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DANIEL RODRIGUES NOGUEIRA
DIOGO SIE CARREIRO LIMA
PATRÍCIA DINIZ DIAS PAIVA
SOLIMAR ASSIS
VINÍCIUS LIMA GANTE
A TIPOLOGIA ADEQUADA PARA O ESCRITÓRIO DE PROJETOS DO GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS: O PROJECT MANAGEMENT OFFICE MINEIRO
EM FOCO
BELO HORIZONTE MINAS GERAIS - BRASIL
2008
DANIEL RODRIGUES NOGUEIRA
DIOGO SIE CARREIRO LIMA
PATRÍCIA DINIZ DIAS PAIVA
SOLIMAR ASSIS
VINÍCIUS LIMA GANTE
A TIPOLOGIA ADEQUADA PARA O ESCRITÓRIO DE PROJETOS DO GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS: O PROJECT MANAGEMENT OFFICE MINEIRO
EM FOCO
Projeto Aplicativo apresentado à Fundação Dom Cabral, como parte das exigências para conclusão do Programa de Especialização em Gestão – Pós-Graduação Lato Sensu.
BELO HORIZONTE MINAS GERAIS - BRASIL
2008
ii
Dedicamos este trabalho,
Aos nossos pais, amigos e familiares
sempre presentes na realização de nossos sonhos.
A Deus, a fonte de que tudo é,
que no comando dos acasos,
nos reuniu para realizarmos este trabalho.
Aos nossos amores,
seres iluminados que nos inspiram
e nos guiam pelo caminho da evolução.
iii
AGRADECIMENTOS
À Secretária de Estado, ao Secretário Adjunto de Planejamento e Gestão e ao
Subsecretário de Gestão que tornaram possível a realização deste curso.
Ao nosso orientador, Prof. Manuel Carvalho da Silva Neto, pela ajuda e atenção.
A todos que, de alguma forma, contribuíram para o desenvolvimento deste trabalho.
iv
SUMÁRIO
LISTA DE ILUSTRAÇÕES ........................................................................................... 5 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS .................................................................... 6 RESUMO ......................................................................................................................... 7 ABSTRACT ..................................................................................................................... 8 1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 9 2 CONTEXTUALIZAÇÃO ............................................................................................ 10 2.1 A Origem do Choque de Gestão ............................................................................... 11 2.2 Antecedentes do Escritório de Gerenciamento de Projetos no Estado de Minas Gerais ................................................................................................................................ 14 2.3 A importância adquirida pela Unidade de Apoio ao Gerenciamento de Projetos ............................................................................................................................. 17 2.4 Os produtos do GERAES ......................................................................................... 18 2.4.1 O Status Report ......................................................................................................... 19 2.4.2 O Plano de Ação ....................................................................................................... 21 2.4.3 A Agenda Positiva .................................................................................................... 22 2.4.4 O Painel de Controle ................................................................................................. 23 2.4.5 Gestão Financeira e Orçamentária dos Projetos Estruturadores ............................... 24 3. REFERENCIAL TEÓRICO ...................................................................................... 25 3.1 Conceito de projetos .................................................................................................. 25 3.2 Gerenciamento de Projetos ....................................................................................... 26 3.3 Escritório de Projetos ................................................................................................ 27 3.3.1 Papel e funções de um escritório de projetos ........................................................... 29 3.3.2 Implantação do PMO – Project Management Office ............................................... 31 3.3.3 Vantagens de implantação de um PMO ................................................................... 34 3.3.4 Tipos de PMO ........................................................................................................... 36 4 METODOLOGIA DA PESQUISA ............................................................................. 45 4.1 Pesquisa qualitativa ................................................................................................... 45 4.2 Estudo de caso............................................................................................................ 46 4.3 Etapas da pesquisa .................................................................................................... 48 5 ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA ..................................................... 49 5.1 As Melhores Práticas ................................................................................................. 56 6 CONCLUSÃO ............................................................................................................... 59 7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 60 ANEXO I .......................................................................................................................... 66 ANEXO II ......................................................................................................................... 68 ANEXO III ....................................................................................................................... 70 ANEXO IV ....................................................................................................................... 71
v
LISTA DE ILUSTRAÇOES
GRÁFICOS
Gráfico 1.0 Percentual de Investimentos realizados por meio de Projeto Estruturadores em Minas Gerais – 2004 a 2007 ........................................................................................ 17 Gráfico 2.0 Funções oferecidas pelos Escritórios de Projetos - Adaptado de Quelhas e Barcaui (2004) ................................................................................................................... 30 Gráfico 3.0 “O que o GERAES não faz atualmente, mas deveria fazer” ......................... 49 Gráfico 4.0 “O que é unânime que o GERAES deve continuar fazendo” ........................ 51 Gráfico 5.0 “O que o GERAES não faz e não deve fazer” ............................................... 52 Gráfico 6.0 Percepção dos gerentes de projetos quanto às práticas de PSO do Escritório de Projetos do Governo do Estado de Minas Gerais - Minas Gerais – 2008 .................... 71 Gráfico 7.0 Percepção dos gerentes de projetos quanto às práticas de PMCE do Escritório de Projetos do Governo do Estado de Minas Gerais - Minas Gerais – 2008 .... 72 Gráfico 8.0 Percepção dos gerentes de projetos quanto às práticas de PrgMO do Escritório de Projetos do Governo do Estado de Minas Gerais - Minas Gerais – 2008 .... 73 Gráfico 9.0 Percepção dos gerentes de projetos quanto às práticas de CPO do Escritório de Projetos do Governo do Estado de Minas Gerais - Minas Gerais – 2008 .... 74
QUADROS
Quadro 1.0 Passos propostos para implantação de um PMO – adaptado de Gerhard (2004) ................................................................................................................................. 31
FIGURAS Figura 1.0 APT: Equipe Autônoma de Projeto – adaptado de Dinsmore (1998) e Vargas (2003) .................................................................................................................... 38 Figura 2.0 PSO de abrangência departamental – adaptado de Vargas (2003) ................. 39 Figura 3.0 PSO corporativo, que atende a todos departamentos – adaptado de Vargas (2003) ................................................................................................................................. 40 Figura 4.0 Canais de comunicação e relacionamento do PMCOE – adaptado de Dinsmore (1998) ................................................................................................................ 41 Figura 5.0 Gerenciamento de benéficos de um programa – adaptado de Vasconcelos (2007) ................................................................................................................................. 43
Figura 6.0 Gerenciamento de benéficos – adaptado de Vasconcelos (2007) ................... 54
Figura 7.0 Governança de um programa – adaptado de Vasconcelos (2007) .................. 55
vi
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
APC Assessoria de Planejamento e Coordenação
APO Accountable Project Office - Escritório de Controladoria de Projetos
APT Autonomous Project Team - Equipe de Projetos Autônomos
CE Center of Excellence - Centro de Excelência
CPO Chief Project Officer - Escritório de Projetos de Alta Liderança
DEOP/MG Departamento de Obras Públicas do Estado de Minas Gerais
DER/MG Departamento de Estradas de Rodagem do Estado de Minas Gerais
EPM MS Project Server
GERAES Gestão Estratégica de Recursos e Ações do Estado
MEPCP Metodologia Estruturada de Planejamento e Controle de Projetos
NGP Nova Gestão Pública
PE Projeto Estruturador
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PMCOE Project Management Center of Excellence - Centro em Excelência de Gestão de Projetos
PMDI Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado
PMI Project Management Institute
PMO Project Management Office - Escritório de Gerenciamento de Projetos
PPAG Plano Plurianual de Ação Governamental
PrgMO Program Management Office - Escritório de Gerenciamento de Programas
PSO Project Support Office – Escritório de Suporte de Projetos
SAO Sistemas de Apoio Operacional
SCGERAES Superintendência Central de Gestão de Recursos e Ações do Estado
SEMAD Secretaria de Estado de Meio Ambiente e Desenvolvimento Sustentável
SEPLAG Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão
SEPLAN Secretaria de Estado de Planejamento
SERHA Secretaria de Estado de Recursos Humanos e Administração
SETOP Secretaria de Estado de Transportes e Obras Públicas
SPGF Superintendente de Planejamento, Gestão e Finanças
SUMOR Superintendência de Modernização Administrativa
GERAES Unidade de Apoio do Gerenciamento de Projetos
vii
RESUMO
O gerenciamento de projetos está cada vez mais presente nas organizações ágeis e
flexíveis, que buscam modernizar sua gestão para o alcance de melhores resultados.
Em muitas destas organizações o Escritório de Projetos (EGP) também conhecido
como Project Management Office (PMO), é um instrumento de suporte aos Gerentes de
Projeto e às suas equipes e uma ferramenta efetiva de disseminação das melhores práticas de
Gestão de Projetos.
O Governo de Minas Gerais, ciente disto e sintonizado com o que há de mais moderno
em Gestão, implementou em 2003 um escritório de projetos, conhecido como GERAES, com
objetivos intrínsecos à Organização. O estudo visa analisar qual o modelo de atuação mais
adequado para o GERAES, apresentando os fatores que determinam cada uma das tipologias
existentes e comparando com as necessidades identificadas do modelo de gestão mineiro.
Para isso foram estudados e discutidos conceitos de projetos, escritórios de projetos,
vantagens, passos para implantação, tipologias e funções do Escritório de Projetos.
Como resultado do trabalho foram identificadas as expectativas das partes interessadas
e a forma de atuação mais adequada ao GERAES, além do que é necessário ser implementado
para melhorar a eficácia do modelo já em evolução, inclusive com recomendações a trabalhos
futuros.
Palavra-chave: Gerenciamento, projetos, escritórios.
viii
ABSTRACT
Project Management has been an important tool to flexible and efficient organizations
that look forward to modernizing their management to reach better results.
In many organizations Project Management Office (PMO) supports Project Managers
and their teams to actually spread best practices involving Project Management.
Aware of what is modern about project management Minas Gerais Government
implemented a PMO in 2003 known as GERAES, with intrinsics goals to the Organization.
This study aims to review the most suitable office typology to GERAES, introducing factors
that set the existing types up, comparing them to needs identified for the State model.
In order to do such review project concepts, project offices concepts, advantages, steps
for its deployment, typologies and PMO`s functions were studied and discussed.
As a result, stakeholders expectations regarding the most suitable office typology to
GERAES were identified, besides what takes to improve effectiveness within the evolving
model. In addition to that, it was given advices to future studies about Project Management
Offices.
Key-word: Management, projects, offices.
9
1. INTRODUÇÃO
O cenário fiscal do Estado de Minas Gerais em 2003, quando da posse do
Governador Aécio Neves, era negativo, apresentando déficit fiscal e sérios problemas de
gestão.
Dentre as diversas medidas adotadas pelo governo, construiu-se uma agenda de
desenvolvimento de médio e longo prazo, voltada para investimentos que impulsionassem a
construção de um futuro de desenvolvimento social e econômico. Nela estava prevista a
implantação de um escritório de projetos central do governo, que monitoraria um portfólio de
programas, nomeados Projetos Estruturadores, que devem ter potencial de estruturar o futuro
almejado e de multiplicar os benefícios para os cidadãos de Minas Gerais, porém com
capacidade de produção de resultados rápidos, relevantes e de alta visibilidade.
O escritório, conhecido como GERAES, foi implantado ainda em 2003 com a
responsabilidade de melhorar a implementação dos Projetos Estruturadores do Governo,
através do gerenciamento diferenciado e intensivo e ainda da manutenção dos investimentos
estratégicos nestes projetos.
Cinco anos depois o GERAES encontra-se institucionalizado, sendo responsável em
2007 pela gestão de 59% dos investimentos estatais estaduais.
A importância adquirida pelo escritório de projetos na estrutura governamental
tornou-o, portanto, extremamente atraente como objeto de estudo. Algumas perguntas podem
ser levantadas: Quais funções o GERAES desempenha? O GERAES vai de encontro aos
anseios dos gerentes de projeto estaduais? Existem atribuições que podem ser acrescentadas?
Enfim, que tipologia de escritório de projetos ele se enquadra? E em qual melhor se
enquadraria?
Visando responder a estas perguntas, foi realizado um diagnóstico da situação atual
do escritório de projetos do governo de Minas Gerais.
O estudo que se segue responde às perguntas formuladas acima e permite que se faça
uma leitura de como atua o escritório de projetos no governo de Minas Gerais e do que ele
pode vir a incorporar em seu escopo de atividades.
10
2- CONTEXTUALIZAÇÃO
Minas Gerais, à exemplo do governo federal brasileiro, passou por uma profunda crise
a partir da década de 70. Ao final da década de 80, o Estado encontrava-se paralisado, sem
capacidade de desempenhar suas funções básicas na área social, de manter os setores cujo
monopólio lhe era atribuído por lei e de garantir os investimentos necessários para
manutenção e ampliação da infra-estrutura (Brasil, 1995).
Adotando os princípios da “Nova Gestão Pública (NGP)” ou New Public Management
(BRESSER PEREIRA, 1999), a Reforma da Gestão Pública de 1995 visava substituir a
administração pública burocrática misturada a práticas clientelistas ou patrimonialistas por
uma administração pública gerencial, cujo objetivo é contribuir para a formação no Brasil de
um Estado forte e eficiente. A Reforma da Gestão Pública compreende três dimensões:
a) uma dimensão institucional-legal, voltada à descentralização da estrutura
organizacional do aparelho do Estado através da criação de novos formatos organizacionais,
como as agências executivas, regulatórias, e as organizações sociais;
b) uma dimensão gestão, definida pela maior autonomia e a introdução de três novas
formas de responsabilização dos gestores – a administração por resultados, a competição
administrada por excelência, e o controle social – em substituição parcial dos regulamentos
rígidos, da supervisão e da auditoria, que caracterizam a administração burocrática, e,
c) uma dimensão cultural, de mudança de mentalidade, visando passar da
desconfiança generalizada que caracteriza a administração burocrática para uma confiança
maior, anda que limitada, própria da administração gerencial.
A NGP se caracteriza por: a) caráter estratégico ou orientado por resultado do
processo decisório; b) descentralização; c) flexibilidade; d) desempenho crescente e
pagamento por desempenho/produtividade; e) competitividade interna e externa; f)
direcionamento estratégico; g) transparência e cobrança de resultados (accountability); h)
padrões diferenciados de delegação e discricionariedade; i) separação da política da sua
gestão; j) desenvolvimento de habilidades gerenciais; l) terceirização; m) limitação da
estabilidade de servidores e regimes temporários de emprego; e n) estruturas diferenciadas
(MATOS apud MARTINS, 2004).
Este modelo adotado pelo governo federal brasileiro influenciou e ainda é fonte de
inspiração para diversos estados e municípios da federação, tais como o Estado de Minas
Gerais, objeto de nossa análise.
11
2.1 – A Origem do Choque de Gestão
Em 2002, o cenário da Administração Pública Estadual mineira não era positivo.
Minas Gerais apresentava um gravíssimo quadro fiscal com déficit nas finanças públicas,
histórico e crônico, desde 1996. Faltavam recursos para custear as despesas do Estado,
inclusive com a folha de pessoal, os investimentos com recursos do tesouro estadual não
existiam. Como conseqüência havia descrédito internacional, fuga de investimentos privados
e erosão da infra-estrutura pública.
Nesse contexto, o equilíbrio fiscal preencheu integralmente as agendas dos
principais dirigentes do Estado. A capacidade de investimento do Estado, seja em políticas
sociais, seja no fomento econômico, é resultado do equacionamento da crise fiscal. O
investimento com recursos próprios do Tesouro Estadual e com financiamentos externos
dependia de um severo ajuste fiscal (BARRETO; TAVARES, 2004).
Aliado a outros fatores, os modelos de gestão não se renovavam, havia a falta da
ação governamental em virtude da carência material de recursos que implicava em servidores
públicos desacreditados e desestimulados.
Tal cenário não pode ser atribuído a um único governo ou a um único fator e sim
ao somatório de fatores negativos.
Foi neste contexto, em 2002, que a equipe do atual governo elaborou o programa
de governo baseado na contribuição de um grupo de técnicos de diversas áreas de
conhecimento e com experiência no setor público. A partir destas contribuições foi
identificado em todos os segmentos um sério problema de gestão na Administração Pública,
ou seja, não existia somente uma crise fiscal, como também a forma de funcionamento do
Estado estava ultrapassada. Desta maneira, percebeu-se que mesmo que o Estado recuperasse
a capacidade de investimento do poder público, se o modo de operar a máquina pública não
fosse alterado corria-se o risco de persistirem indicadores deficientes nas políticas públicas
estaduais.
Novos mecanismos para a gestão do Estado deveriam ser introduzidos, e de forma
rápida. Assim, logo surgiu a idéia de um choque, ou seja, um conjunto de medidas de rápido
impacto para modificar, de vez, o padrão de comportamento da Administração Estadual,
imprimindo-lhe um ritmo consentâneo com a contemporaneidade própria de uma gestão
eficiente, efetiva e eficaz (ANASTASIA, 2006). Em 2003, surgia assim o Projeto Choque de
Gestão.
12
Diante do contexto apresentado foram traçadas duas agendas, uma focada no
ajuste fiscal e na redução de estruturas baseado em ações de curto prazo, outra focada na
construção de uma agenda de desenvolvimento de médio e longo prazo, voltada para
investimentos que apontassem a construção do futuro almejado.
A visão estratégica de futuro para Minas orientou dois movimentos simultâneos e
complementares: i) de um lado houve a formulação e o início da execução, ainda em 2003, da
carteira de projetos estruturadores, o GERAES, um conjunto de poucas iniciativas
estratégicas, “portadoras de futuro”, com potencial estruturador e multiplicador, com
capacidade de produção de resultados rápidos, relevantes e de alta visibilidade. O GERAES
foi lançado em julho de 2003. Inicialmente era formado por uma carteira de 30 projetos
estruturadores, que foram escolhidos estrategicamente e que contribuíam para o
desenvolvimento do Estado. Esta carteira de projetos estruturadores possuía as características
de organizar-se como um grande projeto (ou portfólio), com foco bem definido, objetivos
mensuráveis, ações, metas, prazos, custos e resultados esperados, que permitiam um
gerenciamento intensivo. A curto prazo o que se esperava do GERAES era a melhoria dos
resultados do Governo, através do gerenciamento diferenciado e da manutenção dos
investimentos estratégicos nestes projetos.
Do outro lado, elaborava-se o planejamento estratégico de longo e de médio prazo de
forma integrada ao orçamento.
A partir do uso de ferramentas de gestão estratégica no setor público e a
implementação e utilização do gerenciamento de projetos e de programas focados em
resultados com recursos assegurados, criou-se um ambiente favorável ao cumprimento das
metas e resultados propostos.
Em setembro de 2003, quando do envio do PPAG - Plano Plurianual de Ação
Governamental à Assembléia Legislativa de Minas Gerais, decidiu-se que a consultoria
responsável pela metodologia de gerenciamento de projetos iria trabalhar no apoio do
gerenciamento do portfólio dos Projetos Estruturadores do Governo de Minas Gerais. Assim,
era necessário que houvesse uma equipe do governo para trabalhar junto com os técnicos da
consultoria, no objetivo de absorver a metodologia que estes estavam implementando. Tal
equipe se deu com a imediata realocação dos três técnicos da Diretoria de Planejamento,
Racionalização e Informação para um setor que estava se formando e onde se configuraria a
interação entre os trabalhos de consultoria e as atividades de gerenciamento do Estado para
seus projetos estruturadores. Nascia naquele momento o GERAES, estruturado como um
13
inovador escritório de gerenciamento de projetos do setor público, oriundo deste choque de
gestão.
Para o monitoramento do GERAES foi criada a Superintendência Central de Gestão de
Recursos e Ações do Estado, SCGERAES, na estrutura da Subsecretaria de Planejamento e
Orçamento da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão - SEPLAG.
A finalidade desta superintendência é acompanhar a implementação dos Projetos
Estruturadores do Governo de Minas Gerais, bem como coordenar a elaboração de relatórios
visando maior transparência às ações de governo.
Seu objetivo precípuo é apoiar a gestão dos Projetos Estruturadores, utilizando
ferramentas de gestão de projetos (Metodologia Estruturada de Planejamento e Controle de
Projetos - MEPCP) visando garantir os resultados esperados.
14
2.2 - Antecedentes do Escritório de Gerenciamento de Projetos no Estado de
Minas Gerais
Não existem registros sobre a existência de uma estrutura de gerenciamento de
projetos no Governo de Minas Gerais, até o início do ano de 2001. Antes desse período, as
ações de um incipiente gerenciamento atuavam no sentido da adoção de práticas de
planejamento e avaliação de programas e políticas públicas, que focalizavam apenas o
produto, os custos e os prazos.
Em fevereiro de 2001, foi desenvolvido no âmbito da Secretaria de Estado de
Recursos Humanos e Administração – SERHA, através da Superintendência de Modernização
Administrativa – SUMOR, um estudo técnico, semelhante a uma cartilha, enumerando as
principais etapas e processos da prática de gerência de projetos governamentais. Mediante
trabalhos e estudos feitos pelos técnicos da SUMOR com base no Project Management Body
of Knowledge - PMBOK e de outras referências bibliográficas pertinentes à realidade do setor
público, foi concebido o Manual de Gerência de Projetos. Este documento oficial definia
claramente a sistemática e os mecanismos para um eficaz gerenciamento de projetos.
O Manual de Gerência de Projetos possibilitou que em outubro de 2001 fosse
implementada para os técnicos da SUMOR e da Assessoria de Planejamento e Coordenação -
APC/SERHA a Metodologia de Gerência de Projetos, cujo cerne era o conjunto de conceitos
e práticas postulados no PMBOK. Assim:
“A Metodologia enumera como partes envolvidas no projeto o gerente, o
cliente, a equipe, o patrocinador, o fornecedor e o parceiro. Ao tratar do ciclo de vida
do projeto, a Metodologia destaca que o projeto deve ser dividido em fases a fim de
se obter um controle gerencial mais preciso, além de se ganhar em organização, pois
a divisão em fases facilita a decomposição em tarefas. Entretanto, o manual não
adota nenhum esquema de divisão de projetos em fases, embora utilize os processos
de gerência de projetos: inicialização, planejamento, execução, controle e
encerramento”. (ALVES, 2002, p.62)
Para operacionalizar a Metodologia de Gerência de Projetos, e a conseqüente execução
das atividades de gerenciamento de projetos, foi instaurado, na mesma época, o Escritório de
Projetos, alocado na APC. O Escritório, que contava com apenas 2 técnicos, passou a
acompanhar de maneira mais estreita os projetos, realizando reuniões periódicas com seus
15
respectivos gerentes. Dessas reuniões eram extraídos planos de trabalho e relatórios de
acompanhamento.
Aos poucos, observava-se a consolidação do Escritório de Projetos da SERHA perante
os órgãos envolvidos na execução dos projetos e seus respectivos gerentes.
A principal linha de ação do Escritório de Projetos tem sido a de auxiliar os
gerentes dos projetos no trabalho de gerência de escopo e prazos dos projetos. Tanto
na fase de planejamento, durante a qual o Escritório procura preencher o Plano de
Trabalho em conjunto com o gerente, de forma a auxiliar no amadurecimento de
idéias, definição de produtos, planejamento de etapas e determinação de prazos e
recursos demandados, quanto durante a execução do projeto, através de atividades de
controle e acompanhamento. (ALVES, 2002, p.68)
Já no final do ano de 2002, o Escritório de Projetos da SERHA contava com apenas
um técnico e o desenvolvimento do trabalho revelava cada vez um volume maior de
demandas, haja vista que quanto mais tempo havia no andamento dos projetos, mais
necessidades e acontecimentos iam surgindo. Centradas em apenas um funcionário e sem
contar com adequada estrutura física e operacional, as atividades do Escritório começaram a
perder força.
Em janeiro de 2003, com a mudança de Governo - início da gestão Aécio Neves -,
ocorreu uma Reforma Administrativa que reorganizou as Secretarias de Estado, sendo que as
antigas SERHA e SEPLAN se fundiram em uma só secretaria, que passou a se chamar
Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão – SEPLAG. Com a referida mudança, a APC e
o Escritório de Projetos foram extintos.
Nesse momento, foi criada na estrutura organizacional da SEPLAG, a Diretoria de
Planejamento, Racionalização e Informação, que passou a assumir todas as funções da APC
entre outras atribuições. O único funcionário do extinto Escritório de Projetos da
APC/SERHA, assumiu o cargo de diretor da Diretoria de Planejamento, Racionalização e
Informação, decidindo, por conseguinte, dar prosseguimento às atividades antes realizadas,
criando, dessa forma, o Escritório de Projetos da SEPLAG, que passou a contar com uma
equipe de 3 técnicos.
Em paralelo a isso, a Subsecretaria de Planejamento e Orçamento da SEPLAG iniciou
o processo de planejamento estratégico do governo do Estado para a elaboração do Plano
Plurianual de Ação Governamental – PPAG, e do Plano Mineiro de Desenvolvimento
Integrado – PMDI. Nesse sentido, a Subsecretaria contratou, para dar suporte a execução
16
desses planos, duas consultorias, cada qual com as respectivas responsabilidades: apoio à
execução do PMDI e implantação de uma metodologia de gerenciamento de projetos para
acompanhamento dos projetos estruturadores.
17
2.3 - A importância adquirida pelo GERAES
Cinco anos se passaram da implementação do GERAES na Secretaria de Estado de
Planejamento e Gestão - SEPLAG, e alguns aspectos podem ser observados para demonstrar a
consolidação deste Escritório de Projetos dentro da estrutura estatal, tais como a reprodução
de escritórios de projetos dentro de outras Secretarias de Estado e o aumento progressivo do
percentual de investimentos públicos consolidados em programas desenvolvidos com apoio
do GERAES.
26%
74%
33%
67%
45%
55%
59%
41%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2004 2005 2006 2007
Percentual de Investimentos realizados por meio de Projetos Estruturadores em Minas Gerais
Estruturadores Não EstruturadoresFonte: Armazém SIAFI (13/08/2007).
Gráfico 1.0 – Percentual de Investimentos realizados por meio de Projeto Estruturadores em Minas Gerais – 2004 a 2007
Primeiramente, é possível observar uma tendência de instalação de escritórios setoriais
de projetos em Secretarias responsáveis pelas atividades fim do Estado de Minas Gerais,
exemplificáveis através da Secretaria de Estado de Meio Ambiente e Desenvolvimento
Sustentável – SEMAD, Secretaria de Estado de Transporte e Obras Públicas – SETOP,
Departamento de Estradas de Rodagem – DER/MG, e Departamento de Obras Públicas –
DEOP/MG. Três destes escritórios foram montados sob coordenação direta de egressos do
GERAES.
Isto só demonstra a confiança crescente e possivelmente uma mudança cultural da
administração pública estadual que aceitou e incorporou a gestão de projetos via GERAES.
18
2.4 - Os produtos do GERAES
A adoção de uma metodologia de gerenciamento de projetos tinha como objetivo
permitir um acompanhamento diferenciado para os projetos estratégicos do Governo e que
permitisse: i) estabelecer planos de projeto, atribuindo metas e responsáveis a cada atividade
dos projetos; ii) disseminar entre todos os envolvidos a informação sobre as metas
estabelecidas, as responsabilidades e prazos; iii) acompanhar sistematicamente o desempenho
dos projetos em relação ao planejado, gerando informação em todos os níveis - operacional,
tático e estratégico – para melhorar a coordenação e servir de insumo à tomada de decisão; e
iv) gerar informação para o estabelecimento de mecanismos de incentivo para as organizações
internalizarem a estratégia principal do governo e para criação de uma base de dados que
atenue o risco de imprecisão de metas. (TAVARES e BARRETO, 200n).
O GERAES atualmente tem a função de: i) assessorar os Gerentes de Projetos no
planejamento, execução e controle de todos os projetos; ii) manter a alta administração do
Governo de Minas Gerais informada; iii) padronizar os procedimentos de gerenciamento dos
projetos; iv) definir e utilizar as ferramentas computacionais de gerenciamento de projetos; v)
apresentar a situação do andamento dos projetos ao Comitê de Resultados; e vi) manter o
Comitê de Resultados e a alta administração informados de todos os desvios de meta.
Para operacionalizar as suas funções, como dito anteriormente, o GERAES
desempenha ações específicas, as quais são consubstanciadas em 4 (quatro) principais
instrumentos: i) o Status Report; ii) o Painel de Controle; iii) o Plano de Ação; e iv) a Agenda
Positiva. Os modelos destes instrumentos estão disponíveis no Anexo I deste estudo.
19
2.4.1 - O Status Report
O Status Report é o relatório que consolida mensalmente a situação de cada Projeto
Estruturador. Como ferramenta gerencial de monitoramento dos PEs, ele tem por finalidade
informar o desempenho físico e financeiro de cada projeto e sistematizar o tratamento das
restrições à execução do mesmo.
Esta ferramenta gerencial é produzida nas reuniões de acompanhamento da execução
dos PEs, realizada mensalmente pelos técnicos do GERAES em contato in loco com os
órgãos, gerentes e equipe responsáveis pelos projetos. Nessas reuniões, o GERAES,
representado por seus técnicos, procura sempre vislumbrar situações pertinentes ao
andamento dos PEs, naquilo que tange à: execução física das metas pactuadas; pleitos
orçamentários; eventos positivos, metas realizadas ou resultados alcançados; ações não
acordadas ou fora do escopo; restrições (dificuldades ou riscos) à execução do projeto; e
atualização do Plano de Ação de tratamento de restrições.
Num primeiro momento, o GERAES agenda essas reuniões com o gerente executivo,
gerente adjunto, responsáveis por ações e Superintendentes de Planejamento, Gestão e
Finanças – SPGF`s, até o último dia útil da primeira quinzena do mês. Para essas reuniões, o
Status Report do mês anterior já segue atualizado, principalmente no que diz respeito à
posição orçamentária. A elaboração do Status Report requer o preenchimento de vários
campos que retratam um relatório de como se encontra a atual situação de cada PE. O Status
Report é composto dos seguintes campos: i) Situação Atual da Ação: é onde se dá a
identificação de cada ação que compõe o projeto, informando sua posição orçamentária no
mês de referência; ii) Farol da Ação: indica o posicionamento de execução das etapas/marcos
relativo ao cumprimento do cronograma planejado; iii) Etapas/Marcos: onde as principais
metas são identificadas para a execução da ação com suas datas de término planejadas e
previstas; iv) Descrição da solicitação financeira: é a especificação de destino do pleito de
cotas orçamentárias solicitadas pelos gerentes executivos dos PE`s; v) Comentários: é onde se
mostra os fatos de relevância ocorridos, durante o mês, que não foram identificados nas
etapas/marcos; e vi) Dificuldades e riscos para implementação do Projeto: lista todos os riscos
e dificuldades que podem comprometer o cumprimento das metas do Projeto e subsidia o
preenchimento do Plano de Ação.
20
Consolidado, o Status Report é enviado ao Subsecretário de Planejamento e
Orçamento e ao Superintendente da Central de Planejamento. Além de se produzir o
documento, a GERAES também arquiva o Status Report para subsidiar seus trabalhos de
comparação e identificação de tendências ao longo do tempo.
21
2.4.2 - O Plano de Ação
O Plano de Ação é um instrumento gerencial de identificação de restrições e definição
de ações corretivas com explicitação de responsáveis e prazos para execução, bem como de
acompanhamento e comunicação destas soluções/decisões.
Cabe a ele consolidar uma agenda para tratamento dessas restrições, bem entendidas
como problemas ou riscos para a implementação dos PEs, que estão gerando impactos na
execução, nas metas ou nos resultados.
Logo após a emissão do Status Report, o GERAES realiza uma análise de consistência
dos obstáculos e dificuldades de cada projeto com foco nos seguintes itens: i) causa
fundamental da restrição; ii) efetividade da ação corretiva proposta; iii) consistência do
acompanhamento da solução; e iv) relevância para encaminhamento de cada ação aos níveis
superiores de gestão.
Passada essa etapa, o Plano de Ação é consolidado, as contramedidas propostas são
acompanhadas no prazo acordado e os riscos e contramedidas de importância estratégica são
levadas ao Comitê.
22
2.4.3 - A Agenda Positiva
Considerada como uma das principais ferramentas para acompanhamento dos projetos,
a Agenda Positiva apresenta os resultados alcançados pela implementação das ações que
compõem cada Projeto Estruturador em andamento, desde o início da execução dos Projetos
até a projeção dos resultados futuros assegurados no exercício, com indicação cronológica.
Nesse sentido, podemos afirmar que é a Agenda Positiva que acompanha e retrata o progresso
da execução das ações dos PEs.
Este instrumento gerencial é divulgado mensalmente para os ocupantes de cargos
estratégicos do governo, inclusive para o governador do Estado.
Num momento final, a Agenda Positiva é encaminhada à Subsecretaria de
Comunicação Social da Secretaria de Estado de Governo para que este órgão operacionalize a
divulgação oficial de governo.
23
2.4.4 - O Painel de Controle
O Painel de Controle é um relatório gerencial, sintetizado, que possibilita o
acompanhamento anual do cumprimento dos marcos e metas estratégicos, relativos aos
Projetos Estruturadores. As informações deste relatório são extraídas do Status Report e o
objetivo dessa ferramenta é fornecer informações relevantes, de forma sintética, quanto ao
cumprimento de marcos e metas dos PEs, com vistas a subsidiar as decisões estratégicas do
governo. Este relatório é apresentado ao Governador do Estado, Vice Governador, secretários
de Estado em uma reunião gerencial com a presença dos gerentes e gerentes adjuntos dos
projetos que ocorre ao final de cada ano.
24
2.4.5 - Gestão Financeira e Orçamentária dos Projetos Estruturadores
A gestão orçamentária e financeira dos projetos estruturadores é feita pelo GERAES,
pois permite a conciliação da liberação orçamentária e financeira dos projetos de acordo com
a execução física do projeto.
A solicitação de liberação orçamentária para o projeto é feita pelo gerente executivo
do projeto nas reuniões mensais de Status Report.
Para subsidiar a gestão orçamentária dos projetos estruturadores as atividades
seguintes são executadas pelo GERAES: i) atualização da base de dados com execução
financeira dos PEs, por meio do Armazém de Informação/SIAF; ii) liberação de cotas dos
créditos orçamentários por solicitação dos gerentes dos Projetos Estruturadores via Status
Report; iii) solicitação de liberação financeira para Empresas Subvencionadas junto à
Superintendência Central do Tesouro / Secretaria de Estado da Fazenda; e iv) realização
mensal de relatórios contendo saldo total de: créditos orçamentários autorizados, cota
orçamentária aprovada, despesa empenhada, liquidada e paga.
25
3. REFERENCIAL TEÓRICO
3.1 Projetos
No mundo atual, os projetos tornaram-se aparentemente cada vez maiores e mais
complexos. Qualquer empresa pode gerenciar atividades repetitivas, baseadas em padrões
históricos, mas o desafio está em gerenciar atividades nunca tentadas no passado e que podem
jamais vir a se repetir no futuro, como cita Kerzner (2002). Os projetos são fatores críticos no
sucesso de qualquer organização. O guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK)
registra que projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo (PMI, 2004).
Kerzner (2002) fornece um conceito menos sucinto de que um projeto é um
empreendimento com objetivo identificável, que consome recursos e opera sob pressões de
prazo, custos e qualidade.
Chapman (2001) considera que projetos são definidos como empreendimentos nos
quais recursos humanos, materiais e financeiros são organizados de uma maneira distinta,
para atingir a um único escopo de trabalho de uma dada especificação, dentro de limitações de
custo e prazo, para obter uma mudança única e benéfica através da entrega de objetivos
quantitativos e qualitativos.
26
3.2 Gerenciamento de Projetos
A tendência é que as empresas cada vez mais estejam orientadas a projetos, e Verzuh
(2003) destaca que a ênfase sobre as mudanças aumenta a importância da gestão de projetos,
já que a alta velocidade das mudanças cria uma necessidade maior de projetos. Quanto maior
a mudança, mais inovações e mais projetos surgem. Para promover estas mudanças, cada vez
com um nível maior de sucesso, as organizações passaram a adotar o gerenciamento de
projetos.
O PMI (2004) conceitua gerenciamento de projetos como a aplicação de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender
aos seus requisitos, sendo realizado através da aplicação e da integração dos processos de
iniciação, planejamento, execução, monitoramento/controle, e encerramento, sendo o gerente
de projetos a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto.
Kerzner (2002) complementa a definição de gerenciamento de projetos como sendo o
gerenciamento de projetos responsável pelo planejamento, programação e controle de uma
série de tarefas integradas, de forma a atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos
participantes do projeto, transparecendo mais uma vez que o mundo empresarial passou a
reconhecer a importância do tema, tanto para o futuro quanto para o presente.
É importante ressaltar, segundo Hallows (2002), que o gerenciamento de projetos deve
ser controlado no aspecto organizacional e não no individual, o que tem gerado uma busca
pela criação e manutenção de departamentos ou estruturas organizacionais, como os
escritórios de projetos, também conhecidos como Project Management Office (PMO).
A partir do momento que gerenciar projetos faz parte cada vez mais do cotidiano das
organizações, a necessidade da centralização e do controle das informações referentes ao
portfólio de projetos gerenciados se torna necessária. O conceito de Escritório de Projetos ou
Project Management Office (PMO) surgiu desta necessidade.
27
3.3 Escritório de Projetos
Segundo o PMI (2004), o escritório de projetos está se consagrando como a estrutura
responsável por elaborar, disseminar e manter a sistemática de gerenciamento de projetos nas
organizações. Em outras palavras, o PMO é responsável por fornecer as ferramentas
adequadas para dar respaldo à gestão efetiva de projetos, mantendo o alinhamento com as
estratégias corporativas (KERZNER, 2005).
Têm-se diversos conceitos de Project Management Office – PMO – na literatura,
como: i) unidade organizacional com responsabilidade de responder às necessidades de
planejamento e controle centralizado (MANSUR, 2007); ii)unidade organizacional com nível
de função corporativa, que atua como repositório ou provedor de serviços, recursos,
processos, métodos e ferramentas de auxílio (CRAWFORD, 2000 apud ANSELMO, 2002);
iii) unidade organizacional com nível de função corporativa, que auxilia a gestão estratégica
dos projetos (MORNINGSTAR, 1999 apud ANSELMO, 2002).
O escritório de projetos visa à melhoria da eficiência no planejamento e condução
desses, podendo fornecer informações rápidas sobre cada um dos projetos existentes e,
conseqüentemente, auxiliar nas decisões a serem tomadas.
Apesar de não existir uma fórmula única para a sua implementação e funcionamento, o
conceito vem ganhando mais e mais adeptos em diversas empresas de todo o mundo. Segundo
os especialistas da área, existem diferentes abordagens para a implantação de um escritório de
projetos, já que dependerá da estrutura organizacional da empresa. Mas existe o consenso de
que este esteja diretamente ligado aos níveis de decisão e ao planejamento estratégico.
Um escritório de projetos é uma estrutura, dentro da organização, que abriga pessoas
com conhecimento de Gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio aos gerentes de
projetos, a equipe do projeto e aos patrocinadores, tendo como principais finalidades: i)
padronizar informações, cronogramas, estimativas, relatórios, planos; ii) ser o elemento
central de informações; iii) ser um centro de apoio aos times de projetos; iv) estimular o
espírito de equipe; v) manter histórico dos projetos; e vi) identificar riscos e ações de
mitigação aos mesmos.
O PMO apresenta-se como instrumento necessário às práticas de uma política de
gestão (pessoas, processos, tempo, qualidade, finanças, etc...) mais eficiente e moderna,
28
baseada na padronização de processos, do próprio modelo de gestão e sua importante
interação com o PMO e, portanto, com foco nos resultados e sucesso dos empreendimentos.
Parece óbvio que o papel do PMO é fundamental: o PMO diz respeito a tudo que
coloca melhorias em prática. Aliás, a própria missão de um PMO pode ser descrita assim:
“Identificar, estimular e apoiar a utilização das melhores práticas de gerenciamento de projeto
de tal forma que a organização possa implementar suas estratégias e alcançar seus objetivos”
(DINSMORE, 2005). E já que nas estruturas organizacionais convencionais não há outro
lugar lógico para posicionar esta função crítica, surge o Escritório de Projetos, PMO, para
facilitar a aplicação das melhores práticas de gerenciamento de projeto (DINSMORE, 2005).
É neste contexto que o papel do PMO cresce na Administração Pública do Governo do
Estado de Minas Gerais em função da necessidade de priorização estratégica da alocação dos
recursos existentes diante da enorme variedade de políticas públicas requeridas pela
sociedade. O alcance de melhores resultados na Administração Pública é otimizado pela
utilização do gerenciamento do portfólio de projetos, bem priorizado e bem gerenciado,
cabendo ao PMO o papel de capitanear e facilitar as melhores práticas de gerenciamento de
projetos para garantir o cumprimento de metas e a perpetuação da organização.
29
3.3.1 - Papel e funções de um escritório de projetos
O Escritório de Projetos, ou PMO, surge, portanto, como um elemento organizacional
responsável pela minimização dos problemas de falta de processos definidos e padronizados,
pela divulgação de práticas de gerenciamento de projetos para toda organização,
possibilitando a diminuição do índice de falhas, garantindo que os projetos mais importantes
para a organização sejam os prioritários (ANSELMO, 2002).
Conforme Dinsmore (2005), a missão do PMO é identificar, estimular e apoiar a
utilização das melhores práticas de gerenciamento de projetos, de tal forma que a organização
possa implementar suas estratégias e alcançar seus objetivos.
Mas o PMO tem vários papéis e funções, sendo tudo determinado pelas necessidades
de cada organização e estágio de maturação pelas quais elas passam. Entre as atribuições
comuns de um PMO estão: a condução, planejamento, organização e finalização das
atividades de projetos da organização.
Desta forma, Kendall e Rollins (2003) definem as seguintes funções de um PMO: a)
facilitar a escolha dos conjuntos de projetos a serem trabalhados pela organização; b)
desenvolver e manter uma central executiva de controle dos portfólios de projetos; c) rastrear
e gerar informações sobre o progresso dos projetos; d) prestar consultorias e esclarecimentos
necessários aos projetos; e) oferecer e disponibilizar ferramentas de gestão de projetos; f)
desenvolver e manter uma central de suporte aos projetos; g) criar, manter e difundir uma
metodologia de gestão de projetos; h) identificar e implementar ações corretivas; i) oferecer
suporte e informações facilitando o trabalho do conselho de gestão; j) selecionar projetos
prioritários do portfólio; k) auxiliar e dar suporte aos projetos que encontrem dificuldades; l)
desenvolver e ministrar treinamentos em gestão de projetos; m) elaborar e desenvolver o
marketing e a comunicação dos projetos; e n) manter repositório de dados e arquivos dos
projetos.
E confirmando essas principais funções de um PMO listadas, a figura abaixo,
demonstra uma pesquisa em algumas empresas sobre as principais funções de um PMO.
30
Gráfico 2.0 – Funções oferecidas pelos Escritórios de Projetos - Adaptado de Quelhas e Barcaui (2004)
31
3.3.2 - Implantação do PMO – Project Management Office
Para uma melhor implantação de um escritório de projetos devemos analisar qual é a
situação futura, os papéis e os objetivos que o escritório de projetos deve nos oferecer a curto,
médio e longo prazo.
“Para uma implementação bem-sucedida de um escritório de projetos, a primeira atividade é a avaliação da situação atual dos projetos, considerando: i) a cultura da organização; ii) o ambiente de trabalho; iii) as taxas atuais de sucesso dos projetos; iv) os papéis e responsabilidades atuais no gerenciamento de projetos; v) as normas e padrões existentes; vi) os níveis atuais das habilidades; vii) as atitudes e expectativas dos clientes; viii) os sistemas atuais de incentivos e recompensas; e ix) os habilitadores para o gerenciamento de projetos;”. (MANSUR, 2007, pg.35)
A tabela a seguir demonstra um comparativo entre os passos recomendados para a
implantação de um PMO segundo três diferentes autores:
Autor Block (1998) Cleland (2002) Vargas (2003)
1 Identificar padrinho (sponsor) Definir serviços Escolher tipo de PMO
2 Definir funções Definir competências Obter suporte (sponsor)
3 Preparar plano de
comunicação Definir e anunciar início de
PMO Criar infra-estrutura
4 Preparar orçamento Trabalhar necessidades dos
GP´s Motivar e doutrinar
envolvidos
5 Obter fundos e suporte
(sponsor) Desenvolver serviços do
PMO Implementar estrutura
6 Conduzir projeto piloto Refinar habilidades Estabelecer projeto piloto
7 Entrar em operação Entregar melhores produtos Entrar em operação
8 - - Feedback e melhoria
continua Quadro 1.0 – Passos propostos para implantação de um PMO – adaptado de Gerhard (2004)
32
A partir da análise dos passos propostos pelos diferentes autores no Quadro 1.0,
observa-se uma diferenciação na nomenclatura de cada passo, porém percebe-se a existência
de uma convergência quanto ao processo de 4 (quatro) etapas citado abaixo.
Para Mello (2008) o sucesso da implantação de um PMO passa por quatro etapas: i)
planejamento; ii) implantação; iii) operação; e iv) melhoria contínua. Demonstra-se a seguir
detalhadamente, segundo o mesmo autor, cada uma destas etapas:
a) o Planejamento é a primeira etapa do processo de implantação e possui extrema
relevância na importância do sucesso das fases subseqüentes. Em termos gerais deve ser
iniciada pela designação de um gerente de projetos com conhecimentos específicos da
realidade atual da organização. Este, através de sua análise, determina qual a realidade em
relação a implantação de um PMO e como a organização pretende suprí-la, além de
estabelecer quais as atribuições iniciais que o PMO deve ter. Geralmente, também é utilizada
a eleição de uma comissão interna para tratar destas diretrizes.
Este gerente de projetos ou comissão designada deve definir também as competências
do PMO e que os resultados alcançados devem estar bem definidos e confrontados com o
orçamento destinado à sua implantação.
Do ponto de vista da engenharia do processo e tendo como base as diretrizes iniciais
conforme acima, deve ser também definido pela comissão designada, o escopo dos trabalhos.
Estes, por sua vez, podem evoluir ao longo do processo de implantação. Todavia, é de suma
importância ter uma visão, a mais futurista e real possível, das próximas fases.
Na prática, são definidos os processos abaixo como linhas gerais desta fase: i) a
escolha do tipo e arquitetura de PMO a ser implementada; ii) a obtenção de suporte e apoio
(sponsor); iii) a definição do escopo inicial do PMO e qual escopo de esforços para fazê-lo
funcionar (piloto e operação); iv) levantamento dos custos e prazos; e) definição do
quantitativo de recursos humanos necessários e suas competências profissionais; f) elaboração
e definição de um plano de comunicação para as fases de implantação e pós-implantação; g)
levantamento dos riscos da implementação.
b) na Implantação são estabelecidas as funções iniciais, sendo que o processo de
implantação pode ser subdividido com um programa devidamente delineado em fases, de
forma a facilitar sua implementação.
Em vias de regra, nessa fase devem ser obtidos todos os recursos físicos e
instrumentais (SAO – Sistemas de Apoio Operacional , Ex: EPM - MS Project Server) e a
33
adoção de projetos reais como pilotos para o funcionamento do PMO. Observa-se também
que todo o esforço e os resultados devem ser objetos de avaliações para correções e
replanejamento.
Numa visão genérica, elencam-se os seguintes procedimentos: i) criação da estrutura
do PMO (Instalações); ii) definir hardwares e softwares, assim como a interconectividade
entre eles, atentando ao dimensionamento dos mesmos de acordo com a arquitetura PMO
escolhida; iii) implementar estrutura (relatórios, análises, ferramentas, templates, etc); iv)
estabelecer projetos reais para piloto; v) avaliar a metodologias e os procedimentos
empregados na organização; vi) envolver as pessoas, o poder e a política organizacional para
efetividade da implantação.
c) a Operação é a etapa de se realizar a expansão da operação do PMO e a entrada em
operação propriamente dita. Dentro deste modelo de fases, parte da etapa de implementação
pode ser desenvolvida aqui.
Em uma visão sistêmica, a fase atual ocorre após verificados e validados os processos
e a sua respectiva alimentação e funcionamento no SAO, os meios materiais e da equipe.
Segue-se para um aumento do alcance do PMO, abrangendo um número cada vez maior de
projetos, tendo todos os seus passos acompanhados e avaliados constantemente.
Ainda nesse contexto, enquadra-se nessa fase o desenvolvimento dos serviços do PMO
através do atendimento contínuo das necessidades de negócio, ao mesmo tempo em que provê
serviços aos gerentes de projetos.
d) a Melhoria Contínua pressupõe que já foram atingidos os objetivos iniciais e a
eficácia do PMO. Desta forma, os esforços agora devem ser desenvolvidos para melhorar os
processos, atualizar os SAO’s já existentes e implantar outros, bem como atualizar os meios
de comunicação, reciclar a equipe e obter os melhores resultados das lições aprendidas.
Deve estar presente na equipe de PMO a importância do refinamento das habilidades e
papéis do PMO. Não obstante, a equipe PMO deve ter em mente a certeza de que à medida
em que o PMO amadurece, devem ser mantidos os compromissos de qualidade com a entrega
de produtos aos clientes. O ponto-chave desta fase é o feedback (MELLO, 2008).
34
3.3.3 - Vantagens de implantação de um PMO
O escritório de projetos bem implantando deve permitir as organizações vantagens
competitivas, pois todos os processos, recursos, tempos coordenados possibilitam diferencias
para as empresas. Segundo o PMI (2004) as vantagens da implantação de um PMO são as
seguintes: a) Recursos compartilhados e coordenados em todos os projetos administrados; b)
Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e normas de
gerenciamento de projetos; c) Centralização e gerenciamento das informações para políticas,
procedimentos, modelos e outras documentações compartilhadas do projeto; d)
Gerenciamento de configuração centralizado em todos os projetos administrados; e)
Repositório e gerenciamento centralizado para riscos compartilhados e exclusivos para todos
os projetos; f) Escritório central para operação e gerenciamento de ferramentas do projeto,
como software de gerenciamento de projetos para toda a empresa; g) Coordenação central de
gerenciamento das comunicações entre projetos; h) Plataforma de aconselhamento para
gerentes de projetos; i) Monitoramento central de todos os prazos e orçamentos do projeto do
PMO, geralmente no nível da empresa; j) Coordenação dos padrões de qualidade globais do
projeto entre os gerentes de projetos e qualquer pessoal interno ou externo de qualidade ou
organização de normalização.
Na visão de Mello (2008), os resultados e benefícios de um PMO são: i) manter a
gerência/diretoria e os stakeholders informados em relação a situação dos projetos; ii)
controlar em conjunto com a área comercial o cronograma financeiro do projeto; iii)
implementar ações para manter adequada a relação Custo x Prazo x Escopo x Qualidade; iv)
promover reuniões gerenciais internas e externas para acompanhamento dos projetos; v)
suportar os gerentes de projeto nas atividades de planejamento e utilização de recursos; vi)
adequar as metodologias dinamicamente; vii) mudar o enfoque entre provedor e cliente e
direcionar as devidas responsabilidades em Riscos e Issues gerados; viii) quando implantado
em linha com a cultura e metodologias atuais da organização, auxiliar os gestores de TI e
gerentes de projetos na implantação de projetos estratégicos; ix) assegurar melhor retorno
para a empresa e satisfação de clientes; x) assegurar melhor utilização dos recursos reduzindo
custos de longo prazo; xi) aumentar a taxa de sucesso dos projetos; xii) resultados e benefícios
que não devem ser esperados; xiii) trazer “alívio imediato” para os problemas de gestão de
35
projetos; xiv) resolver problemas de projetos que já encontram-se em estado crítico; e xv)
reduzir custos a curto prazo.
De acordo com Kerzner (2002) os benefícios de uma Metodologia de gestão de
projetos são incontáveis e podem ser classificados como sendo de curto ou longo prazo
Segundo o mesmo autor os benefícios de curto prazo têm foco na execução da gestão de
projetos e podem ser descritos como: i) diminuição do tempo de ciclo de vida e custos
reduzidos; ii) planejamento realista com grande possibilidade de atingir o cronograma
proposto; iii) melhor comunicação quanto ao que é esperado de cada papel envolvido e
quando é esperado; e iv) feedback: conhecimento adquirido, lições aprendidas.
No longo prazo a existência de uma metodologia de gestão traz, segundo Kerzner
(2002), os seguintes benefícios: i) maior rapidez na entrega, decorrente de controles mais
rígidos; ii) melhor gerenciamento do risco que gera uma tomada de decisão mais qualificada;
iii) aumento da confiança e satisfação do cliente; iv) o provedor auxilia o cliente no
planejamento de ações estratégicas; e v) comparações de desempenho (benchmarking)
tornam-se mais fáceis.
36
3.3.4 - Tipos de PMO
Os escritórios de projetos podem assumir diversas funções e denominações, segundo a
literatura especializada no assunto (DINSMORE, 1998; VERZUH, 1999), de forma que aqui
são apresentados alguns conceitos para ampliar o entendimento e a compreensão sobre o
tema. Porém, antes de mais nada, é fundamental observar que independentemente do modelo
de escritório adotado na organização, sua implantação inicial deve ser realizada através de um
definição formal, que demonstre de forma transparente o que a organização entende como o
papel e atribuições do escritório de projetos e quais são os motivos e expectativas para a sua
implantação (MANSUR, 1999).
Conforme Quelas e Barcaui (2004), podemos dividir os PMO´s em três categorias,
denominadas Escritório de Projetos Nível 1, 2 e 3. Abaixo destacamos a análise dos níveis
categorizados pelos supramencionados autores.
É considerado como o Nível 1, o PMO que atua mais como suporte administrativo,
com função básica de dar algum suporte para os projetos da organização, e que dependem
seriamente das habilidades individuais de seus gerentes, sendo que, em sua maioria, utilizam
métodos e ferramentas próprias de controle de seus projetos.
O Escritório Nível 2 pode ainda contemplar os serviço de suporte administrativo,
porém implica necessariamente na utilização de maior conhecimento de gestão de projetos,
com a adoção maximizada de suporte, treinamento e consultoria para garantir que a
organização tenha somente uma única linguagem e cultura de gerenciamento de projetos. Nos
escritórios de Nível 2 é possível encontrar um alto nível de trabalho automatizado, a prática
de revisão dos projetos e vínculo com a estratégia da organização.
Por fim, o Escritório Nível 3 representa o que há de mais avançado na implantação de
um PMO. Ele precisamente deve estar inserido dentro da estratégia da organização, com
gestores partícipes das decisões de negócio. A força de trabalho deste nível de escritório atua
por área, com metodologia, revisões de projetos, padronização de processos, bem como
utilizando ferramentas e sistemas de tecnologia da informação.
É importante notar que dentro de uma única organização todos estes tipos de PMO
podem ser encontrados de forma isolada ou conjunta, dependendo do ambiente de
gerenciamento de projetos onde é desenvolvido o negócio.
37
De qualquer maneira, é necessário desmistificarmos a idéia da existência de um único
tipo de escritório de projetos que atenda a todas as necessidades organizacionais
(CARVALHO e JÚNIOR).
Vale ressaltar que a organização que conduz projetos apenas ocasionalmente não
necessita desenvolver esforços sistemáticos para as atividades de projetos. Porém se a
atividade de projeto assume importância estratégica é necessário conduzi-la de forma
estruturada, demandando a criação de um escritório de projetos. (CARVALHO e
RABECHINI). Neste contexto os tipos de escritórios de projetos propostos por Verzuh (1999)
são: i) Centro de Excelência (Center of Excellence – CE); ii) Escritório de Suporte aos
Projetos; iii) Escritório de Gerenciamento de Projetos (Project Management Office – PMO);
iv) Escritório de Gerenciamento de Programas (Project Manegement Office – PrgMO), e v)
Escritório de Controladoria de Projetos (Accountable Project Office – APO), variando cada
qual conforme sua autoridade e função na organização.
Tamanha é a variedade de definições de modelos que Mansur (2007) destaca quatro
principais modelos de acordo com a estrutura organizacional do escritório de projetos, quer
sejam: a)Escritório Corporativo de Projetos; b)Escritório Divisional de Projetos; c) Escritório
Setorial de Projetos; e d) Escritório Departamental de Projetos.
De qualquer maneira o detalhamento abaixo destacado, que adotaremos para os fins
deste estudo de caso, trata das definições trazidas por Dinsmore (1998).
a) Equipe de Projetos Autônomos (APT – Autonomous Project Team): trata-se de
um escritório de projeto separado das operações da empresa, destinados ao gerenciamento de
um projeto ou programa específico, onde a responsabilidade quanto ao sucesso ou fracasso do
projeto é da equipe do Projeto (Vargas, 2003).
Segundo Dinsmore (1998), esta configuração de PMO ocorre tipicamente em
situações em que o projeto não tem relacionamento estreito com o restante da organização e a
empresa não tem muita experiência em gerenciamento de projetos.
Nestes casos, segundo o mesmo autor, as práticas de gerenciamento de projetos são
derivadas da experiência do gerente ou líder do projeto, não havendo um suporte por parte da
organização.
Conforme Dinsmore (1998) existem, entretanto, pontos fundamentais para o sucesso
de um APT. São eles: i) A experiência do gerente de projetos e a maturidade da equipe; e ii)
Um sponsor (patrocinador) com poder ou influência para gerenciar fatores externos ao
projeto.
38
A figura abaixo foi baseada nos modelos propostos por Vargas (2003) e Dinsmore
(1998) e demonstra a posição de um APT dentro da estrutura organizacional de uma empresa.
Figura 1.0 - APT: Equipe Autônoma de Projeto – adaptado de Dinsmore (1998) e Vargas (2003).
b) Escritório de Suporte de Projetos (PSO – Project Support Office): conforme
VARGAS (2003) trata-se do escritório de projeto de esfera departamental destinado ao apoio
a diversos projetos simultâneos, fornecendo suporte, ferramentas e serviços de planejamento,
controle de prazos, custos, qualidade dentre outros. Também pode fornecer recursos técnicos,
metodologia de gerenciamento de projetos, metodologia de gestão do conhecimento,
interfaces organizacionais, tornando-se um centro de competência em projetos. Com outras
palavras:
“O PSO fornece apoio técnico e administrativo, ferramentas e serviços aos
vários gerentes de projetos simultaneamente, auxiliando no planejamento, na
programação e na condução das mudanças de escopo e no gerenciamento de custos
dos projetos. Os recursos envolvidos são alocados nos projetos, tanto interna quanto
externamente, dependendo da natureza e da estrutura contratual dos projetos.
Algumas vezes, pessoas do PSO são emprestadas durante a fase inicial ou mesmo ao
longo de um projeto. A responsabilidade pelo sucesso do projeto não reside no PSO,
mas nos gerentes dos projetos que utilizam seus serviços”. (PATAH e
CARVALHO, 2006, Pg. 156-171)
39
VARGAS (2003) cita quatro pontos chave para o sucesso de um PSO: i) a utilização
de uma metodologia na qual os processos são baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetos. Esta metodologia deve ser compreendida e respeitada por todos
integrantes das equipes de projetos; ii) a utilização de interfaces, uma vez que em
organizações matriciais a comunicação em linhas horizontais e verticais é de extrema
relevância; iii) a utilização de gestão de competências, com pessoas preparadas para gerenciar
e prestar suporte técnico; e iv) utilização de Recursos técnicos, como equipamentos
(hardware), ferramentas (software) e processos de boa qualidade.
Vargas (2003) afirma que um PSO pode ser departamental ou corporativo, variando
apenas em sua colocação dentro da estrutura organizacional da empresa. A figura 2.0 e a
figura 3.0 demonstram esta variação.
Dinsmore (1998) cita que estruturas de PSO são aplicáveis em cenários em que os Gerentes
de Projetos são fortes, onde exista consciência organizacional acerca do gerenciamento de
projetos, onde haja diversos projetos ocorrendo ao mesmo tempo e onde exista a necessidade
de documentação de apoio e rastreabilidade formal dos projetos.
Segundo o mesmo autor o PSO pode ceder pessoal durante o planejamento e, até
mesmo, execução do projeto, porém a responsabilidade sobre seu resultado não é do PSO.
Outras denominações para PSO, citadas por Dinsmore (1998), são: escritório de
projetos, escritório de gerenciamento de projetos, escritório de apoio administrativo e
escritório de apoio técnico.
A figura a seguir foi baseada no modelo proposto por Vargas (2003) e demonstra a
esfera de atuação de um PSO de abrangência departamental.
Figura 2.0 - PSO de abrangência departamental – adaptado de Vargas (2003).
A figura a seguir foi baseada no modelo proposto por Vargas (2003) e demonstra a
esfera de atuação de um PSO de abrangência corporativa. Neste modelo o autor denomina o
escritório de Enterprise Project Support Office. Segundo o autor neste cenário o escritório de
projetos assume uma posição de planejamento estratégico dos projetos da organização.
40
Figura 3.0 - PSO corporativo, que atende a todos departamentos – adaptado de Vargas (2003).
c) Centro em Excelência de Gestão de Projetos (PMCOE – Project Management
Center of Excellence): Um Centro de Excelência em Gestão de Projetos, segundo Dinsmore
(1998) é a referência em gestão de projetos na empresa, mas não assume a responsabilidade
pelos resultados dos projetos. Conforme o mesmo autor, este tipo de estrutura é adequado
para empresas com projetos de diferentes naturezas.
Segundo Kerzner (2002) o PMCOE assume como responsabilidade maior de
proporcionar informações às partes diretamente interessadas ao invés de comandar projetos.
Dinsmore (1999) complementa que outra missão do PMCOE é de disseminar a cultura de
gerenciamento de projetos na empresa, sendo responsável por manter as metodologias.
Kerzner (2002) cita que para algumas organizações a dedicação dos profissionais do
PMCOE deve ser exclusiva, porém é possível alcançar resultados excelentes mesmo com
tempo parcial. O mesmo autor afirma que a maioria das organizações reconhece, em algum
momento, a necessidade de transformar seu escritório de projetos em um PMCOE.
As principais exigências para que o PMCOE funcione segundo Dinsmore (1998) são:
i) Patrocínio: para ser eficaz é preciso apoio da alta gerência; ii) Liderança: neste caso, não
baseada em poder, mas em conhecimento; iii) Valor agregado: capacidade de demonstrar os
benefícios da gestão de projetos; iv) Desenvolvimento profissional: um PMCOE será bem
sucedido a medida que formar gerentes e lideranças competentes para a organização; v)
Estado-da-arte: para manter a credibilidade o PMCOE deve estar na vanguarda das práticas,
técnicas e conhecimento do gerenciamento do projetos.
Segundo Dinsmore (1998) e Kerzner (2002), um PMCOE tipicamente tem as
seguintes responsabilidades: i) treinamento; ii) padronização de processos; iii) consultoria
interna; iv) aumento da competência em gerenciamento de projetos; v) compartilhamento de
lições aprendidas ao longo de todos projetos; vi) benchmarking do Estado-da-arte em gestão
41
de projetos. Outras denominações para PMCOE, citadas por Dinsmore (1998), são: centro de
competência em gerenciamento de projetos, centro de desenvolvimento profissional, centro de
processos de gerenciamento de projetos e centro de liderança em gerenciamento de projetos.
A figura a seguir foi baseada no modelo proposto por Dinsmore (1998), e demonstra a
característica do PMCOE de servir de canal de comunicação das informações entre os
projetos e as entidades externas ao gerenciamento de projetos.
Figura 4.0 – Canais de comunicação e relacionamento do PMCOE – adaptado de Dinsmore (1998).
Em suma, podemos admitir que trata-se de um benchmark referencial do estado da arte
na gestão de projetos, cuja tarefa é, em grande parte, de natureza missionária: disseminar a
idéia, converter os incrédulos e transformar os adeptos em profissionais encarregados pelas
metodologias, mantendo aberto os canais de informação entre os projetos e a comunidade
externa ao gerenciamento de projetos (Patah e Carvalho, 2006).
d) Escritório de Gerenciamento de Programas (PrgMO – Program Management
Office): ainda conforme DINSMORE (1998), o PrgMO atua a partir do gerenciamento dos
gerentes dos projetos que compõem o “programa” ou “portfólio” em questão, sendo
considerado responsável pelos resultados dos projetos. Em grandes Corporações, o PrgMO
concentra seus esforços nos projetos prioritários. Por natureza, o PrgMO compreende as
funções do PMCOE e em alguns casos as do PSO.
Como observado no parágrafo anterior, devido a sua função de gerenciamento de
programa ou portfólio, outras denominações são possíveis ao PrgMO, como: escritório de
42
programas de gerenciamento de projetos, escritório de programas, escritório de portfólio de
projetos, gerência de portfólio de projetos e escritório de gerenciamento de projetos. Vale
ressaltar o conceito de Programa:
“Um grupo de projetos relacionados e gerenciados de forma coordenada
para obter benefícios e controle não disponíveis a partir de seu gerenciamento de
forma individual” (VASCONCELOS, 2007, p. 54).
Desta forma, a partir de suas atividades de: a) designação de recursos e gerenciamento;
b) recrutamento e desenvolvimento de gerentes de projeto; c) seleção e priorização de
projetos; d) alinhamentos com as estratégias de negócio; e) preparação de relatórios de
portfólios; f) adoção de metodologias e processos de gerenciamento de projetos; g)
gerenciamento de mudança e processos humanos; e h) coordenação dos gerentes dos projetos
pertencentes ao programa, o gerenciamento pelo PrgMO deve necessariamente permitir
otimização e/ou integração e custo, esforço e cronogramas, entregas integradas ou
dependentes dentre os projetos do programa, geração de benefícios incrementais e otimização
das equipes envolvidas no contexto das necessidades gerais do programa, indo muito além da
simples divisão de um projeto em componentes menores de forma a facilitar o seu
gerenciamento. Além disso, a atuação do PrgMO deve haver uma forte ênfase na geração de
benefícios, definidos no novo padrão – Project Management Institute (2006) – como “uma
melhoria na administração de uma organização, como um aumento de vendas, uma redução
de custos correntes ou redução de desperdício”. A figura abaixo mostra como o novo padrão
para gerenciamento de programas do PMI considera o gerenciamento de benefícios em um
programa (Vasconcelos, 2007).
43
PATAH e CARVALHO (2006) destacam que para que um PrgMO funcione
adequadamente são necessários: poder, prioridade corporativa e controle em âmbito
organizacional.
Os PrgMO’s são aplicáveis em organizações que tenham se comprometido a gerenciar
empreendimentos prioritários por projeto, quando há maturidade organizacional adequada
para que um PMO funcione eficazmente, e quando não gerenciar por projetos signifique
fortes conseqüências negativas (DINSMORE, 1998).
e) CPO (Chief Project Officer): em algumas organizações, o desafio de coordenar
projetos complexos pode se mostrar grande demais para as variações de escritórios descritas
anteriormente. Para dar resposta a isso, empresas têm recorrido a altos executivos para uma
supervisão de alto nível de múltiplos projetos e programas importantes. Trata-se de um
profissional facilitador e politicamente amadurecido, conhecedor de projetos e de sistema. O
trabalho do CPO faz sentido em organizações que sejam globais, orientadas para
empreendimentos multidisciplinares e que exijam resultados de projetos múltiplos e
complexos no prazo previsto. Uma das atividades do CPO é cuidar e alimentar o portfólio de
projetos da organização, desde o estágio de decisão de negócios até sua implementação.
Alguns pontos importantes são fundamentais para seu sucesso: i) envolvimento nas decisões
de negócio que resultem em novos projetos; ii) planejamento estratégico de negócios; iii)
estabelecimento de prioridades e negociação de recursos para projetos; iv) supervisão da
Figura 5.0 – Gerenciamento de benéficos de um programa – adaptado de Vasconcelos (2007)
Gerenciamento de Programas
Projeto C
Projeto E
Projeto B
Projeto A
Projeto Benefício A1....n
Benefícios do Programa 1 .......n
Benefícios Coordenados
Projeto Benefício E1....n
44
implementação de projetos estratégicos; v) responsabilidade pelo sistema de gerenciamento
de projetos em nível empresarial; vi) desenvolvimento da conscientização e da capacidade em
gerenciamento de projetos através da organização; vii) avaliação periódica de projetos,
incluindo a decisão de descontinuar projetos; e viii) gerenciamento de stakeholders de alto
nível, facilitação e mentoração (DINSMORE, 1998).
Cabe ressaltar mais uma vez que os cinco modelos não possuem caráter evolutivo. Na
verdade, estes modelos podem ter maior aderência a um tipo específico de organização, face
ao papel do gerenciamento de projeto no tipo de estratégia corporativa (Patah e Carvalho,
2006). Desta maneira, apresentamos a seguir o que Dinsmore (2008) considera a forma
híbrida do Escritório de Projetos.
f) Forma Híbrida: na vida real há dificuldades em se diferenciar os projetos de
acordo com os conceitos descritos anteriormente. Na prática, os escritórios são híbridos das
formas anteriores, e se materializam de várias formas dependendo da cultura, da prática
anterior da empresa e das características dos projetos existentes (Dinsmore, 1998). Exemplos:
i) o PMO incorpora as funções do PSO, PMCOE e CPO; ii) o PSO e PMCOE são uma única
unidade; e iii) o CPO e o PMCOE são combinados em uma única função.
45
4 - METODOLOGIA DA PESQUISA
O projeto aplicativo, dedicado à análise de uma superintendência inserida no
organograma da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais, visa
responder ao seguinte problema de pesquisa: Qual a tipologia adequada do Escritório de
Projetos para planejar, monitorar e controlar o portfólio dos projetos estruturadores para o
alcance dos objetivos estratégicos do estado de Minas Gerais? O objetivo proposto necessita
de uma pesquisa qualitativa para sua realização pelos motivos que serão apresentados a
seguir.
4.1 - Pesquisa qualitativa
Bauer, Gaskell e Allum (2002) descrevem que a pesquisa qualitativa evita números,
lida com a interpretação das realidades sociais. Godoy (1995) identifica alguns aspectos
essenciais para os estudos que envolvem a pesquisa qualitativa, citados a seguir: 1) as
pesquisas qualitativas têm como fonte direta de dados o ambiente natural e o pesquisador é o
instrumento fundamental para uma confiável observação, seleção, análise e interpretação dos
dados coletados; 2) a pesquisa qualitativa é descritiva, preocupada com os processos, visando
à compreensão ampla do fenômeno, que é observado de maneira holística; 3) o significado
que as pessoas vinculam às “coisas e às suas vidas” é a preocupação essencial do
investigador; 4) os pesquisadores utilizam o enfoque indutivo na análise dos dados,
construindo um quadro teórico à medida que coleta os dados e os examina.
Os aspectos citados por Godoy (1995) no parágrafo anterior dão uma boa idéia de que
situações a pesquisa qualitativa é indicada. Mais detalhadamente, a pesquisa qualitativa é
importante quando se quer ter uma compreensão ampla do fenômeno que é observado de
maneira holística, quando o quadro teórico não é claro no início da pesquisa podendo ser
desenvolvido, e quando o ambiente natural é a fonte direta dos dados.
46
4.2 - Estudo de caso
Fazendo-se uma revisão bibliográfica, identifica-se algumas definições para estudo de
caso: 1) o estudo de caso tem sido descrito como um termo guarda-chuva para uma família de
métodos de pesquisa cuja principal preocupação é a interação entre fatores e eventos (BELL,
1989); 2) o método de estudo de caso é um método específico de pesquisa de campo. Estudos
de campo são investigações de fenômenos à medida que ocorrem, sem qualquer interferência
significativa do pesquisador. A finalidade é compreender o objeto em estudo e ao mesmo
tempo desenvolver teorias mais genéricas a respeito dos aspectos característicos do fenômeno
observado (FIDEL, 1992); 3) o método de estudo de caso é uma abordagem monográfica. O
objetivo é reconstruir e analisar um caso sob a perspectiva sociológica. Como o método utiliza
várias técnicas de coleta de dados, parece ser mais apropriado defini-lo como uma abordagem,
embora o termo estudo de caso sugira que seja um método (HAMEL, 1993); 4) o estudo de
caso consiste em uma investigação detalhada de uma ou mais organizações, ou grupos dentro
de uma organização, com vistas a prover uma análise do contexto e dos processos envolvidos
no fenômeno em estudo. O fenômeno não é isolado do contexto onde se insere, como nas
pesquisas de laboratório, pois o interesse do pesquisador é justamente a relação entre o
fenômeno e este contexto. A abordagem de estudo de caso não é um método propriamente
dito, mas uma estratégia de pesquisa (HARTLEY, 1994).
Benbasat et al apud Jones (1998) descreve as principais características do método de
estudo caso: a) fenômeno observado em seu ambiente natural; b) dados coletados por diversos
meios; c) uma ou mais entidades (pessoa, grupo, organização) são examinadas; d) a
complexidade da entidade é estudada intensamente; e) a pesquisa é dirigida aos estágios de
exploração, classificação e desenvolvimento de hipóteses do processo de construção do
conhecimento; f) não são utilizados controles experimentais ou manipulações; g) o
pesquisador não precisa especificar previamente o conjunto de variáveis dependentes e
independentes; h) os resultados dependem fortemente do poder de integração do pesquisador;
i) mudanças podem ser feitas na seleção do caso ou dos métodos de coleta de dados à medida
que o pesquisador desenvolve novas hipóteses; j) a pesquisa envolve questões "como" e "por
que" ao invés de freqüências ou incidências; k) o enfoque são eventos contemporâneos.
47
Para se discutir o método do estudo de caso três aspectos devem ser considerados: a
natureza da experiência enquanto fenômeno a ser investigado, o conhecimento que se
pretende alcançar e a possibilidade de generalização de estudos a partir do método.
Quanto à profundidade ou natureza da experiência, para Stake (In DENZIN e
LINCOLN, 2001) o que é condenado no método é justamente o aspecto mais interessante de
sua natureza: ele está epistemologicamente em harmonia com a experiência daqueles que com
ele estão envolvidos e, portanto, para essas pessoas constitui-se numa base natural para
generalização.
Quanto ao tipo de conhecimento que se pretende adquirir, Stake (In DENZIN e
LINCOLN, 2001, p. 433) apresenta a diferença entre explanação e compreensão de um
fenômeno. No Método do Estudo de Caso a ênfase está na compreensão, fundamentada
basicamente no conhecimento tácito que, segundo o autor, tem uma forte ligação com
intencionalidade, o que não ocorre quando o objetivo é meramente explanação, baseada no
conhecimento proposicional. Assim, quando a explanação, ou a busca de um conhecimento
proposicional, é o ponto principal de um estudo, o estudo de caso é uma desvantagem, mas
quando o objetivo é a compreensão, ampliação da experiência, esta desvantagem desaparece e
o método é o mais indicado.
Quanto à possibilidade de generalização a partir do método de estudo de caso, cabe
aqui uma discussão do que seja um caso. Pensa-se num caso geralmente como um único
membro de uma dada população, como uma pequena representação, ou seja, o estudo deste
caso forneceria uma base fraca de informações para generalização. Entretanto, um caso pode
ser definido como um fenômeno de certa natureza ocorrendo num determinado contexto
(MILES e HUBERMAN, 1994, p. 25). O caso é uma unidade de análise, que pode ser um
indivíduo, o papel desempenhado por um indivíduo ou uma organização, um pequeno grupo,
uma comunidade ou até mesmo uma nação. Todos esses tipos de caso são unidades sociais.
Entretanto casos também podem ser definidos temporariamente, eventos que ocorreram num
dado período, ou espacialmente, o estudo de um fenômeno que ocorre num dado local.
Portanto, um caso pode ser um fenômeno simples ou complexo, mas para ser considerado
caso ele precisa ser específico (STAKE, In DENZIN e LINCOLN, 2001, p. 436).
48
4.3 - Etapas da pesquisa
O trabalho se desenvolveu em duas etapas. A primeira, essencialmente teórica, é uma
pesquisa documental dos principais autores correlacionados à gestão de projetos, mais
especificamente àqueles que tratam sobre as tipologias de Project Management Office (PMO),
ou em português, Escritório de Projetos. O referencial teórico é todo baseado neste tipo de
pesquisa.
A segunda etapa, que analisa as especificidades do escritório de projetos do governo
de Minas Gerais, se utiliza de entrevistas a gerentes dos projetos estruturadores para situar
quais atividades são realizadas pelo GERAES atualmente e quais atividades deveriam ser
realizadas por este escritório.
A partir dos resultados das entrevistas, forma comparadas as atividades realizadas por
este escritório atualmente com as tipologias típicas de escritórios de projetos resgatadas na
literatura, de forma a situar metodologicamente que tipo de escritório o GERAES se propõe a
ser.
O método de entrevista utilizado foi o semi-estruturado, de modo que os pesquisadores
puderam obter as informações sobre o problema de acordo com os conhecimentos dos
pesquisados, devido às características dos gerentes de projetos do Estado que na maior parte
dos casos não são especialistas no assunto.
Os resultados que serão apresentados a seguir, foram conduzidos de modo a se
conseguir fazer uma análise estatística, tornando o processo mais fácil e aceitável.
49
5 - ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA
A partir da análise da pesquisa realizada e os resultados obtidos, percebe-se que há
uma unanimidade entre os entrevistados sobre algumas práticas que o GERAES deve adotar
para se tornar mais adequado aos seus princípios. São elas: i) a identificação de melhores
práticas; e ii) o aumento da competência interna em Gerenciamento de Projetos. Vide o
gráfico abaixo:
71%
86%
100% 100%
86%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Práticas de Gerenciamento de Projetos
O que o GERAES não faz, mas deveria fazer
Consultoria Interna
Desenvolvimento da conscientizaçãoe da capacidade em gerenciamentode projetos através da organização
Identificação das melhores práticas
Aumento da competência interna (àorganização) em Gerenciamento deProjetos
Treinamento nas ferramentas degerenciamento de projetos
Gráfico 3.0 – “O que o GERAES não faz atualmente, mas deveria fazer”
Tais práticas supramencionadas enquadram-se na teoria ao modelo de Escritório de
Projetos conhecido como PMCOE – Project Management Center of Excellence, que em suma
trata-se de escritório de referência em gestão de projetos na organização, mas que não assume
a responsabilidade pelos resultados dos projetos. Conforme expresso no referencial teórico
deste estudo, este tipo de estrutura é adequado para organizações com projetos de diferentes
naturezas, caso do Governo do Estado de Minas Gerais, que possui projetos voltados para os
mais diversos setores da sociedade: como transportes, defesa social, saúde, educação,
esportes, meio ambiente, etc. É também perceptível empiricamente o papel de referência que
o GERAES exerce, frente ao atual crescimento dos Escritórios de Projetos Setoriais, a
50
exemplo da Assessoria de Gerenciamento de Projetos da Secretaria de Estado de Transportes
e Obras Públicas – SETOP, da Secretaria de Estado de Meio Ambiente e Desenvolvimento
Sustentável – SEMAD, do Departamento de Estradas de Rodagem – DER/MG, e
Departamento de Obras Públicas – DEOP/MG. Corrobora com esta percepção a resposta do
Sr. Bernardo Tavares de Almeida, Secretário-Adjunto de Planejamento e Gestão, um dos
sponsors do Escritório de Projetos do Governo do Estado, que afirma que:
“A diretriz de montagem de escritórios descentralizados, embora não institucionalizada, passa pelo apoio metodológico, transferência de tecnologia e, em setores estratégicos, pela cessão de pessoas egressas do escritório “central” de projetos. Todavia, a criação de Escritórios descentralizados não substitui o Escritório Central, que permanece com as funções de gerenciamento de projetos para a carteira de projetos estratégicos do governo. Espera-se, com a criação de Escritórios descentralizados, maior qualidade de informação, inclusive as que alimentam o escritório central em todas as fases do gerenciamento de projetos e, consequentemente, melhores resultados nos projetos”. (Entrevista com Bernardo Tavares de Almeida, maio, 2007).
Pode-se dizer também que dois dos objetivos para a criação do GERAES, de ser
referência em gestão de projetos sem assumir a responsabilidade pelos resultados dos projetos
(DINSMORE, 1998) e ser o maior responsável de proporcionar informações às partes
diretamente interessadas (KERZNER, 2002) estão correlacionados ao PMCOE. Porém ao se
analisar a pesquisa, verifica-se muitas diferenças entre o que é feito pelo GERAES e aquilo
que pode ser feito (vide Anexo IV). A tendência de resposta para praticamente todas as
perguntas é de que o que GERAES executa está aquém daquilo que ele poderia ou deveria
fazer. Conforme já identificado também no gráfico 3.0, o desvio padrão é particularmente
relevante para as questões correlacionadas a treinamento, padronização de processos,
consultoria interna, aumento da competência em gerenciamento de projetos e identificação de
melhores práticas.
Uma análise geral nos permite dizer que é importante que o GERAES seja mais
efetivo em suas ações de liderança em conhecimento e desenvolvimento profissional de
gerentes e lideranças competentes para a organização. O PMCOE deve estar na vanguarda das
práticas, técnicas e conhecimento do gerenciamento do projetos. Os entrevistados perceberam
esta falta de liderança por parte do GERAES (Vide Gráfico 7.0 no Anexo IV).
Esta percepção dos entrevistados observada pode ser porque há atualmente uma alta
rotatividade nos quadros do GERAES. A perda de servidores capacitados na metodologia e a
51
dificuldade em capacitar os substitutos no período de realização da pesquisa pode ter
influenciado na resposta dos gerentes, porém este fato não foi considerado nas entrevistas
desta pesquisa.
Por um outro prisma, os resultados da pesquisa também demonstram unanimidade
entre os gerentes de projetos sobre algumas práticas que o GERAES já realiza e deve
continuar realizando. São elas: i) acompanhamento do cronograma; ii) elaboração de
relatórios ou portifólios de projetos; iii) estabelecimento de prioridades e negociação de
recursos para projetos; iv) plano de projeto; v) supervisão da implementação de projetos
estratégicos; e vi) utilização de ferramentas de gerenciamento de projetos. Vide o gráfico
abaixo:
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Práticas de Gerenciamento de
Projetos
O que é unanime que o GERAES deve continuar fazendo
Acompanhamento docronograma
Elaboração de relatórios ou deportfólios de projetos
Estabelecimento de prioridadese negociação de recursos paraprojetos
Plano de Projeto
Supervisão da implementaçãode projetos estratégicos
Utilização de Ferramentas degerenciamento de projetos
Gráfico 4.0 – “O que é unânime que o GERAES deve continuar fazendo”
Dentre as práticas supramencionadas, a teoria especifica que elas pertencem a duas
modalidades de escritório de projetos. No caso do acompanhamento do cronograma, da
utilização de ferramentas de gerenciamento de projetos e da elaboração do plano de projeto,
elas são práticas vinculadas ao modelo PSO – Project Support Office (VARGAS, 2003).1
1 Verifica-se ainda pelo Gráfico 6.0, constante no Anexo IV, que outras atividade típicas de PSO não são e não deveriam ser executadas pelo GERAES.
52
Já a elaboração de relatórios ou portfólio de projetos, o estabelecimento de prioridades
e negociações de recursos para projetos, bem como a supervisão da implementação de
projetos estratégicos, enquadram-se na teoria à modalidade PrgMO – Program Management
Office (VASCONCELOS, 2007).
A partir da análise específica do Gráfico 8.0 do Anexo IV, que trata das práticas de
PrgMO, verifica-se um equilíbrio entre o que é executado e aquilo que se espera executar,
exceto quanto ao aspecto de designação de recursos e gerenciamento, recrutamento e
desenvolvimento de gerentes de projetos. A amostra de entrevistados que versam sobre a
necessidade de se observar este aspecto não demonstra um consenso, por representar um
percentual em torno de quarenta por cento. Portanto, não se pode considerar que este aspecto
deva ser observado efetivamente como importante funcionalmente para o escritório. Para
reforçar esta observação, pela especificidade de ser um escritório de programas
governamental, interesses políticos influenciam decisivamente na definição dos responsáveis
pelos projetos, não cabendo necessariamente ao GERAES a gestão destes aspectos. O gerente
de projetos pode ser influenciado pelo GERAES, mas isto não ocorre de forma estruturada.
A análise até aqui já nos permite afirmar o caráter híbrido atual do GERAES, que
realiza atividades de gerenciamento de projetos que abragem as mais variadas modalidades de
PMO`s.
Aprofundando a análise da pesquisa, a percepção acima mencionada se confirma, a
partir das respostas dos entrevistados que nos permitem afirmar que o GERAES não deve
passar a realizar algumas outras práticas de gerenciamento, que se vinculam às modalidades
de PMO`s acima tratadas. Vide o gráfico abaixo:
53
14%0%
43% 43%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Práticas de Gerenciamento de
Projetos
O que o GERAES não faz e não deve fezar
Acompanhamento, preparação eadministração do contrato
Serviços administrativos e financeiros
Padronização de processos
Acompanhamento dos ativos eauditoria da situação do projeto
Gráfico 5.0 – “O que o GERAES não faz e não deve fazer”
Em termos gerais, percebe-se que não há nada que o Escritório de Projetos faz
atualmente que os entrevistados consideram que não deveriam fazer, ou seja, não há
desperdício de energia com atividades que não são consideradas relevantes pelos gerentes dos
projetos e sponsors do Escritório. O que se percebe é que outras práticas deveriam ser
adotadas para tornar a atividade de gerenciamento de projetos do Escritório mais completa,
tais como a identificação de melhores práticas de gestão, as consultorias internas e os
treinamentos nas ferramentas de gerenciamento de projetos, que propiciariam um aumento da
competência interna e um maior desenvolvimento da conscientização e da capacidade em
gerenciamento de projetos através da organização.
Desta maneira sugerimos ao GERAES que passe a capitanear e a facilitar as melhores
práticas de gerenciamento de projetos para garantir o cumprimento de metas, o alcance de
benefícios esperados para o Programa dos Projetos Estruturadores e a perpetuação dos
resultados alcançados pelo Governo do Estado de Minas Gerais.
Vale ressaltar que conforme Prado, Almeida e Guimarães (2005) podemos citar a
carteira de Projetos Estruturadores do Governo do Estado de Minas Gerais como um exemplo
de programa, pelo fato de ser composto por um conjunto de projetos estruturadores de longa
duração, concebidos de forma a implementar metas estratégicas do Governo do Estado de
Minas Gerais e criar benefícios tangíveis para o Estado de Minas Gerais.
O referido programa pode e deve interligar seus projetos associados de várias formas,
como através da interdependência de atividades entre os projetos, das restrições de recursos,
das atividades de mitigação de riscos que impactam o direcionamento ou entrega de múltiplos
projetos, das mudanças de direção organizacional e da identificação de pontos de
54
escalamentos para pendências, mudanças de escopo, qualidade, gerenciamento de
comunicações, riscos ou dependências e interfaces associadas. (Vasconcelos, 2007).
Conforme Vasconcelos (2007), destaca-se que o gerenciamento de programas,
conforme definido no novo padrão do Project Management Institute – PMI (2006), se
concentra nestas interdependências entre projetos e determina o encaminhamento ótimo para
o Programa. Durante o ciclo de vida do programa, uma grande quantidade de áreas são
abrangidas, porém o novo padrão ressalta três temas amplos de gerenciamento que são
essenciais para o sucesso de um programa, que sejam: i) o gerenciamento de benefícios; ii) o
gerenciamento das partes interessadas do programa; e iii) a governança do programa.
O gerenciamento de benefícios trata da definição e formalização dos benefícios
tangíveis e intangíveis esperados de um programa, bem como o planejamento, modelagem e
rastreamento de resultados intermediários e finais durante o ciclo de vida do programa. Veja a
Figura 6.0.
Identificação de Benefícios
Identificar e qualificar
objetivos de negócios
Análise de Benefícios
Derivar e priorizar
componentes
Derivar métricas de benefícios
Planejamento de Benefícios
Estabelecer Plano de Realização de Benefícios
Identificação de Benefícios
Monitorar Componentes
Manter registro dos benefícios
Reportar benefícios
Transição de Benefícios
Consolidar benefícios
coordenados
Transferir responsabilidades
Figura 6.0 – Gerenciamento de benefícios – adaptado de Vasconcelos (2007)
O gerenciamento das partes interessadas em caráter permanente (stakeholders) é
fundamental devido à influência destes agentes sobre os resultados do programa. Vale
ressaltar que devido aos inúmeros projetos que compõem um programa, as partes interessadas
incluem um grupo abrangente. Portanto é necessário que sejam gerenciadas com base num
plano de gerenciamento específico que deve contar com um plano de comunicações.
Por fim, a governança do programa é um processo amplo, que engloba desde o
desenvolvimento, a comunicação, implementação e monitoramento das políticas aos
procedimentos, estruturas organizacionais e práticas gerais associadas a um programa.
55
O resultado esperado desta governança é um framework para tomada de decisões de
forma eficaz e gerenciamento de resultados com foco nos objetivos do programa.
Veja a figura 7.0 que mostra como o padrão define o contexto de governança de um
programa.
Gerenciamento das Operações
Gerenciamento por projetos
Gerenciamento de
Portfólio
Gerenciamento de Programa
Gerenciamento de Projeto
Métricas das ferramentas de processos
Planejamento Estratégico
Figura 7.0 – Governança de um progarma - adaptado de Vasconcelos (2007)
O novo padrão do PMI define um instrumento chamado Comitê de Programa, um
mecanismo formal que permite capturar as necessidades de alinhamento entre as governanças
e formar uma comunidade ou fórum onde as questões de programa podem ser gerenciadas.
Este instrumento também costuma ser chamado de comitê de governança ou Steering
Committe. Pode-se perceber estruturas semelhantes, porém peculiares, no Governo do Estado
de Minas Gerais, com a nomenclatura Comitês de Resultados.
Tendo em vista estas definições, a análise do Gráfico 9.0, que trata das práticas
associadas ao CPO – Chief Project Office, demonstra que 71% dos entrevistados consideram
que o GERAES já realiza o gerenciamento de stakeholders de alto nível, facilitação e
mentoração, ao passo que 86% dos entrevistados consideram que ele deve fazê-los. Entretanto
faz-se uma ressalva quanto a estas estatísticas, uma vez que vivenciamos desde o início de
2007 uma mudança no modelo de gestão do Governo de Minas Gerais, pelo fato da recente
56
implementação de um Escritório de Gerenciamento Estratégico2, denominado Programa
Estado para Resultados, que possui dentre suas atividades a prática de gerenciamento de
stakeholders e a organização das referidas reuniões de Comitês, e que a principio trabalha de
forma muito integrada ao GERAES. Contudo este fato não foi considerado nesta pesquisa.
Pode-se concluir desta análise que o gerenciamento por projetos do Governo do
Estado de Minas Gerais atende muitos dos elementos de gerenciamento de programas
necessários e atualmente difundidos pelo Project Management Institute - PMI.
A partir da sugestão mencionada de que o GERAES passe a capitanear e a facilitar as
melhores práticas de gerenciamento de projetos para garantir o cumprimento de metas, o
alcance de benefícios esperados para o Programa dos Projetos Estruturadores e a perpetuação
dos resultados alcançados pelo Governo do Estado de Minas Gerais, segue abaixo proposta de
nova atividade a ser desempenhada pelo GERAES, para que a sua tipologia híbrida de
gerenciamento de projetos se adeque melhor aos seus princípios.
5.1 - As Melhores Práticas
Conforme Dinsmore (2005), melhores práticas podem ser consideradas como técnicas
e abordagens que funcionam efetivamente na vida real. As melhores práticas não constituem
um conjunto de regras fixas, são de fato uma coleção de técnicas e abordagens geralmente
percebida como benéficas dentro de um contexto. Em alguns casos, claramente se percebe que
práticas diferentes geram resultados melhores.
“A maior ignorância da vida é fazer as mesmas coisas todos os dias
esperando resultados diferentes”. (Albert Einstein)
No caso do GERAES, devido à enorme variedade de projetos gerenciados, é
necessária uma análise focada para a adoção de melhores práticas. Desta maneira, após a
2 O Escritório de Gestão da Estratégia (em inglês, Office of Strategic Management − OSM) é uma unidade corporativa que gere a estratégia, e todas as questões a ela relacionadas, tendo como funções precípuas a comunicação da estratégia, a tradução de planos estratégicos da organização em planos das várias unidades e departamentos, a execução de iniciativas estratégicas para passá-las para o grande plano e o alinhamento dos planos de desenvolvimento dos funcionários (com seus objetivos e incentivos) com os objetivos estratégicos(Kaplan e Norton, 2005)
57
obtenção de um consenso sobre possíveis melhorias em cada projeto, práticas como melhoria
na capacidade instalada, redução de custo, engenharia de valores, confiabilidade,
gerenciamento de risco, manutenção preventiva, avaliação de risco e segurança podem ser
incorporadas nos planos de projeto, permitindo assim maior valor agregado durante as fases
de construção e operacional dos projetos.
Portanto, qual deve ser o papel do GERAES neste cenário? O que deveria fazer sobre
as melhores práticas e melhoria de valor nos projetos?
Parece óbvio que seu papel é fundamental, uma vez que o PMO diz respeito a tudo
que coloca melhorias em prática.
“Aliás, a própria missão de um PMO pode ser descrita assim: “Identificar, estimular e apoiar a utilização das melhores práticas de gerenciamento de projeto de tal forma que a organização possa implementar suas estratégias e alcançar seus objetivos”. E já que nas estruturas organizacionais convencionais não há outro lugar lógico para posicionar esta função crítica, surge o Escritório de Projetos, PMO, para facilitar a aplicação das melhores práticas de gerenciamento de projeto”. (DINSMORE, 2005, p. 39)
Ainda de acordo com Dinsmore (2005), independentemente da base de poder do PMO,
os responsáveis pelo Escritório de Projetos precisam promover amplamente as melhores
práticas em gerenciamento de projetos na organização como um todo.
O que fazer?
Se a principal razão do PMO é liderar a implementação das melhores práticas em
gerenciamento de projetos, é preciso avaliar até que ponto a organização abraça tais práticas.
Eis algumas sugestões para garantir a aplicação das boas práticas (DISNMORE, 2005): i)
identificar as melhores práticas; ii) priorizar as melhores práticas; iii) comunicar as melhores
práticas e desenvolver e especificar as melhores práticas de tal modo que se tornem de fácil
compreensão e aplicáveis e deixá-las disponíveis aos stakeholders; iv) promover as melhores
práticas, com a utilização de eventos especiais para criar sinergia na implantação de uma
prática.
Corrobora com a sugestão de adoção de eventos especiais, a resposta do entrevistado
Alexandre Massura, Empreendedor Público, Gerente do Projeto Estruturador “Minas
58
Olímpica”, que destaca o fato de nunca antes ter acontecido um workshop a partir da
identificação de melhores práticas, que poderia ajudar na solução de problemas internos a
cada Projeto Estruturador e no surgimento de uma maior intersetorialidade entre os gerentes
de projetos.
Para implementar as melhores práticas, são necessários um propósito claro e
motivação das partes envolvidas. Um modo eficaz para focar atenção e gerar aceitação na
implementação das práticas de melhoria é através de um workshop com a participação dos
stakeholders principais. A realização periódica dos workshops poderia institucionalizar a
adoção da identificação das melhores práticas, de forma a avançar no processo atual de caráter
informal, quando os técnicos do GERAES, durante as reuniões de acompanhamento do
cronograma, informam esporadicamente aos gerentes sobre práticas adotadas em outros
projetos, percepção esta confirmada pela entrevistada Naide Souza de Albuquerque Roquette,
Superintendente Central de Políticas de Recursos Humanos, Gerente do Projeto Estruturador
“Ampliação e Profissionalização de Gestores Públicos”.
Seguem os passos para se articular um workshop a ser promovido pelo PMO, visando
aprimorar as práticas de gerenciamento de projeto na organização (Dinsmore, 2005): i) passo
anterior ao workshop - Selecionar o grupo de práticas para ser implementado, por exemplo, as
voltadas ao gerenciamento de riscos. Apresentar as avaliações de riscos já feitas e as ainda
pendentes. Colocar também em pauta a política de mitigação de risco. Planejar o workshop,
definir o conteúdo, seqüência e papéis, incluindo o envolvimento de especialistas necessários.
Faça previsão de dinâmica de grupo e geração de sinergia no planejamento do workshop; ii) o
workshop – Preferencialmente, execute-o fora do local de trabalho em regime de retiro, com
duração entre 02 e 03 dias. O workshop deve ser coordenado por um profissional facilitador,
familiarizado com gerenciamento de projeto e com o tópico em questão. O facilitador pode
fazer parte do quadro interno ou ser um consultor externo, assim como os técnicos peritos
podem ser profissionais internos ou de fontes externas. Busca-se a discussão ampla e a
construção de consenso. O evento finaliza com a conclusão e uma lista de próximos passos,
definição das partes responsáveis e datas propostas para completar as atividades; iii) após o
workshop – acompanhar os itens pendentes até que sejam terminados.
Justifica-se a introdução das melhores práticas de gerenciamento de projeto uma vez
que elas têm um impacto substancial nos fatores tempo, custo e qualidade dos projetos da
organização (Dinsmore, 2005). Através da promoção das melhores práticas, é possível que o
GERAES fortaleça o desempenho do Governo do Estado de Minas Gerias através da
aplicação de gerenciamento de projeto.
59
6 – CONCLUSÃO
A partir da análise da pesquisa deste estudo de caso observa-se com clareza que o
Escritório de Projetos do Governo do Estado de Minas Gerais – o GERAES – enquadra-se na
tipologia de Escritório de Gerenciamento de Programas – PrgMO, entretanto realiza
atividades correlatas aos Escritórios de Suporte de Projetos – PSO, Escritório de Excelência
em Projetos – PMCOE e Escritório de Projetos de Alta Liderança – CPO.
Conclui-se com esta concreta percepção que o GERAES é um escritório híbrido,
sendo constatado que esta é a tipologia adequada para sua atuação. O GERAES atua conforme
sua realidade de escritório central de Governo e, a exemplo de muitos escritórios,
naturalmente escapa de tipologias estanques da teoria científica da administração para atender
as expectativas e alcançar os resultados dele esperado quando do planejamento de sua
implementação e fundamentalmente quando do surgimento de novas necessidades ao longo de
sua operacionalização.
Vale ressaltar que, apesar das diversas outras atividades que poderiam ser realizadas
pelo GERAES, de forma a atender a demanda existente verificada, este crescimento do
escopo do trabalho perpassa naturalmente pelo crescimento da maturidade do Escritório.
Percebe-se que para se tornar cada vez mais um centro de excelência em gerenciamento de
projetos, contribuindo para a identificação e difusão de melhores práticas e aumento da
competência dos órgãos e entidades da administração pública mineira em gestão de projetos,
torna-se necessário e imprescindível o referido amadurecimento.
Destaca-se que esta abordagem do nível de maturidade de um Project Management
Office – PMO não foi objeto desta pesquisa, pois todas as variáveis que poderiam afetar no
resultado foram desconsideradas para atender o foco do trabalho. Porém, é fundamental
ampliar o conhecimento sobre a evolução dos escritórios de projetos frente às tipologias
expressas na teoria atual, de forma que a fase de maturidade do PMO possa traduzir a
consistência da progressão das praticas adotadas.
Desta maneira, recomenda-se a elaboração de estudos adicionais relacionados ao
GERAES sobre a maturidade dos Escritórios de Projetos, visando aprofundar o embasamento
atual de novas atividades e práticas que são aplicáveis e impactantes para a geração de
melhores resultados a partir do gerenciamento intensivo e estratégico dos recursos e ações do
Governo via GERAES, para ampliar sua contribuição em tornar o Estado de Minas Gerais o
melhor para se viver.
60
7 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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65
ANEXO I
PE - Viva Vida 54Gerente do Projeto: José Maria Borges
MENSAL Código Projeto: 54
13/8/2008 Versão: 0 Data: Planejado: Atual:
Farol
COD. ÓRGÃO GFPLIBERADO UTILIZADO
FES 3101 8.730.000,00 7.519.713,91 6.670.000,00
4101 16.241.900,00 8.955.335,68 2.808.100,00
GFP VALOR
3101 1.000.000,00
4101 1.000.000,00
Término Planejado
Tendência de Término
Término Real
30/06/08 30/06/08 30/06/08
30/06/08 30/06/08 30/06/08
30/06/08 23/06/08 23/06/08
30/06/08 02/06/08 02/06/08
30/06/08 23/06/08 23/06/08
19/12/08 19/12/08
19/12/08 19/12/08
19/12/08 19/12/08
D/R Responsável Prazo
Centro Viva Vida de Sete Lagoas implantados e aberto ao público em 02/06/2008.
4203
Dificuldade/Risco
Centro Viva Vida de Lavras implantados e aberto ao público
Centro Viva Vida de São João Del Rei implantado e aberto ao público
Centro Viva Vida de Juiz de Fora implantado aberto ao público
10/07: Inauguração dos Centros Viva Vida de São Lourenço 16/06; Lavras 21/06; Taiobeiras 26/06; Januária 27/06.10/07: Assinatura e publicação dos convênios de aquisição de equipamentos de pequeno porte: - São João Del Rei - 01/07 - Convênio no 612/08; Santa Luzia
Convênio 45/08 de 16/05/2008; Leopolidina - Convênio 571/08 de 28/06/2008; Patrocínio - Convênio 792/08 de 02/07/08; Juiz de Fora - Convênio 610/08 de
01/07/08.
DESCRIÇÃO DA SOLICITAÇÃO FINANCEIRA
Obras dos Centros Viva Vida.
Custeio dos Centros Viva Vida.
ETAPAS/ MARCOS
Centro Viva Vida de Januária implantado e aberto ao público
COMENTÁRIOS
Centro Viva Vida de Sete Lagoas implantados e aberto ao público
DIFICULDADES/ RISCOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DO PROJETOAção
SITUAÇÃO ATUAL DA AÇÃO
Emitido em:
AÇÃO ACUMULADO NO ANO SOLICITADO NO MÊS
SALDO ANUAL
☺☺☺☺Centro Viva Vida de Referência Secundária
STATUS REPORT (Relatório da Situação)
Periodicidade: Linha de Base
Centro Viva Vida de Taiobeiras implantado e aberto ao público
Estão em funcionamento 7 Centros Viva Vida: Santo Antonio do Monte, Brasília de Minas, Itabirito, Janaúba, Frutal, Capelinha e Governador Valadares.
Centro Viva Vida de Santa Luzia implantado e aberto ao público
Centro Viva Vida de São Lourenço implantado e aberto ao público
Resultados 2007
Agenda Positiva Viva Vida
03 Centros Viva Vida implantados: Janaúba, Capelinha e Frutal
711 profissionais da rede de atenção da mulher e da criança capacitados
Oficinas de implantação das diretrizes clínicas na atenção primária
realizadas em 184 municípios
Resultados 2008
06 Centros Viva Vida implantados e abertos ao público: Januária, Taiobeiras,
São Lourenço, Sete Lagoas, Lavras e Governador Valadares, totalizando 12
Centros em funcionamento
Casa de Apoio a Gestante Hospital Regional Antonio Dias de Patos de Minas
implantada
Centro Viva Vida de Janaúba
Centro Viva Vida de São LourençoCasa de apoio a Gestante
66
Dificuldade / Risco Ação Resp. Prazo F Atualização Resp.
PLANO DE AÇÃO UAGPCD
Projeto Estruturador
Identificação do Problema Acompanhamento da Solução
67
ANEXO II
Entrevista Aplicada:
1) Por que se optou por adotar inicialmente um Escritório Corporativo (central) e não
descentralizado?
2) Qual o modelo/tipologia de escritório adotado e por que?
3) Há interesse real para a criação de Escritórios descentralizados? Que tipo de apoio é dado?
Quais os principais clientes?
4) Qual é o papel realizado pelo escritório de projetos?
5) O que se espera do GERAES com a estrutura organizacional atual?
6) Dentro do que é realizado, o que pode ser implementado/melhorado? Existe alguma
lacuna no trabalho realizado pelo escritório de projetos?
7) Qual a importância do Escritório para o cumprimento dos projetos estruturadores?
8) As informações geradas pelo escritório de projetos auxiliam na tomada de decisão?
9) Quais são as características da Administração Pública que influenciam no trabalho do
escritório de projetos?
10) Como funciona a atuação dos gerentes de Projetos? (especificar para quem perguntar)
11) Quais das atividades a seguir são desempenhadas pelo escritório de projetos?
Abaixo, listamos, de acordo com a teoria, uma série de atividades que podem ou são
executadas pelos escritórios de projetos. Duas colunas foram colocadas lado a lado. A coluna
A deve ser marcada com X se, em sua opinião, tal atividade é desenvolvida atualmente pelo
escritório de projetos, e a coluna B deverá ser marcada também com X se tal atividade deve
passar a ser acompanhada pelo escritório de projetos, ou, no caso de já estar ocorrendo, se
deve continuar a ser feita.
A B
(___) (___) Plano de Projeto
(___) (___) Cronograma
(___) (___) Acompanhamento do cronograma
(___) (___) Acompanhamento do orçamento, inclusive executado
(___) (___) Acompanhamento, preparação e administração do contrato,
(___) (___) Serviços administrativos e financeiros,
(___) (___) Administração do escopo e das mudanças,
(___) (___) Utilização de Ferramentas de gerenciamento de projetos,
68
(___) (___) Treinamento nas ferramentas de gerenciamento de projetos
(___) (___) Medidas de avaliação de projetos,
(___) (___) Gerenciamento da documentação,
(___) (___) Acompanhamento dos ativos e auditoria da situação do projeto,
(___) (___) Treinamento em Gestão de Projetos
(___) (___) Padronização de processos,
(___) (___) Consultoria interna,
(___) (___) Aumento da competência interna (à organização) em Gerenciamento de Projetos
(___) (___) Identificação das melhores práticas,
(___) (___) Priorização de projetos,
(___) (___) Definição e padronização de ferramentas,
(___) (___) Elaboração de relatórios ou de portfólios empresariais,
(___) (___) Defesa da causa do gerenciamento de projetos, e benchmarking do estado-da-
arte,
(___) (___) Designação de recursos e gerenciamento,
(___) (___) Recrutamento e desenvolvimento de gerentes de projeto,
(___) (___) Alinhamentos com as estratégias de negócio,
(___) (___) Desenvolvimento de Metodologias e processos de gerenciamento de projetos,
(___) (___) Definição das Responsabilidades por programas ou projetos,
(___) (___) Gerenciamento de processos humanos
(___) (___) Coordenação dos gerentes de projeto,
(___) (___) Envolvimento nas decisões de negócio que resultem em novos projetos;
(___) (___) Planejamento estratégico de negócios;
(___) (___) Estabelecimento de prioridades e negociação de recursos para projetos;
(___) (___) Supervisão da implementação de projetos estratégicos;
(___) (___) Responsabilidade pelo sistema de gerenciamento de projetos em nível
corporativo;
(___) (___) Desenvolvimento da conscientização e da capacidade em gerenciamento de
projetos através da organização;
(___) (___) Avaliação periódica de projetos, incluindo a decisão de descontinuar projetos; e
(___) (___) Gerenciamento de stakeholders de alto nível, facilitação e mentoração.
69
ANEXO III
Lista de entrevistados:
� Bernardo Tavares de Almeida – Secretário-Adjunto de Estado de Planejamento e
Gestão;
� Joaquim Castro – Empreendedor Público;
� Thiago Coelho Toscano – Subsecretário de Estado de Planejamento;
� João Victor Silveira Rezende – Diretor Central de Alocação Estratégica de Recursos e
Ações;
� Raphael Guimarães Andrade – Secretário de Estado de Desenvolvimento Econômico;
� Fernanda Siqueira Neves – Superintendente Central de Modernização Institucional;
� Alexandre Massura Neto – Empreendedor Público;
� Naide de Souza de Albuquerque Roquette – Superintendente Central de Políticas de
Recursos Humanos.
70ANEXO IV
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Percepção dos gerentes de projetos quanto as práticas de PSO do Escritório de Projetos do Governo do Estado de Minas Gerais - Minas Gerais - 2008
O Gerente considera que o Escritório já faz
O Gerente considera que o Escritório deve continuar a fazer ou passar a fazer
Práticas típicas de um PSO
1 Acompanhamento do cronograma
2 Acompanhamento do orçamento, inclusive executado
3 Acompanhamento dos ativos e auditoria da situação do projeto
4 Acompanhamento, preparação e administração do contrato
5 Administração do escopo e das mudanças
6 Cronograma
7 Definição e padronização de ferramentas
8 Gerenciamento da documentação
9 Medidas de avaliação de projetos
10 Plano de Projeto
11 Serviços administrativos e financeiros
12 Utilização de Ferramentas de gerenciamento de projetos
Legenda:
71
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1 2 3 4 5 6 7 Práticas típicas de um PMCOE
-
O Gerente considera que o Escritório já faz
O Gerente considera que o Escritório deve continuar a fazer ou passar a fazer
Percepção dos gerentes de projetos quanto as práticas de PMCOE do
Escritório de Projetos do Governo do Estado de Minas Gerais – Minas Gerais 2008
Gráfico 7.0 - Percepção dos gerentes de projetos quanto às práticas de PMOCE do Escritório de Projetos do Governo do Estado de Minas Gerais - Minas Gerais - 2008
1 Aumento da competência interna (à organização) em Gerenciamento de Projetos
2 Consultoria interna
3 Defesa da causa do gerenciamento de projetos, através da liderança das práticas e do conhecimento em gestão de projetos
4 Desenvolvimento de metodologias e processos de gerenciamento de projetos
5 Identificação das melhores práticas
6 Padronização de processos
7 Treinamento nas ferramentas de gerenciamento de projetos
Legenda:
72
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1 2 3 4 5 6
Práticas típicas de um PrgMO
Percepção dos gerentes de projetos quanto as práticas de PrgMO do
Escritório de Projetos do Governo do Estado de Minas Gerais - Minas Gerais -2008
O Gerente considera que o Escritório já faz
O Gerente considera que o Escritório deve continuar a fazer ou passar a fazer
Gráfico 8.0 - Percepção dos gerentes de projetos quanto às práticas de PrgMO do Escritório de Projetos do Governo do Estado de Minas Gerais - Minas Gerais - 2008
1 Alinhamento com as estratégias de negócio
2 Coordenação dos gerentes de projeto
3 Definição das responsabilidades por programas ou projetos
4 Designação de recursos e gerenciamento, recrutamento e
desenvolvimento de gerentes de projeto
5 Elaboração de relatórios ou de portfólios de projetos
6 Priorização de projetos
Legenda:
73
Gráfico 9.0 - Percepção dos gerentes de projetos quanto às práticas de CPO do Escritório de Projetos do Governo do Estado de Minas Gerais - Minas Gerais - 2008
Legenda:
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1 2 3 4 5 6 7 8Práticas típicas de um CPO
Percepção dos gerentes de projetos quanto as práticas de CPO do Escritório de Projetos do Governo do Estado de Minas Gerais - Minas Gerais - 2008
O Gerente considera que o Escrritório já faz
O Gerente considera que o Escritório deve continuar a fazer ou passar a fazer
1 Avaliação periódica de projetos, incluindo a decisão de
descontinuar projetos
2 Desenvolvimento da conscientização e da capacidade em
gerenciamento de projetos através da organização
3 Envolvimento nas decisões de negócio que resultem em novos
projetos
4 Estabelecimento de prioridades e negociação de recursos para
projetos
5 Gerenciamento de stakeholders de alto nível, facilitação e
mentoração
6 Planejamento estratégico de negócios
7 Responsabilidade pelo sistema de gerenciamento de projetos em
nível corporativo
8 Supervisão da implementação de projetos estratégicos
Práticas típicas de um CPO
