A UTILIZAÇÃO DA CONTROLADORIA E DO ......Paraná janeiro / abril 2007 54 Enf.: Ref. Cont. v. 26 n. 1 A UTILIZAÇÃO DA CONTROLADORIA E DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A MAXIMIZAÇÃO

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A UTILIZAÇÃO DA CONTROLADORIA E DO PLANEJAMENTOESTRATÉGICO PARA A MAXIMIZAÇÃO DO RESULTADO

ECONÔMICO EM EMPRESAS AGRÍCOLAS*

Cézar Volnei Mauss1

Anderson Fraga dos Santos2

* Artigo apresentado no XIII Congresso Brasileiro de Custos, 30 de outubro a 01 de Novembro - 2006.1 Professor da Universidade Luterana do Brasil-Ulbra - Campus Carazinho/RS. Mestre em Contabilidade e Controladoria. E-mail: [email protected] Professor do IPA Metodista – Porto Alegre/RS. Mestrando em Ciências Contábeis – UNISINOS. E-mail: [email protected]

RESUMO

A complexidade e a dinâmica de evoluçãodo mercado atual exigem que as empresas utilizemum processo de gestão estratégico que a torne pró-ativa e não reativa às mudanças. Assim, a empresadeve ser organizada com base em um planejamentoestratégico (PE) que demonstre a sua visão de futuroe promova o controle das ações organizacionais.Neste contexto, esta pesquisa buscou identificarcomo o planejamento estratégico e a controladoriapodem ser utilizados para controlar uma organizaçãoe maximizar o seu resultado econômico. O enfoquemetodológico adotado foi estudo de caso único,desenvolvido em uma empresa do ramo agrícolabrasileiro, onde buscou-se interligar a teoria com aprática de um instrumento de planejamento ematividade. A coleta de dados deu-se pela análisedocumental e por entrevista semi-estruturada como executivo responsável pelo planejamento.Comprovou-se que, o planejamento estratégico,pode ser considerado uma ferramenta de controledas ações e dos resultados empresariais,principalmente em empresas do ramo agrícola quebuscam na liderança em custos a maneira demaximizar o seu resultado. Concluiu-se que, quandoda construção do planejamento estratégico, sãofixados parâmetros para comparação futura quedeterminam a direção e o controle da ações futurasdos colaboradores.

Palavras-chave: Planejamento Estratégico,Liderança em Custos, Controle.

ABSTRACT

Nowadays, the complexity and dynamics ofmarket evolution demand companies the utilizationof a strategic management process which turns themarket proactive and not reactionary to changes.

Thus the company must be organized on the baseof a strategic planning (SP) that demonstrates itsvision of the furture and gets control over theorganizational actions. Considering that, thisresearch shows how the strategic planning (SP) andsupervision can be used in order to manage anorganization and maximize its economic results. Theadopted methodogic approach was the study of asingle case developed in an agricultural branch of aBrazilian company which links the theory to thepractice of a planning instrument that was going on.The data were collected based on documentalanalysis and on a principal manager’s, not entirelyformal, interview. It was proved that the strategicplanning (SP) can be considered a control tool ofthe enterprises’ actions and results, mainly in anagricultural branch of a Brazilian company which theleadership’s costs consist in the way how results canbe maximized. It was concluded that the strategicplanning construction sets the parameters for thefuture comparison which will determine the directionand the control of contributers’ future actions.

Keywords: strategic planning, leadership in costs,control

1. INTRODUÇÃO

A competição acirrada e as mudançasconstantes no mercado obrigaram muitas empresasa alterar o seu modelo de gestão, tornando-obastante complexo em termos de controle e degeração de informações para a decisão.

Neste contexto, esse processo de gestãodeve ser estratégico, objetivando a busca constantepor vantagem competitiva para se manter nomercado. Para isso, a atuação da controladoria édecisiva para a eficácia empresarial, com a missãode gerar informações estratégicas para a construçãodo planejamento, que é a primeira etapa do processode gestão.

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Com o planejamento estratégico, osgestores podem delinear as diretrizes para gerir asações na organização, além de avaliar os resultadosalcançados e gerar informações a serem usadas defeedback, que serve de base para as novas decisõesou até para possíveis ajustes no planejamento.Assim, surge o questionamento: como oplanejamento estratégico pode ser construído paraser considerado um instrumento de controle emaximização do resultado econômico em empresasagrícolas?

Assim, esta pesquisa tem como objetivoverificar se o PE pode ser considerado como uminstrumento de controle organizacional para amaximização do resultado econômico. Maisespecificamente, demonstrar como se constrói o PE;descobrir qual a atuação da controladoria nesteprocesso; e como pode ser aplicado às empresasagrícolas brasileiras para a maximização do seuresultado econômico.

2. A GESTÃO ESTRATÉGICA

O processo de gestão empresarial éinfluenciado diretamente pelo modelo de gestãoimplantado na empresa, que é baseado na missão,crença e valores da organização e estabelece o estiloe as formas de ação dos gestores. Esse modelodetermina os princípios e/ou diretrizes a seremseguidas durante o processo de gestão (PIDD,1998).

O processo de gestão estratégica éconceituado por Oliveira (2003), como umaadministração bem estruturada, sistêmica e intuitiva,consolidando um conjunto de princípios, normas efunções para alavancar harmoniosamente todo oprocesso de gestão em relação à situação futuradesejada pela organização e seu posterior controleperante os fatores ambientais, tanto internos comoexternos. Utiliza, segundo Gracioso (1996), comoum de seus instrumentos o planejamento, o qual,também teve uma evolução conceitual, além desofrer aperfeiçoamentos no decorrer dos anos.Começou como um mero planejamento financeiro,evoluindo para um planejamento de longo prazo atése tornar definitivamente planejamento estratégico.Porém, muitas vezes, ele é denominado comoestratégico por um gestor sem na verdade o ser,não passando de um mero planejamento de longoprazo.

Com base em Giongo e Bianchi (2005),pode-se afirmar que a controladoria participa daestruturação do modelo de gestão e da definição de

uma série de diretrizes que deverão ser adotadasno decorrer do processo de gestão para aimplantação e monitoramento de controles, quevisam auxiliar os gestores na tomada de decisõesdurante as fases do processo que é composto peloplanejamento estratégico, planejamento operacional,execução e controle.

Enfim, uma das atribuições da controladoriaé manter o processo de gestão integrado com basenas premissas estabelecidas no modelo de gestãoque pode ser caracterizado pelo gerenciamentoestratégico ou não.

2.1. O Planejamento Estratégico

Barros e Oliveira (2004), expõem que oplanejamento estratégico é um instrumento degestão empresarial, de caráter administrativo querelaciona-se com a estratégia. É a sustentação dodesenvolvimento e da implementação destasestratégias oriundas da análise do ambienteempresarial que cria uma consciência no gestorsobre o futuro de seus negócios.

Ansoff e Mcdonnell (1993), enfatizam queno planejamento estratégico, não se espera que ofuturo represente um progresso em relação aopassado e nem que seja extrapolável. É feita sim,uma análise das perspectivas da empresa,identificando-se tendências, ameaças,oportunidades, e descontinuidades que possamalterar as tendências históricas. E nessas análises,objetivam-se encontrar as áreas de negócio que sãomais promissoras.

De acordo com Pereira (2002), planejamentoestratégico é o processo de pensar, criar, moldar econtrolar o futuro da organização dentro de umhorizonte estratégico, onde, Ansoff e Mcdonnell(1993, p. 162), indicam que “o papel da altaadministração é criar um equilíbrio entre visão,objetivos, metas e estratégias que levem à realizaçãoótima dos objetivos”.

Alguns estudos vem avançando nodesenvolvimento teórico e empírico do PE, ondeRusjan (2005), por exemplo, desenvolveu ummodelo teórico suportado pela teoria corrente quevisava assegurar as decisões estratégicasadequadas, porém identifica que, alinhado com oindicado por autores como Pereira (2002) e Ghamdi(2005), os gestores necessitam formalizarperiodicamente aspectos estratégicos para obterresultados operacionais reais.

Dessa forma, entende-se que, por ser uminstrumento de gestão, tem como objetivo: organizar

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o trabalho de forma alinhada, focar as ações nadireção dos mesmos objetivos e medir e ajustar asrespostas às mudanças do ambiente.

2.2. Fases para a Construção doPlanejamento Estratégico

2.2.1. A Definição da Visão e Revisão da Missão

A visão da empresa é conceituada porOliveira (2003), como a articulação das suasaspirações a respeito de seu futuro. É a idealizaçãode um futuro desejado, a clara e permanentedemonstração da sua natureza e essência emtermos de propósitos, do escopo do negócio e daliderança competitiva almejada para o seudesempenho.

Quanto à missão, cabe destacar que ela temcaráter de perenidade, ou seja, está ligada ao modelode gestão organizacional. Mas, quando doplanejamento estratégico a missão deve ser revistapara adequá-la as novas realidades ambientais queinfluenciam diretamente as atividades da empresae, inclusive, o modelo de gestão.

A missão da organização, segundo Gracioso(1996, p. 27), “permeia todas as decisõesestratégicas” e para Caravantes et al (2004), refere-se à razão de ser, a direção, o propósito e omandamento fundamental de uma organização. Éuma resposta às perguntas ‘quem somos, para queexistimos, qual a nossa razão de existir?’. Destacamque se a visão tem muito a ver com o sonho desejadoe imaginado para o futuro, a missão tem a ver como seu propósito.

Neste sentido, há uma orientação da açãoempresarial dentro do período de tempo delimitadopelo PE, comprometendo os valores, recursos,crenças e expectativas da empresa.

2.2.2. Análise Swot

A base para a construção do planejamentoestratégico deve ser o diagnóstico da situação daempresa, através da análise de seus fatores internose externos, ou seja, conforme denominado porOliveira (2003), uma auditoria para determinar aposição de “como se está”.

Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000)SWOT origina-se do inglês e significa forças efraquezas (da empresa em relação a seusconcorrentes), oportunidades e ameaças (doambiente externo). Conforme Nascimento (2002), o

SWOT tem a função principal de analisar o ambienteexterno à organização, onde se encontram asoportunidades e ameaças, e contrapor os resultadosdesta análise com o seu ambiente interno paraidentificar os pontos fortes e fracos para possibilitara construção de estratégias que visam oaproveitamento das forças e a defesa das fraquezasou até mesmo a extinção dessas.

De acordo com Rezende (2003) e Oliveira(2003), os pontos fortes e fracos representamvariáveis controláveis pela empresa, visto que sãoaspectos internos, enquanto as oportunidades eameaças representam variáveis não-controláveis,pois são os aspectos externos. Há diversos fatoresexternos à organização que podem afetar o seudesempenho de acordo com Wright, Kroll e Parnell(2000), pois podem representar oportunidades ouameaças ao desenvolvimento do plano estratégicode qualquer empresa e sua avaliação é dividida em:a) Fatores macro-ambientais – que compreendem

as questões demográficas, econômicas,tecnológicas, políticas, legais etc.

b) Fatores setoriais – são os beneficiários, suasfamílias, as organizações congêneres, osprincipais parceiros, os potenciais parceiros e ascinco forças identificadas por Porter.

Quanto aos aspectos internos (controláveis)Caravantes et al (2004), apresentam: negócio ouatividade que a empresa exerce; talentos humanos;recursos financeiros; recursos materiais; tecnologia;estrutura e; clima organizacional.

Pela análise SWOT, conclui-se que aoconhecer os seus pontos fortes a empresa devedirecioná-los para aproveitar as oportunidades ecombater as ameaças que se apresentam.Conhecidos os pontos fracos, podem ser criadasestratégicas para convertê-los em pontos fortes outraçar uma estratégia de defesa para procurarminimizar os ataques dos concorrentes sobre asfraquezas da empresa e conviver com elas pelotempo necessário para a sua extinção.

2.2.3. O Modelo de Porter

Além da análise SWOT, outra abordagemimprescindível, que deve ser realizada pela empresaquando da formulação das estratégias empresariais,e também para as estratégias de negócio, é a análisecompetitiva de Porter (1989). Alguns trabalhos, comoo de Kling e Smith (1995) e de Kim, Nam e Stimpert(2004) aplicam este modelo em estudos práticospara testar a sua eficácia. Nessa análise, sãoidentificadas cinco forças competitivas que

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influenciam a concorrência em seu setor de atuaçãoatravés de:a) Ameaça de novos entrantes;b) Poder de barganha dos fornecedores da

empresa;c) Poder de barganha dos clientes da empresa;d) Ameaça de produtos substitutos;e) Intensidade da rivalidade entre empresas

concorrentes.

2.2.4. Os Objetivos Empresariais

Com base no diagnóstico estratégico queapresenta a visão de futuro da empresa, os pontosfortes, fracos, as oportunidades e ameaças doambiente empresarial, a administração pode fixaros objetivos empresariais que irão compor o seuplanejamento estratégico.

A fixação de objetivos e metas por parte deuma organização é uma tarefa básica, pois estesservem de parâmetro ou foco para que todos osgestores e colaboradores saibam onde a empresaquer chegar, do contrário qualquer caminho serviria.

Ansoff e Mcdonnell (1993), consideram queas forças motrizes da empresa são as metas e osobjetivos, ou seja, o desempenho que se procuraráconseguir. Dessa forma, podem ser consideradoscomo os padrões pelos quais o desempenhopresente e futuro são medidos.

“Objetivo é o alvo ou ponto quantificado, comprazo de realização e responsável estabelecidos,que se pretende atingir através de esforço extra”(OLIVEIRA, 2003, p. 161). Servem também,segundo Fischmann e Almeida (1991), para balizaros planejamentos ao longo do tempo, pois podemser qualitativos ou quantitativos e serem mantidosnum certo horizonte de tempo e possuem um caráterde perenidade e continuidade. Já às metas, Certo ePeter (1993), consideram valores quantitativos aatingir num certo momento pré-estabelecido.

Com base nos objetivos, deve-se definir asestratégias, ou seja, “como” alcança-los.

2.2.5. As Estratégias Empresariais

Estratégia empresarial ou corporativa é aprimeira a ser fixada. É aquela que se aplica aorganização como um todo e, conforme Wright, Krolle Parnell (2000) e Paiva, Jr e Fensterseifer (2004),a sua definição depende do diagnóstico obtido coma análise SWOT.

Na seqüência, devem ser formuladas asestratégias de negócios que envolvem a tomada dedecisões nos níveis das divisões ou de unidades denegócios, e que devem ser consistentes com aestratégia corporativa. Conforme Certo e Peter(1993) e Wright, Kroll e Parnell (2000), para cadanegócio que a empresa possua deve-se realizar aanálise SWOT e avaliar a atuação das forçasdeterminadas por Porter sobre a rentabilidade domesmo, para que então, sejam formuladas asestratégias para consecução dos objetivos daunidade.

No âmbito corporativo e estratégico, podemser encontradas as estratégias genéricas e asestratégias vinculadas à postura estratégica daempresa, conforme descrito a seguir.

Estratégias Genéricas:As principais e mais conhecidas estratégias

genéricas, são as concebidas por Porter (1986), queas considera como a base fundamental para aempresa que queira estabelecer uma posiçãocompetitiva defensável no longo prazo e superarseus concorrentes no mercado com umdesempenho acima da média (vantagemcompetitiva). Definindo-as como: liderança emcustos; diferenciação e; enfoque.

Porém, além das estratégias genéricas, háde se observar o âmbito da postura estratégica quea empresa irá assumir em relação ao mercado eque servirá de base para fixar as estratégiasempresarias, as quais, segundo Mintzberg (2004) eBesanko et al (2006), “emergem” no contexto da suaatuação e de acordo com as oportunidades eameaças que se apresentam para a empresa. Podeexistir uma intenção estratégica (ou uma estratégiadeliberada). Mas a estratégia real da organizaçãosó pode ser identificada pela sua prática. “Avantagem comparativa se constrói sobre umconjunto de competências individuais e coletivasconcretizadas sobre um processo de ação” (LORINOe TARONDEAU, 1998, p. 15).

As estratégias a serem estabelecidas combase na postura estratégica da empresa:

A postura estratégica deve ter por base asituação da empresa em relação ao mercado, emum determinado momento. Com base nascorrelações realizadas na análise ambiental, aempresa pode definir uma postura estratégicaespecífica de acordo com a sua realidade: posturaestratégica de sobrevivência; de manutenção; de

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crescimento; e de desenvolvimento.O estabelecimento da postura pode ser melhorcompreendida com o Quadro 1:

Quadro 1 - Posturas estratégicas e tipos de estratégias da empresaFonte: Oliveira (2003, p. 141)

O Quadro 1 mostra que com a análiseSWOT, é identificada qual a postura da empresaperante o mercado. Se estiver envolta, por exemplo,a ameaças e pontos fracos (postura desobrevivência) ou ameaças e pontos fortes (posturade manutenção). Dependendo da postura é que sedecidirá quais estratégias poderão ser definidas ecomo atuarão no mercado.

Se houver a predominância deoportunidades e pontos fracos (postura decrescimento) e se houver oportunidades e pontosfortes (postura de desenvolvimento).

2.2.6. A Conversão do PlanejamentoEstratégico para o Operacional e a suaExecução

Segundo Oliveira (2003), no planejamentoestratégico são formuladas as diretrizes estratégicas(objetivos, estratégias, etc.), que devem serconvertidas em um planejamento operacional que éutilizado pelas unidades organizacionais e ondeserão fixados os planos de ação ou planosoperacionais que detalham e orientam a execuçãoe o alcance dos objetivos e o sucesso do planoestratégico.

Cassaro (1997), destaca que nesta etapadevem ser estabelecidos os orçamentos para asáreas que visam firmar uma expectativa de resultado,expressa em termos financeiros, numéricos ouqualquer outra expressão mensurável. Portanto, oorçamento é o produto final do planejamentooperacional. Segundo Miranda (2002), os objetivosdefinidos no planejamento estratégico são traduzidos

em um orçamento de cada sub-unidade, os quais,são consolidados pela controladoria em umorçamento global coordenando as atividadesorçamentárias e verificando a congruência doorçamento entre as suas diversas áreas.

Seguindo esse raciocínio, o orçamentotambém será resultado do planejamento estratégico,pois visa detalhar e definir quantitativamente osobjetivos estratégicos, logo, o processo deorçamento terá também uma função de controleorganizacional em dois momentos: primeiro quandoda sua elaboração; e segundo, quando estabeleceformas de comparação entre os resultados obtidose os parâmetros estabelecidos no planejamento.

2.2.7. Resultados, Avaliação, Controle eFeedback

Os resultados são o produto final doprocesso, ou seja, espera-se que os resultadosfinais, no mínimo, atendam os objetivosestabelecidos no planejamento estratégico. Paraassegurar isso, existe a avaliação (que deve serconstante), o controle e o feedback, que sãoatribuições da controladoria, através da ferramentade orçamento, e que devem ser exercidos em todasas fases do processo para garantir que o resultadofinal pretendido ocorra.

Na prática, Rezende (2003) e Certo e Peter(1993), destacam que primeiro deve-se realizar aavaliação do que foi planejado pela mensuração doseu desempenho obtido, para então, comparar esseresultado com os padrões pré-estabelecidos noplanejamento, visando obter uma informação.


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Depois, caso necessário, pode-se realizar o controleque implica na atitude corretiva necessária paragarantir que os eventos planejados realmente sematerializem. O feedback representa a capacidadedo sistema reajustar sua conduta futura, em funçãodo seu desempenho efetivo presente. Sãomecanismos que a organização dispõe para captarqual o impacto do seu desempenho presente nosresultados futuros pretendidos.

2.2.8. Visão Geral do Modelo de PlanejamentoEstratégico

Postas as etapas de construção de umplanejamento estratégico, é apresentada a Figura 1que sintetiza todo o seu processo de construção navisão dos autores desta pesquisa.

Figura 1 - O processo de construção do planejamento estratégico

3. ASPECTOS METODOLÓGICOS

Trata-se de estudo de caso único,desenvolvido no segundo semestre de 2005,objetivando confrontar aspectos teóricos com arealidade observada na empresa objeto de estudo.A coleta dos dados ocorreu por meio da análiseminuciosa do plano estratégico da empresa e deentrevista semi-estruturada com o coordenador dacomissão de planejamento, no intuito de descobriras peculiaridades do processo de construção,

manutenção do plano e o envolvimento doscolaboradores e da controladoria durante todoprocesso estratégico. Como amostra, pesquisou-seuma grande empresa que atua no ramo agrícolabrasileiro com o cultivo de cereais em sete fazendasdistribuídas, em quatro estados do Brasil: MatoGrosso, Mato Grosso do Sul, Goiás e Maranhão.Para preservá-la não será divulgada a sua razãosocial, por esse motivo, será denominadasimplesmente de Agrícola Ltda.

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4. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

4.1. O Processo de Planejamento Estratégico

A Agrícola iniciou a adoção do planejamentoestratégico a partir de 1997 e considera um horizontede planejamento de dois anos, porém com uma visãoestratégica de objetivos até 2010 e define o seguintenegócio: “Produtos de origem agrícola”

O plano é dinâmico, pois é revisadoanualmente e reavaliado quadrimestralmente,sendo, portanto, formalmente estruturado por umacomissão interna, que é responsável pela suaformulação e monitoramento. Somente no início aempresa utilizou consultoria externa na suaestruturação, sendo que atualmente, somente osseus colaboradores atuam nesta área.

A comissão responsável pelo planejamentoé composta por membros da alta administração,Controller (coordenador dos trabalhos), supervisãoe unidades operacionais, para os quais, as tarefassão distribuídas conforme a competência de cadaintegrante. Cada gerente de departamento éresponsável por doutrinar a sua equipe e divulgar oplanejamento.

A Agrícola caracteriza-se por ter um modelode gestão participativo, onde todos os colaboradoresparticipam dos resultados e da construção dasestratégias empresariais e conhecem o “por quê”de sua existência, principalmente, quanto àestratégia genérica de liderança em custos, a qual,é considerada como fator chave para continuidade

da empresa, seu sucesso e rentabilidade.

4.1.1. A Visão e a Missão da Empresa

A visão estabelecida pela Agrícola é aseguinte: “Ser a mais rentável empresa agrícola doBrasil e alcançar 250 milhões de dólares defaturamento anual em 2010”.

A missão estabelecida pela Agrícola é:“Fornecer produtos e serviços de origem agrícola, comexcelência, visando à satisfação dos clientes, respei-tando o indivíduo, a sociedade e o meio ambiente”.Pela análise da visão e missão propostas constata-se que estas atendem aos aspectos conceituaisteóricos por construir um cenário futuro, traçarobjetivos e dar o rumo a ser tomado pela empresa.Dessa forma, já direciona a escolha das estratégias.

4.1.2. A Análise SWOT da Agrícola

A Agrícola utiliza a análise SWOT como basepara o diagnóstico estratégico, através da análisedos seguintes quesitos: o mercado de commoditiesque está relacionado diretamente com o produto desuas vendas; o macro-ambiente político e econômicoem que se inclui a legislação brasileira do segmento;as variáveis ambientais que impõem barreiras,através da legislação ambiental para osdesmatamentos e a utilização de produtos químicos,etc.

Dessa forma, a Agrícola apresenta tabelasanalíticas com um ranking das variáveis:

Tabela 1 – Análise SWOT da Agrícola


(Nota máxima para ponto forte eoportunidades = 10) (Nota máximapara ponto fraco e ameaças = 0)Fonte: Agrícola (2005)

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A análise SWOT é realizada comparando aempresa com a concorrência, por este motivo, aavaliação dada a cada item é uma nota que relacionao seu desempenho contra o do concorrente. Nestesentido, os itens avaliados com a nota 1 0 significamque a Agrícola é benchmark no mercado.

Dentre os pontos fortes apresentados,destaca-se a tecnologia, fator considerado primordialpara os ganhos de produtividade e custos, tendo emvista as características do setor. Essas informaçõessão vitais para a definição das forças e fraquezasda empresa que, na seqüência, serãocorrelacionadas com a análise setorial proposta porPorter.

4.1.3. A Análise do Ambiente Setorial sob aÓtica de Porter

Com base nessas informações, pode-serealizar a análise competitiva da Agrícola:a) Ameaça de novos entrantes: muito difícil, devido

à necessidade de altos investimentos neste ramo,e que, dificilmente, outra empresa poderá criarporte para ameaçar a Agrícola;

b) Poder de barganha dos clientes: não representaameaça, por os preços dos produtos agrícolasserem estabelecidos pelo mercado. Também, háde se considerar a ótima relação entre as partese, neste caso, o poder de barganha está do ladoda Agrícola devido ao seu porte, e que,dificilmente, algum cliente poderá conseguir outrofornecedor com a sua escala de produção.

c) Poder de barganha dos fornecedores: tambémnão representa ameaça devido ao volume deprodução da empresa e, conseqüentemente, suaescala de aquisições.

d) Concorrentes: não ameaçam, por serem em suaessência, pequenos agricultores ou empresas depequeno porte.

e) Ameaça do surgimento de produtos substitutos:é considerada irrisória, pela necessidade de sedesenvolver novos produtos o que demanda umalto investimento.

Neste contexto, a Agrícola define os seusfatores críticos do negócio que são:

Figura 2 – Fatores Críticos do NegócioFonte: Agrícola (2005)

Em primeiro lugar os custos, pois em umcenário em que os preços são tabelados pelomercado e não se possui gerencia sobre os mesmos,o incremento na rentabilidade e maximização doresultado econômico se dará pela redução constantedos custos.

Por este cenário, a segunda melhor formade se incrementar o resultado é pelo ganho naprodutividade, ou seja, a empresa deve buscarauferir o máximo de produção em suas lavouras ecom o mínimo de desperdícios. E para isso, devecontar sempre com uma tecnologia de ponta, que édecisiva para se obter uma agricultura de precisão.Motivo pelo qual destaca em seu plano a opção pelaliderança em tecnologia como fator relevante.

Para a empresa ter sucesso nos dois fatoresacima apontados é imprescindível desenvolver aspessoas que irão executar as ações delineadas peloplanejamento, visando a redução de custos e aprodutividade. Este terceiro item também afetadiretamente o quarto fator que é a comercializaçãodos produtos que são mantidos estocadosaguardando a melhor cotação do mercado. Sãonecessárias pessoas hábeis e com conhecimentoacurado do mercado para obter ganhos adicionaisna venda dos produtos no momento certo da melhorcotação.

Por fim, a qualidade do produto afetadiretamente o seu preço de venda. Por exemplo, umasaca de trigo com um PH baixo será cotado ao preçode triguilho que é, consideravelmente, menor que opreço do trigo com PH 78.

4.1.4. Os Objetivos

A Agrícola fixou seus objetivos queabrangem todas as suas áreas chave e secorrelacionam diretamente com os fatores críticosde sucesso. Abrangem questões de produtividade,custos, qualidade, recursos humanos e indicadorescontábeis e financeiros que se relacionam com acomercialização. Tais objetivos, na prática, seconfiguram em um conjunto de indicadores quevisam direcionar o desempenho da organização emtodas as áreas empresariais rumo a sua visão defuturo.

4.1.5. As Estratégias

A posição estratégica da Agrícola é bemclara e definida. Busca obter vantagem competitivaatravés da liderança em custos. Com preços fixadospelo mercado, a empresa adota a estratégia de

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armazenagem em silos próprios que possuem acapacidade de estocar 70% de sua produção anual.Com isso, aguarda a melhor cotação do produto.

Aliado a estratégia genérica, a empresautiliza um conjunto de outras estratégias que visamcolaborar para direcioná-la aos objetivos, conformedescrito abaixo:a) Pela análise SWOT, verifica-se que a empresa

se encontra envolta a oportunidades e pontosfortes, logo, sua postura estratégica é dedesenvolvimento. Dessa forma, observa-se quepossui estratégias de desenvolvimento demercado, visto que, busca constantemente oaumento das áreas de plantio no Brasil;

b) Também possui uma estratégia dedesenvolvimento de diversificação vertical,através da construção de algodoeiras nasfazendas, visando o beneficiamento do algodãocolhido para vendê-lo já beneficiado, e com isso,agregar valor ao produto e ainda conseguiraproveitar a casquinha, a qual, será produto deuma nova estratégia que está em fase dedesenvolvimento;

c) Esta estratégia classifica-se como inovação, poisbusca o aproveitamento da casquinha comofertilizante que é algo inédito no setor, o que,demonstra sinergia com a estratégia genéricaadotada e trará uma considerável vantagem decusto.

Pela análise do plano estratégico, verifica-se que a Agrícola apresenta dois vérticesestratégicos que buscam criar os resultadosalmejados pela visão empresarial, que são: aliderança em custos que visa tornar a empresa amais rentável do setor e o desenvolvimento quebusca o faturamento de $ 250 milhões de dólares,pretendido.

4.1.6. O Plano Operacional e a sua Execuçãona Agrícola

A Agrícola define com clareza as ações quedevem ser tomadas pelos colaboradores paratraduzir em resultados as estratégias definidas, comopode ser observado no desdobramento de uma desuas estratégias (estratégia de inovação):

Figura 3 – Planos da AgrícolaFonte: Agrícola (2005)

A Figura 3 apresenta o plano de ação quepretende por em prática a estratégia de inovação.Pode-se verificar os prazos bem definidos, as etapasdo plano e os responsáveis por cada atividade quedeve ser executada.

4.1.7. Os Resultados, a Avaliação, o Controle eo Feedback

No caso específico da empresa Agrícola, oresponsável declarou que a mesma vem alcançandoos seus objetivos anualmente. Porém, em algunsanos houveram oscilações para mais e em outrospara menos nos resultados, devido as variações

ambientais externas, incontroláveis por sua natureza,mas que, na média os resultados ficaram dentro doesperado.

Para garantir a eficácia dos planos, aAgrícola, declara ter um controle rígido da execuçãodo seu PE e realiza-o por meio de indicadores dedesempenho e pelas análises propiciadas pelamatriz SWOT. O PE é revisado anualmente em umadata base e os resultados são avaliadosquadrimestralmente pela comissão de PE, para terpresentes à eficácia das estratégias e o desempenhoda organização como um todo frente aos objetivosfixados.


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4.1.8. O Planejamento Estratégico ComoInstrumento de Controle

O objetivo do planejamento estratégico daAgrícola é o controle estratégico, visto que, éconstruído para direcionar os esforços e os recursosda empresa em direção a sua visão estratégica. Noplanejamento são definidas metas de lucro, custos,faturamento, crescimento e o curso de ação nosentido de querer controlar o destino da organizaçãopara idealizar uma forma de criar valor. Oplanejamento estabelece as diretrizes de condutapara a ação organizacional e pela sua avaliaçãocontínua, há o controle para que não ocorramdesvios. Portanto é um instrumento utilizado pelosgestores para alcançar a eficácia organizacional emaximizar o seu resultado econômico, uma vez que,através dos objetivos, metas e estratégias nelefixadas, a direção da empresa busca ocomprometimento de cada colaborador no sentidode reduzir custos ao máximo e aumentar a suaprodutividade visando os objetivos da empresa.

5. CONCLUSÃO

O planejamento estratégico é moldado deacordo com o modelo de gestão da organização,sendo a própria ferramenta de controle, pois, atravésdos objetivos estabelecidos, desenvolvem-se ospadrões de controle necessários ao monitoramentodos resultados corporativos. Através do feedbackdessa informação são tomadas decisões para asdevidas ações corretivas e evitar desvios de percursoque surgem das influências ambientais.

A utilização do exemplo do PE da empresaAgrícola proporcionou a confrontação de umasituação prática com as teorias propostas pelosautores pesquisados. Isso possibilitou concluir queo PE estruturado pela empresa está congruente comessas teorias e demonstra um grande alinhamentonos diversos fatores-chave que são os responsáveisdiretos pelo sucesso empresarial, como porexemplo: visão, missão, fatores críticos do negócio,objetivos, estratégias e ações. A empresa utiliza-ocomo forma de comunicar e comprometer oscolaboradores com sua estratégia genérica que éalcançar a liderança em custos, que é visto como oprincipal meio de incrementar o resultado econômico.

Como o PE é um instrumento administrativo,caracterizado como uma etapa do processo degestão empresarial, este cria valiosas informaçõespara a eficácia empresarial. Porém, para ser eficaz,dependerá do modelo de gestão e da capacidade

empresarial em utilizá-lo. Não é um instrumentoobrigatório ou indispensável, cabe ao gestor analisaro seu custo-benefício e o grau de necessidade desua util ização, visualizando os propósitoscorporativos futuros.

Este estudo deixa em aberto a possibilidadepara a realização de novas pesquisas no campo dagestão estratégica de empresas agrícolas, com ointuito de apurar e descrever como pode sercaracterizado esse processo de gestão em outrasempresas desse setor.

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A UTILIZAÇÃO DA CONTROLADORIA E DO ......Paraná janeiro / abril 2007 54 Enf.: Ref. Cont. v. 26 n. 1 A UTILIZAÇÃO DA CONTROLADORIA E DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A MAXIMIZAÇÃO