A V ALIAÇÃO DA QUALIDADE DE SERVIÇOS … · terceirização. Os resultados da pesqwsa mostraram que, embora os administradores da Diretoria de Sistemas reconheçam as expectativas

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

COPPEAD

INSTITUTO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO

A V ALIAÇÃO DA QUALIDADE DE SERVIÇOS TERCEIRlZADOS DE INFORMÁTICA : O CASO DE

UMA GRANDE EMPRESA

Ana Silvia Rosas Luiz Antunes

Mestrado em Administração

Orientador: Prof". Frederico A. de Carvalho

Rio de Janeiro, RJ - Brasil

1997

ii

AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DE SERVIÇOS TERCEIRIZADOS DE INFORMÁTICA: O CASO DE UMA GRANDE EMPRESA


Tese submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPEADfUFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre.

Aprovada por:

ProfO FREDERICO A DE CARVALHO Presidente

- I C:Prof

ProfOKLEB fNSTITU

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL

1997

\

Antunes, Ana Silvia Rosas Luiz.

Avaliação da qualidade de serviços terceirizados de informática: o caso

de uma grande empresa / Ana Silvia Rosas Luiz Antunes. Rio de Janeiro:

COPPEADIUFRJ,1997.

XIII, 155p. il

Dissertação - Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPEAD.

1. Informática. 2. Qualidade de produtos e serviços 3. Terceirização.

4. Tese. (Mestr. - COPPEADIUFRJ). I. Título

iH

A meus pais queridos, Celvia e Almir, que tudo nesta vida

me deram e ensinaram, que souberam priorizar a educação,

minha e de meus irmãos, mesmo em momentos difíceis, e

que com amor construíram a família tão valiosa que tenho.

À memória de meus avós, exemplos de perseverança e

amor, sempre vivos em meu coração.

iv

AGRADECIMENTOS

À Fundação Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível

Superior - CAPES, pela Bolsa de Pesquisa que muito me auxiliou na

real ização desta pesquisa.

Ao Prof' Frederico de Carvalho, pela oportunidade de desenvolvermos

juntos este trabalho e por todo apoio e incentivo durante a realização

deste.

À Prof' Anna Maria Campos, pela solidariedade e palavras de incentivo

que me ajudaram na busca do tema deste trabalho.

A meu noivo, André, sempre compreensivo, amigo e admirador, e que

com muito carinho me apoiou nesta longa caminhada.

A meus irmãos, Almir Jr. e Maria Claudia, amigos de todas as horas.

À dinda, Elenice, que com palavras de apoio me deu ânimo nas horas

dificeis.

À amiga e pnma Siane, que, com seu exemplo de tranqüilidade e

determinação, muito me incentivou na conclusão deste trabalho.

Aos funcionários da COPPEAD pelo atendimento sempre carinhoso,

amigo e eficiente.

Aos professores da COPPEAD, que contribuíram significativamente para

a minha formação.

Aos amigos da COPPEAD, sempre dispostos a colaborar.

Àqueles que, com paciência e senso de crítica construtiva, me ajudaram na

definição e elaboração do questionário da pesquisa.

v

RESUMO DA TESE APRESENTADA À COPPEADfUFRJ COMO

PARTE DOS REQUiSITOS NECESSÁRIOS PARA OBTENÇÃO DO

GRAU DE MESTRE EM CIÊNCIAS (M. Sc.).

AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DE SERVIÇOS

TERCEIRIZADOS DE INFORMÁ TlCA - O CASO DE UMA GRANDE

EMPRESA


1997

ORlENT ADOR: Prof. Frederico A. de Carvalho

PROGRAMA: Administração

O presente trabalho se propõe a investigar aspectos da qualidade de

serviços de informática prestados por um fornecedor externo, em uma

grande empresa no Brasil.

A pesquisa foi realizada com usuários dos recursos computacionais e

com administradores da Diretoria de Sistemas da empresa, com os

seguintes objetivos: verificar a qualidade do serviço de informática do

ponto de vista dos usuários; pesquisar possíveis divergências entre

expectativas e percepções dos dois grupos pesquisados com relação ao

serviço de informática; comparar a avaliação que estes grupos fazem de tal

serviço desde a terceirização; e por último, identificar os atributos usados

para avaliar a qualidade do serviço de informática que inluenciaram

positivamente no nível de satisfação geral dos usuários, após a

terceirização.

Os resultados da pesqwsa mostraram que, embora os

administradores da Diretoria de Sistemas reconheçam as expectativas dos

seus clientes, há diferenças signíficativas entre as avaliações que estes dois

grupos fazem do nível de satisfação geral com o serviço de informática

após a terceirização.

Vl

ABSTRACT OF THE THESIS PRESENTED TO COPPEAD / UFRJ AS

PARTIAL FULFILLMENT FOR THE DEGREE OF MASTER OF

SCIENCE (M.Sc.)

EV ALUA TION OF THE QUALITY OF COMPUTER

INFORMATION SERVICES PROVIDED BY NA EXTERNAL

SUPPLIER - THE CASE OF A LARGE COMPANY IN BRAZIL


1997

CHAIRMAN : Prof. Frederico A. de Carvalho

DEPARTMENT: ADMINISTRATION

This work intends to investigate the quality of the computer information

services provided by an externai supplier to a large company in Brazil.

The research was conducted with users of the information technology and

with the administrators of the Systems Department. The objectives were:

to verify the quality of the computer information services from the users'

point of view; to identify possible gaps between expectations and

perceptions of the two groups regarding the service; to compare the

evaluations made by the two groups, since outsourcing of the information

service was made; and to identify which attributes of the computer

information service contribute to the general satisfaction of the users.

The results revealed that, a1though the administrators of the Systems

Department recognize the expectations of their customers, there is a

significant difference between the levei of general satisfaction about the

outsourced computer information service between the two groups.

vii

LISTA DE ANEXOS

I - Modelo conceitual proposto por Parasuraman el ai. (1985)

Il- Questionário da pesquisa para usuários

III- Questionário da pesquisa para prestadores de serviços

IV - Análise estatística da hipótese I

V - Análise estatística da hipótese 2

VI - Análise estatística da hipótese 3

VII - Análise estatística da hipótese 4

VIII - Análise estatística da hipótese 5

viii

ix

LISTA DE GRÁFICOS

Pág.

1 - Respondentes por sexo 54

2 - Respondentes por idade 55

3 - Respondentes por formação escolar 55

4 - Respondentes por anos de trabalho na empresa 56

5 - Questionários respondidos por questionários enviados para cada diretoria 56

6 - Respondentes por área de contato em Sistemas 57

7 - Respondentes por função gerencial 58

8 - Serviço percebido com relação à zona de tolerância (pela mediana) 65

9 - Serviço percebido com relação à zona de tolerância (pela média) 67

10 - Hiatos das medianas entre o nível de serviço desejado pelos usuários e a 75

percepção dos administradores do serviço de informática quanto ao nível

de serviço desejado pelos usuários

I I - Hiatos das medianas entre o nível de serviço aceitável pelos usuários e a 79

percepção dos adrninístradores do serviço de informática quanto ao nivel

de serviço aceitável pelos usuários

x

LISTA DE QUADROS

Pág. I - Atributos para avaliar a qualidade de serviço de informática 42

2- Número de questionários enviados e respondidos por diretoria 46

3 - Percepção dos usuários sobre os serviços de informática da empresa 62

4- Nível de serviço de informática desejado pelos usuários 63

5 - Nível mais baixo de serviço de informática que os usuários consideram 64

aceitável

6- Medida de adequação do serviço (MAS) e Medida de superioridade do 69

serviço (MSS) - respostas dos usuários

7- Medida de adequação do serviço (MAS) e Medida de superioridade do 72

serviço (MSS) - respostas dos administradores do serviço

8- Percepção dos administradores de Sistemas quanto ao nível de serviço 74

percebido pelos usuários

9 - Percepção dos administradores de Sistemas quanto ao nível de serviço 76

desejado pelos usuários

lO - Percepção dos administradores de Sistemas quanto ao nível de serviço 77

mais baixo que os usuários aceitam receber

1I - Hiatos entre nível de serviço desejado pelos usuários e a percepção dos 78

administradores quanto ao nível de serviço desejado pelos usuários

12 - Hiatos entre nível de aceitável pelos usuários e a percepção dos 80

administradores quanto ao nível de serviço aceitável pelos usuários

13- Avaliação do serviço de informática desde a terceirização 81

xi

sUMÁRIO Pág.

1 PROBLEMA I

1 .1 Introdução

1 .2 Importância do estudo 3

1.3 Objetivos do estudo 6

1 .4 Delimitação do estudo 7

1.5 O departamento de Sistemas 8

1 .6 Organização do estudo 9

2 REVISÃO DE LITERATURA 11

2.1 Introdução I I

2.2 Terceirização de Sistemas de Informação 1 2

2.2.1 Definição e histórico 1 2

2.2.2 Vantagens obtidas com a terceirização de SI 15

2.2.3 Desvantagens com a terceirização de SI 1 9

2.2.4 Considerações gerais 22

2.3 Conceitos relacionados à prestação de serviço 23

2.4 Conceitos relacionados à qualidade do serviço 25

2.4.1 Introdução 25

2.4.2 Modelo conceitual de Parasuraman et aI. 28

2.4.3 Estudo das expectativas 34

2.4.4 O SERVQUAL adaptado ao novo conceito de expectativas 38

2.5 Atributos relacionados com a qualidade de serviço de informática 41

3 METODOWGIA 43

3.1 Introdução 43

3.2 Hipóteses da pesquisa 44

3.3 Determinação da população e da amostra 45

3.4 Método de coleta de dados 46

3.5 Questionários 48

3.6 Tratamento e análise de dados 50

xii

3.7 Limitações da pesquisa 52

4 RESULTADOS 54

4.1 Caracterização da amostra 54

4.2 Freqüência dos atributos 58

4.2.1 Resultados obtidos com as respostas dos usuários 59

4.2.2 Resultados obtidos com as respostas dos administradores do serviço 71

4.3 Freqüência das avaliações 81

4.4 Testes das hipóteses 84

4.4.1 Teste da hipótese I 84

4.4.2 Teste da hipótese 2 85




5 RESUMO,CONCLUSÔES E RECOMENDAÇÔESPARA 90 PESQUISAS FUTURAS

5.l Resumo

5.2 Conclusões 93

5.3 Recomendações para pesquisas futuras 96

6 BffiUOGRAFIA 97

7 ANEXOS 102

Capítulo 1

1 PROBLEMA

1.1 Introdução

1

"A cada dois ou três séculos ocorre na história ocidental uma grande

transformação . ... Em poucas décadas, a sociedade se reorganiza - sua visão do mundo,

seus valores básicos, sua estratura social e política, suas artes, suas instituições mais

importantes. Depois de cinqüenta aIlOS, existe um novo mundo."

Peter Drucker (J 993)

o período de transformação econômica mundial em que vivemos e a conseqüente

competição intercapitalista vêm exigindo das organizações uma reestruturação dos seus

modelos tradicionais de gestão, bem como uma nova postura empresarial.

Em função da introdução de novas tecnologias de informação, mudanças radicais

estão ocorrendo tanto nas organizações quanto na sociedade, alterando não s6 a forma de

administrar a empresa mas também as exigências dos clientes com relação à qualidade dos

produtos e serviços recebidos.

Em busca de vantagem competitiva, muitas organizações estão diminuindo seus

níveis hierárquicos e promovendo o enxugamento do seu quadro funcional. Num primeiro

momento, a técnica de downsizing, que consistia basicamente na diminuição dos níveis

hierárquicos do organograma da empresa, supriu as necessidades de reorganização desta,

permitindo maior agilidade no processo de tomada de decisão.

Após esse esforço inicial, as organizações começaram a perceber também a

possibilidade de ganho de flexibilidade e competitividade através da transferência de uma

série de atividades secundárias a terceiros, ou seja, contratando externamente tais serviços,

2

permitindo que a empresa concentrasse seus esforços em suas atividades principais, e dessa

forma enxugando-se ainda mais. Assim, a terceirização surgi u como uma nova fonna de

administração, respondendo às necessidades das empresas de redução de custos e às dos

clientes de qualidade de serviço.

A opção pela terceirização vem sendo adotada há bastante tempo pelas empresas,

no Brasil e no exterior, principalmente na área de serviços, mas a intensidade com que vem

sendo feita na década de 90 merece ser destacada.

Dentre as atividades sujeitas à terceirização podemos citar as relacionadas com a

área de Sistemas de Informação (SI): processamento de dados, serviços de gerenciamento

de informação, suporte a hardware e telecomunicações. Devido à crescente sofisticação e

diversidade da tecnologia de informação, além da dificuldade de se recrutar profissionais

com experiência nas novas tecnologias, dificultando sua aquisição, a terceirização de

atividades de informática surgiu como opção no sentido de ajudar as empresas a

acompanharem tais evoluções e a se manterem competitivas.

Esta técnica administrativa apresenta vantagens bem como desvantagens para a

empresa contratante dos serviços e portanto pode se revelar um sucesso ou um fracasso de

acordo com os cuidados tomados antes, durante e depois do processo de transição dos

serviços para a empresa contratada. São muitas as mudanças enfrentadas pela empresa

terceirizada, entre as quais, mudanças estruturais, culturais, de controles e de processos.

Para garantir o bom funcionamento do serviço terceirizado, um dos fatores que

deve ser constantemente reavaliado é a qualidade implícita no fornecimento dos serviços,

pois através de mecanismos administrativos, a empresa poderá atuar de maneira a

influenciar positivamente na percepção dos clientes com relação à qualidade dos serviços

recebidos.

Berry e Parasuraman ( 1995, p.75) afirmam que "as expectativas dos clientes

desempenham um papel central na avaliação do serviço de uma empresa" e que "para

3

conquistar uma reputação pela qualidade do serviço, as empresas devem executar seus

trabalhos em níveis que os clientes sintam estar satisfazendo ou ultrapassando suas

expectativas." Portanto, para qualquer atividade de serviço que se queira avaliar, é de vital

importância compreender os anseios e necessidades dos receptores de tais serviços. Não

basta que o fornecedor do serviço pense estar agradando, pois o cliente é o único capaz de

julgar efetivamente a qualidade do serviço recebido.

Aproveitando a recente experiência de terceirização das atividades de informática

em uma grande empresa no Brasil, serão discutidos no presente trabalho aspectos

relacionados com os níveis de qualidade dos serviços desejado, mínimo aceitável e

percebido, sob o ponto de vista dos clientes dos serviços de informática - ou usuários

(conforme se convenciona chamar o cliente do serviço de informática), e prestadores, bem

como os efeitos da terceirização de tais serviços no nível de satisfação geral dos clientes.

1.2 Importância do estudo

"A explosão dos Serviços". Este é o título do artigo publicado na revista brasileira

Veja, em 15 de maio de 1 996 (p. lIO). O artigo revela que o setor de serviços foi o que

mais cresceu no Brasil em 1 995 e já é responsável por mais da metade das riquezas

produzidas no país, respondendo por 52,3% do PIB nacional. A indústria ficou bem para

trás, contribuindo com um pouco mais de 34% do PIB'.

A importância do setor de serviços, também chamado de terciário, vem

aumentando de forma generalizada nos últimos tempos. É neste setor que as experiências

de terceirização vêm sendo praticadas há mais tempo e, portanto, estão mais amadurecidas.

Tal setor corresponde a um significativo percentual do PIB dos países mais desenvolvidos.

Lobos (1993) relata que o setor de serviços apresentou um espantoso crescimento de 50%

nos últimos dez anos. Aquele autor ressalta que na maioria dos países desenvolvidos, o

t _ Estes dados são provenientes do IBGE, órgão governamental que emite as estatísticas oficiais sobre o Brasil.

4

número de pessoas empregadas em organizações de servIços representa o dobro das

empregadas em todos os outros setores econômicos juntos.

No Brasil, dois fatores são citados freqüentemente como sendo responsáveis por

tal explosão no setor de serviços. A drástica redução da inflação obtida através do Plano

Real é o primeiro deles, permitindo que um grupo de núlhõcs de brasileiros deixasse de

perder dinheiro e começasse a gastar mais. O segundo fator é o processo de terceir.ização,

que começou a ser adotado intensamente pelas empresas no começo da década de 90 e está

a pleno vapor.

Da mesma forma que as empresas vêm dinúnuindo sua folha de pagamento através

da contratação dos serviços de empresas de segurança, faxina, alimentação ou escritórios de

advocacia, também a área de informática é, cada vez mais, alvo de substituição por

empresas especializadas em serviços e tecnologia de informação.

A terceirização de sistemas de informação vem se proliferando mundialmente,

especialmente depois da Eastman Kodak ter transferido para terceiros toda sua operação de

centro de dados, redes e microcomputadores, em 1989.

McFarlan e Nolan (1 995) desenvolveram pesquisas nos Estados Unidos que

indicam que mais da metade de médias e grandes empresas já terceirizaram ou estão

considerando algum tipo de terceirização de suas atividades de tecnologia de informação,

fenômeno que vem acontecendo em escala mundial.

De acordo com a reportagem "A Caminho da Terceirização". publicada na revista

brasileira Informática Exame ( 1 996), o mercado brasileiro de terceirização de serviços de

informática é estimado em 500 núlhõcs de dólares anuais e vem crescendo a uma taxa média

de 30% ao ano, contra os 1 6% verificados nos países mais industrializados. E no mundo,

segundo a empresa americana G2 Research, de Montain View, Califómia, os contratos de

parceria movimentam algo em torno de 1 1 5 bilhões de dólares anuais. (CAMINHO .. . . 1 996)

5

Esta mesma reportagem revela os resultados promissores da pesqUisa

"Terceirização: realidade e tendências no Brasil", realizada pela DRC Infonnações e

Serviços, companhia especializada em levantar infonnações sobre uso de tecnologia. A

sondagem, considerando 258 empresas, a maioria (5 1 ,9%) do ramo industrial e com

faturamento anual que oscila entre 10 milhões e 300 milhões de dólares, mostra que existe

no Brasil um enonne potencial na área de infonnática para a terceirização e que a tendência

a médio prazo é repassar a terceiros tudo o que não se mostrar intimamente ligado ao

negócio principal da companhia.

Para que a empresa terceirizada, isto é, aquela que contratou os serviços

externamente, continue competitiva no seu mercado, o serviço prestado pela empresa

terceirizadora - a prestadora de serviços - precisa atender às necessidades e expectativas

dos clientes, pois a qualidade do serviço está condicionada ao julgamento destes. Segundo

Berry e Parasuraman (Op. cit., p.76), "os clientes avaliam a qualidade do serviço

comparando o que desejam ou esperam com aquilo que obtêm."

Devido à competição cada vez mais intensa a nível mundial, as empresas vêm

procurando dar ênfase na qualidade de seus serviço. Lobos (Op. cit., p.l9) comenta que

"os anos 90 correspondem à década dos serviços" e, portanto, "as organizações

manufatureiras de classe mundial, já semi-igualadas em tennos da qualidade dos seus

produtos, recorrem à diferenciação dos serviços como derradeira anna competiti va. "

Confonne citado por Band ( 1 991, p.2), "nos crescentes mercados globalizados e

incertos dos próximos anos, esse tipo de compromisso com o serviço e qualidade não é

apenas um adorno, é uma necessidade." Segundo Reichheld e Sasser (1990), a

preocupação com a qualidade seria a mais lucrativa maneira de se administrar um negócio.

Mesmo após considerar aspectos financeiros, de qualidade, de produtividade e

focalização para a tomada de decisões na contratação de terceiros, é de fundamental .

6

importância que a empresa se preocupe com o gerenciamento eficiente de tal estratégia e

com a avaliação de sua própria atuação neste cenário.

A importância de se avaliar a qualidade do serviço de informática está no fato de

estarmos passando para um período no qual o conhecimento, adquirido através da

compilação de informações, toma-se o recurso econômico básico, em detrimento dos

tradicionais capital e recursos naturais. Drucker (1993, p. xvi) afirma que "hoje o valor é

criado pela produtividade e pela inovação, que são aplicações do conhecimento ao

trabalho." Portanto, os executivos que tiverem acesso à informação correta, no momento

desejado, levarão vantagem sobre os demais.

1.3 Objetivos do estudo

o presente trabalho se propõe a investigar aspectos da Qualidade de Serviços de

Informática prestados por um fornecedor externo, ou seja, empresa contratada, em uma

grande empresa no Brasil.

Para verificar a qualidade percebida pelos usuários com relação ao serviço de

informática da companhia, o presente estudo visa, em primeiro lugar, a comparar as

expectativas dos usuários com o que eles efetivamente percebem como resultado do serviço

recebido, e dessa forma julgar se eles estão encantados, satisfeitos ou insatisfeitos com tal

serviço.

Numa segunda etapa, este estudo tem a intenção de pesquisar as possíveis

divergências entre o nível de serviço desejado, aceitável e percebido pelos usuários dos

recursos computacionais da empresa, e o nível de serviço que os administradores da

Diretoria de Sistemas pensam que os usuários desejam, aceitam ou percebem. Uma vez que

a existência de um hiato seja confirmada, pode-se identificar e trabalhar tais diferenças de

maneira que os serviços prestados atendam com conformidade às necessidades dos clientes.

7

Em terceiro lugar, o estudo irá comparar a avaliação que os usuários fazem do

serviço de informática desde a terceirização (piorou muito, piorou um pouco, nada mudou,

melhorou um pouco, melhorou muito), com a avaliação correspondente dos

administradores da Diretoria de Sistemas da empresa pesquisada.

Por último, o estudo visa a identificar quais atributos usados para avaliar a

qualidade do serviço de informática influenciaram positivamente no nível de satisfação geral

dos usuários com tais serviços, após a terceirização.

1.4 Delimitação do Estudo

o presente estudo foi realizado em uma empresa instalada no Brasil na década de

60. Por problemas diversos, tais como tempo, custo e acesso aos funcionários, a pesquisa

limitou-se à matriz da empresa, localizada na cidade do Rio de Janeiro.

A empresa optou por se dividir em partes para melhor administrar o seu negócio,

conforme citadas a seguir:

* Matriz .. situada no Rio de Janeiro, é o local onde se encontram os responsáveis

pelas estratégias de negócio e pelo estabelecimento e monitoração dos objetivos e diretrizes

da companhia.

* Regiões .. sob a responsabilidade de um Diretor Regional, coordenam e

administram as atividades de todas as filiais que as compõem. Atualmente somam um total

de 6 regiões.

* Filiais .. possuem a atividade de comercializar os produtos da companhia, bem

como fornecer a manutenção e assistência técnica dos mesmos. Também são responsáveis

pelo atendimento aos clientes e pela busca de novos clientes. Cada filial possui um grupo

de supervisores responsáveis por um número limitado de vendedores, normalmente entre 5

a 20 vendedores, dependendo da sua área de atuação.

8

* Fábricas: executam as atividades industriais, tais como a fabricação, importação

e exportação dos produtos da companhia.

Com relação ao departamento de informática, foco do presente estudo, este foi

terceirizado em agosto de 1994, momento a partir do qual todos os equipamentos da área

foram vendidos e todas as atividades e pessoas transferidas para a empresa contratada, com

exceção do Diretor e de 10 profissionais de nível especialista/sênior.

Este estudo não se propõe a analisar os tipos de problemas que a terceirização de

Sistemas de Informação pretende resolver, nem como as decisões de terceirizar são

tomadas' e nem mesmo a discutir a melhor forma de se fazer um contrato de terceirização.

O foco principal desta pesquisa está nas conseqüências da terceirização nos aspectos da

qualidade dos serviços prestados pelo Departamento de Sistemas às demais unidades

funcionais da Companhia.

1.5 O Departamento de Sistemas

Até o momento da terceirização, a Diretoria de Sistemas de Informação (DSI) da

empresa pesquisada, subordinada à Diretoria de Finanças, Administração e Sistemas

(DEF AS), contava com um quadro de, aproximadamente, 50 funcionários, entre os quais:

gerentes, especialistas, analistas de sistemas sênior, analistas de sistemas pleno e analistas de

sistemas júnior.

Há algum tempo, a DS! vinha sofrendo alterações em sua estrutura, tendo

transferido todo o grupo de sistemas administrativos para a Diretoria de Administração,

também situada sob a DEFAS. Além disso, alguns funcionários haviam deixado a DSI e,

até mesmo a empresa, por não se encaixarem na nova estrutura organizacional da área.

'- Ver referência bibliográfica de Grover e Tcng (1993)

9

o processo de adoção da terceirização se deu efetivamente em agosto de 1994,

período a partir do qual todos os equipamentos e serviços sob responsabilidade da Diretoria

de Sistemas, como por exemplo o desenvolvimento de sistemas, manutenção e melhoria de

aplicações, serviços de rede de telecomunicações e telefonia, passaram para o controle da

empresa contratada.

Os funcionários lotados na OS!, com exceção dos remanescentes ora citados,

foram transferidos para a empresa prestadora do serviço. Alguns porém, resistiram ao fato

e optaram por novos caminhos, tais como: um novo emprego, uma nova atividade

profissional, abertura de um negócio próprio, o retomo à vida acadêmica.

Aqueles analistas de sistemas administrativos, que haviam sido transferidos para a

Diretoria de Administração, também não foram terceirizados inicialmente, em função de tais

sistemas terem sido considerados estrategicamente críticos para os resultados da

companhia, e como tal, o esquema da terceirização deveria se solidificar primeiro, antes que

eles passassem para o controle da empresa contratada. Tal transferência viria a acontecer

um ano mais tarde.

Conforme citado anteriormente, os 1 i funcionários que permaneceram na OS!

incluem: o Diretor e 10 profissionais de nível especialista/sênior. A estes profissionais

caberia controlar as atividades da empresa terceirizadora, garantindo às demais áreas

funcionais da companhia um alto nível de qualidade na prestação dos serviços de

informática, atuar como intermediários entre áreas funcionais e empresa contratada, além de

trabalhar no planejamento estratégico da área de Sistemas.

1.6 Organizacão do estudo

A organização do presente estudo se deu da seguinte manerra: este primeiro

capítulo introdutório aborda a importância do tema, o objetivo da pesquisa, além de

10

informações a respeito da delimitação do escopo do estudo e do departamento de

informática da empresa foco do estudo, antes e depois da terceirização.

No segundo capítulo, foi feito um levantamento sobre o assunto terceirização de

sistemas de informação e sobre os principais conceitos relacionados com Qualidade de

Serviços. Este capítulo também apresenta o modelo de avaliação da qualidade de serviço e

os atributos utilizados na pesquisa para medir a qualidade do serviço de informática.

Em seguida, no capítulo três, discorreu-se sobre a metodologia utilizada na

pesquisa e s6 então, já no capítulo quatro, foram colocados os resultados e suas respectivas

análises.

Por fim, no quinto capítulo, foram apresentadas as pnnclpms conclusões da

pesquisa bem como algumas recomendações para estudos futuros.

Capítulo 2

2 REVISÃO DE LITERATURA

2.1 Introdução

11

Para poder avaliar a qualidade dos serviços de informática em uma grande empresa

no Brasil, recentemente transferidos para uma empresa contratada e especializada em tais

serviços, e para relacionar os efeitos da terceirização com o nível de satisfação geral dos

usuários dos recursos computacionais, fez-se necessário buscar um emba�amento teórico

relacionado aos seguintes tópicos: terceirização de sistemas de informação e qualidade de

serviços.

Através da compreensão desses conceitos, acredita-se poder melhor compreender

os problemas que ainda persistem na empresa com relação aos serviços de informática,

mesmo após estes terem sido transferidos para uma empresa contratada, e principalmente

poder contribuir com recomendações pertinentes e favoráveis à empresa analisada.

A revisão de literatura relativa a terceirização de sistemas de infonnação irá

abordar aspectos positivos bem como negativos relacionados com a adoção de tal estratégia

administrativa. Entre prós e contras, a terceirização de S I pode ser mais ou menos atraente,

dependendo das necessidades da empresa e das circustâncias nas quais ela se insere.

A respeito da qual idade de serviços, será teita inicialmente uma revisão dos

conceitos principais relativos à prestação de serviços em geral, enfocando característica�

que os diferenciam da fabricação de bens. Em seguida, serão destacados alguns conceitos

relacionados à qualidade de serviços e sua relevância nas organizações. Num terceiro

momento, será apresentado o modelo utilizado na pesquisa como instrumento para medir a

qualidade de serviço. Finalmente, serão apresentados os atributos que influenciam a

qualidade de um serviço de infonnática, utilizados no questionário da presente pesquisa.

12

Esses atributos foram levantados através da literatura e também de entrevistas com

profissionais da área usuária.

2.2 Terceirizacão de Sistemas de Informacão

2.2.1 Definição e Histórico

De acordo com Queiroz (1992, p.ll), "terceirização é uma palavra extensa, que

indica a existência de uma outra empresa, terceiro, que com competência, especialidade,

qualidade e ainda, em condições de parceria, venha a prestar serviços a uma empresa

contratante. "

Com um mercado cada vez mais competitivo e globalizado, as empresas de forma

geral, mas principalmente as grandes corporações, estão buscando ganhos de flexibilidade e

agilidade através da concentração de esforços em atividades que representem efetivamente

o seu negócio principal (core business), com o objetivo de fazê-lo prosperar

indefinidamente.

Portanto, elas estão procurando deixar para outra empresa especializada as

atividades que, apesar de extremamente importantes para o funcionamento e incentivo ao

seu negócio, não são seus pontos fortes e que podem ser realizadas de uma fonna mais

eficaz e com menores custos pela empresa contratada.

No Brasil, a prática da terceirização foi gradativamente implantada com a chegada

no país das primeiras empresas multi nacionais, principalmente as automobilísticas, através

do tradicional sistema de subcontratação de autopeças. Até então, essa atividade era

conhecida como contratação de serviços de terceiros adotada pelas empresas com o

objetivo de diminuir os custos com atividades pouco significativas, sem a preocupação de se

obter ganhos de qualidade, eficiência, especialização, eficácia e produtividade com os

serviços prestados.

13

Terceirização de SI é o ato de subcontratar de um vendedor externo, todas ou

parte das funções de SI da empresa, como alternativa para desenvolvê-Ias internamente,

com recursos e capacidades próprias.

A estratégia de terceirização das atividades de informática pode envolver a

terceirização de recursos humanos (gerentes. programadores, analistas, especialistas

técnicos etc.), ou de recursos tecnológicos (hardware, software, plataformas tecnológicas

etc.) ou ainda a terceirização de ambos, em diferentes graus. (GROVER e TENG, 1993)

Segundo Lacity e Hirschheim (1993, p.17-18) são as seguintes as taxonomias que

captam as opções de terceirização:

(a) bodv shop: a gerência utiliza a terceirização como um meio para alcançar

demandas a curto prazo. O tipo mais comum é o uso de programadores contratados,

gerenciados pelos empregados da empresa.

(b) gerenciamento de projeto: a gerência terceiriza para um projeto específico ou

uma parte do trabalho de S I. Exemplos de terceirização de gerenciamento de projeto

incluem o uso de vendedores para desenvolver um novo sistema, dar apoio a uma aplicação

existente, lidar com recuperação de desastres, fornecer treinamento, ou gerenciar uma rede.

Nesses casos, o vendedor é responsável por gerenciar e concluir o trabalho.

(c) terceirização tota l : o vendedor é totalmente responsável por uma parte

significante do trabalho de SI. O tipo mais comum é a terceirização total das operações do

hardware (Ex. centro de processamento de dados e/ou telecomunicações). A mais nova

estratégia de terceirização é repassar todo o suporte de hardware e software (incluindo

algumas vezes o desenvolvimento de aplicações) para o vendedor externo.

Conforme citado por Lacity e Hirschheim (Op.eit, p.l7), "os departamentos de

Sistemas de Informação não estão mais experimentando os generosos aumentos no

orçamento que ocorreram nos anos 70 e 80. De fato, em várias empresas, os orçamentos

14

de SI foram diminuídos, deixando os gerentes com o dilema de fornecer o mesmo nível de

serviço com menos dinheiro. Dessa forma, muitas empresas estão considerando o uso da

terceirização como uma solução".

A primeira grande empresa a despertar para a terceirização de suas atividades de

informática foi a Kodak, em 1989. Até então, terceirização de SI era reservada para

pequenas e médias empresas, com departamentos de infonnática problemáticos e mal

gerenciados.

Segundo McFarlan e Nolan (Op. cit), dois fatores influenciaram o crescimento do

processo de terceirização de Sistemas de Informação: o reconhecimento e aceitação de

alianças estratégicas e mudanças no ambiente tecnológico.

Quanto ao primeiro, o valor de alianças estratégicas começou a ser amplamente

reconhecido. Num mundo dinâmico e turbulento, encontrar um parceiro capaz de

complementar uma área de fraqueza, passou a ser sinônimo de estabilidade para empresa.

Além disso, em função de exemplos positi vos de alianças anteriores, as empresas passaram

a se sentir mais confiantes em formar novas alianças. Entretanto, confonne evidenciado por

McFarlan e Nolan (Op. cit., p.l l ) "para que uma aliança seja bem sucedida, é importante

que os dois lados sintam que estão lucrando com ela. Este não é um jogo de soma-zero".

o segundo fator incentivador da terceirização de SI, segundo aqueles autores, está

relacionado com a rapidez do avanço tecnológico. Num intervalo de 20 anos, as empresas

assistiram à passagem da tecnologia de minicomputadores e mainframes, para a era da

information highway, isto é, a comunicação em rede, que surgiu da fusão das tecnologias

de computação e telecomunicação. Portanto, a terceirização surgiu como forma de atender

à enorme pressão e exigência das empresas por acesso à nova tecnologia e pessoas

qualificadas para lidar com ela.

15

2.2.2 Vantagens obtidas com a terceirização de SI

Foi principalmente em busca de vantagem competitiva através da redução de

custos e aumento da qualidade de serviço, que as empresas vêm popularizando a

terceirização da área de Sistemas de Informação, a qual, na maioria das vezes, não

representa a atividade-fim das mesmas.

Tal alternativa está se tomando cada vez mais importante. Muitas empresas estão

adotando a estratégia, a ponto de não possuírem mais profissionais de SI para desenvolver

novos projetos. Outras já se deram conta que tais profissionais não possuem as

qualificações necessárias para construir sistemas que empregam as atuais tecnologias, como

a estrutura cliente/servidor e interfaces gráficas com os usuários. Em outras ainda, os

usuários finais estão ultrapassando os profissionais de SI e desenvolvendo seus próprios

sistemas.

Há dois conceitos fundamentais associados à terceirização: especialização

funcional e economias de escala. Quanto ao primeiro deles, a empresa contratada pode

concentrar as atividades de gerenciamento de SI de vários clientes e, com isso, realizá-I as

de uma forma mais eficiente e eficaz do que as organizações para as quais tais atividades

servem apenas de apoio ao seu negócio principal.

Quando se tem grandes centros de processamento de dados e redes de

comunicação global, onde os investimentos iniciais são enormes e os custos de operação

relevantes, pode-se conseguir economias de escalas substanciais através da terceirização. A

redução de custos é uma conseqüência da diluição dos custos fixos em função de um

volume de processamento maior. Essa vantagem econômica é compartilhada entre o

prestador de serviço e seus clientes.

Os clientes são geralmente beneficiados, uma vez que conseguem se livrar dos

enormes investimentos de capital em tecnologia, além de reduzir significativamente o

número de profissionais de sistemas necessários e suas despesas com taxas de licenciamento

16

de softwares e Iwrdwares. Toda essa redução nos custos dos clientes se deve à economia

de escala obtida com a terceirização de SI.

Muitas empresas buscam na terceirização o acesso à tecnologias emergentes, como

por exemplo, novas metodologias de desenvolvimento, tecnologia cliente/servidor ou

sistemas especialistas. Entretanto, é importante observar claramente as cláusulas do

contrato de terceirização relativo ao que está ou não incluído no preço estabelecido pelo

contrato. Freqüentemente, muitas empresas se decepcionam com a terceirização, pois esta

não fornece automaticamente o acesso esperado a novas tecnologias, cobrando para isso

taxas extras.

Empresas podem ser contratadas para gerenciar, desenvolver, e .implementar a

nova tecnologia; ou, ao contrário, para assumirem os antigos sistemas enquanto a empresa

contratante foca seus recursos internos no desenvolvimento de novas tecnologias; ou

podem fornecer somente expertise técnica enquanto a empresa contratante gerencia e

desenvolve a nova tecnologia por ela mesma; ou ambas as empresas podem se envolver em

verdadeiras parcerias estratégicas, onde riscos e recompensas compartilhadas da nova

tecnologia são estipulados no contrato.

A terceirização de SI também facilita a realocação de conhecimento e experiência

dos profissionais de sistemas. Estes poderão ser reaproveitados em atividades que

adicionam valor à empresa e suas qualificações ficarem ampliadas com o contato com novas

tecnologias. Gerentes de Sistemas de Informação e os profissionais especialistas passam a

ter a oportunidade de alavancar seus conhecimentos e utilizá-los para focar em atividades

com maior prioridade, tais como a criação de novos sistemas de nível estratégico, os quais

irão oferecer vantagens competitivas à empresa. Tal realocação de recursos pode fazer

aumentar a produtividade a curto prazo e criar os fundamentos para o sucesso do negócio

num prazo maior.

17

Esta moderna técnica de gestão empresarial, além de poder trazer benefícios para

as empresas contratante e contratada, pode também apresentar algumas vantagens para a

sociedade como um todo. Ela motiva a criação de novas empresas prestadoras de serviços,

bem como alimenta a identificação de novas oportunidades de serviços a serem

terceirizados. Ela também incentiva a melhoria das empresas existentes no mercado, com

ganhos de especialidade, qualidade e eficiência.

Com a terceirização da área de infonnática passa a existir, além da opção de

escolha do fornecedor do serviço, uma maior cobrança e controle quanto a prazo, pois o

usuário estará pagando efetivamente pelos serviços recebidos.

Grover e Teng (Op. cit., p.37) classificam os fatores que contribuem para a

atratividade e crescimento da terceirização em três grandes categorias: estratégica,

econômica e tecnológica.

q Fatores estratégicos

(a) foco no negócio principal: uma vez que as empresas geralmente desviam a

atenção de suas estratégicas e fundamentais investidas no mercado devido a obstáculos

associados com a crescente complexidade da estrutura de SI, a terceirização pennite que

empresas reorientem seus esforços em direção a questões de mais alto nível.

(b) foco no uso estratégico de tecnologias de informação (TI): como os

departamentos de SI possuem um grupo experiente e eficiente de profissionais de

desenvolvimento, a terceirização pennite que a gerência aloque talentos de SI disponíveis

em atividades de TI que promovam competiti vidade, ao invés de atividades rotineiras de

manutenção e operação de sistemas. Além disso, a terceirização pode melhorar a

flexibilidade e tempo de resposta em atender às necessidades do mercado e requerimentos

internos. Respostas rápidas nesta área estão se tornando uma necessidade estratégica da

competição baseada no tempo.

18

(c) aumento da competência em tecnologia de informação CTn: uma vez que a TI

como fonte de vantagem competitiva penetra toda a cadeia de valores, a terceirização

permite que o recebedor do serviço alavanque a competência de um ou mais fornecedores

do serviço, sem intemalizar toda a competência requerida.

(d) aumento do conhecimento do stafide SI: em função da natureza especializada

da TI, a formação de pessoal qualificado é crítica, especialmente em tempos de mudanças

tecnológicas significativas. A terceirização permite que o recebedor do serviço transfira

esse problema ao fornecedor do serviço, que está numa posição melhor para selecionar,

treinar e gerenciar o pessoal de TI.

q Fatores econômicos

(a) economias de escala e escopo: o desafio atual da gerência de SI é realizar mais,

com menos recursos. Esta pressão é vista como o fator mais significativo que conduz os

interesses corporativos hoje em dia. Um fornecedor de serviços de terceirização pode estar

numa posição de explorar economias de escala em áreas de hardware, software e pessoal,

desde que agrupe projetos de muitos recebedores de serviço. Similarmente, aquele é capaz

de explorar economias de escopo desde que um único fornecedor de serviço se encarregue

de várias tarefas de TI, uma capacidade talvez não disponível para qualquer recebedor de

serviço.

(b) contenção de custo e previsibilidade: com níveis cada vez mais altos de

investimentos em TI, há uma pressão crescente para se afastar de custos corporativos fixos

e indiretos em direção a custos mais diretos e variáveis no controle das operações de TI.

Os custos se tomam previsíveis para o recebedor do serviço, uma vez que sua

responsabilidade sempre recai no fornecedor.

19

Q ,,'atores tecnológicos

(a) acesso à tecnologia de ponta: a terceirização permite que o recebedor do

serviço ganhe acesso imediato ao estado da arte em tecnologia, outrora inacessível . Isto

aumenta a competiti vidade do recebedor na entrega de produtos e serviços.

(b) afastamento do risco de obsolescência: devido a aceleradas mudanças na

natureza da infra-estrutura de TI, o risco de obsolescência é alto. A terceirização permite

que o recebedor do serviço transfira este risco para o fornecedor: este possui a capacidade

de diversificar tais riscos com os vários recebedores de serviços. Entretanto, contratos de

longo prazo devem espalhar este risco de volta para o recebedor.

2.2.3 Desvantagens com a terccirização de SI

Alguns fatores podem tornar a terceirização de SI pouco atraente do ponto de

vista das empresas contratantes e levar à resistência do usuário. São eles, de acordo com

Grover e Teng (Op. cil., p .37-38):

Q Fatores gerenciais

(a) perda de flexibilidade ou controle: do ponto de vista dos executivos de SI, a

terceirização reduz o controle real ou percebido sobre a qualidade do software e também

sobre o tempo de realização de um projeto, uma vez que o trabalho é agora feito por

pessoas que não estão sob supervisão direta.

(b) ameaça a carreiras de longo prazo: a empresa que busca a terceirização,

freqüentemente descobre que muitos profissionais de SI não encontram tarefas adequadas

ou encarreiramento promissor em outras áreas da companhia. De fato, levando em

consideração o deslocamento de pessoal causado pela terceirização, muitos executivos de

SI são desencorajados a avaliar esta opção objetivamente. Na prática, entretanto, existem

20

muitas alternativas, incluindo a demissão de pessoal, o retreinamento ou a absorção do

pessoal deslocado na folha de pagamento da empresa contratada.

Q Fatores relacionados com custo

(a) maiores custos de coordenacão: a terceirização pode requerer mais tempo para

comunicar e coordenar com o fornecedor de serviço, tipicamente, em encontros formais.

Os custos de negociação e monitoração do contrato de terceirização são potencialmente

extensos, indiretos e substanciais.

(b) custos escondidos ou potenciais: custos adicionais podem ser incorridos na

perda ou transferência de empregados, na transferência de licença de softwares e na

renegociação dos contratos.

Q Fatores relacionados com conflitos de interesse

(a) fornecedor do serviço orientado a lucro: em alguns casos, a orientação a lucro

do fornecedor pode não corresponder aos interesses do recebedor do serviço. Alguns

fornecedores estão no negócio de maximizar seus lucros a qualquer custo; isto pode ir em

direção contrária ao interesse do cliente.

(b) confidencialidade dos sistemas e dados: uma vez que o fornecedor do serviço

pode oferecer um sistema customizado, mas semelhante a vários recebedores do serviço,

com alguns concorrentes diretos, uma preocupação é levantada quanto a segurança dos

dados.

Além dos fatores citados acima, outras desvantagens podem estar relacionadas

com o tipo de contrato de terceirização de SI. Geralmente, estes são estruturados tendo em

vista um relacionamento de longo-prazo, normalmente de J O anos. Considerando-se a

velocidade dos avanços tecnológicos e das mudanças no mundo dos negócios, um contrato

fechado nos dias de hoje provavelmente não fará mais o mesmo sentido, ou requererá

ajustes, num pequeno intervalo de 2 ou 3 anos.

21

Outro motivo de freqüente insatisfação da empresa contratante está relacionado

com a formulação de expectativas, não baseadas nas cláusulas do contrato. Muitas

empresas acreditam na terceirização como fonte de acesso a novas tecnologias. Entretanto,

freqüentemente essas empresas são desapontadas, uma vez que a terceirização não forneceu

automaticamente o acesso desejado. Ao contrário, os contratos de terceirização, muitas

vezes incentivam a empresa contratada a manter a velha tecnologia o máximo possível.

No que diz respeito aos funcionários da empresa contratante, na possibilidade de

serem admitidos pela empresa prestadora de serviço, esta última assina geralmente um

contrato de mantê-los por um determinado período, após o qual ela se isenta da obrigação

de empregá-los. Então, tais funcionários transferidos poderão continuar na empresa ou

serem demitidos ao final do prazo. Se isto ocorrer, a empresa contratante corre o risco de

perder pessoas de valor, com conhecimento e familiaridade com suas tecnologias e

atividades de negócio.

Além dos fatores supra citados, se no momento da terceirização alguns

funcionários da empresa contratante resolvem pedir demissão por achar que a adoção desta

estratégia diminui suas possibilidades de crescimento profissional, esta poderá estar

perdendo funcionários importantes. Tal perda complica ainda mais a possibilidade de

revisão da decisão de terceirização.

Outro aspecto dclicado da terceirização tem a ver com a ameaça de oportunismo,

isto é, os prestadores de serviço, à medida que passam a controlar as funções de SI, podem

querer levar vantagem sobre os clientes. Assim, durante a renovação do contrato, as

empresas terceirizadas tenderão a se achar em desvantagem.

2 2

2.2.4 Considerações gerais

Uma vez que a realização da terceirização em um escopo mais abrangente é um

fenômeno recente, fica difícil medir seus impactos a longo prazo, e até mesmo a curto

prazo, pois muitos contratos são mantidos em sigilo. De fonna geral, as conseqüências da

terceirização a longo prazo são fortemente especulativas: alguns prevêem uma economia de

custos considerável enquanto outros alegam que as empresas perderão vantagem

competitiva pois a sabedoria de SI interna desaparecerá.

Segundo Queiroz (Op.cit.), antes de adotarem a terceirização, as empresas devem

identificar as suas áreas de interesse estratégico e também o objetivo do seu negócio, a sua

atividade-fim. Esta, convenientemente separada do que é acessório, as ações de suporte,

caracterizadas como atividade-meio, deve ser mantida sob a gestão das empresas, propondo

para desenvolvimento de projetos de terceirização as atividades-meio.

Benko ( 1992, p.33) sugere algumas questões chaves que devem ser considerada,

para avaliar se a área de Sistemas de Infonnação contribui significativamente para o sucesso

da organização:

mercado?

SI da organização fornece vantagem competiti va ou estratégica para a empresa?

SI pode fornecer à organização um componente que diferencia a empresa no

- SI é simplesmente um serviço de commoditie ?

De acordo com Benko (Op. cit., p.32), "em muitos casos, entretanto, os

executivos estão tentando corrigir problemas que eles não isolaram e quantificaram

adequadamente. Assim, a terceirização pode ou não ser a solução". A citada autora relata

que "a função de SI é muito crítica para muitas empresas de modo a serem deixadas a cargo

de um lançamento de dado". O que não significa dizer que a terceirização deva ser evitada,

mas que as operações de SI devem ser cuidadosamente avaliadas para se detenninar a

2 3

natureza dos problemas e, só então, a melhor maneira de resolvê-los. Segundo a autora,

muito freqüentemente, gerentes concluem que SI é antes de tudo um serviço de commoditie

e, como tal, deve ser obtido ao menor preço possível. (BENKO, 1 992, p.33)

Benko (Op. cit., p.32) afirma que "depois de identificar os problemas de SI, os

executivos podem concluir que as ineficiências podem ser resolvida� internamente. Ou que

parte das funções de SI devem ser terceirizadas e parte deixadas na empresa. E claro que

eles podem decidir terceirizar todas as funções." De qualquer maneira, sugere a autora,

"eles terão obtido importantes insighls de como a performance de SI pode ser aumentada

para ganhos de produtividade e estratégia, e eles saberão que terão tomado suas decisões

baseadas em evidências substantivas e objetivas, tal como outras decisões de negócio são

tomadas."

2.3 Conceitos relacionados à prestação de serviço

Os servIços apresentam algumas características particulares que impactam na

avaliação de sua qualidade. Em primeiro lugar, os clientes não conseguem julgar ou

conhecer um serviço até que ele tenha sido experimentado. Isso acontece porque os

serviços são de natureza intangível. Segundo Berry e Parasuraman (Op. cit., p. l 9-20), "a

intangibilidade faz com que seja mais difícil imaginar e desejar serviços do que

mercadorias." Aqueles autores citam que "para o cliente, a percepção do risco tende a ser

mais elevada em relação aos serviços, porque eles não podem ser tocados, cheirados,

provados ou experimentados antes da compra."

Os serviços exigem também a participação do cliente no momento da produção,

isto é, os serviços são fornecidos à medida que são produzidos, ressaltando assim sua

característica de simultaneidade. Como conseqüência dessa interação, a sensibilidade dos

clientes com relação a qualidade do serviço é fortemente influenciada tanto pelo processo

de produção, isto é, como o pessoal de serviço age, se apresenta e se relaciona, quanto pelo

2 4

resultado em si. De acordo com Zeithaml et ai. ( 1990, p. l 6), "os clientes do serviço estão

sempre na fábrica do serviço, observando e avaliando o processo de produção à medida que

experimentam o serviço."

Olhando pelo lado da empresa prestadora de serviço, em decorrência das duas

características citadas acima: intangibilidade e simultaneidade, aquela não possui uma

forma de inspecionar o serviço antes de fornecê-lo, o que aumenta ainda mais o seu risco.

Tal como afirmam Parasuraman et ai. ( 1985, p.42), "como (serviços) são desempenhos não

objetos, raramente podem ser estabelecidas especificações de fabricação precisas

concernentes a uma qualidade uniforme"

Além disso, a subjetividade implícita na dinâmica de fornecimento do serviço,

principalmente quando sua execução é intensiva em mão-de-obra, faz com que a percepção

do mesmo varie de produtor para produtor, de cliente para cliente, e de situação para

situação, destacando assim a característica de heterogeneidade dos serviços.

(PARASURAMAN et ai., 1985)

Outro desafio enfrentado pela prestadora de serviço é o de supervisionar as

atitudes de seus funcionários, geralmente em contato direto com os clientes e responsáveis

pelo desempenho do serviço.

Segundo Heskett et ai. ( 1 994, p. 123), "a característica de uma organização de

serviço que se destaca é o empenho contínuo que ela devota em se diferenciar em relação

aos principais concorrentes, tanto na qualidade quanto na produtividade de serviço."

Aquele autor ressalta que é saudável que um empresa de serviço não se ache

suficientemente boa.

Berry e Parasuraman (Op. cit., p. 17) afirmam que em serviços "os clientes

compram desempenho" e que "um conceito sólido de serviço é o que dá à companrna

oportunidade de competir pelos clientes; um bom desempenho do conceito de serviço

2 5

consolida a competitividade, atraindo a confiança do cliente e proporcionando um reforço à

marca, à publicidade, às vendas e ao preço."

2.4 Conceitos relacionados à qualidade do serviço

2.4.1 Introdução

Segundo Parasuraman et ai. ( 1985), os pesquisadores encontram uma certa

dificuldade em delimitar e medir qualidade dos serviços, uma vez que estes apresentam

menos características tangíveis que o setor de fabricação de bens. Geralmente, a

tangibilidade dos serviços está limitada ao ambiente físico, aos equipamentos e à própria

pessoa do fornecedor. E a falta de tangibiJidade relacionada aos serviços dificulta que a

empresa perceba os aspectos considerados pejos clientes na avaliação da qualidade dos

serviços.

Conforme citado por Grõnroos (1 982), "quando um provedor de serviços sabe

como (o serviço) será avaliado pelo consumidor, nós poderemos sugerir como influenciar

estas avaliações em uma direção desejada." (PARASURAMAN et ai. , 1 985, p. 42)

Muito do que foi feito para definir, medir e gerenciar qualidade, veio do setor de

fabricação de bens. Na filosofia industrial japonesa, por exemplo, qualidade é sinônimo de

"zero defeitos - fazer a coisa certa já na primeira vez". Crosby ( 1979) define qualidade

como "conformação às exigências" . Garvin ( 1 983) avalia qualidade "contando a incidência

de falhas "internas" - aquelas observadas antes de um produto deixar a fábrica, e de falhas

"externas"- aquelas ocorridas no campo depois de uma unidade ter sido instalada.

(PARASURAMAN el a!. , 1 985, p.4l- 42)

Porém, perceber qualidade de produtos não significa perceber qualidade de

serviços. É mais fácil conseguir que um produto saia sem defeitos da fábrica do que realizar

um serviço corretamente, especialmente quando este exige uma boa parcela de contribuição

2 6

humana, pOIS para avaliar o servIço, o cliente utiliza-se de aspectos subjetivos.

Conseqüentemente, os prestadores de serviço têm dificuldade em compreender os critérios

utilizados pelos clientes na avaliação do serviço.

Alguns estudos foram feitos na tentativa de descobrir uma maneira eficiente de

avaliar a qualidade de serviço. Sasser et aI. ( 1 978) consideraram três diferentes dimensões

da execução de serviço: bens físicos que acompanham o serviço, instalações e pessoal,

destacando que a noção de qualidade de serviço envolve tanto a maneira de fazer quanto o

resultado do serviço propriamente dito. Gronroos (Op. Cil.) postulou que existem dois

tipos de qualidade dos serviços: a técnica, ou seja, o que o cliente efetivamente recebe do

serviço, e a funcional, isto é, a maneira como o serviço é prestado. Lehtinen e Lehtinen

( 1 982) sustentam que a qualidade de serviço é produzida na interação entre um cliente e os

elementos na organização de serviço. (PARASURAMAN et ai., 1 985, p.42-43)

Parasuraman, Zeithaml e Berry desenvolveram o modelo utilizado na presente

pesquisa, e que será explorado separadamente, mais adiante, no item 2.4.2. Estes autores

começaram em 1 983 um programa de pesquisa em qualidade de serviços. Até o momento

do presente estudo, tal pesquisa havia chegado a sua quinta fase, tal como relacionado a

seguir:

o l ' fase: pesquisa qualitativa que resultou no modelo conceitual, para definir

qualidade de serviço do ponto de vista do cliente e especificar os hiatos responsáveis pela

prestação de um serviço de má qualidade.)

o 2' fase: pesquisa quantitativa que deu origem ao instrumento chamado

SERVQUAL, para medir a qualidade dos serviços tal como percebida pelos clientes.4

o 3' fase: pesquisa quantitativa que testou empiricamente as várias relações

existentes no modelo de hiatos extendido.5

'- Ver referência bibliográfica de Parasuraman el ai. (1985) '- Idem (1988)

2 7

q 4' fase: pesquisa qualitativa que serviu de base para o conhecimento da natureza

e estrutura das expectativas dos clientes com relação à prestação de serviços.6

q 5' fase: pesquisa quantitativa que, baseada na definição estrutural das

expectativas estabelecida na fase anterior, desenvolveu um novo fonnato para o

instrumento SERVQUAL 7

Num pnmelro momento, o SERVQUAL consistiu em dois conjuntos de 22

atributos. O primeiro conjunto para detenninar a expectativa do cliente, e o segundo a

percepção deste com relação ao serviço. Numa escala de I a 7, o cliente era solicitado a

ratear suas expectativas e percepções, e o resultado da pesquisa então usado para identificar

hiatos positivos e negativos na perfonnance da empresa, com relação às cinco dimensões

que, segundo os autores, categorizam as expectativas dos clientes com o serviço e,

conseqüentemente, influenciam em suas avaliações do mesmo. São elas:

q Confiabilidade: a capacidade de prestar o serviço prometido de modo confiável

e com precisão;

q Tangibilidade: a aparência fisica de instalações, equipamentos, pessoal e

materiais de comunicação;

q Sensibilidade: a disposição para ajudar o cliente e proporcionar com presteza

um servIço;

q Segurança: o conhecimento e a cortesia de empregados, e sua habilidade em

transmitir confiança e confiabilidade;

q Empatia: a atenção e o carinho individualizados proporcionados aos clientes.

'- Ver referência bibliográfica de Parasuraman e1 al.(l990) '- Idem (1991) '- Idem (1994)

2 8

De acordo com aqueles pesquisadores, enquanto que a confiabilidade está mais

ligada ao resultado do serviço, as outras quatro dimensões se relacionam com o processo,

ou seja, com o momento da execução do mesmo. Quando se trata de corresponder às

expectativas, os clientes geralmente apontam a confiabilidade como sendo a dimensão mais

importante. Porém, várias pesquisas indicam que as dimensões do processo, especialmente

segurança, sensibilidade e empatia, são mais importantes quando se deseja exceder tais

expectativas.

Dcsde a publicação Oliginal de Parasuraman, Zeithaml e Berry, muitas críticas ao

SERVQUAL foram surgindo, tanto no nível conceitual quanto no operacional. Dentre os

contestadores de tal instrumento, pode-se citar: Cronin e Taylor ( 1 992), Brown et aI.

( 1 993), Carman ( 1 990), Bolton e Drew ( 1 99 1 ), Babakus e Boller ( 1992), Lewis e Mitchell

( 1 990) e Bouding ef ai. ( 1993). (ROBISON, 1 996, p.3)

Parasuraman, Zeithaml e Berry prosseguiram com suas pesquisas e, levando em

conta os novos resultados e as críticas de outros autores, revisaram então o instrumento

SERVQUAL, utilizado no presente estudo já em sua nova versão, descrito mais adiante no

item 2.4.4.

2.4.2 Modelo conceitual de Parasuraman et aI.

Partindo de uma literatura ainda insuficiente para montar uma base conceitual de

investigação de qualidade de serviço, Parasuraman el aI. ( 1985) realizaram uma pesquisa

exploratória, através de entrevistas com consumidores de quatro categorias de serviço -

operações bancárias, cartão de crédito, corretagem de ações e manutenção e conserto de

produtos - e com executivos de quatro empresas de serviço nacionalmente conhecidas,

representantes de cada uma das quatro categorias. Tal pesquisa visava a conhecer: as

percepções dos administradores e consumidores com relação aos atributos básicos da

qualidade nos serviços e compará-Ias entre si; os problemas e tarefas envolvidos na

2 9

prestação de u m serviço de qualidade; e a possibilidade da formulação de um modelo geral

que explicasse a qualidade do serviço do ponto de vista do consumidor.

A pesquisa cobriu tópicos tais como: razões para satisfação ou insatisfação com o

serviço, descrições de um serviço ideal, significado de qualidade do serviço, fatores

importantes na avaliação da qualidade do serviço, expectativas quanto à execução do

serviço e papel dos preços na qualidade dos serviços.

Uma vez analisadas as entrevistas, alguns padrões consistentes se destacaram e,

embora algumas das percepções tenham sido específicas de cada uma das categorias do

serviços, outras generalidades puderam ser percebidas. Estas generalidades indicaram que

um modelo geral de qualidade de serviço poderia ser desenvolvido.

Uma das mais importantes descobertas a partir das entrevistas realizadas por

aqueles pesquisadores foi a de que existe um conjunto de discrepâncias-chaves, ou hiatos,

com relação às percepções de qualidade de serviço do executivo e às tarefas associadas ao

fornecimento do serviço aos clientes. Esses hiatos podem ser a principal barreira na

tentativa de fornecer um serviço que os consumidores perceberiam como sendo de alta

qualidade.

o modelo de qualidade de serviço proposto por eles pode ser visualizado

graficamente no anexo I .

Na parte inferior do modelo (lado do prestador do serviço), podem ser vistos os

hiatos identificados nas entrevistas com os executivos. De forma geral, o modelo consolida

as sugestões obtidas nas entrevistas com executivos e clientes sobre o conceito de qualidade

de serviço e os fatores que a afetam.

A seguir serão relembrados os hiatos propostos pelo modelo conceitual em

questão:

3 0

c:::> hiato 1 : a defasagem entre as expectativas dos consumidores e as percepções

da administração quanto a estas expectativas.

o ponto chave no fornecimento de um serviço de qualidade é conhecer as

expectativas dos clientes. Estar enganado com relação a estas expectativas pode levar, na

melhor das hipóteses, uma empresa prestadora de serviço a gastar dinheiro, tempo e outros

recursos em aspectos que não são levados em consideração pelos clientes. (ZEITHAML et

ai., 1 990). O cliente decepcionado pode buscar outra empresa da próxima vez, além de

espalhar sua insatisfação para outras pessoas.

Muitas vezes a empresa prestadora de serviço não compreende com antecedência

as reais necessidades de seus clientes, isto é, as características que o serviço deve ter para

atender aos desejos destes, nem as características que traduzem um serviço de alta

qualidade para eles.

Segundo os autores, dentre os fatores que contribuem para esta situação estão: a

falta de orientação para pesquisa de marketing, ou seja, os administradores não se esforçam

para entender as necessidades e expectativas dos clientes; a comunicação inadequada entre

o pessoal de linha e a alta administração; e a existência de muitos níveis gerenciais

separando o pessoal de linha da alta administração.

c:::> hiato 2: a defasagem entre percepções da administração quanto às expectativas

dos consumidores e especificações da qualidade dos serviços estabelecidas pela empresa.

Os administradores vão confrontar-se ainda com um novo desafio: estabelecer

padrões de qualidade de serviço para a organização.

Na tentativa de atender às necessidades dos clientes, os executivos das

organizações encontram freqüentes barreiras que os impedem de fornecer um serviço de

alta qualidade, mesmo quando estão cientes das expectativas dos clientes. Muitas vezes, a

3 1

falta de pessoas treinadas ou de quaisquer outros recursos, as flutuações na demanda, uma

orientação para lucro a curto prazo podem contribuir para essa distorção. Além dos

fatores já citados, a ausência de comprometimento por parte da direção da organização com

a qualidade do serviço também constitui outra barreira.

Q hiato 3: a defasagem entre as especificações da qualidade do serviço e a

prestação real do serviço.

Freqüentemente, a administração compreende as expectativas dos clientes,

estabelece padrões e especificações de qualidade de serviço apropriados mas, mesmo assim,

o serviço prestado não alcança o nível desejado, ou seja, não está de acordo com as

expectativas dos clientes.

Organizações que oferecem serviços altamente interativos, intensivos em mão-de

obra e que se realizam em diferentes localidades são especialmente vulneráveis à defasagem

em questão.

Embora muitas empresas estabeleçam especificações das atividades dos

empregados na prestação do serviço, é bastante difícil controlar e executar as tarefas dentro

desses padrões. Isso acontece porque os serviços são, em sua maioria, prestados por seres

humanos, que apresentam variações constantes em seu comportamento. Ainda, os

empregados podem estar desmotivados ou, até mesmo, não preparados para o exercício de

suas funções.

Outros problemas internos à organização, como por exemplo, a falta de

equipamento ou de tecnologia apropriada para que os empregados realizem suas funções, a

falta de um sistema de avaliação e recompensa apropriado, também podem contribuir para a

ocorrência de tais distorções.

3 2

c:> hiato 4: a defasagem entre a prestação real do servIço e as comunicações

externas sobre o serviço.

Propagandas e comunicações da empresa exercem grande influência sobre as

expectativas dos clientes. Como estas desempenham um papel central na avaliação da

qualidade do serviço, a empresa deve tomar cuidado em não aumentá-las além do que pode

oferecer a seus clientes. A empresa deve certificar-se de não fazer promessas que não

poderá cumprir, pois estaria assim aumentando as expectativas dos clientes e,

conseqüentemente, diminuindo a qualidade do serviço percebido por estes.

As promessas das empresas de serviço estão relacionadas com as atitudes de seus

empregados. Isto é, porque estes não podem ser controlados (como ocorre com as

máquinas que produzem bens físicos), as empresas de serviços correm o risco de prometer

o que não poderão cumprir.

Por outro lado, se a empresa consegue fazer com que o cliente perceba que ela

vem progredindo com relação ao atendimento de seus interesses, este cliente irá

provavelmente perceber o serviço de maneim mais favorável. Essa comunicação é

importante porque os clientes nem sempre estão cientes de tudo que é feito "por trás dos

bastidores" para lhes fornecer um serviço de qualidade.

c:> hiato 5: a defasagem entre o serviço espemdo pelo consumidor e o serviço por

ele percebido.

Para fornecer um serviço que os clientes percebam como sendo de qualidade, as

organizações devem procurar atender às expectativas destes, ou até mesmo superá-las. Os

clientes são os únicos juizes da qualidade do serviço e formam seus julgamentos

comparando o que percebem sobre a performance do serviço com o que esperavam

antecipadamente.

3 3

A magnitude e a direção do hiato 5 terão um impacto sobre a qualidade do serviço

percebida pelo cliente, e dependem, por sua vez, da natureza das defasagens associadas à

empresa, no modelo, isto é, hiatos 1 a 4.

Com relação às dimensões da avaliação da qualidade do serviço, aqueles

pesquisadores afirmam que, independente do tipo de serviço, os critérios utilizados pelos

clientes na avaliação da qualidade dos serviços são basicamente os mesmos. Assim, através

de procedimentos estatísticos e com base nos resultados das entrevistas, eles desenvolveram

um i nstrumento para avaliar a qualidade de um serviço, o SERVQUAL. Tal instrumento

tem por base as cinco dimensões já citadas anteriormente: confiabilidade, sensibilidade,

segurança, empatia e tangibilidade, e 22 atributos relacionados à qualidade de serviço, assim

divididos:

Confiabilidade

1 . Fornecer serviços confonne prometido.

2. Presteza ao lidar com problemas de serviço de clientes.

3. Executar serviços sem erros desde a primeira vez.

4. Fornecer serviços no tempo prometido.

5. Manter registros das transações sem erros.

Sensibilidade

6. Manter os clientes infonnados a respeito de quando os serviços serão realizados.

7. Presteza na prestação do serviço.

8. Vontade de ajudar o cliente.

9. Presteza quanto às solicitações do cliente.

Segurança

lO. Empregados que inspirem confiança aos clientes.

I I . Fazer os clientes se sentirem seguros em suas transações.

12. Empregados corteses.

1 3 . Empregados com conhecimento para responder às perguntas dos clientes.

3 4

Empatia

14. Fornecer atendimento individualizado ao cliente.

1 5. Empregados que lidam com os clientes de uma maneira atenciosa.

16. Considerar os interesses dos clientes em primeiro lugar.

17 . Empregados que compreendam as necessidades dos clientes.

18. Horários de atendimento convenientes.

Tangibilidade

1 9. Equipamentos modernos

20. Ambiente visualmente agradável.

2 1 . Empregados com aparência profissional.

22. Materiais associados com o serviço visualmente agradáveis.

2.4.3 .Estudo das expectativas

Numa fase posterior de sua pesquisa, e motivados pelo fato de que a palavra

expectativa pode ser usada no sentido daquilo que os clientes acreditam que ocorrerá e

também daquilo que eles desejam que ocorra na prestação de um serviço, Parasuraman,

Zeithaml e Berry (PZB) realizaram um estudo multisetorial, visando melhor compreender as

expectativas dos clientes com relação aos serviços.

Com base naqueles resultados, os pesquisadores sugeriram que as expectativas dos

clientes sobre o serviço fossem analisadas em dois níveis di ferentes: o nível desejado -

refletindo o serviço que os clientes esperam receber, e o nível aceitável (ou adequado ou

mínimo tolerável) - que reflete o menor nível de serviço que os clientes estariam propensos

a aceitar. O primeiro nível é um misto do que o cliente acredita que "pode ser" com o que

"deveria ser". O segundo é o que o cliente avalia sobre o que "será" o serviço.

A zona de tolerdncia, tal como mostra a figura a seguir, é delimitada por esses

dois níveis de expectativa e pode variar de acordo com o cliente e, ainda, dependendo da

situação, para o mesmo cliente. Os níveis de serviço desejado e aceitável, e portanto a zona

3 5

de tolerância, variam segundo a dimensão do resultado, a confiabilidade, e segundo as

dimensões do processo - sensibilidade, segurança, tangibilidade e empatia. Espera-se que,

em função do valor que os clientes atribuem à dimensão da confiabilidade, a zona de

tolerância para esta dimensão seja menor c que os níveis de serviço desejáveis e aceitáveis

sejam mais altos. Essa hipótese contribui para o fato de que as empresas encontram

oportunidades maiores de exceder expectativas dos clientes nas quatro dimensões do

processo da prestação do serviço.

alto

nível desejado

zona de tolerância

n ível adequado

baixo

Expectativas

Figura 1 - Expectativas do nível de serviço

o interesse empírico deste conceito é verificar o desempenho de um determinado

serviço com base na opinião dos clientes. Se a percepção destes com relação ao

desempenho do serviço está dentro do âmbito da zona de tolerância, isto é, entre os dois

níveis de expectativas descritos acima, o cliente está satisfeito; se o desempenho estiver

abaixo da zona de tolerância o cliente fICará frustrado, insatisfeito com o serviço e,

finalmente, um desempenho acima da zona de tolerância, atrairá a lealdade do cliente com

o prestador de serviço. Este é o objetivo máximo a ser atingido quando se realiza um

serviço, isto é, atingir a lealdade do cliente.

Zeitharnl et ai. (Op. cit., p. l 8) afirmam, segundo indicações de suas pesquisas de

campo, que "assegurar boa qualidade de serviço é atender ou superar o que os clientes

esperam do serviço"

3 6

Do ponto de vista gerencial, a importância do conceito de zona de tolerância reside

no fato de que é possível administrar as expectativas dos clientes. Através do cumprimento

de promessas de serviço, da execução do serviço de modo confiável e da eficiência na

comunicação com os clientes, a empresa pode criar as bases para conquistar uma intensa

lealdade do cliente, o que se chama de "franquia do cliente" (customer franchise).

No primeiro caso, a empresa pode controlar o que promete a seus clientes. Se

prometer além da sua capacidade, ela estará elevando as expectativas deles, aumentando o

nível superior da zona de tolerância e dificultando ainda mais a obtenção da lealdade do

cliente.

Com relação à confiabilidade, é importante que a empresa se preocupe em fazer

bem o serviço prometido da primeira vez, dado que os clientes consideram a confiabilidade

o fator mais importante na avaliação do serviço. Qualquer problema na execução do

serviço tende a elevar os níveis de expectativa dos clientes durante a fase de recuperação ou

correção do serviço.

Quanto ao desenvolvimento da comunicação com os clientes para compreender

suas expectativas ou explicar-lhes o serviço que recebem, a empresa estará ampliando a

zona de tolerância deles. Sendo assim, trata-se de uma boa fonua de administrar

expectativas.

Conforme citado pelos autores ( 1 995, p.86), "a administração das expectativas

pavimenta o caminho para superá-las." Assim, sugerem que para exceder as expectativas e

conquistar a lealdade dos clientes, as empresas devem trabalhar no sentido da excelência na

prestação do serviço, e aproveitar as oportunidades de recuperação do serviço para

surpreendê-los de modo agradável.

Para Berry e Parasuraman (Dp. cil., p.91), "as expectativas do cliente são os

verdadeiros padrões para avaliar-se a qualidade do serviço. Compreender a natureza e os

3 7

detenninantes dessas expectativas é essencial para assegurar que a execução do serviço

satisfaça ou supere as expectativas."

Aqueles autores identificaram alguns fatores que influenciam a fonnação das

expectativas e das zonas de tolerância dos clientes, tal como os exemplos listados a seguir:

Q o que os clientes escutam de outros clientes, ou seja, a comunicação boca-a

boca proveniente de amigos, vizinhos e conhecidos;

Q as necessidades pessoais de cada cliente, considerando-se suas características

físicas, psicológicas e sociais;

Q situações de emergências pessoais ou mesmo problemas com o serviço inicial;

Q o número de alternativas de que dispõe o cliente;

Q a experiência passada na utilização de um serviço, isto é, exposição anterior do

cliente ao serviço;

Q a comunicação externa do prestador de serviço, isto é, promessas explícitas ou

implícitas de serviço. Neste fator também se inclui o papel do preço na formação da

expectativa do cliente, além da sua influência no momento de escolha do consumidor.

A pesquisa de PZB revelou que as expectativas dos clientes são geralmente de

natureza básica, isto é, eles esperam que as empresas de serviço façam o que elas se

propõem a fazer. Foram encontradas poucas evidências de expectativa� extravagantes ou

extremas.

Segundo a mesma pesquisa, o fator preço influencia nas expectativas, uma vez que

os clientes acham que pagar mais por um serviço é sinônimo de melhor qualidade. Por

outro lado, eles não acreditam que preço baixo seja uma justificativa legítima para um

serviço de baixa qualidade.

3 8

2.4.4 O SERVQUAL adaptado ao novo conceito de expectativas

Levando em conta a nova estrutura das expectativas, PZB iniciaram a quinta etapa

da pesquisa para adaptar o SERVQUAL às devidas mudanças conceituais.

A estrutura do SERVQUAL foi modificada para capturar não somente a

discrepância entre serviço percebido e serviço desejado - denominada medida de

superioridade do serviço (MSS), mas também a discrepância entre serviço percebido e

serviço adequado - denominada medida da adequação do serviço (MAS).

Aqueles autores sugerem que a posição competitiva de uma empresa, do ponto de

vista da qualidade de seu serviço, será detenninada pelos seus pontos de MAS e MSS, tal

como pode ser visto no gráfico a seguir.

Impressões do cliente! Medida de adequação Posição competitiva níveis de expectativa e superioridade do

serviço

MAS ", positivo Lealdade do Cliente Serviço percebido

MSS '" positivo

Serviço desejado =>

MAS ", positivo Serviço percebido

MSS '" negativo Vantagem Competitiva

Serviço adequado =>

Serviço percebido MAS ", negativo Desvantagem Competitiva

MSS '" negativo

Confonne se observa, somente quando as duas medidas MAS e MSS são positivas

é que a empresa possui a verdadeira lealdade do cliente. Quando o MAS ainda é positivo

mas o MSS deixou de ser, a empresa possui uma vantagem competitiva referente à

3 9

qualidade de seus serviços. Essa vantagem, porém, pode ser por pouco tempo, pois,

conforme evidências daqueles pesquisadores, o nível adequado de serviço tende a subir

rapidamente quando os prestadores de serviço prometem e cumprem um nível de serviço

mais elevado. Segundo Berry e Parasuraman (Op. cit., p. 90), "para consolidar sua

vantagem competitiva e reduzir sua vulnerabilidade a ondas que se levantem no nível

adequado de serviço, elas (as empresas) deverào lutar para aumentar sua contagem MAS

favorável e minorar a deficiência em sua contagem MSS."

Se amhas as medidas MAS e MSS sào negativas, a empresa está em desvantagem

competitiva relativa à qualidade de seus serviços. Nessa situação, os clientes não hesitarão

em fazer negócio com qualquer outra empresa, sempre que houver oportunidade.

Para testar empiricamente o novo modelo, Parasuraman et ai. desenvolveram três

diferentes formatos de escalas de mensuração da qualidade de serviços, descritos a seguir.

Q formato de três colunas: este formato apresenta graduações separadas para os

níveis de serviço desejado, adequado e percebido com três escalas idênticas colocadas lado

a lado.

Q formato de duas colunas: ao contrário do SERVQUAL original, este formato

apresenta graduações diretas dos hiatos de superioridade do serviço (MSS) e de

adequabilidade do serviço (MAS), através de duas escalas idênticas, lado a lado (duas

colunas).

Q formato de uma coluna: tal como o formato de duas colunas, este formato

apresenta graduações diretas dos hiatos de superioridade do serviço (MSS) e de

adequabilidade do serviço (MAS). Porém o questionário é dividido em duas partes, a

primeira contendo um conjunto de escalas para o MSS (uma coluna) e a segunda contendo

o mesmo conjunto de escalas para o MAS (uma coluna). Este formato implica, então, na

repetição do conjunto de itens de modo análogo ao que ocorre com a escala SERVQUAL

original.

4 0

Dos três fonnatos, somente o de três colunas é capaz de indicar precisamente a

posição da zona de tolerância e o nível de serviço percebido com relação à zona. Os outros

dois formatos apresentam graduações diretas dos índices MSS e MAS.

Segundo indicações dos resultados dos pré-testes de campo dos questionários, em

cada um dos três formatos, submetidos pelos pesquisadores, tanto os questionários dc uma

quanto de duas colunas apresentaram inconsistência lógica em termos de resultados, pois o

escore MSS médio (nível de serviço percebido comparado com o nível de serviço

desejado) mostrou-se maior do que o escore MAS médio (nível de serviço percebido

comparado com o nível de serviço adequado). Esta inconsistência se deve ao fato de o

nível desejado de serviço representar um padrão mais elevado que o nível adequado de

servIço.

Além desses resultados, os pesquisadores usaram os pré-testes de campo para

medir o grau de facilidade e de confiança dos respondentes quanto ao preenchimento dos

respectivos questionários. O resultado foi o seguinte (PARASURAMAN et ai., 1 994,

p.206):

Questionário de I coluna

Questionário de 2 colunas

Questionário de 3 colunas

Facilidade

6.9

5.4

6.6

Confiança

7.4

6.2

7.4

Confonne revelam os números acima, os questionários de uma e de três colunas

apresentam resultados melhores que o de duas colunas.

PZB também utilizaram uma variedade de critérios para testar a perfonnance dos

três [onnatos de questionário, tais como confiabilidade, validade e poder de diagnóstico.

No que diz respeito a confiabilidade e validade, os resultados estatísticos indicaram valores

satisfatórios para os três formatos. Quanto ao poder de diagnóstico, o formato de três

41

coluna� sc mostrou superior ao de duas colunas, que por sua vez se mostrou superior ao de

uma coluna. (PARASURAMAN el ai., 1 994, p.209-21 8)

Na opinião de Parasuraman et ai. ( 1 994, p.21 7), "a interpretação das taxas de

percepções juntamente com as taxas de expectativas de serviço adequado e desejado, pode

ajudar na formação de um diagnóstico preciso com relação à possíveis deficiências do

serviço bem como na elaboração de esforços de melhoria apropriados. O formato de três

colunas fornece dados mais detalhados - e provavelmente mais precisos - para esses

propósitos do que os outros dois formatos."

Além da mudança no formato do questionário, a nova versão do SERVQUAL

passou a utilizar uma escala de 9 valores na medição dos atributos. Essa nova escala

substituiu a de 7 valores utilizada na versão anterior do modelo, por proporcionar um

intervalo maior de escolhas, necessário para se capturar dois níveis diferentes de

expectativas. O grau I da escala corresponde a uma avaliação baixa do atributo ou um

nível baixo de expectativa, enquanto que o grau 9 é atribuído a uma avaliação alta ou a wn

nível alto de expectativa com relação ao atributo que está sendo avaliado. A letra N deve

ser marcada caso o respondente não se considere capaz de avaliar o atributo

correspondente.

2.5 Atributos relacionados com a qualidade de serviço de informática

Conforme identificado na pesqUisa de Parasuraman, Zeithaml e Berry, os

consumidores tendem a utilizar critérios similares na avaliação da qualidade de um serviço,

qualquer que seja a área de atividade do serviço prestado.

Portanto, para avaliar a qualidade de serviço de informática, foram levados em

conta os 22 atributos do SERVQUAL, além da literatura especializada em informática e de

entrevistas realizadas com usuários de sistemas. Nestas entrevistas, os usuários foram

solicitados a levantar os atributos indispensáveis para medir a qualidade de um serviço de

4 2

informática. Os 22 atributos foram adaptados ao setor que nos interessa estudar e ficaram

então definidos, conforme o quadro seguinte:

QUADRO 1

1 . Cumprimento de promessas de serviço.

2. Presteza no atendimento às reclamações.

3. Execução dos serviços sem erros desde a primeira vez.

4. Fornecimento dos serviços no tempo prometido.

5. Precisão e consistência das informações disponíveis.

6. Informação sobre quando o serviço será realizado.

7. Tempo de resposta/processamento dos sistemas.

8. Definição de pessoas responsáveis para eneaminhamento de problema�.

9 . Presteza quanto às solicitações dos usuários.

10. Empregados que inspirem confiança.

1 1 . Treinamento e capacitação dos usuários nos sistemas.

1 2. Cortesia dos empregados.

1 3. Empregados com conhecimento para tirar dúvidas dos usuários

14 . Atenção individualizada ao usuário.

1 5 . Boa vontade em lidar com problemas de usuários.

1 6. Empregados criativos, que proponham soluções.

1 7 . Empregados que compreendam as necessidades dos usuários.

18 . Horários de atendimento convenientes.

19 . Existência de equipamentos modernos.

20. Consistência do planejamento e estratégia da área de S istemas.

2 I . Aparência profissional dos empregados.

22. Manuais dos sistema� I bancos de dados disponibilizados, visualmente

agradáveis. claros e auto-explicativos.

A pesquisa de Morgado e Watson ( 1995), e a dissertação de Mestrado de Felberg

( 1 994) também serviram de fonte e confumação para a identificação dos atributos de

avaliação de serviços de informática.

Capítulo 3

3 METODOLOGIA

3.1 Introdução

4 3

Serão descritas no presente capítulo as etapas que se seguiram na avaliação da

qualidade do serviço de informática administrado pela Diretoria de Sistemas de Informação

da empresa pesquisada, a qual passou recentemente por um processo de terceirização de

suas atividades.

Com esta pesquisa pretende-se comparar a percepção dos usuários de sistemas

computadorizados com suas expectativas, bem como comparar tais percepções e

expectativas com as dos administradores de serviços de informática da Diretoria de

Sistemas.

Além disso, a pesquisa visa a obter a opinião de tais usuários com relação a

transferência da prestação de serviço de informática para fornecedores externos através da

terceirização.

As etapas da pesquisa foram as seguintes:

I . definição das hipóteses da pesquisa;

2. determinação da população e da amostra;

3 . escolha do método de coleta de dados;

4. elaboração do questionário;

5. tratamento e análise dos dados.

4 4

3.2 Hipóteses da pesquisa

Foram definidas cinco hipóteses nulas para o estudo. As três primeiras estão

associadas ao hiato 1 do modelo conceitual de medição de qualidade de serviços. A quarta

está relacionada com a avaliação geral do serviço de informática após a terceirização,

comparando opiniões dos usuários com as dos administradores do serviço de informática da

empresa. Finalmente, a quinta e última hipótese busca identificar a influência de cada um

dos atributos de avaliação do serviço de informática na avaliação geral dos usuários

com relação ao serviço percebido após a terceirização (piorou muito, piorou um pouco,

nada mudou, melhorou um pouco, melhorou muito).

Assim, foram defrnidas:

Hl : Não há diferença entre o nível de serviço desejado pelos usuários dos recursos

computacionais de uma empresa de grande porte, e o nível de serviço que os

administradores da Diretoria de Sistemas pensam que os usuários desejam;

H2: Não há diferença entre o nível de serviço aceitável pelos usuários dos

recursos computacionais de uma empresa de grande porte, e o nível de serviço que os

administradores da Diretoria de Sistemas pensam que os usuários aceitam;

H3 : Não há diferença entre o nível serviço percebido pelos usuários dos recursos

computacionais de uma empresa de grande porte, e o nível de serviço que os

administradores da Diretoria de Sistemas pensam que os usuários percebem;

H4: Não há diferença entre a avaliação que os usuários dos recursos

computacionais de uma empresa de grande porte fazem do serviço prestado pela Diretoria

de Sistemas desde a terceirização (piorou muito, piorou um pouco, nada mudou, melhorou

um pouco, melhorou muito), e a avaliação correspondente dos administradores desta

Diretoria;

4 5

H5: Não é possível associar a avaliação que os usuários dos recursos

computacionais de uma empresa de grande porte fazem do serviço prestado pela Diretoria

de Sistemas desde a terceirização (piorou muito, piorou um pouco, nada mudou, melhorou

um pouco, melhorou muito), com o nível de serviço percebido por tais usuários em cada

um dos atributos do serviço de informática.

3.3 Determinação da população e da amostra

A pesquisa foi enviada para 289 usuários dos recursos computacionais, lotados na

matriz e servidos pelos administradores da Diretoria de Sistemas ou por profissionais da

empresa contratada; e para os 11 administradores de tal diretoria.

Destes, 82 retornaram e foram selecionados para análise da pesquisa, sendo 76

provenientes da área usuária e 6 da Diretoria de Sistemas.

A princípio, haviam sido 299 usuários selecionados, porém 10 destes se

encontravam em uma das seguintes situações: licença médica, licença não remunerada,

transferência para alguma filial da companhia ou ainda transferência temporária para outro

país.

Antes da seleção para análise, os questionários passaram por um processo de

filtragem, no qual três foram eliminados devido à inconsistência na marcação das

respostas. Isto ocorreu uma vez que os respondentes de tais questionários haviam

atribuído, para determinados atributos do serviço de informática, um grau maior para o

nível de serviço aceitável do que para o nível de serviço de informática desejado.

Os questionários que retomaram tiveram origem em todas as diretorias da matriz,

assegurando a representatividade da amostra. O quadro a seguir demonstra o número de

questionários enviados e respondidos por diretoria, e suas respectivas proporções com

relação ao total.

4 6

QUADRO 2

DIRETORIA ENVIADOS ENVIADOS ! RESPON RESPONDENTES RESPONDENTES TOTAL l%) DENTES ! ENVIADOS (o/c) ! TOTAL (%1

Presidência! Vice-Presidência 3 1 .0 2 66,7 2,6

Qualidade Satisfação de 3 1 ,0 2 66,7 2,6

Cliente

Relações Externas e 1 9 6,6 5 26,3 6,6 Jurídico

Marketing 7 1 24,6 27 38,0 35,5 Operações

6 2, 1 4 66,7 5,3 Comerciais

Finanças, Administração, e 1 3 3 46,0 32 24,1 42, 1

Sistemas

Recursos Humanos e 54 1 8,7 4 7.4 5,3

Organização

TOTAL 289 100 76 26,3 100

De maneira geral, há urna correspondência razoável entre o percentual de

respondentes e o percentual de questionários enviados para cada diretoria. A maior

discrepância está na Diretoria de Recursos Humanos e Organização, que recebeu 1 8,7%

dos questionários enviados e só colaborou com 5,3% dos que retornaram.

Com relação à Diretoria de Sistemas, foram enviados 1 1 questionários e

respondidos 6, equivalentes a 55% de taxa de retorno. É interessante observar que este

retorno só foi conseguido através do contato pessoal e individual da pesquisadora com cada

um dos 1 1 respondentes, o que demonstra uma baixa motivação dos prestadores de serviço

em responder à pesquisa de qualidade dos serviços que administram.

3.4 Método de coleta de dados

Os dados foram coletados através de questionários enviados diretamente a cada

um dos respondentes. Juntamente com o questionário foi enviada uma carta contendo

todas as orientações necessárias para o preenchimento do mesmo, o motivo da realização

4 7

da pesquisa e os dados dos respondentes (nome, diretoria, área, localização). Estes dados

foram fornecidos pelo banco de dados de Recursos Humanos da Companhia.

Devido à grande quantidade de usuários selecionados para a pesquisa (289), e ao

número de perguntas que se desejava fazer (44 a princípio) e por limitação de tempo, se

considerou inviável fazer entrevistas individuais.

Assim, optou-se por encaminhar questionários a cada um dos usuários, bem como

aos administradores da Diretoria de Sistemas.

Antes porém do envio dos questionários, foi realizado um teste piloto com 5

usuários e com I administrador da Diretoria de Sistemas. Os usuários foram selecionados

intencionalmente de cinco setores diferentes na matriz: operações de administração

comercial, controle de contas a receber, planejamento de marketing, pesquisa de mercado,

compensação e organização. Além disso, a escolha levou em consideração o grau de

instrução, o tipo de trabalho, o relacionamento com a Diretoria de Sistemas e,

principalmente, a personalidade cIÍtica dos entrevistados.

O objetivo do teste piloto era verificar a clareza e simplicidade da orientação para

o preenchimento do questionário e das perguntas em si, e também o nível de aceitabilidade

em responder o questionário.

Ficou evidente com o teste piloto que os funcionários da empresa relutam em

responder questionários longos. Um dos respondentes relatou que em recente pesquisa com

apenas 1 8 perguntas no questionário, o retomo foi de aproximadamente 90%, um resultado

surpreendente em comparação com a média de 25% de retomo das tradicionais pesquisas

internas da empresa com mais de 30 perguntas.

Levando em consideração a cultura da empresa, o questionário ficou reduzido à

metade, tendo sido eliminadas as 22 perguntas quantitativas referentes às percepções e

expectativas dos usuários com relação ao serviço de informática prestado pela Diretoria de

4 8

Sistemas antes da terceirização. No lugar dessas 22 perguntas. entrou uma a respeito do

número de vezes que os serviços de Sistemas foram solicitados no último mês, e outra

sobre a avaliação geral do serviço de informática, desde a terceirização. A mudança foi

muito bem recebida pelos participantes do teste piloto que a haviam sugerido. Na opinião

deles o questionário ficou mais leve. Outras pequenas modificações também sugeridas e

consideradas pertinentes foram incorporadas ao questionário.

Após a realização do teste piloto e alteração dos questionários, estes foram

enviados aos 300 funcionários selecionados para a pesquisa.

3.5 Questionários

O formato do questionário foi elaborado com base no modelo de medição de

qualidade de serviço desenvolvido por Parasuraman et ai. ( 1 994), no formato de três

colunas. Este modelo já incorporava a nova estrutura das expectativas dos clientes,

dividida em dois níveis: o desejado e o aceitável .

Dos três modelos já citados na revisão de literatura, o escolhido para a presente

pesquisa foi o de três colunas, em função das vantagens mencionadas no item 2.4.5 da

presente pesquisa.

Com base em uma escala de 1 a 9, os respondentes indicavam o grau que melhor

representasse suas opiniões com relação à característica do serviço de informática citada.

Para melhor compreensão do formato de três colunas, será fornecido a seguir um

exemplo do procedimento adotado:

4 9

o nível de serviço de O nível de serviço de O n(vel mais baixo de

informática prestado informática que serviço de informática

No que diz respeito a é ... desejo é ... que aceito receber é ...

baixo alto

l. Cumprimento de

promessa de serviço. 1 2 3 4 5 ó 7 8 9 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Uma vez escolhido o formato do questionário, a próxima etapa no processo de sua

elaboração foi definir os atributos, tomando-se como base os 22 atributos do SERVQUAL

tal como definidos por Parasuraman et aI. (1 994). Estes atributos se encontram

subdivididos em cinco dimensões - confiabilidade, sensibilidade, segurança, empatia e

tangibilidade - confonne dito anteriomlente no .item 2.4.2.

Esses atributos foram adaptados para a realidade do serviço de infonnática, para

que pudessem ser bem compreendidos pelos respondentes. Confonne já citado, realizaram

se entrevistas individuais com cinco usuários, na qual lhes foi solicitado que levantassem os

atributos indispensáveis para medir a qualidade de um serviço de infonnática. Com base na

opinião desses usuários e na l iteratura especializada, foram efetuadas as modificações

necessárias.

A partir da definição dos atributos, o questionário foi confeccionado em duas

versões diferentes: a dos usuários e a dos administradores do serviço de infonnática. Na

versão dos usuários perguntava-se a respeito de suas percepções e expectativas com relação

ao serviço. Na versão dos administradores, perguntava-se o que eles achavam que os

usuários percebiam e esperavam do serviço de infonnática. Estas duas versões dos

questionários aplicados encontram-se no anexo II e UI, respectivamente.

3.6 Tratamento e análise de dados

5 0

Para a realização da análise dos dados coletados através dos 82 questionários, dos

quais 76 eram provenientes da área usuária e os 6 restantes da Diretoria de Sistemas, fez-se

necessário dividir os questionários em duas partes: uma quantitativa - incluindo os dados

demográficos dos respondentes, as respostas do SERVQUAL, e a pergunta sobre a

avaliação do serviço de sistemas desde a terceirização; e outra qualitativa, relativa a

explicação que os respondentes deram para sua avaliação dos serviços administrados pela

Diretoria de Sistemas, desde a terceirização.

Os dados quantitativos dos questionários da presente pesquisa foram mensurados

por uma escala do tipo ordinal e, como tal, serão analisados por métodos estatísticos não

paramétricos. Os elementos da escala ordinal não só são diferentes entre si, mas também

guardam um certo tipo de relação entre eles. Segundo Siegel (1979), uma escala é ordinal,

ou escala de postos, sempre que a relação " > " (maior do que) valer para todos os pares

de elementos, originando assím uma ordenação completa por postos.

Aquele autor afirma que numa escala ordinal, a estatística mais adequada para

descrever a tendência central dos seus valores é a mediana, pois esta não é afetada por

modificações de quaisquer valores abaixo ou acima dela, desde que o número de valores

acima e abaixo permaneça o mesmo. Entretanto, para dar suporte ás observações

pertinentes à qualidade do serviço com relação a cada um dos atributos, calculou-se

também a média de cada um destes.

No tratamento dos dados quantitativos foram utilizados basicamente dois

softwares: o SPSS for Windows, versão 6. 1 e o EXCEL, versão 4.0. Inicialmente, tabulou

se todos os questionários no SPSS, com o devido cuidado na digitação dos dados para

garantir a integridade da pesquisa.

5 1

Desta análise fez parte a caracterização da amostra, tal como será apresentado

adiante no capítulo 4, com o objetivo de melhor compreender as necessidades dos

diferentes segmentos dentro da empresa; a avaliação dos atributos, através do cálculo de

suas freqüências, médias e medianas; e o teste das hipóteses definidas no item 3.2.

As hipóteses foram verificadas através de testes não-paramétricos, que são

geralmente menos poderosos que os paramétricos correspondentes, mas que requerem

premissas de distribuição dos dados mais limitadas. Esses testes são indicados em situações

onde procedimentos paramétricos não são apropriados, por exemplo, quando os dados são

nominais ou ordinais, ou quando dados intervalares possuem distribuição não-normal .

Níveis de significância para certos testes não-paramétricos podem ser determinados

independentemente da forma da distribuição da população, desde que sejam baseados em

uma determinada ordenação (ranks). No caso da presente pesquisa, assumiu-se um nível de

significância de 5% no teste das hipóteses.

Na realização dos testes das hipóteses foram utilizados os seguintes procedimentos

estatísticos:

H1, m, H3: para testar as três primeiras hipóteses, foi utilizado o procedimento

estatístico de Mann-Whitney. Tal procedimento testa a hipótese de que duas amostras

independentes são provenientes de populações que possuem a mesma distribuição. A fonna

da distribuição não precisa ser especificada e uma escala ordinal é suficiente para aplicá-lo.

Assim, este teste se presta perfeitamente para analisar as possíveis diferenças entre opiniões

de usuários e administradores de sistemas, no que diz respeito aos níveis de serviço

desejado, aceitável e percebidos.

H4: para testar a quarta hipótese, também foi utilizado o procedimento de Mann

Whitney. Tal como no caso das três primeiras hipóteses, este procedimento é adequado

8 Ler manual do SPSS para maiores informações sobre teste de hipóteses.

5 2

para analisar as diferenças entre as opiniões de usuários e administradores de sistemas no

que diz respeito à avaliação geral do serviço de informática, desde a terceirização.

H5: a estatística geralmente usada para testar a hipótese de duas variáveis serem

independentes ou não é a Chi-Square Pearson. Este teste mostra, através de uma

tabulação cruzada, que tais variáveis são independentes se a probabilidade de um caso cair

em uma das células é simplesmente o produto das probabilidades marginais das duas

categorias que definem a célula.

Esse teste é adequado para associar a avaliação geral dos usuários do serviço

prestado pela Diretoria de Sistema desde a terceirização com cada um dos atributos

utilizados na avaliação do serviço de informática.

Antes porém de testar esta hip6tese, a variável "avaliação geral" precisou ser

reagrupada em três: piorou, nada mudou e melhorou, assim como a escala de grau atribuído

a cada um dos atributos : I a 3, 4 a 6, 7 a 9.

Para analisar a parte qualitativa dos questionários, utilizou-se o procedimento de

separação das respostas em categorias gerais. Assim, essas categorias e explicações dos

respondentes para suas respecti vas avaliações do serviço de informática, desde a

terceirização, servirão de base para a justificativa dos resultados encontrados no presente

estudo.

3.7 Limitações da pesquisa

No processo de realização da presente pesquisa, verificaram-se algumas limitações

que podem eventualmente distorcer os resultados da mesma.

Em primeiro lugar, conforme mencionado por um dos entrevistados, os usuários

dos serviços de infonnática podem tender a aumentar o grau de serviço percebido, uma vez

que a pesquisa é de caráter externo à empresa, evitando assim que se leve para fora uma

5 3

avaliação ruim d a mesma. Embora atualmente a execução propriamente dita dos serviços

de infonnática seja feita por um fornecedor externo, isto é, por uma empresa terceirizadora,

os usuários respondentes podem temer colocar a reputação da empresa em jogo.

Além disso, há o fato - bastante mencionado na literatura especializada de serviços

- de que os clientes insatisfeitos com a prestação de serviço são os que menos se

manifestam.

No caso da presente pesquisa, os usuários insatisfeitos com os servIços de

infonnática podem achar que nada é feito para melhorar as condições do serviço e que seria

uma perda de tempo preencher o questionário. Assim, os resultados estariam enviesados,

mostrando apenas a opinião daqueles usuários mais satisfeitos e crédulos com relação à área

de Sistemas.

Ao optar por enviar os questionários somente aos empregados lotados na matriz,

já se tinha em mente a possível diferença entre expectativas e percepções destes e daqueles

de outras localidades da Companhia. Isso ocorre em função das diferenças culturais e

ambientais de cada uma das localidades, embora os prestadores de serviço e os recursos

tecnológicos sejam os mesmos.

Outro fator que pode estar impactando o resultado da pesquisa é o fato de a

amostra de respondentes da Diretoria de Sistemas ser pequena, contando com apenas 6

questionários.

Capítulo 4

4 RESULTADOS

5 4

Neste item serão apresentados os resultados obtidos através da pesquisa e suas

respectivas análises, na seguinte seqüência:

4. I Caracterização da amostra

4.2 Freqüência dos atributos

4.3 Freqüência das avaliações

4.4 Teste das hipóteses

4.1 Caracterização da amostra

Com base nos dados demográficos dos respondentes, foi possível identificar o

perfil da amostra de acordo com as seguintes características: sexo, idade, formação escolar,

tempo de trabalho na empresa, diretoria à qual pertence, áreas de maior contato na

Diretoria de Sistemas, e exercício de função gerencial.

Os gráficos que mostram o perfil dos respondentes, com relação às características

citadas acima (e quando necessário, suas respectivas análises) se encontram a seguir:

80%

40%

20%

Gráfico 1 - Respondentes por sexo

5 5

Conforme indica o gráfico anterior, pode-se verificar que o percentual de

respondentes masculino (55%) é um pouco maior que o feminino (45%), sendo a população

pesquisada bastante homogênea a nível desta característica.

33%

Gráfico 2 • Respondentes por idade

o Menos de 20

11 20 . 29

030 . 39

0 40 a 49

[.1 50 0 59

11 Acima de 60

As três faixas de maior concentração são as de 20 a 29, 30 a 39 e 40 a 49 anos.

Nenhum dos respondentes tem menos de 20 anos, nem mais de 60 anos .

63%

0%

Gráfico 3 . Respondentes por formação escolar

• Universo Incompl .

• Unlvers. Compl.

C PÓs-Grad.

!li Mestrado

• Doutorado

A grande maioria dos respondentes possui formação universitária completa.

Através do procedimento estatístico de tabulação cruzada, constatou-se que os 1 3% de

respondentes com formação universitária incompleta encontram-se assim distribuídos: 40%

na faixa de 20 a 29 anos, o que pode representar jovens profissionais ainda em fase de

conclusão do curso universitário; 20% na faixa de 30 a 39 anos e 40% na faixa de 40 a 49

anos.

Gráfico 4 - Respondentes por anos de trabalho na empresa

[!J Menos de 1

IlI En1re 1 e 4

Q Entre 5 e 8

ti Entre 9 e 12

!li En1re 1 3 e 16 li Mais de 16

5 6

Através da análise do gráfico acima, verifica-se que os dois maiores percentuais de

respondentes estão entre os que trabalham na empresa há pouco tempo, isto é, de J a 4

anos, e os que nela trabalham há mais de 16 anos.

180 r:�====�==============��;;;;======I li) 160 +-.g 1 40 t------->,r---------,"--� ... 120 +--------.:�----�-----.: .... c: o 1 00 +-----------�-----� 80 t----------''c-7''.:::. Õ 60 +-------------....1---'" 40 +-----------z 2� t----------- :ifj;t��;:id�t:

VPR QSC REJ MKT OPC FAS RHO

70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% .·...,· . H Respondidos _ Enviados --+- % Repond./Enviados

Gráfico 5 - Questionários respondidos por questionários enviados para cada diretoria

Das diretorias pesquisadas, a de Marketing é a única que estava, no momento da

pesquisa, subdividida em quatro. Porém, não foi possível levar em consideração esta

divisão para a montagem do gráfico acima, pois o cadastro utilizado para a realização desta

pesquisa ainda não se encontrava atualizado. Assim, não se sabe ao certo quantas pessoas

receberam o questionário em cada uma das quatro diretorias.

Com relação ao gráfico 5, vale ressaltar que, nas três áreas que apresentam

percentuais de respondentes acima de 65% (Vice-Presidência, Qualidade e Satisfação de

5 7

Clientes e Operações Comerciais), o número de pessoas alocadas é bastante pequeno.

Todas as demais áreas - Relações Externas e Jurídico, Marketing, Finanças, Administração

e S istemas, e Recursos Humanos e Organização - apresentam percentuais de respondentes

abaixo de 40%.

A este baixo percentual de respondentes pode-se atribuir o fato, já mencionado

anteriormente, de que clientes insatisfeitos, em geral, não manifestam sua opinião a respeito

da qualidade dos serviços que recebem. Além deste fato, foi mencionado por alguns

usuários, em entrevistas prévias ao envio dos questionários, que os funcionários da empresa

pesquisada recebem com freqüência questionários diversos e que nem sempre são tomadas

as devidas providências para solucionar os problemas levantados através destes.

351% IJ DiretorialGerência

I3Gr. Desenvolv.

[;J Hei I"Oesk

C Controle da Produç.

IiI Operaç. Computador

11 Suporte/Rede de Micro

Gráfico 6 - Respondentes por área de contato em Sistemas

Verificou-se, a partir do gráfico anterior, que as duas áreas de contato maIS

solicitadas são: help-desk e suporte à rede de micros. Este resultado é perfeitamente

previsível, uma vez que a área de help-desk centraliza todas as reclaInações dos usuários e

repassa os problemas para as pessoas responsáveis. Já a área de suporte à rede de micros é

certaInente bastante solicitada, uma vez que a empresa adotou recentemente este padrão de

tecnologia, transferindo para a rede algumas facilidades antes disponíveis no ambiente de

mainframe, tais como: correio eletrônico, editor de texto, consulta à base de dados etc.

66%

Gráfico 7 - Respondentes por função gerencial

r;s;] �

5 8

o percentual de respondentes com nível gerencial é, sem dúvida, alto, o que

ressalta a importância de avaliar suas expectativas e percepções, pois tratam-se de pessoas

com grande influência sobre suas equipes.

4.2 Freqüência dos atributos

Nesta seção serão apresentados os resultados da tabulação dos dados, ressaltando

se a freqüência com que os graus atribuídos para cada característica do serviço de

infonnática aparecem na amostra pesquisada. Além da freqüência, serão apresentadas suas

respectivas medianas e médias para a percepção dos usuários com relação ao serviço de

informática, o nível de serviço que eles desejam receber e o nível de serviço que eles

consideram adequado.

Em seguida, será mostrada a tabela com as duas medidas da qualidade do serviço e

suas respectivas explicações: a lacuna entre serviço percebido e serviço aceitável, chamada

de medida de adequação do serviço (MAS), e a lacuna entre serviço percebido e serviço

desejado, chamada de medida de superioridade do serviço (MSS).

5 9

4.2.1 Resultados obtidos com as respostas dos usuários

Como nem todos os respondentes preencheram todas as perguntas do

questionário, o total da freqüência varia para cada um dos atributos, ou seja, o total para

cada atributo não contabiliza 76 (número de usuários respondentes) nas tabelas relativas às

respostas dos usuários.

Com base nos dados do quadro 3 (Percepção dos usuários sobre os serviços de

informática), a seguir, pode-se observar que os seis atributos que apresentam as maiores

medianas são: empregados que inspirem confiança (n° 1 0); cortesia dos empregados (n° 1 2);

empregados com conhecimento para tirar dúvidas dos usuários (n° 1 3); boa vontade em

lidar com problemas de usuários ( 15); existência de equipamentos modernos ( 19) e

aparência profissional dos empregados (2 1) . De acordo com as 5 dimensões da qualidade

propostas por Berry et ai. ( 1 99 1), os três primeiros atributos listados acima se enquadram

na dimensão da segurança, o quarto na dimensão da empatia, e os dois últimos na dos

aspectos tangíveis.

Os argumentos levantados nos questionários, e que apoiam os resultados acima,

são:

- "Os novos contratados com quem me relaciono são de bom nível, mantendo a

boa imagem que tenho da área de Sistemas";

- "Funcionários prestativos";

- "A colocação da rede de micros melhorou um pouco a possibilidade de se fazer

um bom trabalho sem depender do tempo-resposta do mainframe";

- "Houve maior disponibilização de recursos e condições melhores para que se

alcance um bom trabalho";

6 0

Nenhum atributo apresentou mediana abaixo de 5 , mas a qualidade do serviço com

relação a cada atributo só pode ser medida através do posicionamento do serviço percebido

em função da zona de tolerância, para cada um dos atributos.

Dentre os atributos com mediana 5, a mais baixa, estão: cumprimento de

promessas de serviço (1 ), fornecimento dos serviços no tempo prometido (4), informações

de quando o serviço será reali zado (6), consistência do planejamento e estratégia da área de

Sistemas (20). Destes, os dois primeiros se situam na dimensão da confiabilidade, o

terceiro na da sensibilidade e o último não consta da lista daqueles autores, tendo sido

incluído no questionário pelas razões já citadas no item 2.5.

A seguir, apoiando tais resultados, serão listadas algumas das reclamações dos

usuários quanto ao atual serviço de informática da companhia, isto é, após a adoção da

terceirização:

- "Muita quantidade de problemas em backlog";

- "Muita demanda pelos serviços de informática (microcomputadores);

- "Falta de um suporte adequado aos softwares usados na companhia";

- "Sentimento de que tudo é difícil e demorado";

- "Raramente as respostas aos problemas são simples e rápidas";

- "Atendimento ainda deixa a desejar. É muito lento. Quando se chama um técnico

para resolver um problema no micro, este aparece 2 dias depois";

- "Assistência a micros é lenta";

- "É notadamente necessária a contratação de mais técnicos para fazer o

atendimento";

- "O tempo de resposta às reclamações é muito longo";

- "O nível de burocracia é elevadíssimo";

6 1

- "Falta link entre as áreas. Muito tempo para solucionar um problema porque um

'jogava' para o outro";

- "Dificuldade para obter uma definição de pessoas responsáveis para o

encaminhamento dos problemas";

- "Acho difícil identificar o responsável pela solução does) problema(s) que

apresento" ;

De acordo com os dados do quadro 4 (Nível de serviço desejado pelos usuários), a

seguir, os respondentes, em sua grande maioria, optaram por níveis de serviço desejado

acima de 6, o que resultou no valor de mediana 8 para todos os atributos, com apenas uma

exceção - empregados com conhecimento para tirar dúvidas dos usuários ( 13) - que ficou

com mediana 8,5.

o nível alto das medianas reflete, possivelmente, a política de qualidade seguida

pela empresa, estimulando os funcionários a buscarem sempre um elevado padrão de

qualidade em tudo que fazem e recebem.

Com relação aos resultados do nível mais baixo de serviço de informática que os

usuários consideram aceitável, verificados no quadro 5 a seguir, quatro atributos se

destacaram com a mediana mais alta, de valor 7, quais sejam: empregados que inspirem

confiança ( 1 0), cortesia dos empregados ( 12), existência de equipamentos modernos ( 19) e

aparência profissional dos empregados (21) . Isto significa dizer que os usuários se

mostraram mais exigentes com relação a estes atributos.

É interessante observar que todos estes atributos também estavam no conjunto das

maiores medianas com relação à percepção dos usuários sobres os serviços prestados pelo

setor de informática. Logo, embora os usuários tenham sido mais exigentes com relação a

determinadas características do serviço analisado, eles também as percebem num nível

superior.

6 2

QUADRO 3

Percepção dos usuários sobre os serviços de infonnática da empresa

ATRIBUTOS SERViÇO PERCEBIDO

1- Baixo 9- Alto

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Mediana Média I .Cumprimento de promessas de 2 4 5 9 20 1 6 7 9 5,0 5,25

serviço 2. Presteza no atendimento às I 4 4 10 8 1 7 1 8 8 5 6,0 5,84

eclamaçães 3. Execução dos serviços sem erros 2 2 4 10 13

�esde a primeira vez 1 9 16 6 2 6,0 5,6 1

�, Fornecimento dos serviços no 2 4 8 8 16 20 12 4 1 5,0 5,2 1

tempo prometido 5. Precisão e consistência das 2 5 8 9 2 1 14 1 2 6,0 5,86

infonnações disponíveis 6. Infonnação sobre quando o serviço 4 5 7 9 1 8 1 5 8 4 3 5,0 5,01

será reali zado . Tempo de resposta! processamento 2 8 7 9 6 1 6 1 7 4 6,0 5 , 1 0

dos si stemas 8. Definição de pessoas responsáveis 4 5 6 1 0 1 1 1 6 1 3 9 2 6,0 5,32

para encaminhamento de problemas 9. Presteza quanto às solicitações dos 2 2 4 8 la 23 16 8 2 6,0 5,76

usuários 10. Empregados que inspirem 1 1 1 6 7 5 28 1 7 9 7,0 6,77

onfiança 1 1 . Treinamento e capacitação dos 5 1 7 5 14 1 2 1 7 3 3 6,0 5,37

usuários nos sistemas 12. Conesia dos empreaados 1 2 1 5 20 26 1 2 7,5 7,34

13 . Empregados com conhecimento 3 1 2 5 6 1 9 20 1 9 1 7,0 6,26

para tirar dúvidas dos usuários 14. Atenção individualizada ao 3 2 1 3 10 1 8 1 6 1 3 6 6,0 6,25

usuário 15 . Boa vontade em lidar com 1 1 1 5 8 1 7 23 1 1 9 7,0 6,55

problemas de usuários 16. Empregados criativos, que 5 2 3 1 1 1 1 9 1 3 1 4 3 6,0 5,65

proponham soluções 17 . Empregados que compreendam a 2 3 6 9 13 1 5 1 5 1 0 3 6,0 5,64

necessidades dos usuários 18 . Horários de atendimento 1 2 4 6 1 2 1 3 20 1 1 2 6,0 5,99

convenientes 19 . Existência de equipamentos 2 1 6 1 5 16 23 5 7,0 6,84

modernos 20. Consistência do planejamento e 5 3 2 7 1 0 9 12 5 5,0 5 , 1 5

estratégia da área de Sistemas 2 1 . Aparência profissional dos 1 I 4 1 5 32 1 8 8,0 7,8

empreaados 22. Manuais dos sistemas/banco de 4 3 7 9 7 1 6 7 3 5 6,0 5 , 1 8

dados disponibilizados, visualmente ",gradáveis, claros e auto-explicativos

6 3

QUADRO 4

Nível de serviço de informática desejado pelos usuários

ATRIBUTOS NIVEL DE SERVIÇO DESEJADO

1- Baixo 9- Alto

1 2 3 4 5 6 7 8 9 MedIana Média I .Cumprimento de promessas de I l a 33 28 8 8,23

serviço 2. Presteza no atendimento às 2 l a 32 3 1 8 8,23

eclamaçães 3. Execução dos serviços sem erros 2 14 33 25 8 8.09

desde a primeira vez 4. Fornecimento dos serviços no I 7 4 1 26 8 8.23

tempo prometido 5. Precisão e consistência das I 5 34 30 8 8,33

informações disponíveis 6. Informação sobre quando o serviço I 2 1 4 34 23 8 8,03

será realizado 7. Tempo de resposta! processamento 2 1 2 29 27 8 8, 1 6

dos sistemas 8. Definição de pessoas responsáveis 5 8 27 36 8 8,24

para encaminhamento de problemas 9. Presteza quanto às solicitações dos 1 3 9 28 34 8 8,2 1 usuários 10. Empregados que inspirem 8 3 1 36 8 8,37

confiança l I . Treinamento e capacitação dos I 1 4 28 27 8 8,16

usuários nos sistemas 1 2. Cortesia dos empreeados I 8 29 37 8 8,36

1 3 . Empregados com conhecimento 2 9 27 38 8,5 8,33

para tirar dúvidas dos usuários 14 . Atenção individualizada ao 4 1 4 27 26 8 8,06

usuário 1 5. Boa vontade em lidar com 2 l a 3 1 33 8 8,25

problemas de usuários 1 6 . Empregados criativos, que 5 1 1 28 27 8 8,08

!:Jroponham soluções 1 7 . Empregados que compreendam a 2 7 39 28 8 8,22

necessidades dos usuários 1 8. Horários de atendimento 2 l a 40 20 8 8,08

convenientes 1 9. Existência de equipamentos I 8 30 3 1 8 8,30

modernos 20. Consistência do planejamento e I 6 25 22 8 8,26

"stratéeia da área de Sistemas 2 1 . Aparência profissional dos 3 17 27 24 8 8,01

empreeados 22. Manuais dos sistemaslbanco de I 13 20 28 8 8,21

dados disponibilizados, visualmente agradáveis� claros e auto-explicativos

6 4

QUADRO S

Nível mais baixo de serviço de informática que os usuários consideram aceitável

ATRIBUTOS NÍVEL DE SERVIÇO ACEITÁVEL

1- Baixo 9- Alto

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Mediana Média I . Cumpri mento de promessas de I I 8 5 2 1 1 4 8 8 3 5,0 5,55

serviço 2. Presteza no atendimento às 1 4 6 22 1 9 1 2 8 3 6,0 5,81

eclamações 3. Execução dos serviços sem erros 4 5 6 1 9 1 6 1 2 6 6 6,0 5,73 desde a primeira vez 4. Fornecimento dos serviços no temp( I 4 l a 1 5 1 8 1 4 9 4 6,0 5,91

'prometido 5. Precisão e consistência das I I 4 4 1 3 1 9 l a 1 2 6 6,0 6 , 1 4

informações disponfveis 6. informação sobre quando o serviço 4 3 5 1 4 1 5 20 8 4 6,0 5,99

será realizado [7. Tempo de resposta! processamento I 3 5 4 1 4 1 4 1 9 7 3 6,0 5,83

�os sistemas 8. Definição de pessoas responsáveis 3 5 6 [4 1 6 1 3 1 4 5 6,0 6,04

para encaminhamento de problemas 9. Presteza quanto às solicitações dos 2 4 4 1 6 1 6 1 6 1 2 5 6,0 6,15

usuários 1 0 . Empregados que inspirem 1 4 5 1 3 1 3 1 7 1 3 9 7,0 6,41

confiança 1 1 . Treinamento e capacitação dos 4 4 4 1 1 1 5 1 3 1 4 3 6,0 6,04

usuários nos sistemas 12 . Cortesia dos empreoados I 2 I 2 1 5 1 6 1 7 1 6 6 7,0 6,42

1 3, Empregados com conhecimento 1 5 4 8 2 1 1 7 1 6 4 6,0 6,33

Ipara tirar dúvidas dos usuários 1 4. Atenção individualizada ao 2 5 4 1 7 1 4 1 1 1 4 4 6,0 6,04

usuário 1 5 . Boa vontade em lidar com I I 3 5 1 3 1 5 1 6 1 3 7 6,0 6,3

Iproblemas de usuários 1 6. Empregados criativos, que I 9 4 1 4 1 2 1 6 l a 5 6,0 5.96

Iproponham soluções 17. Empregados que compreendam as I 7 3 9 22 1 5 1 3 6 6,0 6,24

necessidades dos usuários 18 . Horários de atendimento I I 5 3 15 1 7 1 4 1 1 5 6,0 6,08

convenientes 1 9. Existência de equipamentos I 4 3 9 1 4 1 6 1 5 8 7,0 6,54

modernos 20. Consistência do planejamento e 2 2 1 7 1 5 14 9 4 6,5 6,39

�stratéoia da área de Sistemas 21. Aparência profissional dos 5 3 1 4 13 1 9 1 3 4 7,0 6,3 1

empreoados 22. Manuais dos sistemas/banco de 1 2 5 1 2 1 5 1 2 1 1 5 6,0 6,25

dados disponibilizados, visualmente aoradáveis, claros e auto-explicativos

'" <I> '8-.!l! Oi � '" <1l 1J <1l c: <1l

"tJ <I> ::!:

8,5

8

7,5

7

6,5

6

5,5

5

4,5

4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 1 12 13 14 1 5 16 17 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2

Atributos

6 5

Grdfico 8 - Serviço percebido com relação à zona de tolerância (pela mediana)

Conforme pode ser observado no gráfico 8 aCIma, a zona de tolerância dos

usuários com relação ao serviços de Sistemas varia de atributo para atributo. Assim, as

faixas de zona de tolerância mais amplas são referentes aos atributos ( l ) e ( 13), O primeiro

diz respeito ao cumprimento de promessas de serviço, para o qual o nível mínimo de serviço

aceitável apresentou mediana 5, a mais baixa de todas, e o nível de serviço desejado

apresentou mediana 8. O segundo representa o atributo 'empregados com conhecimento

para tirar dúvida� dos usuários', o qual apresentou mediana 6 para o nível mínimo de

serviço aceitável e 8,5 para o nível de serviço desejado, a maior de todas,

A maior amplitude da zona de tolerância reflete mais a boa vontade do usuário em

relaxar seus padrões de serviço. A l iteratura especializada de serviços chama a atenção para

o fato de que o tamanho da zona de tolerância é inversamente proporcional ao grau de

envolvimento do cliente com o serviço que está comprando (JOHNSTON, 1995), Quanto

maior o grau de envolvimento, maior a sensibilidade do cliente à satisfação e insatisfação.

Quando um cliente compra um serviço com pouco envolvimento ou pouca informação

sobre ele, pode resultar numa larga zona de tolerância,

6 6

Berry e Parasuraman (Op. cit.) concordam com a suposição acuna quando

argumentam que o tamanho da zona de tolerãncia é diferente para cada fator de qualidade e

sugerem que, em geral, a confiabilidade é o fator mais importante e, portanto, apresenta a

zona de tolerância mais estreita.

No presente trabalho, os atributos: empregados que inspirem confiança (lO),

cortesia dos empregados ( 1 2), existência de equipamentos modernos ( 19), consistência do

planejamento e estratégia da área de Sistemas (20) e aparência profissional dos empregados

(2 1) . apresentam as faixas de zona de tolerância mais estreitas.

Para os demais atributos, a mediana do nível mínimo de serviço aceitável ficou em

tomo do valor 6, e a do nível de serviço desejado em 8.

Observando-se o nível de serviço percebido pelos usuários, percebe-se que para

nenhum atributo tal nível ficou acima da zona de tolerância. Apenas o atributo aparência

profissional dos empregados (2 1 ) apresentou o nível de percepção do serviço coincidente

com o nível de serviço desejado.

Dentro da zona de tolerância, pode-se notar a percepção dos usuários referente à

cortesia dos empregados ( 1 2), empregados com conhecimento para tirar dúvidas dos

usuários ( 1 3) e boa vontade em lidar com problema dos usuários ( 1 5), o que demonstra a

satisfação dos usuários com relaçâo a esses aspectos da prestação do serviço de

in formática.

A percepção dos usuários com relação aos atributos: fornecimento dos serviços do

tempo prometido (4), informação sobre quando o serviço será realizado (6) e consistência

do planejamento e estratégia da área de Sistemas (20), encontra-se abaixo da zona de

tolerância, indicando a insatisfação dos usuários nestes aspectos.

6 7

Todos os demais atributos (pode-se dizer, a maioria deles) apresentaram nível de

percepção do serviço coincidente com o nível mínimo de serviço aceitável. Com relação a

tais aspectos da prestação do serviço, os usuários encontram-se à beira da insatisfação.

A seguir está representado novo gráfico da zona de tolerância, agora levando em

consideração a média das avaliações para cada um dos atributos. A partir da análise do

gráfico seguinte, constatou-se a tendência das percepções dos usuários para dentro ou para

baixo da zona de tolerância.

li) CII 10 ." ,!!! Oi > '" li) '" 'ti '" 'ii 'CII :;:

8,5

8

7,5

7

6,5

6

5.5

5

4,5

4 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 20 21 22

Atributos

111 Adequado . Desejado • Percebido 1 Gráfico 9 - Serviço percebido com relação à zona de tolerância (pela média)

Com base neste gráfico, os usuários se mostraram satisfeitos com relação aos

seguintes atributos : presteza no atendimento às reclamações (2), empregados que inspirem

confiança (l O), cortesia dos empregados ( 1 2), atenção individualizada ao usuário ( 14), boa

vontade em lidar com problemas de usuários ( 1 5), existência de equipamentos modernos

(1 9) e aparência profissional dos empregados (21 ), pois a média do nível de serviço

percebido se encontra dentro da zona de tolerância para tais atributos.

6 8

Nos outros aspectos da prestação do serviço de infonnática, os usuários estão

illsatisfeitos, pois a média do nível de serviço percebido se encontra abaixo da ZOlla de

tolerâllcia.

Os dados dos quadros a seguir confinnarn as observações dos dois gráficos

anteriores. e mostram a posição competitiva relativa a cada um dos atributos de avaliação

do serviço de informática, defmida pelas medidas de adequação (MAS) e superioridade do

serviço (MSS), já definidas no item 2.4.4.

Da mesma fonna, tais medidas serão inicialmente calculadas com base na mediana

dos níveis de serviço e, em seguida, para verificar as tendência�, serão utilizadas as médias.

Segundo Berry e Parasuraman (Op. cit., p.89), "os pontos de MAS e MSS de uma

empresa detenninarão sua posição competitiva do ponto de vista da qualidade de seu

serviço."

O quadro 6, a seguir, mostra que nenhum atributo apresentou MSS positivo.

Apenas o atributo aparência profissional dos empregados (21) possui MSS nulo, tendo sido

incluído na categoria de lealdade de usuário com a área de Sistemas.

Somente quatro atributos apresentaram MAS positivo: cortesia dos empregados

( 1 2) ; empregados com conhecimento para tirar dúvidas dos usuários ( 13); boa vontade em

lidar com problemas de usuários (1 5) c aparência profissional dos empregados (2 1 ).

6 9

QUADRO 6

Medida de adequação do serviço (MAS): serviço percebido(A) - serviço aceitável(B) Medida de superioridade do serviço (MSS): serviço percebido(A) - serviço desejado(C)

ATRIBUTOS Medianas Medianas Mediana MAS MSS Posição (A) (Rl CC) (Al - (R) (A) - (Cl Competitiva

I .Cumprimento de promessas de 5 5 8 O -3 Vantagem serv.ko 2. Presteza no atendimento às 6 6 8 O -2 Vantagem eclamações

3 . Execução dos serviços sem erros 6 6 8 O -2 Vantagem �esde a primeira vez fi. Fornecimento dos serviços no temp 5 6 8 -I -3 Desvantagerr prometido 5. Precisão e consistência das 6 6 8 O -2 Vantagem informa«.ões disponíveis 6. Informação sobre quando o serviço 5 6 8 -1 -3 Desvantagem será realizado 7. Tempo de resposta! processamento 6 6 8 O -2 Vantagem kios sistemas 8. Definição de pessoas responsáveis 6 6 8 O -2 Vantagem para encaminhamento de problemas 9. Presteza quanto às solicitações dos 6 6 8 O -2 Vantagem usuários 10. Empregados que inspirem 7 7 8 O - I Vantagem onfiança l I . Treinamento e capacitaçao dos 6 6 8 O -2 Vantagem usuários nos sistemas 12. Cortesia dos empregados 7 ,5 7 8 0,5 -0,5 Vantagem 1 3. Empregados com conhecimento 7 6 8,5 I - 1 ,5 Vantagem

�ara tirar dúvidas dos usuários 14. Atenção individualizada ao 6 6 8 O -2 Vantagem usuário 15. Boa vontade em lidar com 7 6 8 I - I Vantagem

problemas de usuários 16. Empregados criativos, que 6 6 8 O -2 Vantagem

IProponham soluções 17. Empregados que compreendam as 6 6 8 O -2 Vantagem necessidades dos usuários 1 8. Horários de atendimento 6 6 8 O -2 Vantagem convenientes 19. Existência de equipamentos 7 7 8 O - I Vantagem modernos 20. Consistência do planejamento e 5 6,5 8 - 1 ,5 -3 Desvantagerr �stratégia da área de Sistemas 21 . Aparência profissional dos 8 7 8 I O Lealdade k!mpregados 22. Manuais dos sistemaslbanco de 6 6 8 O -2 Vantagem dados disponibilizados, visualmente agradáveis, claros e auto-exQlicativos

7 0

A grande maioria dos atributos apresentou MAS nulo: cumprimento de promessas

de serviço ( 1 ); presteza no atendimento às reclamações (2); execução dos serviços sem

erros desde a primeira vez (3); precisão e consistência das infonnações disponíveis (5);

tempo resposta e de processamento dos sistemas (7); definição de pessoas responsáveis

para encaI1Únhamento de problemas (8); presteza quanto às solicitações dos usuários (9);

empregados que inspirem confiança (lO); treinamento e capacitação dos usuários nos

sistemas ( l I ); atenção individualizada ao usuário ( 14); empregados criativos, que

proponham soluções ( 1 6); empregados que compreendam as necessidades dos usuários

( 1 7); horários de atendimento convenientes ( 1 8); existência de equipamentos modernos

( 1 9); manuais dos sistemaslbanco de dados disponibilizados, visualmente agradáveis, claros

e auto-explicativos (22). Foram incluídos na categoria de vantagem competitiva todos os

atributos que apresentaram MAS nulo ou positivo.

Conforme observado no quadro 6, somente três atributos apresentaram MAS

negativo: fornecimento dos serviços no tempo prometido (4); informação sobre quando o

serviço será realizado (6) e consistência do planejamento e estratégia da área de Sistemas

(20). Com relação a estas características, o Departamento de Sistemas se encontra em

posição de desvantagem competitiva relativa à qualidade de seus serviços.

Observando-se o quadro 7 a seguir, verifica-se que o desempenho de poucos

atributos está acima do nível adequado de serviço. São eles: presteza no atendimento às

reclamações (2); empregados que inspirem confiança ( 1 0); cortesia dos empregados ( 1 2);

atenção individualizada ao usuário ( 1 4); boa vontade em lidar com problemas de usuário

( 1 5) ; existência de equipamentos modernos ( 1 9) e aparência profissional dos empregados

(21) . Dessa forma, para essas características, a empresa pode utilizar a qualidade do

serviço como vantagem competitiva.

Porém, é preciso estar atento, uma vez que, confonne afirmam Berry e

Parasuraman (Op. cit., p.90), "uma contagem MAS favorável pode indicar apenas uma

vantagem passageira". As pesquisas realizadas por aqueles autores verificaram que os níveis

7 1

adequados de serviço são menos estáveis do que os níveis desejados e, portanto, sobem

rapidamente quando os competidores prometem e cumprem um nível de serviço mais

elevado.

Com relação ao desempenho dos demais atributos, todos estão na posição de

desvalltagem competitiva, apresentando tanto o MAS quanto o MSS negativos.

4.2.2 Resultados obtidos com as respostas dos administradores do serviço

Nos quadros seguintes, estão expostos os dados referentes à percepção dos

administradores da Diretoria de Sistemas quanto ao serviço de infonnática percebido pelos

usuários e, também, quanto aos dois níveis de expectativas destes, ou seja, serviço desejado

e serviço aceitável.

Analisando-se as medianas de cada atributo listadas no quadro 8 a seguir, os

administradores do serviço acham que os usuários percebem as seguintes características

como ponto forte do serviço de informática: tempo resposta e de processamento dos

sistemas (7), empregados que inspirem confiança ( 1 0), cortesia dos empregados ( 1 2),

horários de atendimento convenientes ( 18), existência de equipamentos modernos ( 19),

consistência do planejamento e estratégia da área de Sistemas (20) e aparência profissional

dos empregados (2 1 ) .

Porém, comparando estes resultados com os do quadro 3, verifica-se que somente

alguns destes atributos fazem parte dos que apresentam as maiores medianas na visão do

usuários: empregados que inspirem confiança (1 0), cortesia dos empregados ( I 2),

existência de equipamentos modernos (19) e aparência profissional dos empregados (2 1) .

7 2

QUADRO 7

Medida de adequação do serviço (MAS): serviço percebido (A) - serviço aceitável (B) Medida de superioridade do serviço (MSS): serviço percebido(A) - serviço desejado(C)

ATRIBUTOS Médias Médias Médias MAS MSS Posição (A) (B) (C) (A) - (B) (A) - (C) Competitiva

I .Cumprimento de promessas de 5,25 5,55 8,23 -0,30 -2,98 Desvantagem serviço 2, Presteza no atendimento às 5,84 5,81 8,23 0,03 -2,39 Vantagem eclamações

3, Execução dos serviços sem erros 5,61 5,73 8,09 -0, 1 2 -2,48 Desvantagem desde a pri meira vez 4. Fornecimento dos serviços no temp( 5,21 5,91 8.23 -0,70 -3,02 Desvantagem prometido 5. Precisão e consistência das 5,86 6, 1 4 8,33 -0,28 -2,47 Desvantagem informações disponíveis 6. Informação sobre quando o serviço 5,01 5,99 8,03 -0,98 -3,02 Desvantagem será realizado 7. Tempo de resposta! processamento 5, 1 0 5.83 8, 16 -0,73 -3,06 Desvantagem dos sistemas 8. Definição de pessoas responsáveis 5,32 6,04 8,24 -0,72 -2,92 Desvantagem para encaminhamento de problemas 9. Presteza quanto às solicitações dos 5,76 6 , 15 8,21 -0,39 -2,45 Desvantagem usuários 1 0. Empregados que inspirem 6,77 6,41 8,37 0,36 - 1 .60 Vantagem confiança 1 1 . Treinamento e capacitação dos 5,37 6,04 8,16 -0,67 -2,79 Desvantagem usuários nos sistemas 12 . Cortesia dos empregados 7,34 6,42 8,36 0,92 - 1 .02 Vantagem 1 3. Empregados com conhecimento 6,26 6,33 8,33 -0,07 -2,07 Desvantagem

para tirar dú vidas dos usuários 1 4. Atenção individualizada ao 6,25 6,04 8,06 0,21 - 1 ,8 1 Vantagem usuário 1 5. Boa vontade em lidar com 6,55 6,3 8,25 0,25 - 1 ,70 Vantagem

problemas de usuários 16. Empregados criativos, que 5,65 5,96 8,08 -0,31 -2.43 Desvantagem

proponham soluções 17 . Empregados que compreendam as 5.64 6,24 8,22 -0.60 -2.58 Desvantagem necessidades dos usuários 1 8. Horários de atendimento 5,99 6,08 8,08 -0,09 -2,09 Desvantagem convenientes 1 9 . Existência de equipamentos 6,84 6,54 8,30 0,30 - 1 .46 Vantagem modernos 20. Consistência do planejamento e 5, 1 5 6,39 8,26 - 1 ,24 -3, 1 1 Desvantagem estratégia da área de Sistemas 2 1 . Aparência profissional dos 7.8 6.31 8,01 1 ,49 -0.21 Vantagem empreoados 22. Manuais dos sistemas/banco de 5 , 1 8 6,25 8 ,21 - 1 ,07 -3,03 Desvantagem dados disponibilizados, visualmente a�radáveis, claros e auto-explicativos

7 3

Esta análise é importante pois, sendo os clientes os verdadeiros juizes de um

serviço, os administradores devem estar atentos às opiniões destes. Nas palavras de

Albrecht (1994, p.9), "o gerenciamento de serviço não reconhece outro padrão de

qualidade do que a do serviço tal como é percebido pelo cliente." Aquele autor afmna,

ainda, que o último voto é do cliente e que, na realidade, não importa quanto o prestador

pensa que o serviço valha.

Observando-se os dados do quadro 9, que mostra a percepção dos administradores

da Diretoria de Sistemas quanto ao nível de serviço desejado pelos usuários, verifica-se que,

tal como no quadro 4 a respeito do nível de serviço desejado pelos usuários, o valor mais

baixo da mediana é 8.

Isto significa que os adminístradores do serviço de informática estão cientes do

nível de expectativa que reflete o serviço que o cliente deseja receber, isto é , do nível que é

um misto do que o cliente acredita que "pode ser" com o que "deveria ser" .

O quadro 1 O expõe os dados relativos à percepção do administrador quanto ao

nível adequado, ou aceitável, de serviço. A partir da análise dos dados, constata-se que os

administradores pensam que os usuários são mais exigentes com relação às seguintes

caracteósticas do serviço: informação sobre quando o serviço será realizado (6), tempo de

resposta e processamento dos sistemas (7), cortesia dos empregados ( 1 2) e horários de

atendimento convenientes ( 1 8). Pode-se assim dizer, uma vez que as medianas destas

quatro caracteósticas apresentaram o maior valor de 7,5.

Entretanto, somente o atributo referente à cortesia dos empregados ( 12) faz parte

do grupo de maior valor de mediana para o nível de serviço aceitável pelos usuários,

conforme pode ser visto no quadro 5.

7 4

QUADRO S

Percepção dos administradores de Sistemas quanto ao nível de serviço percebido pelos usuários

ATRIBUTOS PERCEPÇÃO QUANTO AO SERVIÇO PERCEBIDO PELOS USUÁRIOS

t- Baixo 9- Alto

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Mediana Média I .Cumprimento de promessas de 2 I 3 6,0 5,67 serviço 2. Presteza no atendimento às 1 1 2 2 4,0 4,5 eclamaçães

3. Execução dos serviços sem erros I 1 2 2 5,0 4,83 ktesde a primeira vez �. Fornecimento dos serviços no I I 2 2 5,0 4,33 tempo prometido 5. Precisão e consistência das 3 2 1 6,5 6,67 informações disponíveis 6. Informação sobre quando o serviço I 2 I 2 5,0 4,83 será realizado 7. Tempo de resposta! processamento I I 2 �os sistemas

I 1 7,0 7,0

8. Definição de pessoas responsáveis 3 I I 1 4,5 3,5 para encaminhamento de problemas 9. Presteza quanto às solicitações dos 1 I 1 2 .1 5,5 4,83 usuários 1 0. Empregados que inspirem I I 1 2 7,0 6,8 confiança I I . Treinamento e capacitação dos 2 I I 2 6,5 6,5

lusuários nos sistemas 1 2. Cortesia dos empreuados I 1 3 I 8,0 7,33 J 3. Empregados com conhecimento 1 I J I 2 6,5 6, 1 7 para tirar dúvidas dos usuários 14. Atenção individualizada ao 2 I J I I 5,0 5,17 usuário 15 . Boa vontade em lidar com 3 I 2 6,0 6,33 problemas de usuários 16. Empregados criativos, que 2 I 3 6.5 6, 1 7 proponham soluções 17 . Empregados que compreendam ru I 2 I 2 5,5 5,5 Irtecessidades dos usuários J 8. Horários de atendimento I 1 I 2 1 7,5 6,83 convenientes 19. Existência de equipamentos 1 1 1 2 I 7,5 6,67 modernos 20. Consistência do planejamento e I 1 I 3 7,5 6,67 "s!ratéoia da área de Sistemas 21 . Aparência profissional dos I 2 2 I 7 ,5 7,33 empreoados �2. Manuais dos sistemas/banco de I I I �ados disponibilizados, visualmente

I I I 5,5 5,0

aoradáveis, claros e auto-explicativos

7 5

Assim, através da comparação entre as percepções dos administradores e a dos

usuários, verificou-se a existência de alguns hiatos, que podem ser vistos adiante, nos

gráficos 10 e 11 .

9

8,8

8,6

8,4

8,2

7,8

7,6

7,4 -1--+--+-+--+--+-+--+--+-_+--+-_+--+-1--+--+---<1--+--+--1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 1 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

l_Mediana (A) _Mediana (6) I

Gráfico 10 - Hiatos das medianas entre o nível de serviço desejado pelos usuários (A) e a percepção dos administradores do serviço de informática quanto ao nível de serviço desejado pelos usuárias (B)

Observando-se as diferenças entre as medianas no gráfico acima, percebe-se que

usuários e administradores do serviço de informática concordam com o nível de serviço

desejado por aqueles, nos seguintes aspectos do serviço: execução dos serviços sem erros

desde a primeira vez (3), treinamento e capacitação dos usuários nos sistemas ( 1 1 ), cortesia

dos empregados(l 2), empregados com conhecimento para tirar dúvidas dos usuários ( 1 3),

existência de equipamentos modernos ( 1 9), consistência do planejamento e estratégia da

área de Sistemas (20), aparência profissional dos empregados (21) e manuais dos

sistemas/banco de dados disponibilizados, visualmente agradáveis, claros e auto-

explicativos (22).

7 6

QUADRO 9 Percepção dos administradores de Sistemas quanto ao nível de serviço desejado pelos

usuários

ATRIBUTOS PERCEPÇÃO QUANTO AO SERVIÇO DESEJADO PELOS USUÁRIOS

1- Baixo 9- Alto

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Mediana Média l .Cumprimento de promessas de 2 I 3 8,5 8, 1 7 serviço 2. Presteza no atendimento às I 5 9,0 8,67 eclamaçães

3. Execução dos serviços sem erros 4 2 8,0 8,33 desde a primeira vez �. Fornecimento dos serviços no 3 3 8,5 8,5 tempo prometido 5. Precisão e consistência das 3 3 8,5 8,5 infonnações diSJloníveis 6. Infonnação sobre quando o serviço 3 3 8,5 8,5 será real i zado 7. Tempo de resposta! processamento I 1 4 9,0 8,5 dos sistemas 8. Definição de pessoas responsáveis I 2 3 8,5 8,33 Ipara encaminhamento de problemas 9. Presteza quanto às solicitações dos I I 4 9,0 8,5 usuários 10. Empregados que inspirem I I 4 9.0 8,5 confiança 1 1 . Treinamento e capacitação dos 5 I 8,0 8,17 usuários nos sistemas 1 2. Cortesia dos empreoados I 3 2 8,0 8, 1 7 13. Empregados com conhecimento 3 3 8,5 8,5

!vara tirar dúvidas dos usuários 14. Atenção individualizada ao 1 5 9.0 8,83 usuário 1 5 . Boa vontade em lidar com 3 3 8,5 8,5

Iproblemas de usuários 16. Empregados criativos, que 2 1 3 8.5 8 , 17 Iproponham soluções 17. Empregados que compreendam a 2 4 9,0 8,67 necessidades dos usuários 18. Horários de atendimento I 1 4 9.0 8,5 convenientes 19. Existência de equipamentos 1 4 1 8,0 8,0 modernos 20. Consistência do planejamento e 1 3 2 8,0 8,17 "stratéoia da área de Sistemas 2 1 . Aparência profissional dos 2 4 8,0 7,67 empreoados 22. Manu,"s dos sistemaslbanco de I 4 I 8.0 7,67 �ados disponibilizados, visualmente �pradáveis, claros e auto-explicativos

7 7

QUADRO 10 Percepção dos administradores de Sistemas quanto ao nível de serviço maL� baixo que os

usuários aceitam receber

ATRIBUTOS PERCEPÇÃO QUANTO AO SERVIÇO ACEITÁVEL PELOS USUÁRIOS

l- Baixo 9- Alto

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Mediana Média I .Cumprimento de promessas de I I 3 I 7,0 6 , 1 7

serviço 2. Presteza no atendimento às I I 3 I 7,0 6,33

eclamações 3. Execução dos serviços sem erros I 4 I 7,0 6,50

�esde a primeira vez �. Fornecimento dos serviços no I 4 I 7,0 6,50

tempo prometido 5. Precisão e consistência das I 3 2 7,0 6,83

informações disponíveis 6. Informação sobre quando o serviço I 2 2 1 7,5 7,00

será realizado 7. Tempo de resposta! processamento 1 2 2 I 7,5 7,00

dos sistemas 8. Definição de pessoas responsáveis 1 3 2 7,0 6,67

!lara encaminhamento de oroblemas 9. Presteza quanto às solicitações dos I 4 1 7,0 6,67

usuários !O. Empregados que inspirem I 1 I I 1 7,0 6,60

confiança 1 1 . Treinamento e capacitação dos I 5 7,0 6,33

usuários nos sistemas 1 2. Cortesia dos empreoados I I I 3 7 5 6,67

1 3. Empregados com conhecimento I 4 1 7,0 6,50

para tirar dúvidas dos usuários J 4. Atenção individualizada ao I 1 3 1 7,0 6,33

usuário 1 5. Boa vontade em lidar com I 3 I I 7,0 6,83

problemas de usuários 1 6 . Empregados criativos. que I I I 2 I 6,5 6,00

proponham soluções 1 7. Empregados que compreendam a 1 3 2 7,0 6,67

necessidades dos usuários 1 8. Horários de atendimento I 2 2 I 7,5 7,00

convenientes 1 9. Existência de equipamentos 1 3 2 7,0 6,67

modernos 20. Consistência do planejamento e 1 4 1 7,0 6,50

estratéoia da área de Sistemas 2 1 . Aparência profissional dos 1 3 2 7,0 6,67

empreoados 22. Manuais dos sistemaslbanco de 1 1 3 I 7,0 6,33

dados disponibilizados, visualmente aoradáveis, claros e auto-explicativos

QUADRO 11

Hiatos entre nível de serviço desejado pelos usuários (A) e a percepção dos administradores quanto ao nível de serviço desejado pelos usuários (B)

7 8

ATRIBUTOS Medianas Medianas Hiato das Médias Médias Hiato das (A) (B) Medianas (A) (B) Médias

l .Cumprimento de promessas de 8,0 8,5 -0,5 8,23 8, 1 7 0.06 serviço 2. Presteza no atendimento às 8.0 9,0 - 1 ,0 8,23 8,67 -0.44 eclamações

3. Execução dos serviços sem erros 8,0 8,0 O 8,09 8,33 -0,24 desde a primeira vez �. Fornecimento dos serviços no tempe 8,0 8,5 -0,5 8,23 8,5 -0,27 prometido 5. Precisão e consistência das 8,0 8,5 -0,5 8,33 8,5 -0, 1 7 informações disponíveis 6. Informação sobre quando o serviço 8.0 8,5 -0.5 8,03 8.5 -0,47 será realizado 17. Tempo de resposta! processamento 8,0 9,0 - 1 ,0 8 , 1 6 8,5 -0,34 dos sistemas 8. Definição de pessoas responsáveis 8,0 8,5 -0,5 8,24 8.33 -0,09

Ipara encaminhamento de problemas 9. Presteza quanto às solicitações dos 8,0 9,0 - 1 ,0 8 ,2 1 8,5 -0,29 usuários l a. Empregados que inspirem 8.0 9,0 - 1 ,0 8,37 8,5 -0, 1 3 confiança 1 1 . Treinamento e capacitação dos 8,0 8,0 O 8 , 1 6 8,17 -0,01 usuários nos sistemas 12 . Cortesia dos empreoados 8,0 8,0 O 8,36 8,17 0,1 9 13 . Empregados com conhecimento 8,5 8,5 O 8,33 8,5 -0, 1 7

para tirar dúvidas dos usuários 14. Atenção individualizada ao 8,0 9,0 - 1 ,0 8,06 8,83 -0,77 usuário 15 . Boa vontade em lidar com 8,0 8,5 -0,5 8,25 8,5 -0,25

Iproblemas de usuários 16. Empregados criativos, que 8,0 8.5 -0,5 8.08 8 .17 -0,09

Iproponham soluções 17 . Empregados que compreendam as 8,0 9,0 - I 8,22 8,67 -0,45 necessidades dos usuários 1 8. Horários de atendimento 8,0 9,0 - I 8,08 8,5 -0,42 convenientes 19. Existência de equipamentos 8,0 8,0 O 8,30 8,0 0,3 modernos 20. Consistência do planejamento e 8,0 8,0 O 8,26 8 , 17 0,09 estratéoia da área de Sistemas 2 1 . Aparência profissional dos 8,0 8,0 O 8,01 7,67 0,34 "mpreoados 22. Manuais dos sistemaslbanco de 8,0 8,0 O 8,21 7,67 0,54 dados disponibilizados, visualmente aoradáveis, claros e auto-explicativos

7 9

2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 1 12 13 14 15 16 17 1 8 19 20 21 22

I-<>-Mediana (A) -o-Mediana (6) I

Gráfico 11 - Hiatos das medianas entre nível de serviço aceitável pelos usuários (A) e a percepção dos administradores do serviço de informática quanto ao nível de serviço aceitável pelos usuários (8)

Analisando-se o gráfico aCIma, verifica-se que os administradores apenas

concordam com os usuários no que diz respeito ao nível de serviço aceitável, em três

características do serviço de informática: empregados que inspirem confiança ( 1 0),

existência de equipamentos modernos ( 19) e aparência profissional dos empregados (21) .

Com relação às demais características, os administradores atribuíram um grau

superior para o nível de serviço aceitável, mostrando que estão cientes do alto padrão de

qualidade esperado pelos usuários. É interessante observar que, apesar de os

administradores superestimarem o nível de serviço aceitável pelos usuários, a medida de

adequação do serviço (MAS), isto é, a diferença entre serviço percebido e serviço aceitável,

é nula ou negativa para a grande maioria das características do serviço de informática.

QUADRO 12

Hiatos entre nível de serviço aceitável pelos usuários (A) e a percepção dos administradores quanto nível de serviço aceitável pelos usuários (8)

8 0

ATRIBUTOS Medianas Medianas Hiato das Médias Médias Hiato das (A) (B) Medianas (A) (B) Médias

I .Cumprimento de promessas de 5,0 7,0 -2,0 5,55 6,17 -0,62 serviço 2. Presteza no atendimento às 6,0 7,0 - 1 ,0 5,81 6,33 -0,52 eclamações

3. Execução dos serviços sem erros 6,0 7,0 - 1 ,0 5,73 6,50 -0,77 desde a primeira vez 14. Fornecimento dos serviços no tempe 6,0 7,0 - 1 ,0 5,91 6,50 -0,59 Iprometido 5. Precisão e consistência das 6,0 7,0 - 1 ,0 6, 14 6,83 -0,69 informações disponíveis 6. Informação sobre quando o serviço 6,0 7,5 - 1 ,5 5,99 7,00 - 1 ,0 1 será realizado 7. Tempo de resposta! processamento 6,0 7,5 - 1 ,5 5,83 7,00 - 1 , 1 7 dos sistemas 8. Definição de pessoas responsáveis 6,0 7,0 - 1 ,0 6,04 6,67 -0,63

IiJara encaminhamento de Qfoblemas 9. Presteza quanto às solicitações dos 6,0 7,0 - 1 ,0 6, 1 5 6,67 -0,52 usuários !O. Empregados que inspirem 7,0 7,0 O 6,41 6,60 -0,19 confiança 1 1 . Treinamento e capacitação dos 6,0 7,0 - 1 ,0 6,04 6,33 -0,29 usuários nos sistemas 12. Cortesia dos empreoados 7,0 7,5 -0,5 6.42 6,67 -0,25 13. Empregados com conhecimento 6,0 7,0 - 1 ,0 6,33 6,50 -0, 1 7

lPara tirar dúvidas dos usuários 14. Atenção individualizada ao 6,0 7,0 - 1 ,0 6,04 6,33 -0,29 usuário 15. Boa vontade em lidar com 6,0 7,0 - 1 ,0 6,30 6,83 -0,53

Iproblemas de usuários 16. Empregados criativos, que 6,0 6,5 -0,5 5,96 6,00 -0,04

�oponham soluções 17 . Empregados que compreendam as 6,0 7,0 - 1 ,0 6,24 6,67 -0,43 necessidades dos usuários 18 . Horários de atendimento 6,0 7,5 - 1,5 6,08 7,00 -0,92 convenientes 1 9. Existência de equipamentos 7,0 7,0 O 6.54 6,67 -0, 1 3 modernos 20. Consistência do planejamento e 6,5 7,0 -0,5 6,39 6,50 -O, l I

Rstratéoia da área de Sistemas 2 1 . Aparência profissional dos 7,0 7,0 O 6,3 1 6,67 -0.36 Rmpreoados 22. Manuais dos sistemas/banco de 6,0 7,0 �ados disponibilizados, visualmente

- 1 ,0 6,25 6,33 -0,08

aoradáveis, claros e auto-explicativos

8 1

4.3 Freqüência das avaliações

No quadro abaixo estão listadas as avaliações que usuários e administradores

fazem do serviço prestado pela área de informática, desde a terceirização:

QUADRO 13

Avaliação do serviço de informática desde a terceirização

GRUPO AVALIAÇAO

Piorou Piorou um Não Mudou Melhorou um Melhorou

muito pouco pouco muito

Administradores I 5

Usuários 8 24 20 I I 4

Vale observar que dos 76 usuários, 9 não responderam à esta pergunta do

questionário.

o quadro 1 3 mostra que, na opinião dos administradores da Diretoria de Sistemas,

o serviço de informática piorou depois que a estratégia de terceirização foi adotada pela

empresa. Entre os usuários, encontram-se opiniões divergentes, onde 48 % acredita que o

serviço piorou, 30% pensa que nada mudou e 22% acha que o serviço de informática

melhorou com a terceirização.

Quando utilizadas no teste da hipótese 4 da pesquisa, estas avaliações foram

agrupadas nestes três grupos: piorou, não mudou e melhorou, visando facilitar a análise da

referida hipótese.

No levantamento dos dados qualitativos, algumas colocações dos usuários devem

ser consideradas para explicar a maioria do resultado 'piorou' na avaliação da qualidade dos

serviços de informática desde a terceirização :

8 2

- falha n o gerenciamento dos funcionários na empresa contratada; por exemplo,

conforme citado por um usuário, "após um chamado e uma longa espera, aparece sempre

mais de um Funcionário e nem sempre conseguem a solução";

- a saída de profissionais que conheciam os sistemas;

maior número de intermediários entre o usuário e quem efetivamente pode

solucionar o problema;

- novos funcionários da empresa contratada não têm a completa visão dos sistemas

ou problemas da empresa;

- falta de envolvimento da empresa contratada com as prioridades dos usuários e

seus compromissos com a empresa;

- antes da terceirização, os usuários sabiam a quem encaminhar os problemas

diretamente;

não existe mais o compromisso com a empresa; hoje os funcionários são

comprometidos com burocracia e horário;

- antes da terceirização, o relacionamento/contato era mais flexível ;

- falta de pessoal capacitado para dar um bom suporte ao novo ambiente cliente-

servidor;

- funcionário demonstra desconhecer o problema; é necessário falar com várias

pessoas até chegar à pessoa responsável pelo problema;

- usuário desconhece como deve proceder para chegar ao funcionário responsável

que poderia ajudá-lo;

- agora é preciso falar com outra empresa cujos objetivos são diferentes;

8 3

- a empresa prestadora do serviço não estava preparada para u m cliente do porte

da empresa pesquisada, com um nível de exigência altíssimo;

- custo dos serviços prestados é incompatível com a linha adotada no caderno

armazém (orçado);

- não existe mais o relacionamento informal entre usuários e colegas de sistemas,

impedindo o atendimento imediato em caso de emergências;

Quanto à minoria dos respondentes que julgam ter melhorado o servIço de

informática com a terceirização, citam-se a seguir alguns de seus argumentos:

- maior diversificação de especialistas;

- maior número de atendentes;

- atendimento mais imediato e eficiente;

- percebe-se que querem resolver os problemas dos usuários com rapidez;

funcionários prestativos;

- mais funcionários foram disponibilizados para a prestação do serviço;

- trabalhos têm sido feitos dentro dos prazos;

- esforço na área de Sistemas para prestar um melhor serviço;

- os funcionários de Sistemas passaram a ser mais responsáveis e com mmor

comprometimento com o usuário;

8 4

4.4 Testes das hipóteses

4.4.1 Teste da hipótese 1

A partir dos resultados observados no anexo IV, para cada um dos atributos, o

nível de significância observado foi de:

ATRIBUTOS Significância Hipótese 1 . Cumprimento de promessas de serviço 0,9508 não rejeitada

2. Presteza no atendimento às reclamações 0,1 195 não rejeitada

3. Execução dos serviços sem erros desde a primeira vez 0,5408 não rejeitada

4. Fornecimento dos serviços no tempo prometido 0,3465 não rejeitada

5 . Precisão e consistência das informações disponfveis 0,6058 não rejeitada

6. Informação sobre quando o serviço será realizado 0,1 840 não rejeitada

:J. Tempo de resposta! processamento dos sistemas 0,2771 não rejeitada

8. Definição de pessoas responsáveis para encaminhamento de problema 0,8770 não rejeitada

9. Presteza quanto às solicitações dos usuários 0,4055 não rejeitada

1 0. Empregados que inspirem confiança 0,5428 não rejeitada

1 1 . Treinamento e capacitação dos usuários nos sistemas 0,8600 não rejeitada

1 2. Cortesia dos empregados 0.4688 não rejeitada

1 3. Empregados com conhecimento para tirar dúvidas dos usuários 0,7463 não rejeitada

14. Atenção individualizada ao usuário 0.0280 rejeitada

15 . Boa vontade em lidar com problemas de usuários 0,5220 não rejeitada

16. Empregados criativos, que proponham soluções 0.83 1 8 não rejeitada

1 7 . Empregados que compreendam as necessidades dos usuários 0,1288 não rejeitada

1 8 . Horários de atendimento convenientes 0,1422 não rejeitada

19. Existência de equipamentos modernos 0,2504 não rejei tada

20. Consistência do planejamento e estratégia da área de Sistemas 0,7 155 nâo rejeitada

21 . Aparência profissional dos empregados 0,2592 não rejeitada

22. Manuais dos sistemas/banco de dados disponibilizados, visual mente 0,3307 nâo rejeitada

agradáveis, claros e auto-explicativos

Com base nos resultados acima, verifica-se que, somente com relação ao atributo

atenção individualizada ao usuário ( 14), há diferença significativa entre o nível de serviço

8 5

desejado pelos usuários e o nível de serviço que os administradores da Diretoria de

Sistemas pensam que os usuários desejam.


A partir dos resultados observados no anexo V, para cada um dos atributos, o


ATRIBUTOS Significância Hipótese

I . Cumprimento de promessas de serviço 0,2212 não rejeitada

2. Presteza no atendimento às reclamações 0,2492 não rejeitada

3. Execução dos serviços sem erros desde a primeira vez 0,1725 não rejeitada

4. Fornecimento dos serviços no tempo prometido 0,237 1 não rejeitada

5. Precisão e consistência das informações disponíveis 0,281 4 não rejeitada

6. Informação sobre quando o serviço será realizado 0,09 15 não rejeitada

7. Tempo de respostal processamento dos sistemas 0,068 1 não rejeitada



1 0. Empregados que inspirem confiança 0,6941 não rejeitada

1 1 . Treinamento e capacitação dos usuários nos sistemas 0,62 1 7 não rejeitada

12. Cortesia dos empregados 0,5133 não rejeitada

13 . Empregados com conhecimento para tirar dúvidas dos usuários 0,59 1 1 não rejeitada

14. Atenção individualizada ao usuário 0,5753 não rejeitada

15. Boa vontade em lidar com problemas de usuários 0,3487 não rejeitada

16. Empregados criativos, que proponham soluções 0,9308 não rejeitada

1 7. Empregados que compreendam as necessidades dos usuários 0,3450 não rejei tada

18. Horários de atendimento convenientes 0.1322 não rejei tada

19. Existência de equipamentos modernos 0,7093 não rejeitada

20. Consistência do planejamento e estratégia da área de Sistemas 0,5697 não rejeitada

2 1 . Aparência profissional dos empregados 0,3929 não rejeitada

22. Manuais dos sistemaslbanco de dados disponibilizados, visualmente 0,8202 não rejeitada


Observando-se o quadro acima, verifica-se que a hipótese 2 foi aceita para todos

os atributos, não havendo diferença significativa entre o nível de serviço aceitável pelos

8 6

usuários, e o serviço que os administradores da Diretoria de Sistemas pensam que os

usuários aceitam como mínimo,


A partir dos resultados observados no anexo VI, para cada um dos atributos, o


ATRffiUTOS Significâncla Hipótese

L Cumprimento de promessas de serviço 0,6538 não rejeitada


3. Execução dos serviços sem erros desde a primeira vez 0, 1 745 não rejeitada

4. Fornecimento dos serviços no tempo prometido 0,2866 não rejeitada

5. Precisão e consistência das informações disponíveis 0,2468 não rejeitada

6. Informação sobre quando o serviço será realizado 0,9776 não rejeitada

�. Tempo de resposta! processamento dos sistemas 0,0275 rejeitada



10. Empregados que inspirem confiança 0,8938 não rejeitada

l I . Treinamento e capacitação dos usuários nos sistemas 0 , 1877 não rejeitada

12. Cortesia dos empregados 0,8899 não rejeitada

13 . Empregados com conhecimento para tirar dúvidas dos usuários 0,9200 não rejeitada

14. Atenção individualizada ao usuário 0,2 1 5 1 não rejeitada

15. Boa vontade em lidar com problemas de usuários 0,6558 não rejeitada


17. Empregados que compreendam as necessidades dos usuários 0,97 1 3 não rejeitada

18. Horários de atendimento convenientes 0, 1 850 não rejeitada

19. Existência de equipamentos modernos 0,9105 não rejeitada

20. Consistência do planejamento e estratégia da área de Sistemas 0.0752 não rejeitada

2 1 . Aparência profissional dos empregados 0,333 1 não rejeitada

22. Manuais dos sistemas/banco de dados disponibilizados, visualmente 0,9645 não rejeitada


Somente com relação ao atributo tempo de resposta/processamento dos sistemas

(7) houve diferença significativa entre o serviço percebido pelos usuários e o serviço que os

administradores da Diretoria de Sistemas pensam que os usuários percebem,

8 9

tempo de resposta/processamento dos sistemas (7); definição de pessoas responsáveis para

encaminhamento de problemas (8); e consistência do planejamento e estratégia da área de

Sistemas (20).

Com base nos resultados apresentados no item 4.3, sabe-se que 48% dos usuários

acreditam que o serviço de informática piorou com a terceirização, contra 30% que pensam

que nada mudou, e 22% que acham que o serviço melhorou.

É curioso observar que a maioria desses atributos encontram-se nas duas

dimensões de maior criticidade, segundo os pesquisadores PZB: confiabilidade e

sensibilidade; e que estão relacionados diretamente ao fator "tempo".

Assim, quando a maioria dos usuários julgam que o serviço de informática não

melhorou com a terceirização, isto é, piorou ou nada mudou, é porque suas expectativas

com relação as dimensões supra citadas continuam não sendo atendidas.

Capítulo 5

5 RESUMO, CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA

PESQUISAS FUTURAS

5.1 Resumo

9 0

o presente trabalho se propôs a investigar aspectos da Qualidade de Serviços de

Informática prestados por um fornecedor externo, em uma grande empresa no Brasil.

Este estudo teve, em primeiro lugar, a intenção de verificar a qualidade percebida

pelos usuários com relação ao serviço de informática da empresa, comparando suas

expectativas com o que eles efetivamente percebem como resultado do serviço recebido, e

dessa forma julgar se eles estão encantados, satisfeitos ou insatisfeitos com tal serviço.

Numa segunda etapa, o estudo visou a pesquisar as possíveis divergências entre o

que os administradores da Diretoria de Sistemas entendem como sendo um serviço de

qualidade prestado a seus usuários e o que estes efetivamente esperam obter de tal serviço.

Uma vez que a existência de um hiato seja confirmada, pode-se identificar e trabalhar tais

diferenças de maneira que os serviços prestados atendam com conformidade às

necessidades dos clientes.

Em terceiro lugar, o estudo objetivou analisar as conseqüências da terceirização de

Sistemas de Informação na qualidade dos serviços de informática prestados às demais áreas

funcionais da empresa.

o estudo se baseou em uma pesquisa realizada efetivamente com 300 empregados

lotados na matriz da empresa, sendo 289 usuários e 1 1 administradores do serviço de

informática. Porém retornaram e foram considerados na análise dos resultados apenas 82

9 1

questionários, 76 provenientes de usuários e 6 de administradores do servIço de

informática.

No que tange aos resultados relativos ao primeiro questionamento da pesquisa, a

posição competitiva da área de Sistemas da empresa, de acordo com os índices de medida

de superioridade do serviço (MSS) e medida de adequação do serviço (MAS), calculados

com base na mediana dos valores, é a seguinte:

q lealdade do cliente (MSS e MAS positivos) : nenhum atr.ibuto apresentou MSS

positivo, indicando que tal departamento não se encontra em situação de lealdade de

usuário com os serviços de informática. Apenas a característica de aparência profissional

dos empregados apresentou MSS nulo, tendo sido incluída nesta categoria.

q vantagem competitiva (MSS negativo e MAS positivo): a Diretoria de Sistemas

se encontra nesta posição com relação às seguintes características do serviço prestado:

cortesia dos empregados. empregados com conhecimento para tirar dúvidas dos usuários e

boa vontade em lidar com problemas de usuários. Os atributos que apresentaram MAS

nulos, a grande maioria, também foram inseridos nesta categoria, mas vale ressaltar que

estão por um triz da desvantagem competitiva. São eles: cumprimento de promessas de

serviço; presteza no atendimento às reclamações; execução dos serviços sem erros desde a

primeira vez; precisão e consistência das .informações disponíveis; tempo resposta e de

processamento dos sistemas; definição de pessoas responsáveis para encaminhamento de

problemas; presteza quanto às solicitações dos usuários; empregados que inspirem

confiança; treinamento e capacitação dos usuários nos sistemas; atenção individualizada ao

usuário; empregados criativos, que proponham soluções; empregados que compreendam as

necessidades dos usuários; horários de atendimento convenientes; existência de

equipamentos modernos; manuais dos sistemas/banco de dados disponibilizados,

visualmente agradáveis, claros e auto-explicativos.

9 2

q desvantagem competitiva (MSS e MAS negativos): as seguintes características

podem ser incluídas nesta categoria: fornecimento dos serviços no tempo prometido;

informação sobre quando o serviço será realizado e consistência do planejamento e

estratégia da área de Sistemas.

Para a segunda etapa da pesquisa, foram calculadas as diferenças entre o nível de

servIço desejado, aceitável e percebido pelos usuários dos recursos computacionais da

empresa e o nível de serviço que os administradores da Diretoria de Sistemas pensam que

os usuários desejam, aceitam e percebem. As hipóteses I , 2 e 3 foram testadas, ao nível de

significância de 5%, através de testes estatísticos não-paramétricos e os seguintes resultados

foram verificados:

H I : o nível de serviço desejado pelos usuários só é significativamente diferente

do nível de serviço que os administradores da Diretoria de Sistemas pensam que os usuários

desejam com relação ao atributo atenção individualizada ao usuário (1 4).

H2 : o nível de serviço aceitável pelos usuários é igual ao nível de serviço que os

administradores da Diretoria de Sistemas pensam que os usuários aceitam corno mínimo,

para todos os atributos da avaliação da qualidade do serviço de informática.

H3 : O nível de serviço percebido pelos usuários somente difere do nível de serviço

que os administradores da Diretoria de Sistemas pensam que os usuários percebem com

relação ao atributo tempo de resposta/processamento dos sistemas (7).

Na terceira etapa da pesquisa, foi feita a comparação entre as avaliações que

usuários e administradores da Diretoria de Sistemas fazem da satisfação geral com o serviço

de informática da empresa desde a terceirização (piorou, nada mudou, melhorou). Para

isso, foi testada a hipótese 4, também por procedimentos estatísticos não-paramétricos,

através da qual constatou-se que há diferença significativa entre as respectivas avaliações.

8 7


A partir dos resultados observados no anexo VII, o nível de significância

observado foi de:

ATRIBUTO Sil/llificância Hipótese

Satisfação Geral 0,0381 rejeitada

Assim, há diferença significativa entre a avaliação que os usuários fazem do serviço

prestado pela Diretoria de Sistemas desde a terceirização (piorou, nada mudou, melhorou),

e a avaliação correspondente dos administradores desta Diretoria.

8 8


A partir dos resultados observados no anexo VIII, para cada um dos atributos. o


ATRIBUTOS Significância Hipótese

I . Cumprimento de promessas de serviço 0,03856 rejeitada


3. Execução dos serviços sem erros desde a primeira vez 0,01208 rejeitada

4. Fornecimento dos serviços no tempo prometido 0,01 805 rejeitada

5. Precisão e consistência das informações disponíveis 0,226 1 6 não rejeitada

6. Informação sobre quando o serviço será realizado 0,00720 rejeitada

7. Tempo de resposta! processamento dos sistemas 0,02705 rejeitada

8. Definição de pessoas responsáveis para encaminhamento de problemaJ 0,01385 rejeitada


l O. Empregados que inspirem confiança 0,40351 não rejeitada

1 1 . Treinamento e capacitação dos usuários nos sistemas 0,3 1261 não rejeitada

1 2. Cortesia dos empregados 0,1 5493 não rejei tada

13. Empregados com conhecimento para tirar dúvidas dos usuários 0,24208 não rejeitada

14. Atenção individualizada ao usuário 0.31784 não rejeitada

15 . Boa vontade em lidar com problemas de usuários 0,76072 não rejeitada


1 7 . Empregados que compreendam as necessidades dos usuários 0,19 168 não rejeitada

18 . Horários de atendimento convenientes 0,08445 não rejeitada

19. Existência de equipamentos modernos 0.37150 não rejeitada

20. Consistência do planejamento e estratégia da área de Sistemas 0,00540 rejeitada

2 1 . Aparência profissional dos empregados 0.61 157 não rejeitada

22. Manuais dos sistemaslbanco de dados disponibilizados, visualmente 0,30188 não rejeitada


Os resultados associados ao teste da hipotese 5 indicam que os atributos listados a

seguir influenciaram na avaliação feita pelos usuários, do serviço de informática prestado

pela Diretoria de Sistema após a terccirização. São eles: cumprimento de promessas de

serviço ( 1 ); execução dos serviços sem erros desde a primeira vez (3); fornecimento dos

serviços no tempo prometido (4); informação sobre quando o serviço será realizado (6);

9 3

Enfim, através da hipótese 5, procurou-se verificar quais atributos estariam

influenciando diretamente na avaliação geral dos usuários sobre o serviço de informática

da empresa, após a terceirização, onde 48% acha que o serviço de informática piorou, 30%

que o serviço não mudou, e 22% que o serviço melhorou. Os atributos identificados

foram os seguintes: cumprimento de promessas de serviço (1); execução dos serviços sem

erros desde a primeira vez (3); fornecimento dos serviços no tempo prometido (4);

informação sobre quando o serviço será realizado (6); tempo de resposta/processamento

dos sistemas (7); definição de pessoas responsáveis para encaminhamento de problemas

(8); e consistência do planejamento e estratégia da área de Sistemas (20). Vale ressaltar a

relação da maioria destes atributos com as dimensões ditas mais críticas pelos autores

PZB: confiabilidade e sensibilidade, e também com o fator 'tempo'.

5.2 Conclusões

As informações coletadas e testadas na presente pesqUIsa mostram que

administradores da Diretoria de Sistemas e usuários concordam, em praticamente todos os

atributos, em relação ao nível de serviço desejado (hipótese I), aceitável (hipótese 2) e

percebido (hipótese 3), porém, discordam no que diz respeito às avaliações do serviço de

informática, após a terceirização (hipótese 4).

Estes resultados eliminam a existência do hiato I do modelo conceitual de

qualidade de serviço proposto por PZB, quando considerados os administradores do

serviço na parte inferior do modelo, isto é, a Diretoria de Sistemas como responsável em

primeiro plano pelo serviço de informática, tal como é a imagem que fica para todas as

demais áreas funcionais da empresa pesquisada. Mas podem indicar a existência de outros

hiatos, relacionados ou não no modelo, conforme explicação a seguir.

A terceirização do serviço de informática ressalta a particularidade da presente

pesquisa, e o cuidado que se deve ter ao interpretar o modelo conceitual de qualidade de

serviços de PZB. De fato, quando serviços terceirizados são levados em consideração,

9 4

passam a ser dois os personagens na parte inferior do modelo: o prestador e o

administrador dos serviços. Portanto, esta parte poderá ser melhor analisada se duplicada,

onde teríamos então uma dimensão representada pelo prestador do serviço - a empresa

contratada - e outra pelo administrador do serviço, que no caso da presente pesquisa seria a

Diretoria de Sistemas de Informação, responsável pela qualidade do serviço de informática

perante às demais áreas funcionais da empresa.

Por conseqüência deste desmembramento, novos hiatos poderão ser interpretados,

não só provenientes da segunda dimensão, mas também da relação entre as duas

dimensões e destas com o lado do cliente no modelo de PZB. Assim, o hiato I pode não

existir quando considerado o administrador do serviço na parte inferior do modelo, mas

pode existir quando o prestador do serviço é levado em conta. Da mesma forma, caso a

comunicação externa com o cliente seja feita pelas duas empresas, a contratada e a

contratante, dois hiatos 4 poderão existir. E outras interpretações poderão ser dadas para

os demais hiatos.

Analisando-se o resultado do teste da hipótese 4, no qual são identificados os

atributos que influenciaram na avaliação dos usuários quanto ao serviço de informática

prestado desde a terceirização, pode-se constatar que, dos 47 usuários que julgaram ter

havido mudança com a nova estratégia, 68% acreditam que o serviço de informática

piorou e apenas 32% que melhorou.

Considerando que a maioria dos atributos identificados estão ligados às

dimensões da confiabilidade e sensibilidade do SERVQUAL, as duas mais críticas para a

avaliação da qualidade de qualquer serviço, segundo a literatura especializada, percebe-se

claramente as razões da insatisfação dos usuários. Para pelo menos atender as

expectativas destes, a área de informática precisará trabalhar intensamente e

primordialmente tais dimensões, transmitindo confiança e presteza na execução do

seTVIço.

9 5

Também ficou claro na influência dos atributos: cumprimento de promessas de

serviço (I), execução dos serviços sem erros desde a primeira vez (3), fornecimento dos

serviços no tempo prometido (4), informação sobre quando o serviço será realizado (6) e

tempo de resposta / processamento dos sistemas (7), a importância do fator "tempo" na

avaliação dos usuários.

Mesmo o atributo definição de pessoas responsáveis para encaminhamento de

problemas (8), está relacionado indiretamente ao fator "tempo". Isto porque, quando o

usuário reclama que não sabe a quem recorrer para encaminhar seus problemas, ele

provavelmente está querendo dizer que não há uma linha direta com alguém que possa

resolver o seu problema da maneira mais rápida possível. Este alguém, na visão do

usuário, poderia quebrar a barreira da burocracia interna e ajudá-lo, mesmo que

informalmente. Quanto a esse problema, a terceirização dos serviços de informática só

veio acentuá-lo, uma vez que os usuários perderam os seus laços de coleguismo com os

prestadores de serviço de informática, agora funcionários de uma outra empresa.

o atributo consistência do planejamento e estratégia da área de Sistemas (20),

também diretamente relacionado com a avaliação que os usuários fazem do serviço de

informática desde a terceirização, pode ser interpretado conforme explicado a seguir.

Conforme levantado nas pesquisas, a área de informática vinha passando por um

momento de transição de tecnologia, de ambiente de mainframe para cliente-servidor.

Esta pode ter sido uma mudança para a qual nem todos os usuários estavam preparados,

principalmente se for levado em conta que 33% dos respondentes trabalham na empresa há

mais de 16 anos, estando assim completamente integrados com o antigo ambiente de

mainframe.

Nesse sentido, a falta de planejamento pode ser percebida pelo usuário no

momento em que a empresa investe em novas tecnologias e softwares que evoluem

rapidamente e novas versões vão surgindo em curto espaço de tempo. A insatisfação dos

9 6

usuários neste ponto, pode estar relacionada com a orientação da área de Sistemas para

produto e não para o cliente, uma vez que esta pode estar tentando seguir tais evoluções,

esquecendo de compreender e satisfazer as reais necessidades de seus clientes. Conforme

citado por Kothler (1994, p.35), "o pensamento orientado para o consumidor exige que a

empresa defina as necessidades do mesmo a partir de seu ponto de vista (do consumidor). "

Por outro lado, um pensamento orientado para o produto significa, no caso da área de

informática, que os administradores estão mais preocupados em acompanhar as evoluções

tecnológicas, do que compreender e satisfazer as reais necessidades dos usuários dos

recursos computacionais da empresa.

5.3 Recomendações para pesquisas futuras

Pesquisas futuras poderão explorar o fato de que para serviços terceirizados,

novos hiatos podem surgir para o modelo conceitual de PZB, decorrentes do fato de

existirem dois personagens distintos no lado inferior do modelo: o prestador do serviço,

isto é, a empresa contratada, quem efetivamente realizará o serviço; e o administrador do

serviço, agente intermediário entre o prestador do serviço e as demais áreas funcionais da

empresa contratante, e responsável em primeiro plano pela contratação e qualidade dos

servIços.

Sabe-se ainda que uma empresa não resolve os seus problemas de qualidade de

serviço através de urna única pesquisa. É importante que ela acompanhe a evolução da

qualidade nos seus serviços para que possa avaliar de perto as conseqüências das ações

tomadas com base no resultado da pesquisa anterior. Os pesquisadores Berry e

Parasuraman (Op. cit, p. 2 19), sugerem a criação de um sistema de informação sobre a

qualidade do serviço. Eles afirmam que "a pesquisa sobre a qualidade do serviço tem

maior probabilidade de influenciar as decisões tomadas quando realizadas de maneira

contínua e diversificada, e quando seus resultados são sistematicamente compartilhados e

discutidos pelos executivos."

Capítulo 6

6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

97

ALBRECHT, K . Serviços Internos, São Paulo: Pioneira, 1 994. 1 74p. Tradução A.T.

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Qualidade. 3. ed. São Paulo : Maltese, 1 995. 238p. Tradução Beatriz Sidou.

BOLTON, R. N. ; DREW, l.H. A multistage rnodel 01' customers assessments of service

quality and value. Joumal of Consumer Research, V. 17 , n.4, p .375-384, 199 1 . Apud

ROBINSON, S. A Review of research into measuring service quality. Op. cito

__ ; __ o A longitudinal analysis of the impact of service changes on customer attitudes.

loumal of Marketing, v.55, p . 1 -9, 1 99 1 . Apud ROBINSON, S. A Review of research

into measuring service quality. Op. cito

BOULDING, W. et ai. A dynamic process model of service quality: from expectations to

behaviouraI intentions. lounal of Marketing Research, v.30, p.7-27, Feb., 1 993. Apud

ROBINSON, Stewart. A Review of research into measuring service quality. Op. cito

9 8

BROWN, T.J . ; CHURCHILL,G.A.; PETER, J.P. Improving the measurement of service

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A Review of research into measuring service quaIity. Op. cito

A CAMINHO da Terceirização. Informática 9Exame, v . l l , n . 1 25, p.88-90, ago, 1 996.

CAMPOS FILHO, M. P. Os sistemas de informação e as modernas tendências da

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Stewart. A Review of research into measuring service quality. Op. cito

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CRONIN, J.J; TAYLOR, S.A. Mea�uring service quaIity: a reexamination and extension.

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Dissertação de Mestrado.

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Tradução C.D. Straube e I.G.Gianesi.

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KOTLER, P. Administração de marketing: análise. planejamento. implementação e

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LACITY, M.; HIRSCHHElM, R . lmplementing information systems outsourcing : key

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LEHTINEN V., LEHTINEN, I.R. Service quality: a study of quality dimensions. Helsinki,

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PARASVRAMAN, A.; ZEITHAML, V. A; BERRY, L. A conceptual model of

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100

LEWIS, B .; MITCHELL V.W. Defining and measuring the quality of customer service.

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__ ; __ ; __ o Understanding customer expectations of service. Sloan Management

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QUEIROZ, C . A . Manual de terceirização: onde podemos errar no desenvolvimento e na

implantação dos projetos e quais são os caminhos do sucesso. I . ed. São Paulo: Ed.

STS, 1 992.

1 0 1

REICHHELO, F.F.; SASSER Jr, W. E. Zero defections: quality comes to service.

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ROBINSON, S. A review research into measuring service guality. Binningharn, UK:

Business School Research Institute I Aston University, 1 996, p . 1 -2 1. (Research Paper

Series)

SASSER, W. E.; OLSEN, R. P.; WYCKOFF, 0.0. Management of service operations;

text, cases and readings. Boston, Mass. : Allyn e Bacon, 1 978. Apud

PARASURAMAN, A.; ZEITHAML, V. A; BERRY, L. A conceptual model of

service quality and its implications for future research. Op.cil.

SIEGEL, S. Estatística não-paramétrica para as ciências do comportamento. São Paulo:

McGraw-Hill do Brasil, 1 979.

ZEITHAML, V.; PARASURAMAN, A; BERRY, L. Oelivering guality service: balancing

customer perceptions and expectations . New York: The Free Press,1 990. 226p.

1 0 2

ANEXO I

MODEW CONCEITUAL PROPOSTO POR PARASURAMAN ET AL (1985)

"Bxaa B:x;à'

QJENIE

� - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -,

e4arasarndia1es

ANEXO 11

QUESTIONÁRIO DA PESQUISA PARA USUÁRIOS

COPPEAD / UFRJ Pesquisa de Mestrado em Administração de Empresas

Selem bro, 1995

Pesquisa de Qualidade de

Serviços de Informática

Dados Biográficos do Respondent.:

I. Sexo: [ 1 Masculino [ 1 Feminino

2.ldade: [ 1 Menos de20 [ 1 20 a 29 [ ] 30 a 39 [ 1 40 a 49 [ 1 S0 a S9 [ ] 60 ou mais

3.Fonnação: [ ] I· Grau [ ] 2° Grau incompleto [ 1 2·Grau completo [ 1 Universitário incompleto

[ 1 Universitário completo [ 1 Pós·Graduação [ ] Mestrado [ ] Doutorado

1 0 3

4. Tempod.trabalhon.emp ..... : [ ] Menos de I ano [ 1 Entre I e 4 anos [ ] Entre 5 e 8 anos [ 1 Entre 9 e 12 anos [ ] Entre 1 3 e 16 anos [ J Acima de 16 anos

S, Diretoria: [ 1 PresidencialVice Preso [ 1 Qualidade e Satisfação de Clientes [ J ReI. E"emas e Jul'idico

[ 1 Supo"e de Mkt. [ 1 MktlXBS [ ] MktlProd-Publish-Engenharia [ 1 M�'lIRepro

[ 1 Operações Comerciais [ 1 Finanças, Administração e Sistemas [ ] R. H. e Organização

6. Áreas de maioreontato em Sistemas: [ 1 Diretoria/Gerência [ ]Grupo de Desenvolvimento de Sistemas [ 1 Help'Desk

[ ] Controle da Produção [ ] Operação de Computador [ ] Sup011e/Rede de Micro

7. FunçAo Gerencial: [ ] Sim [ ] Não

Inronnaçlles Opcionais: Nome: ________________ __ Cargo: __________________ _

1 0 4

Gostariamos de conhecer suas impressões e expectativas a respeito do serviço de informática prestado recentemente pela área de Sistemas, isto é, após a Terceirização de tais serviços. Por favor, use WD grau de l(baixo) a 9 (alto) para avaliar as

características listadas, marcando com um círculo em cada uma das três colunas, sua avaliação dos três níveis de prestação do

serviço de informática Caso não tenha como avaliar a característica citada, circule a opção N ("não se aplica") na I' coluna.

Apresentamos, logo abaixo, um exemplo preenchido para sua orientação.

No quediz .... peitoa •••

Aparência profissional dos empregados. (EXEMPLO)

Caracteristicas do Serviço de Informática:

I. Cumprimenlo de promessas de serviço.

1. Preste28 no atendimento às reclamsções.



5. Precisão e consistência das informações disponíveis.


7. Tempo de respostafprocessamento dos sistemas.

8, Definição de pessoas responsáveis para encaminhamento de problemas.

9, Preste28 quanto às solicitações dos usuários.


11. Treinamento e capacitação dos usuários nos sistemas.

n. Cortesia dos empregados.

13. Empregados com conhecimento para tirar dúvidas dos usuários.

14. Atenção individualizada ao usuário.

IS. Boa vontade em lidar com problemas de usuários.

J 6. Empregados criativos, que proponham soluções.

17. Empregados que compreendam as necossldades dos usuários.


19. Existência de equipamentos modernos.

10. Consistência do planejamento e estratégia da área de Sistemas.

11. Aparência profissional dos empregados.

1:1. Manuais dos sistemas/bancos de dados disponibilizados, visualmente agradáveis, claros e auto-explicativos.

o nível de I"nlço de informática pratado é _.

babo elevado

1 2 3 4 5 07 8 9 N

1 2 3 4 5 6 7 8 9 N

2 3 4 5 6 7 8 9 N

2 3 4 5 6 7 8 9 N

1 2 3 4 5 6 7 8 9 N

1 2 3 4 S 6 7 8 9 N

1 2 3 4 5 6 7 8 9 N

2 3 4 5 6 7 8 9 N

1 2 3 4 5 6 7 8 9 N

1 2 3 4 5 6 7 8 9 N

2 4 5 6 7 8 9 N

2 3 4 5 6 7 8 9 N

2 3 4 5 6 7 8 9 N

2 3 4 5 6 7 8 9 N

2 3 4 5 6 7 8 9 N

1 2 3 4 5 6 7 8 9 N

2 3 4 5 6 7 8 9 N

2 3 4 5 6 7 8 9 N

2 3 4 5 6 7 8 9 N

2 3 4 5 6 7 8 9 N

2 3 4 5 6 7 8 9 N

2 3 4 5 6 7 8 9 N

1 2 3 4 5 6 7 8 9 N

o nível de .ervlço de Informática que desejo é _

o uivei mal. balso de s,,"lço de Informática que aceUo receber é 0.0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 2 3 4 5 6 7 8 9 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 2 3 4 5 6 7 8 9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 2 3 4 5 6 7 8 9

2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 2 3 4 5 6 7 8 9

2 3 4 5 6 7 8 9 2 3 4 5 6 7 8 9

2 3 4 5 6 7 8 9 2 3 4 5 6 7 8 9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 2 3 4 5 6 7 8 9

2 3 4 5 6 7 8 9 2 3 4 5 6 7 8 9

2 3 4 5 6 7 8 9 2 3 4 5 6 7 8 9

2 3 4 5 6 7 8 9 2 3 4 5 6 7 8 9

2 3 4 5 6 7 8 9 2 4 5 6 7 8 9

2 3 4 5 6 7 8 9 2 3 4 5 6 7 8 9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 2 3 4 5 6 7 8 9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 2 3 4 5 6 7 8 9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 2 3 4 5 6 7 8 9

2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9

2 3 4 5 6 7 8 9 2 3 4 5 6 7 8 9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Quantas vezes você precisou dos serviços da área de Sistemas no último mês ?

I ] Nenhuma 1 ] 1 1 ] 2 1 ] 3 1 ] 4 1 ] 5 1 ] 6 1 ] 7 1 ] 8 1 ] 9 I ] 10 ou mais

De maneira gera I, você acha que o serviço prestado pela área de Sistemas, desde a Terceirização '"

I ] Piorou muito I ] Piorou um pouco I ] Não mudou I ] Melhorou um pouco I ] Melhorou muito

Por quê ?

Você gostaria de fazer algum comentário adicional sobre sua experiência com a área de Sistemas? Por favor, use o espaço abaixo para fazer seu comentário.

Agradecemos pelo tempo e cooperação dispensados para responder esta pesquisa.

1 0 5

ANExo m

QUESTIONÁRIO DA PESQUISA PARA PRESTADORES DE SERVIÇOS

COPPEAD / UFRJ Pesquisa de Mestrado em Administração de Empresas

Setembro, 1995

Pesquisa de Qualidade de

Serviços de Informática

Dados Biográficos do Respondente:

[ ] Masculino [ ] Feminino I. Suo:

2. Idade: [ ] Menos de20 [ ] 20 a 29 [ ] 30 a 39 [ ] 40 a 49 [ ] 50 a 59 [ ] 60ou mais

3. Fonnação: [ ] I' Grau [ ] 2'Grau incompleto [ ] 2' Grau completo [ ] Universitário incompleto

[ ] Universitário completo [ ] Pós-Graduação [ ] Mestrado [ ] Doutorado

4. Tempo de trabalho na empresa: [ ] Menos de I ano [ ] Entre I e 4 anos [ ] Entre 5 e 8 anos

[ ] Entre g e 1 2 .nos [ ] Entre 13 e 16 anos [ ] Acima de 16 .nos

5. Ocpartamento: Sistemas

6. Função GereDtial: [ ] Sim [ ] Não

Inronnaçõe50ptionais: Nome: ________________ __ CMgO: __________________ __

1 0 6

1 0 7

Gostariamos de saber o que você acha que os usuários percebem e esperam do atual serviço de infonnática, isto é, após

a Terceirização de tais serviços. Por favor, use um grau de I (baixo ) a 9 (alto) para avaliar as características listadas, marcando

com um círculo em cada uma das três colunas, sua avaliação dos três níveis de prestação do serviço de infonnática. Caso não tenha como avaliar a característica citada, circule a opção N ("não se aplica") na I' coluna. Apresentamos, logo abaixo, um exemplo preenchido para sua orientação. o Rlul de lerviço de O nivel de serviço de O nível mais babo de

No que diz respeito 8 ._

Aparência profissional dos empregados. (EXEMPLO)

Características do Serviço de Infonnática:

1. Cumprimento de promessas de serviço.

2. Presteza no atendimento às reclamações.



5. Precisão e consistência das informações disponiveis.


7. Tempo de resposta/processamento dos sistemas.

8. Definição de pessoas responsáveis para encaminhamento de problemas.

9. Presteza quanto às solicitações dos usuá· rios.


11. Treinamento e capacitação dos usuári os nos sistemas.

11. Cortesia dos empregados.

13. Empregados com conhecimento para tirar dúvidas dos usuários.

14. Atenção individualizada ao usuário.

15. Boa vontade em lidar com problemas de usuários.

16. Empregados criativos, que proponham soluções.

17. Empregados que compreendam as neces· sidades dos usuários.


19. Existência de equipamentos modernos.

20. Consistência do planejamento e estratégia da área de Sistemas.

11. Aparência profissional dos empregados.

11. Manuais dos sistemaslbancos de dados disponibilizados. visualmente agradáveis. claros e auto-explicativos.

inrormátlu peuebido inrormátlca que OI uluárl- serviço de Informatic. pelos usuários ê 0.0 o. desejam é o" que o. usuário. aeel

bal10 elevado

I 2 3 4 507 8 9 N

1 2 3 4 5 6 7 8 9 N

2 3 4 5 6 7 8 9 N

1 2 3 4 5 6 7 8 9 N

2 3 4 5 6 7 8 9 N

1 2 3 4 5 6 7 8 9 N

2 3 4 5 6 7 8 9 N

1 2 3 4 5 6 7 8 9 N

1 2 3 4 5 6 7 8 9 N

I 2 3 4 5 6 7 8 9 N

2 3 4 5 6 7 8 9 N

1 2 3 4 5 6 7 8 9 N

2 3 4 5 6 7 8 9 N

2 3 4 5 6 7 8 9 N

2 3 4 5 6 7 8 9 N

2 l 4 5 6 7 8 9 N

1 2 3 4 5 6 7 8 9 N

2 4 5 6 7 8 9 N

2 3 4 5 6 7 8 9 N

1 2 3 4 5 6 7 8 9 N

2 3 4 5 6 7 8 9 N

2 3 4 5 6 7 8 9 N

1 2 l 4 5 6 7 8 9 N

tam receber é _'0

1 2 3 4 S 6 0 8 9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 2 3 4 5 6 7 8 9 2 3 4 5 6 7 8 9

2 3 4 5 6 7 8 9 2 3 4 5 6 7 8 9

2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9

2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9

2 3 4 5 6 7 8 9 2 3 4 5 6 7 8 9

2 4 5 6 7 8 9 2 l 4 5 6 7 8 9

2 4 5 6 7 8 9 2 3 4 5 6 7 8 9

2 4 5 6 7 8 9 2 l 4 5 6 7 8 9

2 3 4 5 6 7 8 9 2 3 4 5 6 7 8 9

2 3 4 5 6 7 8 9 2 3 4 5 6 7 8 9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 2 3 4 5 6 7 8 9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 4 5 6 7 8 9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9

2 3 4 5 6 1 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 2 3 4 5 6 7 8 9

2 3 4 5 6 7 8 9 2 3 4 5 6 7 8 9

2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 0 8

De maneira geral, você acha que o serviço prestado pela área de Sistemas, desde a Terceirização •••

I 1 Piorou muito I 1 Piorou um pouco I 1 Não mudou I 1 Melhorou um pouco I 1 Melhorou muito

Por quê ?

Você gostaria de fazer algum comentário adicional sobre sua experiência com a área de Sistemas? Por favor, use o espaço abaixo para fazer seu comentário.

Agradecenws pelo tempo e cooperação dispensados para responder esta pesquisa.

ANEXO IV

ANÁLISE ESTA TÍSTICA DA HIPÓTESE J

- - - - - Mann-Wh í tney U - W í l coxon Rank Surn W Test

D l by USUARIO

Mean Rank

3 9 , 0 4 3 8 , 5 0

U 2 1 0 , 0

Cases

7 1 USUARI O 1 6 USUARI O · O

77 Total

W 2 3 1 . 0

- Mann-Wh i t ney U - Wi lcoxon

D I a by USUARI O

Mean Rank

4 0 , 5 9 4 6 , 08

U 1 9 4 , 5

Cases

75 6

8 1

- Mann-Wh i tney U

D 1 1 hy USUARIO

Mean Rank Cases

3 8 , 62 70 3 7 , 0 8 6

7 6

U 2 0 1 . 5

USUARI O " USUARI O •

Total

W 276 , 5

- Wi lcoxon

USUARIO •

USUARIO •

Total

W 222 , 5

1 O

1 °

Corrected for ties Z 2-Ta i led P

- , 0 6 1 8 , 9508

Rank Sum W Test

Corrected for ties Z 2 -Ta i led P

- , 6086 , 5428

Rank Surn W Test

Corrected for t i es Z 2-Taíled P

- , 1764 , 8600

1 0 9

- - - - - Mann-Wh i tney U - Wi l coxon Rank Sum W Test

D 1 2 by USUARI O

Mean Rank

4 1 . 49 3 4 . 9 2

U 1 8 8 . 5

Cases

75 USUARIO 1 6 USUARIO · O

8 1 Total

W 209 . 5

Corrected for tias Z 2-Ta i led P

- . 7245 . 4 6 8 8

Mann-Whi tney U - Wilcoxon Rank Sum W Test

D I 3 by USUARIO

Mean Rank

4 1 . 28 4 4 . 25

U 2 1 1 . 5

Casas

7 6 USUARI O 6 USUARI O

8 2 Total

W 2 6 5 . 5

Mann-Whitney U - Wi lcoxon

D 1 4 by USUARIO

Mean Rank Cases

3 7 . 47 7 1 USUARIO -5 7 . 08 6 USUARI O

7 7 Total

U W 104 . 5 3 4 2 . 5

1 O

1 O

Corrected for tias Z 2 -Ta i l ed P

- . 3235 . 7 4 6 3

Rank Sum W Test


- 2 . 1 9 7 2 . 0 280

1 1 0

- - - - - Mann-Whitney U - Wi l coxon Rank Sum W Test

D 1 5 by USUARI O

Mean Rank Cases

4 1 . 0 7 76 USUARI O • 1 4 7 , 00 6 USUARIO °

8 2 Total

Corrected for tias U \fi Z 2-Ta i l ed P

1 9 5 , 0 2 8 2 , 0 - , 6402 , 5220

- Mann-Whitney U

D 1 6 by USUARIO

Mean Rank Cases

3 8 , 85 7 1 4 0 , 75 6

77

U 2 0 2 , 5

Mann-Whi tney U

D 1 7 by USUARI O

Mean Ronk

4 0 , 49 5 4 , 3 3

U 1 5 1 . 0

Cases

7 6 6

8 2

- Wi lcoxon

USUARI O •

USUARI O

Total

W 2 4 4 , 5

- Wi l coxon

USUARIO •

USUARI O -

Total

W 326 , 0

Rank Sum \fi Test

1 O


- , 2 124 , 8 3 1 8

Rank Sum W Test

1 °


- 1 , 5 187 , 1 288

1 1 1

1 1 2

- - - - - Mann -Whi tney U - Wi l coxon Rank Sum W Test

0 1 8 by USUARIO

Mean Rank Cases

3 8 . 5 1 7 2 USUARIO c 1 5 1 . 3 3 6 USUARI O O

78 Total

Corrected for tias U W Z 2-Ta i led P

1 4 5 . 0 3 0 8 . 0 - 1 . 46 7 6 . 1422

- Mann -Wh i tney U - Wi lcoxon Rank Sum W Test

0 1 9 by USUARIO

Mean Rank Cases

3 9 . 28 70 USUARI O c 1 2 9 . 42 6 USUARIO O

7 6 Total

Corrected for tias U W Z 2 -Tai led P

1 5 5 . 5 176 . 5 - L 1494 . 2504

- Mann-Whitney U - W i l coxon Rank Sum W Test

0 2 by USUARIO

Mean Rank Cases

3 9 . 9 4 7 5 USUARIO 1 5 4 . 25 6 USUARIO O

8 1 Total


1 4 5 . 5 3 2 5 . 5 - 1 . 5567 . 1 195

- - - - - Mann-Whitney U - Wi lcoxon Rank Surn W Test

D20 by USUARI O

Mean Rank

3 0 . 75 2 8 . 25

U 1 4 8 . 5

Cases

54 USUARIO 6 USUARIO

60 Total

W 169 . 5

1 O

Exact 2-Ta i led P

. 7456

Corrected for tias Z 2-Ta i l ed P

- . 3645 . 7 155

- Mann-Whitney U - Wi lcoxon Rank Sum W Test

D 2 1 by USUARI O

Mean Rank

3 9 . 79 2 9 . 6 7

U 1 5 7 . 0

Cases

7 1 USUARIO 1 6 USUARI O · O

77 Total

W 1 7 8 . 0


- 1 . 1284 . 2592

Mann-Wbi tney U - Wi lcoxon Rank Sum W Tast

D22 by USUARI O

Mean Rank

3 5 . 1 8 2 7 . 5 0

U 144 . 0

Cases

6 2 6

6 8

USUARIO c 1 USUARIO c O

Total

W 1 6 5 . 0

Exact 2-Ta i lad P

. 37 8 8


- . 9727 . 3307

1 1 3

1 1 4


D 3 by USUARI O

Mean Rank Cases

4 0 . 08 7 4 USUARI O 1 4 5 . 6 7 6 USUARI O c O

80 Total

Corrected for ties U W Z 2-Tailed P

1 9 1 . 0 274 . 0 - . 6 1 15 . 5 408

- Mann-Wh i tney U - Wi l coxon Rank Sum W Test

D 4 by USUARI O

Mean Rank Cases

4 0 . 3 8 7 5 USUARI O c I 4 8 . 75 6 USUARIO • O

8 1 Total

Corrected for ties U W Z 2-Tai led P

1 7 8 . 5 292 . 5 - . 94 1 5 . 34 6 5

- Mann-Whitney U - Wi l coxon Rank Sum W Test

DS by USUARIO

Mean Rank Cases

3 8 . 16 70 USUARI O c 1 4 2 . 50 6 USUARI O c O

7 6 Total


1 8 6 . 0 255 . 0 - . 5 160 . 6058

1 1 5

- - - - - Mann-Whitney U - Wi lcoxon Rank Sum W Test

D 6 by USUARI O

Mean Rank Cases

3 9 . 59 7 4 USUARIO • 1 5 1 . 7 5 6 USUARI O O

80 Total

Corrected for ties U W Z 2-Ta i led P

1 5 4 . 5 3 1 0 . 5 - 1 . 3284 . 1 840

- Mann -Whitney U - Wi lcoxon Rank Sum W Test

D 7 by USUARI O

Mean Rank Cases

3 7 . 7 5 7 0 USUARI O c 1 4 7 . 2 5 6 USUARI O c O

7 6 Total

Corrected for ties U W Z 2-Tai led P

1 5 7 . 5 283 . 5 - 1 . 0869 . 27 7 1


D 8 by USUARI O

Mean Rank Cases

4 1 . 3 9 7 6 USUARIO • 1 4 2 . 83 6 USUARI O c O

82 Total


220 . 0 257 . 0 - . 1548 . 8 770


D9 by USUARIO

Mean Rank

4 0 . 4 3 4 8 . 08

U 1 8 2 . 5

Cases

75 USUAR I O ' 1 6 USUARIO · O

8 1 Total

W 288 . 5


- . 83 1 8 . 4055

1 1 6

ANEXO V

ANÁLL"iE ESTATÍSTICA DA HIPÓTESE 2

- Mann-Wh i tney U - Wi l coxon Rank Sum W Test

M 1 by USUARIO

Mean Rank

3 7 . 1 1 4 8 . 25

U 1 4 5 . 5

Cases

69 USUARIO 1 6 USUARIO O

75 Total

W 2 8 9 . 5


- 1 . 2234 . 2 2 1 2


M 1 0 by USUARIO

Mean Rank

4 0 . 2 4 4 4 . 40

U 1 6 8 . 0

Cases

75 5

80

USUARI O • 1 USUARIO • O

Total

W 2 2 2 . 0

Exact 2-Tailed P

. 7 140


- . 3 9 3 3 . 6 9 4 1

- Mann-Wh itney U - W i l coxon Rank Sum W Test

M 1 1 by USUARIO

Mean Rank

3 7 . 1 4 4 1 . 5 8

U 179 . 5

Cases

68 USUARIO 1 6 USUARI O · O

74 Total

W 2 4 9 . 5


- . 4935 . 62 1 7

1 1 7


M 1 2 by USUARIO

Mean Rank

4 1 . 0 3 4 7 . 5 0

U 1 9 2 . 0

Cases

76 USUARI O · 1 6 USUARI O O

W 285 . 0

Corrected for ties Z 2-Ta i l ed P

- . 6537 . 5 13 3

Mann-Whitney U - Wilcoxon Rank Sum W Test

M13 by USUARI O

Mean Rank

4 1 . 1 1 4 6 . 4 2

U 1 9 8 . 5

Cases

7 6 6

82

USUARI O •

USUARI O •

Total

W 2 7 8 . 5

1 O


- . 5372 . 5 9 1 1

Mann-Wh itney U - Wi l coxon Rank Sum W Test

M 1 4 by USUARI O

Mean Rank

3 8 . 59 4 3 . 8 3

U 1 8 4 . 0

Cases

71 USUARIO · 1 6 USUARIO · O

7 7 Total

W 2 6 3 . 0

Corxected for tias Z 2-Tailed P

- . 5602 . 5753

1 1 8

- - - - - Mann-Whitney U - Wi lcoxon Rank Sum 'li Test

M 1 5 by USUARI O

Mean Rank Cases ,

3 9 . 82 74 USUARI O 1 4 8 . 9 2 6 USUARI O O

8 0 Total

Corrected for tias U 'li Z 2-Ta i led P

1 7 1 . 5 293 . 5 - . 9370 . 3487

- Mann-Wh itney U

M 1 6 by USUARI O

Mean Rank Cases

3 8 . 9 4 7 1 3 9 . 7 5 6

7 7

U 2 0 8 . 5

Mann-Wh i tney U

M 1 7 by USUARI O

Mean Rank

4 0 . 8 2 50 . 17

U 1 7 6 . 0

Cases

76 6

82

- Wi lcoxon

USUARI O USUARI O

Total

'li 238 . 5

- Wi lcoxon

USUARI O USUARIO

Total

'li 3 0 1 . 0

Rank Swn 'li Test

1 O

1 O

Corrected for ties Z 2-Tai led P

- . 0868 . 9308

Rank Sum 'li Test

Corrected for tias Z 2-Tailed P

- . 9443 . 3450

1 1 9


M l 8 by USUARI O

Mean Rank Cases

3 8 . 40 72 USUARI O 1 5 2 . 6 7 6 USUARIO O

78 Total

Corrected for t i as U W Z 2-Ta i led P

1 3 7 . 0 3 16 . 0 - 1 . 5053 . 1 322

Mann-Whitney U - Wi l coxon Rank Sum W Test

M 1 9 by USUARI O

Mean Rank Cases

3 8 . 23 70 USUARI O = 1 4 1 . 6 7 6 USUARI O O

7 6 Total

Corrected for tias U W Z 2-Ta i l ed P

1 9 1 . 0 250 . 0 - . 3728 . 7093


M 2 by USUARIO

Mean Rank

4 0 . 17 5 1 . 42

U 1 6 2 . 5

Cases

75 USUARIO · 1 6 USUARIO = O

8 1 Total

W 308 . 5

Corracted for tias Z 2-Ta i led P

- 1 . 1 5 2 3 . 2492

1 2 0

- - - - - Mann-Whi tney U - Wi l coxon Rank Surn W Test

M 2 0 by USUARIO

Mean Rank

3 0 . 0 8 3 4 . 25

U 1 3 9 . 5

Cases

54 USUARI O · 1 6 USUARIO O

60 Total

W 205 . 5

Exact 2-Ta i l ed P

. 5 8 8 1

Corrected for t i as Z 2-Ta i led P

- . 5685 . 5697

- Mann -Wh itney U - Wi lcoxon Rank Surn W Test

M 2 1 by USUARIO

Mean Rank

3 8 . 3 8 4 6 . 3 3

U 1 6 9 . 0

Cases

7 1 USUARI O · I 6 USUARI O c O

77 Total

W 2 7 8 . 0


- . 85 4 3 . 3929

Mann-Whitney U - Wi lcoxon Rank Surn W Test

M22 by USUARI O

Maan Rank

3 4 . 83 3 6 . 75

U 1 7 8 . 5

Cases

63 USUARIO c 1 6 USUARI O = O

69 Total

W 220 . 5

Exact 2-Ta i led P

. 82 7 4

Corrected for t i es Z 2-Ta i led P

- . 2273 . 8202

1 2 1

1 2 2


M3 by USUARIO

Mean Rank Cases

3 9 . 5 1 7 4 USUARI O c 1 5 2 . 75 6 USUARI O O

80 Total

Corrected for ties U W Z 2-Ta i led P

1 4 8 . 5 3 1 6 . 5 - L 364 1 . 1725


M4 by USUARIO

Mean Rank Cases

4 0 . 1 4 7 5 USUARIO 1 5 1 . 7 5 6 USUAR I O O

8 1 Total

Correctad for ties U W Z 2-Ta iled P

1 6 0 . 5 3 1 0 . 5 - L 1824 . 2 3 7 1


MS by USUARI O

Mean Rank Cases

3 7 . 7 1 70 USUARIO • 1 4 7 . 6 7 6 USUARIO O

7 6 Total


1 5 5 . 0 286 . 0 - 1 . 0772 . 28 1 4


M6 by USUARIO

Mean Rank

3 8 . 77 5 4 . 92

U 1 2 9 . 5

Cases

73 USUARI O 1 6 USUARIO = O

79 Total

\li 3 29 . 5

Corrected for ties Z 2-Ta í led P

- 1 . 68 7 5 . 09 1 5

- Mann-IIIh ítney U - Wi lcoxon Rank Sum \li Test

M7 by USUARIO

Mean Rank

3 7 . 1 7 5 4 . 0 0

U 1 17 . 0

Cases

70 6

7 6

- Mann-Wh ítney U

M8 by USUARIO

Mean Rank

4 0 . 75 5 1 . 00

U 1 7 1 . 0

Cases

76 6

82

USUARI O =

USUARI O

Total

\li 324 . 0

- Wi l coxon

USUARIO USUARIO

Total

\li 306 . 0

1 O

1 O


- 1 . 82 4 5 . 06 8 1

Rank Sum 111 Test

Corrected for t i as Z 2-Ta í led P

- 1 . 0296 . 3032

1 2 3

- - - - - Monn -Wh itney U - Wi lcoxon Rank Sum W Test

M9 by USUARIO

Mean Rank

4 0 . 3 1 4 9 . 5 8

U 173 . 5

Cases

75 USUARIO - I 6 USUARI O · O

8 1 Total

W 297 . 5

Corrected for tias Z 2-Tailad P

- . 9451 . 3446

1 2 4

ANEXO VI

ANÁLLfijE ESTATÍSTICA DA HlPÓTESE 3

- Mann-Whi tney U - Wi l coxon Rank Sum W Test

P 1 by USUARIO

Mean Rank

3 9 . 1 7 4 3 . 42

U 1 9 2 . 5

Cases


7 8 Total

W 2 6 0 . 5

Corrected for ties Z 2-Tai led P

- . 4485 . 6538

- Mann-Whitney U - Wi 1 coxon Rank Sum W Test

P 10 by USUARIO

Mean Rank

4 0 . 59 3 9 . 20

U 1 8 1 . 0

Cases

75 USUARI O c 1 5 USUARIO · O

80 Total

W 1 9 6 . 0

Exact 2-Ta i l ed P

. 90 8 0


- . 1336 . 89 3 8

- Mann-Whitney U - Wi l coxon Rank Sum W Tast

P l l by USUARI O

Mean Rank

3 6 . 04 4 7 . 75

U 136 . 5

Cases


73 Total

W 286 . 5


- 1 . 3 1 73 . 1 877

1 2 5


-

P 1 2 by USUARIO

Mean Rank

4 1 . 40 4 2 , 7 5

U 220 , 5

Cases

76 USUARIO - 1 6 USUARIO - O

82 Total

W 256 , 5


-, 1 3 8 5 , 8899

- - - - Mann-Whitney U - Wi l coxon Rank Sum W Test

P 1 3 b y USUARIO

Mean Rank Cases

4 1 . 5 7 7 6 USUARIO 1 4 0 , 58 6 USUARI O O

8 2 Total

Corrected for ties U W Z 2 -Tai led P

2 2 2 , 5 2 4 3 , 5 - , 1004 , 92 0 0

Mann-Whitney U - Wi lcoxon Rank Sum W Test

P 1 4 by USUARIO

Mean Rank Cases

4 0 , 40 72 USUARIO - 1 2 8 , 67 6 USUARIO = O

7 8 Total

Corrected for tias U W Z 2-Tai led P

1 5 1 . 0 172 , 0 - 1 . 2396 , 2 1 5 1

1 2 6


P I S by USUARIO

Mean Rank

4 1 . 82 3 7 . 42

U 2 03 . 5

Casas

76 USUARIO ' 1 6 USUARIO · O

82 Total

W 224 . 5

Mann-Whi tney U - Wi lcoxon

P 1 6 by USUARI O

Mean Rank Cases

3 8 . 6 1 7 1 USUARI O • 1 4 3 . 58 6 USUARI O O

7 7 Total

U W 1 8 5 . 5 2 6 1 . 5

Mann-Whitney U - Wi lcoxon

P 1 7 by USUARI O

Mean Rank Cases

4 1 . 5 3 76 USUARIO • 1 4 1 . 1 7 6 USUARIO O

82 Total

U W 2 2 6 . 0 247 . 0

Corrected for ties Z 2-Tailed P

- . 4 4 5 7 . 6558

Rank Sum W Test


- . 5295 . 5964

Rank Sum W Test

Corrected for tias Z 2-Tailed P

- . 0360 . 9 7 1 3

1 2 7


P 1 8 by USUARIO

Mean Rank

3 8 . 04 5 0 . 4 2

U 1 4 4 . 5

Cases

71 USUARI O · 1 6 USUARI O · O

77 Total

W 302 . 5


- 1 . 3255 . 1850


P 1 9 by USUARI O

Mean Rank

3 7 . 4 2 3 8 . 4 2

U 1 9 8 . 5

Cases

68 USUARI O " 1 6 USUARI O c O

7 4 Total

W 230 . 5


- . 1 124 . 9 105


P 2 by USUARIO

Mean Rank

4 2 . 08 2 7 . 5 0

U 1 4 4 . 0

Cases

75 USUARIO - 1 6 USUARIO c O

8 1 Total

W 1 6 5 . 0


- 1 . 4 8 3 1 . 13 8 0

1 2 8

- - - - - Mann-Wbitney U - Wi l coxon Rank Sum W Test

P20 by USUARIO

Mean Rank

2 8 . 68 4 1 . 67

U 8 9 . 0

Cases

53 USUARIO 1 6 USUARI O · O

59 Total

W 250 . 0

Exact 2-Ta i led P

. 0 8 1 3

Corrected for t i as Z 2-Ta i l ed P

- 1 . 7790 . 0752

Mann-Whitney U - W i l coxon Rank Sum W Test

P 2 1 by USUARIO

Mean Rank

3 9 . 6 8 3 1 . 00

U 1 6 5 . 0

Cases

7 1 USUARIO · 1 6 USUARIO - O

77 Total

W 1 8 6 . 0


- . 9679 . 3 3 3 1


P22 by USUARI O

Mean Rank

3 4 . 03 3 3 . 6 7

U 1 8 1 . 0

Cases

61 USUARIO = 1 6 USUARIO O

67 Total

W 202 . 0

Exact 2 -Tai l e d P

. 97 4 4

Corrected for t i e s Z 2-Tailed P

- . 0 4 4 5 . 96 4 5

1 2 9


P3 by USUARIO

Mean Rank

4 1 . 49 2 8 . 3 3

U 1 4 9 . O

Cases

74 USUARIO 6 USUARIO

80 Total

W 170 . 0

1 O


- 1 . 35 8 0 . 1745


P 4 by USUARI O

Mean Rank

4 1 . 77 3 1 . 3 3

U 1 6 7 . 0

Cases


8 1 Total

W 188 . 0

- Mann-Whitney U - Wi lcoxon

P 5 b y USUARI O

Mean Rank Cases

3 8 . 16 71 USUARIO 1 4 8 . 92 6 USUARI O O

77 Total

U W 1 5 3 . 5 2 9 3 . 5


- 1 . 0657 . 2866

Rank Sum W Test


- 1 . 1582 . 24 6 8

1 3 0


P 6 by USUARI O

Mean Rank

4 0 . 0 2 3 9 . 75

U 2 1 7 . 5

Cases

73 USUARI O " 1 6 USUARIO · O

79 Total

W 2 3 8 . 5


- . 02 8 1 . 9776

- Mann-Wh itney U - Wi lcoxon Rank Sum W Test

P 7 by USUARI O

Mean Rank

3 6 . 39 5 6 . 50

U 9 6 . 0

Cases

69 USUARIO c 1 6 USUARI O · O

75 Total

W 3 3 9 . 0


- 2 . 2040 . 0275


P8 by USUARIO

Mean Rank

4 2 . 2 7 3 1 . 75

U 1 6 9 . 5

Cases

76 USUARI O - 1 6 USUARIO " O

82 Total

W 1 9 0 . 5


- 1 . 0528 . 2 924

1 3 1

- - - - - Mann-Whitney U - W i l coxon Rank Sum W Test

P 9 by USUARI O

Mean Rank

4 1 . 79 3 1 . 17

U 1 66 . 0

Cases

75 USUARI O · 1 6 USUARIO O

81 Total

W 187 . 0


- 1 . 0879 . 2766

1 3 2

ANEXO VII

ANÁLISE ESTA TtSTICA DA HIPÓTESE 4

- - - - - Mann-Whitney U - Wi l coxon Rank Surn W Test

STG by USUARIO

Mean Rank

3 8 . 9 7 2 0 . 83

U 1 0 4 . 0

Cases

68 USUARI O 1 6 USUARI O c O

74 Total

W 125 . 0


- 2 . 0738 . 03 8 1

1 3 3

ANExo vm

ANÁLISE ESTATÍSTICA DA HIPÓTESE 5

PCl by STG2

PC1

Count

1

2

3

Co l umn

Total

Chi-Square

STG2

1

8

2 0

3

3 1

4 7 , 0

Value

Pearson 1 0 , 1 1 3 1 4 Likel ihood Ratio 1 1 , 6 7 8 90 Mantel-Haenszel test for 9 , 7 4 7 9 1

linear association

Minimu� Expected Frequency - 2 / 12 1 Cells with Expected Frequency < 5 -

2

2

1 4

5

2 1

3 1 , 8

D F

4 4 1

5 OF

Numb e r o f Mi s s ing Ob s e rvat ions : 1 0

page 1 o f 1

3

8

6

Row

Tot a l

1 0

1 5 , 2

4 2

6 3 , 6

1 4

2 1 , 2

1 4 6 6

2 1 , 2 1 0 0 , 0

Significance

, 03 8 5 6 , 0 1 9 9 1 , 00 1 8 0

9 ( 5 5 , 6 % )

1 3 4

pelO by STG2

PCI O

Pearson

Count

1

2

3

Co1urnn

Tot a l

Chi-Square

Likelihood Ratio Mantel-Haenszel test for

I

linear association

STG2

1

1

1 0

2 0

3 1

4 6 , 3

Value

4 , 0 1 8 4 9 4 , 45695 2 , 6 5 1 2 6

Minimurn Expected Frequency - r 44 8 Cells with Expected Frequency < 5 -

Number of Missing Observations : 9

2

1

3

1 7

2 1

3 1 , 3

DF

4 4 1

5 OF

page 1 of 1

3

2

1 3

Row

Tot a l

2

3 , 0

1 5

2 2 , 4

5 0

7 4 , 6

1 5 6 7

2 2 , 4 1 0 0 , 0

Significance

, 4 0351 , 3 47 6 8 , 10 3 4 7

9 ( 5 5 , 6 % )

1 3 5

PCll by STG2

P C l l

Count

1

2

3

Co1 umn

Tot al

Chi-Square - - - - - - - - - - -- - - - - - - - -

Pearson

Likelihood Ratio

Mantel-Haenszel test for

I

linear association

Minirnum Expected Frequency

STG2

1

8

1 3

7

2 8 4 6 , 7

Value - - - --- - - ---

4 , 7 6 1 9 0

5 , 0 0 2 7 6

4 , 5 9 2 8 1

- 3 , 0 0 0

Cells with Expected Frequency < 5 -

Number of Missing Observations : 1 6

2

3

8

6

1 7 2 8 , 3

DF

4

4

1

2 OF

page 1 o f 1

3

1

6

8

I Row

Tot a l

1 2

2 0 , 0

2 7

4 5 , 0

2 1

3 5 , 0

1 5 6 0

2 5 , 0 1 0 0 , 0

Significance ------ - -----

, 3 1 2 6 1

, 2 8 7 0 1

, 03 2 1 1

9 ( 2 2 , 2 % )

1 3 6

I?C12 by STG2

P C 1 2

Pearson

Count

1

2

3

Co 1umn

Total

Chi-Square


linear association

STG2

1

1

4

2 7

3 2

4 7 , 1

Value

6 , 6 6 0 90 6 , 67 652

, 00 0 00

Minimum Expected Frequency - , 22 1 Cells with Expected Frequency < 5 -


2

8

1 3

2 1

3 0 , 9

DF

4 4 1

page 1 o f 1

3

2

1 3

Row

T o t a l

1 1 , 5

1 4

2 0 , 6

5 3

7 7 , 9

1 5 6 8

2 2 , 1 1 0 0 , 0

significance

, 1 5493 , 15 4 0 0

1 , 00000

5 OF 9 ( 5 5, 6 % )

1 3 7

PC13 by STG2

PC 1 3

Coun t

1

2

3

Column

Total

I STG2

1

5

1 2

1 5

3 2

4 7 , 1

Chi-Square Value

Pearson 5 , 4 7 3 3 6

Like lihood Ratio 6 , 4 60 8 8

Mantel-Haenszel test for 2 , 6 9 7 3 6

linear association

Minimurn Expected Frequency - 1 , 3 2 4

C e l l s with Expected Frequency < 5 -


2

1

1 1

91 2 1

3 0 , 9

DF

4

4

1

Page 1 o f 1

3

5 1

1 0

I

Row

Total

6

8 , 8

2 8

4 1 , 2

3 4 5 0 , 0

1 5 6 8

2 2 , 1 1 0 0 , 0

Significance - - - - - - - - - - - -

, 24 208

, 1 6 7 2 7

, 10 0 5 1

3 OF 9 ( 3 3 , 3 % )

1 3 8

PC14 by STG2

STG2

Count

1

P C 1 4 1 4

2 1 2

3 1 4

Column 3 0 Total 4 6 , 9

Chi-Square Value -------------------- ---------- -

Pearson 4 , 7 1 4 7 0 Likelihood Ratio 5 , 9 8 0 0 7 Mantel-Haenszel test for 2 , 9 5 3 8 3

linear association

Minimum Expected Frequency - 1 , 4 0 6 Cells with Expected Frequency < 5 -

Number of Missing Observations � 1 2

2

2

9

8

1 9 2 9 , 7

DF

4 4 1

3 OF

page 1 o f 1

3

4

1 1

1 5

2 3 , 4

9

Row

T ot al

6

9 , 4

2 5

3 9 , 1

3 3

5 1 , 6

6 4

1 0 0 , O

Significance ------------

, 31 7 8 4 , 2 0 0 6 4 , 08 5 6 7

( 3 3 , 3 % )

1 3 9

PC15 by STG2

P C 1 5

Count

1

2

3

Co 1umn

Total

Chi-Square

STG2

1

2

1 2

1 8

3 2

4 7 , 1

Value

Pearson 1 , 8 64 2 1 Likelihood Ratio 2 , 4 9994 Mantel-Haenszel test for 1 , 3 9 4 12

linear association Minirnum Expected Frequency - , 6 62 Cells with Expected Frequency < 5 -

Number Df Missing Observations : 8

2

1

8

1 2

2 1 3 0 , 9

DF

4 4 1

3 QF

page 1 o f 1

3

4

1 1

Row

Total

3 4 , 4

2 4

3 5 , 3

4 1 6 0 , 3

1 5 6 8

2 2 , 1 1 0 0 , 0

Significance ------------

, 7 6072 , 6 4 4 65 , 23 7 7 1

9 ( 33 , 3 % )

1 4 0

PC16 by STG2

P C 1 6

Count

1

2

3

Column

Tot a l

I STG2

1

7

1 1

1 2

3 0

4 7 , 6

Chi-Square Value

Pearson 3 , 8 89 0 0

Likel ihood Ratio 3 , 9 1 3 2 9

Mante!-Haenszel test for 2 , 4 1 7 7 2

linear association

Minimum Expected Frequency - 2 , 38 1



2

2

9

7

1 8

2 8 , 6

DF

4

4

1

3 OF

page 1 o f 1

3

1

5

9

Row

Tot a l

1 0 1 5 , 9

2 5

3 9 , 7

2 8 4 4 , 4

1 5 6 3

2 3 , 8 1 0 0 , 0

Significance - - - - - - - - - - - -

, 42 12 4

, 4 1 7 8 7

, 11 9 9 7

9 ( 3 3 , 3 % )

1 4 1

PC17 by STG2

P C 1 7

Pearson

Count

1

2

3

Co1umn

Tot a l

Chi-Square


linear association

STG2

1

6

1 8

8

3 2

4 7 , 1

Value

6 , 1 0 1 6 7 6 , 2 67 5 6 3 , 93815

Minirnum Expected Frequency - 2 , 20 6 Cells with Expected Frequency < 5 -


2

2

1 0

9

2 1

3 0 , 9

DF

4 4 1

3 OF

page 1 o f 1

3

2

4 1 9

Row

Total

1 0 1 4 , 7

3 2

4 7 , 1

2 6

3 8 , 2

1 5 6 8

2 2 , 1 1 0 0 , 0

Significance

, 1 9 1 6 8 , 1 8 0 0 4 , 0 4 7 2 0

9 ( 3 3 , 3 % )

1 4 2

pe18 by STG2

P C 1 8

Pearson

Count

1

2

3

Column

Total

Chi-Square

Likel ihood Ratio


STG2

1

6

1 3

1 3

3 2 5 0 , 0

Value

8 , 2 0 2 2 2

1 0 , 4 2 1 3 3

5 , 06063

linear association

Minirnum Expected Frequency - 1 , 4 0 6


Nurnber of Missing Observations : 12

2

9

8

1 7

2 6 , 6

DF

4

4

1

3 DF

page 1 o f 1

3

5

1 0

Row

Total

6

9 , 4

2 7

4 2 , 2

3 1 4 8 , 4

1 5 6 4

2 3 , 4 1 0 0 , 0

Significance -- - - ---- - - - -

, 08 4 45

, 03 3 90

, 02 4 4 8

9 ( 3 3 , 3 % )

1 4 3

PC19 by STG2

P C 1 9

Count

1

2

3

Co 1umn

Total

Chi-Square

STG2

1

1

6

2 1

2 8

4 5 , 9

Value

Pearson 4 , 2 63 6 4 Likel ihood Ratio 4 , 64557 Mantel-Haenszel test for , 0 0 0 1 9

linear association

Minimum Expected Frequency - , 68 9 Cells with Expected Frequency < 5 -


2

2

7

1 0

1 9

3 1 , 1

DF

4 4 1

5 OF

page 1 o f 1

3

3

1 1

Row

Total

3

4 , 9

1 6

2 6 , 2

4 2

68 , 9

1 4 6 1

2 3 , 0 1 0 0 , 0

Signi ficance

, 3 7 15 0 , 3 2 5 6 3 , 98 9 1 1

9 ( 5 5 , 6 % )

1 4 4

PC2 by STG2

PC2

Pearson

Count

1

2

3

Column

Total

Chi-Square

Likel ihood Ratio Mantel-Haenszel test for

l i near association

STG2

1

6

1 5

1 0

3 1

4 6 , 3

Value

6 , 1 1 2 9 4 7 , 7 2 5 3 1 3 , 3 0 4 5 8



2

2

7

1 2

2 1

3 1 , 3

DF

4 4 1

3 OF

page 1 of 1

3

8

7

Row

T o t a l

8 1 1 , 9

3 0

4 4 , 8

2 9 4 3 , 3

1 5 6 7 2 2 , 4 1 0 0 , 0

Significance

, 1 9087 , 10 2 1 7 , 0 6 9 0 9

9 ( 33 , 3% )

'"

1 4 5

PC20 by STG2

PC20

Pearson

Count

1

2

3

Co lumn

Tot a l

Chi-Square

Likelihood Ratio


STG2

1

5

1 6

3

2 4

5 1 , 1

Value

1 4 , 6 8 6 7 2

1 6 , 7 7 4 61

7 , 9 0 9 4 6

linear association

Mi nimurn Expected Frequency - 1 , 9 1 5

C e l l s with Expected Frequency < 5 -

Number of Missing observations : 2 9

2

4

3

6

1 3 2 7 , 7

DF

4

4

1

6 OF

page 1 o f 1

3

3

7

Row

Total

9

1 9 , 1

2 2

4 6 , 8

1 6

3 4 , O

1 0 4 7

2 1 , 3 1 0 0 , 0

Significance - - - - - - - - - - - -

, 00 5 4 0

, 0 0 2 1 4

, 00 4 9 2

9 ( 6 6 , 7 % )

1 4 6

PC21 by STG2

PC2 1

Pearson

Count

1

2

3

Co1umn Total

Chi-Square


linear association

STG2

1

1

2 9

3 0

4 7 , 6

Value

2 , 6 8 6 5 3 2 , 7 60 8 5

, 37 9 1 1

Minimum Expected Frequency - , 2 2 2 Cells with Expected Frequency < 5 -


2

1

1

1 7

1 9

3 0 , 2

DF

4 4 1

6 OF

Page 1 o f 1 I I I

3

1

1 3

Row

Total

1 1 , 6

3

4 , 8

5 9 9 3 , 7

1 4 6 3

2 2 , 2 1 0 0 , 0

significance

, 61 157 , 5 9861 , 53 8 0 8

9 ( 6 6 , 7 % )

1 4 7

PC22 by STG2

PC22

Count

1

2

3

Col umn

Total

Chi-Square

I STG2

1

6

1 4

4

2 4 4 3 , 6

Value

Pearson 4 , 8 6077

Likelihood Ratio 4 , 7 52 0 9

Mantel-Haenszel t e s t for , 80 6 3 9

linear association

Minimum Expected Frequency - 3 , 309



2

4

1 0

3

1 7 3 0 , 9

DF

4

4

1

4 OF

page 1 of 1

3

4

4

6

Row

Tot a l

1 4 2 5 , 5

2 8

5 0 , 9

1 3

2 3 , 6

1 4 5 5

2 5 , 5 1 0 0 , 0

Significance

, 30 1 8 8

, 3 1 3 6 9

, 3 6919

9 ( 4 4 , 4 % )

1 4 8

PC3 by STG2

P C 3

Pearson

Count

1

2

3

Co1umn

Total

Chi-Square


STG2

1

4

2 2

5

3 1

4 7 , 0

Value

1 2 , 8 4 0 6 4 1 4 , 3 1 7 05

9 , 7 98 7 2 linear association

Minimurn Expected Frequency - 1 , 5 91 Cells with Expected Frequency < 5 -


2

3

9

8

2 0

3 0 , 3

DF

4 4 1

3 DF

page 1 o f 1

3

5

1 0

Row

Total

7

1 0 , 6

3 6

5 4 , 5

2 3 3 4 , 8

1 5 6 6

2 2 , 7 1 0 0 , 0

Significance

, 0 1 2 0 8 , 0 0635 , 0 0 1 7 5

9 ( 3 3 , 3% 1

1 4 9

PC4 by STG2 STG2

Count

1

PC4 1 6

2 2 2

3 3

2

6

9

6

page 1 o f 1

3

8

7

Row

Total

1 2

1 7 , 9

3 9 5 8 , 2

1 6

2 3 , 9

Co1umn

Total

3 1 2 1 1 5 6 7

4 6 , 3 3 1 , 3 2 2 , 4 1 0 0 , 0

Chi-Square Value

Pearson 1 1 , 9 0 7 2 2 Likelihood Ratio 1 4 , 4 5 6 4 8 Mantel-Haenszel test for 6 , 7 6 4 7 4

linear association


Nurnber of Missing Observations : 9

DF

4 4 1

3 OF

Si gnificance

, 0 18 0 5 , 00 5 9 7 , 0 0 9 3 0

9 ( 3 3 , 3 % )

1 5 0

PC5 by STG2

PC5

Count

1

2

3

Co 1umn

Total

Chi-Square - ---- ----- - -- - - -- -- -

pearson

Li kelihood Ratio



STG2

1

5

1 5

9

2 9

4 4 , 6

Value -- - - - ----- -

5 , 65 8 2 7

6 , 8 8 9 8 8

4 , 5 5 4 8 4

Minirnurn Expected Frequency - 1 , 615



2

2

1 2

7

2 1

3 2 , 3

DF

4

4

1

3 OF

page 1 of 1

3

6

9

Row

Total

7

1 0 , 8

3 3

5 0 , 8

2 5 3 8 , 5

1 5 6 5

2 3 , 1 1 0 0 , 0

Significance - -- - ---- -- - -

, 2 2 6 1 6

, 1 4 1 8 2

, 03 2 8 3

9 ( 33 , 3% )

1 5 1

PC6 by STG2

PC6

Pearson

Count

1

2

3

Co1umn

Total

Chi-Square

Likelihood Ratio Mante!-Haenszel test for

STG2

1

1 0

1 5

5

3 0

4 6 , 2

Value

l 4 , 02917 1 3 , 1 4 4 7 6

7 , 9 5 1 8 8 linear association



2

3

1 5

2

2 0

3 0 , 8

DF

4 4 1

page 1 of 1

3

1

6

8

Row

T o t a l

1 4

2 1 , 5

3 6

5 5 , 4

1 5

2 3 , 1

1 5 6 5 2 3 , 1 1 0 0 , 0

significance

, 00 7 2 0 , 0 10 5 9 , 00 4 8 0

4 O F 9 ( 4 4 , 4 % )

1 5 2

PC7 by STG2

PC7

Count

1

2

3

Colurnn

Total

chi-Square

STG2

I 1

1 0

1 4

6

3 0

4 8 , 4

Value

Pearson 1 0 , 9 5 7 1 2

Likelihood Ratio 1 3 , 7 0 1 7 6

Mantel-Haenszel test for 8 , 4 2 8 5 0

linear association


Number of Missíng Observations : 14

2

6

7

5

1 8

2 9 , O

D F

4

4

1

3 OF

Page 1 of 1

3

5

9

Row

Total

1 6

2 5 , 8

2 6

4 1 , 9

2 0

3 2 , 3

1 4 62

2 2 , 6 1 0 0 , 0

Significance

, 02 7 0 5

, 00 8 3 1

, 00 3 6 9

9 ( 3 3 , 3 % )

1 5 3

PC8 by STG2

PC8

Count

1

2

3

Column

Total

Chi-square

STG2

1

9

1 7

6

3 2

4 7 , 1

Value

Pearson 1 2 , 5 2 4 9 8 Likelihood Ratio 1 4 , 3 4 2 1 1 Mantel-Haenszel test for 10 , 7 8 0 7 3



Number of Missing Observati ons : 8

2

4

1 1

6

2 1

3 0 , 9

DF

4 4 1

3 OF

page 1 o f 1

3

5

1 0

Row

Total

1 3

1 9 , 1

3 3

4 8 , 5

2 2

3 2 , 4

1 5 6 8 2 2 , 1 1 0 0 , 0

Significance

, 01 3 8 5 , 00 6 2 8 , 00103

9 ( 3 3 , 3 % )

1 5 4

PC9 by STG2

P C 9

Count

1

2

3

Co lumn

Total

Chi-Square

STG2

1

4

1 9

9

3 2

4 7 , 8

Value

2

2

1 0

9

2 1

3 1 , 3

DF

Pearson 3 , 0 0 9 5 9 4 Likel ihood Ratio 4 , 2 1560 4 Mantel-Haenszel test for 1 , 3 5 4 7 4 1

linear association

Minimurn Expected Frequency - 1 , 2 5 4 Cells with expected Frequency < 5 - 4 OF


page 1 of 1

3

9

5

Row

Total

6 9 , 0

3 8

5 6 , 7

2 3

3 4 , 3

1 4 6 7 2 0 , 9 1 0 0 , 0

Significance

, 55 62 2 , 3 7 7 6 1 , 2 4 4 4 5

9 ( 4 4 , 4 % )

1 5 5

Documents

A V ALIAÇÃO DA QUALIDADE DE SERVIÇOS … · terceirização. Os resultados da pesqwsa mostraram que, embora os administradores da Diretoria de Sistemas reconheçam as expectativas