Embed Size (px)
Citation preview
1
AbleLink
Ênfase em:
Tecnologia da Informação
POR
Alexander Antonio Benedicto
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso
MBA em Gestão Empresarial
Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização
Programa FGV Management.
Junho/2016
2
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
CURSO EM GESTÃO EMPRESARIAL
Trabalho de Conclusão de Curso
AbleLink
Elaborado por:
Alexander Antonio Benedicto
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso em Gestão Empresarial, foi aceito
como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível
de especialização, do Programa FGV Management.
Ribeirão Preto, 04 de Junho de 2016
_____________________________________
Prof. João Ferreira da Luz
3
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Alexander Antonio Benedicto, abaixo-assinado, do Curso em Gestão
Empresarial, do Programa FGV Management, realizado em Ribeirão Preto/SP,
declara que o conteúdo do trabalho de conclusão de curso intitulado: AbleLink é
autêntico, original e de sua autoria exclusiva.
Ribeirao Preto, 04 de Junho de 2016.
_______________________________________________
Alexander Antonio Benedicto
4
Dedicatória
Dedico esse trabalho ao meu filho Adler, que sempre foi a minha fonte de vontade e
inspiração. E aos meus pais Graça e Mauro, por não ter simplesmente me dado a
vida, mas por caminhar ao meu lado por ela toda.
5
Agradecimentos
Agradeço ao grande arquiteto do universo, porque toda obra é resultado de sua
vontade. E essa não seria possível se também assim não fosse.
Gostaria de agradecer também aos amigos Clayton, Marília, Pedro e Silvio. Sem
vocês esse trabalho não se concretizaria.
Meu agradecimento muito especial para Tarcilo Diogo Messias, pela criação da arte
da logo marca AbleLink. Ao Alan Silva e Ricardo Camargo, pelo desenvolvimento do
protótipo da plataforma. À Andrea Bonucci, “talent acquisition” da HPE e a Elaine
Peixto, diretora de RH do Magazine Luiza, por compartilhar suas experiências e nos
dar a oportunidade de aprender um pouco mais sobre seus incríveis trabalhos nessa
fascinante jornada da inclusão das pessoas com deficiência.
6
Glossário
CF – Constituição Federal
CONADE – Conselho Nacional dos Direitos da Pessoa Portadora de Deficiência
CORDE – Coordenadoria Nacional para a Integração da Pessoa Portadora de
Deficiência
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
INSS – Instituto Nacional do Seguro Social
ISO – International Organization for Standardization
MTE – Ministério do Trabalho e Emprego
OIT – Organização Internacional do Trabalho
OMS – Organização Mudial de Saúde
ONU – Organização das Nações Unidas
PCD – Pessoa com deficiência
SICORDE – Sistema de Informações da Coordenadoria Nacional para Integração da
Pessoa Portadora de Deficiência
SINE – Sistema Nacional de Empregos
SIT – Secretária de Inspeção do Trabalho
7
Resumo
Esse trabalho tem como objetivo apresentar um plano de negócio integrado,
para a criação da plataforma AbleLink, com foco na integração entre pessoas com
deficiência, profissionais liberais, empresas e organizações governamentais e não
governamentais, visando a conscientização da responsabilidade social por parte das
empresas contratantes no mercado de trabalho, a inclusão das pessoas com
deficiência para as oportunidades do mercado, o suporte especializado para superar
as barreiras existentes que excluem esses indivíduos sem considerar suas
potencialidades e a participação ativa das instituições e movimentos sociais voltados
para assistência às pessoas com deficiência, resultando em um ecossistema de alta
escala, capaz de gerar oportunidades para todas as partes envolvidas, e promover a
inclusão dos profissionais com deficiências, de forma mais ágil e efetiva.
Palavras-chave: pessoas com deficiência, responsabilidade social, plataforma,
ecossistema.
8
Lista de Figuras
Figura 1 – Organograma organizacional da empresa.................................... 16
Figura 2 – Análise PEST do ambiente geral.................................................. 18
Figura 3 – Matriz SOWT................................................................................
Figura 4 – Canvas modelo de negócio AbleLink...........................................
Figura 5 – Participantes de um ecossistema de plataforma.........................
Figura 6 – Interface de acesso da AbleLink plataforma online.....................
Figura 7 – Participantes e funcionalidades da AbleLink plataforma online ..
Figura 8 – Cronograma com principais atividades e marcos........................
Figura 9 – A logo marca AbleLink.................................................................
Figura 10 – Gráfico com lucros trimestrais e tendência estatística...............
Figura 11 – Gráfico com lucro líquido projetado............................................
22
26
29
36
38
40
41
52
52
9
Lista de Tabelas
Tabela 1 – Racional com esforço e prazo para criação do AbleLink........... 39
Tabela 2 – Investimento............................................................................... 47
Tabela 3 – Custos operacionais................................................................... 49
Tabela 4 – Tabela de preços por serviços................................................... 50
Tabela 5 – Projeção de vendas dos serviços............................................... 50
Tabela 6 – Previsão de receita por tipo de serviço....................................... 50
Tabela 7 – DRE – demonstrativo de resultado projetado para dois anos.... 51
Tabela 8 – Balanço patrimonial projetado.................................................... 53
10
Sumário
1. SUMÁRIO EXECUTIVO ..................................................................................... 12
2. EMPRESA .......................................................................................................... 14
2.1 Parâmetros Estratégicos Organizacionais .............................................. 14
2.1.1 Missão ......................................................................................................................... 14
2.1.2 Visão ............................................................................................................................ 14
2.1.3 Valores ........................................................................................................................ 15
2.2 Core Business e Portfólio de Serviços .................................................... 15
2.3 Público Alvo ............................................................................................... 15
2.4 Organograma .............................................................................................. 15
3. ANÁLISE AMBIENTAL ...................................................................................... 17
3.1 Macroambiente ........................................................................................... 17
3.2 Microambiente ............................................................................................ 19
3.2.1 Concorrentes ............................................................................................................. 20
3.2.2 Fornecedores ............................................................................................................ 20
3.2.3 Clientes ....................................................................................................................... 21
3.2.4 Ambiente Interno ...................................................................................................... 21
4. MATRIZ SWOT .................................................................................................. 22
5. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO ................................................................ 24
6. PLANO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ................................................. 25
6.1 Canvas - modelo de negócio ..................................................................... 25
6.2 Contextualização sobre plataformas ........................................................ 27
6.2.1 O poder dos efeitos da rede .................................................................................. 31
6.3 MVP - Produto mínimo viável .................................................................... 34
6.3.1 Planejamento do desenvolvimento da interface da plataforma online ...... 39
7. PLANO DE MARKETING ................................................................................... 41
7.1 Marca ........................................................................................................... 41
7.2 Segmento de Clientes ................................................................................ 42
7.3 Proposição de valor ................................................................................... 42
7.4 Compostos do Marketing .......................................................................... 42
7.4.1 Produto........................................................................................................................ 42
7.4.2 Preço ............................................................................................................................ 43
7.4.3 Promoção ................................................................................................................... 43
7.4.4 Distribuição ................................................................................................................ 43
11
7.4.5 Marketing Digital ....................................................................................................... 43
7.5 Fornecedores ............................................................................................. 44
7.6 Concorrência .............................................................................................. 45
7.7 Oportunidades ............................................................................................ 45
7.8 Estratégia de vendas ................................................................................. 46
8. PLANO FINANCEIRO ........................................................................................ 47
8.1 Investimento ............................................................................................... 47
8.2 Custos Operacionais ................................................................................. 48
8.3 Previsão de receita..................................................................................... 49
8.4 Resultados Financeiros ............................................................................. 51
CONCLUSÃO ........................................................................................................... 54
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 56
12
1. SUMÁRIO EXECUTIVO
Conforme apresentado pelo Ministério do Trabalho e Emprego, em sua obra “A
Inclusão das Pessoas com Deficiência no Mercado de Trabalho” (BRASIL. Ministério
do Trabalho. 2007, p.11,12), embora as conquistas, a partir da Revolução Francesa
de 1789, tenham possibilitado a consolidação da concepção de cidadania, elas não
foram suficientes, pois se constatou que a mera declaração formal das liberdades nos
documentos e nas legislações esboroava, ruía, frente à inexorável exclusão
econômica da maioria da população. Tratou-se, então, já no século XIX, de se buscar
os direitos sociais com ações estatais que compensassem aquelas desigualdades,
municiando os desvalidos com direitos implantados e construídos de forma coletiva,
em prol da saúde, da educação, da moradia, do trabalho, do lazer e da cultura para
todos. Mas, foi apenas depois da Segunda Guerra Mundial, que a afirmação da
cidadania se completou, eis que, só então, percebeu-se a necessidade de valorizar a
vontade da maioria, respeitando-se, sobretudo, as minorias, suas necessidades e
peculiaridades. Ou seja, verificou-se claramente que a maioria pode ser opressiva, a
ponto de conduzir legitimamente ao poder o nazismo ou fascismo. Para que isso não
se repetisse na História, fez-se premente a criação de salvaguardas em prol de todas
as minorias, uma vez que a soma destas empresta legitimidade e autenticidade
àquela. Eis aí o fundamento primeiro das políticas em favor de quaisquer minorias.
Quanto às pessoas com deficiência, estamos superando o viés assistencialista e
caridosamente excludente para possibilitar-lhes a inclusão efetiva. Passarão a ser
sujeitos do próprio destino, não mais meros beneficiários de políticas de assistência
social. O direito de ir e vir, de trabalhar e de estudar é a mola-mestra da inclusão de
qualquer cidadão e, para que se concretize em face das pessoas com deficiência, há
que se exigir do Estado a construção de uma sociedade livre, justa e solidária (art. 3º,
Constituição Federal), por meio da implantação de políticas públicas compensatórias
e eficazes. A obrigação, porém, não se esgota nas ações estatais. Todos nós somos
igualmente responsáveis pela efetiva compensação de que se cuida. As empresas,
por sua vez, devem primar pelo respeito ao princípio constitucional do valor social do
trabalho e da livre iniciativa, para que implementem a cidadania plena e a dignidade
do trabalhador com ou sem deficiência (art. 1º e 170 da CF/88). Nesse diapasão, a
contratação de pessoas com deficiência deve ser vista como qualquer outra, eis que
13
se espera do trabalhador nessas condições profissionalismo, dedicação, assiduidade,
enfim, atributos ínsitos a qualquer empregado. Não se quer assistencialismo, e sim
oportunidades. Ainda, de acordo com o MTE (BRASIL. Ministério do Trabalho. 2007,
p.13), em 13 de dezembro de 2006, a Assembléia Geral da Organização das Nações
Unidas (ONU), aprovou a Convenção Internacional de Direitos da Pessoa com
Deficiência, primeiro documento de direitos humanos do século XXI e o oitavo da
ONU. Trata-se de importantíssimo instrumento de aprimoramento dos direitos
humanos, não apenas porque atende às necessidades específicas desse grupo, que
conta com cerca de 650 milhões de pessoas em todo o mundo, segundo a
Organização Mundial de Saúde (OMS), mas, acima de tudo, porque revigora os
direitos humanos, hoje ameaçados por guerras consideradas ilegais pela ONU e pelo
avanço do mercal global, em detrimento de direitos sociais antes consolidados.
Diante de tal cenário, é idealizado o projeto para a criação da plataforma
AbleLink, com o objetivo de promover a integração entre as pessoas com deficiência,
as empresas, as instituições voltadas para os deficientes e os profissionais
especializados que fornecem produtos, equipamentos e serviços para as pessoas
com deficiência. A inclusão somente será verdadeira, se o respeito e a dignidade como
cidadão e profissional, forem garantidas. Portanto, esse trabalho desenvolve o
planejamento estratégico da empresa AbleLink Ltda, com a definição dos objetivos e
as políticas da organização, com sequências de ações coerentes e consistentes, que
permitam explorar as oportunidades e minimizar as ameaças do ambiente externo,
direcionando a alocação dos recursos organizacionais de maneira inteligente,
alinhado a um modelo de negócio bem estruturado e baseado nas suas competências
internas, permitindo que a empresa responda as necessidades do mercado com
rapidez, qualidade e excelência. Como resultado desse planejamento estratégico,
também serão apresentandos nesse trabalho, os seguintes planos para as áreas de
negócios, que constituirão a AbleLink Ltda:
Plano da área de Tecnologia da Informação;
Plano da área de Marketing;
Plano da área Financeira;
14
2. EMPRESA
A AbleLink Ltda, surge de um processo embrionário, através do conhecimento
e dos valores dos seus fundadores, com mais de uma década de experiências atuando
em empresas multinacionais, de diversos setores, como: tecnologia, finanças,
comercio, indústria e administração. A intensa vivência de seus fundadores no mundo
corporativo, através de multinacionais, com fortes valores éticos e sociais, são a pedra
fundamental onde estão edificados os pilares da organização. Esses pilares são:
Responsabilidade Social;
Inovação;
Profissionalismo;
Com uma proposta social muito forte, a AbleLink Ltda, traz para o mercado de
trabalho, uma estrutura robusta, inovadora e de alta escala, que não visa somente
suportar a divulgação de oportunidades das empresas para cumprirem a lei de cotas
(art.93 lei 8.213 de 24/07/1991 e art.36, § 5º, do Decreto nº 3.298/99), mas também,
para ajudar a tornar a inclusão de pessoas com deficiência, um compromisso e um
dos itens da política de responsabilidade social das empresas, através de uma
plataforma que permite a divulgação das oportunidades e a capacitação dos
profissionais, dentro de um único ecossistema e com a interação das diversas áreas
e profissionais que são necessários na atenção de um trabalho como esse.
2.1 Parâmetros Estratégicos Organizacionais
2.1.1 Missão
Fornecer a melhor plataforma de integração entre as empresas, instituições e
pessoas com deficiências para inclusão desses profissionais no mercado de trabalho.
2.1.2 Visão
Tornar a AbleLink a maior plataforma de inclusão para pessoas com deficiência
no mercado de trabalho brasileiro, nos próximos cinco anos.
15
2.1.3 Valores
Responsabilidade social
Ética e respeito
Inovação
2.2 Core Business e Portfólio de Serviços
O core business da AbleLink Ltda, é fornecer serviços baseados em plataforma
digital, para criar conexões e promover o relacionamento profissional, para inclusão
das pessoas com deficiência no mercado de trabalho, tornando-as profissionais bem
sucedidos e as empresas mais socialmente responsáveis.
A receita da empresa será provida pelos serviços de assinaturas dos usuários
e vendas de publicidade.
2.3 Público Alvo
Tem como público alvo as pessoas com deficiência, empresas contratantes de
mão-de-obra no mercado de trabalho, profissionais liberais especializados no suporte
aos deficientes e instituições governamentais e não governamentais voltados a
atenção para as pessoas com deficiência.
2.4 Organograma
A AbleLink Ltda tem uma estrutura organizacional enxuta, focada no
desenvolvimento tecnológico para fornecer as melhores soluções para os usuários da
AbleLink plataforma online, e realizar a divulgação e promoção dos seus serviços para
o crescimento do ecossistema da plataforma. Como poderá ser observado na figura
1, em seu organograma, o presidente da AbleLink, será o responsável pela AbleLink
Ltda, sendo suportado por três diretores:
Diretor de T.I. (Tecnologia da Informação)
16
o Responsável pela criação, desenvolvimento, manutenção e
inovações tecnológicas, da AbleLink plataforma digital.
Diretor de Marketing
o Responsável pela marca, publicidade e vendas dos serviços da
plataforma.
Diretor Financeiro
o Responsável pela gestão e saúde financeira da empresa AbleLink
Ltda.
Figura 1 – Organograma organizacional da empresa.
Presidente
Diretor Financeiro
Controladoria
Diretor de Marketing
Publicidade e Propaganda
Vendas
Diretor T.I.
Soluções tecnológicas
Inovações
17
3. ANÁLISE AMBIENTAL
Em tempos de inclusão social, legislações surgem como compensação às
minorias desvalidas da sociedade. Mais cidadania e igualdade são mantras
constantemente repetidos na sociedade atual (BRASIL. Ministério do Trabalho, 2007).
E o mercado, por sua vez, deve adaptar-se a uma nova realidade. Aumentar a
participação de pessoas com deficiência nas empresas brasileiras, não só representa
uma tendência devido a obrigatoriedade da lei de cotas, mas também uma
oportunidade para ser feita uma verdadeira inclusão social de toda uma classe que
precisa transpor muitas barreiras e desafios. Responsabilidade social, não é somente
mais um tema para discussões internas nas empresas, mas um valor que todas devem
possuir se quiserem ter uma boa reputação e credibilidade no mercado. Assim,
empresas especializadas na inclusão dessa mão-de-obra no mercado de trabalho,
devem aumentar em número, ao longo dos próximos anos, para atender essa
demanda, e novos tipos de serviços voltados para as pessoas com deficiência também
serão criados para atender esse novo ciclo.
3.1 Macroambiente
Além do apelo ao compromisso e a responsabilidade social, a inclusão dos
deficientes no mercado de trabalho, tem um outro fator muito forte para as empresas,
que trata-se da cota obrigatória que precisa ser mantida. Até pouco tempo atrás, as
empresas simplesmente pagavam uma multa se não cumprissem a cota, sem dar
importância para o que hoje chamamos de compromisso social. Porém, nos dias
atuais, esse ponto de vista das empresas mudou consideravelmente, pois elas
perceberam que os clientes estão ser tornando cada vez mais exigentes em relação
a qualidade dos produtos que elas oferecem, e também querem consumir produtos
de empresas que se preocupam como o processo de produção desses produtos
afetam a sociedade e o meio-ambiente. Assim, é possível perceber que existem
muitas novas oportunidades, como também novas ameaças, que podem impactar
seriamente o negócio das empresas. Para tanto, foi desenvolvida a análise PEST,
conforme a figura 2 abaixo.
18
Econômica Tecnológica Sociais Politico-Legais Oportunidades Ameaças Oportunidades Ameaças Oportunidades Ameaças Oportunidades Ameaças
- projeto de lei para redução em 2% do IR e ICMS - empresas preocupadas em ter funcionários produtivos e não somente cumprir a cota
- crise econômica brasileira e redução dos investimentos das empresas - falta de adaptações nas empresas para receber funcionários com deficiência
- inovações tecnológicas para facilitar as adaptações dos deficientes
- as empresas não estão preparadas com as tecnologias e estruturas necessárias - custo ainda muito elevado no Brasil
- apelo social muito forte - falta de capacitação das pessoas com deficiência - instituições governamentais e não governamentias dedicadas a causa das pessoas com deficiência
- falta de mão de obra para recrutamento - dificuldade para convencer o deficiente a se candidatar - preconceito pelos gestores - necessidade de equipe profissional multidisciplinar para realizar a capacitação - alta complexidade para engajamento e comprometimento de todas as partes
- art.93 lei 8.213 de 24/07/1991 - art.36 inciso 5º do decreto 3.298/99 - fiscalização atuante
- leis trabalhistas - perda do benefício para o deficiente (LOAS)
Figura 2 – Análise PEST do ambiente geral.
Com o resultado da análise PEST, é possível observar que existe uma grande
demanda em potencial para serviços que façam a inclusão do deficiente no mercado
de trabalho, iniciando com o recrutamento, seleção, capacitação, alocação,
acompanhamento e finalmente, o início do processo laboral produtivo do deficiente.
Nota-se também, que é um mercado novo e em expansão, porém, com muitas
restrições e pontos de atenção. Ainda observando a análise PEST, é possível notar,
que apesar dos incentivos econômicos e legais, a busca, seleção e principalmente a
captação dos profissionais com deficiência, não é uma tarefa trivial e exige uma equipe
multidisciplinar, com profissionais como assistentes sociais, psiscólogos, educadores
e muitos outros que serão necessários para atender aos vários tipos de deficiências
para capacitação desses profissionais. Além da capacitação das pessoas com
deficiência, há também a necessidade de capacitar as empresas para que sejam
adaptadas e preparadas para eliminar qualquer tipo de preconceitos e barreiras , que
podem tornar-se impeditivo para inclusão dos profissionais com deficiência.
Adicionalmente, é necessário utilizar os trabalhos que já existem em curso por ONGs
e pelo próprio governo, para que de forma colaborativa, sejam somados todos os
esforços para realizar a inclusão das pessoas com deficiência no mercado de trabalho.
Dessa forma, a análise revela uma área extremamente complexa, com muitas
variáveis que devem ser trabalhadas em conjunto, para se obter o sucesso da inclusão
do deficiente em um mercado de trabalho cada vez mais exigente e profissional.
19
3.2 Microambiente
A análise do microambiente, revelou muitos pontos de atenção, que precisam
ser monitorados como oportunidades e ameaças, dentro dos cenários sociopolítico,
tecnológico, econômico e demográfico. A seguir temos os pontos de atenção mais
importantes que foram encontrados:
Fiscalização ativa por parte do governo, principalmente em
grandes empresas com mil funcionários ou mais;
Empresas preocupadas muito mais com ter funcionários
produtivos do que somente cumprir a cota;
Necessidade de manter o número da cota. Exemplo: quando um
funcionário deficiente é desligado, é necessário que seja
substituído por outro deficiente;
Se não contratar outro deificiente, o demitido deverá ser
readmitido;
Dificuldades das empresas que prestam esse tipo de serviço,
entenderem a real necessidade das empresas clientes;
Dificuldades na adaptação da estrutura física das empresas;
Necessidade de disponibilizar transporte para locomoção;
Restrição muito forte por parte dos gestores para receber
funcionários com deficiência;
Atingir meta da cota para não pagar multa;
Falta de sensibilidade por parte dos gestores;
Falta de capacitação e cultura nas empresas para trabalhar com
deficientes;
Benefícios sociais e financeiros para atração desses profissionais
com deficiência;
Necessidade de parceiras com orgãos e instituições de apoio ao
deficiente;
Como já mencionado anteriormente na análise do macroambiente, trata-se de
uma área de alta complexidade que exige serviços profissionais multidisciplinares de
alta qualidade e sensibilidade social. A amplitude da área profissional necessária para
20
ser capaz de atender aos deficientes dos mais variados tipos, torna muito dificil que
uma única empresa, consiga de forma adequada, ter em seu quadro de
colaboradores, todos profissionais necessários. Adicione a essa fórmula mais as
instituições governamentais e ONGs, e teremos um raio muito grande de atuação, que
tornaria o projeto inviável. Mesmo atuando com parcerias, o alto custo de recursos
humanos para compôr uma equipe multidisciplinar como descrita e os conflitos de
interesses que poderiam surgir durante o desenvolvimento dos trabalhos, resultaria
no insucesso do projeto. Portanto, assim é possível concluir com o resultado dessa
análise, que a criação de uma plataforma, que permita o encontro e o relacionamento
das diversas pessoas, sejam deficientes, profissionais, empresas e instituições, de
forma escalável, e um ambiente cujo o único interesse seja a inclusão dos deficientes
e todos participando com esse propósito, é a melhor e mais viável solução.
3.2.1 Concorrentes
No momento do desenvolvimento desse trabalho, durante as pesquisas
realizadas, não foram encontrados concorrentes com a mesma proposta da AbleLink,
com a utilização de uma plataforma digital, para integração das pessoas com
deficiência, empresas, profissionais e instituições. No entanto, existem empresas e
sites como: deficientesonline.com.br, vagas.com, catho.com.br e várias outras
plataformas profissionais voltadas para o público em geral, como o próprio LinkedIn,
que ao mesmo tempo que pode ser um concorrente da AbleLink, também poderia ser
um parceiro, considerando que não trata de soluções de talentos exclusivos para
deficientes.
3.2.2 Fornecedores
Os fornecedores diretos são provedores de tecnologias como Amazon e UOL
Host, para hospedagem de servidores e internet. Contudo, há também os
fornecedores indiretos, que são os profissionais especializados nas diversas áreas
como psicologia, fisioterapia, assistência social, terapia ocupacional, e muitos outros
necessários para compôr a equipe multidisciplinar, que se faz necessário para
21
conseguir realizar o trabalho de seleção, capacitação e inclusão dos deficientes. Os
fornecedores indiretos, fazem parte do ecossistema da plataforma.
3.2.3 Clientes
Pessoas com deficiência, empresas, instituições e profissionais liberais com
especialidades voltadas para o deficiente.
3.2.4 Ambiente Interno
O maior desafio, é chegar no resultado de uma plataforma de serviços “fim-a-
fim”, ou seja, uma ferramenta que possibilite as empresas e profissionais, recrutar,
selecionar, capacitar, ambientar, mentorar e finalmente entregar o profissional ao
mercado de trabalho, em pleno gozo de suas atribuições laborais. Essa é a nossa
definição de inclusão. Também, é importante lembrar que além disso, existe a
especialização de cada área de atuação, para cada empresa, e vários tipos de
profissionais, para cada departamento da empresa. Portanto, o ambiente interno da
AbleLink, deve ser capaz de absorver a complexidade inerente desse tipo de negócio,
através da sua plataforma digital online, usando as tecnologias disponíveis, além de
criar um ambiente propício e atraente para todos os usuários da plataforma, para que
os vínculos sejam criados, compartilhados, e deles sejam desenvolvidos negócios e
exploradas novas oportunidades. Esses vínculos devem ser criados através da
compra e venda de produtos e serviços dentro da plataforma, onde os profissionais
com deficiência, ofertam a mão-de-obra, as empresas ofertam as vagas de trabalho,
e os profissionais especializados e instituições, ofertam treinamentos, capacitações,
cursos, equipamentos e produtos. Com isso, temos um ecossistema capaz de atender
as demandas do mercado e ser auto-sustentável.
22
4. MATRIZ SWOT
Com base na análise ambiental realizada, foi desenvolvida a matriz SOWT,
como mostra a figura 3 a seguir:
Oportunidades Forças - lei nº 8.213, de 24 de Julho de 1991 – Lei de Cotas - incentivos como isenção de IR e ICMS para as empresas que cumprem a Lei de Cotas - forte apelo social de inclusão - falta de empresas especializadas no mercado - evolução tecnológica que ajuda na acessibilidade - empresas preocupadas não somente em cumprir a cota, mas como também incluir profissionais que serão produtivos - fiscalização ativa por parte do governo, principalmente em empresas com +1000 funcionários
- plataforma digital online de fácil acesso e amplo alcance - alta escalabilidade através da internet para alcançar os mais variados tipos de equipamentos, produtos, instituições e profissionais voltados para o deficiente - plataforma como meio digital para facilitar o acesso aos deficientes e os mesmos aos recursos de seleção e capacitação - criação de um novo ecossistema totalmente voltado para os deficientes e com grande potencial de inovações pelo efeito rede - plataforma com oferta de serviços compondo uma solução fim-a-fim, ou seja, do recrutamento à capacitação e inclusão do profissional no mercado de trabalho, atendendo as demandas do mercado.
Ameaças Fraquezas - baixo nível de formação e interesse dos deficientes (70% não tiveram acesso ao estudo) - benefícios financeiros e pensões que o governo oferecem a alguns tipos de deficiência e síndromes que podem ser perdidos (como LOAS) - falta de acessibilidade urbana, como transporte público adaptado e rampas que facilitem a circulação nos espaços públicos e nas empresas - falta de estrutura adequada nos RH das empresas para cumprimento da Lei - despreparo dos gestores para trabalhar com pessoas que tenham deficiência - pesquisa realizada pela Talento em 2013 diz que 87% das empresas não cumprem a lei - redução dos investimentos devido a crise política e econômica no Brasil - área de atuação de alta complexidade devido a necessidade de equipe multidisciplinar de alta qualidade para recrutamente e capacitação
- falta de recursos financeiros para o alto investimento inicial para criação da plataforma - retorno financeiro de médio a longo prazo
Figura 3 – Matriz SWOT
Como pode ser observado na matriz SWOT da figura 3, as forças da AbleLink
plataforma online, exploram as oportunidades identificadas na análise ambiental e
endereçam de maneira efetiva, as ameaças existentes. O uso da tecnologia alinhado
a proposta de trabalho como plataforma, diminui muito a complexidade que poderia
existir para uma solução pipeline, devido a necessidade de uma equipe
multidisciplinar, que demandaria custos elevados para contratação desses
profissionais, além do fato de remover as restrições de mobilidade, inclusive para
capacitação das pessoas com deficiência. Outro fator muito importante, é o efeito
rede, gerado pela solução de plataformas, onde o público e os participantes do
23
ecossistema, além de interagir, contribuem para a criação de novas oportunidades,
melhorias e situações que nem mesmo foram pensadas nesse momento.
No entanto, como também pode ser observado nas fraquezas, existe a
necessidade de um investimento inicial razoável, para a criação da AbleLink
plataforma online, e como também destacado como fraqueza, o fato de não haver
ainda um forma de receita bem estruturada e já esperar-se um retorno financeiro de
médio a longo prazo, pode haver dificuldades para encontrar investidores ou
conseguir os recursos financeiros necessários para o projeto.
24
5. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Os fatores críticos de sucesso, com base nas análises realizadas para solução
AbleLink plataforma online, são:
Aquisição de recursos financeiros para o investimento inicial;
Desenvolvimento da AbleLink plataforma online;
Desenvolvimento do ecossistema com a adesão das pessoas com
deficiência, profissionais, empresas e instituições;
Divulgação e aceitação nas redes sociais;
Parceriais com profissionais, empresas e instituições voltadas para o
deficiente;
Considerando esses fatores críticos, foram elaborados os planos de tecnologia
da informação, plano de marketing e plano financeiro. Esses são os três planos
básicos que possuem os detalhes e as ações necessárias para o sucesso da AbleLink.
25
6. PLANO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
A tecnologia da informação tornou a construção e evolução de plataformas
extremamente mais simples e baratas, reduzindo profundamente a necessidade de
ativos e infraestrutura física própria, permitindo uma enorme capacidade de capturar,
analisar e trocar informações, que aumentam o valor das plataformas para todos,
através do efeito rede, em uma escala global (ALSTYNE, Marshall; PARKER,
Geoffrey; CHOUDARY, Sangeet., 2016, p.34).
O produto AbleLink plataforma online, é o core e o motivo da existência da
empresa AbleLink Ltda. Diante de tais fatos, todo o plano de tecnologia da informação,
é voltado para a criação, sustentação e inovação da AbleLink plataforma online, com
o alinhamento estratégico totalmente focado na empresa, serviços e público.
6.1 Canvas - modelo de negócio
O canvas foi o método usado para organizar as ações da empresa em relação
ao produto e seus serviços. Dessa maneira, é possível ter uma visão do negócio por
inteiro e alinhado com os recursos e as pessoas interessadas em torno do modelo
(ALBUQUERQUE, Francisco., 2016, p.33).
Através dos nove blocos construtivos do canvas, foram definidos os seguintes
itens estratégicos de negócio para a AbleLink, considerando as analises realizadas:
1) Parceiros estratégicos
2) Atividades chaves
3) Recursos chave (físicos, intelectuais, humanos e financeiros)
4) Propostas de valor (conveniência, inovação e acesso)
5) Relações com cliente (assistência personalizada, autos serviços e cocriação)
6) Canais
7) Segmentos de clientes
8) Estrutura de custos (fixos e variáveis, com economia de escala ou de escopo)
9) Fluxo de receitas (vendas de bens, tarifa por uso, assinatura e intermediação).
26
De acordo com ALBUQUERQUE, Francisco (2016, p.33), “quando o canvas é
entendido em profundidade – formatado em seus nove elementos fundamentais – e
aplicado em sua totalidade, o método apresenta duas vantagens matadoras: ensina a
olhar um negócio por inteiro e alinha pessoas de diferentes áreas em torno desse
negócio”. O autor ainda prosegue em seu texto dizendo: “experimente fazer um teste
simples em sua organização: reúna profissionais de diversas áreas para que
desenhem um produto juntos. Posso apostar que o desalinhamento deles saltará aos
olhos, tanto no entendimento do problema a ser resolvido como nas soluções
propostas”. Portanto, para resultar no desenho do modelo de negócio, conforme
apresentando na figura 4, foram realizadas diversas reuniões e discussões entre as
áreas de tecnologia de informação, marketing e finanças da AbleLink, para garantir o
correto alinhamento dos serviços para o público alvo.
Figura 4 – Canvas com modelo de negócio AbleLink
(1) (2)
(3)
(4) (5)
(6)
(7)
(8) (9)
Amazon (para host
de servidores )
Provedores de
conteúdo
Desenvolvimento
da plataforma
AbleLink
plataforma
Inclusão social no
mercado de
trabalho
Identificação e
seleção dos
talentos corretos
Atendimento da
regulamentação
de cotas
Atingir o público
alvo
Efeito rede
(internet)
AbleLink website
Mobile apps
Vendedores
Pessoas com
deficiência
Profissionais
especialistas para
o deficiente
Empresas com
demanda/oferta
p/ deficientes
Instituições
governamental e
ONGs
Custos de infra e
Desenv. do
produto
Custos de Mkt,
Vendas e admin.
geral
Ofertas de
assinaturas
Soluções de
marketing
27
6.2 Contextualização sobre plataformas
Por volta de 2015, o iPhone sozinho gerou 92% dos lucros globais, enquanto
todas as outras marcas, exceto uma, não obtiveram lucro nenhum. Como explicar o
rápido predomínio do iPhone no setor? E como explicar a queda livre de seus
concorrentes? Obviamente, o iPhone tinha um design inovador e novas
funcionalidades. Mas em 2007, a Apple era um personagem fraco, que não chegava
a ameaçar, rodeado por gorilas de 400 Kg. Sua participação no mercado era de 4%
em sistemas operacionais para desktops e absolutamente nada em aparelhos
celulares. A Apple (juntamente com o sistema concorrente Android, da Google),
venceu no ambiente de negócios explorando o poder das plataformas e alavancando
as novas regras de estratégia que as produziram. Nos negócios, as plataformas
reúnem produtores e consumidores em trocas de alto valor agregado. Seus principais
ativos são informação e interações, que juntas formam também a fonte de valor que
gera a vantagem competitiva. Sabendo disso, a Apple concebeu o iPhone e seu
sistema operacional como algo além de um produto ou canal de serviços. Ela o
concebeu como uma forma de conectar participantes de uma mercado bilateral – de
um lado, desenvolvedores, e de outro, usuários de aplicativos – gerando valor para os
dois grupos. À medida que o número de participantes crescia de cada lado, esse valor
aumentava – um fenômeno chamado “efeito rede”, essencial para as estratégias da
plataforma. As plataformas existem há anos. Shoppings centers colocam
consumidores e lojistas em contato. Jornais conectam assinantes e anunciantes. O
que mudou neste século é que a tecnologia da informação reduziu profundamente a
necessidade de ativos e infraestrutura física própria. A T.I. tornou a construação e
evolução de plataformas extremamente mais simples e baratas, permitiu uma
participação praticamente sem atritos que reforça os efeitos da rede e promoveu a
capacidade de capturar, analisar e trocar enormes quantidades de dados que
aumentam o valor da plataforma para todos. Não é necessário ir muito longe para ver
outros exemplos de plataformas de negócios com crescimento espetacular, Uber,
Alibaba e AirBnB repentinamente revolucionaram cada uma seu setor (ALSTYNE,
Marshall; PARKER, Geoffrey; CHOUDARY, Sangeet. 2016, p. 34).
Para um melhor entendimento de como as plataformas estão transformando a
competição, precisamos examinar como elas se diferenciam dos “pipelines” de
28
negócio convencionais, que dominaram as empresas durante décadas. Pipelines de
negócios criavam valor controlando uma série linear de atividades – o modelo clássico
de cadeia de valor. “Inputs” de um lado da cadeia (por exemplo, materiais dos
fornecedores) seguem por uma série de passos que os transforma num “output” de
mais valor: o produto acabado. Novamente como exemplo, o negócio de aparelhos
móveis da Apple é basicamente um “pipeline”. Mas se você combiná-lo com a Loja de
Aplicativos – o mercado que conecta desenvolvedores de aplicativos com donos de
iPhones -, terá uma plataforma. A Apple é um exemplo de que as empresas não
precisam ser somente um pipeline ou uma plataforma: elas podem ser os dois. No
entanto, passar de “pipeline” para plataforma envolve três mudanças decisivas
(ALSTYNE, Marshall; PARKER, Geoffrey; CHOUDARY, Sangeet. 2016, p. 35):
1. De controle de recursos para orquestração de recursos. A visão de
concorrência baseada em recursos pressupõe que as empresas
ganhem vantagem competitiva controlando poucos ativos de alto valor –
idealmente, inimitáveis. No mundo “pipeline” estão incluídos ativos
tangíveis, como minas e imóveis, e ativos intangíveis, como a
propriedade intelectual. Nas plataformas, os ativos, que são difíceis de
copiar, são a comunidade e os recursos que seus membros possuem e
disponibilizam, sejam eles salas ou carros ou idéias e informação. Em
outras palavras, a rede de produtores e consumidores é o principal ativo.
2. De otimização interna para interação externa. As empresas “pipeline”
organizam seu trabalho e recursos internos para criar valor otimizando
uma cadeia completa de atividades do produto, de prequisa de materiais
a vendas de serviços. As plataformas criam valor facilitando as
interações entre produtores e consumidores externos. Devido a essa
orientação para fora, elas, muitas vezes eliminam até custos variáveis
de produção. A ênfase não está mais em impor processos, mas em
persuadir participantes, e a governança do ecossistema tornar-se uma
habilidade essencial.
3. De foco no valor do consumidor para foco no valor do ecossistema. Os
“pipelines” procuram maximizar o valor do tempo de vida de
consumidores individuais de produtos e serviços, que, na verdade, se
encontram na ponta final do processo linear. Jás as plataformas
29
procuram maximizar o valor total de um ecossistema em expansão num
processo circular, iterativo, orientado por “feedback”. Às vezes, isso
implica subsidiar um tipo de consumidor para atrair outro.
Essas três mudanças mostram claramente que a concorrência no mundo da
plataforma é mais complexa e dinâmica. As forças competitivas descritas por Michael
Porter (a ameaça de novos ingressantes e produtos e serviços substitutos; o poder de
negociação dos clientes e fornecedores; e a intensidade da rivalidade competitiva)
ainda se aplicam. Mas nas plataformas essas forças se comportam de forma
diferentes, e novos fatores entram em jogo. Para administrá-las os executivos
precisam prestar muita atenção nas interações na plataforma, no acesso dos
participantes e nas novas métricas de desempenho (ALSTYNE, Marshall; PARKER,
Geoffrey; CHOUDARY, Sangeet. 2016, p. 36).
A plataforma fornece a infraestrutura e as regras para um mercado que conecta
produtores e consumidores. Os protagonistas do ecossistema desempenham quatro
papéis principais, mas podem mudar rapidamente de um papel para outro. Entender
os relacionamentos dentro e fora do ecossistema que é fundamental para a estratégia
da plataforma (ALSTYNE, Marshall; PARKER, Geoffrey; CHOUDARY, Sangeet. 2016,
p. 36).
Figura 5 – Participantes de um ecossistema de plataforma (ALSTYNE, Marshall; PARKER, Geoffrey;
CHOUDARY, Sangeet., 2016, p.36).
30
Com esse conceito estabelecido, podemos definir os quatros papéis ao público
alvo da AbleLink plataforma:
Produtores:
o Pessoas com deficiência: criam e disponibilizam o perfil
profissional com suas necessidades, que fica disponível para
pesquisas dentro da plataforma (banco de talentos). Além do
perfil, criam também os vínculos que gerarão os relaciomentos
profissionais;
o Profissionais especialistas: oferecem serviços voltados para as
pessoas com deficiência e que buscam capacitação e colocação
no mercado de trabalho. Por exemplo: educadores, psicólogos,
assistentes sociais, médicos, terapeutas e demais profissionais
necessários para a capacitação e acompanhamento;
o Instituições: oferecem serviços e apoio para os deficientes, e
recursos para as empresas contratantes, como acesso e maior
interação as comunidades voltadas para as pessoas com
deficiência;
o Empresas especializadas: desenvolvem e oferecem serviços,
equipamentos e produtos que suportam o deficiente em suas
necessidades;
Consumidores:
o Pessoas com deficiência: consomem os serviços, produtos e
equipamentos ofertados pelos produtores da plataforma;
o Empresas contratantes: consomem os perfis profissionais
disponíveis dentro da plataforma e as soluções fim-a-fim que são
criadas com base nas necessidades da pessoa, da empresa e
dos seus relacionamentos;
Fornecedores:
o Amazon: fornece hospedagem dos servidores;
o UOL host: fornece hospedagem dos servidores, gerenciamento
de domínio, conteúdo e internet;
Proprietário:
31
o AbleLink Ltda: responsável por manter a plataforma sua gestão,
com atenção nas interações da plataforma, no acesso dos
participantes e nas novas métricas de desempenho.
6.2.1 O poder dos efeitos da rede
Segundo ALSTYNE, Marshall; PARKER, Geoffrey; CHOUDARY, Sangeet
(2016, p. 36), a força motriz que sustenta a economia da internet é uma economia de
escala do lado da demanda, também conhecida como efeitos da rede. Esses efeitos
são intensificados por tecnologias que criam competências em redes sociais,
agregação de demanda, desenvolvimento de aplicativos e outros fenômenos que
ajudam as redes a se expandir. Na economia da internet, as empresas que
conseguem atingir “volumes” mais altos que os concorrentes (isto é, atrair mais
participantes para a plataforma) oferecem valor médio mais alto por transação. Isso
porque quanto maior a rede, melhor a correspondência entre oferta e demanda e mais
valiosos os dados que podem ser usados para obter essa correspondência. Escala
maior gera mais valor, que por sua vez atrai mais participantes, que então criam mais
valor – outro círculo virtuoso de “feedback” que gera monopólios. Os efeitos da rede
criaram empresas como Alibaba, responsável por mais de 75% das transações de
comércio eletrônico chinês; a Google, que detém 84% dos sistemas operacionais
móveis e 94% da busca móvel; a Facebook, a maior plataforma social do planeta.
O modelo das cinco forças não leva em conta os efeitos da rede e o valor que
criam. De acordo com o modelo, as forças externas são “depletivas”, isto é, extraem
valor da empresa, e por isso é preciso construir barreiras contra elas. Em economias
do lado da demanda, no entanto, as forças externas podem ser “acertivas”, isto é,
podem adicionar valor à plataforma de negócio. Assim, o poder dos fornecedores e
consumidores, que é ameaçador no mundo da oferta, pode ser visto como um ativo
das plataformas. Por isso, entender quando as forças externas têm condições de
adicionar ou extrair valor de um ecossistema é essencial para a estratégia da
plataforma (ALSTYNE, Marshall; PARKER, Geoffrey; CHOUDARY, Sangeet. 2016, p.
37).
32
As forças nas empresas-plataformas (ALSTYNE, Marshall; PARKER, Geoffrey;
CHOUDARY, Sangeet. 2016, p. 37-40):
Forças internas ao ecossistema. Normalmente são os participantes da
plataforma – clientes, produtores e fornecedores – criam valor para o
negócio. Mas eles podem desertar se acreditarem que suas
necessidades serão mais satisfeitas em algum outro lugar.
Forças exercidas pelos ecossistemas. As plataformas de negócio
tendem a mudar agressivamente e sem aviso prévio para outras áreas
e para o que costumava ser considerado um segmento separado. Por
exemplo, a Google mudou de busca na web, para mapeamento,
sistemas operacionais móveis, automação doméstica, carros sem
motorista e reconhecimento de voz. Como resultado dessa mudança de
formato, a plataforma pode, de repente, transformar os encarregados do
negócio num conjunto de competidores.
Foco. Nas plataformas, o foco visa interações – trocas de valor entre
produtores e consumidores. Um objetivo estratégico crítico é o forte
design inicial que atrairá os participantes desejados, permitirá as
interações certas (as chamadas interações centrais) e encorajará efeitos
da rede cada vez mais poderosos. Muitas plataformas são lançadas com
sucesso com um único tipo de interação que gera alto valor, mesmo que,
de início, tenha gerado baixo volume. Depois elas mudam para
mercados adjacentes ou para tipos de interações adjacentes,
aumentando tanto o valor como o volume. A Facebook, por exemplo, foi
lançada com um foco muito estreito (conectar alunos da Harvard) e
depois ampliou a plataforma par amigos de alunos e finalmente para o
público em geral. A LinkedIn foi lançada como um site de rede de
contatos profissionais, e depois entrou no mercado editorial, no de
recrutamento e outros.
Acesso e governança. Embora a proteção contra ameaças permaneça
crítica, o foco da estratégia é direcionado para a eliminação de barreiras
de produção e consumo e assim maximizar a criação de valor. Nesse
sentido, os executivos de empresas-plataforma precisam fazer escolhas
inteligentes sobre acesso (quem permitir que entre na plataforma) e
33
governança (ou “controle” – o que os consumidores, produtores,
fornecedores e até competidores têm permissão de fazer).
Métricas. Monitorar e promover o desempenho de interações centrais é
um ponto crítico. Seguem algumas sugestões de métricas que devem
ser monitoradas:
o Falha na interação – se uma empresa abre o aplicativo AbleLink
e vê que não há profissionais disponíveis, a plataforma falhou em
associar a interação de consumo a um fornecedor. Falhas como
esta reduzem diretamente os efeitos rede.
o Envolvimento – plataformas saudáveis rastreiam a participação
de membros do ecossistema que aumentam os efeitos da rede.
Atividades como compartilhamento de conteúdos e visitas
repetidas, são bons exemplos disso.
o Qualidade de correspondências – uma correspondência pobre
entre as necessidades dos usuários e os produtores enfraquece
os efeitos da rede.
o Efeitos negativos da rede – plataformas mal administradas
geralmente estão sujeitas a outros tipos de problemas que criam
“loops” de “feedbacks” negativos e reduzem o valor.
Por várias razões, as plataformas online são o perfeito modelo de negócio.
Como facilitam as transações entre fornecedores e consumidores sem que precisem
ser donos da mercadoria ou ter total responsabilidade sobre os produtos e serviços
que oferecem, as plataformas têm estruturas de custo muito baixas e margens de
lucros muito altas – 70% no caso da eBay, 60% no caso da Etsy. E os efeitos da rede
as tornam extremamente viáveis. Alibaba, Craiglist, eBay e Rakuten, cada uma com
mais de quinze anos de vida, ainda dominam seu respectivo setor. Mas é preciso ter
cuidado, pois muitos empreendedores acreditam que o desafio mais importante ao
criar plataformas online é atrair uma massa crítica de compradores e vendedores. Mas
antes, ou até depois, da superação desse obstáculo, outros surgirão e poderão
prejudicar e até matar esses negócios. O crescimento rápido pode exarcebar falhas
inevitáveis em qualquer modelo de negócio. Abordagens comuns para estabelecer
confiança e segurança raramente funcionam por si sós. Usar a política da vara e da
cenoura para impedir a desintermediação pode ser um tiro no pé. E questões
34
reguladoras podem desacarrilar um negócio promissor. Portanto, antes de crescer
demais, as plataformas online precisam mostrar uma proposição de valor atraente
para compradores e vendedores. Elas precisam criar confiança e incentivos para
mantê-los na plataforma. E envolver os órgãos reguladores assim que tiverem uma
clara proposição comprador-vendedor (HAGIU, Andrei; ROTHMAN, Simon. 2016, p.
43-45).
Outro ponto de atenção sobre as plataformas é a desregulamentação
espontânea. Muitas plataformas de negócio bem-sucedidas, como a Airbnb, Uber e
YouTube, ignoram as leis e regulamentações que parecem obstruir suas abordagens.
Cativados talvez pelo entusiasmo de seus modelos de negócio e acreditando que
esses negócios são úteis para os usuários, os fundadores e executivos dessas
empresas parecem ver muitas das regras vigentes como restos indesejáveis de uma
era passada que ainda não está pronta para suas inovações. Desse ponto de vista,
as leis e regulamentações precisam ser mudadas para refletir as novas realidades
viabilizadas pela tecnologia (EDELMAN, Benjamin; GERADIN, Damien, 2016, p. 58-
59).
6.3 MVP - Produto mínimo viável
Apesar de falarmos em produto mínimo viável, não podemos esquecer que na
verdade o que está sendo desenvolvido é uma plataforma. Produtos produzem uma
única linha de receita, enquanto plataformas, que definimos como intermediários que
conectam dois ou mais grupos distintos de usuários e permitem sua interação direta,
podem gerar diversas fontes de receitas (ZHU, Feng; FURR, Nathan, 2016, p. 52).
Segundo ZHU, Feng e FURR, Nathan (2016, p. 53), existem quatro melhores
práticas que podem ajudar a garantir o sucesso de uma nova plataforma:
1. Comece com um produto defensável e uma massa crítica de usuários;
2. Aplique um modelo híbrido de negócio focado em criar e compartilhar
novo valor;
3. Mude rapidamente para a nova plataforma;
4. Identifique e aproveite oportunidades para desencorajar a imitação
competitiva.
35
Sendo assim, foi definida uma base tecnológica para a criação da AbleLink
plataforma online, que pudesse permitir as rápidas adaptações demandadas pelo
mercado, considerando as necessidades de portabilidade, mobilidade, facilidade de
uso e o mais importante para atingir o público alvo, acessibilidade. Dessa maneira, foi
desenvolvido um protótipo de web site para permitir analisar o acesso dos usuários a
plataforma, utilizando a linguagem de programação Java, para garantir a usabilidade
da multiplataforma operacional, que a tecnologia proporciona, além do fato da enorme
comunidade que já existe atualmente e que podem contribuir na criação de novas
funcionalidades de acessibilidade para as pessoas com deficiência. A operabilidade
multiplataforma tecnológica, permite que os usuários acessem a AbleLink plataforma
online de computadores, tablets ou smartphones. A interface de interação da AbleLink
plataforma online, possui duas versões para internet: a primeira conforme
apresentada na figura 6, para acesso através de qualquer dispositivo que permite
acesso a web sites; e a segunda versão especifica para dispositivos móveis, como
smartphones e tablets.
De maneira análoga, podemos citar como exemplo o LinkedIn, para um melhor
entendimento da AbleLink plataforma online. A plataforma oferece aos seus usuários,
espaço para criação de perfil profissional, porém para uso exclusivo para as pessoas
com deficiência. Nesse perfil, serão registradas as competências e a carreira
profissional do usuário, além de informações sobre sua deficiência e necessidades
especiais. As empresas contratantes possuem espaços para divulgação de suas
vagas de trabalho para deficientes e funções de buscas internas na plataforma, por
competências e habilidades conforme registradas nos perfis cadastrados. Os
profissionais especialistas e as instituições que trabalham de alguma maneira no
suporte da inclusão das pessoas com deficiência, possuem espaços para divulgas
seus serviços, produtos e equipamentos. Todos os participantes podem conectar-se,
seguir, curtir e avaliar as interações, cujo objetivo principal é a capacitação do
profissional para preencher as vagas de deficientes no mercado de trabalho.
A infraestrutura de servidores e armazenamento de dados é feito através de
serviços na Nuvem, sendo a segurança, escalabilidade e robustez, itens fundamentais
para essa estragégia.
36
Figura 6 – Interface de acesso a AbleLink plataforma online.
Na figura 7, é possível observar a interface de acesso da plataforma AbleLink,
organizado em quadros, destacados separadamente por retângulos vermelhos.
Dentro de cada retângulo, encontramos os participantes do ecossistema da
plataforma AbleLink e as funcionalidades e efeitos proporcionados pela plataforma.
Abaixo estão os respectivos identificadores destacados pelos círculos preenchidos
pela cor amarela, para facilitar o entendimento da interação e como cada participante
colabora no ecossistema:
1. Quadro da pessoa com deficiência – nessa área encontra-se o perfil dos
profissionais com dificiência, que buscam inclusão ou recolocação no
mercado de trabalho. As informações dessa área são fornecidas pelas
pessoas com deficiência, onde elas preenchem dados como nome
completo, deficiência que possui, resumo profissional, capacitações e
aptidões, através da opção Perfil, como será mostrado no item 6 mais
adiante. Outras informações como conexões e visualizações do perfil,
37
também são exibidas nessa área, funcionando como uma vitrine para o
profissional;
2. Quadro dos profissionais, empresas e instituições especializadas no
suporte para a pessoa com deficiência – nessa área são divulgados
cursos de capacitação, serviços especializados, aparelhos,
equipamentos e comunidades governamentais e não governamentais,
com o intuito exclusivo de suportar e tornar possível a inclusão da
pessoa com deficiência no mercado de trabalho;
3. Quadro do contratante – é a área onde as vagas de trabalho são
postadas para divulgação;
4. Quadro de banner – essa área é reservada para publicidade das
empresas e profissionais que desejam aumentar sua visibilidade na
plataforma;
5. Quadro para compartilhamento de idéias – essa é a área que
potencializa o efeito rede dentro da plataforma, na fomentação de novas
idéias, novas demandas, sugestões, críticas, opiniões e
consequentemente, criando novas oportunidades dentro do ecossistema
e trazendo inovações para a ferramenta;
6. Quadro com menu de opções – permite o respectivo acesso para cada
tipo de participante e a navegação pelas funcionalidades que a
plataforma online oferece;
7. Quadro de pesquisa – permite pesquisar pessoas, profissionais,
empresas, instituições, treinamentos, equipamentos e a maioria das
informações disponíveis na plataforma online;
8. Quadro social – voltado para facilitar a comunicação dos participantes
da plataforma online;
9. Quadro de identificação do participante conectado – contém as
informações de login do participante conectado;
Note também, que existem setas na cor amarela, onde pode ser observado a
letra R. Essas setas indicam as opções de rede social, por esse motivo foi destacada
letra R com o significado de rede. Essas opções de compartilhamento em outras
ferramentas e plataformas na internet, tem como objetivo explorar o efeito rede, como
já explicado nos capítulos anteriores, principalmente para divulgação desses
38
profissionais, vagas de trabalho e suportes especializados para as pessoas com
deficiência.
Figura 7 – Participantes e funcionalidades da AbleLink plataforma online.
Portanto, dessa maneira, é criada uma rede de contatos e interesses em
comum, em torno da inclusão da pessoa com deficiência no mercado de trabalho, e
ao mesmo tempo criando um ecossistema que permite aos produtores e
consumidores, satisfazer suas necessidades, fornecendo e consumindo seus serviços
e produtos. Como também mencionado no texto acima, sabendo o quanto é poderoso
o efeito rede, a AbleLink plataforma online motiva e facilita o uso das redes sociais,
através dos links e ícones dentro da interface, para cada participante e assunto
específico, para que dessa forma os participantes possam decidir a melhor maneira
como desejam compartilhar e discutir o assunto do quadro.
39
6.3.1 Planejamento do desenvolvimento da interface da plataforma online
A tabela 1 a seguir mostra o racional de esforço e os recursos necessários
dentro do primeiro ano de vida da AbleLink Ltda, para criação da versão produtiva da
interface para a AbleLink plataforma online, e o tempo para colocar o produto no
mercado e disponibilizá-lo para os usuários. As colunas de M1 à M12, representam
os meses, sendo M1 o primeiro mês e M12 o décimo segundo mês. Os números na
colunas dos meses, equivalem a quantidade de recursos humanos, conforme descrito
na coluna recurso. Por exemplo: no M1 é necessário 1 Gerente de Projetos, isso vale
a dizer, que um 1 recurso é igual a oito horas de trabalho.
Tabela 1 – Racional com esforço e prazo para criação da interface da AbleLink plataforma online.
Os seis primeiro meses (de M1 ao M6), é o periodo para criação da interface
para a plataforma, com o lançamento do produto no mercado em M7. Portanto, em
M8, é esperado que o produto tenha sua aceitação inicial no mercado pelo público
alvo, tornando-os seus participantes e dando inicio no ciclo produtivo do ecossistema
da plataforma. No entanto, no periodo de M7 à M12, é esperado que ainda não se
tenha uma volume razoável de interações, devido ao inicio da plataforma. Portanto,
será o periodo crítico de divulgação da plataforma e promoção dos seus serviços para
o público alvo.
A figura 8 a seguir, mostra o cronograma com as principais atividades e marcos
do projeto, durante o primeiro ano.
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12
Gerente de Projetos Senior 150,00R$ 160 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,50 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25
Arquiteto de Sistemas Senior 70,00R$ 160 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,50 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25
Desenvolvedor Web Pleno 50,00R$ 160 0,00 6,00 6,00 6,00 2,00 2,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Web Designer Senior 70,00R$ 160 0,00 2,00 2,00 2,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Analista de Testes Pleno 50,00R$ 160 0,00 0,00 2,00 2,00 2,00 2,00 1,00 1,00 0,50 0,50 0,50 0,50
2,00 10,00 12,00 12,00 7,00 7,00 4,00 3,50 3,00 3,00 3,00 3,00
320 1600 1920 1920 1120 1120 640 560 480 480 480 480
Recurso Nível Custo/hr Horas/mRecursos
Total Recursos/mês
Total de horas/mês
40
Figura 8 – Cronograma com principais atividades e marcos.
Como mostra a figura 8, as principais atividades no primeiro ano de vida da
AbleLink, é a criação da interface da plataforma online e a sua divulgação, através
das mídias sociais e meios de publicidade de propaganda, buscando alcançar o maior
número possível de pessoas, profissionais, empresas e instituições, que fazem parte
do público alvo do negócio. Os principais marcos são: a apresentação do plano de
negócio; a captação dos recursos necessários para o desenvolvimento da plataforma;
o lançamento da AbleLink no mercado; e finalmente a adesão dos participantes,
fazendo as interações dentro do ecossistema da plataforma funcionar; e resultando
dessa maneira no fechamento do ciclo de negócios que gerarão as receitas através
dos serviços de publicidade e assinaturas a partir do segundo ano de vida da AbleLink.
41
7. PLANO DE MARKETING
7.1 Marca
Em um mercado onde o capital de marca assume cada vez maior importância,
torna-se imprescindível que a imagem da empresa acompanhe as tendências e evolua
no sentido da constante aproximação aos seus clientes. Para tal desafio é
fundamental a construção de uma marca forte, coesa capaz de dar aos clientes uma
sensação de pertencer a uma cultura distintiva (LIMA, Miguel et al, 2012).
Figura 9 – A logo marca AbleLink.
A figura 9 apresenta a logo marca da AbleLink, que traduz o significado da
AbleLink plataforma online, em um ambiente fácil, ágil, seguro, que conecta
habilidades a pessoas, empresas e profissionais.
Vantagens:
Aumento de notoriedade;
Aumento da fidelização e lealdade dos clientes;
Aumento da qualidade percebida → possibilidade de aumento de preços;
Dificulta a entrada de novos concorrentes;
Com essa proposta a AbleLink proporciona à todos os seus parceiros e
usuários o melhor ambiente com as melhores oportunidades de fazer negócios,
atendendo e buscando superar as expectativas dos seus clientes.
42
7.2 Segmento de Clientes
A AbleLink tem como foco um mercado específico, onde as proposições de
valores e relacionamentos com os clientes, são todos adaptados as necessidades
específicas de um nicho de mercado, cujo público é composto por:
Pessoas com deficiência;
Empresas contratantes no Mercado de trabalho;
Profissionais especialistas voltados para o suporte do deficiente;
Empresas e instituições voltadas para as pessoas com deficiência, com
serviços, produtos e equipamentos.
7.3 Proposição de valor
A proposição de valor da AbleLink plataforma online, está na interação dos
participantes do ecossistema, com a criação de valor agregado para os usuários e
a ampliação desses valores através do efeito rede, gerando novas oportunidades
de negócios.
7.4 Compostos do Marketing
7.4.1 Produto
A estratégia do Marketing, para o produto, consiste primeiramente em focar
um segmento específico. Pessoas com deficiência que estejam procurando um
emprego e empresas que estejam precisando contratá-las. A proposta da AbleLink
é através de sua plataforma online, promover a integração e interação entre as
pessoas e as empresas, e todos os demais profissionais necessários para a
capacitação desses profissionais.
43
7.4.2 Preço
Para criação de vantagens competitivas, algumas estratégias são vitais em
relação a variável preço:
1. Manutenção de um preço justo;
2. Ser eficiente na estrutura organizacional;
3. Valorização do produto e de seus diferencias;
7.4.3 Promoção
A promoção de marketing envolve muitos recursos financeiros. Assim, é
necessário bastante critério na alocação dos investimentos em comunicação da
empresa, para que os efeitos das ações sejam efetivos e agreguem valor.
Os investimentos serão direcionados para o desenvolvimento de uma
plataforma eficiente, com linguagem simples e de fácil acesso para conectar os
participantes do ecossistema da plataforma.
7.4.4 Distribuição
A AbleLink plataforma online será acessada através da internet (rede mundial
de computadores), por um endereço eletrônico com acesso global.
A sede da AbleLink Ltda, estará localizada na cidade de Ribeirão Preto - SP,
onde ficará fisicamente baseada.
7.4.5 Marketing Digital
O sucesso da marca depende da inovação na cultura. E o “branding” (marca),
é um conjunto de técnicas para gerar relevância cultural. As tecnologias digitais não
só criaram novas redes sociais potentes, mas também alteraram
consideravelmente o modo como a sociedade opera. Agora, os grupos digitais são
44
inovadores bastante eficazes e prolíficos da cultura – um fenômeno que chamado
de “crowdculture”. Algo que muda as regras da gestão de marcas – quais técnicas
funcionam ou não. Se o “crowdculture” for entendido, então poderá ser descoberto
porque estratégias de conteúdo de marca fracassam - e que métodos alternativos
de “branding” são potencializados pelas mídias sociais. Historicamente, a inovação
cultural fluiu das margens da sociedade – de grupos marginais, movimentos sociais
e círculos artísticos que desafiavam convenções e normas tradicionais. As
empresas e os meios de comunicação atuaram como intermediários e difundiram
essas novas idéias pelo mercado de massa. Mas a mídia social mudou tudo. Ela
pôde unir comunidades antes isoladas geograficamente e aumentar o ritmo e a
intensidade da colaboração. Agora esses grupos antes remotos são densamente
conectados pela rede, sua influência cultural se tornou direta e substancial. É
possível observar duas categorias dessas novas “crowdcultures”: subculturas – que
defendem ideologias e práticas; e mundos da arte – que abrem novos caminhos no
entretenimento (HOLT, Douglas, 2016, p. 25-26).
Em virtude disso, as mídias digitais como Facebook, Instagram, Linkedin,
Twitter e Youtube, são estratégicas para divulgação da plataforma e a cultura do
negócio, visando como tema princial: a inclusão da pessoa com deficiência no
mercado de trabalho.
7.5 Fornecedores
A AbleLink Ltda, nasce como as demais “startups”, com um modelo
organizacional enxuto e sua cadeia de fornecedores otimizada para atender suas
necessidades para manter a operação de seu negócio. Com essas considerações,
os serviços prestados para a AbleLink Ltda, serão realizadas através da internet,
utilizando serviços na Nuvem:
Empresa de hospedagem da plataforma (Amazon, Uolhost)
Empresa de desenvolvimento da plataforma
Locação de imóvel
Agência de publicidade e marketing
45
7.6 Concorrência
Como mencionado no capítulo 3, a AbleLink não possue um concorrente
direto, que possua a mesma proposta de trabalho. No entanto, existem empresas e
sites como: deficientesonline.com.br, vagas.com, catho.com.br e várias outras
plataformas profissionais voltadas para o público em geral, como o próprio LinkedIn.
Além desses, há também empresas tradicionais (“pipelines”), como ASID-Ação
Social para Igualdade das Diferenças, i.Social – Soluções em Inclusão Social,
Adere e novas startups que poderão surgir no mercado.
A AbleLink se diferenciará através da sua inovação em atuar nesse mercado
através de uma plataforma digital, conectando pessoas e empresas sempre
primando pela facilidade, agilidade e rapidez. Promovendo uma interação
proveitosa e aprazível entre pessoas com deficiência, empresas que precisam
contratá-las, profissionais especializados para suporte e instituições
governamentais e não governamentais que atuam na área.
7.7 Oportunidades
Considerando relatos e observações realizadas nesse estudo podemos
relacionar algumas oportunidades de mercado:
Mercado com fortes ambições por novidades;
Ecossistema com interações diretas entre consumidores e produtores;
Uso de uma plataforma utilizável através de qualquer aparelho, móvel ou
não, conectado à internet;
Ser pioneiro e inovador nesse segmento;
Rapidez e agilidade na comunicação;
46
7.8 Estratégia de vendas
A estratégia de vendas da AbleLink será focada nas assinaturas “premium”,
que disponibilizará funcionalidades adicionais as que ficaram disponíveis para os
usuários comuns da plataforma. Também fará parte da estratégia a venda de
“banners” que terão destacaques na plataforma, reservados para divulgação e
propaganda de anunciantes.
47
8. PLANO FINANCEIRO
O plano financeiro foi desenvolvido contemplando os dois primeiros anos de
vida da AbleLink Ltda e estruturado em trimestres, para uma melhor apresentação e
acompanhamento dos resultados projetados. Dessa maneira, o título “1ºTri/A1”, que
é apresentado nas tabelas a seguir, significa: primeiro trimestre do primeiro ano. Da
mesma forma, são representados os periodos seguintes, até o “4ºTri/A2”, que é
referente ao quarto trimestre do segundo ano.
8.1 Investimento
Como investimento inicial para AbleLink, foram considerados os custos com o
desenvolvimento da interface da plataforma online, que é o principal produto e
abrigará os recursos de banco de dados, navegação, consultas, cadastros, acessos,
interações e todos demais serviços oferecidos para os clientes, como detalhado no
plano de tecnologia da informação, no capitulo 6.
Esse custo é composto basicamente pela contratação de especialistas em
tecnologia, como: gerentes de projetos, arquitetos de soluções, desenvolvedores e
testadores de software, como também web “designers”. Por uma questão estratégica
de custos, escala e qualidade, esses recursos serão fornecidos por uma empresa
especializada na prestação de serviços para desenvolvimento de software.
Dessa forma, o investimento estimado para desenvolvimento da AbleLink
plataforma online, é de R$ 1.133.600,00 (um milhão, cento e trinta e três mil, e
seiscentos reais). A tabela 2 a seguir, mostra esse investimento ao longo dos dois
primeiros anos da AbleLink.
Tabela 2 – Investimento.
Ativo diferido 1° TRI/A1 2° TRI/A1 3° TRI/A1 4° TRI/A1 1° TRI/A2 2° TRI/A2 3° TRI/A2 4° TRI/A2
Desenvolvimento AbleLink plataforma online 262.400,00R$ 278.400,00R$ 112.800,00R$ 96.000,00R$ 96.000,00R$ 96.000,00R$ 96.000,00R$ 96.000,00R$
Total 262.400,00R$ 278.400,00R$ 112.800,00R$ 96.000,00R$ 96.000,00R$ 96.000,00R$ 96.000,00R$ 96.000,00R$
48
Além do custo com o desenvolvimento da plataforma, há também os gastos
para constituição da empresa, elaboração do contrato social, alvará, inscrição nos
órgãos governamentais e de classe (CPNJ, inscrição estadual, municipal), registro da
marca, investimentos em marketing, evento de inauguração, ações com jornalistas,
materiais de mídia tradicionais como outdoor, folder, publicidade em redes sociais,
despesas com pessoal, aluguel, hospedagem de servidores, viagens e muitas outras
que estão classificadas como custos operacionais.
8.2 Custos Operacionais
Os custos operacionais estão subdivididos em despesas administrativas e
despesas comerciais, sendo:
Despesas administrativas
o Despesas com pessoal
Dois funcionários, sendo um para os serviços
administrativos da AbleLink e outro para vendas e
atendimento de clientes;
o Despesas com ocupação
Espaço físico em co-worker;
Água, luz e telefone;
o Despesas jurídicas e contábeis
Consultoria jurídica;
Consultoria contábil;
o Despesas com serviços e suprimentos
Serviços de hospedagem de servidores, domínios, sites, e-
mails e internet;
Aquisição de equipamentos como notebooks e
smartphones;
Suprimentos de escritório;
Despesas comerciais
o Despesas com propaganda e marketing
Agência de publicidade e propaganda;
o Despesas com pagamento de comissão de vendas
49
Comissão de vendas (2%);
o Despesas com viagens
Despesas de locomoção e viagens para visitas e
atendimento de clientes;
Os custos operacionais totaliza um valor de R$ 793.821,00 (setecentos e
noventra e três mil, e oitocentos e vinte e um reais), ao longo de dois anos, conforme
pode ser observado na tabela 3.
Tabela 3 – Custos Operacionais.
8.3 Previsão de receita
A monetização da plataforma será obtida através dos patrocínios e anúncios
que serão captados através do departamento Comercial com parceiros-chaves e
interessados no mercado-alvo, além de assinaturas dos usuários. Por exemplo,
pessoas físicas e jurídicas do setor de educação e treinamento de deficientes,
arquitetos, engenheiros e escritórios especializados em assessibilidade estrutural,
organizações governamentais e não governamentais, entidades de classe,
profissionais liberais de áreas do desenvolvimento humano.
A receita será calculada baseando-se em número de cliques nos links
patrocinados, também chamado de Custo por Clique (CPC) e será apurada através
do sistema administrador da plataforma. Outra forma de obtenção de receita se dará
através da contratação de serviços de assinaturas, as quais serão precificadas com
base no pacote de serviços.
Gastos com Despesas Administrativas 1° TRI/A1 2° TRI/A1 3° TRI/A1 4° TRI/A1 1° TRI/A2 2° TRI/A2 3° TRI/A2 4° TRI/A2
Despesas com pessoal 30.000,00R$ 30.000,00R$ 30.000,00R$ 30.000,00R$ 30.000,00R$ 30.000,00R$ 30.000,00R$ 30.000,00R$
Despesas com ocupação 12.000,00R$ 12.000,00R$ 12.000,00R$ 12.000,00R$ 12.000,00R$ 12.000,00R$ 12.000,00R$ 12.000,00R$
Despesas jurídicas e contábeis 6.400,00R$ 2.100,00R$ 2.100,00R$ 2.100,00R$ 2.100,00R$ 2.100,00R$ 2.100,00R$ 2.100,00R$
Despesas com serviços e suprimentos 4.800,00R$ 4.800,00R$ 4.800,00R$ 4.800,00R$ 4.800,00R$ 4.800,00R$ 4.800,00R$ 4.800,00R$
Total de Despesas Administrativas 53.200,00R$ 48.900,00R$ 48.900,00R$ 48.900,00R$ 48.900,00R$ 48.900,00R$ 48.900,00R$ 48.900,00R$
Gastos com Despesas Comerciais 1° TRI/A1 2° TRI/A1 3° TRI/A1 4° TRI/A1 1° TRI/A2 2° TRI/A2 3° TRI/A2 4° TRI/A2
Propaganda e Marketing 43.500,00R$ 30.000,00R$ 30.000,00R$ 30.000,00R$ 30.000,00R$ 30.000,00R$ 30.000,00R$ 30.000,00R$
Comissão (2%) -R$ -R$ 384,00R$ 1.232,00R$ 3.310,00R$ 4.965,00R$ 6.620,00R$ 8.310,00R$
Despesas com viagens 15.000,00R$ 15.000,00R$ 15.000,00R$ 15.000,00R$ 15.000,00R$ 15.000,00R$ 15.000,00R$ 15.000,00R$
Total de Despesas Comerciais 58.500,00R$ 45.000,00R$ 45.384,00R$ 46.232,00R$ 48.310,00R$ 49.965,00R$ 51.620,00R$ 53.310,00R$
Total de Despesas (Adm + Com) 111.700,00R$ 93.900,00R$ 94.284,00R$ 95.132,00R$ 97.210,00R$ 98.865,00R$ 100.520,00R$ 102.210,00R$
50
Para cálculo da previsão de receita, foi definida a tabela de preços por serviços,
conforme tabela 4.
Tabela 4 – Tabela de preços por serviços.
Foi também realizada uma projeção de vendas dos serviços para os dois
primeiros anos da AbleLink, como apresentado na tabela 5.
Tabela 5 – Projeção de vendas dos serviços.
Sendo assim, com base nas tabelas 4 e 5, temos como resultado uma projeção
de receita por tipo de serviço, como apresentado na tabela 6.
Tabela 6 – Previsão de receita por tipo de serviço.
1° TRI/A1 2° TRI/A1 3° TRI/A1 4° TRI/A1 1° TRI/A2 2° TRI/A2 3° TRI/A2 4° TRI/A2
Cliques sobre anuncios -R$ -R$ 0,02R$ 0,02R$ 0,02R$ 0,02R$ 0,02R$ 0,02R$
Banners de propagandas -R$ -R$ 250,00R$ 250,00R$ 250,00R$ 250,00R$ 250,00R$ 250,00R$
Assinaturas Premium -R$ -R$ 47,00R$ 47,00R$ 47,00R$ 47,00R$ 47,00R$ 47,00R$
PREVISÃO DE PREÇO DE VENDA
1° TRI/A1 2° TRI/A1 3° TRI/A1 4° TRI/A1 1° TRI/A2 2° TRI/A2 3° TRI/A2 4° TRI/A2
Cliques sobre anuncios 0 0 100000 500000 1000000 1500000 2000000 2000000
Banners de propagandas 0 0 50 150 300 450 600 750
Assinaturas Premium 0 0 100 300 1500 2250 3000 4000
PREVISÃO DE SERVIÇOS A SEREM REALIZADOS
1° TRI/A1 2° TRI/A1 3° TRI/A1 4° TRI/A1 1° TRI/A2 2° TRI/A2 3° TRI/A2 4° TRI/A2 Total
Cliques sobre anuncios -R$ -R$ 2.000,00R$ 10.000,00R$ 20.000,00R$ 30.000,00R$ 40.000,00R$ 40.000,00R$ 142.000,00R$
Banners de propagandas -R$ -R$ 12.500,00R$ 37.500,00R$ 75.000,00R$ 112.500,00R$ 150.000,00R$ 187.500,00R$ 575.000,00R$
Assinaturas Premium -R$ -R$ 4.700,00R$ 14.100,00R$ 70.500,00R$ 105.750,00R$ 141.000,00R$ 188.000,00R$ 524.050,00R$
Total -R$ -R$ 19.200,00R$ 61.600,00R$ 165.500,00R$ 248.250,00R$ 331.000,00R$ 415.500,00R$ 1.241.050,00R$
RECEITA TOTAL PROJETADA POR TIPO DE SERVIÇO
12%
46%42%
RECEITA TOTAL PROJETADA POR TIPO DE SERVIÇO
Cliques sobre anuncios Banners de propagandas Assinaturas Premium
51
8.4 Resultados Financeiros
O demonstrativo de resultados, que chamaremos daqui para frente,
simplesmente como DRE, mostra o resultado financeiro para a AbleLink Ltda,
projetado para dois anos. É importante ressaltar, que alguns critérios foram
considerados para realização dessa projeção, como o inicio da geração de receita,
somente a partir de terceiro trimestre do primeiro ano (3ºTrin/A1), quando será
realizado o “rollout” (lançamento) do produto no mercado. Todo investimento para
desenvolvimento da AbleLink plataforma online, foi registrado como ativo diferido,
portanto, como poderá ser observado no DRE da tabela 7, os custos referente aos
serviços de desenvolvimento da plataforma, estão na linha de despesas com
amortização.
Tabela 7 – DRE – demonstrativo de resultados projetado para dois anos.
Um outro fato importanto no DRE, é a geração de lucro a partir do 1º trimestre
do ano 2. Apesar da geração de receita a partir do 3º trimestre do ano 1, foi
considerando um periodo de maturação e aceitação do produto no mercado. Dessa
forma, nos primeiros trimestres, é esperado um baixo volume na venda dos serviços
e consequentemente, uma receita proporcionalmente baixa.
Nos custos operacionais, uma das principais provisões, é referente aos gastos
com marketing, com um objetivo muito forte de colocar a marca e a plataforma no
mercado para o público alvo da empresa. A expectativa para isso ocorrer de maneira
significativa, é a partir do 1º trimestre do segundo ano, onde é possível notar um
volume maior de vendas e receitas.
1° TRI/A1 2° TRI/A1 3° TRI/A1 4° TRI/A1 1° TRI/A2 2° TRI/A2 3° TRI/A2 4° TRI/A2
Receita Bruta de Vendas -R$ -R$ 19.200,00R$ 61.600,00R$ 165.500,00R$ 248.250,00R$ 331.000,00R$ 415.500,00R$
ISS -R$ -R$ 960,00 )(R$ 3.080,00 )(R$ 8.275,00 )(R$ 12.412,50 )(R$ 16.550,00 )(R$ 20.775,00 )(R$
Receita Líquida -R$ -R$ 18.240,00R$ 58.520,00R$ 157.225,00R$ 235.837,50R$ 314.450,00R$ 394.725,00R$
Custo dos Serviços Prestados -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$
Lucro Bruto -R$ -R$ 18.240,00R$ 58.520,00R$ 157.225,00R$ 235.837,50R$ 314.450,00R$ 394.725,00R$
Despesas Administrativas 53.200,00 )(R$ 48.900,00 )(R$ 48.900,00 )(R$ 48.900,00 )(R$ 48.900,00 )(R$ 48.900,00 )(R$ 48.900,00 )(R$ 48.900,00 )(R$
Despesas Comerciais 58.500,00 )(R$ 45.000,00 )(R$ 45.384,00 )(R$ 46.232,00 )(R$ 48.310,00 )(R$ 49.965,00 )(R$ 51.620,00 )(R$ 53.310,00 )(R$
Despesas com Amortização -R$ -R$ 32.680,00 )(R$ 37.480,00 )(R$ 42.280,00 )(R$ 47.080,00 )(R$ 51.880,00 )(R$ 56.680,00 )(R$
Lucro Antes Impostos 111.700,00 )(R$ 93.900,00 )(R$ 108.724,00 )(R$ 74.092,00 )(R$ 17.735,00R$ 89.892,50R$ 162.050,00R$ 235.835,00R$
IR + CSLL -R$ -R$ -R$ -R$ 6.029,90 )(R$ 30.563,45 )(R$ 55.097,00 )(R$ 80.183,90 )(R$
Lucro Líquido 111.700,00 )(R$ 93.900,00 )(R$ 108.724,00 )(R$ 74.092,00 )(R$ 11.705,10R$ 59.329,05R$ 106.953,00R$ 155.651,10R$
DRE PROJETADA
52
A figura 10, mostra o gráfico com o lucro ou prejuízo trimestral e a tendência
estatística com base no DRE.
Figura 10 – Gráfico com lucros trimestrais e tendência estatística.
O lucro líquido projetado pode ser observado na figura 11, conforme abaixo.
Figura 11 – Gráfico com lucro líquido projetado.
53
Finalmente, a tabela 8 mostra uma projeção de uma balanço patrimonial por
trimestre, durante os dois anos de projeção. Nessa visão, é possível analisar como
será a situação da empresa nesse periodo, dando aos possíveis investidores, uma
idéia da pontencialidade patrimonial da AbleLink Ltda.
É considerado no ano 0, ou seja, antes do inicio do desenvolvimento da
plataforma e das operações da AbleLink, um aporte de capital no valor de R$
1.000.000,00 (um milhão de reais), para compôr o capital social e caixa da empresa,
para inicio das atividades, como descrito ao longo desse trabalho.
Tabela 8 – Balanço patrimonial projetado.
Ano 0
Saldo Inicial 1° TRI/A1 2° TRI/A1 3° TRI/A1 4° TRI/A1 1° TRI/A2 2° TRI/A2 3° TRI/A2 4° TRI/A2
Ativo
Circulante 1.000.000,00R$ 1.000.000,00R$ 625.900,00R$ 272.800,00R$ 159.036,00R$ 167.804,00R$ 250.819,10R$ 391.058,15R$ 590.271,15R$
Caixa 1.000.000,00R$ 1.000.000,00R$ 625.900,00R$ 253.600,00R$ 97.436,00R$ 2.304,00R$ 2.569,10R$ 60.058,15R$ 174.771,15R$
Contas a Receber -R$ -R$ -R$ 19.200,00R$ 61.600,00R$ 165.500,00R$ 248.250,00R$ 331.000,00R$ 415.500,00R$
Não Circulante -R$ 262.400,00R$ 540.800,00R$ 588.240,00R$ 609.280,00R$ 620.720,00R$ 622.560,00R$ 614.800,00R$ 597.440,00R$
Ativo diferido -R$ 262.400,00R$ 540.800,00R$ 620.920,00R$ 679.440,00R$ 733.160,00R$ 782.080,00R$ 826.200,00R$ 865.520,00R$
Plataforma Able Link -R$ 262.400,00R$ 540.800,00R$ 653.600,00R$ 749.600,00R$ 845.600,00R$ 941.600,00R$ 1.037.600,00R$ 1.133.600,00R$
Amortização -R$ -R$ -R$ 32.680,00)(R$ 70.160,00)(R$ 112.440,00)(R$ 159.520,00)(R$ 211.400,00)(R$ 268.080,00)(R$
Plataforma Able Link -R$ -R$ -R$ 32.680,00)(R$ 70.160,00)(R$ 112.440,00)(R$ 159.520,00)(R$ 211.400,00)(R$ 268.080,00)(R$
Total Ativo 1.000.000,00R$ 1.262.400,00R$ 1.166.700,00R$ 861.040,00R$ 768.316,00R$ 788.524,00R$ 873.379,10R$ 1.005.858,15R$ 1.187.711,15R$
Passivo
Circulante -R$ 374.100,00R$ 372.300,00R$ 175.364,00R$ 156.732,00R$ 165.234,90R$ 190.760,95R$ 216.287,00R$ 242.488,90R$
ISS a pagar -R$ -R$ -R$ 960,00R$ 3.080,00R$ 8.275,00R$ 12.412,50R$ 16.550,00R$ 20.775,00R$
Custos Diretos a pagar -R$ 262.400,00R$ 278.400,00R$ 112.800,00R$ 96.000,00R$ 96.000,00R$ 96.000,00R$ 96.000,00R$ 96.000,00R$
Custos Indiretos a pagar -R$ 111.700,00R$ 93.900,00R$ 61.604,00R$ 57.652,00R$ 54.930,00R$ 51.785,00R$ 48.640,00R$ 45.530,00R$
Imposto de renda a pagar -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ 6.029,90R$ 30.563,45R$ 55.097,00R$ 80.183,90R$
Patrimonio Líquido 1.000.000,00R$ 888.300,00R$ 794.400,00R$ 685.676,00R$ 611.584,00R$ 623.289,10R$ 682.618,15R$ 789.571,15R$ 945.222,25R$
Capital 1.000.000,00R$ 1.000.000,00R$ 1.000.000,00R$ 1.000.000,00R$ 1.000.000,00R$ 1.000.000,00R$ 1.000.000,00R$ 1.000.000,00R$ 1.000.000,00R$
Lucros Acumulados -R$ 111.700,00)(R$ 205.600,00)(R$ 314.324,00)(R$ 388.416,00)(R$ 376.710,90)(R$ 317.381,85)(R$ 210.428,85)(R$ 54.777,75)(R$
Total do Passivo 1.000.000,00R$ 1.262.400,00R$ 1.166.700,00R$ 861.040,00R$ 768.316,00R$ 788.524,00R$ 873.379,10R$ 1.005.858,15R$ 1.187.711,15R$
54
CONCLUSÃO
O mercado tem exigido cada vez mais das empresas, que essas sejam mais
socialmente responsáveis e tenham um trabalho realmente efetivo para realizar a
inclusão social e profissional das pessoas com deficiência. No entanto, o mercado
sofre de uma carência crônica por falta de profissionais capacitados e de empresas,
e instituições que sejam capazes de realizar essa capacitação. Os orgãos
governamentais como o Ministério do Trabalho, tem criado leis de cotas, criando
reservas de mercado com o objetivo de assegurar a inclusão do deficiente no mercado
de trabalho. No entanto, as dificuldades como preconceitos, barreiras e falta de
estruturas e apoio adequado as pessoas com deficiência, não permite a formação
dessas pessoas para serem verdadeiros profissionais capacitados, para não somente
preencher as vagas da cota, mas para viverem uma verdadeira inclusão social e
profissional, com respeito e dignidade, pela competência de seu trabalho. Além
desses fatos, o esforço para criação de uma empresa com o intuito de fazer a
capacitação desses profissionais, seria inviável devido a complexidade do corpo
multidisciplinar de profissionais, que são necessários, desde do cuidado no contato
familiar dessas pessoas, como nos especialistas para ajudá-los em suas
necessidades especiais, para superar suas deficiências. Na tentativa de uma única
empresa alcançar todas essas especialidades, ainda que fosse através de parcerias
com instituições e grupos já existentes, haveria um enorme risco de não conseguir
manter todas especialidades disponíveis para a pessoa com deficiência e ainda
poderia ocorrer conflitos de interesses que acabaria prejudicando o suporte e apoio
ao deficiente, que deve ser o motivo principal disso tudo. Mediante a tais fatos e aos
estudos realizados através das análises de ambientes, análise PEST e matriz SWOT,
chegou a conclusão que uma empresa tradicional, não teria capacidade
organizacional e nem técnica, para atender a essa demanda em sua totalidade. Sendo
assim, foi analisado outras formas de modelos de negócio, onde foi encontrado os
modelos baseados em plataformas, que diferente das empresas tradicionais ou
“pipelines”, tem em sua essencial o trabalho com comunidades e diversos grupos de
variadas áreas, criando ecossistemas que se alimentam como produtores e
consumidores, fazendo um alinhamento perfeito de seus interesses, para alcançar o
objetivo principal da plataforma. Adicionalmente, com os adventos tecnológicos que
possibilitaram a criação de plataformas digitais, sem a necessidade de grandes custos
55
de infraestrutura e com maior abrangência de público através da internet, esse tornou-
se o modelo de negócio ideal, para atender a demanda do mercado para capacitação
das pessoas com deficiencia e as empresas na captação dessa mão-de-obra.
A criação da plataforma online, tem como objetivo permitir o relacionamento
direto entre as pessoas com deficiência, profissionais especialistas, empresas e
instituições. Portanto, é uma quebra de paradigma, porque ainda se conhece muito
pouco sobre esse tema e há muito a ser explorado. E com o efeito da rede, surgirão
muitas novidades e oportunidades das interações que serão criadas. Será sem
dúvida, um novo canal de trocas importantíssimo, para explorar novas descobertas,
aprender e compartilhar com todos os participantes que se preocupam e discutem
sobre o tema da inclusão do deficiente na sociedade e no mercado de trabalho.
Como próximos passos, é sugerido um novo estudo para avaliar as possíveis
interações desse ecossistema, e as possíveis novas oportunidades que poderão
surgir com a criação da AbleLink plataforma online.
56
BIBLIOGRAFIA
ALBUQUERQUE, Francisco. O canvas faz todos olharem para o negócio. Revista
HSM Management, Nº 115, p.32-36, MAR/ABR 2016.
ALSTYNE, Marshall; PARKER, Geoffrey; CHOUDARY, Sangeet. Pipelines,
plataformas e as novas regras da estratégia. Revista Harvard Business Review, p. 32-
40, ABR 2016.
BRASIL. Ministério do Trabalho. A inclusão de pessoas com deficiência no mercado
de trabalho. 2.ed. Brasília: MTE, SIT, 2007;
EDELMAN, Benjamin; GERADIN, Damien. Desregulamentação espontânea. Revista
Harvard Business Review, p. 58-66, ABR 2016.
HAGIU, Andrei; ROTHMAN, Simon. Os efeitos da rede não são suficientes. Revista
Harvard Business Review, p. 42-49, ABR 2016.
HOLT, Douglas. Branding na era da mídia social. Revista Harvard Business Review,
p. 24-33, MAR 2016.
ideianoar.com.br/canvas-como-definir-o-modelo-de-negocio-da-sua-startup/,
30/04/2016, 10:30hs.
JOIA, Luiz Antonio et al. Gestão Estratégica da Tecnologia da Informação. Rio de
Janeiro: FGV, 2012.
LIMA, Miguel et al. Marketing. Rio de Janeiro: FGV, 2012.
manualdastartup.com.br/blog/desenhando-o-modelo-de-negocio-da-startup/,
30/04/2016, 10:00hs.
planalto.gov.br/ccivil_03/Constituicao/Constituicao.htm, 30/04/2016, 20:55hs.
play.google.com/store/apps/details?id=com.thirdmobile.modelcanvas&hl=pt_BR,
30/04/2016, 10:45hs.
startupbizmodel.com/modelos-de-negocios/, 30/04/2016, 10:10hs.
ZHU, Feng; FURR, Nathan. Saltando de produtos para plataformas. Revista Harvard
Business Review, p. 50-57, ABR 2016.
