RH Supermercados 2010Uma pesquisa sobre gestão de pessoas e remuneração no autosserviço

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O varejo em transformação

ÍndiceA força de um mercado emergente .........................................................................................................................................................3

Metodologia e amostra da pesquisa ......................................................................................................................................................5

Salários – Um panorama da remuneração no setor .........................................................................................................................7

Benefícios – Setor tem longo caminho a percorrer pare se igualar ao mercado geral .........................................................8

Participação em lucros e resultados – Um benefício pouco utilizado no segmento ..............................................................9

Treinamento de pessoal – Capacitação, o melhor caminho para a diferenciação ............................................................... 10

Rotatividade de colaboradores – Retenção é uma das prioridades do setor ..........................................................................11

Contratação de estagiários e menores aprendizes – Setor é referência para jovens direcionarem carreira ................12

Necessidades ligadas ao capital humano – Preparação eficaz, a chave do sucesso ............................................................13

Processo de seleção: identificação de talentos necessita aperfeiçoamento ..........................................................................14

Gestão de pessoas, um grande desafio ao mundo todo ..............................................................................................................15

O varejo brasileiro está apresentando profundas transformações nos últimos anos, alinhando-se às mudanças globais, renovando conceitos e estratégias, tornando-se cada vez mais competitivo e especializado. As mudanças ocorrem rapidamente, surgindo novas mídias e possibilidades de estar em contato com o consumidor.

O consumidor, cada vez mais rigoroso, exigente e informado, apresenta comportamentos de compra e consumo cada vez mais complexos.

Assim, o futuro do varejo está voltado a entender o perfil do seu público e está atento aos movimentos, aos hábitos, aos anseios e às características do consumidor brasileiro.

Os varejistas de sucesso serão aqueles que conseguirem traduzir as expectativas dos seus clientes em estratégias, que, para serem implantadas e executadas, precisam de recursos capacitados, motivados e comprometidos com os objetivos da organização.

O grande dilema é: os profissionais de sua organização estão prontos para servir seu cliente?

Além disso, há outras questões em debate, como: •A sua organização tem uma estratégia de gerenciamento de talentos clara, implantada e adequada à indústria de varejo? •A sua organização tem uma estratégia de retenção implantada para atrair e reter talentos individuais? •A sua estrutura de Recursos Humanos (RH) está pronta para atender às diferentes demandas da sua organização?

A fim de responder a estas e outras perguntas que estão na mente dos executivos do varejo (especificamente do varejo supermercadista), a Abras (Associação Brasileira de Supermercados) e a Deloitte desenvolveram a pesquisa “RH Supermercados 2010”.

Por meio dessa pesquisa, a Abras e a Deloitte procuraram analisar o panorama de RH do setor e traçar um paralelo com outras áreas da economia, a fim de munir os executivos com informações relevantes para a condução do tema em suas organizações.

Estão reservados à Abras e à Deloitte todos os direitos autorais desta publicação. A reprodução de informações nela contidas está sujeita à autorização prévia, mediante consulta formal e citação de fonte. Este material é uma produção do departamento de Economia e Pesquisa da Abras junto com o departamento de Strategy, Brand e Marketing, a indústria de Consumer Business e a linha de serviços da consultoria em gestão de Capital Humano da Deloitte.

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Fonte: Research – Deloitte (a partir da consolidação de dados da Economist Intelligence Unit – EIU e U.S. Census Bureau)

A força de um mercado emergente

Desemprego em queda, massa salarial crescendo e confiança do consumidor em alta. A conjunção desses fatores indica que o consumo no Brasil seguirá, nos próximos anos, sua trajetória ascendente, beneficiado pela estabilidade econômica, colocada à prova durante a mais recente crise financeira mundial.

Hoje, a perspectiva em torno de um futuro pujante para o País está diretamente ligada ao setor varejista, em especial quando o assunto são os supermercados, que têm expressiva fatia do consumo no Brasil. Sua importância é um fato inegável.

Dados mostram, por exemplo, que o desemprego, principal vilão do consumo, é maior em grandes economias mundo afora. Enquanto entre o início de 2005 e setembro de 2010 ele caiu de 9,8% para 6,2% no Brasil, cresceu de 5,1% para 9,7% nos Estados Unidos. Na Espanha, pior. A taxa saltou de 9,2% para 19,8% no período.

Informações de mercado

Desemprego ao redor do mundo: um sinal do fortalecimento da economia brasileira (%)Países ricos registram índices piores do que o do Brasil em relação a níveis de emprego; números acenam para o aquecimento do consumo e consequente benefício para o setor supermercadista

Brasil Estados Unidos China Reino Unido Espanha

9,8

5,1

9,7

4,8

9,2

10,0

5,4

4,6

9,5

8,5

9,5

5,35,8

4,6

9,28,3

5,6

11,4

9,2

7,9 7,6

9,3

8,1

18,1

9,39,7

19,8

7,9

6,2

9,3

2005 2006 2007 2008 2009 2010

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A renda doméstica é outro indicativo do bom momento do comércio varejista brasileiro. Informações da Economist Inteligence Unit (EIU) dão conta de que o aquecimento do mercado fez a renda anual média por pessoa mais do que dobrar no País entre 2005 e 2010 (projeção até o final do ano): foi de US$ 3.000 para US$ 6.500.

Isso tudo culmina com o registro de que, somada ao aumento do volume de operações de crédito, a atividade varejista no Brasil conta com um crescimento de destaque em relação ao resto do mundo.

Informações de mercado

Brasil x EUA: um histórico discrepante quando o assunto é a recente evolução da receita do varejo Índice base dezembro/2005 = 100 (com ajuste sazonal)

Brasil Estados Unidos

127 127

131

140 143

123 123

106101

105

97

99

109

Set/2008

150

140

130

120

110

100

90

Fonte: Research – Deloitte (a partir da consolidação de dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE)

Jul 2006 Jul 2007 Jul 2008 Jul 2009 Ago 2010

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Metodologia e amostra da pesquisa

O universo de organizações definido para participar da pesquisa “RH Supermercados 2010” é composto por empresas supermercadistas cadastradas na Abras.

Em parceria com a Abras, a Deloitte encaminhou questionários eletrônicos para preenchimento da pesquisa. Durante o período de levantamento de respostas, que ocorreu entre setembro e outubro de 2010, os resultados foram remetidos diretamente para a Deloitte, responsável pelo tratamento e pela análise dos dados.

No total, 135 empresas responderam ao questionário, divididas entre supermercados (84%), hipermercados (4%), cooperativas (4%), atacadistas (1%) e outros comércios supermercadistas (7%).

A pesquisa teve abrangência nacional, com maior incidência de respostas nas regiões Sudeste (32% da amostra) e Sul (28% da amostra).

As empresas que contemplaram a amostra da pesquisa totalizam em seu quadro de RH mais de 64 mil colaboradores.

Na amostra, houve um predomínio de supermercados (84%) e de organizações das regiões Sudeste e Sul (60%).

Segmentos (%) Regiões (%)

7

41

84

4

32

14

28

13

13

Supermercado Hipermercadois Cooperativa Atacadistas Outros

Sudeste Sul Centro-Oeste Norte Nordeste

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Perfil de RH (média etária)*

A idade média dos funcionários do setor é de 27 anos. A região Centro-Oeste apresenta a média de idade mais baixa entre as empresas do setor (25 anos).

A área operacional, por sua vez, concentra 86% do número total de colaboradores do setor.

*Considerando as empresas entrevistadas

Norte 27,3

Nordeste 27

Centro-Oeste 24,9

Sudeste 28,2

Sul 26,9

Nacional 26,9

Área de atuação dos colaboradores (%)

7

41

86

2

Operacional Administrativa Comercial Gerencial Diretoria

Com um perfil de mão de obra mais jovem e pouco especializada, um dos desafios é criar condições para atrair e reter os profissionais que estejam alinhados com o perfil e as estratégias das empresas.

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SaláriosUm panorama da remuneração no setor

Na área operacional, 92% dos colaboradores que atuam no setor supermercadista recebem remuneração de até 2 salários mínimos, de acordo com a pesquisa. O salário médio aumentou em todas as regiões em relação a 2009 (97% estavam nessa faixa), e apenas 13% recebem hoje até 1 salário mínimo (em 2009 eram 26%); resultado que reflete a tendência de aumento do poder aquisitivo e, consequentemente, o avanço do poder de compra do brasileiro.

Para o nível gerencial, observa-se que 67% têm remuneração superior a R$ 2.000.

O salário médio de operadores de caixa, repositores, estoquistas e dos que trabalham com produtos perecíveis, na maioria das empresas pesquisadas, varia de R$ 511 a R$ 1.000. Já os compradores recebem entre R$ 1.000 e R$ 2.000, em sua maioria.

Média salarial por categoria (%)

Salário (R$) Até 510 511 a 1.000

1.001 a 1.500

1.501 a 2.000

2.001 a 2.500

2.501 a 3.000

3.001 a 4.000

4.001 a 5.000

5.001 a 7.000

7.001 a 9.000

Categoria do colaborador

Operacional 11 81 6 2 0 0 0 0 0 0

Administrativa 0,5 28 40 15 8 5 2 1 0 0,5

Comercial 1 13 25 26 13 11 5 2 3 1

Gerencial 0 4 13 16 18 15 12 10 10 2

Média salarial por cargo (%)

Salário (R$) Até 510 511 a 1.000

1.001 a 1.500

1.501 a 2.000

2.001 a 2.500

2.501 a 3.000

3.001 a 4.000

4.001 a 5.000

Acima de 5.001

Cargo

Operador de caixa 1 96 2 1 0 0 0 0 0

Repositor 6 93 1 0 0 0 0 0 0

Perecíveis 2 79 15 1 1 1 1 0 0

Comprador 0 10 29 20 13 12 10 4 2

Estoque 1 69 23 5 1 1 0 0 0

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BenefíciosSetor tem longo caminho a percorrer para se igualar ao mercado geral

Os benefícios mais representativos, oferecidos por mais de 25% das empresas, são: assistência médico-hospitalar, assistência odontológica, cesta básica, empréstimos pessoais, restaurante no local de trabalho e seguro de vida.

Os dados, entretanto, estampam uma discrepância quando comparados com benefícios oferecidos pelo mercado em geral. Enquanto cerca de 40% dos colaboradores do setor supermercadista, por exemplo, recebem assistência médico-hospitalar, quase 100% de funcionários de outros setores contam com o benefício. Os números mostram que ainda existe um

caminho a ser percorrido pelos supermercadistas em busca de melhorias em relação à oferta de benefícios a seus colaboradores.

A concessão de alguns benefícios básicos, no entanto, pode ajudar a reduzir a rotatividade e o absenteísmo dos funcionários, aumentando a satisfação e a motivação com o trabalho.

Esses benefícios são praticados no mercado geral de forma mais expressiva, conforme se observa no quadro a seguir:

Principais benefícios do setor supermercadista X mercado geral Supermercados (%) Mercado geral (%)*

Categoria/benefícios Operacional Administrativo Gerencial Operacional GerencialAmbulatório médico 11 10 10 75 74Assistência médico-hospitalar 39 39 41 98 98Assistência odontológica 27 27 25 59 62Auxílio creche 12 10 10 57 55Auxílio educação 9 16 13 51 61Auxílio enxoval 3 2 2 – –Auxílio farmácia 14 13 12 25 26Auxílio funeral 11 12 11 – –Auxílio transporte (além do legal) 12 13 14 48 32Automóvel 0 4 11 – 38Cesta básica/ Auxílio alimentação 26 24 22 59 46Complemento de Auxílio doença 4 3 3 51 51Empréstimos pessoais 39 37 36 – –Previdência privada 7 6 8 45 52Restaurante no local 30 30 30 – –Seguro de vida 30 25 26 81 81Tíquete refeição 7 6 6 92 91

(*) Mercado geral: amostra de 130 empresas de diversos segmentos – fonte: Pesquisa de Remuneração 2010 da Deloitte.

Enquanto cerca de 40% dos colaboradores do setor supermercadista, por exemplo, recebem assistência médico-hospitalar, quase 100% de funcionários de outros setores contam com o benefício.

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Participação em lucros e resultadosUm benefício pouco utilizado no segmento

A remuneração baseada na participação em lucros e resultados está presente na minoria das empresas (26%). A região que mais oferece a participação nos lucros e/ou resultados é a Nordeste, com 35% dos supermercadistas entrevistados nessa região (no Sudeste, são apenas 17%).

Observa-se um aumento da concessão desse tipo de remuneração, pois, em 2009, somente 20% das empresas adotavam essa prática.

A participação em lucros e resultados está atrelada, basicamente, aos indicadores de volume de vendas e à qualidade em serviço e atendimento, o que reflete preocupações inerentes ao varejo.

Participação em lucros e resultados, por região (%)

Principais indicadores utilizados para o pagamento de bonificações (%)

Volume de vendas

Qualidade (serviço/atendimento)

Eliminação de desperdícios e perdas

Satisfação do cliente

Absenteísmo

Giro do estoque

44

36

30

29

16

13

17

32

26

19

35

20

26

Sudeste11,2% 53,3% 23,3% 4,7% 7,5%

Norte Nordeste Nacional2009

Nacional2010

Centro-oesteSul

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Distribuição de treinamentos aos colaboradores, por área (%)

Supermercadista Mercado geral

Treinamento de pessoalCapacitação, o melhor caminho para a diferenciação

Os treinamentos são bem divididos entre as equipes das áreas operacional (79% da amostra), gerencial (72%), administrativa (72%) e comercial (59%). Quando o assunto é a capacitação operacional, os treinamentos focam de forma constante em vários aspectos relacionados com o nível de serviço (entendimento, disposição e conhecimento dos produtos) e questões operacionais (perdas e gestão de estoque).

7983

72 72

83

59

Operacional AdministrativoGerencial Comercial

A maioria das empresas oferece capacitação aos seus profissionais. Comparando com o mercado em geral, com base em dados da Pesquisa de Remuneração 2010 da Deloitte, que entrevista empresas de diversos segmentos econômicos, o setor supermercadista fornece treinamentos na mesma proporção para os níveis operacional e gerencial.

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A rotatividade geral da categoria operacional é de até 10% (63% da amostra). Um dos desafios do setor é reduzir esse percentual principalmente nos demais 37% das empresas entrevistadas, uma vez que a alta rotatividade gera custos de reposição, queda de produtividade e nível de serviço, além da falta de alinhamento dos colaboradores com os programas de capacitação.

Na região Nordeste, a rotatividade gira em torno de 5% (61% da amostra), demonstrando maior poder de retenção que nas demais regiões.

A seção frente de caixa (onde atuam os operadores de caixa) apresenta uma rotatividade expressiva, uma vez que em 35% das empresas o índice de turnover chega a ser superior a 10%.

Rotatividade de colaboradoresRetenção é uma das prioridades do setor

(*) Exemplos: segurança, limpeza, depósito e recepção de mercadorias.Fórmula clássica de turnover = ([n° de demissões + n° de admissões)/2]/n° de funcionários ativos no período).

Rotatividade de colaboradores, por região (%)

Região Sul Sudeste Centro-Oeste Norte Nordeste Nacional

Rotatividade

Até 5% 41 24 16 43 61 35

De 5,1% a 10% 32 33 26 14 11 28

De 10,1% a 15% 14 8 26 7 0 11

De 15,1% a 20% 3 8 11 7 0 5

De 20,1% a 25% 3 11 0 0 11 5

De 25,1% a 30% 0 8 11 14 6 6

De 30,1% a 35% 3 3 0 0 11 3

De 35,1% a 40% 4 0 0 7 0 2

Acima de 40% 0 5 10 8 0 5

Rotatividade de colaboradores, por setor (%)

Rotatividade Até 5%De 5,1% a 10%

De 10,1% a 15%

De 15,1% a 20%

De 20,1% a 25%

De 25,1% a 30%

De 30,1% a 35%

De 35,1% a 40%

Acima de 40%

Seção

Perecíveis 52 26 6 2 1 6 1 2 4

Mercearia 49 18 9 5 3 5 2 3 6

Frente de caixa 36 29 11 6 1 5 4 3 5

Outros (*) 58 14 6 6 6 1 4 1 4

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Contratação de estagiários e menores aprendizesSetor é referência para jovens direcionarem carreira

A região que mais contrata estagiários é a Nordeste (82% da amostra), quase o dobro da média nacional. Houve um aumento nessa forma de contratação em relação ao ano anterior (57,1% em 2009). Essa forma de contratação permite o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos aplicados ao trabalho, além da oportunidade de o colaborador ter um primeiro contato com esse setor, visando orientar seu interesse de carreira antes de iniciar seu rumo profissional.

Região Nordeste é a que mais contrata estagiários no País (%) Porcentagem de menores aprendizes no setor supermercadista

é alta em todo o País (%)

17

43

53

44

82

45

68

59

47

63

5361

Sudeste11,2% 53,3% 23,3% 4,7% 7,5%

Norte Nordeste NacionalCentro-oesteSul Sudeste11,2% 53,3% 23,3% 4,7% 7,5%

Norte Nordeste NacionalCentro-oesteSul

Por outro lado, aproximadamente 60% das empresas contratam menores aprendizes (jovens maiores de 14 anos que, amparados pela Lei 10.097/2000, estão aptos a trabalhar nesta condição). Essa forma de contratação pode ser considerada uma boa fonte de recrutamento de colaboradores, pois, a alíquota de recolhimento de FGTS sobre os contratos de aprendizagem cai de 8% para 2%.

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Necessidades ligadas ao capital humanoPreparação eficaz, a chave do sucesso

Principais indicadores utilizados para o pagamento de bonificações (%)

Treinar e capacitar

Aumentar a eficiência operacional

Melhorar o atendimento ao cliente

Diminuir a rotatividade

Fidelizar o cliente

70

65

60

54

35

Os aspectos de treinamento, eficiência operacional e atendimento ao cliente são os maiores desafios identificados pelas empresas no momento, segundo a pesquisa.

Todos esses aspectos estão relacionados entre si, pois, se os colaboradores são melhor preparados, a motivação com o trabalho e a satisfação com a empresa aumentam, impactando positivamente a eficiência, a redução de desperdícios e o relacionamento com o cliente.

Um colaborador preparado e motivado tende a sentir-se mais importante e feliz, ampliando o foco no cliente e, consequentemente, aumentando as vendas.

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Processo de seleção: identificação de talentos necessita aperfeiçoamento

A retenção de talentos nos dias de hoje é um grande desafio na maioria das empresas, uma vez que já se fala de “apagão de talentos” em determinados segmentos, devido à falta de profissionais preparados para atender às demandas das organizações, independentemente do porte da empresa.

Como grande parte das empresas do setor supermercadista possui salários equivalentes ao piso da categoria, estas sofrem a concorrência com os demais segmentos do varejo ou mesmo com a construção civil e a indústria.

O consumidor está mais exigente, pressionando o varejo por, além de produtos certos, de boa qualidade e no preço adequado, um atendimento diferenciado agregando valor ao momento da compra. Neste contexto, o papel das pessoas se torna cada vez mais fator fundamental e meio de diferenciação frente à concorrência.

Os colaboradores também fazem suas escolhas individuais, selecionando os empregos que realmente possam oferecer melhores condições de trabalho, e não somente nos aspectos salariais, mas em um conjunto de fatores, como natureza do trabalho, oportunidades de crescimento, benefícios, bom ambiente físico e, principalmente, que recebam tratamento respeitoso dentro de princípios éticos.

Para melhorar o índice de retenção, deve-se aperfeiçoar os aspectos do processo de recrutamento e seleção, buscando profissionais dentro do perfil requerido nas fontes de recrutamento mais adequadas. O processo de seleção é muito importante, pois, por meio das entrevistas ou dinâmicas de grupo, é possível identificar aqueles que realmente estejam mais interessados e preparados para esse tipo de serviço.

Nesse contexto, o papel da liderança e a comunicação constante são fatores muito importantes, pois o líder tem o papel de liderar pessoas, orientá-las e motivá-las a alcançar os resultados necessários.

Compartilhar os resultados pode ser uma forma de envolvê-los e comprometê-los com os desafios desejados, fazendo com que se motivem e ao mesmo tempo que sejam recompensados pelos esforços adicionais.

O programa de participação nos resultados, alinhado à Lei nº 10.101, que trata do assunto, traz diversas vantagens para a empresa. A aplicação da lei contribui para o alinhamento de todos os colaboradores para um objetivo comum, direcionando-os para aquilo que é importante e que pode gerar resultados para todos.

Os colaboradores também fazem suas escolhas individuais, selecionando os empregos que realmente possam oferecer melhores condições de trabalho.

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Enquanto o Brasil sofre em alguns setores com a escassez de mão de obra qualificada e, com isso, impõe um contraponto ao seu desenvolvimento, em meio a demandas e oportunidades geradas por uma economia estabilizada e em expansão, outros países mostram que também têm dificuldades em recrutar bons talentos para sua força de trabalho.

Mais do que atrair jovens profissionais talentosos, as corporações mundo afora encaram atualmente o desafio de retê-los, diante da realidade de um mercado altamente competitivo e que demanda mão de obra em grande quantidade.

A questão toma proporções maiores à medida que a “geração Y” (jovens nascidos entre 1982 e 1995) entra no circuito, trazendo consigo perspectivas, expectativas, ideias e dilemas de uma nova era.

Os resultados de uma pesquisa internacional recentemente realizada pela Deloitte com jovens profissionais refutam, no entanto, a opinião comum de que esta geração forma um grupo de sonhadores preocupados mais com altos salários e equilíbrio entre vida profissional e pessoal do que com o pagamento de suas dívidas. Na verdade, descobriu-se que esses jovens são altamente focados na carreira e ansiosos para contribuir.

Eles são otimistas. Querem – e estão recebendo – maiores responsabilidades de trabalho e valorizam as oportunidades de desenvolvimento de carreira. Esses profissionais também desejam trabalhar juntos e aprender com seus superiores.

Mas quais são as implicações desses resultados para os colaboradores no setor de varejo no Brasil?

A maioria das empresas de varejo está constantemente repondo os seus quadros, geralmente em razão da alta rotatividade ocasionada pelo número de jovens que atuam em empregos temporários, bem como pelo crescimento impulsionado pela economia. As empresas procuram funcionários em busca de “carreira fixa”, interessados em cargos de liderança. Segundo a pesquisa da Abras e da Deloitte, a média de idade dos colaboradores do setor supermercadista no Brasil é de 27 anos.

Com base nos resultados da pesquisa, a geração Y pode ser uma parte vital da estratégia das empresas. Os dados do relatório mostram que a decisão de cultivar essa geração de trabalhadores, mesmo em meio à atual turbulência econômica, pode direcionar varejistas a um crescimento posterior. Entender o que motiva a “geração Y” é uma parte fundamental desse processo.

No contexto brasileiro, onde muitos jovens visualizam no setor supermercadista a possibilidade de acessar o mercado de trabalho, a questão tem a ver com o direcionamento de carreira. O setor precisa estar preparado para fornecer as ferramentas necessárias para o desenvolvimento do seu capital humano, que fará o sucesso dos programas de responsabilidade social das organizações e, mais do que isso, direcioná-las para um futuro rico em resultados.

Gestão de pessoas, um grande desafio ao mundo todo

Em uma época em que o mercado de trabalho absorve profissionais de todas as gerações, supermercados tentam usar os mais experientes para preparar os jovens.

“Deloitte” refere-se à sociedade limitada estabelecida no Reino Unido “Deloitte Touche Tohmatsu Limited” e sua rede de firmas-membro, cada qual constituindo uma pessoa jurídica independente. Acesse www.deloitte.com/about para uma descrição detalhada da estrutura jurídica da Deloitte Touche Tohmatsu Limited e de suas firmas-membro.

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