Adm da produção OK

8/3/2019 Adm da produo OK

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. Administrao da Produo e Materiais

LACK, CHAMBERS ADMINISTRAO DA PRODUO

.1. Planejamento e Controle da Produo Captulos 6, 11, 14 e 15

.2. Higiene Industrial e Segurana do Trabalho - Wikipedia e Google

.3. Gesto da Qualidade - Captulo 17 e 20

.4. Gesto da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) Captulo 13

.5. Administrao de Material

.6. Gesto de Estoques Captulo 12


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5.1. Planejamento e Controle da Produo Captulos 6, 11 e 14

PROJETO DA REDE DE OPERAES PRODUTIVAS(CAPTULO 6)

Resumo: Todas as operaes fazem parte de uma rede maior de clientes e fornecedores. Considerando

uma perspectiva ampla, a rede de operaes pode ser rastreada a suas fontes originais de bens e servios

e rastreada para frente at os clientes finais. Todas as operaes no lado do fornecimento e no da

demanda de uma operao, considerados conjuntamente, so chamados a rede de suprimentos total daoperao. Os clientes e fornecedores com os quais uma operao tem contato imediato so conhecidos

como rede imediata de suprimentos.

Existem diversas vantagens em considerar toda a rede na qual uma operao esta inserida. A

primeira que ajuda qualquer operao a entender como ela pode competir mais efetivamente dentro da

rede. Segundo, ajuda a identificar elos especialmente significativos dentro da rede. Terceiro, ajuda a

companhia a focalizar-se em sua posio estratgica de longo prazo dentro da rede.

As decises de projeto neste nvel estratgico da rede dizem respeito integrao vertical,

localizao das diversas operaes da rede e capacidade de cada parte da rede.

Integrao vertical significa o grau em que uma organizao proprietria de partes da rede da

qual faz parte. definida por trs decises(Qual parte da rede a operao produtiva deveria possuir; Onde

deve ser localizada cada operao da parte da rede pertencente empresa; Que capacidade de produo

deve ter cada operao da parte da rede pertencente empresa ao longo do tempo?). A direo da

propriedade pode ser em direo aos fornecedores ou aos clientes. O grau de propriedade(ou amplitude)

pode ser focalizado estreitamente na operao original ou, no outro extremo, amplamente espalhada

atravs da rede. O equilbrio entre as etapas da rede pode envolver relacionamentos exclusivos nos quais

cada etapa atende somente a seus prprios clientes da casa, ou alternativamente, nos quais cada etapa livre para negociar com partes da rede que no so propriedade da organizao.

A integrao vertical afeta todos os objetivos de desempenho, mas traz tanto benefcios como

riscos para cada um.

A deciso de localizao pode ter efeitos na estrutura de custos de uma operao, no grau de

atendimento de seus clientes e no potencial de obteno de receitas da operao.

O estmulo para mudar de localizao e os custos que as organizaes devem considerar quando

escolhem uma nova localizao podem ser divididos em influencias do lado dos fornecedores e do lado dademanda. As influencias do lado dos fornecedores so os fatores como mo-de-obra, terreno e custos de

utilidades, que mudam com as mudanas de localizao. As influencias do lado da demanda incluem a

imagem do local, sua convenincia para os clientes e a adequao do local em si.

Todos esses fatores podem ser aplicados(em diferentes graus) em trs nveis: a escolha do pas ou

regio, a escolha de uma rea no pais ou regio, a escolha de um local especfico.

As decises de capacidade que precisam ser tomadas em uma rede compreendem escolher a

capacidade tima para cada local, balancear os diversos nveis de capacidade das operaes na rede e

programar as alteraes da capacidade de cada parte da rede.

Integrao vertical: o grau de posse de uma organizao da rede da qual faz parte. Em sentido

estratgico, envolve a anlise pela organizao, da convenincia em adquirir fornecedores e/ou clientes.


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No nvel de produtos ou servios individuais, significa que a operao est decidindo se produz um

componente individual especfico ou se ela mesma realiza um servio especfico ou, alternativamente,

compra-o de um fornecedor.

Localizao:

Fatores da comunidade: So os que influenciam os custos de uma operao e que derivam do

ambiente social, poltico e econmico do local. Compreendem: impostos locais; restries demovimentao de capital; assistncia financeira do governo; estabilidade poltica; restries

ambientais e disposies de rejeitos entre outras. Os fatores da comunidade podem ter um

impacto direto na rentabilidade de uma organizao. No de surpreender portanto que imposto

locais tenham um papel importante nas decises de localizao de empresas.

Quanto produzir.

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE PRODUTIVA(CAPTULO 11)

Resumo: A capacidade produtiva de uma operao o nvel mximo de atividade de valor adicionado quepode ser conseguida em condies normais de operao durante determinado perodo de tempo.

Os gerentes de produo devem tomar decises de capacidade de curto, mdio e longo prazos. Este

captulo aborda a gesto de capacidade de mdio e curto prazos, em que o nvel de capacidade da

organizao ajustado dentro dos limites fixos que so estabelecidos pelas decises de capacidade de

longo prazo. Mas mesmo no curto prazo, a capacidade tratada em um nvel agregado.

As decises tomadas na tarefa de planejamento e controle da capacidade afetam os desempenhos de

custos, receitas, capital de giro, qualidade, velocidade, confiabilidade e flexibilidade.

O primeiro passo na tarefa de planejamento e controle de capacidade entender e medir as flutuaes

provveis na demanda e o grau de capacidade disponvel na organizao. Nenhuma dessas uma tarefa

fcil. A previso da demanda caracterizada por altos nveis de incerteza, enquanto a medio da

capacidade caracterizada por altos nveis de complexidade.

O tipo mais comum de flutuao da demanda com a qual a produo deve lidar a devida

sazonalidade. A sazonalidade afeta muitos tipos diferentes de operaes produtivas e pode ser causada

por fatores climticos, econmicos, sociais, polticos e festivos. Algumas operaes tambm apresentam

flutuaes de demanda tipo sazonal de ciclo mais curto, da ordem de um ms, uma semana ou mesmo embase horria.

H muitas formas de medio de capacidade, mas a maior parte das organizaes adota uma medida

de capacidade baseada em entradas para a operao, como o nmero de leitos disponveis em um hospital

ou o nmero de litros de cerveja fermentada por semana em uma cervejaria.

O segundo passo do planejamento e controle de capacidade identificar as estratgias para lidar com

a flutuao da demanda. H trs estratgias puras:

Ignorar as flutuaes e manter os nveis de atividades constantes(poltica de capacidade constante) Ajustar a capacidade para refletir as flutuaes da demanda(poltica de acompanhamento da

demanda).

Tentar alterar a demanda para ajusta-la a capacidade disponvel(gesto da demanda)


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Todas estas estratgias puras tem custos associados. A maior parte das organizaes adota uma

combinao das trs para conseguir um equilbrio adequado entre os custos e o servio ao cliente

O terceiro passo no planejamento e controle de capacidade decidir qual das abordagens de

planejamento adequada. Duas tcnicas so teis nesta tarefa. So:

Representaes acumuladas, que permitem comparar a demanda e a capacidade quanto

viabilidade Geralmente para produtos; estoques A teoria das filas, que capaz de avaliar as conseqncias das decises de capacidade em

muitas operaes de servio com filas Geralmente para servios.

Introduo: Um equilbrio adequado entre capacidade e demanda pode gerar altos lucros e clientes

satisfeitos, enquanto o equilbrio errado pode ser potencialmente desastroso. Embora planejar e

controlar a capacidade sejam uma das principais responsabilidades dos gerentes de produo, tambm

deveria envolver outros gerentes funcionais. H uma razo para isso. A primeira que as decises de

capacidade tm um impacto em toda a empresa. A segunda que todas as outras funes fornecem inputs

vitais para o processo de planejamento. A terceira que cada funo do negcio normalmente deverplanejar e controlar a capacidade de suas prprias microoperaes para atender funo produo

principal.

MRP(CAPTULO 14)

Resumo: Os sistemas de planejamento das necessidades de materiais(MRP I) so sistemas de demanda

dependente que calculam necessidades de materiais e planos de produo, de modo que atenda pedidos

de venda previstos ou conhecidos.

A lgica dos sistemas de MRP I foi estendida para o planejamento de recursos de manufatura(MRPII), que incorpora informaes de engenharia, finanas e marketing, num sistema integrado para empresas

de manufatura.

Diferentes tipos de empresas podem depender mais de previses de vendas ou trabalhar com

carteira de pedidos.

Embora seja saudvel que a produo reduza ou elimine sua dependncia de previses, muitas

empresas no tm alternativa. Consequentemente, seus sistemas de planejamento e controle dependem

fortemente da preciso de previses.

O plano mestre de produo (MPS) dirige qualquer sistema MRP, devendo ser um plano realstico e

vivel de quais produtos finais sero feitos e quando.

As listas de materiais contm as listas de ingredientes ou componentes que indicam o tipo e a

quantidade dos materiais necessrios para fabricar qualquer componente.

Os registros de estoque contm dados vitais para o funcionamento do MRP, incluindo a

identificao inequvoca de cada componente, sua localizao, quantas unidades h em estoque e que

transaes de recebimento e envio foram registradas para qualquer dos itens.

O processo de clculo do MRP explode as necessidades dos itens de nvel mais alto, atravs da

estrutura de produtos, levando em conta os estoques e os lead times em cada nvel. O MRP faz a

programao para trs, gerando os planos e ordens de materiais.


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Os sistemas MRP de ciclo fechado contm ciclos de realimentao que garantem a viabilidade dos

planos em relao capacidade disponvel.

Os sistemas MRP II so um desenvolvimento do MRP I que integram muitos processos relacionados

ao MRP, embora situados tambm em outras reas funcionais que no a manufatura.

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE JUST IN TIME(CAPTULO 15)

Resumo: O principal objetivo da produo just in time atender demanda instantaneamente, com

qualidade perfeita e sem desperdcios. Deve ser lembrado, entretanto, que isto muito mais um objetivo

do que uma meta realstica de curto prazo. De qualquer forma, o JIT procura produzir componentes e

produtos no momento requerido pelos clientes no antes e no depois.

A justificativa central para a produo Just in time de que os baixos nveis de estoque por ela

gerados, no s economizam investimento mas tambm tem um significativo impacto na habilidade da

produo de aprimorar sua eficincia intrnseca. Isto leva a uma definio mais ampla de JIT, o qual pode

ser visto como uma filosofia de produo que ataca todos os tipos de desperdcio.

O JIT pode ser visto tanto como uma filosofia global de produo, como tambm uma coleo de

ferramentas e mtodos que suportam seus objetivos.

Como uma filosofia, o JIT pode ser resumido em trs elementos que se sobrepem. So eles: a

eliminao do desperdcio em todas as suas formas, a participao de todos os funcionrios no

aprimoramento e a idia de que todo aprimoramento deve acontecer num regime continuo.

Muitas das tcnicas do JIT referem-se diretamente ao planejamento e controle das atividades na

produo. As tcnicas especificas que o JIT utiliza para o planejamento e controle so:

A programao puxada, que coloca na operao cliente a responsabilidade de solicitar aentrega de materiais, em vez de operao fornecedora ter que enviar tais

materiais(programao empurrada).

O sistema de controle Kanban, o qual muitas vezes visto equivocadamente como umequivalente ao JIT. Os kanbans so simplesmente objetos de controle como cartes, os quais

governam a movimentao de materiais entre estgios, assim como a produo de

componentes para estoque. Os sistema kanban de carto nico e de dois cartes podem ser

utilizados para governar a movimentao dos kanbans.

A programao nivelada procura suavizar o fluxo de produtos da produo, atravs da reduodo perodo em que uma determinada sequncia de produo repetida.

O uso de modelos mesclados leva este processo mais adiante e sugere uma sequencia deprodutos que assume um lote econmico de produo de uma unidade, garantindo um fluxo

suave do mix de produtos necessrios.

A sincronizao o processo pelo qual o ritmo da produo regularizado para produtos dealto volume.

Embora o JIT e o MRP possam ser vistos como abordagens bastante diferentes de planejamento e

controle, eles podem ser combinados para formar um sistema hbrido. H varias maneiras pelasquais eles podem ser combinados, mas cada uma delas tenta explorar vantagens relativas do MRP e

do JIT.


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Uma srie de aspectos podem ser identificados para sugerir a escolha de que tipo de abordagem de

planejamento e controle deve ser utilizada. A complexidade das estruturas de produto e roteiros, a

posio da produo em termos de volume e variedade, assim como o nvel de controle requerido,

podem influenciar a escolha de qual abordagem deve ser utilizada.

O JIT visa atender demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdcios.

O Toyotismo foi o pai do JIT. Fazer bem coisas simples, faz-las cada vez melhor, eliminar todos osdesperdcios em cada passo do processo.

Eliminao do desperdcio(qualquer atividade que no agrega valor), o envolvimento total dos funcionrios

na produo(cultura organizacional da qualidade total) e o esforo de aprimoramento contnuo(kaizen)

Jit em operaes de servio: Muitos dos princpios e tcnicas do Just in time, embora tenham sido

descritas num contexto de manufatura, so tambm aplicveis em operaes de servio

JIT E MRP: As filosofias do JIt e do MRP parecem ser fundamentalmente opostas. O JIT incentiva um

sistema de planejamento e controle puxado, enquanto o MRP um sistema empurrado. O JIT temobjetivos que vo alem da atividade de planejamento e controle da produo, enquanto o MRP

essencialmente um mecanismo de clculo para o planejamento e controle. Contudo, as duas abordagens

podem coexistir no mesmo sistema produtivo, desde que suas respectivas vantagens sejam preservadas.

Esta parte do capitulo ir tratar de duas importantes questes para os gerentes de produo.

- Caractersticas Principais do MRP:

O estoque empurrado atravs de cada processo, em resposta a planos detalhados no tempo,calculados para cada item

O MRP utiliza ordens de produo derivadas do programa-mestre como unidade de controle.Consequentemente, o atingimento do programa um aspecto-chave do monitoramento e do

controle.

Os sistemas MRP normalmente requerem uma organizao complexa, centralizada ecomputadorizada, para suportar os sistemas hardware e software necessrios. Isto pode fazer com

que as necessidades do cliente paream distantes para os funcionrios cujas responsabilidades

esto dois ou trs nveis abaixo na estrutura organizacional.

O MRP altamente dependente da acuidade dos dados derivados das listas de materiais, registronhde estoques, entre outros.

Os sistemas MRP assumem um ambiente de produo fixo, utilizando lead times fixos para calcularquando os materiais devem chegar ao prximo centro de trabalho. Entretanto, as condies de

carga de trabalho e outros fatores fazem com que os lead times sejam na realidade bastante

variveis. Os sistemas MRP tem dificuldade de lidar com lead times variveis

necessrio um longo tempo para atualizar os registros MRP. Em teoria, cada transao requeruma atualizao completa na atualizao de dados. Na pratica, mais usual que as alteraes

sejam efetuadas semanalmente(ou mensalmente). Mesmo os sistemas MRP sofisticados, que

permitem atualizaes apenas das mudanas liquidas, numa base diria, mas no sensveis a

mudanas feitas hora a hora.

- Caractersticas principais do JIT:


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O fluxo entre cada estgio do processo de manufatura puxado pela demanda do estgioposterior.

O controle do fluxo entre estgios conseguido pela utilizao de cartes simples, fichas, ouquadrados vazios (kanbans), os quais disparam a movimentao e a produo dos materiais. O

resultado um sistema de controle simples, visual e transparente.

As decises de planejamento e controle so relativamente descentralizadas, no necessitando

de um sistema de informao computadorizado. A programao JIT baseada em taxas de produo (calculadas em termos de quantidade de

itens por unidade de tempo), ao invs de volume produzido nmero absoluto de itens a serem

feitos).

O JIT assume(e incentiva) a flexibilidade dos recursos e lead times reduzidos. Os conceitos de planejamento e controle JIT so apenas uma parte de uma filosofia de

produo JIT mais ampla.

5.2. Higiene Industrial e Segurana do Trabalho - Wikipedia e Google

HIGIENE INDUSTRIAL

Higiene do Trabalho o conjunto de normas e procedimentos para a proteo da integridade fsica e

mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de sade inerentes ao cargo e ao ambiente, atravs do

diagnstico e preveno de doenas ocupacionais que podem causar ausncia provisria ou definitiva do

trabalho, envolvendo:

1. Plano: Mdicos e enfermeiros;

2. Servios mdicos: exames mdicos de admisso, cuidados com as injrias pessoais provocadas por

molstias profissionais, primeiros socorros, eliminao e controle de reas insalubres, registros mdicos,

superviso de higiene e sade, relaes de cooperao com as famlias dos empregados doentes, utilizao

de bons hospitais e exames mdicos peridicos de reviso;

3. Servios adicionais: programas informativos, convnios com entidades locais para radiografia, recreao,

leitura, filmes, etc, verificaes interdepartamentais, sobre mudanas de trabalho, de ambiente ou de

horrio, planos de seguro de vida em grupo para afastamentos por acidente ou doena e planos de

aposentadoria e penso.

A Higiene do Trabalho est relacionada com as condies ambientais de trabalho que asseguram a sadefsica e mental e com as condies de bem-estar das pessoas.

REA DE AO DA HIGIENE INDUSTRIAL

Do ponto de vista de sade fsica, o local de trabalho constitui a rea de ao da higiene do trabalho,

envolvendo aspectos ligados exposio do organismo humano a agentes externos, como rudo, ar,

temperatura, umidade, luminosidade e equipamentos de trabalho.

Assim, um ambiente saudvel de trabalho deve envolver condies ambientais fsicas que atuem

positivamente sobre todos os rgos dos sentidos humanos, como viso, audio, tato, olfato, e paladar.

Do ponto de vista de sade mental, o ambiente de trabalho deve envolver condies psicolgicas esociolgicas saudveis e que atuem positivamente sobre o comportamento das pessoas, evitando

impactos emocionais ,como o estresse.


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OBJETIVOS DA HIGIENE INDUSTRIAL (objetivo maior: "preveno")

Eliminao das causas das doenas profissionais;

Reduo dos efeitos prejudiciais do trabalho;

Preveno do agravamento de doenas;

Manuteno da sade dos trabalhadores e aumento da produtividade, atravs do controle do ambiente.

MEIOS DA HIGIENE INDUSTRIAL Educao dos chefes e empregados, indicando os perigos e ensinando como evit-los;

Manuteno de constante estado de alerta contra riscos;

Estudos e observaes dos novos processos e materiais a serem utilizados.

CONDIES AMBIENTAIS DE TRABALHO

1. Iluminao: a luz suficiente, constante e uniformemente distribuda (direta, indireta, semi-indireta ou

semi-direta) no ponto focal do trabalho, de acordo com o tipo de tarefa visual, a fim de evitar ofuscamento

ou resplandecncia que tragam fadiga vista, prejudicando o sistema nervoso, concorrendo com a m

qualidade do trabalho e acidentes;2. Rudo: a eliminao ou reduo (atravs da separao = isolamento, ou encerramento da fonte de rudo

e tratamento acstico de tetos, paredes e pisos) da intensidade, variao dos ritmos e frequncia (tom) do

som indesejvel que provoca perda de audio;

3. Condies atmosfricas: controle da temperatura, umidade, ventilao, composio do ar, presso

baromtrica e condies txicas presentes no trabalho.

PROGRAMA DE HIGIENE INDUSTRIAL

Os principais itens do programa de higiene do trabalho esto relacionados com:

a) Ambiente fsico de trabalho: iluminao, ventilao, temperatura, rudos;b) Ambiente Psicolgico de trabalho: relacionamentos humanos agradveis, tipo de atividade agradvel e

motivadora, estilo de gerncia democrtico e participativo, Eliminao de possveis fontes de estresse;

c) Aplicao de Princpios de ergonomia, envolvendo: mquinas e equipamentos adequados s

caractersticas humanas, mesas e instalaes ajustadas ao tamanho das pessoas, ferramentas que reduzam

a necessidade de esforo fsico humano;

d) Sade Ocupacional: estabelecimento de um sistema de indicadores, abrangendo estatsticas de

afastamentos e acompanhamento de doenas; desenvolvimento de sistemas de relatrios mdicos;

desenvolvimento de regras e procedimentos para preveno mdica; e recompensas aos gerentes e

supervisores pela administrao eficaz da funo de sade ocupacional.

AVALIAO CRTICA DA HIGIENE INDUSTRIAL

Principais problemas de sade nas organizaes:

1.Automedicao sem cuidados mdicos adequados;

2.Vida sedentria, sem contatos sociais e sem exerccios fsicos;

3.Hbitos alimentares inadequados (obesidade ou perda de peso);

4.Estresse no trabalho;

5.Exposio a produtos qumicos perigosos, como cidos, asbestos ,etc;

6. Exposio a condies ambientais frias, quentes, contaminadas, secas, midas, barulhentas, poucoiluminadas, etc;

7. Alcoolismo e dependncia qumica de drogas, medicamentos, fumo ,etc;
http://www.profissionalizando.org/direito/76-administracao/958-higienehttp://www.profissionalizando.org/direito/76-administracao/958-higienehttp://www.profissionalizando.org/direito/76-administracao/958-higienehttp://www.profissionalizando.org/direito/76-administracao/958-higiene


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8.AIDS: a sndrome de deficincia imunolgica adquirida que ataca o sistema que protege o organismo de

doenas.

-

A higiene do trabalho ou higiene ocupacional um conjunto de medidas preventivas relacionadas ao

ambiente do trabalho, visando a reduo de acidentes de trabalho e doenas ocupacionais.A higiene no

trabalho consiste em combater as doenas profissionais.

Uma das actividades da higiene do trabalho a anlise ergonmica do ambiente de trabalho, no apenas

para identificar fatores que possam prejudicar a sade do trabalhador e no pagamento de adicional de

insalubridade/periculosidade, mas para eliminao ou controlar esses riscos, e para a reduo do

absentesmo (doena). A capacidade analtica desenvolvida nesse esforo permite ir alm, na forma de

identificao e proposio de mudanas no ambiente e organizao do trabalho que resultem tambm no

aumento da produtividade, e da motivao e satisfao do trabalhador que resultem na reduo de outros

tipos de absentesmo que no relacionado s doenas.

-

Uma das atividades nobres da engenharia de segurana e elo de ligao com a medicina do trabalho, a

Higiene Industrial desenvolvida pela PREVENO nas empresas em toda a sua amplitude e etapas de

trabalho.

Possumos um corpo de consultores aptos, habilitados e capazes de desenvolver inmeros servios de

antecipao, reconhecimento, avalio e controle dos riscos ambientais existentes nos locais de trabalho.

Nossos trabalhos de Higiene Industrial so realizados em duas fases: primeiro, nas instalaes dasempresas, onde dados so levantados e/ou quantificados atravs de metodologias aceitas cientificamentee, segundo, no escritrio da PREVENO, onde elaborado um "Relatrio Tcnico de AvaliaoAmbiental", que apresenta detalhadamente e em linguagem acessvel, a metodologia empregada, osinstrumentos e normas utilizadas, os resultados quantitativos, as medidas de controle existentes e, porltimo, nossas concluses e recomendaes visando a eliminao ou reduo da exposio dostrabalhadores.

RISCOS FSICOS: So as diversas formas de energia a que possam estar expostos os trabalhadores,podendo, a depender da intensidade, provocar danos fsicos nestes. So considerados agentes fsicos:rudo, vibraes, presses anormais, temperaturas extremas, radiaes ionizantes, radiaes no-ionizantes, iluminao deficiente, umidade, o infra-som e o ultra-som.

Para avaliar estes agentes so necessrios instrumentos especficos, todos fabricados obedecendo critriosmnimos de normas internacionais.

RISCOS QUMICOS: So as diversas substncias, compostos ou produtos que possam penetrar noorganismo pela via respiratria, nas formas de poeiras, fumos, nvoas, neblinas, gases ou vapores, ou que,pela natureza da atividade de exposio, possam ter contato ou ser absorvido pelo organismo atravs dapele ou por ingesto.A exemplo dos agentes fsicos, estes agentes tambm necessitam de instrumentos especficos para quesejam avaliados, embora, em alguns casos, a atividade de campo restringe-se a "coletar" o agente para queseja enviado a um laboratrio especializado que determinar a concentrao do mesmo.

RISCOS BIOLGICOS:Como o prprio nome sugere, so microorganismos que podem "contaminar" otrabalhador e so, basicamente, as bactrias, os fungos, os bacilos, os parasitas, os protozorios, os vrus,
http://pt.wikipedia.org/wiki/Acidente_de_trabalhohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Doen%C3%A7a_ocupacionalhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Ergonomiahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Insalubridadehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Periculosidadehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Absente%C3%ADsmohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Produtividadehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Produtividadehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Absente%C3%ADsmohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Periculosidadehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Insalubridadehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Ergonomiahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Doen%C3%A7a_ocupacionalhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Acidente_de_trabalho


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entre outros mais. Geralmente so avaliados biologicamente e em laboratrios apropriados atravs dacoleta de sangue, fezes, urina ou outro meio de pesquisa nos empregados.

RISCOS ERGONMICOS:So as condies de trabalho em desacordo com as caractersticaspsicofisiolgicas dos trabalhadores, no proporcionando um mximo de conforto, segurana edesempenho eficiente das terefas dos trabalhadores. Essas condies de trabalho incluem aspectosrelacionados ao levantamento, transporte e descarga de materiais, ao mobilirio, aos equipamentos e s

condies ambientais do posto de trabalho e prpria organizao do trabalho.

SEGURANA DO TRABALHO

A tcnica da preveno e controle dos riscos das operaes, riscos esses capazes de afectar a segurana, asade e o bem estar dos trabalhadores.

EPI Equipamento de proteo individual

EPC Equipamento de proteo coletiva

Acidente de trabalho - Acidentes de trabalho so aqueles que acontecem no exerccio do trabalho

prestado empresa e que provocam leses corporais ou perturbaes funcionais que podem resultar em

morte ou na perda ou em reduo, permanente ou temporria, das capacidades fsicas ou mentais do

trabalhador.

So considerados acidentes de trabalho:

Doenas profissionais provocadas pelo trabalho. Ex: problemas de coluna, audio, viso etc; Doenas causadas pelas condies de trabalho. Ex.: dermatoses causadas por cal e cimento ou

problemas de respirao causadas pela inalao de poeira etc.; Acidentes que acontecem na prestao de servios, por ordem da empresa, fora do local de

trabalho; Acidentes que acontecem em viagens servio da empresa; Acidentes que ocorram no trajeto entre a casa e o trabalho ou do trabalho para casa.

Diferena entre acidente e incidente: A palavra "acidente" significa acontecimento casual ou inesperado.Normalmente liga-se a algo que ou foi desagradvel.

A palavra "incidente" significa que algo sobrevm a outra coisa. superveniente, acessrio.

5.3. Gesto da Qualidade - Captulo 17 e 20

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE(CAPTULO 17)

Resumo: H diversas abordagens para definir qualidade. Entre essas esto a abordagem transcendente, a

abordagem baseada em manufatura, a abordagem baseada no usurio, a abordagem baseada em produto,

e a abordagem baseada em valor. Qualidade a conformidade consistente com as expectativas dosconsumidores.


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A qualidade vista como um objetivo de desempenho particularmente importante em operaes

porque ela assim afeta diretamente consumidores internos e externos e leva tanto a receitas crescentes

como a custos reduzidos.

A qualidade percebida mais modelada como lacuna entre as expectativas dos consumidores

relativamente ao produto ou servio e suas percepes relativas ao produto ou servio. Quando as

expectativas so maiores do que as percepes, a qualidade pobre. Quando as expectativas e percepes

casam, a qualidade aceitvel.

Essa abordagem da lacuna percepo-expectativa pode ser usada para modelar os fatores que

determinam a qualidade no domnio do consumidor e no domnio da operao. Esse modelo pode ser

utilizado como ferramenta de diagnstico. Se h uma lacuna entre as expectativas dos consumidores e

suas percepes, provvel que seja causada por uma ou mais lacunas entre os fatores que influenciam as

expectativas e as percepes. A lacuna que de particular significncia aquela entre o produto ou servio

real e seus nveis de qualidade especificados internamente. Essa a abordagem de conformidade a

especificaes para planejamento e controle de qualidade.

H seis passos que envolvem a atividades de planejamento e controle de qualidade so eles:

1. Definir caractersticas de qualidade2. Decidir como medir cada uma das caractersticas de qualidade3. Estabelecer padres de qualidade para cada caracterstica4. Controlar a qualidade contra esses padres5. Encontrar a causa correta da qualidade pobre6. Continuar a fazer melhoramentos.

As caractersticas de qualidade podem ser vistas como funcionalidade adequada, aparncia,confiabilidade, durabilidade, recuperao e contato.

Casa caracterstica de qualidade pode ser medida, seja como varivel que pode ser medida em

uma escala continua seja como atributo que tem dois estados.(por exemplo, certo e errado)

A maioria do planejamento e controle de qualidade envolve amostragem do desempenho da

operao. A amostragem pode fazer surgir julgamentos errneos. Esses podem ser classificados

como erros do Tipo I e erros do Tipo II. Os erros do Tipo I envolvem fazer correes onde no era

necessrio. Erros do Tipo II envolvem no fazer correes onde elas de fato so necessrias.

O controle estatstico de processo envolve usar grficos de controle para rastrear o desempenho de

uma ou mais caractersticas da operao. O poder dos grficos de controle esta em sua habilidade

de estabelecer limites de controle derivados da estatstica da variao natural do processo.

Os grficos de controle podem ser usados seja para atributos seja para variveis. No ultimo caso,

tanto a media da amostra como a faixa da amostra so usualmente consideradas. Isso possibilita

que um julgamento seja feito sobre se a media da variao do processo ou se o desvio padro do

processo ou ambos esto mudando com o tempo.

Outro principal uso de estatstica no planejamento e controle da qualidade envolve a utilizao de

amostragem de aceitao. A amostragem de aceitao envolve fazer um julgamento sobre todo um

lote de produtos ou servios com base em uma amostra tomada do lote. Inevitavalmente, envolve


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alguns riscos, seja de rejeitar um bom lote, seja de aceitar um mau lote. Os riscos de qualquer plano

de amostragem particular so mostrados em sua curva de caractersticas de operaes(CCO).

Quanto maior o nmero de elementos na amostra, menores so os riscos envolvidos na

amostragem.

ADMINISTRAO DA QUALIDADE TOTAL(CAPTULO 20)

Introduo: A administrao da qualidade total(Total Quality Management TQM) pode ser vista comoextenso da abordagem tradicional da qualidade. O controle da qualidade foi substitudo pelo conceito de

garantia de qualidade, que por sua vez, foi tambm substitudo por TQM.

A TQM coloca o consumidor na linha de frente no processo de tomada de deciso para a qualidade.

Necessidades e expectativas dos consumidores so sempre consideradas nas medidas de desempenho em

qualidade.

TQM uma filosofia que se aplica a todas as partes da organizao. Se todos podem prejudicar a

eficcia da empresa, todos tm o potencial de dar uma contribuio positiva. Um conceito central de TQM

o uso de consumidores e de fornecedores internos que possibilitam a cada parte da organizao

identificar sua contribuio para a qualidade global.

TQM coloca considervel nfase no papel e nas responsabilidades de cada funcionrio de uma

organizao em influenciar a qualidade. Frequentemente encoraja a idia de dar poder aos

indivduos(empowerment) para melhorarem sua parte da operao.

O modelo de custo implcito em TQM muito diferente do usado nas abordagens de qualidade

mais tradicionais. Enquanto, tradicionalmente, a nfase era, geralmente, colocada na constatao do nvel

timo do esforo de qualidade que minimize os custos do esforo de qualidade e os benefcios emtermos de reduo de erros, TQM enfatiza o equilbrio entre diferentes tipos de custos de qualidade. A

TQM argumenta que ao aumentar o custo e o esforo dedicados preveno, haver reduo mais do que

equivalente em outras categorias de custo.

TQM assume que as organizaes precisaro adotar sistemas de controle gerencial que facilitem

melhorias da qualidade. Tais sistemas ajudam a formalizar o que representa a boa prtica gerencial.

O conjunto mais universal de sistemas e procedimentos relacionados qualidade aquele

influenciado pelos padres ISSO 9000. Esses padres foram desenvolvidos para assegurar aos compradores

de produtos e servios que eles foram produzidos de maneira a atender s exigncias do consumidor.Entretanto, os padres bsicos ISSO 9000 tem sido criticados como inflexveis.

Vrios fatores parecem influenciar o sucesso das iniciativas de TQM. So eles:

A existncia de uma estratgia de qualidade bem elaborada. Um grupo de comando para orientar a iniciativa Melhorias baseadas em grupos Reconhecimento do sucesso da qualidade nfase em treinamento apropriado

Varias organizaes tm tentado estimular a adoo de TQM, conferindo prmios e certificados.


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A natureza dos relacionamentos entre os diferentes elos numa cadeia de suprimentos pode ser

vista como um contnuo, que vai desde a alta integrao, num extremo, at os comprometimentos

comerciais temporrios e de curto prazo no outro.

Introduo: A gesto da rede de suprimentos est relacionada gesto do fluxo de materiais e

informaes entre as unidades produtivas que formam os ramos ou cadeias de uma rede de

suprimentos.

Gesto da cadeia de suprimentos um conceito desenvolvido com uma abrangncia bem maior e

com um enfoque holstico, que gerencia alm das fronteiras da empresa. Reconhece-se que h benefcios

significativos a serem ganhos ao tentar dirigir estrategicamente toda uma cadeia em direo satisfao

dos clientes finais. Sendo assim, a gesto da cadeia de suprimentos engloba a gesto de matrias, a

logstica, a gesto de compras e suprimentos e a gesto da distribuio fsica.

Uma cadeia de suprimentos como um todo pode ser vista como o fluxo de gua num rio:

organizaes localizadas mais perto da fonte original do suprimento so descritas como estando

jusante, enquanto aquelas localizadas mais prximo dos clientes finais esto montante(entretanto ofato de uma empresa ser considerada como estando jusante ou montante depende da exata posio de

sua unidade produtiva dentro do fluxo). Compras e suprimentos, assim como distribuio fsica referem-se

apenas a uma parte da cadeia de suprimentos, jusante e montante, respectivamente. Logstica e

Gesto de Materiais tomam partes maiores da cadeia de suprimentos, enquanto a gesto da cadeia de

suprimentos engloba a cadeia toda.

Conceitos integrados:

Gesto de materiais: Quando a gesto de materiais no colocada como um conceito integrado,

esses diferentes estgios so geralmente gerenciados por pessoas diferentes, reportando-se adiferentes gerentes dentro da organizao. Por exemplo, um diretor de produo provavelmente

ser responsvel pela fbrica, um diretor de compras ser responsvel pelas compras, enquanto

um diretor de vendas ou de marketing controlar a funo de distribuio fsica. Essas diferentes

funes so gerenciadas separadamente, cada uma com seus objetivos, cada uma otimizando sua

pequena parte do sistema de fluxo de materiais total. O resultado da gesto funcional separada do

fluxo de materiais , normalmente, altos nveis de estoque. O lead time para mover os materiais

dentro atravs do sistema longo, devido ao desperdcio de tempo, enquanto os materiais so

mantidos em estoque. A gesto de materiais significa dar responsabilidade por todo o fluxo de

informaes e materiais para uma s parte da organizao. Isto torna possvel realizar

aprimoramentos que permitem a coordenao, reduo e mesmo a remoo de alguns estoques

intermedirios. Tudo isso acelera o processo e leva reduo de custos que era a principal inteno

do conceito.

Logstica: Movimentao e coordenao de produtos finais. No entanto, h vrias organizaes quetm uma funo de logstica que gerencia o fluxo total dos produtos finais da fbrica at seus

clientes. Aqui, o termo logstica esta sendo usado como um sinnimo para o que chamamos

anteriormente de gesto da distribuio fsica.

A gesto de cadeia de suprimentos pode ser definida como a gesto da cadeia completa do suprimento

de matrias-primas, manufatura, montagem e distribuio ao consumidor final.


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5.6. Gesto de Estoques Captulo 12 e 15

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUE(CAPTULO 12)

Resumo: O estoque ocorre em operaes produtivas porque os ritmos de fornecimento e de demanda

nem sempre casam. Os estoques so usados para uniformizar as diferenas ente fornecimento e demanda.

Todas as operaes mantm estoques de algum tipo (usaremos estoque com o significado dearmazenamento de recursos materiais). Os itens mantidos em estoques de diferentes operaes vo variar

consideravelmente em valor. Alguns tipos de operao, como os servios profissionais , mantero nveis

baixos de estoques, enquanto outras, como as operaes de varejo ou armazns, vo manter grandes

quantidades de estoques.

H quatro principais razes para manter estoque e, portanto, quatro tipos de estoque. So:

isolador, de ciclo, de antecipao e de canal de distribuio.

O estoque pode ocorrer em diversos pontos dentro de uma operao. Em algumas operaes,

como uma loja e varejo, existe um estoque principal de bens, enquanto em outro extremo, por exemplo,num sistema de manufatura complexo, h muitos pontos nos quais pode ocorrer estoque.

H trs tipos principais de decises que os gerentes de produo precisam tomar em relao a

planejamento e controle de seus estoques. So: Quanto pedir cada vez que um pedido de re-

abastecimento colocado; Quando pedir o reabastecimento de estoques; Como controlar o sistema de

planejamento e controle de estoque.

A deciso de quanto pedir envolve equilibrar os custos associados manuteno de estoques com

os custos associados colocao de um pedido. Os principais custos de manuteno de estoques so

usualmente relacionados a capital de giro, enquanto os principais custos de pedidos so usualmente

associados s transaes necessrias para gerar informao para colocao do pedido.

A abordagem mais comum para determinar a quantidade de um pedido a frmula do lote

econmico de compra. A frmula do LEC pode ser adaptada para diferentes tipos de perfil de estoque,

usando diferentes pressuposies de comportamento de estoque. Ela d a quantidade tima de pedido

(custo mais baixo), mas a funo que descreve os custos totais associados com uma poltica

relativamente insensvel a pequenos erros na estimativa de custos.

A deciso de quando colocar um pedido torna-se importante quando a demanda tratada comoprobabilstica. Os pedidos so usualmente disparados para deixar certo nvel de estoque de segurana

mdio quando o pedido chega. O nvel de estoque de segurana influenciado pela variabilidade tanto da

demanda quando do Lead time(tempo de entrega). Essas duas variabilidades so usualmente combinadas

nas variaes do uso durante o lead time.

O uso do nvel de ressuprimento como um gatilho para a colocao de um pedido de

reabastecimento necessita de reviso contnua dos nveis de estoque. Isso pode consumir tempo e ser

caro. Uma abordagem alternativa fazer pedidos de reabastecimento de tamanhos variveis em perodos

de tempos fixos.

Os gerentes devem discriminar diferentes nveis de controle, que eles aplicam a diferentes itens em

estoque. A maneira mais comum de fazer isso o que conhecido como a classificao de estoque ABC.

Ela usa o principio de Pareto para distinguir entre itens de classe A, B e C.


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Os estoques podem ser medidos de diferentes formas, mas as trs mais comuns so: valor total do

estoque; cobertura de estoque proporcionada pelo estoque mdio, giro de estoque.

O estoque usualmente gerenciado atravs de sistemas de informaes computadorizados

sofisticados, que tem algumas funes, como atualizao dos registros de estoque, gerao de pedidos,

gerao de relatrios de status de estoque, previso de demanda.

Introduo: Estoques, por um lado eles so custosos e algumas vezes empatam considervel quantidadede capital. Tambm so arriscados porque itens mantidos em estoque podem deteriorar, tornar-se

obsoletos ou apenas perder-se e, alm disso, ocupam espao valioso na produo. Por outro lado,

proporcionam alguma segurana em um ambiente complexo e incerto.

Tipos de estoque:

Isolador ou de segurana: Seu propsito compensar as incertezas inerentes a fornecimento edemanda. Ex.: uma operao de varejo nunca pode prever a demanda perfeitamente, mesmo

quando tenha uma boa idia de qual o mais provvel nvel de demanda. Ela vai encomendar bens

de seus fornecedores de modo que sempre haja certa quantidade da maioria dos itens em estoque.

Este nvel mnimo de estoque esta l para cobrir a possibilidade de a demanda vir a ser maior do

que a esperada durante o tempo gasto na entrega dos bens.

De ciclo: Ocorre porque um ou mais estgios na operao no podem fornecer todos os itens queproduzem simultaneamente. Por exemplo, suponhamos uma padaria que faz trs diferentes tipos

de pes, todos muito vendidos. Devido a natureza dos processos de misturar e assar, somente um

tipo de po pode ser produzido por vez. O padeiro teria que produzir cada tipo de po em

fornadas(ou lotes, como algumas vezes so conhecidos). As fornadas devem ser grandes o

bastante para satisfazer a demanda de cada tipo de po entre os momentos em que cada fornada

esta pronta para venda. Portanto, mesmo quando a demanda seja estabelecida e previsvel, haver

sempre algum estoque para compensar o fornecimento irregular de cada tipo de po.

De antecipao: mais comumente usado quando as flutuaes de demanda so significativas,mas relativamente previsveis. Ele tambm pode ser usado quando as variaes no fornecimento

so significativas, como em alimentos sazonais enlatados. De maneira similar, uma empresa pode

aproveitar a oportunidade de comprar estoques de forma oportunistica ou especulativa, se eles

somente esto disponveis ocasionalmente, ou se ela acredita que poder haver interrupes no

fornecimento. Esses estoques esto sendo armazenados em antecipao s mudanas no

fornecimento. Exemplo ldico do esquilo que estoca amndoas no vero pois sabe que no invernono ter como obter.

Estoques no canal(de distribuio): Estoques no canal existem porque o material no pode sertransportado instantaneamente entre o ponto de fornecimento e o ponto de demanda. Se uma loja

de varejo encomenda itens em consignao de um de seus fornecedores, o fornecedor vai alocar

estoque para a loja de varejo em seu prprio armazm, embal-lo, carreg-lo em seus caminhes,

transport-lo para seu destino, e descarreg-lo no estoque do varejista. Desde o momento em que

o estoque alocado(e portanto, esta indisponvel para qualquer outro consumidor), at o

momento em que se torna disponvel para a loja de varejo, ele dito no canal de distribuio. Todo

estoque, portanto, em transito, estoque de canal.

Sistemas de controle e anlise de estoques: Os modelos que descrevemos at agora, mesmo aqueles

que tm uma viso probabilstica da demanda e de lead time, ainda so simplificados comparados com


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a complexidade do gerenciamento de estoque real. Lidar com muitos milhares de itens estocados,

fornecidos por muitas centenas de fornecedores, com possivelmente dezenas de milhares de

consumidores individuais, torna a tarefa de operaes complexa e dinmica. Para controlar tal

complexidade, os gerentes de produo tm que fazer duas coisas. Primeiro, eles tem que discriminar

os diferentes itens estocados, de modo que possam aplicar um grau de controle a cada item, que seja

adequado a sua importncia. Segundo, precisam investir em um sistema de processamento de

informao que possa lidar com seus particulares conjuntos de circunstancias de controle de estoque.

Prioridades de estoque o sistema ABC: Em qualquer estoque que contenha mais de um item,alguns itens sero mais importantes para a organizao do que outros. Uma forma comum de

discriminar diferentes itens de estoque fazer uma lista deles, de acordo com suas

movimentaes de valor (sua taxa de uso multiplicada por seu valor individual). Geralmente

uma pequena proporo dos itens totais contidos em estoque vo representar uma grande

proporo do valor total em estoque. Este fenmeno conhecido como Lei de Pareto, algumas

vezes referenciada com a regra 80/20. chamada assim porque tipicamente 80% do valor do

estoque de uma operao responsvel por somente 20% de todos os tipos de itens

estocados. Itens classe A: 20% de itens de alto valor que representam cerca de 80% do valor

total do estoque; Itens classe B: so aqueles de valor mdio, usualmente os seguintes 30% dos

itens que representam cerca de 10% do valor total; Itens classe C: so aqueles itens de baixo

valor que, apesar de compreender cerca de 50% do total de tipos de itens estocados,

provavelmente somente representam cerca de 10% do valor total de itens estocados.

OUTROS CONCEITOS:

ERGONOMIA: A ergonomia preocupa-se primariamente com os aspectos fisiolgicos do projeto do

trabalho, isto , com o corpo humano e como ele se ajusta ao ambiente. Primeiro, a ergonomia preocupa-

se em como a pessoa se confronta com os aspectos fsicos de seu local de trabalho, onde local de

trabalho inclui meses, cadeiras, escrivaninhas, mquinas computadores e assim por diante. Segundo,

envolve como uma pessoa relaciona-se com as condies ambientais de sua rea de trabalho imediata.

Com isso queremos dizer as condies ambientais nas quais a pessoa trabalha, por exemplo, a

temperatura, a iluminao, o barulho ambiente e etc.

GRFICO DE GANTT: O mtodo de programao mais comumente usado o do grfico de Gantt. uma

ferramenta simples que representa o tempo como uma barra em um grfico. Frequentemente, os grficos

so feitos de canaletas de plstico longas, dentro das quais podem ser colocados pedaos de papel para

indicar o que esta acontecendo com o trabalho ou com o centro de trabalho. Os momentos de incio e fim

de atividades podem ser indicados no grfico e algumas vezes o progresso real do trabalho tambm

indicado no mesmo grfico. As vantagens do grfico de Gantt que ele proporciona uma representao

visual simples de o que deveria estar realmente acontecendo na operao.

PROGRAMAO PARA FRENTE E PARA TRS: A programao para frente envolve iniciar o trabalho logoque ele chega. A programao para trs envolve iniciar o trabalho no ltimo momento possvel sem que

ele tenha atraso. Por exemplo, presumamos que leve seis horas para uma lavanderia lavar, secar e passar

um lote de macaces. Se o trabalho coletado s 8:00 da manh e deve ser retirado at as 16:00, h mais


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presume que esses tempos estimados so consistentes com a distribuio de probabilidade beta, significa

que a varincia da distribuio pode ser estimada.

CICLO PDCA(plan, do, check, act) O conceito de melhoramento contnuo implica literalmente um

processo sem fim, questionando repetidamente e re-questionando os trabalhos detalhados de uma

operao. A natureza repetida e cclica do melhoramento contnuo mais bem resumida pelo que

chamado ciclo PDCA(ou roda de Deming). O PDCA a sequencia de atividades que so percorridas de

maneira cclica para melhorar atividades.

O ciclo comea com o estgio P(planejar), que envolve o exame do atual mtodo ou da rea

problema sendo estudada. Isso envolve coletar e analisar dados de modo a formular um plano de ao que

se pretende, melhore o desempenho. Uma vez que o plano de melhoramento tenha sido concordado, o

prximo estgio o estagio D(do-fazer). Este o estagio de implementao durante o qual o plano

tentado na operao. Este estgio pode em si envolver um miniciclo PDCA para resolver os problemas de

implementao. A seguir vem o estgio C(check), em que a soluo nova implementada avaliada, para

ver se resultou no melhoramento de desempenho esperado. Finalmente, pelo menos para esse ciclo, vem

o estgio A(act). Durante este estagio a mudana consolidada ou padronizada, se foi bem sucedida.

O ltimo ponto do PDCA o mais importante, o ciclo comea de novo. Somente aceitando isso

numa filosofia de melhoramento contnuo que o ciclo PDCA literalmente nunca para, aquele

melhoramento torna-se parte do trabalho de cada pessoa.

REENGENHARIA O BRP(business process re-engineering) uma mistura de idias que foram correntes no

gerenciamento de produo durante algum tempo. Os conceitos Just in time, os fluxogramas de processos,

o exame crtico de estudo do mtodo, as operaes focalizadas no consumidor, todos contribuem para o

conceito BRP. definido como: o repensamento fundamental e o reprojeto radical do processo de

negcios, para atingir melhoramentos dramticos em medidas crticas de desempenho, como custos,

qualidade, servios e velocidade. O BRP defende a reorganizao em torno dos processos em si.

FLUXOGRAMAS Do uma compreenso detalhada das partes do processo onde algum tipo de fluxo

ocorre. Registram estgios na passagem de informao, produtos, trabalho ou consumidores de fato,

qualquer coisa que flua atravs da operao.

DIAGRAMAS DE RELACIONAMENTO So um mtodo rpido e simples de identificar se parece haver uma

conexo entre dois conjuntos de dados.

DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO(ISHIKAWA, ESPINHA DE PEIXE) So um mtodo particularmente

efetivo de ajudar a pesquisar as razes de problemas. Eles fazem isso levantando as mesmas questes: o

que, onde, como e por que anteriores, mas desta vez acrescentando algumas respostas possveis de uma

forma explcita. Eles tambm podem ser usados para identificar reas onde so necessrios mais dados.

DIAGRAMA DE PARETTO Em qualquer processo de melhoramento, vale a pena distinguir entre o que

importante e o que menos importante. O propsito do diagrama de Pareto distinguir as questes

pouco vitais das questes muito triviais. uma tcnica relativamente direta, que envolve classificar os

itens de informao nos tipos de problemas ou causas de problemas por ordem de importncia. A anlise

de pareto baseada no fenmeno que ocorre frequentemente de relativamente poucas causas explicarema maioria dos defeitos.


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ANLISE POR QUE POR QUEA tcnica comea com o estabelecimento do problema e a pergunta por

que o problema ocorreu. Uma vez que as maiores causas da ocorrncia dos problemas tenham sido

identificadas, cada uma das causas maiores tomada por sua vez e novamente feita a pergunta por

que essas razes ocorreram e assim por diante. Esse procedimento continua at que ou uma causa parea

suficientemente autocontida para ser atribuda a ela mesma, ou mais respostas questo Por que?

possam ser geradas.

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PRODUO E MATERIAIS

ETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE - so:

Diagrama de ParetoDiagramas de causa-efeito(espinha de peixe ou diagrama deIshikawa)HistogramasFolhas de verificao

Grficos de dispersoFluxogramasCartas de controle

IAGRAMA DE PARETO OU DIAGRAMA ABC, 80-20, 70-30 - um grfico de barras que ordena asequncias das ocorrncias, da maior para a menor, permitindo a priorizao dos problemas, procurando levar aabo oprincpio de Pareto(poucos essenciais, muitos triviais), isto , h muitos problemas sem importncia diantee outros mais graves. Sua maior utilidade a de permitir uma fcil visualizao e identificao das causas ouoblemas mais importantes, possibilitando a concentrao de esforos sobre os mesmos.

IAGRAMA DE ISHIKAWA OU ESPINHA DE PEIXE - tambm conhecido como "Diagrama de Causa e

feito", uma ferramenta grfica utilizada pela Administrao para o Gerenciamento e o Controle daualidade(CQ) em processos diversos de manipulao das frmulas. Este diagrama tambm conhecido como

M pois, em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tiposferentes:

MtodoMatria-primaMo-de-obraMquinasMedioMeio ambiente

ste sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de determinado problema ou oportunidadee melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. Permite tambm estruturar qualquer sistemaue necessite de resposta de forma grfica e sinttica(melhor visualizao).

diagrama pode evoluir de uma estrutura hierrquica para um diagrama de relaes, uma das sete ferramentas doanejamento da Qualidade ou Sete Ferramentas da Qualidade por ele desenvolvidas, que apresenta uma estruturaais complexa, no hierrquica.

hikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos5% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utiliz-las. Embora algumas dessasrramentas j fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeioar oontrole de Qualidade Industrial nosanos 60.
http://pt.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Paretohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Paretohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Diagrama_espinha_de_peixehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Diagrama_espinha_de_peixehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Histogramahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Histogramahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Folhas_de_verifica%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Folhas_de_verifica%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Gr%C3%A1ficos_de_dispers%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Gr%C3%A1ficos_de_dispers%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Fluxogramahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Fluxogramahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Cartas_de_controlehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Cartas_de_controlehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Princ%C3%ADpio_de_Paretohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Princ%C3%ADpio_de_Paretohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Princ%C3%ADpio_de_Paretohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_Qualidadehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_Qualidadehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_Qualidadehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Anos_60http://pt.wikipedia.org/wiki/Anos_60http://pt.wikipedia.org/wiki/Anos_60http://pt.wikipedia.org/wiki/Anos_60http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_Qualidadehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_Qualidadehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Princ%C3%ADpio_de_Paretohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Cartas_de_controlehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Fluxogramahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Gr%C3%A1ficos_de_dispers%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Folhas_de_verifica%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Histogramahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Diagrama_espinha_de_peixehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Pareto


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alvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instruo dos Crculos de Controle de Qualidade (CCQ).eu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japo para o ocidente. Esse aspectosencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsvel por muitos dos acrscimos na qualidade dos produtosponeses, e posteriormente muitos dos produtos e servios de classe mundial.

Diagrama de Ishikawa pode tambm ser utilizado na verificao e validao desoftware.

ISTOGRAMAS - Grfico composto por duas linhas perpendiculares onde a altura representa o valor daandeza, e as grandezas so colocadas na linha horizontal. Sobre cada uma levanta-se uma barra que termina natura relativa ao valor de sua grandeza. Conhecido tambm como grfico de barras. A construo destogramas tem carter preliminar em qualquer estudo e um importante indicador da distribuio de dados.

OLHA DE VERIFICAO - As folhas de verificao so tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta enlise de dados. O uso de folhas de verificao economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figurasu escrever nmeros repetitivos. Alm disso elas evitam comprometer a anlise dos dados.

RFICOS DE DISPERSO - constitui a melhor maneira de visualizar a relao entre duas variveisuantitativas. Coleta dados aos pares de duas variveis (causa/efeito) para verificar a existncia real da relao

ntre essas variveis.LUXOGRAMA - um tipo dediagrama, e pode ser entendido como uma representao esquemtica de umocesso, muitas vezes feito atravs de grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de informaes

ntre os elementos que o compem. Podemos entend-lo, na prtica, como a documentao dos passos necessriosara a execuo de um processo qualquer. Muito utilizada em fbricas e industrias para a organizao de produtosprocessos.

Diagrama de fluxo de dados (DFD) utiliza do Fluxograma para modelagem e documentao de sistemasomputacionais.

ARTA DE CONTROLE - um tipo de grfico, comummente utilizado para o acompanhamento durante umocesso, determina uma faixa chamada de tolerncia limitada pela linha superior (limite superior de controle) ema linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha mdia do processo(limite central), que foramtatisticamente determinadas.

ealizada em amostras extradas durante o processo, supe-se distribuio normal das caractersticas da qualidade.objetivo verificar se o processo est sob controle. Este controle feito atravs do grfico.

IAGRAMA DE GANTT - umgrficousado para ilustrar o avano das diferentes etapas de umprojeto. Ostervalos de tempo representando o incio e fim de cada fase aparecem como barras coloridas sobre o eixo

orizontaldo grfico. Desenvolvido em 1917pelo engenheiro socialHenry Gantt, esse grfico utilizado como

ma ferramenta de controle de produo. Nele podem ser visualizadas as tarefas de cada membro de umaquipe, bem como o tempo utilizado para cumpri-la. Assim, pode-se analisar o empenho de cada membro noupo, desde que os mesmos sejam associados, tarefa, como um recurso necessrio ao desempenho da mesma.

ssociado a esta ideia, est o facto de esta forma de representao grfica, das actividades de um projecto,ermitir, ainda, avaliar os seus custos, resultante do consumo de recursos necessrios concluso de cada uma dasrefas do mesmo. A forma de balizar o desempenho do projecto, por medio relativa entre o tempo decorrido, egrau actual de concluso da tarefa, perante o previsto, e a partir do diagrama de Gantt, permite tirar conclusesbre o seu desempenho em termos de custo e prazo. Uma das tcnicas de balizamento, mais frequentes, eilizadas para aquele efeito, chamado de EVM (Earned Value Management).

APABILIDADE DO PROCESSO a medida da aceitabilidade da variao do processo. A medida maismples de capabilidade dada pela razo entre a faixa de especificao e a variao natural do processo(isto +/-desvios-padro)
http://pt.wikipedia.org/wiki/Softwarehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Softwarehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Softwarehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Diagramahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Diagramahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Diagramahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Processohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Processohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Gr%C3%A1ficohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Gr%C3%A1ficohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Gr%C3%A1ficohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Projetohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Projetohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Projetohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Tempohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Tempohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Abcissahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Abcissahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Abcissahttp://pt.wikipedia.org/wiki/1917http://pt.wikipedia.org/wiki/1917http://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Gantthttp://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Gantthttp://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Gantthttp://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Gantthttp://pt.wikipedia.org/wiki/1917http://pt.wikipedia.org/wiki/Abcissahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Abcissahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Tempohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Projetohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Gr%C3%A1ficohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Processohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Diagramahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Software


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UTSOURCING - designa a ao que existe por parte de uma organizao em obter mo-de-obra de fora dampresa, ou seja, mo-de-obra terceirizada. Est fortemente ligado a idia de sub-contratao deservios.

m outras palavras, "Outsourcing" a transferncia das atividades conhecidas como atividades meio, e nunca asividades fins (produto final), para uma empresa terceirizada.

contratao de servios perifricos visa reduzir custos internos aproveitando o "know how" e a especializaoe empresas externas que, em determinadas reas especficas, se revelam como opo mais vantajosa, permitindoaiores rentabilidades, uma vez que os empregados subcontratados normalmente ganham miseravelmente[1].

Outsourcing, fruto da crescente rentabilidade evidenciada por algumas empresa que recorrem a estes servios,m vindo a crescer de forma significativa ao longo do tempo.

NIDADE DE COMANDO - definida como orespeitohierarquiadentro de umaorganizao, hierarquia essaue pode ser disposta no modelopiramidal.

EPARTAMENTALIZAO MATRICIAL - A Departamentalizao Matricial ou Organizao Matricial, m tipo hbrido deDepartamentalizao, no qual equipes compostas por pessoas de diversas especialidades, so

unidas com o objetivo de realizar tarefas com caractersticas temporrias. Ela evoluiu a partir daepartamentalizao Funcional tradicional, aliada a dinamicidade das estruturas de projeto ou produto. Esse tipoe arranjo da organizao, permite que se adote como ferramenta auxiliar de clculos e computao elementos da

Matemticaconhecidos como "Teoria das Matrizes".

e forma a aumentar a eficincia, descentralizar a autoridade e a responsabilidade, e trazer o controle dasmpresas para mais prximo dos gerentes, os tericos organizacionais desenvolveram vrias maneiras de dividir arganizao em subunidades. O objetivo era chegar a um arranjo ordenado de partes organizacionaisterdependentes, as quais convencionou-se chamar de departamentos.

ROJETO - um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Os

ojetos e as operaes diferem, principalmente, no fato de que os projetos so temporrios e exclusivos, enquantooperaes so contnuas e repetitivas.

s projetos so normalmente autorizados como resultado de uma ou mais consideraes estratgicas. Estas podemr uma demanda de mercado, necessidade organizacional, solicitao de um cliente, avano tecnolgico ouquisito legal.

ESCONSOLIDAO = CROSSDOCKING - processo pelo qual um carregamento separado em lotes

enores para remessa a destinos.

OTEIRIZAO: Otimiza o uso da frota atravs da definio das rotas a serem percorridas pelos veculos parantrega e coleta de produtos. Permite visualizao espacial das coletas e entregas atravs de mapas digitaisontendo a malha viria urbana e interestadual rodoviria e frrea, considerando o transporte mono ou multi-odal (rodovirio, frreo, areo e martimo).

OMANEIO: o procedimento utilizado entre matrizes e filiais para a transferncia de insumos, mercadorias ouodutos que constam em estoque.

ambm podemos definir como: documento que informa como o produto est organizado (embalado) em relaoos volumes. Ou seja, diz em que volume encontra-se determinado produto, ou ainda, o contedo de determinadoolume.

OLUME-VARIEDADE: O efeito volume-variedade um conceito muito utilizado por engenheiros edministradores na rea de Produo. Est relacionado com os tipos de produo de uma fbrica, que variamgnificativamente de acordo com suas caractersticas de volume e variedade.
http://pt.wikipedia.org/wiki/M%C3%A3o-de-obrahttp://pt.wikipedia.org/wiki/M%C3%A3o-de-obrahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Empresahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Empresahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Servi%C3%A7ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Servi%C3%A7ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Servi%C3%A7ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Outsourcing#cite_note-0http://pt.wikipedia.org/wiki/Outsourcing#cite_note-0http://pt.wikipedia.org/wiki/Outsourcing#cite_note-0http://pt.wikipedia.org/wiki/Respeitohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Respeitohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Respeitohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Hierarquiahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Hierarquiahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Hierarquiahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Piramidalhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Piramidalhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Piramidalhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Departamentaliza%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Departamentaliza%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Departamentaliza%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Matem%C3%A1ticahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Matem%C3%A1ticahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Matriz_(matem%C3%A1tica)http://pt.wikipedia.org/wiki/Matriz_(matem%C3%A1tica)http://pt.wikipedia.org/wiki/Matriz_(matem%C3%A1tica)http://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Engenheiroshttp://pt.wikipedia.org/wiki/Administradoreshttp://pt.wikipedia.org/wiki/Produ%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Produ%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Administradoreshttp://pt.wikipedia.org/wiki/Engenheiroshttp://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Matriz_(matem%C3%A1tica)http://pt.wikipedia.org/wiki/Matem%C3%A1ticahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Departamentaliza%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Piramidalhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Hierarquiahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Respeitohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Outsourcing#cite_note-0http://pt.wikipedia.org/wiki/Servi%C3%A7ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Empresahttp://pt.wikipedia.org/wiki/M%C3%A3o-de-obra


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s operaes de produo podem variar desde produzir volumes muito elevado de produtos ou servios, comaixa variedade (como o caso por exemplo, das indstrias alimentcias ou do servio de transportesetrovirios) at volumes muito baixos com variedade elevada (como exemplo dos mveis artesanais, da alta

ostura ou da construo naval). Esta relao sempre inversamente proporcional, quando volume alto, variedadeaixa e vice-versa.

peraes produtivas diferentes tm diferentes estratgias de abordagem do efeito volume-variedade. possvelue uma determinada empresa tenha diferentes tipos de produo simultaneamente, como por exemplo asdstrias de confeces. Estas podem ter departamentos que trabalham com pouca variedade e alto volume,oduzindo calas em larga escala, e departamentos de maior variedade e menor volume, produzindo peas

ustomizadas, sofisticadas e originais ou simplesmente, que no tem demanda to elevada, como por exemploquetas, saias, vestidos, sobretudos, entre outros produtos.

utro exemplo claro desta diferenciao o dos servios mdicos. Campanhas de vacinao so consideradas deuito volume e pouca variedade, porm cirurgias plsticas ou transplantes so considerados de variedade elevadavolume baixo, visto que cada caso abordado particularmente e de acordo com a necessidade do paciente. Estasferenas existem para provar que no existe uma forma mais adequada para todas as operaes e ocasies.

Influncia em diferentes aspectos de produtos e servios

posicionamento que um determinado produto adota, em relao ao volume e variedade, influencia diretamenteguns aspectos do produto, como por exemplo a qualidade, a rapidez, a confiabilidade, a flexibilidade e o custo.

m relao qualidade, quanto maior a variedade e menor o volume do produto, maiores so as especificaes doesmo, que feito sob medida para atender os atributos exigidos pelo cliente. Com a queda da posio noquema volume-variedade, encontra-se uma conformidade no produto, no se tem mais customizao, embora

aja uma variedade maior de produtos escolha do cliente, este no pode pedi-lo de acordo com seu gosto. J naenor posio, o cliente no tem direito algum de opinar na produo, o produto j est padronizado e ou ele oeita como ou fica sem ele.

o quesito rapidez, a diferena vai desde a negociao de uma data para entrega do produto que ser customizado, o fornecimento instantneo, quando se trata de menor variedade e maior volume.

Confiabilidade significa honrar com o combinado, no caso de prazos para entrega. Em operaes de menorvariedade, confiabilidade simplesmente a disponibilidade do produto, pois se trata de um fornecimentocontnuo.

Flexibilidade refere-se possibilidade de o cliente interferir no produto, de o mesmo ser feito com base nasexigncias do cliente, no caso de alta variedade e baixo volume, no caso oposto a flexibilidade inexiste.

Todas essas vantagens e esses privilgios de se ter um produto com as suas vontades custam caro, e essa adiferena referente a custo. Produtos customizados so mais dispendiosos que os demais, que tem preosconstantes ou muito similares.

Diferenas nas atividades de projeto

A posio volume-variedade tambm influencia os aspectos das atividades de cada projeto. No caso deprodutos com pouca padronizao, os detalhes variam em cada trabalho, a tecnologia utilizada se adapta emdiferentes trabalhos, e a caracterstica mais importante a habilidade do profissional, que altamentevalorizada.

Em casos de produtos com muito volume e pouca variedade, a tecnologia utilizada especifica para aquelaatividade, no tem serventia em outra coisa e a habilidade individual no interfere diretamente no processo.

Tipos de processos em manufatura


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De acordo com as caractersticas j mencionadas, definem-se os diferentes tipos de processos:

Projeto so os processos de manufatura com maior variedade e menor volume. So os mais customizadospossveis, consequentemente, com perodos de produo mais longos. Como exemplo pode-se citar aconstruo naval e a produo cinematogrfica.

Jobbing ouJob Shop o tipo de processo abaixo do Projeto, tambm so altamente customizados, pormcada produto compartilha os recursos das operaes com outros produtos. A variedade grande e o volume

pode ser tambm, como no caso das grficas, que produzem um tipo de material em grande nmero.

Lote no caso dos lotes, cada vez que um produto feito, vrios outros so feitos ao mesmo tempo,dependendo do tamanho deste lote, que pode variar bastante. Neste tipo de processo encontra-se umamescla de caractersticas de maior variedade e menor volume e vice-versa, pois existe a possibilidade decada lote produzir tipos de produtos diferentes ou somente um tipo de produto, em um processorelativamente repetitivo. Como exemplo de lotes, podemos citar os alimentos congelados, a produo damaioria das roupas e sapatos e mveis comuns.

Massa o processo que produz bens em larga escala e com pequena variedade, geralmente em linhas demontagem. Embora exista um pouco de variao de caractersticas de acabamento, o componente bsico

similar. o exemplo das montadoras de carros, televisores, geladeiras, entre outras.

Contnuo refere-se aos processos de produo ininterruptos e inflexveis, como por exemplo a instalaode eletricidade e a produo de caf.

Tipos de processos em operaes de servios

Como nos processos de manufatura, as operaes de servios tambm tm classificao quanto ao volume evariedade.

Servios profissionais so definidos como servios de alto contato com o cliente, elevados nveis decustomizao e cada caso diferente. Como exemplo tem-se as consultorias, os advogados, arquitetos,cirurgies, entre outros.

Lojas de servio so os servios intermedirios, que tambm tem contato com o cliente, customizao,mas com limitaes de variedade. o caso de bancos, lojas, escolas e hotis.

Servios de massa so servios padronizados, com tempo limitado de contato com os clientes e que apesarde poderem aconselhar ou sugerir melhores alternativas, no podem criar algo especifico para o cliente.Como exemplo tem-se os servios de telecomunicaes, as livrarias, o transporte metrovirio e o serviopolicial

QUESTES DE PROVA CESGRANRIO

27/04 18 Questes erradas Total 130 questes

07/05 2 Questes erradas Total 145 questes


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2004

REFEITURA DE MANAUS ADMINISTRADOR

7 Bok

8 Aok

2005

PE RORAIMA ADMINISTRADOR

2 Dok

ma empresa mantm em nveis muito baixos, quase zero, o estoque de produtos acabados. A caracterstica dessampresa :

) produzir a custos baixos. (B) satisfazer as vendas. (C) atender ao consumidor.(D) produzir por encomenda. (E) conter a obsolescncia.

7 C

s empresas necessitam ter estocadas peas de reposio, matrias-primas, produtos em processos, produtos acabados.em estoque impossvel trabalhar e atender ao mercado comprador, pois nele est o suprimento de todas as atividadesodutivas. Altos estoques de qualquer natureza geram conflitos internos na organizao, pois implicam perdas financeiras.conciliao dos conflitos inclui uma poltica de estoque que deve focalizar o(a):

) aumento do custo de armazenagem.

) cancelamento elevado de pedidos.

) definio da rotatividade dos estoques.

) variao da quantidade produzida.

) falta de espao de armazenagem.

2 D

Indstria Nave Ltda. apresentou as seguintes anotaes, relativas a um determinado perodo produtivo:

Matria-prima: Estoque inicial R$ 2.000,00; compras R$ 20.000,00; estoque final R$ 2.500,00.

Mo-de-obra: Salrios da fbrica R$ 27.000,00; do escritrio R$ 2.000,00.

Gastos gerais de fabricao: R$ 5.500,00.

Despesas administrativas e gerais: R$ 1.500,00.

Produtos em elaborao: estoque inicial R$ 1.800,00 e estoque final R$ 1.500,00.

custo dos produtos acabados, no aludido perodo produtivo, em reais, foi de:

)59.800,00 (B) 58.300,00 (C) 56.500,00 (D) 52.300,00 (E) 52.000,00

3Bok


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Indstria Novidades Ltda. adota o custo padro, tendo feito as seguintes anotaes relativas ao custo de mo-de-obra:

Maro de 2003 - Custo padro estimado Quantidade estimada de horas: 120 horas. Custo padro da hora MOD encargos sociais: R$ 14,50

Maro de 2003 - Custo real Quantidade de horas efetivamente consumidas: 130 horas; custo da Hora MOD e encargosciais: R$ 12,00

onsiderando as anotaes apresentadas, a variao total da mo-de-obra ocorrida, em maro de 2003, em reais, foi de:

(A) 25,00, favorvel. (B) 180,00, favorvel. (C) 300,00, favorvel. (D) 120,00, desfavorvel. (E) 145,00, desfavorvel.

SEAD AM ADMINISTRADOR

22 B

SECAD TO ADMINISTRADOR

Josias, assessor responsvel pelo dimensionamento e controle dos estoques na empresa Portal, procurando

melhorar a qualidade dos trabalhos, optou por adotar o mtodo de avaliao de estoques que uniformiza o preo dosprodutos estocados para venda no mercado consumidor.

36 AokAssim, o estoque avaliado pelo preo das ltimas entradas, sendo que as primeiras peas que saem so as ltimasque entraram. Que mtodo de avaliao de estoques ele utiliza?(A) UEPS. (B) PEPS. (C) Custo mdio. (D) Custo de reposio. (E) Valor de mercado.

37 AAinda procurando melhorar a qualidade dos trabalhos na empresa Portal, Josias resolveu tambm adotar um mtodomais simples para controle de estoques. A vantagem a grande reduo do processo burocrtico de reposio dematerial, que tem seu uso bastante difundido em revendedoras de autopeas e no comrcio varejista de pequenoporte. Este sistema de controle o de:

(A) duas gavetas. (B) mximos-mnimos. (C) planejamento de materiais MRP.(D) planejamento dos recursos da manufatura. (E) revises peridicas.

EPE ADMINISTRADOR

31 AA Empresa X utiliza o sistema de reposio peridica de estoque. O pedido de reposio da pea M34 feito no dia20 dos meses pares do ano. O estoque existente no dia do pedido de 1.250 unidades. O estoque da pea no podeultrapassar 3.500 unidades. A quantidade a ser pedida, em unidades, de:(A) 2.250 (B) 2.350 (C) 2.450 (D) 2.650 (E) 2.700

32 C

Estoques so considerados um dos ativos mais importantes das empresas porque representam a possibilidade deconseguir uma vantagem competitiva em relao aos concorrentes.Para efeito contbil, os estoques so classificados em cinco categorias. Aquela que diz respeito aos itens utilizadosnos processos de transformao em produtos acabados :(A) em trnsito. (B) em consignao. (C) de matrias-primas.

(D) de produtos em processo. (E) de produtos acabados.

33 BAs empresas precisam ter estratgias para aquisio de bens materiais. Partes vitais do produto final eramproduzidas, na maioria das vezes, internamente, mas essa concepo est mudando para parcerias estratgicas.Duas estratgias operacionais so empregadas para a deciso das aquisies de bens materiais: a verticalizao e ahorizontalizao.Esta ltima significa:(A) independncia de terceiros na composio do produto.(B) compra de terceiros dos itens que compem o produto final.(C) domnio da tecnologia do produto final.(D) maior autonomia da elaborao do produto final.(E) aumento da estrutura organizacional da empresa.


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Utilizando a rvore de produto acima, quantos itens C so necessrios para fabricar 50 itens M e 100 itens N?(A) 100 (B) 200 (C) 300 (D) 400 (E) 500

55 DRelacione os termos da primeira coluna com a explicao a eles correspondente na segunda coluna.

A relao correta :(A) I - P, II - R, III - Q, IV - S(B) I - Q, II - P, IV - R, V - S(C) II - Q, III - R, IV - S, V - P(D) I - Q, II - S, III - P, V - R(E) I - R, III - P, IV - Q, V - S

56 DA Local Autopeas utiliza o sistema de classificao ABC para analisar as demandas anuais de cinco tipos de peasque comercializa, conforme apresentado a seguir.

Separando-se os produtos em grupos A, B, C (20%, 30%, 50%, respectivamente), com base na demanda anual emvalores monetrios, o produto que ser classificado como pertencente Classe A :(A) P01. (B) P02. (C) P03. (D) P04. (E) P05.

57 CNo que se refere ao compromisso com a poltica de sade e segurana no trabalho em uma organizao, a altagerncia deve:I - estabelecer e publicar os objetivos de sade e segurana no trabalho em documentos internos;II - assegurar a compreenso da poltica de sade e segurana no trabalho especificamente nos nveis operacionais;III - prover recursos adequados implementao da poltica de sade e segurana no trabalho.

Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es):(A) II, apenas. (B) III, apenas. (C) I e III, apenas. (D) II e III, apenas. (E) I, II e III.

58 BA funo principal do Master Production Schedule (MPS) ou Planejamento Mestre de Produo (PMP) :(A) assegurar a demanda dos produtos.


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(B) balancear suprimento e demanda dos produtos acabados.(C) elaborar o levantamento de dados dos concorrentes.(D) capacitar o servio de ps-venda.(E) comparar o servio ao cliente com as vendas efetivadas.

2006

PETROBRAS ADMINISTRADOR PLENO

43 BNa pintura de uma instalao industrial, ocorreu o desmoronamento de um andaime, que caiu sobre uma pessoa,feriando-a. Neste mesmo instante, o operador de uma empilhadeira freou o veculo a fim de evitar um atropelamento.Pode-se caracterizar o desmoronamento do andaime, o contato do andaime com o corpo e o ato de frear aempilhadeira, respectivamente, como:(A) incidente, acidente-meio, acidente-tipo.(B) acidente-meio, acidente-tipo, incidente.(C) acidente-meio, incidente, acidente-tipo.(D) acidente-tipo, acidente-meio, incidente.(E) acidente-tipo, incidente, acidente-meio.

44 C

Determinada empresa orgulhosa de sua reputao de produtos e servios de alta qualidade. Devido a isto, seuadministrador ficou preocupado quando o nvel de devoluo de um dos seus produtos sofreu um acrscimo. Paraanalisar a situao o administrador pode utilizar como instrumento o:(A) organograma. (B) fluxograma. (C) Diagrama espinha de peixe.

(D) Diagrama de Pareto. (E) Grfico de Gantt.

45 EUma empresa produtora de equipamentos eletrnicos decidiu adquirir os componentes de determinado fornecedor,que sero transportados por navio. Depois de analisar os diversos tipos de contrato que podem ser firmados entre ocomprador e o fornecedor, os representantes de ambas as empresas firmaram um contrato do tipo ex-works. Sendoassim, pode-se salientar que a empresa:(A) fornecedora paga e providencia o carregamento dos itens no navio e, a partir da, a responsabilidade daempresa compradora.

(B) fornecedora assume total responsabilidade pelos itens at que eles sejam entregues e aceitos pelo comprador.(C) fornecedora paga e providencia at o descarregamento dos itens do navio e, a partir da, a responsabilidade daempresa compradora.(D) compradora responsvel pelo transporte de itens a partir de determinado ponto acordado com a fornecedora,e, at este ponto, o transporte dos itens de responsabilidade da empresa fornecedora.(E) compradora aceita total responsabilidade por providenciar transporte a partir da base do fornecedor.

46 DUm processo industrial encontra-se sob controle e os limites do grfico de controle das mdias so: Limite Superiorde Controle igual a 141,00 mm e Limite Inferior de Controle igual a 139,55 mm.Determinado cliente s quer receber peas nas dimenses de 139,00 mais ou menos 1,00 mm. Quanto ao valor dondice de capacidade do processo e ao atendimento s especificaes do cliente, respectivamente, pode-se afirmarque:(A) menor que 1; no atende.(B) menor que 1; atende.(C) igual a 1; no atende.(D) maior que 1; no atende.(E) maior que 1; atende.

47 CPara a execuo de determinado projeto necessria a realizao de 6 operaes, a, b, c, d, e, f , cuja durao erelacionamento so apresentados a seguir.


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A durao do caminho crtico, em minutos, da rede para execuo do projeto de:(A) 6 (B) 8 (C) 9 (D) 10 (E)11

48 AProjetos ocorrem praticamente em todas as organizaes e em todas as reas e nveis. Assinale a opo que NOapresenta exemplo de projeto.(A) Gerenciamento de uma rede de computadores.

(B) Publicao de um livro.(C) Desenvolvimento de um software.(D) Construo de uma plataforma de petrleo.(E) Lanamento de um novo servio.

49 EUm determinado produto para ser fabricado necessita passar por operaes em 3 postos de trabalho, A, B e C,dispostos em forma seqencial, com duraes em minutos de 0,1; 0,2 e 0,3, respectivamente.Se a linha de produo opera 8 horas diariamente e a produo desejada de 600 unidades por dia, qual onmero mnimo terico de operrios para se ter uma linha de produo balanceada?

(A) 0,55 (B) 0,60 (C) 0,65 (D) 0,70 (E) 0,75

TRANSPETRO ADMINISTRADOR JUNIOR

21 BokA empresa Trensub est com um grave problema: alguns de seus vages esto parados h dois meses nodepartamento de manuteno, espera de peas para reposio. O Setor de Estoque da empresa alega que existempeas em estoque, pois o banco de dados informa a existncia de duas dessas peas, mas o funcionrio responsvelpelo estoque no as encontra e o tempo passa. Por sua vez, o Departamento de Compras no adquire novas peasem razo das que supostamente existem no estoque. Nesta situao, duas tcnicas de controle que devem serutilizadas pelo Setor de Estoque para soluo do problema so:(A) Benchmarking e Roteirizao. (B) Cdigo de Barras e Anlise ABC.(C) Teste de Consistncia e Manuseio. (D) Romaneio e Roteirizao.(E) Fluxograma e Brainstorming.

22 AokAssinale a opo que apresenta uma operao do sistema de distribuio, referente ao Supply Chain Management ,em que os produtos so recebidos, selecionados e encaminhados de um caminho para outro.(A) Crossdocking (B) Leaseback ativo (C) Lead time longo

(D) Just-in-case (E) Matriz de Changeover

23 EokA Mobilutil indstria moveleira que projeta seus produtos em constante preocupao com o meio ambiente. Estesprodutos so extremamente durveis, de alta qualidade, e fabricados com 80% de material reciclado. A prtica degesto produtiva utilizada pela Mobilutil a:(A) manutenibilidade. (B) hereditariedade. (C) flexibilidade.

(D) condutibilidade. (E) sustentabilidade.

24 EokUma exigncia que se faz a todo administrador de materiais uma anlise detalhada dos estoques. Na busca dessesobjetivos, os administradores dispem de alguns indicadores.Dentre estes, o que mede a percentagem de itens corretos aps o trmino do inventrio fsico o(a):


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(A) nvel de rotatividade. (B) giro de estoques. (C) taxa de produtividade.(D) cobertura de estoques. (E) acurcia dos controles.

25 CokO gerente de materiais de uma empresa fabricante de diversos produtos plsticos precisa decidir sobre a instalaode um dos sistemas computadorizados de controle de estoques.O primeiro deles, de custo elevado, registra em tempo real todas as movimentaes dos produtos no estoque.O segundo registra as movimentaes no estoque a cada trs meses e tem custo mais modesto. Levando em contaestas consideraes e as caractersticas da empresa, o gerente de materiais optou pelo primeiro sistema, apesar de

mais caro, pois o(a):(A) custo dos materiais feito ao final do exerccio fiscal.(B) valor total do estoque calculado atravs do levantamento manual.(C) atualizao do e

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Adm da produção OK