Administração Geral Apostila Parte 2 Prof. Giovanna Carranza

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De acordo com Di Pietro, Administração

Pública em sentido subjetivo (formal) é o conjunto de entes (pessoas jurídicas, órgãos e agentes públicos) que tem a incumbência de exercer uma das funções do Estado: a função administrativa, ou seja, é o conjunto de órgãos instituídos para consecução dos objetivos do governo.

No sentido objetivo (material), designa a

natureza da atividade exercida pelos referidos entes; nesse sentido, a Administração Pública é a própria função administrativa que incumbe, predominantemente, ao Poder Executivo; é o conj. das funções necessárias aos serviços públicos em geral; em acepção operacional, é o desempenho perene e sistemático, legal e técnico, dos serviços próprios do Estado ou por ele assumidos em benefício da coletividade; numa visão global, a Administração Pública é, pois, todo o aparelhamento do Estado preordenado à realização de seus serviços, visando à satisfação das necessidades coletivas.

A Administração (do latim: administratione)

é o conjunto de atividades voltadas à direção de

uma organização utilizando-se de técnicas de

gestão para que alcance seus objetivos de forma

eficaz, com responsabilidade social e ambiental.

E o que são as organizações?

Segundo a nossa banca favorita, o Cespe, “uma organização é o produto da combinação de esforços individuais, visando à realização de propósitos coletivos. Por meio de uma organização, é possível perseguir ou alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa”.

Organizações são, portanto,

empreendimentos coletivos, com um fim comum. No sentido clássico da Administração Geral, podem ser analisados como organizações: as empresas (uma padaria ou o Google), os órgãos públicos, partidos políticos, igrejas, associações de bairro e outros agrupamentos humanos.

Uma característica essencial das

organizações é que elas são sistemas sociais, com divisão de tarefas.

Lacombe (2003, p.4) diz que a essência do

trabalho do administrador é obter resultados por

meio das pessoas que ele coordena. A partir desse

raciocínio de Lacombe, temos o papel do "Gestor

Administrativo" que, com sua capacidade de gestão

com as pessoas, consegue obter os resultados

esperados. Drucker (1998, p. 2) diz que administrar

é manter as organizações coesas, fazendo-as

funcionar.

Administrar como processo significa

planejar, organizar, dirigir e controlar

organizações e/ou tarefas, tendo como objetivo

maior produtividade e/ou lucratividade. Para se

chegar a isto, o administrador avalia os objetivos

organizacionais e desenvolve as estratégias

necessárias para alcançá-los. Este profissional, no

entanto, não tem apenas função teórica, ele é

responsável pela implantação de tudo que planejou

e, portanto, vai ser aquele que define os programas

e métodos de trabalho, avaliando os resultados e

corrigindo os setores e procedimentos que

estiverem com problemas. Como é função do

administrador que a produtividade e/ou lucros

sejam altos, ele também terá a função de fiscalizar

a produção e, para isto, é necessário que fiscalize

cada etapa do processo, controlando inclusive os

equipamentos e materiais envolvidos na produção,

para evitar desperdícios e prejuízos para a

organização.

A realidade das empresas de hoje é muito

diferente das empresas administradas no passado.

Com o surgimento de várias inovações tecnológicas

e com o próprio desenvolvimento intelectual do

homem é necessário muito mais do que intuição e

percepção das oportunidades. A administração

necessita de um amplo conhecimento e a aplicação

correta dos princípios técnicos até agora

formulados, a necessidade de combinar os meios e

objetivos com eficiência e eficácia.

Fixar objetivos

Analisar: conhecer os problemas.

Solucionar problemas

Organizar e alocar recursos (financeiros,

materiais, ambientais, humanos e tecnológicos).

Comunicar, dirigir e motivar as pessoas

(liderar)

Negociar

Tomar as decisões.

Mensurar e avaliar (controlar).

Conceitos Básicos

NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO

Porque a Administração é importante?

Principais funções administrativas

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Objetivos e Metas

Objetivo é um resultado desejado que se pretende alcançar dentro de um determinado período de tempo. Os objetivos organizacionais podem ser rotineiros, inovadores e de aperfeiçoamento. A partir dos objetivos se estabelece a estratégia adequada para alcançá-los. Enquanto os objetivos são qualitativos, as metas são quantitativas. Ex: Uma determinada empresa estabeleceu como objetivo aumentar as vendas, e a meta é de R$ 500.000,00 (quinhentos mil reais), os objetivos só serão alcançados se as vendas chegarem às metas estabelecidas.

Estratégias

Estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente externo. A estratégia é formulada a partir da missão, visão e objetivos organizacionais, da análise ambiental (o que há no ambiente) e da análise organizacional (o que temos na empresa) para definir o que devemos fazer. A estratégia é a maneira racional de aproveitar as oportunidades externas e de neutralizar as ameaças externas, bem como de aproveitar as forças potenciais internas e neutralizar as fraquezas potenciais internas.

Geralmente, a estratégia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais:

É definida pelo nível institucional da organização

É projetada a longo prazo e define o futuro e destino da organização

Envolve a empresa na sua totalidade

É um mecanismo de aprendizagem organizacional

Missão e Visão

As organizações não existem a esmo. Todas elas têm uma missão a cumprir. Missão significa uma incumbência que se recebe, a razão de existência de uma organização. A missão funciona como o propósito orientador para as atividades de uma organização e para aglutinar os esforços dos seus membros. Enquanto a missão define o credo da organização, a visão define o que a organização pretende ser no futuro.

A visão funciona como o projeto do que a organização gostaria de ser, ou seja, define os objetivos organizacionais mais relevantes.

Politicas Organizacionais

Apesar de seu uso corriqueiro, a maioria

das pessoas encontra dificuldades em expressar o

significado da palavra “política”, sendo que as

definições apresentadas pelos especialistas

contribuem ainda mais para aumentar a confusão,

em virtude de muitas vezes mostrarem-se

conflitantes, o que dificulta grandemente o

entendimento do termo. Apesar de todas essas

contradições, torna-se necessário, entretanto, sair

do senso comum e abordar o assunto de forma

mais estruturada e científica, de modo a melhorar

sua compreensão no contexto das organizações de

trabalho, o que vem ocorrendo por meio do estudo

do construto “políticas organizacionais”.

Uma das primeiras abordagens a esse

fenômeno foi realizada por BURNS (1961, citado

por KACMAR & BARON, 1999), ao considerar

político “o uso do comportamento alheio como

recurso em situações competitivas” (p. 39). Desde

então, várias foram as definições oferecidas para a

expressão políticas organizacionais.

Para o seu concurso Políticas

Organizacionais são normas orientadoras do

comportamento para o auxilio no alcance das

metas.

Cultura organizacional

A cultura organizacional ou cultura

corporativa é o conjunto de hábitos e crenças

estabelecidos através de normas, valores, atitudes

e expectativas compartilhados por todos os

membros da organização. Ela refere-se ao sistema

de significados compartilhados por todos os

membros e que distingue uma organização das

demais.

Clima organizacional

A definição mais usada de Clima

Organizacional é a de um conjunto de propriedades

mensuráveis do ambiente de trabalho percebido,

direta ou indiretamente pelos indivíduos que vivem

e trabalham neste ambiente e que influencia a

motivação e o comportamento dessas pessoas.

Clima Organizacional é o indicador de

satisfação dos membros de uma empresa, em

relação a diferentes aspectos da cultura ou

realidade aparente da organização, tais como:

políticas de RH, modelo de gestão, processo de

comunicação, valorização profissional e

identificação com a empresa.

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A apuração do nível de satisfação dos

colaboradores, se faz necessária para:

· Indicar e apoiar as decisões dos gestores;

· Mensurar como está a qualidade de vida

no trabalho dos colaboradores.

Assim, se a qualidade do trabalho for pobre,

conduzirá à alienação do empregado e à

insatisfação, à má vontade, ao declínio da

produtividade, à comportamentos

contraproducentes (como absenteísmo,

rotatividade, roubo, sabotagem, militância sindical

etc.)

Estabelecer referências confiáveis sobre um

ambiente específico para implementar ações, onde

cresça a motivação, gerando um espírito

participativo, efetivo, levando a empresa a atingir

excelentes níveis de produtividade e

comprometimento.

O clima organizacional é uma variável que

influi diretamente na produtividade, pois o grau de

salubridade de uma organização depende de sua

atmosfera psicológica. Esta atmosfera é fruto do

conjunto de percepções das pessoas que

compartilham seu dia-a-dia com a organização.

Se a qualidade do trabalho for boa,

conduzirá a um clima de confiança e respeito

mútuo, no qual o indivíduo tenderá a aumentar suas

contribuições e elevar suas oportunidades de êxito

psicológico e a administração tenderá a reduzir

mecanismos rígidos de controle social.

Clientes internos e externos

É todo aquele (pessoas, segmentos e organização) que mantém contato com a empresa ou a quem você direciona seus serviços e/ou produtos. Somente o cliente pode determinar se a qualidade de um serviço é boa ou não é e dizer-nos que quem ou com quem. São identificados como:

Cliente Externo: Também conhecidos como clientes finais; são os que mantém financeiramente a organização, adquirindo produtos ou serviços;

Cliente Interno: É o nosso Diretor, Gerente,

Chefe ou Colega do Trabalho. São as pessoas a quem direcionamos os nossos serviços ou que recebe algum tipo de produto, necessário a realização do nosso trabalho.

Os clientes internos devem estar

comprometidos, treinados e motivados, para que atendam de forma satisfeita os clientes externos e estes mantenham um forte relacionamento de longo prazo com a empresa. Além disso, a empresa precisa saber o que esses clientes esperam e desejam para satisfazer suas expectativas. E utilizam as pesquisas de satisfação para saber o que esses clientes pensam a respeito dos serviços.

Centralização e Descentralização

Vantagens da Centralização:

1. as decisões são tornadas por administradores

que tem urna visão global da empresa;

2. tomadores de decisão situados no topo e

geralmente melhor treinados e preparados do que

os que estão nos níveis mais baixos;

3. eliminação dos esforços duplicados reduz os

custos operacionais;

4. certas funções – como compras – quando

centralizadas, provocam maior especialização e

aumento de habilidades;

5. decisões são mais consistentes com os objetivos

empresariais.

Desvantagens da Centralização:

1. as decisões não são tomadas por

administradores que estão próximos dos fatos;

2. tomadores de decisão situados no topo

raramente tem contato com os trabalhadores e com

as situações envolvidas;

3. as linhas de comunicação mais distanciadas

provocam demoras prolongadas;

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4. administradores nos níveis mais baixos são

frustados porque estão fora do processo decisorial;

Vantagens da descentralização:

1. decisões são tomadas mais rapidamente pelos

próprios executores

2. tomadores de decisão são os que têm mais

informação sobre a situação

3. maior envolvimento na tornada de decisões cria

maior moral e motivação entre os administradores

médios

4. proporciona bom treinamento para os

administradores médios

Desvantagens da descentralização:

1. pode ocorrer a falta de informação e

coordenação entre departamentos

2. maior custo por administrador devido ao melhor

treinamento, melhor salário dos administradores

nos níveis mais baixos

3. administradores tendem a uma visão estreita e

podem defender mais o sucesso de seus

departamentos em detrimento da empresa como

um todo

4. políticas e procedimentos podem variar

enormemente nos diversos departamentos

Eficiência e Eficácia Organizacionais

Dois conceitos simples:

Eficiência - fazer certo.

Eficácia - fazer a coisa certa.

Exemplo: Suponha que o Gerente

Publicitário de uma empresa de cartões de crédito

tem planos para aumentar o número de

associados que se beneficiam com o cartão

oferecido.

Procurando atingir um público que pode

adquirir o cartão, ele elabora um material que será

remetido pelo correio a centenas de residências.

Visando comunicar a existência do cartão, as

vantagens que este oferece e os benefícios para o

associado, o gerente elabora uma carta e

prospectos contendo fotos e desenhos coloridos.

Tudo sendo feito utilizando recursos de

computação gráfica.

Centenas de correspondências com este

material são remetidas. É esperado um aumento

do número de associados em torno de 4% em 2

meses.

Passado esse período, verificou-se que o

número de associados subiu apenas 1,5 %. A ideia

da emissão desse material via correio não atingiu

plenamente o objetivo.

Observamos que o Gerente, no momento em

que elaborou a carta e os prospectos fez um

excelente trabalho. Havia clareza de

comunicação, ilustrações e fotos expositivas que

complementavam as informações. Utilizou-se papel

metalizado com impressões em fotolito. Um

trabalho de boa qualidade, porém a ideia não

atingiu

o objetivo almejado, que seria alcançar 4% no

aumento de associados.

Podemos afirmar, então, que o Gerente

Publicitário foi eficiente,

porém não foi eficaz. Ao montar a carta e os

prospectos, realizou uma boa tarefa, "fez tudo

certo". Apesar do material apresentar boa

qualidade, não foi uma ideia que conseguiu atrair

o número desejado de novos associados. Não

atingiu o objetivo. A ideia do envio dessa

correspondência não foi "a coisa certa a ser feita"

a

fim de conseguir 4% de aumento do número de

associados. Uma ideia melhor poderia ter sido,

talvez, fazer anúncios em revistas, jornais, TV, etc

Eficiência significa fazer um trabalho correto,

sem erros e de boa

qualidade. Eficácia é fazer um trabalho que atinja

um resultado esperado.

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Ao elaborar um material excelente, o

Gerente foi eficiente, mas

este trabalho não alcançou os resultados

esperados, então não foi

eficaz.

Um administrador, no decorrer de suas

atividades, deve alcançar ao mesmo tempo a

eficiência e a eficácia. Primeiro seu trabalho

precisa alcançar o que se espera, os objetivos

almejados, e esse trabalho não deve conter erros

demasiados. Deve estar o mais correto possível.

Se o administrador é eficaz, mas não é

eficiente, ou seja, faz o trabalho certo para alcançar

uma meta, mas esse trabalho apresenta diversos

erros, então os objetivos têm chances remotas de

serem alcançados.

Se o administrador é eficiente mas não é

eficaz, ou seja, faz os seus trabalhos com um

mínimo de erros, mas nunca realiza um trabalho

que levará ao alcance das metas, então os

objetivos nunca serão alcançados.

O administrador que é eficiente, porém não é

eficaz, nunca alcança os resultados, ao passo que,

aquele que é eficaz mas não é eficiente, tem

algumas chances de atingir bons resultados.

Por fim, o administrador que é eficiente e é

eficaz sempre atinge resultados positivos.

Administrador

Eficiente

Administrador

Eficaz

Faz as coisas de

maneira certa

Faz as coisas

certas

Resolve os

Problemas

Produz

alternativas criativas

Cuida dos

recursos

Alcança Objetivos

Cumpre seu dever Obtém resultados

Reduz custos Aumenta os

lucros

As funções do administrador:

planejamento, organização, direção e controle.

1- Planejar – definido como o ato de visualizar o

futuro e traçar programas de ação.

2- Organizar- definido como o ato de compor a

estrutura funcional da empresa.

3- Direção - definido como o ato de orientar e

dirigir o pessoal.

4 - Controlar- definido como o ato de verificar se

as ações estão ocorrendo dentro das normas

estabelecidas.

Planejamento

Planejamento é um processo que consiste

em um conjunto de ações intencionais, integradas,

coordenadas e orientadas para tornar realidade um

objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de

decisões antecipadamente. Essas ações devem ser

identificadas de moda a permitir que elas sejam

executadas de forma adequadamente e

considerando aspectos como o prazo, custos,

qualidade, segurança, desempenho e outras

condicionantes. Um planejamento bem realizado

oferece inúmeras vantagens, tais como:

Permite controle apropriado;

Produtos e serviços entregues conforme

requisitos exigidos pelo cliente;

Melhor coordenação das interfaces do

projeto;

Possibilita resolução antecipada de

problemas e conflitos; e

Propicia um grau mais elevado de

assertividade nas tomadas de decisão.

Analisando estritamente o planejamento

público, podemos citar que ele é motivado devido a:

“Preparar-se para o inevitável, prevenindo o

indesejável e controlando o que for controlável”

(Peter Drucker).

A eficácia é primordial, imprescindível

ao administrador, e a eficiência é

desejável.

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Falhas no mercado: o sistema de mercado

não pode ser capaz de resolver sozinho todos os

problemas econômicos de uma população, como a

existência de monopólios ou falta de capital para

atividades estratégicas.

Subdesenvolvimento econômico: em países

subdesenvolvidos, o planejamento público pode ser

justificado pela busca, por parte da sociedade, de

fatos econômicos que possibilitem um rápido

desenvolvimento.

Em termos de planejamento

governamental, em vez do planejamento

tradicional, que valoriza o produto e o plano, faz-se

uso do planejamento estratégico, que destaca o

processo. Um governo que elabore objetivos em

conjunto com a sociedade (planejamento com

ênfase nas necessidades dos atores sociais –

stakeholders) faz uma política de melhor qualidade

e quanto maior a governabilidade decorrente da

boa atuação política, mais factível torna-se a

execução do planejamento.

As atividades de planejamento podem ser

separadas em dois subconjuntos:

Diagnóstico: atividades que têm por objetivo

analisar o passado e o presente, que oferece os

dados e os fatos históricos que servirão como base

para o planejamento.

A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada

para fazer análise de cenário (ou análise de

ambiente), sendo usado como base

para gestão e planejamento estratégico de

uma corporação ou empresa, mas podendo, devido

a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo

de análise de cenário, desde a criação de um blog à

gestão de uma multinacional.

A Análise SWOT é um sistema simples para

posicionar ou verificar a posição estratégica da

empresa no ambiente em questão. A técnica é

creditada a Albert Humphrey, que liderou um

projeto de pesquisa na Universidade de

Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando

dados da revista Fortune das 500 maiores

corporações.

O termo SWOT é uma sigla oriunda do

idioma inglês, e significa Forças (Strengths),

Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades

(Opportunities) e Ameaças (Threats).

Esta análise de cenário se divide em:

Ambiente interno (Forças e Fraquezas) -

Principais aspectos, que diferencia a empresa dos

seus concorrentes (decisões e níveis de

performance que se pode gerir).

Ambiente externo (Oportunidades e

Ameaças)- Corresponde às perspectivas de

evolução de mercado; Fatores provenientes de

mercado e meio envolvente (decisões e

circunstâncias externas ao poder de decisão da

empresa). As forças e fraquezas são determinadas

pela posição atual da empresa e se relacionam,

quase sempre, a fatores internos. Já as

oportunidades e ameaças são antecipações do

futuro e estão relacionadas a fatores externos.

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O ambiente interno pode ser controlado pelos

dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado

das estratégias de atuação definidas pelos próprios

membros da organização. Desta forma, durante a

análise, quando for percebido um ponto forte, ele

deve ser ressaltado ao máximo; e quando for

percebido um ponto fraco, a organização deve agir

para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu

efeito.

Já o ambiente externo está totalmente fora

do controle da organização. Mas, apesar de não

poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e

monitorá-lo com frequência de forma a aproveitar

as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar

ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-

se fazer um planejamento para enfrentá-las,

minimizando seus efeitos.

A combinação destes dois ambientes, interno

e externo, e das suas variáveis, Forças e

Fraquezas; Oportunidades e Ameaças. Vão facilitar

a análise e a procura para tomada de decisões na

definição das estratégias de negócios da empresa.

Forças e Oportunidades - Tirar o máximo

partido dos pontos fortes para aproveitar ao máximo

as oportunidades detectadas.

Forças e Ameaças - Tirar o máximo partido

dos pontos fortes para minimizar os efeitos das

ameaças detectadas.

Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver

estratégias que minimizem os efeitos negativos dos

pontos fracos e que em simultâneo aproveitem as

oportunidades detectadas.

Fraquezas e Ameaças - As estratégias a

adotar devem minimizar ou ultrapassar os pontos

fracos e, tanto quanto possível, fazer face às

ameaças.

Como podemos verificar a matriz SWOT

ajuda a empresa na tomada de decisão ao nível de

poder maximizar as oportunidades do ambiente em

torno dos pontos fortes da empresa e minimizar os

pontos fracos e redução dos efeitos dos pontos

fracos das ameaças.

Devendo esta análise ser complementada

com um quadro que ajude a identificar qual

o impacto (elevado, médio e fraco) que os fatores

podem ter no negócio e qual

a tendência (melhorar, manter e piorar) futura que

estes fatores têm no negócio.

Prognóstico: atividades que visam o

comportamento futuro da economia, empresa,

organização etc.

1. Definir objetivos;

2. Verificar qual é a situação atual em relação

aos objetivos;

3. Desenvolver premissas quanto às condições

futuras;

4. Analisar as alternativas de ação;

5. Escolher um curso de ação entre as várias

alternativas;

6. Implementar o plano e avaliar os resultados.

Níveis Organizacionais

Nível Conteúdo Temp

o

Amplitude

Estratégic

o

Genérico

e

abrangent

e

Longo

prazo

Macroorientad

o: aborda a

empresa como

uma totalidade

Passos do planejamento

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Tático Menos

genérico e

mais

detalhado

Médio

Prazo

Aborda cada

unidade da

empresa

separadament

e

Operacion

al

Detalhado

e

específico

Curto

Prazo

Microorientado

: aborda

apenas cada

tarefa ou

operação.

Organização

Em sentido geral organização é o modo

como se organiza um sistema. É a forma escolhida

para arranjar, dispor ou classificar objetos,

documentos e informações.

Em Administração, organização tem dois

sentidos:

1. Grupo de indivíduos associados com um

objetivo comum. Exemplo: empresas, associações,

órgãos do governo, ou seja, qualquer entidade

pública ou privada. As organizações são compostas

de estrutura física, tecnológica e pessoas.

2. Modo como foi estruturado, dividido e

sequenciado o trabalho.

Segundo Montana (2003, p. 170) organizar é

o processo de reunir recursos físicos e humanos

essenciais à consecução dos objetivos de uma

empresa.

A estrutura de uma organização é

representada através do seu organograma.

Uma organização é formada pela soma de

pessoas, máquinas e outros equipamentos,

recursos financeiros e outros.A organização então é

o resultado da combinação de todos estes

elementos orientados a um objetivo comum.

Organizar compreende atribuir

responsabilidades às pessoas e atividades aos

órgãos (unidades administrativas). A forma de

organizar estes orgãos chama-se de

departamentalização (veremos esse assunto

adiante).

Organização formal – deliberada pelos

administradores, segundo o planejamento

adequado.

Organização informal – iniciativa das

pessoas de acordo com seus interesses ou

conveniências.

O aspecto formal da organização abrange

problemas de estruturas, normas, métodos e

processos de trabalho, como concebidos pelos

criadores da organização. Por outro lado, quase

sempre o quadro real do comportamento e de

reações apresentada pelos membros de uma

organização se afasta, ligeira ou amplamente do

plano formal de duas maneiras:

O plano formal pode estar incompleto - pode

não compreender integralmente o padrão de

comportamento efetivamente seguido, e algumas

partes do padrão de comportamento podem estar

em contradição com o plano.

Assim, emerge o outro angulo, a organização

informal, que envolve o padrão de comportamento

adotado - a maneira pela qual os membros da

organização realmente se comportam, à medida

que esses padrões não coincidem com o plano

formal.

Segundo Chester Bernard, a organização

formal é um sistema de atitudes ou de forças de

duas ou mais pessoas, coincidentemente

coordenadas, enquanto a organização informal é

um agregado de contatos e integrações pessoais e

os agrupamentos de pessoas associadas.

A distinção entre a organização formal e a

informal é que enquanto a primeira é uma

organização planejada e a segunda constitui o

resultado da interação espontânea dos membros da

organização, o impacto das personalidades dos

atores sobre os papéis que lhe foram destinados.

Portanto, não existe organização formal sem a sua

informal contrapartida, pois o plano administrativo

formal não reflete adequada ou completamente a

organização completa a qual se refere, pela razão

obvia que de nenhum plano abstrato pode

descrever exaustivamente uma totalidade empírica.

Embora os objetivos de uma organização formal

sejam mais explícitos, algumas vezes pode ocorrer

que a estrutura informal tenha uma influência tão

penetrante que leve a uma definição da estrutura

formal. Não se deve esquecer que as estruturas

podem tornar-se um competidor em vez de um

complemento da estrutura formal.

Formas de Organização

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Para o empregado de hoje, ter sucesso

significa alcançar a realização pessoal, social e

financeira, ser interdependente, contribuir para a

solução de problemas, encontrar desafios e atingir

metas. As pessoas querem sentir que seus

esforços são valorizados e que seu trabalho é o

diferencial que contribui para o sucesso da empresa

em que trabalha.

O líder de hoje pode se perguntar: “Quais as

habilidades essenciais que preciso ter para obter a

lealdade e o comprometimento da minha equipe?

Como posso ser ainda mais útil com cada pessoa

do meu time?”.

Esse assunto será aprofundado na aula de

liderança, com a intenção de estimular seu

pensamento e suas ações, desenvolvendo as

habilidades necessárias para adotar

comportamentos de liderança e ao mesmo tempo

se dar bem na prova de Gestão, pois este tema é

muito cobrado em concursos.

A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, é necessário que o líder inspire – e não exija – respeito e confiança. Cada pessoa se compromete quando é tratada como se fizesse parte da equipe – quando sabe que sua contribuição é importante. Quando a pessoa percebe que é considerada, compreendida e reconhecida, sua percepção de comprometimento cresce. Um líder que forma outros líderes ensina que são seis os passos que criam condições para o desenvolvimento da lealdade e do comprometimento:

1. Comunicação franca e aberta

2. Envolvimento e potencialização dos colaboradores

3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores

4. Demonstrar o reconhecimento

5. Liderar com ética e imparcialidade

6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho

A liderança nas empresas pode ser de duas

maneiras:

a) liderança decorrente de uma função

(cargo com autoridade de decisão)

b) liderança como uma qualidade pessoal

(conjunto de atributos e atitudes que tornam uma

pessoa um líder.

Diferença entre PODER e AUTORIDADE

Manda quem pode, obedece quem tem juízo.

Quantas vezes você já ouviu (ou disse) essa

resignada frase? Independente da situação ou do

motivo, uma coisa é certa: alguém estava fazendo

alguma coisa contrariada e, consequentemente, de

má-vontade. Possivelmente imaginando que era

uma tarefa menor, sem valor nem sentido, ou que

deveria ser feita por outra pessoa. Ou tudo isso

junto.

Dilemas assim surgem quando você tem

que seguir uma ordem só porque alguém quer

assim – em vez de concordar que essa é a coisa

certa a fazer*. É aí que começam as confusões

entre poder e autoridade.

Para muita gente ambas as palavras são

sinônimas, ou seus significados são tão parecidos

que não faz muito sentido separá-los. Mas entender

tais diferenças pode nos possibilitar enxergar a

liderança de outra forma. Para melhor ou para

pior.

Partindo do termo mais amplo, poder traduz-

se na “habilidade de influenciar outras pessoas.

Nas organizações, isso muitas vezes significa fazer

com que as tarefas sejam realizadas (…) apesar da

resistência dos outros”. A maneira de se alcançar

isso é que pode variar de acordo com as

ferramentas empregadas. Uma delas é

a autoridade, ou o poder legítimo que, pela força

da hierarquia, determina que pessoas sigam

ordens.

Em bom corporativês, a autoridade espelha

as linhas de comando explícitas num

organograma: o presidente manda nos diretores,

que dão ordens aos gerentes, que são atendidos

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pelos analistas, que distribuem tarefas aos

estagiários – que obedecem, fazer o quê…?

Controle é uma das funções que compõem o processo administrativo. A função controlar consiste em averiguar se as atividades efetivas estão de acordo com as atividades que foram planejadas.

Oliveira (2005, p.427) explica que controlar é comparar o resultado das ações com padrões previamente estabelecidos, com a finalidade de corrigi-las se necessário.

A função administrativa de controle está relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas que compõem a organização. O planejamento serve para definir os objetivos, traçar as estratégias para alcançá-los e estabelecer o plano de ação. A organização serve para estruturar as pessoas e recursos de maneira a se trabalhar de forma organizada e racional. A direção mostra os rumos e dinamiza as pessoas para que utilizem os recursos da melhor maneira possível. Por fim, o controle serve para que tudo funcione da maneira certa e no tempo certo.

Nesse sentido, o controle consiste basicamente de um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. O processo de controle tem quatro etapas ou fases:

Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho.

Avaliação ou mensuração do desempenho atual.

Comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões estabelecidos.

Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou anormalidades.

O processo de controle se caracteriza pelo seu aspecto cíclico e repetitivo. Na verdade, o controle deve ser visualizado como um processo sistêmico em que cada etapa influencia e é influenciada pelas demais.

Características do Controle

O administrador deve compreender que um sistema eficaz de controle precisa reunir os seguintes aspectos:

Orientação estratégica para resultados: o controle deve apoiar planos estratégicos e focalizar

as atividades essenciais que fazem a real diferença para a organização.

Compreensão: o controle deve apoiar o processo de tomada de decisões apresentando dados em termos compreensíveis. O controle deve evitar relatórios complicadas e estatísticas enganosas.

Orientação rápida para as exceções: o controle deve indicar os desvios rapidamente, através de uma visão panorâmica sobre o local em que as variações estão ocorrendo, e o que deve ser feito para corrigi-los adequadamente.

Flexibilidade: o controle deve proporcionar um julgamento individual e que possa se modificado para adaptar-se a novas circunstancias e situações.

Autocontrole: o controle deve proporcionar confiabilidade, boa comunicação e participação entre as pessoas envolvidas.

Natureza positiva: o controle deve enfatizar o desenvolvimento, mudança e melhoria. Deve alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o papel da penalidade e das punições.

Clareza e objetividade: o controle deve ser imparcial e acurado para todos. Deve ser respeitado como um propósito fundamental: a melhoria do desempenho.

Quanto aos tipos de controle temos:

Preliminar: é exercido antes da execução de uma função.

Concomitante: é aquele que se estabelece ao mesmo tempo em que as ações vão se desenvolvendo.

Pós-controle: é exercido após a execução de uma função.

É necessário estudar também:

Controle familiar: é utilizado em empresas cuja menor dimensão ou estabilidade do contexto social permitem um controle mais informal, com ênfase nas relações pessoais. A limitada descentralização, característica desta forma de controle, reduz a necessidades de controles. O controle de gestão está baseado na utilização de mecanismos de controle informais, na liderança do gerente (que pode ser o proprietário), na centralização das decisões, na delegação de autoridade baseada na amizade pessoal e no desenvolvimento d e uma cultura que promova a lealdade e a confiança. De este modelo de empresa é muito condicionada às características do líder.

O Controle burocrático: é comum de ser encontrado em ambientes estáveis e pouco

Controle

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competitivos. Baseia-se em regras e normas rígidas, com predomínio de medidas financeiras, com uma forte estrutura funcional com limitado grau de autonomia. Como conseqüência, tende a gerar e manter uma cultura organizacional avessa a mudanças. È próprio da administração publica.

O controle ad-hoc: baseia-se na utilização de instrumentos informais que promovam o auto controle. São próprios de ambientes dinâmicos e complexos, valendo-se de estruturas descentralizadas. Embora possam utilizar medidas financeiras, estas organizações realizam atividades que dificultam a formalização de procedimentos e de comportamento por não possuírem características repetitivas e cujos fatores críticos não são de caráter financeiro. Exemplos podem ser encontrados nas empresas de alta tecnologia, centro de pesquisa e desenvolvimento ou departamentos de marketing.

QUESTÕES DE CONCURSOS

01. Uma organização é uma combinação intencional de pessoas e de tecnologia para atingir um(a) determinado(a): a) Objetivo. b) Planejamento. c) Meta d) Tarefa e) Compromisso 02. O trabalho envolvendo a combinação e direção da utilização dos recursos necessários para atingir objetivos específicos chama-se: a) Contabilidade b) Administração c) Economia d) Planejamento contábil e) Controle financeiro 03. Os critérios básicos de mensuração e avaliação do desempenho dos sistemas organizacionais são: eficiência, eficácia e competitividade. A eficácia pode ser vista como: a) A capacidade de realizar atividades ou tarefas com perdas mínimas. b) A capacidade de realizar tarefas com o mínimo de esforço e com o melhor aproveitamento possível de recursos. c) A relação entre esforço e resultado. d) O grau de coincidência dos resultados em relação aos objetivos. e) A relação entre itens produzidos dentro das especificações e a quantidade total de itens. 04. Um departamento de uma organização pública está buscando alcançar maior eficiência na realização das tarefas efetuadas por seus servidores, pois foram identificadas perdas excessivas na produção do trabalho realizado. O chefe promoveu reuniões com seus

subordinados para definir as ações a serem tomadas. O primeiro passo foi definir que eficiência significa: a) Condições adequadas de fazer o trabalho. b) Correta utilização dos recursos disponíveis. c) Redução da fadiga humana no posto de trabalho. d) Produção do trabalho no menor tempo possível. e) Padronização dos métodos de trabalho utilizados. 05. A função da administração que permite resolver problemas de integração e ajustamento de fluxos dentro do respectivo nível, evitando a sobrecarga de chefia com problemas de rotina, denomina-se: a) Direção; b) Planejamento; c) Organização; d) Controle; e) Coordenação. 06. O processo de decidir que curso de ação deverá ser tomado para o futuro está associado ao conceito de: a) Planejamento b) Contabilidade c) Controle d) Fluxo de Caixa e) Orçamento 07. Quando os administradores concentram a autoridade e as decisões no topo da organização, esse processo chama-se: a) Planejamento; b) Centralização; c) Controle; d) Descentralização; e) Organização. 08. Os objetivos organizacionais, as estratégias e as políticas não são componentes mutuamente exclusivos do processo de administração, mas altamente: a) Dependentes e separáveis; b) Interdependentes e inseparáveis; c) Inseparáveis e dependentes; d) Separáveis e interdependentes; e) Independentes e separáveis. 09. Quanto à execução, o planejamento estratégico para uma empresa tende a ser responsabilidade dos: a) Altos executivos; b) Gerentes de nível médio; c) Controllers; d) Administradores; e) Diretores de produção; 10. Administração é um processo de tomar decisões e realizar ações que compreendem quatro processos principais interligados:

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planejamento, organização, direção e controle. Pode-se afirmar que: a) Direção é definir as tarefas a serem realizadas e as responsabilidades pelas realizações. b) Organização é assegurar a realização dos objetivos e de identificar a necessidade de modificá-los. c) Planejamento é definir objetivos, atividades e recursos. d) Controle é distribuir recursos disponíveis segundo algum critério. e) Organização é definir objetivos, atividades e recursos. 11. A Análise SWOT é uma ferramenta de gestão muito utilizada como parte do planejamento estratégico. O termo SWOT vem do inglês e representa as iniciais das palavras Streghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). A análise é dividida em duas partes, uma relacionada ao ambiente externo à organização e a outra ao interno, pela seguinte razão: a) o externo pode ser controlado pelos dirigentes da organização, enquanto o interno não; b) o interno pode orientar as ações relacionadas com oportunidades e ameaças; c) o externo fica fora de controle, mas pode ser monitorado, orientando oportunidades e ameaças; d) o interno resulta das estratégias de atuação da organização definindo forças e ameaças; 12. O plano que aborda cada operação de maneira detalhada e analítica, e que é feito a curto prazo, constitui o planejamento: a) estratégico b) operacional c) tático d) inovador 13. O conceito de clima organizacional está relacionado diretamente: a) ao conjunto de humores e predisposições emocionais do ambiente interno; b) ao cenário macroeconômico; c) ao nível de tensão do conflito capital-trabalho; d) às condições físicas de trabalho; e) à subjetividade dos indivíduos nas organizações. 14. Podemos definir liderança como: a) combinação de recursos, conhecimentos e técnicas que criam e produzem um produto ou serviço; b) influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana, para a consecução de um ou mais objetivos específicos; c) função administrativa que define os objetivos a atingir e estabelece os meios e programas para alcançá-los;

d) o processo de manutenção que as pessoas da organização utilizam para administrar suas relações com o futuro. 15. "Estrutura formal, objeto de grande parte de estudos das organizações empresariais, é aquela deliberadamente planejada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. Estrutura Informal é a rede de relações sociais • pessoais que não é estabelecida ou requerida peta estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que usualmente não aparecem no organograma". (Trecho extraido do livro Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial, de Djatma de Pinho Rebouças de Oliveira. 11. ed. São Paulo: Atlas, 2000, p. 82). Indique, nas opções a seguir, aquela que não se apresenta como uma das características da organização formal. a) Divisão do trabalho. b) Especialização. c) Hierarquia. d) Distribuição da autoridade e de responsabilidade. e) Ênfase nas relações entre pessoas no trabalho. 16. A delegação refere-se ao processo pelo qual os gerentes: a) atribuem poderes aos seus superiores hierárquicos; b) estabelecem metas a serem cumpridas; c) desempenham as tarefas de acordo com conveniências; d) explicitam objetivos não atingidos; e) atribuem tarefas, autoridade e responsabilidade. 17. Uma das dimensões a ser verificada para a escolha da estratégia da organização é a análise do ambiente interno, por intermédio do efetivo conhecimento de suas forças e fraquezas. 18. Em um cenário de crise, no qual se percebe a predominância de pontos fracos e a existência de ameaças, se configura o cenário ideal para a adoção da estratégia de crescimento. 19. Um cenário no qual predominam pontos fortes, mas há ameaças, se configura o cenário ideal para a adoção da estratégia de desenvolvimento. 20. Sabendo que a estratégia fornece o caminho que a organização deve trilhar visando a atingir um objetivo, pode se dar, como exemplo de objetivo, atingir, até o final de 2009, o nível de excelência na prestação de serviços ao público; e como exemplo de estratégia para atingir esse objetivo, a capacitação dos servidores permanentes em ferramentas de excelência no serviço público.

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21. A análise ambiental interna é o elemento mais importante da etapa de coleta de dados. 22. O planejamento se divide em estratégico, tático e operacional. Julgue os itens a seguir quanto aos conceitos de organização. 23. Organização é a arte de empregar todos os recursos disponíveis a fim de alcançar determinado objetivo. 24. Organização é formar uma equipe competente, integrada e motivada, disposta a agir para o conjunto. 25. Organização é a forma que assume toda a associação humana para atingir um objetivo comum. 26. (TRE/GO) As capacidades cognitivas mais sofisticadas do administrador, relacionadas com o diagnóstico de situações e com a formulação de alternativas para solução dos problemas, permitindo-lhe planejar o futuro, interpretar a missão e desenvolver a visão organizacional, correspondem às suas habilidades: a) técnicas; b) conceituais; c) humanas; d) operacionais. 27. (TRE/RS) Assinale, abaixo, a alternativa que contém as PALAVRAS CERTAS, NA ORDEM CORRETA, para preencher as lacunas na frase: “ _________ é, de modo geral, _______ antecipadamente o que deve ser feito”. a) Administrar, prever. b) Controlar, verificar. c) Coordenar, estruturar. d) Planejar, decidir. 28. (TRE/RS) No planejamento estratégico, a análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de: a) oportunidades e ameaças. b) pontos fortes e fracos. c) oportunidades e pontos fortes. d) ameaças e pontos fortes. 29. Uma das bases para a formulação da estratégia é a análise das: a) organizações e seus objetivos; b) vantagens competitivas e o ramo do negócio; c) ameaças e oportunidades do ambiente; d) consultas aos clientes internos; e) tendências e necessidade de decisões. 30. Por meio das atividades exigidas do administrador, Identifique qual a função que inicia o processo administrativo.

a) Direção. b) Avaliação de desempenho. c) Organização. d) Planejamento. 31. O controle estratégico deve permitir, sobretudo: a) criteriosa verificação da propriedade dos meios e fins; b) o redirecionamento em função das sinalizações recebidas; c) o acompanhamento minucioso das ações que levam ao alcance de um objetivo predeterminado; d) a reimplementação do planejamento original a partir da avaliação de problemas; e) a punição dos responsáveis pelas falhas detectadas. 32. Tomando por base o processo de controle, Identifique a opção que apresenta, de forma sequencial, as fases deste processo. a) Definição da meta; padrão de medida; comparação entre planejada e executado; e. decisão e. ação. b) Identificação do problema; medidas corretivas; padrão de medida; e comparação entre planejado e executado. c) Definição da meta; Identificação do problema; medidas corretivas; comparação entre planejado e executado; e decisão e ação. d) Identificação do problema; padrão de medida; medidas corretivas; e decisão e ação. 33. Na elaboração do planejamento estratégico, o diagnóstico estratégico apresenta determinados componentes que relacionam a empresa com variáveis controláveis e variáveis não-controláveis contidas no ambiente que a envolve. As variáveis não-controláveis se encontram no ambiente: a) interno e no ambiente externo da organização; b) externo da organização, indicando suas oportunidades de negócios e os riscos de in-vestimentos; c) interno da organização, Indicando as oportunidades de novos negócios; d) Interno da organização, Indicando seus pontos fortes e pontos fracos; e) externo da organização, Indicando as oportunidades, pontos fortes e os riscos de In-vestimentos. 34. No processo de planejamento estratégico, o diagnóstico estratégico corresponde à primeira fase e procura diagnosticar acerca da real situação da empresa quanto ao seu macroambiente e mlcroamblente. Apresenta variáveis de análise classificadas como: l - variáveis controláveis, que propiciam uma condição favorável para a empresa em relação ao seu ambiente;

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II - variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar condições desfavoráveis para a instituição; III - variáveis controláveis, que provocam uma situação desfavorável para a empresa em relação ao seu ambiente; IV - variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que esta tenha condições e ou interesse de usufruí-las; É pertinente concluir que, na análise do binómio variável x ambiente: a) l e II têm, respectivamente, relação com o macroambiente e com o mlcroamblente; b) l e IV têm relação com o macroambiente; c) l e III têm relação com o mlcroamblente; d) II e III têm, respectivamente relação com o mlcroamblente e com o macroambiente; e) III e IV têm relação com o mlcroamblente. (CESPE – MPU 2010 – Analista Administrativo) No processo de elaboração do planejamento estratégico de determinada organização pública, produziu-se, por meio da análise SWOT, diagnóstico em que constavam os seguintes aspectos: I. falta de capacitação dos servidores; II. possíveis restrições orçamentárias impostas pelo governo; III. existência de potenciais empresas privadas interessadas em realizar parcerias; IV. eficiência dos processos de apoio; V. necessidade de melhorar o atendimento ao cidadão; VI. necessidade de maior número de servidores alocados na atividade-fim do órgão para a melhoria da qualidade de atendimento ao cidadão; VII. necessidade de fusão de três setores de apoio para a alocação de mais servidores na atividade-fim. Considerando as informações acima apresentadas, julgue os itens que se seguem, acerca de planejamento estratégico. 35. O aspecto III é exemplo de força. 36. O aspecto IV é exemplo de oportunidade. 37. A melhoria do atendimento ao cidadão, descrita no aspecto V, é exemplo de objetivo. 38. A satisfação da necessidade descrita no aspecto VI é exemplo de fator crítico de sucesso. 39. A satisfação da necessidade descrita no aspecto VII é exemplo de estratégia. 40. O aspecto I é exemplo de ameaça. 41. O aspecto II é exemplo de fraqueza.

GABARITO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

A B D B E A B B A C C B A B E

16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

E V F F V V V V F V B D A C D

31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41

B A B C F F V V V F F

ABORDAGENS CLÁSSICA, BUROCRÁTICA E SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO

A Administração Científica Com a Revolução Industrial, as relações

de trabalho e as condições em que a produção ocorria se transformaram tremendamente. A máquina a vapor proporcionou uma melhoria nos transportes (principalmente os navios a vapor e trens) que permitiu que uma empresa “entregasse” seus produtos para um público cada vez maior e mais distante. Além disso, este novo maquinário levou a um novo tipo de processo produtivo: a produção em massa.

A produtividade e a velocidade de

produção foram ampliadas enormemente. A pequena oficina aos poucos deu espaço a grandes indústrias, em que o ambiente de trabalho era insalubre e perigoso, com jornadas de trabalho de mais de doze horas diárias.

E quem eram os operários? A indústria na

época contratava, em grande parte, os moradores do campo, que eram atraídos por melhores salários. Assim, estes trabalhadores chegavam às indústrias sem qualificação específica e efetuavam um trabalho basicamente manual (ou “braçal”).

Com isso, existia um ambiente de grande

desperdício e baixa eficiência nas indústrias1. O primeiro teórico a buscar mudar esta realidade foi Frederick Taylor.

Nas fábricas, os funcionários faziam seu

trabalho de forma empírica, ou seja, na base da tentativa e erro. Os gerentes não estudavam as melhores formas de se trabalhar. Os funcionários não se comprometiam com os objetivos (de acordo com Taylor, ficavam “vadiando”) e cada um fazia o trabalho como “achava melhor” – não existia assim uma padronização dos processos de trabalho.

Taylor acreditava que o trabalho poderia

ser feito de modo muito mais produtivo3. A Administração Científica buscou, então, a melhoria da eficiência e da produtividade4.

Texto retirado e adaptado de:

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(Chiavenato, História da administração: entendendo a administração e sua poderosa influência no mundo moderno, 2009)

(Andrade & Amboni, 2011) (Chiavenato, Introdução à teoria geral da

administração, 2011) Taylorismo: é sinônimo de Administração

Científica. Muitos chamam esta teoria pelo nome de seu principal autor: Frederick Taylor

Ele passou a estudar então a “melhor

maneira” de se fazer as tarefas. Este trabalho foi chamado de estudo de tempos e movimentos5. O trabalho do operário era analisado e cronometrado, de modo que os gerentes pudessem determinar a maneira mais eficiente – “the one best way” ou a maneira certa de se fazer uma tarefa. Após a definição do modo mais rápido e fácil de executar uma tarefa (por exemplo, a montagem de uma roda), os funcionários eram treinados para executá-las desta forma – criando assim uma padronização do trabalho.

Esta padronização evitaria a execução de

tarefas desnecessárias por parte dos empregados. Tudo isso ajudaria na economia de esforços e evitaria uma rápida fadiga humana. Para Taylor, a Administração Científica deveria analisar os movimentos efetuados pelos trabalhadores para conseguir desenhar um processo com um mínimo de esforço em cada tarefa.

Figura 1 ‐ Contexto da Administração Científica

Outro aspecto importante foi a divisão do trabalho. De acordo com os teóricos da Administração Científica, seria muito mais fácil treinar e capacitar um funcionário a executar uma tarefa específica (aparafusar um assento, por exemplo) do que fazer todo o trabalho sozinho (montar uma bicicleta inteira, por exemplo).

Texto retirado de: (Certo & Certo, 2006) (Sobral & Peci, 2008) (Daft, 2005) Este conceito foi a base da linha de

montagem – processo produtivo em que a peça a ser feita vai passando de funcionário a funcionário, até que todos tenham montado “sua parte”.

Chamamos isto de especialização. O

empregado ficava restrito à uma pequena parte do processo produtivo, de modo que seu treinamento e adaptação à “melhor maneira” (o modo padronizado de se trabalhar) fosse facilitada.

Taylor também buscou aumentar o

incentivo ao funcionário. Ele acreditava que a remuneração por hora não trazia nenhum incentivo ao funcionário. Assim, ele indicou o pagamento por produtividade (pagamento por peça, por exemplo) como essencial para que este funcionário buscasse um maior esforço7.

Portanto, Taylor acreditava que o

incentivo material levava a uma maior motivação para o trabalho. Isto é foi a base do conceito do “homo economicus”. Ou seja, a ideia de que a principal motivação de uma pessoa no trabalho seria a remuneração (ou benefícios materiais).

Entretanto, a Administração Científica

pecou por não analisar a organização em todo o seu contexto. Ou seja, só analisava seu ambiente interno e seus problemas e as demandas de produção (ou seja, os problemas do “chão de fábrica”). Assim, não captava toda a complexidade em que a administração estava envolvida.

Desta maneira, dizemos que é uma teoria

de sistema fechado (dentro de uma lógica que não vê as inter-relações e influências entre as demais organizações). Seria como analisar uma empresa no vácuo, sem imaginar a resposta dos seus concorrentes ao lançamento de um produto, por exemplo.

Fordismo – seguidor de Taylor, Henry

Ford tornou os carros produtos de consumo. Ele conseguiu reduzir os preços através da produção em massa de produtos padronizados, com forte mecanização do trabalho.

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Figura 2 ‐ Características da Administração Científica

Deste modo, dentre as principais críticas à

Administração Científica, temos: O mecanicismo - a ideia de que a

organização funcionaria como uma “máquina” e seus funcionários seriam “engrenagens” que deveriam funcionar no máximo da eficiência;

A superespecialização do trabalhador –

se as tarefas mais simples eram mais fáceis de serem treinadas e padronizadas, também tornavam o trabalho extremamente chato! Em pouco tempo o trabalhador já não tinha mais desafios e sua motivação diminuía;

Visão microscópica do homem – a

Administração Científica focava principalmente no trabalho manual (não se preocupando com sua criatividade) e se baseava na idéia de que o homem se motivava principalmente por influência dos incentivos materiais (sem atentar para outros fatores, como um ambiente desafiador, por exemplo).

A Abordagem de sistema fechado –

Taylor não se preocupou com o ambiente externo – o mercado de trabalho, os concorrentes, os fornecedores etc. Sua visão é voltada para dentro da empresa somente.

A exploração dos empregados – apesar

de Taylor propor um relacionamento “ganha-ganha” entre patrões e empregados, na prática a aplicação dos preceitos da Administração Científica levou a uma maior exploração dos empregados.

Recompensas limitadas – para Taylor, o

ser humano era motivado apenas por incentivos materiais. Atualmente, sabemos que existem diversos outros fatores que servem de motivadores para as pessoas.

A Teoria Clássica Em um contexto semelhante ao da

Administração Científica (pois foram criadas na mesma época), a Teoria Clássica da Administração, desenvolvida por Henri Fayol, buscou a melhoria da eficiência através do foco nas estruturas organizacionais

Grandes Conglomerados - Empresas

verticalizadas - Aumento da Importância da Administração.

Desta forma, o foco com Fayol saiu das

tarefas para a estrutura. Ele tinha uma visão de “cima para baixo” das empresas. Através dos estudos da departamentalização, via os departamentos como partes da estrutura da organização.

Foi, portanto, um dos pioneiros no que se chamou de teóricos fisiologistas da administração. Assim, o escopo do trabalho do administrador foi bastante ampliado dentro da visão de Fayol.

Fayol é considerado o “pai da teoria

administrativa”, pois buscou instituir princípios gerais do trabalho de um administrador. Seu trabalho ainda é (após um século) considerado como relevante para que possamos entender o trabalho de um gestor atual.

O autor definiu seis funções empresariais

que as empresas em geral devem conter. As funções seriam:

1. Técnica 2. Comercial 3. Financeira 4. Segurança 5. Contábil 6. Administrativa. Essa última seria a responsável pela

coordenação das outras funções. Além disso, Fayol definiu o trabalho de um

administrador dentro do que ele chamou de processo administrativo – as funções do administrador. De acordo com Fayol elas são:

Prever: visualizar o futuro e traçar o

programa de ação em médio e longo prazos; Organizar: constituir a estrutura material e

humana para realizar o empreendimento da empresa;

Comandar: dirigir e orientar o pessoal para

mantê-lo ativo na empresa; Coordenar: ligar e harmonizar todos os

atos e todos os esforços coletivos; Controlar: cuidar para que tudo se realize

de acordo com os planos da empresa. Estes seriam elementos que estariam

presentes no trabalho de cada administrador, independentemente de seu nível hierárquico. Assim, desde o presidente da empresa como um mero supervisor deveriam desempenhar estas funções em seu dia-a-dia.

A Teoria Clássica também se baseava na

mesma premissa do Taylorismo: a de que o homem seria motivado por incentivos materiais, ou seja, o conceito de “homo economicus”.

Além disso, também se preocupava mais

com os aspectos internos das organizações, sem analisar as inter-relações e trocas entre a

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organização e seu ambiente externo. Assim, também era uma teoria de sistema fechado.

De acordo com Fayol, existem quatorze

princípios gerais da administração16:

1) Divisão do trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência;

2) Autoridade e responsabilidade: autoridade

é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência. A responsabilidade é uma consequência natural da autoridade e significa o dever de prestar contas;

3) Disciplina: depende de obediência,

aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos;

4) Unidade de comando: cada empregado

deve receber ordens de apenas um superior; 5) Unidade de direção: uma cabeça e um

plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo;

6) Subordinação dos interesses individuais

aos gerais; 7) Remuneração do pessoal: deve haver

justa e garantida satisfação para os empregados e para a organização em termos de retribuição;

8) Centralização: refere-se à concentração da

autoridade no topo da hierarquia da organização; 9) Cadeia escalar: linha de autoridade que vai

do escalão mais alto ao mais baixo da hierarquia; 10) Ordem: um lugar para cada coisa e cada

coisa em seu lugar; 11) Equidade: amabilidade e justiça para

alcançar a lealdade dos empregados; 12) Estabilidade do pessoal: a rotatividade do

pessoal é prejudicial para a eficiência da organização;

13) Iniciativa: a capacidade de visualizar um

plano e assegurar pessoalmente seu sucesso; 14) Espírito de equipe: a harmonia e união

entre as pessoas são grandes forças para a organização.

Cuidado – muitas bancas tentam

confundir a Teoria Clássica de Fayol com a abordagem clássica da Administração. Essa engloba também a Administração Científica e a Teoria da Burocracia.

Como problemas da Teoria Clássica, podemos citar a falta de preocupação com a organização informal das organizações (só focava na organização formal – linhas de autoridade, descrição de cargos, hierarquia etc.), além de uma ênfase exagerada na centralização, como o princípio da unidade de comando exemplifica. A ideia de uma organização flexível ainda não estava na “agenda”.

Infelizmente, a Teoria Clássica também

não se preocupou muito com os aspectos ligados às pessoas. Temas como: comunicação, motivação, negociação e liderança ainda eram pouco relevantes nestes estudos.

Este “vácuo” seria ocupado pela Teoria

das Relações Humanas. Teoria das Relações Humanas O crescimento das ciências sociais, como

a Psicologia, levou a diversos estudos dentro do contexto do homem no trabalho. Além disso, no início da década de 1930 a economia passou por uma grande depressão em todo o mundo. Com a crise, o desemprego cresceu muito. As más condições de trabalho predominavam na indústria e os conflitos entre trabalhadores e patrões estavam aumentando. Nesta época ocorreram muitas greves e conflitos nas fábricas por todo o mundo.

A ideia de que o homem deveria ser uma

engrenagem de uma “máquina” passou a não ser mais aceita. O Taylorismo começou a ser criticado por não se preocupar com o aspecto humano. Além disso, a produtividade prometida muitas vezes não se concretizou. Neste cenário, a Teoria das Relações Humanas começou a tomar forma.

Assim, a Teoria das Relações Humanas

buscou o aumento da produtividade através de uma atenção especial às pessoas. De acordo com seus teóricos, se os gestores entendessem melhor seus funcionários e se “adaptassem” a eles, as suas organizações teriam um maior sucesso.

Dentre os estudos que impulsionaram

esta teoria se destacou o trabalho de um pesquisador de Harvard: Elton Mayo.

Este autor desenvolveu uma pesquisa

dentro de uma indústria da empresa Western Electric, em Hawthorne. Seu intuito inicial foi o de entender o efeito da iluminação no desempenho humano.

Qual foi a surpresa de Mayo ao descobrir

que a mudança na iluminação - seja ela qual for – aumentava a motivação dos empregados.

Assim, ele aos poucos foi compreendendo

que na verdade o que estava motivando estes

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funcionários era a atenção dos pesquisadores, não a iluminação em si.

Estes trabalhadores passaram a se sentir

importantes. Passaram a perceber que seu trabalho estava sendo observado e medido por pesquisadores. Com isso, se esforçavam mais. A iluminação em si era um aspecto menor. Já o sentimento de orgulho por fazer um trabalho bem feito era fundamental no aumento da produtividade.

Com estas descobertas, todo o enfoque

da administração foi alterado. O foco de um gestor não deveria ser voltado aos aspectos fisiológicos do trabalhador, mas aos aspectos emocionais e psicológicos. Com esse aparecimento da noção de que a produtividade está ligada ao relacionamento entre as pessoas e o funcionamento dos grupos dentro de uma empresa, nasceu este nova teoria. O conceito que se firmou então foi o de homem social.

De acordo com Sobral, as conclusões da

pesquisa de Hawthorne foram:

A integração social afeta a produtividade – assim, não é capacidade individual de cada funcionário o que define sua produtividade, e sim a sua capacidade social, sua integração no grupo;

O comportamento é determinado

pelas regras do grupo – os funcionários não agem isoladamente ou no vácuo, mas como membros de um grupo;

As organizações são formadas

por grupos informais e formais – volta-se o foco para os grupos que existem de modo informal na empresa e que não são relacionados aos cargos e funções.

A supervisão mais cooperativa

aumenta produtividade – o supervisor mais eficaz é aquele que têm habilidade e capacidade de motivar e liderar seus funcionários em torno dos objetivos da empresa;

A autoridade do gerente deve se

basear em competências sociais – O gerente deve ser capaz de interagir, motivar e comandar seus funcionários. Apenas ter conhecimento técnico dos métodos de produção não é mais visto como o bastante.

Desta maneira, a Teoria das Relações

Humanas trouxe para o debate a necessidade de se criar um ambiente de trabalho mais desafiador e de se compreender a influência da motivação e dos aspectos de liderança na produtividade das organizações.

Além disso, as recompensas não poderiam ficar reduzidas aos aspectos materiais. O reconhecimento social é uma força motivadora e um ambiente de trabalho saudável também influencia na produtividade.

Apesar disso, a Teoria das Relações

Humanas recebeu muitas críticas. A primeira delas é a de que permaneceu a análise da organização como se ela existisse no vácuo, sem se relacionar com o “mundo exterior”. Ou seja, a abordagem de sistema fechado se manteve.

A segunda é a de que nem sempre

funcionários “felizes” e satisfeitos são produtivos. Ou seja, apenas os aspectos psicológicos e sociais não explicam de todo o fator produtividade. Outra crítica é a de que existiu uma “negação” do conflito inerente entre os funcionários e a empresa. Os objetivos individuais são muitas vezes diferentes dos objetivos organizacionais. Este conflito deve ser administrado e não “negado”.

Assim, podemos dizer que a Teoria das

Relações Humanas se “esqueceu” dos aspectos técnicos envolvidos na produtividade. O aspecto humano é importante, mas não é a única variável da produtividade e do sucesso de uma organização.

Burocracia O termo “burocracia” é derivado do termo

francês “bureau” (significa escritório) e do termo grego “kratia”, que se relaciona a poder ou regra. Desta forma, a burocracia seria um modelo em que o “escritório” ou os servidores públicos de carreira seriam os detentores do poder.

Com a industrialização e a introdução

de regimes democráticos no fim do século XIX, as sociedades ficaram cada vez mais complexas. A introdução da máquina a vapor acarretou uma evolução tremenda dos meios de transporte. Se antes se levavam meses para uma viagem do Brasil para a Europa, por exemplo, uma viagem por meio de navios a vapor passou a ser feita em poucos dias.

O trem a vapor fez a mesma revolução no

transporte interno. Desta forma, as notícias passaram a “correr” muito mais rápido e os produtos de cada região puderam passar a ser comercializados em cada vez mais mercados consumidores.

Estes fatores levaram a uma urbanização

acelerada, pois as indústrias, agora com máquinas, necessitavam de cada vez mais “braços” para poder produzir em larga escala. Diante do aumento da demanda por trabalhadores no setor industrial os salários na indústria ficaram melhores do que os do campo. Desta forma, o êxodo rural (massa de trabalhadores saído do campo e se dirigindo para

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as cidades em busca de trabalho) foi marcante neste período.

Estas pessoas encontravam na cidade

grande uma realidade totalmente diferente da qual estavam acostumadas, pois tinham necessidades que o Estado (que tinha uma filosofia liberal) ainda não estava capacitado para atender. Era o início do que iríamos denominar de “sociedade de massa”.

As empresas e os governos necessitavam

de uma administração mais racional e que maximizasse os recursos, além de ter uma maior estabilidade e previsibilidade em suas operações e processos de trabalho.

O Estado, por exemplo, que antes só se

preocupava em manter a ordem interna e externa, passou a ter de se organizar cada vez mais para induzir o crescimento econômico, aumentar a infraestrutura do país e para prestar cada vez mais serviços à população.

O Patrimonialismo (modelo de gestão

pública em que o patrimônio público se “mesclava” com o privado e as relações se baseavam na confiança e não no mérito) não conseguia mais atender a este novo Estado, que concentrava cada vez mais atividades em sua máquina.

OBS: O modelo burocrático de Weber

tinha como objetivo uma maior previsibilidade e padronização do desempenho dos seus funcionários, atingindo assim uma maior eficiência.

O modelo Burocrático, inspirado por

Max Weber, veio então suprir esta necessidade de impor uma administração adequada aos novos desafios do Estado moderno, com o objetivo de combater o nepotismo e a corrupção. Ou seja, uma administração mais racional e impessoal. No caso das grandes empresas, o modelo buscava o aumento consistente da produção, com maior eficiência.

Desta forma, o modelo burocrático surgiu

como uma necessidade histórica baseada em uma sociedade cada vez mais complexa, em que as demandas sociais cresceram, e havia um ambiente com empresas cada vez maiores, com uma população que buscava uma maior participação nos destinos dos governos. Portanto, não se podia mais “depender” do arbítrio de um só indivíduo.

Uma coisa que devemos ter em mente

é que a Burocracia foi uma grande evolução do modelo patrimonialista. Weber concebeu a Burocracia como o modelo mais racional existente, o qual seria mais eficiente na busca dos seus objetivos.

Continuando, as características principais da Burocracia são:

Formalidade – a autoridade deriva de um conjunto de normas e leis, expressamente escritas e detalhadas. O poder do chefe é restrito aos objetivos propostos pela organização e somente é exercido no ambiente de trabalho - não na vida privada. As comunicações internas e externas também são todas padronizadas e formais.

Impessoalidade – Os direitos e

deveres são estabelecidos em normas. As regras são aplicadas de forma igual a todos, conforme seu cargo em função na organização. Segundo Weber, a Burocracia deve evitar lidar com elementos humanos, como a raiva, o ódio, o amor, ou seja, as emoções e as irracionalidades. As pessoas devem ser promovidas por mérito, e não por ligações afetivas. O poder é ligado não às pessoas, mas aos cargos – só se tem o poder em decorrência de estar ocupando um cargo.

Profissionalização – As

organizações são comandadas por especialistas, remunerados em dinheiro (e não em honrarias, títulos de nobreza, sinecuras, prebendas, etc.), contratados pelo seu mérito e seu conhecimento (e não por alguma relação afetiva ou emocional).

O modelo burocrático, que se caracterizou

pela meritocracia na forma de ingresso nas carreiras públicas, mediante concursos públicos, buscou eliminar o hábito arraigado do modelo patrimonialista de ocupar espaço no aparelho do Estado através de trocas de cargos públicos por favores pessoais ao soberano.

Neste modelo, as pessoas seriam

nomeadas por seus conhecimentos e habilidades, não por seus laços familiares ou de amizade. Prebendas e sinecuras, características do modelo patrimonialista, ou seja, aquelas situações em que pessoas ocupam funções no governo ganhando uma remuneração em troca de pouco ou nenhum trabalho, são substituídas pelo concurso público e pela noção de carreira.

Desta forma, o que se busca é a

profissionalização do funcionário, sua especialização. De acordo com Weber, cada funcionário deve ser um especialista no seu cargo. Assim, deve ser contratado com base em sua competência técnica e ter um plano de carreira, sendo promovido devido a sua capacidade.

A impessoalidade no tratamento foi

pensada de modo a evitar as emoções nos julgamentos e decisões. Seria, portanto, um modo de alcançar uma isonomia no tratamento das pessoas e uma maior racionalidade na tomada de decisões. Se mal conhecemos nossos funcionários,

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tenderemos a nos concentrar nos aspectos mais “concretos” dos problemas, não é mesmo?

A comunicação formal ajudaria nisso, pois

os canais de transmissão de informações (como os ofícios e memorandos) não abrem espaço para um contato mais íntimo e pessoal. Boatos e “fofocas” não são usualmente escritos em cartas, não é verdade?

Além disso, outra característica importante

da burocracia é a noção de hierarquia. Toda a organização é feita de modo hierarquizado, com a autoridade sendo baseada nas normas e leis internas que determinam a competência de cada cargo. Assim, seu chefe tem o poder e a autoridade concedidos a ele por deter um cargo acima do seu. A obediência é ao cargo e não à pessoa.

Portanto, as organizações são

estruturadas em vários níveis hierárquicos, em que o nível de cima controla o de baixo. É o que chamamos de estrutura verticalizada, na qual as decisões são tomadas na cúpula (topo da hierarquia ou nível estratégico).

Esta situação acaba gerando uma demora

na tomada de decisões e no fluxo de informações dentro da organização!

Dentre as principais vantagens que a

Burocracia trouxe, podemos citar: o predomínio de uma lógica científica sobre uma lógica da intuição, do “achismo”; a redução dos favoritismos e das práticas clientelistas; uma mentalidade mais democrática, que possibilitou igualdade de oportunidades e tratamento baseado em leis e regras aplicáveis a todos.

Hoje em dia, o termo Burocracia virou sinônimo de ineficiência e lentidão, pois conhecemos os defeitos do modelo (que chamamos de disfunções da Burocracia), mas ele foi um passo adiante na sua época!

Na Burocracia, existe uma desconfiança

extrema em relação às pessoas, portanto são desenvolvidos controles dos processos e dos procedimentos, de forma a evitar os desvios.

Ou seja, os funcionários têm pouca

discricionariedade, ou liberdade de escolha da melhor estratégia para resolver um problema ou atender seus clientes! Tudo é padronizado, é manualizado! Com isso, os servidores passam a se preocupar mais em seguir regulamentos do que atingir bons resultados.

No nosso contexto atual, temos ainda

aspectos presentes que são heranças do patrimonialismo (nomeações em cargos de confiança), aspectos da teoria da burocracia (concursos públicos e noção de carreira, entre outros) e aspectos do modelo gerencial, que

veremos a seguir. Além disso, é importante não confundir a Teoria da Burocracia, ou seu modelo “puro”, com os problemas que a Burocracia causou – o que chamamos de disfunções da Burocracia. Normalmente a banca citará uma “disfunção” da burocracia e dirá que é uma característica da Teoria da Burocracia.

Devemos entender que nenhum modelo

existiu isoladamente, mas que conviveram e convivem juntos. O modelo de gestão pública buscado no momento é o gerencial, mas ainda é muito forte a presença do modelo burocrático e, infelizmente, do próprio modelo patrimonialista na administração pública brasileira. Ou seja, nunca aplicamos o modelo “puro” da burocracia weberiana. Preste atenção, pois as bancas costumam cobrar muito isso.

Veja o texto abaixo do Plano Diretor da

Reforma do Aparelho do Estado, de 1995/27, documento muito importante e que recomendo a leitura a todos que queiram se aprofundar no tema das reformas administrativas no Brasil. O texto original é esse:

“A administração pública brasileira,

embora marcada pela cultura burocrática e regida pelo princípio do mérito profissional, não chegou a se consolidar, no conjunto, como uma burocracia profissional nos moldes weberianos. Formaram-se grupos de reconhecida competência, como é o caso das carreiras acima descritas, bem como em áreas da administração indireta, mas os concursos jamais foram rotinizados e o valor de sua remuneração real variou intensamente em função de políticas salariais instáveis. Os instrumentos de seleção, avaliação, promoção e treinamento que deram suporte a esse modelo estão superados.”

O que fica claro é que o nosso modelo

ainda guarda práticas e costumes patrimonialistas, e o próprio modelo burocrático hoje não é mais visto como adequado aos novos desafios da administração pública. Portanto, temos hoje um modelo ainda muito baseado na Burocracia, mas com resquícios de clientelismo e patrimonialismo, e alguns setores que já aplicam a administração gerencial.

As principais disfunções da Burocracia

são: Dificuldade de resposta às mudanças no

meio externo – visão voltada excessivamente para as questões internas (sistema fechado, ou seja, autoreferente, com a preocupação não nas necessidades dos clientes, mas nas necessidades internas da própria burocracia).

Rigidez e apreço extremo às regras – o

controle é sobre procedimentos e não sobre resultados, levando à falta de criatividade e ineficiências.

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Perda da visão global da organização – a

divisão de trabalho pode levar a que os funcionários não tenham mais a compreensão da importância de seu trabalho nem quais são as necessidades dos clientes.

Lentidão no processo decisório –

hierarquia, formalidade e falta de confiança nos funcionários levam a uma demora na tomada de decisões importantes.

Excessiva formalização – em um

ambiente de mudanças rápidas não se consegue padronizar e formalizar todos os procedimentos e tarefas, gerando uma dificuldade da organização de se adaptar a novas demandas. A formalização também dificulta o fluxo de informações dentro da empresa.

Teoria Estruturalista A Teoria Estruturalista veio como uma

crítica tanto às teorias clássicas quanto à Teoria das Relações Humanas. Um de seus mais importantes teóricos, Amitai Etzione, considerava a organização como “um complexo de grupos sociais cujos interesses podem ou não ser conflitantes”. Desta maneira, esta teoria buscou “complementar” ou sintetizar as teorias anteriores (clássicas e humanas), pois acredita que estas focavam apenas em partes do todo. Assim, a ideia principal foi considerar a organização em todos os aspectos como uma só estrutura – integrando todas as “visões” anteriores.

Assim, um aspecto importante foi a busca

de uma analise tanto da organização formal (abordada na teoria clássica) quanto da informal (abordada na teoria das relações humanas). Desta maneira, deveria existir um equilíbrio destas duas visões.

Para os estruturalistas, a sociedade

moderna seria uma sociedade de organizações. O homem dependeria destas organizações para tudo e nestas cumpriria uma série de “papéis” diferentes. Assim, apareceu o conceito de homem organizacional. Seria o homem que desempenha diversos papéis nas diversas organizações. Outro conceito foi trazido por Gouldner: as diferentes concepções das organizações. Para este autor, existiria o modelo racional e o modelo natural de organização.

O modelo racional seria baseado no

controle e no planejamento. A ideia era a de um sistema fechado, com pouca incerteza e preocupação para com o “mundo externo” à organização.

O outro modelo era o natural. Neste,

existe a noção de que a realidade é incerta e de

que a organização é um conjunto de órgãos interrelacionados e que são interdepentes. Assim, é um modelo que se preocupa com as “trocas” com o ambiente externo, ou seja, um modelo de sistema aberto.

Teoria dos Sistemas A Teoria dos Sistemas na Administração -

TGS foi derivada do trabalho do biólogo Ludwig Von Bertalanffy. Este teórico criou então a TGS, que buscou ser uma teoria que integrasse todas as áreas do conhecimento3.

Um sistema, de acordo com Bertalanffy, é

um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas para alcançar um propósito ou objetivo. Assim, a Teoria dos Sistemas acolheu o conceito no qual as organizações são sistemas abertos, ou seja, de que trocam continuamente energia (ou matéria-prima, informações, etc.) com o meio ambiente. Portanto, não podemos entender uma organização sem saber o contexto em que ela opera. Do mesmo modo, uma organização é a soma de suas partes (gerência de marketing, gerência de finanças, etc.) e uma área depende da outra – o conceito de interdependência. Ou seja, não adianta nada uma área da empresa se sair muito bem (área de vendas, por exemplo) se outra área está tendo dificuldades (produção, por exemplo).

No caso citado, a empresa perderia os

clientes por não conseguir cumprir com as vendas efetuadas. Desta forma, o administrador deve ter uma visão do todo! De como as áreas da organização interagem e quais são as interdependências.

Fique Atento: Atualmente, as

organizações são vistas como sistemas abertos. Os principais conceitos da teoria dos

sistemas são: Entrada – se relaciona com tudo o que o

sistema recebe do ambiente externo para poder funcionar;

Saída – é o que o sistema produz. Uma saída pode ser: energia, uma informação, um produto, etc.;

Feedback – é o retorno sobre o que foi produzido, de modo que o sistema possa se corrigir ou modificar;

Caixa preta – se relaciona com um sistema em que o “interior” não é facilmente acessível (como o corpo humano, por exemplo). Assim, só temos acesso aos elementos de entrada e saída para sabermos como ele funciona.

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Veja outros conceitos importantes abaixo:

Organizações são sistemas abertos

Organização é sistema complexo, com partes

inter‐relacionadas

Compreensão acerca da interdependência

Organização está em constante interação com

meio ambiente

Feedback – Retroalimentação, controle dos resultados;

Sinergia – O todo é maior do que a soma das partes;

Holismo – O sistema é um todo. Mudança em uma parte afeta as outras partes;

Homeostase – O sistema busca o equilíbrio; Equifinalidade – objetivos podem ser

alcançados de várias maneiras, não existe um único modo.

Entropia – Tendência de qualquer sistema de

se desintegrar;

Entropia Negativa – recarga de “energia” e recursos no sistema, evitando a desintegração;

Teoria Contingencial Para a Teoria da Contingência, não existe

uma “fórmula mágica” para se resolver os problemas das organizações. Cada situação pede uma resposta diferente. Assim, tudo é relativo. Tudo depende.

Ou seja, antes que um administrador

possa determinar qual é o “caminho” correto para uma empresa, é necessária uma análise ambiental. Assim, dependendo da situação da empresa, sua estratégia ou a tecnologia envolvida, o “caminho” será de uma maneira ou de outra.

Estes fatores principais - como o tamanho

da empresa e seu ambiente - são considerados contingências, que devem ser analisadas antes de se determinar um curso de ação. Portanto, não existe mais a “melhor maneira” de se administrar uma organização.

Do mesmo modo, esta teoria postula que

existem varias maneiras de se alcançar um objetivo. O que um gestor deve buscar é um ajuste constante entre a organização e seu meio, suas contingências.

Dentre estas contingências importantes, Sobral cita: o ambiente interno e externo, a tecnologia, o tamanho e o tipo de tarefa.

Uma conseqüência prática destas idéias

no mundo organizacional foi a tendência das organizações se tornarem mais flexíveis (para que possam reagir mais rápido às mudanças no ambiente).

Dentre os novos modelos adotados,

temos as organizações em rede. Estas são muito mais flexíveis e dependem de uma nova visão. De acordo com Motta, o ambiente é uma rede formada por diversas organizações interligadas. Desta forma, o mercado automobilístico é formado por diversas montadoras, oficinas, seguradoras, fábricas de peças etc.

Além disso, a própria organização é

composta por diversas redes sociais internas. Os diversos departamentos e áreas são dependentes uns dos outros. Como estas áreas ou grupos estão sempre em contato, seus membros recebem uma pressão ou influência que é derivada deste contato.

Portanto, as diversas decisões dos atores

sociais devem ser entendidas dentro destas pressões que recebem e das relações de poder internas e externas. Ou seja, como dizemos no “popular”: temos de “calçar o sapato” do outro para entender suas decisões.

Nas organizações em rede, em vez da

empresa “verticalizar” sua produção e “fazer tudo sozinha” - como comprar uma indústria e contratar funcionários - faz um contrato com um parceiro que passa a cumprir esta função.

Desta forma, a organização em rede “troca” o controle hierárquico da produção para a gestão de contratos de parceria. Assim, se a demanda muda e o produto não é mais desejado pelos clientes, a mudança estratégica é mais fácil (fica mais fácil cancelar um contrato do que demitir milhares de funcionários, não é verdade?).

Entretanto, apesar desta teoria acertar ao

identificar a realidade e a complexidade da atuação das organizações atualmente, acaba “caindo” em um relativismo exagerado. Ou seja, para a Teoria da Contingência tudo depende! Desta maneira, não existem prescrições que possam ser generalizadas. Cada caso será sempre um caso específico e que deve ser analisado dentro de seu contexto.

Além disso, as contingências que

influenciam a situação de uma organização são, muitas vezes, inúmeras. Ou seja, a definição do “caminho” a ser seguido por uma empresa pode ser um trabalho bastante complexo.

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FORMAS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA (PATRIMONIALISTA, BUROCRÁTICA E GERENCIAL)

O Brasil passou por três tentativas de reformas administrativas com intervalos de 30 anos, tais reformas caracterizam as chamadas formas de Administração Pública, classificadas em:

a) Patrimonialista: o termo patrimonialismo significa a incapacidade ou a relutância do príncipe em distinguir entre o patrimônio público e seus bens privados (são interdependentes). O aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. Os cargos são considerados prebendas e sinecuras (empregos rendosos que exigem pouco ou nenhum trabalho de quem o exerce, e são distribuídos da forma mais adequada ao soberano). A res publica (“a coisa pública – os bens públicos) não é diferenciada da res principis (patrimônio do príncipe ou do soberano). Em conseqüência, a corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de administração. No momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes, o mercado e a sociedade civil passam a se distinguir do Estado, tornando-se a administração Patrimonialista abominável.

b) Burocrática: surge na segunda metade do século XIX, na época do Estado liberal, como forma de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista. Baseada nos princípios de administração do exército prussiano, constituía-se numa alternativa muito superior à administração patrimonialista do Estado. Tal modelo foi adotado inicialmente nas empresas, principalmente em organizações industriais, em decorrência da necessidade de ordem e exatidão e das reivindicações dos trabalhadores por um tratamento justo e imparcial.

A autoridade não mais tem origem no soberano e sim no cargo que a pessoa ocupa na organização e a obediência é devida às leis e aos regulamentos, formalmente definidos. Qualquer organização ou grupo que se baseie em leis racionais é uma burocracia.

O tipo ideal de burocracia, segundo Weber, apresenta como características principais:

- o caráter racional-legal das normas e regulamentos, caráter formal das comunicações, profissionalização, idéia de carreira, hierarquia funcional e disciplina, impessoalidade, o formalismo, divisão do trabalho, competência técnica e meritocracia, rotinas e procedimentos padronizados, separação da propriedade.

Weber distinguiu três tipos de autoridade ou dominação:

tradicional – transmitida por herança, conservadora;

carismática – baseada na devoção afetiva e pessoal e no arrebatamento emocional dos seguidores em relação à pessoa do líder;

racional legal ou burocrática – baseada em normas legais racionalmente definidas e impostas a todos.

Para Weber, a burocracia é a organização eficiente por excelência e para conseguir essa eficiência, precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas.

Teve como pano de fundo o liberalismo econômico, que pregava que o Estado deveria se restringir a suas funções típicas (defesa nacional, aplicação da justiça, elaboração de leis, diplomacia, etc). Todavia, não conseguiu eliminar completamente o Patrimonialismo, passando os dois modelos a subsistirem juntos. A autoridade burocrática não se confunde com a autoridade tradicional.

Os controles administrativos visando evitar a corrupção e o nepotismo são sempre a priori.

Por outro lado, o controle - a garantia do poder do Estado – transforma-se na própria razão de ser do funcionário. Em conseqüência, o Estado volta-se para si mesmo, perdendo a noção de sua missão básica, que é servir à sociedade. A qualidade fundamental da administração burocrática é a efetividade no controle dos abusos; seu defeito, a ineficiência, a auto-referência, o clientelismo e o fisiologismo. Esse modelo surgiu com o advento do Departamento Administrativo de Serviço Público – DASP, em 1938, com objetivos de centralização das atribuições de reforma e de reorganização do setor público e a racionalização de métodos e processos administrativos.

Voltado cada vez mais para si mesmo, o modelo burocrático tradicional vinha caminhando para um sentido contrário aos anseios dos cidadãos. A incapacidade de responder às demandas destes, a baixa eficiência de suas estruturas, aliadas a captura do Estado por

EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA O BRASIL APÓS 1930 / REFORMAS ADMINISTRATIVAS /

A NOVA GESTÃO PÚBLICA

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interesses privados e ao processo de globalização e de transformações tecnológicas, desencadearam a CRISE DO ESTADO, cujas manifestações mais evidentes foram:

CRISE FISCAL: perda em maior grau de crédito público e incapacidade crescente do Estado de realizar uma poupança pública que lhe permitisse financiar políticas públicas, devido principalmente à grave crise econômica mundial dos anos 70 e 80.

ESGOTAMENTO DAS FORMAS DE INTERVENÇÃO DO ESTADO: crise do “Estado de Bem Estar Social” ou “Welfare State” no 1º mundo, o esgotamento da industrialização por substituição de importações nos países em desenvolvimento e o colapso do estatismo nos países comunistas.

OBSOLESCÊNCIA NA FORMA BUROCRÁTICA DE ADMINISTRAR O ESTADO: serviços sociais prestados com baixa qualidade, ineficientes e com custos crescentes. Era preciso urgentemente aumentar a eficiência governamental. Este cenário impulsionou o surgimento de um novo modelo de administração pública, mais preocupado com os resultados e não com procedimentos e que levava em consideração sobretudo a eficiência: produzir mais aproveitando ao máximo os recursos disponíveis, com a maior produtividade possível. O Estado teria que inovar, ser criativo, e se aproximar mais dos princípios que regem a Administração de Empresas Privadas, reduzindo custos e maximizando resultados.

Disfunções da burocracia

Perrow afirmava que o tipo ideal de Weber nunca é alcançado, porque as organizações são essencialmente sistemas sociais, feito de pessoas, e as pessoas não existem apenas para as organizações. Estas têm interesses independentes e levam para dentro das organizações em que trabalham toda a sua vida externa. Além disso, a organização burocrática que Weber idealizou parece servir melhor para lidar com tarefas estáveis e rotinizadas. Não trata as organizações dinâmicas, para as quais a mudança é constante, somente as organizações mecanicistas, orientadas basicamente para as atividades padronizadas e repetitivas. Perrow apontou quatro disfunções da burocracia:

PARTICULARISMO: as pessoas levam para dentro das organizações os interesses do grupo de que participam fora dela.

SATISFAÇÃO DE INTERESSES PESSOAIS: utilização da organização para fins pessoais do funcionário.

EXCESSO DE REGRAS: as burocracias exageram na tentativa de regulamentar tudo o

que for possível a respeito do comportamento humano, criando regras em excesso e muitos funcionários ficam encarregados de fiscalizar o cumprimento das mesmas.

HIERARQUIA: para Perrow seria a negação da autonomia, liberdade, iniciativa, criatividade, dignidade e independência. Seria a maior responsável pela resistência às mudanças, as quais atrapalham o comodismo dos que estão no topo da hierarquia.

Merton também critica o modelo weberiano que, em sua opinião, negligencia o peso do fator humano e não são racionais como ele retrata. Para ele, as principais disfunções da burocracia são:

EXAGERADO APEGO AOS REGULAMENTOS E SUPERCONFORMIDADE ÀS ROTINAS E PROCEDIMENTOS: as regras passam a se transformar de meios em objetivos. O funcionário esquece que a flexibilidade é uma das principais características de qualquer atividade racional. Trabalha em função do regulamento e não em função dos objetivos organizacionais.

EXCESSO DE FORMALISMO E PAPELÓRIO: devido à necessidade de se documentar por escrito todas as comunicações e procedimentos.

RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS: o funcionário, por se tornar um mero executor de rotinas e procedimentos definidos, passa a dominar seu trabalho com segurança e tranqüilidade. Qualquer possibilidade de mudança que surja no horizonte passa a ser interpretada como ameaça a sua posição e, portanto, altamente indesejável. Tal resistência pode ser manifestada de forma velada e discreta ou ativa e agressiva.

DESPERSONALIZAÇÃO DO RELACIONAMENTO: o chefe não considera mais os funcionários como indivíduos, mas sim como ocupantes de cargos, sendo conhecidos pelo título do cargo e até mesmo pelo nº interno que a organização lhes fornecem.

CATEGORIZAÇÃO COMO BASE DO PROCESSO DECISORIAL: a burocracia se assenta em uma rígida hierarquização da autoridade, ou seja, na burocracia quem toma as decisões são as pessoas que estão no mais alto nível da hierarquia, mesmo que não saibam nada do assunto, visto que são os únicos com real poder de decisão.

UTILIZAÇÃO INTENSIVA DE SINAIS DE STATUS: identifica os que estão no topo da

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hierarquia, tais como broches, tamanho de sala ou de mesa, pode ser interpretada como excessiva, prejudicial, visto que os funcionários que não as dispõem podem se sentir desprestigiados, em situação inferior aos demais, perdendo motivação e diminuindo sua produtividade.

c) Gerencial: emerge na segunda metade do século XX, como resposta, de um lado, à expansão das funções econômicas e sociais dos Estados e, de outro ao desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia mundial.

No começo da década de 80, o modelo gerencial puro, denominado “managerialism” ou gerencialismo, sugeriu três providências básicas:

CORTE DE GASTOS: inclusive de pessoal;

AUMENTO DA EFICIÊNCIA: com a introdução da lógica da produtividade existente no setor privado;

ATUAÇÃO MAIS FLEXÍVEL DO APARATO BUROCRÁTICO.

A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações. A forma de controle deixa de basear-se nos processos (meios) para concentrar-se nos resultados (fins).

A administração pública gerencial constitui um avanço e até certo ponto um rompimento com a administração pública burocrática. Isto não significa, entretanto, que negue todos os seus princípios. Pelo contrário, a administração pública gerencial está apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princípios fundamentais, como a admissão segundo rígidos critérios de mérito, a existência de um sistema estruturado e universal de remuneração, as carreiras, a avaliação constante de desempenho, o treinamento sistemático. A diferença fundamental está na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e não na rigorosa profissionalização da administração pública, que continua um princípio fundamental.

O modelo gerencial busca a inserção e o aperfeiçoamento da máquina administrativa voltada para a gestão e a avaliação a posteriori de resultados em detrimento ao controle burocrático e a priori de processos. Enquanto a administração burocrática pressupõe uma racionalidade absoluta, a administração gerencial pensa na sociedade como um campo de conflito, cooperação e incerteza. Seu marco inicial surgiu na década de 60 com a publicação do decreto-lei nº 200/67.

Na administração pública gerencial a estratégia volta-se para a definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua unidade, para a garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados à disposição para que possa atingir os objetivos contratados, e para o controle ou cobrança a posteriori dos resultados.

No plano da estrutura organizacional, a descentralização e a redução dos níveis hierárquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a administração pública deve ser permeável à maior participação dos agentes privados e/ou das organizações da sociedade civil e deslocar a ênfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins).

A administração pública gerencial vê o cidadão como contribuinte de impostos e como cliente dos seus serviços. O paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos princípios da confiança e da descentralização da decisão, exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas, descentralização de funções, incentivos à criatividade.

O PARADIGMA PÓS-BUROCRÁTICO

O paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos princípios da confiança e da descentralização da decisão, exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas, descentralização de funções, incentivos à criatividade. Contrapõe-se à ideologia do formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional. À avaliação sistemática, a recompensa pelo desempenho e a capacitação permanente, que já eram características da boa administração burocrática, acrescentam-se os princípios da orientação para o cidadão-cliente; do controle por resultados, e da competição administrada.

No presente momento, uma visão realista, da reconstrução do aparelho do Estado em bases gerências deve levar em conta a necessidade de equacionar as assimetrias de correntes da persistência de aspectos patrimonialistas na administração contemporânea, bem como dos excessos formais e anacronismos do modelo burocrático tradicional. Para isso, é fundamental ter clara a dinâmica da administração racional-legal ou burocrática. Não se trata simplesmente de descartá-la, mas sim de considerar os aspectos em que está superada e as características que ainda se mantêm válidas como formas de garantir efetividade à administração pública.

O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido quando, através da definição clara de objetivos para cada unidade da

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administração, da descentralização, da mudança de estruturas organizacionais e da adoção de valores e de comportamentos modernos no interior do Estado, se revelou mais capaz de promover o aumento da qualidade e da eficiência dos serviços sociais oferecidos pelo setor público.

BREVE HISTÓRICO

Década de 1930:

o Criação do Departamento de Administração de Serviços Públicos - DASP (1938), com a finalidade principal de estudar, organizar e fiscalizar, do ponto de vista da economia e eficiência, as modificações a serem feitas na organização dos serviços públicos. Em 1945 o DASP passa a elaborar a proposta orçamentária federal e a fiscalizar a execução destra proposta;

Década de 1960:

o Foi instituído o Plano de Metas (1956) do governo JK e a criação da Comissão de Simplificação da Burocracia (COSB);

o O Plano de Metas de JK, com uma plataforma nacional desenvolvimentista, proporcionou: a) abertura da economia ao capital estrangeiro; isentou de impostos de importação as máquinas e equipamentos industriais, desde que associados ao dinheiro nacional (capital associado); c) ofereceu ampla política de crédito; d) financiou a implantação da indústria automobilística, naval, expansão da indústria pesada; d) favoreceu a construção de usinas siderúrgicas e de grandes usinas hidrelétricas, como Furnas e Três Marias; e) abriu rodovias transregionais; f) aumentou a produção de petróleo da Petrobras.

o Fundada a Superintendência de Desenvolvimento do Nordeste – SUDENE (1959);

o Construção e transferência da sede da capital nacional para Brasília (1960),

criando a Companhia Urbanizadora da Nova Capital – NOVACAP;

o Publicada a lei 4.320 e a lei 4.401 em 1964: essas leis dispõem sobre normas gerais de direito financeiro, orçamento e balanços da União, Estados e Municípios e do Distrito Federal;

o Publicada o Decreto lei no. 200 de 1967: dispõem sobre a organização da Administração federal e estabelece normas e diretrizes para a reforma administrativa.

Década de 1970:

o Instituído o Programa Nacional de Desburocratização (Hélio Beltrão) nos decretos 83.740 e 83.936 de 1979;

Década de 1980 :

o Decreto lei no. 2.300 é considerado o estatuto jurídico das licitações e contratos administrativo – 1986;

o Constituição Federal, promulgada em 05/12/1988;

Década de 1990:

o A lei no. 8.666/1993 regulamenta o artigo 37, inciso XXI, da Constituição Federal, institui normas para licitações e contratos da administração Pública;

o Reforma Administrativa e criação do MARE (Ministério da Administração e Reforma Administrativa: encarregado da última reforma administrativa gerencial);

o Emenda Constitucional no. 19/1998: modifica o regime jurídico dos servidores públicos e dispõe sobre princípios da Administração Pública, servidores e agentes políticos, controle de despesas e finanças públicas e custeio de atividades a cargo do Distrito Federal;

EVOLUÇÃO DOS MODELOS/PARADIGMAS DA GESTÃO

A NOVA GESTÃO PÚBLICA

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Século XX:

o Lei de Responsabilidade Fiscal em 2000;

o Governo Eletrônico: lançado pelo governo, por meio do decreto presidencial de 03/04/2000, as bases para a formação de uma sociedade com a finalidade de examinar e propor políticas, diretrizes e normas relacionadas com as novas formas eletrônica de interação. As ações do Grupo de Trabalho em Tecnologia da Informação (GTTI), formalizado pela portaria da Casa Civil no. 23 de 12/05/2000, coordenadas com as metas do programa Sociedade da Informação (Ministério da Ciência e Tecnologia), concentrou esforços em para a implementação de ações do deferido programa.

A REFORMA DO DASP

No Brasil, o modelo de administração burocrática emerge a partir dos anos 1930. Surge no quadro da aceleração da industrialização brasileira, em que o Estado assume papel decisivo, intervindo pesadamente no setor produtivo de bens e serviços. A partir da reforma empreendida no governo Vargas por Maurício Nabuco e Luiz Simões Lopes a administração pública sofre um processo de racionalização que se traduziu no surgimento das primeiras carreiras burocráticas e na tentativa de adoção do concurso como forma de acesso ao serviço público. A implantação da administração pública burocrática é uma consequência clara da emergência de um capitalismo moderno no país.

Com o objetivo de realizar a modernização administrativa, foi criado o Departamento Administrativo do Serviço Público - DASP, em 1936. Nos primórdios, a administração pública sofre a influência da teoria da administração científica de Taylor tendendo à racionalização mediante a simplificação, padronização e aquisição racional de materiais, revisão de estruturas e aplicação de métodos na definição de procedimentos. Registra-se que, neste período, foi instituída a função orçamentaria enquanto atividade formal e permanentemente vinculada ao planejamento.

No que diz respeito à administração dos recursos humanos, o DASP representou a tentativa de formação da burocracia nos moldes weberianos, baseada no princípio de mérito profissional. Entretanto, embora tenham sido valorizados instrumentos importantes à época, tais como o instituto do concurso público e do treinamento - não se chegou a adotar consistentemente uma política de recursos humanos que respondesse às necessidades do Estado. O patrimonialismo (contra o qual a administração pública burocrática se

instalara), embora em processo de transformação, mantinha ainda sua própria força no quadro político brasileiro. O coronelismo dava lugar ao clientelismo e ao fisiologismo.

RUMO À ADMINISTRAÇÃO GERENCIAL

Tendo em vista as inadequações do modelo, a administração burocrática implantada a partir de 1930 sofreu sucessivas tentativas de reforma. Não obstante, as experiências se caracterizaram, em alguns casos, pela ênfase na extinção e criação de órgãos, e, em outros, pela constituição de estruturas paralelas visando a alterar a rigidez burocrática. Na própria área da reforma administrativa, esta última prática foi adotada, por exemplo, no Governo JK, com a criação de comissões especiais, como a Comissão de Estudos e Projetos Administrativos, objetivando a realização de estudos para simplificação dos processos administrativos e reformas ministeriais, e a Comissão de Simplificação Burocrática, que visava à elaboração de projetos direcionados para reformas globais e descentralização de serviços.

A reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei no.200, entretanto, constitui um marco na tentativa de superação da rigidez burocrática, podendo ser considerada como um primeiro momento da administração gerencial no Brasil. Mediante o referido decreto-lei, realizou-se a transferência de atividades para autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista, afim de obter-se maior dinamismo operacional por meio da descentralização funcional. Instituíram-se como princípios de racionalidade administrativa o planejamento e o orçamento, o descongestionamento das chefias executivas superiores (desconcentração/descentralização), a tentativa de reunir competência e informação no processo decisório, a sistematização, a coordena-ção e o controle.

O paradigma gerencial da época, compatível com o monopólio estatal na área produtiva de bens e serviços, orientou a expansão da administração indireta, numa tentativa de "flexibilizar a administração" com o objetivo de atribuir maior operacionalidade às atividades econômicas do Estado.

Entretanto, as reformas operadas pelo Decreto-Lei n

o.200/67 não desencadearam

mudanças no âmbito da administração burocrática central, permitindo a coexistência de núcleos de eficiência e competência na administração indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da administração direta ou central. O núcleo burocrático foi, na verdade, enfraquecido indevidamente através de uma, estratégia oportunista do regime militar, que não desenvolveu carreiras de administradores públicos de alto nível,

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preferindo, ao invés, contratar os escalões superiores da administração através das empresas estatais.

Em meados dos anos 1970, uma nova iniciativa modernizadora da administração pública teve início, com a criação da SEMOR - Secretaria da Modernização. Reuniu-se em torno dela um grupo de jovens administradores públicos, muitos deles com formação em nível de pós-graduação no exterior, que buscou implantar novas técnicas de gestão, e particularmente de administração de recursos humanos, na administração pública federal.

No início dos anos 1980, registrou-se uma nova tentativa de reformar a burocracia e orientá-la na direção da administração pública gerencial, com a criação do Ministério da Desburocratização e do Programa Nacional de Desburocratização - PRND, cujos objetivos eram a revitalização e agilização das organizações do Estado, a descentralização da autoridade, a melhoria e simplificação dos processos administrativos e a promoção da eficiência. As ações do PRND voltaram-se inicialmente para o combate à burocratização dos procedimentos. Posteriormente, foram dirigidas para o desenvolvimento do Programa Nacional de Desestatização, num esforço para conter os excessos da expansão da administração descentralizada, estimulada pelo Decreto-Lei n

s 200/67.

O RETROCESSO DE 1988

As ações rumo a uma administração pública gerencial, são, entretanto, paralisadas na transição democrática de 1985 que, embora representasse uma grande vitória democrática, teve como um de seus custos mais surpreendentes o loteamento dos cargos públicos da administração indireta e das delegacias dos ministérios nos Estados para os políticos dos partidos vitoriosos. Um novo populismo patrimonialista surgia no país. De outra parte, a alta burocracia passava a ser acusada, principalmente pelas forças conservadoras, de ser a culpada da crise do Estado, na medida em que favorecera seu crescimento excessivo. |

A conjunção desses dois fatores leva, na Constituição de 1988, a um retrocesso burocrático sem precedentes. Sem que houvesse maior debate público, o Congresso Constituinte promoveu um surpreendente engessamento do aparelho estatal, ao estender para os serviços do Estado e para as próprias empresas estatais praticamente as mesmas regras burocráticas rígidas adotadas no núcleo estratégico do Estado. A nova Constituição determinou a perda da autonomia do Poder Executivo para tratar da estruturação dos órgãos públicos, instituiu a obrigatoriedade de regime jurídico único para os servidores civis da União, dos

Estados-membros e dos Municípios, e retirou da administração indireta a sua flexibilidade operacional, ao atribuir às fundações e autarquias públicas normas de funcionamento idênticas às que regem a administração direta.

Este retrocesso burocrático foi em parte uma reação ao clientelismo que dominou o país naqueles anos. Foi também uma consequência de uma atitude defensiva da alta burocracia que, sentindo-se injustamente acusada decidiu defender-se de forma irracional.

O retrocesso burocrático não pode ser atribuído a um suposto fracasso da descen-tralização e da flexibilização da administração pública que o Decreto-Lei n

o 200 teria promovido.

Embora alguns abusos tenham sido cometidos em seu nome, seja em termos de excessiva autonomia para as empresas estatais, seja em termos do uso patrimonialista das autarquias e fundações (onde não havia a exigência de processo seletivo público para a admissão de pessoal), não é correto afirmar que tais distorções possam ser imputadas como causas do mesmo. Na medida em que a transição democrática ocorreu no Brasil em meio à crise do Estado, essa última foi equivocadamente identifi-cada pelas forças democráticas como resultado, entre outros, do processo de descentralização que o regime militar procurara implantar. Por outro lado, a transição democrática foi acompanhada por uma ampla campanha contra a estatização, que levou os constituintes a aumentar os controles burocráticos sobre as empresas estatais e a estabelecer normas rígidas para a criação de novas empresas públicas e de subsidiárias das já existentes.

Afinal, geraram-se dois resultados: de um lado, o abandono do caminho rumo a uma administração pública gerencial e a reafirmação dos ideais da administração pública burocrática clássica; de outro lado, dada a ingerência patrimonialista no processo, a instituição de uma série de privilégios, que não se coadunam com a própria administração pública burocrática. Como exemplos temos a estabilidade rígida para todos os servidores civis, diretamente relacionada à generalização do regime estatutário na administração direta e nas fundações e autarquias, a aposentadoria com proventos integrais sem correlação com o tempo de serviço ou com a contribuição do servidor.

Todos estes fatos contribuíram para o desprestígio da administração pública brasileira, não obstante o fato de que os administradores públicos brasileiros são majoritariamente competentes, honestos e dotados de espírito público. Estas qualidades, que eles demonstraram desde os anos 1930, quando a administração pública profissional foi implantada no Brasil, foram um fator decisivo para o papel, estratégico que o

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Estado jogou no desenvolvimento econômico brasileiro.

As distorções provocadas pela nova Constituição logo se fizeram sentir. No governo Collor, entretanto, a resposta a elas foi equivocada e apenas agravou os problemas existentes, na medida em que se preocupava em destruir ao invés de construir. O governo Itamar Franco buscou essencialmente recompor os salários dos servidores, que haviam sido violentamente reduzidos no governo anterior. O discurso de reforma administrativa assume uma nova dimensão a partir de 1994, quando a campanha presidencial introduz a perspectiva da mudança organizacional e cultural da administração pública no sentido de uma administração gerencial.

Evolução Histórica no Brasil

Tendo em vista as práticas patrimonialistas correntes em nossa cultura, Vargas optou pela adoção de um modelo que pautasse pelo controle minucioso das atividades-meio. Ou seja, para "colocar ordem na casa", buscou referências no mo delo idealizado por Weber, acreditando que a burocracia, dado seu caráter rígido e hierarquizado, poderia ordenar a máquina administrativa em nosso País. Está, aí, o primeiro modelo estruturado de administração do Brasil. Para facilitar sua implementação contou com o apoio do DASP, Departamento Administrativo do Setor Público, extinto há pouco tempo atrás sem, infelizmente, ter logrado êxito em sua missão (se a burocracia tivesse funcionado, em tese, as práticas patrimonialistas teriam sido suprimidas, o que parece não ter ocorrido). Nessa época, em virtude da desconfiança total que havia no servidor público, o modelo burocrático revelava-se ser o mais adaptado. Com isso Vargas almejava basicamente três coisas:

criar uma estrutura administrativa organizada uniforme;

estabelecer uma política de pessoal com base no mérito (motivo pelo qual Joaquim Nabuco foi "convidado");

e acabar com o nepotismo e corrupção existentes.

Com o passar do tempo, percebeu-se que a burocracia revela-se um modelo pouco flexível, inadequado em cenários dinâmicos, que exigem agilidade. A partir daí, é possível identificar diversas tentativas de desburocrati zar a máquina: a criação do COSB (Comité de Simplificação da Burocracia), da SEMOF (Secretaria de Modernização da Reforma Administrativa), o PND (Programa Nacional de Desburocratização) e ainda outros de menor vulto que, infelizmente,

não tiveram o sucesso desejado. Até que em 1995, com a edição de plano diretor, começa a implantação, no Brasil, do chamado modelo gerencial.

O modelo gerencial, em sua fase inicial, implica em administrar a república de forma semelhante ao setor privado, de forma eficiente, com a utilização de ferramentas que consigam maximizar a riqueza do acionista, ou a satisfação do usuário (considerando-se a realidade do serviço público). Nesse sentido, buscar-se-á a adoção de uma postura mais empresarial, empreendedora, aberta a novas ideias e voltada para o incremento na geração de receitas e no maior controle dos gastos públicos. Esse modelo é melhor entendido considerando o cenário em que foi concebido: no plano económico, dada a crise do petróleo na década de 1970, esgotaram-se as condições que viabilizavam a manutenção do Welfare State

(Estado de Bem-Estar Social), onde prevalecia o entendimento de que cabia ao Estado proporcionar uma gama enorme de serviços à população, respondendo esse por saúde, educação, habitação etc. A partir daí, começa a ser difundida a ideia de devolução ao setor privado daqueles serviços que o Poder Público não tem condições de prestar com eficiência (privatizações), devendo o Estado desenvolver aquilo que cabe intrinsecamente a ele fazer (Diplomacia, Segurança, Fiscalização etc.). O Estado Mínimo volta a ganhar força...

Ou seja, o que propôs, na verdade, foi a quebra de um paradigma, a redefinição do que caberia efetivamente ao Estado fazer e o que deveria ser delegado ao setor privado. Como referência, é possível citar a obra de Osborne & Gaebler, Reinventando o Governo, onde são destacados princípios a serem observados na construção deste modelo, tais como:

1. formação de parcerias;

2. foco em resultados;

3. visão estratégica;

4. Estado catalisador, ao invés de remador;

5. visão compartilhada; e

6. busca da excelência.

Assim, o modelo gerencial (puro, inicial), buscou responder com maior agilidade e eficiência os anseios da sociedade, insatisfeita com os serviços recebidos do setor público.

A preocupação primeira do modelo gerencial, foi o incremento da eficiência, tendo em vista as disfunções do modelo burocrático. Nessa fase, o

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usuário do serviço público é visto tão somente como o financiador do sistema.

No Consumerism, que foi uma corrente, há o incremento na busca pela qualidade, decorrente da mudança do modo de ver o usuário do serviço, de mero contribuinte para cliente consumidor de serviços públicos. Nesse momento, há uma alteração no foco da organização a burocracia, que normalmente é auto-referenciada, ou seja, voltada para si mesma, passa a observar com maior cuidado a razão de sua existência: a satisfação de seu consumidor. Com isso, buscar-se-á conhecê-lo por meio, dentre outras coisas, de pesquisas de opinião e procurar-se-á proporcionar um atendimento diferenciado com vistas no atendimento de necessidades individualizadas.

Na fase mais recente, o entendimento de que o usuário do serviço deve ser visto como cliente-consumidor perdeu força, principalmente porque a ideia de consumidor poderia levar a um atendimento melhor para alguns e pior para outros, num universo em que todos têm os mesmos direitos. É possível perceber isso quando levamos em consideração que clientes melhores organizados e estruturados teriam mais poder para pleitear mais ou melhores serviços, culminando em prejuízo para os menos estruturados. Por isso, nesta abordagem é preferível o uso de conceito de cidadão, que invés de buscar a sua satisfação, estaria voltado para a consecução do bem comum. Com isso, o que se busca é a equidade, ou seja, o tratamento igual a todos os que se encontram em situações equivalentes. '

Os cidadãos teriam, além de direitos, obrigações perante a sociedade, tais como a fiscalização da republica, vindo a cobrar, inclusive, que os maus gestores sejam responsabilizados (accountability) por atos praticados com inobservância da Legislação ou do interesse público.

A fim de aprimorar seu aprendizado e você poder fechar a prova, a partir de agora, estaremos reproduzindo extratos do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado.

Estado e sociedade formam, numa democracia; um todo indivisível: o Estado, cuja competência e limites de atuação estão definidos precipuamente na Constituição. Deriva seu poder de legislar e de tributar a população, da legitimidade que lhe outorga a cidadania, via processo eleitoral. A sociedade, por seu turno, manifesta seus anseios e demandas por canais formais ou informais de contacto com as autoridades constituídas. É pelo diálogo democrático entre o Estado e a sociedade que se definem as prioridades a que o Governo deve ater-se para a construção de um país mais próspero e justo.

Nos últimos anos, assistimos em todo o mundo a um debate acalorado - ainda longe de concluído - sobre o papel que o Estado deve desempenhar na vida contemporânea e o grau de intervenção que deve ter na economia. No Brasil, o tema adquire relevância particular, tendo em vista que o Estado, em razão do modelo de desenvolvi-mento adotado, desviou-se de suas funções precípuas para atuar com grande ênfase na esfera produtiva. Essa maciça interferência do Estado no mercado acarretou distorções crescentes neste último, que passou a conviver com artificialismos que se tornaram insustentáveis na década de 1990. Sem dúvida, num sistema capitalista, Estado e mercado, direta ou indiretamente, são as duas instituições centrais que operam na coordenação dos sistemas econômicos. Dessa forma, se uma delas apresenta funcionamento irregular, é inevitável que nos depararemos com uma crise. Foi assim nos anos 1920 e 1930. em que claramente foi o mau funcionamento do mercado que trouxe em seu bojo uma crise económica de grandes proporções. Já nos anos 1980, é a crise do Estado que põe em cheque o modelo econômico em vigência.

É importante ressaltar que a redefinição do papel do Estado é um tema de alcance universal nos anos 1990. No Brasil, esta questão adquiriu importância decisiva, tendo em vista o peso da presença do Estado na economia nacional. Tornou-se, consequentemente, inadiável equacionar a questão da reforma ou da reconstrução do Estado, que já não consegue atender com eficiência a sobrecarga de demandas a ele dirigidas, sobretudo na área social. A reforma do Estado não é, assim, um tema abstrato: ao contrário, é algo cobrado pela cidadania, que vê frustrada suas demandas e expectativas.

A crise do Estado teve início nos anos 1970, mas só nos anos 1980 se tornou evidente. Paralelamente ao descontrole fiscal, diversos países passaram a apresentar redução nas taxas de crescimento econômico, aumento do desemprego e elevados índices de inflação. Após várias tentativas de explicação, ficou claro, afinal, que a causa da desaceleração econômica nos países desenvolvidos e dos graves desequilíbrios na América Latina e no Leste Europeu era a crise do Estado, que não soubera processar de forma adequada a sobrecarga de demandas a ele dirigidas. A desordem econômica expressava agora a dificuldade do Estado em continuar a administrar as crescentes expectativas em relação à política de bem-estar aplicada com relativo sucesso no pós-guerra.

A Primeira Grande Guerra Mundial e a Grande Depressão foram o marco da crise do mercado e do Estado liberal. Surge em seu lugar um novo formato de Estado, que assume um papel decisivo na promoção do desenvolvimento

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económico e social. A partir desse momento, o Estado passa a desempenhar um papel estratégico na coordenação da economia capitalista, promovendo poupança forçada alavancando o desenvolvimento económico, corrigindo as distorções do mercado e garantindo uma distri-buição de renda mais igualitária.

Não obstante, nos últimos 20 anos esse modelo mostrou-se superado, vítima de distorções decorrentes da tendência observada em grupos de empresários e de funcionários, que buscam utilizar o Estado em seu próprio benefício, e vitima também da aceleração do desenvolvimento tecnológico e da globalização da economia mundial, que tornaram a competição entre as nações muito mais aguda. A crise do Estado define-se então como uma crise fiscal, caracterizada pela crescente perda do crédito por parte do Estado e pela poupança pública que se torna negativa; como o esgotamento da estratégia estatizante de intervenção do Estado, a qual se reveste de várias formas: o Estado do bem-estar social nos países desenvolvidos, a estratégia de substituição de importações no terceiro mundo e o estatismo nos países comunistas; e como a superação da forma de administrar o Estado, isto é, a superação da administração pública burocrática.

No Brasil, embora esteja presente desde os anos 1970, a crise do Estado somente se tornará clara a partir da segunda metade dos anos 1980. Suas manifestações mais evidentes são a própria crise fiscal e o esgotamento da estratégia de substituição de importações, que se inserem num contexto mais amplo de superação das formas de intervenção econômica e social do Estado. Adicionalmente, o aparelho do Estado concentra e centraliza funções, e se caracteriza pela rigidez dos procedimentos e pelo excesso de normas e regulamentos.

A reação imediata à crise - ainda nos anos 1980, logo após a transição democrática - foi ignorá-la. Uma segunda resposta igualmente inadequada foi a neoliberal, caracterizada pela ideologia do Estado mínimo. Ambas revelaram-se irrealistas: a primeira, porque subestimou tal desequilíbrio; a segunda, porque utópica. Só em meados dos anos 1990 surge uma resposta consistente com o desafio de superação da crise: a ideia da reforma ou reconstrução do Estado, de forma a resgatar sua autonomia financeira e sua capacidade de implementar políticas públicas.

Neste sentido, são inadiáveis: o ajustamento fiscal duradouro; reformas econômicas orientadas para o mercado, que, acompanhadas de uma política industrial e tecnológica, garantam a concorrência interna e criem as condições para o enfrentamento da competição internacional; a reforma da previdência social; a inovação dos instrumentos de política social, proporcionando maior abrangência e promovendo melhor qualidade

para os serviços sociais; e a reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua "governança", ou seja, sua capacidade de implementar de forma eficiente políticas públicas.

Cabe aos ministérios da área económica, particularmente aos da Fazenda e do Pla-nejamento, proporem alternativas com vistas à solução da crise fiscal. Aos ministérios setoriais, compete rever as políticas públicas, em consonância com os novos princípios do desenvolvimento econômico e social. A atribuição do Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado é estabelecer as condições para que o governo possa aumentar sua governança.

Para isso, sua missão específica é a de orientar e instrumentalizar a reforma do aparelho do Estado, nos termos definidos pela Presidência através desse Plano Diretor.

O APARELHO DO ESTADO E AS FORMAS DE PROPRIEDADE

Para enfrentar os principais problemas que representam obstáculos à implementação de um aparelho do Estado moderno e eficiente, torna-se necessário definir um modelo conceitual, que distinga os segmentos fundamentais característicos da ação do Estado. A opção pela construção deste modelo tem como principal vantagem permitir a identificação de estratégias específicas para cada segmento de atuação do Estado, evitando à alternativa simplista de proposição de soluções genéricas a problemas que são peculiares dependendo do setor. Entretanto, tem a desvantagem da imperfeição intrínseca dos modelos, que sempre representam uma simplificação da realidade. Estas imperfeições, caracterizadas por eventuais omissões e dificuldades de estabelecimento de limites entre as fronteiras de cada segmento, serão aperfeiçoadas na medida do aprofundamento do debate.

O Estado é a organização burocrática que possui o poder de legislar e tributar sobre a população de um determinado território. O Estado é, portanto, a única estrutura organizacional que possui o "poder extroverso", ou seja, o poder de constituir unilateralmente obrigações para terceiros, com extravasamento dos seus próprios limites.

O aparelho do Estado ou administração pública lato senso, compreende um núcleo estratégico ou governo, constituído pela cúpula dos três poderes, um corpo de funcionários e uma força militar e policial.

O aparelho do Estado é regido basicamente pelo direito constitucional e pelo direito administrativo, enquanto que o Estado é fonte ou

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sancionador e garantidor desses e de todos os demais direitos. Quando somamos ao aparelho do Estado todo o sistema institucional-legal, que regula não apenas o próprio aparelho do Estado, mas toda a sociedade, temos o Estado.

OS SETORES DO ESTADO

No aparelho do Estado, é possível distinguir quatro setores:

Núcleo estratégico

Corresponde ao governo, em sentido lato. É o setor que define as leis e as políticas públicas, e cobra o seu cumprimento. É, portanto, o setor onde as decisões estratégicas são tomadas. Corresponde aos Poderes Legislativo e Judiciário, ao Ministério Público e, no poder executivo, ao Presidente da República, aos ministros e aos seus auxiliares e assessores diretos, responsáveis pelo planejamento e formulação das políticas públicas.

Atividades exclusivas

É o setor em que são prestados serviços que só o Estado pode realizar. São serviços em que se exerce o poder extroverso do Estado - o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar. Como exemplos, temos: a cobrança e fiscalização dos impostos, a polícia, a previdência social básica, o serviço de desemprego, a fiscalização do cumprimento de normas sanitárias, o serviço de trânsito, a compra de serviços de saúde pelo Estado, o controle do meio ambiente, o subsídio à educação básica, o serviço de emissão de passaportes etc.

Serviços não-cxclusivos

Corresponde ao setor onde Estado atua simultaneamente com outras organizações públicas não-estatais e privadas. As instuições desse setor não possuem o poder de Estado. Este, entretanto, está presente porque os serviços envolvem direitos humanos fundamentais, como os da educação e da saúde, ou porque possuem "economias externas" relevantes, na medida que produzem ganhos que não podem ser apropriados por esses serviços através do mercado. As economias produzidas imediatamente se espalham para o resto da sociedade, não podendo ser transformadas em lucros. São exemplos deste setor: as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus.

Produção de bens e serviços para o mercado

É caracterizado pelas atividades económicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor de infra-estrutura. Estão no Estado, seja porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque são atividades natu-ralmente monopolistas, nas quais o controle via

mercado não é possível, tornando-se necessário no caso de privatização, a regulamentação rígida.

SETORES DO ESTADO E TIPOS DE GESTÃO

Cada um destes quatro setores referidos apresenta características peculiares, tanto no que se refere às suas prioridades, quanto aos princípios administrativos adotados.

No núcleo estratégico, o fundamental é que as decisões sejam as melhores, e, em seguida, que sejam efetivamente cumpridas. A efetividade é mais importante que a eficiência. O que importa saber é, primeiro, se as decisões que estão sendo tomadas pelo governo atendem eficazmente ao interesse nacional, se correspondem aos objetivos mais gerais aos quais a sociedade brasileira está voltada ou não. Segundo, se, uma vez tomadas as decisões, estas são de fato cumpridas. Já no campo das atividades exclusivas de Estado, o que importa é atender milhões de cidadãos com boa qualidade a um custo baixo.

Como já vimos, existem ainda hoje duas formas de administração pública relevantes: a Administração Pública Burocrática e a Administração Pública Gerencial. A primeira, embora sofrendo do excesso de formalismo e da ênfase no controle dos processos, tem como vantagens a segurança e a efetividade das decisões. Já a administração pública gerencial caracteriza-se fundamentalmente pela eficiência dos serviços prestados a milhares, senão milhões, de cidadãos. Nestes termos, no núcleo estratégico, em que o essencial é a correção das decisões tomadas e o principio administrativo fundamental é o da efetividade, entendido como a capacidade de ver obedecidas e implementadas com segurança as decisões tomadas, é mais adequado que haja um misto de administração pública burocrática e gerencial.

No setor das atividades exclusivas e de serviços competitivos ou não-exclusivos, o importante é a qualidade e o custo dos serviços prestados aos cidadãos. O princípio correspondente é o da eficiência, ou seja, a busca de um arelação ótima entre qualidade e custo dos serviços colocados à disposição do público. Logo, a administração deve ser necessariamente gerencial. O mesmo se diga, obviamente, do setor das empresas, que, enquanto estiverem com o Estado, deverão obedecer aos princípios gerenciais de ad-ministração.

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A Administração Pública Gerêncial no Brasil (O Governo FHC)

Em termos de administração pública, o

marco de referência da era FHC foi a implantação do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (1995), fundamentado em princípios da administração pública gerencial.

Com a finalidade de colaborar com o trabalho que a sociedade e o governo estão tentando fazer para mudar o Brasil, o então Presidente da República, Fernando Henrique Cardoso, determinou a elaboração do "Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado" definindo objetivos e estabelecendo diretrizes para a "futura" reforma da administração pública brasileira a ser aprovada pelo Poder Legislativo.

A seguir, transcrevemos alguns trechos desse documento para análise dos candidatos, no que tange aos rumos da Administração Pública em nosso país.

Este "Plano Diretor" procura criar condições para a construção pública em bases modernas e racionais. No passado, constituiu grande avanço à implementação de uma administração pública formal, baseada em princípios racional-burocrático, os quais se contrapunham ao patrimonialismo, ao clientelismo, ao nepotismo, vícios estes que ainda persistem e que precisam ser extirpados. Mas o sistema introduzido, ao limitar-se a padrões hierárquicos rígidos e ao concentrar-se no controle dos processos e não dos resultados, revelou-se lento e ineficiente para a magnitude e a complexidade dos desafios que o País passou a enfrentar diante da globalização econômica. A situação agravou-se a partir do início da década de 90, como resultado de reformas administrativas apressadas, as quais desorganizaram centros decisórios importantes, afetaram a "memória administrativa", a par de desmantelarem sistemas de produção de informações vitais para o processo decisório governamental.

"Entende-se por aparelho do Estado a administração pública em sentido amplo, ou seja, a estrutura organizacional do Estado, em seus três Poderes (Executivo, Legislativo e Judiciário) e três níveis (União, Estados-membros e Municípios). O aparelho do estado é constituído pelo governo, isto é, pela cúpula dirigente nos três Poderes, por um corpo de funcionários, e pela força militar. O Estado, por sua vez, é mais abrangente que o aparelho, porque compreende adicionalmente o sistema constitucional legal, que regula a população nos limites de um território. O Estado é a organização burocrática que tem o monopólio da violência legal, é o aparelho que tem o poder de

legislar e tributar a população de um determinado território".

Estes conceitos permitem distinguir a reforma do Estado da reforma do aparelho do Estado. A reforma do Estado é um projeto amplo que diz respeito às áreas do governo e, ainda, ao conjunto da Sociedade Brasileira, enquanto que a reforma do aparelho do Estado tem um escopo mais restrito: está orientada para tornar a administração pública mais eficiente e mais voltada para a cidadania.

Este Plano Diretor focaliza sua atenção na administração. A reforma do aparelho do Estado tem um escopo mais público federal, mas muitas das suas diretrizes e propostas podem também ser aplicadas a nível estadual e municipal. "A reforma do Estado deve ser entendida dentro do contexto da definição do papel do Estado, que deixa de ser o responsável direto pelo desenvolvimento econômico e social pela via da produção de bens e serviços, para fortalecer-se na função de promotor e regulador desse desenvolvimento".

"Nesse sentido, são inadiáveis:

o ajustamento fiscal duradouro;

reformas econômicas orientadas para o mercado, que, acompanhadas de uma política industrial e tecnológica, garantam a concorrência interna criem as condições para o enfrentamento da competição internacional;

a reforma da previdência social;

a inovação dos instrumentos de política social, proporcionando maior abrangência e promovendo melhor qualidade para os serviços; e

a reforma do aparelho do Estado, com vista a aumentar sua “governança”, ou seja, sua capacidade de implementar de forma eficiente políticas públicas,”

GOVERNANÇA E GOVERNABILIDADE

A reforma do Estado envolve múltiplos aspectos. O ajuste fiscal devolve ao Estado a capacidade de definir e implementar políticas públicas. Através da liberalização comercial, o Estado abandona a estratégia protecionista da substituição de importações. O programa de privatizações reflete a conscientização da gravidade da crise fiscal e da correlata limitação da capacidade do Estado de promover poupança

EXPERIÊNCIAS DE REFORMAS ADMINISTRATIVAS

GOVERNABILIDADE / GOVERNANÇA / ACCOUNTABILITY

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forçada por meio das empresas estatais. Através desse programa, transfere-se para o setor privado a tarefa da produção que, em princípio, este realiza de forma mais eficiente. Finalmente, através de um programa de publicização, transfere-se para o setor público não-estatal a produção dos serviços competitivos ou não-exclusivos de Estado, esta-belecendo-se um sistema de parceria entre Estado e sociedade para seu financiamento e controle.

Desse modo, o Estado reduz seu papel de executor ou prestador direto de serviços, mantendo-se, entretanto, no papel de regulador e provedor ou promotor destes, principalmente dos serviços sociais, como educação e saúde, que são essenciais, para o desenvolvimento, na medida em que envolvem investimento em capital humano: para a democracia, na medida em que promovem cidadãos; e para uma distribuição de renda mais justa, na medida que o mercado é incapaz de garantir, dada a oferta muito superior à demanda de mão-de-obra não-especializada. Como promotor desses serviços, o Estado continuará a subsidiá-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participação da sociedade.

Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funções de regulação e de coordenação do Estado, particularmente no nível federal, e a progressiva descentralização vertical, para os níveis estadual e municipal, das funções executivas no campo da prestação de serviços sociais e de infra-estrutura.

Considerando esta tendência, pretende-se reforçar a governança - a capacidade de governo do Estado - através da transição programada de um tipo de administração pública burocrática, rígida e ineficiente, voltada para si própria e para o controle interno, para uma administração pública gerencial, flexível e eficiente, voltada para o atendimento do cidadão. O governo brasileiro não carece de "governabilidade", ou seja, de poder para governar, dada sua legitimidade democrática e o apoio com que conta na sociedade civil. Enfrenta, entretanto, um problema de governança, na medida em que sua capacidade de implementar as políticas é limitada pela rigidez e ineficiência da máquina administrativa.

ACCOUNTABILITY

É um termo abrangente que vai além da prestação de contas, pura e simples, pelos gestores da coisa pública. Accountability diz respeito à sensibilidade das autoridades públicas em relação ao que os cidadãos pensam, à existência de mecanismos institucionais efetivos, que permitam chamá-los à fala quando não cumprirem suas responsabilidades básicas. No âmbito da Secretaria Federal de Controle, o termo accountability é traduzido, por alguns, como “responsabilidade”.

A busca da accountability passa também pela reforma da sociedade, ela precisa saber e querer cobrar, precisa interessar-se pela gestão pública, deve entender a relação da boa administração com a qualidade de vida; em suma, deve ser mais cidadã.

É importante o papel do cidadão no processo, considerando que o verdadeiro controle do Governo, o controle efetivo, é conseqüência da cidadania organizada, já que a sociedade desmobilizada não será capaz de garantir a accountability.

QUESTÕES DE CONCURSOS 01. Relacione as colunas a seguir e identifique qual das opções melhor representa a sequência de definições da segunda coluna. I – Organização ( ) Relação entre objetivos

realizados e resultados pretendidos

II – Eficácia ( ) Processo que objetiva orientar o sistema de decisões que afetam o futuro visando reduzir sua incerteza.

III – Eficiência ( ) Grupo secundário ou sociedade que se identifica por seus elementos: Impessoalidade, formalidade e profissionalismo.

IV – Planejamento ( ) Relação entre resultados alcançados e recursos utilizados.

V – Burocracia ( ) Grupo secundário ou sociedade que se caracteriza pela combinação de esforços individuais com a finalidade de realizar propósitos coletivos.

a) II – IV – I – III – V b) V – III – I – IV – II c) II – IV – V – III – I d) IV – III – V – II – I e) I – III – V – II – IV 02. São muitos os teóricos da administração e os administradores públicos que defendem a necessidade de se proceder a uma "reinvenção" dos governos. Para eles, as atuais estruturas governamentais estão fortemente abaladas pelas inovações tecnológicas, pelo riemo intenso das mudanças pelo surgimento de uma economia global "pós-industrial" e de uma sociedade baseada no conhecimento e na informação. Neste novo contexto, a máquina administrativa rígida e hierarquizada, estruturada por setores e assentada em burocracias complexas e extensivas, passa a enfrentar grandes e incontornáveis dificuldades. A saída estaria,

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então, na adoção, pelos governos, da perspectiva do empreendedorismo governamental, capaz de promover a sintonia entre os governos e as novas condições sócio-econômicas, políticas e culturais. Indique a opção que apresenta com maior clareza e precisão a idéia de governo empreendedor. a) O governo empreendedor define-se por buscar a incorporação de práticas e posturas empresariais, utilizando-se do poder de alavancagem das obras públicas, sobretudo no terreno da construção civil e da infraestrutura urbana. b) O governo empreendedor caracteriza-se pela adocão de novas formas de utilização de seus recursos, de modo a maximizar a produtividade e a eficiência, buscando, ao mesmo tempo, organizar sistemas participativos descentralizados com base na mobilização de setores comunitários' c) O governo empreendedor caracterlza-se pela determinação com que toma suas decisões, concentra-se na administração criteriosa do dinheiro público e busca opor, às demandas e pressões da sociedade, um conjunto de políticas e programas racionalmente concebidos. d) O governo empreendedor distingue-se por não temer assumir riscos, busca a maximização dos recursos públicos a qualquer preço e apoia-se firmemente na geração de receitas financeiras. e) O governo empreendedor caracteriza-se pela preocupação em responder com rapidez às demandas da sociedade, mas procura sempre moderar suas iniciativas de investimento, para não colidir a dinâmica e os interesses do mundo dos negócios privados. 03. Com a crise do esgotamento dos estilos gerenciais tipicamente burocráticos, novas lideranças passaram a ganhar espaço no setor público. Regra geral, associadas ao processo de ampliação da participação comunitária nos negócios públicos e ao crescimento do empreendendorismo governamental, estas novas lideranças tendem a se tornar fatores de estímulo à mudança organizacional e à dinamização das administrações públicas. Indique a opção que melhor define a conduta destas novas lideranças. a) Preocupação em atuar a partir de problemas, ênfase na cooperação interinstitucional, capacidade de manejar situações de complexidade, busca permanente de articulação entre a dimensão técnico-científica e a dimensão política. b) Conhecimento técnico científico aprofundado, utilização intensiva de novas formas de processamento de informações, capacidade de analisar cenários de incerteza apartir de projeções quantitativas. c) Empenho na racionalização dos gastos públicos e das organizações governamentais, ênfase na centralização do controle e do planejamento,

estímulo à discussão comunitária das decisões governamentais. d) Defesa da desregulamentação do setor público, busca de colaboração entre os governos e a iniciativa privada, capacidade de fazer com que prevaleçam os Interesses das maiorias. e) Diálogo constante com todas as partes envolvidas, utilização da Imprensa como instrumento de pressão, defesa intransigente da separação entre o Poder Executivo e a representação política. 04. "Não faremos um comentário pormenorizado de todos os aspectos atingidos pela reforma administrativa, até porque não é este o propósito do trabalho. Mesmo assim, é possível dizer que há duas grandes linhas no projeto de reforma administrativa, ambas com efeitos sobre a Federação. Uma é a vinculada à preocupação com o ajuste fiscal, a qual aparentemente motivou a apresentação dessa reforma e que marcou mais fortemente os debates. Tratava-se de diminuir os gastos com pessoal, mais especificamente o dos governos estaduais. A outra grande linha da reforma administrativa é o resultado, em grande medida, da ação do Ministro da Administração e Reforma do Estado (MARÉ), Luiz Carlos Bresser Pereira, que procurou fazer alterações constitucionais capazes de flexibilizar a Administração Pública e assim criar um novo modelo de organização burocrática, a Administração Pública gerêncial". (Trecho extraído do livro Reforma do Estado e o Contexto Federativo Brasileiro, de Fernando Luiz Abrucio e Valeriano Mendes Ferreira Costa. São Paulo: Kon-rad-Adenauer-Stiftung, 1998. Pesquisas, n2 12, p. 61) Indique, entre as opções a seguir, aquela que não serviu de base para a Reforma do Estado, dando origem ao novo modelo de organização burocrática acima mencionado: a) A recuperação da governança ou capacidade financeira e administrativa de implementar as decisões políticas tomadas pelo Governo. b) O aumento da governabilidade ou capacidade política do Governo de intermediar interesses, garantir legitimidade e governar. c) A redução do grau de interferência do Estado ao efetivamente necessário através de programas de desregulação. d) A delimitação das funções do Estado, reduzindo seu tamanho em termos principalmente de pessoal. e) A orientação da ação do Estado para o cidadão-usuário ou cidadão-cliente, com ênfase no controle dos procedimentos. Julgue os itens a seguir sobre a crise do modelo burocrático de Administração Pública. 05. Como provedor de educação pública, de saúde pública, de cultura, de infra-estrutura, de seguridade social e de proteção ao meio ambiente

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o modelo burocrático não atendeu à expansão das funções do Estado. 06. O modelo burocrático não dá ênfase a resultados e sim a processos e controles. 07. Com o modelo burocrático aumentou a corrupção e o nepotismo. 08. Com o fim da Guerra Fria e da corrida armamentista, diminuiu a necessidade de estruturas organizacionais rígidas. 09. A administração burocrática foi ineficiente em administrar o Estado de bem-estar social. 10. Desde o final da década de 1970, diversos países vêm procurando avançar em relação ao modelo racional-legal de administração, adotando novas formas de gestão da coisa pública que configuram a chamada administração gerencial. Entre as opções a seguir, assinale aquela que melhor sintetiza esse processo de mudanças na gestão da coisa pública. a) A administração gerencial significa uma revolução na gestão da coisa pública, abalando decisivamente os pilares da burocracia. b) A administração gerencial é muito próxima à burocracia, substituindo apenas alguns princípios desta última, tais como os sistemas de mérito e de hierarquia rígida. c) A administração gerencial procura aperfeiçoar a administração burocrática, mantendo uma série de princípios fundamentais a esta última e dotando-a de mais agilidade e flexibilidade. d) A administração burocrática e a administração gerencial só se diferenciam na verdade pelo fato desta última focalizar o cidadão. e) A administração gerencial, diferente da administração burocrática, adota a lógica privada na gestão da coisa pública, dotando-a de mais eficiência, eficácia e efetividade. Julgue as sentenças relativas às diferenças entre administração patrimonial e administração burocrática. 11. A administração burocrática é impessoal no sentido de que há uma separação entre o ocupante e o cargo. 12. Patrimonialismo baseia-se na salvaguarda do património público em relação aos interesses privados. 13. Clientelismo é uma prática patrimonial na medida em que implica a apropriação privada do cargo.

14. Caráter racional-legal está diretamente relacionado à ética da convicção ou do valor absoluto. 15. Prebendas e sinecuras são formas patrimonialistas de ocupação. 16. "Como já vimos, existem ainda hoje duas formas de Administração Pública relevantes: a Administração Pública burocrática e a Administração Pública gerencial. A primeira, embora sofrendo do excesso de formalismo e de ênfase no controle dos processos, tem como vantagens a segurança e a efetividade das deci-sões. Já a Administração Pública gerencial caracteriza-se fundamentalmente pela eficiência dos serviços prestados a milhares senão milhões de cidadãos". (Trecho extraído da publicação "Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado" Brasília: Presidência da República, Câmara da Reforma do Estado, Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado, 1995, p. 54)O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, para os quatro setores do aparelho do Estado, quais sejam: o Núcleo Estratégico (NE), as Atividades Exclusivas (AE), os Serviços Não-exclusivos (SNe) e a Produção de Bens e Serviços para o Mercado (PPM), propõe três formas de administração: a Administração Pública Buro-crática (B), a Administração Pública Gerêncial (G) e um misto de Administração Pública Burocrática e Gerêncial (BG). Indique, entre as opções a seguir, aquela que apresenta corretamente a relação entre os quatro setores e as três formas de administração propostas na referida reforma do Estado. a) NE/B, AE/BG, SNe/BC, PPM/G. b) NE/B, AE/BG, SNe/G, PPM/G. c) NE/BG, AE/G, SNe/G e PPM/G. d) NE/BG, AE/B, SNe/BG, PPM/BC. e) NE/B, AE/B, SNe/G, PPM/G. 17. "Na década de 1980, logo após a eclosão da crise de endividamento internacional, o tema que prendeu a atenção de políticos e formuladores de políticas públicas em todo o mundo foi o ajuste estrutural ou, em termos mais analíticos, o ajuste fiscal e as reformas orientadas para o mercado. Nos anos 90, embora o ajuste estrutural continuasse figurando entre os principais objetivos, a ênfase deslocou-se para a reforma do Estado, particularmente para a reforma administrativa. A questão central é como reconstruir o Estado - como definir um novo Estado em um mundo globalizado. Depois de amplamente debatida, a emenda constitucional da reforma administrativa foi submetida ao Congresso Nacional em agosto de 1995. A emenda seguiu-se a publicação de um

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documento (Presidência da República, 1995) sobre a reforma administrativa - o Plano Diretor da reforma do Aparelho do Estado". (Trecho extraído do livro Reforma do Estado e Administração Pública Gerencial, de Luiz Carlos Bresser Pereira e Peter Spink, 22 ed.. Rio de Janeiro: FCV, 1998, p. 21). O referido Plano Diretor tem como proposta básica a transformação da Administração Pública brasileira de: a) comportamental em sistémica; b) sistémica em patrimonialista; c) patrimonialista em burocrática; d) burocrática em gerencial; e) gerencial em contingencial. 18. De acordo com o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado (1995), a estratégia na Administração Pública volta-se para: ( ) a definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua unidade; ( ) a garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados à disposição para que possa atingir os objetivos contratados; ( ) o controle ou cobrança a posteriori dos resultados; ( ) o deslocamento da ênfase dos resultados (fins) para os procedimentos (meios). Assinale, entre as opções a seguir, aquela que indica corretamente as afirmativas Verdadeiras (V) e as Falsas (F). a) V-V-V-V. b) V-V-V-F. c) V-V-F-F. d) V-F-F-F: e) F-F-F-F. 19. Um dos conceitos mais importantes para a moderna gestão do setor público é o de accountability. Admitindo a inexistência de uma tradução exata do termo para o português, assinale entre as opções a seguir aquela que melhor expressa o significado desse conceito. a) Refere-se a novos processos contábeis, menos burocráticos e mais adequados à moderna gestão da coisa pública. b) Indica a tomada de responsabilidade por parte dos funcionários públicos em suas relações com os cidadãos. c) Indica o alcance da eficiência na gestão da coisa pública. d) Refere-se a novos padrões de desempenho na gestão dos recursos financeiros, mais adequados às dificuldades enfrentadas pelos estados nacionais. e) Relaciona-se à satisfação do funcionário público no desempenho de suas tarefas cotidianas.

(TRE/BA) Julgue os itens a seguir, a respeito de administração pública. 20. A administração pública burocrática se alicerça em princípios como profissionalização, treinamento sistemático, impessoalidade e formalismo, que são abandonados à medida que a administração pública gerencial, calcada na eficiência e na eficácia, se sobrepõe ao modelo burocrático. 21. Enquanto a gestão privada, visando o interesse da sociedade, procura satisfazer os interesses de indivíduos e grupos que consomem seus produtos e(ou) serviços, a gestão pública, em uma concepção pós-burocrática, busca o lucro em suas atividades para que possa obter recursos para satisfazer o interesse e promover o bem-estar geral dos cidadãos por meio da prestação de serviços públicos de qualidade. A respeito do empreendedorismo governamental e das novas lideranças no setor público, julgue os itens que se seguem. 22. A construção de uma área de lazer destinada à promoção de atividades turísticas e culturais por meio de parcerias com empresas privadas é um exemplo de empreendedorismo governamental, pois promove a integração entre o governo e determinado grupo social. 23. O modelo de excelência na gestão, tanto no setor público quanto no privado, possui intrínseca relação com a capacidade gerencial de aferir resultados. A democratização das informações de interesse da sociedade e a prestação de contas dos atos de governo são também fatores primordiais a serem observados na adoção desse modelo. (TRT – CESPE) O projeto global de uma organização só pode ser descrito se o alcance das grandes metas (objetivos) levar em conta as políticas e as estratégias como fatores principais nas atividades; visão de longo prazo. Em gestão de recursos humanos a estratégia também é fator fundamental, porque as ações não são direcionadas apenas para o atendimento das necessidades presentes, mas, ajudam a preparar a organização para o futuro, antecipando-se, portanto, às eventuais mudanças que podem ocorrer nos cenários. Marque C (Certo) ou E (Errado). 24. A administração pública burocrática tem como princípios a profissionalização, a idéia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em síntese, o poder racional-legal. 25. As organizações não podem pensar em estratégicas, porque obter resultados imediatos, ou seja, “o aqui e agora”; caso contrário, não tem como manter-se.

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26. A administração pública gerencial embora se baseie na administração pública burocrática, em certos aspectos, a estratégia volta-se para: a) definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua unidade: b) autonomia do administrador na gestão de recursos humanos, materiais e financeiros; c) controle da cobrança a posteriori dos resultados. 27. A autoliderança é a capacidade de os trabalhadores se automotivarem para realizar tarefas, estando, portanto, inserida no contexto da estratégia. 28. Equipes de autodesempenho organizacional dispensam completamente a presença do líder. TCE ACRE 29. Os dirigentes das organizações públicas se deparam com limitações que não são encontradas nas atividades comerciais e industriais. Quanto às diferenças entre a gestão pública e a gestão privada, assinale a opção correta. a) A gestão privada é geralmente orientada para o bem-estar social. b) Na gestão pública, o funcionamento e os resultados, bons ou maus, têm impacto político. c) Na gestão privada, há um alto grau de interdependência entre as organizações. d) Na gestão pública, os objetivos econômicos e financeiros são preponderantes. e) Na gestão privada, as ordens e instruções estão concretizadas em leis e regulamentos. 30. A respeito do paradigma do cliente na gestão pública, assinale a opção correta. a) A administração pública com foco no cliente visa à construção de uma gestão eficiente, mesmo que os valores democráticos tenham de ser abandonados. b) As organizações governamentais recebem claros sinais do mercado e conseguem avaliar facilmente a necessidade dos seus clientes. c) A administração pública voltada para o cliente menospreza a qualidade dos serviços, uma vez que o seu objetivo é atender a demanda do cidadão no menor prazo possível. d) A gestão com foco no cliente pode ser facilmente adaptada da administração privada para o setor público, desde que a aplicação de alguns princípios básicos que regem as organizações públicas, tais como igualdade e transparência, seja amenizada. e) Uma das principais características de uma administração pública com alto desempenho é a reestruturação de seus serviços e processos de trabalho, para satisfazer as necessidades do seus clientes. 31. Com relação ao modelo de administração burocrática adotado no Brasil, assinale a opção correta.

a) O modelo de administração burocrática deu continuidade ao sistema patrimonialista, vigente à época da sua implantação, no qual os patrimônios público e privado se confundiam. b) O Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) foi criado com o objetivo de implantar o modelo de administração burocrática e de modernizar o Estado. c) O modelo de administração burocrática foi implantado a partir da década passada, em uma época em que o Estado retirava-se do setor produtivo. d) A função orçamentária, como atividade formal e permanentemente vinculada ao planejamento, já estava consagrada na gestão pública brasileira quando da implantação do modelo de administração burocrática. e) A administração burocrática foi marcada pela estrutura organizacional enxuta, pela celeridade e simplicidade dos procedimentos administrativos do serviço público. 32. Acerca do processo de reforma da administração pública brasileira, assinale a opção correta. a) A reforma iniciada pelo Decreto n.º 200/1967 foi uma tentativa de superação da rigidez burocrática, e pode ser considerada como o começo da administração gerencial no Brasil. b) A reforma iniciada em 1967 propunha a centralização do poder e o fim da administração indireta. c) Com a edição do Decreto n.º 200/1967, o concurso público passou a ser o único meio de contratação de pessoal para o serviço público. d) Com a redemocratização do Brasil, em 1985, o país passou imediatamente do modelo de administração burocrática para o gerencial. e) A Constituição Federal de 1988 acabou com a rigidez burocrática e possibilitou a adoção de técnicas modernas da administração gerencial, como a instauração do regime jurídico único para os servidores públicos federais. 33. O modelo de excelência em gestão pública está fundamentado nos princípios da gestão pública pela qualidade. Esses princípios não incluem a) a satisfação do cliente. b) o envolvimento de todos os servidores. c) a melhoria contínua. d) a gestão participativa. e) a centralização decisória. 34. Um aspecto fundamental do planejamento e da gestão pública é a presença de dois corpos funcionais com características nitidamente distintas, um permanente — formado pelos trabalhadores de carreira — e outro não-permanente — composto por administradores políticos, substituídos a cada novo mandato. Essa descontinuidade é um dos pontos que diferenciam as organizações públicas das privadas, conferindo às organizações públicas características específicas. A respeito das

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características específicas das organizações públicas, assinale a opção correta. a) Nesse tipo de organização, predominam os critérios que privilegiam a capacidade técnica em detrimento dos critérios políticos para preenchimento dos cargos em comissão disponíveis. b) Os governos tendem a dar continuidade aos projetos das administrações anteriores. c) Com o objetivo de ter retorno político, é prática comum nos governos privilegiar projetos que possam ser concluídos em seu mandato. d) A administração pública oferece, principalmente, serviços dos quais ela detém o monopólio, o que propicia que sejam produzidos de maneira eficiente. e) Há facilidade dos agentes políticos em controlar os servidores, bem como de definir e medir com exatidão os resultados da administração pública. 35. O século XX marcou a transformação da organização do serviço público em todo o mundo, que se caracterizou, principalmente, pela implantação dos modelos burocrático e gerencial de administração. No que se refere às diferenças entre os referidos modelos, assinale a opção correta. a) A administração burocrática surgiu com o objetivo de proteger os direitos civis contra a tirania do Estado. b) A administração gerencial concentra-se em suas próprias necessidades, enquanto a administração burocrática é orientada para o cidadão. c) A administração gerencial atenta para os processos, sem considerar a alta ineficiência envolvida, porque acredita que este seja o modo mais seguro de se evitarem o nepotismo e a corrupção. d) A administração burocrática parte do princípio de que é preciso combater o nepotismo e a corrupção, mas que, para isso, não são necessários procedimentos rígidos. e) A administração pública gerencial é freqüentemente identificada com as idéias neoliberais, pois as técnicas de gerenciamento foram quase sempre introduzidas ao mesmo tempo em que se implantavam programas de ajuste estrutural para enfrentar a crise fiscal do Estado. 36. A partir de 1995, com o governo de Fernando Henrique Cardoso, surgiu uma nova proposta de reforma do Estado, com o objetivo de facilitar o ajuste fiscal e tornar mais eficiente e moderna a administração pública. Essa reforma administrativa parte da existência de vários setores dentro do Estado, em relação aos quais se elaboram diferentes diagnósticos e proposições. Em relação a esse assunto, assinale a opção correta. a) Núcleo estratégico é o setor no qual são prestados serviços que só o Estado pode realizar, como atividades de regulamentação, fiscalização e fomento. b) O setor de atividades exclusivas de Estado define as leis e as políticas públicas.

c) Serviços não-exclusivos ou competitivos são aqueles que, embora não envolvendo o poder de Estado, são realizados ou subsidiados por ele por serem considerados de alta relevância para os direitos humanos, como hospitais, escolas, centros de pesquisa e museus. d) Produção de bens e serviços para o mercado é atividade social desenvolvida pelas organizações da sociedade civil. TCE MARANHÃO 37. O modelo burocrático define-se, basicamente, como o tipo de organização apta a realizar de modo eficiente tarefas administrativas em grande escala, mediante trabalho racionalmente organizado. Constituem princípios administrativos típicos da burocracia: a) organização por departamento, planejamento estratégico e autonomia funcional. b) especialização dos níveis intermediários, valorização dos escalões de base e restrição dos privilégios dos superiores hierárquicos. c) Processos decisórios horizontalizados, participação permanente e rotina administrativa. d) flexibilidade gerencial, estruturação de carreiras e transparência orçamentária. e) especialização, autoridade hierarquizada, sistema de regras normativas e impessoalidade. 38. O paradigma pós-burocrático, subjacente ao Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, de 1995, a) baseia-se em novos conceitos de administração e eficiência, adoção de estruturas descentralizadas e controle a posteriori dos resultados, em lugar do controle rígido dos processos administrativos b) propõe a reformulação das hierarquias funcionais, com a expansão das chefias intermediárias e redução dos cargos de direção centralizada e ênfase em operações de curto prazo c) procura demonstrar a superioridade das tecnologias administrativas baseadas na gestão orçamentário-financeira, com ênfase na estrutura organizacional d) sustenta o esgotamento das estruturas organizacionais permanentes, propondo a sua substituição por pequenas organizações autogestionárias, assentadas no planejamento normativo e) substituição da racionalidade administrativa pelo estímulo à iniciativa e criatividade dos funcionários e a verticalização dos processos, com incremento dos níveis hierárquicos. 39. Considerando os modelos teóricos de Administração Pública, é incorreto afirmar que, em nosso país: a) o maior trunfo do gerencialismo foi fazer com que o modelo burocrático incorporasse valores de eficiência, eficácia e competitividade. b) o patrimonialismo pré-burocrático ainda sobrevive, por meio das evidências de nepotismo e

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designações para cargos públicos baseadas na lealdade política. c) a abordagem gerencial foi claramente inspirada na teoria administrativa moderna, trazendo, para os administradores públicos, a linguagem e as ferramentas da administração privada. d) no Núcleo Estratégico do Estado, a prevalência do modelo burocrático se justifica pela segurança que ele proporciona. e) tal como acontece com o modelo burocrático, o modelo gerencial adotado também se preocupa com a função controle. 40. O estudo das experiências de reformas administrativas havidas em nosso país permite concluir, acertadamente, que: a) a retórica da reforma dos anos 1930 avançou do ponto de vista dos princípios políticos que a orientaram, a saber: participação, accountability e controle social. b) a tentativa de modernização do aparelho de Estado, especialmente a da década de 1960, teve como consequência o fortalecimento da administração direta, em detrimento da administração indireta. c) no sentido weberiano do termo, o Brasil nunca chegou a ter um modelo de burocracia pública consolidada. d) ao contrário de outros países, o modelo de nova gestão pública, adotado a partir dos anos 1990, possuiu inspiração autóctone e em nada se valeu das experiências britânica e estadunidense. e) a partir da década de 1990, caminhamos rumo a uma nova administração pública, de caráter gerencialista, visando consolidar o ideário keynesiano e o estado do bem-estar social.

41. NULA 42. Acerca do modelo de administração pública gerencial, é correto afirmar que: a) sua principal diferença em relação à administração burocrática reside na forma de controle, que deixa de se basear nos processos para se concentrar nos resultados. b) admite o nepotismo como forma alternativa de captação de recursos humanos. c) nega todos os princípios da administração pública patrimonialista e da administração pública burocrática. d) é orientada, predominantemente, pelo poder racional-legal. e) caracteriza-se pela profissionalização, ideia de carreira, hierarquia funcional, impessoalidade e formalismo. 43. Ao avaliar um programa de governo, é necessário lançar mão de critérios cuja observação confirmará, ou não, a obtenção de resultados. Assim, quando se deseja verificar se um programa qualquer produziu efeitos (positivos ou negativos) no ambiente externo em que interveio, em termos

econômicos, técnicos, socioculturais, institucionais ou ambientais, deve-se usar o seguinte critério: a) eficiência. b) eficácia. c) efetividade. d) sustentabilidade. e) satisfação do beneficiário. 44. Tal como no esforço de planejamento estratégico, uma organização que busque estabelecer um modelo de desenvolvimento institucional deve percorrer as seguintes etapas: I. Definição da missão, visão e negócio; II. Análise do ambiente interno – pontos fortes e fracos; III. Análise do ambiente externo – oportunidades e ameaças; IV. Definição dos objetivos, metas e planos de ação. Estão corretas: a) apenas I e II. b) apenas I e III. c) apenas II, III e IV. d) apenas I, II e III. e) todas estão corretas. 45. Os tipos primários de dominação tradicional são os casos em que falta um quadro administrativo pessoal do senhor. Quando esse quadro administrativo puramente pessoal do senhor surge, a dominação tradicional tende ao patrimonialismo, a partir de cujas características formulou-se o modelo de administração patrimonialista. Examine os enunciados a seguir, sobre tal modelo de administração, e marque a resposta correta. 1. O modelo de administração patrimonialista caracteriza-se pela ausência de salários ou prebendas, vivendo os “servidores” em camaradagem com o senhor a partir de meios obtidos de fontes mecânicas. 2. Entre as fontes de sustento dos “servidores” no modelo de administração patrimonialista incluem-se tanto a apropriação individual privada de bens e oportunidades quanto a degeneração do direito a taxas não regulamentado. 3. O modelo caracteriza-se pela ausência de uma clara demarcação entre as esferas pública e privada e entre política e administração; e pelo amplo espaço à arbitrariedade material e vontade puramente pessoal do senhor. 4. Os “servidores” não possuem formação profissional especializada, mas, por serem selecionados segundo critérios de dependência doméstica e pessoal, obedecem a formas específicas de hierarquia patrimonial. a) Estão corretos os enunciados 2, 3 e 4. b) Estão corretos os enunciados 1, 2 e 3. c) Estão corretos somente os enunciados 2 e 3. d) Estão corretos somente os enunciados 1 e 3.

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e) Todos os enunciados estão corretos.

GABARITO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

C B A E V V F F V C V F F V V

16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

C D B B F F V V V F V V V B E

31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45

B A E C E C E A A C E A C E C

PLANEJAMENTO O trabalho do administrador não se restringe

ao presente, ao atual, ao corrente. Ele precisa extrapolar o imediato e se projetar para frente. O administrador precisa tomar decisões estratégicas e planejar o futuro de sua organização. Ao tomar decisões, o administrador configura e reconfigura continuamente a sua organízação ou a unidade organizacional que administra. Ele precisa saber em qual rumo deseja que sua organização vá em frente, tomar as decisões necessárias e elaborar os planos para que isso realmente aconteça. O planejamento está voltado para o futuro. E o futuro requer uma atenção especial. É para ele que a organização deve estar preparada a todo instante.

Planejamento é a função administrativa que

define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessários para alcançá-los adequadamente. Como principal decorrência do planejamento estão os planos. Os planos facilitam a organização no alcance de suas metas e objetivos. Além disso, os planos funcionam como guias ou balizamentos para assegurar os seguintes aspectos:

1. Os planos definem os recursos necessários

para alcançar os objetivos organizacionais. 2. Os planos servem para integrar os vários

objetivos a serem alcançados em um esquema organizacional que proporciona coordenação e integração.

3. Os planos permitem que as pessoas

trabalhem em diferentes atividades consis-tentes com os objetivos definidos, Eles dão

racionalidade ao processo. São racionais porque servem de meios para alcançar adequadamente os objetivos traçados.

4. Os planos permitem que o alcance dos

objetivos possa ser continuamente mo-nitorado e avaliado em relação a certos padrões ou indicadores a fim de permitir a ação corretiva necessária quando o progresso não seja satisfatório.

O primeiro passo do planejamento consiste

na definição dos objetivos para a organização. Objetivos são resultados específicos que se pretende atingir. Os objetivos são , estabelecidos para cada uma das subunidades da organização, como suas divisões ou departamentos etc. Uma vez definidos, os programas são estabelecidos para alcançar os objetivos de maneira sistemática e racional. Ao selecionar objetivos e desenvolver programas, o administrador deve considerar sua viabilidade e aceitação pelos gerentes e funcionários da organização.

Planejar significa olhar para a frente,

visualizar o futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as ações necessárias para melhor enfrentar os desafios do amanhã. Em outros termos, o planejamento,constitui hoje uma responsabilidade essencial em qualquer tipo de organização ou de atividade.

O planejamento constitui a função inicial da administração. Antes que qualquer função administrativa seja executada, a administração precisa planejar, ou seja, determinar os objetivos e os meios necessários para alcançá-los adequadamente.

O PLANEJAMENTO COMO UMA FUNÇÃO

ADMINISTRATIVA O planejamento pode estar voltado para a

estabilidade, no sentido de assegurar a continuidade do comportarmento atual em um ambiente previsível e estável. Também pode estar voltado para a melhoria do comportamento para assegurar a reação adequada a frequentes mudanças em um ambiente mais dinâmico e incerto. Pode ainda estar voltado para as contingências no sentido de antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e identificar as ações apropriadas para quando eles eventualmente ocorrerem.

Como todo planejamento se subordina a uma

filosofia de ação, Ackoff aponta três tipos de filosofia do planejamento:

1. Planejamento conservador. É o

planejamento voltado para a estabilidade e para a manutenção da situação existente.

PROCESSO ORGANIZACIONAL

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As decisões são tomadas no sentido de obter bons resultados, mas não necessariamente os melhores possíveis, pois dificilmente o planejamento procurará fazer mudanças radicais na organização. Sua ênfase é conservar as práticas atualmente vigentes. O planejamento conservador está mais preocupado em identificar e sanar deficiências e problemas internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras. Sua base é predominantemente retrospectiva no sentido de aproveitar a experiência passada e projetá-la para o futuro.

2. Planejamento otimizante: É o planejamento

voltado para a adaptabilidade e inovação dentro da organização. As decisões são tomadas no sentido de obter os melhores resultados possíveis para a organização, seja minimizando recursos para alcançar um determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando o desempenho par melhor utilizar os recursos disponíveis. O planejamento otimizante geralmente está baseado em uma preocupação em melhorar as práticas atualmerite vigentes na organização. Sua base é predominantemente incremental no sentido de melhorar continuamente, tornando as operações melhores a cada dia que passa.

3. Planejamento adaptativo. É o planejamento

voltado para as contingências e para o futuro da organização. As decisões são tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos, elaborando uma composição capaz de levar ^a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajustá-la às contingências que surgem no meio do caminho. O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminação das deficiências localizadas no passado da organização. Sua base é predominantemente aderente no sentido de ajustar-se às demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingências.

Em todos os casos, o planejamento consiste

na tomada antecipada de decisões. Trata-se de decidir agora o que fazer antes da ocorrência da ação necessária. Não se trata simplesmente da previsão das decisões que deverão ser tomadas no futuro, mas da tomada de decisões que produzirão efeitos e consequências futuras.

O PROCESSO DE PLANEJAMENTO O planejamento é um processo constituído

de uma série sequencial de seis passos, a saber:

• Definir os objetivos. O primeiro passo do planejamento é o estabelecimento de objetivos que se pretende alcançar. Os objetivos da organização devem servir de direção a todos os principais planos, servindo de base aos objetivos departamen-tais e a todos os objetivos das áreas subordinadas. Os objetivos devem especificar resultados desejados e os pontos finais onde se pretende chegar, para conhecer os passos intermediários.

• Verificar qual a situação atual em relação

aos objetivos. Simultaneamente ã definição dos objetivos, deve-se avaliar a situação atual em contraposição aos objetivos desejados, verificar onde se está e o que precisa ser feito.

• Desenvolver premissas quanto às

condições futuras. Premissas constituem os ambientes esperados dos planos em operação. Como a organização opera em ambientes complexos, quanto mais pessoas estiverem atuando na elaboração e compreensão do planejamento e quanto mais se obter envolvimento para utilizar premissas consistentes, tanto mais coordenado será o planejamento. Trata-se de gerar cenários alternativos para os estados futuros das ações, analisar o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direção aos objetivos. A previsão é um aspecto importante no desenvolvimento de premissas. A previsão está relacionada com pressuposições antecipatórias a respeito do futuro.

• Analisar as alternativas de açâo. O quarto

passo do planejamento é a busca e análise dos cursos alternativos de ação. Trata-se de relacionar e avaliar as ações que devem ser tomadas, escolher uma delas para perseguir um ou mais objetivos, fazer um plano para alcançar os objetivos.

• Escolher um curso de ação entre as várias

alternativas. O quinto passo é selecionar o curso de ação adequado para alcançar os objetivos propostos. Trata-se de uma tomada de decisão, em que se escolhe uma alternativa e se abandona as demais. A alternativa escolhida se transforma em um plano para o alcance dos objetivos.

• Implementar o plano e avaliar os resultados. Fazer aquilo que o plano determina e avaliar cuidadosamente os resultados para assegurar o alcance dos objetivos, seguir através do que foi planejado e tomar as ações corretivas à medida que se tornarem necessárias.

Nem sempre o planejamento é feito por

administradores ou por especialistas trancados em salas e em apenas algumas épocas predeterminadas. Embora seja uma atividade voltada para o futuro, o planejamento deve ser contínuo e permanente e, se possível, abrangendo o maior número de pessoas na sua elaboração e implementação. Em outras palavras, o planejamento deve ser constante e participativo. A

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descentralização proporciona a participação e o envolvimento das pessoas em todos os aspectos do seu processo. É o chamado planejamento participativo.

Para fazer o planejamento, é vital que se

conheça o contexto em que a organização está inserida. Em outras palavras, qual é o seu microambiente, qual a sua missão e quais os seus objetivos básicos. Sobretudo, quais os fatores-chave para o seu sucesso. A partir daí, pode-se começar a pensar em planejamento.

Fatores críticos de sucesso Para que o planejamento seja bem-sucedido,

torna-se necessário verificar quais os fatores críticos de sucesso para atingir os objetivos propostos. Os fatores críticos de sucesso são os elementos condicionantes no alcance dos objetivos da organização. Ou seja, são aspectos ligados diretamente ao sucesso da organização. Se eles não estiverem presentes, os objetivos não serão alcançados. Para identificar os fatores críticos de sucesso em qualquer negócio, deve-se fazer a seguinte pergunta: o que se deve fazer para ser bem-sucedido? Em uma empresa lucrativa, o sucesso significa fazer lucros. Os fatores críticos de sucesso dependerão de quais negócios que fazem lucro. Se o negócio é produzir roupas a baixo custo, os fatores críticos de sucesso estarão localizados em operações de baixo custo é elevado volume de vendas. Se o negócio é produzir vestidos de luxo, os custos não serão tão importantes quanto a alta qualidade dos materiais, da confecção aprimorada e do desenho criativo. Em uma empresa de pesquisa e desenvolvimento orientada para o futuro, altos lucros hoje não são aspectos críticos, mas sim o desenvolvimento de uma tecnologia de ponta capaz de produzir no futuro novos produtos inovadores e construir uma boa reputação que atraia investidores.

A identificação dos fatores críticos de

sucesso é fundamental para a realização dos objetivos organizacionais. Existem duas maneiras de identificar os fatores críticos de sucesso. A primeira é dissecar os recursos organizacionais e o mercado de maneira imaginativa para identificar os segmentos que são mais decisivos e importantes. A segunda é descobrir o que distingue as organizações bem sucedidas das organizações malsucedidas e analisar as diferenças entre elas. Aqui se aplica o benchmarking.

BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO As organizações se defrontam com uma

variedade de pressões provindas de muitas fontes. Externamente, existem as regulamentações governamentais, a tecnologia cada vez mais complexa, a incerteza decorrente de uma economia globalizada e a necessidade de reduzir custos de investimentos em trabalho, capital e outros recursos

importantes. Internamente, a necessidade de operar com maior eficiência, novas estruturas or-ganizacionais e novos arranjos de trabalho, maior diversidade da força de trabalho e uma infinidade de desafios administrativos. Como se poderia prever, planejamento oferece uma série de vantagens nessas circunstâncias, inclusive melhorando a flexibilidade, coordenação e administração dó tempo. Vejamos cada uma dessas vantagens do planejamento.

Foco e flexibilidade O planejamento permite aumentar o foco e a

flexibilidade. Foco é o ponto de convergência dos esforços. Flexibilidade é a maleabilidade e facilidade de sofrer adaptações e ajustamentos à medida que o andamento das coisas o requeira. Uma organização com foco conhece o que ela faz melhor, conhece as necessidades de seus clientes e conhece como servi-las bem. Uma organização com flexibilidade opera dinamicamente e com um senso do futuro. Ela é rápida e ágil, podendo mudar em resposta a, ou antecipar-se em relação a problemas emergentes ou oportunidades. O planejamento ajuda o administrador em todos os tipos de organização a alcançar o melhor desempenho, porque:

1. O planejamento é orientado para

resultados. Cria um senso de direção, isto é, de desempenho orientado para metas e resultados a serem alcançados.

2. O planejamento é orientado para prioridades. Assegura que as coisas mais importantes receberão atenção principal.

3. O planejamento é orientado para vantagens. Ajuda a alocar e a dispor recursos para sua melhor utilização e desempenho.

4. O planejamento é orientado para mudanças. Ajuda a antecipar problemas que certamente aparecerão e a aproveitar oportunidades à medida que se defronta com novas situações.

Melhoria na coordenação O planejamento melhora a coordenação. Os

diferentes subsistemas e grupos nas organizações, em que cada qual persegue uma variedade de objetivos em um dado período, precisam ser adequadamente coordenados. Uma hierarquia de objetivos é uma série de objetivos interligados juntos de modo que os objetivos em níveis mais elevados são apoiados e suportados por objetivos de nível mais baixo. Quando definidos ao longo de uma organização, os objetivos hierarquizados criam uma rede integrada de cadeias de meíos-fins. Os objetivos de nível mais elevado - os fins - são claramente interligados aos objetivos de nível mais baixo - que são os meios - para o seu alcance.

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Melhoria no controle O planejamento melhora o controle. O

controle administrativo envolve medição e avaliação dos resultados do desempenho e a tomada de ação corretiva para melhorar as coisas quando necessário. O planejamento ajuda a tornar isso possível através da definição dos objetivos - resultados de desempenho desejados - e identificação das ações específicas por meio das quais eles devem ser perseguidos. Se os resultados estiverem abaixo do esperado, os objetivos ou os planos de ação, ou ambos, devem ser ajustados ao processo de controle. Naturalmente, ambos os processos de planejamento e controle funcionam melhor se os objetivos são claramente estabelecidos em primeiro lugar. O progresso em relação ao alcance dos objetivos pode ser facilmente medido para assegurar que eles estão sendo cumpridos antes da data prefixada.

Administração do tempo O planejamento melhora a administração do

tempo. É difícil balancear o tempo disponível para atender as responsabilidades e aproveitar as oportunidades pela frente. Cada dia, o administrador é bombardeado por uma multiplicidade de tarefas e demandas em um conjunto de frequentes interrupções, crises e eventos inesperados. Isso facilita o esquecimento da trilha dos objetivos e a perda de tempo precioso com atividades não essenciais e que tumultuam a atividade do administrador. Além da melhoria do foco e flexibilidade, coordenação e controle, o planejamento permite uma forma de administrar o tempo.

TIPOS DE PLANEJAMENTO O planejamento é feito através de planos. O

administrador deve saber lidar com diferentes tipos de planos. Estes podem incluir períodos de longo a curto prazo, como podem envolver a organização inteira, uma divisão ou departamento ou ainda uma tarefa. O planejamento é uma função administrativa que se distribui entre, todos os níveis organizacionais. Embora o seu conceito seja exatamente o mesmo, em cada nível organizacional, o planejamento apresenta características diferentes.

O planejamento envolve uma volumosa

parcela da atividade organizacional. Com isso, queremos dizer que toda organização está sempre planejando: o nível institucional elabora genericamente o planejamento estratégico, o nível intermediário segue-o com planos táticos e o nível operacional traça detalhadamente os planos operacionais. Cada qual dentro de sua área de competência e em consonância com os objetivos globais da organização. O planejamento impõe racionalidade e proporciona o rumo às ações da

organização. Além disso, estabelece coordenação e integração de suas várias unidades, que proporcionam a harmonia e sinergia da organização no caminho em direção aos seus objetivos principais.

Os planos podem abranger diferentes

horizontes de tempo. Os planos de curto prazo cobrem um ano ou menos, os planos intermediários, um a dois anos e os planos de longo prazo abrangem cinco ou mais anos. Os objetivos do planejamento devem ser mais,específicos no curto prazo e mais abertos no longo prazo. As organizações precisam de planos para todas as extensões de tempo. O administrador do nível institucional está mais voltado para planos de longo prazo que atinjam a organização inteira para proporcionar aos demais administradores um senso de direção para o futuro.

Uma pesquisa desenvolvida por Elliot Jaques

mostra como as pessoas variam em sua capacidade de pensar, organizar e trabalhar com eventos situados em diferentes horizontes de tempo. Muitas pessoas trabalham confortavelmente com amplitudes de apenas três meses, um pequeno grupo trabalha melhor com uma amplitude de tempo de um ano e somente poucas pessoas podem enfrentar o desafio de 20 anospela frente. Como o administrador pode trabalhar em vários níveis de autoridade, ele deve planejar em função de diferentes períodos de tempo. Enquanto o planejamento de um supervisor desafia o espaço de três meses, um gerente pode lidar com períodos de um ano, enquanto um diretor lida com uma amplitude que pode ir de três, cinco, dez anos ou mais. O progresso nos níveis mais elevados da hierarquia administrativa pressupõe habilidades conceituais a serem trabalhadas, bem como uma visão projetada a longo prazo de tempo.

Planejamento estratégico O planejamento estratégico é um processo

organizacional compreensivo de adaptação através da aprovação, tomada de decisão e avaliação. Procura responder a questões básicas, como: por que a organização existe, o que ela faz e como faz. O resultado do processo é um plano que serve para guiar a ação organizacional por um jírazo de três a cinco anos.

O planejamento estratégico apresenta cinco

características fundamentais.

1. O planejamento estratégico está

relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável. Está voltado para as relações entre a organização e seu ambiente de tarefa. Portanto, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas decisões baseadas em

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julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as respostas adequadas às forcas è pressões que estão situadas do lado de fora da organização.

2. O planejamento estratégico é orientado

para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada apenas em função dos obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um desejado lugar no futuro. É mais voltado para os problemas do futuro do que daqueles de hoje.

3. O planejamento estratégico é

compreensivo. Ele envolve a organização como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização. A resposta estratégica da organização envolve um comportamento global, compreensivo e sistémico.

4. O planejamento estratégico é um processo

de construção de consenso. Dada a diver-sidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a todos eles na direção futura que melhor convenha a todos.

5. O planejamento estratégico é uma forma de

aprendizagem organizacional. Como está orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e mutável.

O planejamento estratégico se assenta sobre

três parâmetros: a visão do futuro, os fatores ambientais externos e os fatores organizacionais internos. Começa com a construção do consenso sobre o futuro que se deseja: é a visão que descreve o mundo em um estado ideal. A partir daí examinam-se as condições externas do ambiente e as condições internas da organização.

Planejamento tático Enquanto o planejamento estratégico envolve

toda a organização, o planejamento tático envolve uma determinada unidade organizacional: um departamento ou divisão. Enquanto o primeiro se estende ao longo prazo, o planejamento tático se estende pelo médio prazo, geralmente o exercício de um ano. Enquanto o primeiro é desenvolvido pelo nível institucional, o planejamento tático é desenvolvido pelo nível intermediário. Na verdade, o planejamento estratégico é desdobrado em vários

planejamentos táticos, enquanto estes se desdobram em planos operacionais para sua realização.

Assim, o planejamento tático é o

planejamento focado no médio prazo e que enfatiza as atividades correntes das várias unidades ou departamentos da organização. O médio prazo é definido como o período que se estende por um ano. O administrador utiliza o planejamento tático para delinear o que as várias partes da orga-nização, como departamentos ou divisões, devem fazer para que a organização alcance sucesso no decorrer do período de um ano de seu exercício. Os planos táticos geralmente são desenvolvidos para as áreas de produção, marketing, pessoal, finanças e contabilidade. Para ajustar-se ao planejamento tático, o exercício contábil da organização e os planos de produção, de vendas, de investimentos etc, abrangem geralmente o período anual.

Os planos táticos geralmente envolvem:

1. Planos de produção. Envolvendo métodos e

tecnologias necessárias para as pessoas em seu trabalho arranjo físico do trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas.

2. Planos financeiros. Envolvendo captação e

aplicação do dinheiro necessário para suportar as várias operações da organização.

3. Planos de marketing. Envolvendo os

requisitos de vender e distribuir bens e ser-viços no mercado e atender ao cliente.

4. Planos de recursos humanos. Envolvendo

recrutamento, seleção e treinamento das pessoas nas várias atividades dentro da organização. Recentemente, as organizações estão também se preocupando com a aquisição de compétências essenciais para o negócio através da gestão do conhecimento corporativo.

Contudo, os planos táticos podem também se

referir à tecnologia utilizada pela organização (tecnologia da informação, tecnologia de produção etc.), investimentos, obtenção de recursos etc.

Políticas As políticas constituem exemplos de planos

táticos que funcionam como guias gerais de ação. Elas funcionam como orientações para a tomada de decisão. Geralmente refletem um objetivo e orienta as pessoas em direção a esses objetivos em situações que requeiram algum julgamento. As políticas servem para que as pessoas façam escolhas semelhantes ao se defrontarem com

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situações similares. As políticas constituem afir-mações genéricas baseadas nos objetivos organizacionais e visam oferecer rumos para as pessoas dentro da organização.

As políticas definem limites ou fronteiras

dentro dos quais as pessoas podem tomar suas decisões. Nesse sentido, as políticas reduzem o grau de liberdade para a tomada de decisão das pessoas. As organizações definem uma variedade de políticas, como de recursos humanos, de vendas, de produção, de crédito etc. Cada uma dessas políticas geralmente é desdobrada em políticas mais detalhadas. As políticas de recursos humanos são divididas em políticas de seleção, de remuneração, de benefícios, de treinamento, de segurança, de saúde etc. As políticas de vendas são divididas em políticas de atendimento ao cliente, de pós-vendas, de assistência técnica, de garantia etc. Em cada política, a organização especifica como os funcionários deverão se comportar frente ao seu conteúdo.

Planejamento operacional O planejamento operacional é focalizado

para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operações individualmente. Preocupa-se com "o que fazer" e com o "como fazer" as atividades quotidianas da organização. Refere-se especificamente às tarefas e operações realizadas no nível operacional. Como está inserido na lógica de sistema fechado, o planejamento operacional está voltado para a otimização e maximização de resultados, enquanto o planejamento tático está voltado para a busca de resultados satisfatórios.

O planejamento operacional é constituído de

uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas e funções dentro da organização. Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No fundo, os planos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que todos executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização, a fim de que esta possa alcançar os seus objetivos. Os planos operacionais estão.voltados para a eficiência (ênfase nos meios), pois a eficácia (ênfase nos fins) é problema dos níveis institucional e intermediário da organização.

Apesar de serem heterogéneos e

diversificados, os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos, a saber:

1. Procedimentos. São os planos operacionais

relacionados com métodos.

2. Orçamentos. São os planos operacionais relacionados com dinheiro.

3. Programas (ou programações). São os planos operacionais relacionados com tempo.

4. Regulamentos. São os planos operacionais relacionados com comportamentos das pessoas.

Cada um desses quatro tipos de planos

operacionais merece uma explicação. Procedimentos O procedimento é uma sequência de etapas

ou passos que devem ser rigorosamente seguidos para a execução de um plano. Constitui séries de fases detalhadas indicando como cumprir uma tarefa ou alcançar uma meta previamente estabelecida. Assim, os procedimentos são subplanos de planos maiores. Devido ao seu detalhamento, são geralmente escritos para perfeita compreensão daqueles que devem utilizá-los.

Os procedimentos constituem guias para a

ação e são mais específicos do que as políticas. Em conjunto com outras formas de planejamento, os procedimentos procuram ajudar a dirigir todas as atividades da organização para objetivos comuns, a impor consistência ao longo da organização e fazer economias eliminando custos de verificações recorrentes e delegando autoridade às pessoas para tomar decisões dentro de limites impostos pela administração. Enquanto as políticas são guias para pensar e decidir, os procedimentos são guias para fazer. Referem-se aos métodos para executar as atividades quotidianas. Um método descreve o processo de executar um passo ou uma etapa do procedimento e pode ser considerado,um plano de ação, mas é geralmenic um subplano do procedimento.

Os procedimentos são geralmente

transformados em rotinas e expressos na forma de fluxogramas. Fluxogramas são gráficos que representam o fluxo ou a sequência de procedimentos ou rotinas.

Orçamentos São planos operacionais relacionados com

dinheiro dentro de um determinado período de tempo. Também são denominados budgets. São gráficos de dupla entrada: nas linhas estão os itens orçamentáriòs e nas colunas os períodos de tempo, em dias, semanas, meses ou anos. No nível operacional, os orçamentos têm geralmente a extensão de um ano, correspondendo ao exercício fiscal da organização. Podem também se referir a um determinado e específico serviço ou atividade. Quando os valores financeiros e os períodos de tempo se tornam maiores, ocorre o planejamento financeiro, definido e elaborado no nível intermediário da organização. Suas dimensões e seus efeitos são mais amplos do que os or-

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çamentos, cuja dimensão é meramente local e cuja temporalidade é limitada.

O fluxo de caixa (cosh flow), os orçamentos

departamentais de despesas, os de encargos sociais referentes aos funcionários, os de reparos e manutenção de máquinas e equipamentos, os de custos diretos de produção, os de despesas de promoção e propaganda etc. constituem exemplos de orçamentos no nível operacional.

Programas Programas ou programações constituem

planos operacionais relacionados com o tempo. Consistem em planos que correlacionam duas variáveis: tempo e atividades que devem ser executadas ou realizadas. Os métodos de programação variam amplamente, indo desde programas simples (em que pode utilizar apenas um calendário para agendar ou programar atividades) até programas complexos (que exigem técnicas matemáticas avançadas ou processamento de dados através de computador, para analisar e definir intrincadas interdependências entre variáveis que se comportam de maneiras diferentes). A programação, seja simples ou complexa, constitui uma importante ferramenta de planejamento no nível operacional das organizações.

Os programas podem ser de vários tipos. Os

mais importantes são o cronograma, o gráfico de Gantt e o PERT.

1. Cronograma. O programa mais,simples é

denominado cronograma (do grego, cronos: tempo; grama: gráfico): um gráfico de dupla entrada em que as linhas configuram as atividades ou tarefas a serem executadas, e as colunas definem os períodos, geralmente dias, semanas ou meses. Os traços horizontais significam a duração das atividades ou tarefas, com início e término bem definidos, conforme sua localização nas colunas.

O cronograma permite que os traços horizontais

que definem a duração das atividades sejam sólidos para o que foi planejado e cortados para o que foi realmente executado. Isso permite uma fácil comparação visual entre o planejamento e a sua execução.

2. Gráfico de Gantt. É um tipo de plano

operacional igual ao cronograma simples, em que as colunas são predeterminadas em semanas, dispensando a utilização de calendário para a sua execução.

3. PERT (Progrom Evaluation Review

Technique). A técnica de avaliação e revisão de programas é outro modelo de planejamento operacional. É bastante utilizada em atividades

de produção e projetos de pesquisa e desenvolvimento. O modelo básico de PERT é um sistema lógico baseado em cinco elementos principais, a saber: uma rede básica, a alocação de recursos, considerações de tempo e de espaço, a rede de caminhos e o caminho crítico. A rede básica é um diagrama de passos sequenciais que devem ser executados a fim de realizar um projeto ou tarefa. A rede consiste em três componentes: eventos, atividades e relações. Eventos representam os pon-tos de decisão ou cumprimento de alguma tarefa (são os círculos do PERT com números dentro deles). As atividades ocorrem entre os eventos e constituem os esforços físicos ou mentais requeridos para completar um evento e são representadas por flechas com números. As relações entre as tarefas básicas são indicadas pela sequência desejada de eventos e de atividades na rede. Para sua elaboração, o gráfico He PERT exige a montagem inicial de um quadro preparatório.

O PERT é um plano operacional que também

permite acompanhar e avaliar o progresso dos programas e projetos em relação aos padrões de tempo predeterminados, constituindo também um esquema de controle e avaliação. Além de uma ferramenta de planejamento, serve como ferramenta de controle, por facilitar a localização de desvios e indicar as açôes corretivas necessárias para redimensipnar toda a rede que ainda não foi executada. Embora não possa impedir erros, atrasos, mudanças ou eventos imprevistos, o PERT dá margem a ações corretivas imediatas.

ORGANIZAÇÃO Ela pode ser aplicada em dois sentidos

diferentes, a saber: 1. Organização como uma unidade ou entidade social. Na qual as pessoas interagem entre si para alcançar objetivos comuns. Neste sentido, a palavra organização significa qualquer empreendimento humano criado e moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. As organizações podem ser empresas, órgãos públicos, bancos, universidades, lojas e comércio em geral, prestadoras de serviços e diversos outros tipos. Dentro desse enfoque social, a organização pode ser visualizada sob dois aspectos:

a - Organização formal: é a organização

baseada em uma divisão racional do trabalho, na diferenciação e integração de seus órgãos e representada através do organograma. É a organização planejada, isto é, a que está oficialmente no papel, aprovada pela direção e comunicada a todos os participantes por meio de

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manuais de organização, descrições de cargos, de organogramas e de regras e regulamentos internos. É a organização formalizada oficialmente.

b - Organização informal: é a organização

que emerge espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal e a partir dos relacionamentos interpessoais como ocupantes de cargos. A organização informal surge a partir das relações de amizades (ou de antagonismos) entre as pessoas e do surgimento de grupos informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento da organização formal. Ela é constituída de interações e relacionamentos sociais entre as pessoas, de tal modo que a organização informal transcende e ultrapassa a organização formal em três aspectos:

• Na duração: enquanto a organização

formal está confinada ao horário de trabalho, a organização informal pode prolongar-se para os períodos de lazer ou tempos livres das pessoas.

• Na localização: enquanto a organização

formal está circunscrita a um local físico determinado, a organização informal pode ocorrer em qualquer lugar.

• Nos assuntos: a organização formal limita-

se aos assuntos exclusivos dos negócios da organização, enquanto a informal amplia-se a todos os interesses comuns das pessoas envolvidas.

2. Organização como função administrativa de organizar. E parte integrante do processo administrativo. Neste sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre eles e suas atribuições.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A estrutura organizacional é a maneira pela

qual as atividades da organização são divididas, organizadas e coordenadas. Constitui a arquitetura ou formato organizacional que assegura a divisão e coordenação das atividades dos membros da organização. Na verdade, a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organização, o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes. Nesse sentido, a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente estática. Ela se refere à configuração dos órgãos e equipes da organização.

Dá-se o nome de unidade para cada

subdivisão dentro de uma organização. Assim, divisões, departamentos, seções, grupos de trabalho e equipes são considerados unidades organizacionais.

A função administrativa de organizar conduz

necessariamente à criação da estrutura

organizacional. A estrutura organizacional pode ser definida como:

1. O conjunto de tarefas formais atribuídas às

unidades organizacionais - divisões ou departamentos e às pessoas.

2. As relações de subordinação, incluindo linhas

de autoridade, responsabilidade pelas decisões, número de níveis hierárquicos e amplitude do controle administrativo,

3. As comunicações para assegurar coordenação

eficaz entre órgãos e pessoas ao longo das unidades organizacionais.

O conjunto de tarefas formais, as relações de

subordinação e os sistemas de coordenação servem para assegurar o controle vertical da organização. A estrutura organizacional é eficaz na medida em que facilita o alcance dos objetivos pelas pessoas e é eficiente na medida em que o faz com os mínimos recursos ou custos.

ESTRUTURA VERTICAL A estrutura vertical refere-se ao aparato que

envolve três fatores principais: a hierarquia administrativa, a amplitude de controle e o grau de centralização ou descentralização do processo de tomada de decisões da organização. Esses três fatores são estreitamente relacionados entre si. Se uma organização adiciona mais um nível administrativo, sua amplitude de controle fica mais estreita, a estrutura administrativa mais elevada e o grau de centralização/descentralização é afetado. Se ela reduz um nível administrativo, sua amplitude de controle fica mais larga, sua estrutura administrativa mais achatada e o grau de centralização/descentralização também é afetado. São três fatores interligados que precisam ser considerados de maneira interdependente.

Hierarquia administrativa Para que os funcionários possam realizar

eficientemente as suas tarefas e deveres, existe a hierarquia administrativa. A função principal da hierarquia é assegurar que as pessoas executem suas tarefas e deveres de maneira eficiente e eficaz. A hierarquia administrativa refere-se ao número de níveis de administraçãp que uma organização adota para assegurar a realização das tarefas e o alcance de seus objetivos. Uma estrutura alta exige muitos níveis hierárquicos, enquanto uma estrutura baixa requer poucos níveis hierárquicos. A hierarquia administrativa é uma consequência da divisão do trabalho, ou seja, ela existe para assegurar que o trabalho pulverizado entre os diversos componentes da organização seja devidamente executado. É predominantemente um esquema de controle.

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Divisão do trabalho As organizações desempenham uma ampla

variedade de tarefas. Um princípio fundamental utilizado durante várias décadas nas organizações do mundo inteiro pregava que o trabalho é executado com mais eficiência através da especialização dos empregados. A especialização do trabalho, que recebe também o nome de divisão do trabalho, é o grau em que as tarefas organizacionais são divididas e fragmentadas em atividades separadas. A divisão do trabalho segue a tradição cartesiana sobre técnicas de solução de problemas. No organograma da empresa têxtil, nota-se a separação das tarefas organizacionais em finanças, pessoal, produção (industrial), tecnologia (técnico) e marketing. Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempe-nham somente as tarefas relevantes à sua função especializada. Quando a especialização do trabalho é exagerada, os empregados se especializam em tarefas simples e repetitivas. Os cargos tenden a ser estreitos para que sejam executados eficiente-mente. À especialização do trabalho é facilmente visível nas linhas de montagens de automóveis, em que cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo. Se apenas um empregado tivesse de construir um automóvel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente.

Apesar das aparentes vantagens da

especialização, muitas organizações estão aban-donando esse princípio. Com tanta especialização, os empregados ficam isolados e fazem apenas uma tarefa simples, repetitiva e chata, o que provoca fadiga psicológica e alienação. Para sanar isso, muitas organizações estão ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados façam rotação entre as várias tarefas desempenhadas pela equipe.

Cadeia de comando A cadeia de comando é uma linha contínua

de autoridade que liga todas as pessoas de uma organização e que mostra quem se subordina a quem. Ela é associada com dois princípios enunciados pela Teoria Clássica da administração: o princípio da unidade de comando é o princípio escalar. Unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe. O princípio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cúpula até a base da organização, e que incluem todos os empregados. Todas as pessoas na organização devem saber a quem se reportar e quais os níveis administrativos sucessivos que levam ao topo.

Autoridade, responsabilidade e delegação Poder em uma organização é a capacidade

de afetar e controlar as ações e decisões das outras pessoas, mesmo quando elas possam resistir. Uma pessoa que ocupa uma alta posição em uma organização tem poder porque sua posição apresenta o que chamamos de poder de posição.

Autoridade é o direito formal e legítimo de

tomar decisões, dar ordens e alocar recursos para alcançar objetivos organizacionais desejados. A autoridade é formalmente estabelecida pela organização através do poder legitimado. A cadeia de comando reflete a hierarquia de autoridade que existe na organização.

Do ponto de vista tradicional, a autoridade

apresenta três características principais:

1. Autoridade é decorrente de uma posição organizacional, e não de pessoas. Os administradores possuem autoridade em função da posição ocupada, e os que têm posição semelhante devem ter a mesma autoridade.

2. Autoridade deve ser aceita pelos

subordinados. Embora a autoridade flua do topo para a base da hierarquia, os subordinados a aceitam porque acreditam que os administradores têm o direito legítimo de dar ordens. A teoria da aceitação da autoridade argumenta que um administrador tem autoridade somente quando os subordinados decidem aceitar o seu comando. Se os subordinados se recusam a obedecer porque a ordem está fora de sua competência, a autoridade simplesmente desaparece.

3. A autoridade flui abaixo pela hierarquia vertical.

As posições do topo da hierarquia são investidas com mais autoridade formal do que as posições abaixo delas.

Todavia, a autoridade, do ponto de vista

tradicional, está sendo hoje questionada. Atualmente, mais importante do que a base hierárquica da autoridade é a força da liderança. O líder influencia as pessoas não pela sua posição funcional e hierárquica, mas pelas suas características pessoais.

A responsabilidade é o outro lado da moeda

da autoridade. A responsabilidade é o dever de executar a tarefa ou atividade atribuída a um funcionário. Os administradores recebem autoridade compatível com sua responsabilidade. Quando os administradores têm responsabilidade pelos resultados, mas pouca autoridade, o trabalho é possível mas difícil, pois repousa na persuasão e sorte. Quando os administradores têm autoridade

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que excede a responsabilidade, eles se tornam tiranos, usando autoridade para resultados frívolos.

Atribuição Atribuição é o mecanismo através do qual a

autoridade e responsabilidade são distribuídas entre as pessoas ou órgãos da organização. A atribuição significa que a pessoa recebe autoridade e responsabilidade, ficando sujeita a reportar-se e a justificar os resultados de suas atividades aos seus superiores na cadeia de comando. A atribuição pode ser incentivada através de programas de incentivos e recompensas. As pessoas que recebem atribuição passam a ter o seu desempenho monitorizado e recebem pagamentos de bonus pelos resultados bem-sucedidos.

Delegação Outro conceito relacionado com autoridade é

a delegação. Delegação é o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia. Muitas organizações encorajam os administradores a delegar autoridade aos níveis mais baixos da organização a fim de proporcionar o máximo de flexibilidade para atender às necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutável e dinâmico que as envolve. Contudo, muitos administradores encontram enorme difi-culdade em delegar autoridade.

Autoridade de linha e staff. Dá-se o nome de

linha aos órgãos incumbidos de realizar a missão primária da organização. Um departamento de linha é o responsável pelo cumprimento dos objetivos principais da organização. Em uma organização industrial e comercial, os departamentos de linha (como produção e vendas) fazem e vendem o produto. Os órgãos de staff têm uma função de complementar e apoiar os órgãos de linha para que eles trabalhem melhor. Um departamento de staff é o responsável pela assessoria e consultoria interna dentro da organização.

AMPLITUDE ADMINISTRATIVA A amplitude administrativa ou amplitude de

controle significa o número de empregados que se devem reportar a um administrador. Determina o quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados. Quanto maior a amplitude de controle, tanto maior é o número de subordinados para cada administrador, e vice-versa.

Durante muito tempo, o problema central da

administração foi saber qual o número adequado de subordinados para cada administrador. De 1930 até bem recentemente, os teóricos recomendavam uma amplitude de controle ideal que se situava entre quatro a sete subordinados. A partir da década de

1980, passou-se a preferir amplitudes maiores e organizações mais achatadas.

A amplitude de controle pode ser maior e

com menor envolvimento do administrador em função dos seguintes fatores:

1. O trabalho executado pelos subordinados é estável e rotineiro.

2. Os subordinados executam tarefas similares.

3. Os subordinados estão concentrados em uma única localização física.

4. Os subordinados estão treinados e requerem pequena direção para a execução das tarefas.

5. Existem regras e procedimentos que definem todas as atividades.

6. O administrador conta com sistemas de apoio e de pessoal.

7. As atividades não-administrativas, como planejamento ou coordenação com outros departamentos, exigem pouco tempo.

8. As preferências e o estilo pessoal do administrador favorecem uma amplitude larga.

A amplitude administrativa estreita provoca

custo administrativo maior, porque existem mais administradores para cuidar de um número menor de pessoas. Cada administrador tem poucos subordinados a supervisionar e, portanto, mais tempo e energia para os deveres gerenciais e para o trabalho não-administrativo. Com a supervisão mais estreita, as pessoas recebem maior atenção individual e suporte do chefe, mas tem menos autonomia e menos oportunidade para autodireção. A amplitude estreita tende a produzir estruturas organizacionais altas e alongadas, com mais níveis hierárquicos, comunicações mais lentas e mais dificuldade de coordenação entre os diferentes grupos.

Ao contrário, a amplitude de controle larga

permite custos administrativos menores, porque existem menos administradores para cuidar de um número maior de pessoas. Como os subordinados são mais numerosos, a tarefa administrativa é mais difícil, pois o administrador deve dispersar seus esforços entre maior número de subordinados. Isso significa que outros meios devem ser encontrados para garantir a coordenação, comunicação e outros trabalhos que a organização atribui aos administradores. As pessoas são encorajadas a desenvolver mais habilidades e maior iniciativa, pois tem maior oportunidade para exercitar seu próprio julgamento na tomada de decisões a respeito de seu trabalho. Essa é a maior fonte de satisfação das pessoas. Uma maior amplitude de controle tende a produzir estruturas organizacionais mais baixas e achatadas, nas quais o número de níveis hierárquicos é menor, proporcionando comunicação direta entre as pessoas situadas nos níveis mais baixos e mais altos da organização. Na

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base inferior, as pessoas que necessitam de apoio direto e intensivo de seu chefe certamente não o receberão.

Organizações altas e organizações

achatadas A amplitude de controle média utilizada por

uma organização determina se a sua estrutura organizacional será alta ou achatada. Uma estrutura alta produz uma amplitude geral estreita e muitos níveis hierárquicos, apresentando um formato verticaliza-do. Uma estrutura achatada tem uma amplitude geral ampla, dispersada e tem poucos níveis hierárquicos, apresentando um formato horizontalizado.

Quase sempre, as organizações estão

acrescentando ou eliminando níveis hierárquicos em sua estrutura organizacional para ajustar-se a novas situações ou novos desafios.

Cada nível administrativo adicionado ou

removido dá organização aumenta ou reduz o custo administrativo, afeta a maneira como o trabalho é realizado e o modo como as pessoas se relacionam e se sentem a respeito de seu trabalho.

CENTRALIZAÇÃO/DESCENTRALIZAÇÃO O grau de centralização/descentralização

refere-se ao quanto a autoridade para tomar decisões está concentrada no topo ou dispersada na base da organização.

A centralização significa que a autoridade

para decidir está localizada no topo da organização. A descentralização significa que a autoridade para decidir está dispersa nos níveis organizacionais mais baixos. Geralmente, as organizações fazem várias tentativas para saber qual o nível hierárquico mais adequado para tomar as decisões sobre cada assunto.

Hoje há uma tendência nítida para a

descentralização nas organizações. Todavia, al-gumas grandes organizações estão tentando exatamente o oposto, que é a centralização de funções que antes eram descentralizadas. E elas também têm boas razões para fazê-lo.

Centralização A centralização promove a retenção do

processo decisório na cúpula da organização. Existem três vantagens principais que a centralização pode trazer:

1. Controle. A centralização constitui o

melhor método de controlar e coordenar as atividades e recursos da organização, principalmente quando:

• A organização como um todo deve atender a requisitos legais ou regulatórios que são difíceis de interpretar.

• As decisões tomadas em nível local podem

afetar toda a organização. Uma interpretação distorcida de um contrato coletivo de trabalho por uma divisão local pode trazer problemas para toda a organização.

• Tudo o que ocorre em uma parte da

organização pode afetar as outras. 2. Custos. Devido às economias de escala,

uma função centralizada pode ser administrada com menos recursos do que uma função descentralizada. A função de compras em uma grande organização geralmente fica a cargo de um departamento centralizado, para que a organização consiga melhores descontos e condições de pagamento, o que não ocorreria se a função fosse dispersa. Quando um número grande de tarefas similares são desempenhadas em um único lugar, as economias são possíveis porque o equipamento e facilidades podem ser compartilhados, e, em geral, poucas pessoas são necessárias para o trabalho.

3. Novas tecnologias. Nas décadas recentes,

o grau de mudança tecnológica tem sido fenomenal. Novas tecnologias permitem que empresas descentralizadas migrem para a centralização, e vice-versa, sem afetar o seu funcionamento ou o processo decisório, pois a informação é rapidamente transmitida e recebida.

Descentralização O foco no cliente e a agilidade no

atendimento das necessidades do cliente tem le-vado muitas organizações a migrar resolutamente para a descentralização. Muitas empresas bem-sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negócios.

Existem três vantagens principais que a

descentralização pode trazer: • Agilidade. Quando o processo decisório é

descentralizado para o nível local, a organização responde mais rapidamente aos clientes e às condições locais.

• Independência. A descentralização estimula

a criatividade e a independência nas pessoas dos níveis mais baixos e ajuda a construir um espírito de equipe e preparar candidatos para posições mais elevadas.

• Novas tecnologias. A tecnologia da

informação (TI) permite maior descentralização da autoridade. Uma das principais razões para centralizar autoridade é assegurar que a a

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dministração de cúpula saiba como vai o negócio. A TI permite que a autoridade seja delegada aos níveis inferiores, enquanto a alta administração recebe informação em tempo real. Descentraliza-se as decisões de operação e centraliza-se o controle dos resultados.

Estruturas organizacionais e

departamentalização O desenho departamental refere-se à

especialização horizontal da organização e o seu desdobramento em unidades organizacionais que recebem o nome de departamentos ou divisões. Departamentalizacão significa o agrupamento de atividades em unidades organizacionais e o agrupamento dessas unidades em uma organização total. Existem cinco abordagens de departamentalização: funcional, divisional, matricial, de equipes e de redes.

A seguir, apresentamos alguns exemplos de estruturas, numa seqüência que vai das tradicionais, mais simples, até aquelas representativas das tendências atuais no universo organizacional.

Estrutura Linear Modelo tradicional simples

Na Estrutura linear a hierarquia está claramente expressa. Nela destacam-se os princípios da unidade de comando e a divisão do trabalho (Rocha,1991) ou a diferenciação. Este tipo de estrutura antecede a própria administração tendo sido utilizada bem antes do desenvolvimento da ciência administrativa.

Trata-se de uma formação primitiva e óbvia, idealizada a partir da percepção de que o chefe está em cima e os subordinados em baixo.

Linhas diretas de comunicações formais permitem um rápido fluxo das decisões, de cima

para baixo. Suas vantagens são mais concretas na aplicação em pequenas empresas, onde essa forma de estrutura se estabelece naturalmente. Especialmente, porque as pequenas empresas, com poucas pessoas e cargos, informatizadas ou não, não dispõem de muita coisa para representar em um organograma.

Estrutura Funcional Modelo tradicional simples

A estrutura funcional está estreitamente relacionada com o princípio da especialização. Sua construção busca atender às diversas áreas produtivas da empresa com o suporte técnico necessário, sem preocupação com a unidade de comando. Trata-se de uma estrutura típica dos sistemas industriais, acionados segundo a tradição taylorista.

Embora concebida para o ambiente manufatureiro, a estrutura funcional deu origem mais tarde à estrutura matricial, tornando-se um recurso de uso freqüente na organização de empreendimentos de porte e de altas exigências técnicas.

Nesta estrutura, uma mesma equipe recebe instruções e ordens de vários chefes especializados que participam do processo de trabalho.

Estrutura Mista

A estrutura mista combina os componentes da estrutura linear com a estrutura funcional podendo, evidentemente, incluir elementos de outras estruturas. Nos moldes tradicionais, a estrutura mista resulta, normalmente, da expansão dos modelos linear ou funcional ocorrendo concomitante com o crescimento da empresa.

Analisando-se seus componentes (no exemplo, a seguir) pode-se ver o porte da empresa e a sua composição divisional.

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Estrutura Matricial

A estrutura matricial constitui uma composição da estrutura funcional com uma administração de projetos.

Neste caso, o gerenciamento fica dividido entre gerências funcionais e gerências de projetos, buscando a ação integrada para a realização dos objetivos empresariais

(Vasconcelos&Hemsley,1986).

Departamentalização

É o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais.

Visa fortalecer o desempenho funcional, que

deverá ocorrer por meio de procedimentos

apropriados:

Principais Tipos

Departamentalização Funcional, onde as

unidades organizacionais são definidas com base

na especialização e tarefas comuns aos diversos

setores, como financeiro, engenharia, e produção;

Exemplo:

Departamentalização por Quantidade,

quando há um número elevado de pessoas

desempenhando determinada atividade, obrigando o

estabelecimento de turnos de trabalho;

Exemplo:

Departamentalização Geográfica, utilizado

em grandes empresas, onde a dispersão de

atividades é importante para o atendimento de

necessidades logísticas ou culturais;

Exemplo:

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Departamentalização por Projeto, quando as

atividades de uma empresa são voltadas

integralmente para projetos específicos. Ex.: NASA e

o projeto do Ônibus Espacial;

Exemplo:

Departamentalização por Produto,

organizando-se em unidades independentes

responsáveis por um grande produto ou uma linha de

produtos;

Exemplo:

Departamentalização por Cliente, situação

em que as unidades organizacionais são projetadas

em torno de grupos de clientes e suas respectivas

necessidades;

Exemplo:

Departamentalização por Processo, onde

pessoas e recursos são alocadas de acordo com o

fluxo de trabalho. Ex.: Refinaria de óleo.

Exemplo:

Departamentalização Matricial, caracterizada

pela união da Departamentalização Funcional, com a

de Projetos ou Produtos;

Departamentalização Mista, representada

pelo uso de diversos tipos de Departamentalização

de forma a aproveitar os modelos que melhor

atendam as necessidades organizacionais.

Vantagens da Departamentalização

A Departamentalização oferece a

oportunidade da Especialização do Trabalho, o que

impacta na Economia de Escala, que representa a

produção em quantidade de determinado bem a

custo menor a medida que o número de produtos

produzidos aumenta. O tempo de produção também

pode ser reduzido de acordo com o planejamento e

controle da produção.

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Desvantagens da Departamentalização

Entre os possíveis impactos negativos

resultantes da Departamentalização, estão a

competição desleal entre os departamentos, a

perda da visão do todo pela vivência exclusiva no

departamento e a resistência a mudanças pela

incerteza que estas trazem ao pessoal

especializado.

DIREÇÃO

A direção corresponde à terceira função administrativa que compõe o processo admi-nistrativo, vindo depois do planejamento e organização, e antecedendo o controle. Após o planejamento e a organização, o próximo passo é a direção.

A função administrativa de direção está

relacionada com a maneira pela qual os ob-jetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas e da aplicação dos recursos que compõem a organização. Após definir os objetivos, traçar as estratégias para alcançá-los, estabelecer o planejamento, estruturar a organização, cabe à função de direção colocar tudo isso em marcha. Dirigir significa interpretar os planos para as pessoas e dar as instruções e orientação sobre como executá-los e garantir o alcance dós objeti-vos. Como o tempo é dinheiro, quando se trata de negócios, a má ou morosa interpretação dos planos pode provocar elevados custos. O bom administrador é aquele que pode explicar e comunicar as coisas às pessoas que precisam fazê-las bem e prontamente, orientando-as e sanando todas as dúvidas possíveis, além de impulsioná-las, liderá-las e motivá-las adequadamente.

Não existem organizações sem pessoas.

Elas precisam de pessoas para que possam funcionar. A direção é o processo de guiar as atividades dos membros da organização nos rumos adequados. Esses rumos, naturalmente, são aqueles que levam ao alcance dos objetivos organizacionais e, de lambuja, atendam também aos objetivos pessoais dos membros. A direção envolve a focalização nos membros organizacionais como pessoas e a abordagem de assuntos como liderança; motivação, comunicação, solução de conflitos, além do desenvolvimento de boas relações entre as pessoas e a criação de um excelente ambiente de trabalho. A direção constitui um importante elemento na consolidação da qualidade de vida no trabalho. ,

CONCEITO DE DIREÇÃO A direção é a função administrativa que se

refere ao relacionamento interpessoal do administrador com os seus subordinados. Para que o planejamento e organização possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientação e apoio às pessoas, através de uma adequada comunicação, liderança e motivação. Para dirigir as pessoas, o administrador precisa saber comunicar, liderar e motivar. Enquanto as outras funções administrativas - planejamento, organização e controle - são impessoais, a direção constitui um processo interpessoal que define as relações entre indivíduos. A direcão está relacionada diretamente com a atuação sobre as pessoas da organização. por essa razão, constitui uma das mais complexas funções da administração. Alguns autores preferem substituir a palavra direção por liderança ou influenciação. Outros ainda preferem o coaching.

A direção é uma função administrativa que se

distribui por todos os níveis hierárquicos das organizações. No nível institucional, denomina-se direção, no nível intermediário é chamada de gerência e no nível operacional recebe o nome de supervisão de primeira linha.

Assim, quando falamos de direção, queremos

dizer que no nível institucional o presidente e diretores dirigem pessoas, no nível intermediário os gerentes dirigem pessoas e no nível operacional os supervisores dirigem pessoas. Cada qual dentro de sua área de competência. Contudo, o processo é exatamente o mesmo para todos: lidar com as pessoas subordinadas através da comunicação, liderança e motivação.

OS ESTILOS DE DIREÇÃO Um dos mais populares expoentes da teoria

comportamental, Douglas McGregor, publicou um livro clássico no qual procura mostrar com simplicidade, que cada administrador possui uma concepção própria a respeito da natureza das pessoas que tende a moldar o seu comportamento em relação aos subordinados. Chegou à conclusão de que existem duas maneiras diferentes e antagônicas de encarar a natureza humana. Uma delas é velha e negativa, baseada na desconfiança nas pessoas. A outra é moderna e positiva, baseada na confiança nas pessoas. McGregor denominou-as respectivamente de Teoria X e Teoria Y.

Teoria X O administrador que pensa e age de acordo

com a Teoria X tende a dirigir e controlar os

subordinados de maneira rígida e intensiva,

fiscalizando seu trabalho, pois acha que as pessoas

são passivas, indolentes, relutantes e sem qualquer

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iniciativa pessoal. Nesse estilo de direção, o

administrador acha que não se deve confiar nelas,

porque não tem ambição e evitam a

responsabilidade. Não delega responsabilidades

porque conclui que elas são dependentes e

preferem ser dirigidas. Com todas essas restrições,

o administrador cria um ambiente autocrático de

trabalho, uma atitude de desconfiança, de vigilância

e de controle coercitivo que não estimula ninguém a

trabalhar. Pessoas tratadasdas dessa maneira

tendem naturalmente a responder com falta de

interesse e de estimulo, alienação,

desencorajamento, pouco esforço pessoal e baixa

produtividade, situação que vai reforçar o ponto de

vista do administrador, fazendo-o aumentar ainda

mais a pressão, a vigilância e a fiscalização. A ação

constrangedora do administrador provoca reação

acomodativa das pessoas. Quanto mais ele coage,

mais elas tendem a se alienar em relação ao

trabalho.

Teoria Y Pelo contrário, o administrador que pensa e

age de acordo com a Teoria Y tende a dirigir as pessoas com maior participação, liberdade e responsabilidade no trabalho, pois acha que elas são aplicadas, gostam de trabalhar e têm iniciativa própria. Tende a delegar e ouvir opiniões, pois acha que as pessoas são criativas e engenhosas. Compartilha com elas os desafios do trabalho, porque acha que elas são capazes de assumir responsabilidades, com autocontrole e autodireção no seu comportamento. Esse estilo de administrar tende a criar um ambiente democrático de trabalho e oportunidades para que as pessoas possam satisfazer suas necessidades pessoais mais elevadas através do alcance dos objetivos organizacionais. Pessoas tratadas com respeito, confiança e participação tendem a responder com iniciativa, prazer em trabalhar, dedicação, envolvimento pessoal, entusiasmo e elevada produtividade em seu trabalho. A ação impulsionadora do administrador provoca uma reação empreendedora das pessoas. Quanto mais ele impulsiona, mais elas tendem a tomar iniciativa e responsabilidade no trabalho.

Onde se situar? Qual o estilo de direçào a

adotar? Essa questão é simples. Em um modelo burocrático, provavelmente a Teoria X fosse a mais indicada como estilo de direção, para submeter rigidamente todas as pessoas às regras e regulamentos vigentes. Contudo, à medida que se adota um modelo adaptativo, a Teoria Y torna-se imprescindível para o sucesso organizacional. Contudo, independentemente do modelo organizacional, o mundo moderno está abandonando a Teoria X e trocando-a definitivamente pela Teoria Y.

OS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Na verdade, a Teoria X e a Teoria Y

constituem os dois extremos de um continuum de alternativas para se lidar com as pessoas dentro das organizações. Dentro desse filão, Likert, outro expoente da teoria comportamental, fez uma pesquisa, levando em conta algumas variáveis comportamentais importantes, dentre elas, o processo decisorial, os sistemas de comunicação, o relacionamento interpessoal dos membros e os sis-temas de punições e recompensas adotados pelas organizações.

• Processo decisorial. O administrador pode

centralizar totalmente em suas mãos todas as decisões dentro da organização (centralização) ou pode descentralizar totalmente as decisões de maneira conjunta e participativa com as pessoas envolvidas (descentralização). Ele pode adotar uma supervisão direta, rígida e fechada sobre as pessoas (estilo autocrático) até uma supervisão genérica, aberta, democrática e orientadora que permite ampla autodireção e autocontrole por parte das pessoas (estilo democrático).

• Sistemas de comunicação. O administrador

pode adotar fluxos descendentes de ordens e

instruções e fluxos ascendentes de relatórios para

informação (comunicação vertical e rígida), ou pode

adotar sistemas de informação desenhados para

proporcionar acesso a todos os dados necessários

ao desempenho (comunicação vertical e horizontal

intensa e aberta).

• Relacionamento interpessoal. O administrador pode adotar cargos com tarefas segmentadas e especializadas (cargos especializados, individualizados e confinados em que as pessoas não podem se comunicar entre si) ou pode adotar desenhos de cargos que permitam o trabalho em grupo ou em equipe em operações autogerenciadas e autoavaliadas (cargos enriquecidos e abertos).

• Sistemas de punições e recompensas. O

administrador pode adotar um esquema de punições que obtenha a obediência através da imposição de castigos e medidas disciplinares (ênfase nas punições e no medo) ou pode adotar um esquema de recompensas materiais e simbólicas para obter a aceitação, a motivação positiva e o comprometimento das pessoas (ênfase nas recompensas e no estímulo).

Likert chegou à conclusão de que as

variáveis comportamentais escolhidas para sua pesquisa variam e se comportam como continuuns.

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Em função dessa continuidade, chegou à conclusão de que existem quatro sistemas administrativos.

Sistema l: autoritário-coercitivo No extremo esquerdo do continuum, o

Sistema l constitui o sistema mais fechado, duro e arbitrário de administrar uma organização. É totalmente coercitivo e coativo, impondo regras e regulamentos, e exige rígida e cega obediência. As decisões são monopolizadas na cúpula da organização. Impede a liberdade, nega informação, restringe o indivíduo e faz com que ele trabalhe isoladamente dos demais. Há forte desconfiança em relação às pessoas e impede-se qualquer contato interpessoal. Para incentivar as pessoas a trabalharem, utiliza punições e castigos - a motivação negativa - de modo a impor intimidação e medo e reforçar a obediência cega.

Sistema 2: autoritário-benevolente

O Sistema 2 é também um sistema

autoritário, mas benevolente e menos coercitivo e

fechado do que o anterior. Permite alguma

delegação das decisões em níveis mais baixos,

desde que essas decisões sejam repetitivas e

operacionais e sujeitas à confirmação da cúpula. As

restrições à liberdade são menores do que no

Sistema l, oferece alguma informação, já que o

fluxo vertical de informações traz ordens e

comandos de cima para baixo e informações de

baixo para cima a fim de abastecer o processo

decisório. Existe ainda uma grande desconfiança

das pessoas, mas permite-se algum relacionamento

entre elas, como certa condescendência da

organização. O sistema utiliza punições e castigos,

mas já se preocupa com recompensas, que são

estritamente materiais e salariais, frias e calculistas.

Sistema 3: consultivo O Sistema 3 já é mais aberto do que os

anteriores. Deixa de ser autocrático e impositivo para dar alguma margem de contribuição das pessoas. Daí a sua denominação do sistema consultivo. Proporciona descentralização e delegação das decisões, permitindo que as pessoas possam.envolver-se no processo decisorial da organização. O sistema se apoia em boa dose de confiança nas pessoas, permitindo que elas trabalhem ocasionalmente em grupos ou em equipes. As comunicações são intensas e o seu fluxo é vertical - acentuadamente ascendente e descendente - com algumas repercussões laterais ou horizontais. O sistema utiliza mais recompensas - que são predominantemente materiais e ocasionalmente sociais - e poucas punições.

Sistema 4: participativo No extremo direito do continuum está o

Sistema 4, que constitui o sistema mais aberto e democrático de todos. É denominado sistema participativo, pois incentiva total descentralização e delegação das decisões aos níveis rnais baixos da organização, exigindo apenas um controle dos resultados por parte da cúpula. As decisões passam a ser tomadas diretamente pelos executores das tarefas. O sistema se apoia em total confiança nas pessoas e no seu empoderamento (empowerment), incentivando a responbilidade e o trabalho conjunto em equipe. As comunicações constituem o núcleo de integração do sistema e seu fluxo é tanto vertical como horizontal para proporcionar envolvimento total das pessoas no negócio da organização. O sistema utiliza amplamente as recompensas salariais como parte do seu esquema de remuneração variável pelo alcance de metas e resultados, bem como recompensas sociais ou simbólicas. As punições são raras e, quando acontecem, são decididas e administradas pelas equipes ou grupos de trabalho.

Mas, o que determina o tipo de administração

a ser desenvolvido pelo administrador? Geralmente,

a consistência entre meios e fins. E aqui reside um

dos principais aspectos da teoria administrativa.

Essa consistência depende de conceitos e teorias a

respeito da natureza das pessoas, como elas se

comportam nas organizações e como os

administradores devem se comportar nesse

conjunto. Os sistemas administrativos de Likert

constituem uma notável contribuição da escola

comportamental para a avaliação do grau de

abertura e democratização das organizações. As

organizações bem-sucedidas estão migrando

decidida e rapidamente para o lado direito do

continuum descrito - Sistema 4 - e adotando

posturas altamente participativas e democráticas

com relação às pessoas que nelas trabalham.

O PAPEL DA DIREÇÃO Para a Teoria Comportamental, o papel do

administrador é promover a integração e articulação entre as variáveis organizacionais e as variáveis humanas, focalizando o ambiente e, mais especificamente, o cliente. De um lado, as variáveis organizacionais - como missão, objetivos, estrutura, tecnologia, tarefas etc. - e de outro, as variáveis hu-manas - como habilidades, atitudes, competências, valores, necessidades individuais etc. - que devem ser devidamente articuladas e balanceadas. Planejar, organizar, controlar e, principalmente, dirigir servem exatamente para proporcionar essa integração e articulação.

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Para alcançar uma adequada integração e articulação entre as variáveis organizacionais e as variáveis humanas, o administrador deve utilizar vários mecanismos, como as variáveis comportamentais estudadas por Likert: o processo decisório, os sistemas de comunicação, o relacionamento interpessoal dos membros e o sistema de punições e recompensas.

Através desses mecanismos de integração, o

papel do administrador se estende por uma ampla

variedade de alternativas, que vão desde o Sistema

l até o Sistema 4 de Likert. O administrador exerce

direção, toma decisões e influencia e motiva as

pessoas. Ele comunica e estrutura as organizações

e desenha cargos e tarefas que repercutem no

relacionamento interpessoal dos membros. Ele

incentiva as pessoas sob diferentes aspectos. Em

cada uma dessas áreas, o papel do administrador

pode variar entre comportamentos ou abordagens

alternativos.

A DIREÇÃO E AS PESSOAS As mais recentes abordagens administrativas

enfatizam que são as pessoas que fazem a diferença nas organizações. Em outras palavras, em um mundo onde a informação é rapidamente disponibilizada e compartilhada pelas organizações, sobressaem aquelas que são capazes de transformá-la rapidamente em oportunidades em termos de novos produtos e serviços antes que outras organizações o façam. E isso somente pode ser conseguido com a ajuda das pessoas que sabem utilizá-la adequadamente, e não apenas com a tecnologia que pode ser adquirida no mercado. São as pessoas - e não apenas a tecnologia - que fazem a diferença. A tecnologia pode ser adquirida por qualquer organização com relativa facilidade nos balcões do mercado. Bons funcionários requerem um investimento muito mais longo em termos de capacitação quanto a habilidades e conhecimentos e, sobretudo, de confiança e comprometimento pessoal.

Ouchi deu o nome de Teoria Z para

descrever o esquema de administração adotado

pelos japoneses, cujos princípios são:

• Filosofia de emprego a longo prazo. • Poucas promoções verticais e movimentos

em cargos laterais. • Ênfase no planejamento e desenvolvimento

da carreira. • Participação e consenso na tomada de

decisões. • Envolvimento dos funcionários. É certo que todos esses princípios são

válidos para o Japão e sua peculiar cultura oriental e tradições milenares. Mas todos eles podem ser

simplesmente transplantados para um país como o nosso, com hábitos e costumes totalmente diferentes. Contudo, alguns aspectos mostram que confiança, consenso e envolvimento das pessoas no negócio são fatores inequívocos de sucesso organizacional. Em qualquer lugar do mundo. É bom não perde-los de vista.

Conceito de grupo social No passado, prevaleceu por longas décadas

a noção de que os indivíduos constituíam o elemento básico na construção dos blocos organizacionais e da dinâmica organizacional. O tempo, a experiência e os resultados serviram para descartar essa noção míope e errónea, e as organizações mais avançadas passaram a redesenhar os seus processos organizacionais construídos sobre e ao redor de indivíduos para remodelá-los inteiramente no nível de grupos de trabalho. Um grande número de organizações está caminhando rápida e definitivamente nessa direção: a ideia é sair do nível do átomo ou da molécula e passar a selecionar grupos - e não mais indivíduos - treinar, remunerar, promover, liderar e motivar grupos, e uma enorme extensão de atividades organizacionais no sentido de utilizar não mais as pessoas de maneira confinada e isolada, mas grupos de trabalho atuando coesa e conjuntamente. Chegou, portanto, a hora de levar os grupos a sério.

Um grupo pode ser definido como um

conjunto de dois ou mais indivíduos que es-tabelecem contatos pessoais, significativos e propositais, uns com os outros, em uma base de continuidade, para alcançar um ou mais objetivos comuns. Nesse sentido, um grupo é muito mais do que um simples conjunto de pessoas, pois seus membros se consideram mutuamente dependentes para alcançar os objetivos e interagem uns com os outros regularmente para o alcance desses objetivos no decorrer do tempo. Todas as pessoas pertencem a vários grupos, dentro e fora de organizações. Por outro lado, os administradores estão participando e liderando as atividades de muitos e diferentes grupos em suas organizações.

Existem grupos formais e informais. Um

grupo formal é um grupo oficialmente designado

para atender a um específico propósito dentro de

uma organização. Algumas unidades de grupo são

permanentes e até podem aparecer nos

organogramas de muitas organizações na figura de

departamentos (como departamentos de pesquisa

de mercado), divisões (como divisão de produtos de

consumo) ou de equipes (como equipe de

montagem de produtos). Um grupo permanente

pode variar de tamanho, indo desde um pequeno

departamento ou uma equipe de poucas pessoas

até grandes divisões com centenas de pessoas

envolvidas. Em todos esses casos, os grupos

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formais compartilham a característica comum de

serem criados oficialmente para desempenhar

certas tarefas em uma base duradoura, e

continuam sua existência até que alguma decisão

mude ou reconfigure a organização por alguma

razão.

Os grupos temporários são criados para específicos propósitos e se dissolvem quando tal propósito é alcançado ou cumprido. Certos comités ou forças-tarefa para resolver problemas específicos ou cumprir atribuições especiais são exemplos típicos de grupos temporários. O presidente de uma organização pode solicitar uma força-tarefa para estudar a viabilidade de adotar horário flexível para o pessoal de nível gerencial da empresa. Alguns grupos temporários requerem apenas um líder ou orientador e não um gerente para alcançar bons resultados.

Por outro lado, muitas organizações utilizam

grupos informais que emergem extra-oficialmente e que não são reconhecidos como parte da estrutura formal da organização. São grupos amigáveis que se compõem de pessoas com afinidades naturais entre si e que trabalham juntas com mais facilidade. Os grupos de interesses são compostos de pessoas que compartilham interesses comuns e que podem ter interesses relacionados com o trabalho, como serviços comunitários, esportes ou religião.

Quaisquer que sejam os tipos de grupos de

trabalho, é inegável a sua enorme utilidade para as

organizações.

TRABALHO EM EQUIPE

A formação de uma boa equipe que conquiste excelentes resultados tem sido uma busca cada vez mais freqüente em qualquer tipo de organização. A tradicional reunião de pessoas em busca de objetivos comuns, que, no passado, era chamada de equipe, hoje é entendida como sendo, na verdade, apenas agrupamentos, ou grupos. A verdadeira equipe é aquela que possui objetivos claros, sabe exatamente onde deve chegar, cresce enquanto equipe, mas que respeita e incentiva o crescimento de cada um dos seus componentes. Dessa forma, muito mais do que retratar o papel das equipes na organização, se pretende descrever os tipos de personalidade, de forma que se consiga uma formação, através de uma melhor análise, de equipes de elevado desempenho, com personalidades que venham sempre a somar.

O que é uma equipe? A equipe é um grupo primário, em que seus

participantes se conhecem, relacionam-se diretamente, havendo ainda uma unidade de espírito e de ação. Quando focalizam-se as equipes, verificam-se que os resultados que elas querem atingir são os objetivos da organização.

A equipe traz consigo a ação, a execução do

trabalho, agrupando profissionais de categorias diferentes, complementando-se, articulando-se e dependendo uns dos outros para objetivos comuns.

Objetivos do trabalho em equipe

As organizações que se baseiam no trabalho

em equipe buscam evitar condições opressivas de trabalho e as substituem por processos e políticas que estimulam as pessoas a trabalharem efetivamente para objetivos comuns. Conforme MOSCOVICI (1996) “...desenvolver uma equipe é ajudar a aprender e a institucionalizar um processo constante de auto-exame e avaliação das condições que dificultam seu funcionamento efetivo, além de desenvolver habilidades para lidar eficazmente com esses problemas.”

É necessário que uma equipe possua

objetivos, para que consiga se manter e se desenvolver. Os objetivos são de suma importância para o trabalho em equipe, pois guiam as ações dos participantes do grupo, que coordenam e planejam seus esforços. Servem ainda para delimitar critérios para resolver conflitos interpessoais e para a melhoria do trabalho, que passa a ser constantemente avaliado, analisado e revisado. Os objetivos quando imediatos têm maior significado para a equipe. Devem servir como passos intermediários para os objetivos principais.

Tipos de equipes

PARKER (1995) divide as equipes em três

tipos específicos, cada qual com as suas características.

A equipe funcional é formada por um chefe

e seus subordinados diretos e tem sido a marca da empresa moderna. Questões como autoridade, relações, tomada de decisão, liderança e gerenciamento demarcado são simples e claras.

A equipe autogerenciável é um grupo

íntegro de colaboradores responsáveis por todo um processo ou segmento de trabalho, que oferece um produto ou serviço a um cliente interno ou externo. Em diferentes instâncias, os membros da equipe trabalham em conjunto para melhorar as suas operações, lidar com os problemas do dia-a-dia e planejar e controlar as suas atividades.

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E a equipe interfuncional, às vezes chamada equipe multidisciplinar, faz parte da silenciosa revolução que atualmente vem assolando as organizações. PARKER (1995) diz que “...as possibilidades para esse tipo de equipe parecem ser ilimitadas. Encontro-as nos mais diversos ramos de atividade, desempenhando uma gama de funções igualmente amplas, até então praticadas isoladamente.” Ainda sob o enfoque de PARKER (1995), “...equipes interfuncionais estão ajudando a agilizar o processo de desenvolvimento de produtos, melhorar o enfoque dado ao cliente, aumentar a capacidade criativa da empresa, oferecer um fórum para o aprendizado organizacional e servir de ponto único de contato para clientes, fornecedores e outros envolvidos.”

Estágio de desempenho de equipes

De acordo com KATZENBACH e SMITH

(apud MOSCOVICI, 1996), a curva de desempenho da equipe permite classificá-la de acordo com o modo de funcionamento em uma das cinco posições:

Pseudo-equipe: neste grupo, pode-se definir

um trabalho, mas não há preocupação com o desempenho coletivo apreciável. Prevalece a individualidade.

Grupos de trabalho: não existe estímulo

para transformar-se em equipe. Partilham informações entre si, porém mantêm-se, de forma individual, as responsabilidades e objetivos. Não se produz desempenho coletivo.

Equipe potencial: existe intenção de

produzir desempenho coletivo. Necessita assumir compromisso quanto ao resultado de grupo e requer esclarecimentos das finalidades, objetivos e abordagem de tarefa.

Equipe real: composta de pessoas que, além

de possuírem habilidades que se complementam, se comprometem umas com as outras, através da missão e objetivos comuns e da abordagem de trabalho bem definida. Existe confiança entre os membros do grupo, assumindo responsabilidade plena sobre o desempenho.

Equipe de elevado desempenho: equipe

com membros profundamente comprometidos com o crescimento pessoal de cada indivíduo e com o sucesso deles mesmos e dos outros. Possuem resultados muito além das expectativas. Na análise de MANZ e SIMS (1996), co-autores de Empresas sem chefes, instalando equipes de elevado desempenho, tem-se:

a) aumento na produtividade; b) melhora na qualidade; c) melhora na qualidade de vida profissional

dos funcionários;

d) redução no nível de rotatividade de pessoal e absenteísmo;

e) redução no nível de conflito; f) aumento na inovação; g) aumento na flexibilidade; e h) obtenção de economia de custos da ordem

de 30% a 70%. É necessário aprender a trabalhar em equipe,

sabendo-se que uma equipe não começa a funcionar eficientemente no momento em que é criada. Conforme KOPITTKE (2000) “é necessário um tempo para que a equipe se alinhe.” Num importante estudo, feito nos anos 70, o psicólogo Tuckman identificou quatro estágios de desenvolvimento de equipes que visam ao sucesso, conforme relata KOPITTKE (2000), sendo eles:

a) formação: neste estágio, as pessoas

ainda estão aprendendo a lidar umas com as outras; pouco trabalho é feito;

b) tormenta: tem-se uma época de difícil negociação das condições sob as quais a equipe vai trabalhar;

c) aquiescência: é a época na qual os papéis são aceitos (posse do problema) e as informações circulam livremente;

d) realização: quando a execução do trabalho atinge níveis ótimos (não há mais problema).

Habilidades para o trabalho em equipe

As competências para um bom desempenho

no trabalho em equipe diferem das competências necessárias ao trabalho individual. Abaixo, estão explicitadas essas competências:

a) cooperar: participar voluntariamente,

apoiar as decisões da equipe, fazer a sua parte do trabalho;

b) compartilhar informações: manter as

pessoas informadas e atualizadas sobre o processo do grupo;

c) expressar expectativas positivas:

esperar o melhor das capacidades dos outros membros do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com aprovação. Apelar para a racionalidade em situações de conflito e não assumir posição polêmica nesses casos;

d) estar disposto a aprender com os

companheiros: valorizar a experiência dos outros, solicitar dados e interagir pedindo e valorizando idéias;

e) encorajar os outros: dar crédito aos

colegas que tiveram bom desempenho tanto dentro como fora da equipe;

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f) construir um espírito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima amigável, moral alta e cooperação entre os membros da equipe;

g) resolver conflitos: trazer à tona o conflito

dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma solução construtiva para a equipe. Não esconder ou evitar o problema, mas tentar resolvê-lo da forma mais rápida possível.

As diferenças entre as mentalidades

Fatores Ênfase em "você" Ênfase em "nós"

Estrutura Trabalho individual centralizado nos departamentos

Trabalho por processos realizado por times semi-autônomos

Hierarquia Rígida, com muitos níveis

Poucos níveis para facilitar a comunicação e agilizar a tomada de decisões

Carreira Baseada em cargos e em tempo de serviço

O funcionário ganha projeção à medida que adquire mais habilidades

Execução de projetos

Uma área ou pessoa é eleita para levar adiante um projeto

As equipes multidisciplinares, formadas por pessoas de diversos setores, assumem o projeto

Tomada de decisão

Todas as decisões operacionais são de responsabilidade do supervisor

As decisões sobre detalhes do dia-a-dia do funcionário são tomadas por ele mesmo. A autonomia acelera os processos e aumenta a produtividade

Remuneração fixa

Baseada em cargos, tempo de serviço e formação

Baseada nas habilidades que agregam valor aos produtos da empresa

Remuneração variável

Não há participação nos resultados

Participação nos resultados proporcional às metas alcançadas variável pelo time ou ao cumprimento de projetos individuais

Comunicação

A comunicação é truncada, pois há dificuldade de transmissão das informações entre os departamentos Crença de que a competição interna gera lucros para a empresa

Estímulo à comunicação aberta entre todos os níveis. A internet tem sido o veículo mais utilizado e as reuniões viraram hábito diário

Competição

Crença de que a competição interna gera lucros para a empresa

Diminuição da competitividade. As promoções são baseadas nas habilidades adquiridas e, muitas vezes, só acontecem com o consentimento do grupo

COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

Na comunicação, para que esta seja bem sucedida, com a emissão e recepção correta das mensagens e utilizando os princípios básicos das relações humanas;

De acordo com Kotler (1998), tem nove

elementos fundamentais para desenvolvimento de uma Comunicação eficiente:

Emissor – quem emite a mensagem para a outra parte;

Codificação – o processo de transformar o pensamento em forma simbólica;

Mensagem – o conjunto de símbolos que o emissor transmite;

Mídia – os canais de Comunicação através dos quais a mensagem passa do emissor ao receptor;

Decodificação – o processo pelo qual o receptor confere significado aos símbolos transmitidos pelo emissor;

Receptor – a parte que recebe a mensagem emitida pela outra parte ;

Resposta – as reações do receptor após ter sido exposto à mensagem;

Feed Back – a parte da resposta do receptor que retorna ao emissor;

Ruído – distorção ou estática não planejada durante o processo de Comunicação, que resulta em uma mensagem chegando ao receptor diferentemente da forma como foi enviada pelo emissor.

Quando um desses elementos não é

respeitado, o processo de Comunicação enfrenta problemas difíceis de serem diagnosticados, que podem trazer sérios danos aos objetivos e resultados da empresa.

A identificação do receptor ou público alvo é

um dos passos fundamentais para uma Comunicação eficiente. Para quem estamos falando? Com quem estamos nos comunicando?

Na edição de 1999, O Guia apresentou uma

relação das características de uma Comunicação excelente:

é transparente;

é uma via de mão dupla, que funciona com a mesma eficiência de baixo para cima como de cima para baixo;

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possui mecanismos formais que facilita a abertura da Comunicação interna;

preocupa-se em informar o empregado sobre tudo que pode afetar sua vida;

informa aos empregados sobre fatos que podem mudar a empresa antes que os jornais o façam;

A Comunicação interna também forma “embaixadores” da organização, que são verdadeiros multiplicadores dos valores, atividades e produtos da empresa.

Tipos de Comunicação: Comunicação Pessoal - realizada face a

face ou por meio do correio ou do telefone, em que o receptor é citado diretamente ou tem a oportunidade de responder ao emissor. Tem sido assim nos encontros entre presidentes e diretores de empresa, diretores e gerentes, presidentes e operários e chefes de setor e subordinados.

Comunicação Impessoal - é a mensagem

sem contato direto, realizada pela mídia impressa, televisiva, radiofônica e visual como outdoor, cartaz e pôster.

Comunicação Descendente - se ocupa,

normalmente, da transmissão das políticas, normas

e instruções de trabalho, dentre outras informações

julgadas relevantes para o bom desempenho dos

funcionários.

Comunicação Ascendente - tem como

principal objetivo manter os dirigentes informados

sobre o que se passa na chamada “linha de frente”

do processo produtivo. Sua eficácia é fundamental

para que as decisões emanadas da cúpula

possuam coerência com as necessidades efetivas

da organização e de seus clientes.

Comunicação Formal - é aquela que ocorre

nas organizações em caráter oficial, respeitando-se

os trâmites burocráticos pertinentes e utilizando-se

dos canais instituídos pelas autoridades superiores.

Comunicação Informal - ocorre em paralelo

à formal, envolvendo as conversas entre chefes e

subordinados ou entre colegas em caráter não

oficial, não sistemático. Muitas vezes este tipo de

comunicação fica contaminado por boatos e

fofocas.

COMO MELHORAR A COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL

A) HABILIDADES DE TRANSMISSÃO

1. Usar linguagem apropriada e direta

(evitando o uso de jargão e termos eruditos quando palavras simples forem suficientes).

2. Fornecer informações tão claras e completas quanto for possível.

3. Usar canais múltiplos para estimular vários sentidos do receptor (audição, visão etc.).

4. Usar comunicação face a face sempre que for possível. B) HABILIDADES AUDITIVAS

1. Escuta ativa. A chave para essa escuta

ativa ou eficaz é a vontade e a capacidade de escutar a mensagem inteira (verbal, simbólica e não-verbal), e responder apropriadamente ao conteúdo e à intenção (sentimentos, emoções etc.) da mensagem. Como administrador, é importante criar situações que ajudem as pessoas a falarem o que realmente querem dizer.

2. Empatia. A escuta ativa exige uma certa

sensibilidade às pessoas com quem estamos tentando nos comunicar. Em sua essência, empatia significa colocar-se na posição ou situação da outra pessoa, num esforço para entendê-la.

3. Reflexão. Uma das formas de se aplicar a

escuta ativa é reformular sempre a mensagem que tenha recebido. A chave é refletir sobre o que foi dito sem incluir um julgamento, apenas para testar o seu entendimento da mensagem.

4. Feedback. Como a comunicação eficaz é

um processo de troca bidirecional, o uso de feedback é mais uma maneira de se reduzir falhas de comunicação e distorções. C) HABILIDADES DE FEEDBACK

1. Assegurar-se de que quer ajudar (e não

se mostrar superior). 2. No caso de feedback negativo, vá direto

ao assunto; começar uma discussão com questões periféricas e rodeios geralmente cria ansiedades ao invés de minimizá-las.

3. Descreva a situação de modo claro,

evitando juízos de valor. 4. Concentre-se no problema (evite

sobrecarregar o receptor com excesso de informações ou críticas).

5. Esteja preparado para receber feedback,

visto que o seu comportamento pode estar contribuindo para o comportamento do receptor.

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6. Ao encerrar o feedback, faça um resumo e reflita sobre a sessão, para que tanto você como o receptor estejam deixando a reunião com o mesmo entendimento sobre o que foi decidido.

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser

felizes. Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades e que estão sendo tratadas equitativamente. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: qualidade de vida no trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, hora adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis.

Um programa de QVT procurar estruturar o

trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organização um local desejável.

Administrar e impulsionar as mudanças: nas

últimas décadas, houve um período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas. Os profissionais de ARH devem saber como lidar com mudanças se realmente querem contribuir para o sucesso de sua organização. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável: toda a atividade de ARH deve ser aberta, transparente, confiável e ética.

A relação entre saúde e qualidade de vida

parece clarificar o próprio senso comum que nos diz que ter saúde é a primeira e a essencial condição para que alguém possa qualificar sua vida como de boa qualidade. Mas o que parece óbvio e claro nem sempre o é, na realidade. Tanto a concepção de saúde como a de qualidade de vida comportam discussões e interpretações diversas.

Assim, da mesma forma que a paz não pode

ser entendida tão somente como a ausência de guerra, ter saúde não significa apenas não estar doente. Em uma concepção mais ampla, como quer a Organização Mundial de Saúde, ter saúde significa uma condição de bem estar que inclui não apenas o bom funcionamento do corpo, mas também o vivenciar uma sensação de bem estar espiritual (ou psicológico) e social, entendido este último - o bem estar social - como uma boa qualidade nas relações que o indivíduo mantém com as outras pessoas e com o meio ambiente.

Assim, esta concepção mais ampla de saúde

aproxima-se do moderno conceito de qualidade de vida, embora dele não venha a ser sinónimo. A

expressão "qualidade de vida" tem estado muito em moda, mas nem sempre tem sido empregada na real acepção ou, ao menos, na acepção proposta e aceita pelos estudiosos do assunto.

Confunde-se, frequentemente, uma boa

qualidade de vida com uma vida confortável do ponto de vista material; com uma vida plena de lazer e de viagens; com férias frequentes em lugares maravilhosos e com pouco trabalho, obrigações e aborrecimentos. Confunde-se também - ou pelo menos exige-se como condição sine qua non - com um bom nível de cuidados com o corpo.

Este não é, entretanto, o conceito que os

estudiosos têm do assunto "qualidade de vida". Ela pode ser entendida como o nível alcançado por uma pessoa na consecução dos seus objetivos de uma forma hierarquizada e organizada. Uma vida humana é uma vida vivida de acordo com um plano. Estabelecer um plano de vida é ser capaz de, sem que necessariamente o executemos por inteiro, ao menos lutemos por ele, parece ser condição indissociável de uma boa qualidade de vida e, também, da felicidade, dado que estas duas condições - saúde e qualidade de vida - não sendo sinónimas, andam de braços dados e são, a rigor, inseparáveis.

A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

deve se basear em sete pilares. Veja quais são eles:

Saúde e Esporte - Os cuidados com a saúde

vão do check-up até uma alimentação balanceada, de quatro em quatro horas, e uma prática esportiva pelo menos três vezes por semana. Assim, a integridade física do executivo estará garantida.

Família/Afetividade - Atividades que

promovam a harmonia no relacionamento com pais, filhos, amigos e irmãos, namorados, noivos e maridos, para se evitar a transferência para o ambiente de trabalho de problemas de convivência no lar.

Carreira e Vocação - Dedicação a atitudes

empreendedoras no trabalho, para se alcançar o sucesso, tais como iniciativa, persistência, criatividade e liderança. Importante também fazer o marketing pessoal e administrar bem o tempo.

Cultura e Lazer - O autoconhecimento é o

ponto chave. Deve-se aproveitar o tempo livre com leituras, cursos, cinema. Não confundir horas de lazer com férias. As férias estão incluídas nesse pilar, porém, devem ser encaradas como uma fuga total das obrigações do trabalho.

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Sociedade e Comunidade -Atentar-se às práticas de networking e condutas responsáveis socialmente, como voluntariado e atuação em causas comunitárias, incluindo ética no trabalho.

Bens e Possessões - Anseios e desejos do

executivo. Parcimônia com ambições, para que não se confunda com ganância. Estimular a vida material dando valor aos bens que já possui, incluindo noções de gestão das finanças pessoais.

Mente e Espírito - Cuidar da espiritualidade no

sentido de se aproximar das pessoas e não confundir o conceito com religiosidade. Caráter, moral e coerência são as posturas recomendadas.

Comportamento Organizacional:Motivação, Liderança e Desempenho.

Motivação

Em psicologia, motivação é a força propulsora (desejo) por trás de todas as ações de um organismo.

Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção, e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.

A motivação é baseada em emoções, especificamente, pela busca por experiências emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e negativo são definidos pelo estado individual do cérebro, e não por normas sociais: uma pessoa pode ser direcionada até à auto-mutilação ou à violência caso o seu cérebro esteja condicionado a criar uma reação positiva a essas ações.

A compreensão da motivação do

comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas, por se tratar de um dos motivos internos mais importantes que orientam o comportamento e o desempenho do indivíduo.

Em pesquisas realizadas por diversos

autores, estudiosos da motivação humana, constatou-se que existem certas necessidades humanas fundamentais e também algumas cujas causas escapam ao próprio entendimento do

homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos e são forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a apresentar um determinado comportamento. Assim, a motivação se refere ao comportamento, que é causado por necessidades de dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.

Ao longo de sua vida, o homem evolui por

três níveis ou estágios de motivação à medida que vai crescendo e amadurecendo, vai ultrapassando os estágios mais baixos e desenvolvendo necessidades de níveis gradativamente mais elevados. As diferenças individuais influem quanto à duração, intensidade e fixação em cada um desses estágios; assim como na predominância de uma necessidade sobre as demais.

Apesar dessas variâncias entre indivíduos

ou grupos, temos uma forma de generalização das necessidades humanas, estabelecidas através de categorias ou hierarquia e propostas por estudiosos do assunto, como Maslow, por exemplo. A hierarquia das necessidades segundo Maslow abrange:

Necessidades Fisiológicas: ar, comida, repouso, etc.;

Necessidades de Segurança: proteção contra o perigo ou provação;

Necessidades Sociais: amizade, inclusão em grupos, etc.;

Necessidades de Estimas: reputação, reconhecimento, auto-respeito, amor, etc;

Necessidades de auto-realização: realização do potencial, utilização plena dos talentos individuais, etc.

Segundo a teoria, as necessidades de nível mais baixo do indivíduo precisam estar satisfeitas antes que ele pudesse se interessar pelas de nível superior. Estudos feitos não sustentam claramente a questão da progressão nos níveis hierárquicos, porém a sua grande contribuição é o reconhecimento e a identificação da snecessidades individuais com o propósito d emotivar o comportamento.

O comportamento das pessoas dentro da

organização é complexo, depende de fatores internos (decorrentes de suas características de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivação, de percepção do ambiente externo e interno, de atitudes, de emoções, de valores etc.) e externos (decorrentes do ambiente que envolve as características organizacionais, como sistemas de

As Necessidades Humanas Básicas

Motivação e Comportamento

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

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recompensas e punições, de fatores sociais, de políticas, de coesão grupal existente etc.).

(CHIAVENATO, 1999), com a Teoria das

Relações Humanas passou a estudar a influência da motivação no comportamento das pessoas. Embora este seja apenas um dos fatores internos que influenciam o comportamento humano, a ele é dado tanta importância porque a motivação atua, em geral, sobre as necessidades dos indivíduos, a fim de supri-las para atingir os objetivos, tanto pessoais como organizacionais.

Essas necessidades humanas, tidas como

forças ativas e impulsionadoras do comportamento, apresentam uma enorme imensidão. Isso porque as pessoas são diferentes entre si, possuem necessidades diferentes e estas, conseqüentemente, produzem padrões de comportamento que variam de indivíduo para indivíduo.

Apesar de todas essas diferenças

enormes, em pesquisas realizadas acerca do comportamento humano, foi constatado que o processo que dinamiza o comportamento humano é mais ou menos semelhante para todas as pessoas.

Baseando-se nos pressupostos de

Chiavenato (1998, p. 76-77) podem ser definidas três suposições para explicar o comportamento humano, das quais a análise nos é válida, pois elas estão intimamente relacionadas com o processo de motivação:

a) O comportamento humano é causado, ou

seja, existe uma causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre o comportamento das pessoas. O comportamento é causado por estímulos internos ou externos.

b) O comportamento é motivado, ou seja, há

uma finalidade em todo comportamento humano. O comportamento não é causal, nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo.

c) O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais. Subjacente a todo comportamento existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência, expressões que servem para designar os motivos do comportamento.

Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles conhecidos ou inconscientes, fica evidente a importância de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos.

Esses fatores motivacionais vão influir

diretamente no comportamento do indivíduo e, conseqüentemente, no seu desempenho dentro da organização.

Na verdade, tratam-se de três itens –

motivação, comportamento e desempenho – que se apresentam estreitamente ligados. O desempenho é uma manifestação do comportamento humano nas organizações, podendo assim também ser motivado pelo próprio indivíduo (motivos internos) ou pela situação ou ambiente em que ele se encontra (motivos externos) (MAXIMIANO, 1995, p. 318).

Motivos internos São as necessidades, aptidões, interesses

e habilidades do indivíduo, que o fazem capaz de realizar certas tarefas e não outras; que o fazem sentir-se atraído por certas coisas e evitar outras; o que o fazem valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. Podem ser definidos ainda como os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos: necessidades, frustração, aptidão, habilidades, atitudes e interesses.

Motivos externos São os estímulos ou incentivos que o

ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem a uma necessidade, despertam um sentimento de interesse porque representam a recompensa a ser alcançada.

Frederick Herzberg

Os motivos externos podem ser divididos

em duas categorias principais – o trabalho e as condições de trabalho – segundo uma classificação feita numa teoria proposta por Frederick Herzberg, que exerceu grande influência nos estudos sobre a motivação (MAXIMIANO,1995, p. 318 e 326). Para Herzberg, a motivação das pessoas depende de dois fatores:

a) Fatores Higiênicos: referem-se às

condições que rodeiam o empregado enquanto trabalha, englobando as condições

Motivação e Desempenho

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físicas e ambientais do trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, os regulamentos internos, as oportunidades etc.

b) Fatores Motivadores: referem-se ao conteúdo do cargo, as tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si.

Douglas McGregor

As teorias X e Y são duas visões opostas da natureza humana que se repercutem no modo como devem ser geridos os colaboradores. Foram descritas por Douglas McGregor, no final da década de 50.

Concepção tradicional de direção e controle;

O ser humano tem uma aversão natural ao trabalho;

A maioria da spessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e punida, para que finalmente trabalhe;

O homem é um ser carente, que se esforça para satisfazer uma hierarquia de becessidades;

O ser humano não consegue assumir responsabilidades;

A participação dos funcionários é um instrumento de manipulção dos mesmos;

O líder adota um estilo autocrático.

Integração entre objetivos individuais e organizacionais; querer se esforçar fisicamente e mentalmente no trabalho é uma atitude tão natural quanto descansar;

A maioria das pessuas busca naturalmente se auto-corrigir, para atingir os objetivos que propuserem alcançar;

O compromisso com um objetivo depende das recompensas que se espera receber com a sua consecução;

O ser humano não só aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a procurá-las;

A participação dos funcionários é uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais como: imaginação, criatividade e engenhosidade;

O líder adota um estilo participativo.

A teoria de Mc Clelland – Estudando os fatores motivacionais, dividiu-os em três categorias:

Necessidade de realização: desenvolver tarefas e vencer desafios;

Necessidade de poder: influenciar pessoas e sistemas organizacionais;

Necessidade de afiliação: pertencer a um grupo e ser amado.

Teoria de campo de Lewin

A teoria de campo de Kurt Lewin

(CHIAVENATO, 1998) – que, desde de 1935, já se referia em suas pesquisas sobre o comportamento social ao importante papel da motivação – baseia-se em duas suposições fundamentais:

a) O comportamento humano é derivado da

totalidade de fatos coexistentes. b) Esses fatos coexistentes têm o caráter de

um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relação com as demais outras partes.

Assim, afirma que o comportamento

humano não depende só do passado, ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico é o “espaço de vida que contém a pessoa com seu ambiente psicológico”. Foi Lewin que instituiu o termo ambiente psicológico (ou ambiente comportamental) como sendo o ambiente tal como é percebido e interpretado pela pessoa e relacionado com as atuais necessidades do indivíduo (CHIAVENATO, 1998).

Victor H. Vroom

O modelo contingencial de motivação de

Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que reconhece a evidência de que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situação em que estejam colocadas, enfatizando assim as diferenças individuais.

Segundo ele, existem três fatores que

determinam em cada indivíduo a motivação para produzir:

a) Os objetivos individuais, ou seja, a força do

desejo de atingir objetivos. b) A relação que o indivíduo percebe entre a

produtividade e o alcance dos seus objetivos individuais.

c) A capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de produtividade, à medida que acredita poder influenciá-lo.

Características da Teoría X

Características da Teoría Y

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Teoria da expectação – Lawler Em seus trabalhos sobre motivação,

Lawler encontrou fortes evidências de que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de comportamento, como o companheirismo e dedicação à organização. Porém, verificou-se que o dinheiro tem apresentado pouca potência motivacional em virtude da sua incorreta aplicação pela maior parte das organizações (CHIAVENATO, 1999).

Em síntese, ele concluiu que o dinheiro pode ser poderoso motivador se as pessoas acreditarem haver ligação direta ou indireta entre desempenho e conseqüente aumento de remuneração.

Segundo Lawler, se essa percepção for alcançada e confirmada, as pessoas certamente terão melhor desempenho tendo em vista o resultado financeiro desejado.

Teoria de Skinner

Baseia-se na idéia de que o aprendizado ocorre em função de mudança no comportamento manifesto. As mudanças no comportamento são o resultado de uma resposta individual a eventos (estímulos) que ocorrem no meio. Uma resposta produz uma conseqüência, bater em uma bola, solucionar um problema matemático. Quando um padrão particular Estímulo-Resposta (S-R) é reforçado (recompensado), o indivíduo é condicionado a reagir.

O reforço é o elemento-chave na teoria S-R de Skinner. Um reforço é qualquer coisa que fortaleça a resposta desejada. Pode ser um elogio verbal, uma boa nota, ou um sentimento de realização ou satisfação crescente. A teoria também cobre reforços negativos, uma ação que evita uma conseqüência indesejada.

Condicionamento operante

O conceito-chave do pensamento de Skinner é o de condicionamento operante, que ele acrescentou à noção de reflexo condicionado, formulada pelo cientista russo Ivan Pavlov. Os dois conceitos estão essencialmente ligados à fisiologia do organismo, seja animal ou humano.

O reflexo condicionado é uma reação a um estímulo casual. O condicionamento operante é um mecanismo que premia uma determinada resposta de um indivíduo até ele ficar condicionado a associar a necessidade à ação. É o caso do rato faminto que, numa experiência, percebe que o acionar de uma alavanca levará ao recebimento de comida. Ele tenderá a repetir o movimento cada vez que quiser saciar sua fome.

A diferença entre o reflexo condicionado e o condicionamento operante é que o primeiro é uma resposta a um estímulo puramente externo; e o segundo, o hábito gerado por uma ação do indivíduo. No comportamento respondente (de Pavlov), a um estímulo segue-se uma resposta. No comportamento operante (de Skinner), o ambiente é modificado e produz conseqüências que agem de novo sobre ele, alterando a probabilidade de ocorrência futura semelhante.

O condicionamento operante é um mecanismo de aprendizagem de novo comportamento - um processo que Skinner chamou de modelagem. O instrumento fundamental de modelagem é o reforço.

Skinner era determinista. Em sua teoria não havia nenhum espaço para o livre-arbítrio, pois afirmar que os seres humanos são capazes de livre escolha seria negar sua suposição básica de que o comportamento é controlado pelo ambiente e os genes.

Princípios:

1. Comportamento que é positivamente reforçado vai acontecer novamente. Reforço intermitente é particularmente efetivo.

2. As informações devem ser apresentadas em pequenas quantidades, para que as respostas sejam reforçadas ("moldagem").

3. Reforços vão generalizar, lado a lado, estímulos similares (generalização de estímulo) produzindo condicionamento secundário.

Principais tipos de reforços:

1. Positivo: todo estímulo que quando está presente aumente a probabilidade de que se produza uma conduta.

2. Negativo: todo estímulo aversivo que ao ser retirado aumenta a probabilidade de que se produza a conduta.

3. Extinção: a qual se apresenta quando um estímulo que previamente reforçava a conduta deixa de atuar.

4. Castigo: igual ao da extinção, funciona para reduzir a conduta.

Contrariamente ao que se pensa, o reforço negativo não é punição, mas sim a remoção de um evento punitivo; enquanto o reforço aumenta um comportamento, a punição o diminui.

Nos usos que propôs para suas

conclusões científicas — em especial na educação —, Skinner pregou a eficiência do

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reforço positivo, sendo, em princípio, contrário a punições e esquemas repressivos, sugeria que o uso das recompensas e reforços positivos da conduta correta era mais atrativo do ponto de vista social e pedagogicamente eficaz.

Liderança

Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcançar a realização pessoal, social e financeira, ser interdependente, contribuir para a solução de problemas, encontrar desafios e atingir metas. As pessoas querem sentir que seus esforços são valorizados e que seu trabalho é o diferencial que contribui para o sucesso da empresa em que trabalha.

O líder de hoje pode se perguntar: “Quais as habilidades essenciais que preciso ter para obter a lealdade e o comprometimento da minha equipe? Como posso ser ainda mais útil com cada pessoa do meu time?”.

Responderei a essas questões adiante, com a intenção de estimular seu pensamento e suas ações, desenvolvendo as habilidades necessárias para adotar comportamentos de liderança e ao mesmo tempo se dar bem na prova de Administração Geral, pois este tema é muito cobrado em concursos.

A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, é necessário que o líder inspire – e não exija – respeito e confiança. Cada pessoa se compromete quando é tratada como se fizesse parte da equipe – quando sabe que sua contribuição é importante. Quando a pessoa percebe que é considerada, compreendida e reconhecida, sua percepção de comprometimento cresce. Um líder que forma outros lideres ensina que são seis os passos que criam condições para o desenvolvimento da lealdade e do comprometimento: 1. Comunicação franca e aberta

2. Envolvimento e potencialização dos colaboradores

3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores

4. Demonstrar o reconhecimento

5. Liderar com ética e imparcialidade

6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho

Quando Fayol anunciou as funções administrativas elas eram representadas pela sigla POCCC (planejamento, organização, comando,

coordenação e controle). Com o passar do tempo as funções de comando e coordenação foram unificadas na letra D de direção. Esta função engloba atividades como a tomada de decisão , a comunicação com os subordinados, superiores e pares, a obtenção, motivação e desenvolvimento de pessoal.

A liderança nas empresas pode ser de duas maneiras:

c) liderança decorrente de uma função (cargo com autoridade de decisão)

d) liderança como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que tornam uma pessoa um líder.

Teorias sobre liderança

As teorias sobre liderança podem ser classificadas em três grandes grupos.

De acordo com esta teoria, já desacreditada, o líder possuiria características marcantes de personalidade que o qualificariam para a função. Essas características eram:

Habilidade de interpretar objetivos e missões;

Facilidade em solucionar problemas e conflitos;

Habilidade de delegar responsabilidade aos outros;

Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;

Habilidade de estabelecer prioridades;

Habilidade de planejar e programar atividades em equipe.

De acordo com os autores Hersey e Blanchard, somente eram líderes potenciais quem possuía essas qualidades.

Esta teoria aponta três estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal. Ela está concentrada mais especificamente no modo como os líderes tomavam decisões, e o efeito que isso produzia nos índices de produtividade e satisfação geral dos subordinados.

1ª. Teoria dos traços de personalidade

2ª. Estilos de liderança

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AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL

Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo;

As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder;

Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder;

O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo;

O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham nova perspectivas com os debates;

A participação do líder no debate é pouca, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem;

O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho;

A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho;

Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder;

O líder é Dominador e é "pessoal" nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas. O líder é "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas críticas e elogios.

O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.

As experiências demonstram o seguinte comportamento aos diferentes tipos de liderança a que foram submetidos:

LIDERANÇA AUTOCRÁTICA. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não demonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.

LIDERANÇA LIBERAL. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi simplesmente medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder.

LIDERANÇA DEMOCRÁTICA. Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os participantes. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alterações mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.

Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vários modos de usar autoridade ao exercer a liderança através do Grid Gerencial. Esta representação possui duas dimensões: preocupação com a produção e preocupação com as pessoas.

A preocupação com a produção refere-se ao enfoque dado pelo líder aos resultados, ao desempenho, à conquista dos objetivos. O líder com este tipo de preocupação empenha-se na mensuração da quantidade e da qualidade do trabalho de seus subordinados.

A preocupação com as pessoas diz respeito aos pressupostos e atitudes do líder para com seus subordinados. Este tipo de preocupação revela-se de diversas formas, desde o esforço em assegurar a estima dos subordinados e em obter a sua confiança e respeito, até o empenho em garantir boas condições de trabalho, benefícios sociais e outras vantagens.

O inter-relacionamento entre as duas dimensões do Grid Gerencial expressa o uso de autoridade por um líder.

Grid Gerencial

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Exemplo: Quando uma alta preocupação com as pessoas se associa a uma baixa preocupação com a produção, o líder deseja que as pessoas se relacionem bem e sejam “felizes”, o que é bem diferente de quando uma alta preocupação com as pessoas se associa a uma alta preocupação com a produção. O líder, aqui, deseja que as pessoas mergulhem no trabalho e procurem colaborar com entusiasmo (Blake e Mouton, 1989, p.14).

Cinco estilos básicos de uso de autoridade são definidos por Blake e Mouton, eles criaram uma grade gerencial para mostrar a preocupação com a produção e a preocupação com as pessoas são aspectos complementares e não mutuamente excludentes. Os lideres foram dispostos em dois eixos, o eixo horizontal se refere à preocupação com a produção, enquanto o eixo vertical se refere à preocupação com as pessoas. Cada eixo está dividido em nove graduações. A graduação mínima é 1 e significa pouquíssima preocupação por parte do administrador. A graduação máxima é 9 e significa a máxima preocupação possível. A figura abaixo ilustra a grade gerencial.

Os cinco estilos do grid gerencial e seus significados.

ESTILO SIGNIFICADO PARTICIPAÇÃO FRONTEIRAS INTERGRUPAIS

1.1 Mínima preocupação com a produção e com as pessoas;

Pouco envolvimento e comprometimento.

Isolamento. Falta de coordenação intergrupal.

1.9 Enfatiza as pessoas, com mínima preocupação com a produção;

Comportamento superficial e efêmero. Soluções do mínimo denominador comum.

Coexistência pacífica. Grupos evitam problemas para manter harmonia.

9.1 Preocupação máxima com a produção e mínima com as pessoas;

Não há participação das pessoas.

Hostilidade intergrupal. Suspeita e desconfiança mútuas. Atitude de ganhar/perder.

5.5 Estilo meio-termo. Atitude de conseguir alguns resultados sem muito esforço;

Meio caminho e acomodação que deixa todos descontentes.

Trégua inquieta. Transigência, rateios e acomodação para manter a paz.

9.9 Estilo de excelência. Ênfase na produção e nas pessoas.

Elevada participação e envolvimento. Comprometimento das pessoas.

Comunicações abertas e francas. Flexibilidade e atitude para o tratamento construtivo dos problemas.

Veja essa mesma grade mais detalhada e como é a maneira que cada líder pensa e atua:

(1,1): a preocupação mínima com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que desempenha uma gerência empobrecida. Este tipo de líder, em geral, adota uma postura passiva em relação ao trabalho, fazendo o mínimo para garantir sua permanência na organização.

"Faço o suficiente para ir levando. Aceito os fatos, as crenças e as posições que me são fornecidos. Guardo minhas opiniões para mim mesmo, mas respondo quando solicitado. Evito tomar partido, não revelando minhas opiniões, atitudes e idéias. Permaneço neutro ou tento manter-me fora do conflito. Deixo os outros tomarem suas decisões ou me conformo com o que quer que aconteça. Evito fazer críticas".

(1,9): a preocupação máxima com as pessoas e mínima com a produção caracteriza o líder que faz do ambiente do trabalho um clube campestre. Este líder busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficiência e a eficácia do trabalho realizado.

"Tomo a iniciativa de ações que ajudem e apóiem os outros. Procuro fatos, crenças e posições que sugiram estar tudo bem. Em benefício da harmonia, não me inclino a contestar os outros. Acato as opiniões, atitudes e idéias dos outros, embora tenha restrições. Evito gerar conflitos, mas se ocorrerem, tento acalmar os ânimos, a fim de manter todos unidos. Busco tomar decisões que preservem as boas relações e estimulo os outros a tomarem decisões sempre que possível. Encorajo e elogio quando ocorre algo positivo, mas evito dar um 'feedback' negativo".

(9,1): a preocupação máxima com a produção e mínima com as pessoas caracteriza o líder que se utiliza da autoridade para alcançar resultados. Este líder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora.

"Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos, as crenças e as posições, a fim de manter qualquer situação sob controle e certificar-me de que os outros não estejam cometendo erros. Não abro mão de minhas opiniões, atitudes e idéias, mesmo que isto signifique rejeitar os pontos de vista alheios. Quando o conflito surge, procuro atalhá-lo ou fazer valer minha posição. Dou grande valor a tomar minhas próprias decisões e raramente me deixo influenciar pelos outros. Assinalo fraquezas ou o fracasso em corresponder às expectativas"

(5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupação média com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê as pessoas no trabalho

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dentro do pressuposto do homem organizacional. Este tipo de líder busca o equilíbrio entre os resultados obtidos e a disposição e ânimo no trabalho.

"Tento manter um ritmo constante. Aceito os fatos mais ou menos pela aparência e investigo os fatos, as crenças e as posições quando surgem discrepâncias óbvias. Expresso minhas opiniões, atitudes e idéias como quem tateia o terreno e tenta chegar a uma concordância por meio de concessões mútuas. Quando surge um conflito, tento encontrar uma posição razoável, considerada conveniente pelos outros. Procuro tomar decisões exeqüíveis que os outros aceitem. Dou “feedback” indireto ou informal sobre sugestões para aperfeiçoamento".

(9,9): a máxima preocupação com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê no trabalho em equipe a única forma de alcançar resultados, estimulando assim, a máxima participação e interação entre seus subordinados na busca de objetivos comuns.

"Exerço esforço vigoroso e os outros aderem entusiasticamente. Procuro e confirmo as informações. Solicito e dou atenção a opiniões, atitudes e idéias diferentes das minhas. Reavalio continuamente meus próprios dados, crenças e posições bem como os dos outros, a fim de estar seguro da sua validade. Julgo importante expressar minhas preocupações e convicções. Reajo a idéias melhores do que as minhas, mudando meu modo de pensar. Quando o conflito surge, procuro saber seus motivos, a fim de solucionar as causas subjacentes. Dou grande valor à tomada de decisões certas. Procuro o entendimento e o acordo. Encorajo o “feedback” de mão-dupla a fim de fortalecer a operacionalidade".

Blake e Mouton caracterizaram este último estilo como o mais apropriado para conseguir os objetivos das organizações. Os treinamentos realizados por eles em programas de Desenvolvimento Organizacional visavam a fazer com que os líderes adotassem o estilo (9,9). Entretanto, pesquisas empíricas têm revelado que nem sempre este tipo de estilo de liderança é o mais indicado para a eficiência e eficácia dos resultados.

Nesta teoria o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para cada um dos membros da sua equipe.

A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na área de liderança, onde é definido a maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. Portanto, entende-se como Liderança Situacional o líder que comporta-se de um determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nível de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar.

A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários níveis de maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outras configurações de estilo, se o líder não for capaz de adotar o estilo desejável. Estes conceitos são válidos em qualquer situação em que alguém pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organização empresarial, educacional, governamental ou militar e até mesmo na vida familiar.

As principais teorias situacionais são:

A escolha dos padrões de liderança

Modelo Contingencial

Teoria do Caminho – meta

De acordo com essa teoria, para que o administrador escolha qual o padrão de liderança que desenvolverá em relação aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar três forças.

1. Forças no administrador, como:

a) seu sistema de valores e convicções pessoais;

b) sua confiança nos subordinados; c) suas inclinações pessoais a respeito de

como liderar; d) seus sentimentos de segurança em

situações incertas.

2. Forças nos subordinados, como:

a) sua necessidade de liberdade ou de orientação superior;

b) sua disposição de assumir responsabilidade; c) sua segurança na incerteza;

3ª. Teorias Situacionais de liderança.

A escolha dos padrões de liderança

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d) seu interesse pelo problema ou pelo trabalho;

e) sua compreensão e identificação do problema;

f) seus conhecimentos e experiência para resolver o problema;

g) sua expectativa de participação nas decisões.

3. Forças na situação, como:

a) o tipo de empresa, seus valores e tradições, suas políticas e diretrizes;

b) a eficiência do grupo de subordinados; c) o problema a ser resolvido ou a

complexidade do trabalho; d) a premência de tempo.

Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposições:

a) Quando as tarefas são rotineiras e respectivas, a liderança é geralmente limitada e sujeita a controles pelo chefe, que passa a se situar num padrão de liderança próximo ao extremo esquerdo do gráfico.

b) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seus subordinados, de acordo com as forças acima.

c) Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes padrões de liderança, conforme a situação envolvida. Em situações em que o subordinado apresenta alto nível de eficiência, o líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões, mas se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.

Modelo Contingencial de Fiedler

O modelo contingencial de Fiedler enuncia que a liderança eficaz é função da correlação do estilo do líder e o grau de favorabilidade de uma situação. Segundo Hersey & Blanchard (1986), Fiedler enumerou como variáveis determinantes deste último, as relações pessoais entre os atores organizacionais, o modo de estruturação dos processos de trabalho e, ainda, o poder inerente à posição hierárquica do líder.

O autor modera orientações comportamentais com factores situacionais de modo a prever a eficácia da liderança. A eficácia tanto pode ser conseguida com uma mais elevada orientação para a tarefa como com uma mais elevada orientação para o relacionamento – dependendo do contexto organizacional.

Existem alguns factores que determinam a eficácia da liderança: relação líder-liderado, o grau de estruturação da tarefa e a quantidade de poder, por exemplo.

Quanto melhor for a relação líder-liderados, mais elevada for a estruturação das tarefas e elevado o poder decorrente da posição ocupada pelo líder, maior será o controle ou influência que o mesmo pode ter.

Teoria do Caminho - Meta

No cerne da Teoria do Caminho–Meta encontra--se a noção de que o propósito primordial do líder é motivar os seus seguidores,, esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcançá—las. Essa abordagem está baseada na teoria da expectativa da motivação.

Segundo a teoria do caminho--meta ou

objetivos, os líderes devem aumentar o número e os tipos de recompensas aos subordinados.. Além disso, devem proporcionar orientação e aconselhamento para mostrar como essas recompensas podem ser obtidas.. Isso significa que o líder deve ajudar os subordinados a terem expectativas realistas e a reduzir as barreiras que impedem o alcance das metas.

As pessoas estão satisfeitas com seu trabalho

quando acreditam que ele levará a resultados desejáveis e trabalharão mais se sentirem que esse trabalho dará frutos compensadores. A conseqüência desses presupostos para a liderança é que os liderados serão motivados pelo comportamento ou pelo estilo do líder à medida que esse estilo ou comportamento influenciam as expectativas (caminhos para a meta) e as valências (atratividade da meta) (CHIAVENATO, 1999)

Essa teoria propõem quatro estilos de

comportamento, que podem permitir aos lideres manipularem as três variáveis motivacionais: liderança diretiva, encorajadora, participativa e orientada para a realização. Veja o quadro a seguir. Estilos de comportamento da Teoria do Caminho Meta (WAGNER III E HOLLENBECK, 1999, cap.9, p. 262)

Liderança Características

Diretiva O líder é autoritário. Os subordinados sabem exatamente o que é esperado deles, e o líder fornece direções específicas. Os subordinados não participam na tomada de decisões.

Encorajadora O líder é amistoso e acessível e demonstra uma preocupação genuína com os subordinados.

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Participativa O líder pede e usa sugestões dos subordinados, mas ainda toma as decisões.

Orientada para a realização

O líder fiza metas desafiadoras para os subordinados e demonstra confiança em que eles atingirão as metas.

Edward Hollander sugeriu que o processo de liderança é mais bem compreendido como a ocorrência de transações mutuamente gratificantes entre líderes e seguidores dentro de um determinado contexto situacional.

Seu modelo é conhecido como modelo transacional.

Liderança é a junção dos três vetores:

Líderes - Seguidores - Situações

Pode-se entender a liderança apenas por meio de uma avaliação das características importantes dessas três forças e dos modos pelos quais interagem. A liderança transacional está baseada em um processo de troca na qual o líder provê recompensas em troca do esforço de seguidores e desempenho (Bass & Avolio, 1993). Bass (1995) claramente identifica liderança transacional como sendo baseado em troca material ou econômica.

Teoria da Liderança Transformacional

Em essência, a liderança transformacional é o processo de construção do comprometimento organizacional através do empowerment dos seguidores para acompanhar esses objetivos. Ocorre quando os líderes elevam os interesses de seus empregados garantindo a aceitação dos propósitos e da missão do grupo e estimulam seus empregados a pensar além de seus interesses em prol dos interesses da organização.

Considerando os lideres transacionais, segundo Bass (1997), esse tipo de liderançaocorre quando o líder utiliza autoridade burocrática, foco na realização da tarefa, erecompensas ou punições.

Os lideres transformacionais preocupam-se com o progresso e o desenvolvimento de seus seguidores. Eles se preocupam em transformar os valores dos seguidores para suportar a visão e os objetivos da organização. Isso cria um clima de confiança no qual a visão pode ser compartilhada.

Bass (1997) afirma que a liderança transformacional, assim como o carisma, tornou-se um tópico popular na literatura recente sobre liderança nas organizações; alguns autores usam os dois termos indistintamente, enquanto outros fazem distinção entre ambos. Define líderes transformacionais basicamente em termos do efeito

dos líderes sobre os seguidores. Os seguidores sentem confiança, admiração, lealdade e respeito com relação ao líder, estando motivados a fazer por ele mais do que originalmente é esperado.

A teoria de Ritter

A teoria do autor citado se refere aos talentos do líder. De acordo com ele, o líder eficaz deve combinar quatro talentos: o cognitivo, o social e político, intrapsíquico e ético.

O talento cognitivo abrange a capacidade do líder de interpretar o mundo para entender os objetivos da empresa onde atua. O talento social e político envolve a capacidade de entender a empresa como um sistema social. O talento intrapsíquico está vinculado a capacidade de perceber sua importância como líder, seu poder e os perigos ocasionados pelas suas paixões e ambições, e o talento ético se refere à capacidade de discernir o certo do errado visando o sucesso da organização.

CONTROLE

Como as organizações não operam na base da improvisação e nem ao acaso, elas precisam ser devidamente controladas. Elas requerem um considerável esforço de controle cm suas várias operações e atividades para saber se estão no rumo certo e dentro do que foi planejado, organizado e dirigido. O controle constitui a última das funções administrativas, vindo depois do planejamento, da organização e da direção. Controlar significa garantir que o planejamento seja bem executado e que os objetivos estabelecidos sejam alcançados da melhor maneira possível.

A função administrativa de controle, está

relacionada com a maneira pela. qual os objetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas que compõem a organização. O planejamento serve para definir os objetivos, traçar as estratégias para alcançá-los e estabelecer os planos de ação. A organização serve para estruturar as pessoas e recursos de maneira a trabalhar de forma organizada e racional. A direção mostra os rumos e dinamiza as pessoas para que utilizem os recursos da melhor maneira possível. Por fim, o controle serve para que todas as coisas funcionem da maneira certa e no tempo certo.

O controle verifica se a execução está de

acordo com o que foi planejado: quanto mais completos, definidos e coordenados forem os planos, mais fácil será o controle. Quanto mais complexo o planejamento e quanto maior for o seu horizonte de tempo, tanto mais complexo será o

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controle. Quase todos os esquemas de planejamento trazem em seu bojo o seu próprio sistema de controle. Através da função de controle, o administrador assegura que a organização e seus planos estejam na trilha certa.

O desempenho de uma organização e das

pessoas que a compõem depende da maneira

como cada pessoa e cada unidade organizacional

desempenha seu papel e se move no sentido de

alcançar os objetivos e metas comuns. O controle é

o processo pelo qual são fornecidas as informações

e retroação para manter as funções dentro de suas

respectivas trilhas. É a atividade integrada e

monitorada que aumenta a probabilidade de que os

resultados planejados sejam atingidos da melhor

maneira.

CONCEITO DE CONTROLE A palavra controle pode assumir vários e

diferentes significados. Quando se fala em controle, pensa-se em significados como frear, regular, conferir ou verificar, exercer autoridade sobre alguém, comparar com um padrão ou critério. No fundo, todas essas conotações constituem meias-verdades a respeito do que seja o controle. Contudo, sob um ponto de vista mais amplo, os três significados mais comuns de controle são:

1. Controle como função restritiva e

coercitiva. Utilizada no sentido de coibir ou restringir certos tipos de desvios indesejáveis ou de comportamentos não aceitos pela comunidade. Nesse sentido, o controle assume um caráter negativo e restritivo, sendo muitas vezes interpretado como coerção, delimitação, inibição e manipulação. É o chamado controle social aplicado nas organizações e nas sociedades para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas.

2. Controle como um sistema automático de regulação. Utilizado no sentido de manter automaticamente um grau constante no fluxo ou funcionamento de um sistema. É o caso do processo de controle automático das refinarias de petróleo, de indústrias químicas de processamento contínuo e automático. O mecanismo de controle detecta possíveis desvios ou irregularidades e proporciona automaticamente a regulação necessária para voltar a normalidade. É o chamado controle cibernético que é inteiramente auto-suficieníe na monitoração do desempenho e na correção dos possíveis desvios. Quando algo está sob controle significa que está dentro do normal ou da expectativa.

3. Controle como função administrativa. É o

controle como parte do processo administrativo, como o planejamento, organização e direção.

Trataremos o controle sob o ponto de vista do terceiro significado, isto é, como parte do processo administrativo. Assim, o controle é a função administrativa que monitora e avalia as atividades e resultados alcançados para assegurar que o planejamento, organização e direção sejam bem-sucedidos.

Tal como o planejamento, a organização e a

direção, o controle é uma função administrativa que se distribui entre todos os níveis organizacionais.

Assim, quando falamos de controle,

queremos dizer que o nível institucional efetua o controle estratégico, o nível intermediário faz os controles táticos e o nível operacional, os controles operacionais. Cada qual dentro de sua área de competência. Os três níveis se interligam e se entrelaçam intimamente. Contudo, o processo é exatamente o mesmo para todos os níveis: monitorar e avaliar incessantemente as atividades e operações da organização.

O controle está presente, em maior ou menor

grau, em quase todas as formas de ação

organizacional. Os administradores passam boa

parte de seu tempo observando, revendo e

avaliando o desempenho de pessoas, de unidades

organizacionais, de máquinas e equipamentos, de

produtos e serviços, em todos os três níveis

organizacionais.

O PROCESSO DE CONTROLE A finalidade do controle é assegurar que os

resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. A essência do controle reside na verificação se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados. Nesse sentido, o controle consiste basicamente de um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. O processo de controle apresenta quatro etapas ou fases, a saber:

1. Estabelecimento de objetivos ou padrões

de desempenho. 2. Avaliação ou mensuração do desempenho

atual. 3. Comparação do desempenho atual com

os objetivos ou padrões estabelecidos. 4. Tomada de ação corretiva para corrigir

possíveis desvios ou anormalidades. O processo de controle se caracteriza pelo

seu aspecto cíclico e repetitivo. Na verdade, o controle deve ser visualizado como um processo sistêmico em que cada etapa influencia e é influenciada pelas demais.

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ESTALECIMENTO DE OBJETIVOS OU PADRÕES

O primeiro passo do processo de controle é

estabelecer previamente os objetivos ou padrões que se deseja alcançar ou manter. Os objetivos já foram estudados anteriormente e servem como pontos de referência para o desempenho ou os resultados de uma organização, unidade organizacional ou atividade individual. O padrão é um nível de atividade estabelecido para servir como um modelo para a avaliação do desempenho organizacional. Um padrão significa um nível de realização ou de desempenho que se pretende tomar como referência. Os padrões funcionam como marcos que determinam se a atividade organizacional é adequada ou inadequada ou como normas que proporcionam a compreensão do que se deverá fazer. Os padrões dependem diretamente dos objetivos e fornecem os parâmetros que deverão balizar o funcionamento do sistema. Os padrões podem ser tangíveis ou intangíveis, específicos ou vagos, mas estão sempre relacionados com o resultado que se deseja alcançar.

Existem vários tipos de padrões utilizados

para avaliar e controlar os diferentes recursos da organização, como:

• Padrões de quantidade. Como número de

empregados, volume de produção, total de vendas, percentagem de rotação de estoque, índice de acidentes, índice de absenteísmo etc.

• Padrões de qualidade. Como padrões de

qualidade de produção, índice de manutenção de máquinas e equipamentos, qualidade dos produtos ou serviços oferecidos pela organização, assistência técnica, atendimento ao cliente etc.

• Padrões de tempo. Como permanência

média do empregado na organização, tempos padrões de produção, tempo de processamento dos pedidos de clientes, ciclo operacional financeiro etc.

• Padrões de custo. Como custo de

estocagem de matérias-primas, custo do pro-cessamento de um pedido, custo de uma requisição de material, custo de uma ordem de serviço, relação custo-benefício de um equipamento, custos diretos e indiretos de produção etc.

CARACTERÍSTICAS DO CONTROLE Na verdade, o administrador deve

compreender que um sistema eficaz de controle precisa reunir os seguintes aspectos:

1. Orientação estratégica para resultados. O

controle deve apoiar planos estratégicos e focalizar as atividades essenciais que fazem a real diferença para a organização.

2. Compreensão. O controle deve apoiar o

processo de tomada de ,decisões apre-sentando dados em termos compreensíveis. O controle deve evitar relatórios complicados e estatísticas enganosas.

3. Orientação rápida para as exceções. O

controle deve indicar os desvios rapidamente, através de uma visão panorâmica sobre onde as variações estão ocorrendo e o que deve ser feito para corrigi-las adequadamente.

4. Flexibilidade. O controle deve proporcionar um

julgamento individual e que possa ser modificado para adaptar-se a novas circunstâncias e situações.

5. Autocontrole. O controle deve proporcionar

confiabilidade, boa comunicação e participação entre as pessoas envolvidas.

6. Natureza positiva. O controle deve enfatizar o

desenvolvimento, mudança e melhoria. Deve alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o papel da penalidade e das punições.

7. Clareza e objetividade. O controle deve ser

imparcial e acurado para todos. Deve ser respeitado como um propósito fundamental: a melhoria do desempenho.

TIPOS DE CONTROLE Cada organização requer um sistema básico

de controles para aplicar seus recursos financeiros, desenvolver pessoas, analisar o desempenho financeiro e avaliar a produtividade operacional. O desafio é saber como utilizar tais controles e aprimorá-los para, com isso, melhorar gradativa e incessantemente o desempenho de toda a organização

Controles estratégicos Os controles estratégicos são denominados

controles organizacionais: constituem o sistema de decisões de cúpula que controla o desempenho e os resultados da organização como um todo, tendo por base as informações externas — que chegam do ambiente externo - e as informações internas - que sobem internamente através dos vários níveis organizacionais.

Existem vários tipos de controles

estratégicos, a saber: Balanço e relatórios financeiros É um tipo de controle do desempenho global

que permite medir e avaliar o esforço total da

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organização, em vez de medir simplesmente algumas partes dela. O tipo mais utilizado de controle global são os balanços contábeis e relatórios financeiros, ressaltando aspectos como o volume de vendas, volume de produção, volume de despesas em geral, custos, lucros, utilização do capital, retorno sobre o investimento aplicado e outras informações numéricas dentro de um inter-relacionamento que varia de uma organização para outra. Geralmente é um controle sobre o desempenho passado'e sobre os resultados alcançados. Quase sempre permitem a transposição de previsões de vendas e previsão de despesas a serem incorridas, para proporcionar o balanço projeta-do ou uma espécie de projeção de lucros e perdas como importante ferramenta para o processo decisório da organização.

Controle dos lucros e perdas O demonstrativo de lucros e perdas (L&P)

proporciona uma visão sintética da posição de

lucros ou de perdas da organização em um

determinado período de tempo, permitindo

comparações com períodos anteriores e detectar

variações em algumas áreas (como despesas de

vendas ou lucro bruto sobre vendas) que

necessitam de maior atenção por parte do

administrador. Já que a sobrevivência do negócio

depende de sua lucratividade, o lucro se coloca

como importante padrão para a medida do sucesso

da organização como uma totalidade. Quando

aplicado a uma unidade específica, o controle sobre

L&P se baseia na premissa de que o objetivo do ne-

gócio como um todo é gerar lucros, e cada parte da

organização deve contribuir para esse objetivo. A

capacidade de cada unidade organizacional atingir

um determinado lucro esperado passa a ser o

padrão adequado para medir seu desempenho e

resultados.

Análise do retorno sobre o investimento (RSI)

Uma das técnicas de controle global

utilizadas para medir o sucesso absoluto ou relativo da organização ou de uma unidade organizacional é a razão dos ganhos em relação ao investimento de capital. Trata-se de uma abordagem desenvolvida pela DuPont Company como parte do seu sistema de controle global. O sistema utilizado pela DuPont envolve os seguintes fatores na análise do RSI:

A análise do RSI permite que a organização

avalie suas diferentes linhas de produtos ou unidades de negócios para verificar onde o capital está sendo mais eficientemente empregado. Permite identificar os produtos ou unidades mais rentáveis, como melhorar outros que estão pesando

negativamente na balança dos lucros. Com isso proporciona a possibilidade de fazer uma aplicação balanceada do capital em vários produtos ou unidades organizacionais para alcançar um lucro global maior.

Controles táticos Os controles táticos são feitos no nível

intermediário e referem-se a cada uma das unidades organizacionais - sejam departamentos, divisões ou equipes. Geralmente estão orientados para o médio prazo, isto é, para o exercício anual. Os tipos de controles táticos mais importantes são:

Controle orçamentado Falamos de orçamento quando estudamos os

tipos de planos relacionados com dinheiro. O orçamento é um plano de resultados esperados expressos em termos numéricos. Através do orçamento, a atividade da organização é traduzida em resultados esperados, tendo o dinheiro como denominador comum. Quase sempre se fala em planejamento orçamentário, relegando o controle orçamentário a um segundo plano. O controle orçamentário é um processo de monitorar e controlar despesas programadas das várias unidades organizacionais, no decorrer de um exercício anual, apontando possíveis desvios e indicando medidas corretivas.

Contabilidade de custos A contabilidade de custos é considerada um

ramo especializado da contabilidade. Trata de informações sobre distribuição e análise de custos considerando algum tipo de unidade-base, como produtos, serviços, componentes, projetos ou unidades organizacionais. A contabilidade de custos classifica os custos em:

• Custos fixos. São os custos que

independem do volume de produção ou do nível dê

atividade da organização. Qualquer que seja a

quantidade de produtos produzidos, os custos fixos

permanecem inalterados; mesmo que a empresa

nada produza, eles se mantêm constantes.

Envolvem aluguéis, seguros, manutenção,

depreciação, salários dos gerentes, do pessoal de

assessoria etc.

• Custos variáveis. São os custos que estão diretamente relacionados, com o volume de produção ou com o nível de atividade da organização. Constituem uma variável dependente da produção realizada e englobam custos de materiais dire-tos (materiais ou matérias-primas que são diretamente transformados em produto ou que participam diretamente na elaboração do produto) e custos de mão-de-obra direta (salários e encargos

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sociais do pessoal que realiza as tarefas de produção do produto).

Com base nos custos fixos e variáveis, ppde-

se calcular o ponto de equilíbrio (bre-ah-even point), também chamado ponto de paridade. É possível traçar um gráfico que permite mostrar a relação entre a renda total de vendas e os custos de produção. O ponto de equilíbrio é o ponto de intersecção entre a linha de vendas e a linha de custos totais. É o ponto em que não há lucro nem prejuízo. Ou em outros termos, é o ponto em que o lucro é zero e o prejuízo também.

O gráfico do ponto de equilíbrio é uma

técnica de planejamento e de controle que procura mostrar como os diferentes níveis de venda ou de receita afetam os lucros da organização. O ponto de equilíbrio é o ponto em que os custos e as vendas se equiparam. No seu lado esquerdo está a área de prejuízo e no seu lado direito a área de lucro.

Controles operacionais Os controles operacionais são feitos no nível

operacional da organização e são projetados ao curto prazo.

Disciplina Nas organizações bem-sucedidas, o

autocontrole e a autodisciplina das pessoas são sempre preferidos ao controle externo ou disciplina imposta pela força. Para muitos autores, a disciplina é o ato de influenciar o comportamento das pessoas através de reprimendas. Preferimos conceituar a disciplina como o processo de preparar uma pessoa de modo que ela possa desenvolver autocontrole e tomar-se mais eficaz eirfseu tra-balho. O propósito do processo disciplinar desenvolvido pelo administrador é a manutenção de um desempenho humano de acordo com os objetivos organizacionais. O termo disciplina apresenta quase sempre uma conotação simplista.de dar recompensas ou aplicar punições após o fato, quando, na realidade, a disciplina, em seu próprio contexto, deve ser visualizada como o desenvolvimento da habilidade ou capacidade de analisar situações, determinar qual é o comportamento adequado e decidir a agir fa-voravelmente no sentido de proporcionar contribuições à organização e receber suas recompensas.

Boa parte das ações corretivas de controle

no nível operacional é realizada sobre as pessoas ou seu desempenho. É a chamada ação disciplinar: A ação disciplinar é a ação corretiva realizada sobre o comportamento de pessoas para orientar e/ou corrigir des- vios ou discrepâncias. Seu propósito é reduzir a discrepância entre os resultados atuais e os resultados esperados. A ação disciplinar pode

ser positiva ou negativa, dependendo do desvio ou discrepância ocorrido. A ação positiva toma a forma de encorajamento, recompensas, elogios, treinamento adicional ou orientação pessoal. A ação negativa inclui o uso de advertências, admoestações, penalidades, castigos e até mesmo a demissão do funcionário. Quando é necessária a ação disciplinar negativa, ela deve ser adotada em etapas crescentes. A primeira, dependendo da infração cometida, deve ser uma reprimenda ou advertência. As reincidências devem merecer um crescimento progressivo nas penalidades para cada infração sucessiva: advertência verbal, advcr-têrtcia' escrita, suspensão e demissão.

Para que possa ser eficaz, a ação disciplinar

deve possuir as seguintes características:

1. Deve ser esperada. A ação disciplinar deve

ser prevista em regras e proceditos e previamente estabelecida. Não deve ser improvisada, mas planejada. A sanção negativa é imposta a fim de desencorajar a infração.

2. Deve ser impessoal. A ação disciplinar não

deve simplesmente buscar punir uma determinada pessoa ou grupos, mas apenas corrigir a situação. Ela deve basear-se em fatos e não em opiniões ou em pessoas. Não deve visar a pessoa, mas a discrepância, ao fato, ao comportamento em si. Ela deve fundamentar-se em regras e procedimentos.

3. Deve ser imediata. A ação disciplinar deve

ser aplicada tão logo seja detectado o desvio, para que o infrator associe claramente a sua aplicação com o desvio que provocou.

4. Deve ser consistente. As regras e os

regulamentos devem ser feitos para todas ns pessoas, sem exceções. Devem ser justos e equitativos, sem favoritismo ou ten-dénciosidade.

5. Deve ser limitada ao propósito. Após aplicada

a ação disciplinar, o administrador deve reassumir sua atitude normal em relação ao funcionário faltoso. Tratar o funcionário sempre como faltoso é puni-lo permanentemente, encorajando hostilidade e autodepreciação, quando o certo seria adotar uma atitude positiva e construtiva.

6. Deve ser informativa. Isto é, deve

proporcionar orientação sobre o que se deve fazer e o que não se pode fazer.

As técnicas de reforço positivo ou negativo

que vimos anteriormente constituem um excelente

ponto de partida para as situações disciplinares do

dia-a-dia.

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Cultura organizacional Segundo Fidelis (2009, p. 34), a cultura de

uma organização nasce através das crenças e valores de seus fundadores e, ao longo do tempo, de seus dirigentes. Com isso são estabelecidas normas, regras, representações e valores que orientam seus funcionários, mostrando como cada integrante das organizações deve se portar, apontando uma maneira de ser e de fazer as coisas dentro da empresa.

Para Shein, a cultura organizacional é um

padrão de assuntos básicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação aos seus problemas.

Em palavras mais simples, podemos dizer

que a cultura organizacional envolve os valores, as crenças e os padrões de comportamento compartilhados pelos membros de uma organização.

É traduzida na forma como as pessoas se

relacionam e executam seus trabalhos, muitas vezes guiadas por normas informais, que não estão escritas em lugar algum, mas são reconhecidas como válidas por todos.

Cada organização possui uma cultura

própria, já que a cultura decorre da trajetória específica de cada organização, dos desafios e dificuldades enfrentados, das lideranças de destaque, dos sucessos alcançados. A história de cada organização é que irá consolidar a sua cultura. Por sua vez, a cultura fornece uma visão compartilhada aos membros da organização sobre a sua relação com a empresa e desta com o ambiente.

Assim, a cultura ajuda a estabelecer um

sentimento coletivo de identidade na organização, pois as pessoas irão se reconhecer nos mesmos valores. Ela pode, por exemplo, estar relacionada ao tipo de comprometimento estabelecido entre os indivíduos e a organização.

Além disso, a cultura tem uma importante

função, relacionada ao controle e à estabilidade. Controle porque propaga valores e normas desejados, evitando comportamentos que poderiam ser negativos. Estabilidade porque a cultura é duradoura e de difícil modificação, razão pela qual ela promove certa garantia de mudanças bruscas que poderiam trazer prejuízos.

Existem diversos conceitos para cultura

organizacional, e não devemos perder nosso tempo

tentando decorar algum, pois A banca organizadora pode trazer um conceito escrito de uma forma diferente.

Em muitos conceitos, porém, aparecem as

dimensões ou elementos da cultura. Veremos, agora, estas dimensões, que nos ajudarão a compreender o conceito. São reconhecidas amplamente como dimensões da cultura organizacional:

Valores organizacionais: referem-se à

filosofia da empresa. Refletem a visão compartilhada de “como as coisas devem ser”, dando uma sensação de direção comum para os seus membros.

Cultura gerencial: é um reflexo dos valores,

voltado para o conceito de autoridade na organização, em termos de estilos predominantes de liderança e maneiras de se solucionar os problemas.

Heróis organizacionais: São modelos de

papéis que personificam o sistema de valores culturais e que definem o conceito de sucesso na organização, estabelecendo um padrão de desempenho e motivando os integrantes da empresa.

Histórias e mitos da organização: São

narrativas que organizam as crenças sobre a organização e seu sistema de valores, que ajuda a compreender “como as coisas são feitas”. Os contadores de histórias da organização difundem o folclore da corporação e dramatizam as façanhas dos heróis da empresa. Mitos são histórias contadas e não comprovadas.

Tabus e rituais da organização: Os rituais

são as cerimônias especiais, de homenagem ou premiação, festas e reuniões anuais, assim como os rituais diários (hora do cafezinho, reuniões de departamentos). Já os tabus transmitem a idéia dos limites aceitáveis para os comportamentos e interações.

Símbolos culturais (cultura objetiva):

artefatos materiais que representam a cultura da empresa. Envolvem mobiliário, automóveis, ambiente de trabalho (escritórios abertos ou fechados, estacionamentos com vagas privativas) e imagens (logotipo, estilo de vestuário).

A cultura de uma organização envolve

elementos tangíveis e intangíveis. Os fatores tangíveis são aqueles concretos e facilmente percebidos, como o estilo de vestuário, a organização dos ambientes de trabalho e as tecnologias de gestão, por exemplo. Já os elementos intangíveis estão relacionados à questões mais subjetivas, ligadas às crenças, valores, símbolos, regras não institucionalizadas e

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tabus. Bowditch e Buono chamam os elementos tangíveis de cultura organizacional objetiva e os elementos intangíveis compõem a cultura organizacional subjetiva.

Outra forma de classificar os elementos da

cultura organizacional é a divisão da cultura em três níveis. Prestem atenção a esta classificação dos três níveis, pois ela pode ser cobrada em provas de concursos e foi, inclusive, objeto de parte de uma questão discursiva no concurso do TCU em 2008. Bom, os níveis são os seguintes:

Artefatos: Nível mais superficial e

perceptível da cultura. É aquilo que podemos notar facilmente a partir do que as pessoas falam e como se comportam.

Valores compartilhados: É o segundo nível

da cultura. “São os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros”.

Pressuposições básicas: “Constituem o

nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes, muitas vezes não-escritas e nem sequer faladas.

As culturas organizacionais são

tradicionalmente classificadas como culturas conservadoras e culturas adaptativas.

As culturas conservadoras são mais rígidas,

difíceis de serem mudadas. Estão voltadas para o conservadorismo e a manutenção do status quo. Já as culturas adaptativas são mais flexíveis e orientadas para a mudança e a inovação. Acredita-se que no mundo globalizado e de mudanças constantes, as empresas que possuem uma cultura adaptativa têm maior chance de alcançar o sucesso. Entretanto, a flexibilidade deve ser acompanhada de uma certa estabilidade, para que as pessoas tenham um mínimo de segurança sobre os padrões de comportamento desejáveis.

“De um lado há necessidade de mudança e

adaptação para garantir a atualização e modernização e, de outro, a necessidade de estabilidade e permanência para garantir a identidade da organização. O Japão, por exemplo, é um país que convive com tradições milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva e mudança e a inovação constantes”.

Devemos conhecer também os conceitos de

subculturas e contraculturas organizacionais. Dentro de uma organização, apesar de haver

uma cultura dominante, podemos ter culturas

específicas de grupos menores, que são as chamadas subculturas. Por exemplo, o departamento de RH de uma organização pode ter traços culturais mais flexíveis e participativos do que do setor financeiro. Ou então, em um órgão público, podemos ter subculturas diferentes para os servidores e os terceirizados. Assim, “as subculturas são grupos de pessoas com um padrão especial ou peculiar de valores, mas que não são inconsistentes com os valores dominantes na organização”.

Já as contraculturas são entendidas como

oposições explícitas à cultura organizacional dominante. São grupos internos à organização e que desenvolvem valores explicitamente opostos aos valores dominantes ou hegemônicos. Os grupos que desenvolvem as contraculturas podem se opor à estrutura de poder da cultura dominante.

Nós já vimos que a cultura organizacional envolve artefatos (padrões de comportamento), valores compartilhados (crenças) e pressupostos (valores, verdades). Também pode conter componentes visíveis, que são sempre orientados pelos aspectos organizacionais, ou componentes ocultos, que são sempre orientados pela emoção e situações afetivas.

Preceitos (implícitos ou explícitos) - Normas, regulamentos, costumes, tradições, símbolos, estilos de gerência, tipos de liderança, políticas administrativas, estrutura hierárquica, padrões de desempenho.

Tecnologia (instrumentos e processos utilizados) - Máquinas, equipamentos, layout, distribuição e métodos de trabalhos.

Caráter (Manifestação dos indivíduos) - como que o indivíduo se comporta diante da sociedade. Participação, criatividade, grupos informais, medo tensão, apatia, agressividade, comodismo.

Essa mesma cultura pode aparecer nas organizações de duas formas distintas. Como um subsistema que se liga à estrutura, à estratégia, sistemas políticos e técnicos, ou ainda como uma superestrutura que determina todos os demais componentes. Alguns dos componentes da cultura são de origem histórica, do ambiente e território em que ela se situa, de crenças e pressupostos (mitos, ideologias, etc.), de regras, nomes e regulamentos, do processo de comunicação (linguagem), de ritos, rituais e cerimônias, de heróis e tabus, ou ainda de produtos e serviços com que está envolvida.

Existem diversas funções que a cultura pode exercer dentro de uma organização: ela define os limites, a coerência nos atos dos empregados; dá

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aos funcionários uma sensação de identidade, de pertencer a algo grande, amplo e sério, trazendo motivação e ainda fazendo-os se comprometer com interesses coletivos; reduz a ambigüidade, determinando exatamente como os trabalhos devem ser executados. Algumas vezes ela funciona até mesmo como um vínculo entre os funcionários e a empresa, ajudando a permanecerem unidos através de normas do que se deve fazer e dizer. Mas sua principal função é distinguir uma organização de outra.

A cultura organizacional, assim como a gestão das organizações, modifica-se com o tempo, já que também sofre influência do ambiente externo e de mudanças na sociedade. Entretanto, a cultura de uma instituição também pode influenciar essa mesma sociedade.

Em sua formação existem os princípios básicos da administração, sua filosofia e valores que indicam a direção para guiar procedimentos, para ditar como as coisas devem acontecer.

Outra forte influência na formação da cultura de uma empresa é seu capital humano, seu pessoal. Cada indivíduo tem uma forma de pensar, princípios e crenças diferentes. A junção dessas pessoas dentro de uma mesma organização leva a uma condensação de todos esses pensamentos diferentes, formando uma só cultura para todos se guiarem. A cultura dominante tem uma visão macro da organização e trata apenas dos valores centrais.

Além desta cultura principal, existem também as subculturas, que podem estar ou não relacionadas entre si, ou que podem até concorrer umas com as outras. Elas podem ser geográficas, departamentais ou situacionais. Os valores centrais da cultura dominante estão presentes nessas subculturas, porém são incluídos valores adicionais e particulares de alguns grupos, equipes ou departamentos.

A contracultura também existe nas organizações, e nada mais é do que um movimento reacionário, por parte de um grupo pequeno, ou até mesmo grande, que quer reagir contra os valores tradicionais, que está insatisfeito, e vive em busca de mudanças e inovações na cultura atual.

Na formação da cultura há também uma forte influência dos fundadores da instituição, que estabeleceram diretrizes culturais, e que são vistos com muito respeito, ou até adorados, por grande parte dos colaboradores.

Vantagens e desvantagens

Além de tudo que foi exposto anteriormente, a cultura também ajuda na resolução de problemas

internos, diminui conflitos e diferenças, faz o controle da gestão, e desenvolve uma imagem positiva da organização na mente de quem a conhece.

A única desvantagem que a formação de uma cultura organizacional pode vir a trazer é se ela puder de alguma forma, impedir que a empresa progrida, colocando obstáculos a mudanças, a diversidade, a fusões ou aquisições.

Cultura empresarial

A cultura empresarial é associada muitas vezes a práticas e comportamentos intrínsecos à empresa que determinam a forma e as prioridades com que as coisas são efectuadas dentro da mesma. Há também quem a associe à mensagem referida no texto da sua missão, enquanto responsabilidade económico-social como projeto da empresa.

Uma adequada cultura empresarial ajuda a construir uma identidade própria e pode revelar-se como chave no sucesso das organizações.

Segundo Tamara Moysés a Cultura é o principal ativo da empresa.

A cultura de uma empresa é vincadamente marcada pelo tipo de indústria onde se insere, em que se adoptam determinadas práticas inerentes que estão intimamente ligadas a essa indústria específica.

Para as empresas, é absolutamente fundamental entenderem a cultura vigente no ambiente externo onde se enquadram, ou pretendem vir a enquadrar, pois aquilo que funciona numa cultura não funciona garantidamente noutra.

As dificuldades que muitas empresas encontram quando se instalam noutros países ou regiões e adquirem ou se fundem com outras empresas advêm, muitas das vezes, destas diferenças culturais que impedem o seu bom funcionamento e a esperada maior produtividade. Neste aspecto os europeus levam uma clara vantagem face a outros povos dada a enorme riqueza e diversidade cultural que aí encontramos.

Srour (1998, p.173) identifica quatro campos de saber para análise da cultura nas organizações:

Saber ideológico – evidências doutrinárias, não-demonstráveis, retóricas;

Saber científico – evidências explicativas, demonstráveis, ‘know-why’;

Saber artístico – expressões estéticas;

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Saber técnico – procedimentos, regras operatórias, ‘know-how’.

Srour (1998) trata sobre cultura organizacional expressando que:

"a cultura é aprendida, transmitida e partilhada. Não decorre de uma herança biológica ou genética, porém resulta de uma aprendizagem socialmente condicionada. A cultura organizacional exprime então a identidade da organização. É construída ao longo do tempo e serve de chave para distinguir diferentes coletividades". (p.174)

Para Daft (1999, p. 244), "a cultura de uma organização geralmente começa com um fundador ou um líder pioneiro que articula e implanta idéias e valores particulares como visão, uma filosofia ou uma estratégia comercial". Além de expor como surge a cultura, Daft (1999), cita duas funções decisivas da cultura nas organizações: integração interna e adaptação externa.

A cultura tem papel importante na organização e a questão que Shermerhorn Jr. et alii (1999, p.198) ajuda a resolver como descobrir a cultura. Eles mostram três níveis de análise da cultura das organizações:

- cultura observável

- valores compartilhados

- suposições comuns.

Para Mintzberg et al. (2000, p.195), a força da cultura na gestão empresarial é clara. A cultura organizacional passa a ser a mente da organização, as crenças comuns que se refletem nas tradições e nos hábitos, bem como em manifestações mais tangíveis – histórias, símbolos, ou mesmo edifícios e produtos; em certo sentido, a cultura representa a força vital da organização, a alma de seu corpo físico. Para o autor, a força de uma cultura pode ser proporcional ao grau até o qual ela ilude a consciência.

A cultura organizacional não existiria sem as pessoas. Neste sentido, ao abordar sobre cultura é válido mencionar como as pessoas estão estruturadas nas organizações. Segundo Mintzberg (1995, p.20), as cinco partes das organizações seriam:

- núcleo operacional

- cúpula estratégica

- linha intermediária

- tecnoestrutura

- assessoria de apoio.

Gestão da cultura organizacional Outro ponto relacionado à cultura

organizacional e que costuma ser cobrado em concursos refere-se à sua dinâmica de transformação.

Conforme vimos, a cultura se transforma espontaneamente, no longo prazo, conforme ingressam novas pessoas na organização, conforme há transformações no ambiente e de acordo com acontecimentos internos. Estas transformações colocam alguns desafios à empresa. Por exemplo, na hora de realizar a seleção de novas pessoas que irão ingressar na organização, deve-se observar se elas serão capazes de se alinhar à cultura existente. Além disso, devem ser realizados processos de socialização capazes de ensinar a cultura às novas pessoas, para que elas sejam capazes de agir de acordo com o que é esperado.

Uma pergunta que surge, e a respeito da

qual há grande debate teórico, é: a cultura pode ser gerenciada, ou deliberadamente modificada pela organização?

A maioria dos autores entendem que sim, a

cultura é gerenciável. Mas não é uma tarefa fácil! A cultura é duradoura e tende a ser estável, razão pela qual a mudança da cultura exige grandes esforços dos líderes. Inclusive, uma das tarefas do líder moderno é exatamente influenciar para a criação ou consolidação de uma cultura organizacional positiva, que contribua para a consecução dos objetivos organizacionais.

Conforme afirma Ulrich, “a cultura, quando

gerenciada, pode contribuir para o sucesso da organização. Entretanto, o agente de mudanças encontrará resistências às transformações necessárias.

Se uma empresa precisa ter um estilo de

gestão democrático, aberto e participativo para atingir os seus resultados, os líderes dessa empresa precisam trabalhar para que essas características passem a fazer parte do “espírito” da empresa, passem a ser um valor natural e compartilhado por todos. O importante é que as intervenções na cultura sejam feitas de maneira planejada e ética.

Uma das maneiras de se modificar a cultura

é a administração simbólica. “Nesse caso, as pessoas investidas em posições estratégicas de mando procuram influenciar valores culturais arraigados e normas organizacionais, modelando elementos culturais de superfície, tais como

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símbolos, histórias e cerimônias com o intuito de explicitar acordos culturais desejados”.

Outro ponto de destaque na gestão da

cultura é a dificuldade encontrada por empresas multinacionais na adaptação à cultura local de países onde instalam suas filiais. A globalização traz a necessidade de as empresas fornecerem os mesmos produtos com a mesma qualidade em diferentes países. Entretanto, o estilo gerencial nem sempre pode ser o mesmo, sob o risco de enfrentamento de fortes resistências de base cultural. “Portanto, no processo de adaptação à cultura local devemos identificar e analisar os valores básicos que devem ser mantidos e aperfeiçoados, como os inerentes à personalidade da organização, e os que devem ser moldados à realidade globalizada”. Ulrich apud Rocha-Pinto, p.109

A gestão da cultura organizacional consiste

basicamente em fortalecer a cultura quando a ela já está consolidada nos padrões desejados pela alta administração, ou promover mudanças na cultura, quando esta não está favorecendo o bom desempenho organizacional.

A promoção de mudanças na cultura, principalmente em seus elementos mais profundos, é um grande desafio. De acordo com Bowditch e Buono23, uma mudança na cultura organizacional pode ser promovida basicamente de duas maneiras: Fazendo os integrantes da organização “comprarem a idéia” de uma nova configuração de crenças e valores, ou recrutando e socializando novas pessoas para dentro da organização (dando ênfase a essas novas crenças e valores), e removendo os membros antigos conforme necessário.

Há cinco pontos-chave de intervenção e

processos que podem ser utilizados para criar essa mudança:

1. Mudar o comportamento dos membros da organização: os gerentes fazem uma avaliação e então uma tentativa de promover mudanças de atitudes dos funcionários, já que uma das formas de se mudar crenças e valores é começando por mudanças nos comportamentos correlatos.

2. Justificar as mudanças

comportamentais: convencer os membros da organização a analisarem suas crenças e valores para que essas passem a refletir os novos comportamentos.

3. Comunicar mensagens culturais sobre

a mudança: pode ser feito por meio de mensagens culturais explícitas (proclamações, memorandos, discursos) ou implícitas (rituais, cerimônias, histórias, metáforas, heróis). A estratégia básica deve ser a promoção de uma sensação de propósito comum entre os membros da organização.

Deve-se ter muito cuidado com a

credibilidade das comunicações, pois de nada adianta os gerentes comunicarem uma coisa e agir de forma contrária.

4. Contratar e socializar novos integrantes

que “se encaixem” na cultura desejada: embora seja muito pouco provável um “ajuste perfeito” entre pessoa e cultura, é importante que se dê uma atenção especial ao processo de seleção e socialização nesse momento, para garantir que os novos membros não terão diferenças inconciliáveis em relação à cultura que está sendo desejada e poderão ajudar na consolidação dessa nova cultura.

5. Remover os integrantes que se desviem

da cultura desejada: Finalmente, aqueles indivíduos que resistem continuamente à mudança cultural e aquilo que a organização procura conseguir, podem ser removidos. Parte dessa rotatividade será inclusive voluntária, particularmente entre aqueles mais incomodados com a mudança.

A cultura desempenha diversas funções

dentro de uma organização: - tem o papel de definidora de fronteiras, ou

seja, cria distinções entre uma organização e outra; - proporciona um senso de identidade aos

membros da organização; - facilita o comprometimento com algo maior

do que os interesses individuais de cada um; - estimula a estabilidade do sistema social. A cultura é a argamassa social que a ajuda a

ser coesa, fornecendo padrões adequados para aquilo que os funcionários hão de fazer. Por fim, a cultura serve como sinalizador de sentido e mecanismo de controle que orienta e dá forma às atitudes e comportamentos dos funcionários. (ROBBINS, 2002, P. 503)

Sendo assim, pessoal, a idéia da cultura,

diferentemente do clima (veremos já já), é a de criar normas, valores, escritos ou não, que regulem as atividades e o dia-a-dia das organizações. Quando, por exemplo, um diretor expede uma portaria normatizando que o Adicional de Qualificação de determinada instituição, faz baseado em valores e normas anteriores, que o adicional deve ser concedido ao funcionário que preencha determinados requisitos.

Elementos da cultura organizacional, são

(Fidelis, 2009, p. 35 a 37):

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a) Filosofia da empresa - é a base de toda cultura organizacional. A partir dela é que se definem as normas, os valores, as representações e crenças da organização que irão controlar o comportamento das pessoas que nela trabalham;

b) Ambiente físico - vai desde a fachada da

empresa até o seu mobiliário. Serve principalmente para identificar o layout empregado pela empresa;

c) Tecnonímia - corresponde á técnica de

nominação, isto é, a forma como são dados nomes aos cargos. Compôe-se de termos como “funcionários”, “gerentes”, “colaborador”, “supervisor”, entre os mais comuns.

d) Condução dos grupos - determina o modo

como as pessoas interagem no grupo (exemplo: dentro de um mesmo Grupo-Tarefa) ou entre grupos distintos (exemplo: entre dois gerentes diferentes, um que trate de Atividade Policial e outro de Crimes contra a Administração Pública).

Vale lembrar ainda que a cultura pode

determinar: a) o sistema de recompensas; b) os critérios de ascensão e promoção

(exemplo: competência, produtividade, curriculum vitae, entre outros);

c) os critérios utilizados na seleção de

pessoal (exemplo: pode ser externa ou interna e varia de acordo com o cargo a ser preenchido na organização e o tipo de conhecimento requerido pelo mesmo, se já é comum ao pessoal da organização ou se é necessário adquiri-lo de pessoal externo á mesma);

d) os critérios usados em demissão de

pessoal; e) os critérios de avaliação de desempenho;

e f) o tempo de permanência das pessoas nas

organizações, proporcionando o cálculo de sua rotatividade (também pode ser chamada em prova de “turnover”, é a mesma coisa).

Já segundo Chiavenato (2009, p. 204), a

cultura organizacional possui as seguintes características:

a) Regularidades nos comportamentos

observados - as interações entre os participantes gozam de uma linguagem comum, terminologia própria e rituais relacionados com condutas e deferências;

b) Normas - padrões de comportamento que incluem guias sobre a maneira correta de se fazer as coisas;

c) Valores dominantes - são os principais

valores que a organização advoga e espera que seja compartilhada por seus participantes, como qualidade do produto, baixo absenteísmo, alta eficiência, entre outros;

d) Filosofia - políticas que reafirmam as

crenças sobre como os empregados ou clientes devem ser tratados;

e) Regras - guias estabelecidos e

relacionados com o comportamento na organização. Os novos membros devem aprender essas regras para serem aceitos pelo grupo; e

f) Clima organizacional - veremos mais

adiante. Hoje, alguns autores classificam a cultura

organizacional de “DNA organizacional” por exatamente exprimir o aspecto mais básico e fundamental das mesmas. Para ficar mais clara a visualização da cultura nas organizações, é comum pela doutrina dividi-la em 3 níveis (já vimos anteriormente, vamos apenas pegar conceitos de outros autores), analogamente a um “iceberg”, onde temos:

a) Artefatos - corresponde aos processos e

estruturas visíveis, correspondendo à ponta do iceberg. São os produtos, serviços e padrões de comportamento apresentados pelos membros da organização;

b) Valores compartilhados - São as filosofias,

estratégias e objetivos que se traduzem em justificativas compartilhadas (meio do iceberg, camada intermediária, porém já invisível); e

c) Pressuposições básicas - percepções,

pressentimentos e suposições dominantes nas quais os membros acreditam fielmente. É o mais recôndito e profundo item da cultura, o mais difícil de ser alterado (fundo do iceberg).

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As culturas podem ser classificadas em:

Uma outra classificação as dividem em:

Segundo Torquato (1991), os 4 reforçadores

da cultura organizacional são: a) o aspecto histórico das organizações

(onde é remontado o passado da empresa, seus valores e costumes, representando um grande obstáculo a mudanças organizacionais);

b) sua natureza técnica (onde se apresenta

o que de melhor a organização faz, o ramo em que trabalha/ se destaca);

c) seu modelo de gestão (o qual pode ser

PARTICIPATIVO (liberal ou democrático) ou AUTORITÁRIO/COERCITIVO (autocrático). Sofre influência do histórico da organização; e

d) sua osmose geográfica (capacidade de

se influenciar por culturas geograficamente próximas).

CLIMA ORGANIZACIONAL

Refere-se às relações humanas dentro do

trabalho que contribuem à satisfação/ insatisfação no mesmo. Segundo Chiavenato:

“O clima organizacional reflete como as

pessoas interagem umas com as outras, com os clientes e fornecedores internos e externos, bem como o grau de satisfação com o contexto que as cerca. Ele pode ser agradável, receptivo, caloroso, por um lado, ou desagradável, alienante, frio, por outro” (Chiavenato, 2004, p. 504).

O clima organizacional, de maneira simples,

significa como a organização é sentida pelos seus funcionários a partir de percepções sob um enfoque mais psicológico dos mesmos, gerando o estado de satisfação/insatisfação. Por exemplo, quando uma organização passa por um período turbulento, com uma chefia autoritária e totalmente inflexível, isto trará um clima organizacional péssimo à mesma, com funcionários desmotivados e sem compromisso, e vice-versa: uma chefia apoiadora, preocupada com seus subordinados terá, ao seu lado, pessoas satisfeitas, motivadas e compromissadas.

Segundo Chiavenato (2009, p. 144), o clima

organizacional depende de 6 fatores: a) Estrutura da organização - afeta os

sentimentos das pessoas sobre as restrições em sua situação de trabalho, como regras excessivas, regulamentos, procedimentos, disciplina, entre outras;

b) Responsabilidade - produz o sentimento

de ser seu próprio chefe, não havendo dependência nem dupla verificação em seu trabalho;

c) Riscos - levam à iniciativa e ao senso de

arriscar e de enfrentar desafios no cargo e na situação de trabalho;

d) Recompensas - conduzem ao sentimento

de ser recompensado pelo bom trabalho desenvolvido;

e) Calor e apoio - sentimento de “boa

camaradagem” geral e de apoio mútuo entre as pessoas; e

f) Conflito - sentimento de que a

administração não teme diferentes opiniões ou pontos de vistas. Colocação das diferenças.

Para Bowditch e Buono, “o clima é uma

percepção resumida da atmosfera e do ambiente da organização, e tem implicações na satisfação com o trabalho e a organização, no desempenho, nos padrões de interação em grupos e nos comportamentos de afastamento (absenteísmo, rotatividade)”.

Um exemplo de definição de clima em órgão

público é a definição do TCU, órgão em que eu

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trabalho. No TCU, clima organizacional é considerado como a “percepção global das pessoas a respeito do seu ambiente de trabalho, capaz de influenciar o comportamento profissional e afetar o desempenho da organização”.

Ao contrário do que muitos pensam, o clima

organizacional, em geral, não é prioritariamente definido por fatores mais óbvios como salário e condições físicas de trabalho. Muitos outros fatores interferem no clima, tais quais: desafios, políticas de gestão de pessoas, reconhecimento, realização, eqüidade, estilo de liderança, relacionamentos interpessoais, oportunidades de carreira (crescimento profissional), participação em programas de treinamento, bolsas de estudo, ambiente de aprendizagem, calor humano, autonomia, estrutura, recompensas.

Também afetam o clima fatores individuais e

fatores externos à organização. Por exemplo, se houver uma crise econômica (fator externo), isto poderá afetar o clima.

A questão do clima é tão importante que

muitas organizações que pagam excelentes salários possuem níveis de rotatividade altíssimos, pois grande parte dos funcionários não se sente bem na organização e procura outras opções de trabalho que lhe dêem maior satisfação pessoal e crescimento profissional. O clima interfere na motivação, na produtividade e na satisfação do indivíduo no trabalho.

Gestão do clima organizacional No tópico acima, vimos o conceito, a

composição e a importância do clima organizacional. Agora vamos estudar como essa variável pode ser tratadas nas organizações, ou seja, como pode ser feita a gestão do clima organizacional. Este ponto também costuma ser bastante cobrado em concursos.

Para gerir o clima organizacional, é

necessário fazer primeiro um diagnóstico, a partir de uma pesquisa de clima, para saber qual a situação atual em relação às diversas dimensões do clima. O diagnóstico identificará os pontos fortes e fracos do clima organizacional, e, como conseqüência, deve-se ter um plano de ação para tentar elevar a qualidade do clima, especialmente em relação aos pontos mais críticos. Após a implementação dessas ações, teremos uma nova pesquisa para avaliar o clima, reiniciando assim, o ciclo de gestão do clima organizacional.

A opção pela gestão do clima mostra que a

empresa está preocupada com o lado pessoal dos funcionários. Só o fato de fazer uma pesquisa já deixa a mensagem “Queremos te ouvir, queremos saber a sua opinião”. Esse tipo de postura da empresa tende a motivar os empregados.

Por outro lado, essas iniciativas criam expectativas nas pessoas, que esperam ações concretas para sanar as insatisfações levantadas.

Caso a empresa faça o diagnóstico, mas não

promova ações de melhoria, o resultado pode ser catastrófico, com uma piora no clima e uma sensação de frustração dos funcionários.

Ao fazer a pesquisa, é possível situar três

dimensões básicas para investigações sobre clima organizacional:

Dimensão psicológica: inclui fatores como

comprometimento, criatividade, recompensa, sentimento de valorização profissional e pessoal em relação a diferentes níveis hierárquicos, personalismo, individualismo, status e sociabilidade;

Dimensão organizacional: natureza do

trabalho realizado, grau de identificação com o produto/serviço e com os objetivos da organização, grau de conhecimento das referências estratégicas (missão, visão de futuro, objetivos estratégicos) e organizacionais (processos de trabalho e modelo de funcionamento), modelo de decisão, relacionamento entre diferentes áreas funcionais, modelo de comunicação, troca de experiências, estilo de liderança, política de recursos humanos (salário, benefícios, carreira e desenvolvimento profissional), condições de trabalho (condições físicas, instrumentos, equipamentos e suporte necessário para realizar o trabalho);

Dimensão informal: grupos de interesse,

formadores de opinião e focos de resistência a mudanças.

A dimensão organizacional é onde as

intervenções podem ocorrer mais facilmente, pois incluem fatores mais “administráveis” pela organização. Alterações nas dimensões psicológica e informal já dependem de mudanças mais profundas e transformações mais difíceis.

O diagnóstico realizado pela pesquisa de clima organizacional pode auxiliar a organização a efetuar diferentes ações, tais como:

Potencializar os Propulsores - com base na

apuração dos pontos fortes da organização, poderemos ter uma ação específica para sua valorização e melhoria, tirando proveito de seus efeitos;

Balizar Programas de Treinamentos

Específicos – por meio da identificação de seus pontos críticos, poderemos produzir resultados orientados às reais necessidades dos colaboradores;

Obter a Sinergia dos Colaboradores - esta

atividade faz com que os colaboradores tenham a oportunidade de refletir sobre suas realidades – seu

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desenvolvimento profissional e pessoal. Uma simples participação em pesquisas já promove entre os colaboradores uma considerável elevação dos seus níveis de motivação.

Sinergia das Lideranças - A apresentação

dos resultados é uma ótima oportunidade de avaliação e reorientação das lideranças em torno dos mesmos objetivos - propicia um clima adequado à realização de outros trabalhos no nível de comando da organização.

Podemos apontas os seguintes benefícios da

Gestão do clima organizacional: • Impulsiona o desempenho pessoal e

organizacional • Está interligado sistematicamente com

outras ações de gestão de pessoas • Alimenta o sistema de planejamento e

gestão • Cria e mantém um canal de comunicação

com os funcionários • Gera indicadores para diversas unidades • Oferece subsídios para tomada de decisão

gerencial (alocação de recursos e planejamento de ações)

• Aponta oportunidades de melhoria

QUESTÕES DE CONCURSOS (MPU Analista Administrativo – 2010) O novo diretor de determinado órgão público pretende reestruturar as jurisdições das chefias e da unidade de comando. Após a reestruturação, pretende, ainda, tornar os diversos setores do órgão aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organização. Com base nessa situação hipotética, julgue os itens a seguir.

01. Ao propor a departamentalização, o diretor deve considerar que as atividades com maior participação para a consecução dos objetivos da organização deverão estar subordinadas ao nível hierárquico mais próximo à base da pirâmide organizacional.

02. Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional.

03. Caso os projetos interdisciplinares demandados pelo órgão sejam poucos e

apresentem baixo grau de prioridade, o diretor deve optar pela estrutura matricial funcional.

04. A adoção, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisório.

05. Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal.

Com relação ao processo organizacional, julgue os seguintes itens.

06. Um dos obstáculos à comunicação no processo organizacional é a avaliação prematura da mensagem pelo receptor.

07. A ordem é um exemplo típico de comunicação colateral no processo organizacional.

08. A comunicação constitui atividade que

demanda grande parte da atenção de quem ocupa cargo gerencial.

09. No processo organizacional, o indicador utilizado na avaliação de um curso para capacitação de servidores de um órgão público corresponde a um valor numérico, e o índice depende do número de concluintes dividido pelo total de matriculados no curso.

10. O processo de planejamento contempla a definição dos meios de acompanhamento e avaliação dos resultados.

11. A distribuição do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle.

Ao dar continuidade à reestruturação de um órgão público, o seu diretor pretende distribuir as competências internamente, ou seja, no âmbito do próprio órgão, a fim de tornar mais ágil e eficiente a prestação dos serviços e conseguir economia de escala na gestão dos custos operacionais e administrativos. De antemão, o diretor decidiu que, caso essa reestruturação não fosse bem sucedida, seria firmado contrato para transferir a outro ente público, fora de sua estrutura, a execução dos serviços prestados pelo órgão. A partir das informações apresentadas nessa situação hipotética, julgue os itens que se seguem.

12. Considerando-se que o referido órgão público busca economia de escala, a centralização é contraindicada.

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Com relação às teorias de motivação no trabalho, julgue os itens a seguir.

13. As teorias de motivação no trabalho são mais voltadas para as razões do que para as habilidades que levam certos indivíduos a realizar suas tarefas melhor que outros.

14. A teoria da autoeficácia explica como as intenções e os objetivos pessoais podem resultar em determinado comportamento.

João é presidente de empresa que possui trinta e cinco franquias de uma rede de lojas de informática. Ele orgulha-se de saber tudo sobre seus empregados e sempre procura conhecer as necessidades e expectativas deles. Para João, não há segredos na empresa, todos devem agir abertamente e contar os problemas pessoais que possam interferir no desempenho individual e organizacional. A premissa de trabalho de João é embasada na ideia de que o líder deve fazer aquilo que um bom amigo faria, embora também aja de forma autoritária, pois instrui seus empregados a fazerem o que lhes é dito para fazer. Para o presidente, vale a seguinte regra: “Só vou falar isso para você uma vez. Se houver reincidência no erro, a demissão é certa”. Ao mesmo tempo, João acredita na abertura, integridade e honestidade e espera receber o mesmo que oferece. As pessoas parecem gostar de trabalhar com ele, pois permanecem, em média, dez anos na empresa, enquanto o tempo estimado de permanência das pessoas no segmento de informática é de três anos. A partir da situação hipotética descrita, julgue os itens seguintes.

15. João adota estilo de liderança ambíguo, que pode gerar, em seus subordinados, problemas de saúde ocupacional, apesar de algumas pessoas gostarem de trabalhar com ele.

16. João ajusta seu estilo de liderança de

acordo com os comportamentos dos empregados da empresa que lidera.

Julgue os próximos itens, a respeito de cultura e de clima organizacionais.

17. Clima organizacional é um fenômeno relacionado às percepções e interpretações comuns das dimensões das atividades, do ambiente e das políticas que caracterizam a organização.

18. A cultura organizacional não comporta

gerenciamento, dado o descompasso, nas organizações, entre a situação real e a situação ideal.

19. O clima organizacional resulta da

percepção compartilhada entre indivíduos, de ênfase afetiva e cognitiva, acerca de práticas, políticas e procedimentos formais e informais de uma organização.

(MPU – Técnico Administrativo 2010) Julgue os itens seguintes, relativos a tipos de estrutura organizacional, natureza e finalidades das organizações formais modernas.

20. A organização estruturada de forma simples e centralizada em torno de uma autoridade máxima adota estrutura funcional.

21. Chefias generalistas, estabilidade e constância nas relações são características próprias da estrutura organizacional linear.

22. Os órgãos de assessoria da organização em estrutura linha-staff exercem autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito de alcançar os objetivos organizacionais.

23. A estrutura matricial é indicada para organizações que lidam

com projetos específicos. Acerca de departamentalização, julgue os itens que se seguem.

24. A departamentalização por produto permite uma visão única acerca da organização e o controle eficaz sobre seu conjunto.

25. A departamentalização funcional é adequada para o desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados.

26. A departamentalização por processos

favorece a rápida adaptação da empresa às mudanças organizacionais.

27. De acordo com um dos princípios da departamentalização, as atividades de controle devem estar separadas das que serão objeto de controle.

28. A departamentalização por clientes atende de forma mais apropriada a organização cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade.

29. O enfraquecimento da especialização

constitui uma desvantagem da departamentalização geográfica.

Paulo, novo diretor de uma organização pública, pretende desenvolver um sistema de controle capaz de apontar erros cometidos durante a execução dos serviços. Para a consecução de

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seu objetivo, definiu novas formas de controle com base em informações que coletou pessoalmente, ao interagir com colaboradores de todos os setores da instituição, sem se restringir aos métodos tradicionais de obtenção de dados. Considerando essa situação hipotética, julgue os seguintes itens, que dizem respeito ao processo organizacional.

30. Ao coletar as informações para definir as novas formas de controle, Paulo privilegiou o fluxo comunicativo circular.

31. Para atender às demandas mais instáveis e urgentes da organização, Paulo deve utilizar a rede formal de comunicação.

32. O sistema que Paulo pretende desenvolver apresenta uma das principais características de um sistema de controle efetivo: a instantaneidade.

33. A concepção de uma nova política de controle constitui ação de planejamento no nível operacional.

34. A definição de novas formas de controle resulta do processo de

planejamento. O novo diretor de determinado órgão público, objetivando apagar da memória dos servidores a máxima “manda quem quer, obedece quem tem juízo”, instituída na cultura da organização pelo antigo diretor, que permanecera no cargo durante trinta anos, anunciou a realização de certame para a escolha de uma canção comemorativa dos quarenta anos de existência do órgão, por meio da qual seriam enaltecidos valores e princípios positivos que norteiam o órgão. O anúncio foi feito durante a tradicional reunião de prestação de contas mensal, em que são comunicadas notícias internas, como promoções, exonerações e apresentação de novos colaboradores. Considerando essa situação hipotética, julgue os próximos itens, a respeito de clima e cultura organizacional.

35. A canção escolhida para representar o órgão constitui um valor da cultura organizacional.

36. O antigo diretor do órgão é exemplo de herói na cultura organizacional desse órgão.

37. A máxima instituída na organização pelo antigo diretor não constitui símbolo da cultura organizacional.

38. A referida reunião mensal corresponde a um rito da cultura organizacional.

39. Infere-se da situação apresentada que o objetivo do novo diretor do órgão está voltado para a mudança da cultura organizacional, que, envolvendo aspectos mais superficiais, reflete o clima organizacional, relacionado a aspectos mais enraizados na organização.

Acerca de estrutura e estratégia

organizacional, avalie os itens seguintes.

40. A estrutura organizacional que subordina um funcionário a dois chefes simultaneamente se denomina estrutura linear.

41. Uma das conseqüências da estrutura

matricial é evitar a ambigüidade.

42. Se, no Ministério das Comunicações, existir um servidor que esteja subordinado direta e unicamente a um chefe, mas receba orientações técnicas de outro órgão, essa situação caracterizará uma estrutura linha-staff.

43. Caso o Ministério das Comunicações

busque contemplar uma estrutura que disponha seus órgãos componentes em áreas especializadas em assuntos específicos e que possua servidores especialistas nestes temas, essa disposição caracterizará uma estrutura funcional.

44. Atualmente, é recomendada a existência de

estruturas organizacionais com uma amplitude administrativa que possibilite um menor número de colaboradores por chefia.

45. Visando a otimizar os custos da organização, uma estratégia que pode ser adotada é a centralização.

Julgue os itens a seguir, acerca da cultura

organizacional.

46. A cultura organizacional existente no Ministério das Comunicações é a mesma dos demais órgãos públicos brasileiros, em suas três esferas: federal, estadual e municipal.

47. A análise da cultura organizacional é

vislumbrada efetivamente nas normas formais e escritas existentes na organização.

48. Um servidor que marcou a história do

Ministério, sendo citado como exemplo e

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modelo a ser seguido pelos novos ingressantes, deve ser entendido como exemplo de artefato da cultura organizacional.

49. As culturas organizacionais caracterizam-se

mais conservadoras ou mais flexíveis, dependendo da receptividade à mudança de seus valores e de suas pressuposições básicas.

50. O discurso adotado pelos chefes reflete

facilmente a cultura organizacional vigente.

51. A sobrevivência e o crescimento da organização dependem da manutenção intocada de sua cultura organizacional, de modo a fazer frente às mudanças do ambiente externo.

52. A cultura organizacional é um dos fatores

determinantes do clima organizacional.

53. Várias formas de aprendizagem, por exemplo: rituais, cerimônias, histórias e mesmo a linguagem utilizada na organização, são utilizadas para que a cultura organizacional seja assimilada pelos novos servidores.

Julgue os itens que se seguem, a respeito

das novas tecnologias gerenciais e das convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada.

54. Do mesmo modo que a gestão privada, a gestão pública deve incentivar com total liberdade a iniciativa de seus colaboradores desde que não contrariem nenhuma proibição expressa na legislação.

55. Atualmente, uma das técnicas mais indicadas para o recrutamento e a seleção de pessoal na iniciativa privada baseia-se na gestão por competências, sendo a mesma técnica indicada para ser utilizada de forma ampla e irrestrita na gestão pública.

56. Visando ao êxito do processo de reengenharia, propõe-se na organização que seu modelo seja implementado top-down, ou seja, de cima para baixo.

57. O líder da equipe assume papel preponderante na implementação da reengenharia organizacional.

58. Caso determinado órgão público adote o modelo puro da reengenharia, conforme proposto originalmente, deve evitar adotar mudanças radicais.

59. A decisão sobre se um produto ou serviço prestado na organização pública é ou não de qualidade é do cliente.

60. As atividades de garantia e busca da qualidade devem ser consideradas atividade-fim da organização pública, sendo a obtenção de certificações e premiações um grande objetivo organizacional a ser perseguido.

61. Considerando pressupostos clássicos da qualidade, como aqueles preconizados por Deming, a organização deve criar, entre as unidades organizacional, nítidas separações de espaços e níveis de acesso às comunicações.

62. Um programa de qualidade eficaz na administração pública deve ser capaz de, independentemente da iniciativa de cada servidor, ser instrumento de mudança de uma cultura burocrática para uma cultura gerencial.

63. Os clientes de órgãos públicos que possuem uma gestão tradicional não são vistos com a mesma atenção que é dada a eles no setor privado, pois caracteristicamente tais órgãos não obtêm seus recursos diretamente de seus clientes e a quantidade desses recursos independe do nível de satisfação desses clientes.

Pesquisa desenvolvida pelo governo

brasileiro identificou que, dos 7,5 milhões de crianças matriculadas no programa bolsa-escola, cerca de 140 mil possuem deficiências quanto à freqüência. As crianças participantes desse programa devem obter no mínimo 85% da freqüência em sala de aula para que as suas famílias tenham direito ao incentivo da bolsa. Tal pesquisa possui a finalidade de identificar as deficiências no programa e, após advertir as famílias, cortar o incentivo durante um mês como forma de pressão. Além do mais, o financiamento das escolas está vinculado à quantidade de crianças existentes, o que torna seus dirigentes interessados no aumento da freqüência.

Considerando o texto acima, julgue o

próximo item. 64. O cenário descrito no texto é característico

de um governo focado nos resultados.

65. Acerca do planejamento no processo organizacional, assinale a opção correta.

a) Previsão, resolução de problemas e plano são sinônimos de planejamento.

b) Após a elaboração do planejamento estratégico, as organizações devem elaborar a análise dos ambientes externo

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e interno, quando identificarão seus pontos fortes e fracos, as ameaças e as oportunidades.

c) Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organização, deve-se restringir ao máximo a participação de unidades organizacionais de níveis hierárquicos inferiores.

d) Contribuição para o alcance dos objetivos, precedência sobre as outras funções administrativas, maximização dos resultados positivos e minimização das deficiências são princípios gerais do planejamento.

66. A respeito de motivação, liderança e

desempenho, assinale a opção incorreta. a) A liderança orientada para a tarefa, na

qual o poder decisório se concentra no líder, de perfil autocrático, é considerado o estilo de liderança mais adequado de forma geral.

b) Necessidades não atendidas resultam em frustração. Apatia, depressão, agressão, procura de outro local para trabalhar são comportamentos resultantes do estado de frustração.

c) A motivação para o trabalho depende de estímulos do ambiente e das necessidades, interesses e valores das pessoas.

d) A liderança situacional depende do comportamento do líder, das características dos funcionários, da natureza das tarefas e das pressões presentes na organização.

67. Desenvolver a competência da

comunicação deve ser um objetivo básico dos administradores de organizações e das pessoas de forma geral.

A respeito do assunto abordado no fragmento de texto acima, julgue os itens a seguir.

I - Para evitar distorções na recepção da mensagem e impedimentos à sua transmissão, deve-se evitar a ocorrência de fatos geradores de ruídos e de interferências na comunicação.

II - Autocrítica e revisão das próprias mensagens, apresentação clara das idéias, estruturação lógica da mensagem, seleção da forma mais elaborada e da linguagem mais sofisticada para a mensagem são meios para melhorar a comunicação de forma geral.

III - O encaminhamento de dúvidas ao emissor de uma mensagem a respeito do seu conteúdo é uma forma de feedback.

IV - A comunicação organizacional, por estar embasada em padrões de escrita e estruturas preestabelecidas de mensagem, independe da qualidade da comunicação pessoal.

A quantidade de itens certos é igual a a) 1. b) 2. c) 3. d) 4.

68. Acerca das características básicas das organizações formais, assinale a opção incorreta.

a) A departamentalização é influenciada por atos de descentralização funcional e de delegação de competência.

b) A departamentalização por função tem como vantagem a especialização das unidades.

c) Considere que uma organização apresente as seguintes unidades organizacionais: atendimento ao menor, atendimento ao idoso, atendimento à mulher. Nesse caso, é correto afirmar que a organização utiliza o cliente como critério de departamentalização.

d) Importância das atividades, necessidades de controle e coordenação de atividades e ênfase na especialização são fatores a serem considerados no processo de departamentalização. A tarefa de dirigir está diretamente relacionada com a interface entre as pessoas dentro de uma organização, quer sejam superiores, quer sejam subordinadas, quer sejam pares.

Acerca do assunto abordado no texto acima, julgue os itens a seguir. .

69. Perda de controle, excesso de conflitos, perda de autoridade e responsabilidades negligenciadas são indicativos de problemas de direção.

70. Empowerment não pode ser considerado

como simples delegação, pois pressupõe adicionalmente a criação ou o fortalecimento do poder para atuar das pessoas que receberam as novas responsabilidades.

71. Amplitude de controle consiste na quantidade de subordinados que podem ser administrados por uma pessoa. A amplitude ideal de controle depende apenas da quantidade de subordinados e de chefes.

72. Segundo as modernas visões de controle, o controle da estratégia deve considerar se a estratégia está sendo implementada conforme estabelecido e se os resultados obtidos estão de acordo com o esperado.

Em relação aos conceitos de planejamento, julgue os tens a seguir.

73. O conceito central de planejamento consiste na racionalização das ações, na antecipação de situações organizacionais, na coordenação de atividades e na maximização dos resultados.

74. O ciclo clássico e amplo de planejamento constituiu-se de planejamento, implementação, controle e avaliação e realimentação/replanejamento.

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Julgue os próximos itens relativos a

qualidade total.

75. A qualidade total envolve todas as pessoas, todas as funções e todos os órgãos da empresa, bem como a integração de todas as atividades da organização.

76. Qualidade total é um sistema que envolve toda a empresa e que define a forma de apresentação dos documentos organizacionais e normativos a serem utilizados.

77. A qualidade total é a propriedade ou

características de determinado produto ou serviço relacionada à capacidade desse produto satisfazer as necessidades explícitas ou implícitas dos que o utilizam.

Em determinada época da história da

administração, a Teoria Y foi considerada extremamente importante como modelo de gestão. De acordo com as características dessa teoria, julgue os itens a seguir.

78. De acordo com a Teoria Y, as pessoas

procuram e aceitam responsabilidades e desafios, pois para elas o trabalho é uma atividade tão natural quanto brincar ou descansar.

79. Para a teoria considerada, as pessoas preferem supervisão cerrada e, em geral, não gostam do trabalho que executam.

80. As pessoas podem ser automotivas e autodirigidas, pois são criativas e competentes, de acordo com a Teoria Y.

Tendo em vista alguns aspectos gerais

das organizações, julgue os itens a seguir.

81. Ritos, cerimônias e rituais são considerados elementos constitutivos da cultura organizacional. Mostram o modo como os procedimentos são implementados em uma empresa, sem indicar qual deve ser o comportamento das pessoas na organização.

82. Um dos vários planos que pode ser utilizado

para se contar com pessoas motivadas na organização é o plano de pagamento baseado em habilidades, que pode estar relacionado à teoria de reforço, existindo ligação entre o respectivo plano e a teoria.

83. De acordo com o que postula a teoria de

liderança situacional, o estilo de liderança

mais adequado independe da disposição dos liderados em relação à tarefa, como a disposição em assumir responsabilidades.

84. A ênfase na padronização dos processos

de trabalho quanto à coordenação usualmente está presente nas organizações que desenvolvem uma descentralização horizontal limitada seletiva.

85. De acordo com a racionalidade limitada de

Simon, os gerentes, freqüentemente, tendo em vista a complexidade do processo decisório, assim como a limitação de informações, aceitam a decisão satisfatória, em vez de continuarem a buscar a maximização da decisão.

86. Todo grupo bem treinado e capacitado para

realizar eficientemente suas atividades pode ser considerado como equipe de trabalho.

87. O controle é uma das funções da

comunicação interpessoal nas organizações.

88. Uma das vantagens da comunicação lateral

é permitir que os membros da organização estabeleçam relações com os colegas.

No que se refere ao planejamento, julgue

os itens subseqüentes.

89. A missão é a razão de ser da organização, a visão de futuro define quantitativamente onde a organização deve chegar.

90. Quanto ao plano de ação, é necessário

definir o responsável pelo plano, a justificativa, os caminhos para se alcançar os objetivos almejados e, entre outras coisas, a data de início dos trabalhos. Salienta-se ainda que o plano de ação deve ser elaborado após a definição do diagnóstico estratégico e não antes.

Novas competências começam a ser

exigidas pelas organizações, que reinventam sua dinâmica produtiva, desenvolvendo novas formas de trabalho e de resolução de conflitos. Surgem novos paradigmas de relações das organizações com fornecedores, clientes e colaboradores. Nesse contexto, as relações humanas no ambiente de trabalho têm sido foco da atenção dos gestores, para que sejam desenvolvidas habilidades e atitudes necessárias ao manejo inteligente das relações interpessoais.

Tendo o texto acima como referência inicial e considerando aspectos relevantes das

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relações humanas no ambiente de trabalho, julgue os itens que se seguem.

91. Nas relações interpessoais, as pessoas

devem não só agir com franqueza ao emitir suas opiniões mas também livrar-se da imposição de limites nos relacionamentos pessoais ou profissionais.

92. A satisfação com o trabalho resulta de um somatório de elementos, entre os quais se inclui a qualidade das relações humanas vividas no ambiente de trabalho, variável de grande impacto na produtividade.

93. Relações humanas infortunadas geram nos

empregados duas possíveis reações: a espera passiva, mas otimista, de que as condições relacionais melhorem na organização ou a investida ativa de busca de melhoria dessas condições. A segunda reação é invariavelmente a melhor, pois possibilita agregar valor à resolução de problemas.

94. São, geralmente, bem-sucedidos os

relacionamentos interpessoais em que as pessoas são capazes de demonstrar suas necessidades e de relacioná-las de modo eficaz ao que os outros têm a lhes oferecer.

95. Nas relações humanas, ocorre um conflito

quando um indivíduo percebe que outra pessoa afeta ou pode afetar negativamente algo a que ele atribui importância.

96. Como os efeitos dos conflitos, nos grupos

de trabalho, são sempre negativos, os gestores devem lidar com eles com muita rapidez para evitarem que se manifestem com freqüência.

No DPF, unidade do Distrito Federal. No

exercício do cargo, Lúcio deve manter contatos com seus pares, com técnicos de nível superior e com autoridades de alto nível hierárquico. Além disso, deve supervisionar trabalhos relacionados às áreas de pessoal, orçamento, organização, métodos e material. Essas atribuições exigem que ele seja competente na comunicação interpessoal.

Em face da situação hipotética apresentada acima, julgue os itens seguintes, relativos ao processo de comunicação humana nas relações internas e públicas de trabalho.

97. Lúcio deve levar em conta que os canais de comunicação diferem quanto à capacidade de transmitir informações.

98. Sendo Lúcio, na sua organização,

responsável por contatos tanto horizontais

quanto verticais, ele deve usar a mesma linguagem em todas as situações.

99. Para enviar a seus superiores informações

relativas à publicação de nova legislação pertinente ao trabalho do DPF, Lúcio poderá fazer uso de e-mail, que é um canal de comunicação apropriado para esse fim.

100. Quando Lúcio se comunica com seus pares utilizando terminologia especializada ou linguagem específica de seu grupo profissional, ele está-se valendo de um jargão.

101. Considere que, ao se comunicar

com seus superiores, Lúcio manipule a informação para que ela seja recebida de maneira mais favorável. Nesse caso, Lúcio cria uma barreira à comunicação eficaz.

102. A comunicação de Lúcio será

descendente toda vez que ele estiver mantendo contato com autoridades.

103. As redes de comunicação

interpessoal utilizadas por Lúcio no DPF são caracterizadas como redes informais de comunicação, pois ele conhece as pessoas com as quais se comunica.

Suponha que, na organização Felicidade

Ltda., a unidade de recursos humanos (RH) conta com 10 empregados. Nesse setor, o clima organizacional vem-se caracterizando por manifestações de inveja, ressentimentos, inimizades pessoais.

As ações que o gerente de RH deve adotar para melhorar o clima organizacional dessa empresa incluem

104. Promover, em primeiro lugar, a negociação entre os subordinados e a direção da organização, buscando conciliar as metas organizacionais com os interesses individuais.

105. Iniciar um processo de

comunicação que exclua o feedback centrado em mentira sobre desafeto.

106. Realizar uma análise organizacional

revendo o organograma, os fluxogramas, o estatuto e o regimento interno.

107. Propor aos insatisfeitos que se

demitam.

108. Estimular a auto-reflexão e, em um segundo momento, implantar um processo participativo que possibilite aos empregados exporem o que sentem e

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proporem soluções para melhorar o clima organizacional.

109. (TRE/AL) O indicador usado para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente, é definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização é chamado de: a) reengenharia. b) absenteísmo. c) mobilidade gerencial. d) taxa de rotatividade. e) empowerment. 110. (TRE/AL) A função ou um conjunto de funções, (conjunto de tarefas ou de atribuições) com uma posição definida na estrutura organizacional formal de uma organização, isto é, no organograma, denomina-se: a) cargo. b) matriz de atribuições. c) mix de atividades. d) escopo atribucional. e) composto de tarefas orgânicas. 111. (TRE/AL) O planejamento estratégico: a) está voltado para o curto prazo e envolve cada departamento da organização. b) está voltado para o futuro e envolve cada operação da organização. c) está voltado para o médio prazo e envolve cada operação da organização. d) está voltado para o longo prazo e envolve a empresa como totalidade. e) constitui uma ferramenta de análise de apoio. 112. (TRE/PE) A departamentalização por produtos ou serviços é mais indicada quando: a) há necessidade de muita cooperação interdepartamental, quando a preocupação básica é o produto ou serviço e os diversos departamentos precisam sujeitar-se ao objetivo principal que é o produto. b) a empresa precisa auto avaliar-se profundamente, utilizando meios de controle administrativo e organizacional. c) a satisfação do cliente ou usuário é a principal meta da organização d) as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização depende especificamente do seu ajustamento às condições locais ou regionais e) a organização está trabalhando com clientes A e C. 113. (TRE/PE) Há vários elementos que concorrem para acelerar a descentralização da autoridade nas organizações, entre as quais estão: a) a complexidade dos problemas empresariais. b) a empresa como um organismo passível de permanecer estático. c) a simplicidade das empresas que se tornam cada vez maiores.

d) a dificuldade de se encontrar o bom senso. e) a morosidade da concorrência. 114. (TRE/PE) Adotando-se a estrutura linear, à medida que a empresa cresce: a) ela promove a criatividade e inovação para manter o crescimento. b) ela mantém a estabilidade e a constância das relações formais alavancando poderosamente o crescimento. c) ela serve como vantagem competitiva contra os concorrentes. d) ela conduz inevitavelmente ao congestionamento das linhas formais de comunicação, principalmente na cúpula que centraliza fortemente as decisões e o controle. e) ela gera agregados gerenciais de otimização. 115. (TRE/PE) A técnica de representação gráfica que se utilizam símbolos previamente convencionados, permitindo a descrição clara e precisa do fluxo, ou seqüência, de um processo, bem como sua análise e redesenho é chamada: a) carta de processo contínuo. b) mapofluxograma. c) harmonograma. d) cartograma. e) fluxograma. 116. (TRE/PE) O principal objetivo de um manual de organização é: a) apresentar a estrutura formal da empresa, por meio da definição clara, racional e objetiva de autoridade, responsabilidade, atividades-fins e meio, assim como as relações criadas, de modo que coordene os esforços das pessoas para que os objetivos comuns sejam atingidos. b) demonstrar o pensamento e a filosofia da cúpula da administração no que se refere às obrigações que ela tenha decidido assumir e aos requisitos que ela deve satisfazer em todas as fases das operações da empresa. c) evidenciar um conjunto de instruções escritas, elaborado para destacar em todos os seus detalhes a rotina a ser seguida de uma função específica. d) tornar possível a uniformidade e a consistência no tratamento, na aplicação e utilização de pontos específicos de uma empresa. e) reduzir a customização e ao aperfeiçoamento contínuo dos planos gerais, táticos e macro-operacionais de comercialização de produtos e serviços. 117. (TRE/PE) O ponto em que a empresa, a um determinado nível de produção ou vendas, de um ou mais produtos está operando sem margem de lucro ou de prejuízo. Em outras palavras, o total das receitas auferidas é igual aos custos incorridos para a produção do bem ou serviço pela empresa é chamado de: a) ponto de steinfenz. b) ponto de wailreiss. c) ponto de equilíbrio.

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d) ponto de abertura. e) ponto de fechamento. 118. (TRE/PE) O agrupamento de funções relacionadas em unidades gerenciáveis para atingir os objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz é o conceito de a) controle gerencial. b) departamentalização. c) centros de responsabilidade. d) contabilidade administrativa. e) centros de lucros. 119. (TRE/PE) Nos seus primeiros estágios, muitas organizações usam a estrutura organizacional funcional, adicionando eventualmente departamentos de assessoria e dando ênfase a um controle a) departamental. b) estrutural. c) centralizado. d) descentralizado. e) matricial. 120. (TRE/GO) Na ausência de planos, a ação organizacional perderia o sentido e se tornaria aleatória e sem rumo. Nesse sentido, todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação. O planejamento estratégico se caracteriza por:

a) ser desenvolvido no nível operacional mais voltado para as contingências internas no sentido de antecipar-se a eventos que possam ocorrer dentro da organização;

b) ter uma base predominantemente retrospectiva, no sentido de aproveitar a experiência passada;

c) ser orientado para o futuro, adaptando a organização a um ambiente mutável, dinâmico e competitivo;

d) ser voltado para a adaptabilidade e inovação dentro da organização e se estende pelo médio prazo;

121. (TRE/GO) As capacidades cognitivas mais sofisticadas do administrador, relacionadas com o diagnóstico de situações e com a formulação de alternativas para solução dos problemas, permitindo-lhe planejar o futuro, interpretar a missão e desenvolver a visão organizacional, correspondem às suas habilidades: a) técnicas; b) conceituais; c) humanas; d) operacionais. 122. (TRE/GO) De acordo com Michael Porter, ao analisar o ambiente competitivo, no processo de planejamento estratégico, a empresa deve focalizar o/a: a) existência de uma empresa potencialmente forte no mesmo ramo de atuação.

b) comportamento dos consumidores. c) grau de importância dos produtos substitutos. d) todas as alternativas estão corretas. 123. (TRE/GO) Departamentalização é uma maneira sistematizada de se agrupar atividades em unidades organizacionais, definidas conforme um determinado critério, com o objetivo de melhor adequação da estrutura aos objetivos organizacionais. Freqüentemente, nas indústrias, a departamentalização representa a “quebra” do produto em partes essenciais, das quais se encarregarão as pessoas responsáveis por sua manipulação e montagem. Neste caso, terá sido utilizado o modelo de departamentalização por: a) Processo b) Funções c) Serviços d) Projeto e) Geográfica 124. (TRE/GO) Uma organização pode ser estruturada segundo diferentes critérios de departamentalização. Se a intenção da organização é estruturar-se para o atendimento das necessidades do seu público-alvo, ela deve optar pelo critério de departamentalização: a) funcional em todos os níveis da hierarquia organizacional b) matricial no nível operacional da hierarquia organizacional c) por produto em todos os níveis da hierarquia organizacional d) por cliente nos níveis estratégicos da hierarquia organizacional 125. (TRE/GO) Para que as funções planejamento e a organização possam ser efetivas, precisam ser complementadas pela função direção, a ser aplicada junto às pessoas, por meio de uma adequada comunicação, da habilidade da liderança e da motivação. Enquanto os administradores dos níveis institucional e intermediário utilizam uma linguagem de administradores para conversar entre eles, os do nível operacional devem se comunicar por meio de duas linguagens distintas, a dos administradores e dos não-administradores. Assim, os supervisores costumam utilizar a linguagem não administrativa por meio de uma comunicação: a) ascendente, com assuntos tipicamente administrativos, tendo como interlocutor outro administrador; b) lateral, onde prepondera a ligação informal íntima; c) corporativa, quando os funcionários participam de treinamentos terceirizados;

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d) descendente, tratando de tarefas e técnicas utilizadas, com funcionários responsáveis pela execução; 126. (TRE/GO) A aplicação da reengenharia geralmente se dá em empresas que: a) pretendem garantir o desenvolvimento sustentável e reconhecem a importância das revisões constantes de estrutura. b) buscam agilizar a obtenção dos seus lucros, pela redução do seu pessoal empregado, seguindo as melhores práticas japonesas. c) estão em situação calamitosa ou que ainda não estão em dificuldades, mas cuja gerência prevê problemas. d) pretendem transferir suas plantas industriais para os países periféricos. 127. (TRE/GO) O Administrador pode trabalhar nas diversas especialidades da Administração: Produção, Finanças, Recursos Humanos, Mercados ou Administração Geral. O que vem ocorrendo na prática é que o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planeja sua aplicação, desenvolve estratégias, efetua diagnósticos de situação, podendo ser encontrado em todos os níveis hierárquicos da organização. Os administradores que implementam os planos específicos, desenvolvidos no nível intermediário, envolvendo-se diretamente com os funcionários não administrativos que supervisionam as operações e que se constituem em links com o pessoal administrativo são conhecidos como: a) executivos b) diretores c) supervisores d) facilitadores 128. (TRE/RS) A comunicação, em uma estrutura organizacional, torna-se fator preponderantemente facilitador para alcançar as metas e os objetivos, previamente planejados e claramente estabelecidos. Desta forma, a comunicação deve ser: a) clara, objetiva e direcionada. b) resumida, com abordagem genérica e abrangente. c) clara, com abordagem abrangente e direcionada. d) objetiva, direcionada e resumida. 129. (TRE/RS) Segundo Chiavenato, a centralização e a descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas. Assim, a descentralização: a) faz com que a organização seja desenhada dentro da premissa de que o indivíduo no topo possui mais autoridade. b) elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais.

c) permite que as decisões sejam tomadas pelas unidades situadas nos níveis mais baixos da organização. d) requer que as decisões sejam tomadas por administradores que possuem uma visão global da empresa. 130. (TRE/RS) Uma das vantagens da estrutura organizacional baseada em equipes é: a) a auto-suficiência dos grupos para realizar o trabalho; b) a focalização interna dirigida para dentro, isto é para o chefe; c) a dupla subordinação, pois a equipe deve ter um líder e, em muitos casos os funcionários tem o chefe departamental regular da organização; d) a mudança de mentalidade das pessoas que exige uma transformação da cultura na organização e consome pouco tempo; 131. (TRE/RS) Escolha a opção que define corretamente o significado de Estratégias no contexto de um plano estratégico. a) As estratégias estabelecem metas a serem cumpridas para atingir os objetivos organizacionais. Estas devem ser escolhidas tendo clareza da análise do meio ambiente. b) As estratégias delineiam as maneiras da organização alcançar seus objetivos. Estas devem ser escolhidas tendo clareza do negócio ou missão organizacional. c) As estratégias definem o grau de diferenciação dos produtos ou serviços da organização. São escolhidas a partir da missão da organização. d) As estratégias apontam os pontos fortes e fracos da organização a partir da análise da concorrência, do mercado e das ações governamentais. 132. (TRE/RS) A organização do trabalho de uma equipe reflete sua imagem e, também, a da empresa da qual faz parte. Portanto, é correto afirmar que: a) um ambiente de trabalho organizado permite maior controle, acesso mais rápido às informações e disponibilidade de tempo para dar conta de outros processos administrativos. b) as rotinas administrativas independem de planejamento, organização, controle e acompanhamento e, justamente por isso, a equipe de trabalho tem seu tempo otimizado. c) uma reunião que alcança os seus objetivos é aquela que tem o maior número possível de participantes, que estejam ou não envolvidos com os itens propostos na pauta, proporcionando, dessa forma, agilizar a tomada de decisão, gerando bons resultados para a empresa. d) os compromissos em uma agenda não podem ser organizados por ordem de prioridade, pois, dessa forma, facilitará o atendimento a contento de todas as demandas de serviço e pessoas.

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133. (TRE/RS) Acerca das comunicações organizacionais, assinale a opção correta. a) A informação contábil e financeira segue o fluxo de comunicações descendentes. b) A comunicação de staff, ou assessoria, para os departamentos segue o fluxo ascendente de comunicação. c) Ocorre dissonância quando o significado percebido pelo destino é igual ao significado transmitido pela fonte. d) Distorção significa uma alteração no sentido da mensagem em suas passagens pelos diversos agentes do sistema. (TRE/RS) Avalie a correção das afirmativas abaixo a respeito do Comportamento dos Grupos. 134. Os grupos formais são definidos pela estrutura organizacional com atribuições de trabalho. 135. Os grupos informais são determinados pela organização que se juntam para executar uma determinada tarefa. 136. Os grupos informais são alianças estruturadas formalmente pela organização e surgem em resposta à necessidade do contato social. 137. (TRE/GO) O programa de qualidade total tem os seguintes objetivos, exceto o de: a) melhorar a qualidade de vida dos funcionários/moradores b) melhorar a qualidade dos produtos e serviços c) melhorar o ambiente de trabalho e o atendimento do usuário d) minimizar o aproveitamento dos recursos disponíveis. (TRE/PR) No que se refere ao comportamento organizacional, julgue os itens a seguir. 138. Não existe relação entre o desempenho e a motivação do indivíduo e o estabelecimento de metas nas organizações. 139. Um dos principais problemas das teorias da motivação está no fato de não incluírem, entre as principais necessidades humanas, aquelas relacionadas à estima. Elas incluem apenas necessidades fisiológicas, de segurança, sociais e de autorealização. 140. De acordo com a teoria de liderança situacional, se as pessoas são incapazes e inseguras, elas requerem um comportamento diretivo por parte do líder, em que ele define papéis e tarefas. 141. A liderança pode ser compreendida como a indução de indivíduos para que ajam tendo em vista um objetivo comum.

142. No que se refere a motivação, os empregados com grande necessidade de realização estabelecem metas menos elevadas que aqueles com pouca necessidade de realização. 143. O feedback de revisão do desempenho do indivíduo é uma ação gerencial importante. Deve ser entendido mais como aconselhamento que como julgamento e possibilitar que o indivíduo se mantenha com o moral elevado. (TRE/PR) Tendo em vista aspectos gerais das organizações, julgue os itens que se seguem. 144. A participação é um conceito importante na administração por objetivos. 145. A comunicação é capaz de influenciar os indivíduos na busca dos objetivos organizacionais e fazer com que eles se comprometam com a organização. 146. Muito utilizada em tarefas complexas, devido a seu perfil de descentralização, a comunicação formal tem sido cada vez mais utilizada em organizações que passam por processos de flexibilização organizacional. 147. A departamentalização ligada a produtos facilita a coordenação entre os departamentos da organização. 148. As organizações insistem em adotar a estrutura matricial, especialmente porque ela favorece a interligação entre áreas da organização e mantém a unidade de comando. (TRE/AL) Por mais bem elaborada e cuidadosa que seja a política de recursos humanos e por mais que se faça em benefício do elemento humano, haverá sempre, em qualquer organização, problemas de relações humanas no trabalho. Os problemas de relações humanas no ambiente profissional constituem situações não-desejadas, mais ou menos graves, mas todas igualmente importantes, que terão de ser solucionadas, para que delas não decorram conseqüências mais graves que venham a interferir na eficiência da organização. Acerca do assunto do texto acima, julgue os itens subseqüentes. 149. Os problemas de relacionamento interpessoal podem ser facilmente resolvidos pela gerência, apenas por meio da coleta de informações acerca do contexto no qual eles ocorrem. 150. As manifestações de descontentamento, embora comuns em todo ambiente de trabalho, não devem deixar de ser devidamente consideradas e resolvidas.

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151. Problemas de relações humanas afetam os interesses, não apenas de duas ou três pessoas que a eles estejam diretamente ligadas, mas de toda a equipe a que pertençam. 152. Em todo problema de relações humanas, é necessário que se determine o objetivo que se pretende alcançar para a solução do caso. 153. As características gerenciais que, muito freqüentemente, são responsáveis pelo surgimento de problemas de relações humanas no trabalho incluem a instabilidade emotiva, a ganância pelo poder e a capacidade para diagnosticar situações irascíveis no grupo de trabalho. (TRE/AL) A maneira como as relações humanas são conduzidas em uma organização tem forte impacto na produtividade e na qualidade do trabalho. Com referência a esse tema, julgue os itens que se seguem. 154. O manejo inteligente das relações humanas no trabalho pode levar à superação de dificuldades organizacionais, como o alto índice de absenteísmo. 155. A diminuição da qualidade das relações interpessoais entre os empregados de uma empresa está diretamente relacionada ao aumento de produtividade. 156. A valorização do ser humano no ambiente profissional é fato gerador de produtos e serviços de melhor qualidade. 157. Relações humanas infortunadas entre empregados que desempenham a mesma função normalmente são benéficas, uma vez que estimulam o espírito competitivo dos empregados, o que gera resultados mais positivos. 158. O relaxamento da cobrança de disciplina produz incremento nos graus de satisfação dos empregados, o que contribui para maior eficiência no trabalho. (TRE/AL) A motivação é um dos temas mais fascinantes no campo do comportamento organizacional e seu estudo melhora a compreensão da dinâmica organizacional. Além disso, a motivação exerce um papel de grande importância no alcance dos objetivos organizacionais, melhorando o desempenho dos indivíduos no trabalho. Acerca desse tema, julgue os itens subseqüentes. 159. De acordo com a teoria do reforço, o comportamento humano independe do reforço. 160. A partir da compreensão de algumas teorias motivacionais, algumas idéias quanto à motivação

podem ser dadas aos gerentes a título de sugestões: usar metas e feedback, vincular recompensas por desempenho, reconhecer diferenças individuais e não permitir que os empregados participem de decisões que os afetem. 161. Um empregado poderá estar motivado se um determinado esforço levar a um bom resultado e se esse resultado levá-lo a ter recompensas que para ele sejam atrativas. (TRE/PE) Em relação à liderança, julgue os itens que se seguem. 162. Os fatores que podem ser utilizados para dimensionar o poder de indivíduos ou grupos na organização incluem capacidade de lidar com a incerteza, substitutibilidade, centralidade organizacional e interdependência do papel e da tarefa. 163. Quanto melhores as relações líder-membro e quanto mais fraco o poder de posição, maior controle ou influência o líder tem. 164. De acordo com as teorias contingenciais, não existe um modo ideal de se liderar em todas as situações, ou seja, o melhor estilo de se liderar depende da situação encontrada. 165. O líder transacional difere do líder transformacional por fornecer, entre outras coisas, visão e sentido de missão, além de expressar propósitos importantes e dar atenção pessoal aos empregados. 166. O estilo de liderança autocrático é caracterizado pela tomada de decisões pelo grupo, com participação mínima do líder e liberdade aos indivíduos. (TER/PE) No que se refere à estrutura organizacional, julgue os itens a seguir. 167. A departamentalização funcional agrupa na mesma unidade as pessoas que lidam com um mesmo produto. 168. Estrutura matricial é aquela em que duas ou mais formas de estrutura são utilizadas simultaneamente nos mesmos membros de uma organização. 169. Agrupar pessoas em unidades é uma forma importante de se coordenar os trabalhos na organização. Tais agrupamentos podem ocorrer com base em conhecimento e habilidade, processo de trabalho, cliente e local. 170. O alto nível de formalização, a unidade de comando e a especialização elevada não constituem características das estruturas organizacionais tradicionais.

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171. As principais vantagens da estrutura por projetos em relação à funcional incluem o melhor atendimento ao cliente, melhor atendimento ao prazo, alívio à alta administração no que concerne à integração e a maior satisfação dos técnicos em razão de uma visão de conjunto do projeto. (TRE/PE) As atividades organizacionais dependem de algumas funções essenciais para se chegar à eficácia, ou seja, a resultados desejados pela organização. O planejamento e o controle são funções gerenciais que auxiliam intensamente no crescimento da organização. Nesse sentido, julgue os itens abaixo. 172. As principais etapas do processo de planejamento consistem em estabelecer um objetivo ou um conjunto de objetivos, definir a situação atual, identificar o que pode ajudar e o que pode atrapalhar a consecução dos objetivos e elaborar um plano para atingir os objetivos definidos. 173. Em vez de hierárquicos ou quantitativos, os objetivos definidos no processo de planejamento devem ser realistas, claros e consistentes. 174. Uma das principais características da administração por objetivos refere-se à ênfase dada à determinação participativa das metas. 175. Os sistemas de controle burocrático baseiam-se em normas e regulamentos rígidos, na formalização da estrutura e na centralização das decisões. 176. O controle de desempenho visa impor os meios pelos quais decisões e ações devem ser executadas nas organizações. 177. Um sistema de controle com base em resultados caracteriza-se pelo predomínio de sistemas de controle de natureza financeira e pela formulação anual de um conjunto de metas explícitas e quantificadas que devem ser alcançadas pelas unidades. 178. O controle familiar ou personalista, em que a gerência realiza um controle mais descentralizado e com mecanismos mais formalizados, é um tipo de controle muito utilizado em pequenas empresas. (TER/PE) Acerca dos processos organizacionais e em relação à comunicação e à direção, julgue os itens subseqüentes. 179. A percepção seletiva é um processo que aparece na comunicação, pois os receptores vêem e ouvem seletivamente com base em suas necessidades, experiências, formação e outras características pessoais.

180. Tendo em vista a compreensão do processo de comunicação, deve-se considerar fatores como: quem está comunicando a quem, a linguagem utilizada e o conteúdo da comunicação, devendo-se, entretanto, desconsiderar o contexto em que a comunicação ocorre. 181. O trabalho pode ser coordenado pela padronização dos processos de trabalho, pela supervisão direta e não pela padronização dos resultados. 182. As responsabilidades do dirigente excluem a definição de diretrizes, a atribuição de responsabilidades aos integrantes da organização e o estabelecimento de metas. 183. (ESAF) O agrupamento de funções relacionadas em unidades gerenciáveis para atingir os objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz é o conceito de: a) contabilidade administrativa; b) departamentalização; c) centros de responsabilidade; d) controle gerencial. Nas organizações hoje existentes, pode-se encontrar uma enorme gama de variações na distribuição da autoridade, indo desde uma forte centralização até uma descentralização muito ampla. A questão da centralização/descentralização da autoridade é muito discutida, tanto no mundo acadêmico quanto no contexto empresarial. Julgue os tens a seguir. 184. As decisões descentralizadas são mais consistentes com os objetivos globais da or-ganização. 185. As pessoas que vivem mais de perto os problemas são as mais Indicadas para resolvê-los. 186. A centralização evita a duplicação de esforços e reduz os custos operacionais da empresa. 187. A descentralização pode causar variações nas políticas e nos procedimentos empresariais. 188. As decisões centralizadas são sempre distorcidas pelo distanciamento dos fatos. 189. (ESAF) Depois do baixo desempenho de uma empresa do setor de móveis no último ano, o CEO resolveu redesenhar a sua estrutura organizacional e terceirizar algumas áreas. Para que a empresa tenha sucesso e dê continuidade aos seus negócios, sem desmotivar sua equipe, sua decisão não poderá ser tomada com o objetivo único de:

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a) competência nos negócios: por meio da terceirização, a administração da empresa poderá concentrar-se no seu negócio principal e delegar a terceiros atividades de apoio; b) excelência operacional: a empresa se tornará mais ágil, porque se dedicará mais ao core business, concentrando-se em questões significativas e estratégicas para a empresa; c) downslzlng: que permitirá à empresa obter maior eficiência na utilização de seus recursos e redução de custos, além de reduzir a hierarquia e simplificar os seus processos; d) razões de ordem financeira: redução de custos passíveis de enxugamento e economia na utilização de recursos da empresa; e) redução.de salários: desobrigar a empresa de encargos sociais e.legais; para reduzir benefícios concedidos às pessoas da organização; demissão; redução salarial. 190. Assinale a opção que descreve corretamente a função de planejamento. a) Quando o gerente pensa no futuro, decidindo no presente objetivos a serem alcançados, fazendo uma previsão da alocação de recursos, diz-se que ele está exercendo a função de planejamento. b) Quando o gerente pensa no futuro, decidindo no presente qual a melhor estrutura a adotar, determinando funções e níveis de autoridade, diz-se que ele está exercendo a função de planejamento. c) Quando o gerente pensa qual é a melhor forma de comunicar ao grupo de funcionários o trabalho a ser executado, estimulando o desempenho produtivo, dlz-se que ele está exercendo a função de planejamento. d) Quando o gerente pensa qual é o melhor processo a ser adotado, estabelecendo normas de trabalho, materiais e equipamentos que deverão ser utilizados, diz-se que ele está exercendo a função de planejamento. e) Quando o gerente analisa relatórios relativos à produção e às vendas e os compara com as metas estabelecidas, tomando medidas corretlvas, díz-se que ele está exercendo a função de planejamento. 191. Na Administração são definidas funções para o administrador, com o objetivo de otimízar o uso dos recursos organizacionais, para alcançar os objetivos pretendidos cujo desempenho independe da característica pública ou privada da organização. São elas: a) interpessoais, informacionais, direção e decisão; b) planejar, organizar, dirigir e controlar; c) mapeamento do ambiente, planejamento estratégico, responsabilidade social e visão geral; d) planejamento, desburocratização, alinhamento político e gerência participativa; e) planejamento estratégico, planejamento tátlco e planejamento operacional.

192. Para representar a estrutura organizacional e seus departamentos, utiliza-se o organograma. Assinale a alternativa que não compreende uma finalidade do organograma. a) Os órgãos componentes dentro da empresa. b) Detalhamento das atividades que compõe o cargo. c) De forma genérica, as funções desenvolvidas pelos órgãos. d) As vlnculações e/ou relações de interdependência entre órgãos. e) Os níveis hierárquicos que compõem a organização. Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as frases relacionadas com o planejamento e objetlvos das organizações. 193. O trabalho envolvendo a combinação e direção da utilização dos recursos necessários para atingir objetivos específicos chama-se administração. 194. Uma organização é uma combinação intencional de pessoas e de tecnologia para atingir um determinado objetlvo. 195. O processo de decidir que curso de ação deverá ser tomado para o futuro está associado ao conceito de planejamento. 196. O processo de decidir que curso de ação deverá ser tomado para o futuro está associado ao conceito de controle. 197. Organizações com estruturas caracterizadas pela formação em equipes, descentralizadas, diferenciadas por objetlvos e integradas por comunicações intensivas, são: a) táticas; b) matriciais; c) departamentalizadas; d) atomizadas; e) estratégicas. (Cespe/INSS 2008) Acerca de gestão de competências, julgue os itens seguintes.

198. As competências humanas ou profissionais podem ser entendidas como combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional.

199. A identificação das competências já existentes na organização é um processo sofisticado, não se valendo para isso de instrumentos como a avaliação de desempenho.

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200. O desenvolvimento de competências serve de pilar para a busca da manutenção de desempenhos e perpetuação, nos mesmos moldes, do modelo organizacional.

GABARITO

Programa Brasileiro de Qualidade e

Produtividade (PBQP)

Desde 1991, no contexto do Programa Brasileiro de

Qualidade e Produti vidade - PBQP, vêm se

desenvolvendo na administração pública brasileira

ações cujo propósito é transformar as organizações

públicas, procurando torná-la cada vez mais

preocupadas com o cidadão, e não apenas com os

seus processo burocráticos internos.

Em outras palavras, o que se busca é fazer com

que a organização públic passe a considerar o

cidadão como parte interessada e essencial ao

sucesso d gestão pública e, em função disso, que

avaliação do desempenho instituciona somente seja

considerada aceitável se incluir a satisfação do

cidadão como iter de verificação.

Três fases caracterizaram o desenvolvimento do

programa:

1. Sensibilizaçao e Capacitaçao 2. Avaliacao e premiacao 3. Qualidades dos servicos

A base desse movimento nacional pela qualidade

no serviço público é um rede de parcerias entre

organizações, servidores e cidadãos mobilizados

para promoção da melhoria da gestão no setor

público.

Elevar o padrão dos serviços prestados ao cidadão

e, ao mesmo tempo, toi nar o cidadão mais

exigente em relação aos serviços públicos a que

tem direito é grande desafio da qualidade na

administração pública e o foco de sua atuação Para

isso, as ações do programa se desenvolvem,

principalmente, no espaço em que a organização

pública se relaciona diretamente com o cidadão,

seja na condição de prestadora de serviço, seja na

condição de executora da ação do Estado.

Neste espaço, o programa atua mobilizando e

sensibilizando as organizações para a melhoria da

qualidade da gestão pública e do desempenho

institucional. Atua, também, junto aos cidadãos,

procurando torná-los participantes das atividades

públicas, desempenhando o papel de avaliadores

dos serviços e das ações do Estado.

Neste sentido, o Programa da Qualidade no Serviço

Público é um poderoso instrumento da cidadania,

conduzindo cidadãos e agentes públicos ao

exercício prático de uma administração pública

participativa, transparente, orientada para

resultados e preparada para responder às

demandas sociais.

Adesão ao Programa da Qualidade no

Serviço Público

Podem aderir ao Programa da Qualidade no

Serviço Público - PQSP as organizações públicas

brasileiras, ou suas unidades, dos níveis federal,

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

F F V F V V F V F V F F V F F

16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

V V F F F V F V F V F V F V V

31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45

F V F V F V F V F F F V V F V

46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

F F V V F F V V F F V V F V F

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75

F V V V D D B A V V F V F V V

76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90

F V V F V F V F V V F V V F V

91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105

F V V F V F V F F V V F F V V

106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

V F F D A D A A D E A C B C C

121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135

B D A D D C C A C A B A D V F

136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150

F D F F V VF V V V V F V F F V

151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165

V V F V F V F F F F V V F V F

166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180

F F V V F V V F V V F V F V F

181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195

F F B F V F V F E A B B V V V

196 197 198 199 200

F D V F F

GESTÃO DA QUALIDADE MODELOS DE GESTÃO

PÚBLICA

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estadual e municipal, dos Poderes Executivo,

Legislativo e Judiciário.

A formalização da adesão ao programa deverá ser

feita por meio do Termo de Adesão (apresentado

no item a seguir deste capítulo), firmado pelo

dirigente maior da organização e enviado ao

programa. As organizações que pertencem a uma

região, cuja coordenação do programa está

delegada a um núcleo, deverão ligar-se diretamente

a esse núcleo.

A adesão não deve se restringir ao ato formal e

burocrático de assinar um termo e montar um

comité. Se a direção e parte significativa do corpo

gerencial da organização não estão dispostas a

aceitar o desafio da transformação preconizado

pelo programa, é melhor não oficializar a adesão.

Para isso, é importante que o ato formal da adesão

seja acompanhado de um processo de informação

e sensibilização, envolvendo a alta administração,

parte do corpo gerencial e os formadores de opinião

que, independentemente do cargo, têm o poder de

influenciar as pessoas da organização.

Ao aderir ao programa, da Qualidade no Serviço

Público, a organização pública compromete-se a:

orientar a prática gerencial pelos Princípios

da Excelência em Gestão Pública,

preconizados pelo programa;

implementar ciclos contínuos de auto-

avaliação e melhoria da gestão com base

no Modelo de Excelência em Gestão

Pública. A manutenção de ciclos contínuos

de avaliação e melhoria da gestão

determina a continuidade ou não da

organização pública no programa;

indicar dois servidores para integrarem a

Rede Nacional de Consultores do PQSP;

receber dois avaliadores externos,

indicados pelo programa para procederem

à validação da auto-avaliação realizada;

estabelecer e divulgar padrões de qualidade

de atendimento aos usuários dos serviços

da organização;

avaliar periodicamente a satisfação dos

usuários, observando os parâmetros de

pesquisa fixados pelo programa;

adotar a prática da colaboração

institucional, trocando experiências com

outras organizações públicas;

dar ampla divulgação à participação da

organização no programa, utilizando sua

logomarca no material técnico e de

divulgação.

A constituição de um "Comité Gestor" é importante

para liderar as ações a serem implementadas pela

organização. É importante que esse comité tenha a

participação de integrantes da alta administração

que se comuniquem com facilidade com as diversas

áreas da organização e que tenham capacidade

para atuar como mobilizadores e facilitadores.

Termo de Adesão

A organização pública, ao aceitar o desafio de

transformação gerencial proposto pelo Programa da

Qualidade no Serviço Público - PQSP, poderá

assumir esse compromisso formal e publicamente

enviando para a Gerência Executiva do programa o

Termo de Adesão.

É essencial que o dirigente maior da organização,

ao assumir o compromisso de adesão, tenha

compartilhado esse compromisso com os seus

gerentes e colocado a transformação da gestão na

agenda da instituição como uma importância que

não pode ser adiada.

Sistema de Auto-Avaliação Continuada

da Gestão (PQSP)

O Sistema de Avaliação e Melhoria da Gestão

Pública é um conjunto integrado de ações,

realizadas de modo contínuo, que começa com a

adesão formal da organização ao Programa da

Qualidade no Serviço Público e se mantém por

ciclos contínuos de avaliação e melhoria.

Esses ciclos contínuos compreendem as seguintes

ações:

1. Auto-avaliação da gestão

Servidores indicados pela própria organização são

capacitados pelo PQSP para atuarem como

facilitadores no processo de auto-avaliação.

Orientado pelos facilitadores deve participar do

processo o maior número de servidores, incluindo

todo o corpo gerencial da organização. Esta é uma

prática que infunde nas pes- soas hábitos alinhados

com uma gestão de classe mundial, como a

participação, o envolvimento e o aprendizado.

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2. Validação externa

É uma ação conjunta do programa com a

organização. Visa à garantia da qualidade da

avaliação e ao reconhecimento público do nível de

gestão atingido naquele momento pela

organização.

3. Planejamento para a melhoria da gestão

Dessa ação decorre o Plano de Melhoria da

Gestão, principal instrumento de planejamento da

melhoria gerencial. Nele se estabelecem as metas

de melhoria, identificadas a partir dos resultados da

auto-avaliação, e se definem todos os aspectos

necessários ao atingimento dessas metas.

4. Implementação das melhorias

Essa ação consiste em fazer o que foi definido no

plano. Significa transformar metas em resultados e

resultados em benefícios para a organização.

5. Acompanhamento e controle em tempo de

execução

Tão importante quanto fazer é monitorar o que é

feito no momento em que está sendo feito, analisar

o andamento da execução do plano, medir a

distância entre meta e resultado e aprender com

esse exercício.

6. Ações corretivas em tempo de execução

Todas as diferenças, para mais ou para menos,

todos os cálculos que apontam para o atingimento

ou não das metas do plano são objeto, nessa ação,

de intervenção para correcão de rumos, seja no

planejamento, seja na execução, ou até mesmo no

próprio sistema de acompanhamento.

7. Reinicio do ciclo

Ao término de cada ciclo uma nova avaliação e um

novo plano são necessários para que a melhoria

contínua continue seu curso, seja internalizada

como uma prática de gestão e permita à

organização atingir paulatinamente patamares mais

elevados de desempenho.

Prémio Qualidade do Governo

Federal (PQGF)

O Prémio Qualidade do Governo Federal (PQGF)

instituído em 3 de março de 1998 é uma das ações

estratégicas do Programa da Qualidade no Serviço

Público. Sua finalidade é reconhecer e premiar as

organizações públicas que comprovem alto

desempenho institucional, com qualidade em

gestão.

Para tanto, o prémio realiza ciclos anuais de

premiação, quando as organizações públicas se

candidatam de acordo com instruções previamente

estabelecidas e apresentadas neste documento.

O processo de avaliação da gestão de cada

candidata tem por base o Modelo de Excelência em

Gestão Pública.

Esse modelo está alinhado com o "estado da arte"

da gestão contemporânea, ao mesmo tempo em

que responde às exigências próprias da natureza

pública de nossas organizações.

Dessa forma, o Prémio Nacional da Gestão Pública

tem mantido as características universais da gestão

de excelência que o identifica com os modelos de

gestão utilizados pelos setores público e privado em

mais de 60 países.

Reconhecer por meio do Prémio Nacional de

Gestão Pública significa destacar, dentre as

organizações participantes de um ciclo de

premiação, aquelas que evidenciam melhoria

gerencial na direção da inovação, da redução de

custos, da qualidade dos serviços e da satisfação

do cidadão.

É importante registrar que este prémio é resultado

de um trabalho conjunto e integrado de diversos

agentes - organizações públicas e privadas,

servidores públicos e demais cidadãos - que,

visualizando a oportunidade de ganhos coletivos

para o setor público e para a sociedade, deram ao

projeto sustentação e legitimidade.

Prémio Nacional da Gestão Pública

Após cinco ciclos de premiação, o Prémio

Qualidade do Governo Federal (PQGF) reafirma

seu propósito de contribuir para a transformação da

gestão pública estimulando, pelo reconhecimento,

nossas organizações a assumirem o compromisso

de mudança e a permanecerem nele.

Essa estratégia de mobilização pelo

reconhecimento ampliou seu escopo de atuação ao

longo desses cinco anos: de um prémio exclusivo

para o Poder Executivo, em 1998, para um prémio

aberto a todas as organizações públicas brasileiras;

de um prémio de 500 pontos, destinado a

reconhecer as organizações a caminho da

excelência, para um prémio destinado a reconhecer

as organizações públicas de classe mundial.

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Assim, o sucesso do prémio determinou a

manutenção do seu propósito, e a sua expansão, a

mudança do seu nome.

Objetivos

a) Reconhecer formalmente os resultados

alcançados pelas organizações com a

implementação da gestão pública pela qualidade.

b) Estimular órgãos e entidades da Administração

Pública brasileira a priorizarem ações voltadas para

a melhoria da gestão e do desempenho

institucional.

c) Disponibilizar para as organizações informações

sobre práticas bem-sucedidas da gestão pública

empreendedora.

Público-alvo

Podem participar do Prémio Nacional da Gestão

Pública todas as organizações públicas brasileiras

dos Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário, das

esferas federal, estadual e municipal.

Benefícios do processo de premiação

Ao participar do Prémio Nacional da Gestão

Pública, a candidata:

a) recebe uma avaliação de sua gestão, feita por

uma banca de especialistas em gestão pública;

b) passa a dispor de mecanismos capazes de

manter e estimular a participação dos servidores e

empregados no processo de melhoria contínua da

organização voltados para atender à sociedade;

c) se reconhecida, passa a ter práticas da gestão divulgadas como referenciais para a transformação

QUALIDADE DO GOVERNO O marco de referência para essa

reestruturação de qualidade do Estado, de modo a torná-lo mais eficiente e transparente quanto ao uso dos recursos públicos, e mais eficaz quanto aos resultados de suas ações em termos de prestação de serviços de interesse coletivo foi o lançamento do bestseller “Reinventando o Governo”, de autoria de David Osborne e Ted Gaebler nos EUA em 1994. Os autores propõem um receituário estratégico, organizado em torno de dez princípios básicos, voltado para a reinvenção do governo, ou seja, um novo paradigma de Estado. Vamos tentar resumir os dez princípios:

governo catalisador: aquele que escolhe

“navegar em vez de remar”; o que em

outras palavras, significa um governo que é forte porque se limita a decidir e a dirigir, deixando a execução para outrem.

participação da população no governo:

mediante a transferência do poder decisório da burocracia para as comunidades, de tal maneira que elas possam ser co-responsáveis com o governo pelo controle dos serviços públicos.

competição nos serviços públicos: a

competição não deve ocorrer apenas entre os setores público e privado, mas também entre os próprios órgãos públicos, pois a competição sadia estimula a inovação e o aumento da eficiência.

governo orientado por missões: em

contraposição às organizações públicas rigidamente dirigidas por normas e regulamentos, as organizações orientadas por missões são mais racionais, eficazes, criativas, têm maior flexibilidade operativa e moral mais elevado.

governo de resultados: no qual se

privilegiam os resultados a atingir e não simplesmente os recursos.

ênfase no cliente: consiste em aproximar

os órgãos governamentais dos usuários de serviços públicos, de modo a identificar os seus anseios e incorporar as críticas, a fim de moldar a prestação de serviços conforme as suas reais necessidades.

governo empreendedor: é aquele que

gera receitas (extra-tributárias) ao invés de simplesmente incorrer em gastos.

papel preventivo: preocupação com a

prevenção de problemas evitáveis e com a previsão (antecipação) de dificuldades futuras.

descentralização: para responder com

maior rapidez a mudanças nas circunstâncias ou nas necessidades dê seus clientes; o governo descentralizado é mais eficiente, inovador, produtivo e mais comprometido com os resultados.

governo orientado para o mercado: é

uma forma de usar o poder de alavancagem do setor público para orientar as decisões dos agentes privados, de modo a alcançar mais eficientemente as metas coletivas.

Uma primeira mudança de

comportamento, produzida pela introdução da administração flexível, ocasionou uma transformação na visão de mundo da administração

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pública: a sociedade não é composta por súditos ou concorrentes, mas sim de clientes e cidadãos. O gestor público deverá dar uma atenção especial ao cliente, entendendo que:

o público é o elemento mais importante em qualquer atividade governamental;

o público é a razão da existência do governo;

a autoridade, no setor público, deriva de um consentimento e fundamenta-se em uma delegação;

o público não interrompe o trabalho do funcionalismo; ele é o propósito desse trabalho;

o público é parte essencial da atividade do Estado; não é descartável;

o público é quem paga o salário de todos, desde o dirigente ao do faxineiro dos órgãos governamentais;

pesquisar a vontade pública e procurar entender as aspirações e queixas da sociedade é função de todo governo moderno e democrático;

a cortesia não é apenas uma atitude pessoal, mas uma obrigação;

o público não é apenas quem paga a conta, mas a razão das atividades do governo;

a ideia de que o governo não tem concorrente, como as empresas, é falsa. O governo é uma opção livre pelo menos de eleição em eleição. Manter o público satisfeito para que se lembre do seu partido na próxima eleição é função dos dirigentes.

Gestão de Resultados na Produção de Serviços Públicos

Os empreendedores públicos sabem que enquanto as instituições forem financiadas da forma tradicional, poucas razões terão para se esforçarem na busca de desempenhos mais satisfatórios. Contudo, se forem financiadas segundo um critério de avaliação de resultados, num instante ficarão obcecados por maior performance. Por não mensurar os resultados, os governos burocratizados raramente logram grandes conquistas.

Se uma organização não avalia os resultados e é incapaz de identificar o que dá certo no momento em que o fenômeno acontece não poderá aprender com a experiência. Sem o devido feedback em termos de resultados, qualquer iniciativa renovadora já nasce morta.

Contratos de Gestão

É um instrumento moderno de Administração por Objetivos. Consiste em compromissos periódicos com objetivos e metas, de cada uma das empresas estatais com o Estado. É da natureza dos contratos que, em contrapartida ao compromisso da empresa, o Estado passe a conceder-lhe maior autonomia gerencial, liberando-a de controles burocráticos de meios, com o intuito de viabilizar a elevação de sua eficiência. É passível de aplicação também a órgãos governamentais de administração direta e indireta não estruturados sob a forma jurídica de empresa pública.

Administração Direta: constitui-se dos serviços integrados na estrutura administrativa da Presidência da República e dos Ministérios.

Administração Indireta: entidades que têm personalidade jurídica própria, exemplos como autarquias, empresas públicas, sociedades de economia mista e fundações públicas.

O contrato de gestão é um compromisso institucional firmado entre o Poder Executivo do Estado e cada entidade governamental a ele subordinada da administração direta e as entidades da administração indireta, desde empresas estatais até órgãos autárquicos e fundacionais. Pretende estimular a gestão por objetivos no âmbito do setor público, para que se constitua como eixo central da Administração Pública, descolando-a dos controles meramente normativos (jurídicos, fiscais, orçamentários e tarifários), para o controle de fins ou de objetivos a atingir.

Uma característica desse modelo de administração é a de ser dinâmica e participativa, pois: os objetivos e metas fixados em compromissos de gestão são periodicamente negociados e consentidos entre o Estado e cada órgão subordinado;

a implantação do modelo pretende induzir uma maior participação e coreponsabilização dos funcionários dos órgãos públicos e de empregados de empresas estatais na definição e na execução dos objetivos firmados em cada período com o Estado.

pretende o modelo que a sociedade seja informada do conteúdo dos compromissos,

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passando a ter parâmetros compreensíveis para avaliar a qualidade de produtos e serviços prestados pelos órgãos governamentais e empresas estatais.

Avaliação de Desempenho em Organizações Públicas

O alvo da Avaliação de Desempenho de entidades públicas, pelos órgãos gestores do Governo, é avaliar as diretrizes, os planos estratégicos e operacionais, os objetivos e as metas dessas organizações e os processos de trabalho no sentido de promover sua efetividade, eficácia e eficiência.

Gestão da Qualidade

A Gestão da Qualidade Total – GQT, enquanto uma nova filosofia de gestão empresarial, merece destaque no campo da Administração Pública. Implementar a filosofia da GQT nos serviços públicos significa, antes de tudo, reverter questões cruciais referentes à participação do cidadão no processo de gestão pública e ao seu controle social, articulando o funcionamento dos serviços às realidades nacionais.

Metodologia de Gestão Estratégica da Qualidade

A metodologia da gestão Estratégica da Qualidade engloba:

a definição da abordagem estratégica da qualidade a ser adotada na organização;

a análise ambiental tanto no âmbito interno como no externo da organização

a identificação das pessoas que contribuem ou tem potencial para tanto, de forma ativa, para a gestão da qualidade na organização.

a) Abordagem estratégica da qualidade

A organização que pretende alcançar um padrão de excelência para seus produtos e serviços deve buscar: satisfação dos clientes, dentro do conceito de qualidade com objetivos estratégicos; excelência da tecnologia utilizada, com o adequado controle de processos, seja na fabricação de produtos, seja na prestação de serviços.

b) Análise ambiental

A análise ambiental é realizada através de uma avaliação de conjuntura que possibilita o conhecimento atual da organização e do meio em que ela atua, compreendendo duas fases: analise e síntese.

c) Mapeamento de participantes

Este mapeamento refere-se à identificação dos personagens que contribuem de forma ativa para a Gestão Estratégica da Qualidade na organização.

Implementação da Gestão Estratégica da Qualidade

A implementação da gestão estratégica da qualidade engloba:

definição da missão corporativa centrada na qualidade;

análise da competência;

avaliação de ambientes;

a análise de recursos;

Qualidade no Setor Público

a) Os desafios

Cultura da rotatividade no setor governamental.

O fato de o aumento de clientela não significar aumento de recursos.

A questão ética implicada no equilíbrio entre qualidade e quantidade.

A principal dificuldade cultural na implantação de programas de gestão de qualidade no setor público é a mudança constante de administradores e de programas políticos, quebrando o que Deming recomenda para o sucesso da QT: a constância de “propósitos”.

A noção de “Sistema de Qualidade Total” requer a observância e prática de princípios gerenciais específicos, indispensáveis à implementação da Gestão pela Qualidade Total, entre os quais destacam-se:

A gestão participativa, com base em uma estrutura horizontal e descentralizada, e na prática do trabalho em equipe.

FERRAMENTAS DE GESTÃO DE

QUALIDADE

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O gerenciamento de processos, tendo em vista a melhoria contínua da forma como cada aspecto do trabalho é realizado.

O permanente desenvolvimento dos recursos humanos, não apenas em termos de treinamento e capacitação profissional, mas sobretudo com relação à valorização pessoal do trabalho e da função pública.

A delegação de competência e de autoridade, aliada à disseminação de informações, com base no princípio da descentralização.

A prevenção do problema, tendo em vista a eliminação do dispêndio relativo a ações corretivas posteriores à prestação do serviço.

O planejamento simultâneo da qualidade , em termos de missão organizacional, bem como em função das etapas de produção do serviço a ser desenvolvido, seja nas atividades de suporte, seja na interface com o usuário.

A observância de tais princípios e a difusão de práticas gerenciais condizentes implica um processo de mudança cultural na organização, do qual depende o sucesso da Gestão pela Qualidade Total. Essa mudança cultural deve ter como base a constância de propósito da alta administração e de todo o corpo funcional no compromisso com a qualidade. Significa promover a qualidade como um valor organizacional, desenvolvendo uma cultura corporativa de apoio a qualidade.

b) Reflexão sobre qualidade e cidadania

A Administração Pública brasileira vem passando por algumas reformas administrativas, com enfoques voltados para a redefinição do campo de intervenção do Estado, redimensionamento da máquina governamental e aperfeiçoamento do desempenho burocrático.

O objetivo principal dos esforços reformistas traduz-se em dotar a Nação brasileira de um Estado moderno e eficaz, legitimado pela sociedade, cuja função principal seja atender suas necessidades e anseios, através da prestação de serviços básicos, em conformidade com os padrões de qualidade almejados.

Sob essa ótica, o modelo de gestão pela Qualidade Total deve ser considerado como um instrumento para a consecução de tal objetivo, a ser alcançado a partir da aplicação dos princípios,

conceitos e métodos nas organizações do serviço público.

Entretanto, considerando os princípios básicos pela Qualidade Total, é possível visualizar algumas dificuldades à sua aplicação em determinados contextos da Administração Pública, sobretudo quando se admite a dimensão política freqüentemente predominante sobre os critérios de competência que se reflete negativamente: na composição de quadros de dirigentes e funcionários, no alto grau de rotatividade dos dirigentes e na ausência de instrumentos de valorização dos recursos humanos comprometendo sua estrutura de pessoal em termos de liderança e capacidade gerencial.

Aliado a isso, a realidade do serviço público no Brasil evidencia processos decisórios impositivos, uma burocracia despreparada e vulnerável às pressões de grupos de interesses, associados ainda a fatores ambientais restritivos, de natureza econômica, política, social e cultural, que caracterizam a dinâmica da Administração Pública.

O que se observa como traços característicos da Administração Pública brasileira são disfunções na própria concepção do Estado, devido ao baixo nível de organização da sociedade civil e a falta de expectativas dessa sociedade frente à atuação do Governo e a imunidade da burocracia a controles externos.

O exercício da cidadania, que é ponto-chave para a garantia da qualidade nos serviços públicos, passa pelo entendimento de que o cidadão é o público-alvo do serviço público, cabendo a ele participar ativamente do processo de gestão pública, seja identificando necessidades e demandas, seja controlando e cobrando seus direitos. Torna-se indispensável perceber o servidor público, no exercício de sua função como representante ativo do cidadão, de forma que não haja distanciamento entre a Administração Pública e seu próprio público.

Traduzir o conceito de Qualidade Total nos serviços públicos significa não somente promover uma série de transformações urgentes nos métodos de trabalho, mas sobretudo uma mudança nas correlações de poder e nos jogos de interesse. Implica implementar uma prática social bem mais abrangente, na qual a qualidade esteja embutida na própria definição do público.

Veremos a seguir as principais ferramentas utilizadas no Controle de Qualidade, como é um tema novo a probabilidade de cair na sua prova é altíssima.

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MELHORIA CONTÍNUA

A melhoria contínua teve seu início com autores vinculados com a Teoria Matemática. Ela começou com os primeiros trabalhos de implantação do controle estatístico de qualidade. Nenhum programa de melhoria organizacional decretado de cima para baixo é bem-sucedidp. Todos os processos de mudança desenvolvidos com sucesso começaram pequenos. Na maioria dos casos, começaram apenas com uma equipe de baixo para cima, ou seja, da base para a cúpula. A melhoria contínua é uma técnica de mudança organizacional suave e contínua centrada nas atividades em grupo das pessoas.

Visa à qualidade dos produtos e serviços dentro de programas a longo prazo, qur privilegiam a melhoria gradual e o passo a passo por meio da intensiva colaboração e participação das pessoas. Trata-se de uma abordagem incremental e participativa para obter excelência na qualidade dos produtos e serviços a partir das pessoas.

A filosofia da melhoria contínua deriva do haizen (do japonês Jmi, que significa mudança, e zen, que significa bom). Kaizen é uma palavra que significava um processo de gestão e uma cultura de negócios e que passou a significar aprimoramento contínuo e gradual, implementado por meio do envolvimento ativo e comprometido de todos os membros da organização no que ela faz e na maneira como as coisas são feitas. O kai-zen é uma filosofia de contínuo melhoramento de todos os empregados da organização, de maneira que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia.

Fazer sempre melhor. É uma jornada sem fim que se baseia no conceito de começar de um modo diferente a cada dia e que os métodos de trabalho podem ser sempre melhorados. Mas, a abordagem kaizen não significa somente fazer melhor as coisas, mas conquistar resultados específicos (como eliminação do desperdício - de tempo, material, esforço e dinheiro - e elevação da qualidade - de produtos, serviços, relacionamentos interpessoais e competências pessoais) para reduzir custos de fabricação, projetos, estoques e distribuição a fim de tornar os clientes mais satisfeitos.

Para o kaizen, nada é estático, pois tudo deve ser revisto continuamente. As melhorias não precisam ser grandes, mas devem ser contínuas e constantes. A mudança é endémica. Na realidade, o kaizen é uma maneira de pensar e agir baseada nos seguintes princípios:

1. Promover aprimoramentos contínuos.

2. Enfatizar os clientes.

3. Reconhecer os problemas abertamente.

4. Promover a discussão aberta e franca.

5. Criar e incentivar equipes de trabalho.

6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais.

7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas.

8. Desenvolver a autodisciplina.

9. Comunicar e informar a todas as pessoas.

10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.

O kaizen foi o primeiro movimento que pregou a importância das pessoas e das equipes com sua participação e conhecimentos. O kaizen não se baseia em equipes de especialistas, como ocorre com a administração da qualidade total, mas com a participação de todos os funcionários. O trabalho em equipe é peça essencial, pois todos os assuntos não são exclusividade ou responsabilidade pessoais de alguém, mas de todas as pessoas. O kaizen requer pessoas incentivadas a pensar e treinadas para pensar crítica e construtivamente.

QUALIDADE TOTAL

A qualidade total é uma decorrência da aplicação da melhoria contínua. A palavra qualidade tem vários significados. Qualidade é o atendimento das exigências do cliente. Por trás dos conceitos de qualidade está a figura do cliente. Que pode ser interno ou externo.

Enquanto a melhoria contínua da qualidade é aplicável no nível operacional, a qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organização, abrangendo todos os níveis organizacionais, desde o pessoal de escritório e do chão da fábrica até a cúpula em um envolvimento total. A melhoria contínua e a qualidade total são abordagens incrementais para obter excelência em qualidade dos produtos e processos. O objetivo é fazer acréscimos de valor continuamente. Ambas seguem um processo composto das seguintes etapas:

1. Escolha de uma área de melhoria, como redução da porcentagem de defeitos; redução no tempo de ciclo de produção; redução no tempo de parada de máquinas ou redução do absenteísmo do pessoal.

2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria. A melhoria contínua e a

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qualidade total põem forte ênfase no trabalho em equipe. São técnicas participativas para mobilizar as pessoas na derrubada de barreiras à qualidade.

3. Identificação dos benchmarks. Benchmark significa um padrão de excelência que deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado. O benchmark pode ser interno (de outro departamento, por exemplo) ou externo (uma em-presa concorrente ou excelente). O benchmark serve como guia de referência.

4. Análise do método atual. A equipe de melhoria analisa o método atual de trabalho para comparar e verificar como ele pode ser melhorado para alcançar ou ultrapassar o benchmark focalizado. Equipamento, materiais, métodos de trabalho, pessoas, habilidades devem ser considerados nessa análise.

5. Estudo piloto da melhoria. A equipe desenvolve um esquema piloto para solucionar o problema e melhorar a qualidade e testa a sua relação de custo e benefício.

6. Implementação das melhorias. A equipe propõe a melhoria e cabe à direção assegurar sua implementação. A melhoria fortalece a competitividade da organização e aumenta a motivação das pessoas envolvidas no processo incremental.

O gerenciamento da qualidade total (Total Quality Management - TQM) é um conceito de controle que atribui às pessoas, e não somente aos gestores e dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade. O tema central da qualidade total é bastante simples: a obrigação de alcançar qualidade está nas pessoas que a produzem. Os funcionários, e não os gestores, são os responsáveis pelo alcance de elevados padrões de qualidade. Com isso, o controle burocrático - rígido, unitário e centralizador - cede lugar para o controle pelas pessoas envolvidas - solto, coletivo e descentralizado.

A qualidade total está baseada no empoderamento (empowerment) das pessoas. Empowerment significa proporcionar aos funcionários as habilidades e a autoridade para tomar decisões que tradicionalmente eram dadas aos gerentes. Significa tambem a habilitação dos funcionários para resolverem os problemas do cliente sem consumir tempo para aprovação do gerente. O empowerment traz uma diferença sig-nificativa na melhoria dos produtos e serviços, na satisfação do cliente, na redução de custos e de tempo, trazendo economias para a organização e satisfação das pessoas envolvidas."

FIGURA 1. O processo de melhoria da qualidade.

A qualidade total se aplica a todas as áreas e níveis da organização e deve começar no topo da empresa. O comprometimento da alta administração é indispensável para garantir uma profunda mudança na cultura da organização.

Enxugamento (downsizing)

A qualidade total representa uma revolução na gestão da entidade, por que os antigos Departamentos de Controle de Qualidade (DCQ) e os sistemas formais de controle é que detinham e centralizavam totalmente essa responsabilidade. A qualidade total provocou o enxugamento (downsizing) dos DCQs e sua descentralização para o nível operacional. O downsizing promove redução de níveis hierárquicos e enxugamento organizacional para reduzir as operações ao essencial (core business) do negócio e transferir o acidental para terceiros que saibam fazê-lo melhor e mais barato (terceirização). O enxugamento substitui a antiga cultura baseada na desconfiança - que alimentava um contingente excessivo de comandos e de controles - para uma nova cultura que incentiva a iniciativa das pessoas.

O

policiamento externo é substituído pelo comprometimento e autonomia das pessoas, além do investimento em treinamento para melhorar a produtividade.

Terceirização (outsourcing)

A terceirização ocorre quando uma operação interna da organização é transferida para outra organização que consiga fazé-la melhor e mais barato. As organizações transferem para outras organizações atividades como malotes, limpeza e manutenção de escritórios e fábricas, serviços de expedição, guarda e vigilância, refeitórios etc. Por essa razão, empresas de consultoria em contabilidade, auditoria, advocacia, engenharia,

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relações públicas, propaganda etc., representam antigos departamentos ou unidades organizacionais tercerizados para reduzir a estrutura organizacional e dotar a organização de maior agilidade e fle-xibilidade. A terceirização representa uma transformação de custos fixos em custos variáveis. Na prática, uma simplificação da estrutura e do processo decisório das organizações e uma focalização maior no core business e nos aspectos essenciais do negócio.

Redução do tempo do ciclo de produção

O tempo de ciclo refere-se às etapas seguidas para completar um processo, como ensinar o programa a uma classe, fabricar um carro ou atender a um cliente. A simplificação de ciclos de trabalho, a queda de barreiras entre as etapas do trabalho e entre departamentos envolvidos e a remoção de etapas improdutivas no processo permite que a qualidade total seja bem-sucedida. O ciclo operacional da organização torna-se mais rápido e o giro do capital mais ainda. A redução do ciclo operacional permite a competição pelo tempo, o atendimento mais rápido do cliente, etapas de proclução mais encadeadas entre si, queda de barreiras e obstáculos intermediários. Os conceitos de fábrica enxuta e just-in-lime (JIT) são baseados no ciclo de tempo reduzido.

Para William Edwards Deming, o programa de melhoria contínua deve basear-se em 14 pontos para a produtividade gerencial:

1. Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propósitos da empresa quanto à melhoria do produto ou serviço. A alta direção deve demonstrar constantemente seu total apoio ao programa.

2. A alta administração e todas as pessoas devem aprender e adotar a nova filosofia: não mais conviver com atrasos, erros e defeitos no trabalho.

3. Conhecer os propósitos da qualidade, para melhorar os processos e reduzir custos.

4. Suspender a prática de fazer negócios apenas na base do preço.

5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviços, identificando e solucionando problemas.

6. Instituir treinamento no trabalho.

7. Ensinar e instituir liderança para conduzir as pessoas na produção.

8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiança e um clima para a inovação.

9. Incentivar grupos e equipes para alcançar os objetivos.

10. Demolir barreiras funcionais entre depatamentos.

11. Eliminar exortações à produtividade sem que os métodos não tenham sido providenciados.

12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se de seu trabalho.

13. Encorajar a educação e o auto-aperteiçoamento de cada pessoa.

14. Garantir a ação necessária para acompanhar essa transformação.

REENGENHARIA

A reengenharia foi uma reação ao colossal abismo existente entre as mudanças ambientais velozes e intensas e a total inabilidade das organizações em ajustar-se a essas mudanças. Para reduzir a enorme distância entre a velocidade das mudanças ambientais e a permanência das organizações tratou-se de aplicar um remédio forte e amargo. Reengenharia significa fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional. Representa uma reconstrução e não simplesmente uma reforma total ou parcial da empresa. Não se trata de fazer reparos rápidos ou mudanças cosméticas na engenharia atual, mas de fazer um desenho organizacional totalmente novo e diferente. A reengenharia se baseia nos processos empresariais e considera que eles é que devem fundamentar o formato organizacional. Não se pretende melhorar os processos já existentes, mas a sua total substituição por processos inteiramente novos. Nem se pretende automatizar os processos já existentes. Isso seria o mesmo que sofisticar aquilo que é ineficiente ou buscar uma forma ineficiente de fazer as coisas erradas. Nada de pavimentar estradas tortuosas, que continuam tortas apesar de aparentemente novas, mas construir novas estradas modernas e totalmente remodeladas. A reengenharia não se confunde com a melhoria contínua: pretende criar um processo inteiramente novo e baseado na TI e não o aperfeiçoamento gra-dativo e lento do processo atual.

Para alguns autores, a reengenharia é o reprojeto dos processos de trabalho e a im-plementação de novos projetos, enquanto para outros é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais visando alcançar enormes melhorias no desempenho de custos, qualidade, atendimento e velocidade. A reengenharia se fundamenta em quatro palavras-chave:

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1. Fundamental. Busca reduzir a organização ao essencial e fundamental. As ques-tões: por que fazemos o que fazemos? E por que fazemos dessa maneira?

2. Radical. Impõe uma renovação radical, desconsiderando as estruturas e os procedimentos atuais para inventar novas maneiras de fazer o trabalho.

3. Drástica. A reengenharia joga fora tudo o que existe atualmente na empresa. Destrói o antigo e busca sua substituição por algo inteiramente novo. Não aproveita nada do que existe!

4. Processos. A reengenharia reorienta o foco para os processos e não mais para as tarefas ou serviços, nem para pessoas ou para a estrutura organizacional. Busca entender o "quê" e o "porquê" e não o "como" do processo.

A reengenharia está preocupada em fazer cada vez mais com cada vez menos. Seus três componentes são: pessoas, TI e processos. Na verdade, a reengenharia focaliza os processos organizacionais. Um processo é o conjunto de atividades com uma ou mais entradas e que cria uma saída de valor para o cliente. As organizações estão mais voltadas para tarefas, serviços, pessoas ou estruturas, mas não para os seus processos. Ninguém gerencia processos. Na realidade, as organizações são constituídas de vários processos fragmentados que atravessam os departamentos funcionais separados como se fossem diferentes feudos. Melhorar apenas tais processos não resolve. A solução é focalizar a empresa nos seus processos e não nos seus órgãos. Daí, virar o velho e tradicional organograma de cabeça para baixo. Ou jogá-lo fora. A reengenharia trata de processos.

A reengenharia de processos direciona as características organizacionais para os processos. Suas consequências para a organização são:

l. Os departamentos tendem a desaparecer e ceder lugar a equipes orientadas para os processos e para os clientes. A tradicional departamentalização por funções é substituída por redes de equipes de processos. A orientação interna para funções especializadas dos órgãos cede lugar para uma orientação voltada para os processos e clientes.

2. A estrutura organizacional hierarquizada, alta e alongada passa a ser nivelada, achatada e horizontalizada. É o enxugamento (downsizing) da organização para transformá-la de centralizadora e rígida em flexível, maleável e descentralizadora.

3. A atividade também muda: as tarefas simples, repetitivas, rotineiras, fragmentadas e especializadas, com ênfase no isolamento

individual passam a basear-se em equipes com trabalhos multidimensionais e com ênfase na responsabilidade grupal, solidária e coletiva.

4. Os papéis das pessoas deixam de ser moldados por regras e regulamentos internos para a plena autonomia, liberdade e responsabilidade.

5. A preparação e o desenvolvimento das pessoas deixa de ser feito por meio do treinamento específico, com ênfase na posição e no cargo ocupado, para se constituir em uma educação integral e com ênfase na formação da pessoa e nas suas habilidades pessoais.

6. As medidas de avaliação do desempenho humano deixam de se concentrar na atividade passada e passam a avaliar os resultados alcançados, a contribuição efetiva e o valor criado à organização e ao cliente.

7. Os valores sociais, antes protetores e visando à subordinação das pessoas às suas chefias, agora passam a ser produtivos e visando à orientação das pessoas para o cliente, seja ele interno ou externo.

8. Os gestores antes controladores de resultados e distantes das operações cotidianas tornam-se líderes e impulsionadores ficando mais próximos das operações e das pessoas.

9. Os gestores deixam de ser supervisores dotados de habilidades técnicas e se tornam orientadores e educadores dotados de habilidades interpessoais.

A reengenharia nada tem a ver com a tradicional departamentalização por processos. Ela simplesmente elimina departamentos e os substitui por equipes.Apesar de estar ligada a demissões em massa devido ao consequente downsizing e à substituição de trabalho humano pelo computador, a reengenharia mostrou a importância dos pro-cessos horizontais das, organizações e do seu tratamento racional.

BENCHMARKING

O benchmarking foi introduzido em 1979 pela Xerox, como um "processo contínuo de avaliar produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e daquelas empresas que são reconhecidas como líderes empresariais".

Spendolini agrega que

o benchmarking é um processo contínuo e sistemático de pesquisa para avaliar produtos, serviços, processos de trabalho de empresas ou organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com o propósito de aprimoramento orga- nizacional. Isso permite comparações de processos e práticas administrativas entre empresas para identificar o

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"melhor do melhor" e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva. O benchmarking encoraja as organizações a pesquisar os fatores-chave que influenciam a produtividade e a qualidade. Essa visualização pode ser aplicada a qualquer função como produção, vendas, recursos humanos, engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuição etc. o que produz melhores resultados quando implementado na empresa como um todo.

O benchmarking visa a desenvolver a habilidade dos administradores de visualizar no mercado as melhores práticas administrativas das empresas consideradas excelentes (benchmarks) em certos aspectos, comparar as mesmas práticas vigentes na empresa focalizada, avaliar a situação e identificar as oportunidades de mudanças dentro da organização. A meta é definir objetivos de gestão e legitimá-los por meio de comparações externas. A comparação costuma ser um saudável método didático pois desperta para as ações que as empresas excelentes estão desenvolvendo e que servem de lição e de exemplo, de guia e de orientação para as empresas menos inspiradas.

O benchmarking exige três objetivos que a organização precisa definir:

1. Conhecer suas operações e avaliar seus pontos fortes e fracos. Para tanto, deve documentar os passos e práticas dos processos de trabalho, definir medidas de desempenho e diagnosticar suas fragilidades.

2. Localizar e conhecer os concorrentes ou organizações líderes do mercado, para poder diferenciar as habilidades, conhecendo seus pontos fortes e fracos e compará-los com seus próprios pontos fortes e fracos.

3. Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes e, se possível, excedendo-os e ultrapassando-os.

O benchmarhing é constituído de 15 estágios, todos eles focalizados no objetivo de comparar competitividade.

A principal barreira à adoção do benchmarking reside em convencer os administra-dores de que seus desempenhos podem ser melhorados e excedidos. Isso requer uma paciente abordagem e apresentação de evidências de melhores métodos utilizados por outras organizações. O benchmarking requer consenso e comprometimento das pessoas. Seu principal benefício é a competitividade, pois ajuda a desenvolver um esquema de como a operação pode sofrer mudanças para atingir um desempenho superior e excelente.

JOB ENRÍCHMENT E JOB ENLARGEMENT

O desenho contingencial de cargos é dinâmico e privilegia a mudança em função do desenvolvimento pessoal do ocupante. Em outros termos, permite a adaptação do cargo ao potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante. Essa adaptação contínua é feita pelo enriqueciriiento de cargos. Enriquecimento de cargos significa a reorganização e ampliação do cargo para proporcionar adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação intrínseca, através do acréscimo de variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com as tarefas e retroação. Segundo a teoria dos dois fa-tores de Herzberg,

o

enriquecimento de cargos constitui a maneira de obter satisfação intrínseca através do cargo. É que o cargo é pequeno demais para o espírito de muitas pessoas. Em outras palavras, os cargos não são suficientemente grandes para a maioria das pessoas e precisam ser redimensionados. O enriquecimento do cargo — ou ampliação do cargo - torna-se a maneira prática e viável para a adequação permanente do cargo ao crescimento profissional do ocupante. Consiste em aumentar de maneira deliberada e gradativa os objetivos, responsabilidades e desafios das tarefas do cargo para ajustá-los às características progressivas do ocupante. O enriquecimento do cargo pode ser lateral ou horizontal (carga lateral com a adição de novas responsabilidades do mesmo nível) ou vertical (carga vertical com adição de novas responsabilidades mais elevadas).

A adequação do cargo ao ocupante melhora o relacionamento entre as pessoas e o seu trabalho, incluindo novas oportunidades de iniciar outras mudanças na organização e na cultura organizacional e de melhorar a qualidade de vida no trabalho. O que se espera do enriquecimento de cargos é não apenas uma melhoria das condições de trabalho, mas sobretudo um aumento da produtividade e redução das taxas de rotatividade e de absenteísmo do pessoal. Uma experiência

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desse tipo introduz um novo conceito de cultura e clima organizacional, tanto na fábrica como no escritório: reeducação da gerência e da chefia, descentralização da gestão de pessoas, delegação de responsabilidades, maiores oportunidades de participação etc. O enriquecimento de cargos ofe-rece as seguintes vantagens:

1. Elevada motivação intrínseca do trabalho.

2. Desempenho de alta qualidade no trabalho.

3. Elevada satisfação com o trabalho.

4. Redução de faltas (absenteísmo) e de desligamentos (rotatividade).

As pessoas que executam trabalhos interessantes e desafiadores estão mais satisfeitas com eles do que as que executam tarefas repetitivas e rotineiras. Os resultados do trabalho aumentam quando estão presentes três estados psicológicos críticos nas pessoas que o executam, a saber:

1. Quando a pessoa encara o seu trabalho como significativo ou de valor.

2. Quando a pessoa se sente responsável pelos resultados do trabalho.

3. Quando a pessoa conhece os resultados que obtém fazendo o trabalho.

BRAINSTORMING

Brainstorming, ou técnica da tempestade cerebral, traz à lembrança chuvas e trovoadas (ideias e sugestões) seguidas de bonança e tranquilidade (solução).É uma técnica utilizada para gerar ideias criativas que possam resolver problemas da organização. É feita em sessões que duram de 10 a 15 minutos e envolve um número de participantes - não maior que 15 - que se reúnem ao redor de uma mesa pnrn dizer palavras que vêem à mente quando se emite uma palavra-base. Isso permite gerar tantas idéias quanto possível. Os participantes são estimulados a produzir, sem qualquer critica nem censura, o maior número de ideias sobre determinado assunto ou problema.

Em uma primeira etapa, o brainstonning visa a obter a máxima quantidade possível de contribuições em forma de idéias e, que constituirão o material de trabalho para a segunda etapa, em que se escolhem, e selecionam as idéias mais promissoras. A primeira etapa chama-se geração de idéias e pode ser feita de modo estruturado (um participante de cada vez em sequência) ou não-

estruturado (cada um fala a sua ideia quainlo quiser e sem nenhuma sequência). O modo estruturado permite a obtenção da participação de todos. As ideias são anotadas em um quadro, sem nenhuma preocupação de interpretar o que o participante quis dizer. Na segunda etapa, as ideias serão discutidas e reorganizadas para verificar quais são as que têm possibilidade de aplicação e de gerar soluções para o problema em foco. O brainstorming é uma técnica que se baseia era quatro princípios básicos:

1. Quanto maior o número de ideias, maior a probabilidade de boas ideias.

2. Quanto mais extravagante ou menos convencional a ideia, melhor.

3. Quanto maior a participação das pessoas, maiores as possibilidades de contribuição, qualidade, acerto e implementação.

4. Quanto menor o senso crítico e a censura íntima, mais criativas e inovadoras serão as ideias.

O brainstorming elimina totalmente qualquer tipo de regra ou limitação, mas se assenta nos seguintes aspectos:

1. É proibida a critica de qualquer pessoa sobre as ideias alheias.

2. Deve ser encorajada a livre criação de ideias.

3. Quanto mais ideias, tanto melhor.

4. Deve ser encorajada a combinação ou modificação de ideias.

GRÁFICO DE ISHIKAWA

Também conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito, o gráfico de Kaoru Ishilcawa procura, a partir dos efeitos (sintomas dos problemas), identificar todas as possibilidades de causas que estão provocando esses efeitos. Trata-se de um gráfico que sugere um deslocamento da esquerda para a direita, isto é, das causas iniciais para os seus efeitos finais. Assim, os problemas são colocados no lado direito do gráfico, onde estaria situada a cabeça do peixe, enquanto suas causas são dispostas no lado esquerdo.

A utilidade do diagrama espinha de peixe é identificar as causas que geram os efeitos, isto é, as causas das causas, A metodologia do diagrama se baseia em quatro categorias de problemas situados na parte operacional de produção, os chamados 4M, a saber: método, mão-de-obra, material e máquina:

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• MÉTODOS: quais são os procedimentos, os métodos, as maneiras de executar cada trabalho.

• MÃO-DE-OBRA: quais os conhecimentos e habilidades necessários para o bom desempenho das pessoas.

• MATERIAIS: quais os tipos de materiais e disponibilidades para utilização no processo.

• MÁQUINAS: quais as condições e capacidade das instalações e recursos físicos.

Na parte operacional administrativa são utilizadas quatro categorias, os 4P: políticas, procedimentos, pessoal e planta. Essas quatro categorias são analisadas de maneira livre e criativa pelas pessoas.

PRINCÍPIO DE PARETO

Vilfredo Pareto, um economista italiano, definiu o princípio de que os valores majoritários (80% do seu valor) de um determinado grupo são decorrentes de uma parcela relativamente pequena de alguns de seus componentes (20% do seu número). Na prática, o seu princípio recebeu o nome de regra de 80 por 20. Para ele, 80% do volume de problemas é constituído por apenas 20% de eventos causadores. Na economia, por exemplo, 80% da riqueza está concentrada nas mãos de 20% da população. Na administração de materiais, a tendência genérica é de que 80% do capital empatado se refere a apenas 20% dos itens estocados. Na administração de contas a pagar, 80% do volume de pagamentos é dirigido para 20% de fornecedores. Se se pretende reduzir custos, a abordagem inicial deve ser feita sobre esses 20% de itens estocados ou esses 20% de fornecedores.

O Princípio de Pareto parte de uma representação gráfica feita através do histograma, um diagrama de barras verticais para dirigir a atenção aos problemas mais importantes e prioritários, localizados nas barras mais altas, deixando as barras mais baixas para constatação posterior.

O Princípio de Pareto é um meio de comparação que permite analisar grupos de dados ou de problemas e verificar onde estão os mais importantes e prioritários.

HISTOGRAMAS

Histograma é uma representação gráfica

da distribuição de frequências de a massa de medições, normalmente um gráfico de barras verticais.

FOLHAS DE VERIFICAÇÃO

As folhas de verificação são tabelas ou planilhas usadas para facilitar a oleta e análise de dados. O seu uso economiza tempo e elimina o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos, bem como evita comprometer análise dos dados.

GRÁFICO DE DISPERSÃO

Constitui a melhor maneira de visualizar a

relação entre duas variáveis quantitativas. Ele coleta dados aos pares de duas variáveis (causa/efeito), para checar a existência real da relação entre elas.

CARTA DE CONTROLE

Carta de controle é um tipo de gráfico

comumente utilizado para o acompanhamento e controle de um processo qualquer. O gráfico determina uma faixa, chamada de tolerância, a qual é limitada por linhas estatisticamente determinadas, a saber: linhas superior (limite superior de controle), inferior (limite inferior de controle) e média.

FLUXOGRAMA

Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, muitas vezes feito através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer. É uma das Sete ferramentas da qualidade. Muito utilizada em fábricas e industrias para a organização de produtos e processos.

ADHOCRACIA

A adhocracia é o oposto da burocracia e significa uma forma organizacional livre e solta, totalmente descentralizada e que utiliza equipes e estruturas horizontais dentro das quais as pessoas trabalham juntas ou em grupos interfuncionais cruzados. É indicada para organizações que dependem de inovação contínua, para o sucesso em ambientes complexos, dinâmicos e altamente mutáveis.

É importantíssimo lembrar que adhocracia é o oposto da burocracia, assim como o controle adhocrático é o oposto do controle burocrático.

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CICLO PDCA

O Ciclo PDCA teve origem com Shewhart,

nos Estados Unidos, mas tornou-se conhecido como ciclo de Deming a partir de 1950, no Japão. Para o glossário do GesPública, Ciclo PDCA é uma ferramenta que busca a lógica para fazer certo desde a primeira vez.

É uma técnica simples para o controle de

processos, que também pode ser utilizada para o gerenciamento contínuo das atividades de uma organização. É um método usado para controlar e melhorar as atividades de um processo.

O PDCA:

padroniza as informações de controle

reduz e evita erros lógicos

facilita o entendimento das informações

melhora a realização das atividades, e

proporciona resultados mais confiáveis.

Também chamado Ciclo da Melhoria Contínua, o PDCA é uma "ferramenta oficial da qualidade", utilizado em processos de trabalho com vistas a maximizar a eficiência e alcançar a excelência de produtos e serviços.

O PDCA parte da insatisfação com o

"estado atual das coisas" e analisa os processos

com vistas a realizá-los de maneira otimizada. Inclui

as seguintes etapas:

planejamento (Plan): estabelecer

objetivos, metas e os meios para alcançá-

los;

execução (Do): executar as atividades

propostas no planejamento;

controle/ verificação (Check/Control):

monitora/controla a execução e verifica o

grau de cumprimento do que foi planejado;

ação avaliativa (Act): identifica eventuais

falhas e corrige-as, a fim de melhorar a

execução.

Questões de concursos 01. O "guru" da Administração da Qualidade Total, que preconizou pontos para a melhoria da qualidade, foi: a) Feigenbaum; b) Taguchi; c) Ishikawa; d) Juran; e) Deming. 02. A gestão pela qualidade total certamente contribui para a eficácia empresarial. Considerando-se suas ferramentas, é correto afirmar: a) Diagrama de dispersão - consiste na representação dos passos de um processo. b) Folha de verificação - fornece lista de itens a serem conferidos, sendo utilizada para se obter dados de itens defeituosos e localização e causa dos defeitos. c) Fluxograma - demonstra as oscilações relativas a certas variáveis ao longo do tempo. d) Diagrama de linha de tempo - evidencia correlações entre dois fatores. e) Gráfico de controle - é uma representação gráfica de relacionamentos entre um efeito ou problema e sua causa potencial.

03. Mudanças de grande intensidade aparecem em todos os ambientes - competitivo, tecnológico, económico, social - provocando o surgimento de novos conceitos e técnicas para administrar organizações. Muitas dessas novidades eram idéias antigas, que já vinham evoluindo ao longo do tempo, e outras são ou foram autênticas inovações trazidas

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especialmente pela evolução da tecnologia. Uma dessas técnicas refere-se à busca das melhores práticas da administração, isso como forma de ganhar vantagens competitivas. Essa técnica, que consiste em fazer comparações e procurar imitar as organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócio ou de outros, que façam algo de maneira particularmente bem feita, denomina-se: a) brainstorming; b) benchmarking; c) downsizing; d) balanced scorecard; e) brainwriting. 04. A idéia de aprimoramento contínuo está ligada ao conceito de: a) kanban; b) kaizen; c) jidoka; d) just in time; e) heijunka. 05. O benchmarking é uma técnica de aperfeiçoamento de processos organizacionais. Com relação a seus tipos, é correto afirmar sobre benchmarking: a) Competitivo - tem como vantagens a facilidade na coleta de dados e a inexistência de questões éticas. b) Competitivo - tem como desvantagem o foco limitado e uma visão tendenciosa. c) Interno - tem como vantagem a facilidade na coleta de dados. d) Funcional - tem como vantagens a facilidade na transferência de práticas para diferentes ambientes. e) Interno - tem como vantagem o foco limitado. 06. Assinale a opção correta relativamente ao paradigma do cliente. a) O cliente é apenas o usuário de serviços públicos. b) O cidadão não pode ser tratado como cliente porque, diferentemente deste, tem assegurado direito à provisão de bens públicos. c) Todo cidadão é cliente do Estado, mas nem todo cliente do Estado é cidadão. d) Foco no cliente está relacionado predominantemente a formas expeditas de atendi-mento ao público.

07. A reengenharia surgiu como uma reestruturação radical dos processos organizacionais. Os fatores que contribuem para eventuais falhas em projetos de reengenharia, como geradores de limitações, podem ser classificados em: a) comportamentais, culturais e educacionais; b) circunstanciais, culturais e econômicos; c) comportamentais, econômicos e educacionais; d) culturais, econômicos e educacionais; e) comportamentais, culturais e econômicos.

08. Alguns setores de ponta da economia mundial podem creditar seu sucesso à introdução lenta e gradual de técnicas de intervenção e mudança organizacional embasadas no princípio da melhoria contínua. As transformações preconizadas por essa tendência fundamentam-se no fortalecimento do trabalho em grupo, na ampliação de responsabilidades, na participação e no incremento de qualidade. Essa filosofia gerêncial denomina-se: a) kanban; b) kaizen; c) empowerment; d) resizing. 09. Originária das elaborações dos profissionais da área de tecnologia da informação, a reengenharia tornou-se nos anos 90, uma perspectiva técnica largamente aplicada no mundo da administração. De uma circulação inicialmente circunscrita ao universo das empresas privadas, a reengenhariá passou a in-fluenciar progressivamente o setor público. Concebida como uma intervenção estratégica para adaptar as organizações às mudanças do ambiente em que atuam, converteu-se numa sugestiva abordagem dos processos e projetos de modernização administrativa e organizacional. Aponte a opção que melhor sintetiza alguns dos principais pressupostos e características da reengenharia. a) A reengenharia parte da apreensão da cultura organizacional e apoia-se numa visão integrada das organizações, no acúmulo de conhecimentos, no planejamento e na vinculação das mudanças estruturais às mudanças humanas e culturais. b) A reengenharia privilegia a obtenção continua de pequenas reduções de custos e da racionalização dos recursos humanos, com o objetivo de dar maior agilidade e competitividade às organizações. c) A reengenharia atua basicamente com o propósito de promover redefinições em de-partamentos ou unidades organizacionais, respeitando as fronteiras, os conflitos e as polarizações existentes entre eles. d) Entendida como sinónimo de reestruturação, a reengenharia privilegia as operações centralizadas e a especialização, procurando concebê-las como peças estratégicas de uma mudança de impacto. e) A reengenharia é um método operacional que concede lugar de destaque aos critérios e padrões quantitativos e parte do pressuposto de que a ação e o fazer têm prevalência sobre o pensar. 10. A qualidade é definida por Juran como adequação ao uso. Esse conceito prioriza elementos como: a) controle das não-conformidades dos processos; b) leveza, embalagem do produto e normas de processamento; c) atendimento cortês e competente e programa de treinamento;

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d) características de um produto ou serviço que atende às necessidades do consumidor/usuário. 11. O princípio básico de uma das ferramentas da qualidade total é a identificação de pontos críticos do processo em que "alguns elementos são vitais". A ferramenta que utiliza esse princípio é o (a): a) brainstorming; b) diagrama de causa e efeito; c) diagrama de Pareto; d) folha de verificação.

12. O fortalecimento do poder decisório pode se dar através do empowerment, que possui os seguintes requisitos para implementação: a) competência e experiência dos envolvidos, boa circulação de informações, recompensas adequadas, capacidade de delegação e supervisão e tolerância a erros; b) capacidade de delegação e supervisão, boa circulação de informações, recompensas adequadas, conhecimento da missão organizacional e tolerância a erros; c) competência e experiência dos envolvidos, boa circulação de informações, capacidade de delegação e supervisão, conhecimento da missão organizacional e tolerância a erros; d) competência e experiência dos envolvidos, boa circulação de informações, recompensas adequadas, conhecimento da missão organizacional e tolerância a erros; e) Competência e experiência dos envolvidos, boa circulação de informações, recompensas adequadas, conhecimento da missão organizacional e capacidade de delegação e supervisão. 13. A organização é o agrupamento de pessoas, ferramentas e informação necessárias à contínua transformação de insumos em produtos e/ou serviços que constituem a finalidade organizacional. Encontrar a melhor forma de estruturar esses elementos de modo a garantir a sobrevivência da organização tem sido o desafio da administração. Frente à dinâmica do ambiente, as organizações são impulsionadas a mudar e seus dirigentes se vêem diante de problemas para os quais não há uma solução estruturada. Para fazer face a este desafio e obter o máximo de desempenho, os dirigentes e as organizações devem aprender a aprender. Assinale qual o agrupamento de opções que expressa corretamente as idéias de learning organlzations.

l - Aprendizado organizacional é o aprendizado cumulativo individual que pressupõe inovações pontuais e não compartilhadas.

Il - O desenvolvimento de habilidades individuais não se constitui em aprendizado organizacional se não for traduzido em práticas organizacionais.

Ill - O aprendizado organizacional ocorre quando a organização é capaz de alterar seus padrões de desempenho, inovar e compartilhar as experiências.

IV - O aprendizado organizacional pressupõe, entre outros, autoconhecimento, visão compartilhada e aprendizagem em equipe.

V - O aprendizado organizacional pressupõe, entre outros, conhecimento do ambiente, visão especializada da organização e inovações pontuais. a) I, II e III. b) II, III e V c) II, III e IV d) I, III e V e) I, II e IV

14. A respeito das características da gestão da qualidade total, assinale a opção incorreta. a) A qualidade do produto está na qualidade do processo. b) A definição de padrões de qualidade é um ponto-chave. c) A qualidade do produto está na sua especificação orientada para o cliente. d) O controle de qualidade localiza-se no final do processo produtivo. 15. A adoção e implantação de programas de qualidade no campo da Administração Pública apresenta particularidades decorrentes da própria natureza da atividade pública. Tal fato não recomenda a transferência mecânica, para o setor público, das diretrizes e ações adotadas em programas de qualidade implementados no setor privado, onde a questão da qualidade já encontrou largo reconhecimento. Indique a opção que melhor retrata as principais diferenças específicas da atividade pública, em comparação com a atividade privada. a) As atividades de caráter privado operam sempre de modo racional e tendo em vista a redução de custos, ao passo que a atividade pública, concentrada no setor de serviços, não pode funcionar sem altas taxas de desperdício. b) As principais finalidades da atividade privada são o lucro e a sobrevivência em um ambiente de alta competitividade, ao passo que a atividade pública está impregnada do ideal de prestar serviços à sociedade e difundir o bem-estar comum, independentemente da capacidade do usuário de pagar pelo serviço prestado. c) A atividade pública está normalmente condicionada pelo sistema de monopólios e pela Intervenção do Estado, tendendo por isso a perder flexibilidade e comunicação com os cidadãos, ao passo que a atividade de caráter privado define-se, acima de tudo, pela liberdade em relação a condicionamentos jurídicos ou institucionais e pela adoção facilitada de padrões flexíveis, não-burocrátlcos. d) O objetivo da atividade pública é atender aos compromissos assumidos pelos governantes, o que impede a continuidade de seus programas e

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modifica permanentemente suas prioridades, ao passo que a iniciativa privada pode atuar com os olhos nos clientes e nas possibilidades do mercado. e) A atividade pública é financiada pelos impostos pagos pelos contribuintes e não pode, por isso, adotar procedimentos e fazer opções que não estejam previamente aprovadas pelos cidadãos, ao passo que a atividade privada está comprometida tão somente com sua própria racionalidade. 16. No planejamento para a qualidade, podemos identificar o cliente: a) considerando o princípio de Pareto; b) especificando suas necessidades; c) seguindo o produto para ver a quem ele afeta; d) desenvolvendo um processo para criar o produto; e) traduzindo suas necessidades para a nossa linguagem. 17. O sucesso dos programas de qualidade depende, em boa medida, tanto no setor privado quanto no setor público, do forte envolvimento e comprometimento dos servidores e empregados, inclusive dos que ocupam cargos e funções no nível estratégico das organizações. Isso implica a consideração da necessidade de se trabalhar com a idéia de processo e de controle a posteriori dos resultados, além de estabelecer novas modalidades de articulação entre gerentes e gerenciados. As opções a seguir apresentam proposições referentes a esse contexto.

Indique a que formula da maneira mais precisa os atributos propriamente gerencials dos programas de qualidade. a) Os princípios da qualidade exigem do gerente o abandono da preocupação com o usuário de seus serviços, de modo que a gestão possa se concentrar no eixo fundamental dos processos de trabalho, isto é, na moldura organizacional. b) A busca da qualidade confunde-se com o incremento da produtividade, e exige do gerente uma dedicação intensiva às atividades de treinamento, sem as quais os processos não podem adquirir maior velocidade. c) A qualidade impõe ao gerente a definição clara dos clientes e dos resultados esperados, a geração regular de indicadores de desempenho e a preocupação em fazer certo o que é certo logo na primeira vez, de modo a ampliar as margens de satisfação dos usuários de seus serviços. d) O gerente de qualidade encontra na criatividade e na iniciativa pessoal os seus principais instrumentos de ação, caracterizando-se pela completa autonomia de decisão, pelo refinamento tecnológico e pela utilização de técnicas de sensibilização e motivação. e) A implantação de programas de qualidade requer um nível gerencial dedicado a obter pequenas reduções de custos e uma firme racionalização dos recursos humanos, sem, no entanto, desrespeitar as fronteiras e as polarizações existentes entre departamentos ou unidades organizacionais.

18. Pode-se afirmar que a aquisição, pelos serviços públicos, da padrões superiores de qualidade e excelência decorre de um amplo conjunto de fatores, muitos dos quais associados à incorporação de novas filosofias gerenciais e ao desempenho dos recursos humanos. A questão da qualidade e da excelência na Administração Pública, além do mais, está sempre de algum modo referida às tradições acumuladas no decorrer dos processos de modernização, bem como à situação orçamentário-financeira do Estado e ao padrão de relacionamento entre o Estado e a sociedade.

Entre as formulações a seguir, Indique aquela que dá a ideia mais precisa a respeito dessa questão, considerada particularmente nas condições brasileiras. a) Qualidade e excelência nos serviços públicos são atributos da correta e rigorosa observância das normas que definem as atribuições e responsabilidades de servidores públicos e usuários, exigindo acima de tudo controles de natureza normativa e operacional. b) A qualidade e a excelência dos serviços públicos estão em relação direta com a redução dos custos dos serviços prestados e a eliminação categórica dos controles políticos e formais, de modo a desburocratizar a gestão e a facilitar o acesso dos cidadãos aos serviços públicos. c) A gestão dos custos e da quantidade dos recursos mobilizados é a variável que, corretamente interpretada e aplicada, pode transferir maior qualidade aos serviços públicos e orientá-los em direção à excelência. d) Melhorias substanciais no que se refere à qualidade dos serviços prestados aos contribuintes são uma decorrência da incorporação pelos servidores de uma nova postura ética e da generalização de um espírito normativo e fiscalizador no setor público. e) Avanços significativos em termos de qualidade e excelência dos serviços públicos dependem fortemente do controle social, ou seja, da criação de mecanismos que promovam a integração dos cidadãos no processo de definição, implementação e avaliação da ação pública. 19. O Programa Brasileiro da Qualidade e Participação (PBQP) na Administração Pública surgiu como o principal instrumento para a mudança de uma cultura burocrática para uma cultura gerencial, responsável por promover a revolução nos valores estabelecidos no plano político filosófico, necessário à implantação de um novo modelo de Estado: participação, reconhecimento do potencial do servidor e de sua Importância no processo produtivo, Igualdade de oportunidades e opção pela cidadania.

Multo embora os projetos do PBQP guardem entre si uma unidade de objetivos estratégicos, o esforço de implantar a qualidade

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no campo da Administração Pública apresenta algumas especificidades decorrentes da natureza da atividade pública, ausentes no setor privado, que desaconselham a mera repro-dução, para o setor público, das diretrizes e ações adotadas na absorção da metodologia no setor privado.

Qual das opções a seguir não reproduz com fidelidade uma diferença relevante entre o setor público e o setor privado? a) As finalidades principais das atividades de caráter privado são o lucro e a sobrevivência em um ambiente de alta competitividade, enquanto os objetivos da atlvidade pública estão imbuídos do ideal democrático de prestar serviços à sociedade, em prol do bem-estar comum. b) A preocupação em satisfazer o cliente no setor privado é baseada no interesse, enquanto no setor público essa preocupação tem que ser alicerçada no dever. c) As políticas voltadas para a qualidade no setor privado referem-se a metas de competitividade no sentido da obtenção, manutenção e expansão de mercado; enquanto no setor público a meta é a busca da excelência no atendimento a todos os cidadãos, ao menor custo possível. d) O cliente atendido, no setor privado, remunera indlretamente a organização, pagando pelo serviço ou produto adquirido; no setor público, o cliente atendido paga diretamente pelo serviço recebido, pela via do Imposto, sem qualquer simetria entre a quantidade e a qualidade do serviço recebido e o valor do tributo que recolhe. e) As diferentes contingências a que estão submetidos os dois setores, como, por exemplo, limites de autonomia estabelecidos pela legislação e o perfil da clientela. Sobre o processo de terceirização, julgue os itens a seguir. 20. Um dos objetivos da terceirização de mão-de-obra é a realização das principais tarefas por uma empresa externa e a realização das tarefas secundárias e auxiliares pelos membros da contratante.

21. Uma desvantagem da terceirização é que com a incorporação de membros não identificados culturalmente com a empresa, surge possibilidade da perda da identidade cultural da organização.

22. Os pressupostos básicos para a decisão de terceirização são: a diluição dos custos diretos e indiretos, a elevação do nível da eficiência e a manutenção de um nível mínimo aceitável de lealdade à empresa. 23. A tercelrização é uma estratégia de concentrar a atuação dos membros da empresa terceirizada no produto estratégico da terceirizadora, ou seja, concentrar naquilo que a empresa faz melhor.

GABARITO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

E B B B C C A C A D C D C D B

16 17 18 19 20 21 22 23

B C E D F V V F

GESTÃO DE PROCESSOS: TÉCNICAS DE MAPEAMENTO, ANÁLISE E MELHORIA DE

PROCESSOS

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Um processo é um conjunto ou sequência

de atividades interligadas, com começo, meio e fim. Por meio de processos, a organização recebe recursos do ambiente (trabalho humano, materiais, energia e equipamentos) e os transforma em produ-tos, informações e serviços, que são devolvidos ao ambiente.

Os processos fornecem a dinâmica das

organizações, mobilizando as áreas funcionais. O pedido de um cliente transforma-se em especificações de um produto. As especificações transformam-se em encomendas para fornecedores. As encomendas transformam-se em matérias-primas, que se transformam no produto que o cliente encomendou. O produto transforma-se em uma entrega, que se transforma em uma conta a receber. As áreas de vendas, engenharia, produção, logística e finanças estão envolvidas nesse processo, assim como em outros.

As organizações sempre foram feitas de

processos. No entanto, a administração das organizações é feita por meio de uma estrutura que privilegia as áreas funcionais. Por que não adotar uma perspectiva de administração do processo, que integre as áreas funcionais? Em resposta a essa questão, na década de 1980 nasceu a tendência da administração por processos (ou administração de processos').

GESTÃO POR PROCESSOS

A administração de processos consiste

em administrar as funções permanentes como elos

de uma corrente e não como departamentos

isolados uns dos outros. O resultado é uma cadeia

horizontal de processos, em lugar da estrutura

vertical da cadeia de comando. A horizontalização

reformula o modo de administrar as operações,

integrando todas as funções envolvidas na solução

de um problema. A organização por processos

permite que as funções trabalhem de forma

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coordenada, aumentando a eficiência ao longo de

todo o processo.

Os processos cruzam as fronteiras das áreas funcionais, que são administradas como departamentos isolados.

Tipos de processos Todas as organizações podem ser

desmembradas em processos que atravessam as fronteiras das áreas funcionais. Há dois tipos básicos de processos: os processos centrais e os processos de apoio. Para adotar a administração por processos, o primeiro passo é entender os processos e classificá-los nessas duas categorias.

Processos centrais

Os processos centrais estão relacionados

com a transformação de insumos em produtos destinados a clientes internos ou externos. Para fazer chegar regularmente ao supermercado o sabão em pó que a consumidora deseja, é preciso uma ligação muito forte entre todos os elos da cadeia de suprimentos, desde os fornecedores de embalagens e matérias-primas até a prateleira. A necessidade de uma ligação estreita entre as fontes de insumos e os clientes é o fator determinante na identificação dos processos centrais, que são:

• Desenvolvimento de produtos e serviços.

• Geração e processamento de pedidos.

• Produção: transformação de pedidos,

informação e matérias-primas em produtos e

serviços.

• Atendimento aos clientes.

De um ramo de negócios para outro, os

processos centrais são diferentes, mas sempre orientados para o fornecimento do produto ou serviço para o cliente.

Processos centrais e processos de

apoio.

Processos de apoio Existem outros processos nas

organizações. São os processos de apoio, que sustentam os processos centrais ou medem seu desempenho. Os mais importantes são:

Administração financeira e contabilidade.

Recursos humanos.

Compras.

A principal finalidade da administração de

processos é a orientação para a eficiência e a eficácia dos processos principais, com objetivos específicos de desempenho, como o atendimento de um pedido no menor tempo possível. As funções envolvidas em um processo são administradas em seu conjunto, por meio de uma equipe. A adoção da administração de processos é também chamada horizontalização da empresa. Empresas horizontais, ou horizontalizadas, são aquelas que adotam o modelo da administração de processos.

No modelo da administração de

processos, os departamentos não são destruídos. A mudança consiste em implantar uma forma diferente de administrá-los. A cadeia clássica de comando é complementada por equipes formadas com pessoas de diferentes departamentos.

As equipes trabalham com um propósito

claro e senso de responsabilidade em relação a objetivos mensuráveis de desempenho. A equipe, ou uma pessoa dela, torna-se a dona de um processo. Representantes dos clientes e fornecedores podem ser colocados como membros de equipes internas (pessoal essa afirmação caiu dessa forma no CESPE).

O principal indicador de desempenho é a

satisfação do cliente, e não a valorização das ações ou a lucratividade. As ações sobem e os lucros crescem quando o cliente está satisfeito.

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• Os integrantes de uma equipe de gestão de um processo devem ser recompensados por suas contribuições coletivas, e não apenas por seu desempenho individual. Uma norma é estimular os contatos diretos e frequentes com os fornecedores e clientes.

• Uma organização que pretenda adotar o modelo da gestão horizontal deve fornecer todos os dados para seus funcionários, treinando-os para fazerem suas próprias análises e tomarem suas próprias decisões.

Às vezes, os processos passam a ter mais

de uma versão. A diversidade de mercados e clientes pode exigir que um mesmo processo tenha diferentes versões para atender a diferentes necessidades.

A administração de processos é feita por

equipes multidisciplinares, formadas por representantes das diferentes áreas funcionais envolvidas.

Aprimoramento de processos Os processos sempre podem ser

aprimorados, em busca de maior eficiência, ve-locidade ou qualquer outro indicador de desempenho. Diversas metodologias de aprimoramento de processos têm sido propostas, desde que Taylor inventou a administração científica. Uma das metodologias mais conhecidas e polémicas recebeu o nome de reengenharia.

Reengenharia

Na década de 1980 (pode cair na prova também década de 90), a reengenharia foi um marco para a divulgação da administração de processos e do aprimoramento de processos. O autor desse conceito foi Michael Hammer, que o divulgou no artigo Promovendo a reengenharia do trabalho: não automatize, destrua. Nesse texto, Hammer usa o verbo to reengineer (sem equiva-lente em português; ficaria "reengenheirar" se fosse traduzido literalmente) com o sentido de reformular a maneira de conduzir os negócios. Hammer afirmava que a tecnologia da informação tinha sido usada de forma incorreta pela maioria das em-presas. O que elas faziam, geralmente, era automatizar os processos de trabalho de forma como estavam projetados. Elas deveriam, em vez disso, redesenhar os processos. Em seu livro de 1993, Reengeneering the corporation, escrito em parceria com James Champy, as ideias originais foram ampliadas e acrescidas de uma metodologia para a implantação da reengenharia. Nesse livro, os autores apresentaram as bases da administração de processos e do aprimoramento dos processos.

A reengenharia firmou-se como proposta

de redesenhar a organização em torno de seus

processos, para torná-la mais ágil e eficiente. Moreira (1994) apresentou a reengenharia como uma proposição audaciosa:

"Fazer a reengenharia é reinventar a

empresa, desafiando suas doutrinas, práticas e atividades existentes, para, em seguida, redesenhar seus recursos de maneira inovadora, em processos que integram as funções departamentais. Esta reinvenção tem como objetivo otimizar a posição competitiva da organização, seu valor para os acionistas e sua contribuição para a sociedade."

Críticas à reengenharia A ideia de reengenharia ficou distante de

seus elevados ideais, assim como havia acontecido com a administração científica e outras proposições.

• Na prática, foram chamados de

reengenharia esforços orientados exclusivamente para a redução de custos, especialmente por meio do corte de pessoal. Assim, quando se ouvia falar em reengenharia, a palavra significava demissões em massa.

• Outra crítica importante foi feita à

própria filosofia da reengenharia. A radical mudança de todos os recursos e processos poderia levar à perda da identidade e à desestruturação da organização. Os riscos eram muito maiores que os benefícios potenciais.

Apesar das críticas, os princípios da

reengenharia permaneceram e foi criada uma nova denominação, que passou a conviver com a original: redesenho de processos. Além disso, muitas organizações preferiram adotar outras perspectivas: aprimo-ramento de um processo de cada vez e pequenos aprimoramentos, em vez de reengenharia total e radical da empresa toda.

Metodologia do mapeamento e

redesenho de processos O mapeamento de processos é uma

ferramenta gerencial analítica e de comunicação

essencial para líderes e organizações inovadoras

que intencionam promover melhorias ou implantar

uma estrutura voltada para novos processos

Pode-se dizer que o mapeamento de

processos desempenha o papel essencial de

desafiar os processos existentes, criando

oportunidades de melhoria de desempenho

organizacional ao identificar interfaces críticas e,

sobretudo, criar bases para implantação de novas e

modernas tecnologias de informação e de

integração empresarial. Para Hunt, esta análise

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estruturada de processos permite, ainda, reduzir

custos no desenvolvimento de produtos e serviços,

falhas de integração entre sistemas e promover

melhoria de desempenho organizacional, além de

ser uma excelente ferramenta para o melhor

entendimento dos processos atuais e eliminação ou

simplificação dos que necessitam de mudanças.

O mapeamento dos processos também

ganha importância por sua função de registro e

documentação histórica da organização. Uma vez

que o aprendizado é construído com base em

conhecimentos e experiências passadas dos

indivíduos.

A organização não pode se arriscar, em

função de seus funcionários migrarem de um

emprego para outro ou se aposentarem, a perder

lições e experiências conseguidas ao longo de

muitos anos.

Em um mapa de processos consideram-

se atividades, informações e restrições de interface

de forma simultânea, com a sua representação

iniciando-se a partir do sistema inteiro de

processos, como uma única unidade modular que

será expandida em diversas outras unidades mais

detalhadas (sub-processos) que por sua vez, serão

decompostas em maiores detalhes de forma

sucessiva. Segundo Villela, esta decomposição é

que garantirá a validade dos mapas finais.

Assim sendo, o mapa de processos deve

ser apresentado sob a forma de uma linguagem

gráfica, que permita expor os detalhes do processo

de modo gradual e controlado; encorajar concisão

e precisão na descrição do processo; focar a

atenção nas interfaces do mapa do processo; e

fornecer uma análise de processos consistente com

o vocabulário do projeto

Uma vez que os processos tenham sido

entendidos, pode-se partir para mudanças na forma

como a organização os gerencia para atender aos

seus objetivos estratégicos. Uma vez trabalhados

os processos, poderão existir informações

essenciais a serem utilizadas no projeto

organizacional, já que se pode identificar quais

funções de trabalho são interdependentes e onde a

coordenação e a comunicação são especialmente

importantes.

Ademais, mapear um processo é

fundamental para verificar como funcionam, todos

os componentes de um sistema, facilitar a análise

de sua eficácia e a localização de deficiências.

É importante, também, o entendimento de

qualquer alteração que se proponha nos sistemas

existentes, e ainda fornecer subsídio ao tomador de

decisão para avaliar as atividades que agregam e

que não agregam valor à operação.

O princípio fundamental do

aprimoramento dos processos é o redesenho de processos. Para aprimorar um processo, deve-se fazer sua análise, identificar seus pontos fracos e propor um desenho ou formato mais eficiente. O processo redesenhado é monitorado, para que novas oportunidades de aprimoramento sejam identificadas. Todas as metodologias de aprimoramento, desde Taylor, têm seguido esse ciclo. Essas metodologias já existiam, como a própria administração científica e o kaizen dos japo-neses, antes da reengenharia. Outra proposição importante foi a metodologia Six Sigma.

A expressão Six Sigma foi originalmente

introduzida pela Motorola no início da década de 1980 para designar seu programa de excelência em qualidade. A expressão Six Sigma está associada a um nível estatístico de capacidade de processos que proporciona um desempenho de qualidade superior, com índice de 3,4 partes por milhão (PPM) de produtos defeituosos (ou defeitos). Diversas empresas adotaram o modelo de excelência Six Sigma, tais como a General Electric, Boeing, DuPont, Toshiba, IBM, Seagate e muitas outras.

O método Six Sigma baseia-se no

entendimento das exigências dos clientes para aprimorar a qualidade dos sistemas, produtos, serviços e processos da organização em todas as suas funções: produção, desenvolvimento de produto, marketing, vendas, finanças e administração. O objetivo final é o aumento do desempenho financeiro da organização.

A seguir apresenta, sucintamente, duas

proposições para o aprimoramento de processos: as seis etapas de um projeto de reengenharia e as cinco etapas de um projeto Six Sigma.

Duas metodologias para o

aprimoramento de processos.

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