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11 RISCOS AO OUVIR OS CLIENTES
Objetivo
Ao final deste módulo, você estará capacitado a discutir os riscos na atividade de ouvir os clientes para quaisquer tipos de organizações e a sensibilizar-se para a importância de ouvir os clientes, especialmente no tocante a suas necessidades reais e declaradas.
Síntese
Compreender os riscos inerentes ao processo de comunicação (ouvir os clientes) é de suma importância para as organizações, pois pode evitar vários problemas de ordem operacional. Entender que os clientes nem sempre sabem o que querem e que os valores e requisitos mudam com o tempo são formas de auxiliar as organizações a serem mais voltadas para os clientes, oferecendo, portanto, soluções que melhor os atenda.
11.1 Os clientes sabem o que querem
Estudar os riscos ao ouvir os clientes remete-nos à seguinte indagação: os clientes sabem o que querem? Riscos existem sempre que a condição de certeza é inexistente, ou seja, a condição de incerteza é alta. Quando os clientes não estão certos do que realizar (comprar – consumir), algumas dificuldades podem surgir, como, por exemplo, podem desenvolver um sentimento de insatisfação e/ou repúdio sobre algo ou alguém (marca, produto, empresa-lugar, funcionário).
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Para as organizações, quanto mais riscos como esse forem evitados, maiores serão as chances de reter clientes satisfeitos. Tal condição deve ser buscada com afinco, de forma que a organização seja reconhecida, pela maioria das pessoas que atende, como comprometida com o sucesso de seus clientes.
11.2 Mais do que voltado para o cliente
No livro Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã, Hamel e Prahalad (1995) são críticos quanto à ideia de ouvir clientes. Para eles, os clientes não sabem identificar aquilo de que necessitam, motivo pelo qual eles consideram que as empresas devem buscar antecipar-se às necessidades dos clientes em vez de atender suas necessidades articuladas.
Para tais autores, existem três tipos de empresas:
• as que tentam levar os clientes para onde eles não querem ir;
• as que escutam os seus clientes e respondem às suas necessidades articuladas;
• as empresas que levam os clientes para onde eles querem ir, mas ainda não sabem disso.
No terceiro tipo estão as empresas que criam o futuro. Elas fazem mais do que satisfazer os clientes; elas os surpreendem constantemente. Empresas do segundo tipo, de acordo com Hamel e Prahalad, talvez estejam em mercados nos quais as necessidades dos clientes já estejam sendo satisfeitas por concorrentes com maior capacidade de prever o futuro.
A seguir, está transcrito um trecho do livro anteriormente referido, que trata mais detalhadamente desse assunto. Por enquanto, interessa-nos destacar isto: o fato de Hamel e Prahalad serem céticos a respeito da capacidade dos clientes de identificar produtos/serviços que atendam suas necessidades
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não significa que eles não devam ser investigados. Porém, o que se tem a aprender com os clientes refere-se a suas necessidades (requisitos, expectativas e preferências) não atendidas ou atendidas de forma insatisfatória e, depois disso, buscar formas adequadas e/ou inovadoras de atendê-las. Ao que parece, a proposta dos autores pode ser assim traduzida: em lugar de perguntar ao cliente sobre o produto ou serviço que ele deseja, deve-se investigar quais são suas necessidades não atendidas (no todo ou em parte).
Segundo Hamel e Prahalad:
“(...) Você precisa entender a distinção entre características e benefícios, que é igual à distinção entre características objetivas do produto daquilo que você oferece ao cliente e o valor subjetivo que ele obtém ao experimentá-lo.
Caso em questão: várias centenas de milhares de pessoas compram, todos os anos, brocas de um quarto de polegada nas lojas de ferragens. Muito poucas entre elas querem brocas de um quarto: a maioria quer furos de um quarto.
Milhões de pessoas pagam, para que gás e eletricidade sejam levados até suas casas. Elas não querem gás ou eletricidade. Querem aquilo que o gás ou a eletricidade faz para elas. A razão pela qual uma pessoa compra um pequeno Honda e outra compra um Mercedes não está nos produtos em si, mas no significado que eles têm na vida dos respectivos compradores. São esses significados que precisamos descobrir – a verdade oculta por trás das características objetivas.
Charles Revson, executivo-chefe da multibilionária Revlon, resumiu da melhor forma a ideia do valor subjetivo ao explicar os produtos da sua empresa: ‘Quando ele sai da fábrica, é batom’, disse ele, ‘mas, quando passa por cima do balcão da loja de departamentos, é esperança’” (Albrecht, 1997, p. 100).
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11.3 Valores e requisitos mudam com o tempo e são variáveis entre clientes
Segundo Sheth, Mittal e Newman (2001, p. 93), os valores de mercado que os clientes buscam são:
• instrumentais;
• dinâmicos;
• hierárquicos;
• cada vez mais diversificados, à medida que atingem níveis mais altos;
• sinérgicos;
• específicos dos papéis;
• variáveis entre clientes.
Em relação à nossa preocupação com o risco de ouvir os clientes, ênfase especial deve ser dada ao fato de que os valores são dinâmicos e variáveis entre clientes.
De acordo com os três autores referenciados:
a. Os valores de mercado que os clientes buscam mudam com o tempo. Em primeiro lugar, eles mudam porque as necessidades e os desejos dos clientes individuais alteram-se em virtude de mudanças em seu estágio de vida e em seus recursos. Em segundo lugar, eles mudam em razão de expectativas que surgem em todo o mercado. À medida que [as organizações] satisfazem e excedem as expectativas do mercado, elas se tornam um novo ponto de referência, pelo qual [as organizações] são julgadas. Se ninguém no mercado oferece um serviço de primeira classe,
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os clientes estarão satisfeitos com um serviço meramente adequado, por exemplo (p. 94).
b. (...) O que um cliente valoriza em um produto ou serviço, pode não ser valorizado por outro cliente. Consequentemente, um produto ou serviço é mais versátil se for capaz de gerar valores múltiplos, para satisfazer pessoas diferentes. Por exemplo: os computadores pessoais têm alto grau de versatilidade porque devem satisfazer a diferentes necessidades: processamento de textos, armazenamento de informações, comunicação com o mundo externo via e-mail, recepção das informações do mundo externo pela Internet e assim por diante (p. 94).
Não parece fácil a missão daqueles que devem ouvir o cliente e/ou antecipar-se às suas necessidades: os clientes não sabem identificar aquilo de que necessitam; o que eles valorizam parece sempre caminhar para níveis maiores de exigência e, não bastasse isso, o que um cliente valoriza não é – necessariamente – o mesmo que um outro valoriza.
Que os valores mudam, de cliente a cliente, é fácil compreender e constatar, porém também é necessário entender que os valores de um determinado cliente mudam com o tempo.
As necessidades e os desejos dos clientes individuais alteram-se em decorrência de modificações em seu estágio de vida e em seus recursos. Além disso, os valores mudam em razão de expectativas que surgem em todo o mercado (Silva; Zambon, 2006, p. 86).
Outra referência importante sobre os valores é o fato de que, à medida que atingem níveis mais altos, eles se diversificam e cada cliente pode ter a própria dimensão de valor para cada produto ou serviço.
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11.4 A miopia de marketing e o cuidado ao ouvir as necessidades dos clientes
Inicialmente, é importante destacar que a miopia de marketing é uma das justificativas para que se instalem problemas desnecessários na estrutura organizacional. Um dos principais obstáculos, para que a melhor competência seja atingida ao ouvir os clientes, é acreditar que já se sabe o que fazer e como fazer (Silva; Zambon, 2006, p. 84).
Muitas organizações apresentam problemas porque não conseguem enxergar corretamente o seu ambiente e seu comportamento, as expectativas e as necessidades de seus clientes. Assim, muitos riscos ao ouvir os clientes não estão ligados à sua forma de pensar e agir, mas à forma como as organizações entendem o que eles realmente querem dizer.
Nesse sentido, a miopia de marketing é um ato consciente ou inconsciente de muitos profissionais que teimam em não querer enxergar o que está, de certa forma, revelado a seus olhos e ouvidos.
É preciso que os clientes sejam estimulados a pronunciar-se, então é necessário ouvi-los, interpretá-los, compilar suas falas e buscar medidas para cumprir suas expectativas, necessidades e seus desejos, superando-os.
12 SELECIONANDO CLIENTES
Objetivo
Ao final deste módulo, você estará capacitado a compreender o que é o processo de seleção de clientes e qual a sua importância para uma organização.
Síntese
Nem todos os clientes são interessantes para as organizações e, com isso, é importante que se saiba identificar quem são eles e
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se é possível fazer algo para torná-los rentáveis, ou se o melhor a fazer é “abandoná-los”.
12.1 Selecionando clientes
É importante destacar que o contexto de selecionar clientes não trata apenas de uma forma de identificação, mas sim de seleção, ou seja, avaliar quais clientes interessam e quais não interessam para o seu negócio, obviamente, com muitas ressalvas, inclusive éticas.
O destaque aqui é o entendimento de que, por mais que se diga que todos os clientes são importantes, que devem ser preservados, entre outros, não é exatamente assim na prática.
Eu costumo dizer aos meus alunos a seguinte frase: Não há pior cliente que cliente nenhum.
É claro o motivo dessa fala. Toda organização precisa concentrar-se em atender bem e, de certa forma, agradecer pelos clientes que tem, pois é melhor ter todos os clientes complicados do mundo do que não ter nenhum – o que significaria que o negócio não existe.
Então, vamos aos fatos; pense nestas indagações:
• Será que todos os clientes são interessantes?
• Será que todos os clientes são lucrativos?
• Será que todos os clientes são promissores?
Ainda a resposta às questões é não.
A verdade é que nem todos os clientes interessam. E por que isso? Justamente porque alguns clientes podem ser tão danosos para o negócio que os manter poderia representar muito mais problemas do que simplesmente deixá-los partir.
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A esse respeito, na entrevista “Invista nas contas estratégicas”, concedida por Ben Shapiro à Revista HSM Management, aparece a seguinte introdução:
Uma empresa deve saber responder a três perguntas para ter uma boa relação com seu cliente: o que está oferecendo, quão diferenciado é isso em relação à concorrência e, também, quanto ganha. Se ela descobrir, no último item, que seu ganho mais parece prejuízo, precisa acionar o alarme. Essa não é uma conta estratégica, ou seja, não tem o potencial de longo prazo. Deve ser reformulada ou dispensada, por mais doloroso que seja (p. 58).
12.2 A questão dos clientes não rentáveis
Por mais que as organizações busquem conhecer seus clientes, para poder conquistá-los, mesmo assim, os clientes não devem ser mantidos a qualquer custo.
A seguir, alguns trechos da entrevista anteriormente mencionada que podem ajudar a melhor compreender essa questão:
• Pode acontecer, por exemplo, de alguns clientes exigirem muito e seus produtos e serviços não estarem à altura. Então, a você caberá sempre corrigir erros, fazer grandes esforços e até se endividar com isso. Em relacionamentos desse tipo, os clientes podem estar muito felizes, mas você, não. Esses clientes não são contas estratégicas, como chamamos nos Estados Unidos, as contas de clientes que mostram um potencial de trabalho de longo prazo. Digo sempre: invista nas contas estratégicas (p. 58).
• Uma vez que você tenha a informação sobre a rentabilidade das contas, a primeira providência é
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dividir em dois grupos os problemas detectados: o dos problemas de caráter interno – os custos da empresa são altos demais para o que os clientes querem – e o dos pedidos com características não rentáveis. Então, você age de acordo com o grupo de problemas em que ele se enquadra. Há um modo de lidar com os problemas internos, do primeiro grupo, e outros dois modos para os problemas externos, do segundo grupo. Modo um: resolva seu problema interno para manter o cliente de forma rentável. Suponhamos que você tem um grupo de contas que exige entrega mais rápida dos produtos, pouco compatível com sua produção em massa. Você pode instalar uma fábrica menor para atender o que algumas empresas chamam de ‘pequenos pedidos’ – pedidos em que há pressa e fazem você voar dentro da fábrica. Você torna muito rentável o que era um negócio não rentável por causa das modificações internas. Modo dois: descubra as características não rentáveis dos pedidos dos clientes e aponte-as diretamente para o cliente. Diga: ‘Veja, isso não faz sentido. É muito caro para mim e provavelmente para você.’ Por exemplo, um cliente costuma fazer vários pequenos pedidos, depois os altera. Isso cria um enorme problema para você porque há um custo para colocar todos esses pequenos pedidos no sistema – eles interrompem o fluxo de pedidos maiores. E as alterações posteriores são particularmente inconvenientes, porque não é possível planejá-las. O cliente está mexendo na estrutura de custos de sua empresa. Ele pode ouvir o que você tem para dizer, reconhecer e procurar uma solução junto com você (p. 59).
• Você pode aumentar o preço, chamar o cliente e abrir o jogo: ‘Não posso mais fazer isso pelo que estou cobrando hoje; quero ser um bom fornecedor para você, mas também preciso que seja um bom
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cliente para mim. Portanto terei que cobrar mais por esses produtos ou esses serviços para que sejam rentáveis.’ (...) Se não for possível resolver o problema de modo algum, seja interno ou externo, então o cliente é irrecuperável e você simplesmente deve afastar-se dele. (...) Portanto, você tem três modos de agir e um deles, o último, é deixar o cliente ir embora. Você pode fazer isso aumentando o preço continuamente ou simplesmente dizendo ‘tchau’ (p. 60).
• A pressão sobre preços é enorme e, na maior parte do tempo, você precisa reduzir cada vez mais o custo daquilo que faz, porque o cliente não está disposto a pagar constantemente mais. Acredito que, quando pensa nisso, você deve direcionar seus negócios para serem mais e mais eficientes. Não dê aos clientes o que eles não querem, mas somente aquilo que eles realmente querem (p. 62).
Esse não é um processo fácil; selecionar clientes requer informações seguras e bem compiladas e capacidade de tomar decisões, assumindo riscos mesmo em momentos conturbados. Ou alguém acha que é fácil assumir a posição, frente ao conselho diretor da empresa, de que alguns clientes não servem mais e precisam ser abandonados?
Outro item importante é o Código de Defesa do Consumidor, que esclarece quais as condutas de uma organização frente a seus clientes, portanto, mesmo não existindo uma norma sobre como abandonar cliente, quando é necessário abandoná-los, isso não pode ser feito de qualquer maneira, e em hipótese alguma o cliente pode ser exposto negativamente ao meio.
12.3 Como selecionar clientes
Primeiramente, é preciso bom senso. Não basta imaginar que os clientes não servem mais e pronto; é necessário ter
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certeza, ou seja, estar respaldado por estatísticas históricas que mostram a evolução do cliente. Além disso, é importante ter em mente que a informação histórica, em caso de clientes novos, tende a não ser muito segura, pois pode não haver tempo suficiente para a construção de um histórico seguro, ou o cliente pode ter mudado, por exemplo, seu padrão de consumo, talvez justamente o que o levou a seu negócio.
O ato de como selecionar clientes leva-nos a uma reflexão sobre o fato de o homem ter sempre dois motivos para tudo que faz: uma boa razão e uma razão verdadeira. No que diz respeito à “boa razão”, pode-se afirmar que a lucratividade está totalmente voltada para esse cenário. E, quando se faz referência à “razão verdadeira”, isto não se deve modificar: as estruturas de atendimento, produção e logística, enfim, todos os processos organizacionais, para atender um outro tipo de cliente apenas (Silva; Zambon, 2006, p. 97).
Selecionar clientes, portanto, implica estratégia; a organização precisa conhecer muito bem os clientes que tem, uma vez que, sabendo quando e por que não são lucrativos ou vice-versa, pode-se decidir mantê-los ou não. A seleção de clientes é uma medida estratégica porque considera a viabilidade de curto, médio e longo prazos de cada cliente; além disso, precisa considerar o tipo de clientes que os concorrentes possuem, para então identificar se é vantajoso ou não empenhar esforços e recursos para atraí-los.
Você deve lembrar-se de que não se deve abandonar clientes indiscriminadamente; pelo contrário: se isso realmente precisa ser feito, que seja com o máximo de conhecimento sobre as partes e os fatores envolvidos, evitando, assim, que o cliente sinta-se discriminado e ataque a empresa na saída.
Todo e qualquer negócio deve voltar-se ao cliente e, principalmente, ser focado nele e nas suas necessidades
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e desejos, passando, portanto, para o sentido de “foco do cliente”. É uma verdade que sempre será defendida e estará entranhada nas organizações, do mesmo modo que todos concordam com que o lucro está diretamente ligado à qualidade do que se faz e para quem se faz, isto é, bons clientes tendem a ser sempre bons clientes se bem atendidos.
13 CANAIS DE ACESSO DOS CLIENTES ÀS ORGANIZAÇÕES
Objetivo
Ao final deste módulo, você estará capacitado a identificar e avaliar alguns dos canais de acesso dos clientes às organizações, especialmente no tocante à eficiência de tais meios.
Síntese
O aluno estará capacitado a saber quais os principais meios de acesso dos clientes às organizações e sua importância, bem como refletir sobre sua eficiência e relevância. Deverá também compreender a grande atenção que deve ser destinada ao acesso por meio telefônico quando o cliente entra em contato com a organização ou vice-versa.
13.1 Canais de acesso dos clientes às organizações
Os canais de acesso dos clientes às organizações são os meios pelos quais as organizações recebem os mais diversos tipos de contatos de seus clientes.
Seja qual for a forma desejada de contato dos clientes com a empresa, é ela que deve atender a tal expectativa do cliente. Por exemplo: as organizações que buscam submeter suas práticas de gestão à avaliação do Prêmio Nacional da
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Qualidade (PNQ) devem responder à seguinte questão: como são selecionados e disponibilizados canais de relacionamento para os clientes? Apresentar os canais de relacionamento utilizados pela organização (FPNQ, 2004, p. 30).
Essa exigência, contida numa sistemática de avaliação organizacional tão completa e rigorosa como é a avaliação do PNQ, certamente serve para indicar que empresas que buscam a excelência do desempenho devem ter entre suas práticas de gestão as que permitam que os clientes relacionem-se com a organização; para isso, um requisito fundamental é que sejam disponibilizados canais de acesso.
Os canais de acesso devem possibilitar o retorno de todas as pessoas que, de alguma forma, são impactadas pelos resultados da organização. Uma estrutura eficiente de atendimento ao cliente deve incluir um conjunto de fatores ligados à infraestrutura (vias pelas quais circulam as interações do cliente com a empresa) e aos recursos humanos (todas as pessoas envolvidas em cada uma das etapas do processo de interação).
Alguns dos elementos que compõem a infraestrutura: canais (por onde ingressa, transita e retorna a comunicação com o cliente), formulários e padrões de atendimento (ferramentas por meio das quais são estruturadas, registradas e organizadas as interações com o cliente) e equipamentos e softwares (em que são armazenadas, processadas e consolidadas as interações) (Velardez, 2006, p. 106).
13.2 Canais de acesso geralmente utilizados
No quadro a seguir, está reproduzido o que:
[1] - o Hospital Taquaral,
[2] - a Politeno (ganhadora do PNQ 2002),
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[3] - a Bahia Sul (ganhadora do PNQ 2001) e
[4] - o 7º Ofício (casos para estudo)
oferecem em termos de canais de acesso a seus clientes:
[1] - Hospital Taquaral
[2] - Politeno [3] - Bahia Sul (*)
[4] - 7º ofício
SAC – Serviço de Apoio ao Cliente
• Telefone (0800 e ramal)• Carta• Fax• Contato pessoal
Site na Internet0800-Disque Ambulância
Entrevista de saída
Contato do Comitê Executivo com os clientes
Centrais de atendimento ao cliente (telefone)
Programa Fat Line e Fast Line Export (contato eletrônico com senha)
Sistema de telefonia via satélite e 0800 (conferência telefônica ou videoconferência)
Sistema de telefonia celular
Correio eletrônico por home page
Visitas a clientes pela força de vendas
Telefones fixos e celulares
Linha 0800
Home page/Internet
Correio eletrônico
Visitas dos clientes
Feiras e congressos
SAC – Serviços de Atendimento ao Cliente
�• Internet�• Caixas de sugestão�• Telefone�• Pesquisas periódicas
Quadro 3: Canais de acesso dos clientes
13.3 Sobre os serviços de telefonia
Nos canais de acesso anteriormente mencionados, há um destaque para o uso do telefone. A esse respeito, sugiro que seja consultado o site <www.embratel.com.br> e verificado o que vem a ser cada um dos produtos abaixo:
• 0300;
• 0800 (verificar quais as semelhanças e diferenças com o 0300);
• Call Center 21;
• Cesta Vox;
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• DigiDial;
• FreePhone;
• Vip-et;
• Vip-Phone.
No referido site, aparecem a descrição, os benefícios, a aplicação e os casos de sucesso relacionados a cada um dos produtos mencionados.
13.3.1 A respeito do atendimento telefônico
Ainda a respeito do uso de telefones, vale reproduzir um trecho do livro Marketing de relacionamento no varejo (1999), que aparece no capítulo “Como preparar o pessoal de atendimento”, de autoria de Maria Aparecida Fonseca, diretora de desenvolvimento de recursos humanos da Cia. Brasileira de Distribuição.
Atendimento telefônico
“Acabamos de explicitar quão delicado é o atendimento. Se o atendimento feito pessoalmente, in loco, é delicado, imagine o atendimento telefônico.
Ele é ainda mais delicado, pois nesse caso não podemos usar outros recursos de comunicação, como o contato visual, a leitura corporal, o sorriso e todas as outras expressões que, se bem utilizadas, sem dúvida, muito contribuem no atendimento. Geralmente, é muito mais difícil imprimir atenção, interesse, cortesia no contato telefônico, tanto para quem oferece o atendimento como para quem o recebe. As pessoas também parecem sentir-se menos comprometidas quando não há o contato pessoal.
Talvez, por tudo isso, o atendimento telefônico represente hoje um dos principais pontos de atrito no que se refere à formação de boa imagem e relações entre as empresas e os consumidores.
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Em nossa empresa, não é diferente e, por ser assim, dedicamos atenção especial a essa habilidade de prestar atendimento via telefone, objetivando capacitar nossos funcionários para melhores níveis de desempenho.
Nossa estratégia foi então desenvolver um programa de treinamento: ‘O primeiro alô o cliente nunca esquece.’
Nossa população-alvo, obviamente, foram as telefonistas e, embora tenhamos trabalhado sobre técnicas de atendimento telefônico, nosso grande objetivo foi sensibilizá-las quanto à importância de seu papel profissional. Assim, trabalhamos conteúdos, como:
Conscientização do papel profissionalComo receber uma ligação
• a disponibilidade de linhas;
• atender no primeiro toque: a prontidão;
• identificar-se (seu nome e o da empresa);
• o que revela o tom de voz;
• atenção exclusiva àquela ligação, sem atividades paralelas.
Como realizar o atendimento telefônico
É trabalhada a importância de imprimir eficiência e cortesia por meio de:
• estar bem informado e atualizado sobre o que acontece em uma loja e de que maneira;
• conhecer o organograma e os nomes dos responsáveis;
• conceito de seção e linha de produtos;
• ofertas;
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• campanhas promocionais;
• procedimentos básicos;
• tipos de pagamentos aceitos pela loja;
• política de troca de mercadorias;
• horário de funcionamento;
• endereço e telefone de outras lojas (quando houver);
• entre outros.
A arte de ouvir o cliente implica as seguintes características:
• com atenção;
• sem interrupção;
• anotando dados/recados quando necessário (não se deve confiar na memória).
A comunicação clara e precisa é ágil:
• a linguagem simples e objetiva;
• a utilização de termos técnicos;
• as informações corretas;
• a ingestão de alimentos durante uma ligação;
• como minimizar o impacto da espera do cliente no telefone.
Outros meios complementam a comunicação:
• o uso do telex;
• o uso do fax.
Ao finalizar uma ligação:
• como encerrar uma ligação, com cortesia e educação;
• a importância do retorno, quando persistirem pendências” (Ângelo; Giangrande, 1999, p. 62-64).
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Veja que o texto anterior ajuda a entender a importância do atendimento telefônico. Ele é, sem dúvida, um dos principais meios de acesso dos clientes e aos clientes, um excelente meio para o desenvolvimento e a realização de negócios, desde que utilizado com consciência e responsabilidade.
13.3.2 A respeito do ombudsman e o exemplo do Pão de Açúcar
Não consta do conjunto de canais de acesso dos clientes, apresentado no quadro anterior, o ombudsman utilizado por algumas organizações, cujo papel é atender e representar o cliente junto à organização, buscando solucionar quaisquer problemas que outros não puderam resolver.
Independentemente do segmento que represente, é esperado que o ombudsman conheça seus representados e saiba expor suas expectativas, para melhorar o atendimento que a empresa lhes dispensará; atenda a suas reivindicações dentro de critérios legais, de justiça e das promessas que a empresa explicitou; colha seus elogios, transmitindo-os de forma abrangente, para que sirvam de motivação e reforço às atitudes percebidas como positivas; acolha suas sugestões, passando-as às áreas competentes para estudá-las, dando retorno quanto a sua implantação ou não, sempre explicando por que não podem ser implantadas. (...) Um ombudsman não pode confundir-se com um juiz – não sendo essa sua função -, podendo e devendo ser um facilitador ou mediador (Ângelo; Giangrande, 1999, p. 22).
Um dos casos mais conhecidos da atuação do ombudsman no Brasil é o do Grupo Pão de Açúcar. Para o grupo, que implantou o ombudsman em 1993, os objetivos dessa função são os seguintes:
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• conhecer e atender adequadamente às reivindicações dos clientes no sentido de humanizar a relação entre eles e o Grupo Pão de Açúcar;
• tornar a alta administração do grupo consciente da preocupação, das necessidades e dos problemas das comunidades por ele servidas;
• conscientizar as administrações das lojas da necessidade de solução dos eventuais problemas nas próprias lojas em que são causados, promovendo, assim, uma mudança de cultura de toda a gestão;
• criar com o cliente um canal direto de comunicação; este funcionará como um catalisador de ideias para gerar ações destinadas à plena satisfação do consumidor;
• colaborar para o aumento de padrões de qualidade do atendimento, dos produtos e dos serviços;
• reforçar a credibilidade do Grupo Pão de Açúcar perante os clientes e o mercado;
• colaborar na preservação e disseminação dos padrões éticos do grupo.
A seguir, a forma como o Grupo Pão de Açúcar descrevia o papel do ombudsman em relação a sua estrutura organizacional:
• será independente, de forma a legitimar seu papel de defensor do cliente Pão de Açúcar;
• terá acesso ao presidente, ao vice-presidente e a toda a diretoria do Grupo Pão de Açúcar;
• acionará os mecanismos disponíveis dentro da empresa, para solucionar os problemas em sua origem, descobrir como surgiram e a razão de não terem sido resolvidos em primeira instância;
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• não deixará nenhum cliente sem atendimento ou resposta;
• representará o cliente de maneira personalizada junto à alta administração da empresa, para atender a suas reclamações, sugestões e dúvidas;
• funcionará como um crítico interno;
• criará um sistema de controle e acompanhamento dos problemas resolvidos e não resolvidos, para avaliar a eficiência do programa;
• manterá a diretoria executiva informada de todas as queixas, soluções e dificuldades encontradas no processo;
• alimentará as áreas e divisões da empresa com informações específicas por meio de relatórios, reuniões e visitas de campo.
O ombudsman do cliente no Grupo Pão de Açúcar recebeu da empresa a estrutura necessária para o funcionamento, compreendendo quatro assistentes e uma coordenadora e equipamento de telefonia e informática. Coube à coordenadora (ombudsman) o desenvolvimento do software necessário. Seguindo as medidas implantadas na busca por resultados satisfatórios, a ombudsman intitulou sua área de Grupo de Representação do Cliente (GRC), para tornar claro ao cliente a que se propõe, ou seja, para que toda a estrutura chamada ombudsman (pessoas e recursos) serve. Ressaltou-se ainda que o atendimento é função de todos na empresa, mais especificamente, dos integrantes das lojas.
O GRC passou a atuar acolhendo os telefonemas dos clientes, anotando seu conteúdo, contatando a loja ou o responsável pela solução e voltando ao cliente num espaço de tempo ideal de 48 horas. E sempre que a solução demandasse mais tempo, o cliente seria avisado rapidamente.
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Após a solução do problema apontado pelo cliente, é feito contato com ele para medir sua satisfação e, obtida esta, o caso é encerrado. Ao final, é remetida carta do ombudsman, agradecendo a oportunidade oferecida pelo cliente para melhoria das atividades. A partir de 1998, foi implantado o serviço “Fale com a ombudsman” no site do Grupo Pão de Açúcar, por meio da Internet. O número de mensagens recebidas cresceu rapidamente; em 1999, o número já chegava a trinta mensagens por dia, sendo todas respondidas em até 24 horas (Ângelo; Giangrande, 1999, p. 23-25).
14 PADRONIZAÇÃO DO ATENDIMENTO AOS CLIENTES
Objetivo
Ao final deste módulo, você estará capacitado a compreender a importância da padronização do atendimento prestado aos clientes pelos canais de acesso.
Síntese
Desenvolver a capacidade de compreender a importância da padronização do atendimento prestado aos clientes é fundamental e, de certa forma, serve para ressaltar as vantagens competitivas da padronização; logo, leva a compreender os padrões relacionados ao atendimento e/ou retorno às manifestações (reclamações, sugestões, solicitações) dos clientes. Assim, apontam-se requisitos das pessoas que interagem com os clientes.
14.1 Padronização no atendimento das reclamações e sugestões
Havendo novamente como referência os critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), outra pergunta que deve ser respondida por organizações que se
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submetem ao PNQ é a seguinte: “Como as reclamações ou sugestões dos clientes, inclusive as obtidas por meio de contatos informais, são tratadas e como é assegurado que sejam pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas?” (FPNQ, 2004, p. 30).
Ou seja, destacar como os resultados das análises dessas informações e as ações implementadas são repassadas para os demais setores da empresa e para os clientes. Lembre que a qualidade da informação é igualmente importante ao acesso das pessoas envolvidas/interessadas nelas, e também a qualidade e o trabalho de divulgação (fazer com que as informações cheguem aos destinatários rápida e integralmente).
De nada adianta haver canais de acesso para que os clientes possam realizar suas reclamações ou sugestões se eles não receberem um tratamento adequado. É disso que trataremos a seguir.
14.1.1 Tratamento de reclamações
Sugere-se uma acurada análise dos extratos dos Relatórios de Gestão da Politeno, Bahia Sul, Hospital Taquaral e 7º Ofício, que virão a seguir, pois isso permitirá o conhecimento do conjunto de práticas que podem ser adotadas para o registro e tratamento de reclamações.
Em síntese, as práticas de tratamento de reclamações tendem a envolver:
a. Recebimento e registro das reclamações
Cabe às organizações definir a quem compete receber reclamações. Pode ser somente um Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC), ou qualquer pessoa que faça interação com os clientes. O importante é que haja registro da reclamação em formulário próprio, pelo qual se possa identificar o reclamante e
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a reclamação. Na Bahia Sul, por exemplo, utiliza-se o Relatório de Atendimento ao Cliente (RAC). Afora isso, deve existir sempre um ou mais órgãos responsáveis pelo recebimento e tratamento das reclamações.
b. Análise da procedência de cada reclamação
Nem sempre os clientes têm razão, visto que nem todas as reclamações são procedentes. Cabe à organização designar pessoas competentes para avaliar a procedência ou não de uma reclamação. No caso de reclamações não procedentes, deve-se retornar ao cliente, justificando a não procedência.
c. No caso de reclamações procedentes
Deve-se buscar classificá-las segundo o grau de dificuldade/gravidade dos problemas apresentados. Problemas mais simples e rotineiros devem ser, quando possível, resolvidos pelos próprios agentes do atendimento. Problemas mais complexos podem exigir a criação de “grupos de trabalho” para análise e solução de cada um deles. Regra geral, esses grupos devem seguir métodos específicos de análise e solução de problemas (por exemplo: o método MASP – Método de Análise e Solução de Problemas –, que tem uma sequência específica e um conjunto de ferramentas adequadas para cada etapa da sequência).
d. Deve-se fixar um mínimo de tempo ideal para a solução dos problemas
Como exemplo: 24h ou 48h como tempo máximo de resposta. Caso alguns problemas demandem tempo superior ao mínimo desejado, o cliente deverá ser informado.
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e. Resolvido o problema, o cliente deve ser informado
Lembre-se, por exemplo, do Pão de Açúcar que trata do ombudsman: não só se informa o cliente das medidas relacionadas à sua reclamação, como também se avalia sua satisfação em relação às soluções adotadas.
f. As reclamações e as respectivas soluções devem ser registradas
Em algum banco de dados da organização, as informações são constantemente analisadas por órgãos competentes (da própria organização ou externos se for necessário) de forma abrangente. O objetivo é criar medidas voltadas para a redução do número de reclamações, combatendo-se suas causas geradoras, geralmente com a proposta de medidas que buscam ou evitar sua ocorrência ou a sua rápida e eficiente reparação se ocorrerem.
g. Informar as diferentes áreas da organização
É recomendável que as diferentes áreas da organização sejam informadas a respeito das reclamações recebidas e das providências tomadas, com o objetivo de evitarem-se fatos geradores de outras reclamações. Além disso, tal medida esclarece, para todos os funcionários, quais procedimentos foram adotados pela organização para solucionar os entraves, fato que acaba preparando os demais envolvidos a auxiliar os clientes em eventuais problemas, solucionando-os rapidamente.
14.1.2 Tratamento de sugestões, dúvidas ou solicitações
Procedimentos similares aos das reclamações devem ser dados às sugestões dos clientes: registro, definição de
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responsáveis, definição de tempo de resposta e feedback (retorno) aos clientes são práticas desejadas. O mesmo fato deve acontecer quanto a esclarecimentos de dúvidas e solicitações (principalmente de informações).
Lembre que o fundamental, em qualquer atendimento a sugestões, dúvidas, solicitações ou reclamações é o bom senso. Dizer a verdade, registrar o ponto de vista do cliente, estabelecer prazos, entre outros, não adiantarão se o atendente/respondente não for preparado para lidar com o cliente.
Lembre também que, em muitos momentos, os clientes encontram-se exaltados, cansados e indignados com situações cujo erro não é de sua responsabilidade, ou, pelo menos, eles pensam que não é. A atenção e a cautela redobradas nesses momentos podem evitar que se perca um bom cliente e podem até torná-lo um cliente ainda melhor para a organização.
Clientes não gostam de surpresas desagradáveis, e sim de soluções e agilidade. Mudar as regras constantemente é, sem dúvida, o que mais pode desagradar um bom cliente.
Nota: veja, a seguir, os casos selecionados para maior compreensão do assunto tratado aqui.
15 ESTUDOS DE CASOS
Objetivo
Ao final deste módulo, você ampliará seus conhecimentos referentes à padronização do atendimento prestado aos clientes pela leitura dos estudos de casos.
Síntese
Você, por intermédio da leitura dos estudos de casos, compreenderá algumas das medidas que buscam levar ao
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melhor relacionamento entre empresas e seus clientes, partindo de medidas que visam à padronização de atendimento.
Você terá acesso a quatros estudos de caso: Bahia Sul Celulose, Politeno, Hospital Taquaral e Cartório 7º Ofício, que ajudarão a compreender como padronizar o atendimento de maneira sustentável. Isto é: você conhecerá um pouco mais a respeito do escopo da gestão do relacionamento do cliente contemporâneo.
15.1 Estudos de casos sobre canais de acesso e tratamento das manifestações dos clientes
Casos:
[1] – da Bahia Sul;
[2] – da Politeno;
[3] – do Hospital Taquaral;
[4] – do 7º Ofício.
Os estudos de casos propostos podem ajudar sobremaneira a compreender a importância do adequado tratamento das manifestações dos clientes.
15.1.1 Relacionamento com clientes: o caso da Bahia Sul Celulose
Na Bahia Sul Celulose, vencedora do PNQ 2001, a seleção e a disponibilização dos canais de acesso são feitas visando aos diferentes tipos de relacionamento com os clientes e às respectivas necessidades, detectadas no trabalho de contato da força de vendas, agentes e representantes, internalizadas nas reuniões do Serviços ao Cliente (quadro 4). Além disso, o sistema de informações SAP R/3, em seu módulo SD (Sales & Distribution), consolida todas as transações comerciais, auxiliando a definição de canais de acesso.
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Necessidades de relacionamentos/mercado Canais de acesso
Estreitar e personalizar o atendimento aos clientes/mercado interno.
Visitas a clientes diretamente pela força de vendas, via representante do PMI, participação em seminários e congressos específicos do setor.
Acesso imediato para consultas técnicas, comerciais, financeiras e de logística/mercados interno e externo.
Telefones fixos e/ou celulares – disponíveis para aqueles com trato direto com os clientes.
Contato gratuito para assuntos diversos, principalmente relativos à entrega de produtos/mercado interno.
Linha 0800 – discagem gratuita com suporte da GEPIN para atendimento e encaminhamento do assunto.
Contato rápido para consulta de informações institucionais/mercados interno e externo.
Home page/Internet – página eletrônica com informações e dados da empresa.
Contato rápido para consultas específicas comerciais e técnicas/mercados interno e externo.
E-mails – sales, vendas, GETCO – correio eletrônico via Internet.
Contato rápido para trocas de informações de caráter geral/mercados interno e externo.
E-mail dos colaboradores – correio eletrônico via Internet.
Conhecimento da área operacional da empresa (fábrica)/mercados interno e externo.
Visita feita pelos clientes à fábrica, para conhecimento dos processos.
Levar a empresa fisicamente ao mercado por stands em feiras/mercados interno e externo.
Feiras e congressos específicos de interesse da BSC.
Quadro 4: Relacionamento com clientes: o caso da Bahia Sul Celulose
Em face das características dos produtos da Bahia Sul Celulose, os canais de acesso servem tanto aos mercados de papel quanto aos de celulose e são disponibilizados de acordo com as particularidades de cada um pela ação da força de vendas e nos documentos associados aos produtos. Sugestões e solicitações dos clientes recebidas pelos vários canais de acesso são internalizadas na empresa, conforme o tipo de ação requerida, sob a GETCO.
A gestão das reclamações é feita conforme o PR.07.001 – Atendimento a Reclamações de Clientes – e de maneira integrada, conforme fluxograma explicativo da figura 7, a seguir.
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Esse procedimento estabelece sistemáticas para processar as reclamações e os padrões para a investigação de causas, ações corretivas e retorno técnico-comercial. Em face da peculiaridade do mercado da empresa, no qual os clientes só usam produtos com cerca de seis meses de fabricação (exportação por portos remotos e localmente via estoques-pulmões na maioria dos casos), as ocorrências de reclamação são eventuais e suas soluções geralmente implicam análises e providências não imediatas. Nosso padrão para resposta é de até dez dias úteis.
Como medida facilitadora, as reclamações podem ser recebidas por qualquer colaborador ou pelos representantes comerciais da empresa no Brasil ou exterior, que executam a primeira análise das informações e encaminham formalmente ao GETCO pelo formulário 305 (RAC – Relatório de Atendimento ao Cliente).
Geralmente, informações adicionais e amostras de produtos são solicitadas aos clientes e, quando necessário, pode ser efetuada uma visita de caracterização para avaliar o problema in loco. Havendo necessidade de ação de disposição imediata, casos típicos ligados a transporte, a solução do problema é discutida entre os departamentos envolvidos, sendo o feedback informado imediatamente aos clientes pelo GETCO.
O acompanhamento, o aprendizado e a divulgação das reclamações são feitos mensalmente por uma reunião do Comitê Reclamações, do qual participam os responsáveis do trato das reclamações. Essas reuniões de follow-up avaliam o desempenho da empresa face aos problemas ocorridos e às ações necessárias para a sua solução. A vinculação das ações corretivas ou preventivas à sistemática do PMC, incluindo a análise formal, a eficácia das soluções e a atuação do Comitê da Qualidade ocorre como fórum para análises críticas. No caso de não conformidades às instruções, responsabilidades e metas estão estabelecidas nos procedimentos PR 10.00208 – Tratamento de não conformidades — e PR 10.000733 – Tratamento de não conformidade potencial.
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Registro no formulário# 305
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Notificação recebida porqualquer colaborador ou
representante
Envio para a GETCO, que coordena ação de disposição
e, quando aplicável, feedback ao cliente
GETCO designa responsável pela visita de caracterização
ao cliente, se necessário
DIRID define responsável pela investigação
Reclamaçãoreferente àfabricação
Registro de não conformidade de acordo com critérios formais
Ação corretiva preventiva e análise de eficácia via
PMC
Reclamaçãoprocede
Área comercial solucionao problema
Parecer técnico no# 305
“Reclamações Clientes”
Área de interface defineresponsável pela investigação
Técnica Finanças Logística Comercial
Indicador ponderado Insatisfação
Análise Crítica Comitê
Qualidade
Feedbackao cliente
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F
Sistema follow-up via Comitê de Reclamações
N
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Figura 7: Fluxograma gestão das reclamações da Bahia Sul Celulose.
Glossário do caso Bahia Sul Celulose
BSC: Bahia Sul Celulose.
DIRIC: Diretoria Industrial.
GEPIN: Gerência de Comercialização de Celulose/Papel Mercado Interno.
GETCO: Gerência Técnica Comercial.
PMC: Programa de Melhoria Contínua.
PMC: Sistema Informatizado do programa de melhoria contínua.
PMI: Papel para o Mercado Interno.
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15.1.2 Relacionamento com clientes: o caso da Politeno
A Politeno dispõe de modernos meios de comunicação para ajudar os clientes a acessar qualquer informação nas diversas situações. A seleção desses meios está relacionada diretamente à facilidade de acesso e à capacidade dos clientes de se comunicarem com a empresa, quando as principais práticas utilizadas podem ser evidenciadas pelos próprios canais de comunicação.
Seleção e disponibilização dos canais de relacionamento
Prática Aplicação/Evidência
Centrais de Atendimento
ao Cliente - CAC’s
Os profissionais dessa área dão suporte à equipe de vendas e à área técnica. Usualmente utilizam o telefone como principal meio de contato. Prestam o esclarecimento solicitado pelo cliente e, quando identificado um problema, encaminham às áreas responsáveis para pronto-atendimento e solução.
Programa Fast Line e Fast Line Export
É um contato eletrônico, disponibilizado a todos os clientes pela área de vendas. São programas de acesso à rede, com senha exclusiva, que permitem a consulta direta do cliente ao banco de dados da Politeno e possibilitam a visualização e o acompanhamento de todo o seu histórico, suas movimentações, o atendimento da programação de compras efetuadas, entre outros. Foi o primeiro sistema do gênero empregado por uma Empresa Petroquímica a dar esse tipo de acesso.
Sistema de telefonia via
satélite e 0800
Esse sistema é disponibilizado pela área de informática e permite integrar, simultaneamente, clientes, vendedores, engenheiros de desenvolvimento e assistência técnica e logística da Politeno das diversas regiões do país, com todas as áreas da fábrica, pela conferência telefônica ou videoconferência (disponível no escritório de São Paulo e na fábrica em Camaçari).
Sistema de telefonia celular
Todos os profissionais da Politeno que mantêm contato com os clientes, vendas, assistentes técnicos e de logística, têm telefone celular da empresa para facilidade de acesso dos clientes. Esse sistema é disponibilizado pela área de Informática.
Correio eletrônico por home
page
O site da Politeno na Internet disponibiliza o Polimail, que permite os contatos com as diversas áreas da empresa aos clientes e ao mercado. Essa prática é disponibilizada pela Assessoria de Planejamento, Mercado e comunicação (APMC).
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Os profissionais de linha de frente (vendas, assistência técnica e logística) que mantêm contato direto com os clientes têm, no mínimo, cinco anos de experiência na função. Além da capacitação técnica, eles são treinados para desenvolver habilidades na coleta de dados, para que toda e qualquer informação recebida ou percebida durante uma visita ou contato com um cliente possa ser transformada em oportunidade de melhoria, aprendizado e crescimento da equipe, contribuindo também para o aumento da performance no atendimento às necessidades técnicas dos clientes e usuários finais.
Para melhor atender às necessidades e dinâmica do mercado, a Politeno divide seu corpo de engenheiros de produto por especialização (flexíveis, rígidos e EVA), porém com uma formação genérica em todos os segmentos de transformação.
a. Tratamento das reclamações ou sugestões dos clientes
As reclamações técnicas, comerciais e de logísticas são tratadas com a mesma intensidade, como forma de garantir ao cliente a melhor performance possível em relação aos produtos e serviços oferecidos pela Politeno. As práticas de classificação das reclamações são estabelecidas nos procedimentos PG-13-01 (Tratamento das Reclamações Técnicas), PG13-02 (Ações Corretivas) e PG-13-03 (Tratamento das Reclamações Comerciais).
O gerenciamento das reclamações é tratado pelas áreas técnica, comercial, logística e de tecnologia e objetiva solucionar os problemas dos clientes e identificar oportunidades de introduzir melhorias nos processos de serviços e atendimento. As reclamações recebidas são internalizadas, direcionadas para a área de atendimento e classificadas como procedentes e não procedentes, definindo, assim, o tratamento dos problemas e a responsabilidade pelas ações corretivas. O meio de retorno da solução do problema
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é registrado no relatório de reclamação, no programa de gerenciamento PROSERV.
A figura 2 apresenta, de forma resumida, como é feito o tratamento de uma reclamação, caracterizada como procedente, quando é detectada uma falha de alguma propriedade de produto, de um pedido, de logística ou por aspectos de mercado/aplicação do produto.
A Politeno também disponibiliza esse serviço para a área de exportação, se necessário.
A reclamação é não procedente quando fica caracterizado que o problema é interno do cliente. Nesse caso, a assistência técnica resolve o assunto in loco, apresentando soluções e implementando ações corretivas que bloqueiem suas causas. A Politeno classifica internamente as reclamações, conforme se verá no quadro 5 adiante.
Nas reuniões de produto, realizadas mensalmente e coordenadas pela gerência de assistência técnica e desenvolvimento, são avaliadas todas as reclamações ocorridas no período, disponibilizando dados para todos os participantes de modo a permitir a análise e estabelecer as ações corretivas.
Caso haja uma reclamação por parte de um cliente sobre um determinado lote de produto, em função do tipo do problema, a gravidade deste e os reflexos que isso pode causar no mercado, avalia-se a necessidade de recall junto aos demais clientes do lote reclamado, permitindo verificar, de forma abrangente, a extensão do fato, para que possam ser tomadas todas as medidas necessárias à solução.
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Cliente encaminha para a Politeno a reclamação
por qualquer meio
A reclamação é internalizada na Politeno- Técnica- Comercial- Logística
Tratamento da reclamação
- Técnica- Comercial- Logística
Tratamento da reclamação
- Análise
Precedente
Não precedente
Atec/Gepro:CQ, Tec e Proc,
Produção
Gedat: Merc. Aplicação
Registra na PROSERV
Controle de qualidade
Tecnologia e processo
Produção
Mercado Aplicação
1. Retorno do cliente
2. Tratamento das não conformidades
3. Ações corretivas
4. Verificação da efetividade das ações corretivas
Notas: (1) Todas as etapas da reclamação são registradas no PROSERV. (2) Todas as reclamações procedentes são tratadas com a mesma intensidade.
Figura 8: Tratamento das reclamações de clientes
No quadro a seguir, você pode constatar como a Politeno classifica internamente as reclamações:
Classificação da reclamação Discriminação
Reclamações comerciais de Cliente – RCC
São aquelas relativas ao atendimento: venda de material diferente do solicitado, venda da quantidade não solicitada, recebimento fora do prazo acordado, entre outros.
Reclamações Técnicas de Clientes - RTC
São aquelas relativas à qualidade, transformação e aplicação dos produtos Politeno: contaminação do produto (por outros polietienos, metais, pó, entre outros), processamento (má-aparência, fora de especificação), entre outros.
Reclamações Comerciais de Logística – RCL
São aquelas relativas a problemas no ensaque, armazenamento, expedição ou transporte: sacos rasgados, identificação errada na embalagem, entre outros.
Quadro 5: Classificação interna das reclamações da Politeno
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APMC: Assessoria de Planejamento Comercial, Mercado e Marketing.
ATEC: Assessoria de Tecnologia.
EVA: Copolímero de Eteno e Acetato de Vinila.
GEDAT: Gerência de Assistência Técnica e Logística.
GEPRO: Gerência de Produção.
PG: Procedimento de Gestão.
PROSERV: Sistema de gestão das reclamações de clientes e de serviços técnico-comerciais.
15.1.3 Relacionamento com os clientes: o caso do Hospital Taquaral/2000
O Hospital Taquaral não mede esforços para manter com seus clientes uma relação estreita. Existe a consciência geral de que o contato direto gera oportunidade para estabelecer um processo sistemático de aprendizado mútuo.
a. Acessibilidade e gestão das reclamações ou sugestões
Para facilitar o acesso ao Hospital Taquaral, dispõe-se de várias alternativas eficazes, como:
• Serviço de Apoio ao Cliente – SAC;
• site na Internet;
• 0800 – disque ambulância;
• entrevista de saída;
• contato do CE com clientes.
O sucesso dessas formas de acesso está diretamente ligado ao seu esforço de divulgação, o que vem ocorrendo
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pela publicidade em revistas e jornais da região, outdoors colocados em locais de grande circulação de pessoas e, ainda, pelo patrocínio de eventos esporádicos relacionados ao esporte e à saúde.
b. Serviço de Apoio ao Cliente – SAC
O fluxo dos processos do SAC está representado na figura a seguir.
Os contatos dos clientes com o SAC (figura 9) ocorrem por carta (1%), pessoalmente (4%), via Internet (12%) e pelo telefone (83%). Para suprir essa demanda, foi disponibilizado um canal telefônico externo gratuito – 0800-0231 – e um ramal telefônico interno no Hospital Taquaral – ramal 3000 –, quando todos os clientes que entram em contato são atendidos por representantes do SAC.
A partir daí, eles podem optar por entrar em contato com outros tipos de serviço, como sistema de localização médica, solicitação de informações para médicos e convênios ou agendamento de consultas e exames clínicos. Por esse sistema, o acesso dos clientes ao hospital é rápido e eficaz, e todas as suas manifestações (solicitações, sugestões, informações e reclamações) são registradas, permitindo desde o direcionamento/tratamento até a efetiva solução:
• sistema de localização médica: pelo SAC, qualquer pessoa devidamente cadastrada junto ao Hospital Taquaral consegue acesso, por telefone, ao médico responsável pela obtenção de informações sobre determinados pacientes. Esse sistema atende a uma das expectativas de clientes identificadas nas pesquisas, quando relacionadas com a diminuição de informações, ansiedade e carga emocional;
• solicitação de informações para médicos credenciados e convênios: com esse recurso, disponibiliza-se a todos
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os médicos credenciados e convênios um banco de dados com levantamentos de informações e dados referentes às transações efetuadas entre eles e o hospital, classificadas por tempo, tipo de atividade, tipo de serviço prestado, nome de paciente, entre outros. Ainda podem ser realizadas “reservas de espaço”, como salas de cirurgia, equipamentos de diagnósticos, entre outros;
Contato via:
• telefone;• carta;• fax;• pessoal;• Internet.
Cadastro de:
• nome;• telefone;• endereço;• pessoal;• tipo de manifestação.
Para:
• setores responsáveis;• times de trabalho;• assistência social;• comitê executivo.
Tratamento damanifestação
Recebimento do contato
Registro damanifestação
• Sistema de localização
médica
• Consultas, exames e
internações
• Serviço de assistência
social
• Atendimentode reclamações
• Solicitação de informações
Médicos e convênios
• Recebimento de sugestões
Por:• Contato telefônico• Visita/entrevista pessoal
Pós-atendimento
Figura 9: Serviço de Apoio aos Clientes – SAC
• agendamento de consultas, exames clínicos e internações: por um sistema de pré-cadastro, qualquer pessoa tem rápido acesso e escolha de horário de
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atendimento, agendamento de internações e marcação de consultas, com o mínimo de burocracia;
• serviço de assistência social: acessando o SAC, qualquer paciente ou familiar pode ser encaminhado a assistentes sociais, os quais estão aptos a auxiliar tanto em problemas decorrentes da prestação de serviço do Hospital Taquaral quanto em circunstâncias de saúde de pessoas internadas. Esse direcionamento ocorre por decisão dos atendentes do SAC devidamente qualificados.
Esse expediente visa canalizar assuntos envolvidos em situações emotivas, tão frequentes nas atividades destacadas.
De forma amostral, todos os meses são selecionados ex-pacientes/familiares, os quais são visitados pelos assistentes sociais, com o objetivo de averiguar a evolução de sua situação e o grau de satisfação em relação ao serviço recebido no Hospital Taquaral. Os dados levantados pelas entrevistas são encaminhados ao Time de Satisfação dos Clientes (TSC).
• Atendimento de reclamações: os atendentes são treinados para fornecerem, com presteza, informações básicas padronizadas e orientações para a resolução de problemas. Casos eventualmente mais graves são encaminhados aos setores competentes para análise e solução.
Ao tratamento dado às reclamações, segue um processo formal, cujo foco é a efetiva resolução de sua causa.
Todas as informações recebidas e fornecidas fazem parte do banco de dados do SAC, o qual gera, sistematicamente, levantamentos estatísticos que auxiliam a monitorar o grau de satisfação dos clientes.
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Pelo fluxograma apresentado na figura 10, pode-se observar o processo de recebimento, registro, tratamento e solução de reclamações de clientes, via Serviço de Apoio ao Cliente:
SAC recebe reclamação do
cliente
Atendente registra e avalia a reclamação
É grave
Atendente envolve equipe de trabalho
responsável
Equipe trata o problema com
MASP
Atendente informa cliente sobre resolução
do problema
Atendente informa cliente sobre ações
tomadas
Área responsável toma ações necessárias
Sistema processa as informações
SAC emite relatório mensal
sim
não
Figura 10: Tratamento de reclamações
• Recebimento e tratamento de sugestões: quaisquer sugestões efetuadas por clientes são devidamente cadastradas e encaminhadas às equipes de trabalho, que as analisam criteriosamente para possível incorporação ao processo pertinente.
O fluxo que rege o recebimento de sugestões está descrito na figura 11:
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SAC recebe sugestão do cliente
Sugestõessão consideradas
viáveis
Atendente cadastra cliente e sugestões
Atendente encaminha sugestões à equipe de
trabalho
Elabora-se plano para a implementação
Feedbackao cliente
sim
não
Figura 11: Recebimento e tratamento de sugestões
c. Site
O site do Hospital Taquaral foi idealizado para propiciar maior acesso e comunicação dos clientes e da comunidade. Sua estrutura permite rápida entrada a canais abertos/e-mail a pacientes, familiares, profissionais de saúde, convênios e estudantes. Os principais serviços disponibilizados são:
• pacientes e familiares: agendamento de consultas e exames clínicos, serviços médicos disponíveis, corpo clínico externo, assistência médica e internações, honorários médicos, diárias e depósitos, normas de visitas e acompanhantes, medicamentos e materiais, alta hospitalar, publicações e artigos sobre saúde pela página “Saúde e Qualidade de Vida”;
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• profissionais da saúde: biblioteca virtual com acesso a informações gerais de interesses técnicos específicos, programações de cursos, seminários e simpósios, publicação de artigos de interesse tecnológico, banco de dados para convênios sobre medicamentos, banco de dados para convênios com levantamento de informações sobre transações efetuadas entre os convênios e o hospital;
• convênios: banco de dados para os convênios, com levantamento de informações sobre transações efetuadas entre eles e o Hospital Taquaral.
O número de visitas ao site do Hospital Taquaral é registrado eletronicamente e vem crescendo desde a sua inauguração.
d. 0800: disque ambulância
O serviço de atendimento telefônico do Hospital Taquaral foi idealizado para proporcionar o maior nível possível de acesso e comunicação dos clientes e da comunidade.
Por esse serviço, qualquer pessoa, em qualquer parte da região de Campinas, tem rápido acesso às solicitações de ambulância para transporte em caráter de emergência.
e. Estabelecimento e desdobramento dos padrões de atendimento
O estabelecimento dos padrões apropriados de atendimento junto aos clientes é obtido por intermédio de estudos de benchmarking realizados junto às empresas reconhecidas nacionalmente como detentoras das melhores práticas de atendimento, independentemente do seu ramo de atividades.
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O desdobramento dos padrões identificados ocorre, principalmente, pelas alterações nos processos e em mudanças no sistema atual, as quais acarretam revisões de documentação tipicamente composta por fluxogramas, tabelas 5W1H e de treinamento para dar suporte à nova forma de trabalho.
O quadro a seguir exemplifica alguns dos principais padrões de atendimento para cada uma das formas de acesso ao hospital.
Formas de acesso Descrição do padrão
Serviço deApoio ao Cliente
• Tempo de atualização de informações no sistema: diariamente (ou sempre que necessário).
• Facilidade de acesso: sete dias x 24h.
• Tempo de resposta a sugestões e reclamações: máximo 16h.
• Perfil dos atendentes: autossuficiência técnica, habilidade de comunicação, cortesia e empatia; capacidade de gerenciar crises e autonomia para resolver problemas.
Site na Internet
• Atualização semanal das páginas (ou sempre que necessário).
• Respostas via e-mail em 16h.
• Reavaliação mensal do conteúdo.
Entrevista de saída
• Utilização de questionário específico.
• Duração da entrevista: máximo 5 min.
• Feedback a manifestações: máximo 24h.
• Pessoal treinado e com habilidade de comunicação, cortesia e empatia.
0800 – disque-ambulância
• Envio de ambulância: sete dias x 24h.
• UTI móvel: verificação sistemática do funcionamento adequado dos equipamentos.
• Profissionais com experiência mínima de três anos em transporte médico.
Quadro 06: Padrões de atendimento
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5W1H: What, when, who, where, why, how.
CE: Comitê Executivo.
MASP: Metodologia de Análise e Solução de Problemas.
SAC: Serviço de Apoio ao Cliente.
TSC: Time de Satisfação dos Clientes.
15.1.4 Relacionamento com os clientes: o caso do cartório 7º Ofício
O cartório 7º Ofício tem consciência de que um dos principais mecanismos de melhoria de seus processos advém das participações de seus clientes, colaboradores, fornecedores e parceiros. O cartório disponibiliza diversos mecanismos de acesso para que seus clientes participem positivamente de sua melhoria.
O principal mecanismo de acesso dos nossos clientes (figura 6) é o Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC). Os acessos ao SAC do 7º Ofício podem ocorrer de quatro formas: Internet, caixas de sugestões, telefone ou pesquisas periódicas. Para cada uma delas, existe uma sistemática de tratamento que focaliza os seguintes aspectos:
• estabelecer respostas prontas e eficazes às solicitações dos clientes;
• permitir ações corretivas imediatas para resolver não conformidades;
• identificar ações preventivas para evitar a ocorrência de não conformidades;
• identificar ações de melhoria nos processos e serviços.
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Verificação da possibilidade de resposta imediata
Resposta
Separação emurgente e normal
Envio de cópia do formulário para gerência geral ou chefia
responsável
Resposta das chefias ou gerência geral no prazo estabelecido (conforme a
qualificação da participação)
Registro das participações dos clientes, resposta associada e
ações resultantes
Envio da resposta por carta ou e-mail
simnão
Resposta ao cliente
Figura 12: Resposta ao cliente
As caixas de sugestões estão dispostas nas duas áreas que os clientes acessam: sala dos guichês de títulos de protestos e certidões e sala dos guichês de cancelamento. Próximo às urnas são dispostos os formulários específicos, para que os clientes realizem suas sugestões, criticas ou elogios. As urnas são abertas pelo responsável do SAC semanalmente, seguindo uma padronização.
As solicitações são realizadas por um telefone específico, divulgado no site da Internet e nos meios de comunicação do cartório. Sugestões, reclamações ou elogios são registrados em formulário próprio e diariamente encaminhados ao responsável pelo SAC, que segue rigorosa sistemática.
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As participações realizadas pela Internet são recebidas automaticamente na caixa de mensagem do SAC; em seguida, o responsável realiza a mesma sistemática.
Por fim, as sugestões realizadas na pesquisa semestral com os clientes são analisadas junto à consolidação dos dados de satisfação, necessidade dos clientes, entre outros, e apresentadas na reunião específica de análise dos resultados da pesquisa.
Para todos os canais mencionados anteriormente, quando as sugestões são pertinentes ou conduzem a ações corretivas, preventivas ou de melhoria, elas circulam em documento informativo para todas as áreas, ou são apresentadas e discutidas na reunião mensal seguinte.
Importante
Em decorrência da importância, da legalidade e do impacto social dos serviços oferecidos, todo novo serviço é exaustivamente averiguado antes de ser disponibilizado aos clientes. Sempre que possível, são realizadas simulações antes de disponibilizar o novo serviço. Quando se torna disponível, o novo serviço é acompanhado cuidadosamente por um responsável designado pela alta direção.
Exemplos mais recentes podem ser apresentados, como a implementação da apresentação dos títulos a serem distribuídos, de forma magnética e pela Internet, realizada pela maioria dos bancos, e a informatização dos serviços. No caso da entrega de títulos em meio magnético, os bancos que aderiram a essa inovação tiveram um responsável do cartório designado para assessorar e interagir, até que as inovações estivessem totalmente dominadas. Atualmente, esse serviço representa uma quantidade considerável dos títulos distribuídos.
No caso da oferta de serviços por meio automático e Internet, eles ainda não foram oferecidos, dados os contínuos testes e análises para sua disponibilização. O Dr. Penteado,
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titular do 7º Ofício, por meio da ANOREG/RJ, incentiva que esses serviços sejam oferecidos também por outros cartórios do Rio de Janeiro.
Caro aluno, faça uma profunda reflexão sobre o texto a seguir. O propósito do mesmo é estimulá-lo a partir do que você estudou até agora e do que virá na unidade seguinte (unidade IV) deste material. Certamente, o texto será muito útil para você.
Dicas para manter seu cliente fiel1
É o auge do inverno, nos Estados Unidos, e os canos das casas estão tão congelados quanto o ar do lado de fora. Encontrar um bombeiro parece uma tarefa mais complicada do que esperar que o verão chegue.
Em busca de clientes regulares
Não, se você for cliente da Benjamin Franklin Plumbing, sediada em Rogersville, Missouri, EUA. Você pode fazer parte do principal programa da empresa, o que significa que seu problema de encanamento será tratado como prioridade. Você será o primeiro a ser atendido ao telefone e, caso necessário, receberá uma visita no dia seguinte — sem espera na linha ou sem aquela dúvida de quando será atendido.
E aí, gostou? Parece o tipo de vantagem que faria você se tornar um cliente a longo prazo? Pois é.
Programas e estratégias semelhantes ao programa “frente de linha” da Benjamin Franklin Plumbing podem ser o diferencial que transforma um cliente acidental em um cliente para sempre. Há diversas maneiras de alcançar esse objetivo. A seguir, estão sete formas que podem se encaixar como uma luva em sua empresa:
1Por Jeff Wuorio, disponível em <http://www.microsoft.com/brasil/pequenasempresas/issues/running/retail/keeping.mspx>.
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1. Faça o que prometeu fazer
“Se uma empresa não é capaz de oferecer o básico, então qualquer outra medida seria uma perda de tempo”, diz Ruth Stevens da eMarketing Strategy, uma empresa de consultoria. Em outras palavras, muitas empresas se concentram demais em como manter seus clientes e acabam não percebendo que seu produto ou serviço não é exatamente como deveria. Antes de qualquer coisa, é importante ter certeza de que o que você está oferecendo merece a fidelidade do cliente a longo prazo, e só depois procurar formas de alimentar essa fidelidade.
2. Espere o melhor
Outro obstáculo para muitas empresas é ter que esperar que os clientes “provem” que são importantes antes de começar a investir na solidificação do relacionamento. Em vez disso, encare qualquer pessoa como um cliente em potencial a longo prazo: “Não adote a postura que um cliente tem que ‘merecer’ seu lugar ao sol na empresa”, diz Erin Duckhorn, da Crucial Technology, uma empresa provedora de upgrade de memória on-line. “Devemos é assumir desde o início que esse novo cliente vai se tornar um cliente a longo prazo e tratá-lo como tal”. Ao tratar seus clientes com respeito desde o princípio e ao esperar que com o tempo valerão a pena — em vez de ficar desafiando-os com prazos de pagamento antes mesmo que se tornem uma questão a ser considerada —, você pode conseguir aumentar a lealdade dos clientes a longo prazo, afirma Duckhorn.
3. A partir daí, busque novos desafios
Assim que o básico estiver funcionando bem, uma forma de conquistar para sempre um cliente é superar
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cada vez mais as expectativas. Estabeleça um parâmetro para “bom” e defina uma diretiva para alcançar o “muito bom” e assim por diante. Por exemplo, E.D. Foods, um fornecedor on-line de sopas e outros produtos alimentícios, é aclamado por oferecer novos produtos que os clientes ainda não encontram em seu catálogo on-line. “É bem simples”, explica o coproprietário Leslie Eiser. “Ter ótimos produtos e oferecer aos clientes serviços que estão além de suas expectativas.”
4. Observe o cliente, não os resultados finais
Um elemento fundamental para conseguir a lealdade do cliente é prestar mais atenção às necessidades e preferências dele e menos atenção ao crescimento dos lucros. Sem dúvida alguma o lucro é vital. Mas a solvência a longo prazo surge de clientes de longa data. E isso acontece em empresas que escutam de várias maneiras. “Eu sempre peço aos clientes ideias sobre novos produtos”, diz Ellen Cagnassola da MaryEllen’s Sweet Soaps, uma fornecedora on-line de sabão. “Fazer com que eles façam parte do processo pode inspirá-los de várias formas.”
5. Mantenha funcionários antigos
Uma estratégia eficaz para conquistar uma clientela leal não surge do nada. Trate seus funcionários como trataria um cliente que deseja que volte sempre. Isso incentiva a equipe a dar sua contribuição para que a lealdade seja conquistada. Além disso, também é uma excelente ideia concentrar-se na construção de um ambiente que permita a colaboração e a interação. “A Southwest Airlines insiste em elogiar o cliente e o funcionário em todas as suas correspondências”, diz o consultor Rich Gallagher. “Como resultado, eles não são só líderes no fornecimento de um serviço de qualidade, são também funcionários.”
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6. Faça com que os clientes desejem voltar
Oferecer bons serviços e produtos é ótimo, mas não custa nada tirar umas cartas da manga para atrair os clientes para o grupo da clientela fiel. No caso da Franklin Plumbing, isso significa oferecer descontos para clientes regulares. Para Fern Reiss da PublishingGame.Com, uma fonte independente para leitores, autores e editores, significa 25% de desconto nos títulos atualizados se os clientes enviarem a capa da edição anterior. “Como meus livros são atualizados a cada três ou seis meses, e o setor editorial está em constante mudança, muitas pessoas que gostam do livro acabam pedindo uma nova edição”, diz. “Eles recebem as informações mais recentes, para a venda, e eu consigo fechar novos negócios.”
7. Seja seletivo em relação aos clientes a longo prazo
Dizer que algumas pessoas simplesmente não foram feitas para ser clientes a longo prazo pode soar estranho. Mas o fato é que alguns clientes trazem mais problemas do que benefício. Controle o que é necessário para manter um cliente satisfeito; se for muito caro ou significar muito trabalho, talvez seja melhor gastar suas energias com outro cliente. “Analise os custos do seu serviço. Alguns clientes demandam uma cobertura de venda muito cara e outros sempre insistem em ter reuniões com um representante de vendas”, explica Stevens. “Se forem um problema, dê o número do telefone do concorrente ou aprenda a lidar com esses clientes de forma mais cuidadosa. É um mito dizer que todos deveriam ser clientes a longo prazo.”
Glossário
SAC: Serviço de Atendimentos aos Clientes.
ANOREG/RJ: Associação dos Notários e Registradores do Estado do Rio de Janeiro.
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