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Livro Digitalizado exclusivamente para fins educativos.

PROIBIDA QUALQUER FORMA DE COMERCIALIZAO

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J&6#6,3&

1. Temas

2. Organizao 3. Recursos

4. Controle 5. Informao

e introdutrios humanos tecnologia 1. Tarefas e tipos 1. Anlise 1. Recrutamento e 1. Avaliao e 1. Tecnologia de

de vendedores representante seleo de controle de informao em 2. Novo papel do versus vendedor vendedores resultados de vendas

vendedor contratado 2. Treinamento de vendas 2. Sistemas de

3. Comportamento 2. Especializao vendas 2. Auditoria em automao em

de compra ou estruturao 3. Motivao vendas vendas

4. Processo de da fora de

4. Desenho de

3. Programas de vendas

vendas eficaz planos de CRM

5. Estimativa de 3. Definio do

remunerao e

nmero de

demanda incentivo

vendedores

4. Definio e alinhamento de territrio de vendas 5. Alinhamento do esforo de vendas com a estratgia da empresa e de marketing 6. Estabelecimento de nveis hierrquicos e amplitude de controle gerencial em vendas 7. Papel do gerente territorial de vendas 8. Determinao de quotas de vendas

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Compreenso dos

determinantes do desempenho do

vendedor

Desenvolvimento da fora de

vendas

Resultados alcanados em

lucros e satisfao do consumidor

Organizao, polticas e

procedimentos de venda

Recursos humanos em

vendas

5 Resultados Direcionamento

da fora de vendas

Avaliao de vendas

Implementao do gerente territorial de

vendas

Implementao das atividades de

venda

6 Controle

Determinao da eficcia e

desempenho da fora de vendas

Retorno sobre os desempenhos

Interao comprador- vendedor

Controle das atividades de

venda

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G%!:54'B3&Estratgias de

Porter

Objetivos da estratgia

Implicao em fora de vendas

Custo

ganhos de escala; reduo de custos; controle de overhead; participao de mercado geralmente alta.

atender a grandes clientes que querem custo baixo;

minimizao das despesas de vendas;

venda com base em preo oferecido e disputas intensas com outros fornecedores.

Diferenciao

criao de algo percebido como nico;

fidelidade marca; menor sensibilidade a

preo.

venda de benefcios aos clientes;

gerar pedidos; servios e resposta eficientes; prospeco significativa; pessoal de vendas de alta qualidade tcnica e

mercadolgica.

Nicho

servios a um mercado-alvo selecionado; polticas so desenvolvidas

para o nicho em mente; participao pode ser baixa,

mas dominante no segmento.

expert nas operaes e oportunidades associadas com um mercado-alvo;

alocao de tempo considervel para o mercado-alvo.

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Etapas do

processo de compra industrial

Descrio da etapa

Que tipo de atividade a

empresa pode desenvolver para

acessar esta etapa?

Que tipo de funo de marketing mais eficaz e eficiente para

trabalhar nesta atividade?

Se vendedores

forem necessrios, como eles podem

ajudar?

Antecipao ou reconhecimento de um problema:

Quando algum na organizao compradora identifica uma necessidade por um produto ou servio

Determinao e descrio das caractersticas e quantidade do item a ser comprado:

Especificao detalhada do que ser comprado e sua quantidade

Procura e qualificao de fornecedores:

Potenciais fornecedores so listados e feita uma pr-seleo de acordo com os critrios estabelecidos

Requisio de propostas:

So solicitadas propostas para um grupo selecionado de fornecedores

Avaliao de propostas e seleo de fornecedores:

As propostas so avaliadas pelos departamentos de compra e todos os participantes no processo de compra

Rotina de compra:

Recebimento, inspeo, pagamento

Avaliao de desempenho e retorno:

feita a avaliao do produto e do fornecedor. Se a experincia de compra for positiva, existe grande chance de a compra se repetir

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Quotas de atividades visitas a clientes; cartas a potenciais clientes; propostas enviadas; demonstraes de campo; servios realizados a clientes; relatrios enviados empresa; arrumao de displays de venda; convenes organizadas; nmero de devedores recuperados; treinamento e aperfeioamento prprio; treinamento de balconistas nos canais de distribuio; palestras a clientes.

Quotas financeiras despesas de venda; margem bruta; lucro lquido; prazo de vendas; inadimplncia.

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Mtodos Descrio de operacionalizao Comentrios

Mtodo da diviso de

metas (Breakdown)

Objetivo da organizao dividido pelo potencial de um vendedor mediano (produtividade). Dessa forma, individualmente os vendedores devem alcanar aproximadamente sua meta individual e, conseqentemente, a organizao atinge sua meta tambm.

Mtodo simples, no entanto assume que vendas definem tamanho de equipe e no o contrrio. A mdia de um vendedor pode no ter nenhum valor real.

Mtodo da diviso do trabalho

(Workload)

Aps classificar clientes em categorias, estima-se o nmero de visitas por categoria, depois o total, e, sabendo a capacidade de um vendedor, chega-se ao nmero de vendedores para que todas as visitas sejam realizadas.

Mtodo simples e de aplicao popular. Criticas podem ser feitas quanto simplicidade na estimativa dos nmeros de visitas, capacidade de um vendedor etc. No leva em considerao que dentro das categorias existem diferenas.

Modelo de Lodish

similar ao modelo workload acima, no entanto insere a elasticidade visita-venda para refinar o clculo, estimando o nmero preciso de visitas que podem maximizar as vendas. Essa estimativa feita com base em julgamentos individuais, usando um modelo matemtico de otimizao.

O mtodo tambm simples, no entanto, uma vez que se trabalha com centenas ou milhares de clientes, pode-se tornar invivel.

Modelo de programao

no linear

Maximiza lucratividade para tamanhos alternativos da fora de vendas, levando em considerao custos, elasticidade visita-venda e o lucro gerado de tamanhos alternativos.

O modelo tem alta probabilidade de dar a resposta exata, no entanto de aplicao complexa, o que torna sua implementao mais difcil.

Mtodo incremental

O seu principio que vendedores devem ser adicionados desde que a receita marginal gerada seja maior que o custo marginal, gerando lucros.

Mtodo menos utilizado. A dificuldade na utilizao se d em funo da dificuldade na previso da receita marginal gerada por um vendedor quando adicionado a um territrio.

Mtodo "mesmo nvel do ltimo ano"

Essa deciso assume que o nvel deve ser mantido, dando estabilidade equipe.

Extremamente simplista e pode levar perda de oportunidades advindas de uma equipe mal dimensionada.

Mtodo paridade com

a concorrncia

O que feito pela concorrncia em termos de aumento e diminuio copiado.

Essa deciso assume que os melhores concorrentes tm capacidade melhor de anlise e que sabem exatamente o nmero adequado. Alm disso, a participao nas visitas sobre os clientes fica equilibrada entre as empresas. O problema que nem sempre os concorrentes sabem de fato o que fazem.

Mtodo do recurso

disponvel

Dados o recurso que a empresa tem para investir em vendas e o custo de um vendedor individual, estimado o tamanho da equipe.

Esse mtodo, tambm popular, tambm inverte a lgica de marketing, colocando que as vendas previstas determinam os esforos nas variveis de marketing e no o contrrio, como na verdade ocorre.

Mtodo do lucro

esperado

Conhecendo a estrutura de custos e as margens buscadas, estima-se o custo de vendas como parte da margem, para garantir a lucratividade

Semelhante ao anterior, tem as mesmas deficincias, muito embora garanta um determinado nvel de custos e margem sob controle da empresa.

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diversas atividades administrativas so exigidas dos vendedores;

o impacto em vendas do esforo

individual de um vendedor difcil de avaliar em um determinado tempo, como nas seguintes ocasies: uso de um vendedor do tipo

missionrio; programa de propagandas

muito mais definitivo para a alavancagem das vendas, venda do produto muito complexa; (altamente tecnolgica, por exemplo), envolvendo uma equipe de vendedores ou pessoas de diferentes nveis na organizao;

ambiente altamente instvel e imprevisvel oferecendo grande risco de remunerao para o vendedor (novos produtos tambm podem representar alto risco).

estabelece alguma estabilidade financeira, dando pacincia ao vendedor para fechar vendas mais difceis;

pode ser ajustado ao longo

do tempo, tambm fornecendo uma espcie de incentivo;

alto salrio fixo tende a fazer

com que os vendedores sejam mais leais e comprometidos;

no estabelece fortes

restries para o ajuste de territrios ou quotas de vendas;

representam custos fixos

que podem ser decrescentes por unidade de vendas ao aumentar o volume de vendas;

fcil de administrar.

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Comisses sobre vendas

fcil relacionamento entre o esforo individual de um vendedor e seu desempenho de vendas;

necessrio um grande esforo

nas atividades de venda (muito maior que atividades administrativas);

volumes de vendas so relativamente previsveis (pelo menos um mnimo possvel).

existe um relacionamento claro entre desempenho de vendas e remunerao;

so fortemente motivadoras;

se os territrios forem bem desenhados, elas se tornam justas como resultado de bom ou ruim desempenho;

o uso das diferentes taxas de comisso entre produtos e clientes pode facilmente direcionar o esforo de vendas;

fceis de calcular e administrar;

custo de venda transformado em varivel, diminuindo a necessidade de capital de giro em caso de baixo volume de vendas;

o risco da atividade de venda transferido ao vendedor

administrao passa a ter pouco controle sobre a fora de vendas;

pode levar a um comportamento mope, em que os vendedores apenas vendem quando so suficiente e imediatamente recompensados e podem negligenciar esforos para atividades que levariam a vendas futuras;

desenvolvimento de novos clientes pode ficar comprometido;

estocar clientes e negligenciar servios ps-vendas;

instabilidade de remunerao pode causar rotatividade alta na equipe (especialmente para avessos a risco).

Incentivos de vendas

quanto ao cumprimento de determinado objetivo ou ultrapassar determinado desempenho em alguma meta, importante para direcionar esforos.

permite grande flexibilidade j que os objetivos podem mudar em funo de mudanas ambientais;

possvel motivar os vendedores para um comportamento em especfico;

pode servir como um reparo para qualquer erro nas comisses;

os incentivos podem ser dados tanto para o alcance de resultados como para o desenvolvimento de atividades.

Concursos de vendas

objetivos de curto prazo devem ser alcanados.

estabelecem um forte incentivo de vendas: do senso de equipe e de disputa.

podem gerar uma competio no saudvel;

quando as mesmas pessoas sempre ganham os prmios, podem ter um efeito desmotivador.

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Condio A proporo do salrio fixo em relao ao total da remunerao deve ser

Menor Maior

Importncia das habilidades do vendedor em realizar vendas

Considervel Pequena

Reputao ou reconhecimento da empresa no mercado

Pouca Muita

Nvel de investimento em outras atividades de comunicao como propagandas ou promoes

Baixo Alto

Vantagem competitiva Pequena Alta

Importncia em oferecer servios aos consumidores

Pequena Alta

Significncia do volume total de vendas como um objetivo principal de vendas

Maior Menor

Complexidade tcnica ou existncia de vendas em equipes

Baixa Alta

Existncia de fatores fora do controle do vendedor influenciando vendas

Baixa

Considervel

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