ADMINISTRAÇÃO GERAL Aula 03

ADMINISTRAÇÃO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTÁRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCÍCIOS

PROFESSOR: FLÁVIO POMPÊO

1www.pontodosconcursos.com.br

Administração Geral: Teoria e Exercícios

Preparatório para Receita Federal (ATRFB)

Aula 3 – Gestão de Pessoas

PROFESSOR FLÁVIO POMPÊO

Índice

I. Gestão de Pessoas............................................................................................................. 2

1. Gestão por competências (continuação).................................................................. 3

1.1.Gestão de pessoas por competências..................................................................... 3

1.2. Características da Gestão por competências...................................................... 5

1.3. Estruturação de um modelo de gestão por competências ............................ 8

1.4. Seleção por competências....................................................................................... 11

1.5. Remuneração por Competências. ......................................................................... 12

1.6. Gestão de desempenho por competências ....................................................... 13

1.7. Gestão por competências na Administração Pública ..................................... 14

2. Liderança ............................................................................................................................ 15

2.1. Teoria dos traços ......................................................................................................... 15

2.2. Estilos de liderança..................................................................................................... 17

2.3. Liderança situacional ................................................................................................. 18

2.4. Liderança carismática, transformacional e transacional .............................. 20

3. Gestão de conflitos ......................................................................................................... 21

4. Trabalho em equipe ....................................................................................................... 27

5. Leitura complementar ................................................................................................... 32

6. Lista de questões ............................................................................................................ 33

7.Questões comentadas..................................................................................................... 43

8. Gabarito .............................................................................................................................. 57

9. Resumo da aula 3 ........................................................................................................... 57

10. Bibliografia ...................................................................................................................... 59




Olá, pessoal!

Retomamos hoje, com a aula 3, o curso de Administração Geral, preparatório para o concurso de ATRFB 2009.

Como vocês estão se saindo nos exercícios do curso?

Lembrem-se: em concursos, os melhores indicadores de desempenho que temos são os percentuais de acerto de questões de prova, resolvidas via listas de questões, simulados e provas de anos anteriores. O ideal é que estabeleçamos metas de acerto, de forma que possamos corrigir rumos ou reforçar os estudos nas disciplinas ou tópicos em que os resultados estão aquém do necessário para a aprovação.

Na aula de hoje, estudaremos alguns temas relativos à gestão de pessoas. Prestem atenção à gestão de pessoas, pois tais temas têm sido cobrados cada vez mais em concursos recentes. Hoje veremos liderança, terminaremos o tema gestão por competências, e ainda estudaremos equipes e conflitos. O conteúdo que veremos refere-se aos seguintes pontos do edital:

Gestão de pessoas: estilos de liderança. Liderança situacional. Gestão por competências (continuação). Gestão de conflitos. Trabalho em equipe.

Todos preparados? Comecemos, então.

I. Gestão de Pessoas

Organizações, públicas ou privadas, são compostas de pessoas, que, competentes e motivadas, irão executar os processos de trabalho. Os bons servidores públicos, principalmente os líderes e gestores, devem conhecer como elas se comportam e dominar alguns modelos e métodos para criar as condições necessárias para que os resultados desejados sejam alcançados. É por isso que tantos temas de Gestão de Pessoas têm entrado nos editais e provas de concursos recentes.

Joel Dutra nos ensina que gestão de pessoas é “um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”1. Além disso, modelos de gestão de pessoas podem ser conceituados como “a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no

1 Dutra, Joel. Gestão de Pessoas. São Paulo, Atlas, 2002, p. 17.




trabalho”2. O modelo de gestão de pessoas adotado tem diversos fatores condicionantes, tais como a tecnologia existente, estratégias organizacionais e maneiras de organizar o trabalho para alcançá-las, estrutura organizacional, cultura organizacional e fatores externos.

Ressalto, ainda, que a gestão de pessoas é uma forma moderna de a organização se relacionar com seus colaboradores. Enquanto as formas tradicionais de gestão de recursos humanos eram burocratizadas, centralizadas, focadas no controle e na punição, a moderna gestão de pessoas é estratégica, flexível, descentralizada, voltada a resultados, e para isso oferece maior autonomia aos colaboradores.

Pra isso ficar mais claro, podemos associar os paradigmas mais tradicionais à unidade de recursos humanos cujas principais atividades são carimbar papéis, registrar férias, rodar folha de pagamento. A gestão de pessoas, tal como entendida atualmente, pressupõe incentivos ao desenvolvimento humano, oferece consultoria interna, auxilia a gestão do desempenho, promove a motivação e o clima organizacional etc.

1. Gestão por competências (continuação)

Lembram-se que, na aula 0, começamos a estudar o tema gestão por competências? Vimos o conceito de competência, associado a CHAs que, em determinado contexto, produzem resultados, desempenho ou entregas. Vimos as competências individuais e as organizacionais, que abrangem as essenciais. Estudamos ainda algumas tipologias de competências.

1.1. Gestão de pessoas por competências

Nesse momento do curso, vamos retomar o assunto com uma visão um pouco mais ampla, para que possamos entender como a competência tornou-se o eixo central, estruturante, dos mais modernos modelos de gestão de pessoas.

Histórico, conceito e objetivos

Nos modelos tradicionais de administração de recursos humanos o eixo central era o cargo, o foco estava nas funções, tarefas, normas e na hierarquia formal da empresa. Assim, o que importava eram unicamente as habilidades técnicas de execução das tarefas por parte dos empregados.

2 Fischer, André. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002, p. 12.




Entretanto, com a evolução da economia mundial, o aumento da competitividade e as novas exigências da sociedade, as organizações, inclusive públicas, tiveram que considerar os aspectos atitudinais e a capacidade de seus funcionários de contribuir efetivamente para o alcance dos objetivos organizacionais.

Afinal de contas, do que adiantava o empregado realizar sua tarefa dentro dos padrões e cumprir seu horário de trabalho regularmente se isso não estava contribuindo para a melhoria do desempenho organizacional? É a partir dessa lógica que surgem os modelos de gestão de pessoas por competências: vamos gerir a vida funcional de nossos empregados (ou servidores) de forma que possam agregar valor efetivo ao nosso negócio e à nossa missão!

Dessa forma, “muitas organizações têm adotado a gestão por competências como modelo de gestão, visando orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos” 3.

Simplificando, a Gestão de Pessoas por competências é a maneira de administrar todos os processos de gestão de pessoas (seleção, desenvolvimento, movimentação interna, carreira, avaliação de desempenho, remuneração etc.) com base nas competências organizacionais e individuais, de forma a atingir o alcance dos objetivos da organização.

Podemos afirmar, então, que o objetivo da aplicação de um modelo de gestão por competências é alinhar as práticas de gestão de pessoas para que as competências humanas possam sustentar competências organizacionais e, consequentemente, o alcance de objetivos e metas estratégicos.

Que tal fixarmos os pontos centrais no conceito de gestão por competências vistos até agora?

• os processos de gestão de pessoas no modelo de competências visam ao desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e ATITUDES (o aspecto comportamental é um grande diferencial em relação aos modelos tradicionais), para que os funcionários possam fazer entregas efetivas à organização;

• foco no alcance dos objetivos organizacionais (o sistema de gestão por competências deve estar fortemente alinhado às

3 Carbone, Pedro Paulo et ali. Gestão por competências e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.




estratégias organizacionais).

Lembram que, na aula 0, estudamos os conceitos de “entrega” e “níveis de complexidade”? Eles são utilizados por muitos autores para definir a gestão por competências. É o caso da seguinte definição, que resume as idéias centrais apresentadas até agora:

“A gestão de pessoas por competências é uma visão alternativa aos critérios tradicionais de RH: em vez de se admitir um indivíduo e administrar sua atuação na organização segundo critérios de estratificação hierárquica, atividades e funções esperadas, faz-se isso segundo critérios de expectativas de entrega, isto é, o indivíduo seria avaliado, e sua atuação administrada, segundo critérios de complexidade de suas responsabilidades e contribuições ao contínuo desenvolvimento organizacional” 4.

A Esaf cobrou a gestão por competências ano passado, no concurso de APO do MPOG. Julguem o item abaixo:

Questão 1 (Esaf/MPOG 2008) A gestão por competências é um método para gerenciar as carreiras – tradicionalmente vinculadas a diplomas, exames ou à antigüidade – que passam a ser fundadas nos “diferenciais” dos servidores, os quais são revelados quando as pessoas agem nas situações profissionais com que se deparam e servem como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização.

Item certo. Vejam que ele traz uma formulação diferente, mas coerente com os conceitos que vimos. Nos modelos tradicionais, as carreiras eram ligadas à antiguidade, cargos ou a outros critérios burocráticos, enquanto nos modelos inovadores as carreiras são construídas em função das competências. Estas competências são diferenciais de cada servidor, na medida em que são as entregas específicas que cada um realiza. Estas entregas devem estar vinculadas a objetivos organizacionais mais amplos, que o item chamou de estratégia da organização.

1.2. Características da Gestão por competências

Depois de vermos o histórico e o conceito da gestão por competências, vamos nos aprofundar um pouco mais nesse modelo de gestão de pessoas. Para que um modelo de gestão de pessoas por competências seja efetivo e atinja seus objetivos é necessário que tenha as seguintes características:

4 Vasconcellos, Isabela F. Golveia de. Organizações em aprendizagem.São Paulo. Thompson Learning, 2007.




• Ser patrocinado pela alta cúpula (dirigentes) e estar diretamente relacionado às diretrizes estratégicas da organização. O modelo de gestão de pessoas por competências é um instrumento estratégico e deve contribuir para que a missão, os objetivos, as metas e os projetos organizacionais sejam cumpridos de maneira efetiva;

• Ser simples, prático e possível de ser operacionalizado no contexto específico da organização. Ou seja, do que adianta um modelo complexo e perfeito que não funciona na prática?;

• Ser amplamente comunicado e compreendido, para que os gestores e funcionários percebam seus benefícios e contribuam para sua implementação e consolidação;

• Ter a competência como elo entre indivíduo e organização. De acordo Hamel e Prahalad (1990), as competências servem como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização. Ou seja, é a partir da entrega de uma competência que o indivíduo contribui para o efetivo desempenho organizacional;

• Ser um integrador entre as várias políticas e práticas de gestão de pessoas na organização (recrutamento e seleção, desenvolvimento, avaliação, remuneração...);

• Proporcionar benefícios tanto para a organização como para os funcionários (lembram do conceito de Fleury e Fleury de que a competência deve agregar valor econômico à organização e valor social ao indivíduo?).

A gestão por competências deve ser patrocinada pela alta cúpula (dirigentes) e estar diretamente relacionada às diretrizes estratégicas da organização. Entretanto, não entendam que o corpo de funcionários não deve participar do modelo. Os funcionários devem sim compreender e apoiar o modelo, já que serão geridos a partir de suas práticas, mas não são eles que vão nortear a sua elaboração, isso é tarefa do corpo estratégico da organização.

Reflitamos um pouco: o grande objetivo da gestão de pessoas por competências é viabilizar que os indivíduos, por meio da mobilização de seus conhecimentos, habilidades e posturas, contribuam para o alcance dos objetivos organizacionais... Mas como saber se isso está ocorrendo? ”Contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais” pode ser algo bastante subjetivo, concordam?

Pois é, com base nesse questionamento encontramos outro requisito extremamente importante para a gestão por competências: as entregas dos funcionários devem ser mensuráveis! Ou seja, devem




existir critérios objetivos para afirmar se uma pessoa possui ou não uma competência e em qual nível de complexidade. Em geral esses critérios são dados a partir da descrição de comportamentos observáveis para cada nível de complexidade de uma competência, conforme vimos no tópico anterior. Esses comportamentos funcionam como indicadores da existência da competência.

Quando falamos nessa questão sempre vem a pergunta: mas é possível medir comportamentos, já que a competências só se concretiza quando algo é colocado em prática e entregue à organização?

Rogério Leme nos ensina que, “se o comportamento pode ser observado, então conseguimos no mínimo classificá-lo como sendo adequado ou não, e, neste caso, em que pode ser melhorado ou ainda o quanto. E, como os comportamentos produzem alteração no ambiente, é possível sim mensurar comportamento, afinal, podemos ver essas mudanças” 5.

Vejamos um exemplo dado por Maria Rita Gramigna6 em relação à competência gerencial de liderança. Ela divide a proficiência na competência em quatro níveis e descreve comportamentos observáveis para cada um deles:

Liderança – níveis de proficiência

Nível Comportamentos

1 Atua entre a execução e coordenação de trabalhos, apresentado dificuldades para aproveitar o potencial da equipe. Tendência a centralizar e executar tarefas, no lugar de orientar, delegar eestimular a ação do grupo. Necessita ampliar sua visão sistêmica, favorecendo assim a relação entre as partes e o todo.

2 Atua assumindo a liderança e aproveitando os espaços. Interessado, mostra-se disponível e contribui para o alcance de bons resultados. Necessita voltar-se para o potencial das pessoas, já que algumasvezes deixa de orientar, treinar e delegar responsabilidades.

3 Atua assumindo a liderança de forma positiva. Busca resultados pormeio de parcerias, delega e orienta o grupo. Contribui e colabora em diversas equipe. Demonstra facilidade para energizar e obter atençãodas pessoas.

4 Destaca-se pela liderança e tranqüilidade. Apresenta auto-motivação,capacidade para energizar grupos, obter a adesão das pessoas e

5 Leme, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas: mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento.

Rio de Janeiro: Qualitymak, 2005. p.16

6 Apostila do workshop “Introdução ao modelo de competências para a área pública” realizado em Brasília em 24 e 25 de março de 2008.




facilidade para estabelecer parcerias. Estilo assertivo, participativo e com total aprovação e respeito das equipes.

Temos quatro descrições, de acordo com o nível de complexidade. Percebem que com uma referência desse tipo a mensuração da competência torna-se mais prática. A partir dos comportamentos descritos poderíamos classificar alguém em um dos níveis de proficiência e verificar se houve uma evolução para outro nível após uma ação de desenvolvimento, por exemplo.

1.3. Estruturação de um modelo de gestão por competências

Agora que já vimos os principais conceitos, tipologias e características da gestão de pessoas por competências, entenderemos como é o processo de implantação do modelo em uma organização.

É necessário ressaltar que não existe uma única forma de estruturação de um modelo de gestão por competências, mas que as fases apresentadas aqui se repetem na maior parte deles, mesmo que em cada modelo possuam uma denominação diferente. Por isso, mais importante que decorar as etapas é entender os objetivos de cada uma e sua integração com os outros passos da estruturação do modelo. Em geral, a implantação de um modelo de gestão por competências vai seguir as seguintes fases: sensibilização, definição de competências essenciais e organizacionais, definição das competências individuais, mapeamento (ou avaliação) de competências, programas de desenvolvimento de competências e avaliação. Vamos entender cada uma dessas fases.

Fase 1. Sensibilização e conscientização.

Essa primeira fase é de extrema importância para o sucesso do projeto. Se essa fase não for bem realizada todo o projeto corre o risco de ser um verdadeiro fracasso. É necessário sensibilizar a alta administração para que ela entenda perfeitamente o objetivo, os benefícios e os desafios do projeto e esteja disposta a patrocinar a implantação da gestão por competências na instituição.

É imprescindível também comunicar o projeto aos funcionários, para que eles se tornem parceiros da área de gestão de pessoas e da alta administração na implantação do modelo. Nesse momento, “é preciso motivar as pessoas, fazer com que elas comprem a idéia. Elas precisam sentir que é um recurso de desenvolvimento das pessoas e que irão participar da construção” 7.

7 Leme, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas: mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento.




As pessoas só participam e apóiam aquilo que entendem e quando percebem os benefícios a serem conquistados. Por isso, nesse momento é necessária uma comunicação interna profissional e efetiva, com a utilização de palestras, material gráfico (cartilhas, folders, painéis), reuniões, intranet e quaisquer outros recursos que possam atingir efetivamente o público-alvo. Percebemos que em muitas organizações, especialmente no setor público, esse ponto ainda é um desafio a ser vencido, pois a comunicação organizacional muitas vezes é realizada de maneira amadora, sem os devidos cuidados.

Fase 2. Definição das competências organizacionais e essenciais.

Nessa etapa, a alta administração, com o apoio da área de gestão de pessoas, vai definir as competências organizacionais e identificar, entre elas, quais são as competências essenciais da organização, ou seja, aquelas que significam a sua vantagem competitiva, o seu diferencial. Essas competências devem estar intimamente ligadas ao negócio, à missão, à visão, aos valores e estratégias da organização. Por isso, antes de definir as competências essenciais é interessante realizar uma revisão ou validação do referencial estratégico (estudamos este conceito na aula 1). É importante ressaltar que alguns autores denominam a definição das competências (organizacionais e individuais) como mapeamento de competências. Já outros entendem que o mapeamento ocorre no momento em que cada funcionário é avaliado nas competências definidas.

Fase 3. Desdobramento das competências organizacionais até o nível das competências individuais.

Nesse momento a pergunta a ser respondida é a seguinte: quais competências, com os respectivos aspectos técnicos e comportamentais, nossos funcionários devem possuir para sustentar as nossas competências essenciais? Que conhecimentos, habilidade e atitudes nossos funcionários devem apresentar?

Devemos perceber que as competências individuais serão diferentes em cada setor/função da empresa. Vocês concordam que um funcionário que trabalha na área de planejamento de uma indústria deve ter conhecimentos, habilidades e atitudes diferentes de um que trabalha na área de produção de um componente industrial específico?

Rio de Janeiro: Qualitymak, 2005. p.16




Essa fase, também chamada descrição das competências, representa a definição do que a organização espera de cada funcionário em termos de competências (técnicas e comportamentais). Em geral é realizada por meio de reuniões ou entrevistas com o corpo gerencial da instituição. Percebam que as competências individuais devem ser desdobradas das organizacionais!

Fase 4. Identificação ou mapeamento das competências dos colaboradores.

Definidas as competências requeridas, é o momento de identificar quais as competências existentes atualmente na instituição. Alguns autores chamam essa fase de diagnóstico de competências, outros consideram que essa etapa é o mapeamento. É preciso saber onde estamos e identificar a lacuna (gap) de competências dos empregados em relação às competências requeridas em cada função.

Esse diagnóstico é feito em geral por meio de um questionário, que pode ser preenchido pelo funcionário, pelo seu chefe imediato e pelos seus pares, de acordo com a política da instituição. Essa identificação, quando feita de maneira periódica, pode inclusive ser um insumo ou mesmo um instrumento de avaliação de desempenho dos colaboradores. O mapeamento pode ser feito, também, por meio de técnicas de certificação de competências.

Fase 5. Programas de desenvolvimento de competências

Identificadas as lacunas de competências, é preciso planejar ações para reduzi-las ou eliminá-las. Em geral essas ações são concretizadas por meio de programas institucionais de desenvolvimento de competências, que se desdobram nos Planos Individuais de Desenvolvimento (PDIs).

Os programas de desenvolvimento ligados a modelos de gestão por competências assumem formas diversas dos modelos tradicionais baseados unicamente em ações formais de treinamento em sala de aula. Na gestão por competências é dado um enfoque maior às ações não-formais de desenvolvimento, como o treinamento on the job (no próprio posto de trabalho), autoinstrução, observação de colegas de trabalho, coaching e visitas técnicas a outras instituições, por exemplo.

Fase 6. Avaliação

Um período após a execução de ações de desenvolvimento é necessário avaliar novamente as competências dos colaboradores




para perceber o impacto de tais ações. Houve evolução nas competências trabalhadas? Ainda há lacunas? Nesse momento recomeça um novo ciclo, com a revisão das competências definidas para a organização. Devemos lembrar que um modelo como esse não é estático, e, portanto, deve sofrer transformações e atualizações periódicas.

1.4. Seleção por competências.

Vamos ver como a gestão por competências se aplica a alguns processos específicos de gestão de pessoas (seleção, avaliação, remuneração).

Seleção é uma espécie de filtro de pessoas. É por meio delas que identificamos indivíduos aptos ou que possuem o potencial para integrar a empresa e colaborar com o alcance de determinados resultados. A seleção pode ser externa (por exemplo, concurso público) ou interna (por exemplo, um processo seletivo entre os servidores para identificar o que tem maior potencial para ocupar determinada função gerencial).

Seleção por competências nada mais é do que incluir, nestes filtros, métodos, técnicas e parâmetros que identifiquem os indivíduos que possuem as competências necessárias para realizar determinado trabalho.

Realizar a seleção por competências traz os seguintes ganhos para a gestão de pessoas8:

Ter um quadro completo dos requerimentos do trabalho;

Focar a atenção em pessoas que efetivamente terão maior probabilidade de sucesso no trabalho;

Haver um certo “desinvestimento” naquelas pessoas que não atendem aos requerimentos da companhia;

Assegurar um processo de entrevista sistemático e profundo;

Ajudar a distinguir entre aquelas competências que são mais “treináveis” daquelas mais difíceis de se desenvolver.

Se competência é entrega, nada melhor, para a organização, do que selecionar pessoas que sejam capazes de realizar estas entregas. Com isto em mente, Dutra nos ensina as principais diferenças entre a seleção tradicional e a seleção por competências9:

8 Lucia e Lepsinger, 1999, apud Neri, Aguinaldo. Gestão de RH por Competências e a Empregabilidade. Editora Papirus, 2005, p. 86.

9 Dutra, Joel de Souza. Competências: Conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2008, p. 63.




Aspectos analisados na seleção

Seleção tradicional Seleção por competência

Horizonte profissional Cargo a ser ocupado Carreira na empresa

Perfil Para um cargo específico Para atender a demandas presentes e futuras

Processo de escolha Observa a adequação parao cargo

Observa a adequação para uma trajetória específica

Ferramentas de escolha

Testes de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para o cargo

Análise da trajetóriaprofissional para avaliar a maturidade profissional e o ritmo de desenvolvimento

Contrato psicológico Contrato construído visando a determinada posição na empresa

Contrato construído visando a uma carreira ou trajetóriaprofissional na empresa

Compromisso da organização

Manter o cargo para o qual a pessoa está sendo captada

Desenvolver a pessoa para determinada trajetóriadentro da empresa

Internalização Adequação ao cargo Adequação a uma trajetória

No processo seletivo, para pesquisar competências, devemos fazer uma pesquisa do passado, ou seja, verificar como, em uma situação já ocorrida, a pessoa agiu. Em uma entrevista, não adianta perguntarmos como o candidato agiria em uma determinada situação, afinal ele pode responder qualquer coisa. Podemos, porém, perguntar como ele agiu em uma situação concreta. Isso demonstraria que competências ele utilizou na situação pesquisada. Outra opção é realizar um teste prático e verificar se o indivíduo se sai bem.

1.5. Remuneração por Competências.

Vocês já devem ter fixado a idéia de que os modelos mais modernos de gestão de pessoas são estruturados em função das competências, certo? Pois é. Todo mundo que já trabalhou sabe que um dos dias mais felizes na vida do funcionário é o dia do pagamento! Mas é possível remunerar por competências? A resposta é simples: sim, é possível!

Nas abordagens tradicionais, a remuneração é efetuada em função de critérios como tempo de casa, cargo ocupado, titulações acadêmicas etc. Nas abordagens inovadoras, a remuneração é feita em função das competências.




Vimos que competência pode ser entendida como entrega. Esta entrega é realizada em determinado nível de complexidade. Outro pressuposto é o de que a competência pode ser mensurada. Assim, podem ser criados parâmetros para remunerar as pessoas em função das competências.

Segundo Gil, a remuneração por competências “reforça uma estratégia de contínuo aprendizado e aperfeiçoamento [...]. Se utilizada com eficácia, a remuneração por competência, além de recompensar os empregados pelo valor que agregam a seus cargos, ajuda a organização a focalizar melhor sua missão central e o valor do desempenho excepcional na realização desta missão” 10.

E no serviço público? É possível remunerar por competências no serviço público?

A resposta é sim! Bom, pelo menos em parte. Uma tendência contemporânea é a de que uma parte da remuneração seja fixa e uma parte seja variável. Isto, inclusive, já está em funcionamento em alguns órgãos da administração pública federal (não vale, por exemplo, para os ATRFB e para outras carreiras de estado remuneradas por subsídio).

A parte fixa da remuneração não vai depender das competências. É possível, porém, atrelar a parte variável da remuneração às competências do servidor. Como isso vai ser feito, porém, depende das especificidades de cada organização.

1.6. Gestão de desempenho por competências

A Gestão de desempenho por competências é um dos mais modernos sistemas de gestão do desempenho, ainda pouco utilizado nas organizações brasileiras. O foco, tanto na contratação (acordo) de metas como na avaliação, é nas entregas dos funcionários, na sua real contribuição para o alcance dos objetivos organizacionais, a partir da mobilização de seus conhecimentos, habilidades e atitudes.

Adotar a gestão por competências implica avaliar as competências das pessoas segundo critérios de performance associados ao desenvolvimento dos indivíduos na organização11. Nesse modelo, o desempenho passa a ser conceituado como “o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou o negócio” 12.

10 Gil, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo. Atlas, 2001, p. 191.

11 Vasconcelos, Isabela F. Gouveia de. Mascarenhas, André Ofenhejm. Organizações em aprendizagem. São Paulo: Thomson Learning, 2007, p.68.

12 Dutra, 2004, p.69




Como vimos, a avaliação de desempenho nesse modelo é feita por meio do mapeamento das competências dos funcionários. Busca-se identificar os potenciais dos colaboradores, assim como a existência de lacunas de competências que possam justificar um desempenho insatisfatório e agir para que esses gaps sejam sanados ou minimizados. A utilização de um modelo de gestão por competências costuma ter como conseqüência um processo de remuneração por competências, com as características vistas no tópico que tratou desse assunto.

A utilização de um modelo de gestão do desempenho baseado em competências integra desempenho às estratégias organizacionais.

“Nesse modelo, a gestão tem seu momento inicial com a formulação da estratégia da organização, na qual são definidos o negócio, a visão de futuro e os macro-objetivos. Em seguida, a organização realiza um diagnóstico de suas competências essenciais e define os indicadores de desempenho no nível corporativo. Esse diagnóstico permitirá identificar as lacunas entre as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais e as competências internamente disponíveis. Assim, é gerado um outro diagnóstico das competências profissionais (individuais), que fornecerá subsídios para as decisões de investimento em desenvolvimento ou em captação de competências” 13.

Por fim deve ocorrer um criterioso processo de avaliação e retroalimentação do desempenho, como explicamos no item anterior.

1.7. Gestão por competências na Administração Pública

As primeiras práticas de gestão de pessoas por competências foram concretizadas no setor privado, mas, nos últimos anos, várias organizações governamentais vêm desenvolvendo e formalizando seus próprios modelos de gestão por competências.

A Administração Pública brasileira pode e deve implementar modelos de gestão por competências. O Decreto Presidencial nº 5.707, de 200614, que institui a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, define gestão por competência como a “gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição”.

13 Pires, Alexandre Kalil [et al.].Gestão por competências em organizações de governo. Brasília: ENAP, 2005, p.25

14 http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Decreto/D5707.htm




O Banco Central, o STJ e o TCU são exemplos de órgãos públicos localizados no nível federal e que possuem modelos de gestão por competências implementados, pelo menos parcialmente. Há dezenas de órgãos com modelos em fase de implementação. Como a Administração Pública está sujeita a regras específicas e detalhadas para gerenciar a pessoas, a implantação completa de um modelo de gestão por competências no setor público ainda é um grande desafio.

2. Liderança

Liderança é um fenômeno social, existente em diferentes situações sociais. Seja em um grupo de crianças na escola, seja em uma equipe esportiva, seja em uma equipe formalmente constituída na organização, sempre há pessoas que assumem a liderança e que são reconhecidas como líderes pelas outras pessoas.

No estudo de organizações, que é o que nos interessa, a liderança também se manifesta, seja institucionalmente, por pessoas colocadas formalmente em cargos de liderança, seja de forma espontânea, por pessoas que, por diferentes razões e em diferentes contextos, assumem o papel de líder. A liderança é uma capacidade:

Questão 2 (Esaf / CGU 2006/ adaptada) Liderança é a capacidade de influenciar o comportamento das pessoas.

Afirmativa correta.

Existem diferentes teorias da liderança, e vamos, agora, ver quais são as principais.

2.1. Teoria dos traços

Trata-se de teoria mais antiga, segundo a qual a liderança é dada por características inatas do indivíduo. Bryman, citado por Ana Limogi-França e Eliete Arellano 15, cita três grandes tipos de traços que influenciam a liderança:

Fatores físicos. Tem a ver com características físicas dos indivíduos, tais como peso, altura, formato dos olhos, formato do queixo, tipo de voz;

Habilidades: “inteligência, fluência verbal, escolaridade e conhecimento são tidos como características facilitadoras da liderança. Em princípio, quando alguém tem habilidade de se

15 As pessoas na organização, p. 263.




comunicar ou informar, há maior possibilidade de que atraia a atenção”;

Aspectos da personalidade: “moderação, introversão, extroversão, dominância, ajustamento pessoal, autoconfiança, sensibilidade interpessoal e controle emocional são as características mais atuantes na aceitação ou não de um líder”.

É inegável que estes fatores exercem, de fato, influência na liderança. Possivelmente um indivíduo extrovertido terá uma probabilidade maior de assumir um papel de liderança do que um indivíduo excessivamente tímido. Talvez um indivíduo alto e com voz grossa chame mais atenção do que um indivíduo baixo e com voz fina. Esta teoria tem, porém, inúmeras limitações. Mahatma Gandhi, o grande líder pacifista da Índia, é citado como contra-exemplo da teoria dos traços.

O que se sabe hoje é que a liderança é influenciada por diferentes variáveis, inclusive contexto em que ocorre, objetivo do líder, características do grupo liderado etc. Sabe-se que os fatores físicos não são irrelevantes, mas não determinantes. Sabe-se, também, que as habilidades podem ser treinadas e diversos aspectos da personalidade e traços comportamentais podem ser ajustados e praticados.

A teoria dos traços já foi cobrada pela Esaf:

Questão 3 (Esaf / STN 2005) Indique a opção que completa corretamente a frase a seguir:

“Uma das teorias de liderança baseia-se nas características do líder, o que significa dizer ....”

a) que traços físicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da liderança.

b) que valores e tradições da empresa garantem o sucesso da liderança.

c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderança.

d) que a força dos subordinados garante o sucesso da liderança.

e) que o grau de participação dado aos subordinados garante o sucesso da liderança.




A teoria de liderança segundo a qual este fenômeno decorre de características do líder, normalmente inatas, é denominada teoria dos traços. Esta teoria enuncia que traços físicos, sociais e intelectuais são responsáveis pela liderança. Gabarito: A.

2.2. Estilos de liderança

Com o tempo, viu-se que traços não eram o principal fator para a liderança, e sim o contexto e suas contingências. A teoria dos estilos de liderança focaliza diferentes estilos e discute contextos em que eles são mais adequados.

Provavelmente a teoria mais famosa dos estilos de liderança é aquela que fala da liderança autocrática, liderança liberal e liderança democrática.

Liderança autocrática é aquela em que as decisões são tomadas unicamente pelo líder, sem a participação da equipe. O líder autocrático decide sozinho quais são as metas e objetivos e quais as maneiras de alcançá-los.

A liderança liberal, ou laissez-faire, é aquela que praticamente não conta com a participação do líder. Neste estilo de liderança, a equipe tem total autonomia para decidir quais são os objetivos e as metas e como eles serão alcançados.

Na liderança democrática, o líder estimula na equipe os comportamentos desejados. Apesar de a equipe gozar de relativa autonomia e de decidir coletivamente, o líder encoraja e estimula a tomada de decisão, e orienta os membros da equipe. Como a equipe participa da tomada de decisão, ela se reconhece nas metas e objetivos, e possivelmente irá se sentir mais motivada para alcançá-los.

Alguém poderia se perguntar: qual o melhor estilo de liderança? A verdade é que não existe melhor estilo. Para decidir que estilo usar, temos que avaliar o contexto, o objetivo, o tipo de equipe. Certamente, em uma situação de guerra, um batalhão do exército tem que funcionar com uma liderança autocrática. Se houvesse liderança liberal, provavelmente ele seria esmagado pelo inimigo. Em certos contextos, como em algumas organizações públicas, em que a equipe é suficiente madura, é melhor implementar a liderança democrática. É o que veremos na próxima teoria.




2.3. Liderança situacional

A teoria da liderança do enfoque situacional, ou contingencial, é aquela centrada no que aprendemos no último parágrafo da teoria anterior: a liderança deve ser compreendida de acordo com o contexto em que ocorre, ou seja, devem-se considerar características do líder, dos seguidores e da situação. Ou, nas palavras da nossa banca favorita:

Questão 4 (Esaf / STN 2005) Da abordagem situacional da liderança depreende-se que o estilo de liderança a ser adotado depende da situação, de características do gerente e dos subordinados.

Afirmativa correta. A abordagem situacional da liderança é aquela que afirma que o estilo ideal de comportamento do líder deve se basear em características do contexto, do líder e dos liderados.

Existem diferentes teorias situacionais. Uma delas é a teoria de Fiedler, “que propõe que o desempenho do grupo depende da combinação entre o estilo do líder de interagir com seus seguidores e o grau em que a situação dá controle e influência ao líder”16. “Assim, a eficácia do líder seria determinada pela interação da orientação do empregado com três variáveis situacionais básicas que influenciam a favorabilidade de uma situação para um líder:

• Relações entre líder e membros do grupo: relacionamento pessoal que o líder tem com os membros do grupo, em termos de confiança e respeito;

• Estrutura da tarefa: definição das metas das tarefas, procedimentos e orientações no grupo; e

• Posição de poder do líder: grau de poder e influência que um líder tem sobre seus subordinados.

Com base em estudos empíricos, Fiedler constatou que, quando a situação geral era muito favorável (boas relações líder-membros, tarefa estruturada, forte influência do líder) ou muito desfavorável (relações líder-membros ruins, tarefa não estruturada, posição pouco influente), o estilo de liderança mais eficaz era o autoritário. No entanto, quando a situação se caracterizava por favorabilidade mediana (por exemplo: boas relações entre líder e membros, mas tarefa pouco estruturada e pouca influência do líder), o estilo mais eficaz era o democrático”17.

16 As pessoas na organização, p. 265.

17 Gil, p. 225-226.




Vamos ver, agora, a teoria situacional mais famosa. É a teoria de Hersey e Blanchard.

Esta teoria é melhor compreendida com base na figura abaixo18:

A teoria é construída com base em quatro estágios da maturidade do liderado. Percebam que, na parte de baixo do gráfico, vemos o M1, M2, M3 e M4, que são os quatro estágios por que passa um indivíduo na organização. Dependendo do estágio de maturidade dos liderados, o líder deve adotar um estilo de relacionamento diferente.

Na parte de cima da figura, temos um gráfico com dois eixos. O eixo horizontal é a orientação à tarefa, ou comportamento de tarefa. O eixo vertical é o comportamento de relacionamento.

18 Figura extraída de www.scielo.br/img/revistas/rlae/v6n1/13924f1.gif.




O primeiro estágio é o determinar (E1). Nele, o chefe/líder deve se concentrar no trabalho, na tarefa. Trata-se de equipe que não possui maturidade (M1) suficiente para tomar decisões sozinha, ou seja, é o próprio líder que distribui as tarefas e determina como elas serão feitas. Entenda que, no gráfico, este estágio tem orientação baixa ao relacionamento e alta à tarefa.

No segundo estágio, o líder deve persuadir (E2). Neste estágio, o líder deve ter ênfase tanto na tarefa como nas pessoas, no relacionamento. As pessoas já conhecem os trabalhos, mas ainda não têm maturidade suficiente para assumi-los sozinhas.

O terceiro estágio é denominado compartilhar (E3). As pessoas já conhecem bastante do trabalho e já têm vontade e competência para tomarem decisões sozinhas. Nesta fase, o líder e a equipe tomam as decisões juntos, compartilhando responsabilidades.

O quarto e último estágio é o delegar (E4). Nele, o liderado já tem maturidade suficiente para tomar as decisões sozinho (M4), ou seja, o líder delega ao liderado as decisões a respeito de como, onde e quando os trabalhos serão realizados. Neste quadrante, a orientação é baixa tanto para a tarefa quanto para os relacionamentos.

A Esaf cobrou o seguinte item no ano passado:

Questão 5 (Esaf/STN 2008) A pessoas que não têm capacidade, nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, não são competentes nem seguras de si, exigindo o estilo de liderança compartilhar.

Item errado. O estilo compartilhar exige pessoas que tenham capacidade.

Conseguiram entender os quatro quadrantes (“quadrados”) do gráfico (E1, E2, E3 e E4)? Este conteúdo não é fácil, mas, se houver dúvida, leiam novamente, prestem atenção ao gráfico ou até perguntem no fórum, pois este conteúdo é muito cobrado em provas.

2.4. Liderança carismática, transformacional e transacional

“A liderança carismática está associada ao carisma [...]. Entre as características do líder carismático, House aponta confiança nos seguidores e a similaridade de crenças. Os liderados apresentam aceitação incondicional dos líderes, obediência espontânea, envolvimento emocional com a missão, alto nível de desempenho e crença na capacidade de contribuição.




Na liderança transformacional, de acordo com Burns (1978), líderes e seguidores elevam um ao outro a níveis mais altos de moralidade e motivação. Esse tipo de influência aumenta o grau de conscientização e envolvimento e ativa a busca da auto-realização.

“Na liderança transacional, o processo é compreendido como a ocorrência de transações mutuamente gratificantes entre líderes e seguidores em determinado contexto situacional. O líder transacional guia seus seguidores na direção das metas e esclarece as exigências de papel e da tarefa”19.

Vamos nos aprofundar nesse ponto sobre a liderança transacional e a liderança transformacional a partir dos ensinamentos de Vasconcelos20:

"A liderança transacional caracteriza-se pela troca não duradoura entre o líder e o liderado. Essa liderança é marcada pelo comportamento condicionado, no qual um indivíduo aceita seguir um líder porque este tem os meios para viabilizar essa troca, seja ela por meio de remuneração, da influência política etc. No processo de liderança transacional, o seguidor aceita as ordens do líder por uma questão de poder formal. O líder geralmente consegue a submissão das pessoas às suas idéias devido a esse poder formal e à prerrogativa da recompensa ou da punição. A relação de troca entre o líder e o seguidor desaparece no momento em que aquele não pode mais recompensar ou punir os liderados."

"A liderança transformacional é o processo segundo o qual o líder influencia na definição da realidade dos liderados e caracteriza-se pela articulação da experiência e dos significados compartilhados pelo grupo social de modo a viabilizar determinados modos de ação. O líder transformacional assume a complexidade de motivações e de interesses que caracteriza os indivíduos e procura motivos potenciais entre seus seguidores. Em um processo de liderança trasnformacional o líder não necessita de sua autoridade formal para conseguir a adesão de seus liderados. Os vínculos entre os dois tornam-se mais próximos daqueles tipicamente afetivos, o que faz com que o liderado siga o líder voluntariamente."

3. Gestão de conflitos

As pessoas são diferentes. São complexas, têm desejos e necessidades, explícitos e ocultos, preferências, emoções. Assim, se

19 As pessoas, p. 266-267.

20 Vasconcelos, Isabela F. Gouveia de. Mascarenhas, André Ofenhejm. Organizações em aprendizagem. São Paulo: Thomson Learning, 2007.




juntarmos um monte de pessoas diferentes, que é o que acontece nas organizações, é natural que, às vezes, elas queiram seguir caminhos diferentes, queiram disputar recursos limitados ou simplesmente não gostem do nariz das outras. É aí que surgem os conflitos. Eles podem ser causados por fatores externos, como disputa por recursos, ou mesmo por fatores internos, subjetivos, emocionais.

Nem sempre o conflito é uma força negativa na realidade organizacional. Se entendermos o conflito como uma frustração pela não-obtenção de um recurso, por exemplo, ele pode ser considerado uma força para que o indivíduo se capacite para, no futuro, não enfrentar o mesmo conflito.

Ressalta-se, portanto, que “o conflito, em si, não é danoso nem patológico. É uma constantes da dinâmica interpessoal, reveladora do nível energético do sistema. Suas consequências poderão ser positivas ou negativas, construtivas ou destrutivas, em decorrência do grau de aprofundamento e intensidade, da duração, do contexto, da oportunidade e do modo como ele é enfrentado e administrado.”21

Além de não ser necessariamente um elemento danoso, o conflito pode ser inclusive necessário à evolução do ambiente organizacional. O aproveitamento do conflito dependerá, entretanto, da forma como ele é tratado, em especial pelos gestores.

”Em alguns momentos, e em determinados níveis, o conflito pode ser considerado necessário se não se quiser entrar num processo de estagnação. Assim, os conflitos não são necessariamente negativos; a maneira como lidamos com eles é que pode gerar algumas reações. A administração de conflitos consiste exatamente na escolha e implementação das estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situação.”22

Vejamos então alguns dos possíveis efeitos benéficos dos conflitos:

• São bons elementos de socialização, pois oferecem aos novos participantes de um grupo a sensação de envolvimento com alguma causa;

• Ajudam a equilibrar as relações de poder dentro da organização, pois em qualquer episódio de conflito pode haver diferentes ganhadores (independentemente das percepções anteriores);

21 Teixeira, Gilberto. Estratégias para transformação de um grupo em equipe.

22 Eunice Nascimento e Kassen El Sayed, capítulo 4, Administração de Conflitos, Coleção Gestão Empresarial




• Rompem o equilíbrio da rotina;

• Desafiam acomodação de idéias e posições;

• Desvendam problemas escondidos;

• Aguçam a percepção e o raciocínio;

• Excitam a imaginação;

• Estimulam a criatividade para soluções originais.

Para podermos administrar um conflito, temos que entender suas causas, em função das quais a solução para o conflito deve ser pensada. Dentre as causas mais comuns podemos destacar23:

• Experiência de frustração de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental;

• Diferenças de personalidade: são invocadas como explicação para as desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento diário através de algumas características indesejáveis na outra parte envolvida;

• Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou recebermos metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva à geração de tensões em busca de seu alcance;

• Diferenças em termos de informações e percepções: costumeiramente tendemos a obter informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre também como outro lado com quem temos de conversar e/ou apresentar nossas idéias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.

Assim, existem diferentes causas para os conflitos, e em alguns casos eles podem até ser benéficos para a organização, mas, em geral, é necessário uma ação do gerente ou líder para administrá-los, para que não saiam do controle.

Continuando nossa aula, vamos conhecer as três abordagens de Chiavenato quanto à gestão de conflitos24:

23 Idem

24 Chiavenato, p. 210-212.




• Abordagem estrutural: Trata-se de abordagem segundo a qual uma percepção de desequilíbrio causa um conflito. Pode ser exemplificada na percepção de desequilíbrio da distribuição de recursos. Assim, segundo esta abordagem, o líder ou gerente pode atuar na estrutura ou nas condições causadoras do conflito, de forma a diminuir ou eliminar a percepção de desigualdade.

• Abordagem de processo: Trata-se de abordagem em que a resolução do conflito passa pela intervenção no próprio episódio que causou o conflito.

• Abordagem mista: Inclui tanto modificações estruturais, das condições do conflito, como aspectos processuais, relativos ao episódio que causou o conflito.

Para compreendermos estas três abordagens, vamos ver a seguinte tabela, extraída do livro do Chiavenato:

Para resolver um conflito, é necessário, ainda, seguir os seguintes passos25:

a) criar uma atmosfera afetiva;

b) esclarecer as percepções;

c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;

d) construir um poder positivo e compartilhado;

25 Eunice Nascimento e Kassen El Sayed, capítulo 4, Administração de Conflitos, Coleção Gestão Empresarial, p. 54

Abordagens estruturais Abordagens mistas Abordagens de processo

Fixação de objetivos comuns

Sistemas de recompensas grupais

Reagrupamento de pessoas

Rotação de pessoas

Separação de pessoas

Definição de regras e regulamentos

Formação de grupos e equipes de trabalho

Papéis de ligação

Papéis integradores

Desativação do conflito

Confrontação direta

Colaboração




e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;

f) gerar opções de ganhos mútuos;

g) desenvolver passos para a ação a ser efetivada;

h) estabelecer acordos de benefícios mútuos.

Existem diversas formas de lidar com os conflitos, desde encará-lo abertamente até negar sua existência. Vejamos alguns estilos de gestão de conflitos e suas características26:

• Competição: busca satisfação dos interesses, independentemente do impacto que isto possa causar na outra parte envolvida;. tenta convencer a outra parte de que sua conclusão está correta e a dela está equivocada; leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer.

• Colaboração: contempla os interesses das partes envolvidas no conflito; busca um resultado benéfico para todas as partes envolvidas.

• Evitação: trata-se de estilo considerado não-assertivo e não-cooperativo; evita todo e qualquer envolvimento com o conflito, chegando a negar sua existência e o contato com as pessoas que podem causá-lo.

• Acomodação: trata-se de estilo considerado não-assertivo e cooperativo; a parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a situação, chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos seus.

• Compromisso: Este estilo encontra-se no padrão médio de assertividade e cooperação, em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a distribuir os resultados entre ambas as partes.

Como já falamos em outros momentos nesse curso, sempre que possível é interessante vermos as abordagens de diferentes autores para um mesmo assunto. Teixeira27 divide os estilos de gestão de conflitos em dois conjuntos de táticas: as táticas de luta/fuga e as táticas de diálogo.

26 Idem

27 Teixeira, Gilberto. Estratégias para transformação de um grupo em equipe.




As táticas de luta (competição) e fuga (repressão e evasão) são as mais utilizadas, apesar de pouco eficazes. Vejamos as características de casa um desses estilos:

• Competição: implica reconhecer o conflito e engajar-se na luta aberta contra o adversário. É um comportamento muito comum e aceitável, desde que seja honesto, no campo dos esportes e dos negócios. Entretanto, no relacionamento em pequenos grupos tende a ser um comportamento danoso, pois o relacionamento pode se deteriorar a ponto de comprometer todo o desenvolvimento do trabalho em equipe.

• Repressão: É o uso da força para aniquilar o conflito. O que se consegue na verdade é a eliminação dos sintomas, não do conflito em si. A figura da autoridade determina que os litigantes cessem a disputa e proíbe manifestação a respeito, sobre pena de aplicação de punições. Podemos fazer uma analogia com um pai que obriga os filhos a pararem de discutir, sob pena de colocá-los de castigo. O conflito parece ter sido extinto. Entretanto, apenas sua exteriorização foi cerceada. As causas, a motivação profunda, as idéias, opiniões, atitudes e sentimentos antagônicos continuam presentes e, possivelmente, crescentes. Também pode ser chamada de dominação. Este estilo normalmente é caracterizado quando os ocupantes de altos cargos da hierarquia da empresa, a alta gerência, impõem uma solução ou determinam uma forma de resolver o impasse.

• Evasão: Muito parecida com o que vimos como “Evitação”. Nesse caso abrandam-se as emoções, sem, contudo, enfrentar o conflito. A pessoa opta por sair da situação conflitiva e evitar a interação com o outro. Essa estratégia ameniza a situação, mas não resolve o problema. A longo prazo a tática de evasão mostra-se ineficiente, já que não se pode escapar da realidade eternamente.

Vejamos, agora, as chamadas táticas de diálogo, que são aquelas que buscam efetivamente resolver a questão:

• Apaziguamento: ajuda de outrem na administração do conflito interpessoal. Através do diálogo, com o apoio de terceiros, as partes em conflito podem optar por uma trégua ou retirada estratégica, um tempo para repensar a situação com mais clareza e tranqüilidade. Não se procura uma solução imediata, nem repressão do conflito, nem fuga do mesmo. O conflito existe, está reconhecido e será administrado assim que




possível. Enquanto isto, os adversários estão aquietados, em condições de rever o quadro do acontecido, analisando sentimentos e ações com vistas a um futuro próximo. O apaziguamento propicia o encaminhamento da situação de conflito para uma negociação entre as s partes envolvidas.

• Negociação: As partes em conflito esforçam-se em definir o objetivo específico - a solução total ou controle do conflito. Uma parcela do processo é dedicada à clarificação da posição de cada participante, para que possa haver compreensão dos pontos de vista e das condutas do outro. Quando cada um já conhece a versão e os “fatos” do outro é que se pode iniciar a apresentação de propostas de reformulação da situação, através da discussão das alternativas convenientes e aceitáveis para ambos.

• Confrontação: O uso dessa tática exige maior habilidade interpessoal de negociação entre as partes em conflito e de quem eventualmente participar como mediador, já que as partes entram em confronto aberto e direto. O mediador é alguém que goza da confiança de ambas as partes e funciona como elemento neutro, que se propõe a acompanhar, escutar, apoiar os esforços dos membros em desacordo, sem interferir no mérito da contenda. É um processo moroso e difícil. Quando bem preparado e conduzido, transforma a desavença em um problema que precisa ser resolvido por meio de trabalho colaborativo entre as partes envolvidas. Integram o conjunto de condições que facilitam a dinâmica da confrontação, entre outras: mútua motivação positiva; equilíbrio relativo de poderes entre as partes, sincronização dos esforços, atmosfera propícia à autoexposição durante o diálogo; meios apropriados de comunicação; nível adequado de tensão.

• A questão do poder é bem delicada. Se o gerente e um subordinado em conflito participam de uma confrontação, a dificuldade cresce em razão geométrica. Não há como apagar a relação assimétrica de poder e fazer de conta que os dois participantes gozam de poder equalizado. A não ser que ambos tenham desenvolvido considerável competência interpessoal, é preferível recorrer à tática de negociação nesses casos.

4. Trabalho em equipe

A equipe é um tipo de grupo. O tema equipes é cobrado, em concursos, junto com o tema grupos, razão pela qual iremos começar entendendo o conceito de grupo.

Podemos definir assim um grupo: “Duas ou mais pessoas (1) que são




psicologicamente conscientes umas das outras (2) e que interagem para atingir uma (3) meta comum (4)”28. Esta definição contém as quatro características principais de um grupo. Então, se você estivesse andando sozinho na rua, num local em que outras pessoas tivessem andando também, isto não seria um grupo, porque vocês não estariam interagindo para alcançar uma meta comum. Por outro lado, se você saísse com os seus amigos para ir a uma apresentação de música, vocês seriam um grupo.

Já sabemos, então, que um aglomerado de pessoas não necessariamente é um grupo. Para ser classificado como grupo, é necessário ter algumas características. Isto interessa à organização porque nela há muitos grupos, alguns formalmente constituídos, outros não, alguns permanentes, outros temporários... Vamos ver, então, quais são os principais tipos de grupos29:

Grupos primários e secundários: Grupos primários são aqueles voltados para a relação em si, como a família e amigos íntimos. Grupos secundários são mais orientados para alguma tarefa ou objetivo imediato.

Grupos formais e informais: Grupos formais são aqueles institucionalmente instituídos, tais como um Grupo de Trabalho, a equipe de um projeto, uma unidade específica, uma força-tarefa etc. Na organização, estes grupos têm metas e objetivos explícitos. Grupos informais, por outro lado, são aqueles que surgem de maneira espontânea, por meio da interação das pessoas. As metas deste tipo de grupo geralmente são implícitas, mesmo que sejam recreativas, tais como se divertir, jogar um futebolzinho no fim-de-semana etc.

Grupos homogêneos e heterogêneos: Grupos homogêneos são aqueles em que seus membros são muito parecidos, enquanto grupos heterogêneos são constituídos por pessoas marcantemente diferentes. Em organizações, existem os dois tipos. Um grupo homogêneo pode ser, por exemplo, uma equipe de analistas de tecnologia da informação, que trabalha junto no desenvolvimento de um sistema informacional. Um grupo heterogêneo pode ser exemplificado por uma equipe multifuncional, formada por pessoas da área-fim, de gestão de pessoas, de educação corporativa, de planejamento e de tecnologia da informação, reunida para discutir e aperfeiçoar algum aspecto institucional.

Grupos interativos e nominais: grupos interativos são aqueles nos

28 Bowditch, p. 95. 29 Classificação de Bowditch, 96-97.




quais os participantes se relacionam diretamente, enquanto nos nominais os participantes se relacionam indiretamente. É fácil imaginar exemplos de grupos interativos, mas nominais nem tanto, né? Um grupo nominal seria, por exemplo, um grupo de trabalho na qual as regras de participação são definidas e mediadas pela empresa, e as pessoas interagem com as outras por meio desta mediação.

Grupos permanentes e temporários: esta é fácil. Grupos permanentes têm continuidade indefinida no tempo, tais como uma unidade, uma comissão permanente, uma diretoria. Grupos temporários têm término definido, como uma equipe de projetos e um grupo de trabalho que tem que entregar uma proposta.

Vamos ver, agora, os principais atributos dos grupos30.

Status individual e do grupo: status é a posição relativa de um elemento em relação a outros elementos. Neste caso, então, podemos falar do status do indivíduo dentro do grupo e do status do grupo em relação à organização ou a outros grupos. Este status pode ser definido institucionalmente ou pode ser construído de maneira informal. Por exemplo, em uma equipe de trabalho, uma determinada pessoa pode ter o status de chefe porque a empresa assim determinou. Outra pessoa, porém, graças a características pessoais, pode assumir o papel de líder, por meio das interações com outras pessoas. Em uma organização pública, em que, infelizmente, o cargo ainda é mais importante que a entrega, um grupo de pessoas do cargo A provavelmente terá um status maior que um grupo B se, na hierarquia da empresa, o cargo A for mais importante.

Papéis: Papel é aquilo que identifica o indivíduo ou o grupo em relação às expectativas mantidas por outras pessoas ou grupos. Existe uma expectativa em relação a como o indivíduo ou grupo deve se comportar, e, se ele contemplar esta expectativa, terá “cumprido o seu papel”.

Coesão: “A coesão se refere ao grau que os membros do grupo têm desejo de permanecer no mesmo e a força de seus compromisso para com o grupo e suas metas. Um grupo coeso é aquele cujos membros refletem sensações de intimidade, manifestadas através de opiniões, atitudes, gostos, desempenho e comportamentos semelhantes”31.

Pensamento grupal: em grupos muito homogêneos e coesos, as

30 Novamente utilizo a classificação proposta por Bowditch, p. 98-101. 31 P. 99.




pessoas formam um determinado consenso e passam a censurar ou banir opiniões divergentes. Este grupo provavelmente irá estabelecer normas, normas muitas vezes rígidas, a respeito de como seus membros devem se comportar, pensar e se expressar, e isso pode ter um efeito negativo no alcance da proposta do grupo.

O fenômeno da mudança da escolha: ao participar de um grupo, o indivíduo terá coragem de assumir posições e riscos que individualmente não assumiria. Por exemplo, se fosse pedido ao indivíduo para fazer um estudo de determinada estrutura organizacional e ele concluísse que ela deveria deixar de existir, talvez ele não tivesse coragem de, sozinho, dar este parecer. Mas, se ele fizer parte de uma equipe que chegue a esta conclusão, não haverá problema, já que esta será uma posição do grupo. O mesmo vale para algo que está causando insatisfação no indivíduo. Possivelmente ele não teria coragem de se manifestar sozinho, mas, se houvesse um grupo com um abaixo-assinado suficientemente grande, o indivíduo concordaria em colocar seu nome.

Os grupos passam por quatro estágios distintos no tempo: formação, erupção, normalização e realização.

Formação é a constituição do grupo. É quando as pessoas se conhecem, estabelecem o status e os papéis dentro de cada um no grupo, conhecem as regras que nortearão as relações interpessoais e com a tarefa no grupo.

Erupção é a fase em que surgem conflitos. Até certo ponto, é normal e natural que surjam conflitos, afinal as pessoas são diferentes e pensam de forma diferente. Nesta fase, os estilos pessoais entram em conflito com os estilos de liderança, com as normas pré-estabelecidas e com os papéis atribuídos.

Normalização é a fase em que os conflitos são harmonizados. O grupo estabelece novas normas, desenvolve a coesão e harmoniza as expectativas individuais com as coletivas.

Realização é o estágio que é alcançado após o grupo estar coeso, com normas esclarecidas, com conflitos resolvidos e com atribuições distribuídas. É quando as pessoas se concentram em alcançar os objetivos do grupo.

Nem todo grupo é uma equipe. Segundo Teixeira, a equipe é um grupo que possui características específicas:




“Pode-se considerar equipe um grupo que compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-los, de forma compartilhada. A comunicação entre os membros é verdadeira, opiniões divergentes são estimuladas. A confiança é grande, assumem-se riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam alcançar resultados, os objetivos compartilhados determinam seu propósito e direção. Respeito, mente aberta e cooperação são elevados. O grupo investe constantemente em seu próprio crescimento.

Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua própria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam seu funcionamento. Esse processo de auto-exame e avaliação é contínuo, em ciclos recorrentes de percepção dos fatos, diagnose, planejamento de ação, prática/implementação, resolução de problemas e avaliação”32.

Portanto, nas organizações, desejamos transformar os grupos em equipes. Como fazer, porém, para administrar as equipes? Maximiano lista quatro técnicas para o desenvolvimento de equipes: Ouvir e falar, conhecimento mútuo, criação de identidade e clima de abertura intelectual. A tabela abaixo33 ilustra os principais pontos destas quatro técnicas de desenvolvimento de equipes:

Ouvir e falar Integrantes do grupo devem aprender a exprimir-se e estar dispostos a manifestar suas opiniões e informações;

Troca de informações é condição básica para o sucesso do grupo.

Conhecimento mútuo

Integrantes do grupo devem conhecer os colegas;

Conhecimento mútuo é a base da elaboração de uma missão coletiva.

Criação de identidade

Identidade do grupo fornece identidade coletiva e senso de participação para seus integrantes;

Liderança deve buscar criar identidade para o grupo.

Clima de abertura intelectual

Abertura intelectual impede conformidade social;

Espírito crítico deve ser estimulado.

32 Teixeira, Gilberto. Estratégias para transformação de um grupo em equipe. Disponível em http://www.serprofessoruniversitario.pro.br/ler.php?modulo=15&texto=913. 33 Maximiano, p. 444.




Existem diferentes tipos de equipes, e os tipos de grupos que estudamos também se aplicam a equipes (equipes temporárias x equipes permanentes, por exemplo). Existem, ainda, os seguintes tipos de equipe34:

Equipes formais: são institucionalmente designadas e compõem a estrutura formal. Podem ser verticais, quando envolvem membros de diferentes posições hierárquicas (um chefe e seus subordinados, por exemplo) e horizontais, quando os participantes estão no mesmo nível hierárquico mas são de diferentes áreas da organização.

Equipes autodirigidas: também chamadas de autogerenciadas, são equipes de participantes com múltiplas qualificações e que se revezam na realização dos trabalhos. As atribuições que antes eram do supervisor agora são responsabilidade dos próprios membros da equipe, que dividem as tarefas e realizam todas as etapas para a entrega de um produto completo. A Esaf já apresentou a seguinte definição, correta, de equipes autogerenciadas:

Questão 6 (Esaf/EPPGG/2005) As equipes de trabalho autogerenciadas são grupos de funcionários que realizam trabalhos relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores, incluindo o planejamento, controle e a tomada de decisões operacionais e sua conseqüente implementação.

Equipes virtuais: fazem uso das novas ferramentas e tecnologias de comunicação e informação para que os membros, geograficamente distantes, possam trabalhar juntos.

Equipes globais: envolvem trabalhadores de diferentes nacionalidades, que trabalham em projetos globais que têm impacto em múltiplos países e localidades. Podem tanto ser equipes virtuais como equipes que se reúnem presencialmente.

5. Leitura complementar

Pessoal, dessa vez só temos uma leitura complementar. Já havia indicado o texto no fórum:

"Construindo o conceito de competência", por Maria Tereza Leme Fleury e Afonso Fleury.

34 Robbins, p. 451-455.




http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-65552001000500010&script=sci_arttext

6. Lista de questões

Questão 1 (Esaf/Enap/2006) Selecione a opção que não indica corretamente uma técnica que possibilita o desenvolvimento de trabalho em equipe.

a) Troca constante de informações, ouvir e falar.

b) Compromisso com os objetivos definidos pela alta administração.

c) Conhecimento mútuo, para o alcance de resultados coletivos.

d) Criação de identidade que forneça senso de participação para os integrantes do grupo.

e) Clima de abertura intelectual, possibilitando a análise crítica.

Questão 2 (Esaf/APO/2005) Analise as alternativas a respeito do trabalho em equipe e complete as lacunas valendo-se das palavras departamentais ou interdepartamentais, cooperação ou competição, duradouras ou momentâneas, evidentes ou sutis.

I. As equipes __________ trazem diferentes perspectivas de abordagem de problemas ou oportunidades, enxergando os problemas como um todo.

II. As equipes rompem o isolamento entre os departamentos, incentivando a _____________ entre eles.

III. As equipes criam redes ____________ de trabalho que se espalham por toda a organização, estabelecendo uma rede informal de aliados.

IV. As equipes conseguem manter funcionários de alto padrão, introduzindo mecanismos de controle mais _____________ e aceitáveis.

Escolha a opção que corretamente preenche as lacunas acima.

a) departamentais – competição – momentâneas –evidentes

b) interdepartamentais – competição – momentâneas – sutis




c) interdepartamentais – competição – duradouras – evidentes

d) departamentais – cooperação – momentâneas – sutis

e) interdepartamentais – cooperação – duradouras – sutis

Questão 3 (Esaf/EPPGG/2005) Robbins, em seu livro Comportamento Organizacional, de 2002, estabelece as formas mais comuns de equipes de trabalho. Entre as opções a seguir, indique a correta.

a) As equipes orientadas por resultados são compostas por grupos de funcionários de departamentos diversos, que se reúnem algumas horas por semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho, mas não têm autoridade para implementar unilateralmente essas sugestões.

b) As equipes virtuais são formadas por grupos de funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores da organização, que se juntam para trocar informações, desenvolver novas idéias ou ainda coordenar projetos complexos.

c) As equipes de trabalho autogerenciadas são grupos de funcionários que realizam trabalhos relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores, incluindo o planejamento, controle e a tomada de decisões operacionais e sua conseqüente implementação.

d) As equipes multifuncionais usam a tecnologia da informação para juntar fisicamente seus membros dispersos, para que possam compartilhar informações, tomar decisões, realizar tarefas e atingir seus objetivos comuns.

e) As equipes de soluções de problemas são grupos compostos por funcionários de diversas organizações com o intuito de resolver demandas ou tarefas compartilhadas e interrelacionadas e que possuem autonomia para a tomada de decisões estratégicas.

Questão 4 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opção incorreta.

a) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser apoiadas pelos sistemas de informação da organização para que tenham acesso às informações sobre a tarefa, aos recursos disponíveis e aos padrões de desempenho.




b) Equipes de trabalho autogerenciadas pressupõe a descentralização para que tenham uma margem de iniciativa e de decisão, referente à organização de seu trabalho.

c) Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma nova estruturação das relações entre as unidades autônomas, uma vez que uma coordenação continua sendo indispensável.

d) Equipes de trabalho autogerenciadas realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores.

e) Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto social limitado, caracterizando-se pela fraca empatia e conflituosa interação entre seus membros.

Questão 5 (Esaf / MPOG 2008) A abordagem da gestão por competências, muito propagada nos estudos sobre a gestão dos recursos humanos, originou-se no setor privado, o qual tinha por objetivo principal assegurar melhor competitividade no meio concorrencial. Sobre a gestão de competências, todas as assertivas abaixo estão corretas, exceto:

a) um conceito central nessa abordagem é o de competência-chave, que se refere aos requisitos essenciais que uma organização deve possuir para que possa cumprir uma função específica ou para realizar seus objetivos.

b) a gestão por competências é um método para gerenciar as carreiras – tradicionalmente vinculadas a diplomas, exames ou à antigüidade – que passam a ser fundadas nos “diferenciais” dos servidores, os quais são revelados quando as pessoas agem nas situações profissionais com que se deparam e servem como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização.

c) as competências humanas ou profissionais são combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em determinada estratégia organizacional.

d) competências são as características comportamentais de um indivíduo em relação direta com o cumprimento eficaz ou notório de um trabalho, que vão além das suas qualificações formais e cuja gestão define o modelo que servirá de base aos processos de recrutamento, seleção, formação, desenvolvimento de pessoal ou a outros aspectos da gestão de pessoas.




e) o método da “descrição das competências” permite identificar as habilidades e o conhecimento de que os indivíduos precisam para atuar mais efetivamente a longo prazo e projetar metas de desenvolvimento concretas que irão orientar a sua avaliação de desempenho.

Questão 6 (ESAF / STN 2008) Considerando o sistema de gestão de pessoas por competências, assinale a opção que melhor caracteriza os procedimentos relativos à seleção de um perfil profissional por competências.

a) A partir do currículo profissional, é mapeada competência que será incluída entre as existentes na organização.

b) A partir do levantamento das competências necessárias ao trabalho da organização, seleciona-se o currículo cujo perfil de competências atende àquelas necessidades.

c) A partir da competência comprovada pelo currículo do funcionário que se quer contratar, se estabelece o cargo a ocupar.

d) A partir da comprovação de competências pelo candidato ao cargo, faz-se a adequação das competências requeridas.

e) A partir da competência comprovada pelo perfil do candidato a ocupar determinado cargo, refaz-se o mapeamento interno da organização.

Questão 7 (Esaf / ANEEL 2006) A gestão por competências tem sido apontada por vários autores como uma das formas das organizações obterem vantagem competitiva. Com relação a essa frase é correto afirmar que:

a) a vantagem competitiva provém do processo de negociação que se estabelece entre as lideranças dos funcionários e a direção da organização.

b) a vantagem competitiva provém do esforço da organização em identificar requisitos básicos para preenchimento de cargos.

c) a vantagem competitiva provém do processo de remuneração variável que se implanta na organização.

d) a vantagem competitiva provém do esforço de capacitação voltado para melhoria da qualidade e atendimento ao cliente.




e) a vantagem competitiva provém do esforço de relacionar as aptidões do quadro de funcionários a resultados organizacionais.

Questão 8 (Esaf / STN 2008) Considerando que os estilos de liderança podem-se desenvolver de forma autocrática, democrática ou liberal (laissez-faire), assinale, entre as opções a seguir, aquela que aponta uma característica correta na aplicação de uma dessas formas.

a) Liberal: o líder determina as providências e as técnicas para execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo.

b) Autocrática: a divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros.

c) Democrática: o próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo, solicitando conselho técnico ao líder, a quem cabe sugerir, se necessário, duas ou mais alternativas para o grupo escolher.

d) Democrática: há liberdade completa para as decisões individuais ou grupais, sendo mínima a ação do líder.

e) Autocrática: tanto a divisão das tarefas quanto a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo, em decorrência de uma absoluta falta de participação do líder.

Questão 9 (Esaf / STN 2008) Liderança é a forma de se influenciar pessoas, interagindo no seu comportamento por meio de processo de comunicação, visando alcançar objetivos comuns. Portanto, liderar é conhecer a motivação humana e saber conduzir pessoas. O subordinado, ao aceitar as ordens de um líder, por se basear na percepção ou na crença de que quem o influencia tem alguma especialização importante ou algum conhecimento especial que ele, o subordinado, não possui, corrobora que tipo de poder do líder?

a) Poder da recompensa.

b) Poder coercitivo.

c) Poder legítimo.

d) Poder da especialização.

e) Poder da referência.




Questão 10 (ESAF / CGU 2008) Liderança é a capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos, necessária para que organizações alcancem sua missão e objetivos. Das teorias sobre liderança, escolha a opção que corresponde à liderança contingencial.

a) Baseia-se em traços de personalidade natos, sejam físicos, intelectuais, sociais ou relacionados com a tarefa.

b) Adota o estilo democrático a ser exercido por todo profissional de sucesso, contrapondo-se ao modelo mecanicista de gestão.

c) Ocorre por meio do desenvolvimento de técnicas aprendidas pelos indivíduos em programas de capacitação.

d) Tem como fonte de poder a liderança autoritária exercida pelo líder sobre seus subordinados imediatos.

e) Depende da relação entre líder, liderados e situação, não estando sujeita a um único estilo.

Questão 11 (Esaf / ANA 2009) O reflexo do exercício da Liderança é o resultado alcançado pelo líder em relação às pessoas que influencia. Para o Líder que ocupa uma posição formal dentro da organização, é um desafio identificar o estilo de liderança que deve aplicar a cada uma das circunstâncias que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de liderança, selecione a opção correta.

a) Na divisão do trabalho, o líder autocrático determina a tarefa de cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderança democrática, o grupo decide sobre a divisão de trabalho e sobre o parceiro de cada um.

b) Na programação dos trabalhos, tanto o líder democrático como o liberal não interferem de nenhuma forma nas decisões do grupo.

c) As características comportamentais predominantes dos subordinados do líder liberal e do líder democrático são similares quanto à escolha do que fazer e quando fazer.

d) O volume dos resultados produzidos pelo exercício da liderança autocrática é maior, porém a frustração e agressividade também.

e) Grupos submetidos às lideranças liberais e democráticas tendem ao individualismo e a ignorar o líder com o passar do tempo.




Questão 12 (Esaf / ANEEL 2004) Assinale a opção que não indica uma visão contemporânea de liderança.

a) O líder adquire habilidades de liderança por meio de processos de ensino-aprendizagem, cabendo à organização investir em capacitação para formação de líderes.

b) O exercício da liderança é produto da participação, envolvimento, comunicação, cooperação, negociação, iniciativa e responsabilidade.

c) O líder possui características inatas, comuns em grandes personalidades do mundo político e empresarial, cabendo à organização investir em recrutamento e seleção.

d) O exercício da liderança pressupõe descobrir o poder que existe nas pessoas, tornando-as capazes de criatividade e auto-realização.

e) O exercício da liderança depende de condições organizacionais e da capacidade de aprender e desenvolver habilidades.








Questão 14 (Esaf / STN 2005) Assinale a opção incorreta.

Da abordagem situacional da liderança depreende-se que:

a) há um continuum de padrões de liderança dado pelo grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados.




b) o estilo de liderança a ser adotado depende da situação, de características do gerente e dos subordinados.

c) para tarefas rotineiras e repetitivas pode-se adotar um estilo de liderança mais centrado no líder.

d) O clima organizacional da empresa indica o estilo de liderança centrado no líder para tarefas operacionais repetitivas.

e) o líder pode assumir diferentes padrões de liderança para um mesmo subordinado e para cada um dos seus subordinados.

Questão 15 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opção correta.

a) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção bidimensional de liderança que oferece uma explicação para conciliar a eficácia do líder com a orientação para a produção e para as pessoas.

b) O modelo de liderança situacional apresenta a liderança como a capacidade de criar uma visão de futuro de longo prazo, que seja viável e desejável pelos membros da organização e capaz de direcioná-los em suas ações.

c) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança na qual os líderes possuem certas características e atributos pessoais, físicos, mentais e culturais que os diferenciam de seus seguidores.

d) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança focada no desenvolvimento das pessoas, incentivando o trabalho independente, a dedicação e a busca de padrões de desempenho que vão além do próprio cargo.

e) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança que reconhece a importância dos liderados e se baseia na lógica de que os líderes podem compensar as limitações motivacionais e de capacitação de seus seguidores.

Questão 16 (Esaf / Aneel 2006) Alguns autores consideram o modelo de Fiedler e de Hersey e Blanchard como modelos de liderança situacional.

A respeito desses modelos, classifique as frases a seguir em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).




I. A eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e quanto de controle a situação proporciona a ele.

II. O líder deve flexibilizar seu comportamento a fim de ajustá-lo à situação.

III. O grau de favorabilidade da situação para o líder é definido pelas relações entre líder e subordinados, pelo grau de estruturação da tarefa e pelo poder de oposição.

IV. O comportamento do líder diante da situação é capaz de definir e estruturar o papel dos liderados.

V. O estabelecimento de valores e padrões da situação pelo líder incentiva comportamentos transformadores nos liderados.

Aponte a resposta que contém apenas as opções verdadeiras.

a) I, II e III.

b) I, III e IV.

c) I, II e V.

d) IV e V.

e) III e V.

Questão 17 (Esaf / Aneel 2006) Selecione a opção que indica corretamente qual deve ser o foco da administração de salários para adequar-se à prática de gestão por competências.

a) Avaliação externa da remuneração.

b) Identificação de funções e pré-requisitos do cargo.

c) Avaliação interna do cargo.

d) Identificação de resultados individuais.

e) Avaliação do desempenho.

Questão 18 (Esaf / Aneel 2006) Indique a opção que completa corretamente a frase a seguir.

O êxito do trabalho em equipe é logrado quando




a) os membros da equipe estabelecem normas.

b) o líder é escolhido democraticamente.

c) o ambiente está sujeito a incertezas.

d) a equipe se constitui de no máximo dez pessoas.

e) predomina o estilo de liderança voltado para a tarefa.

Questão 19 (Esaf / Aneel 2006) Diferentes teorias tentam explicar a liderança. A seguir explicitam-se alguns aspectos dessas teorias.

I. A eficácia do líder depende da cultura organizacional, de características do gerente e dos funcionários.

II. O melhor estilo de liderança é aquele orientado para a tarefa.

III. A maturidade do grupo de liderados indica o melhor estilo de liderança.

IV. A eficácia do líder se deve a suas habilidades pessoais e uso da autoridade.

Assinale a opção que corresponde à essência das teorias de liderança situacional.

a) I, II e III.

b) III e IV.

c) I, III e IV.

d) I e III.

e) II e IV.

Questão 20 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opção que corretamente se refere à liderança.

a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral.

b) Conjunto de razões internas que estimulam um comportamento específico.

c) Esforço ou ação do indivíduo que influencia seu desempenho.




d) Conhecimentos comportamentais presentes na função gerencial.

e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas.

7. Questões comentadas

Questão 1 (Esaf/Enap/2006) Selecione a opção que não indica corretamente uma técnica que possibilita o desenvolvimento de trabalho em equipe.

a) Troca constante de informações, ouvir e falar.

b) Compromisso com os objetivos definidos pela alta administração.

c) Conhecimento mútuo, para o alcance de resultados coletivos.

d) Criação de identidade que forneça senso de participação para os integrantes do grupo.

e) Clima de abertura intelectual, possibilitando a análise crítica.

1. Gabarito: B. São exatamente as técnicas de desenvolvimento de equipes que estudamos em aula. Relembrando:

a) Faz referência ao princípio do ouvir e falar, em que integrantes do grupo devem aprender a exprimir-se e estar dispostos a manifestar suas opiniões e informações;

c) Conhecimento mútuo, ou seja, integrantes do grupo devem conhecer os colegas para que possam trabalhar coletivamente para alcançar os resultados esperados.

d) Criação de identidade, que fornece senso de participação para seus integrantes;

e) Clima de abertura intelectual, que impede a conformidade social.

Questão 2 (Esaf/APO/2005) Analise as alternativas a respeito do trabalho em equipe e complete as lacunas valendo-se das palavras departamentais ou interdepartamentais, cooperação ou competição, duradouras ou momentâneas, evidentes ou sutis.

I. As equipes __________ trazem diferentes perspectivas de abordagem de problemas ou oportunidades, enxergando os problemas como um todo.




II. As equipes rompem o isolamento entre os departamentos, incentivando a _____________ entre eles.

III. As equipes criam redes ____________ de trabalho que se espalham por toda a organização, estabelecendo uma rede informal de aliados.

IV. As equipes conseguem manter funcionários de alto padrão, introduzindo mecanismos de controle mais _____________ e aceitáveis.

Escolha a opção que corretamente preenche as lacunas acima.

a) departamentais – competição – momentâneas –evidentes

b) interdepartamentais – competição – momentâneas – sutis

c) interdepartamentais – competição – duradouras – evidentes

d) departamentais – cooperação – momentâneas – sutis

e) interdepartamentais – cooperação – duradouras – sutis

2. Gabarito: E. Vamos entender as alternativas:

I – O segredo desta alternativa está na idéia de “diferentes perspectivas de abordagem”.Esta é uma característica das equipes interdepartamentais, que envolvem funcionários de diferentes departamentos da organização.

II – As equipes interdepartamentais devem promover a cooperação, não a competição.

III – As equipes permitem a formação de vínculos duradouros de rede.

IV – A forma mais evidente de controle é a supervisão direta, realizada pelo chefe. No trabalho em equipe, temos formas indiretas de coordenação e controle, que podem ser ditas mais sutis. O principal mecanismo de coordenação no trabalho em equipe é o ajuste mútuo. É a forma mais simples de coordenação e baseia-se na comunicação interpessoal, na troca de informações, a respeito de como, quem, quando executar um trabalho.

Questão 3 (Esaf/EPPGG/2005) Robbins, em seu livro Comportamento Organizacional, de 2002, estabelece as formas mais




comuns de equipes de trabalho. Entre as opções a seguir, indique a correta.

a) As equipes orientadas por resultados são compostas por grupos de funcionários de departamentos diversos, que se reúnem algumas horas por semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho, mas não têm autoridade para implementar unilateralmente essas sugestões.

b) As equipes virtuais são formadas por grupos de funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores da organização, que se juntam para trocar informações, desenvolver novas idéias ou ainda coordenar projetos complexos.

c) As equipes de trabalho autogerenciadas são grupos de funcionários que realizam trabalhos relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores, incluindo o planejamento, controle e a tomada de decisões operacionais e sua conseqüente implementação.

d) As equipes multifuncionais usam a tecnologia da informação para juntar fisicamente seus membros dispersos, para que possam compartilhar informações, tomar decisões, realizar tarefas e atingir seus objetivos comuns.

e) As equipes de soluções de problemas são grupos compostos por funcionários de diversas organizações com o intuito de resolver demandas ou tarefas compartilhadas e interrelacionadas e que possuem autonomia para a tomada de decisões estratégicas.

3. Gabarito: C. Equipes autogerenciadas, também chamadas de autodirigidas, são aquelas em que trabalhos interrelacionados são gerenciados pelos próprios membros da equipe, que têm autonomia para, conjuntamente, tomar decisões que antes eram atribuição dos supervisores.

Questão 4 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opção incorreta.

a) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser apoiadas pelos sistemas de informação da organização para que tenham acesso às informações sobre a tarefa, aos recursos disponíveis e aos padrões de desempenho.

b) Equipes de trabalho autogerenciadas pressupõe a descentralização para que tenham uma margem de iniciativa e de decisão, referente à organização de seu trabalho.




c) Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma nova estruturação das relações entre as unidades autônomas, uma vez que uma coordenação continua sendo indispensável.

d) Equipes de trabalho autogerenciadas realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores.

e) Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto social limitado, caracterizando-se pela fraca empatia e conflituosa interação entre seus membros.

4. Gabarito: E. A questão pede que encontremos a alternativa errada. A letra E é claramente errada, pois nos dá exemplos de características que impediriam ou pelo menos dificultariam o bom funcionamento de uma equipe autodirigida. Equipes autogerenciadas são caracterizadas pelo forte contexto social, e seus membros devem atuar juntos, de maneira harmoniosa, para alcançar objetivos.

Questão 5 (Esaf / MPOG 2008) A abordagem da gestão por competências, muito propagada nos estudos sobre a gestão dos recursos humanos, originou-se no setor privado, o qual tinha por objetivo principal assegurar melhor competitividade no meio concorrencial. Sobre a gestão de competências, todas as assertivas abaixo estão corretas, exceto:

a) um conceito central nessa abordagem é o de competência-chave, que se refere aos requisitos essenciais que uma organização deve possuir para que possa cumprir uma função específica ou para realizar seus objetivos.

b) a gestão por competências é um método para gerenciar as carreiras – tradicionalmente vinculadas a diplomas, exames ou à antigüidade – que passam a ser fundadas nos “diferenciais” dos servidores, os quais são revelados quando as pessoas agem nas situações profissionais com que se deparam e servem como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização.

c) as competências humanas ou profissionais são combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em determinada estratégia organizacional.

d) competências são as características comportamentais de um indivíduo em relação direta com o cumprimento eficaz ou notório de um trabalho, que vão além das suas qualificações formais e cuja




gestão define o modelo que servirá de base aos processos de recrutamento, seleção, formação, desenvolvimento de pessoal ou a outros aspectos da gestão de pessoas.

e) o método da “descrição das competências” permite identificar as habilidades e o conhecimento de que os indivíduos precisam para atuar mais efetivamente a longo prazo e projetar metas de desenvolvimento concretas que irão orientar a sua avaliação de desempenho.

5. Gabarito: A. A gestão por competências não costuma trabalhar com o conceito de competência-chave (que, para poucos autores que falam nisso, seria semelhante ao conceito de competências essenciais, o que também tornaria o item errado). Prestem atenção aos demais itens, pois eles contêm formulações amplas acerca do assunto e, como são verdadeiros, permitem que conheçamos mais a respeito da visão da Esaf quanto à gestão por competências. O item B fala de carreiras; o item C apresenta uma definição que vimos em aula. O item D relacionou as atitudes (características comportamentais) às entregas (cumprimento eficaz do trabalho), que, para serem completadas, requerem também conhecimentos e habilidades. O item E tratou da descrição das competências, também conhecida como definição ou identificação das competências.

Questão 6 (Esaf / STN 2008) Considerando o sistema de gestão de pessoas por competências, assinale a opção que melhor caracteriza os procedimentos relativos à seleção de um perfil profissional por competências.

a) A partir do currículo profissional, é mapeada competência que será incluída entre as existentes na organização.

b) A partir do levantamento das competências necessárias ao trabalho da organização, seleciona-se o currículo cujo perfil de competências atende àquelas necessidades.

c) A partir da competência comprovada pelo currículo do funcionário que se quer contratar, se estabelece o cargo a ocupar.

d) A partir da comprovação de competências pelo candidato ao cargo, faz-se a adequação das competências requeridas.

e) A partir da competência comprovada pelo perfil do candidato a ocupar determinado cargo, refaz-se o mapeamento interno da organização.




6. Gabarito: B. A alternativa A é errada porque não se derivam as competências dos currículos. Pelo contrário, os currículos desejados devem ser definidos com base nas competências identificadas. A alternativa C é errada porque, na seleção por competências, parte-se sempre das competências necessárias para ocupação de um cargo, e não das comprovadas no currículo. A alternativa D faz uma inversão semelhante. No modelo que estudamos, são as competências requeridas que devem ser comprovadas pelo candidato, e não o contrário. A opção E também faz uma inversão semelhante.

Questão 7 (Esaf / Aneel 2006) A gestão por competências tem sido apontada por vários autores como uma das formas das organizações obterem vantagem competitiva. Com relação a essa frase é correto afirmar que:

a) a vantagem competitiva provém do processo de negociação que se estabelece entre as lideranças dos funcionários e a direção da organização.

b) a vantagem competitiva provém do esforço da organização em identificar requisitos básicos para preenchimento de cargos.

c) a vantagem competitiva provém do processo de remuneração variável que se implanta na organização.

d) a vantagem competitiva provém do esforço de capacitação voltado para melhoria da qualidade e atendimento ao cliente.

e) a vantagem competitiva provém do esforço de relacionar as aptidões do quadro de funcionários a resultados organizacionais.

7. Gabarito: E. A vantagem da gestão por competências é justamente gerenciar as pessoas conforme suas entregas, que geram valor para a organização e se refletem nos resultados organizacionais.

Questão 8 (Esaf / STN 2008) Considerando que os estilos de liderança podem-se desenvolver de forma autocrática, democrática ou liberal (laissez-faire), assinale, entre as opções a seguir, aquela que aponta uma característica correta na aplicação de uma dessas formas.

a) Liberal: o líder determina as providências e as técnicas para execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo.




b) Autocrática: a divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros.

c) Democrática: o próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo, solicitando conselho técnico ao líder, a quem cabe sugerir, se necessário, duas ou mais alternativas para o grupo escolher.

d) Democrática: há liberdade completa para as decisões individuais ou grupais, sendo mínima a ação do líder.

e) Autocrática: tanto a divisão das tarefas quanto a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo, em decorrência de uma absoluta falta de participação do líder.

8. Gabarito: C. A Liderança democrática é a situação na qual a equipe toma as decisões junto com o líder. No item do gabarito, a situação exemplificada é uma em que o líder aconselha e orienta a equipe para a tomada de decisão.

Questão 9 (Esaf / STN 2008) Liderança é a forma de se influenciar pessoas, interagindo no seu comportamento por meio de processo de comunicação, visando alcançar objetivos comuns. Portanto, liderar é conhecer a motivação humana e saber conduzir pessoas. O subordinado, ao aceitar as ordens de um líder, por se basear na percepção ou na crença de que quem o influencia tem alguma especialização importante ou algum conhecimento especial que ele, o subordinado, não possui, corrobora que tipo de poder do líder?

a) Poder da recompensa.

b) Poder coercitivo.

c) Poder legítimo.

d) Poder da especialização.

e) Poder da referência.

9. Gabarito: D. Esta questão faz referência às bases, fontes ou tipos de poder organizacional. Vamos ver quais são, segundo a classificação de Montana e Charnov:

• poder legítimo: inerente à estrutura organizacional, como um cargo ou uma função predefinidos e compartilhados na cultura da empresa;




• poder de recompensa: reforço e reconhecimento de determinado comportamento ou meta atingida;

• poder coercitivo: relaciona-se à autoridade que aplica punições visando eliminar, reduzir ou controlar comportamentos e atitudes indesejados em determinado contexto social;

• poder de especialização: é a força de influenciar derivada de talentos especiais, conhecimento e experiência em uma ou mais áreas de informações atrativas para os liderados.

• poder de referência: também associado ao carisma pessoal, é a liderança decorrente do caráter e da legitimidade de conhecimento de uma pessoa.

• poder de informação: posse de dados estratégicos para uma situação crítica ou de informações que orientem processos decisórios e escolhas de diversas ordens.

Questão 10 (ESAF / CGU 2008) Liderança é a capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos, necessária para que organizações alcancem sua missão e objetivos. Das teorias sobre liderança, escolha a opção que corresponde à liderança contingencial.

a) Baseia-se em traços de personalidade natos, sejam físicos, intelectuais, sociais ou relacionados com a tarefa.

b) Adota o estilo democrático a ser exercido por todo profissional de sucesso, contrapondo-se ao modelo mecanicista de gestão.

c) Ocorre por meio do desenvolvimento de técnicas aprendidas pelos indivíduos em programas de capacitação.

d) Tem como fonte de poder a liderança autoritária exercida pelo líder sobre seus subordinados imediatos.

e) Depende da relação entre líder, liderados e situação, não estando sujeita a um único estilo.

10. Gabarito: E. A opção A faz menção a teoria dos traços, segundo a qual o líder é uma pessoa que já nasce com traços específicos que potencializam a liderança. As opções B, C e D não fazem muito sentido. A opção correta é a E, que fala de uma situação contingencial, ou seja, a definição do estilo de liderança a ser adotado depende do contexto, que abrange a relação entre líder e liderados, características do ambiente organizacional, prazos, características culturais etc.




Questão 11 (Esaf / ANA 2009) O reflexo do exercício da Liderança é o resultado alcançado pelo líder em relação às pessoas que influencia. Para o Líder que ocupa uma posição formal dentro da organização, é um desafio identificar o estilo de liderança que deve aplicar a cada uma das circunstâncias que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de liderança, selecione a opção correta.

a) Na divisão do trabalho, o líder autocrático determina a tarefa de cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderança democrática, o grupo decide sobre a divisão de trabalho e sobre o parceiro de cada um.

b) Na programação dos trabalhos, tanto o líder democrático como o liberal não interferem de nenhuma forma nas decisões do grupo.

c) As características comportamentais predominantes dos subordinados do líder liberal e do líder democrático são similares quanto à escolha do que fazer e quando fazer.

d) O volume dos resultados produzidos pelo exercício da liderança autocrática é maior, porém a frustração e agressividade também.

e) Grupos submetidos às lideranças liberais e democráticas tendem ao individualismo e a ignorar o líder com o passar do tempo.

11. Gabarito: D. A opção A é errada porque, no estilo autocrático, é o líder que determina os companheiros, não havendo esse tipo de escolha para os membros da equipe. Além disso, na liderança democrática, as decisões citadas no item não são tomadas apenas pelo grupo, mas também pelo líder, em conjunto. A opção B é falsa porque o líder democrático interfere na programação dos trabalhos, oferecendo orientações, dicas, opções, possibilidades. A alternativa C é errada porque as características comportamentais das equipes citadas não são iguais, sendo que a liderança democrática requer a participação do líder, ou seja, a equipe não tem maturidade para tomar todas as decisões sozinha. A opção E é falsa porque lideranças democráticas tendem a fortalecer o senso de equipe e os vínculos entre líderes e liderados.

Questão 12 (Esaf / ANEEL 2004) Assinale a opção que não indica uma visão contemporânea de liderança.

a) O líder adquire habilidades de liderança por meio de processos de ensino-aprendizagem, cabendo à organização investir em capacitação para formação de líderes.




b) O exercício da liderança é produto da participação, envolvimento, comunicação, cooperação, negociação, iniciativa e responsabilidade.

c) O líder possui características inatas, comuns em grandes personalidades do mundo político e empresarial, cabendo à organização investir em recrutamento e seleção.

d) O exercício da liderança pressupõe descobrir o poder que existe nas pessoas, tornando-as capazes de criatividade e auto-realização.

e) O exercício da liderança depende de condições organizacionais e da capacidade de aprender e desenvolver habilidades.

12. Gabarito: C. Todos os itens trazem visões contemporâneas da liderança, exceto o item C, que faz referência à teoria dos traços, visão ultrapassada da liderança.








13. Gabarito: A. A teoria de liderança segundo a qual este fenômeno decorre de características do líder, normalmente inatas, é denominada teoria dos traços. Esta teoria enuncia que traços físicos, sociais e intelectuais são responsáveis pela liderança.

Questão 14 (Esaf / STN 2005) Assinale a opção incorreta.

Da abordagem situacional da liderança depreende-se que:




a) há um continuum de padrões de liderança dado pelo grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados.

b) o estilo de liderança a ser adotado depende da situação, de características do gerente e dos subordinados.

c) para tarefas rotineiras e repetitivas pode-se adotar um estilo de liderança mais centrado no líder.

d) O clima organizacional da empresa indica o estilo de liderança centrado no líder para tarefas operacionais repetitivas.

e) o líder pode assumir diferentes padrões de liderança para um mesmo subordinado e para cada um dos seus subordinados.

14. Gabarito: D. Essa alternativa é confusa e fica até difícil explicar o erro, já que ela “não tem pé nem cabeça”...

Questão 15 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opção correta.

a) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção bidimensional de liderança que oferece uma explicação para conciliar a eficácia do líder com a orientação para a produção e para as pessoas.

b) O modelo de liderança situacional apresenta a liderança como a capacidade de criar uma visão de futuro de longo prazo, que seja viável e desejável pelos membros da organização e capaz de direcioná-los em suas ações.

c) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança na qual os líderes possuem certas características e atributos pessoais, físicos, mentais e culturais que os diferenciam de seus seguidores.

d) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança focada no desenvolvimento das pessoas, incentivando o trabalho independente, a dedicação e a busca de padrões de desempenho que vão além do próprio cargo.

e) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança que reconhece a importância dos liderados e se baseia na lógica de que os líderes podem compensar as limitações motivacionais e de capacitação de seus seguidores.




15. Gabarito: E. O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção multidimensional, voltada para orientar o comportamento do líder, conciliando desempenho da equipe e contexto específico. A alternativa que melhor expressa as ideias desta teoria é a letra E. Segundo a liderança situacional, os liderados são importantes, e em muitos contextos devem possuir autonomia, poder de decisão.

Questão 16 (Esaf / Aneel 2006) Alguns autores consideram o modelo de Fiedler e de Hersey e Blanchard como modelos de liderança situacional.

A respeito desses modelos, classifique as frases a seguir em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).

I. A eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e quanto de controle a situação proporciona a ele.

II. O líder deve flexibilizar seu comportamento a fim de ajustá-lo à situação.

III. O grau de favorabilidade da situação para o líder é definido pelas relações entre líder e subordinados, pelo grau de estruturação da tarefa e pelo poder de oposição.

IV. O comportamento do líder diante da situação é capaz de definir e estruturar o papel dos liderados.

V. O estabelecimento de valores e padrões da situação pelo líder incentiva comportamentos transformadores nos liderados.

Aponte a resposta que contém apenas as opções verdadeiras.

a) I, II e III.

b) I, III e IV.

c) I, II e V.

d) IV e V.

e) III e V.

16. Gabarito: A. As alternativas incorretas são a IV (é a situação que deve indicar comportamento do líder e papel dos liderados) e a V (o estabelecimento conjunto de valores, com a participação de líder e




liderados, é a melhor forma de incentivar comportamentos transformadores).

Um pequeno comentário em relação à assertiva III. Na obra "New approaches to effective leadership", Fiedler discute essa questão do grau de favorabilidade da situação. Tal grau seria decorrente de três fatores: relações líder-liderados; grau de estruturação da tarefa; e poder de posição. São exatamente os três fatores citados nessa alternativa 3, mas o item fala em poder de oposição... Pode ter ocorrido um erro de digitação da Esaf na hora de montar a prova, pode ter sido um erro na hora da diagramação, pode ter sido um erro do professor que elaborou a questão etc. O fato é que ninguém percebeu e o gabarito foi dado como certo. Conferi nos gabaritos definitivos e é isso mesmo. Se fosse num concurso atual e o erro fosse percebido, certamente um bom recurso seria suficiente para anular esta questão.

Questão 17 (Esaf / Aneel 2006) Selecione a opção que indica corretamente qual deve ser o foco da administração de salários para adequar-se à prática de gestão por competências.

a) Avaliação externa da remuneração.

b) Identificação de funções e pré-requisitos do cargo.

c) Avaliação interna do cargo.

d) Identificação de resultados individuais.

e) Avaliação do desempenho.

17. Gabarito: D. Para adequar a remuneração à gestão por competências, é necessário mensurar a contribuição individual dos resultados. Estes resultados decorrem das entregas feitas por pessoas competentes e motivadas.

Questão 18 (Esaf / Aneel 2006) Indique a opção que completa corretamente a frase a seguir.

O êxito do trabalho em equipe é logrado quando

a) os membros da equipe estabelecem normas.

b) o líder é escolhido democraticamente.

c) o ambiente está sujeito a incertezas.




d) a equipe se constitui de no máximo dez pessoas.

e) predomina o estilo de liderança voltado para a tarefa.

18. Gabarito: A. Para uma equipe funcionar, é necessário que seus membros definam normas e sigam determinados padrões de comportamento. As normas orientam os indivíduos a respeito do que é ou não aceitável. As demais alternativas apresentam situações que podem ou não estar presentes no trabalho em equipe.

Questão 19 (Esaf / Aneel 2006) Diferentes teorias tentam explicar a liderança. A seguir explicitam-se alguns aspectos dessas teorias.

I. A eficácia do líder depende da cultura organizacional, de características do gerente e dos funcionários.

II. O melhor estilo de liderança é aquele orientado para a tarefa.

III. A maturidade do grupo de liderados indica o melhor estilo de liderança.

IV. A eficácia do líder se deve a suas habilidades pessoais e uso da autoridade.

Assinale a opção que corresponde à essência das teorias de liderança situacional.

a) I, II e III.

b) III e IV.

c) I, III e IV.

d) I e III.

e) II e IV.

19. Gabarito: D. Dessa vez, a Esaf nos pede as alternativas que corespondem à liderança situacional.

A afirmativa I é correta. Realmente a eficácia do líder depende desses três fatores, conforme estudamos em aula.

A segunda afirmativa é incorreta. A orientação do líder, se para as pessoas ou para a tarefa, dependerá da situação, da contingência, do contexto.




A terceira afirmativa também é correta. A maturidade dos liderados é uma importante variável situacional.

Finalmente, a afirmativa IV é incorreta. A eficácia do líder dependerá de diferentes fatores contextuais, e não de habilidades pessoais e intrínsecas.

Questão 20 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opção que corretamente se refere à liderança.

a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral.

b) Conjunto de razões internas que estimulam um comportamento específico.

c) Esforço ou ação do indivíduo que influencia seu desempenho.

d) Conhecimentos comportamentais presentes na função gerencial.

e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas.

20. Gabarito: E. Trata-se de uma conceituação tradicional e amplamente difundida da “liderança”.

8. Gabarito

1.B; 2.E; 3.C; 4.E; 5.A; 6.B; 7.E; 8.C; 9.D; 10.E; 11.D; 12.C; 13.A; 14.D; 15.E; 16.A; 17.D; 18.A; 19.D; 20.E.

9. Resumo da aula 3

Gestão por competências: No ano passado a Esaf definiu assim as competências: “as competências humanas ou profissionais são combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em determinada estratégia organizacional” (Esaf/MPOG/2008). Lembrem-se dessa tríade: Conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs) voltados para o alcance de resultados ou realização de entregas no contexto profissional.

Lembre-se, ainda, que a “Competência está relacionada a conhecimentos, habilidades e atitudes de cada indivíduo e à tarefa associada a resultados”. A Esaf gosta dessa formulação, que associa os CHAs a tarefas e resultados.




A lógica das competências é diferente da lógica tradicional de recursos humanos. Busca articular entregas individuais com objetivos organizacionais. É necessário diferenciar as competências humanas (individuais) das organizacionais (presentes na organização). As core competence (competências essenciais) são um tipo de competência organizacional que tem sido muito cobrado pela Esaf. Elas possuem três características: oferecem produtos e serviços diferenciados aos consumidores; são difíceis de serem imitadas pelas empresas/organizações concorrentes; e dão acesso a nichos do mercado. Um modelo de gestão de pessoas por competências deve buscar integrar os diferentes processos de gestão de pessoas (movimentação de servidores, remuneração, seleção, treinamento e desenvolvimento) sob a lógica das competências. Vale ressaltar que a gestão por competências nasceu na iniciativa privada, mas hoje em dia cada vez mais as organizações públicas têm tentado implementar modelos desse tipo, razão pela qual o tema tem sido cada vez mais cobrado em concursos.

Trabalho em equipe: É necessário diferenciar equipes de grupos. Equipes são grupos que possuem características específicas. Por exemplo, “Equipes de trabalho pressupõem o diagnóstico e a solução de problemas internos ao seu funcionamento” (Esaf/CGU/2008). As equipes autogerenciadas, ou autodirigidas, têm sido muito cobradas pela Esaf. Vejam só como isso foi definido: “As equipes de trabalho autogerenciadas são grupos de funcionários que realizam trabalhos relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores, incluindo o planejamento, controle e a tomada de decisões operacionais e sua conseqüente implementação”. (Esaf/EPPGG/2005)

Gestão de Conflitos: Nem sempre os conflitos são benéficos à organização. A Esaf já cobrou mais de uma vez esse ponto: a gestão de conflitos pode se aproveitar da energia dos conflitos para promover uma mudança organizacional positiva.

Liderança: A liderança situacional, ou liderança contingencial, “depende da relação entre líder, liderados e situação, não estando sujeita a um único estilo” (CGU 2008). A liderança autocrática é aquela em que as decisões são tomadas unicamente pelo líder, sem a participação da equipe.A liderança liberal, ou laissez-faire, é aquela que praticamente não conta com a participação do líder. Na liderança democrática, o líder estimula na equipe os comportamentos desejados, mas a equipe possui relativa autonomia para, com apoio do líder, decidir.




Segundo a Teoria de Fiedler, a eficácia do líder seria determinada pela interação da orientação do empregado com três variáveis situacionais básicas que influenciam a favorabilidade de uma situação para um líder: relações entre líder e membros do grupo; estrutura da tarefa; e posição de poder do líder. Com base em estudos empíricos, Fiedler constatou que, quando a situação geral era muito favorável (boas relações líder-membros, tarefa estruturada, forte influência do líder) ou muito desfavorável (relações líder-membros ruins, tarefa não estruturada, posição pouco influente), o estilo de liderança mais eficaz era o autoritário. No entanto, quando a situação se caracterizava por favorabilidade mediana (por exemplo: boas relações entre líder e membros, mas tarefa pouco estruturada e pouca influência do líder), o estilo mais eficaz era o democrático”35.

Finalmente, temos a teoria de Hersey e Blanchard, que propõe quatro estágios diferentes. O primeiro estágio é o determinar (E1). Nele, o chefe/líder deve se concentrar no trabalho, na tarefa. Trata-se de equipe que não possui maturidade (M1) suficiente para tomar decisões sozinha, ou seja, é o próprio líder que distribui as tarefas e determina como elas serão feitas. No segundo estágio, o líder deve persuadir (E2). Neste estágio, o líder deve ter ênfase tanto na tarefa como nas pessoas, no relacionamento. As pessoas já conhecem os trabalhos, mas ainda não tem maturidade suficiente para assumi-los sozinhas. O terceiro estágio é denominado compartilhar (E3). As pessoas já conhecem bastante do trabalho e já têm vontade e competência para tomarem decisões sozinhas. Nesta fase, o líder e a equipe tomam as decisões juntos, compartilhando responsabilidades. O quarto e último estágio é o delegar (E4). Nele, o liderado já tem maturidade suficiente para tomar as decisões sozinho (M4), ou seja, o líder delega ao liderado as decisões a respeito de como, onde e quando os trabalhos serão realizados.

10. Bibliografia

Apostila do workshop “Introdução ao modelo de competências para a área pública” realizado em Brasília em 24 e 25 de março de 2008

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ADMINISTRAÇÃO GERAL Aula 03