administração geral exercicio

ADMINISTRAÇÃO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTÁRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCÍCIOS

PROFESSOR: FLÁVIO POMPÊO

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Administração Geral: Teoria e Exercícios

Preparatório para Receita Federal (ATRFB)

Aula 1 – “Introdução à Administração” e “Planejamento”

PROFESSOR FLÁVIO POMPÊO

Índice

1. Introdução à Administração Geral .............................................................................. 3

1.1. O que é uma organização? .................................................................................... 7

1.2. Histórico da Administração .................................................................................. 18

1.2.1 Abordagem clássica da administração ........................................................................... 18

1.2.2. Abordagem humanista .................................................................................................. 25

1.2.3. Abordagem burocrática ................................................................................................ 26

1.2.4. Abordagem sistêmica .................................................................................................... 28

1.2.5. Abordagem contingencial ............................................................................................. 31

2. Planejamento. ................................................................................................................... 33

2.1. Planejamento Estratégico .................................................................................... 36

2.1.1 Modelo de Ansoff ........................................................................................................... 44

2.1.2. Estratégias de Porter ..................................................................................................... 45

2.1.3. Planejamento Estratégico Situacional (PES) .................................................................. 46

2.2. Planejamento baseado em cenários ................................................................ 47

2.3. Gerenciamento de processos .............................................................................. 49

2.3.1.Mapeamento de processos ............................................................................................ 55

2.3.2.Análise e melhoria de processos .................................................................................... 56

3. Ferramentas de gestão ................................................................................................. 58

3.1. Ciclo PDCA ................................................................................................................. 58

3.2. 5W2H ........................................................................................................................... 60

3.3. Brainstorming ........................................................................................................... 61

3.4. Matriz GUT ................................................................................................................. 63

3.5. Fluxograma ................................................................................................................ 64




3.6. Diagramas de causa e efeito .............................................................................. 66

3.7. Pareto .......................................................................................................................... 69

4. Leituras complementares ............................................................................................. 70

5. Questões comentadas ................................................................................................... 71

6. Lista de questões ............................................................................................................ 88

7. Gabarito .............................................................................................................................. 99

8. Bibliografia ......................................................................................................................... 99

Olá, pessoal!

Iniciamos hoje, agora oficialmente, o curso de “Administração Geral: Teoria e Exercícios”, preparatório para o concurso de 2009 para Analista-Tributário da Receita Federal do Brasil.

Na aula de hoje (aula 1), estudaremos os seguintes tópicos do edital:

Planejamento. Planejamento Estratégico. Planejamento baseado em cenários. Gerenciamento de processos.

Esta aula tem três partes principais:

A primeira parte da aula é intitulada “Introdução à Administração Geral”. Nela, veremos o que é uma organização, o que é o ato de administrar e o processo administrativo. Passaremos rapidamente pelas principais teorias da administração, para vocês visualizarem o panorama geral desta importante disciplina. Esse panorama geral das teorias da administração é importante, pois é o primeiro contato de vocês com o vocabulário e conceitos estruturantes da disciplina. Além disso, tais conteúdos introdutórios podem ser cobrados de maneira indireta em outras questões da prova, então serão o início da base de nossos conhecimentos de administração geral para a prova da Receita.

A segunda parte da aula é denominada Planejamento. Nela, entenderemos o que o planejamento e a importância dele para a organização. Estudaremos o planejamento estratégico e suas fases. Também estudaremos o planejamento baseado em cenários, o gerenciamento de processos e as ferramentas utilizadas para tal atividade.




Teremos, ainda, uma terceira parte, em que estudaremos ferramentas da gestão que podem ser cobrados em diferentes tópicos do edital de administração.

A cada aula, teremos uma lista de leituras complementares, para que vocês fiquem afiados em administração geral.

Não se esqueçam que, ao final da aula, há uma lista com 24 exercícios da Esaf. A resolução dessas questões estabelece o parâmetro ideal para vocês avaliarem como estão no conteúdo de cada aula.

Por causa do conteúdo introdutório, esta aula será mais extensa que as demais, mas vamos lá que vai valer a pena estudar isso! Estão todos prontos? Não podemos perder tempo, então comecemos imediatamente.

1. Introdução à Administração Geral

Podemos começar perguntando: afinal, o que é administração e por que raios a Receita Federal inseriu essa disciplina no concurso? Afinal, ultimamente o pessoal do mundo dos concursos estava mais acostumado a estudar disciplinas como português, direito constitucional, raciocínio lógico e direito administrativo. Agora vem esse edital e coloca Administração como importante disciplina da parte específica. Que disciplina é essa, de onde ela veio e para que ela serve?

Administrar é gerir, governar, alocar. O ato de administrar é fundamental em nossas vidas. Temos que administrar nosso orçamento doméstico para conseguirmos pagar a luz, o condomínio, para comprar comida e para adquirir produtos e serviços em geral. Temos que administrar o nosso tempo, de forma a distribuí-lo pelas diversas atividades que iremos realizar.

Também nas atividades específicas de nossas vidas temos que administrar os recursos que possuímos. Por exemplo, quando vamos estudar para um concurso, temos um objetivo: alcançar a aprovação. Para isso, precisamos administrar o nosso tempo, precisamos de metas de horas de estudo e de conteúdos a serem vistos, precisamos escolher quais materiais iremos comprar para estudar, como iremos fazer para pagar por estes materiais, se iremos fazer cursinho ou não etc.




Às vezes, realizamos tais processos de administração de forma intuitiva. Outras vezes, precisamos utilizar métodos e técnicas específicos. Quanto mais variáveis, cenários e possibilidades as nossas atividades envolverem, maior será a chance de fracasso se não utilizarmos técnicas e métodos adequados. Quando alguém estuda para um concurso, terá mais chances de ser aprovado se estudar de forma errática, aleatória, sem rumo, ou terá mais chances se tiver um planejamento detalhado, com cronograma, metas de acerto e resolução de simulados?

Vejamos como Antonio Maximiano define o ato de administrar:

“Administrar é o processo de tomar, realizar e alcançar ações que utilizam recursos para alcançar objetivos. Embora seja importante em qualquer escala de aplicação de recursos, a principal razão para o estudo da administração é seu impacto sobre o desempenho das organizações. É a forma como são administradas que torna as organizações mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos”1.

No núcleo da definição de administrar, vemos três palavras importantes: ações, recursos e objetivos.

Maximiano nos ensina, ainda, que o estudo da administração é importante para as organizações. Ou seja, para uma organização alcançar sucesso, é necessário que ela realize as melhores ações possíveis, com os recursos que são disponíveis, para alcançar os objetivos definidos.

Para terminarmos de entender o conceito preliminar de Administração, vamos ver a palavra da Esaf em um concurso da STN:

Questão 1 (Esaf / STN 2000) Julgue como verdadeira (V) ou falsa (F) cada uma das definições de administração.

( ) Campo de estudo em que se analisa o funcionamento das organizações e se busca formas de melhorar seu desempenho.

( ) Ação de alocar recursos, orientar e supervisionar pessoas com objetivo de alcançar um fim ou fins que garantam a sobrevivência de uma organização.

( ) Designação dada aos dirigentes de uma organização.

1 Maximiano, Introdução à administração, 6a Edição, p. 25.




( ) Local nas organizações onde se tomam providências administrativas, como as relativas a aspectos legais e registros.

Assinale a opção que responde corretamente à questão.

a) V, V, V, V

b) F, V, F, V

c) V, V, V, F

d) V, F, V, F

e) F, F, F, F

As quatro alternativas são verdadeiras, pessoal! A primeira opção apresenta a administração enquanto campo de estudo focado nas organizações, e nas formas de melhorar a performance delas. A segunda alternativa combina justamente os elementos da administração que acabamos de estudar: ações, recursos, objetivos, organização. A terceira alternativa faz referência ao fato de que, frequentemente, se diz que os dirigentes atuais de uma organização são a administração. E, finalmente, a quarta alternativa também é correta, pois comumente se designa “administração” como o centro das providências administrativas de uma organização. Gabarito: A.

Outro conceito importante é o das funções administrativas, ou processos administrativos. Novamente conforme nos ensina Maximiano2, são cinco as funções administrativas:

Planejamento: compreende as ferramentas relacionadas com o futuro, com os objetivos que se deseja alcançar.

Organização: consiste em estruturar os recursos existentes de acordo com critérios pré-estabelecidos.

Liderança (e outros processos de administração de pessoas): “Liderança é o processo de trabalhar com pessoas para possibilitar a realização de objetivos”3.

Execução: é a etapa em que aquilo que foi planejado é realizado.

2 Maximiano, Introdução à administração, 7a Edição, p. 12-13. 3 Maximiano, Introdução à administração, 7a Edição, p. 12-13.




Controle: são verificações que fazemos para saber se estamos no caminho certo, se estamos realizando, nos prazos e das maneiras necessárias, aquilo que planejamos.

Outros autores utilizam outras classificações. A mais famosa das classificações fala em apenas quatro funções do administrador: Planejamento, Organização, Direção e Controle. Direção é um misto entre Liderança e Execução. Esta classificação é utilizada, por exemplo, por Idalberto Chiavenato4.

Vamos ver um exemplo de questão de prova para fixar este conteúdo?

Questão 2 (Esaf / CGU 2004) Assinale a opção que indica corretamente as principais funções do processo administrativo.

a) Planejamento, organização, direção e controle.

b) Planejamento, verificação, execução e ação.

c) Comunicação, ação, correção e fiscalização.

d) Execução, organização, direção e verificação.

e) Fiscalização, comunicação, correção e controle.

Gabarito: A. São as quatro funções do administrador que acabamos de estudar.

Essa questão foi cobrada na prova da CGU de 2004. O estudo de provas antigas é fundamental para o sucesso em concursos públicos. Na prova da CGU de 2006, a Esaf insistiu na idéia das quatro funções do processo administrativo, detalhando cada uma delas. Assim, a questão seguinte permitirá que nos aprofundemos na compreensão das quatro funções básicas do processo administrativo.

Questão 3 (Esaf / CGU 2006) O processo administrativo compõe-se de quatro funções básicas. Indique a opção correta.

a) A função organização refere-se ao sistema de definição de objetivos, alocação de recursos e os meios para alcançá-los. A de direção ao agrupamento das atividades em órgãos e cargos, definindo níveis de autoridade e responsabilidade.

4 Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, p. 174-175.




b) A função planejamento possibilita o monitoramento do desempenho organizacional e a tomada de ações corretivas. A de organização a divisão do trabalho e designação de processos e atividades.

c) A função controle permite a execução de atividades e alocação de recursos para atingir os objetivos. A de direção o exercício da liderança e coordenação de esforços.

d) A função planejamento possibilita a definição da missão organizacional e a programação de atividades. A de direção a orientação da mão-de-obra e a coordenação de esforços.

e) A função controle permite desenhar o trabalho a ser executado e coordenar atividades. A de organização o exercício da comunicação, liderança e motivação.

Gabarito: D.

A alternativa “A” é errada, pois o sistema de definição de objetivos e meios e a alocação de recursos pertencem à função planejamento. Além disso, o agrupamento das atividades em órgãos e cargos pertence à função organização.

A alternativa “B” também é errada. Monitoramento e tomada de ações corretivas correspondem à função controle.

A alternativa “C” comete incorreção, pois a função controle não permite a execução de atividades e alocação de recursos, ocorrendo em um momento posterior à alocação de recursos e execução de atividades.

A alternativa “D” é a correta.

A letra “E” é errada, pois o desenho de trabalhos ocorre antes da etapa de controle, enquanto comunicação, liderança e motivação correspondem à direção, não à organização.

1.1. O que é uma organização?

Prestem atenção ao conceito de organização, pois ele é central na disciplina de Administração Geral.

Ao longo de nossas vidas, temos intensos contatos com organizações. Participamos delas nas atividades de lazer, no trabalho e nos estudos. Adquirimos produtos e serviços delas, colaboramos com elas




voluntariamente ou demandamos ações delas. São exemplos de organizações uma escola, um órgão público, um partido político, uma igreja, um supermercado, uma ONG e um hospital.

Temos contato constante com organizações em nossas vidas. Mesmo assim, no plano científico, não é fácil chegar a uma definição consensual de organização. Diferentes autores utilizam diferentes definições. Vamos ver alguns exemplos5?

Organizações são...

• “Unidades socialmente construídas para atingir fins específicos” – Amitai Etzioni

• “Agregados de seres humanos em mútua integração. Representam na sociedade humana os maiores agregados [...]. Contudo, a alta especificidade da estrutura e coordenação que se vê nas organizações [...] destaca a organização como unidade sociológica comparável em importância ao indivíduo biológico” - March e Simon

• “As organizações sociais são flagrantemente sistemas abertos porque o input de energia e a conversão do produto em novo input de energia consiste em transações entre a organização e seu meio ambiente. [...] Todos os sistemas sociais, inclusive as organizações, consistem em atividades padronizadas de uma quantidade de indivíduos. Além disso, essas atividades padronizadas são complementares ou interdependentes em relação a algum produto ou serviço comum; elas são repetidas, relativamente duradouras e ligadas em espaço e tempo” – Katz e Khan

• “A organização é uma unidade social, coordenada conscientemente, composta de uma ou mais pessoas e que funciona numa base relativamente contínua para atingir objetivos” – Robbins

Fiquem calmos! Não precisamos decorar estes conceitos, nem os nomes dos autores. Eles são apresentados aqui para ilustrar a diversidade de conceitos que existe e para facilitar a compreensão do conteúdo. Em nossos estudos, temos que entender princípios gerais, que podem ser cobrados de milhares de maneiras diferentes. Vamos sempre ver questões da Esaf, assim conheceremos as maneiras com que esta banca específica tem cobrado os temas.

5 Extraídos de Bastos et ali, Conceito e perspectivas de estudo das organizações, p. 64-65.




Voltemos ao tema anterior. Maximiano nos traz6 o seguinte conceito, que unifica algumas das idéias das definições que vimos acima:

“Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). Além de objetivos e recursos, as organizações têm dois outros componentes principais: processos de transformação e divisão do trabalho”.

Este conceito é abrangente. Prestem atenção a ele: os núcleos são as idéias de “objetivos”, “recursos”, “processos de transformação” e “divisão do trabalho”.

Objetivos são os resultados que a organização espera alcançar.

Os recursos são pessoas, instalações físicas, computadores, capital, máquinas, enfim, aquilo de que a organização dispõe para alcançar os objetivos.

Processos de transformação são seqüências de ações ou eventos que levam a um determinado fim, resultado ou objetivo. Em uma organização, temos processos de trabalho, que são “conjuntos de atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas)”7, temos processos de produção, processos de gestão de pessoas (tais como seleção e recrutamento, desenvolvimento, remunerações e recompensas) e por aí vai. Mais à frente, na aula de hoje, estudaremos em detalhes o conceito de processos.

Por fim, divisão do trabalho. Para que uma organização de grande porte alcance seus objetivos, é necessário que sejam realizadas centenas de atividades diferentes, e uma das maneiras de racionalizar esta realização é por meio da especialização ou divisão do trabalho. Diferentes pessoas, áreas ou grupos da organização irão realizar diferentes tipos de tarefas.

A Esaf já apresentou um conceito de organização que abrangia esses elementos:

Questão 4 (Esaf / CGU 2004) Entende-se por organização o conjunto de pessoas e recursos que se reúnem na busca de um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar métodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organização mais eficiente.

6 Maximiano, Introdução à administração, 7a Edição, p. 4. 7 Definição da ISO 9000.




A afirmativa é correta, e traz elementos como recursos, objetivos, pessoas, ações, dirigentes e métodos. Destaco que essa definição trata da idéia de que a administração busca aumentar a produtividade das organizações, usando menos recursos, ou seja, aumentar a eficiência.

Existem, também, diferentes tipos de organização. “Segundo o setor da economia em que atuam, as organizações podem ser classificadas em três tipos principais: governo, empresas e organizações do terceiro setor”8. Organizações de governo, ou organizações públicas, são aquelas que existem para prestar serviço aos cidadãos. O TCU, organização em que eu trabalho, é um exemplo de organização pública, cujo objetivo é auxiliar no controle externo, no controle dos gastos públicos e no aperfeiçoamento da administração pública. Um hospital público é uma organização pública que existe para prestar serviços de saúde à população. Empresas, por sua vez, são organizações que existem para a obtenção de lucros. Temos ainda o terceiro setor, que abrange as organizações que têm utilidade pública mas que têm origem na sociedade, e não no estado. As ONGs são o mais famoso exemplo de organização deste setor econômico.

Outra distinção relevante é a que há entre organização formal e organização informal.

Quando aqui falamos de organização, estamos normalmente pensando na organização formal, com suas normas e regras, objetivos explícitos, organogramas, chefes institucionalmente determinados e processos definidos no papel. A organização formal pode ser pensada como os aspectos racionais e planejados de uma empresa.

Temos que ter em mente, também, o conceito de organização informal, que se refere aos aspectos da organização que derivam dos comportamentos humanos e que não estão formalmente descritos. Na organização, as pessoas irão se relacionar com outras, e isso dará origem a uma série de padrões e eventos que não fazem parte do que está institucionalmente determinado.

Em uma prova de EPPGG, a Esaf cobrou estes conceitos:

Questão 5 (Esaf / EPPGG 2000) A Teoria Clássica da Administração deu ênfase à organização formal enquanto a Teoria de Relações Humanas introduziu o conceito de organização informal. Assinale a

8 Maximiano, Introdução à administração, 7a Edição, p. 6.




opção que caracteriza corretamente tanto a organização formal como a organização informal.

a) A organização formal caracteriza-se por uma divisão de trabalho definida por equipe, com pessoal multiespecializado, normas claras e hierarquia de autoridade bem definida. Já a organização informal acentua os elementos racionais e planejados do comportamento na organização, estuda as relações de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importância da liderança e da comunicação.

b) A organização formal caracteriza-se por uma divisão de trabalho claramente definida, com pessoal especializado, normas e pronunciada hierarquia de autoridade. Já a organização informal acentua os elementos emocionais, não planejados e irracionais do comporta-mento na organização, estuda as relações de amizade, o agrupamento social dos trabalha-dores e a importância da liderança e da comunicação.

c) A organização formal caracteriza-se por uma divisão de trabalho claramente definida, com pessoal multiespecializado, normas e pronunciada hierarquia de autoridade. Já a organização informal acentua os elementos racionais e planejados do comportamento na organização, estuda as relações hierárquicas de autoridade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importância da chefia e da comunicação vertical.

d) A organização formal caracteriza-se por uma divisão de trabalho claramente definida, com pessoal especializado, normas flexíveis e autoridade fluida. Já a organização informal acentua os elementos emocionais, não planejados e irracionais do comportamento na organização, estuda as relações hierárquicas, as unidades formais dos trabalhadores e a importância da chefia e da comunicação.

e) A organização formal caracteriza-se por uma divisão de trabalho em equipe, com pessoal especializado, normas claras e hierarquia de autoridade fluida. Já a organização informal acentua os elementos emocionais, não planejados e irracionais do comportamento na organização, estuda as relações de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importância da chefia e da comunicação de cima para baixo.

O enunciado da questão apresenta duas teorias (teoria clássica e teoria das relações humanas) que não poderão ser cobradas de maneira direta no nosso concurso, mas o restante da questão é




interessante para nós nessa introdução da disciplina, pois trabalha com a importante distinção entre organização formal e informal.

A alternativa “A” é errada. Além de ser formulada de forma confusa, apresenta um erro grosseiro: afirmar que a organização informal acentua os elementos racionais e planejados do comportamento na organização. O foco da organização informal é estudar justamente os elementos espontâneos do comportamento humano na organização, mesmo quando são irracionais (uma briga, por exemplo) ou não planejados (uma amizade que surge espontaneamente melhora o desempenho de uma dupla).

A alternativa “B” é a correta. Ela apresentou corretamente os elementos da organização formal (divisão de trabalho claramente definida, com pessoal especializado, normas e pronunciada hierarquia de autoridade) e os da organização informal (elementos emocionais, não planejados e irracionais do comportamento na organização, relações de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importância da liderança e da comunicação). Ressalto que esta alternativa citou conceitos que entenderemos ao longo deste curso, tais como liderança (aula 3) e comunicação (aula 4).

A terceira alternativa também é incorreta. Novamente, é errado afirmar que a organização informal enfatiza aspectos racionais e planejados.

A alternativa “D” também deve ser descartada. Trata-se de uma afirmação confusa, que associa normas pouco definidas e autoridade fluida a organização formal, e inclui erradamente, na organização informal, unidades de trabalhadores formalmente definidas.

A alternativa “E” segue na mesma linha, fazendo afirmações confusas. Não é correto, por exemplo, afirmar que as organizações formais necessariamente possuem autoridade fluida. A organização formal é justamente o plano em que a hierarquia está bem definida.

Gabarito: B.

Podemos estudar a organização sob muitas dimensões: pessoas, estrutura organizacional, processos de trabalho, base normativa, financeira... Ao longo deste curso de administração, veremos algumas destas dimensões, na medida em que elas foram especificadas pelo edital.

É necessário compreender a organização e suas dimensões estruturais e dinâmicas. No atual contexto, o principal desafio




dinâmico é o ambiente em que se insere a organização. O ambiente se transforma rapidamente, e a organização precisa adotar estratégias para se estruturar, de forma a responder a estes desafios.

A literatura considera que “três dimensões são cruciais para uma análise organizacional que busque caracterizar e entender a dinâmica dos seus processos: a estrutura, as relações da organização com o seu ambiente e as estratégias organizacionais”9. Assim, o desafio é entender o que são estrutura, estratégia e ambiente.

As organizações não se localizam no vácuo. Elas fazem parte de um contexto, o ambiente organizacional. Normalmente, o ambiente é definido em dois níveis: ambiente interno e ambiente externo.

O ambiente interno é aquele que se refere a elementos da própria organização. As variáveis do ambiente interno são ditas controláveis, porque estão sob a governabilidade da organização. Estas variáveis podem ser pontos fortes ou pontos fracos. Pontos fortes são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável para a empresa, em relação ao seu ambiente. Pontos fracos são as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente10.

Aqui, iremos entender primeiro o ambiente externo. Loiola et ali11, ao discutirem as dimensões de análise das organizações, quando falam do ambiente organizacional, se referem apenas ao ambiente externo. Desta forma, o ambiente organizacional é entendido como todo e qualquer elemento que está fora da organização e que tem potencial de afetá-la. Tais elementos não são controláveis, ou seja, a organização tem pouca ou nenhuma influência sobre eles.

O quadro abaixo12 irá nos ajudar a entender o ambiente organizacional:

Dicotomias que definem o conceito de ambiente nos estudos organizacionais

Ambientes

9 Loiola et ali, Dimensões Básicas de Análise das Organizações, p. 91. 10 Oliveira, p.83 11 Loiola et ali, Dimensões Básicas de Análise das Organizações, p. 116. 12 Extraído de Loiola et ali, Dimensões Básicas de Análise das Organizações, p. 117.




Geral: Conceito amplo e que inclui todos os elementos do contexto social em que a organização se insere

Específico: Elementos deste macrocontexto social que afetam diretamente a organização

Real: São entidades, objetos e eventos que ocorrem fora da organização e sobre os quais existem indicadores objetivos

Percebido: Trata-se da interpretação ou do significado atribuído aos objetos, entidades e eventos por parte da organização

Macro: Fatores social, cultural, econômico, político, tecnológico que caracterizam o contexto maior em que se insere a organização

Competitivo: Entidades concorrentes atuais e potenciais, fornecedores e clientes que funcionam como ameaças ou vantagens competitivas

Técnico: Espaço de competição econômica onde ocorrem as trocas de bens e serviços

Institucional: Espaço de construção e difusão de regras e procedimentos que condicionam a legitimidade da organização

A tabela apresenta, portanto, quatro dicotomias ou oposições (geral x específico, real x percebido, macro x competitivo e técnico x institucional) relativas ao ambiente organizacional. A primeira, por exemplo, refere-se ao grau em que os elementos afetam a organização: se adotarmos o conceito mais geral, iremos considerar todos os elementos do contexto; se adotarmos o conceito específico, a análise será feita com base nos elementos que afetam diretamente a organização.

Quando falamos em análise do ambiente externo, temos como objetivo identificar as principais ameaças e oportunidades que existem fora da organização. Oportunidades são as variáveis externas e não controláveis que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que a mesma tenha condições e/ou interesse de usufruí-las13. Ameaças são as variáveis externas e não controláveis que podem criar condições desfavoráveis para a empresa.14

Agora que já conhecemos os conceitos de oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos, podemos conhecer a análise SWOT. Trata-se de importante ferramenta de análise de ambiente utilizada no planejamento estratégico. SWOT são as iniciais de quatro

13 Oliveira, p.83 14 Oliveira, p.83




palavras: Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).

A análise se dá em dois níveis: ambiente externo e ambiente interno.

Ambiente externo: oportunidades e ameaças.

Ambiente interno: forças e fraquezas.

Estes níveis podem ser entendidos assim15:

Ambiente interno Ambiente externo

+ Forças Oportunidades +

Pontos fortes – as características positivas internas que uma organização pode explorar para atingir as suas metas. Referem-se às habilidades, capacidades e competências básicas da organização que atuam em conjunto para ajudá-la a alcançar suas metas e objetivos. Ex.: equipe altamente capacitada, tecnologia avançada, adaptabilidade às mudanças.

Características do ambiente externo, não controláveis pela organização, com potencial para ajudá-la a crescer e atingir ou exceder as metas planejadas. Ex.: novos clientes, disponibilidade de novos canais de divulgação/distribuição, ampliação do escopo de atuação.

- Fraquezas Ameaças -

Pontos fracos – as características negativas internas que podem inibir ou restringir o desempenho da organização. Referem-se à ausência de capacidades e/ou habilidades críticas. São, portanto, deficiências e características que devem ser superadas ou contornadas para que a organização possa alcançar o nível de desempenho desejado. Ex.: sistemas de informação obsoletos, baixa capacidade inovadora.

Características do ambiente externo, não controláveis pela organização, que podem impedi-la de atingir as metas planejadas e comprometer o crescimento organizacional. Ex.: surgimento de produtos equivalentes, restrições orçamentárias, novos concorrentes no mercado, dispersão geográfica da clientela.

As variáveis do ambiente interno (forças e fraquezas, ou pontos fortes e pontos fracos) são ditas controláveis, pois estão sob a governabilidade da organização. As variáveis do ambiente externo

15 Tabela extraída de BTCU 17/2003, p. 19.




(oportunidades e ameaças) não são controláveis, pois são características do ambiente externo.

Outros dois conceitos que são importantes para compreendermos o ambiente são o de estabilidade e complexidade. Estabilidade “se refere a até que ponto os elementos do ambiente são dinâmicos. Um ambiente é considerado estável se permanecer relativamente o mesmo durante um certo período de tempo (por exemplo, serviços públicos). Ambientes instáveis, por outro lado, são aqueles que passam por mudanças abruptas, que são rápidas e muitas vezes inesperadas (por exemplo, alta tecnologia)”16.

Entenderam o conceito de estabilidade, pessoal? O ambiente pode ser estável se sua configuração é duradoura, e pode ser instável se muda muito rapidamente. Os autores de onde tirei a citação, apesar de não serem brasileiros, deram como exemplo de ambiente estável o serviço público. Fatores ambientais como a legislação, as demandas dos cidadãos e a relação com o mercado, historicamente, tenderam a ser duradouros, razão pela qual o ambiente das organizações públicas é estável se o compararmos, digamos, com uma empresa que produz chips de computador.

O conceito de complexidade, por sua vez, refere-se à quantidade de elementos relevantes para a organização no ambiente externo. Quanto mais elementos, mais complexo será o ambiente. Por exemplo, uma padaria de uma cidade do interior está em um ambiente simples, não complexo. Ela tem poucos concorrentes, tem clientes fixos, tem poucas opções de fornecedores, tem mercado restrito. Uma empresa grande localizada na capital, por outro lado, está em um ambiente complexo, já que ela é afetada pelos concorrentes, acionistas, diferentes nichos de mercados, mudanças nas necessidades dos clientes, mudanças na legislação etc.

A segunda dimensão das organizações é a estratégia, que estudaremos mais à frente nesta aula, com o tema Planejamento.

A terceira principal dimensão das organizações é a estrutura organizacional, e conheceremos agora este conceito.

A estrutura organizacional é a forma com que a organização organiza o trabalho e distribui institucionalmente a autoridade.

Quando pensamos no corpo humano, a estrutura óssea é aquilo que nós dá forma, que nos sustenta, certo? No contexto organizacional,

16 Bowditch e Bueno, p. 147.




não é diferente. Nas funções administrativas, estrutura faz parte da função “organização”.

Uma maneira interessante de estudarmos um conceito é vermos como diferentes autores o definem. Vejamos, então, alguns conceitos de estrutura, para clarearmos nossas idéias e tentarmos chegar a um denominador comum.

Maximiano: “A estrutura organizacional é uma ferramenta para realizar objetivos, que retrata todas as decisões sobre a divisão do trabalho e a atribuição de autoridade. [...] Mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivíduos e como integrantes de grupos. Além disso, a estrutura organizacional mostra a comunicação entre as pessoas e os grupos”17.

Djalma de Oliveira: “Estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante da identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e dos processos decisórios, visando o alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas”18.

Chiavenato: “A estrutura organizacional é a maneira pela qual as atividades da organização são divididas, organizadas e coordenadas. Constitui a arquitetura ou formato organizacional que assegura a divisão e coordenação das atividades dos membros da organização. Na verdade, a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organização, o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes”19.

Definições bastante diferentes, mas as características da estrutura podem ser identificadas. Em primeiro lugar, podemos ver que a estrutura dá forma à organização para que esta busque seus objetivos. Além disso, a estrutura organizacional define a distribuição institucional da autoridade, com o estabelecimento da hierarquia, define o agrupamento de atividades, coordena a execução delas e define as unidades de que as pessoas farão parte.

Estrutura formal é aquela que é planejada e formalmente instituída. Outro conceito introdutório é o de organograma. O organograma representa graficamente diversos aspectos da estrutura formal.

17 P. 190. 18 P. 69. 19 Chiavenato, Administração Geral e Pública, p. 428.




A estrutura informal, por sua vez, não é instituída. Este conceito é semelhante ao de organização informal, que acabamos de estudar.

Esta estrutura informal pode ter alguns efeitos benéficos para a organização, tais como o complemento à estrutura formal, a troca rápida de informações e a integração entre as pessoas. Entre as desvantagens de tal estrutura, podemos citar o fato de que elas são pouco controláveis pela direção da organização.

Outro conceito básico que temos que ver é o de níveis de influência da estrutura organizacional. Há três níveis possíveis: o estratégico, o tático e o operacional.

O nível estratégico de influência da estrutura é aquele que considera a organização como um todo, em seus aspectos gerais e em sua relação com o ambiente. “Um exemplo de influência do nível estratégico pode ser a necessidade de criação de uma nova divisão da empresa para melhor adequação de um produto a seu mercado”20.

O nível tático, por sua vez, tem uma abrangência menor que o estratégico. Assim, enquanto o estratégico considera a organização como um todo, o nível tático considera a estrutura de uma área apenas.

O nível operacional de influência da estrutura é aquele mais específico, diretamente relacionado aos processos de trabalho e suas respectivas tarefas.

Passemos, agora, a um rápido histórico das teorias da administração.

1.2. Histórico da Administração

Os editais de concursos de Administração têm cobrado explicitamente as principais teorias desenvolvidas em tais disciplinas. Mesmo o edital da Receita não tendo feito esta cobrança de forma explícita, é interessante estudarmos rapidamente essas teorias, principalmente para que os novatos na disciplina entendam como o foco das teorias administrativas mudou ao longo do tempo e como cada conteúdo pode ser situado.

1.2.1 Abordagem clássica da administração

A revolução industrial foi um fenômeno em escala mundial. Ela provocou profundas transformações na maneira com que o ser

20 De Oliveira, Djalma. Sistemas, organização e métodos, p. 86.




humano organizava a economia, as relações de trabalho e o consumo. Na mesma época, houve também inúmeros avanços na produção do conhecimento humano. Destacaram-se grandes cientistas, biólogos e médicos, que por meio da observação regular e sistemática de fenômenos naturais, formularam novas teorias acerca do funcionamento das coisas.

Bom, e o que é que a gente tem a ver com isso? A resposta é simples: temos que perceber que este é um contexto, pessoal. Eu, enquanto professor, parto sempre do princípio de que não adianta apenas decorarmos listas de autores, teorias, princípios e datas. Temos que entender contextos, a relação entre eles e os conteúdos do edital e a relação entre diferentes conteúdos.

Neste contexto, em que as ciências ditas exatas alcançaram diversos resultados importantes, alguns pensadores começam a aplicar os conhecimentos das ciências exatas/naturais aos fenômenos humanos. Assim, consolidam-se as ciências humanas, tais como a sociologia e a psicologia, cada uma com objeto e método próprio.

Trata-se de uma época em que havia grandes preocupações com o aumento do lucro empresarial. Havia uma explosão da quantidade de empresas, cada uma com tamanho, funcionamento e estrutura próprios. Era central a preocupação com a aplicação de técnicas que resultassem em redução dos custos e aumento dos lucros e da produtividade. Outro elemento relevante do contexto era a grande quantidade de conflitos existentes entre os trabalhadores e os empresários.

Assim, no final do século XIX e início do século XX, surgem idéias radicalmente novas para a administração. Destacam-se duas contribuições principais: Frederick Taylor, nos EUA, com a Escola da Administração Científica, e Henri Fayol, na Europa, com a Escola Clássica da Administração. Estas contribuições são diferentes e surgiram em locais diferentes, mas podem ser ditas clássicas porque propõem uma nova e sistemática maneira de administrar as organizações. Ambas propõem que a administração é uma ciência e deve ser encarada como tal. Veremos, agora, o que foram cada uma destas contribuições, para, em seguida, vermos as principais diferenças entre elas.

Taylor e a Escola da Administração Científica

Frederick Taylor (1856-1915) é o mais destacado autor da Escola da Administração Científica. Taylor nasceu nos EUA, e começou a




trabalhar quando a revolução industrial estava em franco processo de expansão em tal país.

Taylor, em seu local de trabalho, deparou-se com diversos problemas, tais como:

• “A administração não tinha noção clara da divisão de suas responsabilidades com o trabalhador;

• Não havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador;

• Muitos trabalhadores não cumpriam suas responsabilidades;

• As decisões dos administradores baseavam-se na intuição e no palpite;

• Não havia integração entre os departamentos da empresa;

• Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não tinham aptidão;

• Os gerentes pareciam ignorar que a excelência no desempenho significaria recompensas tanto para eles próprios quanto para a mão-de-obra;

• Havia conflitos entre capatazes e operários a respeito da quantidade da produção”21.

Para enfrentar este problema, Taylor considerava que era necessário empregar, de maneira sistemática, técnicas científicas. Ele trabalhou, centralmente, com o conceito de tarefa. Tarefa é a menor unidade possível das atividades que são executadas em uma organização. Para alcançar a máxima eficiência, seria imprescindível determinar quais tarefas devem ser executadas, e de qual maneira, na organização.

Suponhamos que, em uma linha de fábrica, temos vários operários cuja tarefa é apertar um parafuso. Cada um leva um tempo diferente e faz movimentos diferentes para apertar o parafuso. Alguns são preguiçosos, outros sabotam intencionalmente o trabalho, e empresa não sabe a maneira de superar o problema. Como alcançar a máxima eficiência?

Para resolver este problema, Taylor desenvolveu um método que, para a época, foi revolucionário, que é o estudo de tempos e movimentos. Segundo este método, o ato de apertar o parafuso, e todas as outras tarefas, poderia ser decomposto em um conjunto de

21 Maximiano, Antonio. Teoria Geral da Administração, p. 53.




movimentos necessários para alcançar o resultado. Por meio deste estudo, movimentos inúteis seriam eliminados, e os úteis seriam feitos da melhor maneira possível. Além disso, cada movimento seria cronometrado, e seria feita uma média do tempo que os operários levam para realizar tais movimentos. Somados aos tempos de espera e de realização de necessidades pessoais etc, chegaremos ao tempo padrão.

Como resultado destes estudos, seria possível, segundo Taylor, realizar diversas atividades que racionalizariam os processos de trabalho:

• Padronização dos instrumentos de trabalho e melhoria das condições de produção, de forma a torná-las ótimas para a realização das tarefas necessárias;

• Eliminação de esforços inúteis e racionalização na utilização de recursos;

• Remuneração justa dos trabalhadores, já que receberiam prêmios e bônus aqueles que superassem o tempo padrão de realização das tarefas;

• Treinamentos para uniformizar a forma com que os trabalhos são feitos e para aumentar a produção dos operários;

• Definição de parâmetros para que os supervisores soubessem que trabalhos deveriam ser realizados e quem estava “enrolando”.

Obviamente, estes métodos também tinham uma determinada visão implícita acerca da natureza humana. Segundo Chiavenato, “a Administração Científica baseou-se no conceito de homo economicus, isto é, do homem econômico. Segundo este conceito, toda pessoa é concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e materiais. Em outros termos, o homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida por meio do salário que o trabalho proporciona”22.

Assim, pressupunha-se que os indivíduos eram naturalmente preguiçosos. Além disso, eram motivados, unicamente, pelo fator econômico. Como o estudo dos tempos e movimentos, os supervisores poderiam saber quais operários estavam “enrolando”, e eles poderiam ser punidos, enquanto aqueles que estivessem produzindo mais do que o tempo padrão seriam recompensados.

22 Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Administração, p. 61.




Segundo a contribuição de Taylor, que também pode ser chamada de taylorismo, as tarefas a serem executadas deveriam ser estudadas cientificamente, para que se determine previamente a melhor maneira de executá-las.

No campo prático, a contribuição mais famosa para a Administração Científica foi a de Henry Ford (1863-1947), que deu origem ao fenômeno conhecido como fordismo. Ford era um empresário da indústria automobilística americana. Basicamente, aplicando princípios de racionalização da produção, Ford acreditava que, com a produção em massa e padronizada, conseguiria transformar o sonho americano. O automóvel, que era um bem de luxo, passaria a ser mais barato, acessível a mais pessoas.

Ele “acreditava também que o trabalho deveria ser altamente especializado, realizando cada operário uma única tarefa. Além disso, propunha boa remuneração e jornada de trabalho menor para aumentar a produtividade dos operários”23. O fordismo é, portanto, identificado com uma experiência prática de produção em massa ou em larga escala que aplicou princípios da administração científica e do taylorismo.

Fayol e a Escola Clássica da Administração

Henri Fayol (1841-1925) é considerado o pai da Teoria Clássica da Administração. Fayol foi um engenheiro francês que trabalhou a vida inteira na empresa Comambault, ligada às áreas de mineração e metalurgia. Em 1888, quando chegou a diretor-geral da empresa, ela passava por uma grave crise financeira. Em 1918, quando Fayol se aposentou, a empresa havia melhorado bastante de situação e gozava de boa saúde financeira.

Segundo Fayol, a empresa é dividida em seis funções gerais, ou básicas: função técnica, função comercial, função financeira, função de segurança, função contabilidade e função administração.

Para Fayol, a função administração era a mais importante, e nela estava a chave do sucesso da empresa. Tal função, também chamada de função do administrador, era dividida em cinco componentes principais. Este conjunto também pode ser denominado processo administrativo. São eles:

Previsão: É o que hoje chamamos de planejamento. Consiste em visualizar o futuro e estabelecer o caminho a ser seguido. 23 Gil, Antônio Carlos. Administração de recursos humanos. Atlas, 1994, p. 19.




Organização: “Montar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento”24.

Comando: Liderar os trabalhadores em todos os níveis da organização.

Coordenação: “Reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforço”25.

Controle: Verificar se as coisas estão ocorrendo de acordo com o planejado e determinado.

Estas cinco funções, para Fayol, devem estar distribuídas por toda a empresa. Tanto a alta cúpula quanto os supervisores imediatos devem dominá-la. É claro que, quanto maior a posição ocupada pelo indivíduo, mais profundamente ele deve dominar as funções do administrador.

Fayol enunciou também quatorze princípios gerais da administração:

• Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até o chão de fábrica, visando a uma maior eficiência e produtividade.

• Autoridade - Direito dos superiores darem ordens que devem ser obedecidas pelos subordinados.

• Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas para todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.

• Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe.

• Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupo de atividades em que todos os funcionários devem seguir um mesmo objetivo.

• Subordinação do interesse individual (ao interesse geral) - Os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais.

• Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização.

• Centralização - As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas.

24 Maximiano, Antonio. Teoria Geral da Administração, p. 73. 25 Idem.




• Linha de Comando (Hierarquia) – Defesa da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.

• Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.

• Equidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa.

• Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem conseqüências negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários.

• Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.

• Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que defendam seus propósitos.

Existem, ainda segundo esta teoria, duas direções em que pode se dar a especialização ou divisão do trabalho: vertical e horizontal. A especialização vertical está relacionada ao princípio da hierarquia, da linha de comando, enquanto a especialização horizontal está relacionada ao tipo de atividade que será realizado por cada área da organização. Estudaremos a divisão do trabalho na aula 2.

Tanto Fayol quanto Taylor fazem parte da abordagem clássica. As teorias deles, porém, são diferentes, e temos que ter isto em mente porque isto já foi cobrado antes em provas de concurso e pode voltar a ser cobrado.

A principal diferença está na ênfase: Taylor tinha como ênfase a tarefa, enquanto Fayol tinha como ênfase a estrutura. Assim, enquanto a Administração Científica partia do específico (tarefa) para o geral, a Teoria Clássica analisava do geral para o específico, ou seja, das funções, princípios e hierarquia para o particular.

Outra diferença refere-se às relações de comando. Enquanto Fayol era forte defensor do princípio da unidade de comando, segundo o qual cada trabalhador deve receber ordens de apenas um chefe, Taylor defendia o princípio da supervisão funcional, o que permitia que cada trabalhador fosse supervisionado por múltiplos chefes, segundo as áreas de especialização de cada um. Apesar disso, ambas as abordagens têm muitas coisas em comum. O próprio Fayol chegou a declarar que elas não deviam ser vistas como opostas, e sim como




complementares. Ambas propõem que a administração seja considerada uma ciência, ambas propõem um estudo sistemático do funcionamento da organização. Elas consideram a organização um sistema fechado, desconsiderando a dimensão ambiente, e concentram-se nos aspectos formais da organização.

1.2.2. Abordagem humanista

Vimos que, na abordagem clássica, a ênfase era na tarefa (Taylor) ou na estrutura organizacional (Fayol). A partir da década de 1930, porém, surge, nos Estados Unidos, uma perspectiva nova, que evolui com base nos estudos da psicologia organizacional. Esta perspectiva permite que as organizações foquem suas ações com base nas pessoas e seus comportamentos.

A abordagem humanística surge com a Teoria das Relações Humanas. Segundo Chiavenato, esta teoria tem origem em quatro fatos principais: “a necessidade de humanizar e democratizar a organização, o desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a psicologia, as idéias da filosofia pragmática de Dewey e da psicologia dinâmica de Kurt Lewin e as conclusões da experiência de Hawthorne”26.

O evento considerado fundante em tal teoria foi o experimento de Hawthorne, conduzido pelo psicólogo americano Elton Mayo (1890-1949).

Os estudos de Mayo tiveram profundo impacto na compreensão do comportamento humano nas organizações. Hawthorne era uma localidade dos EUA onde havia uma fábrica da Western Electric. Mayo tinha como objetivo inicial realizar um estudo “das influências da iluminação na produtividade, índice de acidentes e fadiga. Seu desenvolvimento, entretanto, veio demonstrar a influência de fatores psicológicos e sociais no produto final do trabalho”27.

Isto aconteceu assim, pessoal: ele chegou lá e achou que, se aumentasse a iluminação em X%, isto aumentaria a produção em Y%. Por outro lado, achou que, se diminuísse a iluminação em A%, o desempenho pioraria em B%. Na prática, nada disso se confirmou.

Descobriu-se que, mais do que fatores físicos, o que influenciava a produtividade dos trabalhadores eram as suas relações sociais,

26 Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Administração, p. 61. 27 Gil, Antônio Carlos. Administração de recursos humanos. Atlas, 1994, p. 19.




fatores psicológicos, sanções sociais e as suas expectativas em relação ao que aconteceria. Passou-se, também, a considerar que a organização não era, apenas, a organização formal. Os aspectos informais, tais como crenças e relações sociais entre as pessoas, eram fundamentais para o desempenho esperado.

Enquanto na abordagem clássica havia uma concepção de homo economicus, ou seja, imaginava-se que o trabalhador simplesmente respondia a estímulos monetários, na abordagem humanista há uma concepção de homem social.

Esta nova descoberta a respeito dos resultados da organização teve impactos nos estudos do comportamento organizacional, em assuntos como motivação e liderança, que veremos mais à frente neste curso.

1.2.3. Abordagem burocrática

Quando ouvimos a palavra burocracia, logo pensamos em suas disfunções: lentidão, obrigações inúteis etc. Não foi assim, porém, que a burocracia foi inicialmente concebida. Pelo contrário, ela foi pensada como forma de racionalização. Ou seja, a burocracia, originalmente, não tinha um sentido negativo, e sim um sentido positivo.

Nos estudos da teoria da burocracia, a principal referência é o sociólogo alemão Max Weber (1864-1920). Weber identificou a existência de três tipos de sociedade:

“Sociedade tradicional: onde predominam características patriarcais e patrimonialistas, como a família, o clã, a sociedade medieval etc.

Sociedade carismática: onde predominam características místicas, arbitrárias e personalísticas, como nos grupos revolucionários, nos partidos políticos, nas sociedades em revolução etc.

Sociedade legal, racional ou burocrática: onde predominam normas impessoais e racionalidade na escolha dos meios e fins, como nas grandes empresas, nos estados modernos, nos exércitos etc”28.

Estas sociedades são, para Weber, “tipos ideais”, ou seja, são modelos explicativos que não existem em sua forma pura. Vejam que a sociedade burocrática possui racionalidade e normas impessoais.





A sociedade burocrática e as organizações burocráticas surgem com o Estado moderno. Elas surgem justamente para suprir características indesejáveis dos modelos anteriores de organização, nos quais havia mistura entre público e privado, subjetividade, pessoalidade etc.

Vamos ver as principais características da burocracia? São as seguintes29:

Formalidade: em uma burocracia, há leis, normas e regulamentos, explícitos e escritos, que norteiam o que pode e o que não pode ser feito. Também são padronizados e formalizados os procedimentos que norteiam a forma com que os trabalhos são executados.

Caráter racional e divisão do trabalho: o trabalho é dividido por especialização e racionalmente, de forma a buscar a máxima eficiência.

Impessoalidade: As relações interpessoais são impessoais, orientadas por normas e por cargos ocupados, e não por características pessoais dos indivíduos.

Meritocracia: em uma burocracia, é o mérito e a capacidade técnica que norteiam a ocupação de cargos e a ascensão profissional.

Profissionalismo: Os trabalhadores da burocracia são profissionais no sentido de que vivem dela, ou seja, por meio do trabalho nela é que retiram seu sustento.

Assim como na abordagem clássica da administração, a teoria burocrática concentra-se na organização formal, ignorando a organização informal e os aspectos subjetivos que caracterizam o comportamento humano. Afinal, no modelo burocrático ideal, os procedimentos e normas explícitos orientam e determinam o comportamento de todos os membros.

Para prosseguirmos em nosso entendimento da abordagem burocrática, vamos, agora, entender um conceito importante, o de racionalidade:

“Um conceito muito ligado à burocracia é o de racionalidade. No sentido weberiano, a racionalidade implica a adequação dos meios aos fins. No contexto burocrático, isso significa eficiência. Uma organização é racional se os meios mais eficientes são escolhidos

29 Construído com base em Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Administração, p. 262-265 e Maximiano, Antonio. Teoria Geral da Administração, p. 100-101..




para a implementação das metas. No entanto, são as metas coletivas da organização e não as de seus membros individuais que são levadas em consideração”30.

A burocracia foi pensada em termos de racionalização e funcionamento eficiente (adequação entre meios e fins) da organização. Com o tempo, porém, percebeu-se que os critérios racionalmente estabelecidos encontravam, na prática, diversos desafios e problemas.

Merton identificou como disfunções da burocracia: 1) internalização das regras e excessivo apego a normas e regulamentos, transformando-os, de meios, a fins; 2) excesso de formalismo, com excesso de documentos, relatórios, papéis; 3) resistência a mudanças; 4) despersonalização das relações humanas; 5) utilização de categorias e procedimentos pré-definidos de resolução de problemas, frequentemente incapazes de solucionar problemas práticos; 6) excessivo apego aos procedimentos e processos; 7) uso de sinais de autoridade para diferenciar os “chefes”; 8) dificuldade de lidar com clientes e com o público externo, visto que os processos frequentemente são voltados para aspectos internos da organização.

É necessário reconhecer que a abordagem burocrática trouxe avanços para a abordagem clássica. Porém, com o tempo, foram identificadas algumas limitações dos fundamentos teóricos da teoria da burocracia, tais como visão da organização como sistema fechado e desconsideração dos fatores humanos e da complexidade da realidade.

1.2.4. Abordagem sistêmica

As teorias que vimos até agora são limitadas em diversos sentidos. Um deles é o fato de elas estudarem os elementos organizacionais isoladamente, e compreenderem o todo como a simples soma de tais elementos. Outro é o fato de elas observarem apenas a parte interna da organização, desconsiderando as relações dela com o ambiente. Além disso, as abordagens tradicionais tendem a ver relações simples de causa e efeito entre os fenômenos, quando, na verdade, os fenômenos são complexos e multifacetados.

A abordagem sistêmica é frequentemente identificada com a obra do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy (1901-1972). Bertalanffy tinha uma preocupação especial com a divisão das ciências, que ele considerava arbitrária. Para ele, era necessário estudar os fenômenos 30 Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Administração, p. 267.




(biológicos, sociais, psicológicos) de maneira abrangente e integrada. Assim, ele criou a Teoria Geral de Sistemas. Esta teoria não foi concebida com foco na administração, mas, logo, as pessoas começaram a perceber as aplicações da abordagem sistêmica para a realidade organizacional.

Para entendermos esta abordagem, temos que entender alguns conceitos básicos. Obviamente, o mais importante deles é o de sistema. Sistema é um conjunto de elementos interdependentes e inter-relacionados, tomados enquanto um todo.

Em uma definição mais formal, “Sistema é um conjunto de partes interagentes e inderdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam função específica”31. Por essa definição, sistemas são partes interdependentes que operam conjuntamente com determinado objetivo.

Existem sistemas abertos, que se relacionam com o meio ambiente, e sistemas fechados, que são herméticos e não se relacionam com outros sistemas. Na prática organizacional, sabe-se hoje que não existem organizações que são sistemas fechados. Pelo contrário, os sistemas (uma organização, por exemplo) se relacionam com outros sistemas do mesmo ambiente (clientes, fornecedores e governo, por exemplo).

Cada sistema é composto por diversos subsistemas, sub-conjuntos. Da mesma maneira, sistemas podem ser agrupados, de forma a produzir um sistema maior. Na verdade, a abrangência do sistema depende de percepção, depende dos olhos do observador, ou seja, não existe um limite físico, previamente dado, de um sistema.

Para entendermos um sistema, temos que entender os seguintes componentes e conceitos principais:

Entradas (ou inputs): são os elementos que compõem o sistema, que advêm do ambiente externo. Na realidade organizacional, podemos ter, como exemplos de inputs, matérias primas, trabalhadores contratados e tecnologias adquiridas.

Saídas (ou outputs): são os resultados do sistema. Na realidade organizacional, os outputs são produtos e serviços, poluição, lucro para os acionistas etc.

31 De Oliveira, Djalma. Sistemas, Organizações e Métodos, p. 6.




Processo (ou processamento): processos são seqüências de ações que levam a determinados fins ou objetivos. Na realidade organizacional, os processos de trabalho são atividades inter-relacionadas que transformam os inputs em outputs.

Objetivo: É a razão de ser, o propósito para o qual o sistema foi criado.

Feedback (também chamado de retorno ou retroalimentação): é parte do controle do sistema. Consiste no retorno, ao sistema, de uma saída. Este retorno modifica o sistema. Pode ser uma informação que volta à organização de forma a modificá-la.

Homeostasia: é o equilíbrio entre a organização e o ambiente. Na realidade organizacional, em um sistema aberto, este equilíbrio é alcançado quando, “apesar das mudanças do ambiente ou da organização, os mesmos resultados são atingidos [...] e quando o sistema mantém, em relação ao fim desejado, um grau de progresso dentro dos limites definidos como toleráveis”32.

Entropia: em relação ao seu quarto, você já reparou que, se você não fizer nada para manter a ordem, a tendência natural é que ele vire uma bagunça? A tendência entrópica, para simplificar de maneira extrema (já que a nossa prova não é de física, pois em tal contexto a entropia seria outra coisa), é a tendência à desorganização e à morte. É por isso que você (elemento externo ao ambiente “quarto”) precisa arrumar o seu quarto – arrumar a cama, guardar as roupas, limpar o chão etc. Da mesma maneira, as organizações precisam lutar contra a entropia, adquirindo energia no ambiente externo para se manterem organizadas e funcionando. A obtenção de energia que garanta a ordem, organização, sobrevivência do sistema é dita entropia negativa.

Em uma organização, portanto, existem diversos sistemas. Pelo menos dois são principais e se influenciam mutuamente:

“Sistema técnico. O sistema técnico é formado por recursos e componentes físicos e abstratos, e que, até certo ponto, independem das pessoas: objetivos, divisão do trabalho, tecnologia, instalações, duração das tarefas, procedimentos.

Sistema social. O sistema social é formado por todas as manifestações do comportamento dos indivíduos e dos grupos:





relações sociais, grupos informais, cultura, clima, atitudes e motivação”33.

Outro conceito que tem aparecido em provas de administração, frequentemente associado ao conceito de sistema, em provas da Esaf, é o de sinergia. Sinergia, na definição de Maximiano, é “a palavra que indica que o todo é maior que a simples soma de suas partes. Um sistema ou conjunto de recursos tem sinergia quando o resultado da interação das partes é maior que a simples soma das partes. Por exemplo, um grupo de pessoas que interagem podem formar uma família, empresa ou cidade. Sem interação, o grupo não é mais do que a simples agregação de seus componentes. É a interação que produz o efeito que faz surgir o sistema”34.

1.2.5. Abordagem contingencial

O conceito de contingência tem a ver com o de incerteza. Contingência é algo que pode acontecer, ou não, dependendo das circunstâncias.

A abordagem contingencial herda vários dos conceitos da teoria dos sistemas: organizações vistas como sistemas abertos, com entradas e saídas em relação ao ambiente externo. A grande diferença entre ambas está no deslocamento do foco: na teoria da contingência, o foco é no ambiente externo, que é visto como gerador das atuais características da organização.

De acordo com esta abordagem, não existem configurações ideais de organização. Tudo é relativo, dinâmico e mutável, e, para cada acontecimento externo, a organização deverá se adaptar, de forma a dar conta dos novos desafios.

Nesta teoria, o conceito de ambiente é central. Obviamente, para alcançarem sucesso, as organizações precisam conhecer o ambiente de que fazem parte, de forma a poderem se adaptar a cada evento externo.

Tom Burns e G. M. Stalker, dois sociólogos ingleses, propuseram dois tipos de relação entre a organização administrativa da empresa e a relação com o ambiente. São as organizações mecânicas (ou mecanísticas) e as organizações orgânicas. Estes conceitos são importantes e podem ser cobrados em diversos tópicos, então vejamos as principais características de cada uma:

33 Maximiano, Antonio. Teoria Geral da Administração, p. 319. 34 Maximiano, Antonio. Teoria Geral da Administração, p. 311.




- Organizações mecânicas: forte especialização, estrutura burocrática, divisão do trabalho, centralização, hierarquia rígida, ênfase no controle, ênfase em normas e regulamentos formalmente definidos, ênfase nos princípios da abordagem clássica. Este tipo de organização seria mais adequado para empresas que operam em ambientes estáveis.

- Organizações orgânicas: estruturas flexíveis, pouca divisão do trabalho, cargos fluidos e constantemente modificados, descentralização, hierarquia flexível, ênfase na interação horizontal, autoridade baseada no conhecimento. Recomendado para empresas que operam em ambientes dinâmicos.

Outro conceito importante, tanto para a abordagem sistêmica quanto para a contingencial, é a tecnologia. Na abordagem contingencial, são desenvolvidos diversos estudos para entender o impacto da tecnologia (como variável ambiental e como variável organizacional) nas configurações organizacionais. A tecnologia irá influenciar a estrutura organizacional, comunicação, busca da eficiência etc.

Cada abordagem administrativa propõe uma concepção diferente de natureza humana. A abordagem clássica trabalha com o homem econômico, a abordagem humanista considera o homem social e a abordagem sistêmica propõe o homem funcional. A abordagem contingencial, por sua vez, trabalha com a idéia de Homem Complexo, segundo a qual o ser humano é complexo em suas percepções, necessidades, subjetividade etc. Chiavenato35 destaca três características essenciais para compreendermos o Homem Complexo:

- Ser transacional: O ser humano é transacional, ou seja, não é apenas um receptor passivo, e sim reage aos estímulos e insumos do ambiente, transformando-os. Cada ser humano seria um “sistema aberto”;

- Comportamento dirigido a objetivos: O ser humano é influenciado por valores, motivos e percepções, e estas variáveis dirigem seu comportamento;

- Sistemas individuais não são estáticos, mas se desenvolvem de maneira contínua e progressiva ao longo da vida do indivíduo. A maneira com que ele irá reagir a cada situação dependerá da identidade e individualidade do indivíduo e de elementos específicos de cada contexto/ambiente em que as ações se desenvolvem

35 Introdução à TGA, p. 537.




No atual contexto em que vivemos, a abordagem contingencial encontrou muitas aplicações, já que, cada vez mais, as organizações buscam flexibilidade, capacidade de adaptação rápida a mudanças ambientais etc.

As organizações são sistemas complexos, e frequentemente podem ser vistos como imprevisíveis. Com base nesse fato, as organizações, na teoria da contingência, passaram a aplicar princípios e modelos da teoria do caos, de forma a tentar prever o que antes parecia imprevisível. Isso é feito por meio de modelos matemáticos e mesmo simulações computadorizadas.

Agora encerramos esta introdução. Vocês já têm uma visão ampla da área de Administração e começam a dominar o vocabulário que estará presente nas questões da Esaf. Lembrem-se que, se vocês tiverem dúvida na aplicação de algum conceito, utilizem o fórum do Ponto para aprofundarmos os assuntos!

2. Planejamento.

Entenderemos, agora, o princípio do planejamento e algumas de suas decorrências. Sabemos que o planejamento é algo presente em nosso dia a dia, em nossas vidas. Por exemplo, quando estudamos para um concurso, é necessário fazermos um planejamento: quais matérias iremos estudar, quais materiais iremos adquirir, que cronograma iremos seguir. Podemos ter indicadores de desempenho, como percentual de acerto de questões de provas anteriores. A meta (aquilo que queremos alcançar) é a aprovação no concurso, mas podemos ter metas intermediárias, como acertar acima de 60% em determinado simulado ou concluir o estudo de determinado livro. Os candidatos que pensarem no planejamento de seus estudos, muito provavelmente, terão melhor chance de aprovação do que os que estudarem de maneira errática.

As organizações também não atuam de maneira errática. Elas investem no planejamento. Planejamento é a primeira das funções administrativas, e compreende as ferramentas relacionadas com o futuro, com os objetivos que se deseja alcançar.

É possível conceituar o planejamento como “o ato de determinar as metas da organização e os meios para alcançá-las”36. As metas, nesse sentido, são uma situação, um resultado, um estado futuro que a organização deseja alcançar. As metas terão sido alcançadas se,

36 Daft, p. 152.




daqui a determinado tempo, a organização estiver na situação inicialmente desejada.

São citados como princípios do planejamento: Princípio da precedência; Princípio da contribuição aos objetivos; Princípio da universalidade e Princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade.

Em 2005, a Esaf afirmou que o planejamento é um processo. Vejam a questão abaixo:

Questão 7 (Esaf / STN 2005) Planejamento é um processo de:

I. definir resultados a serem alcançados.

II. distribuir os recursos disponíveis.

III. pensar o futuro.

IV. assegurar a realização dos objetivos.

V. realizar atividades.

Escolha a opção que indica corretamente o entendimento de planejamento.

a) III e V

b) II

c) I e IV

d) I

e) V

Gabarito: D. Planejamento é um processo de definir as metas da organização, ou seja, os resultados, o estado futuro a ser alcançado.

Outro conceito importante é o de plano, ferramenta necessária para o alcance das metas. Daft define plano como “um esboço especificando as alocações de recursos, programações e outras ações necessárias para alcançar as metas”.37

37 Idem.




Para fixarmos o conceito de planejamento, vamos dar a palavra à Esaf, que na questão abaixo elencou as principais razões para as organizações investirem em planejamento:

Questão 8 (Esaf / Aneel 2006) Escolha a opção que não apresenta corretamente uma razão para as organizações investirem em planejamento.

a) Interferir no curso dos acontecimentos.

b) Enfrentar eventos futuros previsíveis.

c) Coordenar eventos e recursos entre si.

d) Analisar séries temporais.

e) Criar o futuro.

Criar o futuro, interferir no curso dos acontecimentos, coordenar eventos e recursos entre si e enfrentar futuros previsíveis são exemplos de razões para as organizações investirem em planejamento. Gabarito: D.

Quanto à sua abrangência, temos o planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional. Estudem a tabela abaixo, ilustrativa desses conceitos, em relação ao horizonte temporal (prazo), grau de amplitude, nível hierárquico e riscos.

Estratégico Tático Operacional

Prazo Longo Médio Curto

Amplitude Toda a organização

Determinado Setor

Determinada Atividade

Nível hierárquico

Alta Cúpula Gerencias Setoriais

Operacional

Riscos Maiores Intermediários Menores

Vamos ver agora, então, o planejamento estratégico,




2.1. Planejamento Estratégico

O que a organização irá fazer para alcançar seus objetivos em determinado? A resposta é simples: irá adotar uma estratégia.

O termo estratégia é originado de situações de guerra e significa, nesta acepção, “a arte militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios e/ou aviões, visando alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos38”.

Principalmente a partir do período entre 1940 a 1960, percebeu-se que os estudos da estratégia tinham um grande potencial de aplicação no contexto organizacional. Assim, a idéia originalmente bélica de estratégia foi adaptada ao mundo organizacional, pois as empresas precisam efetivamente planejar e executar ações focadas no alcance de seus objetivos para se manter no mercado.

Conceituar estratégia não é fácil. Existem diferentes autores, correntes e escolas que discutem a estratégia no âmbito organizacional.

Para Mintzberg, há dez escolas estratégicas. São elas39:

• Escola do Design: formulação de estratégia como um processo de concepção

• Escola do Planejamento: formulação de estratégia como processo formal

• Escola do Posicionamento: formulação de estratégia como um processo analítico

• Escola Empreendedora: formulação de estratégia como um processo visionário

• Escola Cognitiva: formulação de estratégia como um processo mental

• Escola de Aprendizado: formulação de estratégia como um processo emergente

• Escola do Poder: formulação de estratégia como um processo de negociação

• Escola Cultural: formulação de estratégia como um processo coletivo

38 Holanda, Aurélio B. Novo Dicionário da língua portuguesa, Rio de Janeiro, Nova fronteira. 39 P. 13-14.




• Escola Ambiental: formulação de estratégia como um processo reativo

• Escola de Configuração: formulação de estratégica como um processo de transformação

Estas dez escolas podem ser divididas em três grupos:

A primeira perspectiva é a das Escolas da Perspectiva Prescritiva (Escolas do Design, do Planejamento e do Posicionamento), que estão “mais preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas do que como elas são formuladas” (p.14).

A segunda perspectiva abrange as escolas Empreendedora, Cognitiva, de Aprendizado, do Poder, Cultural e Ambiental, que expandem o campo de análise do processo de formulação de estratégias para além do indivíduo.

A terceira perspectiva reúne elementos das escolas anteriores. É representada unicamente pela Escola de Configuração. Os autores dessa Escola agrupam os vários elementos do processo de formulação de estratégias (o conteúdo das estratégias, estruturas organizacionais e seus contextos) em estágios. Descreve os processos de formulação de estratégias como “processos de transformações”, de “mudanças estratégicas”.

Lindolfo de Albuquerque lista40 cinco pontos de contato entre as definições de estratégia adotadas pelas principais escolas:

• A estratégia dá a direção, fornece o direcionamento da empresa e provê consistência;

• A estratégia resulta de um processo de decisão;

• As decisões são principalmente de natureza qualitativa, interferem no todo da organização e buscam eficácia a longo prazo;

• A estratégia abrange a organização e sua relação com o ambiente;

• A estratégia envolve questões de conteúdo e de processo, em diferentes níveis.

Entenderam? A estratégia é entendida como o caminho mais adequado a ser percorrido para alcançar um objetivo. Expressa como

40 Albuquerque, Lindolfo Galvão de. A gestão estratégica de pessoas. In: Fleury, Maria Tereza, As pessoas na organização., p. 37




uma organização utiliza seus pontos fortes e fracos (existentes e potenciais) para atingir seus objetivos, levando em conta as oportunidades e ameaças do ambiente. Vejam que a estratégia envolve toda a organização e pressupõe um estabelecimento de objetivos, pois ela é exatamente o curso de ação escolhido para alcançá-los. A estratégia tem um horizonte temporal longo, ou seja, ela é de longo prazo.

Outro conceito que pode ser cobrado em prova é o de gestão estratégica. Ela pode ser entendida como “a arte e a ciência de formular, implementar e avaliar linhas de ação multidepartamentais referentes às interações da organização (considerando suas forças e fraquezas) com seu ambiente (levando em conta suas oportunidades e ameaças) para atingir seus objetivos de longo prazo, relativos a seus produtos, mercado, clientes, concorrentes e sociedade41”.

Hunger define a gestão estratégica como o “conjunto de decisões e ações estratégicas que determinam o desempenho de uma corporação a longo prazo. Esse tipo de gestão inclui análise profunda dos ambientes interno e externo, formulação da estratégia (planejamento estratégico), implementação da estratégia, avaliação e controle”42.

A Esaf também já conceituou Gestão Estratégica:

Questão 9 (Esaf / Aneel 2006) A gestão estratégica é um processo de ação gerencial sistemática e contínua que visa assegurar à organização senso de direção e continuidade a longo prazo.

Afirmativa correta. Vejam que gestão estratégica é um conceito mais amplo que planejamento estratégico.

Passemos, então, para o Planejamento Estratégico propriamente dito. O planejamento estratégico é o processo por meio do qual a estratégia organizacional será explicitada.

Podemos identificar, como características do planejamento estratégico:

- É responsabilidade da cúpula da organização;

- Envolve a organização como um todo;

41 Valeriano, p.16. 42 Hunger, p.4




- Planejamento de longo prazo;

- Outros níveis do planejamento (tático e operacional) serão desdobrados dele.

Há três anos anos, a Esaf definiu assim o planejamento estratégico:

Questão 10 (Esaf/Enap/2006) Planejamento estratégico refere-se à maneira pela qual uma organização pretende aplicar uma determinada estratégia, geralmente global e de longo prazo, criando um consenso em torno de uma determinada visão de futuro.

Afirmativa correta. Vejam que ele define estratégia como algo global e de longo prazo. O planejamento estratégico seria o processo de aplicação ou implementação de tal estratégia.

Julgue o item abaixo para fixarmos esta idéia:

Questão 11 (Esaf / Aneel 2006) O planejamento estratégico foca em planos das áreas funcionais da organização e na definição de objetivos específicos.

Afirmativa errada. O planejamento estratégico foca em planos globais e na definição de objetivos gerais. Objetivos e planos específicos serão definidos nos planejamentos tático e operacional.

Um bom planejamento estratégico deve, em seu início, incluir a definição do referencial estratégico da organização. Este referencial é o grande guia das organizações, são as diretrizes que norteiam a sua atuação e o seu posicionamento frente ao mercado. Representam o planejamento estratégico no seu nível mais amplo e são as bases para que a organização possua uma estratégia sólida e sustentável. Esse referencial inclui o negócio, a missão, a visão de futuro e os valores organizacionais.

Missão: “É uma declaração de propósito ampla e duradoura que individualiza e distingue o negócio e a razão de ser da organização em relação a outras de mesmo tipo”43.

Uma das metodologias para a construção da missão inclui a resposta às seguintes perguntas: Por que a organização existe (razão de ser)? Para quem a organização existe (público-alvo)? O que a organização faz (seu negócio ou linha de produtos)? De que forma faz (valores e crenças)?

43 Gestão e Desenvolvimento. Curso Planejamento Estratégico para resultados, agosto de 2007.




A construção da missão deve ser conduzida pela alta administração, mas deve contar com a participação de representantes de todos os níveis hierárquicos e áreas da organização, para que se torne significativa para todos os funcionários.

Vejamos quatro exemplos de missão organizacional:

Receita Federal do Brasil: “Exercer a administração tributária e o controle aduaneiro, com justiça fiscal e respeito ao cidadão, em benefício da sociedade”.

MPOG – “Promover o planejamento participativo e a melhoria da gestão pública para o desenvolvimento sustentável e socialmente includente do País”.

TCU – “Assegurar a efetiva e regular gestão dos recursos públicos, em benefício da sociedade”.

Petrobrás – “Atuar de forma segura e rentável nas atividades de indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços de qualidade, respeitando o meio ambiente, considerando os interesses dos seus acionistas e contribuindo para o desenvolvimento do país”.

Negócio: É o ramo de atuação da organização, delimita o campo em que ela estará desenvolvendo suas atividades. Está muito ligado ao tipo de produto ou serviço que a organização oferece e nem sempre é tão óbvio. Por exemplo, o negócio da Copenhagen não é chocolates e sim presentes finos. Para exemplificar com uma organização pública, o negócio do TCU é o “controle externo da administração pública e da gestão dos recursos públicos federais”.

Visão de futuro: Representa onde a organização quer chegar, transmitindo uma noção de direção. A visão deve ser44:

Compartilhada e apoiada por todos na organização

Abrangente e detalhada

Positiva e inovadora

Desafiadora mas viável

Transmitir uma promessa de novos tempos

Agregar um aspecto emocional

44 Gestão e Desenvolvimento. Curso Planejamento Estratégico para resultados, agosto de 2007.




Exemplos de visão:

Receita Federal: “Ser uma instituição de excelência em administração tributária e aduaneira, referência nacional e internacional”.

TCU: “Ser instituição de excelência no controle e contribuir para o aperfeiçoamento da administração pública”.

Petrobrás:“Em 2010, a Petrobrás será uma empresa de energia com forte presença internacional e líder na América Latina, atuando com foco na rentabilidade e responsabilidade social”.

Percebam que esta visão de futuro da Petrobrás foi elaborada há vários anos, e agora que estamos próximos de 2010 nós brasileiros podem ter a felicidade de dizer que esta visão de futuro está muito próxima de ser alcançada!

Valores: Representam as crenças básicas na organização, aquilo em que a maioria acredita como posturas que devem ser cultivadas na empresa. Os valores servem como uma orientação e inspiração ao desenvolvimento do trabalho no dia-a-dia da empresa.

Em primeiro lugar, trago novamente o exemplo dos valores da Receita Federal do Brasil, órgão em que vocês querem trabalhar: Valores da Receita Federal do Brasil: Respeito ao cidadão; Integridade; Lealdade com a Instituição; Legalidade; Profissionalismo.

Em segundo lugar, mais uma vez, trago o exemplo da organização em que trabalho, o TCU. No Plano Estratégico do TCU, lemos que “Os valores constituem princípios éticos que devem nortear as ações e a conduta de colaboradores, gerentes e autoridades do Tribunal de Contas da União dentro e fora da instituição”45. No Plano, são listados cinco valores: ética, efetividade, independência, justiça e profissionalismo.

O planejamento estratégico deve estar alinhado a este referencial.

Segundo Maximiano46, o planejamento estratégico compreende quatro etapas principais:

A) Análise da situação estratégica presente. Esta etapa busca compreender a situação atual da empresa, e as decisões que

45 PET TCU 2006-2010, p. 18. 46 Maximiano, TGA, p. 333.




foram tomadas e levaram a tal posição. Deve considerar o referencial estratégico, os produtos e mercados atuais ou potenciais da organização, as vantagens competitivas (elementos capazes de diferenciar a organização de outras no mercado), o desempenho atual e o uso de recursos.

B) Análise do ambiente. Na classificação do Maximiano, esta etapa abrange apenas o ambiente externo.

C) Análise interna. É a análise do ambiente interno.

D) Elaboração do plano estratégico.

As etapas B e C correspondem ao que estudamos anteriormente na aula quanto aos ambientes interno e externo. Uma questão que costuma ser muito cobrada em provas de concursos diz respeito à análise de ambiente, que corresponde à avaliação de variáveis do ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos) e variáveis do ambiente externo (oportunidades e ameaças) relevantes para a organização. As variáveis do ambiente interno normalmente são controláveis, enquanto as variáveis do ambiente externo estão fora da governabilidade da organização.

Vamos ver, agora, uma questão montada pela Esaf e que cobra exatamente três das quatro etapas do planejamento estratégico citadas pelo Maximiano?

Questão 12 (Esaf / Aneel 2006) Na coluna A, identificam-se algumas etapas do processo de planejamento estratégico e na coluna B, exemplificam-se fatores a serem considerados em cada etapa.




Relacione a coluna A com a coluna B e assinale a opção que indica a relação correta.

a) AI – BII; AII – BIII; AIII – BI

b) AI – BII; AII – BI; AIII – BIII

c) AI – BI; AII – BIII; AIII – BII

d) AI – BIII; AII – BII; AIII – BI

e) AI – BIII; AII – BI; AIII – BII

Ficou fácil agora, certo, pessoal? A análise da situação estratégica atual (AI) busca compreender a situação atual da empresa. Esta situação inclui a identificação da missão e visão, situação dos clientes, vantagens competitivas e desempenho atual da organização (BII).

A análise do ambiente (AII), na classificação do Maximiano, envolve apenas elementos externos à organização, tais como concorrência, estabilidade econômica, legislação do país etc (BIII).

A análise interna (AIII) foca aspectos como política de recursos humanos, análise de eficiência, preço das compras etc (BI)

Gabarito: A.

Vamos ver, agora, uma outra ordem de etapas do planejamento estratégico, utilizada por outros autores e que também costuma ser cobrada em provas. São as etapas que Djalma de Oliveira apresenta em seu livro “Planejamento estratégico”. Vejamos estas etapas:

a) Diagnóstico estratégico: abrange a definição da visão, a análise externa, análise interna e análise dos concorrentes;

b) Definição da missão: esta nós já vimos: é a definição da razão de ser da empresa e as conseqüências de tal definição;

c) Definição dos instrumentos prescritivos e quantitativos: instrumentos prescritivos são aqueles que irão dizer como a organização deve atuar para alcançar os objetivos definidos. Instrumentos quantitativos, basicamente, são aqueles ligados ao planejamento orçamentário;

d) Controle e avaliação: são verificações, etapas em que avalia-se se o que está sendo feito corresponde ao que foi planejado.




Em suma, pessoal, temos, na hora da prova, que, além de conhecer as principais classificações, perceber a razoabilidade das idéias formuladas nos itens. Por meio da razoabilidade conseguimos ganhar pontos relativamente fáceis.

2.1.1 Modelo de Ansoff Igor Ansoff (1918-2002) inovou o campo da estratégia em 1965, ao publicar o livro “Corporate Strategy: An Analytic Approach do Business Policy for Growth na Expansion”. Nesta obra, Ansoff apresentou um modelo que passou a ser conhecido como modelo ou matriz de Ansoff.

A figura47 abaixo representa esta matriz:

Temos dois componentes principais no modelo: Mercados e Produtos. Cada um deles pode ser classificado quando a existentes e novos, gerando quatro estratégias empresariais possíveis:

Penetração no mercado: Esta estratégia consiste em explorar produtos tradicionais em um mercado tradicional.

47 Figura extraída da Wikipédia.




Desenvolvimento de mercado: “É a estratégia de explorar um mercado novo com produtos tradicionais. Por exemplo: uma operadora de cartões de crédito que lança o produto para um público específico, como os torcedores de um time”48.

Desenvolvimento de produto: consiste em oferecer produtos novos a mercados tradicionais.

Diversificação: É uma estratégia mais arrojada, que consiste em explorar novos produtos em novos mercados. Por exemplo, uma empresa de produção de alimentos que lança um refrigerante está adotando uma estratégia de diversificação.

Em 2005, a Esaf fez uma afirmativa a respeito do modelo de Ansoff:

Questão 13 (Esaf / STN 2005) O estudo de alternativas para definir os objetivos futuros da organização pode valer-se da matriz de mercados e produtos de Ansoff.

Afirmativa correta. A matriz de Ansoff, que trabalha com uma matriz de mercados e produtos, pode ser útil no planejamento estratégico e na definição de objetivos futuros da organização.

2.1.2. Estratégias de Porter

Michael Porter classifica as estratégias em três grandes grupos:

Diferenciação: Consiste em “procurar projetar uma forte identidade própria para o serviço ou produto, que o torne nitidamente distinto dos produtos e serviços concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagens competitivas, como qualidade, serviço, prestígio para o consumidor, estilo do produto ou aspecto das instalações. Por exemplo: 1) A McDonald´s enfatiza a qualidade uniforme de seus produtos, rapidez do atendimento, limpeza e higiene das instalações e da preparação das refeições. 2) A Montblanc enfatiza a

48 Maximiano, TGA, p. 343.




exclusividade e o prestígio de seus clientes. 3) A Bic enfatiza a praticidade”49.

Liderança de custo: consiste em oferecer produtos ou serviços mais baratos do que os concorrentes.

Estratégias de foco, concentração ou nicho: Consiste em escolher um segmento do mercado e concentrar-se nele. Por exemplo, produtores de alimentos orgânicos oferecem um alimento mais caro, mas concentrado em um nicho específico de clientes.

2.1.3. Planejamento Estratégico Situacional (PES)

O PES foi sintetizado pelo economista chileno Carlos Matus, para pensar a arte de governar. Este método “pressupõe constante adaptação do planejamento a cada situação concreta onde é aplicado”50. Além disso, o PES leva em consideração, em suas formulações teóricas, as interferências dos campos político, econômico e social nos planos de governo.

O PES é uma rejeição ao determinismo das técnicas de planejamento tradicionais baseadas em projeções economicistas e deterministas (que não levam em conta a maleabilidade do sistema social). O método PES foi introduzido no Brasil na década de 80 .

Definição de planejamento segundo Matus : “Planejar significa pensar antes de agir, pensar sistematicamente, com método; explicar cada uma das possibilidades e analisar suas respectivas vantagens e desvantagens; propor-se objetivos”51.

Outro ponto importante deste conteúdo são os momentos do PES:

• Momento explicativo: compreende-se a realidade, identificando-se os problemas que os atores sociais declaram. Abandona o conceito de setor, utilizado no planejamento tradicional, e passa a trabalhar com o conceito de problemas. “Na explicação

49 Maximiano, TGA, p. 344. 50 Huertas, Franco. O Método PES: entrevista com Matus. São Paulo, Fundap, 1996, p. 14. 51 Idem, p. 13.




da realidade temos que admitir e processar informação relativa a outras explicações de outros atores sobre os mesmos problemas, isto é, a abordagem deve ser sempre situacional, posicionada no contexto”52.

• Momento normativo: como se formula o plano. Produzir as respostas de ação em um contexto de incerteza. Definir a situação ideal. “O central neste modelo de planejamento é discutir a eficácia de cada ação e qual a situação objetivo que sua realização objetiva, cada projeto e isso só pode ser feito relacionando os resultados desejados com os recursos necessários e os produtos de cada ação” ( Jackson de Toni, p. 6).

• Momento estratégico: examinar a viabilidade política do plano e do processo de construção de viabilidade política das operações não viáveis na situação inicial. Adequa o “deve ser” ao “pode ser”. Busca desenhar as melhores estratégias para viabilizar a máxima eficácia do plano.

• Momento tático-operacional: o momento do fazer. “Neste momento é importante debater o sistema de gestão da organização e até que ponto ele está pronto para sustentar o plano e executar as estratégias propostas” (Jackson de Toni, p.6).

Os principais pressupostos teóricos do método PES são resumidos em quatro perguntas, segundo Matus, que apontam as diferenças entre o PES e os demais métodos de planejamento estratégico: 1) como explicar a realidade? 2) como conceber um plano? 3) como tornar viável o plano necessário? 4) como agir a cada dia de forma planejada?

2.2. Planejamento baseado em cenários

A análise de cenários é uma projeção que a organização faz a respeito de possibilidades futuras. Existem diversas ferramentas específicas para a prospecção de cenários, inclusive o próprio SWOT, mas aqui o que nos interessa saber é que esta ferramenta permite à organização se antecipar a acontecimentos e inclusive agir no sentido de evitar determinado cenário desfavorável ou de garantir

52 De Toni, Jackson. O que é Planejamento estratégico?. Revista Espaço Acadêmico, no. 32, 2004. WWW.espacoacademico.com.br/032/32ctoni.htm




determinado cenário favorável. O planejamento baseado em cenários, portanto, é dito prospectivo.

Para fazer uma análise de cenários, precisamos realizar um levantamento de possíveis acontecimentos, com as respectivas probabilidades, e os cenários resultantes de cada um. A análise pode ser feita com base em um aspecto específico do cenário (por exemplo, uma empresa poderia fazer uma análise baseada na pergunta: “a carga tributária irá subir ou cair?”) ou com base no cenário como um todo (no nosso exemplo, a empresa incluiria, na análise, aspectos sobre carga tributária, projeções de médias salariais, capacitação da mão de obra etc). Frequentemente, a análise de cenários utiliza modelos matemáticos e simulações computadorizadas.

A análise de cenários é utilizada no planejamento estratégico e na análise de ambiente. Ela permite que a organização conheça perspectivas do que pode acontecer e avalie como se antecipar a tais cenários.

Para entendermos isso melhor, vejamos uma questão do ano passado, em que a Esaf nos ensina os atributos desejáveis dos cenários:

Questão 14 (Esaf / STN 2008) A elaboração de cenários é um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto, cenários são narrativas plausíveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em torno de idéias, com propósitos de sua comunicação e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao planejamento estratégico. O processo de construção de cenários leva a uma melhor compreensão das nossas percepções e a uma melhor avaliação dos impactos que julgamos relevantes. Sobre o tema, é correto afirmar que os cenários devem possuir os seguintes atributos, exceto:

a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreensão e o entendimento de sua lógica.

b) Determinísticos: devem possibilitar a predição exata do futuro, de modo a otimizar a tomada de decisões por parte do gestor.

c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da área de negócios.

d) Plausíveis: aqueles que não tiverem relação plausível com o presente devem ser descartados.




e) Relevantes: devem produzir uma visão nova e original dos temas abordados.

As alternativas nos apresentaram as características que devem ter os cenários nesse tipo de planejamento: clareza, foco, plausibilidade e relevância. Clareza significa que, se estamos trabalhando com um cenário e a probabilidade de que ele ocorra, devemos ser claros e objetivos, de forma que todos compreendam a lógica de tal possibilidade. Foco significa focar na área de negócios. Plausibilidade significa que devemos trabalhar apenas com cenários plausíveis. Gastar recursos e tempo das pessoas para estudar cenários cuja possibilidade de ocorrência é estatisticamente insignificante seria um desperdício de dinheiro para a empresa. Relevância é o fato de que cada cenário deve ser relevante, produzir uma visão nova, novos caminhos para a empresa. O gabarito é a letra B, pois os cenários não necessariamente são determinísticos. Pelo contrário, normalmente as empresas operam em ambiente de incerteza, ou seja, nem sempre podemos ser exatos e predizer todas as possibilidades.

Gabarito: B.

Para este tópico, separei um texto como leitura complementar, mas ela é fortemente recomendada, ok, pessoal? Será o aprofundamento necessário para que vocês possam “matar” o tópico “Planejamento Baseado em cenários.

Métodos de Elaboração de Cenários que são Interligados às Abordagens Técnicas do Planejamento Estratégico: http://www.ead.fea.usp.br/eadonline/grupodepesquisa/publica%C3%A7%C3%B5es/martinho/21.pdf

2.3. Gerenciamento de processos

Processos são seqüências de ações ou eventos que levam a um determinado fim, resultado ou objetivo. Existem processos administrativos, processos civis, processos legislativos etc. Há também processos fisiológicos ou psicológicos.

A relação fundamental entre os processos é que há uma entrada de alguma coisa, uma etapa de transformação e uma saída. Vamos ver o exemplo de um processo53?

53 Exemplo extraído do livro “O processo nosso de cada dia”, p. 12.




Este é o processo “escovar os dentes”. Temos uma entrada de quatro matérias-primas, uma etapa de transformação e uma saída. Neste caso, o objetivo do processo é manter os dentes saudáveis e higienizados. Veja que o processo não existe naturalmente. Em algum momento de nossas vidas, alguém (nossos pais, dentistas, professores) nos ensinou como deveríamos escovar os dentes. Se, em algum momento, estivermos com algum problema (mau hálito, cáries, retração gengival, placas, dor de dente), iremos procurar um dentista. Ele irá fazer um diagnóstico e, além de agir corretivamente, ele irá nos ensinar como melhorar o processo, seja ensinando como é a escovação correta (inclinação da escova, número de vezes que cada dente deve ser escovado etc), seja sugerindo que troquemos de modelo de escova ou de pasta de dente. Pode ser que ele sugira que aumentemos a frequência com que “rodamos o processo” (ou seja, sugerindo que escovemos os dentes mais vezes). Ou talvez haja a necessidade de acrescentemos outro processo (utilizar fio dental) para alcançar o objetivo almejado.

Assim, em linhas gerais, um processo genérico tem as seguintes características54:

54 Idem, p. 12.




Para nós, que estamos estudando para o concurso da Receita Federal, é importante conhecer o conceito de processo de trabalho, processo de negócio ou processo organizacional.

Para clarearmos este conceito, vamos ver duas fontes:

Fonte da informação

Definição de processo de trabalho

ISO 9000 Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas)

Guia de Simplificação de Processos do Gespública

Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em serviços/ produtos (saídas)

Definições praticamente iguais, certo, pessoal? Esta é uma maneira clássica de se conceituar processo. Mas tome cuidado! Na prova, o item pode ter uma formulação ligeiramente diferente, apesar de fazer referência às mesmas idéias. Então não basta decorarmos este conceito, temos que entendê-lo.

Vejam só esta outra tabela comparativa, com exemplos de definição de processo:

Banca Concurso Definição de processo de trabalho




Esaf Aneel 2006

Por processo se entende uma seqüência integrada de atividades, interdependentes, efetuadas para produzir bens ou serviços de valor para o cliente.

Cespe Dataprev 2006

Processo é uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo e um fim identificados, assim como as entradas e as saídas.

FCC EPPGG-BA 2004

Uma atividade que usa recursos e é gerenciada de forma a possibilitar a transformação de entradas em saídas, pode ser considerada um processo.

Vejam que todas as definições são muito parecidas, e falam em atividades, entradas e saídas.

É por isso que o conhecimento destas questões de anos anteriores pode fazer a diferença na hora da prova: elas se repetem várias e várias vezes em diferentes concursos.

E por que estamos estudando isso? Ora, a resposta é simples: organizações, governamentais ou privadas, têm objetivos, e, para alcançar tais objetivos, elas organizam as atividades de determinadas maneiras, que são os processos.

Segundo o Guia de Simplificação do Gespública, existem dois tipos de processos: os processos finalísticos e os processos de apoio55.

Processos finalísticos são aqueles em função dos quais a organização existe. Os processos finalísticos são produzidos pra o cliente externo, que reconhece a organização em função deles.

Os processos de apoio, que também podem ser chamados de processos de suporte ou processos-meio, são aqueles que criam as condições necessárias para que os processos finalísticos sejam realizados. Por exemplo, processos de limpeza do prédio, processos de aquisição de computadores, processos de gestão de pessoas/recursos humanos etc. Inclusive, em algumas empresas, alguns dos processos de apoio podem ser terceirizados. Os processos de apoio incluem os processos decisórios, os processos de medição de desempenho etc.

55 Guia de Simplificação, p. 10.




Vejam que estes mesmos processos podem receber outras denominações ou fazer parte de outras classificações. Tadeu Cruz, por exemplo, chama os processos finalísticos de processos primários e os processos de apoio de processos secundários56.

Outra classificação refere-se ao nível em que os elementos são agrupados no processo. Poderíamos, em uma organização, dizer que há um processo de logística. Dentro deste processo, poderia haver um processo de limpeza. Dentro deste processo, poderia haver um processo de limpeza da fachada do prédio X. Poderíamos classificar os processos, assim, de processo nível 1, processo nível 2, processo nível 3... Ou então poderíamos chamar de “macroprocessos” o maior nível, o segundo nível “processos”, o terceiro “atividades”... Outra classificação possível utiliza a idéia de “subprocessos” dentro dos processos.

Os processos finalísticos frequentemente são chamados processos de produção. Nas palavras da Esaf:

Questão 15 (Esaf / Aneel 2006) Processos operacionais ou de produção se destinam a atender às demandas dos clientes por bens e serviços.

Afirmativa correta.

Sabemos que as organizações governamentais também têm processos. Isto vale para toda organização? Sim. A padaria da esquina tem processos de trabalho, mesmo que eles não estejam definidos no papel. Talvez a padaria tenha os processos “produção de pães”, “venda de pães” e “processo de logística”.

Em uma organização governamental de grande porte, é necessário que haja uma preocupação em como os processos são executados, como podem ser acompanhados, como podem ser melhorados, como podem ser reproduzidos de uma unidade para outra. É aí que entra a gestão por processos. A gestão de processos é a forma com que se lida com os processos em uma organização, buscando torná-los cada vez mais eficientes.

Existe uma diferença conceitual entre “gestão de processos” e “gestão por processos”:

56 Cruz, p. 63-64.




- gestão de processos: trata-se da maneira com que os processos existentes são gerenciados (perdoem-me pela redundância, mas é ao mesmo tempo sutil e simples!);

- gestão por processos: refere-se à organização em que toda a gestão é estruturada em função dos processos. A gestão por processos também pode ser chamada de estrutura por processos. Na gestão por processos, as pessoas não são vinculadas a unidades, e sim a processos de trabalho; os indicadores de desempenho não são de projetos, nem de unidades, nem de programas, e sim de processos. Trata-se de uma filosofia diferente de gerenciar uma organização, em que os processos são o foco de organização do trabalho.

Em uma organização de ponta, os processos devem ser mapeados e constantemente melhorados, conforme metodologia estabelecida, o que traz inúmeros benefícios, entre os quais podemos citar:

- identificação e eliminação do retrabalho;

- eliminação de etapas desnecessárias;

- padronização dos produtos;

- redução de custos e tempo empregado em determinadas tarefas;

- aumento do valor agregado dos produtos;

- redução do tempo dos processos;

- redução do tempo de treinamento de novos servidores para executar as tarefas;

- melhoria dos indicadores de desempenho;

- aumento da satisfação do cliente.

Mais uma questão antes de seguirmos com o conteúdo:

Questão 16 (Esaf / Aneel 2006) Selecione a opção que não explicita a finalidade da gestão por processos.

a) Integrar as atividades para melhor atender o cliente.

b) Possibilitar a racionalização de recursos.




c) Alcançar maiores índices de produtividade.

d) Reestruturar as unidades organizacionais.

e) Promover a rotatividade de pessoal.

A gestão por processos não busca promover a rotatividade de pessoal. Rotatividade da empresa não é algo bom, e normalmente os processos podem ser aperfeiçoados e geridos com a mesma equipe. A questão citou, ainda, outros objetivos da gestão por processos: integração entre atividades de forma a beneficiar o cliente, racionalização de recursos, aumento de produtividade e reestruturação de unidades, antes fechadas em si mesmas. Gabarito: E.

2.3.1. Mapeamento de processos

Mapeamento de processos é o conhecimento e análise, pela empresa, dos processos existentes.

O mapeamento de processos “permite que sejam conhecidas com detalhes e profundidade todas as operações que ocorrem durante a fabricação de um produto ou a produção de um serviço. Ele permite descobrir a fábrica oculta”57.

Ele pode ser entendido também como “o conhecimento e a análise dos processos e seu relacionamento com os dados, estruturados em uma visão top down, até um nível que permita sua perfeita compreensão e obtenção satisfatória dos produtos e serviços, objetivos e resultados dos processos”58.

Definições parecidas, né? Mapeamento é a fase em que o processo é conhecido, explicitado. Talvez em uma pequena padaria, não seja útil gastar esforços para colocar no papel os processos, mas, em uma organização governamental, mapear processos é fundamental. Afinal, mapear o processo é a primeira etapa para podermos analisá-lo e melhorá-lo. Vale ressaltar que o mapeamento de processos tem como pressuposto a visão sistêmica, segundo a qual a organização deve ser entendida como um todo, com componentes que estabelecem relações complexas entre si, dentro de um contexto.

57 Laurindo e Rotondaro (org.), p. 45. 58 O processo nosso, p. 53.




2.3.2. Análise e melhoria de processos

Um processo precisa ser analisado e aperfeiçoado de forma constante, para que possa agregar cada vez mais valor à organização e consumir menos recursos (menos insumos, ser executado mais rapidamente, exigir menos esforços das pessoas, necessitar de menos pessoas).

Um processo pode ficar estável ou pode passar por uma melhoria. A estabilidade também pode ser chamada de rotina, que é o período no qual “os parâmetros de saída (especificações do produto, produtividade, regularidade etc.) permanecem previsíveis e praticamente constantes”. A melhoria é a “mudança discreta de um processo, no qual os parâmetros de saída (especificações do produto, produtividade, regularidade etc.) apresentam melhorias mensuráveis, de forma estável e consistente, em relação a uma fase anterior”59.

Outro conceito pertinente é o de modelagem de processos. Modelagem “é o momento de examinar os diversos aspectos do processo de trabalho de maneira que possibilite a implementação de melhorias”60. Basicamente, a modelagem é a etapa em que o processo é aperfeiçoado, e são incluídas, nas etapas do processo, as modificações definidas.

Durante os anos 90, emergiu uma nova ferramenta de redesenho de processos denonimada Reengenharia. Estudaremos a reengenharia na aula 5, como parte do tema “novas tecnologias e seus impactos na administração organizacional”, ok, pessoal?

A gestão de processos é muito associada à gestão da qualidade. O aperfeiçoamento de processos, inclusive, é frequentemente inserido, nas organizações, dentro de programas de qualidade total. São princípios da qualidade:

Quem define qualidade é o cliente;

A qualidade deve ser um compromisso de toda a organização;

O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes;

A qualidade deve ser buscada continuamente;

Custos menores e eliminação de desperdício.

59 Processo nosso, p. 109. 60 Guia de simplificação, p. 53.




Vejam que a Esaf já cobrou uma questão fácil a esse respeito:

Questão 17 (Esaf / Aneel 2006) Os centros práticos das ações de melhoria na gestão pela qualidade são:

a) as unidades organizacionais.

b) as pessoas.

c) os sistemas.

d) os processos.

e) as normas.

Gabarito: D.

Vejamos uma questão da Esaf, que nos permitirá fixar o conteúdo gestão de processos:

Questão 18 (Esaf / Aneel 2006) As organizações desde os primórdios da administração têm tido como preocupação a busca de eficiência de seus processos produtivos. No entanto, a busca de maior competitividade tem promovido o aperfeiçoamento contínuo de todos os processos.

Indique a frase que caracteriza o entendimento de gestão de processo.

a) Os processos de apoio à produção são incontroláveis, razão pela qual não passam por melhorias.

b) A gestão de processos tem como primícias a identificação do objetivo de cada unidade da hierarquia.

c) Processos são fluxos superpostos e seqüenciais que tem por objetivo atender as necessidades dos clientes.

d) A melhoria contínua de processos prescinde de mecanismos de medição, já que as equipes se autogerenciam.

e) A gestão de processos tem como primícias o atendimento do cliente e a identificação do resultado esperado de dado processo.




Vamos analisar todas as alternativas? Antes, um alerta: creio que nesta questão houve um erro de digitação, então, onde a Esaf falou em “primícias”, muito provavelmente o certo seria “premissas”.

A alternativa A é claramente errada. Todos os processos, inclusive os de apoio, devem passar por constantes melhorias. A alternativa B também é errada, pois a idéia de processos vai além das unidades organizacionais. A alternativa C é errada, confusa. Processos são sequencias de atividades que transformam entradas e saídas, e podem ser visualmente representados por fluxogramas. A alternativa D também é errada. A gestão de processos exige que os processos sejam continuamente monitorados por meio de indicadores de desempenho. Finalmente, a alternativa E é a correta. Atendimento às necessidades dos clientes e identificação dos produtos do processo são premissas importantes da gestão de processos. Gabarito: E.

3. Ferramentas de gestão

Este tópico da aula pode ser considerado uma continuação do assunto “Gerenciamento de Processos”. Veremos, neste tópico, as ferramentas mais famosas utilizadas na melhoria de processos. Mas como estas ferramentas podem, de maneira direta ou indireta, ser cobradas em diferentes tópicos do nosso concurso, coloquei elas como tópico a parte. Já deixo avisadas que algumas dessas ferramentas podem ser cobradas de maneira explícita na prova no tópico Processo Decisório, que estudaremos em detalhes na aula 2.

3.1. Ciclo PDCA

O ciclo PDCA, também conhecido como ciclo de Shewhart, seu idealizador, ou ciclo de Deming, seu maior divulgador, é uma ferramenta importante, tanto para gerenciar a rotina como para promover melhorias. O PDCA visa a promover a padronização por meio da melhoria contínua. Essa ferramenta é utilizada nas mais diversas atividades e áreas. É um método muito utilizado, pois é bastante simples e de fácil entendimento para qualquer pessoa dentro da organização.

As fases do ciclo estão representadas na sua sigla: Plan (planejar), Do (Executar), Check (verificar) e Act (Agir Corretivamente). Vejam a representação na figura abaixo61:

61 Figura extraída de http://www.nbr-iso-14001.com.br/dicas.asp.




1ª Fase – Planejar: É o momento em que são definidas as metas e métodos para determinada atividade. É quando se fazem as seguintes perguntas: O que queremos alcançar? Como faremos para atingir essa meta?

2ª Fase – Executar: Nessa fase coloca-se em prática o que foi planejado. Em muitos casos é necessário educar e treinar as pessoas antes que elas comecem a executar efetivamente as ações planejadas. O treinamento e a educação também fazem parte dessa fase.

3ª Fase – Verificar: Nessa fase é feito um controle para comparar se os resultados que estão sendo alcançados estão de acordo com as metas e métodos estabelecidos no planejamento. Essa comparação deve ser feita objetivamente, com base em fatos e dados concretos e não em opiniões subjetivas.

4ª Fase – Agir corretivamente: É o momento em que são feitos os ajustes para corrigir os desvios identificados na fase de verificação. Essa fase irá retroalimentar o ciclo, dando insumos para um novo planejamento e promovendo a melhoria contínua.

O PDCA é uma ferramenta importante na análise e melhoria de processos. É desejável e necessário que todo processo e subprocesso da organização tenha no mínimo uma vez cada uma das etapas do PDCA (planejar, executar, verificar e agir corretivamente). “Os melhores resultados de realização de quaisquer processos e de seus




subprocessos são conseguidos fazendo girar continuamente o ciclo PDCA”62.

Antes de passarmos ao próximo ponto, vamos dar a palavra à Esaf:

Questão 19 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a assertiva que identifica o método básico de gerenciamento utilizado pela qualidade.

a) O ciclo PDCA (planejamento, execução, controle e ação corretiva).

b) A matriz de ameaças e oportunidade e de pontos fortes e oportunidades de melhoria.

c) O planejamento estratégico.

d) O monitoramento de resultados por processos.

e) O planejamento estratégico situacional.

Em programas de qualidade total, o ciclo PDCA é o método básico para aperfeiçoar processos de trabalho. Trata-se de método de simples compreensão, barato e altamente difundido.

3.2. 5W2H

Esta ferramenta era originalmente chamada de 5W1H. Posteriormente, incluiu-se o custo (how much), passando a ser chamada 5W2H.

No 5W2H, cada uma das letras (W ou H) é uma inicial de uma palavra em inglês, conforme vemos na tabela abaixo63:

Inglês Português Finalidade

What O quê Especificar o que será feito

Who Quem Especificar o responsável para executar ou coordenar a ação

Where Onde Especificar o local onde será executada a ação ou a sua abrangência

When Quando Especificar o prazo para executar a ação

62 O processo nosso de cada dia, p. 148. 63 O processo nosso de cada dia, p. 160.




Why Por quê Explicar a razão pela qual a ação deve ser feita

How Como Especificar a forma pela qual (método) a ação deverá ser feita

How much

Quanto custa

Prover informações sobre o custo (orçamento) necessário para executar a ação

O uso desta ferramenta é sintetizado nestas sete perguntas (what, who, where, when, why, how e how much). Uma das vantagens do 5W2H é que ele é de utilização fácil, rápida e barata. Ele pode geralmente é aplicado à análise e melhoria de processos, de forma que podem ser identificados responsável, prazo, método etc. e implementadas melhorias. Em alguns casos, a ferramenta permitirá identificar lacunas (por exemplo, faltou definir o prazo para a execução do processo - when ou quando).

3.3. Brainstorming

Brain, em inglês, significa cérebro, e storm, tempestade. Brainstormig também pode ser traduzido como tempestade de idéias. É um trabalho em grupo, no qual, em um curto espaço de tempo, as pessoas emitem idéias sem refletir previamente sobre elas.

No Brainstorming, “os grupos devem ter entre cinco e doze pessoas e é recomendável que a participação seja voluntária, com regras claras e por prazo determinado. Devem-se utilizar facilitadores, adequadamente treinados para lidar com os grupos.

O propósito do brainstorming é lançar e detalhar idéias com um certo enfoque, originais e em uma atmosfera sem inibições. Busca-se a diversidade de opiniões a partir de um processo de criatividade grupal. Adicionalmente, é uma ferramenta que contribui para o desenvolvimento de equipes”64.

O brainstorming também é uma ferramenta de simples utilização e praticamente de custo zero. É uma espécie de reunião grupal. Não é correto dizer que não há um condutor ou líder no brainstorming. É necessário que haja um condutor, e que, no início do processo, fiquem bem claras as regras que vão orientar o evento, com definição do tempo em que as pessoas terão para lançar idéias. Normalmente

64 Gestão da qualidade, p. 92.




o brainstorming é utilizado na solução de problemas, então, na fase de esclarecimento, deve ficar claro qual é o problema.

Em seguida, as pessoas começam a emitir as idéias. É fundamental, para a ferramenta funcionar, que as pessoas consigam lançar idéias mesmo consideradas “bobas”, sem que ninguém as reprima, pois uma das vantagens da ferramenta é gerar idéias que normalmente as pessoas não teriam coragem de expressar, ou idéias que, numa reunião tradicional, seriam simplesmente descartadas pelo chefe. Na etapa final, todas as idéias que foram levantadas são analisadas e discutidas.

Existem, na literatura especializada, algumas divergências a respeito da quantidade ideal de pessoas para participar de uma sessão de brainstorming, mas o ideal é que o grupo não seja muito grande, ou a reunião fica difícil de conduzir. Provavelmente o ideal é que participem no máximo dez ou doze pessoas.

Segundo Junior et ali65, o brainstorming tem as seguintes características:

• capacidade de auto-expressão, livre de inibições ou preconceitos da própria pessoa ou de qualquer outra do grupo;

• liberação da criatividade;

• capacidade de aceitar e conviver com diferenças conceituais e multidisciplinares;

• ausência de julgamento prévio;

• registro das idéias;

• capacidade de síntese;

• delimitação de tempo;

• ausência de hierarquia durante o processo.

Existem três tipos principais de brainstorming: o aberto, o fechado (brainwriting) e o com recuperação.

O brainstorming aberto é a forma mais famosa de uso da ferramenta. As pessoas são reunidas, define-se um tempo e as pessoas começam a lançar as idéias, enquanto alguém fica lá na frente, com caneta na mão, e vai anotando no quadro ou flipchart.

65 Gestão da qualidade, p. 92.




O brainwriting, por sua vez, tem uma dinâmica parecida, só que as idéias, ao invés de serem lançadas oralmente, são escritas em folhas de papel (writing = escrita). Existem dinâmicas em que estas folhas circulam e as pessoas vão escrevendo novas idéias.

O brainstorming com recuperação é parecido com o brainstorming aberto, mas o tempo de lançamento das idéias não necessariamente é pré-definido, e a reunião é interrompida quando as pessoas ficam cansadas. A reunião é retomada posteriormente e as pessoas retomam as idéias discutidas.

3.4. Matriz GUT

Mais uma ferramenta cujo nome é uma sigla.

G = Gravidade, U = Urgência e T = Tendência.

A matriz GUT é uma ferramenta de priorização, em que listamos diversos problemas e atribuímos valores à gravidade, urgência e tendência, de forma a encontrar o problema que precisa ser resolvido mais rapidamente. Normalmente, utilizamos esta matriz para priorizar problemas não-quantificados (os quantificados podem ser resolvidos com a utilização de Pareto, que veremos mais à frente).

De acordo com Maranhão e Macieira66, os elementos desta matriz podem ser entendidos assim:

“G (gravidade): refere-se ao custo, o quanto se perderia (em dinheiro ou outra base quantitativa), pelo fato de não se tomar uma ação para solucionar o problema.

U (urgência): refere-se ao prazo em que é necessário agir para evitar o dano.

T (tendência): refere-se à tendência ou à propensão que o problema poderá assumir no futuro breve, se a ação não for tomada. As grandes tendências possíveis podem ser: estabilidade, agravamento ou atenuação dos efeitos do problema, supondo que nada seja feito”.

A cada um destes fatores, vamos atribuir valores, de 1 a 5, e no final vamos multiplica-los. O problema com o maior resultado é o que deverá ser priorizado.

66 O processo nosso de cada dia, p. 162=163.




Segundo o Guia de Simplificação do Gespública67, devemos aplicar os pontos da seguinte maneira:

Pontos Gravidade Urgência Tendência

5

Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves

É necessária uma ação imediata

Se nada for feito, haverá um grande e imediato agravamento do problema

3 Os prejuízos ou dificuldades são graves

É necessária uma ação o mais cedo possível

Se nada for feito, haverá um agravamento em médio prazo

1 Os prejuízos ou dificuldades não são graves

Não há pressa para agir

Se nada for feito, não haverá agravamento, podendo até melhorar

No contexto organizacional, esta ferramenta pode ser aplicada à análise e melhoria de processos. Vamos supor que um processo de trabalho esteja enfrentando alguns problemas: atrasos, entrega de produtos com defeito, custo maior do que o planejado etc. Poderemos aplicar a matriz acima para ver qual dos problemas priorizar. A matriz GUT pode ser utilizada também na análise de ambiente.

3.5. Fluxograma

O fluxograma é uma representação visual de processos ou atividades, com símbolos pré-determinados para representar ações, responsáveis, direção das interações etc.

Maranhão e Macieira elencam68 as principais vantagens da utilização de fluxogramas:

• Visão de conjunto e integrada do processo.

• Visualização de detalhes críticos do processo.

• Identificação do fluxo do processo e das interações entre os subprocessos.

• Identificação dos pontos de controle potenciais.

• Identificação das inconsistências e pontos frágeis.

67 Guia de Simplificação, p. 92 68 O processo nosso de cada dia, p. 164.




Para que a compreensão dos fluxogramas organizacionais seja facilitada, é necessário que os símbolos sejam padronizados e sua utilização seja pré-definida. Normalmente cada organização usa um padrão diferente, mas os símbolos utilizados são sempre intuitivos.

O livro “O processo nosso de cada dia”, uma das referências mais importantes na área de processos, nos traz os seguintes símbolos para fluxogramas:

Estes símbolos acima são padronizados e amplamente utilizados. Vamos ver um exemplo de fluxograma69?

69 Exemplo extraído de http://www.portaldaadministracao.org/wp-content/uploads/2007/10/fluxograma.gif.




Símbolos iguais aos que vimos. O processo segue a ordem das setas, e é muito fácil guiar-se por ele. Basta começarmos no “Início” e seguirmos as setas. Veja que, no símbolo de decisão, temos duas possibilidades: o cliente recebeu e o cliente não recebeu. Isto pode ser representado pelas setas escritas sim e não. Vejam também que o círculo com o 1 dentro é uma conexão de atividades, ou seja, quando ele entra no círculo o fluxo passa para o outro círculo que também tem um 1 dentro.

3.6. Diagramas de causa e efeito

Existem diversos tipos de diagramas de causa e efeito, mas a idéia básica é simples: “separar o ambiente em que vivemos em apenas causas e efeitos. Essa interpretação é bastante útil quando estamos interessados em identificar e solucionar problemas. A separação entre causas (antecedentes) e efeitos (conseqüentes) nos permitirá um ótimo arranjo para a análise pretendida”.

Ou seja, em diagramas deste tipo, teremos duas regiões: “Região das causas (os fatores e as condições originais da transformação ou




processo, que antecedem o efeito) e a região dos efeitos (a conseqüência dos processos, isto é, os produtos das combinações e interações das causas”70.

Esta ferramenta foi popularizada pelo engenheiro japonês Kaoru Ishikawa, que defendia sua aplicação em processos de qualidade. Por isto, o diagrama de causa e efeito também é conhecido como diagrama de Ishikawa. Pelo formato visual do diagrama, ele também é conhecido como Diagrama espinha de peixe.

Esta ferramenta tem uma aplicação simples: se o nosso processo de trabalho está tendo efeitos indesejáveis, não basta corrigir os efeitos. É necessário descobrir quais as causas que estão levando à situação indesejável, para podermos agir preventivamente, eliminando as causas.

Segundo Junior et ali71, são quatro as etapas de elaboração de um diagrama deste tipo:

• Discussão do assunto a ser analisado pelo grupo, contemplando o seu processo, como ocorre, onde ocorre, áreas envolvidas e escopo;

• Descrição do efeito (problema ou condição específica) no lado direito do diagrama;

• Levantamento das possíveis causas e seu agrupamento por categoria no diagrama;

• Análise do diagrama elaborado e coleta de dados para determinar a freqüência de ocorrência das diferentes causas.

Vamos ver a estrutura deste diagrama72?

70 O processo nosso de cada dia, p. 166. 71 Gestão da qualidade, p. 95. 72 Figura extraída de http://www.portaladm.adm.br/fg/fg11_arquivos/fg11.h2.gif.




Entenderam agora por que o diagrama de Ishikawa também é chamado de Diagrama espinha de peixe? É por causa do formato dele.

Ainda no mesmo site, pegamos um exemplo concreto de aplicação deste diagrama:

Temos um efeito ou consequência representado em azul, à direita. As caixas vermelhas representam as categorias das causas, e dentro de cada categoria temos uma série de causas.




Segundo O Processo nosso de cada dia73, existem três tipos principais de diagramas de causa e efeito para utilização no contexto organizacional: o convencional, o 4M e o seqüencial.

O diagrama de causa e efeito convencional é o que é construído normalmente, em que as categorias de causas são definidas por agrupamentos lógicos, de acordo com cada problema.

No diagrama de causa e efeito de 4M, as categorias das causas já estão definidas previamente: Mão-de-obra, Método e sistema, Máquina e Material. Se fôssemos utilizar este diagrama para o caso do exemplo acima, cada uma das caixas vermelhas deveria representar um dos M. Estes 4M são os originais propostos por Ishikawa, apesar de autores posteriores terem proposto a inclusão de outros M (meio ambiente e medida, por exemplo).

No diagrama de causa e efeito seqüencial, as categorias de causas são agrupadas de maneira cronologicamente sucessiva. Ou seja, na figura que vimos, no quadrado vermelho escrito mercado, escreveríamos como categoria um evento primeiro, e um conjunto de causas anteriores. No quadrado escrito gerenciamento, seriam causas posteriores, e assim por diante.

3.7. Pareto

Vilfredo Pareto foi um economista italiano que afirmava que 20% da população possuía 80% da riqueza, enquanto que 80% da população possuía 20% da riqueza. Com base nesta idéia, foi desenvolvido, no contexto organizacional, o princípio de Pareto, que afirma que 80% dos problemas podem ser resolvidos por 20% das causas. Por esta razão, esta ferramenta também é conhecida como regra 80-20.

Enquanto as outras ferramentas que vimos tinham um caráter qualitativo, o gráfico de Pareto tem uma característica quantitativa.

73 O processo nosso de cada dia, p. 167-169.




Acima, temos um típico de gráfico de Pareto. O eixo horizontal representa as causas de um determinado problema, enquanto o eixo vertical representa os resultados, ou conseqüências, ou problemas. Neste exemplo, vemos muito claramente que 20% das causas geram 80% dos problemas.

***

Pessoal, em termos de conteúdo era isso o previsto para a aula de hoje. Em cada aula, teremos leituras complementares, cuja leitura é opcional, mas são textos que irão aprofundar os tópicos mais importantes. Ressalto que vários dos textos que indicarei já foram usados pela Esaf para compor questões, então acho que a leitura será importante para que vocês ampliem os conhecimentos para a prova.

4. Leituras complementares

1) Planejamento Estratégico Organizacional: http://w3.ufsm.br/revistacontabeis/anterior/artigos/vIn02/a08vIn02.pdf 2) Métodos de Elaboração de Cenários que são Interligados às Abordagens Técnicas do Planejamento Estratégico: http://www.ead.fea.usp.br/eadonline/grupodepesquisa/publica%C3%A7%C3%B5es/martinho/21.pdf




3) Reestruturação administrativa usando ferramentas de mapeamento de processos e contratualização de resultados http://www.clad.org.ve/fulltext/0055417.pdf

5. Questões comentadas

Questão 1 (Esaf / EPPGG 2000) A Teoria Clássica da Administração deu ênfase à organização formal enquanto a Teoria de Relações Humanas introduziu o conceito de organização informal. Assinale a opção que caracteriza corretamente tanto a organização formal como a organização informal.




d) A organização formal caracteriza-se por uma divisão de trabalho claramente definida, com pessoal especializado, normas flexíveis e autoridade fluida. Já a organização informal acentua os elementos emocionais, não planejados e irracionais do comportamento na organização, estuda as relações hierárquicas, as unidades formais dos trabalhadores e a importância da chefia e da comunicação.





1. Gabarito: B. O enunciado da questão apresenta duas teorias que estudamos nesta aula 0: a Teoria Clássica da Administração, que foca na organização formal, e a Teoria de Relações Humanas, que trabalha com a organização informal. Para encontrar o gabarito, apenas temos que, procurar, entre as alternativas apresentadas, uma que associe corretamente os elementos apresentados aos dois tipos de organização que queremos (organização formal e organização informal). Esses dois conceitos podem ser cobrados em diferentes tópicos da administração, por isso os estamos estudando na aula 1.

A alternativa “A” é errada. Além de ser formulada de forma confusa, apresenta um erro grosseiro: afirmar que a organização informal acentua os elementos racionais e planejados do comportamento na organização. O foco da organização informal é estudar justamente os elementos espontâneos do comportamento humano na organização, mesmo quando são irracionais (uma briga, por exemplo) ou não planejados (uma amizade que surge espontaneamente melhora o desempenho de uma dupla).

A alternativa “B” é a correta. Ela apresentou corretamente os elementos da organização formal (divisão de trabalho claramente definida, com pessoal especializado, normas e pronunciada hierarquia de autoridade) e os da organização informal (elementos emocionais, não planejados e irracionais do comportamento na organização, relações de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importância da liderança e da comunicação). Ressalto que esta alternativa citou conceitos que entenderemos ao longo deste curso, tais como liderança (aula 3) e comunicação (aula 4).

A terceira alternativa também é incorreta. Novamente, é errado afirmar que a organização informal enfatiza aspectos racionais e planejados.

A alternativa “D” também deve ser descartada. Trata-se de uma afirmação confusa, que associa normas pouco definidas e autoridade fluida a organização formal, e inclui erradamente, na organização informal, unidades de trabalhadores formalmente definidas.




A alternativa “E” segue na mesma linha, fazendo afirmações confusas. Não é correto, por exemplo, afirmar que as organizações formais necessariamente possuem autoridade fluida. A organização formal é justamente o plano em que a hierarquia está bem definida.

Questão 2 (Esaf / EPPGG 2000) Fayol, em sua obra, identifica seis funções inerentes à operação de uma empresa, seja ela simples ou complexa, grande ou pequena. Assinale a opção que descreve corretamente uma dessas funções denominada de função administrativa.

a) Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar.

b) Governar, Remunerar, Coordenar, Controlar e Fiscalizar.

c) Planejar, Comunicar, Liderar, Coordenar e Avaliar.

d) Prever, Estruturar, Liderar, Negociar e Fiscalizar.

e) Organizar, Negociar, Comandar, Coordenar e Avaliar.

2. Gabarito: A. Fayol divide a empresa em seis funções gerais: função técnica, função comercial, função financeira, função de segurança, função contabilidade e função administração. A função administração, a mais importante de todas, possui cinco componentes. Eles estão apresentados na letra A, na mesma ordem que estudamos em aula. Estes cinco componentes formam o processo administrativo, cobrado nesta questão da prova de EPPGG de 9 anos atrás.







3. Gabarito: A. Planejamento, organização, direção e controle são as quatro funções do administrador que estudamos em aula.










4. Gabarito: D. A alternativa “A” é errada, pois o sistema de definição de objetivos e meios e a alocação de recursos pertencem à função planejamento. Além disso, o agrupamento das atividades em órgãos e cargos pertence à função organização.

A alternativa “B” também é errada. Monitoramento e tomada de ações corretivas correspondem à função controle.

A alternativa “C” comete incorreção, pois a função controle não permite a execução de atividades e alocação de recursos, ocorrendo em um momento posterior à alocação de recursos e execução de atividades.

A alternativa “D” é a correta.

A letra “E” é errada, pois o desenho de trabalhos ocorre antes da etapa de controle, enquanto comunicação, liderança e motivação correspondem à direção, não à organização.










a) V, V, V, V

b) F, V, F, V

c) V, V, V, F

d) V, F, V, F

e) F, F, F, F

5. Gabarito: A. As quatro alternativas são verdadeiras, pessoal! A primeira opção apresenta a administração enquanto campo de estudo focado nas organizações, e nas formas de melhorar a performance delas. A segunda alternativa combina justamente os elementos da administração que acabamos de estudar: ações, recursos, objetivos, organização. A terceira alternativa faz referência ao fato de que, frequentemente, se diz que os dirigentes atuais de uma organização são a administração. E, finalmente, a quarta alternativa também é correta, pois comumente se designa “administração” como o centro das providências administrativas de uma organização.

Questão 6 (Esaf / CGU 2004) Indique a opção que expressa corretamente conceitos básicos de administração.

a) Entende-se por organização o conjunto de processos administrativos que propiciam o alcance de um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar métodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organização mais eficaz.




b) Entende-se por administração o conjunto de pessoas e recursos que se reúnem na busca de um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar métodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organização mais eficiente.

c) Entende-se por administração um conjunto de funções que exercidas propiciam o alcance de um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar métodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organização mais eficaz.

d) Entende-se por organização o conjunto de pessoas e recursos que se reúnem na busca de um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar métodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organização mais eficiente.

e) Entende-se por organização o conjunto de papéis e funções que analisam o contexto interno e externo da organização na busca de um ou mais objetivos comuns, cabendo à administração encontrar métodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organização mais eficaz.

6. Gabarito: D. A letra “D” traz, por meio de uma definição abrangente e correta, alguns dos componentes da organização: recursos, objetivos, pessoas, ações, dirigentes e métodos. Destaco que esta definição trata da idéia de que a administração busca aumentar a produtividade das organizações, usando menos recursos, ou seja, aumentar a eficiência.

Questão 7 (Esaf / Enap 2006) Indique a opção correta.

a) Por processamento entende-se a integração de insumos orientados para os clientes e as variáveis externas.

b) Feedback é a capacidade do sistema de produzir informação para realimentar e manter o desempenho do sistema.

c) Homeostase é a tendência que tem os organismos a se deteriorar, na natureza à desagregação.

d) Sinergia é a capacidade do sistema de produzir informações para realimentar e manter o desempenho do sistema.

e) Fluxos são os resultados obtidos do processamento do sistema encaminhados para o ambiente.




7. Gabarito: B. Mais uma questão tratando da abordagem sistêmica. A alternativa A é errada porque processamento é a integração de insumos em produtos ou outputs. A alternativa C é errada porque apresentou o conceito de entropia, não de homeostase. A alternativa D apresentou o conceito de feedback, não de sinergia. A alternativa E falou em fluxo, que não é um conceito central do pensamento sistêmico. Normalmente o fluxo é entendido como a direção das informações.








a) III e V

b) II

c) I e IV

d) I

e) V

8. Gabarito: D. Planejamento é um processo de definir as metas da organização, ou seja, os resultados, o estado futuro a ser alcançado.

Questão 9 (Esaf/Enap/2006) Escolha a opção que completa corretamente a lacuna da frase a seguir:

“ ................ refere-se à maneira pela qual uma organização pretende aplicar uma determinada estratégia, geralmente global e de longo prazo, criando um consenso em torno de uma determinada visão de futuro.”

a) Flexibilização Organizacional




b) Programa de Qualidade Total

c) Benchmarking

d) Planejamento Estratégico

e) Aprendizagem Organizacional

9. Gabarito: D. Os itens desta questão fazem referência aos seguintes pontos:

Flexibilização organizacional (a) é a capacidade de a organização mudar seu funcionamento para responder a transformações do contexto.

Programa de Qualidade Total (b) são programas de adequação do uso de determinados produtos à necessidade dos clientes.

Benchmarking (c): Análise da organização a partir da comparação de seu desempenho com organizações de referência.

Aprendizagem organizacional (e) é um processo de mudança organizacional planejado, decorrente da sistematização de experiências anteriores

Planejamento estratégico (d) é a implementação de uma estratégia. Abrange toda a organização (é global), é de longo prazo e é voltado para o alcance da visão de futuro.

Questão 10 (Esaf/Enap/2006) Considerando que o mapeamento de processos tem como um dos seus fundamentos o pensamento sistêmico, escolha a opção correta.

a) No mapeamento de processos de trabalho o foco deve ser a tecnologia.

b) A concepção de sistema fechado é a que melhor explica um processo de trabalho.

c) O foco do mapeamento de cada processo de trabalho recai sobre os insumos.

d) A técnica de Delphi é a mais adequada para simplificar processos de trabalho.

e) Cada processo de trabalho deve ser visto como um sistema aberto.




10. Gabarito: E. O fundamento do pensamento sistêmico trata da organização composta por sistemas. Sistema é um conjunto de elementos interdependentes e inter-relacionados, tomados enquanto um todo. Lembram da abordagem sistêmica, que vimos na aula de hoje?

Existem sistemas abertos, que se relacionam com o meio ambiente, e sistemas fechados, que são herméticos e não se relacionam com outros sistemas. Na prática organizacional, sabe-se hoje que não existem organizações que são sistemas fechados. Pelo contrário, os sistemas (uma organização, por exemplo) se relacionam com outros sistemas do mesmo ambiente (clientes, fornecedores e governo, por exemplo). A visão de processos de trabalho deve trabalhar com a idéia de sistemas abertos porque os processos não podem ser fechados em si mesmos: pelo contrário, interagem com outros processos, seja por meio de entradas (início do processo) ou saídas (final do processo).

Questão 11 (Esaf/Enap/2006) Selecione a opção que completa corretamente a frase a seguir. O ciclo de melhoria de processo ...

a) tem a sua origem na reengenharia.

b) pressupõe a implantação de melhorias pontuais.

c) constitue-se de planejamento, implementação, verificação e ação.

d) dá início à análise do ambiente externo da organização.

e) foca a manualização da estrutura organizacional.

11. Gabarito: C. O gabarito da questão é a letra C. Por sinal, a frase contém um erro, pois o correto seria “constitui-se”. Como a prova não é de Português, podemos marcar tranquilamente o gabarito. Por ciclo de melhoria de processo, a questão fez referência à ferramenta PDCA, que estudamos em profundidade na aula de hoje.

Questão 12 (Esaf/EPPGG/2005) As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento estratégico. Classifique as opções em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).

( ) O planejamento estratégico é capaz de estabelecer a direção a ser seguida pela organização com objetivos de curto, médio e longo prazo e com maneiras e ações para alcançá-los que afetam o ambiente como um todo.




( ) O planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, sendo necessário o desenvolvimento e a implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma integrada.

( ) O planejamento estratégico é o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes políticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliação das implicações presentes de decisões a serem tomadas em função do ambiente.

( ) O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da organização e diz respeito tanto à formulação de objetivos, quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução.

( ) O planejamento estratégico é uma ferramenta que tem como fases básicas para sua elaboração e implementação o diagnóstico estratégico, a definição da missão, a elaboração de instrumentos prescritivos e quantitativos, além do controle e da avaliação.

Indique a opção correta.

a) F, V, F, V, V

b) F, F, V, F, V

c) V, V, F, F, V

d) V, F, F, V, V

e) V, V, F, V, F

12. Gabarito: A. Vamos ver as alternativas:

(F). O planejamento estratégico se ocupa de meios para alcançar objetivos de longo prazo. Objetivos com horizonte temporal menor (médio e curto prazo) são alcançados via planejamento tático e operacional. Além disso, nem todas as ações irão afetar o ambiente, e não é correto afirmar que o ambiente como um todo será alterado.

(V) Item certo. Os planejamentos tático e operacional são fundamentais para desdobrar o planejamento estratégico em elementos concretos e implementáveis.

(F) Outra definição confusa e errada.




(V) Item certo. O planejamento estratégico deve ser coordenado pela alta gerência, que tem a responsabilidade de aprová-lo. Tal planejamento abrange tanto os objetivos como os meios necessários para alcançá-los.

(V) O item é certo e elenca as fases do planejamento estratégico apresentadas por Djalma de Oliveira.






e) Criar o futuro.

13. Gabarito: D. Criar o futuro, interferir no curso dos acontecimentos, coordenar eventos e recursos entre si e enfrentar futuros previsíveis são exemplos de razões para as organizações investirem em planejamento.

Questão 14 (Esaf / STN 2008) A elaboração de cenários é um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto, cenários são narrativas plausíveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em torno de idéias, com propósitos de sua comunicação e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao planejamento estratégico. O processo de construção de cenários leva a uma melhor compreensão das nossas percepções e a uma melhor avaliação dos impactos que julgamos relevantes. Sobre o tema, é correto afirmar que os cenários devem possuir os seguintes atributos, exceto:









14. Gabarito: B. As alternativas nos apresentaram as características que devem ter os cenários nesse tipo de planejamento: clareza, foco, plausibilidade e relevância. Clareza significa que, se estamos trabalhando com um cenário e a probabilidade de que ele ocorra, devemos ser claros e objetivos, de forma que todos compreendam a lógica de tal possibilidade. Foco significa focar na área de negócios. Plausibilidade significa que devemos trabalhar apenas com cenários plausíveis. Gastar recursos e tempo das pessoas para estudar cenários cuja possibilidade de ocorrência é estatisticamente insignificante seria um desperdício de dinheiro para a empresa. Relevância é o fato de que cada cenário deve ser relevante, produzir uma visão nova, novos caminhos para a empresa. O gabarito é a letra B, pois os cenários não necessariamente são determinísticos. Pelo contrário, normalmente as empresas operam em ambiente de incerteza, ou seja, nem sempre podemos ser exatos e predizer todas as possibilidades.







15. Gabarito: E. A gestão por processos não busca promover a rotatividade de pessoal. Rotatividade da empresa significa grande quantidade de pessoas contratadas e demitidas, e normalmente isso não é bom. Normalmente os processos podem ser aperfeiçoados e geridos com a mesma equipe que os executa atualmente. A questão citou, ainda, outros objetivos da gestão por processos: integração entre atividades de forma a beneficiar o cliente, racionalização de recursos, aumento de produtividade e reestruturação de unidades, antes fechadas em si mesmas.






b) as pessoas.

c) os sistemas.

d) os processos.

e) as normas.

16. Gabarito: D. Essa questão relativamente simples nos mostrou a associação entre melhoria de processos e gestão pela qualidade.







17. Gabarito: A. O ciclo PDCA é o método básico de aperfeiçoamento de processos e gerenciamento utilizado por programas de qualidade total.











18. Gabarito: E. Vamos analisar todas as alternativas? Antes, um alerta: creio que nesta questão houve um erro de digitação, então, onde a Esaf falou em “primícias”, muito provavelmente o certo seria “premissas”.

A alternativa A é claramente errada. Todos os processos, inclusive os de apoio, devem passar por constantes melhorias. A alternativa B também é errada, pois a idéia de processos vai além das unidades organizacionais. A alternativa C é errada, confusa. Processos são sequencias de atividades que transformam entradas e saídas, e podem ser visualmente representados por fluxogramas. A alternativa D também é errada. A gestão de processos exige que os processos sejam continuamente monitorados por meio de indicadores de desempenho. Finalmente, a alternativa E é a correta. Atendimento às necessidades dos clientes e identificação dos produtos do processo são premissas importantes da gestão de processos.

Questão 19 (Esaf / Aneel 2006) Por processo se entende uma seqüência integrada de atividades, interdependentes, efetuadas para produzir bens ou serviços de valor para o cliente. Assinale a opção que não identifica corretamente aspectos presentes na definição acima.

a) Entrada-processamento e saída

b) Fluxo de atividades

c) Ênfase no processo

d) Foco nos clientes

e) Agregação de valor




19. Gabarito: C. A gestão de processos têm ênfase nos clientes, e não no processo em si. Prestem atenção às demais alternativas, pois elas elencam aspectos gerais que podem nos ajudar a entender a definição de processo de trabalho.

Questão 20 (Esaf / Aneel 2006) Os processos podem ser classificados em diferentes categorias.

Assinale a opção correta.

a) Processos operacionais ou de produção se destinam a monitorar as mudanças tecnológicas e aferir a satisfação dos clientes.

b) Processos gerenciais se destinam a atendar às demandas dos clientes por bens e serviços.

c) Processos estratégicos se destinam a desenvolver equipes de funcionários.

d) Processos operacionais ou de produção se destinam a atender às demandas dos clientes por bens e serviços.

e) Processos operacionais se destinam a desenvolver critérios de avaliação financeira.

20. Gabarito: D. Processos de produção são voltados ao atendimento das necessidades dos clientes.

Questão 21 (Esaf / Aneel 2006) Sobre gestão de processos é correto afirmar:

a) A gestão de processos prioriza a participação do corpo gerencial da organização.

b) A gestão de processos foca fluxos de produção.

c) A gestão de processos prioriza a avaliação da efetividade.

d) A gestão de processos se fundamenta na ação de planejamento.

e) A gestão de processos se fundamenta nos princípios da qualidade total.

21. Gabarito: E. Questão fácil, certo, pessoal? Os princípios da qualidade total (busca da satisfação dos clientes, qualidade enquanto compromisso de toda a organização, controle de qualidade feito de




forma descentralizada pelas equipes, busca contínua da qualidade, busca da máxima eficiência) norteiam a gestão de processos.

Questão 22 (Esaf / Aneel 2006) Indique a opção que apresenta corretamente as idéias associadas à estratégia.

a) Definição de clientes, visão de produto, horizonte temporal de longo prazo, estrutura dinâmica em função da estratégia.

b) Definição de objetivos, visão do produto, horizonte temporal de curto prazo, comando e liderança efetivos.

c) Definição de clientes, visão de escopo, horizonte temporal de longo prazo, estabilidade estrutural.

d) Definição de objetivos, visão de mercado, estabilidade estrutural, moral do grupo.

e) Definição de objetivos, visão de escopo, horizonte temporal de longo prazo, flexibilidade estrutural em função da estratégia.

22. Gabarito: E. São algumas idéias associadas à estratégia que vimos em aula.











23. Gabarito: A. Esta é a classificação do Maximiano. Vamos ver as opções:

A análise da situação estratégica atual (AI) busca compreender a situação atual da empresa. Esta situação inclui a identificação da missão e visão, situação dos clientes, vantagens competitivas e desempenho atual da organização (BII)

A análise do ambiente (AII), na classificação do Maximiano, envolve apenas elementos externos à organização, tais como concorrência, estabilidade econômica, legislação do país etc (BIII).

A análise interna (AIII) foca aspectos como política de recursos humanos, análise de eficiência, preço das compras etc (BI).

Questão 24 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opção que define corretamente o significado de Estratégias no contexto de um plano estratégico.

a) As estratégias estabelecem metas a serem cumpridas para atingir os objetivos organizacionais. Estas devem ser escolhidas tendo clareza da análise do meio ambiente.

b) As estratégias delineiam as maneiras da organização alcançar seus objetivos. Estas devem ser escolhidas tendo clareza do negócio ou missão organizacional.

c) As estratégias definem o grau de diferenciação dos produtos ou serviços da organização. São escolhidas a partir da missão da organização.




d) As estratégias apontam os pontos fortes e fracos da organização a partir da análise da concorrência, do mercado e das ações governamentais.

e) As estratégias delineiam a participação desejada no mercado a partir da análise de oportunidades e ameaças advindas do ambiente interno da organização.

24. Gabarito: B. No contexto do planejamento estratégico, a estratégia delineia como os objetivos serão alcançados.

6. Lista de questões

Questão 1 (Esaf / EPPGG 2000) A Teoria Clássica da Administração deu ênfase à organização formal enquanto a Teoria de Relações Humanas introduziu o conceito de organização informal. Assinale a opção que caracteriza corretamente tanto a organização formal como a organização informal.




d) A organização formal caracteriza-se por uma divisão de trabalho claramente definida, com pessoal especializado, normas flexíveis e autoridade fluida. Já a organização informal acentua os




elementos emocionais, não planejados e irracionais do comportamento na organização, estuda as relações hierárquicas, as unidades formais dos trabalhadores e a importância da chefia e da comunicação.


Questão 2 (Esaf / EPPGG 2000) Fayol, em sua obra, identifica seis funções inerentes à operação de uma empresa, seja ela simples ou complexa, grande ou pequena. Assinale a opção que descreve corretamente uma dessas funções denominada de função administrativa.

a) Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar.

b) Governar, Remunerar, Coordenar, Controlar e Fiscalizar.

c) Planejar, Comunicar, Liderar, Coordenar e Avaliar.

d) Prever, Estruturar, Liderar, Negociar e Fiscalizar.

e) Organizar, Negociar, Comandar, Coordenar e Avaliar.






















a) V, V, V, V

b) F, V, F, V

c) V, V, V, F

d) V, F, V, F




e) F, F, F, F

Questão 6 (Esaf / CGU 2004) Indique a opção que expressa corretamente conceitos básicos de administração.

a) Entende-se por organização o conjunto de processos administrativos que propiciam o alcance de um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar métodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organização mais eficaz.

b) Entende-se por administração o conjunto de pessoas e recursos que se reúnem na busca de um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar métodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organização mais eficiente.

c) Entende-se por administração um conjunto de funções que exercidas propiciam o alcance de um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar métodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organização mais eficaz.

d) Entende-se por organização o conjunto de pessoas e recursos que se reúnem na busca de um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar métodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organização mais eficiente.

e) Entende-se por organização o conjunto de papéis e funções que analisam o contexto interno e externo da organização na busca de um ou mais objetivos comuns, cabendo à administração encontrar métodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organização mais eficaz.

Questão 7 (Esaf / Enap 2006) Indique a opção correta.

a) Por processamento entende-se a integração de insumos orientados para os clientes e as variáveis externas.

b) Feedback é a capacidade do sistema de produzir informação para realimentar e manter o desempenho do sistema.

c) Homeostase é a tendência que tem os organismos a se deteriorar, na natureza à desagregação.

d) Sinergia é a capacidade do sistema de produzir informações para realimentar e manter o desempenho do sistema.




e) Fluxos são os resultados obtidos do processamento do sistema encaminhados para o ambiente.








a) III e V

b) II

c) I e IV

d) I

e) V

Questão 9 (Esaf/Enap/2006) Escolha a opção que completa corretamente a lacuna da frase a seguir:

“ ................ refere-se à maneira pela qual uma organização pretende aplicar uma determinada estratégia, geralmente global e de longo prazo, criando um consenso em torno de uma determinada visão de futuro.”

a) Flexibilização Organizacional

b) Programa de Qualidade Total

c) Benchmarking

d) Planejamento Estratégico

e) Aprendizagem Organizacional




Questão 10 (Esaf/Enap/2006) Considerando que o mapeamento de processos tem como um dos seus fundamentos o pensamento sistêmico, escolha a opção correta.

a) No mapeamento de processos de trabalho o foco deve ser a tecnologia.

b) A concepção de sistema fechado é a que melhor explica um processo de trabalho.

c) O foco do mapeamento de cada processo de trabalho recai sobre os insumos.

d) A técnica de Delphi é a mais adequada para simplificar processos de trabalho.

e) Cada processo de trabalho deve ser visto como um sistema aberto.

Questão 11 (Esaf/Enap/2006) Selecione a opção que completa corretamente a frase a seguir. O ciclo de melhoria de processo ...

a) tem a sua origem na reengenharia.

b) pressupõe a implantação de melhorias pontuais.

c) constitue-se de planejamento, implementação, verificação e ação.

d) dá início à análise do ambiente externo da organização.

e) foca a manualização da estrutura organizacional.

Questão 12 (Esaf/EPPGG/2005) As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento estratégico. Classifique as opções em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).

( ) O planejamento estratégico é capaz de estabelecer a direção a ser seguida pela organização com objetivos de curto, médio e longo prazo e com maneiras e ações para alcançá-los que afetam o ambiente como um todo.

( ) O planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, sendo necessário o desenvolvimento e a implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma integrada.

( ) O planejamento estratégico é o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes políticas, os quais proporcionam uma conjuntura




que viabiliza a avaliação das implicações presentes de decisões a serem tomadas em função do ambiente.

( ) O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da organização e diz respeito tanto à formulação de objetivos, quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução.

( ) O planejamento estratégico é uma ferramenta que tem como fases básicas para sua elaboração e implementação o diagnóstico estratégico, a definição da missão, a elaboração de instrumentos prescritivos e quantitativos, além do controle e da avaliação.

Indique a opção correta.

a) F, V, F, V, V

b) F, F, V, F, V

c) V, V, F, F, V

d) V, F, F, V, V

e) V, V, F, V, F






e) Criar o futuro.

Questão 14 (Esaf / STN 2008) A elaboração de cenários é um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto, cenários são narrativas plausíveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em torno de idéias, com propósitos de sua comunicação e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao planejamento estratégico. O processo de construção de cenários leva a uma melhor compreensão das nossas percepções e a uma melhor




avaliação dos impactos que julgamos relevantes. Sobre o tema, é correto afirmar que os cenários devem possuir os seguintes atributos, exceto:














b) as pessoas.

c) os sistemas.

d) os processos.

e) as normas.

















Questão 19 (Esaf / Aneel 2006) Por processo se entende uma seqüência integrada de atividades, interdependentes, efetuadas para produzir bens ou serviços de valor para o cliente. Assinale a opção que não identifica corretamente aspectos presentes na definição acima.

a) Entrada-processamento e saída




b) Fluxo de atividades

c) Ênfase no processo

d) Foco nos clientes

e) Agregação de valor

Questão 20 (Esaf / Aneel 2006) Os processos podem ser classificados em diferentes categorias.

Assinale a opção correta.

a) Processos operacionais ou de produção se destinam a monitorar as mudanças tecnológicas e aferir a satisfação dos clientes.

b) Processos gerenciais se destinam a atendar às demandas dos clientes por bens e serviços.

c) Processos estratégicos se destinam a desenvolver equipes de funcionários.

d) Processos operacionais ou de produção se destinam a atender às demandas dos clientes por bens e serviços.

e) Processos operacionais se destinam a desenvolver critérios de avaliação financeira.

Questão 21 (Esaf / Aneel 2006) Sobre gestão de processos é correto afirmar:

a) A gestão de processos prioriza a participação do corpo gerencial da organização.

b) A gestão de processos foca fluxos de produção.

c) A gestão de processos prioriza a avaliação da efetividade.

d) A gestão de processos se fundamenta na ação de planejamento.

e) A gestão de processos se fundamenta nos princípios da qualidade total.

Questão 22 (Esaf / Aneel 2006) Indique a opção que apresenta corretamente as idéias associadas à estratégia.




a) Definição de clientes, visão de produto, horizonte temporal de longo prazo, estrutura dinâmica em função da estratégia.

b) Definição de objetivos, visão do produto, horizonte temporal de curto prazo, comando e liderança efetivos.

c) Definição de clientes, visão de escopo, horizonte temporal de longo prazo, estabilidade estrutural.

d) Definição de objetivos, visão de mercado, estabilidade estrutural, moral do grupo.

e) Definição de objetivos, visão de escopo, horizonte temporal de longo prazo, flexibilidade estrutural em função da estratégia.











Questão 24 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opção que define corretamente o significado de Estratégias no contexto de um plano estratégico.

a) As estratégias estabelecem metas a serem cumpridas para atingir os objetivos organizacionais. Estas devem ser escolhidas tendo clareza da análise do meio ambiente.

b) As estratégias delineiam as maneiras da organização alcançar seus objetivos. Estas devem ser escolhidas tendo clareza do negócio ou missão organizacional.

c) As estratégias definem o grau de diferenciação dos produtos ou serviços da organização. São escolhidas a partir da missão da organização.

d) As estratégias apontam os pontos fortes e fracos da organização a partir da análise da concorrência, do mercado e das ações governamentais.

e) As estratégias delineiam a participação desejada no mercado a partir da análise de oportunidades e ameaças advindas do ambiente interno da organização.

7. Gabarito:

1. B; 2. A; 3. A; 4. D; 5. A; 6. D; 7. B; 8. D; 9. D; 10. E; 11. C; 12. A; 13. D; 14. B; 15. E; 16. D; 17. A; 18. E; 19. C; 20. D; 21. E; 22. E; 23. A; 24. B.

8. Bibliografia

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Bastos et ali, Conceito e perspectivas de estudo das organizações. In: Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil. Zanelli et ali (org.). Porto Alegre, Artmed, 2004.

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