Administração Geral e Pública e Gestão de Pessoas p ... · Cultura organizacional é o conjunto de hábitos e cren ças estabelecidos por meio de valores, normas, atitudes e expectativas

Aula 10

Administração Geral e Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados -Técnico Legislativo

Professor: Carlos Xavier

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Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/

Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios.

Prof. Carlos Xavier - Aula 10

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AULA 10: Cultura e clima organizacional. Grupos e equipes de trabalho.

Conteúdo

1. Palavras iniciais. ........................................................................................................................................ 2

2. Cultura organizacional. .............................................................................................................................. 3

2.1. Vantagens e desvantagens da cultura organizacional. ......................................................................... 19

3. Clima organizacional. .............................................................................................................................. 20

4. Trabalho em equipe. ................................................................................................................................ 27

4.1. Grupos de trabalho. ............................................................................................................................. 27

4.2. Equipes de trabalho. ............................................................................................................................ 35

5. Questões comentadas. .............................................................................................................................. 43

6. Lista de Questões. .................................................................................................................................... 67

7. Gabarito. .................................................................................................................................................. 79

8. Bibliografia principal. .............................................................................................................................. 80



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1. Palavras iniciais.

Oi Pessoal!

Estou de volta para mais uma aula preparatória para a Câmara dos

Deputados.

Hoje estudaremos a cultura e o clima organizacional, importantes

temas do comportamento organizacional que vêm sendo cobrado nos

concursos das mais diferentes bancas. Além disso, estudaremos também os

grupos e equipes de trabalho.

Um abraço e bons estudos!

Prof. Carlos Xavier

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2. Cultura organizacional.

Cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças

estabelecidos por meio de valores, normas, atitudes e expectativas

compartilhadas na organização.

Ela representa o modo institucionalizado de pensar e agir da

organização, sendo perceptível na forma que seus funcionários se comportam,

na forma de realizar negócios, na lealdade dos funcionários, etc.. Trata-se das

normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros

da organização, direcionando suas ações para os objetivos organizacionais.

Deste modo, os padrões culturais agem como um mecanismo de controle

organizacional mais sutil do que os tradicionais.

A sua prova pode cobrar uma versão mais interpretativa sobre

cultura organizacional. Nesse sentido, é importante conhecer a definição de

Schein sobre cultura organizacional para ver como ela pode ser definida de

forma diferente em sua prova:

“É o modelo de pressupostos básicos que um grupo

assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de

adaptação externa e integração interna e que, por ter sido

suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado

(ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira correta

de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.”

Há diversas classificações para a cultura organizacional. Quanto ao

foco no indivíduo ou no grupo/equipes, podemos dizer que elas podem ser

coletivistas ou individualistas. Culturas coletivistas são aquelas para as

quais o grupo é mais importante que o indivíduo. É o caso da cultura nacional

japonesa. No outro lado do espectro, encontram-se as culturas individualistas,








que estão mais centradas nos indivíduos, e não na coletividade. É o caso da

cultura nacional norte-americana.

A depender se a cultura é mais coletivista ou individualista, ela

exercerá controle sobre o comportamento dos indivíduos de diferentes

maneiras. No caso das culturas coletivistas, a pressão social externa é a

principal forma de controle exercida pela cultura sobre seus indivíduos,

sobretudo de forma implícita nos comportamentos dos membros do grupo,

como quando um colega "olha de lado" para o outro que sempre chega

atrasado. Nas culturas individualistas, por sua vez, é comum que o próprio

indivíduo realiza o seu controle, por isso chamado de controle interno. O

sentimento de culpa exerce papel primordial, dando destaque ao autorrespeito

que os indivíduos sentem. Ainda assim, neste tipo de cultura, é comum a

existência de mecanismos explícitos de avaliação de desempenho.

Na visão de Charles Handy (1976, apud Estrada, 2001) as

organizações podem ter quatro tipos de cultura, de forma geral:

Tido de cultura Descrição

Cultura do Poder Normalmente encontrado em pequenas empresas e

depende de uma fonte central de poder. É uma cultura

com poucas regras, procedimentos e burocracia,

controle centralizado, e decisões baseadas no equilíbrio

de influências de poder entre os membros. São

organizações fortes e orgulhosas, reagindo bem a

ameças e perigos, mas que dependem dos indivíduos

com mais poder, pois a organização se torna reflexo

deles. Para o sucesso de longo prazo, é preciso tomar

cuidados no processo sucessório. Há muita confiança no

indivíduo e pouca em comitês. O foco é no resultado e

há tolerância quanto aos meios. O poder dos recursos e

o poder pessoal são a base do poder na organização.








Cultura de Papéis É uma organização mais burocrática, com funções

especializadas e fortes por si só. Seu desenho se

assemelha a um templo grego, onde cada área é uma

das grandes colunas que sustenta a organização. Nela,

os papeis desempenhados e o trabalho em si são mais

importantes que o indivíduo. O foco é no trabalho

padronizado, sem risco, especializado. Estas

organizações apresentam sucesso em ambientes

estáveis, mas são frágeis em ambientes instáveis, por

serem lentas na adaptação. Economias de escala são

mais importantes do que flexibilidade, e especialização é

mais importante que inovação.

Cultura de tarefa É orientada para trabalhos específicos, tarefas e

projetos, reunindo recursos apropriados para realizá-los.

Há influência do poder pessoal e da posição, mas o peso

maior está no poder do especialista em cada tarefa

(poder de perito). O trabalho em equipe é valorizado

para que se possa unir o grupo, aumentando sua

eficiência e identificando o objetivo da organização com

o do indivíduo. É um tipo de cultura relevante para dar

flexibilidade e sensibilidade em relação ao ambiente. Há

dificuldades no controle destas organizações, que é

mantido pela alta gerência através da distribuição de

projetos, pessoas e recursos.

Cultura da pessoa É voltada para o indivíduo. Nela, a organização existe

para ajudar os indivíduos que estão nela, atendendo aos

interesses de cada um. Controle e hierarquia só

funcionam se houver consentimento mútuo, já que os

indivíduos podem sair da organização, mas dificilmente

ela pode excluir os indivíduos. A influência das pessoas é








difusa e os peritos exercem o poder quando necessário.

É comum encontrar indivíduos que preferem esta

cultura, mas que trabalham em organizações com

outras culturas, já que este tipo é raro.

Fonte: Organizado pelo autor com base em Estrada, 2001.

Estrada (2001) menciona ainda a cultura da inovação, introduzida por

Luiz Gaj (1990). Segundo ele:

Cultura da Inovação A organização que tem este

tipo de cultura aceita e estimula a criatividade. A inovação

está dirigida aos negócios. A finalidade de cada negócio é

clara e os recursos são alocados de acordo com as

prioridades estabelecidas. Pela ótica desta cultura, podemos

deduzir que poderão também existir estágios de cultura que

estarão ligados aos estágios de desenvolvimento da

organização. Desta forma durante a evolução da organização

é possível que a cultura se modifique lentamente até atingir

as formas atuais.

DAFT (2003, p.297) propõe outras tipologias para a cultura

organizacional, especificamente: cultura de adaptabilidade/iniciativa; cultura

de Missão, Cultura de Clã e Cultura Burocrática. Ele considera que dois fatores

influenciam a cultura: o grau de estabilidade/flexibilidade exigido pelo

ambiente e o foco estratégico ser interno ou externo. Vejamos detalhes:

Tido de cultura Descrição

Cultura de

adaptabilidade /

iniciativa

Possui foco no ambiente externo, sendo flexível para

atender as necessidades dos clientes. Valoriza inovação,

criatividade e riscos, estimulando a detecção e reação








aos fatores do ambiente. Exemplos de organizações que

costumam adotar esse tipo de cultura são as empresas

de marketing, de cosméticos e eletrônica.

Cultura de Missão Apresenta estabilidade no seu direcionamento, mas

busca atender os clientes externos. Não possui

necessidade de mudança rápida na sua atuação.

Costuma haver visão clara dos objetivos e metas,

funcionários responsáveis por desempenho, prêmios

para alcance das metas, gerentes que moldam o

comportamento pela concepção e comunicação da

organização, elevada competitividade e orientação para

os lucros.

Cultura de Clã Foco interno, no envolvimento e participação dos

próprios funcionários, mas tendo em conta a

necessidade de se adaptar a mudanças rápidas no

ambiente externo, o que exige flexibilidade. Nessa

cultura, considera-se que as necessidades dos

funcionários são um caminho para o alto desempenho,

crença dos gestores de que o envolvimento e

participação aumentam a responsabilidade, o

comprometimento, e a valorização da criatividade dos

funcionários. Exemplos comuns dessa cultura são as

empresas de moda e varejo.

Cultura

Burocrática

Possui foco interno e é voltada para a estabilidade na

sua relação com o ambiente. Alguns elementos a

caracterizam, tais como símbolos, heróis e cerimônias

como forma de transmissão de uma cultura estável. É

voltada para a eficiência, cumprimento de políticas e

metas. Alguns funcionários veem essa cultura como

opressiva e controladora.








Fonte: Organizado pelo autor com base em Daft, 2003.

Em outras palavras, para facilitar sua memorização:

Necessidade do

ambiente --->>

-------------------

Flexibilidade Estabilidade

Foco estratégico

externo

Cultura de Iniciativa /

Adaptabilidade Cultura de Missão

Foco estratégico

interno Cultura de Clã Cultura Burocrática

Fonte: Elaborado pelo autor.

Pode-se afirmar ainda que a cultura pode ser forte ou fraca. A

cultura forte é aquela que é compartilhada por todos os membros da

organização, havendo pouca divergência de opiniões sobre seus pontos

principais e alto impacto sobre o comportamento dos funcionários. A cultura

fraca é aquela que não está amplamente enraizada em todos os membros, por

isso eles possuem várias divergências sobre suas questões culturais centrais,

gerando baixo impacto no comportamento dos funcionários.

A cultura organizacional pode ser ainda adaptativa ou

conservadora. Culturas adaptativas possuem características que fazem com

que elas se adaptem mais facilmente a mudanças de padrões, paradigmas,

normas, comportamentos, etc. As culturas conservadoras são justamente o

contrário: favorecem a manutenção das coisas do jeito que estão. Nela, as

ideias certas são as que já existem, os paradigmas devem ser mantidos, etc.








Aprofundando mais a discussão, precisamos entender o que está

dentro das culturas organizacionais. Robbins et al. (2010) argumentam que

existem sete características essenciais que ajudam a capturar a essência da

cultura de uma organização. Para considerá-las, é preciso entender que, para

cada uma delas, as organizações podem dar muita ou pouca ênfase, existindo

inúmeros pontos intermediários entre esses dois extremos. As sete

características estão dispostas a seguir:

1. Grau de inovação: trata-se do grau de estimulo dado aos

funcionários para que sejam inovadores e assumam o risco da

inovação;

2. Atenção aos detalhes: trata-se da precisão, análise e cuidado

com os detalhes que se espera dos funcionários;

3. Orientação para resultados: trata-se do grau no qual o foco

da direção está direcionado aos resultados e não aos processos

e técnicas utilizados para alcançá-los;

4. Foco na pessoa: trata-se do grau em que a direção da

organização considera o impacto de suas decisões sobre o seu

pessoal durante o processo de tomada de decisões;

5. Foco na equipe: trata-se do grau em que a organização do

trabalho está mais voltada para as equipes e não para os

indivíduos;

6. Agressividade: trata-se do grau de agressividade e

competitividade das pessoas na organização, em oposição à

tranquilidade que poderia existir;

7. Estabilidade: trata-se do grau de estabilidade enfatizada pela

organização, que busca a manutenção do status quo ao invés

do crescimento organizacional.

Devemos entender ainda que a cultura não é uniforme por toda a

organização, havendo uma cultura dominante - que representa os valores

essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização - e








subculturas - que são valores compartilhados por grupos específicos da

organização.

Uma empresa famosa por possuir uma cultura agressiva, pouco

estável e com orientação para resultados é a AMBEV. Tratam-se de traços

marcantes de sua cultura dominante. Apesar disso, a subcultura de um centro

de pesquisas da empresa é substancialmente diferente daquela de uma base

de distribuição de bebidas, uma vez que, na primeira, o foco pode recair mais

sobre a valorização da inovação, enquanto na segunda, a necessidade de

inovação será menor e, potencialmente, esse valor estará menos enraizado.

Alguns aspectos da cultura organizacional são mais facilmente

perceptíveis do que outros. Voltemos ao caso da AMBEV. A estratégia de

remunerar os executivos por meios de grandes bônus associados aos

resultados é facilmente perceptível e associável à sua orientação para os

resultados. Apesar disso, certos comportamentos do grupo de funcionários,

que podem “deixar de fora” as pessoas que não apresentam desempenho

satisfatório, podem existir em culturas desse tipo, mas são de difícil detecção.

O caso da AMBEV deixa claro ainda uma outra coisa: as organizações

podem criar conscientemente a sua própria cultura de diferentes formas,

partindo, muitas vezes, da visão dos lideres organizacionais, da missão

organizacional, dos valores organizacionais, dos padrões e princípios

estabelecidos pela alta cúpula organizacional ou pelos fundadores. A AMBEV é

competitiva e orientada para resultados por conta de uma decisão empresarial,

que serviu de base para a criação de mecanismos que fortalecessem estes

aspectos em sua cultura organizacional.

Você deve ter em mente também que a cultura organizacional possui

diferentes dimensões. Kanaane (1999) considera que a cultura organizacional

como sendo composta de três dimensões:








Material: é uma dimensão relativa ao sistema produtivo da

organização.

Psicossocial: dimensão relativa ao sistema de comunicação e

à forma de interação dos membros da organização.

Ideológica: é a dimensão relativa ao sistema de valores da

organização.

Um outro ponto bastante cobrado em concursos é o iceberg da

cultura organizacional. Os aspectos formais e visíveis e os informais e invisíveis

da cultura organizacional formam o iceberg da cultura organizacional que

possui, no topo, os aspectos visíveis da cultura organizacional, enquanto vários

outros aspectos estão submersos abaixo da “linha d’água”. O iceberg é

apresentado na figura a seguir:

Aspectos formais e visíveis

Estrutura organizacional

Títulos e descrições de cargos

Objetivos e estratégias

Tecnologia e práticas da organização

Políticas e diretrizes explicitas da empresa

Métodos e procedimentos utilizados

Outras questões visíveis

Aspectos informais e invisíveis

Valores

Expectativas

Padrões de influência e poder

Percepções e atitudes das pessoas

Sentimentos e normas de grupos

Interações informais típicas

Normas de como agir em grupo

Afetividade

Etc.








Pessoal, vocês devem ter em mente ainda que o iceberg pode ser

estruturado em função dos níveis dos componentes da cultura organizacional,

que são 3:

1. Artefatos: São visíveis, superficiais e perceptíveis.

Quando eu penso em “artefatos” penso em

antiguidades de colecionadores, como vasos

antigos, por exemplo, que nada mais são do que

artefatos da cultura que os produziu. Assim é

certeza de acertar na prova: eles são visíveis!

Representam o primeiro nível da cultura

organizacional. Símbolos, heróis, lemas, eventos

da organização são exemplos de artefatos. No caso

da AMBEV, poderíamos pensar nos treinamentos

dados ao funcionário para vender cada vez mais e

nos prêmios em dinheiro e em benefícios para

funcionários de alta performance.

2. Valores compartilhados: Eles não são visíveis,

pois estão enraizados nas pessoas. Constituem o

segundo nível da cultura organizacional e

funcionam como justificativas para o seu

comportamento. Como já vimos, o valor de

agressividade e foco nos resultados é dominante

na AMBEV. Os valores geralmente são explicitados

na estratégia empresarial, representando aquilo

que é importante para nortear a organização no

caminho para o sucesso. Não custa nada dizer:

NÃO se trata de dinheiro, pessoal.

3. Pressuposições básicas: É o terceiro nível da

cultura organizacional, sendo o mais intimo,

profundo e oculto da cultura. É aqui que se








encontram as crenças inconcientes, percepções,

tabus, sentimentos e pressuposições básicas que

regem o pensamento das pessoas. Muitas vezes a

maneira de se fazer as coisas na organização é

regida pelas pressuposições básicas

Destaco outros importantes elementos da cultura:

Tecnologia: é o conjunto de conhecimentos e ferramentas

utilizadas para resolver os problemas e executar tarefas;

Símbolos: são artefatos representados por comportamentos,

objetos e imagens que carregam mensagem e significados;

Heróis: são artefatos da cultura que servem como imagem do

sucesso obtido por algum indivíduo em algum momento crucial

para a organização. Geralmente são representados pelos

fundadores ou por algum executivo ou funcionário de elevada

relevância para o sucesso passado e presente da organização,

servindo como forma de comunicar a cultura.

É importante destacar que, para que se realize um diagnóstico

cultural na organização, diversos instrumentos devem ser utilizados a fim de

capturar os diversos aspectos da cultura organizacional. Entre eles, destacam-

se as entrevistas, pesquisas de opinião, questionários, observação, análise de

documentos, pesquisa etnográfica e outras técnicas quantitativas e

qualitativas.

Quanto à aprendizagem da cultura organizacional pelos funcionários,

ela se dá através de diferentes formas. As mais importantes para a

aprendizagem da cultura são as histórias, rituais, símbolos e linguagem.

Vamos ver cada uma delas:








Histórias e mitos: São constituídas pelos contos e histórias

sobre o fundador da organização, memórias sobre momentos

críticos para a organização, regras de conduta, etc. Na cultura

organizacional, os acertos e erros da organização no passado

são a base para a legitimação das práticas atuais.

Rituais: São sequencias de atividades repetitivas na

organização que reforçam a forma de pensar e agir vigente e os

valores organizacionais. Sob outra perspectiva, considera-se

que ritual é um conjunto de técnicas e comportamentos

padronizados que lida com ansiedades, mas que raramente

produz consequências práticas (Trice e Beyr, 1985, apud

Huppes, 2008). Eles reforçam quais são os objetivos mais

importantes, quais as pessoas que são importantes e quais são

dispensáveis (Robbins, 2010).

Símbolos materiais: A organização física do local de trabalho,

a arquitetura, o tamanho dos móveis e o layout do escritório,

etc., tudo isso ajuda a definir o grau de diferenciação entre as

pessoas e os comportamentos tipicamente aceitos. Constituem

a comunicação não verbal da organização.

Linguagem: a linguagem é um meio de identificação efetivo

das pessoas dentro de uma cultura ou subcultura da

organização. Formas de falar, gírias próprias, tons de fala,

maior ou menor formalização da linguagem, etc. fazem parte

da cultura organizacional e, para pertencer ao grupo, os

indivíduos devem estar adequados também à linguagem

adotada.

Ritos: são atividades mais elaboradas, dramáticas e planejadas

que consolodam várias formas de expressão cultural em um

evento e que têm consequências práticas expressivas (Trice e

Beyer, 1985, apud Huppes, 2008). Para Beyer e Harrison o ritos








podem ser de diferentes tipos, conforme apresentado no

quadro:

Tipos de ritos Exemplos

Manifestação, consequências

sociais expressivas

Exemplos de possíveis consequências expressivas

Ritos de passagem

Iniciação e treinamento básico no Exército dos EUA

Facilidade de transição de pessoas dentro dos papéis sociais e estatutos que são novos para estas

- Minimizar mudanças nas formas como as pessoas cumprem seus papéis sociais - Restabelecer o equilíbrio nas relações sociais em andamento

Ritos de degradação

Substituição de altos executivos

Dissolução das identidades sociais e do seu poder

- Acusar publicamente a presença de um problema existente e os seus detalhes - Defender as fronteiras do grupo através da redefinição de quem permanece e de quem não pertence mais ao mesmo - Reafirma a importância social e o valor dos papeis envolvidos

Ritos de reforço ou

confirmação

Seminários da Mary Kay Cosmetics

Reforço das estruturas sociais e do seu poder

- Divulgar as boas notícias sobre a organização - Proporcionar o reconhecimento público das pessoas para as suas realizações e motivas outros esforços semelhantes - Habilitar a organização para levar algum crédito por realizações individuais - Enfatizar os valores sociais relacionados à performance dos papéis sociais

Ritos de renovação

ou reprodução

Atividades de desenvolvimento organizacional e assistência ao empregado.

Remodelagem das estruturas sociais e melhoria nas suas formas de funcionamento

- Tranquilizar os membros de que alguma coisa está sendo feita no que diz respeito à solução dos problemas - Disfarçar a natureza dos problemas - Adiar o reconhecimento do problema - Focar a atenção em alguns








problemas em função de outros - Legitimar e reforçar os sistemas existentes de poder e autoridade

Ritos de redução de

conflitos

Negociação coletiva

Redução dos conflitos e da agressividade

- Desviar a atenção para a solução de problemas - Compartilhamento dos conflitos e dos seus efeitos perturbadores - Restabelecimento do equilíbrio em relações sociais perturbadas

Ritos de integração

Festa de Natal do escritório

Encoraja e revive sentimentos

- Permite a manifestação de emoções e do afrouxamento temporário de várias normas - Reafirmar e reiterar, através do contraste, a correção moral das normas habituais.

Fonte: elaborado pelo autor com base em Huppes (2008)

Ainda sobre ritos, vamos ver o que Huppes (2008) diz de cada um dos

tipos existentes:

Os ritos de passagem são utilizados,

principalmente, na entrada e inserção do indivíduo no meio

organizacional, quando esse passa pela fase primária de

socialização. Também são adequadamente empregados na

mudança de papéis e status profissional, facilitando a

transição dos indivíduos.

Os ritos de degradação estão associados à

dissolução de identidades sociais e perda de poder de um

indivíduo. Geralmente, este, além de ter sua imagem

denegrida e associada a algum fracasso, é excluído do cargo

ou status que ocupa.








Já os ritos de reforço ou confirmação, ao

contrário dos ritos de degradação, têm como objetivo

divulgar e exteriorizar os resultados positivos e o sucesso,

fortalecendo identidades socia is e seu poder. Dessa forma,

estes ritos estimulam a motivação dos membros da

organização.

Os ritos de renovação ou reprodução são os

que se relacionam ao fortalecimento das atividades de

crescimento e desenvolvimento gerencial e organizacional.

Devido à instabilidade do contexto organizacional, esses

ritos vêm sendo utilizados de forma intensa pelas empresas.

Os ritos de redução de conflitos são vistos

como uma forma de criar meios para a convergência de

opiniões ou posições organizacionais com a finalidade de

reduzir os conflitos e agressões.

Os ritos de integração encorajam, revivem e

enaltecem os sentimentos comuns, procurando criar espaço

para uma integração de diversas correntes distintas, em

torno de um objetivo único, de acordo com as necessidades e

expectativas da organização. Esse tipo de rito agrega e

mantém os indivíduos em um sistema social.

Como foi visto, a cultura exerce forte influencia sobre a organização

como um todo. Destaco ainda que a cultura organizacional também exerce

forte impacto sobre o seu desempenho econômico. Em ambientes

bastante competitivos, onde as mudanças e incertezas são predominantes, é

notável que a cultura pode exercer um impacto mais forte sobre o

desempenho e os resultados organizacionais do que o aspecto físico da








estrutura, seus sistemas e estratégias utilizados. Se a cultura for compatível

com esse ambiente, favorecerá o bom desempenho. Se não for, poderá levar a

organização a um desempenho ruim.

Na verdade, em ambientes turbulentos, a cultura deve ser

mobilizada em seus aspectos mais apropriados com o objetivo de ajudar a

organização a enfrentar a realidade de curto prazo que se apresenta.

Se a cultura se mostrar inadequada para a realidade organizacional de

longo prazo, ela poderá ser modificada, apesar de se tratar de uma

mudança difícil e demorada.

As culturas só mudam no médio e no longo prazo, pois demoram

muito para sofrer modificações por conta de seu caráter profundamente

arraigado nas pessoas. Além disso, mesmo mudando, há uma tendência de

que a cultura mantenha a sua “personalidade”, que são os seus traços e

valores mais profundos.

Sobre este assunto, você deve saber ainda que o fato da cultura

organizacional ser profundamente arraigada e difícil de ser modificada pode

constituir uma importante barreira à mudança organizacional, especialmente

em culturas fortes (e não fracas) e conservadoras (e não adaptativas).

- OK Carlos, mas o que é cultura empresarial?

- R.: O termo cultura empresarial é, muitas vezes, tido como

sinônimo de cultura organizacional, mas podemos dizer que ele é mais

específico.

Deve ser destacado que por ser empresarial este conceito de cultura

está relacionado diretamente com empresas, que são organizações que

exploram economicamente alguma atividade, ou seja, que visam o lucro.








Assim como a cultura organizacional é marcada pelos aspectos

culturais do ambiente como um todo, a cultura de uma empresa também é

marcada por aspectos externos, em especial do seu ramo de atividade. Assim,

ela possui tanto aspectos internos quanto externos.

Bancos comerciais, por exemplo, costumam partilhar aspectos

culturais voltados para o desempenho e cumprimento de metas e para a

interação com os clientes, por exemplo.

Além disso, podemos dizer ainda que a empresa, é uma cultura

organizacional única, com suas próprias características, representadas na

forma de pensar e de agir de seus colaboradores, diferenciando-se das demais.

Com isso em mente, vamos revisar rapidamente as principais

vantagens e desvantagens da cultura organizacional.

2.1. Vantagens e desvantagens da cultura organizacional.

Neste tópico, vou destacar rapidamente as principais vantagens e

desvantagens que a cultura organizacional pode apresentar para a

organização. Vocês verão que muito do que será dito aqui já foi dito de outra

forma na parte anterior da aula.

O objetivo aqui é de que você possa reforçar este conhecimento, já

que as bancas podem falar desta forma na hora da prova:

VANTAGENS:

Uma cultura forte tende a evitar o surgimento de problemas

internos, reduzindo o nível de conflitos;

Uma cultura forte desenvolve uma imagem clara sobre a

organização;

Uma cultura forte proporciona um senso de identidade aos

membros de uma organização.








A cultura demarca claramente as diferenças entre diferentes

organizações.

Uma cultura forte possibilita melhor controle pela gestão;

Uma cultura adaptativa permite uma melhor adaptação da

organização ao meio;

Uma cultura forte favorece o comprometimento dos

colaboradores com a organização.

DESVANTAGENS:

Uma cultura forte pode dificultar os processos de mudança e

adaptação da organização, fazendo com que as pessoas não

aceitem bem os processos de mudança;

Uma cultura forte pode dificultar a aceitação da diversidade na

organização.

Agora que você já está craque em cultura organizacional,

vamos estudar o clima organizacional.

3. Clima organizacional.

O clima organizacional pode ser definido como o grau da satisfação

dos agentes da organização com os vários aspectos da cultura organizacional.

É um conceito que se refere ao ambiente interno da organização. Trata-se da

manifestação de um conjunto de valores, atitudes e padrões de

comportamento, formais e informais, existentes em uma organização. Em

outras palavras, é o conjunto de percepções, de ênfase cognitiva, e não

afetiva, sobre o que acontece na organização.

Enquanto a cultura trata da essência da organização e é

relativamente estável, o clima organizacional é a síntese das percepções

dos funcionários sobre a organização e o ambiente de trabalho, sendo

algo mais temporário. Assim, as mudanças de cultura tendem a ser mais








difíceis e demoradas do que a mudança do clima organizacional, que podem

ser implementadas em um prazo mais curto.

O clima organizacional é uma decorrência da cultura organizacional,

tanto de seus aspectos “positivos” e motivadores quanto de seus aspectos

“negativos” e geradores de conflitos, sendo mais facilmente perceptível e

manejável pela organização do que a sua cultura.

Chiavenato (2007) nos informa que o clima organizacional “está

intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. O

clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional,

percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o

seu comportamento”.

Percebe-se, deste modo, que o clima organizacional está muito

relacionado à motivação e comportamentos dos funcionários. Um clima

positivo influencia positivamente o trabalho das pessoas, enquanto um clima

negativo pode “pesar” e fazer com que os funcionários passem a se sentir

menos motivados. Além disso, funcionários desmotivados tendem a gerar um

clima organizacional negativo, gerando um ciclo negativo na organização.

Nesse sentido, o clima organizacional pode ser classificado como

favorável (ou bom) ou não favorável (ou ruim) ao bom desempenho do

trabalho. O clima favorável proporciona as condições para um maior

comprometimento por parte dos funcionários enquanto um clima desfavorável

pode fazer com que os funcionários se desagreguem no trabalho. De forma

diversa, as pessoas dentro da organização podem classificar o clima de várias

formas qualitativas, como: bom, ruim, neutro, frio, caloroso, desafiador,

pegando fogo, depressivo, ameaçador, etc., sendo todos eles classificações

igualmente válidas!

É preciso ter em conta também que o clima dependerá da cultura

como um todo, mas dependerá, na prática, de várias características do dia-a-








dia organizacional, como: o estilo de liderança, as características do líder e dos

liderados, a estrutura organizacional, as políticas e valores postos em prática,

o ramo de atividade da organização, o momento vivido pela organização, etc.

que poderão ser avaliadas em pesquisas de clima organizacional para serem

geridos com eficácia.

O clima pode ser medido e avaliado para que possa ser melhorado,

gerando um aumento da produtividade da organização. As principais técnicas

de pesquisa que podem ser utilizadas para medição do clima organizacional

são:

1. Questionários periódicos;

2. Pesquisas de opinião (para medir atitudes por amostragem);

3. Entrevistas por especialistas (que podem ser internos ou

externos);

4. Entrevistas em grupo (que podem ser realizadas por

especialistas internos ou externos).

As pesquisas de clima organizacional buscam avaliar como diversas

variáveis psicológicas se integram aos aspectos organizacionais sob a ótica do

funcionário da organização. Sob essa perspectiva, ela avalia o que o

funcionário percebe que está recebendo pelos esforços realizados, levando em

conta diversas dimensões do clima.

A realização de pesquisas de clima é importante para que essas

dimensões possam ser geridas no sentido de melhorar o clima e o desempenho

organizacional. Entre elas, é possível destacar, apenas para que você

compreenda “o espírito da coisa”, as seguintes:

Comunicação: avaliação da satisfação quanto aos canais e as

práticas de comunicação na organização.








Percepções psicológicas e sensações: trata-se dos

sentimentos que cada funcionário tem em relação ao ambiente

de trabalho.

Integração e interação: trata-se da verificação de quão

integradas estão as várias áreas funcionais e as pessoas da

organização, e como se dão suas interações

Modelo de gestão utilizado: trata-se de uma avaliação sobre

se o modelo de gestão favorece que a organização atinja seus

objetivos com o trabalho dos seus funcionários ou se atrapalha.

Ética. Os funcionários percebem as atitudes da organização

como éticas?

Estilo da liderança. A forma de agir dos lideres é adequada

para manter um bom clima organizacional?

Grau de disciplina. Avalia se a organização possui disciplina

rígida e que influencie o clima.

O trabalho em si. Trata-se de entender se as tarefas

realizadas pelos funcionários são estimulantes ou

desestimulantes.

O ambiente de trabalho. Aqui é possível entender se

características do ambiente de trabalho geram atitudes positivas

ou negativas dos funcionários perante o trabalho.

Salários e benefícios. Trata-se de avaliar se os funcionários se

sentem satisfeitos com os salários e benefícios recebidos da

organização em que trabalham.

Horário de trabalho. Os funcionários desenvolvem um horário

de trabalho adequado, ou o tempo trabalhado gera

insatisfações?

Reconhecimento. Trata-se de entender qual o reconhecimento

que os funcionários sentem que a organização dá ao seu

trabalho bem realizado.








Motivação. É uma avaliação mais geral sobre se os

funcionários acham o trabalho motivante.

Treinamento e desenvolvimento. É uma avaliação sobre se

os membros da organização sentem que têm oportunidade de

aprender e se desenvolver na organização ou de receber

treinamentos para tal.

Estabilidade. Trata-se de avaliar se as sensações de grande

instabilidade ou estabilidade no emprego estão gerando

consequências positivas/negativas para o clima organizacional.

Carreira e sua perspectiva. A sensação dos funcionários

quanto à sua carreira atual ou futura é positiva ou negativa?

Qualidade e satisfação do cliente. A organização tem

compromisso com a qualidade de seus produtos e a satisfação

de seus clientes?

Relacionamentos interpessoais. As pessoas mantêm

relacionamentos saudáveis na organização?

Processo decisório. A organização possui um processo

decisório integrado, justo, ágil, participativo ou o contrário?

Identificação com a organização. Os colaboradores se

identificam com os valores, missão, visão e estrutura

organizacionais postos em prática?

Imagem da empresa. A pesquisa de clima pode buscar

compreender se a imagem da empresa é boa ou ruim na visão

dos colaboradores, influenciando o clima.

Estrutura organizacional. Trata-se da percepção sobre se a

organização oferece ou não estrutura adequada à realização do

trabalho.

Estágio de vida da organização. A organização está num

estágio de crescimento e desenvolvimento que proporciona boas

possibilidades para as pessoas ou está em momentos de

declínio onde as pessoas temem por seus empregos?








Clareza de objetivos. Os objetivos a serem alcançados são

claros e palpáveis ou são obscuros e impossíveis?

Foco nos resultado. Trata-se de entender se os funcionários

percebem o foco nos resultados utilizado como algo razoável ou

algo ruim.

Comprometimento individual e organizacional. Trata-se de

avaliar o quanto a organização está comprometida com os

funcionários e o quanto estes estão comprometidos com a

organização.

Inovações. O clima reage bem ou mal às inovações de todo

tipo impostas pelo ambiente ou propostas pela própria

organização?

- Mas Carlos, qual o clima organizacional ideal?

O clima ideal depende de diversos fatores, como a cultura, o

ambiente, o momento organizacional, as pessoas, etc.

De qualquer modo, é importante que a definição do padrão de clima

organizacional ideal leve em consideração o que pensam os colaboradores da

organização, assim como as necessidades da própria organização:

As necessidades da organização devem ser levadas em conta

porque o clima pode ajudar a direcionar o comportamento das

pessoas para o atingimento dos objetivos organizacionais.

A perspectiva dos funcionários deve ser levada em conta pois

são eles que “vivem” o clima organizacional. A organização não

consegue impor um padrão de clima a ser respeitado na

organização.








O objetivo, na busca de um clima ideal, é que o clima organizacional

seja positivo e esteja fazendo com que o pessoal fique mais motivado e mais

produtivo para a organização.

Vamos ao próximo tópico de hoje!








4. Trabalho em equipe.

Nesta temática a banca pode cobrar muitos assuntos interligando o

conhecimento que você já tem sobre a nossa disciplina com o trabalho em

equipe.

Além disso, a banca pode cobrar o conteúdo teórico já consolidado

sobre o tema. Na verdade, este costuma ser o foco quando se pede este tema

em provas.

Assim, devemos entender, desde o princípio, que grupos e equipes

são coisas distintas: vamos começar estudando mais sobre os grupos de

trabalho, para depois entender as equipes de trabalho!

4.1. Grupos de trabalho.

Um grupo é um conjunto de dois ou mais indivíduos reunidos para

atingir determinado objetivo. Ele se reúne basicamente para realizar a troca de

informações entre os seus membros, de modo que cada um deles possa

desempenhar bem as tarefas que estão sob sua responsabilidade.

É possível classificar os grupos de diferentes maneiras, entre elas,

destacam-se as seguintes:

Grupos formais: são aqueles que são formalmente definidos

na estrutura organizacional, possuindo atribuições específicas e

tarefas a serem realizadas por cada um dos membros do grupo.

Por exemplo, os professores de um determinado pacote de

aulas formam um grupo formal.

Grupos informais: é resultado de formações naturais que

surgem por conta da interação social entre as pessoas. Eles não








são formalizados pela organização, mas afetam profundamente

o comportamento de seus membros.

Grupo de comando: é o grupo formal relacionado ao

organograma da organização - envolve um determinado chefe e

seus subordinados. Assim, um gerente de vendas e os cinco

vendedores da gerência formam um grupo de comando.

Grupo de tarefa: é um grupo formal designado para executar

determinada tarefa. A principal diferença em relação ao grupo

de comando é que o grupo de tarefa ultrapassa as relações de

comando imediato, pois pode exigir a coordenação de

superiores e subordinados em diferentes áreas da organização.

Grupo de interesse: são grupos que se reúnem por conta de

interesses comuns dos indivíduos que resolvem se juntar. Um

exemplo são os grupos de funcionários que se reúnem para

tentar negociar a remarcação do recesso de final de ano.

Grupos de amizade: são formados por alianças sociais que

podem ir além do ambiente de trabalho, sendo baseados em

características em comum que os seus membros possuem.

Os grupos possuem certa estrutura interna que possibilita o seu

desempenho. Esta estrutura inclui diferentes variáveis, dentre as quais se

destacam, segundo Robbins (2010):

Os papéis: os papéis representam os comportamentos

esperados de cada pessoa ocupante de uma posição social no

grupo. É como se estivéssemos falando dos papéis

representados pelos atores em um filme: cada um tem seu

personagem, com objetivos e comportamentos próprios. Assim,

uma pessoa no grupo também possui o seu papel. A visão que

o individuo tem sobre o próprio papel é denominada “percepção








do papel” enquanto o que as pessoas esperam dele é chamado

de “expectativas do papel”. Quando uma pessoa exerce mais de

um papel no grupo e eles possuem objetivos conflituosos entre

si, diz-se que há um conflito de papéis.

As normas: As normas são os padrões de comportamento

tidos como aceitáveis para todos os membros do grupo,

demonstrando como as pessoas devem ou não agir em cada

circunstância.

O status: trata-se da posição social do indivíduo no grupo. Ele

é determinado pelo poder que um indivíduo exerce sobre os

outros, pela capacidade de contribuição para metas do grupo e

por características pessoais do individuo.

O tamanho do grupo: trata-se de uma importante variável na

estrutura do grupo, que pode afetá-lo de diferentes maneiras.

Um grupo pequeno tende a ser mais rápido para realizar as

tarefas a ele atribuídas, enquanto um maior tende a demorar

mais. Por outro lado, grupos grandes, com pelo menos 12

membros, tendem a gerar mais ideias para resolver um

problema do que os menores. Deve-se ter em mente também

que nos grupos (e também nas equipes) surge o fenômeno da

“folga social”, que é a tendência das pessoas trabalharem

menos quando estão trabalhando em grupos/equipes do que

quando estão trabalhando sozinhas, já que podem se

"esconder" mais facilmente, dada a menor pressão por

resultados individuais e a diluição de responsabilidades. Assim,

quanto mais indivíduos entram no grupo, há uma tendência de

ele produzir mais como um todo, mas a produtividade de cada

pessoa tende a cair!

A coesão do grupo: trata-se do grau no qual os membros do

grupo são atraídos entre si e motivados para permanecer

unidos como um grupo. Ela afeta a produtividade do grupo de








uma forma interessante. Sobre isso, vejam o que diz Robbins

(2010): “se as normas de desempenho para qualidade e

cooperação com indivíduos de fora do grupo, por exemplo,

forem exigentes, um grupo coeso será mais produtivo do que

um menos coeso. Mas, se a coesão for grande e as normas de

desempenho forem fracas, a produtividade será baixa. Se a

coesão for pequena e as normas estabelecerem níveis elevados,

a produtividade será mais alta, mas menor do que em um

grupo coeso com normas exigentes. Quando tanto a coesão

como as normas de desempenho são fracas, a produtividade

fica entre baixa e moderada”. O mesmo autor continua dizendo

que existem formas de gerar estímulo para uma maior coesão

do grupo e enumera “(1) reduzir o tamanho do grupo; (2)

estimular a concordância sobre os objetivos do grupo; (3)

aumentar o tempo que os membros do grupo passam juntos;

(4) aumentar o status do grupo e a dificuldade percebida para a

admissão nele; (5) estimular a competição com outros grupos;

(6) dar recompensas ao grupo, em vez de recompensar seus

membros individualmente; (7) isolar fisicamente o grupo”.

De outra forma, Hampton (1991) considera que os grupos possuem

três elementos básicos que os constituem:

Interação: trata-se do comportamento interpessoal, que pode

variar entre cada grupo.

Atividade: cada uma das atividades desenvolvidas pelos

indivíduos no grupo são importantes, independentemente de

sua complexidade.

Sentimento: trata-se dos processos que acontecem dentro das

pessoas, em suas mentes, sendo percebidos através das suas








atividades e interações. Um sorriso, por exemplo, representa

um sentimento bom, enquanto uma postura ameaçadora

representa outro.

Como vimos, os grupos podem ser classificados em diferentes tipos e

possuem uma estrutura própria. Além disso, é preciso entender como eles se

desenvolvem.

Um importante modelo sobre o assunto considera que eles passam

por cinco estágios no seu desenvolvimento:

1. Formação: é o estágio no qual os membros ainda estão se

conhecendo e começando a interagir com os comportamentos e

normas aceitáveis. É neste momento que os membros

começam a pensar em si mesmos como partes do grupo.

2. Tormenta/atrito: é o estágio no qual acontecem vários

conflitos no grupo. Os indivíduos já reconhecem a existência do

grupo, mas tendem a resistir às limitações impostas ao seu

comportamento individual. Além disso, é durante a tormenta

que os membros medem força, estabelecendo uma espécie de

hierarquia das relações dentro do grupo. Após o encerramento

dessa etapa, esta hierarquia estará relativamente clara para os

membros do grupo.

3. Normatização/normação: É nessa etapa que os indivíduos

passam a ter um relacionamento mais próximo e coeso,

fortalecendo o próprio grupo. Os membros começam a agir

como uma unidade coordenada. Também é aqui que as normas

e comportamentos aceitos para o grupo passam a ser mais

sólidos, gerando expectativas nos membros do grupo quanto ao

seu funcionamento.








4. Desempenho: uma vez estabelecidas as regras e a hierarquia,

e estando o grupo estabelecido, chega-se na etapa do

desempenho. Nesta fase, o grupo está coeso e trabalha com

foco no desempenho das tarefas a serem realizadas. Nos

grupos permanentes de trabalho, esta pode ser considerada a

última etapa de formação. Em grupos temporários, haverá

mais uma etapa, apresentada no próximo item.

5. Interrupção: é a etapa que prepara o grupo para seu fim.

Como as atividades deverão ser concluídas e o grupo

dissolvido, o foco deixa de ser o desempenho das tarefas e

passa para o encerramento dos trabalhos. Nesta etapa, podem

surgir sentimentos conflitantes dentro do grupo - enquanto

alguns membros se sentem mais felizes com o desempenho

obtido e com o fim de uma etapa, outros ficam abatidos com o

encerramento do grupo e com o fim do espírito de

camaradagem que dele surgiu.

Com base no modelo de cinco estágios que você acabou de conhecer,

é possível considerar que os grupos se tornam mais eficazes à medida que

chegam até o estágio do desempenho.

Apesar disso, existe também outra forma de compreender a melhoria

da eficácia no grupo ao longo das etapas: como alguns grupos tendem a

funcionar melhor com níveis de conflito mais altos (por exemplo: os grupos

ligados à inovação), é possível que eles funcionem com maior eficácia no

estágio da tormenta (quando há mais conflitos) do que no do desempenho

(quando há menos conflitos)!

Além deste modelo existem outros. Destaco a existência do modelo

do equilíbrio pontuado. A ideia geral é que o grupo temporário passa por








duas grandes fases de inércia ou equilíbrio no desenrolar de suas atividades.

Segundo este modelo, os grupos temporários passam pelos seguintes pontos:

1. Uma primeira reunião para direcionar o grupo.

2. Uma primeira fase de inércia, onde o grupo fica parado ou

preso a um curso de ação fixo.

3. Uma transição, que ocorre na metade do cronograma

estabelecido para o grupo. É nesta fase que a inércia é

encerrada.

4. Importantes mudanças acontecem como resultado da

transição. Novos planos são realizados e o trabalho é

direcionado. O grupo começa a realizar as tarefas previstas

durante a transição.

5. Uma nova inércia toma conta do grupo, que passa a executar

os planos elaborados durante a transição.

6. A última reunião do grupo envolve uma nova série de

mudanças e aceleração do trabalho, para que este possa ser

encerrado.

Pesquisas indicam que este modelo parece ser mais apropriado aos

grupos que possuem prazos determinados para se encerrar e aos grupos

temporários para execução de tarefas. O mais interessante é que há indicações

de que a transição para mudanças acontece exatamente na metade do

cronograma previsto! É como se fosse um “despertador” para o grupo perceber

que algo precisa ser feito!

Importante destacar ainda que nem sempre um grupo consegue

produzir os resultados desejados. Para Wagner III e Hollenbeck (1999, apud

MADRUGA, 2009) eles só podem ser considerados eficazes se atenderem a três

importantes critérios:








1. Produção, superando os padrões de quantidade e qualidade

propostos pela organização;

2. Satisfação dos membros, gerando satisfação de curto prazo e

facilitando o desenvolvimento pessoal de longo prazo;

3. Capacidade para cooperação contínua, com a manutenção ou

ampliação da capacidade dos membros trabalhar em conjunto

com base nos processos interpessoais utilizados pelo grupo.

Caso o grupo não produza o que pretende, os mesmos autores

apontam a existência da chamada "perda de processo", que pode ser

influenciada por diferentes fatores, mas os principais são:

1. Bloqueio da produção: está relacionado principalmente às

interferências e interrupções externas que podem causar o

bloqueio das ideias dos membros do grupo, como conversas

paralelas, barulho muito alto, etc.

2. Atividades de conservação: são atividades que os membros do

grupo realizam por meio de papéis para a conservação do

grupo que estimulam o surgimento e a manutenção de relações

pessoais sólidas, destacando-se os encorajadores, os

harmonizadores e os definidores de padrões.

3. A vadiagem social (free riding): trata-se da escolha de alguns

membros do grupo por trabalhar menos ao tirar proveito dos

trabalhos dos demais, "surfando" nos resultados obtidos.

Agora que já entendemos a teoria sobre os grupos, vamos estudar as

equipes de trabalho!








4.2. Equipes de trabalho.

Para começarmos este assunto, é fundamental que você saiba por

diferenciar as equipes de trabalho e os grupos de trabalho. Como já vimos, o

grupo de trabalho é a reunião de pessoas para compartilhar informações e

tomar decisões em torno de tarefas individuais realizadas por cada um de seus

membros. As competências desses membros são aleatórias e a não há sinergia

gerada (podendo haver até perdas de produtividade!).

As equipes de trabalho, por sua vez, são criadas para gerar sinergias,

ou seja, para que haja ganhos de produtividade no trabalho por meio do

esforço coordenado. Elas pressupõem a resolução interna dos conflitos para

que esta sinergia possa ser gerada. A ideia é que o todo possa ser maior do

que a soma das partes! Em outras palavras: o que se busca é que o resultado

das equipes de trabalho sejam superiores à simples soma dos resultados dos

trabalhos isolados dos indivíduos. Seu objetivo é um desempenho coletivo, e

não apenas compartilhar informações para que cada membro apresente um

bom desempenho individual. As competências dos membros da equipe de

trabalho são complementares, buscando-se gerar um “todo” mais produtivo do

que os indivíduos separadamente o seriam.

Assim, as equipes de trabalho se distinguem de um mero grupo por

conta dos objetivos em comum a serem atingidos pelo conjunto, que interage

ativamente para atingi-los, coordenando os esforços para que sejam geradas

sinergias.

Para que tenham eficácia, as equipes são condicionadas pelo contexto

organizacional e suas variáveis, tais como o ambiente de trabalho,

remuneração, estilo de liderança, etc. A partir dessas e de outras questões é








que poderão ser definidas as equipes, sua configuração e estrutura, membros,

tamanho, papéis, etc.

Atenção:

Se a sua banca disser que as equipes também podem gerar perdas

de desempenho individual médio, olhe os demais detalhes e indicativos dados

pela questão para tentar identificar se está certa ou errada. Isso porque a

teoria diz que as equipes geram um potencial de melhoria do desempenho

através das sinergias. Na prática, não é um fato absoluto que elas irão

melhorar o desempenho sempre, pois podem estar funcionando mal!

Vamos entender então quais são os principais tipos de equipes de

trabalho: Equipes do tipo força-tarefa: são formadas para resolver

assuntos específicos e operam temporariamente até que seus

objetivos sejam atingidos.

Equipes multifuncionais, funcional-cruzada ou

interfuncionais: são as equipes formadas por colaboradores

de diferentes perfis. A composição da equipe por membros de

diferentes formações/áreas/ideias/etc. favorece o surgimento

de ideias, a solução de problemas e a criatividade. Nestas

equipes, as pessoas passam a ter que lidar com a diversidade

de pensamentos, opiniões e comportamentos dos membros da

equipe, o que pode gerar alguns transtornos a princípio, mas

finda por gerar um ambiente propício à gestão de projetos,

processos e à inovação.








Equipes de projetos: são equipes multifuncionais criadas para

o gerenciamento de um conjunto de atividades estruturadas de

forma temporária para produção de um resultado exclusivo,

único (projeto).

Equipes de processos: são equipes responsáveis pelo ciclo de

trabalho de processos organizacionais, caracterizados por

resultarem em entregas para os clientes, internos ou externos,

por serem contínuos e comuns.

Equipes de resolução de problemas e melhoria: são

equipes formadas por um pequeno número de funcionários,

geralmente de cinco a doze, que se reúnem algumas horas por

semana para realizar o melhoramento de questões

organizacionais ou a resolução de problemas. Elas fazem

recomendações sobre como os processos da organização

podem ser melhorados.

Equipes autogerenciadas: são equipes que geralmente

possuem de 10 a 15 membros, realizando trabalhos que são

profundamente inter-relacionados ou até interdependentes. As

equipes passam a assumir muitas das funções que

anteriormente eram executadas pelos supervisores dos

indivíduos. Robbins (2010) afirma que “normalmente, isso

inclui o planejamento e o cronograma de trabalho, a delegação

de tarefas aos membros, a tomada de decisões operacionais e a

implementação de ações para solucionar os problemas do

trabalho com fornecedores e clientes. As posições de supervisão

perdem sua importância e até podem ser eliminadas”. A

essência das equipes autogerenciadas é exatamente o que o

nome propõe: que as equipes possam se autogerenciar, sem

necessidade de supervisão direta.

Equipes virtuais/em rede: são equipes nas quais os

membros se encontram geograficamente dispersos. Para se








reunirem, essas equipes se utilizam de ferramentas

tecnológicas que permitem que haja a colaboração on-line entre

os membros. Como há menos contato pessoal, torna-se mais

difícil haver interações eficazes entre os membros do grupo,

mas isso não inviabiliza o seu funcionamento.

Equipes de riscos: são equipes criadas como forma de

promover o espírito empreendedor dos funcionários, que

possuirão ampla autonomia para administrar orçamento e

atingir objetivos para, por exemplo, apresentar inovações,

novos produtos, serviços ou negócios. Caso haja sucesso e

aprovação, os membros da equipe podem ser incorporados às

novas possibilidades, com participação nos resultados ou nos

novos negócios independentes.

Para bem compreender o trabalho em equipe, é importante que se

saiba que diferentes fatores devem estar presentes na equipe para que ela

possa apresentar um bom desempenho. Margerisson e McCann (Apud

Chiavenato, 2007) sugerem uma roda com 9 fatores que precisam estar

presentes em todas as equipes, podendo ser executados por membros

específicos. Apresento, a seguir, esses fatores que devem estar presentes nas

equipes nas palavras do referido autor, para sua melhor preparação:

1. Assessoria: fator relacionado com dar e receber

informação. Cada membro deve verificar o que os outros

estão fazendo em sua atividade e assegurar que estão

utilizando as melhores práticas. A informação é obtida por

relatórios, reuniões, artigos, livros ou mesmo conversando

com outras pessoas. O assessor é também chamado








reportador e faz todos os membros da equipe serem

informados para que possam analisar situações e tomar

as decisões adequadas.

2. Inovação: fator relacionado com a criação e

experimentação de novas ideias. A inovação é um

aspecto-chave do trabalho em equipe e envolve a maneira

como as coisas são feitas. A inovação é essencial para a

melhoria contínua do trabalho da equipe. O inovador traz

criatividade para a equipe, novas ideias e novos conceitos.

Se as pessoas não estão atualizadas em suas práticas, a

estrutura de custos aumenta e prejudica a

competitividade.

3. Promoção: fator relacionado com a identificação e a

exploração de oportunidades. Para conduzir o trabalho, as

pessoas precisam obter recursos, como dinheiro,

equipamento, etc. E para tanto, precisam vender o que

estão fazendo para outras pessoas. Recursos para

implementar novas ideias somente serão obtidos se a

equipe consegue persuadir e influenciar as pessoas em

níveis mais elevados na organização. O promotor também

é chamado explorador e toma as novas ideias e conceitos

do inovador e os vende dentro e fora da organização.

Advoga a mudança e as novas oportunidades que ela traz.

4. Desenvolvimento: fator relacionado com a avaliação e o

teste de aplicabilidade de novas abordagens. Muitas ideias

não decolam por serem pouco práticas. O

desenvolvimento assegura que as ideias sejam moldadas

e configuradas para atender às necessidades dos clientes

ou usuários. Envolve ouvir quais são as necessidades e

incorporá-las aos planos. O desenvolvimento assegura








que se está tentando fazer o possível apesar das

restrições existentes na organização.

5. Organização: fator relacionado com o estabelecimento e

a implementação das maneiras de trabalhar. Objetivos

claros devem ser definidos e deve-se implementar a ação

necessária para assegurar resultados no tempo e no

custo. O organizador enfatiza a ação e faz as coisas

acontecerem de maneira que todos saibam o que fazer,

como e quando.

6. Produção: fator relacionado com a conclusão e a entrega

de resultados. A partir da definição dos planos e de sua

execução, a equipe pode concentrar-se na produção. Essa

atividade focaliza a entrega do produto ou serviço em uma

base regular e de acordo com os padrões de eficiência e

eficácia. O produtor é uma pessoa prática que conduz as

coisas até o fim. Sua força está em executar planos e

alcançar metas e resultados de modo ordenado e

controlado.

7. Inspeção: fator relacionado com o controle e a auditoria

dos sistemas de trabalho. Verificações regulares das

atividades - como auditorias de qualidade dos produtos,

serviços e processos, análises financeiras, avaliação de

custos, segurança, produtividade etc. - são essenciais

para assegurar que erros sejam evitados. O inspetor é

também chamado de controlador e é uma pessoa reflexiva

e analítica que focaliza detalhes do trabalho com cuidado.

8. Manutenção: fator relacionado com a salvaguarda de

padrões e processos. Toda equipe precisa seguir padrões

e manter processos eficazes de trabalho e pode falhar se

os processos não forem regularmente verificados e

mantidos. O mantenedor assegura que processos de








qualidade sejam submetidos a revisões regulares para a

eficiência da equipe ser aumentada.

9. Ligação: fator relacionado com a coordenação e a

integração do trabalho dos membros da equipe. O

relacionador, ou pessoa de ligação, assegura que todos os

membros trabalhem em conjunto e façam a diferença

entre um grupo de indivíduos e uma equipe altamente

eficiente e eficaz. Cobre a ligação de pessoas e a ligação

de tarefas. Em geral, isso ocorre juntamente com outros

papéis da roda.

Com isto em mente, saiba ainda que os membros da equipe devem

apresentar comportamentos que inspirem confiança nos outros, para que a

equipe possa apresentar um resultado eficiente e eficaz. Neste sentido,

expectativas positivas tendem a aumentar a motivação da equipe, levando a

resultados superiores. Outros comportamentos que, inspirando confiança,

tendem a melhorar o resultado são a lealdade, a coerência de suas ações e a

integridade.

Outro ponto importante é que o profissional deve defender suas

ideias para garantir a diversidade de opiniões no grupo, mas esta defesa não

deve ser incondicional. Ele deve estar aberto a ouvir ideias contrárias,

considerando que elas podem até ser melhor do que as suas!

As questões de concurso sobre isso são mais genéricas e buscam a

aplicação de conhecimentos gerais da administração e do bom senso sobre as

relações interpessoais no ambiente de trabalho, como você verá nas questões

comentadas.








- Bem, com isso acabamos nossos estudos sobre cultura e

clima organizacional.

Vamos agora praticar por meio de questões comentadas!

Um abraço e boa continuação com os estudos!

Prof. Carlos Xavier

www.facebook.com/professorcarlosxavier

Periscope: @ProfCarlosXavier








5. Questões comentadas.

QUESTÕES SOBRE CULTURA E CLIMA

1. (CESPE/FUB/Psicólogo - Organizacional/2015) O clima organizacional diz respeito ao funcionamento das organizações, ao passo que a cultura organizacional refere-se às razões de funcionarem de determinada forma.

Comentário: Questão puramente interpretativa sobre o conteúdo. Ela afirma que, enquanto o clima representa o funcionamento da

organização, a cultura apresenta as razões para esse funcionamento. Faz sentido, afinal de contas o clima é uma manifestação de

satisfação com a organização e seu funcionamento no dia-a-dia, enquanto a cultura é a base para o clima, sendo mais enraizada e profunda do que a simples satisfação com o dia-a-dia organizacional.

GABARITO: Certo.

2. (CESPE/TRE-GO/TJAA/2015) A cultura organizacional é altamente subjetiva, razão por que, em regra, ela não é capaz de impedir a introdução de nova tecnologia na administração pública.

Comentário: A cultura organizacional realmente inclui vários aspectos subjetivos,

mas também inclui aspectos objetivos. Além disso, ela é capaz de criar dificuldades para introdução de mudanças na organização, por isso é possível dizer que ela consegue sim impedir a introdução de uma nova tecnologia.

GABARITO: Errado.

3. (CESPE/STJ/TJAA/2015) A cultura de uma organização pode ser responsável pelo baixo impacto de treinamentos dos servidores.

Comentário: A assertiva menciona que a cultura pode ser responsável pelo fato de

que uma organização realiza treinamentos, mas esses não se revertem positivamente na prática do trabalho, o que faz sentido.

Se, por exemplo, a cultura da organização for conservadora e pregar a realização das coisas "do jeito que sempre deram certo", não aceitando inovações, é possível que o treinamento dos funcionários tenha muita dificuldade de ser colocado em prática.

GABARITO: Certo.

4. (CESPE/FUB/Psicólogo Organizacional/2015) A cultura de uma organização atua como um elemento unificador,








pois, mesmo que os indivíduos possuam características individuais diferentes, eles pensam e criam soluções de forma semelhante, a fim de que os objetivos finais sejam alcançados.

Comentário: Questão de muita interpretação. A cultura de uma organização

realmente unifica as pessoas, que passam a pensar e agir de forma parecida. Na organização essa cultura é direcionada para objetivos

compartilhados entre os membros, por isso, a questão está correta. GABARITO: Certo.

5. (CESPE/TCU/Técnico Federal de Controle Externo/2015) A cultura define a missão da organização e seu papel em relação ao meio ambiente, projetando uma imagem para os clientes, fornecedores e outras partes interessadas, mas também podendo criar disfunções que prejudiquem a capacidade de resolver problemas de convivência interna e adaptação externa.

Comentário: Questão de muita interpretação. A cultura realmente é a base para o

funcionamento da organização como um todo, por isso é possível dizer que é a partir dela que a estratégia e seus aspectos (como a missão) são definidas.

Além disso, a assertiva também está correta ao afirmar que a cultura permite a projeção de uma imagem específica sobre a organização para o público interno e externo, podendo gerar reflexos positivos e negativos.

GABARITO: Certo.

6. (CESPE/FUB/Psicólogo Organizacional/2015) O nível de favorabilidade do clima organizacional pode ser avaliado com base em taxa de turnover e de absenteísmo, em resultados de avaliações de desempenho e em tipos de queixas no serviço médico.

Comentário: Questão interessante, que mistura cultura organizacional com outros

aspectos da gestão de pessoas. Está certa. De fato, o nível de favorabilidade do clima irá gerar

impactos sobre o turnover (rotação de funcionários) e absenteísmo (faltas), além de avaliações de desempenho e também por meio do tipo das queixas que são registradas no serviço médico (sobre muito estresse no trabalho, por exemplo).

GABARITO: Certo.

7. (CESPE/ANTAQ/Técnico Administrativo/2014) A cultura de uma organização varia conforme os níveis organizacionais nos quais estão inseridos os seus colaboradores.








Comentário: A cultura organizacional é da organização como um todo, que possui

ainda várias subculturas em diferentes áreas da organização. Apesar disso, não se pode dizer que diferentes níveis da estrutura organizacional possuem diferentes culturas...

Não faz sentido nenhum! GABARITO: Errado.

8. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo - Administração/2014) Empresas que possuem culturas organizacionais fortes costumam ter baixos índices de rotatividade, uma vez que elas são catalisadoras de mudanças e criam ambientes propícios à diversidade. Diante disso, conclui-se que fusões e aquisições são facilitadas quando envolvem empresas de cultura forte, pois, em geral, seus integrantes se mostram abertos a símbolos, práticas e rituais novos.

Comentário: Culturas organizacionais fortes favorecem a coesão dos funcionários,

pois eles compartilham profundamente a forma de pensar e agir. Isso faz com que os índices de rotatividade possam ser mais baixos, mas criam um ambiente onde a diversidade tende a não ser aceita e as mudanças tendem a não acontecer, já que as pessoas pensam de forma parecida.

GABARITO: Errado.

9. (CESPE/TJ-CE/Analista Judiciário - Área administrativa/2014 - Adaptada) As características definidoras da identidade organizacional e dos comportamentos esperados das pessoas que atuam na organização são evidenciadas por meio das normas, valores e costumes, que balizam a forma como a organização opera sua estrutura e age no mercado, representando sua dimensão cultural.

Comentário: Certo! Normas, valores, costumes, entre outros, são aspectos que

guiam a cultura organizacional, que define a identidade da organização e os comportamentos esperados pelos indivíduos que lá atuam.

GABARITO: Certo.

10. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) A cultura organizacional é representada por um conjunto de valores, crenças e padrões de comportamento, constituindo o núcleo de identidade de uma organização.

Comentário: Certo! Trata-se de uma definição bem direta, sem rodeios, sobre o

que é a cultura organizacional.








GABARITO: Certo.

11. (CESPE/Polícia Federal/Administrador/2014) Entre os elementos diretamente observáveis na cultura organizacional estão os valores e as crenças.

Comentário: Valores e crenças são elementos vivenciados, mas não diretamente

observáveis, da cultura organizacional. O que é observável são as consequências dos valores e crenças nos comportamentos das pessoas.

Geralmente o mais comum é que se fale nos “artefatos” como elementos diretamente observáveis da cultura organizacional.

GABARITO: Errado.

12. (CESPE/MJ/Administrador/2013) Considerando os níveis de manifestação da cultura organizacional, os rituais encontram-se em nível mais profundo que os valores e representam certos gestos, palavras, cerimônias sociais e figuras facilmente reconhecidos pelos membros da organização

Comentário: O nível mais profundo da cultura organizacional é o das

pressuposições básicas, onde as pessoas encontram o fundamento básico e inconsciente para seus pensamentos e comportamentos. Não é lá que acontecem os rituais, que são sequências de atividades repetitivas e comumente observáveis nas organizações.

Os rituais são artefatos das organizações, o nível mais superficial e visível da cultura.

GABARITO: Errado.

13. (CESPE/MJ/Administrador/2013) Promover a adaptação da organização, nos seus ambientes interno e externo, é uma das funções da cultura organizacional.

Comentário: A cultura organizacional proporciona a forma básica de pensar e agir,

podendo propiciar sua capacidade adaptativa, sem dúvidas. GABARITO: Certo.

14. (CESPE/MI/Administrador/2013) Na cultura organizacional, os valores compreendem as crenças, os preconceitos, a ideologia e todos os tipos de atitudes e julgamentos compartilhados pelos integrantes da organização, a respeito de qualquer elemento, interno ou externo.

Comentário: Questão mais difícil e interpretativa.








Todos os elementos mencionados são vivenciados pelas pessoas na cultura, mas não diretamente observáveis. Além disso, são conscientes, por isso podem ser enquadrados nos valores da cultura organizacional.

GABARITO: Certo.

15. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2013) Tradicionalmente, o processo de criação da cultura organizacional ocorre de três maneiras: os fundadores contratam e mantêm empregados que pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles; ou doutrinam e socializam esses empregados de acordo com sua forma de pensar e de sentir; ou, então, estimulam os empregados a se identificar com eles e a internalizar seus valores, convicções e premissas.

Comentário: Apesar de muito específica, esta é a visão sobre o assunto que tem

Schein (apud ROBBINS, 2010, p. 508), por isso ela está correta. GABARITO: Certo.

16. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2013) Em uma empresa em que a cultura organizacional é difundida e os valores e as crenças são pontos de referência claros e compartilhados pelos colaboradores, estabelece-se um acordo tácito que evoca o lema “um por todos, todos por um”.

Comentário: Certo! Trata-se da ideia segundo a qual os membros pertencentes a uma

cultura agem como um todo organizado em prol de objetivos em comum. GABARITO: Certo.

17. (CESPE/MPE-PI/Técnico-Área 10/2012) A cultura organizacional envolve um conjunto de valores compartilhados pelos membros de uma organização. Por exemplo, a espiritualidade no ambiente de trabalho refere-se ao compartilhamento de práticas religiosas comuns entre esses membros.

Comentário: A cultura organizacional envolve valores compartilhados, como diz a

questão. Entretanto, os valores são justificativas para os comportamentos e não práticas adotadas.








Além disso, o compartilhamento de práticas religiosas é algo que vai além do ambiente da organização, constituindo parte da cultura de um povo, e não da cultura organizacional.

GABARITO: Errado.

18. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Os padrões culturais das organizações moldam os comportamentos, dão sentido aos pensamentos e canalizam as emoções, sendo, pois, mecanismos de controle organizacional.

Comentário: A afirmativa diz que os padrões culturais podem ser considerados

mecanismos de controle. Como as culturas determinam a forma institucionalizada de pensar e agir da organização, elas terminam servindo como um mecanismo de controle mais sutil do que os tradicionais.

GABARITO: Certo.

19. (CESPE/EBC/Analista-Administração/2011) O fato de a organização elaborar uma interpretação própria de sua relação com o meio ambiente indica a utilização de um processo adaptativo de sobrevivência.

Comentário: As culturas adaptativas possuem características que fazem com que

elas se adaptem mais facilmente a mudanças de padrões, paradigmas, normas, comportamentos, etc. Deste modo, a organização que realiza sua própria interpretação do meio ambiente está analisando o ambiente externo com base no seu ambiente interno.

Deste modo, o ambiente interno pode ser pensado em função do ambiente externo, para que esteja adaptado a ele. Assim, a organização consegue sobreviver.

É o que está dito na questão, só que com outras palavras. É o Cespe exigindo que o candidato interprete suas assertivas!

GABARITO: Certo.

20. (CESPE/EBC/Analista-Administração/2011) Em uma organização, a existência de um modo próprio de fazer as coisas sugere que a estrutura interna de poder da organização está em desacordo com a realidade social.

Comentário: Esta questão diz que quando a organização faz as coisas de um modo

próprio, unicamente seu, ela não está se adequando à “realidade social”. Isto não faz o menor sentido. Não há como conectar a suposta causa e sua consequência.

GABARITO: Errado.








21. (CESPE/TJ-ES/Analista-Administração/2011) Em uma organização de cultura coletivista, a principal forma de controle é a interna.

É exatamente o oposto. Em uma cultura coletivista, a principal forma de controle é externa!

A depender se a cultura é mais coletivista ou individualista, ela exercerá controle sobre o comportamento dos indivíduos de diferentes maneiras. No caso das culturas coletivistas, a pressão social externa é a principal forma de controle exercida pela cultura sobre seus indivíduos. Nas culturas individualistas, o próprio indivíduo realiza o seu controle, que é exercido internamente. Neste sentido, o sentimento de culpa exerce papel primordial, dando destaque ao autorrespeito que os indivíduos sentem.

GABARITO: Errado.

22. (CESPE/PREVIC/Analista-Administração/2011) A cultura nas organizações auxilia o controle da gestão e a diminuição de divergências e diferenças; contudo, pode impedir que a organização se desenvolva, colocando obstáculos às mudanças, à diversificação e às fusões e aquisições.

Comentário: A cultura organizacional pode favorecer o controle organizacional. Por

outro lado, ela pode representar uma importante barreira à mudança organizacional, especialmente no caso de culturas fortes e conservadoras.

GABARITO: Certo.

23. (CESPE/PREVIC/Analista-Administração/2011) Considera-se que toda empresa que deseja possuir forte imagem institucional deve compor-se de um departamento de mediação administrativa, visto que a mediação é parte da cultura corporativa e deve ser empregada na resolução de conflitos internos e na integração dos contratos com clientes e fornecedores.

Comentário: O conteúdo desta questão não possui nenhuma pertinência com o

tema cultura organizacional. É o tipo de questão que o Cespe solta para separar o candidato que estudou muito daquele que não estudou o suficiente.

Quem estudou muito vai pensar: - isso não faz sentido. A resolução de conflitos deve ser feita pelo gestor, pois lidar com as pessoas é uma responsabilidade de linha e função de staff! (conhecimento da área de Gestão de Pessoas).

Quem não está muito seguro do conteúdo pensará: - nunca ouvi falar. Ou não existe, ou está errado. Na dúvida, melhor deixar em branco!

Na realidade, não faz o menor sentido a existência de um departamento de mediação administrativa!








GABARITO: Errado.

24. (CESPE/CORREIOS/Analista-Administração/2011) A análise de cultura organizacional divide-se em níveis. O primeiro desses níveis é composto por suposições comuns, histórias, rituais e verdades implícitas.

Comentário: A questão está errada. Na verdade, o primeiro nível é o dos artefatos,

que são visíveis. GABARITO: Errado.

25. (CESPE/CORREIOS/Analista-Administração/2011) A cultura organizacional ou corporativa envolve o compartilhamento de valores entre colaboradores de uma mesma organização, podendo orientar suas condutas.

Comentário: Perfeitamente correto. Os valores compartilhados, segundo nível da

cultura organizacional, são justificativas para os comportamentos, ou seja, orientam as condutas dos membros da organização.

GABARITO: Certo.

26. (CESPE/CORREIOS/Analista-Administração/2011) Devido a características muito peculiares, empresas do mesmo ramo de atuação costumam ter culturas idênticas.

Comentário: Mesmo que as empresas sejam do mesmo ramo, elas possuirão

culturas diferentes umas das outras, pois é praticamente impossível se igualar todos os aspectos culturais de duas organizações distintas.

Além disso, bastava lembrar que até mesmo dentro da mesma organização costumam existir subculturas. Se até entre os departamentos de uma mesma empresa as culturas podem variar, imagine entre empresas distintas!

GABARITO: Errado.

27. (CESPE/FUB/Secretário-Executivo/2011) Os aspectos que compõem a cultura organizacional conferem à organização uma identidade, ou seja, um modo particular de ser. A imagem que se constrói da organização influencia somente o modo como a empresa se relaciona com o ambiente externo, não interferindo, portanto, nas decisões internas da organização.

Comentário:








A imagem que os funcionários têm da organização irá interferir na forma que eles agem tanto internamente quanto externamente, pois afetará o clima organizacional.

GABARITO: Errado.

28. (CESPE/ABIN/OTI-Administração/2011) A cultura organizacional pode decorrer da criação consciente de padrões, valores e princípios dos criadores da organização.

Comentário: A cultura organizacional pode ser criada conscientemente de

diferentes formas. Geralmente está associada à visão de futuro, à missão organizacional, aos valores e aos padrões e princípios que são estabelecidos a partir da cúpula organizacional.

GABARITO: Certo.

29. (CESPE/ABIN/OTI-Administração/2011) A cultura organizacional pode ser considerada uma barreira à mudança quando os valores da organização não estão de acordo com aqueles que podem melhorar a eficácia organizacional.

Comentário: As culturas organizacionais podem ser consideradas barreiras à

mudança, especialmente quando são culturas fortes e conservadoras que não se adaptam aos fatores que podem melhorar o desempenho organizacional.

GABARITO: Certo.

30. (CESPE/ABIN/OTI-Administração/2011) Define-se cultura organizacional fraca como aquela em que os valores compartilhados exercem alto impacto no comportamento dos funcionários.

Comentário: A cultura fraca é aquela que não está amplamente enraizada em

todos os membros, por isso eles possuem várias divergências sobre suas questões culturais centrais, gerando baixo impacto no comportamento dos funcionários.

GABARITO: Errado.

31. (CESPE/BASA/Técnico Científico/2010) O treinamento no trabalho é um rito de reprodução da cultura organizacional que pode ser utilizado por um banco.

Comentário: Como vimos “Os ritos de renovação ou reprodução são os que se

relacionam ao fortalecimento das atividades de crescimento e desenvolvimento gerencial e organizacional. Devido à instabilidade do contexto organizacional, esses ritos vêm sendo utilizados de forma intensa pelas empresas”.








Treinamentos no trabalho se encaixam perfeitamente na definição de ritos de reprodução, o que faz com que a assertiva esteja correta!

GABARITO: Certo.

32. (CESPE/BASA/Técnico Científico/2010) O presidente de um banco que por muitos anos tenha disseminado uma cultura de valorização da disciplina e de cumprimento inquestionável das normas internas em detrimento da inovação e da criatividade não pode ser considerado um exemplo de herói.

Comentário: Heróis são artefatos da organização. São pessoas que possuem um

simbolismo forte por algum aspecto de sua personalidade ou por suas realizações. Não há, em tese, nenhum impedimento a que pessoas que valorizem a disciplina sejam heróis. Assim, o presidente do banco citado na questão poderia, sim, ser um herói por alguma razão específica.

Como a questão diz o contrário, o gabarito está errado. GABARITO: Errado.

33. (CESPE/BASA/Técnico Científico/2010) Configura exemplo de artefato da cultura organizacional a hipótese de o Banco da Amazônia S.A. adotar como símbolo de sua instituição, nos documentos que emitir, a imagem de uma vitória-régia.

Comentário: Artefatos são o primeiro nível as cultura organizacional,

caracterizando-se por serem facilmente observáveis. É exatamente o caso proposto na questão, que está correta.

GABARITO: Certo.

34. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A cultura organizacional não comporta gerenciamento, dado o descompasso, nas organizações, entre a situação real e asituação ideal.

Comentário: Pessoal! Se estudamos cultura organizacional é com o objetivo de que

a organização possa influenciá-la, ou seja, gerenciar a cultura. Deste modo a questão está errada!

GABARITO: Errado.

35. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O clima organizacional resulta da percepção compartilhada entre indivíduos, de ênfase afetiva e cognitiva, acerca de práticas, políticas e procedimentos formais e informais de uma organização.

Comentário:








Questão bastante polêmica. De forma geral, vários teóricos aceitam que o clima organizacional

pode ser definido como resultado da percepção compartilhada entre indivíduos sobre as práticas, políticas e procedimentos da organização, sejam formais ou informais. Sobre isso não há qualquer dúvida.

O grande problema da questão está em afirmar que tais percepções possuem ênfase afetiva e cognitiva.

Os principais autores de gestão de pessoas não chegam nem a mencionar qualquer tipo de ênfase que possa existir neste construto. A maioria dos autores de artigos acadêmicos também não chegam a diferenciar a existência dessas duas ênfases.

Há, entretanto, correntes acadêmicas que diferenciam dois conceitos distintos, o de clima organizacional e o de clima psicológico. Sobre este assunto Martins et al. (2004) nos dão uma verdadeira lição:

Uma das confusões conceituals (sic) do construto de clima organizacional refere-se ao foco de pesquisa. Alguns teóricos preocupados com as percepções individuais voltam seus estudos para clima psicológico, enquanto aqueles preocupados com a organização focahzam (sic) clima organizacional. A diferença entre esses dois construtos tem sido um grande problema para a área. Evidentemente, a organização é a unidade básica de teoria nas pesquisas sobre clima organizacional. A distinção entre clima psicológico e clima organizacional faz com que os estudiosos reconheçam que existem diferentes unidades teóricas para ambos os construtos. Enquanto clima organizacional parece ser constituído por elementos cognitivos, clima psicológico parece constituir-se de elementos afetivos. Autores como James e Jones (1974) e Schneider e Reichers (1983) distinguem os termos, conceituando clima psicológico como o significado da ligação individual no contexto de trabalho e clima organizacional como significados partilhados por pessoas, ligados a um aspecto particular do trabalho. O enfoque em cada uma ou em algumas dessas unidades depende do ponto de vista do pesquisador. Todavia, como a percepção de clima organizacional depende também das interações entre os indivíduos, parece não ser possível reduzir o construto a uma só unidade de análise (Martins, 2000). Tamanha confusão acerca do construto fez com que Glick (1985) questionasse a utilidade e as contribuições do construto de clima organizacional para o estudo do comportamento organizacional. O próprio Glick (1985: 606) concluiu que ambos os conceitos são "categorias úteis de variáveis para avaliações multidimensionais das relações entre os indivíduos e as organizações". O problema da confusão conceitual entre ambos os termos pode ser








contornado com a elaboração cuidadosa dos itens do instrumento de medida de clima organizacional, que devem ser voltados para a descrição de características da organização.

Assim, sob este ponto de vista específico, o clima organizacional estaria ligado apenas a aspectos cognitivos e não afetivos.

Ressalto que esta está longe de ser uma posição dominante nos concursos em geral. De qualquer modo, como este debate existe na academia, desconfie sempre que a questão falar em ”clima organizacional” estando ligado a aspectos afetivos e não a aspectos cognitivos.

Gabarito: Errado.

36. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Clima organizacional é um fenômeno relacionado às percepções e interpretações comuns das dimensões das atividades, do ambiente e das políticas que caracterizam a organização.

Comentário: Vejam como esta questão corrobora a visão da questão anterior da

mesma prova. Fala em clima organizacional com foco nas características da organização.

GABARITO: Certo.

37. (CESPE/TCU/Analista/2008) Para diagnosticar a cultura de uma organização, o pesquisador deve utilizar técnicas múltiplas de coleta de dados, tais como observação, análise de documentos, técnicas qualitativas e técnicas quantitativas.

Comentário: Questão certa. Dado que os aspectos da cultura organizacional são

muito diversos, alguns visíveis e outros muito profundos e enraizados, um grande número de técnicas deve ser utilizado para maximizar a percepção da cultura.

GABARITO: Certo.

38. (CESPE/TCU/Analista/2008) A mudança de cultura organizacional é um processo complexo, mas que acontece de forma rápida quando há apoio da alta administração da empresa.

Comentário: A mudança cultural é um processo complexo e demorado. Mesmo com

a mudança, é importante destacar que a cultura organizacional tende a manter a sua personalidade ao longo do tempo.

GABARITO: Errado.








39. (CESPE/TCU/Analista/2008) De acordo com Beyer e Harrison, os ritos servem para confirmar os valores da organização e envolvem seis tipos básicos: de passagem, de degradação, de confirmação, de reprodução, de redução de conflitos e de integração.

Comentário: Questão mais difícil. Não é típica do Cespe. Você teria que saber quais

os ritos decorado mesmo. O significado não era importante. O Cespe está atento a isso, e nós também!

GABARITO: Certo.

40. (CESPE/TCU/Analista/2008) A alteração da cultura organizacional pode determinar mudanças em grande parte dos comportamentos organizacionais, como nas relações interpessoais, na comunicação e na busca da qualidade.

Comentário: A cultura organizacional é responsável por grande parte dos

comportamentos organizacionais, assim, ao modificá-la, pode haver mudanças nos comportamentos como consequência.

GABARITO: Certo.

41. (CESPE/TCU/Analista/2008) São funções da cultura organizacional: assegurar aos membros da organização uma identidade individual, facilitar o compromisso individual, promover a estabilidade organizacional e moldar o comportamento de seus membros diante da vida.

Comentário: A cultura organizacional representa o modo institucionalizado de

pensar e agir da organização, sendo perceptível na forma que seus funcionários se comportam, na forma de realizar negócios, na lealdade dos funcionários, etc.. Trata-se das normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros da organização, direcionando suas ações para os objetivos organizacionais. Deste modo, os padrões culturais agem como um mecanismo de controle organizacional mais sutil do que os tradicionais.

Com base na explicação acima, não podemos dizer que a cultura busca assegurar uma identidade individual, mas sim uma identidade organizacional. Além disso, ela facilita o comprometimento com a organização e está relaciona à organização, e não à vida como um todo.

GABARITO: Errado.

42. (CESPE/TCU/Analista/2007) As repartições públicas são organizações caracterizadas pela cultura mecanicista, típica de um funcionamento sempre igual e








sujeitas a regras estritas. É a cultura adequada a condições instáveis, a ambientes com os quais a organização não tem familiaridade, nas quais a natureza cooperativa do conhecimento é mais importante que a especialização.

Comentário: Em primeiro lugar, nem todas as repartições públicas são

necessariamente caracterizadas por uma cultura mecanicista. Em segundo lugar, a cultura mecanicista é adequada a ambientes

estáveis, e não instáveis, como propõe a questão, que está errada. GABARITO: Errado.

(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma empresa tem apresentado, nos últimos meses, perda de qualidade dos resultados, conflitos entre os membros das equipes e aumento no número de atestados médicos. Após levantamento, verificou-se que o clima organizacional não estava favorável e que algumas medidas deveriam ser tomadas para melhorar o quadro descrito. Na situação hipotética em apreço, a empresa deve

43. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) buscar ações efetivas que aumentem a motivação dos empregados, pois o clima organizacional é fator intimamente relacionado ao nível de motivação dos membros da organização.

Comentário: Se o clima organizacional não está favorável, a organização deve

buscar melhorá-lo. Uma vez que a motivação está diretamente relacionada ao clima,

quanto maior a motivação, melhor o clima, e vice-versa. Assim, buscar motivar os funcionários é uma boa estratégia para

melhorar o clima organizacional. GABARITO: CERTO.

44. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) realizar diagnóstico sobre o clima organizacional e, com base nos resultados encontrados, elaborar um plano de ação exequível de melhoria do clima organizacional.

Comentário: Uma coisa que é muito útil para acertar questões de concurso é

desmembrá-las, quando elas dizem várias coisas ao mesmo tempo. Assim: "realizar diagnóstico sobre o clima organizacional e, com base nos resultados

encontrados, elaborar um plano de ação exequível de melhoria do clima organizacional."

= "realizar diagnóstico sobre o clima organizacional" CERTO.








+ " e, com base nos resultados encontrados, elaborar um plano de ação"

CERTO. +

"exequível" CERTO. +

"de melhoria do clima organizacional" CERTO. Percebe-se, assim, que o item está todo correto.

GABARITO: CERTO. 45. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) manter em sigilo os

resultados do diagnóstico de clima organizacional, ou seja, não divulgá-los aos participantes da pesquisa.

Comentário: Para que medidas de melhoramento do clima organizacional possam

ser realizadas com sucesso é necessário que todos os colaboradores estejam cientes e comprometidos com as mudanças.

Manter em sigilo os resultados do diagnóstico de clima organizacional não geraria o conhecimento da realidade por parte dos participantes, muito menos o compromisso necessário para melhorá-la.

GABARITO: ERRADO.

46. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) tomar medidas que visem à melhoria do clima organizacional, as quais deverão ser fundamentadas exclusivamente na experiência da equipe técnica da área de gestão de pessoas da organização.

Comentário: Essa é uma pegadinha típica do CESPE, mas comum em muitas outras

Bancas também. Repito abaixo o item, mas destaco um detalhe: Tomar medidas que visem à melhoria do clima organizacional, as

quais deverão ser fundamentadas exclusivamente na experiência da equipe técnica da área de gestão de pessoas da organização.

A palavra "exclusivamente" faz com que o item se torne errado, pois significa que a experiência e conhecimento de qualquer outra fonte não poderia ser utilizada para melhoria do clima organizacional, o que está errado.

GABARITO: ERRADO.








QUESTÕES SOBRE GRUPOS E EQUIPES

47. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2014) Equipes formadas por pessoas medianamente e altamente extrovertidas, amáveis, conscientes e emocionalmente estáveis tendem a receber avaliações mais altas pelo seu desempenho.

Comentário: Questão fortemente interpretativa. Na verdade, ela faz referência a

traços de personalidade normalmente interpretados como positivos para o desempenho no trabalho, por isso está correta.

GABARITO: Certo.

48. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2014) A facilidade do ingresso de novas pessoas na equipe, além de aumentar o status social da equipe, faz com que as pessoas se sintam mais valorizadas e importantes, e propicia um clima de colaboração entre os membros, o que gera melhoria de desempenho.

Comentário: Questão fortemente interpretativa, que suga conhecimento também

da gestão de conflitos, pois é de onde se sabe que a inclusão de novas pessoas em grupos ou equipes é fonte causadora de conflito, e não de cooperação!

GABARITO: Errado.

49. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2014) Recompensar o desempenho individual e estimular a competição interna em uma equipe são alternativas de gestão para que se aumente a eficácia e o nível de desempenho das equipes nas organizações.

Comentário: Mais uma questão interpretativa. Nela, você deveria ter pensado

assim: a recompensa ao desempenho individual e o estímulo à competição geram um comportamento de concorrência, e não de cooperação necessários ao bom desempenho da equipe. Por isso a questão está errada.

GABARITO: Errado.

50. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2014) O ditado popular “Uma maçã estragada pode comprometer toda a cesta” explica a maneira como as características de personalidade podem afetar o trabalho em equipe, como, por exemplo, quando pessoas inibidas socialmente tendem a introverter-se diante dos demais.

Comentário: Mais uma questão interpretativa. Aqui você teria que percebido

apenas que a frase tem sentido claro. Não há nenhuma teoria por trás dela.








Ela afirma especificamente que pessoas inibidas socialmente são introvertidas, o que está certo. Para além, afirma apenas que isso é exemplo de como uma característica individual pode influenciar a equipe de trabalho. Está tudo certo.

GABARITO: Certo.

51. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2014) Senso de responsabilidade e autonomia de membros de uma equipe motivam os demais componentes da equipe, uma vez que, por meio de tais características, criam-se condições para a realização de um trabalho desafiador com oportunidade de aplicação de habilidades e talentos mais complexos

Comentário: Mais uma super interpretativa dessa prova da ANATEL. Essa é um

pouco mais problemática. Se, por um lado, senso de responsabilidade e autonomia dos

membros realmente reduzem os conflitos entre as pessoas, criando condições positivas para o trabalho, não fica claro que isso poderia ser considerado um fator para gerar motivação nos outros funcionários (ao menos nas teorias sobre motivação não encontro referências para isso...).

GABARITO considerado: Certo.

52. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2014) Em uma equipe de trabalho, a folga social caracteriza-se pelo esforço igualitário das pessoas para obter os melhores desempenhos por estarem trabalhando coletivamente, o que cria um clima de cooperação social e de maior flexibilidade nas relações interpessoais.

Comentário: Folga social é a tendência de se trabalhar menos no trabalho em

equipe, se apoiando nos outros e "escondendo" seu desempenho inferior. GABARITO: Errado.

53. (CESPE/SERPRO/Analista - Gestão/2013) A eficácia das equipes de trabalho depende, inicialmente, do contexto organizacional, que condiciona tamanho, papéis, composição e tipo de configuração das equipes de trabalho.

Comentário: Os resultados da equipe realmente dependem, à princípio, do

contexto organizacional. Esse contexto condiciona diversos elementos da equipe, entre eles o seu tamanho, papéis, composição e configuração.

GABARITO: Certo.

54. (CESPE/SERPRO/Técnico - Suporte Administrativo/2013) Como sistemas abertos, os grupos








precisam ter uma interação bem-sucedida com seu ambiente para obter recursos que serão transformados em produtos por meio do trabalho do próprio grupo.

Comentário: Questão interpretativa para que você, conhecendo a visão de

sistemas abertos da TGA, percebesse que os grupos também podem ser vistos dessa forma, em interação com o seu ambiente.

GABARITO: Certo.

55. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2012) O trabalho em equipe, a despeito de demandar mais tempo e consumir mais recursos dos trabalhadores, comparado ao o trabalho individual, é o modelo de trabalho mais eficiente para o desenvolvimento de quaisquer atividades nas organizações.

Comentário: O trabalho em equipe costuma ser mais eficiente do que a soma dos

trabalhos individuais, por isso é possível dizer que, geralmente, ele demanda menos tempo e menos recursos do que o trabalho individual para gerar os mesmos resultados, mas ele não é necessariamente melhor para qualquer atividade na organização.

Muitas atividades requerem o trabalho individual, concentrado e isolado, por não conseguirem gerar sinergias o suficiente para justificar o trabalho em equipe.

GABARITO: Errado.

56. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2012) A implementação do conceito de sinergia no ambiente organizacional auxilia as organizações a reduzir o nível de entropia e a aperfeiçoar a utilização dos recursos.

Comentário: Essa questão exigia o domínio do conteúdo da Teoria Sistêmica da

Administração. Você precisaria saber o que significa a redução de entropia (entropia negativa), que é o enfrentamento do processo de deterioração de qualquer sistema.

Sabendo disso, é possível entender que o uso de sinergias para o trabalho em equipe faz com que haja um melhor uso dos recursos e uma maior tendência de sucesso da organização (redução do nível de entropia).

GABARITO: Certo.

(CESPE/ANATEL/Técnico-Administrativo/2008) Recentemente, fizemos um processo seletivo na instituição em que trabalho, e eu fazia parte da comissão para a escolha de pessoal para a área de saúde: médicos, enfermeiros, fisioterapeutas, farmacêuticos, técnicos diversos e maqueiros. Aplicamos as provas de manhã e








na parte da tarde fomos realizar a correção, em um processo que envolveu aproximadamente 500 candidatos para 100 vagas distribuídas entre os cargos acima citados. Como teríamos de corrigir um montante grande de provas, fizemos pequenos grupos com quatro pessoas para realizar o trabalho. Cada grupo implementou um mecanismo de correção, tendo sempre o cuidado de fazer uma análise clara e imparcial. Em alguns grupos, cada membro dos grupos fazia toda a análise do gabarito, a observação de duplicidade de respostas, rasuras e nomes na folha e a contagem dos pontos com a folha espelho e, feito isso, passava para outro do grupo avaliar o mesmo gabarito, e assim houve demora no processo de análise. Houve muita discussão no meu grupo, mas todos se mostraram dispostos a sugerir e aceitar sugestões de como fazer o trabalho. Meu grupo resolveu realizar uma sequência, ou seja, um conferia se não havia duplicidade de respostas, o outro, com a folha espelho, destacava com caneta especial as respostas certas, outro contava os pontos e o último recontava a pontuação e passava o resultado para a lista contendo o nome do candidato. Assim, conseguimos, no meu grupo, ter um bom rendimento, trabalhando e preservando a lisura do processo. Terminamos primeiro que os outros grupos, não nos cansamos, ficamos satisfeitos com o resultado e ainda fomos ajudar colegas de outro grupo, onde também implantamos nossa metodologia, que foi bem aceita porque esse outro grupo já era sabedor do nosso rendimento. Internet: <www.plugbr.net/um-exemplo-de-trabalho-em-equipe> (com adaptações). Considerando o relato acima apresentado, julgue os próximos itens, acerca do trabalho em equipe.

57. (CESPE/ANATEL/Técnico-Administrativo/2008) A satisfação dos membros com a equipe, como foi ilustrado no exemplo, é um dos critérios de efetividade de equipes.

Comentário: A palavra chave da questão é a efetividade. Para resolvê-la, você

deveria entender que a efetividade são as consequências geradas pelo trabalho realizado. Neste caso, a questão fala em efetividade da equipe. Certamente, uma das consequências geradas pela equipe é o grau de satisfação de seus membros. Assim, ele certamente pode ser considerado um critério de efetividade!

GABARITO: Certo.








58. (CESPE/ANATEL/Técnico-Administrativo/2008) O exemplo ilustra como o trabalho em equipe requer uma divisão clara das atividades e atribuições dos membros.

Comentário: O trabalho em equipe, de fato, requer que o as atividades sejam bem

divididas, para evitar sobreposição de responsabilidade e de autoridade. Acontece que, com a divisão do trabalho, as equipes conseguem

sinergias que possibilitam resultados melhores do que a simples reunião de resultados individuais.

Ao afirmar que o texto ilustra esta necessidade, a questão está certa, como se pode ver no seguinte trecho extraído do texto base:

um conferia se não havia duplicidade de respostas, o outro, com a folha espelho, destacava com caneta especial as respostas certas, outro contava os pontos e o último recontava a pontuação e passava o resultado para a lista contendo o nome do candidato.

GABARITO: Certo.

59. (CESPE/ANATEL/Técnico-Administrativo/2008) A equipe que terminou primeiro conseguiu demonstrar sua superioridade perante os outros, pois demonstrou que a liderança é fundamental para o alcance de propósitos coletivos.

Comentário: Este item parte de um principio incorreto: o de que as equipes

estariam em busca de “demonstrar sua superioridade perante os outros”, por isto está errada.

Além disso, em momento algum do texto fica destacada a necessidade de um líder para a equipe alcançar os seus resultados. Deve ser destacado ainda que nem todas as equipes precisam de lideres, pois há a figura das equipes autogeridas, que funcionam sem a emergência de uma liderança.

GABARITO: Errado.

60. (CESPE/ANATEL/Técnico-Administrativo/2008) Na situação descrita no texto, os membros do grupo que terminou primeiro a tarefa apresentaram um comportamento receptivo dentro do grupo.

Comentário: Certo! O comportamento receptivo fica claro no momento em que

eles se mostram abertos a ajudar os outros grupos, sendo receptivos às suas necessidades de terminar o trabalho.

GABARITO: Certo.

61. (CESPE/TJDFT/Analista-Administrativo/2007) Uma equipe distingue-se de um simples grupo de pessoas pela








interação entre os membros e pela coordenação do trabalho para atingir as metas estabelecidas.

Comentário: A diferença básica entre uma equipe e um grupo de pessoas está

justamente nos objetivos comuns partilhados pelos membros da equipe, que interagem e coordenam as suas atividades para que possam gerar uma sinergia positiva, inexistente nos grupos.

GABARITO: Certo.

62. (CESPE/TJDFT/Analista-Administrativo/2007) Todo o processo de comunicação entre os membros de uma equipe deve ocorrer pelos canais informais, de forma a se evitar a burocratização excessiva do trabalho.

Comentário: Não há qualquer objeção ao uso dos canais formais de comunicação

nas equipes. Na verdade, os membros devem utilizar os canais formais e informais conforme haja necessidade, para buscar a eficácia da equipe.

GABARITO: Errado.

63. (CESPE/TJDFT/Analista-Administrativo/2007) As equipes virtuais permitem que haja colaboração entre membros que estejam afastados geograficamente, por meio da utilização de recursos de tecnologia da informação e de telecomunicações

Comentário: É exatamente isso! As equipes virtuais se utilizam da tecnologia para

permitir o funcionamento de equipes com membros geograficamente dispersos!

GABARITO: Certo.

64. (CESPE/TST/Técnico-Segurança/2008) A confiança deve fazer parte das relações entre os membros das equipes de trabalho. Para estabelecê-la, cada membro deve agir com lealdade, coerência e integridade, e deve defender radicalmente suas próprias idéias no grupo, como forma de demonstrar competência e autoconfiança.

Comentário: O erro na questão está em dizer que a defesa das ideias deve ser

radical. Na verdade, o membro da equipe deverá permanecer aberto à discussão e, defendendo suas ideias, estar aberto também para assimilar as ideias dos outros!

GABARITO: Errado.

65. (CESPE/TST/Técnico-Segurança/2008) Cada membro da equipe de trabalho deve responsabilizar-se pela organização e pelo sucesso de sua parte no trabalho, não








sendo adequado se envolver nas tarefas dos colegas, uma vez que eles, sendo responsáveis por essas tarefas, serão cobrados pelos resultados que obtiverem.

Comentário: As equipes trabalham em conjunto, estabelecendo sinergias positivas

através da coordenação do trabalho de todos. Assim, os membros são responsáveis pelo sucesso da equipe como um todo, não apenas pelo seu trabalho individual, como diz a questão.

GABARITO: Errado.

66. (CESPE/ANEEL/Analista-Área 1/2010) No estágio de desenvolvimento do grupo classificado como normação, o gerente do grupo começará a ter os componentes reunidos como uma unidade coordenada.

Comentário: Vamos relembrar este estágio do desenvolvimento do grupo:

Normatização/normação: É nesta etapa que os indivíduos passam a ter um relacionamento mais próximo e coeso, fortalecendo o próprio grupo. Também é aqui que as normas e comportamentos aceitos para o grupo passam a ser mais sólidas, gerando expectativas comuns quanto ao seu funcionamento. Os membros começam a agir como uma unidade coordenada.

Vemos que a questão está totalmente de acordo com a teoria! GABARITO: Certo.

67. (CESPE/ANEEL/Analista-Área 1/2010) O primeiro estágio de desenvolvimento do grupo com o qual o gerente terá de se preocupar é o estágio de atrito.

Comentário: O primeiro estágio que o gerente deverá se preocupar (ou se

importar) é o primeiro estágio de desenvolvimento dos grupos: o de “formação”.

GABARITO: Errado.

68. (CESPE/PREVIC/Analista-Administrativo/2011) Uma equipe pode ser definida como um pequeno grupo de pessoas com habilidades complementares, que trabalham juntas, com o objetivo de atingir os propósitos de cada um de seus integrantes, e pelos quais se consideram individualmente responsáveis.

Comentário: Uma equipe é diferente de um grupo. Nos grupos, a responsabilidade

é individual, enquanto nas equipes a responsabilidade é do todo! GABARITO: Errado.








69. (CESPE/PREVIC/Analista-Área Administrativa/2011) Grupos são conjuntos de pessoas que interagem umas com as outras, são psicologicamente conscientes umas das outras e se percebem como grupo.

Comentário: Uma interessante definição de grupos. Você deve ter atenção, pois

sua prova pode trazer uma definição distinta também. Perceba, entretanto, que esta poderia ser “decifrada”:

Grupos são grupos de pessoas; As pessoas interagem umas com as outras no grupo; Eles são conscientes uns dos outros (sabem que os outros

também fazem parte do grupo) As pessoas se percebem como parte do grupo

GABARITO: Certo.

70. (CESPE/TRT16/Analista-Judiciário/2005) Bruno, administrador público, interage com os demais colaboradores de seu setor basicamente para compartilhar informações e tomar decisões que ajudem cada pessoa no seu desempenho funcional, no campo definido como de responsabilidade individual. Nessa situação, essa coletividade funcional com a qual Bruno interage é denominada equipe de trabalho.

Comentário: Ao interagir basicamente para compartilhar informações o que está

sendo desenvolvido é um grupo e não uma equipe de trabalho. GABARITO: Errado.

71. (CESPE/TRT21/Técnico-Administrativo/2010) O trabalho em equipe gera despersonalização dos indivíduos.

Comentário: O trabalho em equipe faz com que os indivíduos passem a ser parte

de um todo, respondendo em conjunto pelos resultados obtidos, mas isso não leva a despersonalização dos indivíduos, ou seja, cada indivíduo continua sendo si próprio, e contribui para os resultados do grupo.

GABARITO: Errado.

72. (CESPE/TRT21/Técnico-Administrativo/2010) As expectativas positivas sobre a efetividade de uma equipe são elementos que influenciam negativamente seus resultados.

Comentário: Percebam o que diz a questão: que expectativas boas levam a

resultados ruins. É o oposto, as expectativas positivas ajudam a impulsionar os resultados!








GABARITO: Errado.

73. (CESPE/TRT21/Técnico-Administrativo/2010) A existência das equipes de trabalho reflete a necessidade do homem de somar esforços para alcançar objetivos que, isoladamente, não seriam alcançados ou o seriam de forma mais trabalhosa.

Comentário: As equipes de trabalho são formadas por indivíduos que buscam

objetivos comuns, aproveitando-se da sinergia positiva gerada para obter resultados superiores aos que obteriam caso não estivessem em equipe.

GABARITO: Certo.








6. Lista de Questões.

QUESTÕES SOBRE CULTURA E CLIMA

1. (CESPE/FUB/Psicólogo - Organizacional/2015) O clima

organizacional diz respeito ao funcionamento das organizações, ao passo que a cultura organizacional refere-se às razões de funcionarem de determinada forma.

2. (CESPE/TRE-GO/TJAA/2015) A cultura organizacional é

altamente subjetiva, razão por que, em regra, ela não é capaz de impedir a introdução de nova tecnologia na administração pública.

3. (CESPE/STJ/TJAA/2015) A cultura de uma organização

pode ser responsável pelo baixo impacto de treinamentos dos servidores.

4. (CESPE/FUB/Psicólogo Organizacional/2015) A cultura

de uma organização atua como um elemento unificador, pois, mesmo que os indivíduos possuam características individuais diferentes, eles pensam e criam soluções de forma semelhante, a fim de que os objetivos finais sejam alcançados.

5. (CESPE/TCU/Técnico Federal de Controle Externo/2015)

A cultura define a missão da organização e seu papel em relação ao meio ambiente, projetando uma imagem para os clientes, fornecedores e outras partes interessadas, mas também podendo criar disfunções que prejudiquem a capacidade de resolver problemas de convivência interna e adaptação externa.

6. (CESPE/FUB/Psicólogo Organizacional/2015) O nível de

favorabilidade do clima organizacional pode ser avaliado com base em taxa de turnover e de absenteísmo, em resultados de avaliações de desempenho e em tipos de queixas no serviço médico.

7. (CESPE/ANTAQ/Técnico Administrativo/2014) A cultura

de uma organização varia conforme os níveis organizacionais nos quais estão inseridos os seus colaboradores.








8. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo -

Administração/2014) Empresas que possuem culturas organizacionais fortes costumam ter baixos índices de rotatividade, uma vez que elas são catalisadoras de mudanças e criam ambientes propícios à diversidade. Diante disso, conclui-se que fusões e aquisições são facilitadas quando envolvem empresas de cultura forte, pois, em geral, seus integrantes se mostram abertos a símbolos, práticas e rituais novos.

9. (CESPE/TJ-CE/Analista Judiciário - Área

administrativa/2014 - Adaptada) As características definidoras da identidade organizacional e dos comportamentos esperados das pessoas que atuam na organização são evidenciadas por meio das normas, valores e costumes, que balizam a forma como a organização opera sua estrutura e age no mercado, representando sua dimensão cultural.

10. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) A

cultura organizacional é representada por um conjunto de valores, crenças e padrões de comportamento, constituindo o núcleo de identidade de uma organização.

11. (CESPE/Polícia Federal/Administrador/2014) Entre os

elementos diretamente observáveis na cultura organizacional estão os valores e as crenças.

12. (CESPE/MJ/Administrador/2013) Considerando os

níveis de manifestação da cultura organizacional, os rituais encontram-se em nível mais profundo que os valores e representam certos gestos, palavras, cerimônias sociais e figuras facilmente reconhecidos pelos membros da organização

13. (CESPE/MJ/Administrador/2013) Promover a

adaptação da organização, nos seus ambientes interno e externo, é uma das funções da cultura organizacional.

14. (CESPE/MI/Administrador/2013) Na cultura

organizacional, os valores compreendem as crenças, os preconceitos, a ideologia e todos os tipos de atitudes e julgamentos compartilhados pelos integrantes da organização, a respeito de qualquer elemento, interno ou externo.








15. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2013)

Tradicionalmente, o processo de criação da cultura organizacional ocorre de três maneiras: os fundadores contratam e mantêm empregados que pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles; ou doutrinam e socializam esses empregados de acordo com sua forma de pensar e de sentir; ou, então, estimulam os empregados a se identificar com eles e a internalizar seus valores, convicções e premissas.

16. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2013) Em uma

empresa em que a cultura organizacional é difundida e os valores e as crenças são pontos de referência claros e compartilhados pelos colaboradores, estabelece-se um acordo tácito que evoca o lema “um por todos, todos por um”.

17. (CESPE/MPE-PI/Técnico-Área 10/2012) A cultura

organizacional envolve um conjunto de valores compartilhados pelos membros de uma organização. Por exemplo, a espiritualidade no ambiente de trabalho refere-se ao compartilhamento de práticas religiosas comuns entre esses membros.

18. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Os padrões

culturais das organizações moldam os comportamentos, dão sentido aos pensamentos e canalizam as emoções, sendo, pois, mecanismos de controle organizacional.

19. (CESPE/EBC/Analista-Administração/2011) O fato de

a organização elaborar uma interpretação própria de sua relação com o meio ambiente indica a utilização de um processo adaptativo de sobrevivência.

20. (CESPE/EBC/Analista-Administração/2011) Em uma

organização, a existência de um modo próprio de fazer as coisas sugere que a estrutura interna de poder da organização está em desacordo com a realidade social.

21. (CESPE/TJ-ES/Analista-Administração/2011) Em uma

organização de cultura coletivista, a principal forma de controle é a interna.

22. (CESPE/PREVIC/Analista-Administração/2011) A

cultura nas organizações auxilia o controle da gestão e a








diminuição de divergências e diferenças; contudo, pode impedir que a organização se desenvolva, colocando obstáculos às mudanças, à diversificação e às fusões e aquisições.

23. (CESPE/PREVIC/Analista-Administração/2011)

Considera-se que toda empresa que deseja possuir forte imagem institucional deve compor-se de um departamento de mediação administrativa, visto que a mediação é parte da cultura corporativa e deve ser empregada na resolução de conflitos internos e na integração dos contratos com clientes e fornecedores.

24. (CESPE/CORREIOS/Analista-Administração/2011) A análise de cultura organizacional divide-se em níveis. O primeiro desses níveis é composto por suposições comuns, histórias, rituais e verdades implícitas.

25. (CESPE/CORREIOS/Analista-Administração/2011) A

cultura organizacional ou corporativa envolve o compartilhamento de valores entre colaboradores de uma mesma organização, podendo orientar suas condutas.

26. (CESPE/CORREIOS/Analista-Administração/2011)

Devido a características muito peculiares, empresas do mesmo ramo de atuação costumam ter culturas idênticas.

27. (CESPE/FUB/Secretário-Executivo/2011) Os aspectos

que compõem a cultura organizacional conferem à organização uma identidade, ou seja, um modo particular de ser. A imagem que se constrói da organização influencia somente o modo como a empresa se relaciona com o ambiente externo, não interferindo, portanto, nas decisões internas da organização.

28. (CESPE/ABIN/OTI-Administração/2011) A cultura

organizacional pode decorrer da criação consciente de padrões, valores e princípios dos criadores da organização.

29. (CESPE/ABIN/OTI-Administração/2011) A cultura

organizacional pode ser considerada uma barreira à mudança quando os valores da organização não estão de








acordo com aqueles que podem melhorar a eficácia organizacional.

30. (CESPE/ABIN/OTI-Administração/2011) Define-se

cultura organizacional fraca como aquela em que os valores compartilhados exercem alto impacto no comportamento dos funcionários.

31. (CESPE/BASA/Técnico Científico/2010) O treinamento

no trabalho é um rito de reprodução da cultura organizacional que pode ser utilizado por um banco.

32. (CESPE/BASA/Técnico Científico/2010) O presidente

de um banco que por muitos anos tenha disseminado uma cultura de valorização da disciplina e de cumprimento inquestionável das normas internas em detrimento da inovação e da criatividade não pode ser considerado um exemplo de herói.

33. (CESPE/BASA/Técnico Científico/2010) Configura

exemplo de artefato da cultura organizacional a hipótese de o Banco da Amazônia S.A. adotar como símbolo de sua instituição, nos documentos que emitir, a imagem de uma vitória-régia.

34. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A cultura

organizacional não comporta gerenciamento, dado o descompasso, nas organizações, entre a situação real e asituação ideal.

35. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O clima

organizacional resulta da percepção compartilhada entre indivíduos, de ênfase afetiva e cognitiva, acerca de práticas, políticas e procedimentos formais e informais de uma organização.

36. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Clima

organizacional é um fenômeno relacionado às percepções e interpretações comuns das dimensões das atividades, do ambiente e das políticas que caracterizam a organização.

37. (CESPE/TCU/Analista/2008) Para diagnosticar a

cultura de uma organização, o pesquisador deve utilizar técnicas múltiplas de coleta de dados, tais como








observação, análise de documentos, técnicas qualitativas e técnicas quantitativas.

38. (CESPE/TCU/Analista/2008) A mudança de cultura

organizacional é um processo complexo, mas que acontece de forma rápida quando há apoio da alta administração da empresa.

39. (CESPE/TCU/Analista/2008) De acordo com Beyer e

Harrison, os ritos servem para confirmar os valores da organização e envolvem seis tipos básicos: de passagem, de degradação, de confirmação, de reprodução, de redução de conflitos e de integração.

40. (CESPE/TCU/Analista/2008) A alteração da cultura

organizacional pode determinar mudanças em grande parte dos comportamentos organizacionais, como nas relações interpessoais, na comunicação e na busca da qualidade.

41. (CESPE/TCU/Analista/2008) São funções da cultura

organizacional: assegurar aos membros da organização uma identidade individual, facilitar o compromisso individual, promover a estabilidade organizacional e moldar o comportamento de seus membros diante da vida.

42. (CESPE/TCU/Analista/2007) As repartições públicas

são organizações caracterizadas pela cultura mecanicista, típica de um funcionamento sempre igual e sujeitas a regras estritas. É a cultura adequada a condições instáveis, a ambientes com os quais a organização não tem familiaridade, nas quais a natureza cooperativa do conhecimento é mais importante que a especialização.

(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma empresa tem apresentado, nos últimos meses, perda de qualidade dos resultados, conflitos entre os membros das equipes e aumento no número de atestados médicos. Após levantamento, verificou-se que o clima organizacional não estava favorável e que algumas medidas deveriam ser tomadas para melhorar o quadro descrito. Na situação hipotética em apreço, a empresa deve








43. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) buscar ações efetivas que aumentem a motivação dos empregados, pois o clima organizacional é fator intimamente relacionado ao nível de motivação dos membros da organização.

44. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) realizar diagnóstico

sobre o clima organizacional e, com base nos resultados encontrados, elaborar um plano de ação exequível de melhoria do clima organizacional.

45. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) manter em sigilo os

resultados do diagnóstico de clima organizacional, ou seja, não divulgá-los aos participantes da pesquisa.

46. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) tomar medidas que

visem à melhoria do clima organizacional, as quais deverão ser fundamentadas exclusivamente na experiência da equipe técnica da área de gestão de pessoas da organização.








QUESTÕES SOBRE GRUPOS E EQUIPES

47. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2014) Equipes formadas por pessoas medianamente e altamente extrovertidas, amáveis, conscientes e emocionalmente estáveis tendem a receber avaliações mais altas pelo seu desempenho.

48. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2014) A

facilidade do ingresso de novas pessoas na equipe, além de aumentar o status social da equipe, faz com que as pessoas se sintam mais valorizadas e importantes, e propicia um clima de colaboração entre os membros, o que gera melhoria de desempenho.

49. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2014)

Recompensar o desempenho individual e estimular a competição interna em uma equipe são alternativas de gestão para que se aumente a eficácia e o nível de desempenho das equipes nas organizações.

50. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2014) O

ditado popular “Uma maçã estragada pode comprometer toda a cesta” explica a maneira como as características de personalidade podem afetar o trabalho em equipe, como, por exemplo, quando pessoas inibidas socialmente tendem a introverter-se diante dos demais.

51. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2014) Senso

de responsabilidade e autonomia de membros de uma equipe motivam os demais componentes da equipe, uma vez que, por meio de tais características, criam-se condições para a realização de um trabalho desafiador com oportunidade de aplicação de habilidades e talentos mais complexos

52. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2014) Em

uma equipe de trabalho, a folga social caracteriza-se pelo esforço igualitário das pessoas para obter os melhores desempenhos por estarem trabalhando coletivamente, o que cria um clima de cooperação social e de maior flexibilidade nas relações interpessoais.

53. (CESPE/SERPRO/Analista - Gestão/2013) A eficácia

das equipes de trabalho depende, inicialmente, do contexto organizacional, que condiciona tamanho,








papéis, composição e tipo de configuração das equipes de trabalho.

54. (CESPE/SERPRO/Técnico - Suporte

Administrativo/2013) Como sistemas abertos, os grupos precisam ter uma interação bem-sucedida com seu ambiente para obter recursos que serão transformados em produtos por meio do trabalho do próprio grupo.

55. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2012) O

trabalho em equipe, a despeito de demandar mais tempo e consumir mais recursos dos trabalhadores, comparado ao o trabalho individual, é o modelo de trabalho mais eficiente para o desenvolvimento de quaisquer atividades nas organizações.

56. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2012) A

implementação do conceito de sinergia no ambiente organizacional auxilia as organizações a reduzir o nível de entropia e a aperfeiçoar a utilização dos recursos.

(CESPE/ANATEL/Técnico-Administrativo/2008) Recentemente, fizemos um processo seletivo na instituição em que trabalho, e eu fazia parte da comissão para a escolha de pessoal para a área de saúde: médicos, enfermeiros, fisioterapeutas, farmacêuticos, técnicos diversos e maqueiros. Aplicamos as provas de manhã e na parte da tarde fomos realizar a correção, em um processo que envolveu aproximadamente 500 candidatos para 100 vagas distribuídas entre os cargos acima citados. Como teríamos de corrigir um montante grande de provas, fizemos pequenos grupos com quatro pessoas para realizar o trabalho. Cada grupo implementou um mecanismo de correção, tendo sempre o cuidado de fazer uma análise clara e imparcial. Em alguns grupos, cada membro dos grupos fazia toda a análise do gabarito, a observação de duplicidade de respostas, rasuras e nomes na folha e a contagem dos pontos com a folha espelho e, feito isso, passava para outro do grupo avaliar o mesmo gabarito, e assim houve demora no processo de análise. Houve muita discussão no meu grupo, mas todos se mostraram dispostos a sugerir e aceitar sugestões de como fazer o trabalho. Meu grupo resolveu realizar uma sequência, ou seja, um conferia se não havia duplicidade de respostas, o outro, com a folha espelho, destacava com caneta especial as respostas certas, outro contava








os pontos e o último recontava a pontuação e passava o resultado para a lista contendo o nome do candidato. Assim, conseguimos, no meu grupo, ter um bom rendimento, trabalhando e preservando a lisura do processo. Terminamos primeiro que os outros grupos, não nos cansamos, ficamos satisfeitos com o resultado e ainda fomos ajudar colegas de outro grupo, onde também implantamos nossa metodologia, que foi bem aceita porque esse outro grupo já era sabedor do nosso rendimento. Internet: <www.plugbr.net/um-exemplo-de-trabalho-em-equipe> (com adaptações). Considerando o relato acima apresentado, julgue os próximos itens, acerca do trabalho em equipe.

57. (CESPE/ANATEL/Técnico-Administrativo/2008) A satisfação dos membros com a equipe, como foi ilustrado no exemplo, é um dos critérios de efetividade de equipes.

58. (CESPE/ANATEL/Técnico-Administrativo/2008) O

exemplo ilustra como o trabalho em equipe requer uma divisão clara das atividades e atribuições dos membros.

59. (CESPE/ANATEL/Técnico-Administrativo/2008) A

equipe que terminou primeiro conseguiu demonstrar sua superioridade perante os outros, pois demonstrou que a liderança é fundamental para o alcance de propósitos coletivos.

60. (CESPE/ANATEL/Técnico-Administrativo/2008) Na

situação descrita no texto, os membros do grupo que terminou primeiro a tarefa apresentaram um comportamento receptivo dentro do grupo.

61. (CESPE/TJDFT/Analista-Administrativo/2007) Uma

equipe distingue-se de um simples grupo de pessoas pela interação entre os membros e pela coordenação do trabalho para atingir as metas estabelecidas.

62. (CESPE/TJDFT/Analista-Administrativo/2007) Todo o

processo de comunicação entre os membros de uma equipe deve ocorrer pelos canais informais, de forma a se evitar a burocratização excessiva do trabalho.

63. (CESPE/TJDFT/Analista-Administrativo/2007) As

equipes virtuais permitem que haja colaboração entre membros que estejam afastados geograficamente, por








meio da utilização de recursos de tecnologia da informação e de telecomunicações

64. (CESPE/TST/Técnico-Segurança/2008) A confiança

deve fazer parte das relações entre os membros das equipes de trabalho. Para estabelecê-la, cada membro deve agir com lealdade, coerência e integridade, e deve defender radicalmente suas próprias idéias no grupo, como forma de demonstrar competência e autoconfiança.

65. (CESPE/TST/Técnico-Segurança/2008) Cada membro

da equipe de trabalho deve responsabilizar-se pela organização e pelo sucesso de sua parte no trabalho, não sendo adequado se envolver nas tarefas dos colegas, uma vez que eles, sendo responsáveis por essas tarefas, serão cobrados pelos resultados que obtiverem.

66. (CESPE/ANEEL/Analista-Área 1/2010) No estágio de

desenvolvimento do grupo classificado como normação, o gerente do grupo começará a ter os componentes reunidos como uma unidade coordenada.

67. (CESPE/ANEEL/Analista-Área 1/2010) O primeiro

estágio de desenvolvimento do grupo com o qual o gerente terá de se preocupar é o estágio de atrito.

68. (CESPE/PREVIC/Analista-Administrativo/2011) Uma

equipe pode ser definida como um pequeno grupo de pessoas com habilidades complementares, que trabalham juntas, com o objetivo de atingir os propósitos de cada um de seus integrantes, e pelos quais se consideram individualmente responsáveis.

69. (CESPE/PREVIC/Analista-Área Administrativa/2011)

Grupos são conjuntos de pessoas que interagem umas com as outras, são psicologicamente conscientes umas das outras e se percebem como grupo.

70. (CESPE/TRT16/Analista-Judiciário/2005) Bruno,

administrador público, interage com os demais colaboradores de seu setor basicamente para compartilhar informações e tomar decisões que ajudem cada pessoa no seu desempenho funcional, no campo definido como de responsabilidade individual. Nessa situação, essa coletividade funcional com a qual Bruno interage é denominada equipe de trabalho.








71. (CESPE/TRT21/Técnico-Administrativo/2010) O

trabalho em equipe gera despersonalização dos indivíduos.

72. (CESPE/TRT21/Técnico-Administrativo/2010) As

expectativas positivas sobre a efetividade de uma equipe são elementos que influenciam negativamente seus resultados.

73. (CESPE/TRT21/Técnico-Administrativo/2010) A

existência das equipes de trabalho reflete a necessidade do homem de somar esforços para alcançar objetivos que, isoladamente, não seriam alcançados ou o seriam de forma mais trabalhosa.








7. Gabarito.

1. C 2. E 3. C 4. C 5. C 6. C 7. E 8. E 9. C

10. C 11. E 12. E 13. C 14. C 15. C 16. C 17. E 18. C

19. C 20. E 21. E 22. C 23. E 24. E 25. C 26. E 27. E

28. C 29. C 30. E 31. C 32. E 33. C 34. E 35. E 36. C

37. C 38. E 39. C 40. C 41. E 42. E 43. C 44. C 45. E

46. E 47. C 48. E 49. E 50. C 51. C 52. E 53. C 54. C

55. E 56. C 57. C 58. C 59. E 60. C 61. C 62. E 63. C

64. E 65. E 66. C 67. E 68. E 69. C 70. E 71. E 72. E

73. C








8. Bibliografia principal.

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CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.

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