Administração Geral e Pública - IGEPP · Modelagem de Processos Modelagem do Estado Atual (As Is) ... A BPMN (Business Process Modeling Notation) ou Notação de Modelagem de Processo

CD 2014

Aula 7

Cadeia de Valor Cada atividade deve agregar valor ao processo.

A B C

FO

RN

EC

ED

OR

INS

UM

OS

PR

OD

UT

OS

CL

IEN

TE

S

Conceito

Processos são atividades logicamente

relacionadas que, usando recursos do

negócio, produzem resultados reais,

adicionando valor a cada etapa.

◦ Obs.: Processos cruzam fronteiras

funcionais e organizacionais E fronteiras

na cadeia de suprimentos.

Conceito

Segundo o GesPública:

“Processo é um conjunto de decisões que

transformam insumos em valores gerados

ao cliente/cidadão”

Conceito

Segundo a Seges/MP:

Processo é o “conjunto integrado e

sincrônico de insumos, infraestruturas,

regras e transformações, que adiciona valor

às pessoas que fazem uso dos produtos e/ou

serviços gerados”

Processos

Processos são o resultado da

articulação de:

• Pessoas

• Instalações

• Equipamentos

• Outros recursos

Processos

Toda Organização é uma coleção de processos

que são executados.

Não existe um produto ou um serviço

oferecido por uma empresa sem um processo.

Processos Primários: Agregam valor aos clientes.

Processos de Apoio: Fornecem condições para a realização dos processos primários.

Processos de Gestão

Níveis

SUB PROCESSO

ATIVIDADE ATIVIDADE

TAREFAS

PROCESSO

ATIVIDADE ATIVIDADE

Gestão de Processos (1)

Segundo o Guia de Gestão de Processos de Governo:

“A estrutura horizontal dos processos é explorada

por abordagens de gestão organizacional baseadas

no gerenciamento de processos de negócio. Essa

disciplina propõe uma abordagem orientada para

identificar, desenhar, executar, documentar, medir,

monitorar, controlar e melhorar processos de

negócio, automatizados ou não.”


A organização precisa identificar seus processos

críticos a partir da formulação estratégica, e deve

gerenciá-los com base em um enfoque sistêmico e

integrado.

Os esforços de mapeamento devem ser

concentrados nos processos críticos, partindo dos

macro-processos e descendo ate os níveis de sub-

processos.

Mapeamento de processo deve ser entendido como

um meio e não um fim em si mesmo. O que

realmente importa para a organização é o

cumprimento dos objetivos e metas estabelecidos


Os processos críticos devem ser gerenciados por

um proprietário, a quem será atribuída a

responsabilidade pelos seus resultados.

Indicadores de desempenho devem ser utilizados

para avaliar e monitorar a performance dos

processos.

Melhorias em processos devem ser atingidas a

partir de abordagens estruturadas, que

possibilitem a implementação de mudanças que

produzam benefícios sustentáveis ao desempenho.

Gestão por Processos

É preciso Mapear os Processos.

◦ Técnicas: entrevistas, questionários, reuniões;

observação de campo; análise da documentação.

É preciso Aprimorar os Processos.

É preciso Padronizar os Processos.

É preciso Controlar os Processos.

Gestão de Processos:

OBJETIVOS

1. Identificação de pontos críticos

2. Eliminação de situações de retrabalho

3. Clarificação das operações e das responsabilidades

4. Monitoramento de indicadores de desempenho

5. Maior agilidade nos processos

6. Redução de custos

7. Construção da memória organizacional

8. Eliminar gargalos e entraves do processo

• A notação é o conjunto de símbolos...

• ... utilizados para possibilitar a

representação gráfica...

• ... de atividades, tarefas, responsabilidades,

papeis e fluxos de trabalho de um processo.

Gestão de Processos:

NOTAÇÃO

Início

Atividade

Decisão

Sentido do Fluxo

Utilização de Documento

Questão de Prova

O mapeamento de um processo permite uma análise crítica, que

inclui a verificação da existência de gargalos, subprocessos ou

atividades-chave.

Gabarito: C

Questão de Prova

O mapeamento de processos permite a visualização das interfaces

entre os processos da organização, de forma que seu

funcionamento possa ser avaliado.

Gabarito: C

Questão de Prova

A gestão por processos pressupõe a existência de uma liderança

com autoridade formal constituída, que direcionará o foco do

trabalho para o atendimento exclusivo das necessidades dos

membros da equipe.

Gabarito: E

Conceito

Business Process Management pode sercompreendido como uma coleção desoluções, tecnologias e plataformas queajudam as empresas a agregar valor àinformação e usá-la como instrumento para atomada de decisões e otimização dosnegócios.

Conceito

BPM é uma disciplina que considera amaneira como as pessoas trabalham dentroda organização, também como se dá adescoberta, análise, redesenho eimplantação de novos processos, garantindoo cumprimento dos objetivos ou metas daempresa.

Conceito

Business Process Management (BPM)consiste em uma metodologia de gestão parao gerenciamento de processos de negócio,que pode ser auxiliada por ferramentastecnológicas.

Ciclo do Gerenciamento

dos Processos

PLANEJAMENTO

MODELAGEM E OTIMIZAÇÃO DOS PROCESSOS

EXECUÇÃO DOS PROCESSOS

CONTROLE


dos Processos

PLANEJAMENTO

Definição das atividades que contribuirãopara alcançar as metas e objetivosorganizacionais.

Identificação de pontos críticos nosprocessos, visando evitar falhas e prejuízos àorganização.

Criação de planos de ação para suaimplantação e definição de prioridades.


dos Processos

MODELAGEM E OTIMIZAÇÃO DOS PROCESSOS

Documentação do processo atual (As is -Como é).

Projeção de processo futuro (To be - Comoserá).

Identificação de melhores práticas parareferência, metodologias para melhorias,controles e especificações.


dos Processos

EXECUÇÃO DOS PROCESSOS

Etapa operacional, que envolve os recursosalocados, tecnologia, equipamentos,conhecimento, aquisição de experiência eacompanhamento do processo.


dos Processos

CONTROLE

Geração de informação e feedback aoprocesso através de recursos estratégicos,por meio de métodos que forneçamindicadores e estatísticas.

Destinado a otimizar continuamente oprocesso, subsidiando o planejamento e acriação de outros processos.

Modelagem de Processos

Aplicação de um conjunto de conceitos etécnicas que visam o desenvolvimento dosmodelos de negócio através.

Os modelos apenas representam a realidade,de acordo com o contexto, as finalidades e osautores.

Atenção: um modelo representa, mas nãocorresponde exatamente à realidade.


Os modelos servem para:

Discutir e compreender os processos

Apoiar a melhoria contínua

Simular e propor alternativas

Capacitar os operadores dos novos processos

Especificar os sistemas de informação quedeverão suportar o negócio


Modelagem do Estado Atual (As Is)

Preparação do projeto de modelagem

Entrevista e coleta de dados

Documentação do processo

Validação do processo (Simulação)

Correção da documentação


Modelagem do Estado Atual (As Is)

Resultados

Modelo do processo atual

Métricas apropriadas para futuras medidasde melhorias de processos

Documentação completa do desempenho

Identificação dos itens prioritários e deretorno a curto prazo, que podem serrapidamente implementados


Modelagem do Estado Futuro (To Be)

Discussão entre as áreas envolvidas com ointuito de melhorar os processos e avaliá-losquanto à sua eficiência e valor agregado

O modelo do estado futuro de um processo éa representação da proposta, incluindomelhorias, inovações e modificações

BPMN

A BPMN (Business Process ModelingNotation) ou Notação de Modelagem deProcesso de Negócio é uma notação visual,para representação de fluxos de processosatravés de diagramas de processos denegócio.

BPMN

NÍVEIS DE MODELAGEM

Nível 1 - Modelagem Descritiva

Mapeamento mais orientado ao negócio,com uma documentação mais simples dofluxo de processo.

Utiliza conjunto de elementos mais básicosda BPMN, omitindo alguns caminhos deexceção.

BPMN


Nível 2 - Modelagem Analítica

Usa de toda a notação para descrever deforma mais precisa o fluxo do processo,incluindo caminhos de exceções e eventos.

BPMN


Nível 3 - Modelagem Executável

Descrição do processo para permitir suaautomação.

Categoria Descrição Tipos

Objetos de

Fluxo

São os principais elementos

gráficos para definir o

comportamento do processo de

trabalho.

Atividades

Eventos

Gateways

Notação (BPMN)


Objetos de

Conexão

Os objetos do fluxo se

conectam entre si por meio dos

conectores

Linhas de

sequência

Linhas de

mensagem

Associações

Notação (BPMN)

TiposDescrição

Objetos de DadosProveem informações sobre as

entradas e saídas de uma atividade.

AnotaçõesPermitem agregar informações

adicionais sobre o processo.

Grupos

São mecanismos visuais que permitem

agrupar as atividades, com fins de

documentação ou análise.

Notação (BPMN)


Swimlanes

São utilizados para organizar

as atividades do fluxo em

diferentes categorias visuais

que representam áreas

funcionais, papéis,

responsabilidades, entidades

ou processos

Pool

Lanes

Notação (BPMN)

BPMS

Um BPMS (Business Process ManagementSuite) é um sistema (software) responsávelpela automação da metodologia BPM. Pormeio do BPMS, é possível realizar processoscom celeridade e com um controle preciso.Usualmente, o sistema inclui ferramentas erelatórios para apoiar a gestão.

Questão de Prova

Pode-se considerar como processoorganizacional o conjunto de atividades,mesmo que não relacionadas entre si, desdeque transformam insumos (entradas) emprodutos ou serviços (saídas) que têm valorpara um grupo específico de clientes.

E

Questão de Prova

Os fluxogramas da empresa contribuem parauma gestão de processos de qualidade.

C

Questão de Prova

A modelagem de processos é feita por meiode duas grandes atividades intituladas As is eTo be.

C

Questão de Prova

O redesenho de um processo é executado nafase As is do mapeamento.

E

Questão de Prova

Um fluxograma dentro de uma organizaçãomostra como se faz o trabalho e analisaproblemas cuja solução é compatível com oexercício de uma administração racional.Trata-se da representação gráfica seqüencialde um trabalho, caracterizando as operaçõese os responsáveis pelo processo.

C

Questão de Prova

O mapeamento de um processo tem porfinalidade propiciar a transição de uma visãoestática para um modelo dinâmico quepossibilite melhor a compreensão doprocesso.

C

Questão de Prova

A automatização de processos não é etapanecessária à organização e controle dealgumas atividades organizacionais.

C

Questão de Prova

O redesenho de um processo é executado nafase As is do mapeamento.

E

Questão de Prova

A gestão de um processo deve contemplar asua modelagem, etapa em que é descrita asituação futura ou ideal do processo.

C

Questão de Prova

A disponibilidade de ferramentas para oregistro de modelos de processos é um fatormais crítico para o sucesso de um projeto demodelagem de negócios, comparada àdisponibilidade para o fornecimento deinformações por parte dos donos e usuáriosdos processos.

E

Ciclo de Gerenciamento

Modelo CBOK

1. Planejamento

2. Análise

3. Desenho e Modelagem

4. Implementação

5. Monitoramento

6. Refinamento


CBOK

PLANEJAMENTO

Nessa etapa são vistas as necessidades de

alinhamento estratégico dos processos.

Deve-se desenvolver plano e estratégia dirigida a

processos, fornecendo uma estrutura e o

direcionamento para gerenciamento contínuo de

processos centrados no cliente.

São identificados papéis e responsabilidades

organizacionais associados ao gerenciamento de

processos, aspectos relacionados a patrocínio,

metas, expectativas de desempenho e metodologias.


CBOK

ANÁLISE (1)

Tem por objetivo entender os atuais processos

organizacionais no contexto das metas e objetivos

desejados.

Reúne informações oriundas de planos estratégicos,

modelos de processo, medições de desempenho,

mudanças no ambiente externo e outros fatores, a

fim de compreender os processos no escopo da

organização como um todo.


CBOK

ANÁLISE (2)

Identificação dos objetivos da modelagem, ambiente

do negócio que será modelado, stakeholders e

escopo da modelagem (processos relacionados com

o objetivo geral).

A análise de processos utiliza várias técnicas, de

forma a facilitar as atividades de identificação do

contexto e diagnóstico da situação atual do negócio,

como: brainstorming, grupo focal, entrevista,

elaboração de cenários, survey/questionário, etc.


CBOK

DESENHO E MODELAGEM (1)

Desenho de processo consiste na “criação de

especificações para processos de negócio novos ou

modificados dentro do contexto dos objetivos de

negócio, objetivos de desempenho de processo, fluxo

de trabalho, aplicações de negócio, plataformas

tecnológicas, recursos de dados, controles

financeiros e operacionais, e integração com outros

processos internos e externos“.


CBOK

DESENHO E MODELAGEM (2)

Modelagem de processo é definida como "um

conjunto de atividades envolvidas na criação de

representações de um processo de negócio existente

ou proposto", tendo por objetivo "criar uma

representação do processo em uma perspectiva

ponta-a-ponta que o descreva de forma necessária e

suficiente para a tarefa em questão".


CBOK

IMPLEMENTAÇÃO

Fase que tem por objetivo realizar o desenho

aprovado do processo de negócio na forma de

procedimentos e fluxos de trabalho documentados,

testados e operacionais.

Inclui ainda a elaboração e a execução de políticas e

procedimentos novos ou revisados.


CBOK

GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO

É essencial a contínua medição e monitoramento

dos processos de negócio, fornecendo informações-

chave para os gestores de processo ajustarem

recursos a fim de atingir os objetivos dos processos.

A etapa de implementação avalia o desempenho do

processo através de métricas relacionadas às metas

e ao valor para a organização, podendo resultar em

atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia.


CBOK

REFINAMENTO

Etapa de transformação dos processos,

implementando o resultado da análise de

desempenho.

Trata de desafios associados à gestão de mudanças

na organização, à melhoria contínua e à otimização

de processo.

Alternativamente, é chamada de “encenação”,

revendo o modelo de processo e implantando na

prática as mudanças propostas após o estudo de

variados cenários.


Modelo SDPS

1. Modelagem

2. Simulação

3. Emulação

4. Encenação


SDPS

MODELAGEM (1)

São inicialmente identificados os valores que o

processo em estudo deverá gerar, bem como os

impactos que serão causados.

São identificados os itens que compõem a “cadeia

de valores” do processo, verificam-se os papeis

assumidos por tais elementos, ou seja, valores

adicionados (resultados do processo), insumos (que

são transformados), referências (que orientam a

transformação) ou infraestruturas (que são

utilizadas pelo processo).


SDPS

MODELAGEM (2)

São verificadas as sincronias necessárias entre

insumos, referências e infraestruturas para a

geração do valor esperado.

São previstas as condições que os elementos do

processo podem assumir e as respectivas ações a

serem tomadas, planejando-se para possíveis

contingências e melhorias.

As atividades envolvidas são registradas e são

identificados os efeitos colaterais causados por cada

elemento presente na cadeia de valor.


SDPS

SIMULAÇÃO

Incorpora dados estatísticos aos modelos de

processos desenhados na etapa anterior, visando à

minimização dos riscos de efeitos indesejáveis

quando de sua implantação.

Devem ser previstos itens como existência ou não de

estoques, distribuições estatísticas e tempos

associados às transformações.

A partir dos dados estimados, são gerados cenários

alternativos que devem ser avaliados e, quando

necessário, induzirão alterações nos modelos.


SDPS

EMULAÇÃO

São incluídos dados da realidade junto aos dados

estimados identificados na fase de simulação. É o

momento em que, por exemplo, são construídas as

telas de sistemas automatizados que serão utilizados

no processo e é solicitado o preenchimento das suas

informações a uma amostra de pessoas, evitando

que requisitos modelados sejam impossíveis de

serem obtidos na prática.

É também a fase das turmas-piloto daquilo que

deve funcionar na “vida real”.


SDPS

ENCENAÇÃO

Representa a “vida real” dos processos modelados,

simulados e emulados, ou seja, é a única etapa que

não se pode faltar durante a execução de um

trabalho (ela ocorre, quer o processo tenha sido

modelado / simulado / emulado ou não).

• Mensurar os resultados e gerir o desempenho.

• Atestar (ou não) o alcance de objetivos.

• Embasar a análise crítica dos resultados e do processo

de tomada decisão.

• Contribuir para a melhoria contínua de planos,

programas, processos e projetos.

• Facilitar o planejamento e o controle do desempenho.

• Viabilizar a análise comparativa do desempenho em

áreas ou ambientes semelhantes.

IndicadoresFinalidades

Fonte: Carlos Pinho

• Do latim Indicare, que significa apontar.

• Indicadores são instrumentos que permitem identificar e

medir aspectos relacionados a um determinado

conceito, fenômeno, problema ou resultado de uma

intervenção na realidade.

• A principal finalidade é traduzir, de forma mensurável,

aspectos de uma realidade dada (situação social) ou

construída (ação de governo), a fim de tornar

operacional a sua observação e avaliação.

IndicadoresDefinição

Fonte: Carlos Pinho

• Função Descritiva: ou de posicionamento, consiste em

aportar informação sobre uma determinada realidade

empírica, situação social ou ação pública como, por exemplo,

a quantidade de famílias em situação de pobreza ou pessoas

atendidas pelo SUS.

• Função Valorativa: ou avaliativa, implica em agregar

informação de juízo de valor à situação em foco, a fim de

avaliar a importância relativa de determinado problema ou

verificar a adequação do desempenho de um programa como,

por exemplo, o número de pessoas atendidas pelo SUS em

relação à demanda.

IndicadoresFunções Básicas

Fonte: Carlos Pinho

• Validade: capacidade de representar, com a maior proximidade

possível, a realidade que se deseja medir e modificar. Um

indicador deve ser significante ao que está sendo medido e

manter essa significância ao longo do tempo. (Ex. Qualidade do

Ensino).

• Confiabilidade: indicadores devem ter origem em fontes

confiáveis, que utilizem metodologias reconhecidas e

transparentes de coleta, processamento e divulgação. (Ex.

Violência).

• Mensurabilidade: é a capacidade de alcance (periodicidade) e

mensuração (mensurabilidade) quando necessário, na sua

versão mais atual, com maior precisão possível e sem

ambiguidade.

IndicadoresPropriedades (1)

Fonte: Carlos Pinho

• Sensibilidade: é a capacidade que um indicador possui de

refletir tempestivamente as mudanças decorrentes das

intervenções realizadas.

• Desagregabilidade: capacidade de representação regionalizada

de grupos sociodemográficos, considerando que a dimensão

territorial se apresenta como um componente essencial na

implementação de políticas públicas.

• Economicidade: capacidade do indicador de ser obtido a custos

módicos; a relação entre os custos de obtenção e os benefícios

advindos deve ser bastante favorável.


Fonte: Carlos Pinho

• Estabilidade: capacidade de estabelecimento de séries

históricas, que permitam monitoramentos e comparações

(comparabilidade).

• Simplicidade: indicadores devem ser de fácil obtenção,

construção, manutenção, comunicação, entendimento e

reconhecimento pelo público em geral, interno ou externo.

• Auditabilidade: ou transparência, qualquer pessoa deve sentir-

se apta a verificar a boa aplicação das regras de uso dos

indicadores (obtenção, tratamento, formatação, difusão,

interpretação).


Fonte: Carlos Pinho

Na prática, raramente um indicador apresenta

todas as características descritas, por isso a

seleção deve basear-se numa avaliação crítica

das propriedades (particularmente Validade,

Confiabilidade e Mensurabilidade).

Paulo Jannuzzi


Fonte: Carlos Pinho

• Insumo: são indicadores ex-ante facto que têm relação direta

com os recursos a serem alocados, ou seja, com a

disponibilidade dos recursos humanos, materiais, financeiros

e outros a serem utilizados pelas ações de governo. Pode-se

citar como exemplos médicos/mil habitantes e gasto per

capita com educação.

• Processo: são medidas in curso ou intermediárias que

traduzem o esforço empreendido na obtenção dos resultados,

ou seja, medem o nível de utilização dos insumos alocados,

por exemplo o percentual de recursos financeiros liberados no

mês.

IndicadoresEtapas da Implementação

Fonte: Carlos Pinho

• Produto: são medidas ex-post facto que expressam o quanto

foi entregue de produtos ou serviços em relação às metas.

São exemplos o percentual de quilômetros de estrada

entregues, de armazéns construídos ou de crianças

vacinadas, em relação às metas estabelecidas.

• Resultado: são medidas expressam os efeitos ou benefícios

do Programa no público-alvo e têm particular importância no

contexto de gestão pública orientada a resultados. São

exemplos a taxa de reprovação escolar e a taxa de homicídios.


Fonte: Carlos Pinho

• Impacto: possuem natureza mais abrangente e

multidimensional, têm relação com a sociedade como um todo

e medem os efeitos das estratégias governamentais de médio

e longo prazos. Na maioria dos casos estão associados aos

objetivos setoriais e de governo. São exemplos o Índice Gini

de distribuição de renda e o PIB per capita.


Fonte: Carlos Pinho

• ECONOMICIDADE

• EFICIÊNCIA

• EFICÁCIA

• EFETIVIDADE


Fonte: Carlos Pinho

A economicidade é a minimização dos custos dos recursos

utilizados na consecução de uma atividade, sem

comprometimento dos padrões de qualidade.

Refere-se à capacidade de uma instituição gerir

adequadamente os recursos financeiros colocados à sua

disposição.

ECONOMICIDADE

TCU

A eficiência é definida como a relação entre os produtos

(bens e serviços) gerados por uma atividade e os custos dos

insumos empregados para produzi-los, em um determinado

período de tempo, mantidos os padrões de qualidade. Essa

dimensão refere-se ao esforço do processo de transformação

de insumos em produtos.

Pode ser examinada sob duas perspectivas: minimização do

custo total ou dos meios necessários para obter a mesma

quantidade e qualidade de produto; ou otimização da

combinação de insumos para maximizar o produto quando

o gasto total está previamente fixado

EFICIÊNCIA

TCU

A eficácia é definida como o grau de alcance das metas

programadas (bens e serviços) em um determinado período

de tempo, independentemente dos custos implicados.

O conceito de eficácia diz respeito à capacidade da gestão de

cumprir objetivos imediatos, traduzidos em metas de

produção ou de atendimento, ou seja, a capacidade de

prover bens ou serviços de acordo com o estabelecido no

planejamento das ações.

EFICÁCIA

TCU

A efetividade diz respeito ao alcance dos resultados

pretendidos, a médio e longo prazo. Refere-se à relação

entre os resultados de uma intervenção ou programa, em

termos de efeitos sobre a população-alvo (impactos

observados), e os objetivos pretendidos (impactos

esperados), traduzidos pelos objetivos finalísticos da

intervenção.

Trata-se de verificar a ocorrência de mudanças na

população-alvo que se poderia razoavelmente atribuir às

ações do programa avaliado

EFETIVIDADE

TCU

O exame da equidade, que pode ser derivado da dimensão

de efetividade da política pública, baseia-se no princípio que

reconhece a diferença entre os indivíduos e a necessidade de

tratamento diferenciado.

Segundo Rawls, "para proporcionar uma autêntica

igualdade de oportunidades a sociedade deve atender mais

aos nascidos com menos dotes e aos nascidos em setores

socialmente menos favorecidos".

EQUIDADE

TCU

Indicadores são representações imperfeitas

• Indicadores são abstrações, representações, simplificações

de uma dada realidade, portanto são suscetíveis aos vieses

de quem produziu, coletou e/ou interpretou.

• Não se deve confiar cega e eternamente nas medidas, deve-

se periodicamente realizar uma avaliação crítica acerca da

adequabilidade dos indicadores selecionados, considerando

que, a todo tempo, surgem modelos mais aperfeiçoados

baseados em novas teorias.

• Deve-se confiar nas escolhas realizadas enquanto não

surgirem alternativas melhores, mais válidas e aprimoradas,

desenvolvidas a partir de pesquisas e trabalhos

metodologicamente confiáveis.

IndicadoresLimitações

Fonte: Carlos Pinho

Indicador e dimensão de interesse não se confundem

• Indicadores apenas apontam, assinalam, indicam como o

próprio nome revela. É comum que o foco das ações seja

deslocado da realidade com que se deseja trabalhar para o

indicador escolhido para representá-la.

• Há casos até em que primeiro se escolhe o indicador para

depois associá-lo a um problema ou demanda. De fato em

algumas situações existe forte identificação entre o conceito

e o indicador como, por exemplo, mortalidade ou morbidade

por causas diversas.

• Porém em geral essa não é a regra, principalmente para

conceitos multidimensionais como desenvolvimento humano

e qualidade de vida.

IndicadoresLimitações

Fonte: Carlos Pinho

Futuro: Incertezas...

“Quando a exposição de Paris se encerrar, ninguém

mais ouvirá falar em luz elétrica.” (ErasmusWilson, Univ. de Oxford, 1879)

“A televisão não dará certo. As pessoas terão de

ficar olhando sua tela, e a família americana média

não tem tempo para isso.” (The New York Times, 18 de abril de 1939, na apresentação

do protótipo de um aparelho de TV)

“Acredito que há mercado mundial para cerca de

cinco computadores.” (Tomas J.Watson, chairman da IBM, 1943)

Diante da Incerteza...

O homem e as organizações tem opções:

Construir o futuro

Influenciar na construção do futuro

Preparar-se para o futuro

Reduzir os riscos do futuro incerto

Abordagem Projetiva

Na abordagem PROJETIVA, trabalha-se com a

hipótese de que os fatores irão se comportar de

maneira semelhante ao que ocorreu no passado.

Assim, ao se conhecer seu comportamento até o

momento presente, seria possível predizer seu estado

futuro.

Em outras palavras, seria possível, a partir de

modelos racionais, mecanicistas e determinísticos,

prever o cenário futuro.

Abordagem Prospectiva

Na abordagem PROSPECTIVA, parte-se do

princípio de que tal determinismo não existe, sendo o

mundo real caracterizado por variáveis cujo

comportamento é probabilístico.

Deve-se considerar uma multiplicidade de cenários

futuros, a partir da análise de um conjunto de fatores

que se afetam mutuamente, empregando ferramentas

que não se limitam ao cálculo lógico sem riscos, mas

que considera as probabilidades relacionadas a

eventos futuros e suas possíveis consequências.

Atitude Prospectiva

Segundo Berger, é necessário:

Olhar longe

Preocupar-se com o longo prazo

Olhar amplamente, tomando cuidado com asinterações

Olhar a fundo até encontrar os fatores e tendênciasque são realmente importantes

Arriscar, porque as visões de horizonte distantespodem fazer mudar nossos planos

Levar em conta o gênero humano, grande agentecapaz de modificar o futuro

Cenários

“Conjunto formado pela descrição, de forma

coerente, de uma situação futura e do

encaminhamento dos acontecimentos que permitam

passar da situação de origem à situação futura.”

(Michel Godet)

Cenários

Cenários são narrativas plausíveis sobre o

futuro, logicamente consistentes e estruturadas, que

propiciam descrições alternativas sobre o

comportamento de um conjunto de variáveis

selecionadas, as quais representam contingências

passíveis de acontecerem em um determinado

horizonte de tempo.

Prospectando o Futuro

ESTRATÉGIAS DOS ATORES:

É preciso considerar como os diversos atores se

movimentam no ambiente, em busca da realização

de suas estratégias e do alcance de seus objetivos.

As estratégias dos atores se cruzam, de forma que

confrontos, antecipações e outras formas de

interação são consideradas no cálculo de ação de

cada um.

(Michel Godet)


TENDÊNCIAS DE PESO:

Referem-se a eventos cuja perspectiva de direção é

suficientemente consolidada e visível, de forma a se

admitir sua permanência no período considerado.

Podem ser entendidas como movimentos bastante

prováveis de um ator ou variável dentro do

horizonte de análise.

(Michel Godet)


FATOS PRÉ-DETERMINADOS:

Referem-se aos eventos conhecidos e certos, cuja

solução ou controle pelo sistema ainda não se

efetivou.

Têm potencial de interferir no comportamento de

diversas variáveis.

(Michel Godet)


FATOS PORTADORES DO FUTURO:

Referem-se a fatos que representam um ínfimo

sinal a partir da sua dimensão presente, mas

potencialmente imenso.

São fatos que podem sinalizar:

◦ incertezas críticas

◦ surpresas inevitáveis

◦ wild cards

(Michel Godet)

Atributos dos Cenários

Não se deve construir um único cenário, mas sim

um conjunto de alternativas, com no mínimo duas

opções – em outras palavras, os cenários devem ser

PROBABILÍSTICOS;

Os cenários descritos devem ser PLAUSÍVEIS,

ou seja, sua elaboração deve se basear em um

processo lógico, que considere as diversas relações

encadeadas de causas e efeitos;

Os cenários devem ser internamente

CONSISTENTES, ou seja, os elementos que

integram um dado cenário devem ser compatíveis e

logicamente coerentes entre si;

Atributos dos Cenários

Os cenários devem ser RELEVANTES para a

organização, trazendo conceitos e informações

úteis, compreensivas e inovadoras. Os cenários

devem propiciar uma VISÃO NOVA e original dos

temas e questões contemplados no processo de

análise estratégica, de forma a constituir uma

alternativa efetiva de futuro;

Os cenários devem se concentrar no FOCOdelineado pela organização, embora eles não

precisem ser restritos;

Os cenários devem ser TRANSPARENTES,

criando condições para que sua descrição seja

compreensível para as partes interessadas.

Questão de Prova

(Esaf) A elaboração de cenários é um procedimento de

aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto, cenários

são narrativas plausíveis sobre o futuro, consistentes e

cuidadosamente estruturadas em torno de idéias, com

propósitos de sua comunicação e de sua utilidade

como, por exemplo, no apoio ao planejamento

estratégico. O processo de construção de cenários leva

a uma melhor compreensão das nossas percepções e a

uma melhor avaliação dos impactos que julgamos

relevantes.

Sobre o tema, é correto afirmar que os cenários devem

possuir os seguintes atributos, exceto:

Questão de Prova

a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar

sua compreensão e o entendimento de sua lógica.

b) Determinísticos: devem possibilitar a predição

exata do futuro, de modo a otimizar a tomada de

decisões por parte do gestor

c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da

área de negócios.

d) Plausíveis: aqueles que não tiverem relação

plausível com o presente devem ser descartados.

e) Relevantes: devem produzir uma visão nova e

original dos temas abordados

Riscos

Risco é o efeito que as incertezas

tem sobre os objetivos das

organizações.

(ABNT NBR ISSO 31.000:2009)

As incertezas são geradas por influências e

fatores internos e externos

Riscos

Componentes:

1. EVENTO: O que pode acontecer e afetar o

alcance dos objetivos.

2. PROBABILIDADE: A probabilidade de que o

evento ocorra.

3. IMPACTO: A extensão da perda ou ganho que

pode resultar do evento.

Probabilidade x Impacto

Gestão de Riscos

Processo completo que envolve atividades e ações

destinadas a controlar os riscos de uma organização,

neutralizando o seu impacto.

Processo sistemático desenvolvido para:

Identificar

Analisar

Avaliar

Tratar

... os riscos de qualquer natureza.

Gestão de Riscos

Benefícios:

Minimizar a ocorrência de surpresas e problemas

Minimizar o gerenciamento por crise, estando

preparado para lidar com as incertezas

Ganhar vantagem competitiva pelo

reconhecimento de oportunidades antes dos

competidores

Aumentar as chances de sucesso dos projetos e

ações organizacionais

Respostas a Riscos (-)

PREVENIR:

Alguns eventos podem ser evitados mudando-se os

planos, para eliminar a condição que pode originar a

ocorrência ou proteger os objetivos dos impactos.

É recomendado quando há riscos com alta

probabilidade e impacto.

Ex.: Evitar o uso de tecnologia não testada e validada.


TRANSFERIR:

Transferir não elimina o risco. Porém, as

consequências são transferidas para uma terceira

parte, que assume a responsabilidade gerencial sobre

o risco transferido.

Ex.: Fazer seguro.


MITIGAR:

Em muitos casos, é possível atuar sobre as condições

que cercam o evento de risco para reduzir a

probabilidade ou o impacto de sua ocorrência,

reduzindo-as para níveis aceitáveis.

Ex.: Disponibilidade de estepe de pneu no carro.


ACEITAR:

Admitir riscos de baixo efeito potencial, respeitados os

níveis de aceitação da organização. Nesse caso, não se

adota nenhuma ação antecipada e se dispõe a arcar

com as possíveis consequências do risco.

Observação: A aceitação pode ser ativa, o que implica

preparação antecipada de um plano de contingência.

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