ADMINISTRAÇÃO RURAL

DISCIPLINA: ADMINISTRAÇÃO RURAL E INFORMÁICA AGRÍCOLA PROFESSORA: KARLA BRITO DOS SANTOS

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PIAUÍ – UFPI CENTRO DE CIÊNCIAS AGRÁRIAS - CCA DEPARTAMENTO DE PLANEJAMENTO E POLÍTICA AGRÍCOLA - DPPA PROFESSORA: KARLA BRITO DOS SANTOS

TEXTOS DE AULA

DISCIPLINA: ADMINISTRAÇÃO RURAL E INFORMÁTICA AGRÍCOLA

MARÇO/2011


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SUMÁRIO

Capítulo I – O ADMINISTRADOR Rápida História da Teoria da Administração

1. Ênfase nas tarefas

2. Ênfase na estrutura organizacional

3. Ênfase nas pessoas

4. Ênfase na tecnologia

5. Ênfase no ambiente

O Administrador

1. Papel do administrador

2. Competências, habilidades e atividades.

Estratégia Empresarial

1. Noções de estratégia

2. Componentes da estratégia

3. A estratégia deve responder à pergunta: “aonde você quer ir

4. As cinco forças competitivas de Porter

A análise estrutural de indústrias

Identificação das forças competitivas

Estratégias competitivas genéricas

Planejamento da Ação Empresarial

1. Níveis de Planejamento

2. Planejamento Estratégico

3. Planejamento Tático

4. Planejamento Operacional

Capítulo II – CONTABILIDADE

1. Conceito, aplicação e usuários, e pilares da contabilidade

2. Patrimônio – bens, direitos, obrigações e patrimônio líquido

3. Balanço patrimonial – representação gráfica, ativo, passivo e

patrimônio líquido, origens e aplicações, grupos de contas e método

das partidas dobradas.

4. Indicadores da saúde financeira da empresa


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Capítulo III - CUSTO DE PRODUÇÃO

Classificação dos recursos produtivos

1. Classificação dos custos: fixos e variáveis; diretos e indiretos;

Custo operacional

1. Custo operacional efetivo, e custo operacional total;

Medidas de resultado econômico

1. Margem bruta, margem líquida e lucro;

2. Lucratividade e rentabilidade.

Capítulo IV - COMERCIALIZAÇÃO DE PRODUTOS AGROINDUSTRIAIS

Definições e correntes metodológicas

1. Commodity Sistem Approach (CSA) e Analyse de Filiere

2. Níveis de análise do sistema agroindustrial: sistema agroindustrial,

complexo agroindustrial e cadeia produtiva.

3. Principais aplicações do conceito de cadeia de produção.

Comercialização de produtos agroindustriais

1. Particularidades dos produtos agroindustriais

2. Canais de comercialização

Logística em agronegócio

1. Logística de suprimentos, de apoio à produção, e de distribuição.

Capítulo V - PROJETO DE INVESTIMENTO DE CAPITAL

1. Formação do fluxo de caixa

2. Métodos de avaliação econômica de projetos: VPL e TIR.

BIBLIOGRAFIA


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RÁPIDA HISTÓRIA DA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO A teoria administrativa surgiu no século passado, e atravessou fases

bem distintas que se superpõem. Cada uma das fases realça e enfatiza um

aspecto importante da administração.

1. Ênfase nas tarefas

2. Ênfase na estrutura organizacional

1. Teoria clássica de Fayol

2. Teoria da burocracia de Weber

3. Teoria Estruturalista

3. Ênfase nas pessoas

4. Ênfase na tecnologia

5. Ênfase no ambiente

6. Ênfase nas competências e na competitividade

1 ÊNFASE NAS TAREFAS

É a abordagem típica da administração científica. Administração

científica é o nome que recebeu por causa da tentativa de aplicação dos

métodos da ciência aos problemas da administração.

Frederick Winslow Taylor e seus seguidores se preocuparam em construir

um modelo de administração com base na racionalização e no controle da

atividade humana.

Ao buscar uma produtividade sempre maior, a administração científica

concentrou-se na tecnologia de produção em massa. Os princípios da

produção em massa são: padronização e especialização do trabalhador.

PROBLEMAS DAS OPERAÇÕES FABRIS OBSERVADOS POR TAYLOR

A administração não tinha noção clara da divisão de suas

responsabilidades com o trabalhador.


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Não havia incentivos para melhorar o desempenho do

trabalhador.

Muitos trabalhadores não cumpriam suas responsabilidades.

As decisões dos administradores baseavam-se na intuição e no

palpite.

Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não

tinham aptidão.

PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Seleção e treinamento de pessoal

Salários altos e custos baixos de produção

Identificação da melhor maneira de executar tarefas

Cooperação entre administração e trabalhadores

CRÍTICAS À ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

A acolhida às idéias de Taylor passou por altos e baixos. Na

indústria e no governo, despertava entusiasmo. Entre os trabalhadores, a

imprensa e os políticos, provocou reações desfavoráveis. As críticas desses

segmentos da sociedade fundamentavam-se em dois receios.

O Aumento da eficiência provocaria o desemprego.

A administração científica nada mais era do que uma técnica para

fazer o operário trabalhar mais e ganhar menos.

2 ÊNFASE NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL É a fase na qual administrar significa basicamente planejar e

organizar a estrutura de órgãos e cargos que compõem a empresa, dirigir e

controlar as suas atividades.

TEORIA CLÁSSICA DE FAYOL

De acordo com essa abordagem, a administração é um processo

de tomar decisões agrupadas em quatro categorias, chamadas funções,

cada uma delas um processo em si.


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Para Fayol, a empresa desempenha seis funções básicas:

Técnicas (produção, manufatura);

Comerciais (compra, troca, venda);

Financeiras (procura e utilização de capital);

Contábeis

Administrativas (planejamento, organização, comando,

coordenação e controle).

Segurança

A visão de Fayol passou por mudanças. Hoje, em geral as

empresas se articulam em áreas como: finanças (contabilidade), marketing,

produção e operações (funções técnicas) e gestão de pessoas (recursos

humanos). As funções de segurança passaram a ser enquadradas dentro

da área de produção e operações ou dentro da gestão de pessoas,

dependendo de cada empresa.

PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO

Fayol listou 14 Princípios Gerais de Administração, enquanto

outros autores clássicos e neoclássicos se preocuparam em enunciar outros

tantos. Os princípios mais conhecidos são:

1. Princípio da divisão do trabalho: é o princípio da especialização

necessária á eficiência na utilização das pessoas. Consiste na

designação de tarefas específicas a cada um dos órgãos que compõem

a organização empresarial.

2. Princípio da autoridade e responsabilidade: a autoridade é o poder

derivado da posição ocupada pela pessoa, o direito de dar ordens e o

poder de esperar obediência; a responsabilidade é uma conseqüência

natural da autoridade. Ambas devem estar equilibradas entre si.

3. Princípio da unidade de comando: cada pessoa deve receber ordens de

um e apenas um superior (chefe). È o princípio da autoridade única.


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4. Princípio da hierarquia ou cadeia escalar: a autoridade deve estar

disposta em uma hierarquia, isto é, em escalões hierárquicos, de tal

maneira que um nível hierárquico deve estar sempre subordinado ao

nível hierárquico superior.

5. Princípio da departamentalização: a divisão do trabalho conduz à

especialização e a diferenciação das tarefas e dos órgãos, ou seja, a

heterogeneidade e à fragmentação.

CARACTERÍSTICAS DA TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Adoção de princípios gerais da administração;

Ênfase no processo administrativo de planejar, organizar, dirigir e

controlar.

Ênfase na organização formal da empresa.

Definição das funções básicas da empresa.

TEORIA DA BUROCRACIA DE WEBER

Para Max Weber, sociólogo alemão, considerado o fundador da teoria da

burocracia, o termo burocracia não tem o significado pejorativo de uso popular,

mas um significado técnico que identifica certas características da organização

formal voltadas exclusivamente para a racionalidade e para a eficiência.

CARACTERÍSTICAS DA TEORIA DA BUROCRACIA

Divisão do trabalho organizacional em hierarquias de autoridade.

Formalização da comunicação através de papéis e documentos.

Adoção de normas legais.

Impessoalidade no relacionamento entre pessoas.

Adoção de rotinas e procedimentos para substituir decisões

individuais.

Meritocracia e competência técnica.


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Profissionalização das pessoas.

Separação entre gerência e propriedade.

TEORIA ESTRUTURALISTA

Foi desenvolvida a partir dos estudos sobre as limitações e rigidez

do modelo burocrático.

Os estruturalistas criaram várias tipologias de organizações e

análises comparativas para a melhor compreensão do fenômeno

organizacional, incluindo a análise interorganizacional e o ambiente externo,

que passou a ser considerado uma variação a mais no estudo das empresas.

CARACTERÍSICAS DA TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO

Aceitação da organização formal e informal.

Adoção de tipologias para estudar os diferentes tipos de

organizações.

Foco na análise organizacional e na análise

interorganizacional.

3 ÊNFASE NAS PESSOAS

É a fase que administrar é sobretudo lidar com pessoas. Essa

abordagem foi uma reação á abordagem mecanicista e rígida da Teoria

Clássica e da Teoria da Burocracia.

ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Surgiu como uma teoria de oposição e combate à Teoria

Clássica, alicerçada sobre as obras de Taylor e Fayol.

CARACTERÍSICAS DA ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Ênfase na psicologia para o estudo das organizações.


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Substituição da abordagem clássica (ênfase nas tarefas e

na estrutura) pela abordagem humanística (ênfase nas

pessoas).

Adoção de conceitos humanísticos, como: grupo social,

dinâmica de grupo, motivação, comunicação, liderança etc. em

substituição aos conceitos técnicos utilizados.

Foco na organização informal e nos grupos sociais.

CARACTERÍSICAS DA TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO

Ênfase no comportamento organizacional, isto é, na

dinâmica e não na estrutura.

Foco no processo decisório

Ênfase em aspectos comportamentais como motivação,

liderança, comunicação e equipes.

Adoção de técnicas comportamentais.

4 ÊNFASE NA TECNOLOGIA

É a fase que administrar significa lidar com a tecnologia, para

extrair dela a máxima eficiência possível.

5 ÊNFASE NO AMBIENTE

É a fase que administrar significa, sobretudo, lidar com as

demandas do ambiente e obter o máximo de eficácia da empresa.

A ênfase no ambiente marca a ampliação máxima do objeto de

estudo da administração: as empresas e o ambiente que as envolvem.

CARACTERÍSICAS DA TEORIA DA CONTINGÊNCIA

Ênfase no ambiente como o determinante das

características organizacionais.


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Foco no ajustamento e na adaptabilidade da organização

ao seu entorno.

Abordagem da adequação: a organização como variável

dependente das variáveis ambientais.

Crítica às organizações mecanicistas e tradicionais.

Relativismo organizacional: não há nada rígido em

administração, tudo é contingente.


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O ADMINISTRADOR

1. Papel do administrador

DICAS:

“O administrador pode ser um supervisor, gerente, diretor ou presidente

de uma empresa. Em cada nível hierárquico ele assume determinadas

responsabilidades e suas atividades são necessariamente diferentes – não

em termos de natureza, mas de intensidade. Enquanto o supervisor

trabalha no nível operacional e da conta do cotidiano e das rotinas e

procedimentos de trabalho, o gerente trabalha no nível intermediário ou

tático e da conta da articulação interna da empresa, dos recursos básicos e

das competências funcionais, e o diretor cuida da gestão estratégica do

negócio. O presidente assume a totalidade do empreendimento, visando o

ambiente externo e a adequação do negócio às oportunidades que surgem.

No fundo, o administrador colocado em cada uma dessas posições tem

uma responsabilidade diferente, mas suas atividades levam a um foco único

e principal: proporcionar resultados”.

2. As competências do administrador

Como administração significa atingir resultados com os recursos

disponíveis e para alcançar resultados, o administrador precisa reunir e

desenvolver certas competências fundamentais:

1. Conhecimento: é o saber acumulado pela aprendizagem. Representa

hoje a maior riqueza do mundo moderno. Para tanto, o administrador deve

ter a capacidade de aprender cada vez mais e mais rapidamente.

2. Habilidades: é o saber fazer. Em outras palavras, é a capacidade o

conhecimento adquirido seja na solução de problemas, na melhoria da

situação ou em inovação para fazer algo completamente novo e diferente.


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3. Julgamento: é o saber analisar cada situação. Obter dados e informação

a respeito e ter espírito crítico suficiente para ponderar com equilíbrio,

definir prioridades e tomar decisões a respeito. Com o julgamento o

administrador define o que, como, quando e por que fazer algo.

4. Atitude é o saber fazer acontecer. Envolve uma atitude empreendedora

no sentido de sair da zona de conforto, assumir riscos e lutar para atingir

um determinado objetivo ou resultados. È o que faz um administrador

defender seus pontos de vista, argumentar e fazer a cabeça dos outros e

impor seu estilo pessoal.

3. As habilidades do administrador

As habilidades necessárias para o administrador são basicamente três:

1. Habilidades técnicas: consistem em utilizar conhecimentos, métodos,

técnicas e equipamentos necessários para a realização de tarefas

específicas com base em seus conhecimentos e experiência profissional.

2. Habilidades humanas: consistem na capacidade e no discernimento para

trabalhar com pessoas e, por intermédio delas, saber comunicar,

compreender suas atitudes e motivações e desenvolver uma liderança

eficaz. O administrador trabalha com pessoas e com equipes de pessoas. E

a habilidades de lidar com pessoas significa educá-las, ensiná-las, orientá-

las, liderá-las e motivá-las continuamente. Isso envolve liderança,

comunicação, motivação, construção de talentos e de equipes.

3. Habilidades conceituais: Consistem na capacidade de lidar com idéias e

conceitos abstratos. Essa habilidade permite que o administrador faça

abstrações e desenvolva filosofias, valores e princípios de ação. A

habilidade conceitual proporciona idéias globais e conceitos, valores e

princípios que permitem saber onde chegar, a fim de definir o

comportamento e as ações futuras necessárias, além da capacidade de

diagnóstico (para resolução de problemas) e da visão futura e antecipatória

(para geração de novas idéias e inovação). Com tais habilidades, o


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administrador define a missão do negócio, a visão de futuro, os valores

essenciais de sua empresa, a estratégia organizacional etc.

DICAS: A capacidade de abstração

Conceito como mercado, crédito, cliente, estratégia, competências, valor,

são altamente abstratos. Não se vê ou toca o mercado, nem se enxerga a

estratégia. As competências são invisíveis e o valor intangível. O

administrador lida com fatos reais e cotidianos, com situações concretas e

abstratas e, principalmente, com conceitos altamente abstratos que

envolvem dimensões de tempo e de espaço amplas e abrangentes. No

fundo lida com construções mentais - os chamados construtos – que são

invenções abstratas com um significado específico na conduta

administrativa. Afinal, o que é mercado, estratégia, competências, cliente,

serviço, competição, senão abstrações. À medida que o administrador

ocupa posições mais elevadas na hierarquia administrativa, tanto mais se

defronta com abstrações em seu cotidiano.

4. As atividades do administrador

O administrador assume um amplo espectro de atividades que envolvem

necessariamente os seguintes componentes:

1) O administrador cuida de uma empresa ou de uma área funcional da

empresa;

2) O administrador cuida de processos;

3) O administrador utiliza tecnologias;

4) O administrador lida com pessoas;

5) O administrador serve aos clientes;

6) O administrador está focado em objetivos;

7) O administrador formula estratégias e planos de ação;

8) O administrador entrega resultados.


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ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

1. Noções de estratégia

“A estratégia empresarial constitui o conjunto de objetivos e de políticas

principais capazes de guiar e orientar o comportamento global da

empresa no longo prazo, em relação ao meio ambiente externo.”

De um modo geral a estratégia empresarial deve considerar três

problemas específicos:

O empresarial – escolha do domínio* produto/mercado;

O administrativo – criação de normas e procedimentos para

coordenar as atividades, organização e integração das próprias

atividades da empresa;

Adequação tecnológica – execução das operações por meio da

tecnologia.

*DOMÍNIO

O domínio significa a área de poder e de dependência de uma

empresa em relação ao seu ambiente de tarefa. Existe poder

quando as decisões da empresa influenciam as decisões a serem

tomadas pelos demais componentes de seu ambiente de tarefa.

Existe dependência quando as decisões da empresa é que são

influenciadas pelas decisões tomadas pelos demais componentes

de seu ambiente de tarefa.

2. Componentes da estratégia empresarial

Os três componentes básicos da estratégia empresarial são:

1. Ambiente: isto é, as oportunidades visualizadas no ambiente de

tarefa*, e mais especificamente no mercado, bem como as restrições,

limitações, contingências, coações e ameaças nele existentes.


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* AMBIENTE DE TAREFA

È o ambiente próprio da empresa e corresponde ao segmento do

ambiente geral mais imediato e próprio da empresa. É constituído de

instituições, empresas, grupos e indivíduos com os quais a empresa

mantém interface e entra em interação direta para poder operar. É o

contexto ambiental mais próximo da empresa e que lhe fornece as

entradas ou insumos de recursos e informações.

O ambiente de tarefa da empresa é constituído de quatro setores

principais: consumidores ou usuários dos produtos ou serviços da

empresa; fornecedores de recursos, isto é, os fornecedores de capital e

dinheiro, de materiais, de pessoal, de equipamentos ou serviços e de

espaço de trabalho; concorrentes, tanto para mercados, quanto para

recursos; e grupos reguladores ou agências reguladoras incluindo

governo, sindicatos, associações de classe, ONGS e outros órgãos.

2. Empresa: isto é, a organização, sua missão e visão de futuro, os

recursos de que ela dispõe ou pode utilizar com vantagem, suas

competências e habilidades, bem como seus pontos fortes (que

precisam ser utilizados) e fracos (que devem ser corrigidos ou

melhorados), compromissos e objetivos.

3. Adequação entre ambos: isto é, que postura a empresa deverá adotar

para compatibilizar seus recursos, objetivos, competências,

potencialidades e limitações com as condições ambientais no sentido de

extrair o máximo das oportunidades externas e expor-se o mínimo às

ameaças, coações e contingências ambientais. Esta adequação deve

necessariamente produzir alguma vantagem competitiva diante dos

concorrentes.


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3. A estratégia deve responder à pergunta:

“Aonde você quer ir”?

1. Conhecer a si mesmo

Companhia (empresa)

Concorrentes

Canais

Consumidores

Custo

Contexto

2. Objetivos

O QUE DEVE SER OS OBJETIVOS?

Objetivos típicos de uma empresa:

Ganhar participação no mercado;

Aumentar a rentabilidade;

Superar uma crise;

Fortalecer a marca ou imagem da empresa.

Metodologia: SMART

“S” - eSpecífico

“M” - Mensurável

“A” - Alcançável

“R” - Relevante

“T” – Tempo definido


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OPORTUNIDADES AMBIENTAIS x OPORTUNIDADES

EMPRESARIAIS

3. Desenhe um caminho diferente dos demais

O quatro Ps estratégicos:

Pesquisar

Segmentar

Posicionar

Priorizar

Os trade-offs (troca; concessão; ato de abrir mão de alguma coisa)

A organização guiada pela estratégia:

Assegurar que todos saibam que a estratégia é de alta

prioridade para o dirigente da empresa;

A equipe responsável pela estratégia deve compartilhar

o que está sendo discutido e colher dúvidas e sugestões

do demais colaboradores da empresa;

Definida a estratégia esta deve ser colocada no papel;

O dirigente deve apresentar a estratégia a todas as

partes interessadas – colaboradoes, fornecedores, canais

e clientes;

Entrega de cópias impressas em formatos diversos;

Cada pequeno resultado da estratégia deve ser

apresentado a todos e comemorado.

4. A execução da estratégia


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Os quatro Ps operacionais

Preço;

Produto;

Praça (distribuição);

Promoção (comunicação).

Plano de metas

5. Controle é fundamental

Monitoração / Mensuração

6. Linhas de pensamento estratégico

Escola da concepção (Design ou Projeto) – baseia-se

na matriz SWOT, que ajuda a avaliar os pontos fortes

e fracos da empresa à luz das oportunidades e das

ameaças do ambiente.

Escola do Planejamento estratégico

Escola do posicionamento: Michael Porter garante

que “a estratégia é a criação de uma posição única,

inimitável e geradora de valor”, que demanda “um

conjunto particular de atividades” e que, para

funcionar, nos obriga a abrir mão de muita coisa.

Escola empreendedora: essa linha de pensamento

focaliza um líder único e aposta em coisas como

intuição, sabedoria, experiência, critério. O problema

dessa teoria é achar que os empreendedores são

semideuses.


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Escola do aprendizado: para essa escola a estratégia

está sempre se modificando, porque o ambiente em

que se insere a empresa também se modifica

continuamente.

7. Pessoas (Staff; equipe)

Capacidade de diagnóstico;

Visão (capacidade de definir o ponto “B”, o objetivo no

futuro, alcançável, mas desafiador);

Capacidade de controle.

Quem deve ser o responsável pela estratégia?

Escola de concepção ou design: o presidente da

empresa ou estrategista.

Escola de planejamento: os profissionais do

planejamento;

Escola do posicionamento: os profissionais de

análise;

Escola do espírito empreendedor: o chefe;

Escola do aprendizado: todas as pessoas da

organização.


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METODOLOGIA DAS CINCO FORÇAS DE PORTER

1. Introdução

“O desenvolvimento de uma estratégia de negócio consiste em analisar a

indústria em que a empresa está inserida, compreendendo a natureza da

concorrência e a sua posição no contexto competitivo, traduzindo tal análise

em um conjunto de ações estruturadas e coordenadas que constitui a sua

estratégia competitiva”.

Análise interna (empresa) e análise externa (ambiente)

Análise SWOT ou FOFA:

S Strengths - forças

W Weaknesses - fraquezas

Opportunities - oportunidades

Threats – ameaças

Posicionamento

“A estratégia nada mais é do que a busca por um plano de ação para

desenvolver e ajustar continuamente a vantagem competitiva de uma

empresa”.

2. Metodologia das cinco forças de Porter

Metodologia para entender o comportamento do mercado;

Instrumento clássico da formulação de estratégia, cuja ênfase é a relação

das forças estabelecidas entre a empresa e o ambiente que a cerca;


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Permite que se identifiquem as regras competitivas de cada setor em

particular;

Pressupõe que o potencial de lucro e o grau de concorrência de uma

indústria são dependentes e determinados pela existência de cinco

forças competitivas básicas que atuam sobre todas as empresas do

setor.

2.1. Ameaça de novas empresas

A própria existência de uma ameaça potencial pode ser suficiente para

causar mudanças estratégicas nas empresas estabelecidas.

As empresas estabelecidas procuram manter barreiras de entradas

elevadas de forma a inibir novos entrantes.

Barreiras à entrada:

Economias de escala;

Necessidade elevada de capital;

Canais de distribuição comprometidos com as empresas

existentes;

Política governamental;

Custo de mudança.

2.2 Intensidade da rivalidade dos concorrentes existentes na indústria

A rivalidade natural entre concorrentes é resultado direto dos esforços

de cada um para melhorar a sua posição no mercado, que se traduz em

aumento da sua fatia de mercado ou market share.


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Determinantes da rivalidade:

Crescimento lento da indústria;

Custos fixos ou de armazenamento elevado;

Custo de mudança;

Capacidade produtiva aumentada em grandes incrementos;

Concorrentes numerosos ou bem equilibrados.

2.3 Poder de negociação dos compradores

A posição clássica dos compradores ou clientes em uma negociação é

buscar o menor preço.

Determinantes do poder de compra:

Volume de compras;

Produtos substitutos;

Possibilidade de verticalização.

2.4. Poder de negociação dos fornecedores

Os fornecedores constituem uma força competitiva relevante para

uma indústria porque podem, dependendo do seu poder de

barganha, forçar o aumento dos preços ou baixar a qualidade dos

produtos e serviços fornecidos.

Determinantes do poder do fornecedor:

Concentração de fornecedores;

Importância do volume para o fornecedor;

Produtos diferenciados;

Ameaça concreta de integração para frente.


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3. Estratégias competitivas genéricas

Num sentido mais amplo, Porter aponta a existência de três

estratégias genéricas internamente consistentes e potencialmente bem-

sucedidas.

3.1.Liderança no custo total

A liderança no custo exige:

Construção de instalações em escala eficiente;

Busca constante de redução de custo pela experiência;

Controle rígido dos custos e das despesas gerais;

Minimização do custo em algumas áreas (PD,publicidade);

3.2.Diferenciação

A diferenciação proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva devido à

lealdade dos consumidores com relação à marca como também à conseqüente

menor sensibilidade de preço.

3.3.Enfoque

Esta estratégia repousa na premissa de que a empresa é capaz de atender seu

alvo estratégico estreito mais eficientemente do que os concorrentes que estão

competindo de forma mais ampla.


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PLANEJAMENTO DA ACÃO EMPRESARIAL

O planejamento representa a primeira função administrativa, por ser

exatamente a que serve de base para as demais funções, como

organização, direção e controle. Na verdade, o planejamento é a função

administrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos a ser

atingidos e como se deve fazer para alcançá-los da melhor maneira

possível.

1. Níveis de planejamento

Existem três níveis de planejamento:

1.1 Planejamento estratégico: é o planejamento mais amplo e envolvente e

abrange toda a organização como um sistema único e aberto.

Suas principais características são:

É projetado para o longo prazo: seus efeitos e conseqüências

estendem-se por vários anos;

Envolve a empresa como uma totalidade: abrange todos os seus

recursos e áreas de atividade e preocupa-se em atingir objetivos

globais da organização;

É definido pela cúpula da organização: situa-se no nível

institucional, corresponde ao plano maior ao qual todos os demais

planos estão subordinados;

É voltado para a eficácia da organização: alcançar seus objetivos

globais, apresentar resultados.

1.2 Planejamento tático: é o planejamento elaborado em cada

departamento no nível intermediário da organização. Cada unidade

organizacional deve elaborar seu planejamento tático subordinado ao

planejamento estratégico.



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É projetado para o médio prazo: em geral corresponde ao

exercício anual ou fiscal da empresa, isto é, 12 meses;

Envolve cada departamento ou unidade da organização: envolve

seus recursos específicos e preocupa-se em atingir objetivos

departamentais;

É definido no nível intermediário da organização: para cada

departamento ou unidade da empresa;

É voltado para a coordenação e integração: diz respeito às

atividades internas da organização.

1.3 Planejamento operacional: é o planejamento que se refere a cada

tarefa ou atividade em particular.


É projetado para o curto prazo: para o imediato e normalmente

lida com o cotidiano e com a rotina diária, semanal ou mensal;

Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente: preocupas-se

com o alcance de metas específicas;

É voltado para a eficiência: na execução das tarefas ou

atividades. Fazer bem feito e corretamente. Isso compõe a

excelência operacional.

2. Planejamento estratégico

O planejamento estratégico é um conjunto de tomada deliberada

e sistemática de decisões acerca de empreendimentos que afetam ou

deveriam afetar toda a empresa por longos períodos de tempo.

O planejamento estratégico exige sete etapas:

1. Determinação dos objetivos;

2. Análise ambiental externa;

3. Análise organizacional interna;

4. Formulação de alternativas;

5. Elaboração do planejamento;


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6. Implementação e execução;

7. Avaliação dos resultados.

1)Determinação de objetivos

Em função da missão e da visão organizacional, são

estabelecidos os objetivos empresariais. Os objetivos são as pretensões

ou os propósitos da empresa, os quais, em conjunto, definem sua razão

de ser ou de existir. Podem ser formulados inicialmente em termos

amplos e abstratos, como, por exemplo, aumentar fatia de participação

no mercado consumidor, aumentar a produção com os mesmos recursos

disponíveis, diminuir custos operacionais e elevar o índice de liquidez da

empresa.

Os objetivos empresariais podem ser agrupados em quatro categorias:

1. Lucro: considerado dentro de sua dupla ótica – de retorno dos

proprietários e da economia da empresa;

2. Expansão da empresa: seja em relação a ela mesma, seja em

relação ao mercado do qual participa;

3. Segurança: corresponde ao desejo da empresa de assegurar

o seu futuro e continuidade;

4. Autonomia ou independência: objetivo pelo qual a empresa

pretende livremente decidir o seu destino.

Hierarquia dos objetivos.

Existe uma hierarquia de objetivos nas empresas: para ser fixado,

cada objetivo leva em conta uma orientação mais ampla ou toma por

referência objetivos mais abrangentes da organização, a fim de que não

ocorra dispersão de esforços ou perda da unidade organizacional da

empresa.

Os objetivos gerais da empresa em geral são desdobrados em:

1. Objetivos estratégicos ou globais: são os objetivos mais

amplos do negócio, como por exemplo, lucratividade,

participação no mercado, retorno do investimento.


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2. Objetivos táticos ou departamentais: são os objetivos

específicos de cada unidade organizacional, como volume de

produção, volume de vendas, volume de compras, orçamentos

de despesas operacionais.

3. Objetivos operacionais: são os objetivos limitados a cada

cargo ou tarefa, entre os quais atendimento primoroso ao

cliente, custo unitário do produto, tempo médio de entrega.

2)Análise ambiental externa

Esta é a segunda etapa do planejamento estratégico. A análise

ambiental é a maneira pela qual a empresa procura conhecer seu

ambiente externo e diagnosticar o que nele ocorre. Para a empresa

operar com eficiência e eficácia é fundamental que ela conheça o

ambiente externo à sua volta: suas necessidades, oportunidades,

recursos disponíveis, dificuldades e restrições, ameaças e contingências

das quais não pode fugir.

O ambiente geral envolve fatores que influenciam todas as

organizações sem qualquer distinção, embora com diferentes impactos:

1.Fatores tecnológicos: abrangem custos e disponibilidades de

todos os fatores produtivos utilizados nas empresas e as

mudanças tecnológicas que envolvem e afetam esses fatores de

produção, bem como novos produtos ou serviços prováveis de

substituir os atuais produtos ou serviços.

2.Fatores políticos: dizem respeito a decisões governamentais

nos níveis federal, estadual e municipal capazes de afetar as

atividades e operações da empresa.

3.Fatores econômicos: referem-se ao estágio da economia (

recessão, recuperação ou prosperidade), às tendências de preço

dos produtos e serviços, às políticas monetária e fiscal.

4. Fatores legais

5. Fatores sociais: os valores sociais e as atitudes das pessoas –

como clientes ou empregados – podem afetar a estratégia


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empresarial. A qualidade de vida desejada, os padrões de

conforto, as preferências de lazer, os hábitos e costumes,

influenciam nos produto e serviços desejados pela sociedade.

6. Fatores demográficos: como densidade populacional e a

distribuição geográfica da população (idade, sexo) definem a

maneira como os clientes são distribuídos no mercado.

7. Fatores ecológicos

3)Análise do ambiente de tarefa

O ambiente de tarefa representa o nicho ambiental mais próximo

e imediato de cada organização. Na verdade, cada organização tem ao

seu redor o próprio ambiente de tarefa. A empresa precisa ter uma visão

periférica do seu negócio. A análise ambiental deve focalizar

especificamente aspectos do ambiente de tarefa da empresa como:

1. Consumidores ou usuários: dos produtos ou serviços da

empresa, isto é, os clientes da empresa. Tanto o mercado atual como o

potencial precisam ser abordados para verificação de oportunidades e

ameaças, a curto, médio ou longo prazo. As perguntas básicas são:

Quais são os consumidores atuais e potenciais dos produtos ou serviços

da empresa? Quais são as suas necessidades e preferências? Quais

são as alternativas para atendê-los cada vez melhor.

2.Fornecedores de recursos: isto é, as empresas que

proporcionam as entradas e os recursos necessários para as operações

e atividades da empresa. Existem fornecedores de capital e de dinheiro,

de materiais e de matérias-primas, de equipamentos, de tecnologia, da

mão-de-obra, de espaço a ser arrendado, alugado, comprado, de

serviços (propaganda, assistência médico-hospitalar, recrutamento e

seleção de pessoal, vigilância).

3.Concorrentes: (quanto a saídas ou entradas da empresa).

Podem disputar os clientes, consumidores ou usuários, como é o caso


29

de empresas que oferecem os mesmos produtos ou serviços colocados

no mesmo mercado consumidor. Podem também disputar os recursos

necessários – dinheiro, matérias-primas, máquinas e tecnologia,

recursos humanos, serviços. A concorrência afeta a dinâmica do

ambiente, provocando turbulência e reatividade ambiental.

4. Agências regulamentatoras: como por exemplo, entidades

governamentais, sindicatos, associações de classe, opinião pública, que

interferem na atividade e operações da empresa.

Em casos de hostilidade neste setor de ambiente de tarefa, a

empresa precisa adotar estratégias bem planejadas e implementadas

para reduzir ou neutralizar as coações e ameaças externas.

A análise ambiental pode ser feita por meio de informação verbal

ou escrita, pesquisa e análise, espionagem, estudos de previsão e

sistemas de informação gerencial, que variam de acordo com a

empresa.

4) Análise organizacional interna

A análise organizacional deve levar em conta os seguintes

aspectos internos da empresa:

1.Missão e visão organizacional

A missão define o papel assumido pela empresa na sociedade,

enquanto a visão define o que ela pretende ser no futuro e os objetivos a

alcançar. Missão e visão funcionam como balizadores de toda atividade

humana na empresa e indicam como as pessoas podem contribuir para

o sucesso do negócio.

2.Recursos empresariais disponíveis

Em geral, os recursos determinam até que ponto a empresa

pode operar, crescer e se expandir.

3.Competências atuais e potenciais


30

Quais são os conhecimentos, habilidades, capacidades e atitudes

individuais que a empresa reúne ou pode reunir.

4.Estrutura organizacional

A estrutura representa a maneira pela qual a empresa se

organiza para cumprir sua estratégia.

5.Tecnologia

As tecnologias utilizadas pela empresa, seja para a produção de

seus produtos e serviços ou para seu próprio funcionamento interno,

representam a infra-estrutura que permite ou amarra seu

desenvolvimento.

6. Pessoas

A empresa precisa contar com seus talentos, suas habilidades,

suas capacidades e competências.

7. Cultura organizacional

Abrange o estilo de administração, clima organizacional, estilo de

liderança e os aspectos motivacionais internos.

5)Formulação de alternativas

A partir dos objetivos empresariais, analisando-se as

oportunidades e ameaças ambientais de um lado e as potencialidades e

vulnerabilidades internas de outro, a administração tem nas mãos um

balizamento que a ajudará a definir ou redefinir as alternativas

estratégicas quanto à ação futura da empresa.

De um modo mais abrangente a missão e a visão organizacional

balizam todo o processo de formulação de estratégia.

A formulação das alternativas estratégicas pode ser feita dentro

de padrões rotineiros ou altamente criativos. Dependendo da situação

externa e interna, pode ser dada preferência a estratégias ativas ou

passivas.


31

6)Elaboração de planejamento

O planejamento estratégico representa a maneira como a

estratégia empresarial poderá ser colocada em ação, isto é

operacionalizada.

Enquanto a estratégia se preocupa “com o que fazer” para atingir

os objetivos empresariais propostos, o planejamento estratégico volta-se

para “o como fazer”, tendo em vista o diagnóstico sobre “o que há no

ambiente” e “o que temos na empresa”.

O horizonte temporal do planejamento estratégico deve ser

orientado para o longo prazo. Em um ambiente estável o longo prazo

pode configurar cinco ou mais anos. Já em um ambiente instável e

turbulento, o longo prazo pode significar no máximo 12 meses e, mesmo

assim, sujeito a atualizações constantes. O aumento do nível de

incerteza faz com que o planejamento estratégico se torne mais

importante.

O processo de elaboração do planejamento estratégico deve se

caracterizar por canais de comunicação abertos em todos os níveis da

empresa. Embora a estratégia empresarial seja uma responsabilidade

do nível institucional, isto não significa que o planejamento estratégico

esteja centralizado na cúpula da organização. Pelo contrário, ele deve

ser descentralizado, com ampla e irrestrita participação de todos os

níveis da organização.

O planejamento estratégico precisa considerar todos os esforços

que integralmente deverão constituir o comportamento da empresa.

Esse conjunto de fatores é conhecido como os sete “S”, a saber:

1. Staff: a equipe, as pessoas que formam a organização e sua

gerência, o trabalho em conjunto;


32

2. Style: o estilo, o comportamento dos administradores e

funcionários e sua ética de trabalho;

3. Skills: a qualificação, o que a empresa sabe e como faz, as

habilidades e os conhecimentos das pessoas;

4. Systems: os sistemas, padrões de comunicação da

organização e entre a organização e seu ambiente, a busca

de sinergia e integração;

5. Struture: a estrutura organizacional, o plano organizacional, a

maneira como a empresa se organiza para operacionalizar

sua estratégia.

6. Shared values: os valores comuns e compartilhados pelas

pessoas, a cultura organizacional, o modo de pensar e agir

da equipe que forma a empresa;

7. Superordinate goal: a missão e hierarquia de objetivos, a

filosofia da empresa, a vocação e finalidade da organização

A integração desses fatores entre si e com o ambiente específico da

empresa determina como ela irá se comportar, diante das oportunidades

ou dos desafios.

7)Implementação e execução

Implementar significa colocar os planos em ação. É a fase da

execução, do fazer acontecer na administração. A implementação diz

respeito às etapas que o administrador leva adiante para conseguir das

pessoas a realização dos planos estabelecidos por seu trabalho

cotidiano.

Para implementar o planejamento estratégico e transformá-lo em

realidade concreta, a empresa deve seguir estes passos:

1. Participação das pessoas: elas devem ser atores e

protagonistas da ação estratégica e não simplesmente

espectadores ou observadores. Transformar a estratégia em

ação diária é fundamental para o seu sucesso;


33

2. Comunicação intensiva: explicar, esclarecer, orientar as

pessoas quanto ao que devem fazer para contribuir com

resultados para a estratégia empresarial.

3. Preparação prévia do pessoal: inclui treinamento e

desenvolvimento, educação corporativa, reuniões sistemáticas

de apresentação e acompanhamento dos resultados;

4. Reforço contínuo: falar sempre na estratégia, bater firme nos

objetivos e festejar resultados.

5. Avaliação sistemática: medição por indicadores de

desempenho e de resultados é fundamental.

6. Recompensas por resultados: a estratégia repousa na ação

das pessoas e estas devem ser incentivadas e estimuladas

constantemente para que não haja paradas ou atrasos. As

pessoas precisam ser recompensadas ou premiadas a partir

do momento em que os resultados são alcançados.

8) Avaliação dos resultados


34

2. Planejamento Tático

O planejamento tático se refere ao nível intermediário da

organização, ou seja, ao nível dos departamentos ou unidades de

negócio da empresa. Como tal, ele é elaborado pelos gerentes ou

executivos no tocante ao programa de atividade de seu órgão.

É projetado para o futuro próximo ou atividades atuais da empresa,

preocupa-se com a racionalidade do processo decisório.

1. Características do planejamento tático:

1. O planejamento é processo permanente e contínuo, pois é

realizado continuamente dentro da empresa e não se esgota na

simples montagem de um plano de ação;

2. O planejamento é sempre voltado para o futuro e está

intimamente ligado com a previsão, embora não se confunda com

ela. O conceito de planejamento inclui o aspecto de

temporalidade e de futuro: o planejamento é uma relação entre

coisas a fazer e o tempo disponível;

3. O planejamento se preocupa com a racionalidade de tomada de

decisão, pois, ao estabelecer esquemas para o futuro, funciona

como meio de orientar o processo decisório, dando maior

racionalidade e subtraindo a incerteza subjacente a qualquer

tomada de decisão;

4. O planejamento seleciona entre as várias alternativas disponíveis

um determinado curso de ação em função de suas

conseqüências futuras e das possibilidades de sua realização;

5. O planejamento é sistêmico, pois considera a empresa ou órgão

(seja departamento ou divisão) como uma totalidade, tanto o

sistema quanto os subsistemas que o compõe, bem como as

relações internas e externas;

6. O planejamento é interativo. Como o planejamento se projeta

para o futuro, ele deve ser flexível para aceitar ajustamentos e

correções;


35

7. O planejamento é uma técnica de alocação de recursos de forma

antecipadamente estudada e decidida;

8. O planejamento é uma técnica cíclica. À medida que o

planejamento é executado, permite condições de avaliação e

mensuração para novos planejamentos, com informações e

perspectivas mais seguras e corretas;

9. O planejamento é uma função administrativa que interage

dinamicamente com as demais. O planejamento está relacionado

com as demais funções administrativas, como a organização, a

direção e o controle;

10. O planejamento é uma técnica de coordenação. O planejamento

é uma técnica de coordenação, permitindo a coordenação de várias

atividades no sentido da realização dos objetivos desejados.

2. Processo decisório

2.1. Elementos do processo decisório

1.Tomador da decisão: é o indivíduo ou grupo de indivíduos que

faz uma escolha entre vários cursos de ação disponíveis.

2. Objetivos: são os objetivos que o tomador de decisão pretende

alcançar por meio de suas ações.

3. Sistemas de valores: são os critérios de preferência que o

tomador de decisão usa para fazer sua escolha.

4. Fatores ambientais (estão fora do controle do tomador)

5. Cursos de ação: são as diferentes seqüências de ação que o

tomador de decisão pode escolher.

2.2. Níveis de decisão

1. Decisões estratégicas: relacionadas com as relações entre a

empresa e o ambiente. São amplas, genéricas e dirigem o

comportamento da empresa como um todo. São decisões

tomadas no nível institucional e se referem à aspectos


36

estratégicos da empresa (produtos, serviços, mercados e

competição).

2. Decisões administrativas: relacionadas com aspectos internos da

empresa que envolvem departamentos ou unidades

organizacionais, alocação e distribuição de recursos.

3. Decisões Operacionais: relacionadas com as tarefas, cargos e

aspectos cotidianos da empresa. São tomadas no nível

organizacional encarregado de realizar as tarefas do dia-a-dia.

È necessário analisar cada nível de decisões, sem perder de vista o

seu inter-relacionamento e sua interdependência.

2.3. Etapas do processo decisório

1. Definição e diagnóstico do problema

Esta fase envolve a obtenção de dados e dos fatos a respeito do

problema , suas relações com o contexto mais amplo, suas causas

definições e seu diagnóstico.

2. Procura de soluções alternativas

Essa fase envolve a busca de cursos alternativos de ação possíveis

e que se mostrem mais promissores para a solução do problema, a

satisfação da necessidade ou o alcance do objetivo.

3. Análise e comparação dessas alternativas de solução

É a fase na qual as várias alternativas de cursos de ação são

analisadas, ponderadas e comparadas, no sentido de verificar os

custos (de tempo, de esforços, de recursos etc) e os benefícios que

possam trazer, além de conseqüências futuras e prováveis quanto á

sua adoção.


37

4. Seleção e escolha da melhor alternativa como um plano de ação.

A escolha de uma alternativa de curso de ação implica o abandono

dos demais cursos alternativos.

3. Tipos de planos táticos

Os planos táticos geralmente se referem:

1. Planos de produção: envolvem métodos e tecnologias

necessárias para as pessoas em seus trabalho, arranjo físico do

trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e

tarefas.

2. Planos financeiros: abrangem captação e aplicação do dinheiro

necessário para suportar as várias operações da organização.

3. Planos de marketing: referem-se aos requisitos de vender e

distribuir bens e serviços no mercado e atender ao cliente.

4. Planos de recursos humanos: dizem respeito a recrutamento,

seleção e treinamento das pessoas nas várias atividades da

organização.

5. Implementação dos planos táticos

Os planos táticos representam uma tentativa da empresa de integrar

o processo decisório e alinhá-lo á estratégia adotada para orientar o

nível operacional em suas tarefas e atividades, a fim de atingir os

objetivos empresariais propostos.


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3. Planejamento Operacional

O planejamento operacional:

Se preocupa basicamente com “o que fazer “ e com “o como

fazer” no nível em que as tarefas são executadas;

Refere-se especificamente às tarefas no dia-a-dia no nível

operacional;

É composto de uma infinidade de planos operacionais que

proliferam nas diversas áreas e funções da empresa:

produção ou operações, finanças, mercadologia, recursos

humanos entre outras.

1. Tipos de planos operacionais

Planos relacionados com métodos, denominados

procedimentos; Ex: os fluxogramas.

Planos relacionados com dinheiro, denominados orçamentos;

Planos relacionados com tempo, denominados programas ou

programações;

Planos relacionados ou comportamentos, denominados

regulamentos.

2. Os orçamentos

São os planos operacionais relacionados com dinheiro em um

determinado período de tempo. Os orçamentos comumente têm a

extensão de um ano, correspondendo ao exercício fiscal da empresa.

O fluxo de caixa, os orçamentos departamentais de despesas, de

encargos sociais referentes aos empregados, de reparos e

manutenção de máquinas e equipamentos, de custos diretos de

produção, de despesas de promoção e propaganda, entre outros,

são exemplos de orçamentos no nível operacional.


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DIREÇÃO

A direção é a função administrativa que se refere às relações

interpessoais dos administradores com seus subordinados;

Ela trata basicamente das relações humanas. Para que o

planejamento e a organização possam ser eficazes, eles

precisam ser complementados pela orientação a ser dada às

pessoas por intermédio da comunicação e habilidade de

liderança e motivação. Para dirigir os subordinados, o

administrador, em qualquer nível da organização no qual está

inserido – precisa comunicar, liderar e motivar;

A direção constitui uma das mais complexas funções

administrativas pelo fato de envolver orientação, assistência à

execução, comunicação, liderança, motivação, gestão de

conflitos, enfim todos os processos pelos quais os

administradores procuram influenciar os seus subordinados

para que se comportem de acordo com as suas expectativas.

3. Poder e autoridade

A direção está intimamente relacionada com a autoridade e

o poder. Ambos são meios de influência. Influência se refere ao

comportamento de uma pessoa, capaz de alterar os

comportamentos, atitudes e sentimentos de outra pessoa ou

pessoas, por vários meios, entre os quais persuasão, coação,

sanções e recompensas.

O poder significa o potencial para exercer influência. Uma

pessoa pode ter poder para influenciar outras pessoas e nunca

tê-lo feito. A autoridade tem um significado mais restrito e

representa o poder institucionalizado. O termo autoridade refere-

se ao poder que é inerente ao papel de uma posição na

organização.


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41

CONTABILIDADE

1. Conceito Contabilidade é a ciência que estuda, registra, controla e analisa o

patrimônio e suas variações.

Contabilidade é um instrumento que fornece informações úteis para a

tomada de decisões dentro e fora da empresa

1.1. Finalidade

A principal finalidade da contabilidade é o estudo do patrimônio,

fornecendo informações sobre a composição e variações ocorridas no mesmo.

1.2. Aplicação da Contabilidade A contabilidade pode ser estudada de modo geral(para todas as

empresas) ou em particular(aplicada a um certo ramo de atividade ou setor da

economia).

EX: Empresas Comerciais – Contabilidade Comercial

1.3. Usuários da Contabilidade São pessoas que se utilizam da contabilidade, que se interessam pela

situação da empresa e buscam na Contabilidade suas respostas.

EX: Sócios ou acionistas das empresas, Bancos, Fornecedores de

mercadorias.

1.4. Pilares da Contabilidade São as regras básicas da Contabilidade e dividem-se em postulados,

princípios e convenções contábeis.

Pilares da Teoria Contabilidade:

1. Necessidade de uma entidade contábil(pessoa para quem é mantida a

contabilidade, podendo ser pessoa física ou jurídica);

2. A empresa é algo em andamento;

2. Patrimônio Conjunto de bens, direitos e obrigações vinculados a uma pessoa física ou jurídica.


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Patrimônio

Bens e Obrigações(a serem pagas)

Direitos( a receber) 2.1. Bens As coisas úteis, capazes de satisfazer às necessidades das pessoas e empresas. Classificação dos Bens: Tangíveis e Intangíveis 2.2. Direitos Em contabilidade, Direitos, são valores a receber, títulos a receber, contas a

receber. EX: Aluguéis a receber, Duplicatas a receber, etc.

2.3. Obrigações São dívidas para com outras pessoas. Em contabilidade tais dívidas são

denominadas Obrigações Exigíveis, isto é, compromissos que serão

reclamados exigidos.

EX: Com os funcionários – salários a pagar

Com o governo – Impostos a recolher

Com a previdência social e FGTS – encargos sociais a pagar

Diversas(contas de luz/água, etc) – contas a pagar

2.4. Patrimônio Líquido

PL = Bens + Direitos – Obrigações

3. Balanço Patrimonial A palavra Balanço decorre: Ativo = Passivo + Patrimônio Líquido

Ou Aplicações = Origens

O termo Patrimonial tem origem no Patrimônio da empresa, ou seja, conjunto de bens, direitos e obrigações. Juntando –se as palavras, obtém – se balanço patrimonial, equilíbrio do patrimônio, igualdade patrimonial.


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É o mais importante relatório gerado pela contabilidade. Através dele pode

identificar a saúde financeira e econômica da empresa no fim do ano ou em

qualquer data prefixada.

3.1. Representação Gráfica do Patrimônio

Balanço Patrimonial Ativo Passivo e PL (lado esquerdo) (lado direito)

3.2. Ativo É o conjunto de bens e direitos de propriedade da empresa. Trazem

benefícios, proporcionam ganho para a empresa. EX: Estoque – significa bens

de propriedade da empresa, pertence consequentemente ao Ativo.

Balanço Patrimonial Ativo Passivo e PL

Bens Passivo Exigível Dinheiro em caixa Fornecedores Estoques Salários a pagar Máquinas Impostos a pagar Veículos Emp. Bancários Direitos Patrimônio

Líquido Duplicatas a receber Capital Depósitos Bancários Lucros *

* Quando os lucros não são distribuídos(lucro retido) se acumula no patrimônio líquido(reinvestimento). 3.3. Passivo Significa as obrigações exigíveis da empresa, ou seja, as dívidas que serão

cobradas, reclamadas, a partir da data de seu vencimento. Ë denominado

também passivo exigível.

O Passivo Exigível evidencia o endividamento da empresa. O seu crescimento

de forma desmedida pode levar a empresa à concordata ou até a falência.

3.4. Patrimônio Líquido(Capital Próprio ou Recurso Próprio) – obrigação não exigível.


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Representa o total das aplicações dos proprietários na empresa. 3.5. O termo Capital em contabilidade

Capital Nominal – quantia que os proprietários investem inicialmente na

empresa;

Capital Subscrito – capital prometido;

Capital Integralizado – realização do capital;

3.6. Origens x Aplicações

A principal origem dos recursos para as empresas, é sem dúvida, o lucro

obtido no negócio.

Importante: O lucro obtido pela empresa não pertence à empresa, mas sim

aos proprietários.

Todos os recursos que entram numa empresa passam pelo passivo e

patrimônio líquido. Os recursos (financeiros ou materiais) são originados dos

proprietários, fornecedores, bancos, etc. Através do passivo e do PL, portanto,

identificam –se as origens dos recursos.

Ativo Passivo

Aplicação Origens*

* Proprietários ou Terceiros

4. Balanço Patrimonial – Grupo de Contas

A legislação brasileira estabelece três grupos de contas para o ativo e

praticamente três grupos de contas para o passivo e patrimônio líquido.

Ativo Passivo e PL

Circulante(Corrente) Circulante

Realizável a L.P. Exigível a L.P.

Permanente Patrimônio Líquido

4.1. Ativo Circulante

É o grupo que gera dinheiro para a empresa pagar suas contas a curto

prazo (capital de giro).


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Neste grupo são classificados: dinheiro disponível (caixa e bancos) em poder

da empresa e também os valores que serão convertidos em dinheiro no curto

prazo(duplicatas a receber).

4.2. Ativo Realizável a Longo Prazo

Compreende itens que serão realizados (transformados) em dinheiro a longo

prazo, ou seja, em período superior a um ano ou de acordo com o ciclo

operacional.

EX: Empréstimos a diretores ou a empresas coligadas que não são

recebíveis imediatamente.

4.3. Ativo Permanente(Ativo Fixo) – porque seus valores não mudam

constantemente.

São itens que dificilmente se transformarão em dinheiro, pois não se

destinam à venda, mas são utilizados como meios de produção ou meios para

se obter renda para a empresa.

O ativo Permanente divide-se em: Investimentos, Imobilizado e Diferido.

Investimentos: são aplicações de caráter permanente que geram

rendimentos não necessários a manutenção da atividade principal. EX: Compra de ações de outras empresas, obras de arte, terrenos para futura expansão, imóveis para renda(aluguel). Imobilizado: são bens destinados à manutenção da atividade principal da

empresa ou exercidos com essa finalidade.

São os bens que auxiliam a empresa na consecução da sua atividade. EX: Máquinas, Equipamentos, Prédios(em uso), ferramentas, móveis e utensílios, instalações, veículos etc.

Diferido: são gastos, normalmente com serviço de terceiros, que

beneficiarão a empresa por muito tempo(longo prazo). EX: Gastos pré-operacionais(antes da inauguração da empresa): propaganda, abertura da firma, treinamento de pessoal, gastos de reorganização(reestruturação da empresa) etc.


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5. PLANO DE CONTAS

Plano de contas é o agrupamento ordenado de todas as contas que são utilizadas pela contabilidade dentro de determinada empresa. Portanto, o elenco de contas considerado é indispensável para os registros de todos os fatos contábeis.

Cada empresa, de acordo com sua atividade e seu tamanho (micro, pequena, média ou grande), deve ter o seu próprio Plano de Contas. Não há razão, por exemplo, para uma empresa prestadora de serviços relacionar uma conta de “Estoque” no seu ativo circulante, pois, normalmente, não realiza operações com mercadorias.

Assim também não há necessidade de constar o realizável a longo prazo de uma pequena empresa a conta “empréstimos concedidos a empresas coligadas” se não existir nenhuma coligada.

Um Plano de Contas, portanto, deve registrar as contas que serão movimentadas pela contabilidade em decorrência das operações da empresa ou, ainda, contas que, embora não movimentadas no presente, poderão ser utilizadas no futuro.

Quando por exemplo, um contador planeja o agrupamento de contas de uma indústria de eletrodomésticos, no que tange a impostos incluirá as contas ICMS a Recolher (haverá circulação de mercadorias e serviços, IPI a Recolher (haverá industrialização de bens)) e, se houver perspectiva de a empresa prestar serviços de assistência técnica num futuro bem próximo, incluirá, ainda, ISS a Recolher.

PLANO DE CONTAS

Balanço Patrimonial DRE 1. Ativo 2. Passivo 1.1 Circulante 1.2 Realizável 1.3 Permanente

1.3.1 Investimento 1.3.2 Imobilizado 1.3.3 Diferido

2.1 Circulante 2.2 Realizável 3. Patrimônio Líquido

3.1 Capital 3.2 Lucros

4.1 Receita 4.1.1 (-) Deduções 5.1 Custo 5.2 Despesas

Plano de Contas e o Usuário da Contabilidade

O elenco de contas e o grau de pormenores num plano de contas dependem do volume e da natureza dos negócios de uma empresa. Entretanto, na estruturação do Plano de Contas devem ser considerados os interesses dos usuários (gerentes, proprietários da empresa, governo, bancos, etc.)

Para uma grande indústria química é necessário destacar, para a tomada de decisão, as contas de salários e encargos sociais pra o pessoal da fábrica, para o pessoal de vendas, pessoal administrativo, honorários da diretoria, etc.

Para uma drogaria, contudo, não é interessante para os seus usuários tanta minúcia. Poderiam ser destacados apenas os honorários da


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diretoria e dos demais funcionários. Para um bar ou uma farmácia, uma única conta salários poderia ser o suficiente.

5.1.Plano de Contas Simplificado

A seguir sugere-se um miniplano de contas, relativo a uma indústria, com o objetivo adicional de auxiliar o estudante a memorizar ainda mais o Balanço patrimonial e a demonstração do resultado do exercício: Inicia-se com a unidade 1 para todas as contas do Ativo; com a unidade 2

para todas as contas do Passivo; com a unidade 3 para todas as contas do Patrimônio Líquido; 4 para todas as contas Receitas e Deduções da Receitas e 5 para as contas dedutivas no Resultado (Custo, Despesas, Participações, etc.)

Em seguida adiciona-se um segundo número que representa o grupo de contas do Ativo, do Passivo e assim por diante. Desse modo, observando-se o código 1.1, tem-se o Ativo Circulante (o primeiro 1 é Ativo e o segundo 1 é Circulante), 1.2 Ativo Realizável a Longo Prazo, 1.3 Ativo Permanente, 2.1 Passivo Circulante, 2.2 Passivo Exigível a Longo Prazo, etc.

O terceiro dígito significa a conta do grupo. Assim, observando-se o código 1.1.1, tem-se: 1. Ativo 1.1 Ativo Circulante

Ativo circulante - Caixa Ativo circulante – Bancos, etc. 5.2. Plano de Contas “Importado”

Embora prejudique o desempenho de seus profissionais contábeis, grande número de empresas “importa” (copia) de outras o Plano de Contas. E ainda que seja “importado” de uma empresa do mesmo ramo de atividade, o tamanho e as características normalmente diferem; o nível do pessoal do departamento de contabilidade, o fluxo de papéis, os equipamentos contábeis, o sistema de pagamentos e recebimentos diferem de uma empresa para outra.

O ideal é cada empresa implantar, dentro dos moldes estabelecidos pela legislação e tradição contábil brasileiras, o seu próprio Plano de Contas, mesmo que, no decorrer do tempo, sejam feitas algumas alterações com o objetivo de aperfeiçoa-lo. 5.3. A Importância do Plano de Contas

Quando uma empresa efetua vendas a prazo, esse procedimento dá origem a uma conta a receber no futuro cujo valor a receber é conhecido como: Cliente (são os clientes da empresa que adquirem seus produtos), ou Duplicatas a Receber (são valores a receber), ou ...

Podem-se citar ainda muitos outros exemplos em que para uma mesma operação são conhecidas diversas nomenclaturas, ou seja, diversos títulos de contas que querem dizer a mesma coisa.


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O Plano de Contas com um único título para cada conta ou um único título de conta para determinada operação evita, portanto, que diversas pessoas ligadas ao setor contábil (lançadores) registrem um mesmo fato contábil ou uma mesma operação com nomenclaturas diferentes. Dessa forma, com a padronização dos registros contábeis, mesmo que haja rotação de profissionais contábeis, não ocorrerá perigo da falta de uniformidade das nomenclaturas.

Na prática, o Plano de Contas é numerado ou codificado de forma racional, o que facilita a contabilização através de processos mecânicos ou processos eletrônicos. Ressalta-se que, atualmente a contabilidade manuscrita é praticada em raríssimas situações. Na verdade, a contabilidade poderá ser realizada de forma manual, mecânica (utilizando-se máquinas contábeis) e eletrônica (utilizando-se o computador). 5.4. Como Adequar o Plano de Contas a Outras Atividades

O Plano de Contas apresentado está voltado para uma pequena indústria. Como proceder quando se deseja elaborar um plano de contas para uma empresa comercial?

Certamente devem ser consideradas as peculiaridades da atividade comercial para se conseguir melhor adequação do plano de contas. Um supermercado, Poe exemplo, tem características bem diferentes de uma revendedora de automóveis, embora ambas as empresas sejam comerciais.

No caso de um plano de contas de um supermercado, não há a conta Duplicata a Receber (o supermercado ‘s vende à vista) e, muito menos, itens do Imobilizado, tais como: Máquinas, Equipamentos, Ferramentas (são peculiaridades em uma indústria).

No caso de uma empresa de transportes coletivos (ônibus urbanos) não há as contas Duplicatas a Receber (recebe à vista) e Estoque (não opera com mercadorias). O Imobilizado, todavia, seria elevado no item Veículos.

5. Método das partidas dobradas

Este método, desenvolvido pelo Frei Luca Pacioli, no século XV, hoje universalmente aceito, dá início a uma nova fase para a Contabilidade como disciplina adulta, além de desabrochar a Escola Contábil Italiana, que iria dominar o cenário contábil até o início do século XX.

O método consiste no fato que qualquer operação há um débito e um crédito de igual valor ou um débito (ou mais débitos) de valor idêntico a um crédito (ou mais créditos). Portanto, não há débitos sem créditos correspondentes.

D XXX C D YYY C

vvvv vvvv

Exemplos de Partidas Dobradas


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Ativo Bancos c/movimento

Passivo Capital


900.000


900.000

A companhia Albertina solicitou um financiamento ao Banco Coroa

no valor $ 400.000 cujo valor foi depositado no Banco c/Movimento aberto nesta oportunidade:

Bancos c/Movimento Financiamento 400.000 400.000

lançamentos duplos

400.000 Crédito400.000 Débito

A Companhia Albertina adquire, a vista uma máquina por $ 350.000

Bancos c/Movimento Máquinas 400.000 350.000 350.000 Débito: 350.000 Crédito: 350.000

5.1.Lançamento nos Razonetes 1a Operação: constituição da Companhia Transportadora com um capital de $

900.000 (PL) aplicado totalmente na conta Bancos c/Movimento.

As contas movimentadas foram Bancos e Capital; por isso, será aberto uma razonete para cada conta:

Por uma questão de conveniência, os $ 900.000 da conta Bancos c/Movimento serão lançados no lado esquerdo do razonete, pois as contas Ativo devem ser lançadas no lado esquerdo do Balanço Patrimonial. Da mesma forma, os $ 900.000 da conta Capital serão lançados do lado direito da razonete (Capital), pois trata-se de uma conta de Patrimônio Líquido, e o Patrimônio Líquido está situado no lado direito do Balanço Patrimonial.


50

Conclusões: a) Toda conta do Ativo e todo acréscimo de Ativo, serão lançados, por

coerência, no lado esquerdo da razonete b) Toda Conta de Passivo ou Patrimônio Líquido, bem como os acréscimos,

por coerência, serão lançados do lado direito do razonete. 5.2.Uma Pausa para Memorizar as Regras

O razonete registra as movimentações por conta (individualmente). Coloca-se o título da conta na parte superior; de um lado da conta registram-se os aumentos; de outro, as diminuições.

A natureza da conta (Ativo, Passivo e Patrimônio Líquido) determina que lado do razonete deve ser utilizado para aumentos e que lado deve ser utilizado para diminuições.

Tratando-se de conta de Ativo, por coerência deverá figurar no lado esquerdo do Balanço Patrimonial; todos os aumentos serão lançados no lado esquerdo do razonete e, por uma questão algébrica, as diminuições serão lançadas no lado direito. Um lado, portanto representa valores positivos (lado esquerdo) e outro, valores negativos (lado direito) isto para as contas de Ativo.

Tratando-se de contas do Passivo e PL encontramo-las no lado direito do Balanço Patrimonial; por coerência todos os aumentos serão lançados no lado direito do razonete, e as diminuições, no lado esquerdo do razonete. Ao contrário do Ativo, nas contas Passivo e PL no lado direito temos a representação dos valores positivos e, no lado esquerdo, valores negativos.

Balanço Patrimonial Balanço Patrimonial Ativo Passivo e PL Ativo Passivo e PL razonetes Contas do Ativo Contas do Passivo e PL Aumenta Diminui Diminui Aumenta + - - +

5.3. Débito e Crédito

Tecnicamente seria inadequado denominar lado direito da conta (ou do razonete). O lado esquerdo chama-se débito e o lado direito, crédito.


51

Veículo

800.000

Banco c/Movimento

900.000 800.000 100.000

Desta forma, debitar significa lançar valores no lado esquerdo de um razonete; creditar significa lançar valores no lado direito de uma conta (ou razonete). Regras Gerais Todo aumento de Ativo (lança-se no lado esquerdo do razonete): debita-se Toda diminuição de Ativo (lança-se no lado direito do razonete): credita-se Todo aumento de Passivo e PL (lança-se no lado direito do razonete):

credita-se Toda diminuição de Passivo e PL (lança-se do lado esquerdo do razonete):

debita-se 2a Operação: a Companhia Transportadora adquire um veículo por $ 800.000 e

realiza o pagamento a vista, utilizando dinheiro do banco c/Movimento.

As contas movimentadas foram Bancos c/Movimento e Veículo. Nesta operação há necessidade de abrir apenas uma conta Veículo, pois a conta Banco c/Movimento já foi aberta na operação anterior e indica um saldo de $ 900.000. Embora a conta Capital não tenha sido afetada, ela será mantida pela contabilidade.

A Conta Veículo por ser uma conta de Ativo (lado esquerdo), receberá o valor de $ 800.000 no lado esquerdo do razonete. No entanto, a conta Bancos foi reduzida em $ 800.000, sobrando (saldo) $ 100.000. Desta forma o saque bancário ($ 800.000) será indicado no lado direito do razonete, que, para as contas de ativo, representará o lado das diminuições. Conclusões: a) Toda diminuição de Ativo será lançada no lado direito do razonete b) Toda diminuição de passivo e Patrimônio Líquido será lançado no lado

esquerdo do razonete. 3a Operação: a Companhia Transportadora adquire móveis e utensílios a prazo

por $ 120.000; o comprovante da dívida serão notas promissórias (Títulos a pagar).


52

Móveis e Utensílios

120.000

Título a Pagar

120.000

Banco c/Movimento

Saldo Anterior 100.000 + 200.000

Saldo Atual 300.000

Financiamentos

200.000

Material de Escritório

500.000

Banco c/Movimento

300.000 25.000

Fornecedores

25.000

Bancos c/Movimentos

275.000

Material de Escritório

50.000

Nesta operação debitam-se $ 120.000 (lançados no lado esquerdo) e creditam-se $ 120.000 (lançados do lado direito do razonete).

Resumindo, sempre que houver aumentos em contas de Ativo, lança-se no lado esquerdo (debita-se); sempre que houver aumento em conta do passivo ou Patrimônio Líquido, lança-se no lado direito do razonete (credita-se). 4a Operação: a Companhia Transportadora contrai um financiamento

cuja entrada de dinheiro será lançada na conta Banco c/Movimento: $ 200.000.

Observe-se que na conta Bancos c/Movimento já havia $ 100.000. Com o acréscimo de $200.000 obtém-se um saldo de $ 300.000. 5a Operação: a Companhia Transportadora adquire materiais de

escritório por $ 50.000; $ 25.000 foram pagos no ato (em cheque: saiu de Bancos) e $ 25.000 foram transformados em dívida com os fornecedores do material.

5.4. SALDO DAS CONTAS

O saldo de dinheiro no banco passa a ser $ 275.000, ou seja, $

300.000 - $ 25.000. Esse saldo de $ 275.000, que figura no lado do débito, é

denominado saldo devedor. Saldo devedor, portanto, ocorre sempre que o débito é maior que o crédito.

No caso de fornecedores, há um saldo de $ 25.000 no lado do crédito; por isso, é denominado saldo credor, e ocorre sempre que o crédito é maior que o débito.

Das contas movimentadas até o momento tem-se os seguintes saldos:

Saldo devedor: D > C


53

Móveis e Utensílios

120.000

Veículos

800.000

Fornecedores

25.000

Título a Pagar

120.000

Financiamentos

200.000

Capital

900.000

Saldo Credor: C > D 5.5. CONCLUSÃO

Como foi dito no início deste capítulo, seria feito em controle individual por contas, registrando-se os aumentos e as diminuições em cada conta isoladamente, e, no final de um período qualquer, normalmente um ano, todas as contas seriam relacionadas de forma ordenada no balanço patrimonial.

Observe-se que todas as contas de saldo devedor são contas de Ativo; todas as contas de saldo credor são contas de Passivo e Patrimônio Líquido.

Ativo Passivo e PL

Banco c/Movimento 120.000 Fornecedores 25.000 Material de Escritório 50.000 Títulos a pagar 120.000 Veículo 800.000 Financiamentos 200.000 Móveis e Utensílios 120.000 Capital 900.000 Total 1.245.000 Total 1.245.000

6. BALANCETE DAS PARTIDAS DOBRADAS

O Balancete de Verificação tem como base o método das partidas dobradas: “não haverá débito(s) sem crédito(s) correspondente(s)”. Portanto, somando-se todos os débitos, por um lado, e todos os créditos, por outro, o total de ambos será sempre o mesmo. Assim, deve-se verificar se os lançamentos a débito e a crédito foram realizados adequadamente ou não.

Será apresentado a seguir um exemplo em que se constata o método das partidas dobradas através dos números indicativos (1, 2, 3) e, em seguida, a exatidão dos lançamentos através do Balancete de Verificação.

A Companhia Universal foi formada em janeiro de 19x1, e foram verificadas as seguintes operações:


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Formação de capital aplicado no Caixa: $ 1.500.000 Compra de estoque a vista: $ 500.000 Compra de móveis e utensílios a vista: $ 300.000 D Caixa C D Capital C

(1) 1.500.000 500.000 (2) 1.500.000 (1) 300.000 (3) D Móveis e Utensílios C D Estoque C (3) 300.000 (2) 500.000

BALANCETE DE VERIFICAÇÃO EM 31-01-x1

Companhia Universal

Saldos Contas Devedor Credor

Caixa Capital Móveis e Utensílios Estoque

700.000 -

300.000 500.000

- 1.500.000

- -

Total 1.500.000 1.500.000

BALANCETE DE VERIFICAÇÃO EM 31-01-x1

Companhia Universal

Contas Lançamentos de Débito

Lançamentos de Créditos

Caixa Capital Móveis e utensílios Estoque

1.500.000 -

300.000 500.000

800.000 1.500.000

Total 2.300.000 2.300.000

Pode-se apresentar o balancete pelo método simplificado, isto é, utilizando-se os saldos: D Caixa C D Capital C 1.500.000 500.000 1.500.000 300.000 700.000 D Móveis e Utensílios C D Estoque C


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300.000 500.000


56

CUSTO DE PRODUÇÃO 1. Justificativa para determinação do custo Competitividade interna e externa; Capacidade de autofinanciamento; Elaboração de projetos para financiamento; Planejamento da propriedade; Impostos e encargos sociais.

1.1. Capital

Segundo a teoria econômica neoclássica, capital é o que é produzido pelo homem.

Capitais Fixos (capital estável, duradouro) – capaz de prestar a sua cooperação em vários atos produtivos.

Adam Smith* Capitais Circulantes (pretende exprimir movimento, transformação, giro) – entra apenas uma vez no processo produtivo, portanto tem uma duração não superior a um exercício agrícola.

* Primeiro economista a elaborar um modelo abstrato completo e

relativamente coerente da natureza, da estrutura e do funcionamento do sistema capitalista.

1.2. Classificação dos recursos produtivos da Empresa Rural

1.2.1. Classificação do Capital Agrário (Hoffmann)

a) Solo desprovido de melhoramento

Fundiário b) Melhoramentos fundiários

Capital Agrário c) Fixos – animais de trabalho e de renda,

máquinas e ferramentas. Exploração

d) Circulante – sementes, adubos, etc.

Para teoria econômica, capital, é o que é produzido pelo homem. Para a empresa, capital, é o conjunto de valores monetários

investidos na produção, abrangendo assim os preços dos elementos naturais e dos bens de capital e ainda as somas monetárias que permitam contribuições de terceiros: salários para trabalhadores, juros e rendas para os capitalistas, impostos para o estado (Hoffmann).


57

1.2.2. Classificação (Recursos Produtivos)

Recursos

Trabalho

riosIntermediá Insumos CirculanteAnimaisMáquinas

asBenfeitoriEstavel

Capital

Terra

Capital Estável – é aquele capaz de prestar sua colaboração a

vários atos produtivos, isto é, sobreviver ao fenômeno de criação de utilidade em que colabora.

Capital Circulante – corresponde aos bens de produção de gasto imediato, os quais por se consumirem totalmente no ato da aplicação mudam de forma. Ex: sementes, fertilizantes, adubos, combustível.

2. Custos de Produção

Para fins de análise econômica, o termo custo significa, a compensação que os donos dos fatores de produção, utilizados por uma empresa para produzirem determinado bem, devem receber para que eles continuem fornecendo esses fatores à empresa. (Hoffmann).

São todos os gastos identificáveis direta ou indiretamente, com a cultura ou criação, como: insumos (sementes, fertilizantes e defensivos), mão-de-obra direta ou indireta, combustíveis e lubrificantes, manutenção e depreciação de máquinas, equipamentos e benfeitorias, serviços de assistência técnica, entre outros. (Bonaccini, 2000).

É a soma de valores de todos os recursos (insumos) e operações (serviços), utilizados no processo produtivo de determinada atividade agropecuária. (Bonaccini, 2000).

Os custos são divididos segundo dois critérios: a) Quando se identifica o material ou insumo com o produto – são os custos

diretos e indiretos. b) Quando à variação da quantidade de insumos consumidos em relação ao

volume produzido – são os custos fixos e variáveis.

2.1. Classificação

2.1.1. Custos Fixos

Os custos fixos são aqueles que permanecem inalteráveis durante um período de tempo (curto prazo) e independentes do nível de produção.


58

Segundo Reis e Guimarães os Custos Fixos são: a) Tem duração superior ao curto prazo, portanto sua renovação só se verifica

no logo prazo. b) Não se incorporam totalmente no curto prazo, fazendo-o em tantos ciclos

quanto permitir sua vida útil. c) Não são facilmente alteráveis no curto prazo e seu conjunto determina a

capacidade de produção da atividade. d) Juros sobre o capital empregado e) Depreciação de máquinas e equipamentos.

Exemplo: Os custos de depreciação do Ativo Imobilizado (máquinas, implementos,

galpões, cercas, veículos, etc.); Despesas com seguros do ativo imobilizado (nesse caso poderão entrar

tanto bens como animais destinados à reprodução); Salários da mão-de-obra fixa; Custos para a manutenção da estrutura administrativa da empresa(energia

elétrica, aluguéis, salários da administração, contas telefônicas, pró-labore dos proprietários;

Impostos da terra e taxas fixas.

Dicas de análise de resultados: Os custos fixos, geralmente são os grandes responsáveis por

estruturas de custos mal dimensionadas e pelo desperdício do lucro possível em determinadas atividades produtivas.

2.1.1.1. Custo Fixo Médio

É a soma dos custos fixos em relação à quantidade total produzida. Este conceito deve ser aplicado a cada uma das atividades produtivas da unidade produtora.

Fórmula: Custo Fixo Médio = Custo Fixo Total / Quantidade produzida

Dicas de análise: O conhecimento do custo fixo médio de produção,

dá ao administrador a possibilidade de saber, dentro de um curto espaço de tempo, quanto ele poderá obter, no máximo, de rentabilidade com o produto, pois sabe que este valor está irremediavelmente comprometido.

2.1.2. Custos Variáveis

Pode ser aumentado ou diminuído no curto prazo. De acordo com Reis e Guimarães

a) Tem duração inferior ou igual, ao curto prazo, portanto sua recomposição deve ser feita a cada ciclo do processo produtivo.

b) Incorporam-se totalmente ao produto no curto prazo. c) São alteráveis no curto prazo, e estas alterações provocam variações na

quantidade e na qualidade do produto dentro do ciclo.


59

Ex: Sementes, Rações, Fertilizantes, Gastos com a sanidade do rebanho, Gasto com a manutenção de máquinas.

Dicas de análise: Os custos variáveis, pela facilidade de serem manipulados dão ao administrador a possibilidade de tomadas de decisões rápidas para a melhoria das atividades produtivas. Na maioria das vezes, as decisões tomadas possibilitarão correções no fluxo de caixa ou alterações com pequenos reflexos na estrutura da empresa como um todo.

IMPORTANTE: Curto e Longo prazo são conceitos de tempo, mas eles não são

definidos como períodos fixos no calendário, mas ao tempo necessário para que os indivíduos se adaptem às novas condições.

O Curto Prazo é aquele período de tempo durante o qual um ou

mais insumos produtivos são fixos na quantidade e não podem variar. Ex: No momento do plantio, pode ser tarde para aumentar ou

diminuir a quantidade de terra própria ou alugada. O Longo Prazo é definido como o período de tempo no qual a

quantidade de todos os insumos pode variar.

2.1.2.1. Custo Variável Médio É a soma total dos custos variáveis em relação à quantidade

produzida. Fórmula: Custo Variável Médio = Custo Variável total / quantidade

produzida Dicas de análise: o custo variável médio é, para o administrador

rural, um dos índices mais fáceis de serem previsto e verificados na prática, pois engloba itens como sementes, adubos, combustíveis, que podem ter o seu nível de utilização perfeitamente determinado antes mesmo do início das atividades. Por isso, devem ser utilizados para verificação constante dos objetivos traçados no planejamento econômico da produção.

2.1.3. Custo Total (CT)

É a soma de todos os custos, com recursos de produção, para

determinada atividade produzir um bem ou serviço. É obtido pela soma do custo fixo total com o custo variável total.

CT = Custo Fixo Total + Custo Variável Total No curto prazo o Custo total só irá aumentar quando o custo variável

aumentar, uma vez que o Custo Fixo total é constante.

2.1.3.1. Custo Total Médio


60

É a soma total dos custos fixos e dos custos variáveis em relação à quantidade produzida. Este conceito deve ser aplicado a cada uma das atividades produtivas da propriedade.

Fórmula: Custo Total Médio = (Custos variáveis + Custos fixos) /

quantidade produzida Dicas de análise: o custo total médio de cada produto é um dado

muito importante para o administrador: a) É o seu guia para lançar-se no mercado. Somente conhecendo esse valor é

que ele saberá até onde poderá ir na comercialização de seus produtos sem prejuízos ou perdas para a atividade.

b) Outro aspecto muito importante de ser ressaltado é que, diferentemente de outras atividades, o produtor rural não possui nenhuma possibilidade de alterar ou influenciar variações no preço que o mercado pagará ao seu produto.

c) Ainda, devido às dificuldades inerentes à cadeia do agribusiness, tem grandes dificuldades para agregar valor ao mesmo. Por isso, cabe ao administrador preocupar-se em, cada vez mais, reduzir o chamado custo total médio por unidade produzida.

2.1.4. Custo Marginal (CMg)

É definido como a variação no custo total, dividido pela variação no

produto. CMg = CT/Produto

2.1.5. Custo Operacional (CO)

Com base no conceito usado pelo Instituto de Economia Agrícola

(IEA) da Secretaria da Agricultura de São Paulo (Matsunaga et al, 1976), considera CO como sendo o custo de todos os recursos de produção que exigem desembolso por parte da empresa para sua recomposição.

Custo Operacional Efetivo = Desembolsos Custo Operacional Total = Desembolsos + Depreciação + Mão-

de-obra Familiar

3. Composição do custo de produção

3.1. Custo de Uso da Terra

a) Valor do Arrendamento b) Valor de Mercado/ Custo de oportunidade do capital que foi

imobilizado na terra


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3.2. Depreciação

É a perda do valor do bem à medida em que é utilizado ao longo do tempo.

A depreciação é um custo fixo, portanto não varia com a intensidade

de uso do bem.

3.2.1. Método para cálculo

3.2.1.1. Cotas Constantes (também chamado linear) Este método deve ser utilizado para bens que sejam igualmente

úteis às atividades produtivas às quais servem ao longo de suas vidas. Ex: Galpão de Alvenaria (Vida útil de 35 anos) Vida útil – é a expectativa de tempo (determinada em anos ou horas)

que certo bem tem de se manter útil às atividades produtivas para as quais serve.

Ex: Valor do galpão de Alvenaria novo = R$ 70.000,00 Cota anual de depreciação = 70.000,00 / 35 = R$ 2.000,00 Para um bem usado: Cota anual de depreciação = Valor do bem de acordo com o estado

de conservação / vida útil restante.

3.2.1.2. Método das Cotas Variáveis (prevê valor residual)

Este método deprecia os bens em cotas maiores nos primeiros anos de vida útil.

Cota Anual = 2 x Valor* / vida útil total * Valor = valor – cota de depreciação do ano imediatamente anterior. Ex: Um trator possuindo vida útil é de 10 anos e cujo valor é R$

8.000,00 Cota de depreciação para o primeiro ano: 2 x 8.000,00/10 = 1.600,00 Cota de depreciação par o segundo ano: 2x (8.000,00 – 1.600,00)/10

= 1.280,00


62

3.2.1.3. Método dos Números Naturais Sn = N(N + 1) / 2 Cota de depreciação = n x (Valor do Bem) / Sn Onde: N = Vida útil total n = Vida útil restante

3.3. Juros sobre o capital empatado A todo capital empregado na produção, quer de propriedade do

empresário, quer obtido via crédito, deve-se atribuir um juro, calculado a uma taxa anual de um investimento de baixo risco, como a poupança ou investimento de prazo fixo. É também chamado de remuneração de capital.

3.3.1. Juros sobre o capital estável

Juros = capital médio x i Capital médio = (Vi + Vf) / 2 Vi = Valor inicial do capital Vf = valor final do capital i = Taxa de juro do período O valor inicial é dado pela avaliação ou cotação do preço no tempo

presente Para o cálculo do valor final, normalmente é considerado 20% do

valor de um novo.

3.3.2. Juros sobre o capital circulante O uso do capital circulante implica a incidência de dois custos: Custo

de aquisição e juro sobre o capital empatado.

Obs.: Os juros sobre o capital empatado devem ser calculados, considerando-se a época de uso do insumo, sendo, portanto, proporcional ao tempo em que o capital ficou empatado, em relação à obtenção do produto. Geralmente trabalha-se com 50% do capital circulante. Em outras palavras, o juro incide sobre a metade do capital empatado, visto que o tempo empregado não é o ano todo.

3.4. Custo de Conservação e Manutenção do capital

É o custo anual necessário para manter o bem de capital em condições de uso e quanto maior o investimento em conservação e reparo, maior será a vida útil, portanto, maior duração adicional (DA), diminuindo conseqüentemente a depreciação.


63

MEDIDAS ECONÔMICAS DE RESULTADOS

A Renda Bruta Total (RBT) A RBT compreende a soma dos seguintes itens:

a) Produtos animais e vegetais vendidos durante o ano agrícola; b) Produtos produzidos e consumidos na propriedade, armazenados ou

utilizados para efetuar pagamento em espécie, avaliados pelos preços de mercado ou outro critério escolhido;

c) Aumento do valor dos rebanhos graças ao crescimento e engorda; d) Receitas provenientes de arrendamento de terra, aluguel de máquinas, etc.

Portanto, a renda bruta é o valor de tudo que foi obtido como

resultado do processo de produção realizado na empresa durante um ano. O valor da produção é determinado pelo preço dos produtos no

mercado multiplicado pela respectiva quantidade vendida, consumida ou estocada.

Se da RBT, subtrairmos as Despesas (D) gastos ou encargos da empresa obteremos a Renda Líquida (RL).

RL = RBT – D As despesas incluem o valor de todos os recursos e serviços

utilizados no processo de produção durante o exercício, excluídos os juros sobre o capital agrário e a manutenção de empresário.

Exemplo de despesas: sementes, combustível, depreciação de máquinas e equipamentos, valor do trabalho não remunerado do proprietário e sua família, etc.

Se às Despesas acrescentarmos, os juros sobre o capital e remuneração do empresário, teremos o custo total.

Custo Total = Despesas + Rem. do capital + Rem. do empresário Renda Total Líquida (RTL) = Renda bruta Total - Custo Total A análise da Renda Total Líquida, permite chegar às seguintes

conclusões:

a) Se a renda líquida total da exploração for positiva, pode=se concluir, que a exploração é estável e com possibilidade de expansão;

b) Se o valor da produção das explorações for igual ao total dos custos, ou seja, a renda total líquida for igual a “zero”, a propriedade estará no ponto de equilíbrio e em condições de refazer, no longo prazo, seu capital fixo (lucro normal);

c) Se a rena líquida total for negativa, mas em condições de suportar os custos varáveis, pode-se concluir que o produtor poderá continuar produzindo por determinado período, embora com um problema crescente de descapitalização (prejuízo econômico).


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Margem Bruta (também chamado de lucro bruto ou geração de

caixa) É determinado pela diferença entre a receita gerada em uma

determinada atividade produtiva (ou na empresa como um todo) e o total dos desembolsos realizados para o desenvolvimento da atividade.

Margem Bruta = Receita Bruta – desembolsos A receita Bruta representa o resultado da atividade em valores

monetários. Em sua expressão mais simples é a multiplicação do preço pela quantidade produzida.

Dica de análise: O administrador deve ter muito cuidado com a

avaliação dessa informação. Esse valor não representa um resultado líquido final seguro para a determinação de capacidade de investimento ou retiradas de capital por parte do proprietário ou sócio. A análise da margem bruta de forma isolada mostra a sobrevivência do negócio em curto prazo.

Se:

a) Margem Bruta Total > desembolso, significa que a exploração está se remunerando e sobreviverá, pelo menos no curto prazo. Para conclusões no longo prazo, há a necessidade de se determinar, além dos custo variáveis, os custos fixos.

b) Margem Bruta Total < Desembolso, significa atividade antieconômica. Margem de Contribuição (MC) É a representação das margens (valores) que cada produto ou

unidade de produto vendido pode contribuir para cobrir o total dos custos fixos despendidos para sua produção.

Margem de Contribuição = Receita Bruta – Custos Variáveis Índice de MC% = 100 x Margem de Contribuição / valor total das

vendas Exemplo prático: Receita Bruta = R$ 10.000,00 Custos Variáveis = R$ 6.500,00 Margem de contribuição = 10.000,00 – 6.500,00 = 3.500,00 Índice de MC% = 100 x 3.500,00 / 10.000,00 = 35%

Isto significa que cada R$ 10.000,00, proveniente da venda do produto resulta em uma margem que irá contribuir com R$ 3.500,00 para cobrir os custos fixos da atividade produtora.

O índice de margem de contribuição será de 35%, ou seja, 35% do valor total das vendas poderá ser utilizado para cobrir os custos fixos da atividade produtiva.

Dicas de análise: a margem de contribuição é um índice muito útil para atividades produtivas que não estão passando por um controle de custo detalhado, capaz de identificar todos os itens que compõem seus custos de


65

produção. Nesses casos, na maioria das vezes, os valores dos custos variáveis são controlados pelo proprietário, ficando os custos fixos mais difíceis de serem controlados. Assim, o produtor poderá saber se seu produto está ou não deixando uma boa margem para cobrir esses valores.

Margem de comercialização dos produtos (MCP) É a diferença de preço do produto em diferentes momentos,

expressa em porcentagem. Essa diferença é calculada entre os níveis superior (máximo) e o inferior (mínimo). É calculada a partir do levantamento de preços e pode mudar de acordo com a conjuntura do mercado com o qual se está trabalhando.

MCP = (Preço de venda – custo do produto) x 100 / preço de

venda Renda Líquida Operacional (Rlop) A Rlop é definida como sendo a diferença entre a RBT e os custos

operacionais. Custo Operacional Total = Desembolsos + Depreciação (parcela dos custos fixos) + Mão-de-obra familiar não remunerada. A renda líquida operacional constitui a remuneração aos fatores fixos

de produção da empresa: capital, mão-de-obra da família e do administrador. Remuneração do Trabalho de Administração e Remuneração do Capital Empatado na Propriedade. Remuneração do Administrador (RA) O cálculo da remuneração da administração torna-se importante,

quando se deseja saber se a(s) exploração(ões) na propriedade estão remunerado, adequadamente, o administrador (proprietário) à frente dos negócios agropecuários. Para chegar a essa conclusão, deve-se estipular previamente, o valor da remuneração do capital empatado.

RA = Rlop – RC Onde: RA = remuneração da Administração Rlop = Renda Líquida operacional RC = Valor da remuneração do capital Se o valor encontrado for superior ao salário ou à retirada estipulada

para a administração, deduz-se que a propriedade está remunerando, adequadamente a administração do proprietário.

Remuneração do capital empatado Se o resultado encontrado for superior à remuneração do capital no

mercado financeiro, deduz-se que a melhor opção do proprietário é continuar explorando a propriedade.


66

Taxa de Remuneração do Capital = Renda do Capital / Capital Médio x 100

Capital Médio = (Capital Inicial + capital Final) / 2 Lucro = Receita total – custo total (medida de resultado de

longo prazo) ANÁLISE ECONÔMICA E FINANCEIRA Ao final do ano agrícola, de posse das informações da contabilidade,

como o valor do patrimônio, receita total e lucro líquido, pode-se fazer a apuração dos resultados obtidos, através de indicadores de desempenho. Esses indicadores são parâmetros de avaliação relativos, que permitem comparar a lucratividade entre diversas atividades agropecuárias, e a rentabilidade do investimento em relação a outras aplicações entre outros.

Destacamos que os resultados obtidos são relativos, não havendo um indicador fixo, mas sim a comparação entre resultados de anos anteriores na mesma propriedade ou entre outras propriedades do mesmo setor.

Lucratividade (dos produtos) Lucratividade é um índice que representa, em percentual, qual foi o

lucro obtido em determinada atividade ou na empresa como um todo com a venda dos produtos desenvolvidos, ou seja, quanto cada produto deixa de resultado, após ser descontado o valor dos custos para sua elaboração.

LV = Lucro líquido x 100 / receita bruta Lucro líquido = receita bruta – Custo total

Esta pode ser medida por produto ou para toda a empresa, sendo que o volume de lucro da empresa é a soma do volume dos lucros obtidos em cada produto.

É importante conhecê-la, pois, com base nestas informações podemos optar pela atividade mais lucrativa.

Exemplo:

Atividade Custo total (R$) Receita Bruta (R$) Lucro (R$) Pecuária de Corte 25.250,00 32.300,00 7.050,00 Soja 104.750,00 136.820,00 32.070,00 Milho 98.800,00 107.890,00 9.090,00 Total 228.800,00 277.010,00 48.210,00

De posse dessas informações, pode-se calcular a lucratividade para cada atividade usando a fórmula acima.

Atividade Cálculo Lucratividade (%) Pecuária de Corte (7.050,00 / 32.300,00) x 100 21,82


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Soja (32.070,00 / 136.820,00) x 100

23,43

Milho 9.090,00 / 107.890,00) x 100 8,43 Média (48.210,00 / 277.010,00) x

100 17,40

Rentabilidade do capital (RE) Esta é uma das formas de avaliarmos o lucro obtido em uma

atividade produtiva em relação ao capital investido para o desenvolvimento dessa atividade.

RE = Lucro / Investimento total x 100 A partir da rentabilidade, pode-se analisar a viabilidade do negócio,

comparando-o com outras oportunidades de investimento. Exemplo: Um confinamento de gado bovino, para ser implantado e

desenvolvido, exigiu investimento na ordem de R$ 400.000,00. Após entrar em funcionamento, esse confinamento apresentou um resultado líquido (após pagamento das despesas diretas e custos de depreciação) de R$ 100.000,00 por ano. A recuperação de capital investido foi estabelecida em seis parcelas de R$ 81.350,00 (retorno do capital mais remuneração de 6% ao ano). Qual a rentabilidade dessa atividade produtiva, nos primeiros seis anos?

Lucro por ano = 100.000,00 – 81.350,00 = 18.650,00 Investimento anual = 400.000,00 / 6 anos = 66.666,00 Rentabilidade = 18.650,00 / 66.666,00 x 100 = 27,975% Ponto de Equilíbrio (PE) Comumente chamado de Ponto de Equilíbrio ou ponto de

nivelamento, é um ponto que indica a capacidade mínima que deve ser produzida, para manter a empresa estável.

A sua aplicabilidade na área rural está relacionada ao número de cabeças de gado ou a quantidade de área cultivada, que serão necessários para viabilizar economicamente uma propriedade.

PE = Custo Fixo / (Receita – Custo Variável) Exemplo: Uma propriedade com vocação agrícola e que possui 500 hectares

de área produtiva, sendo ocupada nesta safra por milho e soja. O custo fixo (despesas administrativas, depreciação e conservação do patrimônio) é de R$ 57.650.

As informações complementares são:

ITEM SOJA (R$/ha) MILHO (R$/ha) TOTAL (R$)

Operação 157,00 66,99 223,99 Insumos 246,00 138,88 384,88


68

Custo variável total 403,00 205,87 608,87 Produtividade (sc/ha) 50 60 - Preço de venda 14,40 8,7 - Receita bruta 725,00 522,00 1.247,00 1 – A partir dessas informações calcule o ponto de equilíbrio dessa propriedade.

PE = Custo fixo / (receita bruta – custo variável) PE = 57.650,00 / (1.247,00 – 608,87) = 90,34 ha

2 – Calcule o PE se plantasse apenas soja. PE = 57.650,00 / (725,00 – 403,00) = 179,04 ha

3 – Calcule o PE se plantasse apenas milho. PE = 57.650,00 / (522,00 – 205,87) = 182,36


69

DEFINIÇÕES E CORRENTES METODOLÓGICAS 1.VERTENTES METODOLÓGICAS A bibliografia sobre o estudo dos problemas afetos ao sistema

agroindustrial aponta originalmente, no cenário internacional, para dois

principais conjuntos de idéias que geraram metodologias de análise

distintas entre si. Embora defasadas quanto ao tempo e quanto ao local de

origem, estas duas vertentes metodológicas, guardam entre si muitos

pontos em comum.

1.1. COMMODITY SISTEM APPROACH(CSA).

A primeira teve origem nos Estados Unidos, através dos trabalhos de

DAVIS, John. H., GOLDEBERG, Ray. A. Coube a esses dois pesquisadores a

criação do conceito de agribusiness e através de um trabalho posterior de

Goldeberg, a primeira utilização da noção de commodity sistem

approach(CSA).

Segundo esses autores , a agricultura já não poderia ser abordada de

maneira indissociada dos outros agentes responsáveis por todas as atividades

que garantiriam a produção, transformação, distribuição e consumo de

alimentos. Eles consideravam as atividades agrícolas como fazendo parte de

uma extensa rede de agentes econômicos que iam desde a produção de

insumos, transformação industrial até armazenamento e distribuição de

produtos agrícolas e derivados.

Goldeberg, em 1968, utilizou a noção de commodity sistem

approach(CSA)., para estudar o comportamento dos sistemas de produção da

laranja, trigo e soja nos Estados Unidos. O sucesso dessa aplicação deveu-se

principalmente à aparente simplicidade e coerência do aparato teórico, e ainda

ao grande grau de acerto nas previsões

Os trabalhos de Goldeberg, que tiveram como ponto de partida a

matriz de produção de Leontief, tentam incorporar certo aspecto dinâmico a

seus estudos através da consideração das mudanças que ocorrem no sistema


70

ao longo do tempo, tendo como agente indutor a tecnologia. Este aspecto

tecnológico é também bastante enfatizado pela analyse de filière.

Finalmente, é interessante destacar que Goldeberg, durante a

aplicação do conceito de CSA, abandona o referencial da matriz insumo-

produto de Leontief para aplicar conceitos oriundos da economia industrial.

1.2. ANALYSE DE FILIÈRE(OU CADEIA DE PRODUÇÃO)

A Segunda, analyse de filière, desenvolveu-se no âmbito da escola

industrial francesa, traduzida para o português pela expressão cadeia de

produção agroindustrial ou simplesmente cadeia de produção (CPA).

Uma rápida passagem pela bibliografia sobre o assunto, permite

encontrar um grande variedade de definições. MORVAN, procurando sintetizar

e sistematizar o conceito, enumerou três séries de elementos que estariam

implicitamente ligados a uma visão em termos de cadeia de produção.

1. A cadeia de produção é uma sucessão de operações de transformação

disssociáveis, capazes de ser separadas e ligadas entre si por um

encadeamento técnico.

2. A cadeia de produção é também um conjunto de relações comerciais e

financeiras que estabelecem, entre todos os estados de transformação,

um fluxo de troca, situado a montante e a jusante, entre fornecedores e

clientes.

3. A cadeia de produção é um conjunto de ações econômicas que

presidem a valoração dos meios de produção e asseguram a articulação

das operações.

1.3. PONTOS COMUNS DAS DUAS VERTENTES

Realizam cortes verticais no sistema econômico a partir de determinado

produto final(caso mais comum na escola francesa) ou a partir de uma

matéria-prima base, para então estudar sua lógica de funcionamento.

Assim, ambos abandonam a velha divisão do sistema em três setores:

agricultura, indústria e serviços.


71

Compartilham a noção de que a agricultura deve ser vista dentro de uma

sistema mais amplo composto também, e principalmente, pelos produtores

de insumo, pelas agroindústrias e pela distribuição/comercialização. A

aplicação potencial das duas metodologias de análise apontam na mesma

direção: estratégia e marketing, política industrial, gestão tecnológica,

modelo de delimitação de espaços de análise dentro do sistema produtivo,

ferramenta de descrição técnico-econômica de um setor.

Utilizam a noção de sucessão de etapas produtivas, desde a produção de

insumos até o produto acabado, como forma de orientar a construção de

suas análises. Ambos os conceitos destacam o aspecto dinâmico do

sistema e tentam assumir um caráter prospectivo.

Dois dos principais aspectos assumidos pelo dois modelos apresentados

são o caráter mesoanalítico e sistêmico dos estudos em termos de cadeia

de produção agroindustrial.

A mesoanálise encontrou nos economistas industriais franceses seus

principais defensores e utilizadores. Ela foi proposta para preencher a lacuna

existente entre os dois grandes corpos da teoria econômica: a microeconomia,

que estuda as unidades de base da economia( a empresa, o consumidor etc) e

que utiliza as partes para explicar o todo, e a macroeconomia, que parte do

todo( o Estado, os grandes agregados etc) para explicar o funcionamento das

partes.

Um enfoque mesoanalítico permitiria responder às questões sobre o

processo de concorrência e opções estratégicas das firmas bem como sobre o

processo distributivo entre os agentes econômicos. Este enfoque alia-se ao

enfoque clássico da economia industrial que não é a firma nem a economia

global, mas a indústria (ou setor industrial).

2. NÍVEIS DE ANÁLISE DO SISTEMA AGROINDUSTRIAL

Sistema agroindustrial (SAI) - pode ser considerado o conjunto de

atividades que concorrem para a produção de produtos agroindustriais,

desde a produção de insumos (sementes, adubos, máquinas agrícolas etc)

até achegada do produto final (queijo, biscoito, massas etc) ao consumidor.


72

Ele não está associado a nenhuma matária-prima agropecuária ou produto

específico.

O SAI pode ser visto como sendo composto por seis conjuntos de atores.

agricultura, pecuária e pesca;

indústrias agroalimentares (IAA);

distribuição agrícola e alimentar;

comércio internacional;

consumidor;

indústrias e serviços de apoio

Figuras 1.2 e 1.3

Complexo Agroindustrial - tem como ponto de partida determinada matéria-

prima de base. Desta forma, poder-se-ia, por exemplo, fazer alusão ao

complexo soja, complexo leite, complexo cana-de-açúcar etc. A formação

de um complexo agroindustrial exige a participação de um conjunto de

cadeias de produção, cada uma delas associada a um produto ou família de

produtos.

Cadeia de Produção Agroindustrial

Ao contrário do complexo agroindustrial, uma cadeia de produção é definida

a partir da identificação de determinado produto final. Após essa

identificação, cabe ir encadeando, de jusante a montante, as várias

operações técnicas, comerciais e logísticas, necessárias a sua produção.

Existe ainda outro nível de análise representado pelas Unidades

Socieconômicas de Produção(Usep) que participam em cada cadeia. São

estas unidades que asseguram o funcionamento do sistema. Elas têm a

capacidade de influenciar e serem influenciadas pelo sistema na qual estão

inseridas. No caso do SAI, as Usep apresentam uma variedade de formas

muito grande.

Grosso modo, uma cadeia de produção agroindustrial pode ser

segmentada, de jusante a montante, em três macrossegmentos:

a. Comercialização – representa as empresas que estão em contato com o

cliente final da cadeia de produção e que viabilizam o consumo e o


73

comércio dos produtos finais(supermercados, mercearias, restaurantes,

cantinas etc). Podem ser inseridas neste macrossegmento as

empresas responsáveis somente pela logística de distribuição.

b. Industrialização – representa as empresas responsáveis pela

transformação das matérias-primas em produtos finais destinados ao

consumidor. O consumidor pode ser uma unidade familiar ou outra

agroindústria.

c. Produção de matérias-primas – reúne as empresas que fornecem as

matérias-primas iniciais para que outras empresas avancem no

processo de produção do produto final(agricultura, pecuária, pesca,

piscicultura etc).

3. PRINCIPAIS APLICAÇÕES DO CONCEITO DE CADEIA DE PRODUÇÃO

AGROINDUSTRIAL

Metodologia de divisão setorial do sistema produtivo;

Formulação de políticas públicas e privadas;

Ferramenta de descrição técnico-econômica;

Metodologia de análise da estratégia das firmas;

Ferramenta de análise das inovações tecnológicas e apoio à tomada de

decisão tecnológica.

Metodologia de divisão setorial do sistema produtivo

Este enfoque utiliza métodos estatísticos para tentar explicar a formação de

ramos e setores, dentro do sistema produtivo.

Pontos negativos: os parâmetros utilizados para a classificação dos complexos

agroindustriais são variáveis de mercado(relações comerciais) e a tecnologia

como agente explicativo da formação de cadeias é negligenciado.

Formulação de políticas públicas e privadas

A utilização do conceito de cadeia de produção como instrumento de

formulação e análise de políticas públicas e privadas busca fundamentalmente

identificar os elos fracos de uma cadeia de produção e incentivá-los através de

uma política adequada. Segundo essa visão, o sucesso de uma cadeia


74

agroindustrial é o resultado do desenvolvimento harmonioso de todos os

segmentos que atuam na cadeia.

Cadeias de produção como ferramentas de descrição técnico-econômica

A cadeia de produção como conjunto de operações técnicas constitui a

definição mais imediata e conhecida do conceito. Este enfoque consiste em

descrever as operações de produção responsáveis pela transformação da

matéria-prima em produto acabado ou semi-acabado. Segundo essa lógica,

uma cadeia de produção apresenta-se como uma sucessão linear de

operações técnicas de produção.

Um procedimento que vem complementar essa análise, é a preocupação de

estudar também, as relações econômicas que se estabelecem entre os

agentes formadores da cadeia.

4. GERENCIAMENTO DE SISTEMAS AGROINDUSTRIAIS

4.1. CADEIAS AGROINDUSTRIAIS X ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

O interesse na formação de alianças estratégicas, fundamenta-se na

premissa que podem ser estabelecidos comportamentos estratégicos ao longo

da cadeia que resultam em acordos cooperativos(tipo ganha-ganha). Para que

isso ocorra não é necessário que os agentes da cadeia possuam os mesmos

objetivos estratégicos. No entanto, presume-se que sejam complementares.

Sendo de fundamental importância, que esses objetivos sejam explicitados

pelas formadores das alianças, suas diferenças analisadas e as possibilidades

de harmonização dos objetivos estudadas em detalhes.

A formação de uma aliança estratégica de sucesso, representada por

acordos de cooperação ao longo de uma cadeia agroindustrial é definida em

seu processo inicial de formação. Alguma questões chave devem ser

examinadas a priori: Qual o poder de barganha dos participantes? Quem

assume o papel de principal agente coordenador? Quais são os benefícios

para os participantes? Qual o esforço que cada um deve despender? Existem

incompatibilidades estratégicas? Quais os objetivos de cada participante?


75

Para responder a essas questões deve ser elaborado um planejamento

estratégico para a cadeia, seguindo as etapas de base de um PE clássico:

Sensibilização e motivação dos participantes;

Definição da missão da cadeia (como o conjunto de agentes vê a sua

missão junto a sociedade e quais são seus valores comuns;

Definição dos objetivos gerais da cadeia e de cada participante;

Segmentação das áreas de atuação da cadeia (com quais produtos e em

quais mercados a cadeia pretende atuar);

Diagnóstico estratégico - análise interna e externa à cadeia (neste ponto

deve ser dada uma atenção especial à análise dos mecanismos de

coordenação existentes e potenciais);

Definição dos objetivos específicos (quantificar objetivos);

Definição das estratégias possíveis (para o conjunto da cadeia);

Escolha da estratégia a ser implementada;

Implementação da estratégia selecionada;

Controle dos resultados esperados.

BIBLIOGRAFIA:

BATALHA, Mário O.; SILVA, Andrea Lago. Gerenciamento de sistemas

agroindustriais: definições e correntes metodológicas. In. Gestão Agroindustrial:

GEPAI :Grupo de estudos e pesquisas agroindustriais. Cap. 1.V. 1. Cord. Mário

Otávio Batalha. - 2. ed. - São Paulo: Atlas, 2001. 23 -61p.


76

COMERCIALIZAÇÃO DE PRODUTOS AGROINDUSTRIAIS

1.INTRODUÇÃO

1.1 Comercialização e óptica das cadeias agroindustriais

Quando falamos de cadeias agroindustriais, queremos destacar

algumas peculiaridades da produção agroindustrial que tornam essas cadeias

singulares frente às demais.

1.2 Eficiência e mecanismos de comercialização

A eficiência de uma empresa não se restringe apenas à eficiência

produtiva, embora esta seja um componente importante. A competitividade

global de uma empresa depende profundamente de sua eficiência na

comercialização de seus insumos e produtos.

Quanto mais apropriada for a coordenação entre os componentes do

sistema, intermediados por mecanismos de comercialização, menores serão os

custos de cada um, mais rápida será a adaptação às modificações de ambiente

e menos custosos serão os conflitos inerentes às relações entre cliente e

fornecedor.

A coordenação não é característica intrínseca dos sistemas produtivos,

mas sim construção daqueles que fazem parte desses sistemas. Com a

finalidade de reduzir os custos de: a)elaboração e negociação dos contratos; b)

de mensuração e fiscalização da informação; c) monitoramento do

desempenho; e d) organização de atividades - o que genericamente se

entende por custos de transação - os agentes fazem uso de mecanismos de

comercialização apropriados para uma determinada transação, também

denominados na literatura econômica de estrutura de governança.

2. PARTICULARIDADES DOS PRODUTOS AGROINDUSTRIAIS

2.1 Aspectos da demanda

São essencialmente bens de primeira necessidade e de baixo valor

unitário. Esse fato faz com que uma variação de preço dos produtos

agroindustriais não afete intensamente sua quantidade consumida. Por outro


77

lado, os preços variam consideravelmente diante de pequenas variações na

quantidade ofertada.

2.1.1 Tendências e internacionalização

O maior intercâmbio comercial não se limita à intensificação do fluxo de

bens e serviços entre os países. Antes de uma mercadoria deixar um país

com destino a outro, há um fluxo de informações que permite a conexão entre

comprador e consumidor.

Grandes consumidores internacionais têm um papel particularmente

importante na determinação das tendências globais que tomam os mercados.

Em especial, os padrões de consumo ditados pela sociedade americana são

a principal referência ao fluxo internacional de mercadorias.

2.2 Aspectos da oferta

2.2.1 Natureza biológica da produção agrícola

A necessária vinculação da produção agroindustrial à oferta de produtos

agrícolas subordina essa atividade às restrições impostas pela natureza à

produção agrícola. Esta dependência em relação à natureza apresenta dois

elementos relevantes à oferta agrícola: a) condições climáticas e b) período de

maturação dos investimentos.

O resultado da atividade agrícola, tanto em termos quantitativos quanto

qualitativos, é particularmente dependente das condições do tempo. Desse

modo, um elemento aleatório, condiciona a produção agrícola e,

consequentemente a comercialização de produtos agroindustriais. Os avanços

tecnológicos e a intensificação do uso do capital na atividade agrícola tem

permitido a redução desse efeito aleatório, mas não a eliminação total.

Por outro lado, a maturação do investimento depende da maturação

biológica de seus componentes, sejam plantas ou animais.

2.2.2 Sazonalidade


78

3 CANAIS DE COMERCIALIZAÇÃO

Didaticamente e de modo simplificado, pode-se afirmar que todo o

processo de comercialização está dividido em níveis.

Nível 1 : Produtores Rurais

Os produtores rurais podem ofertar seus produtos a todos os níveis da

comercialização, inclusive diretamente aos consumidores. O mais freqüente é

cada produtor fixar-se a um dos níveis, dependendo do produto, da localização,

do tamanho do produtor, da época do ano entre outros fatores. A

predominância é a venda direta aos intermediários primários. Quando os

produtores são de maior porte, ou estão mais bem organizados, ou estão em

melhor localização, podem procurar, e o fazem, os demais níveis da

comercialização.

Nível 2 : Intermediários( primários, secundários, terciários etc)

Os intermediários, são pessoas ou empresas que compram os produtos

dos agropecuaristas e os repassam para outros níveis de comercialização, ou

mesmo para intermediários maiores, podendo formar uma sucessão de

intermediários. No geral, o intermediário é mais capitalizado do que cada

produtor individualmente e mais bem informado sobre a situação do mercado,

ou pelo menos passa essa imagem, de modo que, geralmente são eles que

estabelecem os preços dos produtos e geralmente suas operações são de

menos risco, porque sabem quanto, onde e quando comprar, para quem e

quanto vender e preço de venda, embora não haja contratos formais de compra

e venda.

Quanto menos desenvolvida é a região e menos organizados são os

produtores, maior importância tem os intermediários na comercialização,

mesmo pagando preços baixos, porque são eles que conseguem levar os

produtos até o mercado. Nas regiões desenvolvidas e de produtores mais

organizados, a comercialização realiza-se em outros níveis, diretamente com

agroindústrias, atacadistas, supermercados, ou mesmo com os consumidores,

diminuindo-se ou mesmo eliminando a figura do intermediário.

Nível 3: As agroindústrias, os mercados dos produtores(do tipo centrais

de abastecimento locais) e os concentradores.


79

As agroindústrias podem processar, beneficiar ou transformar produtos,

adquirindo-os diretamente dos produtores ou de intermediários, tanto no

mercado avulso, como nos mercados dos produtores ou de concentradores,

com ou sem vínculos contratuais.

Os concentradores de produtos são intermediários de maior porte, que

geralmente atuam mais no atacado, comprando produtos diretamente dos

agropecuaristas e operando como compradores e/ou vendedores em

mercados dos produtores ou com agroindústrias e repassando os produtos

para os níveis seguintes de comercialização.

Nível 4:Representantes, distribuidores e vendedores, todos com

objetivos similares: repasse de produtos, dos quais geralmente não são

proprietários, ofertados em maiores quantidades e a serem

comercializados em diversos pontos comerciais.

Os representantes comerciais são pessoas físicas ou jurídicas que

representam determinadas empresas, recebendo comissões(percentagens)

sobre as vendas efetuadas com base em preços pré estabelecidos, sem

vínculos empregatícios e, geralmente, sem a responsabilidade da operação de

entregas.

Os distribuidores geralmente são mais capitalizados que os

representantes comerciais, já detêm um mercado comprador, podem ser

proprietários dos bens e assumem a responsabilidade da operação de

entregas.

Os vendedores são funcionários das empresas ofertantes, mantêm

vínculos empregatícios, recebem salários fixos geralmente acrescidos de

comissões sobre as vendas efetuadas, não são proprietários dos bens e não

são responsáveis pela operação de entregas.

Nível 5: Os atacadistas, as centrais de abastecimento regionais, as

bolsas de mercadorias e outros, como Cédula de Produto Rural(CPR),

governo, internet etc.

Os atacadistas são grandes empresas, que compram produtos em

todos os níveis anteriores e os repassam para os níveis seguintes, assumindo

todos os ônus de compra e venda e distribuição dos bens e podem atingir

diretamente o consumidor.


80

As centrais de abastecimento foram idealizadas dentro do mesmo

modelo que os mercados do produtor, com a função de encurtar as distâncias

entre produtores e consumidores, para beneficiar ambos em preços e

qualidade dos produtos.

As bolsas de mercadorias são sociedades civis sem fins lucrativos e de

interesse público, com objetivo de facilitar a comercialização de produtos

agropecuários, por meio de títulos de mercadorias. Funcionam dois tipos de

mercado: a vista e de futuro.

A CPR é um instrumento legal(criada pela Lei no. 8.229 de 22-8-94)

para venda antecipada da produção com entrega futura dos produtos,

permitindo ao produtor obter recursos para custeio de sua lavouras. Essa

cédula é administrada pela Central de Custódia e de Liquidificação Financeira

de Títulos(Cetip), entidade autorizada pelo Banco Central. Trata-se de um título

cambial. A CPR é uma venda a termo, mediante a qual o produtor emite um

título para comercializar seus produtos (que ainda serão produzidos),

recebendo o valor negociado antecipadamente.

Existem 03 modalidades de CPR

CPR - Física: o produtor paga o título com a entrega da mercadoria;

CPR - Financeira: o produtor paga o título em dinheiro, vendendo seus

produtos a qualquer comprador;

CPR - Exportação: específica para o comércio exterior.

A CPR é atualmente implementada pelo Banco do Brasil, por intermédio

da BB - CPR, que lhe dá aval, garantindo ao comprador entrega do produto ou

o pagamento do título.

Nessa cédula, são explicitados obrigatoriamente:

Promessa de entregar o produto com as características de quantidade e

qualidade nela especificados;

Nome do credor e a cláusula à ordem;

Data, local e condições de entrega;

Descrição dos bens cedularmente vinculados em garantia;

Data e lugar da emissão;


81

Assinatura do emitente.

A intervenção do governo federal na comercialização de produtos é

feita sobretudo pela Companhia Nacional de Abastecimento - CONAB, que

atua com vários instrumentos, tais como: a fixação e garantia de preços

mínimos para alguns produtos, os Empréstimos do Governo Federal(EGF), as

Aquisições do Governo Federal(AGF), os leilões de estoque, o Programa de

Escoamento da Produção(PEP), o Valor de Escoamento do Produto(VEP) e

Mercado de Opções(como por exemplo os leilões de café).

Nível 6: Os segmentos para o comércio internacional(exportação) e os que

se encontram em contato direto com os consumidores: supermercados,

feiras livres e pontos de venda(armazéns, lojas de conveniências,

mercadinhos, açougues e outros).

Nível 7: Os consumidores

Nível 8: O segmento importador que interfere diretamente em toda a

comercialização interna, cujos produtos importados percorrem caminhos

bastante similares aos produtos nacionais a partir do nível 3(algumas

agroindústrias e concentradores), mas que interferem mais a partir do nível

5, com atacadistas e supermercados.

3.1 Agentes comerciais e a formação de preço

Em cada um dos níveis de comercialização apresentados atuam

diferentes tipos de agentes ou intermediários, pessoas físicas e jurídicas, com

características próprias, comprando produtos e repassando-os para o nível

comercial seguinte.

A elevação de preços ocorre em cada mudança de nível ou em cada

intermediação. Denomina-se intermediação cada mudança de propriedade dos

produtos, ou seja, sempre que ocorre uma operação de compra e venda de um

produto, há uma intermediação.

O número de intermediários refere-se à quantidade de agentes que

atuam em um mesmo nível de intermediação e no conjunto de níveis de

intermediação para um mesmo produto.


82

O menor número de intermediações, conjugado com o maior número de

intermediários em cada nível de intermediação, é a situação favorável a

produtores e consumidores.

3.1.1 Descrição do comportamento dos principais agentes envolvidos na

comercialização dos produtos do agronegócio.

1) Produtores rurais

Na compra dos insumos, máquinas e equipamentos enfrentam os

oligopólios e na hora da venda estão num mercado oligopsônico.

2) Intermediários

Os Intermediários Primários são pequenos comerciantes mais bem

informados e preparados comercialmente que os produtores e têm a função de

iniciar os caminhos que serão percorridos pelos produtos. Fazem aquisições e

coletas diretamente nas propriedades rurais, comprando pequenas

quantidades em cada uma e reunindo-as para justificar transporte. Têm maior

importância nas regiões menos desenvolvidas, com infra-estruturas mais

precárias e de produtores pequenos e não organizados em entidades

representativas.

Os intermediários secundários , predominantemente são concentradores

de produtos, adquirindo-os dos intermediários primários, são mais capitalizados

e têm maior acesso a mercados compradores maiores.

3) Concentradores

Os concentradores são, na verdade, intermediários de maior porte, que

adquirem produtos (in natura) diretamente dos produtores e de outro

intermediários e os distribuem para as etapas seguintes da comercialização,

inclusive buscando mercados maiores e mais distantes. Têm maior acesso aos

compradores de grande porte e estão localizados em posições geográficas

estratégicas, geralmente em pólos regionais para compras de produtos e

vendas no atacado e/ou nas proximidades dos grandes centros consumidores

para compras de produtos e vendas no atacado e no varejo.

Também podem possuir estruturas de beneficiamento de produtos, como

packing house, máquinas de beneficiamento de café ou de arroz, ensacadoras

de grãos (feijão) ou de farinha, entre outras.


83

Por essas características exercem uma pressão de preços para baixo nas

compras e elevação de preços nas vendas.

4) Mercados dos produtores

Característica: número elevado de produtores e reduzido de compradores.

5) Agroindústrias

No momento da compra de suas matérias primas, atuam como qualquer

intermediário, porque sabem que uma boa venda depende de uma boa

compra. Porém, têm algumas preocupações a mais, como qualidade da

matéria prima e idoneidade dos fornecedores.

Quanto à idoneidade dos fornecedores de matéria-primas, a preocupação

é devida às necessidades de padrão de mercadorias, pontualidade nas

entregas, quantidades suficientes, assiduidade e preços menos instáveis.

6) Representantes e vendedores

Esses agentes comerciais são repassadores de preços estabelecidos em

níveis anteriores aos quais estão vinculados. Não são proprietários dos

produtos e não têm autonomia para variações de preços, exceto dentro das

margens preestabelecidas e aceitas pelo mercado.

7) Distribuidores

8) Atacadistas 9) Centrais de abastecimento 10) Governo

O Governo Federal, por meio de seus instrumentos de política agrícola para o agronegócio, tem forte interferência na formação de preços dos produtos em todos os níveis da comercialização. Entre as principais atuações destacam-se: Programa de Garantia de Preços Mínimos (PGPM), Programa de Escoamento da Produção (PEP), Contrato de Opção de Venda, Aquisições do Governo Federal (AGF), Empréstimos do Governo Federal (EGF), apoio ao Programa Comunidade Solidária (Prodea) e realização de programas de parceria em políticas sociais de abastecimento alimentar e de vendas "em balcão" de estoques públicos.

Pelo programa de garantia de preços mínimos, o Governo estabelece e garante preços mínimos a serem pagos aos produtores rurais e a suas cooperativas, para determinados produtos. Esses preços são fixados antes da intenção de plantio de cada safra, orientando os produtores quanto às prioridades do Governo e procurando garantir a cobertura de parte dos custos de produção, geralmente os custos variáveis médios para o país.

Então, se no período da comercialização os preços de mercado em nível de produtores estiverem abaixo dos preços mínimos, o Governo aciona os outros programas e mecanismos, visando atender a essa garantia, principalmente EGF, AGF e PEP.


84

Os governos estaduais também atuam na comercialização de produtos do agronegócio, sobretudo por intermédio das Secretarias da Agricultura e da Indústria e Comércio. Na Bahia, essas atuações têm sido tradicionalmente muito mais contundentes no segmento industrial do que no agronegócio. Porém, ultimamente os produtos do agronegócio também têm tido grande participação, muito mais por força da necessidade de exportação e geração de rendas no Estado do que por organização dos produtores.

11)Supermercados

A tendência mundial é de formação de grandes redes de supermercados e de grandes lojas, inclusive com departamentos diversos, o que significa alta concentração comercial em poucas empresas que oferecem milhares de produtos, com o objetivo de tomar as compras mais facilitadas ao consumidor, que encontra quase todos os bens de consumo de que necessita em um único lugar.

Como são poucas redes, grandes lojas estão na ponta final da comercialização imediatamente antes do consumidor, demandam grandes quantidades de produtos a cada compra e sabem exatamente os tipos e as quantidades de produtos demandados e os preços que os consumidores estão dispostos a pagar.

Nas compras de mercadorias, as redes de supermercados encontram numerosos ofertantes de diferentes portes e, no momento das vendas, também existem numerosos consumidores dispostos a efetuar compras.

Nessas condições, os grandes supermercados são os agentes comerciais de maior interferência na formação de preços de produtos do agronegócio, caracterizando uma condição de difícil barganha tanto para os ofertantes como para os consumidores, que permite aos supermercados elevadas exigências e imposição de condições, que podem chegar, inclusive, a situações de abusos comerciais.

12)Pontos-de-venda

Os diversos pontos-de-venda, como mercadinhos, armazéns, conveniências, sacolões, são, de modo geral, pequenos estabelecimentos e atendem a clientelas específicas e mais próximas de onde estão localizados.

Nas relações de compras, os pontos-de-venda não têm grandes poderes de barganha de preços e condições de pagamento, devido ao porte dos fornecedores. Do outro lado, no momento da venda de seus produtos estão achatados pêlos preços das grandes redes de supermercados e não têm individualmente tão grande número de consumidores. Portanto, não exercem grande liderança na formação de preços dos bens comercializados.

13)Feirantes

Nas feiras livres, com produtos do agronegócio, atuam pequenos comerciantes e, nas cidades menores, pequenos produtores também.

A predominância de produtos comercializados é de frutas, hortaliças e produtos regionais, geralmente de elevada perecibilidade. Essa característica, aliada à falta de cuidados no manuseio e de equipamentos adequados à conservação e ao curto espaço de tempo para comercialização, resulta em conseqüentes perdas rápidas e grandes dos produtos.


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Por isso, é elevada a variação entre os preços de compra e venda pelos feirantes. E, como eles são numerosos e as feiras livres têm grande importância econômica e social, há interferência na formação de preços dos produtos aí comercializados.

14)Exportadores

Normalmente, na exportação, atuam grandes empresas, que podem ser produtoras, representantes de produtores, atacadistas e outras, buscando a colocação de seus produtos no mercado externo.

Trata-se de mercado exigente, tanto em padrão, qualidade intrínseca e quantidade elevada do produto, como em pontualidade e assiduidade nas entregas e competitividade. A ausência de apenas um desses requisitos pode inviabilizar qualquer operação comercial de exportação. Porém, é um mercado seguro, que paga melhor, e admite grandes volumes comercializados.

Os preços na ponta são formados fora do país e, em princípio, não deveriam influenciar muito os preços internamente. Mas interferem e muito, sobretudo para commodities e depois da evolução da globalização dos mercados e dos avanços das telecomunicações. Por exemplo, no Brasil não se comercializa soja nos dias de sábado e domingo e de feriados nos Estados Unidos, porque nesses dias a Bolsa de Mercadorias de Chicago não funciona.

Os preços dos produtos tipicamente de exportação, como soja, café, açúcar, frangos, cacau, são altamente influenciados pelo comportamento dos preços internacionais, comumente mais elevados que os preços no mercado interno.

15)Importadores

As características dos importadores são muito semelhantes às dos exportadores e, comumente, os exportadores são também importadores.

Na formação de preços, o comportamento também é bastante semelhante, porém, num sentido inverso. Enquanto os exportadores estão sempre à procura de preços mais elevados em relação aos preços internos, os importadores desejam preços mais baixos, procurando produtos que possam competir com os produzidos internamente.

16)Consumidores

Os consumidores são o elo final da cadeia produtiva, constituindo-se no objetivo principal de todos os demais agentes econômicos.

Os consumidores, a cada dia, tornam-se mais esclarecidos, numerosos e mais exigentes. Portanto, todos os níveis de comercialização têm de estar atentos a todas as mudanças dos hábitos dos consumidores, devidas a aspectos culturais, sociais, econômicos etc., porque são essas mudanças que irão definir o perfil e a dimensão do mercado a ser atendido.

Exemplo; frutas não são commodities porque são perecíveis. No entanto, o

suco de laranja concentrado e congelado, por permitir armazenamento, é

transacionado como uma commodity.


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Referência bibliográfica:

ARAÚJO, J. M. Fundamentos de agronegócio. São Paulo: Atlas, 2003.p. 77-91.

AZEVEDO, P. F. Comercialização de produtos agroindustriais. In. Gestão

Agroindustrial: GEPAI : Grupos de Estudos e Pesquisas Agroindustriais. Coord.

Mário Otávio Batalha. - 2. ed. V. 1- São Paulo: Atlas, 2001.p. 64-90.


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LOGÍSTICA EM AGRONEGÓCIO O termo logística está muito utilizado ultimamente, sobretudo em

função do crescimento dos centros urbanos, da distância entre os centros de produção e os de consumo, da necessidade de diminuição de custos e de perdas de produtos e da competição entre fornecedores/distribuidores. Por essas características é muito comum, sobretudo para o leigo, conceber a logística como o transporte final na distribuição de produtos em grandes centros urbanos, denominando as empresas que prestam esse tipo de serviço como empresas de logística. Na verdade, elas prestam um tipo de serviço que é uma fatia da logística, vista de modo mais amplo.

Logística é um modo de gestão que cuida especialmente da movimentação dos produtos, nos diversos segmentos dentro de toda a cadeia produtiva de qualquer produto, inclusive nas diferentes cadeias produtivas do agronegócio. Assim, envolve o conjunto de fluxos dos produtos em todas as atividades a montante, durante o processo produtivo e a jusante, como todo o conjunto de atividades relacionadas a suprimentos, às operações de apoio aos processos produtivos e as atividades voltadas para a distribuição física dos produtos na comercialização, como armazenagem, transporte e formas de distribuição dos mesmos.

Essa mesma lógica aplica-se também a qualquer firma, sempre na busca de melhor gestão e da realização em termos de eficiência e de eficácia no fluxo de insumos e de produtos.

A) A logística de suprimentos Em uma cadeia produtiva agroindustrial, a logística de suprimentos

cuida especialmente da forma como os insumos e os serviços fluem até as empresas componentes de cada cadeia produtiva, para disponibilizá-los tempestivamente e reduzir os custos de produção ou de comercialização.

Os insumos agropecuários (apresentados na seção 2.1.1) têm peso muito elevado na composição dos custos de produção das empresas agropecuárias e aluns deles têm seu preço de transporte mais elevado que seu próprio preço de aquisição, como, por exemplo, o calcário agrícola é de baixo preço específico (entre R$ 16,00 e R$ 20,00 por tonelada), mas com transporte geralmente superior, dependendo da quantidade transportada e da distância do moinho até a fazenda. Ou ainda, mesmo pequenas quantidades necessárias têm de ser transportadas até as fazendas. E mais, uns e outros têm o momento certo de aplicação, tanto antes como durante a produção. Como exemplos: (a) o calcário agrícola, como corretivo, tem de ser incorporado ao solo, no mínimo, 60 dias antes do plantio; (b) o Rhizobium em sementes leguminosas tem de ser inoculado no momento do plantio; (c) alguns fungicidas são aplicados nas plantas preventivamente à ocorrência de doenças; (d) os inseticidas devem ser aplicados somente após um nível preestabelecido de infestação de determinada praga.

Assim, o fluxo de movimentação desses insumos deve prever exatamente a época de sua aplicação e forma mais econômica de conduzi-lo até as fazendas, como fretes de retorno ou fretes de oportunidade. Assim, evita-se armazenagem desnecessária ou por longo prazo e diminuem-se custos.


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Raciocínio semelhante ocorre nas agroindústrias, onde matéria-prima, insumos secundários, embalagens, serviços etc. têm de estar disponíveis no momento e nas quantidades certas, para que a produção flua normalmente.

B) A logística das operações de apoio à produção agropecuária A gestão do processo produtivo, quanto a suprimento de insumos,

tem de procurar conduzir o empreendimento para conseguir eficácia e eficiência e, do ponto de vista da logística, procurar a racionalização dos processos operacionais para transferência física dos materiais, que envolve também informações sobre estoques e plano de aplicação de cada produto, quantidade e época de uso. Então, a logística procura movimentar somente as quantidades necessárias, sem formar estoques excessivos, e evitar a falta, com conseqüentes correrias de última hora, de acordo com a capacidade de produção do empreendimento.

Obtida a produção, a logística se ocupará da movimentação física dos produtos, como transporte interno, manuseio, armazenagem primária, estoques primários, entregas, estoques finais e controles diversos.

C) A logística de distribuição Para melhor entendimento da importância da logística de distribuição

no agronegócio, é importante relembrar algumas características dos produtos agropecuários e dos produtores rurais.

Os produtos agropecuários de modo geral são perecíveis, variando quanto ao grau de perecibilidade de produto a produto. Por isso, cada um necessita de tratamento pós-colheita diferenciado. Por exemplo, as frutas (manga, uva, pinha, graviola, maçã, pêra, pêssego, caqui e outras) são extremamente perecíveis e necessitam de vários cuidados, como transporte rápido e cuidadoso, embalagens apropriadas, armazenagem em temperaturas amenas e umidade relativa do ar elevada. Os grãos (soja, milho, arroz, feijão, café e outros) não são tão perecíveis, e podem demorar mais tempo mesmo em armazéns convencionais a temperatura ambiente e ser transportados a granel e exigem, ao contrário das frutas, baixa umidade relativa do ar.

Outra característica dos produtos agrícolas é a sazonalidade da produção. Salvo raras exceções, esses produtos são colhidos uma única vez ao ano em cada região, porque são dependentes das condições climáticas. Como exceções, podem ser citadas algumas culturas irrigadas nas regiões semi-áridas tropicais, como algumas frutas (uva, banana, coco, melão, melancia e outras) e hortaliças (tomate, pimentão e outras), que podem ser obtidas durante todo o ano, dependendo de planejamento e de manejo especiais. Mesmo assim, são sujeitas a períodos de produção mais elevada intercalados com períodos de baixa, ou então períodos de maior facilidade na produção intercalados com períodos que exigem cuidados especiais.

Os produtos pecuários, embora sejam obtidos durante todo o ano, são caracterizados como de semisazonalidade, porque apresentam picos de alta e de baixa produção, dependendo em geral das condições climáticas. Essas condições determinam, em síntese, os períodos de farturas ou de deficiências de alimentos para os animais, que são as pastagens e os produtos agrícolas geralmente sazonais.


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Outro fator que muito influencia na logística em agronegócios é o inerente às características dos produtores rurais, quanto a sua distribuição espacial, aos volumes individuais de produção e à organização da produção, conforme apresentadas na seção 2.2, Segmentos dentro da porteira e, mais especificamente, no item 2.2.4, Organização do segmento agropecuário. Em síntese, a predominância é de produtores rurais dispersos, com pequenos volumes de produção individual e desorganizados representativamente, inclusive em uma mesma região. • Armazenagem

Principalmente devido à sazonalidade da produção agropecuária, a armazenagem é imprescindível durante toda a comercialização e durante todo o ano, inclusive nos períodos entressafras.

De modo geral, pode-se classificar a armazenagem em: Primária, quando efetuada em nível da produção, ainda na fazenda.

Tem a finalidade de guardar o produto por espaços de tempo mais curtos, com objetivo de juntar volumes suficientes para justificar transporte, ou efetuar pequenos beneficiamentos ou transformações, ou aguardar a comercialização;

Local, quando efetuada em armazéns localizados no município e que se prestam a vários produtores. Essa classe de armazenagem é geral-mente uma prestação de serviços, tanto a produtores quanto a comerciantes, com a finalidade de aguardar a época para comercialização;

Regional, quando concentra a produção de vários produtores localizados em municípios vizinhos. Esses armazéns estão situados em locais estratégicos para concentrar produtos que se destinam a meios de transportes de maiores volumes, como trens de ferro e navios;

Terminal, que é uma armazenagem regional localizada em terminais ferroviários e portuários;

De distribuição, quando inicia o processo inverso, de saída de produtos para armazéns menores, já para distribuidores mais próximos dos consumidores;

Final, é a armazenagem dos produtos já em nível da última intermediação antes do consumidor, como, por exemplo, em supermercados, açougues, padarias.

A armazenagem no setor de agroindústrias pode ser classificada como qualquer uma das classes citadas, dependendo do porte e da localização delas.

Assim como, também, o produto não necessita obrigatoriamente passar por todas elas; pode sair da lavoura diretamente para qualquer das classes seguintes, dependendo da disponibilidade de transporte, do tipo de produto e do volume da produção. Por exemplo, a soja pode sair diretamente da caçamba da colheitadeira para a carreta graneleira e desta para silos localizados nos portos. Ou ainda, as frutas podem sair do packing house, situado no local da produção, e ser destinadas a supermercados (armazenagem final).

Cada produto necessita de um tipo de armazenagem específico, em qualquer uma das classes citadas. Alguns produtos exigem câmaras frigoríficas, com baixas temperaturas, elevada umidade relativa do ar e baixa ventilação (suficiente apenas para circulação do ar frio), como os derivados do


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leite (iogurte, queijos, requeijões e outros), frutas in natura (maçã, pêra, uva e outras), carnes, hortaliças e flores.

Outros produtos necessitam de congelamento, como carnes, mariscos, polpas de frutas, água de coco natural e outras.

Já os grãos podem ser armazenados bem ventilados, em armazéns convencionais, a temperaturas ambientes, mas com baixa umidade relativa do ar.

Para qualquer das situações, cada produto tem seu ponto ótimo de conservação e a armazenagem terá que ser adaptada a essa condição. Isso inclui também cuidados especiais de manutenção das instalações e higienização curativa e preventiva. Nesse sentido é sempre bom lembrar que:

O armazém não melhora a qualidade do produto, no máximo conserva suas características existentes imediatamente antes da armazenagem. Portanto, uma falha em qualquer das etapas não poderá ser corrigida na etapa seguinte.

Logística de transporte Existem diferentes modalidades de transportes: rodoviário,

ferroviário, hidroviário (fluvial e marítimo), aeroviário e intermodal. O desafio para o administrador é exatamente definir a melhor opção de transportes quando existem alternativas, ou na escolha de onde investir quando existem locais alternativos. Essa não é uma decisão tão simples, porque depende não só da minimização de custos, mas também das características dos produtos, da manutenção da qualidade dos produtos e da velocidade de atendimento ao cliente (comprador), para fins de pontualidade e de assiduidade ou mesmo para vencer uma concorrência ou ganhos de preços.

Exemplificando, entre outros: Leite in natura, mandioca e cana-de-açúcar estão associados a

transportes rápidos e de curtas distâncias, devido à elevada perecibilidade, ao baixo valor específico (pequena quantidade de dinheiro por unidade de produto, por exemplo R$ 0,18/litro de leite, R$ 40,00/ tonelada de mandioca e R$ 25,00/tonelada de cana-de-açúcar, a preços do ano de 2001) e à grande quantidade de água transportada, contida nos próprios produtos (próximo de 90% no leite, 70% na mandioca e na cana-de-açúcar);

Grãos estão associados a transportes de longas distâncias; Frutas, hortaliças, flores, carnes e laticínios demandam

transportes rápidos e em condições especiais O transporte rodoviário é responsável por aproximadamente 60%

do transporte de cargas totais no Brasil, e mais, cerca de 80% dos grãos são movimentados pelo transporte rodoviário. Essa modalidade de transporte, embora mais cara por tonelada de produto transportada, tem a vantagem de ser rápida e mais flexível na ligação entre o produtor e o consumidor e apresenta custos fixos mais baixos e custos variáveis altos.

O transporte rodoviário apresenta economia de escala de acordo com a distância. Ou seja, menores distâncias, maiores custos por tonelada transportada e é recomendado para percursos inferiores a 500 km.

O transporte ferroviário, responsável por aproximadamente 20% do transporte de cargas totais no Brasil e por 16% de cargas agrícolas, apresenta custos fixos elevados e custos variáveis mais baixos que os


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rodoviários e por isso é recomendável para percursos maiores, geralmente entre 500 km e 1.200 km (CAIXETA-FILHO e GAMEIRO, 2001).

Para movimentação de grãos a longas distâncias, o preço de frete ferroviário por unidade, em US$/t x km, foi inferior em 36%, comparado ao frete rodoviário. Mas tem também suas desvantagens: não prescinde de transporte rodoviário para concentração e distribuição do produto, é mais demorado nas condições das ferrovias brasileiras e é mais caro nos transportes a curtas distâncias.

O transporte hidroviário, também de elevados custos fixos e baixos custos variáveis, caracteriza-se pela movimentação de cargas volumosas de baixo valor agregado (valor específico) e é mais indicado para transporte para longas distâncias, acima de 1.200 km.

No Brasil, a modalidade de transporte hidroviário fluvial transportou em torno de 20% do total de cargas e menos de 3% de cargas agrícolas, mesmo que, para longas distâncias, apresente valores de fretes 58% mais baixos que o transporte rodoviário e 35% menores que o ferroviário. Essa modalidade de transporte apresenta as mesmas desvantagens que o transporte ferroviário.

O transporte aeroviário apresenta custos fixos e variáveis elevados, não prescinde de outras modalidades de transporte, sobretudo o rodoviário, e só se justifica para longas distâncias e, mesmo assim, para produtos de perecibilidade muito rápida e de valor específico alto, como, por exemplo, camarão congelado, flores, algumas frutas e outros, de forma que o preço e a pressa em atender ao cliente o justifiquem.

O transporte intermodal é uma combinação de diferentes modalidades de transporte para levar o mesmo produto de um lugar a outro, com objetivo de diminuir preços de fretes. No Brasil, essa modalidade é pouco tradicional, e as mais conhecidas para cargas agrícolas são as intermodais que utilizam os Rios Tietê/Paraná, São Francisco, Araguaia/Tocantins e Madeira e as ferrovias Ferro-norte e Ferroeste. Com certeza, a melhor infra-estrutura portuária e a melhoria e ampliação das ferrovias mudarão em muito a matriz de transporte de cargas no Brasil. Essa mudança é até mesmo uma necessidade, em função dos elevados preços de fretes praticados pelo transporte rodoviário e da competitividade com produtos de outros países1

No Brasil, em função dos investimentos efetuados nas modalidades ferroviária e fluvial, há uma tendência, para o início deste século, de inversão de uso das diferentes modalidades, com aumento dos transportes de graneis agrícolas vias ferroviário (56%) e fluvial (8%) e de diminuição via rodoviário (35%).

Do exposto, conclui-se que essa inversão é uma necessidade, sobretudo se forem observadas as distâncias rodoviárias médias percorridas por produtos agropecuários no Brasil (GEIPOT, 1997, citado por CAIXETA-FILHO e GAMEIRO, 2001):

Farelo de soja:............ 555 km Soja ........................... 756 km Trigo: .......................... 851 km

1 É bom lembrar que vários produtos da agropecuária têm, no Brasil, menores custos de produção, porém perdem em

competitividade para outros países em decorrência de custos "pós- • porteira", inclusive o de transporte.


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Milho:.......................... 1.603 km Arroz:.......................... 1.653 km Todos esses produtos são movimentados a distâncias superiores

aos 500 km máximos recomendados para transportes rodoviários e, no caso de milho e arroz, superiores até mesmo à recomendação para transporte ferroviário.

Observada a logística de transporte do ponto de vista de modalidades, de custos e de outras características próprias, ainda é necessário comentar sobre a infra-estrutura de apoio (que também integra a logística, compreendida de forma mais abrangente), a adequação dos equipamentos de transporte, bem como sobre a qualidade dos produtos, a pontualidade e a assiduidade.

Quanto à infra-estrutura de apoio, são imprescindíveis armazéns bons e adequados e portos e terminais de carga e de embarque suficientes e de custo operacional baixo, incluindo todos os detalhes para atender às exigências de cada produto2

Os equipamentos de transporte, como barcaças, contêineres,3 vagões, carretas graneleiras ou boiadeiras, são adequados a cada tipo de produto. Por exemplo, é impossível transportar carne em outro tipo de transporte que não seja em contêineres frigorificados, bem como também o é transportar grãos em carretas boiadeiras.

Quanto à qualidade dos produtos, nem sempre o menor preço de transporte é a melhor alternativa. A escolha do equipamento adequado é necessária, mas não suficiente. Há que observar outros aspectos, como: temperatura e umidade do ambiente durante o transporte, choques térmicos, atritos e tempo até a entrega dos produtos.

Esses fatores não têm sido analisados em profundidade e podem tomar um frete viável financeiramente (em R$/t transportada), mas impossível pelas perdas de características dos produtos. Por exemplo, é muito difundida a viabilidade de frete de grãos de soja pelo transporte intermodal, mas são pouco conhecidos os estudos que analisam as quebras de grãos durante as diversas operações de transbordo e as conseqüentes perdas por fermentação e oxidação.

A pontualidade e a assiduidade também são necessárias na análise das alternativas de transporte, porque os produtos têm que chegar ao cliente no tempo certo e com assiduidade. Por exemplo, um transporte ferroviário de menor preço de frete por unidade pode ser preterido e perder essa vantagem para o transporte rodoviário, se o tempo para chegar ao destino for superior ao exigido pelo cliente, ou ainda, se não houver freqüência regular de viagens.

Em suma, a modalidade de transporte ideal é a que consegue ser de baixo custo, conte com infraestrutura de apoio completa e suficiente, tenha equipamentos inadequados, não prejudique a qualidade do produto, não tenha perdas durante o transporte e atenda ao cliente em quantidade, pontualidade e assiduidade.

2 Por exemplo, em um porto não pode faltar tomada de eletricidade para contêineres frigorificados. 3 A título de curiosidade, para exportação, usam-se contêineres de 20 pés (com medidas internas de 2,34 m de altura, 2,38

m de largura e 5,91 m de comprimento) e de 40 pés (com medidas de 2,34 m de altura, 2,38 m de largura e 12,05 m de comprimento).


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PROJETO DE INVESTIMENTO DE CAPITAL 1 - Conceito É qualquer atividade produtiva de vida ilimitada, que implique na

mobilização de alguns recursos financeiros na forma de bens de produção em determinado momento na expectativa de gerar recurso oriundo da produção

1.1 – Viabilidade econômica Consiste essencialmente em comparar a rentabilidade do projeto

com as alternativas existentes para a empresa 1.2 – Questões práticas para o avaliador do investimento a) Qual deve ser o horizonte de planejamento da atividade No de períodos de acordo com a vida útil dos equipamentos Dimensão de cada período – ciclo de cada atividade Obs. Por convenção, a data de início do primeiro período é

denominado período zero. Este período necessariamente corresponde a um período unicamente de desembolso

b) Como comparar valores monetários ao longo do tempo Fazendo uso de técnicas da matemática financeira

2 – Formação do fluxo de caixa 2.1 – Fluxos de caixa

São valores em unidade monetárias (real) que refletem as entradas e sidas dos recursos e produtos por unidade de tempo que formam uma proposta de investimento

Sua formação só é possível se todas as especificações técnicas de recursos necessários bem como de produtos, forem conhecidas

2.2 – Finalidade

A finalidade dos fluxos de caixa é refletir o fluxo de recurso por unidade de tempo (dimensão do período) 2.3 – Fluxo de entrada (receita)

Fazem parte do fluxo de entrada: Venda de produtos do projeto (principal ou secundário) Valor residual de todos os bens de capital, cuja vida útil, ultrapasse o

horizonte do projeto

2.4 – Fluxo de saída


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Existem dois tipos de fluxo de saída: despesas de investimentos e despesas operacionais

2.4.1 – Despesas de investimentos

São todos os gastos com bens de capital, inclusive despesas cujo valor se incorpora aos dos bens de capital na fase de implantação do projeto

2.4.2 – Despesas operacionais

Passada a fase de implantação do projeto as despesas feitas para seu pleno funcionamento são despesas operacionais

Ex: alimentação de rebanho, medicamentos/vacinas, impostos, etc.

3 – Métodos de avaliação econômica de projetos Dentre os vários métodos de avaliação de projetos disponíveis,

vamos utilizar o valor presente líquido (VPL) e a taxa interna de retorno (TIR)

3.1 – Método do valor presente líquido (VPL) Este método, como o nome sugere, trabalha com a diferença,

período a período, entre as entradas e as saídas de caixa (obtendo assim o fluxo líquido) durante o horizonte do projeto e desconta todos os valores futuros para o presente (período zero)

n

0ii

i

k)(1FL

VPL

VPL= 0 significa receitas igual à despesas VPL < 0 o projeto deve ser abandonado VPL > 0 é o desejado, ou seja, receita maior que despesas Ao analisar vários projetos, deve ser escolhido aquele de maior VPL

3.2 – Método da taxa interna de retorno (TIR) É aquela taxa que leva o valor presente líquido a zero (VPL = 0)

0 k)(1

FL TIR

n

0ii

i

sendo k desconhecido


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EXERCÍCIO Com base no VPL e TIR verificar qual projeto apresenta maior

viabilidade:

PROJETO “A” PROJETO “B” PROJETO “C” Período FLPeríodo FL PeríodoFL

0 -100 0 -100 0 -100 1 60 1 110 1 0 2 45 2 0 2 0 3 11 3 0 3 140

Utilizar k = 5% e k = 10% Projeto “A” com k = 5%

7,46 9,50 40,82 57,14 100- 0,05)(111

0,05)(145

0,05) (160

1100- VPL 321

Projeto “A” com k = 10%

0 8,26 47,19 54,55 100- 0,1)(1

11 0,1)(1

45 0,1) (1

60 1

100- VPL 321

Projeto “B” com k = 5%

4,76 104,76 100- 0,05)(10

0,05)(10

0,05) (1110

1100- VPL 321

Projeto “B” com k = 10%

0 100 100- 0,1)(10

0,1)(10

0,1) (1110

1100- VPL 321

Projeto “C” com k = 5%

20,93 120,93 100- 0,05)(1

140 0,05)(10

0,05) (10

1100- VPL 321

Projeto “C” com k = 10%

5,18 105,18 100- 0,1)(1

140 0,1)(10

0,1) (10

1100- VPL 321


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Assim o projeto mais viável é o “C”, pois este suporta uma taxa maior que 10%.


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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ARAÚJO, Massilon J. Fundamentos de agronegócios. São Paulo: Atlas. 2003. 147p. ANTUNES, Luciano M. RIES, Reneu L. Gerência agropecuária. Guaíba: Agropecuária, 2001. 272p. BONACINNI, Luciano A . A nova empresa rural: como implantar um sistema simples e eficiente de gestão. Cuiabá: SEBRAE/MT, 2000. CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. 411. JÚLIO, Carlos A. A arte da estratégia: pense grande, comece pequeno e cresça rápido. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 150p. MARION, José C. Contabilidade básica. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1996. NORONHA, José F. Projetos agropecuários: administração, orçamento e viabilidade econômica. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1987. 269p. SALIM, César S. Nasajon, Cláudio, SALIM, Helene, MARIANO, Sandra. Administração empreendedora: teoria e prática usando o estudo de casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 226p. ZENGER, J.H.; FOLKMAN, J. Desenvolva sua capacidade de liderança: 24 estratégias para melhorar suas habilidades como líder. Rio de Janeiro: Sextante, 2008.

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