AFRFB Adm Publica Aula 4

8/13/2019 AFRFB Adm Publica Aula 4

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA) P/ RECEITA FEDERALPROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

www.pontodosconcursos.com.br 1

Aula 04

Ol, Pessoal!

Esta a quarta aula do curso da Administrao Pblica para AFRFB. Como

combinamos, nela veremos os seguintes itens do edital:

8. Qualidade na Administrao Pblica

9. Novas tecnologias gerenciais e organizacionais e sua aplicao na

Administrao Pblica.

Tambm estou acrescentando uma parte que trata dos conceitos de eficincia, eficcia

e efetividade, que vocs j devem ter visto vrias vezes nas aulas e que so muito

importantes para a administrao pblica.

Essa aula ficou maior por causa dessa parte que eu acrescentei e tambm porque

estou inserindo quebras de pgina entre os tpicos do contedo, um pedido de alguns

alunos para facilitar a impresso.

Sumrio

1 CONCEITOS DE EFICINCIA, EFICCIA E EFETIVIDADE ................................................................................. 2

2 NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS E ORGANIZACIONAIS........................................................................... 6

2.1 REENGENHARIA ........................................................................................................... ....................................... . 6

2.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO ............................................................................................................................. 15

2.3 BALANCED SCORECARD.............................................................................................. ....................................... .. 26

2.4 FLEXIBILIDADE ORGANIZACIONAL .......................................................................................................................... 36

2.5 Q UALIDADE TOTAL....................................................................................................... ..................................... 41

3 QUALIDADE NA ADMINISTRAO PBLICA ............................................................................................. 52

3.1 GESPBLICA...................................................................................................... ....................................... ........ 55

4 QUESTES............................................................................................................................................... 62

5 GABARITO............................................................................................................................................... 69

6 LEITURA SUGERIDA ................................................................................................................................. 69

7 BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................................................... 69


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1 Conceitos de Eficincia, Eficcia e Efetividade

J vimos um pouco dos conceitos de eficincia, eficcia e efetividade dentro dos

modelos do New Public Management, que o gerencialismo puro se preocupava com aeficincia, enquanto o consumerism vinha dar mais ateno para a efetividade e o PSO

focava na eqidade. A eqidade tambm uma dimenso do desempenho, uma das

mais importantes, inclusive.

Agora vamos estudar estes conceitos com um pouco mais de profundidade,

abordando-os principalmente dentro da avaliao de desempenho governamental.

Contudo, primeiro vamos passar por sua aplicao na administrao privada.

Para Maximiano:

Eficcia a palavra usada para indicar que a organizao realiza seus objetivos.Quanto mais alto o grau de realizao dos objetivos, mais a organizao eficaz.

Eficincia a palavra usada para indicar que a organizao utilizaprodutivamente, ou de maneira econmica, seus recursos. Isso significa umamenor quantidade de recursos para produzir mais

Segundo o MPOG:

Eficincia: uso otimizado, com economia e qualidade, dos bens e recursosempregados na implementao das aes.

Eficcia: capacidade de alcance das metas previstas;

Efetividade: correspondncia entre os resultados da implantao de umprograma e o alcance dos seus objetivos, tendo como referncia os impactos nasociedade;

Assim, podemos dizer que a EFICINCIA a racionalizao no uso dos insumos. A

eficincia alcanada quando os insumos so manipulados de forma adequada para

atingir os produtos.

A EFICCIA consiste no grau de alcance das METAS programadas em um

determinado perodo de tempo, independentemente dos custos implicados. Quanto

mais alto o grau de realizao dos objetivos e metas, mais a organizao eficaz.

A EFETIVIDADE observa se houve algum IMPACTO resultante da ao

governamental. No basta chegar ao produto, alcanando as metas, preciso que ele

produza alguma alterao na sociedade.

Podemos observar melhor estas dimenses no quadro abaixo:


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Alm desses trs conceitos, outro que tambm importante o de economicidade, que

est relacionada com os custos dos insumos. Quando avaliamos o desempenho emtermos de economicidade, queremos saber o preo dos insumos usados na produo.

A economicidade a minimizao dos custos dos recursos utilizados na consecuo

de uma atividade, sem comprometimento dos padres de qualidade. Refere-se

capacidade de uma instituio gerir adequadamente os recursos financeiros colocados

sua disposio.

No entanto, em vrios momentos vemos a economicidade dentro da eficincia. Nos

concursos, quando eles falam em custos esto se referindo eficincia. Esta

envolveria otimizar a produo quanto reduzir o custo dos insumos.Assim, a eficincia observa a relao entre PRODUTOS (bens e servios) gerados por

uma atividade e os CUSTOS dos insumos empregados, em um determinado perodo

de tempo. Uma organizao eficiente quando utiliza seus recursos da forma mais

produtiva e econmica possvel, tambm conhecida como forma racional de utilizao.

A eficincia definida como a relao entre os produtos (bens e servios) gerados por

uma atividade e os custos dos insumos empregados para produzi-los em um

determinado perodo de tempo, mantidos os padres de qualidade. Essa dimenso

refere-se ao esforo do processo de transformao de insumos em produtos. Pode serexaminada sob duas perspectivas: minimizao do custo total ou dos meios

necessrios para obter a mesma quantidade e qualidade de produto; ou otimizao da

combinao de insumos para maximizar o produto quando o gasto total est

previamente fixado. Nesse caso, a anlise do tempo necessrio para execuo das

tarefas uma varivel a ser considerada. A eficincia pode ser medida calculando-se e

comparando-se o custo unitrio da produo de um bem ou servio. Portanto, podemos

considerar que o conceito de eficincia est relacionado ao de economicidade.

A eficcia definida como o grau de alcance das metas programadas (de bens eservios) em um determinado perodo de tempo, independentemente dos custos

OBJETIVO INSUMOS AO PRODUTO RESULTADO

EEffeett iivviiddaaddee

EEffiicccciiaa

EEccoonnoommiicciiddaaddee

EEffiicciinncciiaa


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implicados. O conceito de eficcia diz respeito capacidade da gesto de cumprir

objetivos imediatos traduzidos em metas de produo ou de atendimento, ou seja, a

capacidade de prover bens ou servios de acordo com o estabelecido no planejamento

das aes. importante observar que a anlise de eficcia deve considerar os critrios adotados

para fixao da meta a ser alcanada. Uma meta subestimada pode levar a concluses

equivocadas a respeito da eficcia do programa ou da atividade sob exame. Alm

disso, fatores externos como restries oramentrias podem comprometer o alcance

das metas planejadas e devem ser levados em conta durante a anlise da eficcia.

A efetividade diz respeito ao alcance dos resultados pretendidos, a mdio e longo

prazo. Refere-se relao entre os resultados de uma interveno ou programa, em

termos de efeitos sobre a populao-alvo (impactos observados), e os objetivospretendidos (impactos esperados), traduzidos pelos objetivos finalsticos da

interveno. Trata-se de verificar a ocorrncia de mudanas na populao-alvo que se

poderia razoavelmente atribuir s aes do programa avaliado.

Portanto, ao examinar a efetividade de uma interveno governamental, pretende-se ir

alm do cumprimento de objetivos imediatos ou especficos, em geral

consubstanciados em metas de produo ou de atendimento (exame da eficcia da

gesto). Trata-se de verificar se os resultados observados foram realmente causados

pelas aes desenvolvidas e no por outros fatores. A avaliao da efetividadepressupe que bens e/ou servios foram ofertados de acordo com o previsto. O exame

da efetividade ou avaliao de impacto requer tratamento metodolgico especfico que

busca estabelecer a relao de causalidade entre as variveis do programa e os efeitos

observados, comparando-os com uma estimativa do que aconteceria caso o programa

no existisse

Vamos analisar um exemplo. Num programa do governo de distribuio de culos para

crianas do ensino fundamental, o objetivo melhorar a educao, j que as crianas

estaro enxergando melhor e podero se concentrar mais. Entende-se que os pais no

apresentam condies financeiras de levar a criana a um oftalmologista e de comprar

os culos, por isso seria importante que o Estado desempenhasse esse papel.

A economicidade significa que os culos foram comprados a um preo baixo. A

eficincia refere-se ao governo entregar um nmero maior de culos com os mesmos

recursos, o mesmo nmero de pessoas, de carros, etc.

A eficcia corresponde ao alcance de metas. Assim, se o objetivo era entregar 20.000

culos e foi entregue um nmero maior, o programa eficaz. Por fim, a efetividade se

refere ao resultado da ao governamental na sociedade. No exemplo, corresponde amelhora no ndice de educao.


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Alguns autores conceituam efetividade como a soma da eficincia e da eficcia ao

longo do tempo. No concordo com esta viso, mas importante conhecermos, pois a

ESAF j deu ele como certo.

Vamos ver mais alguns conceitos, agora da Maria das Graas Rua:

Eficcia: significa realizar aquilo que foi pretendido. Suponha-se, por exemplo,

que uma ao de governo uma campanha de vacinao para 50000 crianas.

A eficcia ser dada pelo numero de crianas vacinadas. As perguntas, ento,

so: os insumos foram disponibilizados? Estiveram disponveis a tempo? Foram

suficientes para gerar os outputs pretendidos?

Eficincia: significa realizar aquilo que foi pretendido, de acordo com a estratgia

selecionada, com os custos estabelecidos ou menos. A eficincia um critrio

que remete racionalidade dos processos, no se refere somente aos

resultados, mas s relaes entre meios e fins. As perguntas so: Os insumos

foram totalmente utilizados para os fins pretendidos? Houve insumos no

utilizados? Algum dos insumos foi usado de maneira que no contribuiu para os

resultados? A escala de utilizao dos recursos foi apropriada, excessiva ou

insuficiente? Houve atrasos?Erros?

Efetividade: significa que o que foi realizado produziu os efeitos pretendidos. A

efetividade o grande critrio de sucesso de um programa ou projeto. Refere-se

aos efeitos, que so resultados diretos da ao realizada. muito importante

lembrar que possvel ter eficcia sem ter efetividade. Exemplo; possvel ter

todas as 50000 crianas vacinadas e ainda assim ter muitos casos da doena

devido baixa qualidade das vacinas ou devido sua aplicao numa ocasio

em que uma epidemia j estivesse em andamento.


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2 Novas Tecnologias Gerenciais e Organizacionais

Nessa parte, veremos algumas das tecnologias gerenciais mais cobradas nos

concursos.

2.1 Reengenharia

O termo reengenharia foi usado pela primeira vez no mundo dos negcios em 1990, no

artigo Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate, de Michael Hammer.

Traduzindo o nome do artigo temos Reengenharia do trabalho: no automatize,

elimine.

A partir da a reengenharia ganhou o mundo, se transformou num dos maioresmodismos da administrao. Como nem sempre ela foi aplicada da forma correta,

passou a ser muito criticada por diversos setores. O resultado que muitas empresas

tiveram melhorias considerveis, enquanto outras gastaram muito dinheiro para no

obter resultado nenhum.

Hammer apresentou a seguinte definio oficial:

Reengenharia o repensar fundamental e o reprojeto radical dos

processos empresariais para obter melhorias drsticas em

desempenho.

Existem quatro palavras-chave nesta definio. Vamos olhar primeiro para melhorias

drsticas. A reengenharia no trata de melhorias marginais nos negcios. Tampouco

se refere a realizar as coisas de 5 a 10 por cento melhor. Ela consiste em dar saltos

qunticos de desempenho, alcanando inovaes revolucionrias.

A segunda palavra-chave radical. Radical significa ir raiz das coisas. A

reengenharia no se preocupa em melhorar o que j existe. Ao contrrio, trata-se de

descartar o que existe e recomear, iniciar com a pgina em branco e reinventar sua

maneira de trabalhar.

A terceira palavra-chave na definio processo. Hammer define processo como um

grupo de tarefas relacionadas que, juntas, criam valor para o cliente. Por exemplo, o

atendimento de pedidos um processo que envolve uma srie de tarefas: o

recebimento do pedido, a entrada do pedido no computador, a verificao do crdito do

cliente, a baixa dos produtos no estoque, a retirada dos produtos fisicamente dos

depsitos, o embalar dos produtos em caixas, a entrega. Nenhuma dessas atividades,

isoladamente, representa o menor interesse ou valor para o cliente. A nica


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preocupao do cliente com o produto final os bens entregues, o que se cria com a

soma total de todas essas atividades relacionadas.

Em organizaes tradicionais, os processos so rfos. Fragmentados atravs das

muitas unidades organizacionais, eles so, de fato, invisveis e no-gerenciados emsua essncia. Entretanto, os processos se encontram no prprio corao de cada

empresa. Eles so o meio pelo qual as empresas criam valor para seus clientes. A

reengenharia afirma que tal fragmentao reside no corao dos problemas de

desempenho das empresas e que a nica forma de alcanar uma melhoria drstica

atravs de uma abordagem holstica nos processos, de ponta a ponta.

A quarta palavra-chave reprojeto. A reengenharia trata da reconcepo de como o

trabalho feito. Freqentemente, pensamos em projeto como algo que se aplica

apenas a projeto de produtos. Entretanto, a reengenharia baseia-se na premissa deque o projeto de processos como o trabalho feito de essencial importncia. O

ponto de partida para o sucesso organizacional consiste em processos bem projetados.

A idia por trs da reengenharia que a maioria das organizaes no foi planejada

para o que realmente faz: executar processos comerciais para criar e fornecer produtos

e servios a seus clientes. Por isso, enquanto o cliente est interessado no processo

de ponta a ponta ou horizontal, a organizao freqentemente est voltada para dentro,

para as cadeias verticais de comando atravs das quais administra seus

departamentos. Por isso, Hammer defende que a organizao uma mudana radical,que abandone a forma anterior de trabalhar e que comece a pensar da estaca zero.

Segundo o autor:

Reengenharia mudar a forma com que o trabalho feito.

Reengenharia comear novamente da estaca zero... rejeitar os

critrios convencionais e suposies recebidas do passado...

inventar novas abordagens para a estrutura do processo que tolerem

pequena ou nenhuma semelhana com abordagens de situaes

anteriores.

O ponto de partida da reengenharia no so os processos existentes e sim as

necessidades dos clientes destes processos a serem reestruturados. Trata-se,

portanto, de procurar a maneira mais acertada de se atingir determinado objetivo, sem

se preocupar com a forma como esse processo era conduzido no passado.

2.1.1 O que reengenharia no

Existem muitos conceitos equivocados a respeito da natureza da reengenharia que so

amplamente difundidos. No basta sabermos o que reengenharia, importante saber


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tambm o que ela no . Com este conhecimento saberemos responder muitas

questes que tentam associar a reengenharia a algo que no de sua essncia.

a) No Downsizing:

Segundo Hammer:

Reengenharia no downsizing. Downsizing significa livrar-se de

pessoas e cargos para melhorar os resultados financeiros a curto

prazo. A reengenharia no tem nada em comum com este tipo de

resposta superficial e reativa a problemas. A reengenharia o

repensar do trabalho desde as suas bases at o final, a fim de

eliminar todo trabalho desnecessrio e de encontrar melhores formasde realizar o que necessrio.

Veremos Downsizing mais a frente. Ele pode ser traduzido como achatamento, significa

a reduo radical do tamanho da empresa. A reengenharia no reduo de tamanho

da empresa, no enxugamento de pessoal. Apesar da reengenharia em muitos casos

resultar em dispensa de pessoal e de que muitas empresas usaram a reengenharia

para eliminar departamentos e funcionrios, no podemos entender que isso algo

intrnseco ao modelo.

b) No reestruturao

A reengenharia no reestruturao, o que para Hammer geralmente constitui um

eufemismo para mover caixas para l e para c no organograma ou para desfazer-se

de algumas unidades de negcios. A reengenharia concentra-se em como feito o

trabalho e no em como uma organizao estruturada.

c) No automaoA reengenharia tambm no deve ser confundida com automao. Vimos que o ttulo

do artigo em que se falou em reengenharia pela primeira vez comeava com Dont

automate, ou seja, no automatize. Muito embora a tecnologia assuma um papel

importante na reengenharia, seu papel o de capacitar, ou seja, possibilitar novos

mecanismos para executar processos antigos.

J em relao tecnologia da informao, h certa divergncia. Clive Oltham afirma

que a reengenharia no requer absolutamente o uso da TI. Muito poucos programas

bem-sucedidos de reengenharia se basearam no uso das novas oportunidades


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oferecidas pela tecnologia da informao. Isso no quer dizer que as novas tecnologias

no constituam elemento importante dos programas de reengenharia. No entanto, a

adoo de tecnologias no tem nenhuma relao prioricom a reforma dos processos

de uma empresa.Jos Gonalves um dos autores que relacionam a reengenharia ao uso de tecnologia

da informao:

A Reengenharia uma combinao de tcnicas de engenharia

industrial, mtodos de pesquisa operacional, teoria da

administrao e mtodos de anlise de sistemas de informao,

usando o poder da Tecnologia da Informao para transformar os

processos de negcios das organizaes, tornando-as mais

competitivas

Vamos dar uma olhada em uma questo:

1. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) A reengenharia no pode ser

aplicada em uma organizao, independentemente da utilizao de

modernas tecnologias.

Esta questo ERRADA porque a reengenharia pode ser aplicada sem a utilizao de

tecnologias modernas. Isso no algo indispensvel.

2.1.2 Princpios da Reengenharia

Hammer enumerou sete princpios da reengenharia:

1. Organizar os processos com base nos resultados e no nas tarefas

Tradicionalmente, o trabalho era realizado sobre diferentes tarefas, como cortar,

parafusar, datilografar, montar ou supervisionar. O primeiro princpio da reengenharia

de que uma pessoa ou equipe deve executar todos os passos de um processo. A

pessoa ou equipe deve ser responsvel pelo resultado do processo total.

prefervel ter uma pessoa desempenhando todos os passos de um processo,

concebendo o trabalho dessa pessoa volta de um objetivo ou de um resultado.

Atravs da aplicao deste princpio podem ser evitados os erros causados pela

passagem de informao de tarefa para tarefa o que, alm de atrasar o processo total,


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obriga muitas vezes repetio de tarefas mal executadas por no cumprirem os

requisitos da tarefa que se lhes segue.

2. Colocar aqueles que vo utilizar o output do processo a execut-lo

Muitas vezes, com o objetivo de se beneficiar das economias de escala e da

especializao, as empresas criam departamentos especializados para tratar de tarefas

especficas. Cada departamento trata apenas de um tipo de trabalho e um "cliente" e

um "fornecedor" de outros.

A reengenharia defende que aqueles que usam o resultado (output) do processo

devem execut-lo. Um departamento de produo deve ter suas prprias compras e

sua prpria contabilidade. Este princpio requer ampla gama de conhecimentos daspessoas e equipes, bem como maior integrao das atividades.

Os departamentos especializados passam a disponibilizar aos outros no os produtos

que aqueles necessitam, mas a informao necessria para que de uma forma mais

eficiente e eficaz os obtenham.

3. Colocar o processamento da informao nas mos de quem a produz

Por falta de confiana, por falta de tempo, ou ainda por motivos relacionados com aespecializao das tarefas, as empresas criavam departamentos que apenas

processavam a informao que outros geravam. Com as novas tecnologias e com

colaboradores mais informados, hoje possvel e desejvel colocar o prprio

processamento da informao nas mos de quem a cria.

A moderna tecnologia do computador torna possvel processar um trabalho e processar

a informao simultaneamente. o caso dos leitores ticos dos caixas de

supermercados que processam simultaneamente as compras do consumidor e

registram dados para a contabilidade e controle de estoques, em tempo real.

4. Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem centralizados

Descentralizar um recurso (humano, equipamento, ou matria prima) oferece um

melhor servio a quem o utiliza. No entanto os custos da redundncia, da burocracia e

a perda de economias de escala muitas vezes no o compensam. O uso de Bases de

Dados, Redes de Telecomunicaes, permitem atualmente s empresas recolher os

benefcios de flexibilidade e servio da descentralizao, mantendo a coordenao econtrole, como se fosse um sistema centralizado.


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Um exemplo o caso da HP. Cada uma de suas cinco unidades de manufatura tem

seu prprio departamento de compras separados. Mas a empresa simplesmente

introduziu uma unidade corporativa para coordenar as compras locais para poder obter

melhores descontos em escalas. As unidades locais mantm sua autoridadedescentralizada e responsabilidade pelas necessidades das unidades de manufatura.

5. Ligar atividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados

A produo de produtos ou servios requer muitos processos. Quase sempre as

empresas segregam tais processos para que, no final, seus produtos cheguem todos

juntos. Se houver problema em um ou mais dos processos, ele somente se tornar

aparente na etapa final, quando j tarde para solucion-lo em tempo hbil.

A soluo juntar e coordenar os vrios processos para evitar tais problemas. Devem

ser criadas ligaes entre funes paralelas de modo a coorden-las enquanto as suas

atividades decorrem. Isto evita que o resultado de uma tarefa efetuada por um

departamento no encaixe com o resultado da tarefa paralela efetuada por outro

departamento, eliminando-se assim os custos do retrabalho.

6. Colocar o ponto de deciso onde o trabalho executado, permanecendo o controle

implcito no processo

As burocracias tradicionais colocam a autoridade de deciso separada do trabalho.

Este princpio assegura que as pessoas que fazem o trabalho devem tambm tomar as

decises. O vendedor deve ter autoridade e responsabilidade para aprovar crdito para

o cliente, por exemplo. Isso economiza tempo e ajuda a empresa a responder mais

rapidamente s necessidades do cliente.

Por outro lado, o controle pode ser includo no prprio processo. Os critrios de

aprovao de crdito podem ser colocados em um programa de computador que d ao

vendedor a orientao especfica para sua deciso.

Este princpio permite que os nveis piramidais de gesto sejam comprimidos e que as

organizaes se tornem mais "planas", horizontais. Com trabalhadores que se gerem a

si prprios e se auto-controlam a hierarquia e burocracia lenta associada desaparecem.

7. Recolher a informao apenas uma vez e na fonte

Quando havia dificuldade na transmisso de informao, fazia sentido recolh-larepetidamente. As empresas tinham de viver com os atrasos associados, erros de


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entrada e custos. Hoje em dia, quando se recolhe uma pea de informao, ela pode

ser imediatamente arquivada numa base de dados para ficar disponvel a qualquer um

que dela necessite.

Podemos ainda enumerar mais um princpio da reengenharia.

8. uma abordagem top-down

Segundo Hammer:

Uma liderana forte e comprometida de um executivo uma condio

sine qua non absoluta para a reengenharia. Somente um executivo

snior que acredite na causa da reengenharia pode, de fato, faz-la

acontecer. Os funcionrios dos nveis inferiores da organizao, no

obstante quo inteligentes ou bem intencionados, no tm a

perspectiva necessria para ver os processos como um todo e seus

pontos fracos, nem a autoridade para instituir os tipos de mudanas

de longo alcance que a reengenharia requer. A reengenharia nunca

se faz de baixo para cima (bottom-up). Ela um fenmeno de cima

para baixo (top-down).

A reengenharia deve ser implementada de cima para baixo (Top-down), tendo no topo

que existir uma grande convico neste processo. Para tanto, essencial que aestratgia da empresa esteja bem definida, antes de se avanar para a Reengenharia,

pois esta s vale a pena se melhorar a posio estratgica da empresa. H uma forte

relao da reengenharia com a estratgia da empresa. A reengenharia cuida das

operaes e apenas a estratgia pode dizer quais operaes so importantes.

2.1.3 Conseqncias da Implantao da Reengenharia

Segundo Hammer, as 10 mudanas mais freqentes que ocorrem nas empresas quedesenvolvem a reengenharia so:

a) As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcionais para

equipes de processo;

b) Os servios das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos

multidimensionais;

c) Os papis das pessoas mudam, antes definidos e controlados pelos gerentes,

passa a ser desenhados pelos seus prprios ocupantes;


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Um programa de racionalidade e competitividade no Setor Pblico dever passar,

essencialmente, pelos seguintes pontos:

a) Centralizao no rgo mximo das polticas e diretrizes de carter estratgico,

bem como a coordenao das atividades de acompanhamento, avaliao e decontrole;

b) Descentralizao das aes operacionais, permitindo maior agilidade para

deciso e execuo;

c) Desenvolvimento, de forma integrada, de todos os segmentos aplicados na

operacionalizao;

d) Melhora da eficincia operacional da empresa, notadamente nos segmentos de

atendimento ao pblico e da prestao de servios;

e) Racionalizao da estrutura organizacional com eliminao de nveis

hierrquicos, tornando-a gil e competitiva;

f) Prioridade das atividades voltadas para o atendimento ao pblico;

g) Reduo das despesas operacionais;

h) Implementao de programas de incentivo aposentadoria, bem como de

demisses voluntrias;

i) Privatizao das Empresas Pblicas consideradas ineficientes e deficitrias;

j) Terceirizao de servios de vigilncia e de limpeza;

k) Conscientizao dos administradores quanto sua responsabilidade no

desempenho de suas atividades para realizao do bem-estar da coletividade.


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2.2 Planejamento Estratgico

Vamos ver algumas definies de planejamento estratgico:

Philip KOTLER: O Planejamento Estratgico uma metodologiagerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela

Organizao, visando maior grau de interao com o ambiente.

Mosimann e Fisch, a finalidade do planejamento estratgico

estabelecer quais sero os caminhos a serem percorridos para atingir

a situao desejada. a arte da passagem do estgio onde estou

para o estgio onde quero ir.

Maximiano caracteriza o planejamento estratgico como o processo

de elaborar uma estratgia (ou plano estratgico), com base naanlise do ambiente e nos sistemas internos da organizao.

As vrias definies trazem em comum que a estratgia (1) estabelece os objetivos, (2)

o caminho a ser seguido para alcan-los, (3) levando em considerao o ambiente em

que a organizao est inserida.

Existem trs tipos de planejamento:

a) Estratgico;

b) Ttico;c) Operacional

A diferena entre eles se refere ao nvel hierrquico em que so elaborados, a

abrangncia em relao s unidades e o perodo para o qual se referem, como est

resumido na tabela a seguir:

Estratgico Ttico Operacional

Prazo Longo Mdio Curto

Amplitude Toda a organizao Determinado SetorDeterminada

Atividade

Nvel Hierrquico Alta Cpula Gerncias Setoriais Operacional

Riscos Maiores Intermedirios Menores

Aqui podemos identificar algumas das caractersticas que diferenciam o planejamento

estratgico do ttico e do operacional:

responsabilidade da cpula da organizao;

Envolve a organizao como um todo;


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Planejamento de longo prazo.

J o Planejamento Ttico ser uma setorizao do planejamento estratgico. Se este

envolvia a organizao como um todo, aquele vai fazer um planejamento para um setor

da organizao. Ele trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticasestabelecidos no planejamento estratgico.

Ele desenvolvido em nveis organizacionais intermedirios, como as gerncias de

recursos humanos, de marketing, financeira, etc., tendo como principal funo a

utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo de objetivos

previamente fixados.

O planejamento ttico tipicamente tem um horizonte de tempo mais curto do que o

planejamento estratgico. Segundo Chiavenato, os planos tticos referem-se a cada

departamento ou unidade da organizao e seu foco no mdio prazo, isto , no

exerccio anual.

O Planejamento Operacional o desdobramento do planejamento ttico. Pode ser

considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das

metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidos. neste nvel que so

estabelecidos os objetivos e estratgias operacionais, que definem as aes

especficas que permitem realizar os objetivos dos nveis anteriores.

So planos desenvolvidos nos nveis mais baixos da organizao para especificar asetapas de ao para realizao das metas operacionais e para sustentar os planos

tticos. O planejamento operacional a ferramenta do gerente de departamento para

as operaes dirias e semanais. Seu horizonte de tempo o curto prazo.

Cada um destes trs planejamentos resulta num produto, num documento. O

estratgico formula o plano, o ttico o programa e o operacional o projeto. Portanto:

Plano: um documento utilizado para o registro de decises do tipo: o que se

pensa fazer, como fazer, quando fazer, com que fazer, com quem fazer. O

processo de tomada de decises comea com a adoo de postulados geraisque depois so desagregados e especificados.

Programa: , basicamente, um aprofundamento do plano: os objetivos setoriais

do plano iro constituir os objetivos gerais do programa. o documento que

detalha por setor, a poltica, diretrizes, metas e medidas instrumentais. a

setorizao do plano.

Projeto: o documento que sistematiza e estabelece o traado prvio da

operao de uma unidade de ao. , portanto, a unidade elementar do

processo sistemtico da racionalizao de decises. Constitui-se da proposio


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de produo de algum bem ou servio, com emprego de tcnicas determinadas

e com o objetivo de obter resultados definidos.

Podemos dizer que o plano contm o programa, que contm o projeto. Assim, os

planejamentos inferiores devem estar de acordo com os superiores. O planejamentottico tem que ser formulado com base nas premissas do planejamento estratgico; e o

planejamento operacional deve estar alinhado tanto com o planejamento ttico quanto

o estratgico.

Vamos nos deter agora no planejamento estratgico, que uma das novas ferramentas

gerenciais importantes para o setor pblico.

2.2.1 Fases

Djalma de Oliveira coloca que, quando se considera a metodologia para o

desenvolvimento do planejamento estratgico nas empresas, tm-se duas

possibilidades:

Primeiro se define aonde se quer chegar e depois se estabelece como a

empresa est para se chegar situao desejada. Isto significa que primeiro

se estabelece a misso para depois ser feito o diagnstico estratgico.

Primeiro verifica-se como se est para ento se estabelecer aonde quer

chegar. O diagnstico estratgico vem antes da definio da misso.

A vantagem do primeiro mtodo a possibilidade de maior criatividade no processo

pela no-existncia de grandes restries. J a segundo metodologia apresenta a

vantagem de colocar o executivo com o p no cho, j que na anterior o processo pode

ser muito mais ambicioso.

Djalma de Oliveira desenvolveu seu modelo com base na segunda metodologia,

definindo as seguintes fases do planejamento estratgico:

I. Diagnstico estratgico;

II. Misso da empresa;

III. Instrumentos prescritivos e quantitativos;

IV. Controle e avaliao

So vrios os modelos de planejamento estratgico. Cada autor elabora um modelo

com fases diferentes, em ordens diferentes. Este modelo do Djalma de Oliveira um

que bastante cobrado, tanto pela ESAF quanto pelo CESPE. Tambm j cobraram o


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modelo do Idalberto Chiavenato, que bem diferente. Segundo o autor, h seis passos

no processo de planejamento:

1. Definir os objetivos;

2. Verificar qual a situao atual em relao aos objetivos;

3. Desenvolver premissas quanto s condies futuras;

4. Analisar as alternativas de ao;

5. Escolher a melhor entre as vrias alternativas;

6. Implementar o plano e avaliar os resultados.

Vamos dar uma olhada nas fases do Djalma de Oliveira.

a) Diagnstico Estratgico

O diagnstico estratgico, tambm denominado de auditoria de posio, consiste na

anlise do como se est. Podemos dividir esta fase em quatro etapas:

1) Identificao da Viso: identificam-se quais so as expectativas e os desejos

dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administrao da empresa. A

viso pode ser considerada como os limites que os principais responsveis pelaempresa conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo e

uma abordagem mais ampla.

2) Anlise Externa: verifica as ameaas e oportunidades que esto no ambiente

da empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir destas situaes. A

empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde esto as

oportunidades e ameaas.

3) Anlise Interna: verifica os pontos fortes, fracos e neutros da empresa. Os

pontos neutros tambm devem fazer pat da anlise porque muitas vezes no

se tm condies de estabelecer se determinada atividade ou aspecto est

beneficiando ou prejudicando a empresa.

4) Anlise dos Concorrentes: esta etapa, na realidade, decompe um aspecto da

etapa da anlise externa. Entretanto, o seu tratamento deve ser detalhado, pois

o produto final ir proporcionar a identificao das vantagens competitivas da

prpria empresa e a dos concorrentes.


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Na anlise externa e interna da empresa se utiliza uma ferramenta muito difundida no

mundo empresarial, que a anlise SWOT, cuja sigla traz as letras iniciais das

palavras Strength, Weakness, Opportunities e Threats. No Brasil ela recebe o nome de

FOFA, ou seja, foras, fraquezas, oportunidades e ameaas.A anlise SWOT uma metodologia de diagnstico estratgico que divide o ambiente

da empresa em interno e externo. No ambiente interno esto as variveis controlveis

foras e fraquezas e no externo, as incontrolveis oportunidades e ameaas. Na

realidade, essas variveis externas no so to incontrolveis. De certa forma, o

gestor, em determinados casos, at pode influenci-las. No TCU, utilizamos o seguinte

conceito:

Os pontos fortes e fracos so decorrentes de variveis internas e

controlveis pelo rgo ou programa. As oportunidades e ameaasso decorrentes de variveis externas, no diretamente

controlveis pelo auditado, mas sobre as quais, por vezes, pode

exercer influncia.

b) Defin io da Misso

Seguindo a metodologia do Djalma de Oliveira, a segunda fase do planejamento

estratgico a definio da misso. Depois de identificado onde a empresa est, ser

definido aonde ela quer chegar.

Misso faz parte do uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em

termos de crenas ou reas bsicas de atuao, considerando as tradies e filosofias

da empresa. Ela exerce a funo orientadora e delimitadora da ao empresarial, e isto

dentro de um perodo longo de tempo, em que ficam comprometidos valores, crenas,

expectativas, conceitos e recursos.

Segundo Megginson:

A misso define o propsito fundamental e nico que a organizaotenta seguir e identifica seus produtos ou servios e clientes. Assim a

misso identifica a razo-de-ser da organizao, ou seja, o que ela

representa.

A misso de uma organizao define o propsito fundamental que ela tenta seguir,

identificando seus produtos ou servios e clientes. Deve ser definida de modo a

satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e os propsitos da organizao.

A misso deve ser entendida como uma identificao a ser seguida, mas nunca algo

especfico a ser alcanado. Para facilitar o entendimento, pode-se comparar a


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determinao da misso de uma empresa utilizao de uma bssola. A bssola vai

permitir que o navio faa a sua viagem de maneira planejada.

importante no confundir a misso da organizao com a sua viso. Esta consiste

num macro-objetivo, no quantificvel de longo prazo, que expressa onde e como aorganizao pretende estar no futuro. A viso atua como um elemento motivador,

energizando a empresa e criando um ambiente propcio ao surgimento de novas idias.

J a misso de uma organizao define o propsito fundamental que ela tenta seguir,

identificando seus produtos ou servios e clientes. A misso deve ser definida de modo

a satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e os propsitos da organizao.

A Receita Federal tem como Misso Institucional:

A SRF tem como Misso Institucional:

Prover o Estado de recursos para garantir o bem-estar social; prestar

servios de excelncia sociedade; prover segurana, confiana e

facilitao para o comrcio internacional.

J a Viso de Futuro:

Ser reconhecida pela sociedade como uma organizao justa e

slida, que presta servios de excelncia ao cidado, dotada de

poltica moderna de gesto de pessoas e que seja um padro de

referncia nacional e internacional

c) Instrumentos Prescritivos e Quantitativos

A terceira fase a Definio dos Instrumentos Prescritivos e Quantitativos. Nesta fase,

a anlise bsica a de como chegar situao que se deseja. Para tanto, pode-se

dividir esta fase em dois instrumentos perfeitamente interligados.

Os instrumentos prescritivos vo proporcionar a explicao do que deve ser feito pela

empresa para que se direcione ao alcance dos propsitos estabelecidos dentro de suamisso, de acordo com a sua postura estratgica, respeitando as macropolticas bem

como as aes estabelecidas pelas macroestratgias.

Vejamos os instrumentos prescritivos:

Objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir. Aqui se determina para

onde a empresa deve dirigir seus esforos;

Objetivo funcional o objetivo intermedirio, relacionado s reas funcionais,

que deve ser atingido com a finalidade de alcanar os objetivos da empresa;


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Desafio uma realizao que deve ser continuamente perseguida,

perfeitamente quantificvel e com prazo estabelecido, que exige um esforo

extra e representa a modificao de uma situao;

Meta corresponde aos passos ou etapas perfeitamente quantificados e comprazos para alcanar os desafios e objetivos.

Estratgia a ao ou caminho mais adequado a se executado para alcanar o

objetivo, o desafio e a meta.

Poltica a definio dos nveis de delegao, faixas de valores e/ou quantidade

limites e de abrangncia das estratgias e aes para a consecuo dos

objetivos. A poltica fornece parmetros ou orientaes para a tomada de

decises.

Diretrizes o conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratgias e

polticas da empresa.

J os instrumentos quantitativos consistem nas projees econmico-financeiras do

planejamento oramentrio, devidamente associadas estrutura organizacional da

empresa, necessrias ao desenvolvimento dos planos de ao, projetos e atividades

previstas. Nesta etapa, deve-se analisar quais so os recursos necessrios e quais as

expectativas de retorno para atingir os objetivos, desafios e metas da empresa.

d) Controle e Avaliao

Por fim, a ltima fase o Controle e Avaliao. Nesta fase, verifica-se como a

empresa est indo para a situao desejada. O controle pode ser definido, em termos

simples, como a ao necessria para assegurar a realizao das estratgias,

objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos. Essa funo, em sentido amplo,

envolve: processos de avaliao de desempenho; comparao do desempenho com os

objetivos, desafios e metas; anlise dos desvios dos objetivos; tomada de ao

corretiva provocada pelas anlises efetuadas.

O controle e a avaliao podem ser exercidos em trs estgios ou momentos:

Controle preliminar ou prvio: refere-se s atividades de controle e avaliao

efetuadas antes da ocorrncia do evento ou fato que se pretende controlar.

Portanto, procurar evitar que ocorram variaes no plano, bem como

minimizao do surgimento de problemas;

Controle corrente ou em tempo real: refere-se s atividades de controle e

avaliao efetuadas ao mesmo tempo da ocorrncia do evento ou fato que se


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pretende controlar. Portanto, procura corrigir o desempenho durante sua

execuo;

Ps-controle: refere-se s atividades de controle e avaliao efetuadas aps a

ocorrncia do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, avalia osdesvios ocorridos, determina as causas dos mesmos, bem como corrige o

desempenho programado.

2.2.2 Planejamento Estratgico no Servio Pblico

No setor pblico, uma das metodologias mais divulgadas de planejamento estratgico

o Planejamento Estratgico Situacional (PES), que foi sistematizado originalmente pelo

Economista chileno Carlos Matus e foi concebido a partir de uma viso crtica daabordagem tradicional de planejamento econmico governamental.

Destaca-se, nessa abordagem inovadora, a necessidade de focalizar a ao

governamental tendo como base os problemas, numa perspectiva transdisciplinar, em

contrapartida viso tradicional que segmentava de forma setorial ou funcional a

explicao da realidade a ser transformada.

Segundo Denise Rieg e Tarcino Filho, o PES apresenta trs caractersticas principais.

A primeira o subjetivismo, que tem por objetivo identificar e analisar uma situao

problemtica, centrando-se nos indivduos envolvidos (atores), em suas percepes epontos de vista, pressupondo, portanto, que se cada indivduo tem suas prprias

caractersticas, sua prpria viso de mundo, a interpretao de determinada situao

vai depender de seus conhecimentos, experincias, crenas, posio no jogo social

etc. Como as aes, por sua vez, surgem do significado dado a cada situao, e este

varia de um indivduo para outro, tambm a maneira de agir varia. Assim, o PES

preconiza que no se pode planejar como se o planejador fosse o nico ator, ignorando

os demais envolvidos ou predizendo seus comportamentos. necessrio, portanto,

diferenciar as explicaes dos diferentes autores, sem ignorar nenhuma, para que se

possa agir de modo eficaz.

em funo dessa perspectiva que Matus argumenta que a realidade no pode ser

explicada por uma simples descrio (diagnstico), mas pelas diferentes interpretaes

dadas pelos atores envolvidos (apreciao situacional). Por conseguinte, o termo

situacional vem do conceito de situao, que a chave para entender os outros

atores e suas interpretaes da realidade, permitindo uma ao mais eficaz no jogo

social.


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O autor ressalta ainda que, nessa perspectiva, o conceito de situao exige determinar

quem est explicando a realidade, uma vez que esta pode ser explicada de formas

distintas, pois os diferentes atores participam do jogo social com diferentes propsitos.

A segunda caracterstica do PES a elaborao de planos-proposta a partir deproblemas, entendidos como obstculos criados em razo da diferena entre a

realidade atual do jogo social e as aspiraes de um ator de acordo com seu mundo

subjetivo. Em outras palavras, tem-se um problema quando o ator (planejador)

encontra-se insatisfeito com determinada situao e ao mesmo tempo a considera

evitvel

Como terceira caracterstica, o PES assume que o futuro incerto, no sendo possvel

prediz-lo. Ao invs da predio, deve-se usar a previso. A predio se prende a uma

viso determinista do mundo, no sentido de predizer adivinhar o futuro, dizerantecipadamente como ele vai ser. J a previso busca enumerar possibilidades e

preparar os atores para enfrent-las.

muito importante no PES o papel dos demais atores, o quanto eles podem influenciar

o planejamento. Para exemplificar, vamos contar uma historinha famosa de nosso

futebol. A seleo brasileira ia jogar com a Rssia, a o tcnico Feola diz para o

Garrincha: voc dribla o primeiro russo, voc dribla o segundo, corre na linha de fundo,

cruza para o Vav, que entra pelo meio e marca de cabea. O Garrincha olhou para o

Feola e disse: Sr. Feola, algum j combinou com os russos?.Essa histria traz o cerne do PES, que justamente considerar as aes dos demais

atores no planejamento. O PES , na verdade, uma ferramenta de liberdade, pois, ao

no se basear na capacidade de predio, mas na de previso, se constitui em um

clculo que precede e preside a ao para criar o futuro, dependendo, portanto, das

possibilidades de os atores serem capazes de imaginar e descobrir e da qualidade dos

planos desenvolvidos. , nesse sentido, uma aposta de carter genuinamente

estratgico, e no sobre o destino (ou o futuro), pois, medida que se planeja, se influe

no futuro.

O planejamento, para Matus, exige domnio da concepo do papel poltico de quem

planeja. Muito mais do que uma tcnica, planejar torna-se uma opo frente a outras

formas de ao. O planejamento deve ser situacional, isto , o sujeito que planeja est

dentro do objeto a ser planejado e existe o outro que participa com ele do sistema. No

planejamento h, portanto, uma relao entre sujeitos. Assim, toda explicao dita

por algum a partir de uma situao especfica. H mais de uma explicao verdadeira

sobre a mesma realidade. Deve-se explicar uma situao estando consciente da

explicao do outro. Conseqentemente, o planejamento necessariamente poltico.


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O PES prope teoria e mtodos para acumular conhecimentos antes de agir. Divide-se

em quatro momentos (momento explicativo, normativo, estratgico e ttico-operacional)

que so um permanente fazer, uma aprendizagem, clculo, explicao e desenho

permanentes, resultando em aes do dia-a-dia.No momento explicativo, compreende-se a realidade identificando-se os problemas que

os atores sociais declaram. a primeira forma de acumulao de conhecimentos. Seu

propsito explicar a realidade do jogo social e para isto usa a anlise situacional.

Diferentemente do diagnstico do planejamento normativo que apresenta uma listagem

descritiva de problemas (levantamento da realidade) sem se preocupar com as causas

que provocam tais problemas, o momento explicativo tem por objetivo detalhar a

realidade que nos cerca e que est ligada ao dos envolvidos. Desta forma, explicar

tambm desenhar (dizer o que o ator deseja), fazer o clculo estratgico e avaliar o

que o ator fez at aquele momento. importante, tambm, precisar e definir qual a

explicao dos outros atores que se relacionam com o plano e saber por que a

explicao dos outros parte da realidade.

Para tanto, o momento explicativo busca motivar a participao de todos os envolvidos

no processo de planejamento e na anlise dos problemas que os afeta e de suas

possibilidades de solues; selecionar os problemas, decidindo entre os muitos

problemas existentes quais devem ser atacados. Isto significa descartar boa parte

deles, pois no podemos fazer um ataque a todos os problemas ao mesmo tempo; e,

explic-los, buscando as causas de cada problema e do conjunto dos problemas quemarcam a situao inicial do plano.

O momento normativo trata do modo como se formula o plano. Seu objetivo produzir

as respostas de ao em um contexto de incertezas e surpresas. Coloca a questo do

como pode ser a realidade. o momento em que os envolvidos dizem como deve ser a

situao ideal, a partir do momento explicativo. o momento tambm chamado do

"desejo e do sonho", pois o momento de apresentar o contedo propositivo do plano,

isto , como deve ser a realidade em contraposio aos problemas levantados no

momento explicativo. Faz-se o desenho da situao-objetivo (rvore do desejo, quedescreve como desejamos essa situao no prazo do plano). Para constru-la, deve-se

definir a mudana que se espera em cada descritor, no prazo previsto, e as causas e

conseqncias dessa nova situao.

Aps ter selecionado o problema, explicado suas causas, elaborado a situao objetivo

e traado as operaes, o ator do planejamento deve-se perguntar o que possvel

fazer e o que necessrio para viabilizar o plano. o momento de pensar como deve

ser a articulao entre o "deve ser" (desejo) e o "pode ser" (realidade). Assim, o

momento estratgico trata do modo de examinar a viabilidade poltica do plano e do


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processo de construo de viabilidade poltica das operaes no viveis na situao

inicial.

Quando um problema passou por estes trs momentos, mudou o conhecimento que a

equipe de governo tem sobre o mesmo, mas a realidade continua espera de ao.Da a importncia da mediao entre o conhecimento que se acumula nos trs

momentos anteriores e o quarto momento. O momento ttico-operacional o momento

do fazer.

Quanto aos graus de controle do planejador sobre as causas, o PES trabalha

identificando trs zonas de governabilidade: sob ou fora do controle do planejador e

fora do jogo social, considerando que, quando estas se encontram fora do jogo social,

encontram-se tambm fora do controle do planejador. Vamos dar uma olhada em uma

questo do CESPE:

2. (CESPE/ANVISA/2004) Segundo Carlos Matus, o mtodo PES

(Planejamento Estratgico Situacional) qualifica a gesto do governo

segundo os resultados e as condies fora do controle do ator nas

quais os resultados so alcanados.

A questo CERTA. Na histria do Garrincha, vimos que nem tudo controlado por

quem planeja. Assim, no PES, o bom planejador aquele que consegue diminuir osefeitos daquilo que est fora de seu controle. Por isso uma atividade poltica, de

negociao com outros atores.


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2.3 Balanced Scorecard

Toda organizao precisa acompanhar seu desempenho por meio de indicadores.

Como vimos acima, uma das fases do planejamento estratgico o controle e

avaliao, que busca verificar como a empresa est indo. O objetivo verificar se aexecuo est de acordo com o planejado, se as metas esto sendo alcanadas,

permitindo que se tomem medidas corretivas.

O problema que a grande maioria das empresas s utilizava indicadores financeiros

para medir o seu desempenho. Durante a era industrial, isso fazia sentido. O sucesso

das empresas era determinado pela maneira como se aproveitavam dos benefcios das

economias de escala.

Contudo, o advento da era da informao nas ltimas dcadas do sculo XX tornou

obsoletas muitas das premissas fundamentais da concorrncia industrial. As empresas

no conseguem mais obter vantagens competitivas sustentveis apenas com a rpida

alocao de novas tecnologias e ativos fsicos, e com a excelncia da gesto eficaz

dos ativos e passivos financeiros.

O ambiente da era da informao, tanto para as organizaes do setor de produo

quanto para as do setor de servios, exige novas capacidades para assegurar o

sucesso competitivo. A capacidade de mobilizao e explorao dos ativos intangveis

ou invisveis tornou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos fsicos

tangveis.

No meio disso tudo, Robert Kaplan e David Norton criaram o Balanced Scorecard, uma

ferramenta de acompanhamento do desempenho que se utiliza de indicadores

operacionais, alm dos financeiros. Segundo os autores:

O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais.

Mas as medidas financeiras contam a histria de acontecimentos

passados. Elas so inadequadas para orientar e avaliar a trajetria

que as empresas da era da informao devem seguir na gerao de

valor futuro investindo em clientes, fornecedores, funcionrios,processos, tecnologia e inovao. O Balanced Scorecard contempla

as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos

vetores que impulsionam o desempenho futuro.

Diz-se que os indicadores financeiros so de retardo. So o resultado das aes

anteriormente praticadas. O BSC complementa estes indicadores com os orientadores

do desempenho econmico futuro, ou indicadores de comando.

Assim, os autores colocaram no BSC quatro perspectivas: financeira, clientes,

processos internos e aprendizado e crescimento. Estas quatro perspectivas buscam


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dar uma viso equilibrada, ou balanceada, do desempenho da empresa, j que o

objetivo fornecer uma viso da organizao sob diversos aspectos, e no s a

perspectiva financeira.

Quando o BSC foi lanado, os autores pensaram nele como uma ferramenta a serusada apenas no acompanhamento da implementao da estratgia. Segundo Kaplan

e Norton:

O Balanced Scorecard basicamente um mecanismo para a

implementao da estratgia, no para sua formulao [...] qualquer

que seja a abordagem utilizada [...] para a formulao de sua

estratgia, o Balanced Scorecard oferecer um mecanismo valioso

para a traduo dessa estratgia em objetivos, medidas e metas

especficos.

Outra funo importante do BSC no incio era estabelecer um sistema de comunicao,

comunicando e esclarecendo a todos sobre as estratgias da organizao. Por isso ele

apresenta uma forma grfica que busca demonstrar qual a misso e a estratgia da

organizao, traduzindo-as em termos de objetivos e medidas tangveis.

Contudo, com a disseminao da ferramenta e o nmero crescente de empresas que

passaram a utiliz-la, o BSC passou a ser utilizado como um sistema de gesto

estratgica. As experincias revelaram que muitos executivos utilizavam o BSC no

Viso

Estratgica

Financeira

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Clientes


Processos Internos


Aprendizado e Crescimento



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apenas para esclarecer e comunicar a estratgia, mas tambm para gerenci-la. O

BSC deixou de ser um sistema de medio para se transformar em um sistema

gerencial. Ele tem sido usado para importantes processos gerenciais: estabelecimento

de metas individuais e de equipe, remunerao, alocao de recursos, planejamento eoramento, e feedback e aprendizado estratgicos.

2.3.1 Perspectivas

O BSC balanceado porque busca analisar o desempenho da empresa sob diversos

ngulos. Pensando nisso, Norton e Kaplan organizaram o BSC com base em quatro

perspectivas diferentes: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e

crescimento.

Segundo os autores, as quatro perspectivas tm-se revelado adequadas em diversas

empresas e setores de mercado, mas elas devem ser consideradas um modelo, no

uma camisa-de-fora. No existe teorema matemtico segundo o qual as quatro

perspectivas sejam necessrias e suficientes.

Por exemplo, h quem expresse preocupao com o fato de que, embora

reconhecendo explicitamente os interesses de acionistas e clientes, o BSC no

incorpora explicitamente os interesses de outras partes interessadas, como

fornecedores, funcionrios e a comunidade.

As quatro perspectivas no trabalham de forma isolada. H toda uma cadeia de

relaes de causas e efeitos. O sistema de medio deve tornar explcitas as relaes

(hipteses) entre os objetivos (e as medidas) nas vrias perspectivas, para que elas

possam ser gerenciadas e vlidas. A cadeia de causa e efeito deve permear todas as

quatro perspectivas. Por exemplo, o Retorno sobre o Capital Investido (ROIC) uma

medida da perspectiva financeira. O vetor dessa medida, ou seja, aquilo que aumenta o

lucro, poderia ser a ampliao das vendas aos clientes existentes, por meio de sua

lealdade, uma medida da perspectiva clientes. Para conquistar a lealdade desses

clientes, preciso que a empresa descubra aquilo que eles prezam, como apontualidade na entrega. Esta resultado de um processo interno em que as diversas

reas trabalham de forma integrada. Estamos falando de uma medida da perspectiva

processos internos. Para conquistar esta integrao, preciso capacitao dos

funcionrios, o que est dentro da perspectiva aprendizado e crescimento.

Todas estas relaes de causa e efeito devem estar alinhadas com a estratgia da

empresa. com base nela que elas devem ser construdas. Para fazer uma

representao grfica dessas relaes em conjunto com a estratgia usado o mapa

estratgico, que aponta, por meio de objetivos estratgicos, relaes de causa e efeito


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e indicadores de desempenho, a forma pela qual ativos intangveis da organizao

produzem resultados tangveis. Os mapas estratgicos so uma representao visual

dos objetivos crticos da empresa e das relaes cruciais entre eles, impulsionando o

desempenho da organizao. Mais para frente vocs podem ver o mapa estratgicoda Receita Federal. O modelo bsico para o mapa estratgico definido pelos autores

o seguinte:

Perspectiva FinanceiraO BSC no abandona a perspectiva financeira, visto que as medidas financeiras so

valiosas para sintetizar as conseqncias econmicas imediatas de aes

consumadas. As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratgia de uma

empresa, sua implementao e execuo esto contribuindo para a melhoria dos

resultados financeiros.

Kaplan e Norton descrevem esta perspectiva com a seguinte frase:

Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveramos ser

vistos pelos nossos acionistas?

Portanto, a perspectiva financeira representa os interesses dos acionistas, dos

proprietrios da empresa. Ela a mais importante das quatro, j que o objetivo final

das empresas o lucro.

Essa perspectiva financeira demonstra se as aes realizadas nas perspectivas cliente,

processos internos e aprendizado e crescimento esto se convertendo num melhor

desempenho financeiro da organizao. Como essa perspectiva representa o elo final

da cadeia de causa e efeito, ela colocada no topo do mapa estratgico. Esta primazia

ESTRATGIA

Financeira

Clientes

Aprendizado eCrescimento

Processos Internos


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da perspectiva financeira vlida para o setor privado. No entanto, no setor pblico, as

prioridades so diferentes. Veremos isso mais frente.

Perspectiva dos Clientes

O sucesso com os clientes-alvo o principal componente da melhora do desempenho

financeiro. Na perspectiva dos clientes, as empresas identificam os segmentos de

clientes e mercado nos quais desejam competir. Depois de definir seus clientes-alvo, a

empresa est em condies de identificar os objetivos e os indicadores de sua

proposio de valor. A proposio de valor define a estratgia da empresa em relao

aos clientes, descrevendo a combinao de produto, preo, servio, relacionamento e

imagem que a empresa oferece ao segmento de mercado selecionado.

Esta perspectiva se baseia em como a organizao vista pelo cliente e como ela

pode atend-lo da melhor maneira possvel. Os indicadores devem mostrar se os

servios prestados esto de acordo com a misso da organizao. Alguns exemplos de

indicadores na perspectiva do cliente so:

Satisfao dos clientes;

Reteno dos clientes;

Conquista de clientes;

Rentabilidade dos clientes; Participao de mercado;

Perspectiva dos Processos Internos

As perspectivas financeira e dos clientes descrevem os resultados que se esperam da

execuo da estratgia. Ambas as perspectivas contm muitos indicadores de

resultado. Como a organizao produz os resultados almejados? A perspectiva dos

processos internos (ou perspectiva interna) identifica os poucos processos crticos quese espera exeram o maior impacto sobre a estratgia, ou seja, os processos mais

crticos para a realizao dos objetivos dos clientes e dos acionistas.

Kaplan e Norton reuniram os vrios processos internos das organizaes em quatro

agrupamentos:

Processos de gesto operacional;

Processos de gesto de clientes;

Processo de Inovao;

Processos regulatrios e sociais.


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Os processos de gesto operacional so os processos bsicos do dia-a-dia, atravs

dos quais as empresas produzem os atuais produtos e servios e os entregam aos

clientes. Podemos citar alguns exemplos: adquirir materiais dos fornecedores,

converter em produtos acabados, distribuir aos clientes, gerenciar o risco.Os processos de gesto de clientes ampliam e aprofundam os relacionamentos com os

clientes-alvo, como: selecionar clientes-alvo, conquist-los, reter clientes, aumentar os

negcios com os clientes. A diferena para a perspectiva dos clientes que aqui

estamos olhando para os processos. Por exemplo, enquanto na perspectiva do cliente

o indicador o nmero de clientes conquistados, na perspectiva interna um indicador

tempo de resposta a novas demandas.

Os processos de inovao desenvolvem novos produtos, processos e servios, em

geral criando condies para que a empresa penetre em novos mercados e segmentosde clientes. So processos como: identificar oportunidades para novos produtos;

desenhar e desenvolver novos produtos e servios; lanar novos produtos e mercados.

Os processos regulatrios e sociais ajudam as organizaes a reter continuamente o

direito de operar nas comunidades e nos pases em que produzem e vendem. A

regulamentao nacional e local impe normas e padres s prticas das

organizaes. Muitas delas, contudo, procuram ir alm das obrigaes mnimas

impostas por lei. So processos relacionados a conservao do meio-ambiente;

segurana e sade; prticas trabalhistas; investimentos na comunidade. Os indicadoresdesta perspectiva geralmente esto ligados a medidas de tempo, qualidade,

produtividade e custo.

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Os objetivos de aprendizado e crescimento descrevem como pessoas, tecnologia e

clima organizacional se conjugam para sustentar a estratgia. As melhorias nos

resultados de aprendizado e crescimento so indicadores de tendncia para os

processos internos, clientes e desempenho financeiro.

Esta perspectiva trata dos ativos intangveis da organizao e seu papel na estratgia.

Os ativos intangveis podem ser classificados em trs categorias:

Capital Humano: habilidades, talento e conhecimento dos empregados;

Capital da Informao: banco de dados, sistemas de informao, redes e

infra-estrutura tecnolgica.

Capital Organizacional: cultura, liderana, alinhamento dos empregados,

trabalho em equipe e gesto do conhecimento.


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Alguns indicadores desta perspectiva so: satisfao dos funcionrios, produtividade

dos funcionrios, ndices de treinamento, entre outros.

2.3.2 BSC no Setor Pblico

Norton e Kaplan afirmam que o BSC pode ser facilmente adaptado para organizaes

pblicas e instituies sem fins lucrativos, possibilitando a estas empresas manter seus

gastos dentro dos limites oramentrios e atender aos seus clientes e partes

interessadas.

Nessa adaptao, no h obrigatoriedade para que as quatro perspectivas do modelo

original do BSC sejam mantidas. Kaplan e Norton criaram um mapa estratgico para o

setor pblico diferente do setor privado. Segundo os autores, h vrias diferenasimportantes. Primeiro, o critrio definitivo de sucesso para as organizaes do setor

pblico e para as entidades sem fins lucrativos o desempenho no cumprimento da

misso. As organizaes do setor privado, em qualquer setor econmico, podem

adotar uma perspectiva financeira homognea: aumento do valor para os acionistas.

Por isso a perspectiva financeira tem primazia. J as organizaes pblicas abrangem

um conjunto amplo e diversificado de misses e, portanto, devem definir seu impacto

social e seus objetivos maiores de maneira diferente.

Para adaptar o BSC a essa realidade diferente, os autores retiraram a perspectiva

financeira e incluram a fiduciria, que busca atender aos interesses de um grupo

importante para as organizaes pblicas: os contribuintes. Ao invs de colocar essa

perspectiva no topo, como no caso do BSC do setor privado, os autores a colocaram

ao lado da perspectiva dos clientes. Ela envolveria indicadores relacionados

corrupo, ao desperdcio nos gastos pblicos, etc.

Vimos que, para o setor privado, a perspectiva financeira recebe grande ateno, tendo

primazia sobre as demais. No caso do setor pblico, isto no ocorre. Para

organizaes pblicas, a perspectiva financeira no o objetivo final, mas sim um meio

para obteno de recursos necessrios para o cumprimento de sua funo social. Aboa execuo oramentria e a ampliao da captao de recursos financeiros so

fatores essenciais para tornar uma instituio pblica mais slida e apta a cumprir sua

misso. Por isto, no setor pblico a perspectiva financeira, ao invs de estar focada no

lucro, est orientada para a execuo do oramento.

Nas empresas privadas, a perspectiva financeira colocada no final da relao de

causa e efeito, ou seja, no topo do BSC. J no setor pblico, Silvio Ghelman sugere

que ela seja colocada na base:


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O oramento um fator limitador das aes de governo e, sem uma

boa execuo oramentria, dificilmente um rgo de governo

conseguir obter recursos para aquisio de mquinas e

equipamentos, para manuteno da sua infra-estrutura (gua, luz,telefone, pagamento de contratos, etc.) e para qualificao de seus

recursos humanos. Por isso, a perspectiva financeira ao ser colocada

na base do BSC, permite um melhor funcionamento da organizao.

Um bom andamento dos objetivos financeiros impacta positivamente

nas outras perspectivas.

Fazem parte desta perspectiva alguns objetivos estratgicos tais como: a ampliao da

receita prpria, a ampliao da captao de recursos das agncias de fomento e

melhorar a execuo oramentria. Entretanto, devemos considerar que estes

objetivos devem estar atrelados a uma estratgia maior da organizao, pois seno

apenas promovero a ineficincia e o desperdcio. A ampliao dos recursos se no

estiver ligada a objetivos de ampliao da oferta de servios ou da melhoria da

qualidade da prestao dos mesmos, provavelmente no contribuir para o objetivo

maior de uma empresa pblica que o cumprimento de sua misso atravs do

atendimento ao cidado/ sociedade.

Sendo assim, a hiptese de causa efeito constante no BSC para o setor pblico deve

ser modificada. A posio da perspectiva financeira precisa ser invertida, tirando-a do

topo e colocando-a na base dessa relao. Isso pode ser observado no mapaestratgico da Receita Federal, que est mais a frente.

Outra diferena do BSC do setor pblico em relao ao privado est na perspectiva dos

clientes. Enquanto na iniciativa privada s existe um tipo de cliente: o consumidor que

paga e recebe o produto/servio, na administrao pblica existem dois tipos de

clientes: o cliente direto que consome o servio e um cliente indireto que tambm

beneficirio deste servio (cidado/sociedade).

No setor pblico proibido atender a um segmento de clientes de maneira diferenciada

em detrimento dos demais cidados, no ser nos casos previstos em lei, pois isto fere

o princpio da impessoalidade. Por isso, ao analisarmos a perspectiva cliente na tica

pblica esta deve ser retratada de maneira completamente diferente do que na

iniciativa privada.

Sendo assim, na administrao pblica, alm de medir a melhoria da qualidade da

prestao dos servios para o cliente direto preciso aferir se o cidado/sociedade

est satisfeito com a prestao de um servio pblico, ou seja, preciso demonstrar os

benefcios, efeitos ou impactos diretos ou indiretos do exerccio da atividade pblica

para o cidado. Por isso, Silvio Ghelman sugere que, ao customizarmos o BSC para o


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setor pblico, preciso ter uma perspectiva para os clientes, que mede o atendimento

aos requisitos de qualidade dos produtos/servios ofertados e a satisfao do cliente; e

outra com foco no cidado/sociedade que busca medir a efetividade da ao pblica.

Em relao perspectiva do aprendizado e crescimento, Norton e Kaplan afirmam que,nesta perspectiva, esto contemplados os funcionrios (pessoas) e o aperfeioamento

da gesto interna atravs da utilizao da tecnologia da informao e da melhoria das

prticas gerenciais. Se para o setor privado a perspectiva do aprendizado e

crescimento importante, para o setor pblico mais crucial ainda, pois h um

engessamento na gesto de pessoal. Como na administrao pblica no h

autonomia sobre os meios (no se pode contratar, promover, demitir), motivar as

pessoas uma tarefa bastante rdua para os gestores pblicos. Este engessamento

da gesto de pessoas prejudica muito o alcance de resultados, pois, para criarmos um

processo de modernizao da gesto pblica com foco no cidado, necessrio

investir nas pessoas.

Aqui, Silvio Ghelman sugere dividir a perspectiva aprendizado e crescimento em duas:

uma para dar destaque gesto de pessoas e outra para modernizao administrativa.

Na perspectiva pessoas, preciso criar objetivos orientados para o comprometimento

das pessoas, para gesto do conhecimento e para capacitao dos quadros para a

nova realidade da administrao pblica.

Considerando que a modernizao administrativa um processo chave para tornar aadministrao pblica brasileira mais focada nos resultados preciso criar uma

perspectiva especfica para este processo. A perspectiva modernizao administrativa

busca o aperfeioamento da gesto interna atravs da utilizao da tecnologia da

informao e da melhoria das prticas gerenciais. Por fim, a perspectiva dos processos

internos no setor pblico no teria muitas diferenas em relao ao setor privado. A

perspectiva processos internos adaptada aos preceitos da Nova Gesto Pblica, deve

estar focada na eficincia das aes pblicas.

Vejamos agora como seria essa mesma representao com as adaptaes propostas

para o setor pblico.


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O Mapa estratgico da Receita Federal o seguinte:

Sociedade/Cidado(foco na efetividade)

Clientes

(foco na eficcia)

Processos Internos(foco na eficincia)

ModernizaoAdministrativa

Finanas /Oramento

Pessoas


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Podemos perceber que so trs as perspectivas desse BSC: pessoas e recursos;

processos internos; e resultados. Eles mudaram este ano. Havia uma perspectiva

oramento e logstica e outra de tecnologia. As duas foram incorporadas a perspectiva

pessoas e recursos.

2.4 Flexibilidade Organizacional

Em dcadas recentes, uma srie de eventos modificou o cenrio competitivo mundial.

A acelerao da mudana tecnolgica, a globalizao, a crise do fordismo e da

produo em massa, aliada maior instabilidade da demanda e acirramento da

concorrncia, dentre outros, determinaram novas abordagens de gesto pelas

companhias e condutas diferenciadas das adotadas at ento.

Num ambiente crescentemente incerto, de maior instabilidade da demanda e de

rpidas mudanas nos hbitos e preferncias de consumo surge, em resposta, a

necessidade de busca por maior flexibilidade pelas organizaes.

Para Fensterseifer:

Flexibilidade de um sistema pode ser definida como sua habilidade

para lidar com as incertezas de um ambiente em mudana, sendo

incerteza o elemento-chave do conceito.

Neste sentido, a flexibilidade organizacional refere-se capacidade e habilidade de

resposta a circunstncias de mudana. O contexto atual determina, como

conseqncia das rpidas transformaes, uma intensificao pela busca por

flexibilidade.

Assim, diante do crescimento da incerteza, da necessidade de adaptao ao

macroambiente e instabilidade da demanda, novos modelos de gesto surgem

numa tentativa de responder mais prontamente s novas demandas de flexibilidade e

reduo de custos, visando o incremento da competitividade. Esses modelos de

gesto referem-se sobretudo s inovaes na gesto interna da produo e na gestode relacionamentos interempresas, no qual se destacam as relaes de fornecimento.

Alguns desses modelos so o sistema Toyota de Produo, ou Just in Time, que

defende que a matria-prima deve chegar na fbrica no exato momento que a

produo precisa dela, tornando desnecessrio o estoque. Outra inovao trazida pela

Toyota foram os grupos auto-geridos ou grupos semi-autnomos, em que dada maior

autonomia aos trabalhadores para que eles possam responder com maior rapidez,

eficincia e eficcia s mudanas que ocorrem no ambiente.


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Outra ferramenta de flexibilizao o Downsizing, que pode ser traduzido como

achatamento. Ele surgiu em decorrncia do crescimento desordenado de grandes

empresas, ocorrido nos anos 80 do sculo XX, por meio da diversificao para novos

negcios. Foram criadas estruturas gigantescas com o objetivo de conquistareconomias de escalas e ganhar fatias maiores do mercado. Nos anos 90, com o

acirramento da competio e a maior rapidez das mudanas ocorridas no ambiente,

essas empresas no possuam agilidade e flexibilidade para acompanhar o ritmo

acelerado das mudanas, por isso foram foradas a reestruturar-se.

Ele surgiu como uma necessidade de solucionar o excesso de burocracia que se

verificava em muitas organizaes, o que, alm da morosidade, dificultava a tomada de

decises e a adaptao s novas realidades ambientais. De fato, muitas organizaes

adotaram com razovel sucesso os conceitos e as tcnicas fornecidas pela Teoria da

Burocracia, mas com o aumento dos nveis concorrenciais, e da turbulncia ambiental,

foi necessrio repensar as estruturas e mtodos de tomada de decises por forma a

aumentar a rapidez de resposta e a capacidade de adaptao.

A aplicao desse termo gesto significa a reduo radical do tamanho da empresa,

geralmente por meio do delayering(reduo dos nveis hierrquicos) ou do outsourcing

(sub-contratao de atividades no fundamentais, terceirizao). As empresas ganham

flexibilidade, perdem burocracia e ficam mais prximas do mercado e dos clientes.

Para Luciano Sabia Filho:Por meios de fuses de departamentos, gerncias e divises, em que

se eliminam funes que no agregam valor ao cliente/consumidor, o

downsizing procura implantar na empresa uma estrutura operacional

de apenas dois ou trs nveis hierrquicos e utilizar a tecnologia da

informao como uma fonte para controlar a tomada de decises da

empresa.

O Downsizing resulta, assim, na reduo dos nveis da gesto e na reduo da

dimenso da organizao atravs da anulao de reas produtivas no essenciais,centrando-se no que melhor sabem fazer, as suas competncias essenciais (core

competences), permitindo uma maior flexibilizao da estrutura.

Contudo, a aplicao prtica do Downsizing consistiu, na maioria das vezes, no corte

de custos em reas consideradas no essenciais, resultando geralmente no

despedimento de numerosos trabalhadores. Apesar das vantagens dos cortes nos

custos e na maior flexibilizao da organizao, normalmente atravs da anulao de

atividades relacionadas com reas ou produtos menos rentveis, o que permite uma

concentrao de esforos e recursos nas reas mais rentveis, o Downsizing continuaa ser muito criticado e mal aceito devido ao problema das demisses.


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Muitas empresas se utilizaram dessa ferramenta sem o mnimo critrio e planejamento,

provocando o que Prahalad e Hamel chamaram de anorexia corporativa, ou seja, as

empresas diminuram tanto que no tinham mais foras para competir. Surgiu ento o

conceito de Rightsizing, ou seja, tamanho certo.Na Administrao Pblica, a rigidez dos procedimentos administrativos e o limitado

espao de deciso dos gestores representam um dos obstculos principais ao

melhoramento da gesto. A existncia de controles a priori e a regulamentao

excessiva de toda a atividade administrativa ainda so bastante comuns nos dias de

hoje, mesmo com todas as tentativas de reforma gerencial. No entanto, no podemos

presumir que estes possam ser substitudos sem custo.

Pelo menos em alguns pases, os controles e procedimentos cumpriram um papel

importante ao conduzir a atividade administrativa pelo caminho da lei, evitando abusose corrupo, e estabelecendo certa continuidade no modo de operar dos rgos

pblicos para alm das mudanas polticas. Optar pela flexibilidade e desfazer-se das

formalidades e regulamentos atuais requer a implantao de outros mecanismos que

protegem os mesmos valores.

A mudana cultural necessria para superar estas dificuldades significativa e os

custos de um possvel fracasso podem ser muito altos. Por isso, o questionamento das

normas e procedimentos administrativos nos pases em desenvolvimento foi entendido

de forma mais restrita que nos pases desenvolvidos, e encontra-se vinculado apropostas que tendem a fortalecer o poder e a discricionariedade dos altos executivos,

mas no conceder mais poder e responsabilidades aos gerentes intermedirios e aos

funcionrios.

Nos dias de hoje, a mudana organizacional deve ser parte intrnseca das instituies e

no um mero fenmeno transitrio, da que a gerncia pblica tem muito mais a ver

com a direo de instituies que esto mudando do que com a administrao de

entidades estveis.

Outra ferramenta muito importante em termos de flexibilidade a gesto de redes. Asredes tambm so chamadas de estruturas reticulares ou policntricas. Reticulado se

refere a qualquer coisa que tenha o formato de rede. Policntrica porque a rede no

possui um centro nico, no h uma hierarquia estabelecida. Vamos dar uma olhada

em uma questo do CESPE:

3. (CESPE/MCT/2004) Uma das caractersticas da gesto de redes

a padronizao das formas de relacionamento entre as partes, de

modo que possa haver um grau mnimo de homogeneizao de

conhecimentos.


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A questo errada. A necessidade de compartilhar a base da formao das redes,

tanto na natureza quanto na sociedade. Para Viviane Amaral,

Trabalhar em rede traz grandes desafios pessoais e profissionais,

pois a evoluo no domnio das tcnicas de comunicao, o usohabilidoso e criativo das ferramentas tecnolgicas, a revoluo

cultural, a internalizao dos fundamentos no podem ser processos

apenas individuais, tm

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