ALEXANDRE RANGEL O QUE PODEMOS APRENDER COM OS GANSOS Lies de cooperao, liderana e motivao para melhorar a qualidade de vida, o ambiente de trabalho e a produtividade da empresa. O QUE PODEMOS APRENDER COM OS GANSOS LIES DE COOPERAO, LIDERANA E MOTIVAO PARA MELHORAR A QUALIDADE DE VIDA, O AMBIENTE DE TRABALHO E A PRODUTIVIDADE DA EMPRESA Problemas que poderiam ser resolvidos rapidamente, muitas vezes se agravam, a ponto de causar rupturas nas relaes pessoais. Quando o caldo entorna e se analisam as causas, o que se constata a completa falta de comunicao com respeito s reais necessidades e expectativas a serem atendidas de ambas as partes. Por isso, sempre digo que as trs coisas mais importantes para melhorar a qualidade e a produtividade em uma empresa so: em primeiro lugar a comunicao. Em segundo lugar a comunicao e em terceiro lugar a comunicao. Transmitir bem os conceitos gerenciais e funcionais para os ouvintes o principal propsito do programa Momento da Qualidade que h quase dez anos tem prestado este servio comunidade. Inicialmente na Rdio Eldorado, depois na Rdio CBN e atualmente na Rdio Bandeirantes, todas em So Paulo. Comunicar atravs de pequenas histrias sejam parbolas, fbulas, lendas, histrias reais, curtas e interessantes, foi a forma que encontrei para fazer os ouvintes do programa fixarem melhor os conceitos transmitidos diariamente. 12 Edio Editora Original Copyright 2003 Alexandre Rangel

Superviso Editorial MARCELO DUARTE Projeto Grfico e Diagramao CIA EDITORIAL Capa MARCOS NUNES Preparao de Textos e Reviso MARIA CECLIA CAROPRESO Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) (Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Rangel. Alexandre O que podemos aprender com os gansos / Alexandre Rangel. - So Paulo: Editora Original. 2003. Coletnea de textos apresentados por Alexandre Rangel em seu programa de rdio Momento da Qualidade 1. Ambiente de trabalho 2. Empresas - Produtividade - Medidas 3. Mudana Organizacional 4. Qualidade de vida no trabalho 5. Rdio - Programas - Brasil I. Titulo II. Ttulo: Lies de cooperao, liderana e motivao para melhorar a qualidade de vida, o ambiente de trabalho e a produtividade da empresa. 02-4632 CDD-658.4013 ndices para catalogo sistemtico: 1. Qualidade no trabalho: administrao de empresas 658.4013 2004 Todos os direitos reservados Editora Original Ltda. Rua Lisboa. 502 - 05413-000 - So Paulo SP Tel.: (11) 3088 8444 - Fax: (II) 3063 4998 edoriginal@pandabooks.com.br www.pandabooks.com.br

Aos meus irmos Eline, Fred, Ricardo e Gustavo Apresentao Conta a histria que um casal tomava caf no dia de suas bodas de ouro. A mulher passou a manteiga na casca do po e o entregou para o marido, ficando com o miolo. Ela pensou: "Sempre quis comer a melhor parte do po, mas amo demais meu marido e, por cinqenta anos, sempre lhe dei o miolo. Mas hoje quis satisfazer meu desejo. Acho justo que eu coma o miolo pelo menos uma vez na vida". Para sua imediata surpresa, o rosto do marido abriu-se num sorriso sem fim e ele lhe disse: - Muito obrigado por este presente, meu amor. Durante cinqenta anos, sempre desejei comer a casca do po, mas como voc sempre gostou tanto dela, jamais ousei pedir! 7 Esta histria, de autoria desconhecida, ilustra, para mim, o maior problema encontrado nas empresas: a falta de comunicao entre os setores. Problemas que poderiam ser resolvidos rapidamente muitas vezes se agravam, a ponto de causar rupturas internas nas relaes pessoais. Quando o caldo entorna e se analisam as causas, o que se constata a completa falta de comunicao com respeito s reais necessidades e expectativas a ser atendidas de ambas as partes. Por isso, sempre digo que as trs coisas mais importantes para melhorar a qualidade e a produtividade em uma em empresa so: em primeiro lugar, a comunicao; em segundo lugar, a comunicao; e, em terceiro lugar, a comunicao. Transmitir bem os conceitos gerenciais e funcionais para os ouvintes o principal propsito do programa Momento da

Qualidade, que h quase dez anos tem prestado este servio comunidade - inicialmente na Rdio Eldorado, depois na Rdio CBN e atualmente na Rdio Bandeirantes, todas em So Paulo. Comunicar atravs de pequenas histrias, sejam parbolas, fbulas, lendas, histrias reais, curtas e interessantes, foi a forma que encontrei para fazer os ouvintes do programa fixarem melhor os conceitos transmitidos diariamente. 8 Inmeros ouvintes solicitam cpias dessas histrias. So pessoas das mais variadas profisses e atividades, empresrios, professores, estudantes, consultores, palestrantes, enfim, pessoas que se interessam em adquirir e repassar conhecimento de forma agradvel e divertida. As fontes e as origens das histrias so as mais diversas, como contribuies recebidas dos ouvintes por fax ou e-mail, pequenas adaptaes de textos de livros, artigos em revistas, anotaes em palestras, sites da internet etc. Procurei relacionar na bibliografia deste trabalho todas as obras, artigos e revistas que me serviram como fonte de leitura e inspirao durante todos esses anos. Uma ltima considerao que gostaria de fazer sobre a forma de explorar o significado das histrias. So mltiplos os ensinamentos que podemos extrair de cada passagem. O leitor no deve considerar como nica a perspectiva do ensinamento comentado. Com reflexo e criatividade, muitos outros ensinamentos podero ser extrados de um mesmo conto. Bom proveito! Alexandre Rangel 9 Sumrio O que podemos aprender com os gansos selvagens

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O importante comear 21 O poder das palavras 22 No estrague o seu dia com coisas to pequenas 23 Cuidado para no abortar grandes idias 24 Mudar hbitos exige sacrifcios 25 No limite o crescimento de seus funcionrios 27 O exemplo vem de cima 28 No jogue a culpa nos outros 29 Aproveite ao mximo o potencial dos funcionrios Encare o problema de forma otimista 32 Aja com sabedoria e no apenas por compaixo 33 Cuidado com a forma de falar a verdade 34 O dinheiro a mais pobre das ambies 36 Ressalte os aspectos positivos das pessoas 37 O que faz um funcionrio mentir 39 Se tiver que decidir, decida logo e evite sofrimento Pessoas inertes 41 O momento certo 42 11

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Reaja diante das atitudes negativas 43 Construa pontes e no barreiras 45 Nunca tome decises precipitadas 47 Evite palavras speras 49 No d ouvidos aos pessimistas 51 Fale, mas fale com contedo 52 Voc quem constri sua empresa 53 Se quiser que as coisas funcionem, acompanhe tudo de perto 55 Recompense os comportamentos corretos 57 Tente entender o que o outro est dizendo 59 A glria e a derrota so passageiras 60 Para quem voc trabalha? 61

Se no estiver feliz no trabalho, parta para outra 63 No tenha medo de arriscar 64 Para qualquer problema, h sempre uma sada 65 A integrao dos setores fortalece a empresa 67 Para consertar o mundo, conserte primeiro o homem 68 Valorize as coisas simples 70 Antes de criticar, verifique seus prprios defeitos e limitaes 71 Quem cria o ambiente de trabalho voc 73 Torne-se maior no trabalho 75 A melhor forma de ensinar dar o exemplo 76 Voc vale pelo que , e no pelo que tem 78 12 Novos desafios renovam nosso nimo 80 S assuma novas responsabilidades se estiver preparado Procure sempre se renovar profissionalmente 83 No se pode agradar a todos 85 A famlia em primeiro lugar 87 Como evitar fofocas e intrigas no trabalho 89 Antes de reclamar, certifique-se de que no voc quem causa o problema 90 No se deixe incomodar pelo mau humor dos outros 92 Busque o equilbrio na vida 93 No se baseie apenas em sua experincia passada 95 Resolva os problemas de vez 97 O melhor momento para ser feliz 98 Quando desejar uma coisa, concentre-se apenas nela 99 Aceite o brilho dos outros 101 com o exemplo que se promovem mudanas 102 Aceite ajuda, no se afogue nos problemas 103 No deixe a empresa ao sabor da sorte 105 Estimule a troca de idias entre funcionrios 106

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Pare de reclamar e valorize o que possui Aprenda a ouvir o corao das pessoas Tenha sempre uma atitude de vencedor Sinta orgulho de seu trabalho 113 13

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As pessoas tm valores diferentes dos seus 114 A inveja s traz infelicidade 116 Coisas que roubam nossa energia 118 D chance para os funcionrios se desenvolverem 120 Sua paz interior depende exclusivamente de voc 122 Construa um ambiente harmonioso com tolerncia e perdo 124 Ajude os outros a vencer 126 Eleve o pensamento 127 Uma forma de pensar diferente 128 Aldees chineses 129 Como um programa de Qualidade Total muda o comportamento das pessoas 130 As solues para os problemas esto ao nosso alcance 132 Sorte: o encontro da competncia com a oportunidade 133 Quanto vale o conhecimento? E a compreenso? 135 Aceite os defeitos dos outros e os outros aceitaro os seus 137 No se deixe levar pela arrogncia 139 A catstrofe s vezes est apenas na sua cabea 141 Excesso de ajuda prejudica 143 Conhea melhor seus funcionrios 144 Nomes diferentes para jovens condenados 145 Aproveite o lado bom das pessoas 147 Usando a cooperao e a criatividade de uma equipe 148 14 A importncia de metas claras 149 No deixe que fatores externos atrapalhem o seu ideal

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Coisas que "sempre foram feitas assim" 152 No gerencie impondo ameaas e provocando medo 153 Deixe a empresa mais leve 154 Coloque-se no lugar do outro 155 s vezes preciso medidas mais drsticas 156 Informe-se mais e evite concluses precipitadas 157 Voc quem tem a capacidade de mudar 159 Nosso rosto reflete nossas intenes 161 Descubra a verdadeira natureza das pessoas 163 Se cada um fizer a sua parte, os problemas se resolvem mais depressa 165 O pessimista sempre traz com ele a infelicidade 167 As trs maiores interrogaes da vida 169 s vezes as empresas tomam medidas impensadas para reduzir custos 170 Sobre a inveja e a traio 172 D sentido ao trabalho das pessoas 173 Use com inteligncia o pouco conhecimento que tem 174 Se quer mudar seu setor, sua empresa, seu mundo, comece mudando seu pensamento 176 Inventar uma coisa, realizar outra 177 Quando a responsabilidade dividida, ningum responde por nada 178 Sem iniciativa os problemas no se resolvem 179 15 Todo obstculo contm uma oportunidade 181 No transfira problemas para os outros 183 Para realizar mudanas, preciso acreditar e agir No desista diante das dificuldades 186 s vezes precisamos de um empurrozinho 187 Proba a proibio 189 Encontre algo para elogiar 191

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No preciso usar a fora para liderar 192 Evite concluses precipitadas 193 Trabalhar em equipe respeitar diferenas 195 A qualidade das pequenas tarefas leva Qualidade Total No se apie no passado 200 Use o ambiente a seu favor 202 As coisas no acontecem conforme esperamos 203 Confie 205 As pessoas so boas e honestas 206 Negociao: o caso dos 35 camelos 208 Vender exige tcnica e imaginao 211 Fixe a ateno nas coisas boas 213 Cuidado com o mais e o menos 214 O papel do consultor 215 Para qu comparar? 216 Aprenda a dizer "no" 218 16 Segure seus mpetos 219 Siga em frente! Deixe que as coisas se acomodem Voc v o que voc reflete 223 O trabalho em equipe renova as energias 225 Bibliografia 227 ndice Remissivo 229 17

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O que podemos aprender com os gansos selvagens Podemos aprender muito com os gansos selvagens. Quando um ganso bate as asas, por exemplo, voando numa formao em V, cria um vcuo para a ave seguinte passar, e o bando inteiro tem um desempenho 71% melhor do que se voasse sozinho. Sempre que um ganso sai da formao, sente subitamente a resistncia do ar por tentar voar sozinho e, rapidamente, volta

para a formao, aproveitando o vcuo da ave imediatamente frente. Quando um ganso lder se cansa, ele passa para trs e imediatamente outro assume seu lugar, voando para a posio da ponta. Na formao, os gansos que esto atrs grasnam para encorajar os da frente a aumentar a velocidade. Se um deles adoece, dois gansos abandonam a formao e seguem o companheiro doente, para ajud-lo e proteg-lo. Ficam com ele at que esteja apto a voar de novo ou venha a morrer. S depois disso eles voltam ao procedimento normal com outra formao ou vo atrs de outro bando. A lio dos gansos: 19

Pessoas que compartilham uma direo comum e senso de comunidade podem atingir mais facilmente os objetivos. Para atingir nossos objetivos, necessrio estar junto com aqueles que se dirigem para onde queremos ir, dando e aceitando ajuda. preciso haver um revezamento na liderana e nas tarefas pesadas. As pessoas, assim como os gansos, dependem umas das outras. Precisamos assegurar que nosso grasnido seja encorajador para nossa equipe e que a ajude a melhorar seu desempenho. preciso estar ao lado dos colegas tambm nos momentos difceis. 20O importante comear curioso observar como a vida na empresa muda depois que ela passa a trabalhar sintonizada com os conceitos de qualidade, implantando uma gerncia mais participativa, valorizando idias e

sugestes dos funcionrios, definindo responsabilidades de forma mais clara para todos. Mas isso no acontece da noite para o dia. preciso entender que, embora esse seja o caminho certo a ser trilhado, os resultados no so imediatos. O essencial dar o primeiro passo e continuar promovendo a melhoria contnua. Observe estas verdades: A mais longa caminhada s possvel passo a passo... O mais belo livro do mundo foi escrito letra por letra... Os milnios se sucedem segundo a segundo... As mais violentas cachoeiras se formam de pequenas fontes... No fossem as gotas, no existiriam as chuvas... A mais bela construo no se teria efetuado no fosse o primeiro tijolo... O processo de mudana no fcil nem rpido, mas vale a pena tentar! Vamos l, no perca a oportunidade.Transforme gradualmente sua empresa, introduzindo pouco a pouco os conceitos da qualidade. 21 O poder das palavras No ambiente profissional, o bom humor incentiva o aumento da produtividade. Um sorriso nos lbios demonstra o modo de encarar a vida, facilita a comunicao e melhora as relaes no trabalho e na vida social. D menos trabalho sorrir do que ficar de cara fechada, concorda? No requer esforo nem prtica. um gesto simples e econmico. Assim, sorria, nem que seja por economia. O humor, bom ou mau, contagia. Para ter idia de como contagioso, uma amiga conta que um casal de vizinhos dela est permanentemente de mau humor. Toda vez que ela encontra com eles no elevador, esto de cara amarrada, inclusive o cachorro deles! Ou seja, o mau humor contagia at o cachorro. H um ensinamento que diz: Jogue uma pedra na gua: ela some num instante,

mas deixa dezenas de ondas girando em crculos, crculos e crculos. Diga uma palavra rspida: ela some num instante, mas deixa dezenas de ondas girando em crculos, crculos e crculos. Diga uma palavra amvel: ela some num instante, mas deixa dezenas de ondas girando em crculos, crculos e crculos. Assim tambm com o humor. Ele contagia e fundamental para a melhoria da qualidade no ambiente de trabalho. 22 No estrague o seu dia com coisas to pequenas muito difcil lidar com pessoas que nunca esto de bem com a vida. Portanto, no deixe que coisas insignificantes lhe tirem o bom humor. Coisas pequenas, pelas quais no vale a pena se incomodar. Outro dia, li que na regio do Colorado, nos Estados Unidos, existem runas de uma rvore gigantesca. Os naturalistas afirmam que a imensa rvore permaneceu em p durante quatrocentos anos. Ao longo de sua vida, foi atingida inmeras vezes por raios e temporais, repetidamente. A rvore resistiu a todas as adversidades. At que um dia um exrcito de insetos a atacou e derrubou. Um gigante da floresta que por sculos sobreviveu a raios e temporais acabou caindo diante de insetos to pequenos que um homem pode esmag-los entre um dedo e outro. Que coisa! Resistir tanto a raios e trovoadas e acabar sendo derrotada por insetos minsculos. Tome muito cuidado com as coisas pequenas, pois elas podem acabar destruindo o seu dia e tambm o humor daqueles com os quais voc convive, prejudicando muito a qualidade de vida no ambiente de trabalho.

23 Cuidado para no abortar grandes idias Em uma faculdade de medicina, certo professor props classe a seguinte situao: Baseados nas circunstncias que vou enumerar, que conselho vocs dariam a esta senhora grvida do quinto filho? O marido sofre de sfilis e ela de tuberculose. Seu primeiro filho nasceu cego e o segundo morreu. O terceiro nasceu surdo. O quarto tuberculoso e ela est pensando seriamente em abortar a quinta gravidez. Que caminho a aconselhariam tomar? Com base nesses fatos, a maioria dos alunos concordou que o aborto seria a melhor sada para ela. O professor, ento, disse aos alunos: - Os que disseram sim idia do aborto, saibam que acabaram de matar o grande compositor Ludwig van Beethoven. Na empresa, grandes projetos, excelentes idias, s vezes so "abortadas" assim que as pessoas envolvidas se vem diante de situaes difceis. Tudo, para ser bem-feito, leva tempo e exige perseverana, tenacidade e entusiasmo. 24 Mudar hbitos exige sacrifcios Certa vez, um profeta e seu discpulo, estando em viagem, pediram pousada em uma das residncias que encontraram ao longo do caminho. Na hora do jantar, foi-lhes servido como alimentao apenas um copo de leite. Era a nica coisa que o dono da casa tinha para oferecer, embora todos que ali moravam fossem pessoas saudveis, tanto os pais como os filhos. A terra era boa, tinha bastante rea para plantio, porm a famlia nada cultivava. Em toda a terra possuam apenas uma vaca leiteira, de onde vinha o leite que sustentava toda a famlia.

Pela manh, o profeta e o discpulo levantaram, agradeceram a hospedagem e continuaram viagem. Um pouco adiante da casa, viram que a vaca pastava beira de um precipcio. O profeta, ento, ordenou ao discpulo: - V at ali e empurre a vaca para o penhasco. O discpulo inicialmente relutou, mas como era obediente a seu mestre fez o que o profeta mandara e empurrou a vaca no precipcio. A vaca morreu na queda e o discpulo ficou bastante consternado. Alguns anos se passaram e o profeta e o discpulo voltaram novamente quela regio e novamente pediram pousada na mesma casa. Observaram, 25 imediatamente, que alguma coisa havia mudado naquela famlia. J se viam plantaes ao redor da casa, animais pastavam no terreno, todos se movimentavam e ocupavam-se com alguma tarefa. Na hora do jantar, lhes foi servida uma comida excelente, preparada com os alimentos colhidos da prpria terra, o que foi motivo de orgulho para todos. Pela manh, o profeta e o discpulo despediram-se da famlia e continuaram viagem. O profeta disse ento ao discpulo: - Se no tivssemos empurrado a vaca no precipcio, essa famlia nunca poderia ter se desenvolvido, trabalhando e cultivando a terra que possuam. Essa parbola nos mostra que devemos expandir nossas habilidades para coisas novas. S assim a empresa progredir. Mas nos ensina tambm que mudar hbitos e comportamentos s vezes requer sacrifcios e rompimentos drsticos com os padres de trabalho que adotamos. No limite o crescimento de seus funcionrios

Um casal levou o filho de quatro anos ao mdico porque o menino ainda quase no falava, embora entendesse tudo que diziam. Os pais pensavam que a criana tivesse algum problema. Depois de uma srie de testes e exames, o mdico concluiu que o menino tinha uma inteligncia acima da mdia. Durante os testes, o mdico observou que toda vez que fazia uma pergunta criana um dos pais imediatamente respondia por ela. O mdico aconselhou os dois a no falarem com a criana, e nem por ela, durante algumas semanas. Quando retornaram ao mdico alguns dias depois, a criana j falava fluentemente. Na empresa, o gerente "paizo" no deixa os funcionrios se desenvolver atravs de seus prprios erros e acertos. As pessoas aprendem mais praticando e errando do que seguindo as "decises corretas" dos outros. 27 O exemplo vem de cima Conta uma histria que trs sapos estavam em uma lagoa quando ela comeou a ferver. Um dos sapos resolveu sair da lagoa. Teoricamente, apenas dois sapos teriam morrido, mas no foi o que aconteceu. Os trs morreram escaldados, pois o que resolveu sair apenas "resolveu" sair. Em vez de agir, permaneceu ali parado na lagoa. S resolver no adianta. Toda resoluo exige uma ao para se tornar afetiva. O primeiro passo para se iniciar um processo de mudana o comprometimento do dirigente. necessrio que ele assuma a responsabilidade de mudar a empresa implantando uma nova filosofia de trabalho, demonstrando seu compromisso atravs de aes efetivas. Por isso ele precisa estar convicto e realmente preparado para enfrentar as resistncias que ocorrero durante o processo de mudana. Para mudar preciso mais do que resolver mudar; preciso

agir! 28 No jogue a culpa nos outros Uma empresa estava dando prejuzo e os funcionrios sentiamse extremamente desmotivados. Era preciso fazer algo para reverter o caos. Ningum, porm, queria assumir nada. Pelo contrrio, o pessoal apenas reclamava que as coisas andavam ruins e que no havia perspectiva de progresso na empresa. Um dia, quando os funcionrios chegaram para trabalhar, encontraram na portaria um cartaz no qual estava escrito: "Faleceu ontem a pessoa que impedia o seu crescimento na empresa. Voc est convidado para o velrio na quadra de esportes". Todos ficaram curiosos para saber que pessoa andara impedindo o crescimento deles na empresa. E foram l ver. Conforme os funcionrios se aproximavam do caixo, a excitao aumentava: - Quem ser que andava atrapalhando o meu progresso? Ainda bem que esse infeliz morreu... Um a um, agitados, os funcionrios aproximavam-se do caixo, olhavam para dentro dele e engoliam em seco, caindo em seguida no mais absoluto silncio, como se tivessem sido atingidos no fundo da alma. No visor do caixo, havia sido colocado um espelho. A mensagem atingiu a todos: s existe uma pessoa capaz de limitar seu crescimento e o da empresa: voc mesmo. 29 Aproveite ao mximo o potencial dos funcionrios Na ndia, um carregador de gua levava dois potes grandes pendurados em cada ponta de uma vara, a qual ele carregava por trs do pescoo. Um dos potes tinha uma rachadura, enquanto o outro era perfeito e sempre chegava cheio de gua no fim da longa jornada

entre o poo e a casa do chefe do carregador. O pote rachado chegava apenas pela metade. Assim foi por dois anos, diariamente, o carregador entregando um pote e meio de gua na casa de seu chefe. Claro, o pote perfeito estava orgulhoso de suas realizaes. Porm, o pote rachado estava envergonhado de sua imperfeio e sentindo-se miservel por apenas ser capaz de realizar metade do que lhe era designado fazer. Aps perceber que, por dois anos, nada mais fora que uma falha amarga, o pote falou para o homem, um dia, beira do poo: - Estou envergonhado, quero pedir-lhe desculpas. - Por qu? - perguntou o homem. - De que voc est envergonhado? - Nesses dois anos s fui capaz de entregar metade da minha carga, porque essa rachadura no meu lado faz com que boa parte da gua vaze pelo caminho 30 da casa de seu senhor. Por causa do meu defeito, mesmo tendo todo esse trabalho, voc no ganha o salrio completo pelos seus esforos - disse o pote. O homem ficou triste pela situao do velho pote e, com compaixo, falou: - Quando retomarmos o percurso para a casa do meu senhor, quero que voc repare nas flores ao longo do caminho. De fato, medida que subiam a montanha, o velho pote rachado notou flores selvagens na beira da estrada, e isso lhe deu um grande nimo. No fim do percurso, porm, o pote ainda se sentia mal por ter vazado e de novo se desculpou com o homem por sua falha. O homem disse ao pote: - Voc notou como havia flores no seu lado do caminho? Notou que, dia a dia, enquanto voltvamos do poo, era voc quem as

regava? Por dois anos pude colher essas flores para ornamentar a mesa do meu senhor. Se voc no fosse do jeito que , ele no poderia ter tanta beleza para dar graa a sua casa. Essa histria nos mostra que cada um de ns tem seus prprios e nicos defeitos. Se os reconhecermos, podemos us-los em nosso favor. Procure aproveitar todo o potencial de seus funcionrios... At mesmo daqueles que paream mais limitados. 31 Encare o problema de forma otimista Uma empresa desenvolveu um projeto de exportao de sapatos para a ndia. Enviou dois de seus vendedores a pontos diferentes daquele pas, para que levantassem o potencial do mercado. O primeiro vendedor enviou o seguinte fax para a diretoria da empresa: "Senhores, cancelem o projeto de exportao de sapatos para a ndia. Aqui ningum usa sapatos". Sem ter conhecimento desse fax, o segundo vendedor enviou o seu: "Senhores, tripliquem o projeto de exportao de sapatos para a ndia. Aqui ningum usa sapatos ainda". Veja que interessante: a mesma situao foi interpretada como um tremendo obstculo por um dos vendedores e como uma fantstica oportunidade por outro. Isso mostra como tudo na vida pode ser visto com enfoques e maneiras diferentes. Ao analisar um problema na empresa, procure observ-lo de todos os ngulos possveis. Quem sabe voc no possa transformar problemas em oportunidades? 32 Aja com sabedoria e no apenas por compaixo Certa vez um campons encontrou uma cobra morrendo em seu stio. Vendo o sofrimento dela, encheu-se de compaixo. Apanhou a cobra e a levou para casa. Deu leite morno a ela, envolveu-a em um cobertor macio e, com carinho, colocou-a a seu lado na cama

quando foi dormir. Pela manh, o campons estava morto. Por que ele foi morto? Porque s agiu movido pela compaixo e no tambm pela sabedoria. Se voc pegar uma cobra, ela o picar. Quando encontrar um meio de salvar a cobra sem segur-la, voc ter conseguido equilibrar sabedoria e compaixo, e ambos ficaro felizes. Sabedoria e compaixo devem andar juntas. Ter uma sem a outra como andar com um p s. Voc pode conseguir pular algumas vezes, mas acabar caindo. Se equilibrar as duas, voc andar muito bem, vagarosa e elegantemente, passo a passo. Quantas vezes, por s sentirmos compaixo pelas pessoas, deixamos que a qualidade delas caia, condescendemos com seus erros, toleramos a incompetncia... No fim, tudo se vira contra voc mesmo e contra a empresa. Como diretor ou gerente, guie-se pela sabedoria e no apenas pela compaixo. 33 Cuidado com a forma de falar a verdade Um rei sonhou que havia perdido todos os dentes. Logo que despertou, mandou chamar um adivinho para interpretar o sonho. - Que desgraa, senhor! - exclamou o adivinho. - Cada dente cado representa a perda de um parente de Vossa Majestade. Enfurecido, o rei chamou os guardas e ordenou que aplicassem cem chicotadas no homem. Mandou depois que trouxessem outro adivinho sua presena e contou-lhe o sonho. O novo adivinho disse ao rei: - Grande felicidade vos est reservada, Alteza. O sonho significa que havereis de sobreviver a todos os vossos parentes. Imediatamente, a fisionomia do rei se iluminou num sorriso, e ele mandou dar cem moedas de ouro ao adivinho. Quando o homem saiu do palcio, um dos cortesos lhe disse admirado: - No possvel! A interpretao que voc fez foi a mesma feita pelo seu colega. No entendo por que ao primeiro ele pagou com

cem chicotadas e a voc com cem moedas de ouro. - Lembre-se, meu amigo - disse o adivinho -, tudo depende da maneira de dizer... 34 Que a verdade deve ser dita em qualquer situao, no resta dvida. Mas a forma como ela comunicada que tem provocado, em alguns casos, grandes problemas, seja na empresa, seja na nossa vida particular. 35 O dinheiro a mais pobre das ambies Um casal estava perdido numa praia. H dias sem se alimentar, quase morrendo de fome, avistaram uma velha garrafa semienterrada na areia. Curioso, o homem a desenterrou, limpou-a e a destampou. De imediato, os dois viram surgir um gnio, que, como recompensa pela libertao, se disps a satisfazer trs desejos do casal. O homem, faminto, no pensou duas vezes. Pediu um prato de salsichas, no que foi logo atendido. A mulher ficou possessa: - Como voc desperdia um desejo com salsichas, quando poderamos ter pedido um saco de ouro e comer o que quisssemos para o resto da vida? E tanto falou que o pobre homem desejou que as salsichas se pregassem no rosto dela, no que foi logo atendido. No demorou, o terceiro desejo foi usado para desprender as salsichas da face dela. O gnio, gargalhando, desapareceu para sempre. E ali ficou o casal, com fome e sem esperana. No h nada de errado em ser ambicioso na vida, muito menos em ter "grandes" ambies. S tenha em mente que a mais pobre das ambies querer ganhar muito dinheiro, porque dinheiro, por si s, no um objetivo. O dinheiro apenas um meio para se alcanar uma verdadeira ambio.

36 Ressalte os aspectos positivos das pessoas Contam que numa carpintaria houve uma vez uma estranha reunio. Foi uma reunio entre ferramentas, para acertar suas diferenas. O martelo exerceu a presidncia, mas os participantes lhe notificaram que teria de renunciar. A causa? Fazia barulho demais e, alm disso, passava o tempo todo dando golpes. O martelo assumiu sua culpa, mas pediu que tambm fosse expulso o parafuso, alegando que ele dava muitas voltas para conseguir qualquer coisa. O parafuso concordou, mas, por sua vez, pediu a expulso da lixa. Disse que ela era muito spera ao tratar dos demais atritos. A lixa acatou a deciso, mas com a condio de que se expulsasse o metro, que sempre media os outros segundo sua medida, como se fosse ele o nico perfeito. Nesse momento o carpinteiro entrou, juntou o material e comeou a trabalhar. Utilizou o martelo, a lixa, o metro e o parafuso. Finalmente, uma rstica madeira converteu-se num fino mvel. Quando as ferramentas ficaram novamente a ss, a assemblia retomou a discusso. Foi ento que o serrote pediu a palavra e disse: 37 - Senhores, ficou demonstrado que temos defeitos, mas o carpinteiro trabalha com nossas qualidades, com nossos pontos fortes. Assim, proponho um trato: no vamos mais ressaltar nossos pontos fracos e vamos passar a valorizar nossos pontos fortes. Quando uma pessoa busca defeitos na outra, sempre acaba encontrando algo para criticar, e dessa forma o clima tende a tornar-se tenso e negativo. Por outro lado, quando se buscam com sinceridade os pontos fortes uns dos outros, as melhores qualidades aparecem.

38 O que faz um funcionrio mentir Esta a histria de um funcionrio que teve a prestao de contas rejeitada pelo chefe. Ao retomar de viagem, o funcionrio fez sua prestao de contas e nela incluiu o valor de R$ 8,00 referente a um guardachuva que havia perdido durante a viagem. Ele achou justo ser reembolsado, j que o havia perdido quando estava a servio da empresa. O gerente, ao revisar a prestao de contas, resolveu no aprovar o valor de R$ 8,00, pois nas normas da empresa no estava previsto aquele tipo de reembolso. Mandou o funcionrio refazer a prestao de contas e tratar de achar seu guardachuva. O funcionrio corrigiu a prestao de contas e a reapresentou para aprovao. O gerente, diante da nova prestao de contas refeita sem os R$ 8,00, olhou para o funcionrio e disse: - Quer dizer ento que o senhor achou seu guarda-chuva? E o funcionrio respondeu: - No, agora ele est perdido dentro da prestao de contas! Essa histria mostra que muitas vezes a atitude de um gerente ou supervisor que faz as relaes no trabalho ser falsas e pouco transparentes. Claro que existem regras, normas e procedimentos, mas preciso ter bom senso e discernimento ao aplic-los. 39 Se tiver que decidir, decida logo e evite sofrimento Certa vez, a me de um menino de dez anos obrigou o filho a participar das aulas de educao fsica. Um dos exerccios era pular de uma ponte na gua. O garoto morria de medo. Ficava no ltimo lugar da fila e sofria a cada salto dado por um colega na frente dele, porque em pouco tempo chegaria sua vez de saltar.

Um dia, percebendo o medo do garoto, o professor obrigou-o a ser o primeiro a pular. O garoto sentiu o mesmo medo, mas ele acabou to rpido que depois disso passou a ter coragem. s vezes, assistimos a cenas semelhantes na empresa. Gerentes que tm uma tarefa para realizar ou uma difcil deciso a tomar e que, por medo de agir, adiam sempre a obrigao. uma lio que precisamos aprender: muitas vezes temos que dar tempo ao tempo. Outras vezes, devemos arregaar as mangas e enfrentar logo a situao. No existe coisa pior do que adiar. 40 Pessoas inertes Conta a lenda que certo dia um jovem passava por uma aldeia debaixo de um temporal, quando viu uma casa se incendiando. Ao se aproximar, notou que havia um homem dentro da casa, sentado na sala em chamas, j com fogo na altura das sobrancelhas. O jovem gritou: - Sua casa est pegando fogo! - Eu sei - respondeu o homem. - E por que no sai da? - Porque est chovendo l fora e minha me me disse que na chuva eu posso pegar uma pneumonia... Quando leio essa histria, lembro de certas empresas que resistem a fazer mudanas. Permanecem acomodadas mesmo sentindo que esto sendo engolidas pela concorrncia. Mesmo sabendo da evoluo tecnolgica, continuam na era do papel carbono. So empresas que preferem a inrcia, manter seu modelo arcaico em vez de buscar novas alternativas - s vezes arriscadas, verdade, mas que podem trazer muito mais chances de sucesso para a empresa do que se ela permanecer num estado de verdadeira paralisia, apoiada em meros paradigmas. Sbio o homem que consegue mudar de situao quando se v

forado a isso. 41 O momento certo Um dia um homem entrou num mosteiro e encontrou um monge sorrindo, sentado no altar. - Por que o senhor est sorrindo? - perguntou ao monge. - Porque entendo o significado das bananas - disse o monge abrindo a bolsa que carregava e tirando de l uma banana podre. Esta a vida que passou e que no foi aproveitada no momento certo, e agora tarde demais. Em seguida, tirou da bolsa uma banana ainda verde. Mostrou ao homem e tornou a guard-la. Essa a vida que ainda no aconteceu, preciso esperar o momento certo - disse o monge. Por fim, tirou da bolsa uma banana madura, descascou-a e a dividiu com o homem, dizendo: Este o momento presente. Saiba viv-lo sem medo. O empresrio precisa estar atento para saber o momento ideal de introduzir mudanas e estruturar a empresa diante das perspectivas de mercado e de crescimento. Alguns se precipitam e outros agem tarde demais. 42 Reaja diante das atitudes negativas. Um fazendeiro que lutava com muitas dificuldades possua alguns cavalos para ajudar nos trabalhos em sua pequena fazenda. Um dia, seu capataz trouxe a notcia de que um dos cavalos havia cado num velho poo abandonado. O poo era muito profundo e seria extremamente difcil tirar o cavalo de l. O fazendeiro foi rapidamente at o local do acidente e avaliou a situao, certificando-se de que o animal no havia se machucado. Mas, diante da dificuldade de retirar o animal do poo, e em razo do alto custo da operao, achou que no valia a pena

investir no resgate. Tomou, ento, a difcil deciso: determinou ao capataz que sacrificasse o animal jogando terra no poo at enterr-lo ali mesmo. E assim foi feito: comandados pelo capataz, os empregados comearam a lanar terra para dentro do buraco, de forma a cobrir o cavalo. Mas, medida que a terra caa em seu dorso, o animal a sacudia e ela ia se acumulando no fundo do poo, possibilitando assim que o cavalo fosse subindo. 43 Logo os homens perceberam que o cavalo no se deixava enterrar e que, ao contrrio, estava subindo medida que a terra enchia o poo, at que, finalmente, conseguiu sair. Se algum dia, seja no trabalho ou na vida pessoal, voc se sentir por baixo, lembre-se da histria desse cavalo. Sacuda a terra que jogarem sobre voc. No se deixe levar pelas atitudes negativas de chefes ou colegas de trabalho. Reaja, sacudindo a terra das incompreenses. 44 Construa pontes e no barreiras Dois irmos que moravam em fazendas vizinhas, separadas apenas por um riacho, entraram certa vez em conflito. O que comeara com um pequeno mal-entendido finalmente explodiu numa troca de palavras rspidas, seguidas por semanas de total silncio. Numa manh, o irmo mais velho ouviu baterem sua porta. Era um carpinteiro com uma caixa de ferramentas procurando por trabalho. - Tenho trabalho para voc - disse o fazendeiro. - Est vendo aquela fazenda alm do riacho? do meu irmo. Quero que

construa uma cerca bem alta para que eu no precise mais v-lo. - Entendo a situao - disse o carpinteiro. - Farei um trabalho que o deixar satisfeito. O fazendeiro foi at a cidade e deixou o carpinteiro trabalhando. Quando o fazendeiro retomou, seus olhos no podiam acreditar no que viam. No havia cerca nenhuma! Em seu lugar havia uma ponte ligando um lado ao outro do riacho. Ao erguer os olhos para a ponte, viu seu irmo aproximando-se da outra margem, correndo de braos abertos. Correram um na direo do outro e abraaram-se no meio da ponte. Emocionados, viram o carpinteiro arrumando suas ferramentas para partir. 45 - No, espere! - disse o mais velho. - Fique conosco mais alguns dias. Tenho muitos outros projetos para voc. E o carpinteiro respondeu: - Adoraria ficar, mas tenho muitas outras pontes para construir. Dessa histria extramos duas lies: A primeira que podemos ser gerentes que constroem barreiras ou pontes. Particularmente, prefiro construir pontes, pois elas significam a unio e a conciliao. As barreiras simbolizam a resistncia e o impedimento de meu prprio desenvolvimento. A segunda lio que, mesmo sendo contratados para construir barreiras, podemos ter uma atitude como a do carpinteiro e construir pontes em vez de fortalezas. As pessoas, no fundo do corao, querem isso de ns. 46 Nunca tome decises precipitadas Existiu um lenhador que acordava todos os dias s seis da manh e trabalhava o dia inteiro cortando lenha. S parava tarde da

noite. Esse lenhador tinha um filho, lindo, de poucos meses, e tambm uma raposa, sua amiga, tratada como bicho de estimao e de sua total confiana. Todos os dias o lenhador saa para trabalhar e deixava a raposa tomando conta de seu filho. Todas as noites, ao retomar do trabalho, a raposa ficava feliz com sua chegada. Os vizinhos alertavam o lenhador a toda hora. Diziam que a raposa era, afinal, um bicho, um animal selvagem e, portanto, no era confivel. Quando ela sentisse fome certamente iria comer a criana O lenhador, sempre retrucando com os vizinhos, falava que tudo isso era uma grande bobagem. A raposa era sua amiga, jamais faria uma coisa dessas. Os vizinhos insistiam: - Lenhador, abra os olhos! A raposa um dia ainda vai comer seu filho. Quando sentir fome, comer seu filho! Um dia, muito exausto do trabalho e j cansado de tantos comentrios, o lenhador chegou em casa e deu com a raposa sorrindo como sempre, mas 47 desta vez com a boca toda ensangentada. O lenhador suou frio e, sem pensar duas vezes, acertou o machado na cabea do animal. Ao entrar, desesperado, no quarto do filho, encontrou a criana no bero dormindo tranqilamente e, ao lado da caminha, uma cobra morta. O lenhador enterrou o machado e a raposa juntos. Se voc confia em algum, no importa o que os outros pensem a respeito; siga sempre o seu caminho e no se deixe influenciar. E, principalmente, nunca tome decises precipitadas. 48 Evite palavras speras Esta a histria de um menino que tinha um mau carter por

pura falta de pacincia com os outros. Um dia seu pai entregou-lhe um saco de pregos e lhe props que, cada vez que perdesse a pacincia, ele pregasse um prego atrs da porta. No primeiro dia, o menino pregou 37 pregos atrs da porta. Nas semanas que seguiram, medida que ia aprendendo a controlar seu gnio, o garoto pregava cada vez menos pregos atrs da porta. Com o tempo, ele descobriu que era mais fcil controlar seu gnio que pregar pregos atrs da porta. E finalmente chegou o dia em que o menino conseguiu controlar seu carter durante um dia inteiro. Depois de contar a novidade ao pai, este sugeriu ao filho que, cada dia que conseguisse controlar seu carter, fosse retirando um prego da porta. Os dias se passaram, at chegar aquele em que o jovem pde, finalmente, anunciar ao pai que no havia mais pregos pregados atrs da porta. O pai pegou o filho pela mo, levou-o at a porta esburacada e disse: - Meu filho, voc trabalhou duro, eu sei, mas veja quantos buracos h agora na porta... Ela nunca mais ser a mesma. Cada vez que voc perde a pacincia, deixa cicatrizes exatamente como estas aqui. Voc pode insultar 49 algum e depois pedir desculpas, mas, dependendo da maneira como voc falou, o mal poder ter sido devastador e a cicatriz ficar para sempre. Uma ofensa verbal pode ser to daninha como uma ofensa fsica. As boas relaes no trabalho so a base de um ambiente agradvel e produtivo. Palavras speras, mesmo seguidas de pedidos de desculpas, apenas servem para criar rusgas e prejudicar a harmonia to necessria na empresa. O cargo de gerente ou diretor lhe concede o poder da autoridade. Nunca o direito de menosprezar os funcionrios ou

trat-los com descortesia. 50 No d ouvidos aos pessimistas Era uma vez uma corrida de... sapinhos. O objetivo era atingir o alto de uma grande torre. No local, uma multido assistia. Muita gente para vibrar e torcer por eles. Comeou a competio. Como a multido, no fundo, no acreditava que os sapinhos pudessem alcanar o alto daquela torre, o que mais se ouvia era: "Que pena! Os sapinhos no vo conseguir. No vo conseguir. E os sapinhos comearam a desistir. Mas havia um sapinho que persistia e continuava a subida em busca do topo. A multido continuava a gritar: Ah, que pena! Vocs no vo conseguir". E os sapinhos iam mesmo desistindo, um por um, menos aquele outro, que continuava tranqilo, embora arfante. Ao trmino da competio, todos j haviam desistido, menos ele. A curiosidade, ento, tomou conta de todo mundo. Queriam saber o que tinha acontecido. E, quando se reuniram em volta do sapinho vencedor para perguntar a ele como que tinha conseguido concluir a prova, descobriram que ele era surdo. Todo dia somos bombardeados por palavras vindas de pessoas negativas. No deixe que elas destruam seus sonhos nem impeam suas realizaes. Seja positivo. Far bem a voc e aos outros. 51 Fale, mas fale com contedo Esta histria reflete o comportamento de muitas empresas e pessoas que gostam de fazer muito barulho, mas que no fundo, no fundo no demonstram ter muito contedo: Certa manh, meu pai me convidou para dar um passeio no bosque. Eu aceitei com prazer. Depois de um tempo, paramos para descansar numa clareira. Aps um breve silncio, ele me perguntou:

- Alm do cantar dos pssaros, voc est ouvindo mais alguma coisa? Apurei os ouvidos por alguns segundos e respondi: - Estou ouvindo o barulho de uma carroa. - Isso mesmo - disse meu pai. - Uma carroa vazia... - Como pode saber que a carroa est vazia, se ainda no a vimos? - perguntei a ele. - Ora - respondeu meu pai -, muito fcil saber que uma carroa est vazia: quanto mais vazia a carroa, mais barulho ela faz. Tornei-me adulto e, at hoje, quando vejo uma pessoa falando demais, de maneira inoportuna, interrompendo a conversa de todo mundo, tenho a impresso de ouvir a voz de meu pai dizendo: - Quanto mais vazia a carroa, mais barulho ela faz... 52 Voc quem constri sua empresa Um carpinteiro estava para se aposentar. Ele contou ao chefe seus planos de largar o servio de carpintaria e de construo de casas para viver uma vida mais calma com a famlia. Claro que um salrio mensal faria falta, mas ele desejava muito a aposentadoria. O dono da empresa sentiu em saber que perderia um de seus melhores empregados e lhe pediu que construsse uma ltima casa como um favor especial. O carpinteiro consentiu, mas com o tempo se via que seus pensamentos e seu corao no estavam no trabalho. Ele j no se empenhava como antes no servio e acabou at utilizando mo-deobra e matrias-primas de qualidade inferior. Uma maneira lamentvel de encerrar a carreira. Quando o carpinteiro terminou o trabalho, seu ex-chefe foi inspecionar a casa. No fim da visita, entregou a chave da porta ao carpinteiro. - Esta casa sua - disse. - Meu presente para voc. Que choque! Que vergonha! Se soubesse que estava construindo sua prpria casa, teria feito tudo diferente, no teria

sido to inconseqente. Agora teria de morar numa casa feita de qualquer maneira. 53 Assim tambm acontece conosco. s vezes, trabalhamos de maneira distrada, reagindo mais do que agindo, desejando colocar sempre menos do que o nosso melhor. Lembre-se: voc constri a empresa em que trabalha. Voc o carpinteiro. A realizao de suas tarefas, ou seja, a qualidade de seu trabalho, que definir a qualidade da casa em que voc trabalha. 54 Se quiser que as coisas funcionem, acompanhe tudo de perto Um granjeiro pediu certa vez a um sbio que o ajudasse a melhorar a produtividade de sua granja, que estava apresentando um baixo rendimento. O sbio escreveu algo em um pedao de papel, colocou em uma caixa, fechou e entregou ao granjeiro, dizendo: - Leve esta caixa por todos os lados da granja, trs vezes ao dia, durante um ano. Assim fez o granjeiro. Pela manh, ao ir ao campo segurando a caixa, encontrou um empregado dormindo, quando deveria estar trabalhando. Acordou-o e chamou sua ateno. Ao meio-dia, quando foi ao estbulo, deu com o gado sujo e os cavalos sem alimentao. E noite, ao ir cozinha com a caixa, notou que o cozinheiro estava desperdiando os gneros alimentcios. A partir da, todos os dias ao percorrer a granja de um lado para o outro com seu amuleto, encontrava coisas que deveriam ser corrigidas. Ao final do ano, o granjeiro voltou a se encontrar com o sbio e disse: - Deixe esta caixa comigo por mais um ano, por favor. O rendimento da minha granja melhorou desde que estou com este

amuleto. 55 O sbio riu e, abrindo a caixa, disse: - Pois voc pode ter este amuleto pelo resto de sua vida. No papel estava escrita a seguinte frase: "Se quer que as coisas melhorem, acompanhe-as de perto". Acompanhar as atividades do funcionrio muito importante. Se voc no acompanha, seus subordinados tambm no acompanharo, e quando ningum acompanha nada o que impera a improdutividade. Se voc gerente ou diretor e quer que as coisas melhorem na empresa, acompanhe tudo sistematicamente. 56 Recompense os comportamentos corretos Um homem que estava pescando olhou pela borda de seu barco e viu na gua uma cobra com um sapo na boca. Sentindo pena do sapo, curvou-se, tirou cuidadosamente o sapo da boca da cobra e o soltou. Mas logo tambm sentiu pena da cobra faminta. No tendo comida para lhe oferecer, pegou uma garrafa de usque e derramou algumas gotas na boca da cobra, que foi embora feliz da vida. O sapo tambm estava radiante, o pescador mais satisfeito ainda consigo mesmo pelas boas aes praticadas. Pensou que estava tudo bem, at que, quinze minutos depois, ouviu alguma coisa batendo na lateral do barco. Olhou para baixo e, sem acreditar, viu que a cobra estava de volta, agora com dois sapos na boca. Esta fbula nos ensina uma lio importante: fcil cair na armadilha de recompensar atividades erradas. Muitas vezes tomamos uma medida esperando determinado resultado e o efeito completamente oposto ao que desejamos. Independentemente do que acontecer, esteja certo de que as pessoas vo fazer aquilo que for mais vantajoso para elas.

57 O maior obstculo para o sucesso das organizaes de hoje a grande distncia entre o comportamento que precisamos obter e o comportamento que acabamos recompensando. Por exemplo: precisamos de gerentes de primeira linha que tomem decises de longo prazo, mas os recompensamos com excelentes bonificaes baseadas em lucros a curto prazo e os ameaamos quando os lucros despencam. Resultado: os gerentes maximizam os lucros a curto prazo, investem menos dinheiro em pessoas e equipamentos, e as empresas ficam estagnadas. Nessas circunstncias, muito provvel que voc e eu fizssemos exatamente a mesma coisa que esses gerentes. Se voc quer mudanas, para obter os resultados positivos recompense as pessoas pelos comportamentos corretos. 58 Tente entender o que o outro est dizendo Uma vez, quatro mendigos se encontraram por acaso em uma encruzilhada: um turco, um rabe, um persa e um grego. Para celebrar o encontro, decidiram fazer uma refeio juntos. Reuniram os poucos centavos que tinham, com o intuito de comprar algo para a comemorao. Mas a chegaram a um impasse. O que comprar com o dinheiro? "Uzum", disse o turco. "Ineb, disse o rabe. "Inghur", disse o persa. "Staphilion", disse o grego. Cada um deles havia feito sua escolha num tom decidido, e logo todos estavam discutindo ferozmente, cada um defendendo que sua escolha era a melhor. Nesse momento, passou por ali um sbio que conhecia todas aquelas lnguas e revelou o absurdo da briga. - Cada um de vocs est sugerindo a mesma coisa, s que com palavras diferentes: uvas! Quantas vezes no nos inflamamos e samos, de espada em

punho, defendendo nossas opinies, sem ao menos confirmar antes ou tentar entender o que o outro est nos dizendo? 59 A glria e a derrota so passageiras Havia certa vez um rei sbio e bom que j se encontrava no fim da vida. Um dia, pressentindo a chegada da morte, chamou seu nico filho, que o sucederia no trono, tirou do dedo um anel e deuo a ele dizendo: - Meu filho, quando fores rei, leva sempre contigo este anel. Nele h uma inscrio. Quando viveres situaes extremas de glria ou de dor, retira-o e l o que h nele. E o rei morreu, e seu filho passou a reinar em seu lugar, sempre usando o anel que o pai lhe deixara. Passado algum tempo, surgiram conflitos com um reino vizinho que culminaram numa terrvel guerra. frente de seu exrcito, o jovem rei partiu para enfrentar o inimigo. No auge da batalha, seus companheiros lutavam bravamente; mortos, feridos, tristeza, dor, e o rei se lembra ento do anel. Tira-o do dedo e l a inscrio: "Isto tambm passar". E ele continuou na luta. Perdeu batalhas, venceu outras tantas, mas ao final se saiu vitorioso. Retorna, ento, a seu reino e, coberto de glria, entra em triunfo na cidade. O povo o aclama. Chama-o de heri. Neste momento ele se lembra de seu velho e sbio pai. Tira o anel e l: "Isto tambm passar". 60 Para quem voc trabalha? A expresso "cliente interno" tem sido utilizada por muitas empresas que adotam a filosofia da Qualidade Total. Exagerando um pouco, se poderia dizer que essa concepo a descoberta do

sculo no que se refere a conceito de trabalho. Para entender melhor o que o cliente interno, imagine a cena de um filme antigo: houve um incndio na cidade e, como no existia ainda carro de bombeiro, a prpria populao que aparece ajudando a apagar o incndio. Forma-se uma fila imensa, e todos vo passando o balde de gua para a pessoa ao lado. Quem est no incio da fila, perto da fonte, s vezes nem sabe exatamente onde o incndio. Quem est no meio sabe que tem de passar o balde cheio d'gua no ritmo certo, sincronizado, para no prejudicar todo processo de apagar o fogo. E quem est jogando a gua prximo ao fogo tambm no sabe quem est trabalhando por toda a fila, s sabe que tem de receber o balde e rapidamente jogar a gua contra o fogo. Assim tambm na empresa. Cada pessoa faz seu trabalho e o passa para algum, que o seu cliente interno no processo. Na cadeia do processo, o ltimo a receber o produto ou servio chamado de cliente externo. 61 Quando o conceito de cliente interno aplicado, os conflitos entre os departamentos diminuem e as pessoas comeam a pensar e a agir de maneira diferente, fortalecendo o esprito de equipe. Identifique na empresa quem o seu cliente interno; para ele que voc trabalha! 62 Se no estiver feliz no trabalho, parta para outra Voc conhece o ditado "Macaco velho no bota a mo em cumbuca". Ele se explica porque os caadores de macaco usam o seguinte mtodo para caar o animal: abrem um pequeno buraco num coco, colocam uma banana dentro e enterram o coco. Com fome, o macaco sente o cheiro da banana e apanha o coco. Coloca a mo na

abertura, pega a banana, mas no consegue tir-la, porque sua mo fechada no passa pela abertura. Em vez de largar a fruta, o macaco fica ali lutando contra o impossvel, at ser agarrado. Da o ditado "macaco velho no bota a mo em cumbuca". Mas parece que essa teimosia no acontece s com os macacos. Tenho visto pessoas que se dizem insatisfeitas com o trabalho, mas que insistem em continuar no emprego. Se voc no est feliz com seu trabalho, parta para outra e no fique como o macaco, preso a uma banana, esperando a morte chegar. 63 No tenha medo de arriscar Havia um rei que, quando fazia prisioneiros, no os matava; levava-os a uma sala onde havia um grupo de arqueiros em um canto e uma imensa porta de ferro no outro, com figuras de caveiras cobertas por sangue. Dizia aos prisioneiros: - Vocs podem escolher morrer flechados por meus arqueiros ou passar por aquela porta e l serem trancados. Todos os que por ali passavam escolhiam ser mortos pelos arqueiros. Um dia um soldado perguntou ao rei: - O que h por trs dessa assustadora porta? - V e veja voc mesmo - disse o rei. O soldado ento abriu vagarosamente a porta e percebeu que medida que o fazia, raios de sol iam adentrando e clareando o ambiente, at que, quando ela estava totalmente aberta, notou que levava liberdade, a um caminho que libertaria quem por ela passasse. O soldado ficou espantado, e o rei disse: - Eu dou a todos a possibilidade de escolha, mas todos preferem morrer a arriscar abrir esta porta. Na empresa ou na vida pessoal, quantas portas deixamos de abrir por medo de arriscar? Quantas vezes nos anulamos por sentir medo de abrir a porta de nossos sonhos? 64

Para qualquer problema h sempre uma sada Certa vez, um homem foi acusado de um crime que no cometeu. Ele sabia que tudo seria feito para conden-lo. O juiz simulou um julgamento justo, fazendo ao final uma proposta ao acusado: - Vou escrever em um pedao de papel a palavra "inocente" e em outro a palavra "culpado". Voc sorteia um dos papis e aquele que pegar ser o seu veredicto. Sem o acusado perceber, o juiz escreveu nos dois papis a palavra "culpado, de maneira que, naquele instante, no existia nenhuma chance de o acusado se livrar da forca. No havia sada. No havia alternativas para o pobre homem. O juiz colocou os dois papis em uma mesa e mandou o acusado escolher um. O homem pensou alguns segundos e, pressentindo a armadilha, pegou um dos papis e rapidamente o colocou na boca e engoliu. - Mas o que voc fez, homem?! E agora? - disse o juiz. - Como vamos saber qual o seu veredicto? - muito fcil - respondeu o acusado. - Basta olhar o papel que sobrou e saberemos que acabei engolindo o seu contrrio. 65 Imediatamente o homem foi libertado. Moral da histria: por mais difcil que seja uma situao, nunca deixe de acreditar at o ltimo momento. Para qualquer problema, h sempre uma sada. 66 A integrao dos setores fortalece a empresa Um homem tinha muitos filhos que viviam brigando. No havia meio de conseguir harmonia na famlia. Um dia, ele pegou um feixe de gravetos e pediu que cada filho tentasse quebr-lo com o joelho. Todos tentaram e no conseguiram. Ento ele desfez o

feixe e distribuiu um graveto para cada filho. Desta vez ningum teve dificuldade em quebrar o seu. - Vejam s - disse o pai -, se vocs se unirem, no haver inimigo que possa venc-los, mas separados... O que mais observo nas organizaes a falta de unio entre os setores. Na maioria dos casos, cada departamento visa seus prprios interesses, transformam-se em verdadeiros feudos dentro da empresa e, com isso, ela se torna frgil e vulnervel. Promover o trabalho em equipe tarefa difcil, pois envolve pessoas e sentimentos. Mas essa a principal misso de um gerente, fazer com que haja integrao entre os setores. S promovendo o trabalho em equipe que o gerente far a sua empresa slida e resistente para enfrentar a fora da concorrncia. 67 Para consertar o mundo, conserte primeiro o homem Um diretor de jornal mandou que seu melhor jornalista escrevesse uma matria sobre como consertar o mundo. Deu-lhe trs dias de folga para refletir. Ao chegar em casa, o jornalista disse mulher que tinha trs dias de folga e aproveitou para passear. Como era bom na sua atividade, no se preocupou e deixou o texto para a ltima hora. No primeiro dia, ele foi para a casa de campo; no segundo, para a praia; no terceiro, ficou com a famlia descansando em casa. Ao final da tarde, dirigiu-se para o seu escritrio, em sua prpria casa, pegou um mapa do mundo que estava guardado, estendeu-o sobre a mesa e ficou buscando inspirao para a matria. Depois de muito rascunho jogado no lixo, eis que seu filhinho entra na sala com um gafanhoto na mo, passando a perturbar o pai para que escrevesse algo a respeito daquele bichinho. J de cabea quente e furioso, o pai, pegou o mapa, rasgou-o em vrios pedaos, deu na mo do garoto e disse:

- Assim que voc montar novamente este mapa, escreverei algo a respeito do bichinho... 68 O garoto saiu, e no demorou quinze minutos estava de volta com o mapa completamente restaurado. Espantado, o pai exclamou: - Filho! Como voc pde, em to pouco tempo, montar este mapa? E o garoto explicou: - Pai, que o senhor no percebeu que atrs do mapa havia o desenho de um homem. Eu consertei o homem e acabei consertando o mundo! E depois disso o jornalista no teve mais dvidas de como solucionar o seu problema. 69 Valorize as coisas simples Num pequeno vilarejo, numa casa simples mas limpa e bemarrumada, vivia um homem com sua famlia: mulher, trs filhos e a sogra. O homem, porm, sentia-se completamente infeliz. Reclamava de tudo e de todos. Ora implicava com os filhos, ora era a sogra que o aborrecia, ora a casa que era pequena demais, ou ento a esposa que no era boa o suficiente... Nada o satisfazia. Um dia, cansado de tanto sofrer, resolveu aconselhar-se com o homem mais sbio do vilarejo. O sbio ento lhe disse: - V, meu filho, procure um bode e o coloque dentro de casa. O homem se surpreendeu com aquele conselho, mas, diante da insistncia do sbio, resolveu fazer o que ele sugeria. Passado algum tempo, o homem infeliz voltou ao sbio mais infeliz ainda, dizendo que sua vida tinha ficado muito pior, que sua casa agora

estava suja, barulhenta, malcheirosa, insuportvel, e perguntou o que deveria fazer. E o sbio lhe disse: - V e tire o bode de sua casa. E assim ele fez. Tamanho foi o alvio por se ver livre do animal que, a partir daquele dia, ele se transformou em um novo homem. Comeou a descobrir e a valorizar uma poro de coisas, coisas simples que sempre tinham estado sua volta e das quais ele nunca tinha percebido a existncia. 70 Antes de criticar, verifique seus prprios defeitos e limitaes Um casal de recm-casados mudou-se para um bairro muito tranqilo. Na primeira manh que passavam na casa nova, enquanto tomavam o caf da manh a mulher reparou em uma vizinha que pendurava lenis no varal. Comentou com o marido: - Que lenis sujos ela est pendurando no varal! Est precisando de um sabo novo. Se eu tivesse intimidade, perguntaria se ela gostaria que eu a ensinasse a lavar roupas! O marido escutou calado. Trs dias depois, tambm durante o caf da manh, a vizinha estava de novo pendurando lenis no varal. E novamente a mulher comentou com o marido: - Nossa vizinha continua pendurando lenis sujos! Se eu tivesse intimidade, perguntaria se ela gostaria que eu a ensinasse a lavar roupas! E assim, a cada trs dias, a mulher repetia esse discurso ao ver a vizinha pendurando roupas no varal. Passado um ms, a mulher se surpreendeu ao ver lenis muito brancos sendo estendidos. Empolgada, foi dizer ao marido: 71 - Veja, finalmente ela aprendeu a lavar roupa! Ser que outra vizinha deu o sabo a ela? Porque eu mesma no fiz nada...

O marido calmamente respondeu: - No. que hoje eu levantei mais cedo e lavei a vidraa da nossa janela... E assim . Tudo depende da janela atravs da qual observamos os fatos. Antes de criticar, verifique se voc fez alguma coisa para contribuir, verifique seus prprios defeitos e limitaes. Devemos olhar, antes de tudo, para nossa prpria casa, para dentro de ns mesmos. Essa a nossa melhor contribuio. 72 Quem cria o ambiente de trabalho voc De vez em quando, ouo pessoas dizer "No d para trabalhar nesta empresa, o pessoal aqui muito estranho, muito complicado, so todos uns egostas"... Quando ouo isso, me lembro de uma lenda. Certa vez, um jovem chegou beira de um osis e, aproximandose de um velho, perguntou-lhe: - Que tipo de pessoas vive neste lugar? Ao invs de responder, o velho perguntou: - Que tipo de pessoas vive no lugar de onde voc vem? - Ah! Um grupo de pessoas egostas e malvadas - respondeu o rapaz. - Estou satisfeito de haver sado de l. E o velho replicou: - A mesma coisa voc haver de encontrar por aqui. No mesmo dia, outro jovem chegou ao osis e, vendo o ancio, perguntou-lhe: - Que tipo de pessoas vive aqui? O velho respondeu com a mesma pergunta que fizera ao outro rapaz: - Que tipo de pessoas vive no lugar de onde voc vem? 73 O jovem respondeu: - Pessoas magnficas, amigas, honestas, hospitaleiras. Fiquei muito triste por ter de deix-las.

- Pois o mesmo voc encontrar aqui - respondeu o ancio. Um homem que havia escutado as duas conversas perguntou ao velho: - Como possvel dar respostas to diferentes mesma pergunta? Ao que o velho respondeu: - Aquele que nada encontrou de bom nos lugares por onde passou nada poder encontrar de bom por aqui. Aquele que encontrou amigos tambm os encontrar aqui. Ou seja, cada um encontra na vida exatamente aquilo que traz dentro de si mesmo. O mesmo se d no nosso ambiente de trabalho: somos ns que o criamos. Ele s depende de ns mesmos. 74 Torne-se maior no trabalho Alguns funcionrios no se sentem preparados quando recebem uma promoo. Vo deixar de ser subordinados e transformar-se em supervisores e gerentes, e a vem o medo de assumir novas responsabilidades. No devemos ter medo de progredir. O curso normal da natureza a transformao. Dizem que antes de um rio cair no oceano ele treme de medo. Olha para trs, para toda a jornada que percorreu, para os cumes, as montanhas, para o longo caminho sinuoso que trilhou atravs de florestas e povoados, e v sua frente um oceano to vasto que entrar nele nada mais que desaparecer para sempre. Mas no h outra maneira. Um rio no pode voltar. Ningum pode voltar. Voltar impossvel para uma carreira bem-sucedida. Voc pode apenas seguir em frente. O rio precisa se arriscar e entrar no oceano. Somente quando entra no oceano que o medo desaparece, porque ento o rio saber que no se trata de desaparecer no oceano, mas de se tornar oceano. Por um lado desaparecimento, por outro renascimento. Assim com aqueles que so promovidos e crescem na empresa. Voc pode ir em frente e se arriscar. Coragem, torne-se oceano, torne-se maior em seu trabalho.

75 A melhor forma de ensinar dar o exemplo Napoleo Bonaparte foi, sem dvida, um dos maiores lderes que o mundo j conheceu. Certa vez, seu exrcito estava se preparando para uma de suas maiores batalhas. As foras adversrias tinham um contingente trs vezes maior que o das tropas de Napoleo, alm de um equipamento muito superior. Napoleo avisou os generais de que estava indo tambm para a frente de batalha e eles procuraram convenc-lo a mudar de idia: - Comandante, o senhor o imprio. Se morrer, o imprio deixar de existir. A batalha ser muito difcil. Deixe que ns cuidaremos de tudo. Por favor, fique. Confie em ns. Tudo em vo, nada fez Napoleo mudar de idia. No meio da noite, o general Junot, um de seus brilhantes auxiliares e tambm amigo, procurou-o e, de novo, tentou mostrar o perigo de o imperador ir para a frente de batalha. Napoleo olhou-o com firmeza e disse: - No tem jeito, eu vou. - Mas por qu, comandante? E Napoleo respondeu: - mais fcil puxar do que empurrar. 76 Servir de exemplo no a melhor forma de ensinar; a nica forma de ensinar! Se os diretores quiserem que as coisas melhorem na empresa, precisam dar o exemplo. Se os funcionrios no percebem o esforo e o firme propsito da diretoria, dificilmente promovero as mudanas necessrias. Liderar no tarefa fcil. 77 Voc vale pelo que , e no pelo que tem Um famoso conferencista comeou um dia sua palestra

segurando uma nota de 50 reais. Numa sala com duzentas pessoas, ele perguntou platia: - Quem quer esta nota de 50 reais? Mos comearam a se erguer. - Eu darei esta nota a um de vocs, mas primeiro deixem-me fazer isto! - Ento ele amassou a nota. E perguntou outra vez: - Quem ainda quer esta nota? As mos continuaram erguidas. - Bom, e se eu fizer isto? - perguntou, deixando a nota cair no cho e comeando depois a pis-la e a esfreg-la. Em seguida, pegou a nota imunda e amassada, e perguntou: - E agora? Quem ainda quer esta nota? Todas as mos permaneceram erguidas. - Meus amigos, aprendam esta lio. No importa o que eu faa com o dinheiro, vocs ainda vo querer esta cdula, porque ela no perde o valor, ela sempre valer 50 reais. 78 Isso tambm se d conosco. Muitas vezes, na vida, somos amassados, pisoteados e ficamos sujos, por decises que tomamos ou por circunstncias com que deparamos em nosso caminho. E assim nos sentimos desvalorizados, sem importncia. Porm, creiam: no importa o que aconteceu ou acontecer, jamais perdemos nosso valor. Quer estejamos sujos, quer estejamos limpos, quer amassados ou inteiros, nada disso altera a importncia que temos: o nosso valor. 79 Novos desafios renovam nosso nimo Uma tarde, o pai saiu para um passeio com as duas filhas, uma de oito e a outra de quatro anos. Em determinado momento da caminhada, a filha mais nova, pediu ao pai que a carregasse, pois estava muito cansada para continuar andando. O pai respondeu que tambm estava exausto. Diante da resposta, a garotinha comeou

a choramingar e a fazer corpo mole. Sem dizer uma palavra, o pai limitou-se a cortar um galho comprido de uma rvore. Depois, o entregou filha, dizendo: - Olhe aqui um cavalinho para voc montar, filha! Ele ir ajud-la a seguir em frente. A menina parou de chorar e ps-se a cavalgar o galho to rpido que chegou em casa antes dos outros. Ficou to encantada com seu cavalo de pau que foi difcil faz-la parar de galopar. A irm mais velha ficou intrigada com o que viu e perguntou ao pai como entender a atitude da irm. O pai sorriu e respondeu: 80 - Assim a vida, minha filha. s vezes a gente est fsica e mentalmente cansado, certo de que impossvel continuar. Mas ento encontramos um "cavalinho" qualquer que nos d nimo outra vez. Esse cavalinho pode ser um novo desafio, uma nova oportunidade no trabalho... O importante nunca se deixar levar pela preguia ou pelo desnimo. 81 S assuma novas responsabilidades se estiver preparado Conta uma antiga fbula que um camundongo vivia angustiado com medo do gato. Ento um mgico teve pena dele e o transformou em um gato. Mas como ele ficou com medo do co, o mgico o transformou em uma pantera. Ento ele comeou a temer os caadores. A essa altura o mgico desistiu. Voltou a transform-lo em um camundongo e disse: - Nada que eu faa vai ajud-lo, porque voc tem apenas a coragem de um camundongo. H pessoas assim como o rato medroso. Apesar de crescerem na

empresa, assumindo cargos mais importantes, continuam medrosas, sentem-se inseguras e esto sempre postergando decises importantes por medo de errar. Antes de promover algum para um cargo de chefia, o qual exige agilidade e segurana de aes, analise bem a capacidade do funcionrio e a autoconfiana dele. 82 Procure sempre se renovar profissionalmente A guia a ave de maior longevidade. Chega a viver setenta anos. Mas para alcanar essa idade, aos quarenta anos ela tem que tomar uma sria e difcil deciso. Com quarenta anos de vida, ela j est com as unhas compridas e flexveis e no consegue mais agarrar as presas das quais se alimenta. O bico alongado e pontiagudo se curva, apontando para o peito. As asas esto envelhecidas e pesadas em razo da grossura das penas. Voar torna-se muito difcil. S restam guia duas alternativas: morrer ou enfrentar um dolorido processo de renovao que ir durar cento e cinqenta dias. Esse processo consiste em voar para o alto de uma montanha e se recolher a um ninho prximo a um paredo. Aps encontrar esse lugar, a guia comea a bater com o bico no paredo at conseguir fazer o bico cair. Depois disso, espera nascer um novo bico, com o qual vai depois arrancar suas unhas. Quando as novas unhas comeam a nascer, a guia passa a arrancar as velhas penas. E s passados cinco meses a ave sai para seu famoso vo de renovao e para viver mais trinta anos. 83 Em nossa vida, muitas vezes tambm temos de nos resguardar por algum tempo para dar incio a um processo de renovao. Para que continuemos a voar um vo vitorioso, devemos nos desprender de lembranas, costumes e outras tradies que nos causaram

dor. Somente livres do peso do passado, podemos aproveitar o resultado valioso que uma renovao sempre traz. 84 No se pode agradar a todos Muitas pessoas se comportam de uma forma que, imaginam, agradar a todos. Conheci um gerente que no sabia se agradava a seu diretor ou aos funcionrios e, como era de se esperar, terminou perdendo o cargo e o emprego. A situao me fez lembrar a histria do homem, do menino e do burro. Um pai andava pelas ruas com seu filho e um jumento. O pai ia montado no animal, enquanto o filho o conduzia, puxando o burrico por uma corda. - Pobre criana! - exclamou uma pessoa na rua. - Uma criana to pequena se esforando tanto! Como pode o pai ficar ali sentado to calmamente em cima do burro, vendo o menino virar um farrapo de tanto correr. O pai tomou a srio a observao, desmontou do jumento na esquina seguinte e colocou o menino sobre a sela. No passou muito tempo, outro passante ergueu a voz para dizer: - Que absurdo! O pequeno fedelho vai l sentado como um sulto, enquanto seu velho pai corre ao lado. Esse comentrio magoou o menino, e ento ele pediu ao pai que montasse tambm no burro, s suas costas. 85 - Onde j se viu uma coisa dessas! - resmungou uma mulher que passava. Tamanha crueldade com os animais! O lombo do pobre jumento j est at envergando. Como pode esse velho e seu filho usarem o animal como se ele fosse um sof? Pobre criatura! O pai e o filho se entreolharam e, sem dizer uma palavra, desmontaram. Entretanto, mal tinham dado alguns passos, outro estranho fez troa deles:

- Graas a Deus no nasci to otrio assim! Por que vocs dois conduzem esse jumento se ele no lhes presta servio algum, se nem mesmo serve de montaria para um de vocs? O pai colocou um punhado de palha na boca do jumento, ps a mo sobre o ombro do filho e disse: - Independentemente do que fazemos, sempre h algum discordando da nossa atitude. Acho melhor ns mesmos determinarmos o que correto. 86 A famlia em primeiro lugar Um consultor especialista em Gesto de Tempo quis surpreender a platia durante uma conferncia. Tirou debaixo da mesa um frasco grande de boca larga, colocou-o sobre a mesa ao lado de uma pilha de pedras do tamanho de um punho e perguntou: - Quantas pedras vocs acham que cabem neste frasco? Aps algumas conjecturas dos presentes, o consultor comeou a colocar as pedras, at encher o frasco. Perguntou ento: - O frasco est cheio? Todos olharam para o recipiente e disseram que sim. Em seguida, o conferencista tirou um saco com pedrinhas bem pequenas debaixo da mesa. Colocou parte das pedrinhas dentro do frasco e agitou-o. As pedrinhas penetraram pelos espaos que havia entre as pedras grandes. O consultor sorriu com ironia e repetiu: - O frasco est cheio? Dessa vez a platia ficou em dvida: - Talvez no... - disseram alguns. - Muito bem! - exclamou o consultor, pousando sobre a mesa um saco com areia, que comeou a despejar no frasco. A areia infiltrava-se nos pequenos espaos deixados pelas pedras e pelas pedrinhas. 87

- Est cheio? - perguntou de novo. - No! - exclamaram os participantes. O conferencista ento pegou um jarro e comeou a jogar gua dentro do frasco, que absorvia a gua, sem transbordar. Deu por encerrada a experincia e disse: - Bem, o que acabamos de demonstrar? Um participante respondeu: - Que no importa o quo cheia esteja nossa agenda; se quisermos, sempre conseguiremos fazer com que caibam outros compromissos. - No! - concluiu o especialista. - O que esta lio nos ensina que, se no colocarmos as pedras grandes primeiro, nunca seremos capazes de coloc-las depois. E quais so as grandes pedras da nossa vida? So nossos filhos, a pessoa amada, nossa famlia, os amigos, nossos sonhos, nossa sade. Trabalho, agenda, compromissos sempre encontraro seu lugar... 88 Como evitar fofocas e intrigas no trabalho Para diminuir a fofoca no ambiente de trabalho, uma empresa instituiu exerccio das trs peneiras. Funcionava assim: toda vez que um funcionrio fosse contar algo a uma pessoa, esta deveria perguntar: - Voc j passou o que vai me dizer pelas trs peneiras? As peneiras eram as seguintes: 1) O que voc tem a me dizer verdade? Tem certeza que um fato, algo que realmente ocorreu? 2) Voc gostaria que falassem de voc o que voc vai me falar agora? 3) O que voc tem a me dizer agregar valor para a empresa e melhorar o ambiente de trabalho? Se o que a pessoa tivesse para falar no passasse pelas trs peneiras, significava que era algo que no deveria ser contado, pois provavelmente se tratava de uma inverdade. S o fato de as pessoas saberem que naquela empresa se iria

aplicar o teste das trs peneiras foi suficiente para elas evitarem a prtica da fofoca, pois no queriam passar pelo vexame de uma exposio. Se voc acha que esse teste pode ser aplicado na sua empresa, no perca a oportunidade: institua a prtica das trs peneiras! 89 Antes de reclamar, certifique-se de que no voc quem causa o problema Certa vez, em uma cidade do interior, um padeiro foi ao delegado e deu queixa do vendedor de queijos, que, segundo ele, estava roubando, pois vendia 800 gramas de queijo como se fosse 1 quilo. O delegado pegou o queijo de 1 quilo e constatou que de fato ele s pesava 800 gramas. Mandou ento prender o vendedor de queijos sob a acusao de estar adulterando a balana. Ao ser notificado da acusao, o vendedor de queijos confessou ao delegado que no tinha peso em casa e por isso todos os dias comprava dois pes de meio quilo cada, colocava os pes em um prato da balana e o queijo em outro. Quando o fiel da balana se equilibrava, ele ento sabia que tinha 1 quilo de queijo. Para tirar a prova, o delegado mandou comprar dois pes na padaria do acusador e constatou que dois pes de meio quilo no equivaliam a 1 quilo de queijo. O delegado concluiu ento que quem estava fraudando o cliente era o mesmo que estava acusando o vendedor de queijos. 90 s vezes agimos assim mesmo: reclamamos de nossos fornecedores, sem perceber que ns prprios somos os causadores dos problemas existentes no produto ou no servio fornecido. A qualidade depende diretamente do nvel de qualidade dos produtos ou servios que deram entrada no processo. Portanto, ao

contratar fornecedores, certifique-se de que as especificaes dos produtos estejam claras, corretas e formalmente documentadas. 91 No se deixe incomodar pelo mau humor dos outros Um colunista acompanhava um amigo a uma banca de jornais. O amigo cumprimentou o jornaleiro amavelmente, mas recebeu de volta um tratamento rude e grosseiro. Pegando o jornal que havia sido atirado em sua direo, o amigo do colunista sorriu polidamente e desejou um bom fim de semana ao jornaleiro. Quando os dois amigos desciam pela rua, o colunista perguntou: - Ele sempre trata voc com essa grosseria? - Sim, infelizmente sempre foi assim... - E voc sempre to polido e amigvel com ele? - Sim, procuro ser. - Por que voc to educado, j que ele to grosseiro com voc? - Porque no quero que ele decida como eu devo agir. Moral da histria: a pessoa seu prprio dono e no deve curvar-se diante do vento que sopra. Ela no pode ficar merc do mau humor, da impacincia e da raiva dos outros. No so os ambientes que a transformam, mas ela que transforma os ambientes. 92 Busque o equilbrio na vida Em uma conferncia numa universidade americana, um executivo falou sobre a relao entre o trabalho e outros compromissos da vida: - Imagine a vida como um jogo de malabares, em que voc lana ao ar cinco bolas. Essas bolas so o trabalho, a famlia, a sade, os amigos e o esprito. O trabalho uma bola de borracha. Se cair,

bate no cho e pula para cima. Mas as quatro outras so de vidro. Se carem no cho, quebraro e ficaro permanentemente danificadas. Entenda isso e busque o equilbrio na vida. Como? * No diminua seu prprio valor, comparando-se com outras pessoas. Somos todos diferentes. Cada um de ns um ser especial. No fixe seus objetivos com base no que os outros acham importante. S voc est em condies de escolher o que melhor para voc; * D valor e respeite as coisas mais queridas do seu corao. Apegue-se a elas como a prpria vida. Sem elas, a vida carece de sentido. No deixe que a vida escorra entre os dedos, vivendo no passado ou no futuro. Se viver um dia de cada vez, viver todos os dias de sua vida; 93 * No desista, quando voc ainda capaz de um esforo a mais. Nada termina, at o momento em que se deixa de tentar. No tema admitir que no uma pessoa perfeita; * No tema enfrentar riscos. correndo riscos que aprendemos a ser valentes; * No exclua o amor de sua vida, dizendo que no possvel encontr-lo. A melhor forma de receber amor dando amor. A forma mais rpida de ficar sem amor apegando-se demasiadamente a si prprio. A melhor forma de manter o amor dando-lhe asas; * No corra tanto pela vida, a ponto de esquecer onde esteve e para onde vai; * No tenha medo de aprender. O conhecimento leve. um tesouro que se carrega facilmente; * No use imprudentemente o tempo ou as palavras. Eles so coisas que jamais poderemos recuperar; * A vida no uma corrida, mas uma viagem que deve ser

desfrutada passo a passo; * Lembre-se: ontem histria, amanh mistrio e hoje uma ddiva. Por isso que se chama "presente". Reflita sobre esses conselhos. Leia e releia cada um deles e, aos poucos, adote-os como filosofia de vida. Viva com equilbrio. 94 No se baseie apenas em sua experincia passada Contam que certa vez duas moscas caram num copo de leite. A primeira era forte e valente. Assim, logo ao cair, nadou at a borda do copo. Mas como a superfcie era muito lisa e ela tinha as asas bastante molhadas, no conseguiu sair do copo. Acreditando que no havia jeito, a mosca desanimou, parou de nadar e de se debater e afundou. A outra mosca, apesar de no ser to forte como a primeira, era persistente. Continuou se debatendo, se debatendo e se debatendo por tanto tempo, que aos poucos, com toda aquela agitao, parte do leite ao seu redor se transformou em um pequeno ndulo de manteiga, onde a mosca tenaz conseguiu com muito esforo subir e dali alar vo para um lugar seguro. Tempos depois, essa mesma mosca, por descuido ou acidente, novamente caiu em outro copo. Como j havia aprendido com a experincia anterior, comeou a se debater, na esperana de que, no devido tempo, se salvaria. Outra mosca, passando por ali e vendo a aflio da companheira, pousou na beirada do copo e gritou: - Tem um canudo ali! Nade at l e suba por ele! 95 A mosca persistente no lhe deu ouvidos, preferindo acreditar no que tinha aprendido em sua experincia anterior de sucesso. Continuou a se debater e a se debater at que, exausta, afundou no copo cheio de gua e morreu.

Quantos de ns, baseados em experincias anteriores, no deixamos de notar as mudanas de ambiente e ficamos nos esforando para alcanar os resultados esperados, at que afundamos em nossa prpria falta de viso? Fazemos isso quando no conseguimos ouvir quem est fora da situao. 96 Resolva os problemas de vez Um dia, um comerciante encontrou trs homens que se lamentavam por mal ter o que dar de comer famlia deles. Passavam necessidades e os filhos estavam mal-alimentados. Sensibilizado, o comerciante quis ajudar os trs homens e disse que daria a eles um saco com farinha, outro com pes e outro com sementes de trigo. O homem mais afoito foi logo pegando o saco com pes e correu para casa. O outro escolheu o saco com farinha e agradeceu, saindo apressado. O terceiro ficou radiante com o que lhe sobrou e disse: - Estou feliz, pois sou o nico dos trs que no precisar mais voltar aqui. Ou seja, foi o nico que resolveu de vez sua situao e a dos filhos. Quando falamos em comprometimento com a qualidade, com a melhoria contnua, falamos de algo duradouro, falamos de comprometimento. Comprometer-se no pensar s no momento, mas levar aquilo a que se props at o fim. como jogar sementes para depois colher. preciso educar as pessoas para uma nova forma de trabalhar. A adoo de novos hbitos de trabalho um processo lento e gradual, que deve levar em conta a realidade da empresa. Vai exigir muita repetio e reforo positivo at que se alcance a mudana desejada. 97

O melhor momento para ser feliz Um sujeito estava caindo num barranco e se agarrou s razes de uma rvore. No alto do barranco, havia um urso imenso querendo devor-lo. O urso rosnava, babava e mostrava os dentes. Embaixo, prontas para engoli-lo quando casse, estavam nada menos que seis onas. As onas embaixo, o urso em cima... Sentindo-se perdido, o homem olhou para o lado e viu um morango vermelho, lindo. Num esforo supremo, sustentou-se apenas com a mo direita e com a esquerda pegou o morango. Ento levou-o boca e deliciou-se com o sabor doce e suculento da fruta. Foi um prazer supremo comer aquele morango. A voc pergunta: "Mas e o urso?". Ora, dane-se o urso e coma o morango! "E as onas?" Esquea as onas e coma o morango! Sempre existiro ursos querendo nos devorar a cabea e onas prontas para arrancar nossos ps. Ainda assim, precisamos saber sempre comer morangos. Voc pode dizer "Mas eu tenho tantos problemas para resolver...!" Os problemas, no entanto, no impedem ningum de ser feliz, nem na empresa nem na vida pessoal. Coma o morango. Pode no haver outra oportunidade como essa. Saboreie os bons momentos. No os deixe para depois. O melhor momento para ser mais produtivo e mais feliz agora. 98 Quando desejar uma coisa, concentre-se apenas nela Certa vez um arqueiro experiente convidou seu aluno para assistir a uma demonstrao. Ao chegarem diante de uma rvore, o arqueiro pegou uma flor e a colocou em um dos galhos da rvore. Em seguida pegou o arco e flecha e posicionou-se a uma distncia de cem passos da rvore. Amarrou uma venda nos olhos e perguntou ao aluno: - Quantas vezes voc j me viu praticar este esporte? - Todos os dias - respondeu o discpulo. - E sempre o vi acertar na rosa a uma distncia de trezentos passos.

De olhos vendados, o arqueiro esticou o arco e disparou. A flecha nem sequer atingiu a rvore, passando longe do alvo, a uma distncia constrangedora. - O senhor errou! - espantou-se o discpulo. - Achei que queria me mostrar o poder de sua experincia! Ao que o arqueiro respondeu: - Eu lhe dei aqui a lio mais importante sobre o poder do pensamento! Quando desejar uma coisa, concentre-se apenas nela: ningum jamais ser capaz de atingir um alvo que no consegue ver. 99 Por mais experiente que um gerente seja, se ele no estabelecer um objetivo claro e visvel, estar fadado a sair atirando no escuro, gastando tempo e energia, e com certeza no se mostrar eficaz em suas aes. 100 Aceite o brilho dos outros Uma cobra comeou a perseguir um vaga-lume que s vivia para brilhar. Ele fugia rpido com medo da cobra, que nem pensava em desistir. O vaga-lume fugiu um dia, fugiu dois, e nada, a cobra no se cansava de persegui-lo. No terceiro dia, j sem foras, o vagalume parou e disse cobra: - Posso fazer trs perguntas a voc? - Pode - respondeu a cobra. - Por acaso fao parte da sua cadeia alimentar? - No. - J te fiz alguma coisa? - No. - Ento por que voc quer tanto me comer? - Porque no suporto ver voc brilhar - foi a resposta da cobra. Pense nisso e selecione em quem confiar. Existem pessoas

positivas e negativas. As que querem ajudar e so conscientes de suas capacidades colaboram e torcem para que os colegas sejam reconhecidos e promovidos, desde que demonstrem brilho e capacidade. Mas nem todos so assim. Infelizmente esse um fato e devemos estar atentos, pois h pessoas que s pensam em destruir o que foi construdo com esforo e dedicao. No querem ver os outros brilhar, pois a inveja faz parte da sua natureza. 101 com o exemplo que se promovem mudanas s vezes noto que as pessoas, principalmente em cargo de liderana, sentem-se impotentes para promover mudanas na empresa e no sabem por onde comear. Eu no vejo outra sada seno o exemplo. Dar o exemplo para que ele se multiplique. Na frica, na dcada de 1980, um ingls que lutava pela unio das tribos ensinou seus membros a falar a mesma lngua. Lutou contra soldados e contra o racismo. Com sabedoria e coragem, conduziu uma multido com um nico objetivo: tornar melhor o futuro de todos. Certa vez um habitante lhe perguntou como faria para ensinar milhares de pessoas se numa sala s poderia reunir meia dzia. Como os outros alcanariam suas mensagens e ensinamentos? E ele respondeu: - Uma cachoeira nasce de uma simples gota d'gua e veja o resultado. Quem luta somente pelo seu sucesso, achando que nunca precisar dos outros, nasce gota e morre gota. Mas quem se une a muitos pensando no sucesso de todos cresce, se torna cachoeira, junta-se aos que sabem, aos que fazem pessoas crescer. dando o exemplo e ensinando aos mais prximos que o gerente promover mudanas de comportamento dentro da empresa. 102

Aceite ajuda, no se afogue nos problemas Um homem recebeu um dia um aviso de Deus, dizendo que haveria uma enchente, mas que ele ficasse tranqilo pois sua vida seria poupada e ele no correria perigo. Meses depois, comeou de fato a chover forte e o homem logo se lembrou da mensagem de Deus, confiante, porm, de que nada lhe aconteceria. A chuva continuou intensa por vrios dias, at que veio a enchente. Os moradores comearam a abandonar suas casas e chamaram o homem para ir com eles. Mas ele se negou a ir, alegando que Deus iria salv-lo. As guas continuaram subindo e um grupo de pessoas foi at ele em um barco pedindo que ele entrasse na embarcao. Mas ele novamente se recusou a ir, dizendo que Deus o salvaria. As guas continuaram a subir. Veio ento um helicptero para resgat-lo, porm mais uma vez o homem negou-se a ser salvo. No passou muito tempo, ele acabou morrendo afogado. Ao chegar ao cu, indignado, foi tirar satisfao com Deus. Reclamou: - Por que o Senhor me deixou morrer, se havia prometido me salvar? E Deus respondeu: 103 - Mas bem que tentei salv-lo! Por trs vezes seguidas lhe mandei auxlio, e voc recusou todos eles... Se levarmos essa histria para a vida real, podemos refletir: quantas vezes no deixamos de perceber as ajudas que nos so oferecidas e terminamos nos afogando solitariamente em nossos prprios problemas...? 104 No deixe a empresa ao sabor da sorte Conta a histria que um rei mandou fazer um anel com uma pedra preciosa. Depois ordenou aos soldados que colocassem o

anel no alto de um enorme poste de madeira, e convocou a populao: - Quem conseguir atirar uma flecha que passe pelo centro do anel o receber de presente, com mais cem moedas de ouro. Quatrocentas pessoas ofereceram-se para atirar suas flechas. Todas o fizeram. E todas erraram. Perto dali, um jovem brincava com seu arco, quando uma das flechas atiradas por ele foi desviada pelo vento, aproximou-se do poste e atravessou o centro do anel. O rei premiou o rapaz com a jia e as moedas de ouro. Assim que saiu do palcio, a primeira coisa que o jovem fez foi queimar seu arco e suas flechas. - Por que est fazendo isso? - perguntou um passante. - Um homem deve entender que s vezes a sorte lhe bate porta, mas jamais deixar que ela o engane e termine convencendoo de que ele tem talento. Essa histria nos faz pensar nas tantas vezes que acertamos o alvo apenas por sorte ou coincidncia. No deixe os rumos de sua empresa ser traados pela sorte. Introduza controles nos processos, para gerar resultados previsveis. 105 Estimule a troca de idias entre funcionrios Um intelectual foi encontrar um mestre religioso e ambos passaram a noite inteira conversando sobre religio. Assim que o sol comeou a mostrar os primeiros raios, o intelectual observou: - Ah, que noite abenoada foi essa! Ficamos aqui sentados discutindo coisas to importantes... Muito melhor que passar uma noite sozinho com meus livros. E o mestre comentou: - Pois achei a noite horrvel. Foi uma perda total de tempo. - Mas por qu?! - perguntou o intelectual, surpreso. - Durante todo o tempo, voc tentou dizer algo que me agradasse e eu tentei lhe dar respostas que o deixassem

contente. Em vez de encararmos nossas diferenas e compreendermos que s assim podemos evoluir, tentamos o tempo todo agradar um ao outro. Teria sido melhor se tivssemos passado a noite rezando; pelo menos teramos agradado pessoa certa, que Deus. Essa histria nos ensina que diferenas de pensamento so construtivas e devem ser enfrentadas. Se na empresa ficarmos apenas concordando com 106 tudo e tentando agradar um ao outro, a empresa pouco se desenvolver e estar fadada ao fracasso. Estimule a discusso e a troca de idias entre seus funcionrios. Voc perceber rapidamente melhorias sendo introduzidas e gerando melhores resultados para o seu negcio. 107 Pare de reclamar e valorize o que possui Certa vez, um homem encontrou um rapaz muito triste sentado beira da estrada. Com pena dele, perguntou: - Por que tanta tristeza, meu jovem? - Ah, senhor, no existe nada interessante na minha vida. Tenho dinheiro suficiente para no precisar trabalhar e estava viajando para ver se descobria alguma coisa curiosa no mundo. Entretanto, todas as pessoas que encontrei nada tm de novo para me dizer e s conseguem aumentar o meu tdio. Na mesma hora, o homem agarrou a mala do rapaz e saiu correndo pela estrada. Quando se distanciou bastante, colocou de novo a mala no meio da estrada por onde o rapaz iria passar e escondeu-se atrs de uma rvore. Depois de meia hora, o rapaz apareceu, sentindo-se mais miservel que nunca, por causa do ladro que encontrara. Assim que viu a mala, correu at ela. Ao perceber que seu contedo estava intacto, olhou para o cu e,

cheio de alegria, agradeceu a Deus por tanta felicidade. Atrs da rvore, observando a cena, o homem refletiu: "Certas pessoas s sentem o sabor da felicidade quando a perdem". 108 Nas empresas, vejo sempre pessoas habituadas a reclamar, a reclamar, sem nunca demonstrar estar satisfeitas. Essas pessoas, infelizmente, no sabem valorizar o que tm, como o seu emprego, o salrio rec