ALM INTELIGÊNCIA COMPETITIVA EM MKT

8/14/2019 ALM INTELIGNCIA COMPETITIVA EM MKT

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INTELIGNCIA COMPETITIVAEM MKT

Antonio Medina


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Contedo

Planejamento EstratgicoAs Fases do Planejamento

Estratgia CompetitivaSistemas Estratgicos da InformaoCompetindo Pelo Futuro em Vendas

O monitoramento da ConcorrnciaO Planejamento Estratgico e Tomada deDeciso Em Vendas.

Antonio Medina


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PLANEJAMENTO

ESTRATGICO

Antonio Medina


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CenriosPlanejamento

Estratgia

Antonio Medina


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Planejamento

O planejamento uma atividade quepossibilita perceber a realidade, avaliar oscaminhos, construir um referencial futuro,definir a estratgia adequada e reavaliar todoo processo.Trata-se de um processo de deliberaoabstrato e explcito que escolhe e organizaaes, antecipando os resultados esperadosbuscando alcanar, da melhor forma possvel,alguns objetivos pr-definidos.

Antonio Medina


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ECONOMIA E CENRIO

L pelos idos de 1930, o mundo empresarial fez

sua primeira tentativa sria de lidarsistematicamente com o futuro. Diversasferramentas de prescincia foramdesenvolvidas sob o nome genrico deplanejamento.No decorrer das trs dcadas seguintes, cadagerente de linha aprendeu a incorporar oproduto dessas ferramentas de planejamentoem seu prprio processo decisrio.


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ECONOMIA E CENRIO

No entanto, conforme acabamos de ver,

planejar no costuma significar aprender aantecipar futuros possveis, construirmemrias desses futuros e nos prepararmospara eles.Ao contrrio, o ato de planejar tipicamentevisto como o trabalho de minorar a incertezapor meio da previso.

Arie de Geus


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Cenrios

... uma descrio de um conjunto possvelde eventos que possam razoavelmente ser

realizados. O principal objetivo dos cenrios de

desenvolvimento estimular a reflexosobre possveis ocorrncias, ospressupostos relativos dessas ocorrncias,as oportunidades e riscos, e cursos de ao(Jarke et al., 1998).


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O planejamento por cenrios exige que osgerentes abandonem o sistema de linha nica,

a premissa de que h um nico futuro previstocom que se preocupar. No planejamento porcenrios h sempre mais de um cenrio; cadaum deles simplesmente uma histriaimaginativa sobre o futuro...

Arie de Geus (A empresa viva, p. 32)


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ECONOMIA E CENRIO

Delimitaodo sistemae doambiente

Anliseestruturaldo sistemae doambiente

Seleo doscondicionantesdo futuro

Anliseretrospectivae da situaoatual

Testes deconsistncia,ajuste edisseminao

Opesestratgicase planos/Monitora-oestratgica

cenrio

cenrio

cenrio

Metodologia de Construo de Cenrios


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ECONOMIA E CENRIOS

No podemos prever nem ignorar o futuro Devemos e podemos entender as foras

direcionadoras, identificar incertezas crticas e

explorar como devem se desvelar. Assim podemos evitar ou lidar com os riscos e

influenciar o prprio futuro tornando-o maisdesejvel.

O objetivo tomar melhores decises no momentopresente e no prever o futuro.


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ECONOMIA E CENRIOS

Cenriosdesejveis

Cenriosrealizveis

Cenriospossveis

Adaptado de Marcial & Gumbach

Antonio Medina


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ECONOMIA E CENRIOS

Intelignciacompetitiva

Cenrios

Interaes Cenrios xInteligncia Competitiva

Adaptado de Marcial & Gumbach

Fornece informaes:-Sobre o comportamentodos atores-Modelos mentais-Rupturas no ambiente

Fornece informaes sobreo futuro, atores e variveisa serem monitorados

Antonio Medina


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ECONOMIA E CENRIOS

Cenrios Globais

Cenrios Focalizados

Cenrios de Projetos

EstratgiasGlobais

EstratgiasRegionais

Decises deInvestimento

Questes: polticas,Macroeconmicas,tecnolgicas,sociais

Concorrncia,mercado, riscotecnolgico e deinvestimento


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Estratgia

Teoria formulada pela empresa para definircomo obter vantagens competitivas em ummercado determinado.

Antonio Medina


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Mercado

Mercado de massa: teve incio aps a 2 GG ena sua essncia est a inteno de que itensde consumo se tornem disponveis/acessveispara a massa populacional, o que implica emalteraes em sua forma de produo edistribuio e, principalmente na reduo de

seu preo final ao consumidor.


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Segmentao

Conceito que se difundiu para praticamentetodas as categorias de produtos e servios desdea sua aplicao pioneira na estratgia

corporativa da GM, na 2 dcada do sculo XXcomo resposta ao sucesso do modelo T da Ford.Foi organizada a partir de 4 marcas (Buick, Olds,Oakland e Cadilac) com o intuito de desenhar

cada produto para atender um perfil especficode consumidores.


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Posicionamento

Estratgia de Posicionamento: Ocupao dedeterminado espao conceitual na mente dosconsumidores atravs de um elementodiferenciador, que possibilita ao bem adquirirrelevncia de valor superior ao serapresentado de modo nico dentre seus

concorrentes.


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1. Relevncia2. Competitividade ( competitiva?, emociona?, fazdiferena?)

3. Singularidade ( original?)

4. Defensabilidade (a empresa tem competnciasexclusivas ou difceis de serem copiadas?)5. Rentabilidade6. Expanso da franquia da marca7. Sustentabilidade (vai funcionar por temposuficiente para compensar o investimento?)

Requisitos de Bom Posicionamento


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Etapas da Estratgia de

Posicionamento1. Encontrar um nicho estratgico de mercado.2. Avaliar foras e recursos.

3. Desenhar a arquitetura do posicionamento.4. Fazer a engenharia do posicionamento.


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Planejamento Estratgico

Orientado para o Mercado um processo gerencial de desenvolver emanter um ajuste vivel entre objetivos,habilidades e recursos de uma organizao eas oportunidades de um mercado emcontnua mudana.O objetivo do PEM dar forma aos negciose produtos de uma empresa de modo queeles possibilitem os lucros e o crescimentoalmejados.


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Aes em 3 reas - chave

1- Gerenciar os negcios da empresa como umacarteira de investimentos.2- Avaliao dos pontos fortes de cada negcio,considerando a taxa de crescimento do mercadoe a posio competitiva da empresa nestemercado.

3- Estratgia, ou seja, desenvolver um plano deao para cada um de seus negcios de modo aatingir seus objetivos de longo prazo.


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Organizao das

empresas de grandeporteNvel CorporativoNvel de DivisoNvel de Unidade de NegciosNvel do Produto

Antonio Medina


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Nvel Corporativo

Plano Estratgico Corporativo orienta toda aempresa, decidindo sobre quantidade de recursosa alocar para cada diviso e quais negcios iniciar

ou eliminar.


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Diviso

Cada diviso estabelece um plano dadiviso cobrindo a alocao de recursos

para cada unidade de negcios


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Produtos

Cada linha de produtos ou marca dentro daunidade de negcios desenvolve um plano demarketing para atingir seus objetivos nomercado


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Unidade de Negcios

Cada Unidade de Negcios desenvolve umplano estratgico dentro da Diviso a quepertence.


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Plano de Marketing

Plano de Marketing Estratgico estabelece osobjetivos gerais e a estratgia de marketing combase em uma anlise da situao e dasoportunidades do mercado atual.Plano de Marketing Ttico delineia tticasespecficas de marketing, incluindo tticas de

propaganda, formas de comercializao, preos,canais e servios.


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Plano de Marketing

Resumo executivoSumrioAnlise da situaoEstratgia de marketingProjees financeirasControles


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O plano simples?O plano especfico?O plano realista?O plano completo?


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Planejamento Estratgico

CorporativoDefinio da misso corporativa

Estabelecimento das unidades estratgicasde negcioAlocao de recursos a cada UENPlanejamento de novos negcios e a reduode negcios superados


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Declarao de Misso

Fornece, quando convenientementeformulada, aos dirigentes, funcionrios

e clientes um senso compartilhado depropsito, direo e oportunidade.


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Nossa viso ser a lder global em participaode mercado em cada um dos mercados em que

atuamos. Podemos conseguir essa posiode liderana fornecendo a nossos clientes,

distribuidores e usurios finais produtos inovadores,de alta qualidade, baratos e que respeitem

o meio ambiente. Agregaremos valor a essesprodutos ao oferecer ao cliente um atendimentomemorvel, mediante nosso compromisso total

com sua satisfao.


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Ajudamos as pessoas a negociar praticamentetudo o que existe na face da Terra.Continuaremos a aprimorar a experinciaem transaes on-line de todosde colecionadores, representantese pequenas empresas, bem como de pessoasque buscam itens singulares, caam pechinchas,vendem oportunidades ou apenas navegam.


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Declarao de Misso Adequada

Estabelece nmero limitado de metasEnfatiza as principais polticas e valores quepretendem honrar.

Define os principais escopos competitivosdentro dos quais a empresa operar (setorial,de produtos, de competncia, de segmentode mercado, vertical, geogrfico)


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Definio

de ObjetivosEnquanto a misso de uma empresa umadefinio ampla de seus propsitos e valores,seus objetivos soalvos especficos emensurveis que ela pode utilizar para avaliarat onde est efetivando sua misso.Objetivos de alta qualidade esto estreitamenteconectados a elementos da misso de umaempresa e so relativamente fceis de se medir eacompanhar ao longo do tempo.


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Misso: Satisfazer nossos clientes com qualidade e valorsuperior. Fornecer aos investidores um retorno atrativopor meio do crescimento sustentado de alta qualidade.Respeitar nosso ambiente fsico e social. Ser umaempresa da qual os empregados tem orgulho de fazerparte.Objetivos: Crescimento em ganho por ao em mdiade 10% ou mais ao ano. Retorno do capital empregadode 27% ou mais. Um retorno para os acionistas emdividendos entre 20 e 25 %. Pelo menos 30% das vendasao ano advindas de produtos novos nos ltimos 4 anos.

Unidades Estratgica


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Unidades Estratgicade Negcio

Produtos versus Negcios

- Produtos so transitrios- (carruagens, telegrafo, gasolina )

- Negcios so permanentes pois

- so definidos a partir das necessidadeshumanas (transporte, comunicao, energiaetc.)


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Definio organizacional porproduto e por mercado

Empresa Produto Mercado

Missouri-PacificRailroad

Operamos umaferrovia

Transportamospessoas emercadorias

Xerox Fabricamoscopiadoras

Ajudamos a aumentara produtividade dosescritrios

Standard Oil Vendemos gasolina Fornecemos energia

Columbia Pictures Fazemos filmes Promovemosentretenimento


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Alocao de recursosa cada UEN

O objetivo das UEN o desenvolvimento deestratgias separadas e a alocao adequadade recursos.Modelos de avaliao de carteiras denegcio: classificam os negcios de acordocom o potencial de lucros


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Alocao de recursos a UEN

Estratgias:

1 Construir2 Manter3 Colher

4 - Abandonar


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Modelos de Carteiras de

Negcios

BCGGE

Antonio Medina


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Modelo BCG

Boston Consulting GroupClassifica os negcios em quatro tipos:1 Pontos de Interrogao

2 Estrelas3 Vacas Leiteiras4 Animais de estimao (abacaxis)


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Negcios que operam em mercados de altocrescimento, mas que tem baixasparticipaes relativas.Exigem muito investimento em fbricas,equipamentos, tecnologia e pessoal eprecisam de profunda anlise para a decisoda colocao de recursos financeiros.

Pontos de

Interrogao ?


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Estrelas

Se o negcio tipoPonto de Interrogao forbem sucedido ele se tornaEstrela : lder emum mercado de alto crescimento (emborano necessariamente j produza um fluxo decaixa positivo).A empresa deve gastar recursos substanciais

para garantir sua posio e se defender deconcorrentes.


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Vaca Leiteira

Quando a taxa anual de crescimento de mercadocai para abaixo de 10% a estrela torna-se uma vacaleiteira: gera muito caixa, no mais necessriofinanciar expanses de capacidade porque a taxade crescimento do mercado j caiu.A empresa utiliza seus negcios de vaca leiteirapara pagar as contas e apoiar seus outrosnegcios.

Se perder participao no mercado ter quereinvestir para manter a posio, seno a VL setransformar num animal de estimao.


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Animal de Estimao

So negcios com pequenas participaesem mercados de baixo crescimento, gerandobaixos lucros ou at prejuzos.Deve-se avaliar a oportunidade de extinodo negcio.

Modelo da General


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Modelo da GeneralEletric

O objetivo de uma UEN no pode serestabelecido apenas por sua posiona matriz BCG.Um modelo de matriz multifator decarteira de negcios foi desenvolvido pelaGE.


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Cada negcio classificadoem duas grandes dimenses:a atratividade do mercado ea fora do negcio.Empresas so bem sucedidasquando entram em mercadosatraentes e tem as forasnecessrias para vencer.

Antonio Medina


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Atratividade do Mercado

Tamanho total do mercadoTaxa anual de crescimento do mercadoMargem de lucros histrica

Intensidade da concorrnciaExigncias tecnolgicasVulnerabilidade inflacionriaNecessidades de energiaImpacto ambientalScio-poltico-legal


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Fora do negcio

Participao de mercadoCrescimento da participaoQualidade dos produtosReputao da marcaRede de distribuioEficcia da promooCapacidade de produoEficincia da produoCustos unitriosFornecimento de materiaisDesempenho de P&DCapacidade gerencial

Fora do Negcio


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Proteger a posioInvestir para crescer no

ritmo mximo possvel

Concentrar esforos namanuteno da fora

Investir para Construir Desafiar a lideranaDesenvolver

seletivamente as forasReforar reas

vulnerveis

Construir seletivamenteEspecializar-se em um n

limitado de foras

Procurar meios desuperar fraquezasRetirar-se se no houver

indicadores decrescimento sustentveis

Construir Seletivamente

Investir pesadamente namaioria dos segmentosatraentes Ampliar capacidade paraenfrentar a concorrnciaMelhorar a produtividade

Seletividade/Gerenciarpor ganhosProteger programas

existentesConcentrar investimentos

em segmentos de riscobaixo e boa lucratividade

Expandir ou colherlimitadamenteProcurar maneiras de

expanso sem alto risco;ou minimizarinvestimentos eracionalizar operaes

Proteger e refocalizar-se Administrar os ganhosatuaisConcentrar-se em

segmentos atraentes

Defender os pontosfortes

Gerenciar ganhosProteger posies nos

segmentos mais lucrativosMelhorar a linha de

produtos

Minimizar investimentos

Abandonar Vender no momento em

que o fluxo de caixa estmaximizadoCortar custos fixos e

evitar investimentos

Fora do NegcioForte Mdia FracaAtrativi-

dadedo

negcio

Baixa

Mdia

Alta

Peso Classificao Valor


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(1-5)

Atratividade doMercado

Tamanho total do mercadoTaxa anual de crescimento do mercadoMargem de lucros histrica

Intensidade da concorrnciaExigncias tecnolgicasVulnerabilidade inflacionriaNecessidades de energiaImpacto ambientalScio-poltico-legal

0,200,200,15

0,150,150,050,050,05

Aceitvel1,00

455

24323-

0,801,000,60

0,300,600,150,100,15

3,70

Fora donegcio

Participao de mercadoCrescimento da participaoQualidade dos produtosReputao da marcaRede de distribuioEficcia da promooCapacidade de produoEficincia da produoCustos unitriosFornecimento de materiaisDesempenho de P&DCapacidade gerencial

0,100,150,100,100,050,050,050,050,150,050,100,051,00

424543323534

0,400,300,400,500,200,150,150,100,450,250,300,203,40


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Anlise SWOTstrengths, weaknesses, opportunities, threats

Estuda e organiza as relaes entre ascompetncias da organizao foras efraquezas e as condies ambientaisoportunidades e ameaas.


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A anlise SWOT demanda a


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maior quantidade possvelde informaes:

Descrio detalhada da cadeia de valores e mapeamentoda concorrncia.Volume (unidades, faturamento e margem decontribuio) de cada linha de produto ou situao de

mercado.Importncia (dados como relevncia, dependncia,crescimento) de cada linha de produto, canal dedistribuio e regio geogrfica, em percentagem dototal.

Curvas de sazonalidade e fluxos de caixa mensal.Avaliao do ambiente socioeconmico, cultural,tecnolgico, ambiental e poltico.


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Foras So as condies internas e competncias emestruturas, processos e pessoas que fornecem empresa vantagens competitivasno atendimento s necessidades do mercado

Capacidade financeiraProdutos notveisRedes de distribuioCompetncias distintivasCapacidade gerencialParcerias e conexes

Talentos humanosPorte adequado para economia de escala


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Comprometimento com/da equipeProduo eficiente (low cost producer)Liderana de mercado reconhecidaPesquisa e tecnologiaReputao no mercadoFrmula e processos protegidosImplementao de marketing eficientePatentes


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Fraquezas so as limitaes e dificuldades nascondies e competncias internas que dificultam o desenvolvimento daorganizao

Anlise reversa da lista das foras.Desorientao estratgicaProdutos de baixo desempenhoFalta de experinciaDependncia de um mercadoProdutos desatualizadosde RH


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Imagem de mercado fracaBaixo investimento em P&DLimitaes em distribuioProblemas operacionais internosLinha de produtos estreitaGesto ineficiente


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Oportunidades so as condies favorveis nosambientes e as alteraes culturais e comportamentais ocorridas no mercado que podem sertransformadas em benefcios pelas empresas que souberem aproveita-las.

Mercado em expanso econmicaAbertura de mercadosCrescimento na categoria do produto

Desregulamentao de mercadosBaixa rivalidade competitivaDificuldades dos rivaisExpanso global


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Oportunidade de parceriasNovos servios agregadosNovos usos do produtoNovos paradigmasNovas tecnologiasOutras mudanas nos ambientes social,econmico, tecnolgico, legal e nocomportamento dos consumidores


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Ameaas so condies externas empresa, barreiras de mercado ou

concorrentes, que podem impedir, inibirou reduzir a consecuo dos objetivos deuma empresa

Surgimento de novos concorrentesRecesso econmicaProdutos substitutosIntervenes do governo

Ciclo de vida da categoria em declnioLegislao e regulamentaes


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A matriz de expanso

produto-mercado de Ansoff


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Matriz de oportunidades eameaas


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Anlise Internae Externa

Na anlise externa a empresa identifica quais soas principais ameaas e oportunidades em seuambiente competitivo.

Aanlise interna auxilia a empresa a identificarsuas foras e fraquezas organizacionais,procurando definir quais dos seus recursos ecapacidades podero ser fonte de vantagens

competitivas, identificando tambm as rea dasua organizao que requerem melhorias emudanas.


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Escolha Estratgica

Munida de sua misso, definidosseus objetivos, realizadas as anlises internae externa a empresa se encontra apta aescolher sua teoria de como obter vantagenscompetitivas.So dois nveis de estratgia: nvelcorporativo e nvel de negcios.


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Estratgia Corporativa

Definio das aes que a empresa executapara obter vantagens competitivas operandoem mltiplos mercados ou setoressimultaneamente.Incluem estratgias de integrao vertical,estratgias de diversificao, estratgias de

alianas estratgicas, estratgias de fuso eaquisio.

Estratgias de Negcios


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g g

Aes que as empresas praticam para obtervantagens competitivas em um nicomercado ou setor.Ex.: Liderana em custos e diferenciao de produtos


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Vantagem Competitiva

Uma empresa possui vantagem competitivaquando capaz de gerar maior valor econmicodo que empresas rivais.

l i dif


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Valor econmico a diferena entre osbenefcios percebidos ganhos por um cliente

que compre produtos ou servios e o custoeconmico total destes.A diferena entre o valor econmico criadopor uma empresa comparado ao criado pelassuas rivais configura sua vantagemcompetitiva.


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Vantagem Competitiva

Vantagem competitiva temporria temdurao curtaVantagem competitiva sustentvel tempermanncia por um perodo de temporazoavelmente elevado.


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Medidas Contbeis deVantagens Competitivas

ndices de lucratividade (relao entre lucroapurado e ativo/investimento)

ndices de liquidez (capacidade de saldar dvidasde curto prazo)ndices de alavancagem (focam o nvel deflexibilidade financeira, incluindo habilidade decontrair novas dvidas)ndices de atividade (focam o nvel de atividadeno negcio de uma empresa)

l d b


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Anlise do Ambiente Externo

Ambiente Geral consiste de tendncias amplas,no contexto que a empresa opera que podem terimpactos nas escolhas estratgicas dessa

empresa.Consiste de 6 elementos inter-relacionados:mudanas tecnolgicas, tendnciasdemogrficas, tendncias culturais, climaeconmico, condies legais e polticas eacontecimentos internacionais especficos,

A bi G l


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Ambiente GeralMudanas Tecnolgicas

As mudanas tecnolgicas determinamimpactos significativos na forma dasempresas gerirem seus negcios.

As TICs (novas tecnologias deinformatizao e comunicao -computadores, internet, telefonia celularetc.) mudaram as formas de muitos negcios .

Ambiente Geral


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Ambiente GeralTendncias

DemogrficasDemografia a distribuio de indivduosem uma sociedade em termos de idade,sexo, estado civil, renda, etnia e outrosatributos que possam determinar padresde compra.

Baby boomers (gerao nascida pouco depois da2GG) X ( id t 60 70)


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2GG), gerao X (nascidos entre 60 e 70),gerao Y (nativos digitais-1980 a 90) e gerao

Z (indivduos constantemente conectados epreocupados com o meio ambiente-depois de200o).

A bi G l


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Ambiente GeralTendncias Culturais

Valores, crenas e normas queregem o comportamento em umadeterminada sociedade.Podem ser uma importante fonte deoportunidade se uma empresa consegueidentificar e incorporar ao produto, servio oupublicidade os elementos de uma cultura.

b l Cli E i


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Ambiente Geral: Clima EconmicoSade geral de uma economia onde aempresa opera.Nvel de renda e consumo, taxa de juros, nvelde impostos, existncia de incentivos fiscais,taxa de inflao, taxa de cambio, poltica deentrada e sada de capitais etc.

A bi t G l


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Ambiente GeralCondies Legais e Polticas

Impacto das leis e do sistema legal nonegcio, juntamente com a natureza geral darelao entre a empresa e o governo

A bi t G l


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Ambiente GeralAcontecimentosInternacionais Especficos

Impactos de guerras civis, golpes polticos,terrorismo, guerra entre pases, fome ourecesso econmica em um pas ou regio.

M d l d Ci F d


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Modelo de Cinco Foras deAmeaas Ambientais

(Michael Porter)Ameaa deentrada

Ameaa derivalidade

Ameaa defornecedores Nvel deAmeaa emUm setor

Ameaa desubstitutos Ameaa decompradores

A A bi t l


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Ameaa Ambiental

Qualquer indivduo, grupo ou organizao forada empresa que busca reduzir seu nvel dedesempenho.

Ameaas aumentam os custos, diminuemreceitas ou reduzem desempenho da empresa.So elas: ameaa de entrada, de rivalidade, desubstitutos, de fornecedores e de compradores.

1 f


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1 foraAmeaa de Entrada

Barreiras entrada:1 - Economias de escala2 - Diferenciao de produto3 - Vantagens de custos independentes daescala4 - Regulamentaes governamentais para aentrada.

E i d l


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Economias de escala

H economia de escala quando o custo deuma empresa cai em funo do seu volumede produo.

CustoUnitrioDeproduo

Volume de produo

Dif i d d t


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Diferenciao de produtos

Empresas estabelecidas possuem identificaode marca e fidelidade do cliente que entrantespotenciais no possuem.

Novos entrantes precisam no s absorvercustos associados a iniciar a produo em umnovo setor como absorver os custos associadoss vantagens de diferenciao das empresasestabelecidas.

V t g d C t


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Vantagens de Custosindependentes da escala

1 Tecnologia proprietria2 Know-how gerencial3 - Acesso favorvel a matrias primas4 Vantagens de custo de curva deaprendizado

Poltica Governamental


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Poltica Governamental

O governo pode decidir aumentar ou diminuiro custo de entrada em determinado mercadoou setor para garantir que determinadosprodutos ou servios sejam disponibilizadospara a populao por um preo razovel.

2 fora


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2 foraAmeaa de rivalidade

Intensidade de competio entre osconcorrentes diretos.Exs.: Cortes freqentes de preos, introduofreqente de novos produtos, campanhas depublicidade acirradas, aes e reaescompetitivas rpidas.


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4 fora: Ameaas deF d


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FornecedoresAmeaam o desempenho da empresaaumentando o preo ou diminuindo a qualidadede seus suprimentos

Indicadores:1 Setor de fornecedores dominado porpequeno nmero de empresas2 Fornecedores vendem produtos exclusivos oualtamente diferenciados3 Fornecedores no so ameaados porsubstitutos4 Fornecedores ameaam a integrao verticalpara a frente5 As empresas no so clientes importantes

para o fornecedor

5 fora


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5 foraAmeaa de Compradores

Os compradores agem para diminuir os lucros daempresa:1 Nmero pequeno de compradores2 Os produtos vendidos so indiferenciados epadronizados3 Os produtos vendidos so uma porcentagemsignificativa dos custos finais de uma comprador4 Os compradores no esto obtendo lucros

econmicos significativos5 - Os compradores ameaam a integrao vertical paratrs

Estrutura do Setor e


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Estrutura do Setor eOportunidades Ambientais

Estruturas de Setor1 Setores fragmentados2 Setores emergentes3 Setores maduros4 Setores em declnio5 Setores internacionais

1 Setores Fragmentados


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1 Setores Fragmentados

So aqueles em que operam grande nmerode empresas pequenas ou de porte mdio eno existe um pequeno grupo de empresas

que domine a participao de mercado oucrie tecnologias dominantes.A maioria dos setores de servios varejo,construo, grficas etc. fragmentada


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Os setores podem ser fragmentados pordiversas razes: poucas barreiras entrada,no existncia de economia de escala ouexistncia de deseconomias de escala etc.


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Setores Emergentes


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Setores Emergentes

So setores recm-criados ourecriados formados por inovaestecnolgicas, mudanas na demanda,surgimento de novas formas de atendimentos necessidades do consumidor.Ex.: microprocessadores, PCs, diagnstico por imagens,

biotecnologia.


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Aqui temos a regra daVantagem do Pioneiro jque as regras do jogo e procedimentosoperacionais, padro para competir e ter sucesso

precisam ainda serem estabelecidos.As vantagens do pioneiro se originam de 3 fontesprincipais: liderana tecnolgica, posse de ativosestrategicamente valiosos e criao de custos demudana para o consumidor.

Liderana Tecnolgica


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Liderana Tecnolgica

Posio de baixo custo ou exclusividadetemporria atravs de uma patente (emmdia leva 4 anos para se criar umatecnologia semelhante).Exs.: Xerox e a reprografia, GE e a lmpadaeltrica original de Edison

Posse de ativos


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Posse de ativosestratgicamente valiosos

Acesso a matrias-primas : Ex.: Royal DutchShell face sua competncia superior emexplorao adquire concesses com maior

potencial de desenvolvimento que suas rivais.Localizaes geogrficas particularmente favorveis Ex.: Wal-Mart abrindo lojas emcidades de porte mdio antes dos

concorrentes.

Posicionamento particularmente valioso de produto no mercado Ex.: empresas de


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p pcereais matinais expandem suas linhas de

produtos para incluir todas as possibilidadesde combinaes de trigo, aveia farelo, milhoe acar.

Criao de custos de mudana


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Criao de custos de mudanapara o consumidor

Quando os clientes fazem investimentos parautilizar os produtos de uma empresa estesinvestimentos prendem o cliente tornando

mais difcil para ele comear a comprar deoutra empresa.Tais custos so importantes em setoresdistintos como o de aplicativos de software

de computadores, medicamentos e gnerosalimentcios.

Setores Maduros


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Setores Maduros

Setores maduros apresentam lento crescimentona demanda total do setor, desenvolvimento declientes com experincia em compras

recorrentes, desacelerao nos aumentos decapacidade de produo, desacelerao naintroduo de novos produtos ou servios,aumento na quantidade de concorrncia

internacional e reduo geral na lucratividadedas empresas no setor.


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As oportunidades so o refinamento deproduto, a nfase nos servios e a inovaode processos.

Refinamento de Produto


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Refinamento de Produto

Inovao focalizada na extenso e noaprimoramento de produtos e tecnologiasexistentes.Ex.: setor de detergentes domsticos focou namudana de embalagem e na venda de produtosmais concentrados; setor de eletrodomsticos adisponibilidade de geladeiras com dispensador

de cubos de gelo na porta e de lava-louas queajustam automaticamente o ciclo de lavagemdependendo de quo suja a loua est.

nfase no Servio


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nfase no Servio

Esforos que se voltam para a qualidade doatendimento ao clienteUma empresa capaz de desenvolver umatendimento ao cliente de alta qualidadepode obter um desempenho superior, mesmoque seus produtos no sejam altamente

diferenciados.

Inovao de Processo


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Inovao de Processo

Processos de uma empresa so as atividadesque ela executa para projetar produzir evender seus produtos e servios.

Inovao de Produto versus


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Inovao de Produto versusInovao de Processo

Importnciado tipo deinovao

alta

baixa

Setoremergente

Setormaduro

Estrutura do setor

Inovao deproduto Inovao de

processo


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Estratgia Competitiva


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EstratgiaCompetioPlanejamento

Estratgia


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Estratgia

Estratgia a definio de como recursossero alocados para se atingir determinadoobjetivo.Usada originalmente na rea militar, esta

palavra hoje bastante usada na rea denegcios.No h uma definio consensual!

grego antigo : stratgs (de stratos "exrcito
http://pt.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADngua_grega_antigahttp://pt.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADngua_grega_antiga


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grego antigo : stratgs (de stratos , exrcito ,e "ago", "liderana" ou "comando) e designavao comandante militar, poca de democraciaateniense .

O idioma grego apresenta diversas variaes,como strategics , ou prprio do generalchefe; stratgema , ou estratagema, ardil deguerra; strati , ou expedio militar;strutema ,ou exrcito em campanha;stratgion , ou tendado general, dentre outras.

Competio
http://pt.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADngua_grega_antigahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Democracia_ateniensehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Democracia_ateniensehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Democracia_ateniensehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Democracia_ateniensehttp://pt.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADngua_grega_antiga


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Competio

Competio a interao de indivduos da

mesma espcie ou espcie diferentes(humana, animal ou vegetal) que disputamalgo. Esta disputa pode ser pelo alimento,pelo territrio, pela luminosidade, peloemprego, pela fmea, pelo macho, etc.
http://pt.wikipedia.org/wiki/Esp%C3%A9ciehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Humanohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Animaliahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Vegetalhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Vegetalhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Animaliahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Humanohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Esp%C3%A9cie


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Esse tipo de interao favorece um processoseletivo que culmina, geralmente, com apreservao das formas de vida mais bemadaptadas ao meio ambiente, e com aextino de indivduos com baixo poder

adaptativo.

Administrao


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AdministraoEstratgica

Misso Objetivos

Anlise

externa

Anliseinterna

EscolhaEstratgica

Implementaoestratgica

Vantagemcompetitiva

Escolas de formao de


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estratgias (Henry Mintzberg)1. Design Processo de concepo que busca

construir uma estratgia consistente de acordocom as influncias externas (oportunidades eameaas) e internas da organizao (foras efraquezas) formulando uma estratgia vivel quelhe acrescente vantagens competitivas.

2. Planejamento Considera a construo daestratgia um processo formal, em etapas

definidas, que inclui fixao de objetivos, coletade informaes internas e externas, avaliao eoperacionalizao da estratgia.


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3 .Posicionamento Escola que afirma haver uma

configurao estratgica diferente para cadaramo de negcio em razo da mudana decontedo das variveis envolvidas e na posiode cada organizao no ambiente competitivo.

O posicionamento na mente do consumidor apenas uma pequena parte do posicionamentono mercado, e a imagem, apenas, no determinao sucesso na competio, uma vez que sfunciona se aquilo que a empresa faz for capazde sustent-la efetivamente criando suasprprias atividades diferenciadas e encontrandouma forma de fazer o cliente compreender tudoisto

4. Empreendedor a Uma escola descritivaque focaliza a formao da estratgia em


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que focaliza a formao da estratgia emum lder nico, visionrio, e a perspectiva

desse lder enfatiza aspectos inatos doprocesso, como intuio, julgamento,experincia e critrios pessoais.

5. Cognitiva Atua como um processo mental

de interpretao de cenrios eprocessamento de informaes em que asestratgias emergem como perspectivasque do forma maneira pela qual as

pessoas percebem os acontecimentos e oambiente .


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6. Aprendizado Prega que osestrategistas aprendem com erros eacertos ao longo do tempo como umprocesso emergente. As verdadeiras

mudanas estratgicas comeam com umsem nmero de pequenas aes, de vriaspessoas, que aos poucos se refletem emgrandes mudanas nos rumos da empresa.O foco est no processo e no naestratgia em si.

7.Poder Refere-se s negociaes entreparticipantes de um mercado construo de


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participantes de um mercado, construo dealianas e ao momento do atendimento, que pode

ser visto como um jogo de persuaso entre ovendedor e o comprador.

8. Cultural atua como um processo coletivo emque a manuteno da estabilidade estratgica e aresistncia a mudanas residem na culturaorganizacional e do ambiente em que ela estinserida. As organizaes so pacotes de recursos

tangveis e intangveis um sistema nico comuma rede de interpretaes comuns que mantm,renovam e moldam estes recursos, distinguindo-os estrategicamente por seu valor, raridade,

inimitabilidade e insubstitubilidade


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10.Configura o A estratgia como um


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processo de constante transformao. Em certos

momentos, estruturas adequadas adeterminados contextos geramcomportamentos e estratgias que sointerrompidos por saltos cclicos para outras

configuraes. A chave sustentar a estabilidadecom mudanas na maior parte do tempo,adotando todas as configuraes estratgicasque forem circunstancialmente mais adequadas.


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A escola prega que as transformaes,reestruturaes e aperfeioamentosdevem ser orientados do foco interno parao externo, da ordem para a ao delegadae da emoo para a organizao racionalque conduza a uma vantagem competitiva

sustentada.



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g p


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g p

As empresas tm de ser flexveis pararesponder rapidamente s alteraes

competitivas e do mercado. Tm de secomparar com os rivais (benchmarking) paraobter maior eficincia e evoluircontinuamente. Tm de possuircompetncias centrais (core competences)para se manterem frente dos seus rivais.

Porter

Estratgias Competitivas


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Genricas - PorterLiderana no custo totalDiferenciaoEnfoque

Antonio Medina


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Estratgia de Marketing


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Kotler P Administrao de Marketing

Criao de Valor


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Kotler, P. Administrao de Marketing.

Balanced Scorecard


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Antonio Medina


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SIM SISTEMA DE INFORMAOEM MARKETING


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EM MARKETING

Antonio Medina


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1 Modelo de Kotler


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2 Modelo de Kotler


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Modelo de McCarthy


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Antonio Medina

Modelo de Sisodia


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Antonio Medina

Modelo de LI


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Modelo de Matar&Santos


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Modelo de Chiusoli


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Coleta de Dados e Anlise(P t )


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(Porter)

Ciclo de Inteligncia(S )


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(Sammon)

Ciclo da IntelignciaE t tgi


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Estratgica

Funo e Processo daInteligncia Competiti a


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Inteligncia Competitiva

Aspectos da IntelignciaCompetitiva


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Competitiva

MKT de Vantagem Competitiva


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Fonte: Lopes Filho


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Fonte: Lopes Filho


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Fonte: Lopes Filho

Referncias bibliogrficas


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Barney, J. e Herterly, W. Administrao estratgica e vantagem competitiva. .SP: Pearson, 2007.Chiusoli, C. e Ikeda, A.Sistema de informao de Marketing . SP: Atlas, 2010.Fuld, F. Inteligncia competititva. RJ: Eselvier, 2007.Davenport, T. e Harris, J. Inteligncia analtica nos negcios. RJ: Eselvier, 2010.Hitt, M., et alii. Administrao estratgica. . SP: Thomsom, 2006Kaplan, R. e Norton, D. Mapas estratgicos. RJ: Campus, 2006.Kotler, P. Administrao de marketing. SP: Pearson, 2000, 10 ed.Kotler, P. Marketing 3.0. SP: Campus, 2010.Lopes Filho, L. S. Marketing de vantagem competitiva.SP: Saraiva,2006.Mintzberg, H et alii. Safri de estratgias. Porto Alegre: Bookman, 2010.

Patel, K. O mestre da estratgia. RJ: Besteseller. 2005.Porter M Estratgia competiti a SP: Camp s 2004

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ALM INTELIGÊNCIA COMPETITIVA EM MKT