ANAIS - Academia de Medicina de Brasília

ANAISAno I • Volume I

Brasília, outubro de 2009

ACADEMIA DE MEDICINA DE BRASÍLIA

1989 – 2009

APRESENTAÇÃO

Os ANAIS que ora surgem – o primeiro volume elaborado

pela Academia de Medicina de Brasília – são a expressão do

trabalho cultural desta Academia, no momento em que se co-

memoram os 20 anos de sua fundação. Não é tarefa fácil fundar,

trabalhar e manter uma entidade como esta: são indispensáveis

vontade fi rme e determinação de propósitos, principalmente

quando se tem como meta primordial a obediência aos princí-

pios que regem os Estatutos e, por consequência, àquilo que os

fundadores estabeleceram como deliberação primeira.

Sabemos o quanto é difícil contar com a totalidade dos as-

sociados em nossas sessões ordinárias, em que pese residirmos

na mesma cidade e exercermos afazeres afi ns, mas, também,

é nosso entendimento que um médico, pela própria natureza

da profi ssão que exerce, nem sempre é senhor de seu próprio

tempo. Todavia, com obstinação e persistência, a Academia de

Medicina de Brasília vem conseguindo superar seus desafi os e

manter sua proposta de trabalho, da qual um dos frutos pode

ser colhido na produção intelectual agora impressa.

A vida acadêmica e o trabalho científi co, princípios bási-

cos desta entidade, integram-se aos da Federação Brasileira de

Academias de Medicina, por isso estes ANAIS tentam reunir as

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atividades históricas do Sistema de Saúde, do Ensino Médico

e da Pesquisa no Distrito Federal – sem pretender admitir o

esgotamento do assunto –, realizadas na Academia e, sob seus

auspícios, de maio a outubro de 2008.

Este momento histórico marca fase nova da Academia de

Medicina de Brasília, não só no cumprimento estatutário de sua

fi nalidade institucional de desempenho qualifi cado da Medici-

na, como também acentua seu conteúdo social. O nível das dis-

cussões e das ideias trabalhadas nas sessões plenárias corres-

pondeu e, até mesmo, excedeu a expectativa ensejada pelo seu

objetivo, o que gratifi cou de modo especial a Academia.

Muito nos falta, ainda, a percorrer, mas já temos trabalho a

apresentar bem como a dizer às comunidades médica, científi ca

e cultural do Distrito Federal.

Nesta oportunidade, cabe fazer registro penhorado de agra-

decimento da Academia de Medicina de Brasília aos membros

da Comissão Organizadora dos ANAIS e a seu Relator, cujos es-

forços viabilizaram a competente edição dos ANAIS, importante

instrumento para a geração de frutos que, por valorizar a Medici-

na e fortalecer a cidadania brasileira, irão infl uenciar a tão dese-

jada concretização, no âmbito de nossa entidade, de um sistema

integrado de educação continuada, de cultura e de pesquisa.

Brasília (DF), outubro de 2009

Acadêmico JOSÉ LEITE SARAIVA

Presidente da Academia de Medicina de Brasília

COMISSÃO DOS ANAIS

Presidente:

JOSÉ LEITE SARAIVA

Organizador e Relator:

MARCUS VINÍCIUS RAMOS

Membros:

FRANCISCO FLORIPE GINANI

BRÁULIO MAGALHÃES-CASTRO

FRANCISCO PINHEIRO ROCHA

ANTÔNIO MÁRCIO JUNQUEIRA LISBOA

LUIZ AUGUSTO ROXO DA MOTTA

ANAIS DA ACADEMIA

DE MEDICINA DE BRASÍLIA

Brasília, a nova capital federal, deveria servir não apenas

como núcleo habitacional voltado para as atividades adminis-

trativas, mas, também, como novo e importante foco irradia-

dor de cultura que teria origem em uma grande área situada

entre as Superquadras e o braço norte do futuro Lago – a Uni-

versidade de Brasília. Caberia à Faculdade de Ciências Mé-

dicas da UnB a responsabilidade pela educação dos futuros

médicos da capital e, também – embora de forma não explici-

tada, mas por todos assumida – liderar as pesquisas científi cas

na área da saúde.

Os cuidados com bem-estar da população seriam, por sua

vez, naturalmente atribuídos à recém-criada Secretaria de Saú-

de, que já dispunha, desde 1959, de planejamento médico-hos-

pitalar para todo o Distrito Federal – o Plano Geral da Rede

Médico-Hospitalar de Brasília. Elaborado por Henrique Bandei-

ra de Mello, propunha dotar os habitantes da nova capital de

assistência de alto padrão, apoiada numa rede médico-hospita-

lar ampla e diversifi cada, formada por unidades de dimensões e

funções complementares.

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O plano estabelecia a criação de um Hospital de Base – em

que as diversas especialidades e equipamentos mais sofi stica-

dos seriam concentrados –, Hospitais Distritais e Unidades Saté-

lites, de modo a oferecer uma cobertura que abrangesse prati-

camente toda a população. Bandeira de Mello pretendia

[...] revolucionar os sistemas até então conhecidos, rom-

per com a rotina, corrigir métodos ora existentes nas ve-

lhas cidades e impedir que pela multiplicidade de meios

de assistência, a Medicina se torne onerosa e, paradoxal-

mente, insufi ciente. O Serviço de Saúde da Nova Capital

será baseado na participação da própria sociedade, por

intermédio de representantes de todas as classes, em de-

fesa da saúde da comunidade – direito que todos devem

defender1.

Bandeira de Mello propunha um modelo regionalizado que

contemplava na atenção à saúde, ações preventivas, curativas e

de meio ambiente, evitando as distorções praticadas no atendi-

mento às populações pelos sistemas existentes no restante do

País. A coordenação desse plano seria realizada pela Fundação

Hospitalar do Distrito Federal, que centralizaria os diversos hos-

pitais, suas unidades satélites e as demais instituições de apoio2.

Nascida, nas palavras de Lucio Costa, “do gesto primário de

quem assinala um lugar ou dele toma posse: dois eixos cruzan-

do-se em ângulo reto, ou seja, o próprio sinal da Cruz”, a utopia

1 Ernesto Silva. “Revista do Serviço Especial de Saúde Publica” in: AMBr Revista 84, 2007, p. 6.2 O plano Bandeira de Mello também previa a necessidade de hospitais especializados para pacientes crô-

nicos, centros de reabilitação, escola de enfermagem e um Laboratório Central. O Plano Piloto disporia de 2.500 leitos hospitalares, destinados a uma população de 500.000 habitantes.

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ANAIS • Ano I • Volume 1

de seu criador confrontou-se, a partir da inauguração da cida-

de, com a enorme carga de problemas da sociedade brasileira,

cuja realidade encontrava-se muito distante das pranchetas dos

escritórios que a criaram.

São justamente essas virtudes e vicissitudes pelas quais vem

passando a Medicina do Distrito Federal ao longo desses quase

cinquenta anos de história da cidade que compõem os textos

de uma série de conferências patrocinadas pela Academia de

Medicina de Brasília durante o ano de 2008, reunidas nesses

Anais. Neles, encontra-se o ponto de vista daqueles que foram,

em algum momento de suas vidas, protagonistas e testemunhas

das decisões que infl uenciaram as medidas tomadas a respeito

da assistência à saúde, educação médica e pesquisa avançada

no Distrito Federal.

Os primeiros textos correspondem ao eixo representado

pela assistência à saúde. Incluídos nesse bloco encontram-se o

relato de Ernesto Silva sobre o planejamento original à saúde

do Distrito Federal feito ainda no Rio de Janeiro, bem como

as primeiras difi culdades encontradas para implementá-lo na

nascente capital. A esse se junta o depoimento de Gustavo

Ribeiro sobre os múltiplos desafi os enfrentados pelos primei-

ros médicos a aqui chegar. Segue-se uma revisão de Pinhei-

ro Rocha sobre o porquê da necessidade de modifi cações

daquele planejamento, contrapondo a dura realidade de uma

Brasília que crescia em ritmo acelerado ao que havia sido pro-

posto pela burocracia da antiga capital. Finalizando, Jofran Fre-

jat conta como foi feita a regionalização da saúde no Distrito

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Federal e quais foram as implicações políticas que a antecede-

ram e, eventualmente, a sucederam.

O segundo bloco trata da educação médica. As conferências

de Luiz Carlos Lobo e Odílio Silva referem-se à fundação e aos

primeiros anos da Faculdade de Ciências Médicas da Universi-

dade de Brasília, responsável por introduzir na nova capital um

modelo inovador e revolucionário de ensino médico que privile-

giava o atendimento à comunidade sem, contudo, descuidar do

paciente. Os textos sob a responsabilidade de Antônio Márcio

Lisboa e Marcus Vinícius Ramos tratam desse modelo, observa-

do sob a ótica de professor e aluno, respectivamente.

A expansão da educação médica para novas instituições de

ensino é também abordada nesse capítulo, com Fábia Lassance

discorrendo sobre o projeto pedagógico do curso de Medicina

da Universidade Católica de Brasília, enquanto Mourad Belacia-

no demonstra a quebra de paradigmas na graduação médica

proporcionada pela Epecs, instituição subordinada à Secretaria

de Saúde do Governo do Distrito Federal.

Não menos importante, o terceiro bloco corresponde à pes-

quisa médica, liderada no Distrito Federal pela UnB e pela rede

Sarah. Uma ideia do que vem sendo feito nesse campo pode

ser encontrada nos testemunhos de Antônio R. Teixeira e Ri-

cardo Teixeira, com um levantamento estatístico dos avanços

nessa área em Brasília, e no de Campos da Paz, que acrescenta

à sua vivência no comando do Sarah as novas aberturas pro-

porcionadas pelo desenvolvimento acelerado da neurociência.

Esse bloco e a série de conferências encerram-se com a parti-

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cipação de Izalci Lucas, Secretário de Ciência e Tecnologia do

Distrito Federal, que, expondo dados da própria Secretaria e

também da Fundação de Apoio à Pesquisa, mostra o que sua

pasta pretende e quais as medidas que tem tomado no sentido

de “fomentar ações de ciência e tecnologia no DF”.

A Comissão optou por publicar essa série de conferências

sem editá-las, com o intuito de preservar não só a originalidade

dos textos como o estilo de seus autores. Contudo, e por ra-

zões de natureza exclusivamente práticas e metodológicas, não

foram incluídos os recursos audiovisuais eventualmente utiliza-

dos por alguns dos expositores. Pelas mesmas razões, deixou

de ser aproveitada a participação da audiência nos debates que

se seguiram ao término de cada sessão.

Com a publicação desses Anais, a Academia de Medicina

de Brasília não só cumpre seu dever estatutário de contribuir

para a preservação da memória da Medicina de Brasília e cola-

borar com o Poder Público no estudo de soluções das questões

de caráter médico-social como dá também um passo à frente

na avaliação de algumas vertentes da história da Medicina em

Brasília, geralmente pouco estudada e, muitas vezes, injusta-

mente avaliada.

A Comissão

ATA DA REUNIÃO DE FUNDAÇÃO DA


Aos dezoito dias do mês de outubro de um mil novecentos e oitenta e nove, às vinte e uma horas, na SHIS QL 14, Conjunto 5, Casa 1, em Brasília, Distrito Federal, reuniu-se um grupo de mé-dicos, a convite do Dr. Antônio Márcio Junqueira Lisboa, com o fi m específi co de fundar a Academia de Medicina de Brasília; associação civil, sem fi ns lucrativos, de duração indeterminada, com sede e foro na cidade de Brasília. Estiveram presentes os médicos abaixo qualifi cados:

Dr. Antônio Márcio Junqueira Lisboa, brasileiro, casado, cartei-ra de identidade nº 000375 (SSP-DF), residente a SHIS QL 14, Conjunto 5, Casa 1;

Dr. João da Cruz Carvalho, brasileiro, casado, CRM-DF 337, re-sidente a SHIS QL 06, Conjunto 11, Casa 10;

Dr. Laércio Moreira Valença, brasileiro, casado, carteira de iden-tidade nº 384.347 (SSP-DF), residente a MSPW Quadra 16, Con-junto 5, Casa 10;

Dr. Ítalo Nardelli, brasileiro, casado, carteira de identidade nº 52.341 (ministério da Guerra), residente a SHIS QI 15, Conjunto

13, Casa 24;

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Dr. Francisco Pinheiro da Rocha, brasileiro, casado, carteira de identidade nº (1547899-DFSP-IFP-RJ), residente a SQS 203 – Bloco “G” – Apartamento 306.

Foi apresentado e posto em discussão projeto de estatuto para reger a sociedade, o qual, após analisado, foi aprovado por unanimidade, com a seguinte redação:

Art. 1º A Academia de Medicina de Brasília é uma Associação Civil, sem fi ns lucrativos, de duração indeterminada, fundada em vinte e seis de dezembro de um mil, novecentos e oitenta e oito, com sede e foro na cidade de Brasília, Distrito Federal.

Art. 2º A Academia de Medicina de Brasília terá as seguintes fi nalidades:

a) contribuir para o progresso da medicina e ciências correlatas;

b) desenvolver atividades de cultura qual, ligadas à medicina;

c) desenvolver atividades, apresentar sugestões, solicitar provi-dências e colaborar com as autoridades constituídas em benefí-cios da saúde e do ensino médico;

d) homenagear vultos e comemorar fatos relevantes da medici-na e ciências correlatas.

Art. 3º A Academia de Medicina de Brasília se compõe de: Aca-dêmicos Titulares – Acadêmicos Eméritos – Acadêmicos Honorá-rios – Acadêmicos Beneméritos – Acadêmicos Correspondentes.

Parágrafo único. São fundadores da Academia de Medicina de

Brasília os vinte primeiros titulares.

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Art. 4º A Academia de Medicina de Brasília terá quarenta ca-

deiras, ocupadas por igual número de Acadêmicos Titulares,

tendo cada uma delas um patrono, escolhido pelo Acadêmico

Titular fundado por ocasião de sua posse.

Parágrafo único. Os patronos das cadeiras são vultos de destaque

da medicina brasileira, já falecidos, e são defi nitivos e imutáveis.

Art. 5º A admissão do Acadêmico Titular será feita por eleição,

pela Assembléia Geral, na forma do Regimento.

Art. 6º Passarão à categoria de Eméritos, se o requerem:

a) os Acadêmicos Titulares com mais de setenta anos de idade;

b) os Acadêmicos que completarem vinte anos de Academia.

Art. 7º O título de Acadêmico Honorário, a mais alta distinção

da Academia, poderá ser conferido a médico brasileiro ou es-

trangeiro possuidor de currículo que o habilite para tal, na for-

ma do Regimento.

Art. 8º O título de Benemérito poderá ser concedido a pessoas

físicas ou jurídicas que concorreram para o engrandecimento e

renome da Academia.

Art. 9º O título de Acadêmico Correspondente poderá ser con-

cedido a médico que tenha atividade científi ca, cultural ou pro-

fi ssional relevante, na forma do Regimento.

Art. 10. Deixarão de fazer parte da Academia de Medicina de Brasília:

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a) os Acadêmicos que apresentarem por escrito a sua renúncia;

b) os Acadêmicos que infringirem o Estatuto e o Regimento da Academia, após julgamento por uma Comissão designada pelo Presidente, ouvida a Assembléia Geral.

Art. 11. São órgãos dirigentes da Academia de Medicina de Brasília:

a) Assembléia Geral;

b) Diretoria.

Parágrafo único. A Diretoria será assessorada por Comissões Auxiliares, na forma do Regimento.

Art. 12. A Assembléia Geral, constituída pelos Acadêmicos Ti-tulares e Eméritos, é o órgão máximo de direção da Academia de Medicina de Brasília.

Art. 13. A Diretoria é o órgão executivo da Academia de Medi-cina de Brasília e terá a seguinte constituição: Presidente, Vice-Presidente, Secretário-Geral, 1º Secretário, 2º Secretário, Te-soureiro e bibliotecário.

Art. 14. O Regimento fi xará as atribuições dos órgãos dirigen-tes da Academia de Medicina de Brasília e estabelecerá todo o seu funcionamento.

Art. 15. A Diretoria será eleita pela Assembléia Geral para um

mandato de dois anos, permitida a reeleição por mais um período.

Parágrafo único. As normas que regerão as eleições serão esta-

belecidas no Regimento.

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Art. 16. A Academia de Medicina de Brasília concederá os se-

guintes prêmios:

a) Prêmio Academia de Medicina de Brasília, láurea ofi cial da Aca-

demia, que será conferido anualmente nos termos do Regimento;

b) Outros prêmios e láureas que vierem a ser instituídas por ter-

ceiros, por intermédio da Academia.

Parágrafo único. Cada prêmio terá regulamento próprio apro-

vado pela Assembléia Geral.

Art. 17. A Academia será representada em juízo ou fora dele

pelo seu Presidente ou pessoa por ele designada.

Art. 18. Os Acadêmicos não respondem pessoalmente, pelas

obrigações contraídas em nome da Academia.

Art. 19. Os bens da Academia de Medicina de Brasília, serão

caracterizados com Renda e Patrimônio.

Parágrafo único. O patrimônio da Academia de Medicina de

Brasília é inalienável.

Art. 20. A Academia de Medicina de Brasília não remunera, por

qualquer forma ou pretexto, direta ou indiretamente, os seus

membros.

Art. 21. A dissolução da Academia de Medicina de Brasília so-

mente poderá ser decidida pela Assembléia Geral e pelo voto

de três quartos da totalidade dos Acadêmicos com direito a

voto.

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Parágrafo único. Nessa eventualidade, seus bens e valores se-

rão doados a uma entidade com personalidade jurídica da es-

colha da Assembléia Geral.

Art. 22. A reforma do presente Estatuto só poderá ser feita

pela Assembléia Geral, convocada expressa e unicamente para

tal fi m pela maioria absoluta de sues membros.

Art. 23. A Academia de Medicina de Brasília funcionará provi-

soriamente na sede da Associação Médica de Brasília.

Nada mais havendo a tratar lavrou-se a presente ata a qual foi

lida e observada por todos os presentes, os quais a assinam

abaixo. Em tempo: o Art. 1º passará a ter a seguinte redação:

Art. 1º A Academia de Medicina de Brasília é uma associação

civil, sem fi ns lucrativos, de duração indeterminada.

Antonio Marcio Junqueira Lisboa

Ítalo Nardelli

Francisco Pinheiro Rocha

João da Cruz Carvalho

Laércio Moreira Valença


DIRETORIA AMeB 2009

Presidente Acad. José Leite Saraiva

Vice-Presidente Acad. Ruy Bayma Archer da Silva

Secretário-Geral Acad. Granville Garcia de Oliveira

1° Secretário Acad. Bráulio Magalhães-Castro

2° Secretário Acad. Luiz Antônio Ribeiro Introcaso

Tesoureiro Acad. João Eugênio Gonçalves de Medeiros

Bibliotecário Acad. Ricardo Afonso Teixeira

Câmara de Cirurgia Acad. Célio Rodrigues Pereira

Câmara de Medicina Acad. Roberto Ronald de Almeida Cardoso

Câmara de Ciências Apl. à Medicina Acad. Hélcio Luiz Miziara

Conselho Fiscal

Acad. Pedro Luiz Tauil

Acad. André Esteves de Lima

Contador Francisco Lúcio Gomes

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ACADÊMICO HONORÁRIO

Rômulo Maroccolo

ACADÊMICOS BENEMÉRITOS

Luzia de Lourdes Moreira de Paula

Newton Lins Teixeira de Carvalho

ACADÊMICO CORRESPONDENTE

Joaquim Roberto Costa Lopes

ACADÊMICOS EMÉRITOS

Antônio Márcio Junqueira Lisboa


Elias Tavares de Araújo

Ely Toscano Barbosa

Hélcio Luiz Miziara

Eraldo Pinheiro Pinto

Renault Mattos Ribeiro

Manoel Ximenes Netto

Sérgio da Cunha Camões

Wilson Eliseu Sesana

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PRESIDENTE

10° Presidente (2008-2009)

José Leite Saraiva

EX-PRESIDENTES

1° Presidente (1989-1992)



Ely Toscano Barbosa


Elias Tavares de Araújo




José Antônio Ribeiro Filho

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Renault Mattos Ribeiro


Francisco Floripe Ginani


Manoel Ximenes Netto


Sérgio da Cunha Camões

ACADÊMICOS FUNDADORES

Acadêmico Data da 1ª Reunião

Antônio Márcio Junqueira Lisboa 18/10/1989

Ítalo Nardelli 18/10/1989

Francisco Pinheiro Rocha 18/10/1989

João da Cruz Carvalho 18/10/1989

Laércio Moreira Valença 18/10/1989

Pedro Luiz Tauil 08/11/1989

Wilson Eliseu Sesana 08/11/1989

Tito de Andrade Figuerôa 08/11/1989

Hélcio Luiz Miziara 08/11/1989

Manoel Ximenes Netto 08/11/1989

Rosely Cerqueira de Oliveira 08/11/1989

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Sérgio da Cunha Camões 08/11/1989

Elias Tavares de Araújo 08/11/1989

Ely Toscano Barbosa 05/12/1989

Fábio Lage Correa Rabello 05/12/1989

Eraldo Pinheiro Pinto 06/02/1990

Leopoldo Pacini Neto 06/02/1990

Vanize de Oliveira Macedo 06/02/1990

Renault Mattos Ribeiro 20/02/1990

André Esteves de Lima 30/08/1990

ACADÊMICOS

Nº Acadêmicos

1 Antônio Márcio Junqueira Lisboa

2 Odílio Luiz da Silva

3 Francisco Pinheiro Rocha

4 Francisco Airton Borges de Oliveira

5 Laércio Moreira Valença

6 Pedro Luiz Tauil

7 Wilson Eliseu Sesana

8 Braulio Magalhães-Castro

9 Hélcio Luiz Miziara

10 Manoel Ximenes Netto

11 Rosely Cerqueira de Oliveira

12 Sérgio da Cunha Camões

13 Elias Tavares de Araújo

14 Ely Toscano Barbosa

15 Fábio Lage Correa Rabello

16 Eraldo Pinheiro Pinto

17 Leopoldo Pacini Neto

18 Luiz Augusto Casulari Roxo Mota

19 Renault Mattos Ribeiro

20 André Esteves de Lima

21 Antônio Raimundo Lima Cruz Teixeira

22 Granville Garcia de Oliveira

23 Paulo Juvêncio Gomes Tubino

24 José Antônio Ribeiro Filho

25 Oscar Mendes Morem

26 Aluizio da Costa e Silva

27 Ruy Bayma Acher da Silva

28 João Eugênio G. de Medeiros

29 Luiz Antônio R. Introcaso

30 Francisco Floripe Ginani

31 José Ferreira Nobre Formiga

32 Ricardo Afonso Teixeira

33 Roberto Ronald de A. Cardoso

34 Maria Ophélia Galvão Araújo

35 Renato Ângelo Saraiva

36 José Francisco Nogueira Paranaguá de Santana

37 Célio Rodrigues Pereira

38 Armando José China Bezerra

39 José Leite Saraiva

40 Frederico Filgueira Pohl

EXPOSITORES

Ernesto Silva

Gustavo Ribeiro


Jofran Frejat

Odílio Luiz da Silva

Luiz Carlos Lobo


Marcus Vinícius Ramos

Fábia A. Carvalho Lassance

Mourad Ibrahim Belaciano

Antônio Raimundo Lima Cruz Teixeira

Ricardo Afonso Teixeira

Aloysio Campos da Paz

Izalci Lucas

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Ernesto Silva

Quando estava no Rio de Janeiro, no Hospital São Zaca-

rias de Pediatria, notei que cada instituto tinha um hos-

pital, um ambulatório. O usuário que estivesse do lado do Hos-

pital do IAPTEC, por exemplo, se fosse comerciário, não poderia

usá-lo. Teria que ir ao Hospital dos Comerciários, no Leblon. A

ideia de que o usuário não pudesse usar o hospital ao lado da sua

casa sempre me atormentou. Se tudo é do governo, por que não

se fazia uma coisa só? E isso me veio à mente aqui em Brasília.

Quando estava na Novacap, cada diretor tinha uma função

de acordo com suas habilidades. Sayão cuidava da questão de

obras, um representante da oposição era encarregado da con-

tabilidade. Fiquei com saúde, educação, assistência social e mais

três departamentos: pessoal, imobiliário e material. No campo

de departamento imobiliário, vendíamos terrenos e, quando um

instituto solicitava espaço para fazer um hospital, não o dáva-

mos, porque não havia lugar para ele. Dentro do plano Bandeira

de Mello, tínhamos que colocar cada hospital distrital de acordo

com determinado grupo por população. Em cada Asa havia um

hospital distrital e, depois, o Hospital de Base.

O plano era de complexidade crescente, começava com

a unidade satélite, depois com o Hospital Rural, o Hospital

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Distrital e o Hospital de Base. Esse Hospital Satélite nunca foi

feito, porque, com a oferta de dinheiro do Ministério da As-

sistência Social, vieram os centros de saúde, que foram cons-

truídos em todas as cidades-satélites, assim como os hospi-

tais distritais.

O Hospital de Base foi o primeiro hospital distrital. Foi

construído com muita difi culdade, porque Bandeira de Mello

fez um estudo do hospital distrital mostrando o que e como

devia ser feito, em todas as unidades. Com esse programa, Os-

car Niemeyer fez uma planta do hospital com 12 pavimentos

e com todas aquelas características indicadas pelo plano. Esse

projeto foi para o conselho da Novacap e foi aprovada a cons-

trução. Israel Pinheiro queria dar uma projeção a Pederneiras1,

que começou a fazer o hospital. Acontece que todas as obras

eram fi xadas mais ou menos no Eixo Monumental, como a Pra-

ça dos Três Poderes e os ministérios. O hospital era construído

perto da W3. Um dia, Israel Pinheiro estava passando por ali, viu

aquele esqueleto na quarta laje subindo e quis ir lá. Chegou ao

gabinete e disse: “Seu Ernesto, como você me enganou fazen-

do um hospital daquele tamanho?”. Mas o conselho aprovou.

Houve até um pouco de desinteresse pelo hospital. Tanto que,

quando faltava um mês para a inauguração de Brasília, retira-

ram 150 operários para acabar o Cine Brasília.

Mesmo assim, o hospital não foi inaugurado em 21 de

abril, e sim em 12 de setembro de 1960. Além disso, tivemos

que fazer uma concorrência internacional de todo o material.

1 Antiga empresa costrutora responsável pela construção de várias obras em Brasília.

29


Consegui falar com Juscelino e explicar que havia resistência da

Novacap. Ele disse: “Pode fazer concorrência internacional que

vou até conseguir o empréstimo estrangeiro”. Então, foi feita

essa concorrência no total de 2,6 milhões de dólares, vencida

pela General Eletric. Todos que foram ao hospital viram que era

um primor: tudo com muita qualidade. Lembro-me de que foi

feita a relação de todo o material que precisávamos e consegui-

mos fazer todo o hospital distrital.

Tínhamos uma comissão que foi nomeada pelo presidente

da República: éramos eu, Bandeira de Mello, Amador, Rodrigo

Otávio. Em uma reunião, resolvemos que os médicos deviam

trabalhar em tempo integral, o que realmente aconteceu, mas,

depois que Jânio veio aqui, houve a necessidade de termos

alguns médicos em tempo parcial, como os do Senado e da

Câmara, que trabalhavam somente quatro horas. Alguns mé-

dicos queriam também quatro horas; estava nesse conselho

de médicos e fui contra. Meu voto foi publicado no Correio

Braziliense e, no dia seguinte, Jânio Quadros deu um bilhe-

tinho para o Paulo de Tarso dizendo que não admitia quatro

horas de serviço.

Também instituímos o pró-labore para os médicos. O mé-

dico, quando é funcionário público, geralmente diz que é fun-

cionário público, e não um clínico. Então, o usuário tinha o di-

reito de escolher o médico de sua preferência. Os médicos que

trabalhavam mais, ganhavam mais – era o pró-labore. Depois,

veio o pró-labore global, da pediatria e do clínico. Aquilo foi se

esmaecendo e acabou.

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O hospital funcionava sempre com muita efi ciência e era

respeitado pela sociedade. Era, talvez, um dos três hospitais

que poderiam ser considerados ótimos no Brasil; estávamos no

nível do Hospital de Clínicas de São Paulo. Logo depois da mu-

dança da capital, fi zemos convênios com o IPASE, com todos

os institutos, inclusive com o Exército, Marinha e Aeronáutica,

antes de haver hospital militar. Todos os institutos eram usa-

dos pela Prefeitura do Distrito Federal. Então nasceu o SUS, em

1960, só confi rmado em 1988.

Na época em que fui diretor de Saúde, trabalhamos todos

os centros de saúde e o sistema médico fi cou muito bem estru-

turado. Havia quadras do Exército ou da Aeronáutica que não

permitiam a entrada do agente de saúde para cadastramento

sanitário da população, que era uma forma de recenseamento

do setor de saúde, a fi m de que a Secretaria de Saúde conhe-

cesse a comunidade e pudesse cumprir a sua missão de be-

nefi ciar toda a sociedade. Encontramos uma porta de entrada

muito boa. A própria Marinha, que era mais resistente, colabo-

rou, e o êxito foi a compreensão da sociedade, principalmente

daquelas pessoas que tinham médico particular.

Fui ao então ministro da Saúde Maurício Medeiros pedir

a indicação de alguém que pudesse fazer e organizar um sis-

tema de saúde, um técnico hospitalar. Ele indicou Bandeira de

Mello, que ganhava uma percentagem qualquer da Novacap

para fazer esse serviço. Levou um ano para fazer, contou com

todo o nosso apoio. Depois, veio Mário Pinotti, que concor-

dou. O Ministério da Saúde também deixou um médico de

31


endemias rurais aqui. Meses depois, mandou um médico (Flo-

rentino) da tuberculose, que veio com seu aparelho de raio-x

portátil, percorria todos os acampamentos, fez cadastro e,

quando havia casos mais graves, dávamos uma passagem para

a pessoa voltar. Fizemos um hospital pequeno para internar os

casos mais leves; tivemos as pioneiras sociais, que ajudaram

muito com a irmã Olga e a irmã Terezinha, e fi zemos um hos-

pitalzinho em Taguatinga.

Ernesto Silva: Médico pediatra e ex-diretor da Novacap.

32


Gustavo Ribeiro

Aceitei com muita satisfação o convite desta prestigio-

sa Academia, como forma de contribuir com meu de-

poimento pessoal – pioneiro que sou, chegado a Brasília em 13

de junho de 1959 – na reconstituição da história da Medicina

no Distrito Federal, que faz parte da própria história da Nova

Capital do Brasil.

Transferi-me para Brasília, vindo de um hospital universitá-

rio do Rio de Janeiro (Hospital Pedro Ernesto), para trabalhar

no Posto de Atendimento de Acidentados no Trabalho (CAT –

IAPI), que funcionava em uma modesta construção de madeira,

na Avenida W3 Sul, Quadra 705. Lá chegando, encontrei três

colegas: Evilázio Pureza Nunes, José Scarpelli e Florisvaldo Cos-

ta, e confesso a minha surpresa e decepção com a precariedade

de recursos daquele Posto de Atendimento, cujo funcionamen-

to era diário, salvo aos domingos, das 7 às 22 horas, quando o

gerador de eletricidade era desligado e as obras, interrompidas.

Morávamos em casa de madeira em um acampamento de

obras do IAPI, na Superquadra 305 Sul.

Os acidentados do trabalho eram muitos, em função da

mão de obra desqualifi cada, particularmente para um sistema

33


construtivo de estruturas metálicas (como as dos Ministérios e

Congresso Nacional), inteiramente novo no Brasil, o que pro-

vocava acidentes, como queimaduras, quedas de andaimes,

fraturas de toda natureza e, consequentemente, óbitos. A esse

contingente somavam-se casos de viroses, como varicela, pa-

rotidite, sarampo, em função de residirem em alojamentos co-

letivos, em precárias condições de higiene e com um número

excessivo de moradores. Surpreendiam-me casos de hanse-

níase e bócio, doença vulgarmente chamada de papo e que

deu nome à região próxima ao Plano Piloto, a Papuda. Havia,

ainda, em pequenos núcleos habitacionais inteiramente isola-

dos do resto do País, mas, agora, relativamente próximos da

Capital em construção, oligofrênicos, os “bobos”, frutos do ca-

samento entre parentes de primeiro e segundo graus. Eram co-

muns um ou dois bobos em cada família, geralmente utilizados

em serviços domésticos.

Aproximadamente um mês após a minha chegada, fui

convidado pelo colega já falecido, Cláudio Costa, a participar

da reunião de fundação da Associação Médica de Brasília, que

se realizou na sede da Novacap, na Candangolândia. Participa-

ram 37 médicos, ou seja, a totalidade dos médicos do futuro

Distrito Federal, que, em sua maioria, trabalhavam no único

hospital de Brasília, Hospital Juscelino Kubitschek de Oliveira,

do IAPI, hoje Museu da Memória Candanga. Nessa reunião, o

médico pioneiro Ernesto Silva foi eleito Presidente. Anos mais

tarde, coube a mim ocupar, por dois mandatos consecutivos, a

Presidência da AMBr.

34


Como se pode deduzir do exposto, só pelos problemas de

saúde pública existentes no Planalto Central, já se justifi caria, creio

eu, a interiorização da Capital do País. Entretanto, sempre insisto

que, a exemplo de grandes cidades ou capitais que no fi nal do

Século XIX foram construídas, como São Petersburgo, ou reforma-

das, como Paris e Nova Iorque, para afi narem-se com a moderni-

dade, Brasília poderia incluir-se entre elas. Não apenas (e sempre

tenho insistido nesse ponto) como um novo projeto de urbanismo

e arquitetura, mas como projeto de novas políticas públicas de

saúde e educação, que seriam referência para o resto do País.

Conheci, naquela ocasião, fi guras que marcaram a área de

educação, como Anísio Teixeira, Paulo Freire, Frei Mateus, e

da saúde, com o gênio Bandeira de Mello. Guardo até hoje um

impresso do Plano Médico Hospitalar para o Distrito Federal e,

ao reler alguns capítulos pude constatar que o SUS, criado na

década de 1990, assemelha-se, em muitos pontos, ao projeto

por ele proposto. Bandeira de Mello vinha de uma capital, o

Rio de Janeiro, onde existiam vários hospitais mantidos por di-

versos institutos de previdência social, como o dos Industriários

(IAPI), dos Bancários (IAPB) e dos Servidores Públicos (IPASE),

hospitais que, em determinados momentos, dispunham de ca-

pacidade ociosa, enquanto outros estavam superlotados, ou

dispunham de equipamentos não existentes em outras unida-

des de saúde. Pois bem, cada um desses hospitais (previdenciá-

rios) só podia atender pacientes cadastrados em seus institutos

e fechavam suas portas aos demais. Esse foi um dos pontos que

Bandeira de Mello procurou corrigir na sua proposta de política

pública de saúde, que o SUS retomaria mais tarde.

35


Bandeira de Mello propunha integrar os serviços de me-

dicina preventiva e curativa; considerar os cidadãos que pro-

curassem esses serviços não como associados desse ou daquele

instituto, ou sem cobertura da seguridade social, mas como ci-

dadãos de Brasília (universalização dos serviços). Com esse ob-

jetivo, projetara a construção de uma rede médico-assistencial

de complexidade crescente, começando nos centros de saúde,

hospitais rurais, hospitais regionais e tendo como fulcro o Hos-

pital de Base. É oportuno lembrar que, quando Bandeira de

Mello fez o seu projeto, não existiam ainda cidades-satélites

como Taguatinga, Sobradinho, entre outras, e a projeção para

o ano 2000 era a de uma Capital com 500.000 habitantes...

O Rio de Janeiro, quando capital federal, criou um entorno

com cidades como Nova Iguaçu e Duque de Caxias, com ca-

rências de todo tipo no que se refere a políticas públicas, qua-

dro reproduzido em Brasília, que, além das cidades-satélites,

passou a ter um entorno formado por cidades construídas em

Goiás e Minas Gerais, com as mesmas carências no que se refe-

re à assistência médico-hospitalar. Outro aspecto do plano de

Bandeira de Mello era relativo ao sistema gestor constituído de

uma Fundação, cujo Conselho seria composto por representan-

tes dos diversos órgãos interessados na prestação de serviços

de saúde e seria presidido por um membro indicado pelo Pre-

feito do DF.

Em 1960, foi inaugurado o primeiro hospital no Plano Pilo-

to, que, posteriormente, transformou-se em Hospital de Base.

Iniciava-se a implantação do Plano Bandeira de Mello e, com

36


ela, a discriminação dos médicos que faziam parte do corpo clí-

nico do velho hospital de madeira, o HJKO, do qual fui diretor

durante dois anos e onde vivi momentos difíceis e amargos na

minha vida profi ssional, entre os quais aquele em que fui obri-

gado a tomar a decisão de amputar, no local do sinistro, as duas

pernas de um passageiro de um ônibus que fi cara imprensado

nos vãos de um viaduto da estrada Brasília – Belo Horizonte,

porque, após inúmeras tentativas, os bombeiros não consegui-

ram retirá-lo das ferragens. A discriminação dos médicos pio-

neiros só foi resolvida quando nosso colega Francisco Pinheiro

Rocha assumiu a então recém-criada Secretaria de Saúde do

Distrito Federal e iniciou uma política de contratação progressi-

va pela Fundação Hospitalar (subordinada à Secretaria de Saú-

de) dos médicos pioneiros. Ele deu prosseguimento ao Plano

de Bandeira de Mello, construindo mais três hospitais e centros

de saúde, política que foi seguida também por seus sucessores

Wilson Sesana e Jofran Frejat.

A rede, que estava sendo ampliada, tornava-se, no entan-

to, progressivamente insufi ciente, tendo em vista o crescimen-

to das cidades-satélites, o surgimento das cidades do entorno,

mas a procura dos moradores de cidades distantes da nova Ca-

pital pelos serviços de saúde do DF foi um dos primeiros fatores

que estimularam também a migração para o Distrito Federal.

O crescimento populacional do DF agravou a situação, em vir-

tude do fenômeno da migração do campo para as cidades em

nível nacional, o crescimento demográfi co e, fi nalmente, o au-

mento expressivo da expectativa de vida da população.

37


Por outro lado, a política pública de saúde do Distrito Fe-

deral sempre encontrou difi culdade em interagir com outras

políticas públicas como a de educação e a de assistência social.

Falo como titular que fui, por sete anos, da Secretaria de Estado

de Ação Social. A política pública de assistência é dirigida para

seguimentos da população em situação de risco, como crianças,

adolescentes, idosos, portadores de necessidades especiais e

mulheres vítimas de violência. Políticas públicas de saúde, edu-

cação e assistência social necessitam interagir. Exemplo disso

são as crianças vítimas de violência e de abuso, cuja situação

envolve as três áreas mencionadas.

Finalmente, gostaria de deixar para refl exão minha preo-

cupação com a necessidade de revisão do modelo de atenção

pública à saúde no Distrito Federal, particularmente no que se

refere à atenção primária, que corresponde aproximadamente

a 70% do atendimento à saúde. A revisão dos níveis de aten-

ção é fundamental. Tão fundamental quanto formar um pro-

fi ssional capaz de prestar o atendimento primário, mormente

quando sabemos que esse profi ssional não é adequadamente

preparado para esse fi m no curso de graduação médica. Ne-

cessário também se faz rever o fi nanciamento do setor saúde

e o modelo de gestão. A legislação que criou o SUS prevê (e

não conseguimos efetivar) o que diz respeito ao controle so-

cial da política pública de saúde, não somente por meio das

conferências de saúde, mas por encontros frequentes entre re-

presentantes das comunidades de usuários com profi ssionais e

dirigentes da área.

38


Para concluir, insisto na importância desse encontro, ten-

do em vista que toda cidade tem uma história, que serve de

referência para as gerações que se sucedem. Permito-me re-

produzir um trecho da última entrevista do sertanista Orlando

Vilas Boas. Ele dizia que, no seu convívio de muitos anos com

as nações indígenas, aprendeu um princípio ditado pela secular

sabedoria das gerações dos povos da selva: “O índio é o dono

da aldeia, o velho é o dono da história e a criança é a dona do

mundo”.

Gustavo Ribeiro: Médico cirurgião do Hospital de Base do Distrito Federal e ex-presi-

dente da Associação Médica de Brasília.

39



Iniciando este depoimento, quero agradecer aos colegas

que fazem parte dessa jornada da Academia de Medicina

a oportunidade que me foi concedida para falar sobre a história

da Medicina de Brasília. Indiscutivelmente, é um assunto bas-

tante palpitante, principalmente pela presença, neste recinto,

de várias pessoas que participaram, não só da evolução da Me-

dicina nesta cidade, como também da evolução e construção

da rede hospitalar do DF.

Antes de abordarmos o sistema médico de Brasília como

foi projetado, temos que retroagir para falar sobre o Hospital

Pioneiro de Brasília, o chamado JKO (Juscelino Kubitschek de

Oliveira), que foi construído, provisoriamente, para dar assis-

tência médica àqueles que vieram edifi car a cidade. Esse hos-

pital, que fi cava ao lado da Cidade Livre, primeiro núcleo resi-

dencial de operários, engenheiros e comerciantes (atual Núcleo

Bandeirante), prestou assistência à população por mais de dez

anos, vindo a ser desativado em 1966. O JKO era administrado

parcialmente pelo Instituto de Aposentadoria e Pensão dos In-

dustriários (IAPI), Ministério da Saúde e Novacap. Vários colegas

que trabalharam naquela instituição permanecem em Brasília.

É importante que seus nomes sejam citados para que também

40


venham colaborar, explicando o funcionamento e a história do

JKO que hoje abriga o Museu Vivo da Memória Candanga. Gos-

taria de lembrar os nomes de Gustavo Ribeiro, que ocupou o

cargo de diretor da instituição, Edson Porto, Fran Teixeira Lima,

Isac Ribeiro e José Richilieu de Andrade Filho.

No decorrer da construção de Brasília, o Departamento Admi-

nistrativo da Novacap foi dirigido pelo médico Ernesto Silva. Cons-

ciente da peculiaridade de Brasília, cidade projetada para o futuro,

moderna, não apenas em seu aspecto arquitetônico, Ernesto Silva

convidou o técnico em organização hospitalar Henrique Bandeira

de Mello para elaborar o Plano Médico Hospitalar do Distrito Fe-

deral, que fi cou pronto em 1959. O Plano Bandeira de Mello em

tudo se diferenciava dos planos hospitalares em vigência então no

Brasil. Em sua concepção, ele era constituído por dez Hospitais

Distritais, um Hospital de Base, Hospitais Rurais e Unidades Satéli-

tes. Toda a rede hospitalar, prevista para o atendimento da saúde

preventiva e curativa de uma população de 500 mil habitantes,

seria administrada por um único órgão, totalmente independente

das demais entidades prestadoras de assistência médica pública

no País. Esse órgão, a Fundação Hospitalar do Distrito Federal, foi

criado em 1960, com a inauguração da capital.

O primeiro Hospital Distrital de Brasília foi inaugurado no

dia 12 de setembro de 1960, pelo Presidente Juscelino Kubits-

check. Ele funcionava em sua quase totalidade, na grande área

ambulatorial. O prédio vertical, com onze andares, ainda não

estava concluído, abrigando apenas algumas clínicas. No lugar

onde, atualmente, situa-se o ambulatório de Cardiologia fi cava

41


o Centro Cirúrgico, constituído por duas salas onde as equipes

operavam simultaneamente.

Em 1964, na administração do engenheiro Plínio Catanhede,

quando então fui nomeado Secretário de Saúde e Presidente da

Fundação Hospitalar do DF, é que foi possível concluir o primeiro

Hospital Distrital de Brasília. Iniciamos pela infraestrutura hospi-

talar e inauguramos casa de força, cozinha, lavanderia. O Centro

Cirúrgico foi transferido para onde hoje funciona o Centro de Pro-

cedimento. Novas enfermarias clínicas foram criadas. Fizemos a

urbanização da área hospitalar e, em 1965, tínhamos um Hospital

Distrital em sua quase plenitude. Convidamos, então, o profes-

sor Odair Pedroso, técnico em organização hospitalar e primeiro

diretor do Hospital das Clínicas de SP, para implantar o organo-

grama funcional do primeiro Hospital Distrital. Com sua equipe,

o Professor Odair Pedroso trabalhou, por seis meses em Brasília,

elaborando também o plano direcional do segundo Hospital Dis-

trital (atual Hospital Regional da Asa Sul), então em construção.

A explosão demográfi ca da cidade, a demanda por serviços

especializados, nos fez, sob a orientação do Instituto Nacional

do Câncer – na pessoa de Ozolando Machado – criar o Serviço

de Cancerologia. Do Inca – RJ vieram Juraci Couto Mergulhão e

Félix Gollo, pioneiros da rádio e quimioterapia em Brasília.

Em novembro de 1965, inauguramos o Hospital da L2 Sul

que seria, preservando a concepção Bandeira de Mello, o se-

gundo Hospital Distrital. Entretanto, pela necessidade premen-

te de leitos na área de ginecologia, obstetrícia e pediatria, o

hospital deu ênfase a esses serviços.

42


Cinco anos haviam decorrido da inauguração de Brasília

e criava-se um problema para a implementação, na íntegra, do

plano Bandeira de Mello. Aos poucos, o primeiro Hospital Dis-

trital, acrescido de serviços especializados (cirurgia cardiovas-

cular, rádio e quimioterapia, entre outros) foi se transformando

no atual Hospital de Base de Brasília.

Em 1965, a população de Brasília já atingia 200 mil habi-

tantes e a explosão demográfi ca era nas áreas periféricas, nas

cidades-satélites. O estudo de Bandeira de Mello previa os

Hospitais Distritais ao longo das Asas Sul e Norte, com 300 ou

400 leitos, prestando assistência, cada um aproximadamente, a

50.000 pessoas. Nossa realidade, entretanto, era outra.

Taguatinga já era um centro populacional grande e em de-

senvolvimento crescente, mas era servida pelo Hospital São Vi-

cente de Paula – hospital provisório, mantido pela FHDF, mas

dirigido por entidade religiosa – que amenizava os problemas

de saúde da população naquela cidade.

Sobradinho, entrada norte da cidade, com quase 30 mil

habitantes foi escolhida para abrigar um hospital. Esta decisão

foi de minha responsabilidade como Secretário de Saúde. O

Hospital Distrital de Sobradinho foi inaugurado em dezembro

de 1966 com 260 leitos e entregue à Universidade de Brasília

em convênio assinado com a Secretaria de Saúde e o reitor da

UnB, Laerte Ramos de Carvalho. Esse convênio permitiu que,

por um período de dez anos, a comunidade de Sobradinho ti-

vesse assistência preventiva e curativa em condições condignas.

A Unidade Integrada de Saúde de Sobradinho – Hospital Escola

43


– deu continuidade ao curso de Medicina e diplomou os primei-ros médicos em 1970.

Na entrada sul de Brasília surgira a cidade do Gama. Decidi-mos construir ali outro hospital e o inauguramos em 14 de março de 1967, desafogando os hospitais do Plano Piloto e dando assistência à população do entorno, que crescia assustadoramente. O Hospital do Gama, também com 260 leitos, mantinha a integração das me-dicinas curativa e preventiva e possuía um pavilhão para pacientes portadores de tuberculose. Brasília contava então, em 1967, com quatro hospitais em pleno funcionamento, o que permitiu certo alí-vio em relação à assistência médico-hospitalar da população.

O Plano Hospitalar Bandeira de Mello previa a construção de uma Escola Superior de Enfermagem. Demos prioridade, entre-tanto, à construção de uma Escola de Auxiliares de Enfermagem, pois grande era a carência de profi ssionais técnicos para as insti-tuições hospitalares. A Escola foi construída em anexo ao primeiro HDB e inaugurada em 30 de novembro de 1965. Outro trabalho, realizado foi a construção e inauguração do Centro de Profi laxia da Raiva, onde também funcionou o Setor de Cirurgia Experimental.

Gostaria, também, de registrar o nome dos Médicos e En-fermeiros que formaram o corpo clínico do primeiro HDB nos primórdios de seu funcionamento. Limitar-me-ei ao período que vai de sua inauguração até 1976 quando este hospital passou a

ser designado com Hospital de Base do DF.*

Acadêmico Francisco Pinheiro Rocha: Médico cirurgião do Hospital de Base do Distrito Federal e ex-Secretário de Estado da Saúde do Distrito Federal.

* A lista à qual se refere o expositor encontra-se nos Anexos.

44


Jofran Frejat

Antes de falar especifi camente de Brasília, é preciso fa-

lar um pouco da evolução dos sistemas de saúde do

mundo para termos uma ideia de como chegamos aqui.

As coisas começaram a ter uma organização sistematizada

há mais de 100 anos, com a industrialização da Alemanha, quan-

do foram criados os primeiros sistemas previdenciários, que

passaram a atender a população. Com o fi m da Segunda Guer-

ra Mundial, percebeu-se a necessidade de dar amparo àquelas

pessoas que estavam sem nenhum atendimento previdenciário

e de saúde. Eram pessoas que iam ao hospital quando tinham

dinheiro. E quando não tinham, não havia possibilidade.

No Brasil, não foi diferente. A partir de 1929 foram criadas

as caixas de Previdência Social com os institutos (os IAPB, IAPC

e IAPI), cujo excedente de receita acabava sendo transformado

em recursos para a saúde. Havia uma resistência grande den-

tro da Previdência em transferir esses recursos para a saúde.

Na época da Segunda Guerra Mundial, a orientação no Brasil

era no sentido do saneamento básico. Era o Brasil de Mangui-

nhos, o Brasil de Oswaldo Cruz, cujo objetivo era sanear os

portos para abri-los ao comércio exterior. Quem tinha dinhei-

ro, ia para o médico particular, o “semideus” da época, e quem

45


não tinha recursos, acabava nos hospitais públicos estaduais ou

municipais, em prontos socorros ou nas santas casas de mise-

ricórdia. Era onde eram atendidos os indigentes, os inválidos e

os doentes mentais.

Com a criação da ONU e da OMS houve uma verdadeira

necessidade de se atender mais a população, que não tinha um

espaço para atendimento. Naturalmente, no Brasil, a Previdên-

cia Social foi um elemento importante para que se começasse a

sistematizar o atendimento de saúde. Foram os hospitais previ-

denciários, como o IPASE, por exemplo, que deram um grande

salto de qualidade no desenvolvimento da Medicina no Brasil.

O Hospital do Servidor do Estado foi um grande hospital e era

referência nacional.

A Previdência também teve outro período, em 1970, em

que houve o Plano de Pronta Ação. Embora privatizante – ca-

minhava-se para a privatização – teve uma grande possibilidade

de desenvolver rapidamente o atendimento médico, apesar de

ter levado à especialização, deixando de lado o generalismo.

Brasília foi um modelo avançado, à frente de tudo isso. Iniciou

com o Plano Diretor de Saúde, criado pelo Bandeira de Mello,

que naturalmente era um plano com uma visão desenvolvimen-

tista, como era tudo na época de Juscelino. Pensava-se muito

grande. Bandeira de Mello imaginou, por exemplo, 11 hospitais

distritais para o Plano Piloto.

Aconteceu que vieram outros administradores, que come-

çaram a pensar na distribuição, na regionalização do sistema

de saúde. O primeiro secretário a fazer o trabalho de regiona-

46


lização foi Francisco Pinheiro Rocha. Foi ele quem, sob críticas,

criou o segundo Hospital Distrital (o L2), o Hospital do Gama,

e entregou o de Sobradinho para a Universidade. A UnB tem

grande responsabilidade pelo trabalho que fez em Sobradinho.

Foi esse o primeiro trabalho de regionalização, ou seja, acom-

panhando aquilo que era a ideia inicial de Bandeira de Mello,

vinculado ao Plano Piloto. Até porque ele não imaginava que

fossem surgir Taguatinga e Gama. Não existia perspectiva de

hospitais nessas áreas. Ele pensava em postos de saúde rural.

Isso se desenvolveu com um trabalho aqui no Distrito Fede-

ral, que pretendia a unifi cação dos vários sistemas, embora ini-

cialmente não começasse assim. Pelo menos na Secretaria de

Saúde foi assim, mas ainda existia o IAPM, IAPI e IAPC e uma

porção de centros de atendimento regionalizados e localizados

nesses institutos.

Brasília teve um plano exemplar. A Fundação Hospitalar foi

uma criação inteligente e que permitia um trabalho importante

do profi ssional, vinculado à população. Isso se desenvolveu bem

até algum tempo. Depois, essa sistemática começou a decair,

mas foi cumprida em grande parte a tentativa de fazer com que

tivéssemos um serviço único de saúde. Brasília era o protótipo,

que serviu de exemplo para que, na Constituinte de 1988, fosse

criado o Sistema Único de Saúde, que havia começado na Previ-

dência Social com o Previsaude, o SUDS e o SUS. Na verdade,

havia uma intenção política de fazer um sistema que atendesse

a todo mundo. Acontece que se ampliou o atendimento e não

se cuidou do sistema na outra ponta. O excedente da receita

que ia para a Saúde era de 20 a 30%.

47


Na administração Brito (ex-ministro da Saúde), logo de-

pois da Constituinte, esses recursos foram retirados da Previ-

dência para a Saúde. Quando estávamos saindo da Constituin-

te, esse grupo da reforma sanitária pretendeu que o INAMPS

saísse do Ministério da Previdência e fosse para a Saúde. Es-

tabeleceu-se nas disposições transitórias que 30% iriam para a

saúde e, durante algum tempo, isso aconteceu. Até que Brito

cancelou esse repasse e a União teve que bancar parte disso.

Veio o Jatene (ex-ministro da Saúde), que percebeu que não

tinha dinheiro, e trouxe a proposta do imposto do cheque, a

CPMF, que foi aprovada graças ao prestígio dele. Ninguém

queria isso, mas Jatene tinha muita força política e era uma

pessoa respeitável. Ele disse que não havia dinheiro, pois a

Previdência não repassava; insistiu com isso e foram realmente

aprovados os 0,20% para a Saúde.

Aprovamos 0,20% com a condição de que o recurso fosse

especifi camente para a saúde, e foi, mas o governo, retirou a

parte com que entrava. O problema fi cou do mesmo tamanho,

tanto é que Jatene saiu do Ministério da Saúde em seguida.

Depois, ampliaram a CPMF para 0,38% – que correspondiam a

41 bilhões de reais – e começaram a partilhar: 41% para a Saú-

de, 21% para a Previdência Rural, 21% para programas sociais,

15% para o superávit primário e um percentual pequeno para

administrar tudo isso. A utilidade foi passada para outros se-

tores, e o imposto acabou caindo, porque o dinheiro não era

de fato para a saúde, como devia ser. Agora, há tentativas de

aprovar outro imposto do cheque para disponibilizar recursos

para a saúde – que devem gerar algo em torno de 10 bilhões

48


de reais. Ora, se com R$ 17 bilhões (os 41%) não se resolveu,

não será com 10 bilhões que vão resolver. É necessário investir

nos setores que realmente precisam.

As pessoas passaram a ser exigentes, a saúde passou a ser

direito do cidadão e dever do Estado, e surgiram programas

paralelos, como o Saúde da Família, com atendimento domici-

liar. O agente de saúde foi criado aqui no Distrito Federal, em

Planaltina, com o Átila (médico do SES-DF), e depois foi esten-

dido aos centros de saúde. O Estado do Ceará pegou a ideia e

o Ministério da Saúde ampliou para o Brasil inteiro.

O declínio do setor de saúde teve início quando acabaram

com a Fundação Hospitalar, que era fonte de recursos para os

secretários. O dinheiro passou todo para a Secretaria de Fazen-

da e o secretário de Saúde solicitava os recursos fi nanceiros à

Secretaria de Finanças para ver se conseguia comprar as coisas

necessárias. A segunda razão desse declínio é que a Secreta-

ria se tornou trampolim político. Pessoas com interesse político

passaram a assumir a função por serem detentores de tal ou

qual conhecimento. No momento em que se impõe política na

saúde, a coisa não funciona, pois ela tem que ser técnica, tem

que funcionar tecnicamente, como foi a regionalização, a cria-

ção dos centros de saúde e dos postos rurais e a ampliação feita

por vários secretários, cada um tentando criar um sistema de

saúde, que hoje está cada vez mais distorcido.

À medida que cai o padrão do serviço público, surgem os

planos de saúde e, naturalmente, suas operadoras. Chegou-se

à marca de 500 hospitais geridos por operadoras de plano de

49


saúde no País inteiro. O último é o Nove de Julho, em São Pau-

lo, que acabou de passar para a Amil. O médico é refém desse

tipo de procedimento. Preocupa-me muito a situação para a

qual o Distrito Federal está caminhando. Já tivemos um bom

sistema de saúde, tivemos difi culdades e, em determinado mo-

mento, achei que, como tínhamos uma rede pronta, criada des-

de a base até o ápice, poderíamos começar a fazer uma forma-

ção de pessoal com outra visão que não a que hoje a população

tem do médico. E isso nos levou à criação de uma Faculdade

de Medicina, com o objetivo de dar aos profi ssionais de saúde

da Rede Hospitalar a oportunidade de ensinar aquilo de que

tinham conhecimento.

Tínhamos gente de alta qualifi cação. Tentei várias vezes fa-

zer um plano docente assistencial com a Universidade de Brasília

e não consegui. Na primeira vez em que tentei, em 1980, quan-

do a UnB devolveu o hospital de Sobradinho, a proposta do

reitor era que eu entregasse todos os cargos comissionados da

Fundação para que ele fi zesse o programa docente assistencial.

Quer dizer, eu teria que tirar os colegas que tinham criado o

sistema de Brasília; não iria tirar todo esse pessoal. A última vez

foi ainda com o reitor Lauro Morhy, que nem resposta me deu.

Decidimos fazer uma Faculdade de Medicina, e nosso ob-

jetivo futuro é fazer uma universidade temática: que tenha Me-

dicina, Enfermagem, Odontologia, Farmácia, Fisioterapia, Ad-

ministração Hospitalar. Temos a rede, que é o maior campus de

que se pode dispor para isso, mas parece que já querem incluir

outras áreas. Onde se vai conseguir pessoal especializado para

50


ensinar e o campus para treinamento? Essas preocupações me

assaltam e não sei se é um bom caminho, porque parece mais

uma ação política, como a terceirização de um hospital que es-

tão tentando fazer.

Essa terceirização, em princípio, diz-se que funciona bem,

mas, primeiro, o hospital terceirizado só atende no limite da

capacidade: se há 200 leitos, 200 pessoas serão internadas. Ul-

trapassado esse limite, as pessoas vão voltar para o Hospital do

Gama, para o Hospital de Base ou de Taguatinga. Isso porque

o pessoal de lá não vai atender, não há possibilidade.

Um hospital funcionando assim vai driblar a Lei de Respon-

sabilidade Fiscal, porque seu limite não inclui o pagamento de

serviços, como em um hospital terceirizado. É possível colocar

quem se quiser para trabalhar, pessoas sem concurso e sem

especialização. A briga hoje da terceirização é entre empresas

operadoras de planos de saúde e algumas Organizações Sociais

que estão se estabelecendo. O passo seguinte é congelar salá-

rios, como o INAMPS, e extinguir carreiras. Não sei como é que

as pessoas não estão percebendo o caminho que está sendo

seguido. É isso que vai acontecer: terceiriza-se, esvaziam-se os

hospitais, mais gente é colocada, tira-se de um hospital para ou-

tro, congelam-se os salários e, depois, extinguem-se as carreiras.

Não vejo pessoas com muita experiência, que acompanha-

ram a história da Medicina, dando opiniões sobre isso. É bem

verdade a alegação de que os funcionários não querem traba-

lhar, mas o serviço é a cara do chefe. Quem é que não sabe

disso? Se o chefe é ruim, o serviço é ruim. Se não tem quem

51


busque, quem mande, quem vá atrás, a coisa não vai andar.

Preocupo-me com isso, porque pode até ser que alguns profi s-

sionais se interessem por essa terceirização, mas será que isso

é bom para a população e para Brasília? Será que foi com isso

que sonhamos quando viemos para cá? Viemos com um obje-

tivo diferente: queríamos participar de um programa de saúde

unifi cado que atendesse a população, tanto o mais pobre quan-

to o mais rico, e, seguramente, sabemos que o hospital público

é sempre um referencial até para a clínica particular. Vocês são

referência dentro do serviço público mas fora dele, o paciente

só vai à primeira consulta e o retorno não é remunerado. O nú-

mero de exames é reduzido, porque as operadoras de planos

de saúde estabelecem o número de exames que se pode usar.

Por que eles querem os hospitais? Porque querem reduzir cus-

tos e, reduzindo custos, isso bate nas costas do paciente e nas

costas do profi ssional. O profi ssional não vai poder utilizar tudo

aquilo de que precisa e que acha importante. O resultado dessa

decadência do atendimento é que a relação médico/paciente

está cada vez pior. Primeiramente, porque o paciente reclama

do médico o tempo todo – até porque a mídia coloca isso. Em

segundo lugar, judicializaram o atendimento médico. É preciso

que os Secretários de Saúde que estão entrando comecem a

discutir com a Justiça sobre o que está sendo determinado.

O Ministério Público está fazendo diagnósticos e procedi-

mentos. Há uma ação correndo contra mim. Um juiz mandou

que eu determinasse a revascularização miocárdica de determi-

nado paciente, que mandei para o Hospital de Base, os colegas

analisaram e disseram não haver indicação. Lamentavelmente,

52


há colegas no Brasil inteiro que têm entendimentos com em-

presas que importam medicamentos que sequer são reconheci-

dos e registrados na ANVISA. Assim, o profi ssional é obrigado

a aplicar, porque o doente ouviu dizer que aquilo é bom e o Mi-

nistério Público manda comprar. Estamos diante de uma situa-

ção extremamente delicada, sendo cada vez mais pressionados,

não só pela população. A mídia sempre tem notícia na porta do

hospital. A pessoa reclama que está esperando há três, quatro

horas, mas está bem. Eles não pensam que você pode estar

em cirurgia ou atendendo a um paciente mais grave. Ele fi ca

uma hora na fi la do banco, mas não fi ca meia hora aguardando

no serviço hospitalar. O doente não é bobo, prefere o pronto

socorro ao centro de saúde. Ele vai atrás daquilo que pensa

ser melhor, embora, muitas vezes, o atendimento não precise

alcançar esses limites.

O que se pode fazer? O que move o médico? Só há duas

coisas que movem o profi ssional: ciência e dinheiro. Se ganha

mal e não exerce a profi ssão com dignidade, não adianta. No

interior do Brasil, o programa Saúde da Família é inteiramente

desvirtuado. O médico sai da capital, vai para o interior uma

ou duas vezes na semana, receita muita gente, e vai embora.

Aquele acompanhamento é uma balela. O programa Saúde da

Família não está sendo feito como deveria ser, porque o colega

chega lá e não tem um exame de laboratório, um Raio-X, não

tem absolutamente nada. Como podemos resolver? Só há um

caminho. Temos que valorizar o profi ssional, dar a ele a condi-

ção para que possa trabalhar, e não é difícil.

53


Quando se passava 30% da receita da Previdência para a

Saúde, tínhamos o valor correspondente a 104 bilhões de reais.

Hoje, o orçamento do Ministério da Saúde é de 48 bilhões de

reais. Cortaram mais da metade dos recursos. Como se quer

resolver o problema da saúde, que tem uma tecnologia que

se desenvolve tão rapidamente quanto a informática? Eu não

conheço nenhuma outra atividade que exija tanta tecnologia

quanto a Medicina.

Alegam que os pacientes vêm das cidades-satélites para

cá, o que aumenta muito a pletora desses pacientes nos hos-

pitais e o sistema não estaria preparado. Isso não acontece só

em Brasília, acontece em São Paulo, no Rio de Janeiro e em

Belo Horizonte. A solução é resolver com o prefeito, mas o

prefeito não quer doente; hospital, enfermeiro e doentes dão

trabalho. Então, não interessa a ele fazer o hospital. Ele prefe-

re uma ambulância, em que bota o paciente e diz que ele será

atendido no melhor hospital do Centro-Oeste. O mecanismo

para fazer o prefeito construir o hospital é “meter a mão no

bolso” que é onde dói. Falei isso com o Serra, na época em

que era candidato à Presidência da República, mas ele não

quis mexer com os prefeitos. Se não tem compensação ban-

cária, se desconta da cidade de onde o paciente veio e passa-

se o recurso para a localidade do atendimento. No mínimo,

o prefeito será obrigado a pensar duas vezes. Não há outro

caminho. Nenhum prefeito está interessado em construir um

hospital, porque sabe que hospital dá trabalho e é um proble-

ma difícil de resolver.

54


Acho que a Faculdade de Medicina do GDF é um ponto de

infl exão na formação dos profi ssionais e nós, os mais velhos, te-

mos obrigação de manifestar nossas posições sem medo. Dizer

que o Ministério Público está errado em fazer isso, que ele está

nos obrigando a cometer uma infração penal, nos obrigando

a dar um medicamento que a ANVISA sequer reconhece em

registro. Como vou utilizar um medicamento que a lei não am-

para? A saúde é um direito de todos e dever do Estado, desde

que não agrida a profi ssão sagrada, que é a profi ssão médica.

Jofran Frejat: Médico cirurgião do Hospital Regional da Asa Sul e ex-Secretário de

Estado da Saúde do Distrito Federal.

55


Odílio Luiz da Silva

Inicio esse depoimento afi rmando que a implantação do

curso de Medicina na Universidade de Brasília foi um

acontecimento histórico, único e grandioso; para mim, uma

verdadeira epopeia. A vivência na faculdade, especialmente na

Unidade Integrada de Saúde de Sobradinho, foi, para mim, e

certamente para muitos que lá trabalharam, a mais bela e notá-

vel experiência profi ssional na área médica.

Gostaria de começar com a origem da UnB. Criada em de-

zembro de 1961, iniciou as atividades acadêmicas em 1962, com

a implantação de três troncos básicos: Direito, Administração,

Economia, Letras Brasileiras, Arquitetura e Urbanismo. Darcy

Ribeiro era reitor na época, um dos incentivadores da criação.

O regime acadêmico da universidade era livre, não obedecia

mais àquelas normas severas do MEC. Em novembro de 1963,

autorizado para janeiro de 1964, houve o primeiro vestibular da

Universidade de Brasília para aquelas áreas-troncos e, para o

segundo semestre de 1964, o vestibular de Medicina.

O vestibular foi criado sem a existência do curso de Medi-

cina. O reitor na época (Anísio Teixeira, que fi cou até 13 abril

de 1964, naturalmente deposto pela revolução) saiu e assumiu

Zeferino Vaz, conceituado e notável professor, que implantou a

56


Faculdade de Medicina de Ribeirão Preto. Durante essa época,

já havia um coordenador – Antônio Cordeiro – que também saiu

com Anísio Teixeira. Em 1964, portanto, houve demissões, cas-

sações, perseguição política de cerca de 200 professores que,

subitamente, sumiram da universidade. Apesar de ter fi cado um

vazio, fez-se o vestibular, mas podia-se fazer o vestibular porque

a universidade inovou: o aluno não entrava direto para o curso

de Medicina, teria que, no seu vestibular, escolher uma opção:

entraria para Ciências Exatas, Ciências Biológicas, e uma série

de cursos dessa ordem, preparatórios, que duravam cerca de

três semestres e em que o aluno era preparado antes de fazer

o curso profi ssional no qual ia se graduar. Assim, nesse interva-

lo entre 1964 e essa desestruturação toda, os alunos puderam

continuar lá, mas sem a perspectiva de ter o curso de Medicina.

Em substituição a Zeferino Vaz entrou outro professor de São

Paulo, Laerte Ramos, que trouxe para o curso Edgar Barroso do

Amaral, também conceituado professor, para coordenar o Curso

de Medicina, mas aí houve o convite. Ernani Braga, diretor de Re-

cursos Humanos da Organização Mundial da Saúde, que durante

algum tempo foi diretor da Pan-americana de Educação Médica,

sugeriu ao então ministro Muniz de Aragão e a Laerte e aBarroso

do Amaral que convidassem José Roberto Ferreira. Ele aceitou e

trouxe Luiz Carlos Lobo, que também estava voltado à educação

médica, que veio como organizador do curso, enquanto Barroso

continuava a exercer as atividades de coordenador do curso.

Então se criou um grupo de trabalho de professores diri-

gido pelo Edgar, além de José Roberto e Luiz Carlos Francisco

57


Pinheiro Rocha, secretário de Saúde e presidente da Fundação

Hospitalar, Walter Sidney Leser, professor de Medicina Preventi-

va da Escola Paulista, Otávio de La Serra e Isaias Raw, professo-

res da Universidade de São Paulo. Esse grupo recebeu a missão

de estruturar o curso de Medicina, porque os alunos estavam na

expectativa, praticamente com o curso pré-clínico e pré-profi s-

sional já concluído.

Dois meses depois, esse grupo chegou à conclusão de como

seria o currículo da faculdade. Em março de 1966, concluíram o

documento básico da Faculdade de Ciências Médicas da Uni-

versidade de Brasília. É uma epopeia: com a pressão dos alunos

para criar um Curso de Medicina, em cinco meses as instalações,

totalmente inovadoras na época, estavam prontas. O que estáva-

mos acostumados na nossa formação? Cerca de seis laboratórios

multidisciplinares de onde o aluno não saía. Ele fi cava estudando,

recebia aulas práticas, tinha sua guarda e ali se dedicava inteira-

mente ao curso. Em 8 de agosto de 1966 iniciaram-se as aulas.

Barroso do Amaral, por questões de saúde, pediu desliga-

mento em outubro, e Luiz Carlos Lobo foi indicado como diretor

da faculdade e coordenador do curso. Começava outra etapa. O

curso precisava de um hospital e, pela lei da época, não se pode-

ria criar mais hospitais ligados ao ensino. Tarso Dutra era ministro

da Educação, era do Rio Grande do Sul e criou a Faculdade de

Medicina com o hospital. Como era ministro da revolução, ele

podia criar, mas nós não. Por iniciativa do presidente da Funda-

ção Hospitalar, estabeleceu-se um convênio para a Universidade.

Parece fácil assinar isso, mas não foi. A briga foi tremenda, por-

58


que os que estavam aqui não queriam as condições que foram

implantadas: a dedicação exclusiva. Foram convidados, não acei-

tavam e também não permitiam que houvesse um hospital.

Esse hospital foi dado graças a Francisco Pinheiro Rocha,

que assinou o convênio por dez anos. Nesse convênio consta-

va que a assistência médica era da universidade, mas as des-

pesas médicas seriam rachadas. Havia produção e essa produ-

ção cumpria perfeitamente as despesas da universidade, 50%

para cada um. Assim foi entregue esse hospital, para que a fa-

culdade pudesse gerir e desenvolver o seu inovador programa.

Hoje, quando revejo aquilo tudo, percebo que é tudo o que

o governo sempre quis fazer: ir ao encontro do doente e não o

doente à procura da saúde. Esse hospital era simples, para uma

população de 30 mil habitantes.

A população de Sobradinho foi insufl ada por aqueles que

eram contrários ao hospital, porque não queriam que a faculda-

de tomasse conta. Diziam que as pessoas serviriam de cobaias,

pensamento totalmente sem sentido. Foram feitas várias reuni-

ões e Luiz Carlos Lobo participava de todas, tentando mostrar

o benefício que eles trariam àquela população. Em menos de

um ano de atividade, os índices de mortalidade infantil daquela

cidade simplesmente caíram com um trabalho de assistência.

Em todo o Brasil, apesar de as faculdades serem bem tradi-

cionais, o curso era essencialmente teórico, os professores pra-

ticamente nem queriam saber dos alunos. Era um curso que de-pendia mais do aluno do que da escola. Era só teoria. Se o aluno não procurasse o serviço, não entrasse no hospital, não aprendia

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Medicina. Quando terminava o curso, queria ir para o interior fa-zer um curso de cirurgia em cima de cadáveres. Não se participa-va dos cursos de Medicina, mas aqui foi o contrário: o aluno parti-cipava, era preparado no ensino básico, em um sistema integrado da Medicina que Luiz Carlos Lobo implantou. Tudo era aprendido de uma forma intensiva por meio de nove sistemas que prepara-vam o aluno de forma integrada. Ele aprendia anatomia, embrio-logia, histologia, fi siopatologia, mas o modo de examinar não era aprendido no hospital. E o hospital também esnobou. Não era mais aquela divisão departamental, mas uma casa única. Distin-guiam-se três ou quatro áreas básicas de internação: obstetrícia, pediatria, unidade de cirurgia e de clínica médica, apoiadas por serviços complementares. Isso tudo foi implantado lentamente.

O ciclo profi ssional básico tinha essas disciplinas, uma era pré-requisito para a outra: mecanismos de agressão e defesa, sis-tema nervoso (Bráulio com o Saraiva), sistema locomotor, sistema hematopoiético (Fernandinho), cardiovascular – inicialmente com Jacques Bulcão, que morreu subitamente dentro do hospital.

Iniciei dizendo que esta era, para mim, a maior experiência. Concluo dizendo que a implantação do curso de Medicina na UnB foi, sem dúvida, a maior inovação didática até hoje realiza-da em nosso meio. Não porque eu tenha participado, mas foi. O país tem novos cursos surgindo, mas igual àquele eu nunca vi. Ele tornou-se, na época, um paradigma para as outras escolas no Brasil e para os países em desenvolvimento, sendo apoiado pela Organização Mundial da Saúde e pela Organização Pan-america-

na de Saúde. Era comum recebermos delegações de africanos,

trajados a caráter, querendo saber das coisas, e recebermos pro-

60


fessores de outras escolas, das mais distintas. Uma vez pergunta-

ram se trabalhávamos de manhã e à tarde. Íamos para lá todos os

dias de manhã, cada um revezando o seu carro. Lisboa, às vezes

ia com aquele Volvo muito ruim, azul, mas que subia a serra de

Sobradinho. Saíamos por volta de seis e meia, sete horas, deixá-

vamos os fi lhos nos colégios; descíamos, inclusive aos sábados,

e produzíamos. Muitos colegas achavam estranho a gente tra-

balhar integralmente naquele hospital, mas foi realmente uma

vivência extraordinária. Tenho, até hoje, tanto tempo depois de

formado, muita admiração pelo que fi z e pelo que aprendi.

O curso permaneceu de 1966 até 1985 com a mesma

orientação, mas perdeu essas características por uma razão

fundamental: tivemos que devolver o Hospital de Sobradinho

em 1980, por razões políticas e administrativas – e sem a visão

daqueles que o administravam. O secretário de Saúde exigiu,

então, que a Universidade assumisse toda a assistência médica

sem a Fundação entrar e mudar. Os alunos, por sua vez, que-

riam participar de outros hospitais no internato e a exigência foi

criar os preceptores da Fundação, que ganhariam 20 salários

mínimos, mais que o professor titular em dedicação exclusiva.

Não houve meios de continuar nessa situação. Em 1980, o hos-

pital teve que ser entregue à Fundação e nos entregaram o

hospital do IPASE. Logo depois, o curso perdeu todas aquelas

características, tornando-se como os demais. Hoje, Luiz Carlos

Lobo está aqui, dando assessoria à Faculdade para tentar im-

plantar mais uma vez novos sistemas de ensino.

Acadêmico Odílio Luiz da Silva: Médico ortopedista e professor emérito da Faculdade de Medicina da UnB.

61


Luiz Carlos Lobo

A Faculdade de Medicina foi uma criação coletiva; todos

participaram, inclusive os alunos. Foi uma experiên-

cia gratifi cante porque contou com a participação de todos na

construção e na defi nição do que se faria. Estava preparado

para vir para cá por coisas fortuitas. Carlos Chagas, com quem

sempre trabalhei, praticamente me obrigou a fazer docência

livre de Biofísica no Rio de Janeiro. Eu era o mais jovem a fazer

docência livre lá e ele disse que eu tinha que fi car encarregado

do curso de Biofísica na Faculdade Nacional de Medicina. Eu,

que gostava da biofísica e da bioquímica, fi quei muito curioso

em saber por que os alunos detestavam a biofísica. Fui pergun-

tar aos professores da área clínica se o que a gente ensinava

naquelas disciplinas tinha alguma relevância para a atividade clí-

nica e, para meu estarrecimento, a resposta foi que estávamos

ensinando coisas absolutamente irrelevantes.

A escola, de certa forma, copiava a escola francesa. Ensi-

návamos conforto térmico em um país tropical e eu pensava:

“como posso fazer um curso na área básica que seja interessan-

te para o aluno. Verifi camos que na área educacional é neces-

sário pensar de trás para frente. O que o aluno quer? Quer ser

médico? Então, a partir de um problema clínico, destrincha-se

62


aquilo e começa-se a estudar o componente básico para que

ele entenda o porquê. Não adianta ensinar pressão osmótica;

tenho que ensinar o mecanismo de contracorrente no rim, de

retenção de água e, a partir daí, fazer todo estudo de pressão

osmótica. Não é possível ensinar ciência básica isoladamente. A

gente aprendeu que tinha que começar a integrar por problema.

Havia uma universidade nos Estados Unidos chamada Western

Reserve em que, durante a guerra da Coreia, nove professores

titulares tinham morrido. O novo decano substituiu os profes-

sores e essa foi a primeira escola a fazer integração no ensino

básico com sistemas orgânicos. A Universidade de Stanford se-

guiu esse modelo, assim como várias outras universidades ame-

ricanas. Eu já tinha a experiência do que se fazia lá e junto com

o diretor da escola, Carlos Chagas, que me dava todo apoio,

começamos a fazer ensino integrado com muita difi culdade na

Faculdade de Medicina do Rio de Janeiro. Chagas foi convi-

dado para ser embaixador do Brasil na Unesco e foi embora.

O diretor que o substituiu não tinha o menor interesse em edu-

cação médica e resolvi voltar para o meu laboratório (eu fazia

endocrinologia), para minha pesquisa de campo.

Aceitei o convite de José Roberto para orientar a criação

da Faculdade de Medicina. Vim essencialmente como consultor

e essa foi uma oportunidade muito grande, porque a Faculda-

de de Medicina, com a perspectiva do tempo, foi o fator mais

importante para manter em funcionamento a Universidade de

Brasília. A UnB deve o seu soerguimento após a crise de 1964 à

Faculdade de Medicina. Cheguei a perguntar a vários ex-alunos

se nos viam como traidores ou como pessoas que vieram de-

63


senvolver algum projeto interessante. E foi muito interessante,

pois, como ninguém sabia o que fazer, poderíamos propor o

que quiséssemos. Quando veio, Edgar Barroso Amaral tentou

fazer uma criação igual à de Ribeirão Preto, trazendo professo-

res da Europa, mas no período em que se criou Ribeirão Preto

– por volta do fi nal dos anos 40 – a Europa estava devastada.

Era tudo diferente 20 anos depois; estava em franco desenvol-

vimento e não havia condições de fazer o mesmo modelo.

É difícil criar uma massa crítica de gente pensante para

fazer ensino integrado, mas, fazendo o ensino em blocos, eu

poderia trazer professores de outras universidades, por um pe-

ríodo de tempo menor e que podiam participar desse bloco.

Vinha muita gente do Rio e de São Paulo. Com isso, consegui-

mos, com um núcleo relativamente pequeno de gente, fazer um

curso de alta qualidade, adotando o princípio de ensino inte-

grado na área básica. Acredito muito em mudanças conceituais,

acho que as pessoas vêm em função de um conceito, de uma

ideia, de uma fi losofi a, e a fi losofi a que se transmitia era a se-

guinte: a escola não ensinava, a escola oferecia oportunidades

para o aluno aprender; essa era a grande diferença.

O conceito de ensino é socialmente irresponsável porque

o professor acha que a responsabilidade dele é ensinar. A pri-

meira aula que dei no Rio ninguém queria dar. Era uma aula de

estatística e estava muito nervoso. Um professor mais velho me

disse: “Você vai lá dar sua aula. Se o aluno aprende ou não, é

problema dele”. Esse é conceito que se tinha e que se continua

tendo. Todo o sistema educacional é centrado no professor e,

64


por isso, ele é mensurado em horas/aula, o que é uma boba-

gem. O tempo de o aluno aprender é o tempo que ele defi ne

e que ele precisa. A ideia de passar de ensino para aprendiza-

gem, de usar o aluno em uma etapa superior para orientar a

primeira etapa como monitor funcionava bem.

Acho que a faculdade foi uma criação coletiva e que todos

contribuíram. O aluno fi scalizava o tempo todo, para saber o

que fazíamos, o que comprávamos, quem contatávamos, e isso

era ótimo. Outra grande bobagem é dizer que o ensino público

é de graça. O aluno está pagando com uma coisa que é muito

mais importante e é a mais cara no mundo: seu tempo de vida.

É a única coisa que não volta. Ele está gastando anos de sua

vida, no período mais produtivo, para estudar. Não existe isso

de ensino gratuito. O problema é colocar o aluno como sujeito

ativo do processo, e não como objeto. É preciso discutir com

ele o que vai aprender. Ele precisa sentir motivação no que está

fazendo. A escola fazia isso, discutia com o aluno o que ele

ia aprender e isso permitia que se sentisse motivado. Quando

fomos para Sobradinho, Pinheiro Rocha já havia nos oferecido

muitas opções: o L2 Sul; mais tarde, o Gama... A população de

Brasília é uma população que não representa hoje o Brasil. En-

tão, se você quer formar alguém com uma visão mais ajustada

ao País, não é bom fi car no centro da cidade.

Fomos para Sobradinho e aí se fez a segunda mudança

conceitual em Brasília. A primeira foi deixar de falar em ensino

para falar em aprendizagem. A segunda mudança conceitual

foi deixar de falar em assistência e passar a falar em cobertura.

65


Assistência é outro conceito irresponsável, porque eu atendo,

eu assisto e sou responsável por quem me procura. A cobertura

é a aceitação, por um grupo de médicos, de que eu sou res-

ponsável pelo que está acontecendo. Se morresse alguém em

Sobradinho, era responsabilidade do grupo da escola. Não é

possível reestruturar o serviço de saúde adequadamente se não

se mudar para um sistema de cobertura com territorialidade,

com regionalização. A escola de Sobradinho foi criada concei-

tualmente. Era preciso discutir o problema de como aprender,

como fazer melhor, como envolver o aluno, dar oportunidade

para ele aprender e orientar esse aprendizado. Isso é o que a

gente procurava fazer lá. O aluno tem que entender o processo

patológico vendo como se origina: começava pela comunidade,

porque estudando essa situação é que entenderia o processo

mórbido resultante.

Essa oportunidade se fazia plenamente. Lembro-me de

que Jairo Ramos, da escola paulista, chegou em uma turma do

quinto ano e perguntou: “Quantos de vocês já fi zeram um par-

to?”. Todos levantaram as mãos e ele fi cou surpreso. Então, era

uma escola que fazia o aluno pensar, pois tinha que atender no

ambulatório, tinha supervisão. Dava-se responsabilidade para

o aluno. Não existiam férias, porque o aluno era envolvido no

serviço. E se ele é parte do serviço, ele se incorpora, vai apren-

dendo na medida em que está incorporado como parte da en-

grenagem. Os hospitais de ensino têm que ter menos gente

do que seria normal em um hospital qualquer. Se você equipa

o hospital de ensino com todo o pessoal que for necessário,

nem o aluno, nem o residente e nem o interno terá o que fazer.

66


Outro dia eu estava lendo um discurso do Carlos Chagas (pai),

em uma aula inaugural no ano de 1928, e ele dizia que você

tem que aprender praticando e ensinar fazendo. Esse conceito

é muito bom. Há uma diferença enorme entre saber e aplicar o

conhecimento.

Não havia teoria, no sentido de defi nir aulas teóricas. Ela

emergia da prática. O aluno era jogado em um problema prático

e recebia um alicerce de conhecimento teórico na medida em

que necessitasse. No sistema clássico, o professor é altamente

defendido, porque escolhe o momento, o assunto e toda a si-

tuação. O ensino como se fazia era diferente, porque um aluno

vinha procurar o professor e ele não sabia o que o aluno queria.

O conceito que se tinha na escola era de integração de ensino

e depois de integração também na área clínica. O ensino na

comunidade, no centro de saúde, no posto periférico e no hos-

pital fazia com que o aluno tivesse a integração de todo o co-

nhecimento necessário para fazer o atendimento da pessoa. A

grande preocupação era em atender o doente – e não necessa-

riamente a doença –, cuidar das pessoas, dar atenção ajustada

à característica de cada um, e acho que essas eram as premissas

básicas da faculdade que, de certa forma, faziam as pessoas fi -

carem muito interessadas no que estávamos fazendo lá.

Lembro-me que tivemos um reitor – Caio Benjamim Dias –

que veio de Minas Gerais e dizia não saber por que vinha tanta

gente visitar o hospital se não tínhamos uma escola bonita. Ele

dizia que, em Minas Gerais, era tudo de mármore e ninguém ia

lá. Mas vinham aqui para ver uma ideia, e não o edifício.

67


Uma vez recebi um antigo professor que tinha criado uma

universidade na Turquia. Chamava-se Zandogramassi e era pre-

sidente da Unicef na época. Ele veio visitar e achou maravilho-

so o programa materno-infantil integrado, mas disse que eu

fracassaria ali, porque estava propondo uma porção de coisas

diferentes e não tinha prestígio científi co e nem político. En-

tão, José Roberto e eu percebemos que precisaríamos também

de prestígio político, e foi planejado o Hospital Escola Presi-

dente Médici para ser o hospital de especialização, pois daria

a atividade especializada que o aluno queria. O aluno estava

fazendo Medicina Geral lá, mas queria uma especialização.

Lembro-me de que Jacques Bulcão dizia que precisava ter uma

unidade de hemodinâmica aqui e eu perguntava quantos ca-

sos ele teve que necessitavam de estudos de hemodinâmica.

“Seis”, ele dizia. Então, propus um convênio para ele estudar

e ele dizia: “Você está sacrifi cando meu futuro profi ssional”.

O Hospital Presidente Médici foi pensado como hospital de es-

pecialidades e, ao mesmo tempo, era um hospital que me daria

prestígio político, pois tinha 40 quartos no último andar onde

eu pretendia atender toda a classe política de Brasília para con-

seguir o prestígio e manter a escola operando. Conseguimos

fazer com o IPASE um convênio para ceder o hospital como

referência para a UnB, mas o reitor disse que não precisava

de dois hospitais, que eu estava fazendo uma besteira, e não

assinou o convênio que dava por dez anos todo o custeio do

hospital pago pelo IPASE e que permitiria que tivéssemos um

hospital de pós-graduação ou de especialização. Iniciaram-se aí

confl itos que resultaram inclusive na minha saída da escola.

68


Acho que a escola ousou muito, porque saiu dos paradig-

mas que existiam para propor o ensino integrado. Os problemas

que a gente vive são interdisciplinares sempre. Você pode estar

estudando cardiologia, mas o seu paciente é interdisciplinar,

o real é interdisciplinar. Então, isso era que se falava na época

e, agora, 40 anos depois, a gente descobre que todo mundo

quer esse tipo de ensino. Querem voltar a integrar a escola ao

serviço. Existe um projeto no Ministério da Saúde (Pró-Saúde)

distribuindo quase R$ 100 milhões para dar apoio às escolas

que quiserem integrar a sua formação no serviço de saúde. Na

Universidade de Brasília, por exemplo, assessoramos um proje-

to e conseguimos trazer R$ 4 milhões para integrá-la no Para-

noá. Vamos fazer o aluno integrar-se ao serviço de saúde lá; era

esse o aspecto de inovação que se falava na época, e era muito

discutível. Para se ter uma ideia da difi culdade, fui chamado por

um ministro da Saúde para perguntar o que tinha a ver a Me-

dicina Comunitária com o comunismo. As difi culdades que se

tinham eram enormes – com a invasão da universidade, a prisão

de alunos. Tínhamos que vencer e vencemos.

Ousava-se muito. A escola era inteiramente ilegal, não ti-

nha nada a ver com o currículo mínimo. E o que aconteceu?

Quando Roberto Santos, presidente do Conselho Federal de

Medicina, resolveu fazer diretrizes curriculares, adotou os prin-

cípios da UnB como modelo de desenvolvimento curricular em

Medicina. Só não foi tão completo como ele queria, porque

os detentores das cadeiras queriam ver as suas disciplinas bem

focalizadas e não pensavam em um ensino mais integrado. Esse

69


conceito de se ter aprendizagem e não ensino, cobertura e não

assistência e integrar todos os professores foram conceitos que

há 40 anos eram muito agressivos. Hoje, voltei para dar asses-

soria ao Ministério e verifi camos o seguinte: é isso tudo o que

eles querem. A proposta do que o Ministério pretende hoje é

exatamente o que a gente pretendia fazer há 40 anos. Na reali-

dade, acho que fomos um pouco punidos por termos proposto

coisas antes do tempo. Se isso fosse proposto hoje, seria muito

mais fácil. Odílio fala que foi uma epopeia, e foi. Em três meses,

a gente começou todo o curso básico; em quatro ou cinco me-

ses, colocamos o hospital funcionando para receber os alunos.

A questão é que tínhamos um reitor que não sabia o que fazer

e nos dava recursos para fazermos o que quiséssemos.

Luiz Carlos Lobo: Médico endocrinologista e 1º Coordenador da Faculdade de Medi-

cina da UnB.

70



Estava no Rio de Janeiro em um sábado atendendo no meu consultório quando chegou o Fernando, chama-

do Fernandinho, que era professor e hematologista. Naquele momento, ele trabalhava em três hospitais e ganhava um salá-rio de hospital, que era, talvez, um pouco pior do que é hoje; levou o fi lho para eu ver e me disse que havia sido convidado para ir a Brasília. Era dezembro de 1966. Perguntou a minha opinião; disse para ele aceitar imediatamente. Fernando saiu, voltou uma hora depois e perguntou se eu aceitaria o convite e falei que não, porque minha situação não tinha nada a ver com a dele. Naquele momento, eu tinha a segunda clínica do Rio de Janeiro, atendia de 20 a 25 crianças por dia em uma clíni-ca de gente muito rica. Ganhava o meu tempo, se eu quisesse trabalhar 24 horas por dia, ganharia muito mais. Trabalhava no Hospital do Servidor do Estado, meu sonho de recém-formado. Fiz concurso e entrei lá, estava no berçário, chefi ando, traba-lhando, ou seja, minha situação não tinha nada a ver com a dele. Mesmo assim, ele perguntou se eu aceitaria o convite.

No dia 6 de janeiro de 1967, eu estava em um restaurante chamado Centenário com Cláudio Souza Leite, que era cirur-gião pediátrico no Rio. Eu falava das minhas angústias e brin-

quei dizendo que seria riquíssimo e sem fazer o que queria,

71


porque o meu sonho era ser professor universitário, mas no Rio

não tinha jeito, as faculdades estavam todas ruins e, mesmo que

entrasse em uma, não iria fazer nada. Então veio o convite que

me pegou em uma fase extremamente vulnerável. Dia 10, mais

ou menos, e vim para Brasília no dia 28. Esse dia da conversa

foi em 6 de janeiro, dia do meu aniversário, há 40 anos. No fi m

do mês, eu vinha para cá e encontrei aqui com o Lobo. Já trou-

xe minha mulher e meu fi lho mais velho para perceber como

é que seria. Eu ganhava em torno de 10.000 para trabalhar e

me ofereceram 1.250 com dedicação exclusiva. As promessas

do que teria eram tão boas que meu fi lho mais velho dizia que

Luiz Carlos Lobo tinha muita força, porque tudo o que eu pedia

eles me davam. Dois dias depois, dia 1º, eu já estava com os

meninos matriculados em um colégio daqui. A promessa aqui

era um hospital, aquele de Sobradinho, em dedicação exclusi-

va, mas eu queria fazer carreira de universidade. Na época, em

todo local eu falava mal do ensino médico e fui chamado para ir

à faculdade organizar do zero o serviço; pensei: “ou eu vou ou

nunca mais vou querer saber de ensino médico”.

Cheguei aqui e fui morar em um apartamento na 313. Fi-

quei cerca um ano almoçando e jantando em caixote, pois es-

tava de mudança. Fui para Sobradinho e me deparei com uma

situação que adorei, pois aquilo casava com tudo o que eu pen-

sava em pediatria: prevenção da doença, recuperação, reabi-

litação. E com o diferencial de ter liberdade para fazer o que

eu quisesse em termos de ensino. Podíamos fazer o currículo

de maneira diferente, assim como a metodologia e as técnicas.

O local escolhido foi Sobradinho. Naquela época, a cidade ti-

72


nha de 35 ou 36 mil habitantes, 61% com menos de 20 anos e

25% com menos de quatro anos e um nível de educação muito

baixo. 84% das famílias recebiam menos de um salário mínimo.

Outra desafi o seria ter um hospital comunitário, pequeno, numa

cidade em que seríamos responsáveis pela saúde de todos. En-

tão nós tínhamos que formar médicos. Havia dois titulares com

livre docência: Luiz Carlos Lobo e Hélio Barbosa. Os outros ti-

nham, no máximo, residência. Aquele desafi o para mim foi o

máximo. Cheguei e não tinha nada. Era meu sonho, do jeito que

pensei no Rio de Janeiro.

No dia 31 outubro de 1966, foi confi rmado um convênio

entre a coordenação da Faculdade de Ciências Médicas, repre-

sentada por Lobo e o secretário de Saúde, Pinheiro, por quem

foi cedido, por quase dez anos, um hospital para a Faculdade

de Ciências Médicas em Sobradinho, utilizado para a presta-

ção de serviços. Achei ótimo, por isso, vim trabalhar. Havia um

hospital provisório, de madeira. Ali havia ratos, cobras e até um

museu de escorpiões e cobras vivas para mostrar que, além de

gente, havia outros habitantes estranhos. No tempo em que

eu estive lá, todos os prematuros morreram. A enfermaria e o

pronto socorro co-existiam. Tínhamos uma biblioteca pequena

da qual tirávamos os livros e colocávamos as crianças para se

hidratar nas prateleiras, como um beliche.

Ficamos nesse prédio um tempo, até 15 de maio, cerca

de dois meses e meio. Foram iniciadas as atividades no hospi-

tal Unidade Integrada de Sobradinho. Nesse dia, começava um

grande desafi o: um punhado de médicos, somente dois com

73


titulação universitária, com muita garra e vontade de ensinar,

se propunha a formar médicos em um hospital comunitário com

200 leitos e localizado numa cidade com população de 30 mil

pessoas. Até então, isso parecia impossível.

Comecei a trazer os médicos do Servidores do Estado e a

luta foi tremenda, porque a maioria desse pessoal queria trans-

formar o hospital comunitário em “hospital da USP”. Isso foi

uma luta, e até acho que, na clínica médica, conseguiram. Mas

aquilo não tinha em nada a ver com o Servidores. Tínhamos que

fazer diferente. Não iríamos competir, e nunca competiríamos,

com a USP. Tínhamos que fazer uma coisa que não existia. Esse

foi um dos trabalhos mais difíceis que tive.

Em 1969, foram instalados os postos periféricos urbanos

e rurais. Em março de 1969, as disciplinas de pediatria e obs-

tetrícia foram colocadas em centros de saúde de área rural, e,

nisso, fomos pioneiros. Nessa época, já havia duas modifi ca-

ções importantes. Os berçários funcionavam em três divisões:

normais, prematuros e infectados. Havia crianças prematuras

de três quilos que fi cavam em um berçário de cuidados espe-

ciais e recém-nascidos mais doentes, que fi cavam no normal.

Passamos a dividir os berçários em baixo, médio e alto risco,

e infectados. Essa divisão no Hospital de Sobradinho foi di-

fundida pelo Brasil inteiro. Além disso, as primeiras disciplinas

de Neonatologia e Crescimento foram criadas, em 1969, aqui.

Não existia nenhuma faculdade de Medicina no Brasil que ti-

vesse a disciplina de Neonatologia e nem de Crescimento do

embrião. Hoje todas têm.

74


Tivemos uma integração muito boa nas áreas de obstetrí-

cia e de pediatria. Tão boa que, pela primeira vez, os residentes

e internos de pediatria tinham que estagiar na sala de parto

e no pré-natal. Outra coisa que fi zemos foi essa colocação na

área rural. Em Belo Horizonte, onde falei sobre ensino médi-

co, houve um colega que defendeu a existência de preceptor.

Discordo disso. O problema do preceptor é que o professor

começa a tentar modifi car o serviço de saúde. Quando cheguei

lá, a primeira coisa que Átila falou foi em fazer sessões clínicas,

mas isso seria mau. Por exemplo: se chegasse uma requisição

de doença infecciosa, como faríamos? Como vacinar toda a po-

pulação? Assim, montamos o serviço. E muitos iam para a área

rural aprender coisas que não tinham dentro do Hospital. Ali, eu

quis que eles aprendessem coisas de centros de saúde. E foi um

sucesso tão grande que os alunos não tinham subsídio nenhum

– eles tinham que arranjar o transporte, comer sanduíche pago

– mas nunca reclamaram, porque estavam aprendendo. Quan-

do o aluno aprende, ele é um indivíduo tranquilo, mas quando

o aluno sente que aquilo não o leva a nada, começa a criar caso

por estar insatisfeito.

Tínhamos lá o ensino em unidade; em área urbana, na

quadra 16, a visitação domiciliar; na Fercal, o atendimento

das crianças em área rural, e atendimento em centros de saú-

de e nos postos ligados ao centro. Isso porque o aluno tem

que aprender que, se há uma criança com diarreia e dali a um

mês ela volta, é necessário ver onde essa criança mora para

entender porque ela está voltando todo mês. Caso contrário,

ele não terá esse conceito ecológico. Havia um mapa e, para

75


todo o pessoal que chegava, nós alfi netávamos esse mapa no

local onde a pessoa vivia. Se uma favelinha, por exemplo, fi ca-

va cheia de alfi netes, ou se consertava a favelinha, ou não se

conseguia atender o número de pacientes no hospital. O pro-

blema não é dentro do hospital. Ele está nas comunidades. Eu

queria que o aluno tivesse essa visão. Os alunos também par-

ticipavam de projetos de desenvolvimento comunitário. Havia

uma rua em que havia muitos casos de verminose, o local não

tinha esgoto e não havia coleta de lixo. Então, os alunos iam

com a Míriam, assistente social, para mobilização comunitá-

ria. Assim, aprendiam como usar as comunidades para ajudar

a saúde. Então a Miriam chegou lá e fez um convênio com a

prefeitura. O pessoal pagava o que podia mensalmente, ela

arranjou um empréstimo no BRB e a população pagava R$ 20,

R$ 30 ou o que decidisse pagar. Foi feita a ligação de esgoto

e depois fi zemos exame de fezes para verifi car a incidência

de diarreia. O médico tem que saber que ele não resolve o

problema de saúde sozinho. Ele tem que resolver junto com

a população.

O único problema que tive durante minha gestão apare-

ceu em uma reunião mensal com a comunidade. Eles estavam

aborrecidos com a parte de obstetrícia porque não estávamos

dando canja de galinha para as pacientes e, culturalmente, eles

achavam que a canja era uma forma de recuperação rápida para

a mulher que pariu. Então, mandei dar a canja e todos fi caram

satisfeitos. Em 1972, Simões Barbosa assumiu com o Átila. Em-

bora exitoso, o programa foi desativado em 1980 pela reitoria.

E os resultados: grande número de estudantes brasileiros e es-

76


trangeiros queria conhecer o pioneirismo dos trabalhos produ-

zidos em Sobradinho.

Estava vencido o desafi o. O trabalho desenvolvido em So-

bradinho provou que, na Medicina, podem-se formar médicos

em hospitais comunitários de baixo custo utilizando professo-

res profi ssionais que, embora sem titulação acadêmica, sejam

competentes. A meu ver, não é necessário fazer mestrado e

doutorado, a não ser que seja para ser professor, e o profes-

sor tem que saber muita coisa: pedagogia médica e avaliação.

Aqui, tudo funcionou bem com dois titulares.

Uma das coisas de que tenho certa mágoa da universida-

de é que, quando cheguei, o primeiro que convidei para ser

professor foi o Cristovam do L2 e o Edson Porto, também do

L2, e abri o convite. Antes de convidar qualquer outro, cha-

mei o pessoal de Brasília, que não queria, porque teria que ter

dedicação exclusiva para ganhar cerca de R$ 1.200,00. Redigi

três convênios, mas, no fi nal, o pessoal da universidade não

assinava. Entendo o porquê. No momento em que se demo-

cratiza o ensino, existe o pensamento de que “sou professor

com mestrado e doutorado e aquele carinha ali de Taguatinga

é o paraninfo, porque os alunos gostam dele e acham que ele

sabe mais do que eu”.

Outra coisa que nós fi zemos lá em Sobradinho foi esse

programa de Mãe Acompanhante. Até aquela época, a criança

era deixada no hospital e as visitas eram feitas em 30 minutos.

Resolvi mudar isso. No programa, as mães poderiam fi car com

77


a criança. Muitas pessoas não gostavam disso. Um dia, o Mo-

zart reclamou porque uma criança teve uma parada e a mãe acordou a todos. Disse que o fi lho dela teria morrido se todos estivessem dormindo. Conseguimos passar esse programa para os outros hospitais de Brasília e para a Sociedade Brasileira de Pediatria. Tive a satisfação de introduzi-lo no Estatuto da Crian-ça e do Adolescente. Esse programa começou em Sobradinho em 1969 e hoje é lei, coisa que ninguém sabe.

Acadêmico Antonio Márcio Lisboa: Médico pediatra e professor aposentado da Facul-

dade de Medicina da UnB.

78


Marcus Vinícius Ramos

Sei que todos nós, médicos de profi ssão, temos no fun-

do algum interesse outro que não a Medicina. Minha

paixão fora da Medicina é a História, e vou falar a respeito da

Faculdade de Ciências Médicas da UnB como um de seus ex-

estudantes, adotando um viés histórico.

Os primeiros passos para a criação de uma genuína uni-

versidade brasileira foram dados ainda na década de 1930 (até

então o ensino superior no Brasil contava basicamente com es-

colas esparsas, não centralizadas), quando Anísio Teixeira fun-

dou a Universidade do Distrito Federal, no Rio de Janeiro, uma

universidade revolucionária para a época. Anísio Teixeira apoia-

va-se no modelo norte-americano e foi o primeiro indivíduo a

ter uma visão crítica de como deveria ser tratada a educação no

Brasil. Aquela universidade teve, porém, vida curta, sendo fe-

chada com o advento do Estado Novo. Ao fi nal dos anos 1950,

já no governo JK, Darcy Ribeiro retomou as ideias de Anísio

Teixeira e a UnB pode ser considerada, de certa forma, como

sucessora da Universidade do Distrito Federal.

O Plano Orientador da UnB se apoiava em um tripé for-

mado por binômios – instituto central e faculdade, ensino e

pesquisa, integração acadêmica e economia administrativa.

79


Isso não existia em nenhuma universidade brasileira. O Instituto

Central de Biologia englobava os cursos de Medicina, Psicolo-

gia, Ciências Biológicas, Ciências Agrárias. O ensino e pesquisa

eram feitos dentro do instituto e havia uma enorme economia

administrativa, uma vez que não se dividia ou não se pulveriza-

va a universidade com inúmeros departamentos semelhantes,

um em cada setor. Em abril de 1962, começaram as aulas na

Esplanada dos Ministérios, no prédio do MEC, com cursos que

não exigiam laboratórios, hospitais ou pesquisa de campo, ou

seja, a UnB começou a funcionar com os cursos de Direito, Ad-

ministração, Economia e Letras sendo que o campus que nós

conhecemos, na Asa Norte, só seria inaugurado no 2º semestre.

A partir do movimento militar de 1964, a UnB passou a

experimentar um verdadeiro pesadelo. A universidade foi in-

vadida em abril e muitos professores foram presos e demiti-

dos. Zeferino Vaz substituiu Darcy Ribeiro, com nova invasão do

campus no segundo semestre de 1965. Zeferino foi substituí-

do por Laerte Ramos de Carvalho, mas continuaram as prisões

e demissões, culminando com a demissão coletiva de mais de

200 professores que se solidarizaram com os colegas. Os alu-

nos foram mandados para casa, a UnB tornou-se um fantasma e

Faculdade de Ciências Médicas só viria de fato a funcionar em

abril do ano seguinte.

Os poucos cursos de Medicina instalados no Brasil, até en-

tão funcionavam procurando seguir o paradigma Flexner, que

priorizava, entre muitas outras sugestões para o ensino médico,

a utilização de alta tecnologia. Havia, no entanto, sérios proble-

80


mas para a adoção desse modelo, especialmente nos países em

desenvolvimento. A introdução de alta tecnologia na prática

médica de certa forma distanciava o médico do paciente, mul-

tiplicava o número de procedimentos diagnósticos, encarecia o

custo do tratamento e tornava os gastos crescentes, aumentan-

do a parcela de custos sobre os ombros do Estado.

Alguns modelos alternativos só começaram a surgir a par-

tir do fi nal da Segunda Guerra. Procuravam dar maior ênfase

à medicina preventiva e desenvolver um tipo de medicina que

permitisse aos profi ssionais de saúde uma maior integração

com comunidade a respeito da prevenção. Procuravam tam-

bém uma forma mais atuante de agir na comunidade sob seus

cuidados, usando-a como sócia e voluntária nas missões de saú-

de. Estimulavam um modelo de medicina docente-assistencial,

em que o professor não se limitaria a dar aulas, mas participa-

ria também dos trabalhos de campo. É interessante notar que

todos os modelos se superpunham e todos eles, em maior ou

menor grau, foram utilizados na UnB. Ao contrário do relatório

Flexner, que considerava a saúde como a ausência de doença,

essas alternativas, apoiadas nos conceitos adotados pela OMS,

defi niam a saúde não somente como a ausência de doença, mas

como também um estado de bem estar físico, mental e social.

Como era organizada essa faculdade? Ela foi estruturada à

semelhança da Case Western Reserve nos EUA e também com

alguma coisa de Stanford. Tinha os blocos integrados na parte

primária do curso – a parte teórica – em que se estudava um sis-

tema de cada vez, das matérias básicas à integração indivíduo e

81


sociedade. Já o ciclo profi ssional era feito fora do campus, de-

pois de um acordo entre o governo do Distrito Federal e a UnB

para a cessão de um hospital-escola em Sobradinho.

Era um hospital novo, com atendimento ambulatorial or-

ganizado em diferentes módulos – medicina integral, medici-

na de adultos e medicina materno-infantil, com a atenção aos

pacientes estendendo-se aos domicílios, onde era verifi cada a

efi cácia (ou eventual fracasso) do tratamento proposto. O enfo-

que era sempre no trabalho em equipe, com uma abordagem

multidisciplinar e a participação conjunta da comunidade. Isso

era a base do que chamávamos de Medicina Comunitária. Nela

trabalhavam, de forma integrada, profi ssionais de outras áreas,

como enfermagem, sociologia e psicologia. O objetivo não era

mostrar o máximo de efi ciência e sofi sticação, mas sim treinar

o médico para ser o mais efi ciente possível em face às diversas

condições dos serviços existentes no país.

O hospital contava com cerca de 230 leitos para uma po-

pulação de 30 mil habitantes, uma proporção quase ideal nos

termos recomendados pela Organização Mundial da Saúde e

recebeu o nome de Unidade Integrada de Saúde de Sobradi-

nho para ser condizente com o modelo de ensino adotado pela

universidade. Correspondia no plano Bandeira de Mello, a um

nível intermediário. Os alunos, professores e enfermeiras fi ze-

ram um levantamento de praticamente tudo na cidade, a cha-

mada Carta de Sobradinho. O hospital sabia desde o número

de habitantes, como era a sua distribuição social e econômica,

qual era o poder aquisitivo de cada família, que fé professava,

82


quão alto era o nível de pudor experimentado pelo paciente

ao fazer uma consulta médica. A Carta servia de base para as

medidas de saúde domiciliar que usávamos.

O sucesso do modelo adotado na Faculdade de Ciências

Médicas foi usado como fator de recuperação da UnB que, qua-

se totalmente destruída e sem seus professores, precisava vol-

tar a funcionar o mais rapidamente possível. O modelo adotado

pelos fundadores da faculdade de Ciências Médicas era muito

semelhante à concepção original de Darcy Ribeiro e do plano

orientador da UnB, de modo que não houve problemas para

os estudantes o aceitarem. A dicotomia entre o curso básico e

o curso profi ssional era diluída pela multidisciplinaridade dos

blocos, onde tanto os alunos quanto os professores eram ava-

liados.

Mas as fi ssuras não tardaram a começar. Havia insatisfação

dos docentes, que achavam que Sobradinho era um hospital

que atendia apenas um nível intermediário, não permitindo o

desenvolvimento de um trabalho mais sofi sticado, do ponto de

vista tecnológico, por parte dos docentes. A partir de 1968 –

com a promulgação do AI-5, da deterioração das relações entre

a reitoria e a direção da faculdade, da aproximação da forma-

tura da primeira turma e do aumento da demanda de profi s-

sionais qualifi cados pelo mercado (estavam sendo inaugurados

os hospitais das Forças Armadas e o dos Servidores da União)

– o modelo começou a perder força. A singularidade da UnB e

a singularidade, ainda maior, da Faculdade de Ciências Médi-

cas perdiam espaço e não tinham mais lugar dentro dessa nova

83


realidade. A não renovação do convênio entre Fundação Hos-

pitalar e a UnB ao fi nal da década de 1970, com a consequente

devolução do Hospital de Sobradinho (UISS) ao GDF, assinalou

o fi m do modelo de ensino médico que vinha sendo adotado

pela faculdade.

Contudo, Sobradinho até hoje funciona como hospital uni-

versitário. Não tem mais nada a ver com a UnB, mas a Faculda-

de de Medicina ligada ao governo do Distrito Federal ainda usa

Sobradinho como hospital universitário e muito da época em

que a UnB o administrava ainda persiste. Acredito que o espíri-

to da UISS ainda vagueia por lá, não como fantasma, mas como

um anjo protetor do hospital.

Darcy Ribeiro dizia que a UnB não era uma universidade

qualquer e que muito havia lutado pra criá-la. Contudo, a cria-

ção da Faculdade de Ciências Médicas da UnB – e seu modelo

de ensino – não contou apenas com ajuda de autoridades, com

a necessidade imperiosa de se reerguer uma universidade gra-

vemente ferida ou com o esforço de alunos, professores e fun-

cionários. Contou, sobretudo, com o apoio da comunidade de

Sobradinho, sem cujo engajamento, total e desprendido, teria

fracassado.

Muitos lutaram para criar essa faculdade que ainda hoje é

motivo de orgulho para Brasília.

Marcus Vinícius Ramos: Médico radiologista e aluno da 1ª turma da Faculdade de

Medicina da UnB.

84


Fábia A. Carvalho Lassance

Gostaria de começar a apresentação mostrando o que

é a nossa realidade, hoje, na Universidade Católica

de Brasília. Para estruturar o curso de Medicina, a UCB precisou

montar a sua história para coroar o Curso de Medicina entre os

cursos da graduação. Foi um dos últimos cursos – entre os mais

procurados – que foi implantado, há sete anos.

A Universidade Católica começou em 1972, quando foi

criada a mantenedora, chamada União Brasiliense de Educação

e Cultura (Ubec). Em 1974, após a criação da união, foi instalada

a primeira Faculdade Católica de Ciências Humanas na região

de Taguatinga. Em 1980, foi feita a união de todas as faculda-

des criadas até aquele período, chamadas de Faculdades Inte-

gradas da Universidade Católica. Em 28 de dezembro de 1994,

foi feito o reconhecimento político não mais de Universidades

Integradas, mas de Universidade Católica, passando a ter o sta-

tus de universidade, não mais apenas de uma instituição de en-

sino superior. Em 23 de março de 1995, foi realmente feita a

instalação com todo o corpo docente, discente e funcionários

da UCB. José Teixeira, da Congregação dos Salesianos e ideali-

zador da Ubec, foi o primeiro diretor-geral da Faculdade Cató-

lica no período que correspondeu de 1974 a 1978.

85


O primeiro vestibular em Taguatinga ocorreu em 1975.

Houve uma reunião da diretoria da Ubec com a diretoria da Fa-

culdade de Ciências Humanas da UCB para assinatura da com-

pra do terreno em Taguatinga – até então a universidade não ti-

nha terreno próprio. Já em 1979, foi lançada a pedra fundamen-

tal da UCB com os membros da diretoria da Ubec. Os primeiros

blocos da Universidade Católica são hoje chamados de A, B, C

e D e ali está o prédio da Reitoria. São quatro prédios mais anti-

gos e unidos por detalhes similares da arquitetura. Como todos

os prédios da UCB têm o nome de santidades, esse bloco foi

chamado de São João Batista de La Salle.

Por questões que fogem ao meu conhecimento, a partir

de determinada data foram atribuídas à gestão da universidade

em primeira, segunda e terceira gestão. Estamos na quarta ges-

tão, até mesmo pela confi guração da Universidade Católica. A

gestão atual é composta pelo Padre José Romualdo Degasperi,

José Leão da Cunha Filho, que é o Pró-Reitor de Graduação, e

Luiz Síveres, que é o Pró-Reitor de Extensão, sem contar todo o

aparato que compõe a universidade. São essas as pessoas mais

diretamente ligadas ao curso de Medicina.

A Universidade Católica tem uma missão com caráter hu-

manitário: formar pessoas com uma visão humanitária, atenden-

do a pessoa de uma forma integral, comprometida com todos

os valores éticos, desde os princípios humanísticos, mas tam-

bém muito reportado à questão religiosa. Nós devemos tudo o

que temos no curso de Medicina à efi cácia, efi ciência, atuação e

à capacidade de articulação de Armando e da sua equipe para

86


instalar o curso. Ele esteve à frente do curso de agosto de 2001

a dezembro de 2005.

No momento da criação do Curso de Medicina, o Hospital

das Forças Armadas teve uma participação muito importante,

dando apoio para a estruturação do curso. Uma das iniciativas

de Armando eram as reuniões com o grupo de docentes, que ti-

nham um caráter muito menos administrativo e muito mais con-

ciliador, e até mesmo agregador. O segundo diretor do Curso

de Medicina foi Florêncio Figueiredo Cavalcanti Neto, que es-

teve à frente do curso de janeiro de 2006 a agosto de 2008.

Florêncio continuou o trabalho iniciado por Armando e deu no-

vos ares ao curso pela sua atuação e articulação constantes na

busca de melhorias para o curso de Medicina. Osvaldo Sampaio

Netto foi e continua sendo um dos assessores de maior impor-

tância dentro do curso, porque ele é uma pessoa extremamen-

te qualifi cada na questão do gerenciamento do curso.

O Curso de Medicina procura manter fi el o compromisso

com sua clientela, com estudantes e com os pacientes. Hoje,

respondo interinamente pela diretoria e temos como assesso-

res Osvaldo Sampaio e Alexandre Brick. O curso está habilitado

para formar médicos, o horário é integral, a duração do curso

pode ser integralizada em, no mínimo, 12 semestres ou seis anos

e, no máximo, em 18 semestres ou nove anos. O internato, no

currículo antigo, era feito em três semestres, mas agora o in-

ternato passa a ser de quatro semestres. São oferecidas 40 va-

gas pelo vestibular, quatro vagas para o ProUni e quatro vagas

de avaliação seriada (PAS). O Curso de Medicina foi autorizado

87


pelo Conselho Federal de Educação em 31 de maio de 2001, e

com algumas portarias até julho de 2001, sendo publicado no

Diário Ofi cial da União em 6 de julho de 2001. A instalação do

curso foi em 15 de agosto de 2001. Ele recebeu parecer favorá-

vel da auditoria do Ministério da Educação em 27 de novembro

de 2006. A relação candidato/vaga no processo seletivo do Cur-

so de Medicina no primeiro semestre de 2008 foi de 24,68 e, no

segundo, foi de 23. O corpo docente é formado por 89 docen-

tes, especialistas, mestres doutores e livres docentes. A equipe

desenvolve seu trabalho primando pelo mais alto nível de com-

petência pedagógica e ética na formação de nossos estudantes.

O corpo discente atualmente conta com 514 estudantes.

Observamos que nas atividades intraclasse, no laboratório, nas

atividades com pacientes, e até mesmo no desempenho da

residência médica, nossos egressos têm índice de aprovação

em torno de 93% e 94% nos concursos de Residência Médica.

A ideia é desenvolver cada vez mais as metodologias ativas de

aprendizagem, não apenas aquela tradicional em que o profes-

sor fi ca no quadro negro e o aluno sentado na cadeira. Sem-

pre procuramos integrar alternativas de metodologias ativas de

aprendizagem para o estudante participar mais do seu proces-

so de aprendizagem. O estudante inicia sua formação em áreas

básicas, é inserido precocemente na comunidade, e termina sua

formação de estágio em quatro períodos de internato.

O Hospital da Universidade Católica é um cenário fora do

Campus I, foi inaugurado em 30 de abril de 2004, com a pre-

sença da Reitoria, do Secretário de Saúde, do Pró-reitor e toda

88


a Diretoria do Curso de Medicina. Foi um evento que marcou

o grande anseio de ter um hospital que poderia ser referen-

dado como a nossa casa. Seguimos as orientações do MEC no

objetivo de formar médicos generalistas, com perfi l humanista

e em condições de atender pacientes com qualquer queixa, in-

dependente de especialidade, além de ter a capacidade de,

pelo menos, dar a primeira condução para o atendimento do

paciente. Queremos que o estudante prime pela integridade

moral e ética, que queira aprender a aprender, que tenha inte-

resse científi co, interesse e preocupação pelos problemas so-

ciais e humanos, capacidade de tomar decisões, ser integrador

e empreendedor, capaz de assumir posições de liderança, ter

comunicação verbal e não verbal, habilidade manual, coordena-

ção motora, capacidade de observação, análise, síntese e críti-

ca, simplicidade e humildade.

Sobre o mercado de trabalho, acreditamos no retorno e na

realização que os futuros profi ssionais terão. Todos eles estão

muito bem inseridos no mercado de trabalho. A maioria está fa-

zendo aquilo que planejou ao longo de sua vida. A primeira tur-

ma fez sua colação de grau em 3 de agosto de 2007, a segunda

em 19 de dezembro de 2007 e a terceira em 1º de agosto de

2008. Iremos agora para a quarta turma de egressos.

Pedagogicamente, o curso tem a disciplina de Bioética.

Eles têm a oportunidade, ao longo de um semestre, de tratar

diretamente essa questão. Todos os docentes estão compro-

metidos com o aspecto da ética. No nosso processo de apren-

dizagem, repetimos muito o que vemos. Então, o compromisso

89


do corpo docente é muito importante, visto que as avaliações

nesse aspecto podem ser muito subjetivas, podendo ser justas

e, até mesmo, injustas. Evidente que a questão ética está inse-

rida em um contexto muito mais amplo, desde o nascimento

de quem vai ingressar na universidade. Nós nunca tivemos pro-

blemas sérios do corpo discente em relação a comportamento

ético. Claro que sempre há problemas, mas não sérios do ponto

de vista do tratamento com o público. Pelo contrário, temos

recebido muitos elogios. A nossa maior preocupação é quando

o estudante “sai de baixo da nossa asa”, mas o retorno tem

sido muito gratifi cante em relação ao comportamento ético dos

nossos estudantes.

Acredito que a universidade tem o seu papel, mas tam-

bém que a oportunidade de acesso diferencia muito o perfi l do

nosso corpo discente. Há, na universidade, uma comissão de

avaliação para cada unidade educacional e tudo isso é retorna-

do para essa comissão de avaliação para que todas as queixas

ou falhas detectadas sejam aperfeiçoadas. Cada curso, não só

a Medicina, tem o retorno, não só de uma avaliação quantita-

tiva, mas também de uma avaliação qualitativa a respeito do

desempenho de todos nós. É uma forma de retroalimentar po-

sitivamente o aprimoramento tanto na qualidade dos recursos

humanos quanto pedagógicos.

A Universidade Católica é a única universidade privada na

nossa região geoeconômica. Eu entendo que as pessoas que

lutaram para a criação do Curso de Medicina seguiram a se-

quência natural de uma universidade, uma vez que ela já tinha

90


toda uma estrutura de mais de 30 cursos em que praticamente

todos na área de saúde estavam estruturados. Ela foi coroada

pela sua própria demanda da necessidade do convívio com a

área que estava faltando dentre esses cursos. Naturalmente e

por já bastante tempo, esses cursos pertencentes ao quadro da

UCB estavam sendo reconhecidos como cursos importantes na

avaliação do MEC e com notas altas.

O princípio não é a criação de novos médicos, mas a criação

de médicos com formação especial, diferenciada. Na época, foi

feito todo um estudo de demanda de mercado, de populações

carentes, o que realmente justifi cou, perante as instituições jul-

gadoras, a pertinência dessa solicitação. Havia uma demanda

que necessitava da criação de pelo menos mais um curso que

oferecesse médicos capazes de atender a toda aquela região

geoeconômica. Entendo que o argumento político tenha sido

esse e o argumento fi losófi co é toda uma história da UCB, pau-

tada em mais de 35 anos de história. Seria um processo natural

e não um processo que surgiu do imediatismo de qualquer ou-

tra circunstância.

A Universidade Católica já está na sua terceira reestrutu-

ração do projeto político-pedagógico para atender às exigên-

cias do MEC. Hoje, o Ministério não impõe que o curso seja

regido por um tipo único de metodologia, mas recomenda

que haja metodologias ativas de aprendizagem. Nossos es-

tudantes têm atividades na comunidade do primeiro ao últi-

mo semestre. A metodologia usada é ativa com participação

em pequenos grupos, em diversas disciplinas, a partir do pré-

91


clínico e do clínico, podemos dividir assim. São disciplinas já

trabalhadas em pequenos grupos de seis a oito estudantes assistidos por um docente ou preceptor. Não sei como está o projeto pedagógico da Universidade de Brasília, mas na UCB nós, que temos avaliações mais frequentes pelo MEC, estamos seguindo todas as orientações. Estamos em um processo na-tural de atendimento. Isso dá ao estudante a responsabilidade de assumir seu processo de aprendizagem. Nas duas discipli-nas das quais participo desde a primeira turma, trabalhamos com metodologia ativa.

Fábia Aparecida Carvalho Lassance: Médica proctologista e Coordenadora da Facul-

dade de Medicina da UCB.

92


Mourad Ibrahim Belaciano

Quero registrar meus agradecimentos pelo convite que

recebi para analisar, sete anos depois, o que está

acontecendo com a escola e tentar vislumbrar alguns cenários

futuros desta instituição que, em um breve espaço de tempo,

tem contribuído com a história da saúde aqui do Distrito Federal.

Em 2000, uma inquietação que aconteceu dentro da Uni-

versidade de Brasília repercutiu nos dirigentes da Secretaria de

Saúde da época, que começaram a tomar medidas para implan-

tar um curso de graduação numa atitude política e institucional

extremamente ousada. Abriram as portas de uma instituição

que tem uma missão assistencial para consolidar dentro dela

uma estrutura de ensino, e isso era inovador, diferente. Houve

a necessidade de se criar uma mantenedora da escola, que foi

a Fepecs, e essa ousadia trouxe uma inquietação para a Secre-

taria de Saúde que, na época, já contava com uma experiência

educadora que não era reconhecida como tal – a formação de

residentes.

Alguns colegas foram convidados para montar um grupo

de trabalho, vieram algumas pessoas de fora, do Rio de Janei-

ro, do Ministério da Saúde e três colegas da UnB, entre eles

eu, e redigimos um projeto político-pedagógico, consideran-

93


do uma conjuntura de mudança na área de educação no Brasil.

O Brasil vivia uma crise sem precedentes no modelo educacio-

nal. Refi ro-me, em particular, às grandes universidades públicas

federais. Essa conjuntura educacional buscava novos modelos

acadêmicos e a discussão, no âmbito do setor educacional bra-

sileiro, ainda não terminou. Nessa inquietação, eles trouxeram

a possibilidade e a necessidade de novos desenhos curriculares;

de novas metodologias, chamadas construtivistas; de uma rup-

tura com modelos acadêmicos verticais, que negam a horizon-

talização; das relações entre setores da própria academia, entre

aluno e professor, que negam a possibilidade de se fazer uma

educação de maneira diferente.

No fi nal de 2001, o MEC aprovou as chamadas Diretrizes

Curriculares Nacionais, fruto de um movimento que havia, não

só na esfera ofi cial, (no MEC, no Conselho Nacional de Educa-

ção), mas também na área específi ca da saúde. Vínhamos de

intensas discussões capitaneadas pelo Comissão Interinstitucio-

nal Nacional de Educação Médica (Cinaem), um movimento que

resgata a Abem como entidade representativa das escolas, dos

educadores, de alunos preocupados com a qualidade da for-

mação. O Cinaem sustentou politicamente essa entidade, que

vinha muito fragilizada no início dos anos 1990, e colocou um

diagnóstico do País na educação médica, sustentado pelo Con-

selho Federal de Medicina, pela Associação Médica Brasileira,

pela Federação Nacional dos Médicos, pelo Cremesp, que é o

Conselho regional mais forte do país, e outras entidades que

apresentavam a necessidade de mudanças na área de formação

médica.

94


Uma inquietação muito grande era a abertura indiscrimina-

da de escolas médicas que já vinha acontecendo. Em um prazo

de tempo muito curto, pulamos de oitenta universidades, quase

todas públicas, para 176 escolas médicas, a maioria delas priva-

da. Nada contra o ensino privado, desde que se adéque à legisla-

ção, às normas e ao interesse público. Surgiu também a questão

da falta de regulação por parte do órgão da educação, o MEC, e

de instrumentos efetivos de controle da qualidade da educação

médica. Essa discussão continuou acontecendo nos anos 2000 e,

sensíveis a essa conjuntura, os dirigentes da Secretaria de Saúde

da época ousaram então estabelecer esta escola. Eles deram as

condições mínimas iniciais, com um currículo inovador e com uma

diferença fundamental em relação às outras escolas, isoladas nos

seus campi, isoladas da vida social concreta enquanto estruturas

de formação. Trouxeram para dentro da estrutura de ensino a

questão do mundo do trabalho, no nosso caso específi co, o tra-

balho médico desenvolvido pela Secretaria de Saúde.

Esse novo desenho curricular exigia, como exige, que se fi -

zesse uma análise criteriosa de como se constituía a prática mé-

dica no mundo contemporâneo. Algumas experiências que vi-

nham acontecendo no mundo e no Brasil serviram de guia para

que pudéssemos elaborar nosso currículo. A prática médica não

é apenas um conjunto de saberes na cabeça dos profi ssionais.

Ela é uma prática social e que tinha de ser analisada enquanto

prática profi ssional, sociologicamente e historicamente estrutu-

rada, que traz questões não apenas técnicas, mas das relações

sociais. A prática médica foi decodifi cada em várias estruturas e

foi apropriada pelo setor educacional.

95


Então, vieram os chamados currículos inovadores. Opta-

mos por um que nos apresentava uma sistematização maior:

o chamado currículo integrado na metodologia PBL – Aprendi-

zagem Baseada em Problema, sem negar as origens e o grande

valor que teve aqui em Brasília a experiência da Secretaria de

Saúde na Unidade de Saúde Integrada de Sobradinho. Tam-

bém naquele momento, a UnB ousou fazer um currículo inova-

dor que, por razões históricas, foi deixado para trás.

Basicamente, o que é o nosso currículo e a formação que

procurados dar a esses futuros profi ssionais? Em primeiro lugar,

vou apontar quatro fortalezas desse currículo, que vão mostrar

a lógica com que organizamos nosso processo educacional. Pri-

meiro, ele é um currículo que procura integrar o saber básico

e o saber clínico de tal maneira que, desde o início do curso, o

aluno entenda a necessidade de levar para o resto da vida os

elementos constitutivos da prática médica nos aspectos básicos

para a clínica. Desde o início, procuramos fazer essa integração.

Os chamados módulos, que executamos na escola da primeira

à quarta série, são pluridisciplinares. Eles têm elementos inicial-

mente mais básicos do que clínicos, mas esses estão presentes

desde o início. E mesmo os módulos clínicos têm elementos das

ciências básicas.

O segundo nível de integração é entre teoria e prática.

A ideia é nunca fazer com que a teoria seja trabalhada isolada-

mente, mas ver os seus aspectos práticos para tentar mostrar

a importância do avanço das teorias, e enriquecer as práticas

com as teorias que estão sendo colocadas cotidianamente pe-

96


los novos conhecimentos. A terceira dimensão da integração é

integrar o ensino com o serviço, nunca trabalhar o ensino iso-

ladamente, pois ele sempre está referido ou em conjunto com

uma estrutura de prestação de serviço. A integração ensino/

serviço é uma questão chave e complicada de ser executada.

É uma busca constante das escolas médicas brasileiras e nós

temos um modelo que avançou bastante, porque nascemos

dentro de uma estrutura da prestação de serviços. O quarto

nível de integração é a integração da dimensão individual da

saúde do indivíduo com a chamada saúde coletiva, em que uma

expressa a outra. Elas não são tratadas isoladamente, mesmo

tendo dimensões isoladas, há uma correspondência.

A segunda fortaleza do nosso currículo são as chamadas

práticas educacionais, que têm uma dimensão da área cogniti-

va. Toda a parte do conhecimento médico tem que ser passa-

da através de módulos interdisciplinares. Não há uma disciplina

isolada. São conjuntos organizados sob a forma de módulos. Da

primeira à quarta série, o aluno é obrigado a frequentar e a ser

avaliado no que incorpora do conhecimento médico a partir de

uma dinâmica tutorial, que tem toda uma lógica educacional. A

segunda prática educativa é o chamado treinamento em habili-

dades e atitudes profi ssionais que, por sua vez, também são ob-

servados da primeira à quarta série, incluindo as atividades da

semiologia, da relação médico/paciente, entre os procedimen-

tos mais importantes. É um conjunto de treinamento prático;

seja na área psicomotora, para desenvolver habilidades; seja

na área do reconhecimento da importância da relação médico/

paciente – na consulta, na extração das informações, no exa-

97


me físico, na valorização da clínica. Essa relação é trabalhada à

exaustão, no sentido de que é uma relação socialmente deter-

minada, não é uma pratica técnica apenas. Trabalha-se muito

esses aspectos da relação médico/paciente, da relação do mé-

dico com a família e com a comunidade, e com o contexto em

que aparece esse conjunto.

O terceiro programa educacional do nosso curso de Me-

dicina é chamado “Interação Ensino, Serviços e Comunida-

de”, que tenta entender a lógica de organização do sistema,

a atenção básica como porta de entrada, com a valorização

da saúde da família e dos diferentes níveis hierárquicos de um

sistema de atenção. Ele valoriza também, não somente a aten-

ção básica, mas os níveis intermediários da atenção, os níveis

das especialidades, compondo uma rede de atenção que dê

proteção e segurança às pessoas que precisam de proteção e

de recuperação da sua saúde. Esse programa faz com que o

futuro profi ssional saiba que a doença aparece em determina-

do contexto, que os pacientes são diferentes por área e que a

inserção da família na comunidade e na sociedade infl uencia,

sim, o desenvolvimento da patologia. E, fi nalmente, o interna-

to em cinco grandes áreas. Estruturamos o internato também

em saúde coletiva; é internato intenso, de dois anos, e mais da

metade da carga horária do nosso currículo está concentrada

nesses dois anos.

A terceira fortaleza que quero citar, e que geralmente é

descuidada no currículo tradicional, é a gestão do currículo.

O currículo tem que ser cuidado e acompanhado turma por tur-

98


ma, grupo por grupo de alunos, no seu processo de aprendiza-

gem. O ideal é que a gente chegue a fazer a fi cha individual de

cada um dos nossos aprendizes. Na gestão do currículo, pro-

curamos tentar entender a questão educacional na lógica do

aluno, como ele aprende, como ele se capacita, como adquire

desempenho. Ele é avaliado e retreinado naquilo que não con-

seguiu alcançar dentro de um determinado padrão de desem-

penho que é esperado. A gestão cuida fundamentalmente dos

educandos, procurando também cuidar do educador, que é o

mediador entre a estrutura curricular e o aprendiz.

A quarta fortaleza é que a prática do nosso currículo se dá

em cenários reais. Não procuramos reproduzir as condições em

que acontece o processo de saúde-doença, mas as práticas re-

ais de uma secretaria que tem suas difi culdades estruturais, suas

difi culdades de prestar assistência a um determinado grupo da

população. Esses cenários são de hospitais das especialidades,

dos hospitais gerais, dos ambulatórios, do pronto socorro, dos

centros de saúde, do programa Saúde da Família e da própria

comunidade. Quero destacar nessa fortaleza a importância que

tem a Secretaria de Saúde na sustentação desse modelo assis-

tencial. Temos hoje no nosso currículo 153 docentes, cerca de

10% deles trabalhando em tempo integral e, os demais, tendo

20 horas no serviço e 20 horas com práticas educacionais de

graduação.

O cenário de primeiro ano é diferente do segundo, que é

diferente do terceiro e assim por diante. A garantia desses cená-

rios e a garantia de cessão de médicos são muito importantes.

99


Reconhecemos o esforço que a secretaria fez esse tempo todo

em manter essa estrutura integral. No momento, estamos defa-

sados em relação a esse quantitativo. Estamos vendo como va-

mos continuar a suprir esse quantitativo, sob risco de voltarmos

a ter aulas em auditórios, o que desestruturaria nosso currículo.

E esses médicos, alguns psicólogos, alguns farmacêuticos, são

capacitados de uma maneira muito simples no início. Eles preci-

sam aprofundar-se na educação médica e nós não conseguimos

ainda estender essa educação. Há um projeto nosso para tentar

fazer um curso de especialização para todos eles. Chamando a

atenção de que, quando falo de secretaria e do curso dentro

dela, estou me referindo a conjunturas que facilitam esse traba-

lho e de outras que não conseguem dar as condições que a es-

cola requer, ou seja, tem há uma tensão permanente na busca

dessas condições ideais.

Como produto desse trabalho de sete anos, temos al-

gumas avaliações externas, e faço questão de dizer que não

nos contentamos com as avaliações externas. Poderíamos não

atender ao chamamento das avaliações externas, como a USP

faz. A Unesp e a Unicamp, por lei, não são obrigadas a atender.

Pela legislação, apenas as universidades federais e as privadas

são obrigadas a atender, desde que criássemos o nosso alter-

nativo. Não compensa criar um sistema de avaliação externo

só para um curso, em uma única escola aqui dentro. Portanto,

aproveitamos e fazemos essas avaliações externas – seja o Ena-

de, seja o IDB, seja um CGC – e a Escola saiu-se muito bem,

mas temos outros parâmetros de avaliação dos egressos, que

são o ingresso de nosso alunado nos programas de residên-

100


cia médica, não somente no DF. Temos egressos em hospitais

universitários, na Federal de Goiás, aqui no HUB, em Ribeirão

Preto, na USP, na Santa Casa... Enfi m, nossos alunos estão con-

seguindo ingressar, o que é um indicador da qualidade, de que

eles não estão aquém dos outros que também disputam esses

cenários de residência, essas especializações.

Outro parâmetro é o mercado de trabalho. Estamos mon-

tando a rede de egressos da escola, em parceria com a asso-

ciação de ex-alunos, e temos recebido demandas de prefeitos

da região do entorno e até de municípios distantes do Centro-

-Oeste que dizem que nosso aluno tem algum diferencial. Eles

querem o nosso aluno, oferecendo inclusive salários bastante

atrativos. Mesmo no setor privado, temos demandas de home

care e de algumas outras empresas que sabem que há uma di-

ferenciação nessa formação. Recentemente, um desses egres-

sos da segunda turma, ao encaminhar um paciente para a UTI,

fez um relatório que foi muito elogiado. Ele mostrou o cuidado

que se deve ter quando se encaminha um paciente de um nível

de atenção para outro.

Temos informações de que nosso aluno é crítico e refl exi-

vo. Sabemos da postura que eles vêm tendo dentro do serviço,

fruto daquele trabalho de habilidades e atitudes. Medicina não

é somente uma prática técnica, é uma prática eminentemente

social. E as iniciativas, o poder de convencimento, de liderança,

de agrupar, de trabalhar em grupo, que estão no nosso currícu-

lo, se apresentam também nesses cenários em que esses profi s-

sionais exercem sua prática no mercado.

101


Acho que podemos começar a dizer que esse currículo não

ensina apenas Medicina. Ele ensina uma determinada forma

de praticar a Medicina – é o construtivismo que o MEC tanto

procura e que está nas diretrizes curriculares nacionais. Não é

apenas o saber, é o saber fazer, o saber ser, o saber agir. Essas

questões estão na prática educacional e essa formação não dei-

xa nada a dever à formação clássica da Academia. Entretanto,

sete anos depois, continuamos com algum grau de inseguran-

ça e de incerteza. Estamos ainda no meio do caminho. Temos

certeza de que a ousadia que a Secretaria teve em abrigar um

curso de Medicina com essas características permitiu a criação

de um novo modelo de formação médica.

Temos relatos e relatórios de que, tanto pelo MEC quan-

to pelo Ministério da Saúde, esse modelo implantado aqui é

o que eles estão buscando para todo o resto do País. Temos

sido convidados para fazer parte de grupos de trabalho para

discutir como podemos ajudar esses dois ministérios, para que

outras escolas promovam mudanças nos seus currículos e na

sua metodologia de formar médicos. Recentemente, fomos

pro curados por um consultor do Ministério da Saúde que nos

delegou o desafi o de ajudarmos a UnB na sua tentativa de fa-

zer um currículo, não somente dentro do Hospital Universitá-

rio, mas também atuando em uma regional de Saúde.

Acho que quebramos paradigmas, e essa quebra tem um

preço muito alto. Não é um preço pequeno de desgastes indi-

viduais, de desgastes institucionais, de desgastes nas relações

entre grupos e entre pessoas. Diria que quando as normas –

102


numa quebra de paradigmas – são quase quebradas, há confl i-

tos de várias ordens colocados, hoje, dentro dessa experiência.

Acho que sete anos depois ainda temos fragilidades dentro da

escola, no sentido da sua segurança, para que ela possa alcan-

çar novas etapas do seu projeto estruturante. Um exemplo é a

questão da residência médica, que sequer foi trabalhada por

nós aqui. Precisamos rever a estrutura da escola, a questão do

quadro de docentes.

Comparamos a busca por novos modelos de gestão com

experiências exitosas que aconteceram, e vêm acontecendo,

em Recife, Porto Alegre, e outras experiências dentro da lógica

do Sistema Único de Saúde. Estamos em aberto em relação à

contratualização desses nossos hospitais como hospitais de en-

sino. Todos eles foram credenciados como hospitais de ensino,

mas a contratualização ainda não se deu e, na nossa visão, com

uma perda muito grande para a Secretaria, e não apenas para a

Escola. Estamos concluindo uma pesquisa e, de lá para cá, ten-

tando achar um caminho para a gestão dos hospitais públicos,

não somente aqui no DF. O esgotamento do modelo clássico

da gestão hospitalar da Administração direta é evidente. Vários

estudiosos, no Brasil, têm procurado alternativas. Juntamos-

nos a alguns desses pesquisadores e estamos em vias de fechar

esse relatório de pesquisa; vamos apresentá-lo no momento

apropriado, nos fóruns apropriados.

O processo de integração ensino/serviço é um processo

institucional complexo, mas que tem condições de avançar e

dar resultados, tanto para a área assistencial de atenção, como

103


para a área educacional. Acreditamos que esta escola não é

como as outras, ela não pode ser encarada como mais uma es-

cola que ocupa espaços de ensino dentro da Secretaria. Ela tem

um diferencial que está na sua gênese, no seu propósito, na

relação que estabeleceu com os serviços. Nossos módulos são

unidades de assistência e é com esse olhar que acho que qual-

quer crítica é bem feita para continuarmos crescendo, além de

devolver para a Secretaria tudo o que ela vem investindo.

Mourad Ibrahim Belaciano: Médico e Diretor da ESCS/FEPECS-SES-GDF.

104


Antônio Raimundo Lima Teixeira e

Ricardo Teixeira

Tenho conhecido, ao longo da vida, quase todas as pes-

soas que estão aqui e sei o que signifi cou a presença

delas na área de saúde do Distrito Federal. Acompanhei-os de

longe, porque tudo o que é feito, que é um gesto humano e

de solidariedade, toca-me. É um privilégio estar aqui; primei-

ro, pelo gesto de civismo que representa esse momento. Os

senhores, com a experiência que adquiriram, estão semeando

civismo e a questão da qualidade do mérito, da excelência. Pas-

so a palavra para um ex-aluno que junta os princípios do hu-

manismo e transfere tudo isso: Ricardo Teixeira. Ele tem uma

acessibilidade muito grande pela questão da cultura médica e

exerce em Brasília uma função que eu admiro muito: a comuni-

cação. Sempre de forma simples, fazendo a sociedade acredi-

tar na nossa profi ssão e com que ela tenha as informações que

podem ser perfeitamente apreciadas, degustadas, de maneira

simples e agradável.

Quando recebi o convite, não me preocupei. No momento,

eu não podia fazer isso, mas conhecia uma pessoa que foi cria-

da para fazer o que foi pedido. Esse projeto de atualizar os da-

dos sobre a ciência que tem sido construída no Distrito Federal

105


é surpreendente, porque ela nasce em diversos setores, e tam-

bém em instituições privadas, como os hospitais assistenciais,

que dão contribuições importantíssimas para a cultura médica.

Não tive mais do que poucas conversas com Ricardo, e ele me

disse que esse é um trabalho exaustivo. O que ele conseguiu

fazer foi pegar um apanhado geral do que existe nas bibliote-

cas e em bancos de dados que têm acesso direto pela internet.

A notícia boa é que a gente pode ir navegando até 1990, mas

a quantidade de dados armazenados é tão grande que, para

hoje, foi possível revisar dois anos. Eu achei isso muito bom,

porque todos vão compreender o tamanho da empreitada que

representa a cultura médica do Distrito Federal, de forma que o

verdadeiro ator dessa sessão especial é o Ricardo.

Ricardo Afonso Teixeira

Na verdade, todo o esqueleto da ideia partiu de uma

discussão conjunta, que seria buscar esses dados para

saber o que tinha acontecido nos últimos anos. Quando fi zemos

uma primeira pesquisa médica digitando a palavra “Brasília”,

surgiram 1.990 artigos, e ainda tínhamos que buscar pelo Distri-

to Federal. Então, chegamos a um acordo de tentar apresentar

um projeto que possa ser desenvolvido ao longo do tempo. Re-

almente, é um trabalho artesanal, artigo por artigo, buscando a

fi liação de cada instituição e assunto.

106


Isso permanece até hoje no meu dia a dia: “Brasília pre-

cisa estar estruturada para controlar o forte ritmo da ciência e

da tecnologia nas áreas de saúde. É claro que estar preparado

para isso não se resume em ter capital para a aquisição de equi-

pamentos de última geração. Estamos falando de cultura, e é

nesse ponto que a assistência de saúde não pode estar distan-

te da educação. Essas duas dimensões devem andar de mãos

dadas, pois são interdependentes. Uma forte cultura científi ca

forma novos talentos, atrai grandes talentos vindos de outras

regiões e evita a fuga de cérebros da nossa região”.

No mundo contemporâneo iniciam-se grandes transforma-

ções, que têm como fator propulsor a concentração e a disse-

minação de conhecimento. A atual reprodução científi ca tec-

nológica aponta para a crescente participação de novos atores

nesse processo, com forte necessidade de estratégias que es-

timulem interações interinstitucionais. Vamos ver um mapea-

mento das diferentes instituições do Distrito Federal. Acho que

temos muito a refl etir sobre isso.

Este é um trabalho de busca de artigo por artigo. Consegui-

mos, para esta data, fechar os anos de 2007 e 2008. Selecionei

todo o ano de 2007 e até 31 de julho de 2008. Tivemos um traba-

lho muito grande, também porque tem muita coisa do México e

de Portugal que aparece com a palavra-chave “Distrito Federal”.

O critério de exclusão foram artigos não associados à saúde hu-

mana. Nesse caso, apenas uma pessoa tomou a decisão.

Os trabalhos da UnB na área de física não tinham relação

com a física médica. Áreas básicas foram incluídas, assim como

107


toda a área de biotecnologia e a parte experimental, desde que

tivesse alguma ligação com o fenômeno da saúde humana. Fo-

ram incluídos também pelo menos quatro artigos desse grupo

de entendimento de novas tecnologias, para se tentar melhorar

a aplicação de alguns testes usados em medicina laboratorial

em termos de exame.

Dentro desse período de 2007 e 2008, temos 293 artigos

na área de saúde com esses critérios. Não tivemos uma linha de

progressão de produção. Desde 1990, quando se coloca a pa-

lavra Brasília, teríamos mais de 10% no último um ano e meio.

Nos últimos cinco ou dez anos, há uma produção muito maior

do que no início da atividade científi ca em Brasília.

Usando algumas categorias nessa ideia-piloto, vimos que a

maioria dos artigos foram publicados em revistas nacionais. São

170, contra 123 em revistas internacionais. Outra categoria bus-

cada nos artigos foi determinar se eram originais, se eram casos

clínicos, revisões ou de outra categoria. Essas outras categorias

foram cartas, normas técnicas – muito frequentes no grupo do

Ministério, trabalhando a área epidemiológica.

Por instituições, optamos por avaliar da seguinte forma:

universidades públicas, universidades privadas, Secretaria de

Estado de Saúde, o Sarah e o Poder Executivo. Tirei o Sarah

da categoria do Executivo, mas incluí todos os ministérios, o

Hospital das Forças Armadas e qualquer outro órgão que este-

ja vinculado. Outras categorias: instituições privadas; público/

público – que signifi ca uma cooperação entre duas instituições

públicas; privado/privado – uma cooperação entre duas insti-

108


tuições privadas; público/privado; público/nacional e público/

internacional.

No resultado, tivemos 293 artigos, sendo 156 publicados

por universidades públicas (desses, 152 pela UnB), 26 de uni-

versidades privadas (22 da Universidade Católica de Brasília). A

Secretaria de Saúde contribuiu com 13 e o Sarah com 27, quase

todos do Javier. Ele está em todas as revistas mais importantes

e, apesar de não conhecê-lo, faço questão de exaltar a impor-

tância que ele tem para a instituição Sarah. O Poder Executivo

contribuiu com 29, sendo que 20 são do Ministério da Saúde.

Há 14 artigos de instituições privadas, alguns brilhantes. Fiquei

surpreso com a área de Oftalmologia, por exemplo.

A área experimental envolve toda a área de biotecnologia,

de cirurgia experimental. O grupo de cirurgia de Brasília tem

uma grande parcela dessa fatia experimental, e isso não está

refl etido nesses 34 artigos da cirurgia, que são artigos clínicos.

Nas especialidades clínicas tivemos 67 artigos e, no universo ex-

perimental de biotecnologia, 55, sendo 43 vinculados à saúde

pública. O peso da produção do Poder Executivo é muito forte

nesse sentido, pois representa quase metade disso.

Acho muito interessante o que Paulo Melo falou em entre-

vista em 2006: “Acredito que os alunos devem ter sua formação

prática majoritariamente junto a docentes com formação aca-

dêmica, e não junto a profi ssionais com experiência prática”,

ou seja, quem está ensinando a nossos alunos todos esses prin-

cípios ideológicos talvez não tenha como passar esse vírus de

gostar de pesquisa. É muito interessante que ele fala também

109


que, na época, o Hospital de Base chegou a manter quase 20

profi ssionais no exterior para fazer especialização, ou seja, o jo-

vem precisaria acreditar que ia ter uma chance de ter benefícios

que o ajudasse a seguir aquela carreira.

Uma coisa que também precisa ser bastante trabalhada no

meio é que muitas pesquisas deixam de ser publicadas porque

são feitas e, só depois de serem feitas (na área química princi-

palmente), são submetidas ao comitê de ética. Às vezes, isso

fi ca emperrado. Grande parte das revistas de peso de todo o

planeta não recebem nem mesmo só com a aprovação da co-

missão de ética. Ainda assim é necessária a inscrição no Comitê

Internacional de Ética Médica nesse sentido. Esse é um proble-

ma que está sendo sempre divulgado. A comissão de ética não

é nenhum bicho papão, ela precisa ser desmistifi cada.

A publicação é um novo gargalo importante dessa nossa pro-

dução científi ca. Hoje em dia, as grandes revistas já não aceitam

que você só submeta o seu artigo. Eles leem, dão a negativa e

devolvem, mas cobram para isso. Então, tem que se pensar duas

vezes se é para lá mesmo que o seu artigo tem cacife para ir.

Ainda hoje existe esta nova tendência de que, quando se

publica uma coisa que para você é muito importante, que se en-

tende como um dos pilares da vitrine do seu laboratório, do seu

grupo, você pode pagar à revista para que aquele artigo seja

disponibilizado imediatamente como artigo livre na internet.

Isso é uma colocação do que eu vivo hoje. Acho que é pre-

ciso desmitifi car essa cultura de que a ciência está só dentro da

110


universidade. A ciência é coisa séria e precisa ser levada como

patente, como marca das grandes empresas e, porque não, das

empresas privadas. Por que se afastar desse caminho se não

estamos mais na universidade? Não temos alunos, mas, além da

realização pessoal e intelectual, é uma responsabilidade cívica

registrar e dividir conhecimento, além de se fazer uma análise

crítica do próprio trabalho. É um controle de qualidade do seu

próprio trabalho e não deixa de ser um marketing natural do

seu produto. A medicina que você faz é mais reconhecida quan-

do escrita. Quem escreveu tem menos medo de mostrar aquilo

do que quem só fala.

Essa é uma provocação. Buscar alguém que já sabe fazer é

um caminho mais fácil. Uma tendência de quase todas as revis-

tas hoje é criar a página do paciente. A Academia Americana de

Neurologia tem a página do paciente. Se sair um artigo impor-

tante de impacto no dia-a-dia das pessoas, seja sobre exercício

físico, ou mesmo que seja uma doença, aquilo é decodifi cado

para o próprio doente entender qual foi o avanço daquilo, onde

estávamos e onde fomos parar. Outro caminho são os “boxes”,

com discussões específi cas com colunistas. É um time peso pe-

sado discutindo sobre diversos assuntos. Eu tenho entendido o

quanto isso é uma coisa séria hoje em todas as dimensões do

conhecimento, seja no “jornalismo New York Times”, seja no

jornalismo científi co formal.

Acho que toda decodifi cação de conhecimento ao leigo

retroalimenta a própria ciência vista como ortodoxa. A divulga-

ção científi ca é uma importante ferramenta para que a socieda-

111


de passe a entender o quanto a ciência é vital para o desenvol-

vimento da nossa sociedade. Essa conscientização pode fazer

com que a ciência seja aceita e estimulada pela população por

meio de seus representantes, e que as ações que fomentam o

desenvolvimento científi co e tecnológico dos países passem a

ter impacto na geração de votos nas eleições. As pessoas têm

que começar a entender que ciência não é coisa de gringo, que

a ciência também é feita aqui.

Temos que acelerar esse processo. O jornalismo científi co

é muito importante nesse sentido. Também é importante le-

var as crianças, já no ensino fundamental, para essa construção

de cultura. Tive a oportunidade de receber os primeiros cader-

nos da série do GDF com um kit experimental para as crianças.

A gente espera que esse seja um projeto sustentável.

Acadêmico Antônio Raimundo Lima Teixeira: Pesquisador e Professor da Faculdade de Medicina da UnB.

Acadêmico Ricardo Afonso Teixeira: Médico neurofi siologista.

112


Aloysio Campos da Paz

Primeiro, é preciso considerar o Sarah como uma con-tradição. No dizer de um dos indivíduos que participou

do início do projeto – e era secretário executivo do Ministério da Saúde na época em que o projeto foi apresentado – ele usou uma expressão interessante: chamou de “pedra da contradi-ção”. Isso porque, já naquela época, o que acontecia com a assistência médica em Brasília e no Brasil era contrário a tudo aquilo que o Sarah propunha: manter-se exclusivamente como uma instituição pública. Por causa da questão da UnB foi baixa-do o Decreto-Lei nº 200, que dava a prerrogativa ao presidente da República de nomear os presidentes das fundações. Antes, eles eram indicados pelo próprio corpo da instituição. Logo de-pois, foi criada a norma de que toda instituição que recebesse recursos públicos, fundações ou não, seriam regidas pelo Sis-tema Jurídico Único. Isso queria dizer que as instituições que tinham dedicação exclusiva não tinham estabilidade e eram re-gidas pela CLT passaram a ser, na prática, repartições públicas.

Comecei, então, a trabalhar em uma lei, aprovada no Con-gresso com maioria absoluta na Câmara e com a totalidade de votos no Senado, que criou, pela primeira vez, uma instituição pública não estatal. A intenção foi preservar as características

públicas da instituição. Caso contrário, eu perderia todos os

113


meus pesquisadores, porque os salários foram congelados, a

infl ação estava aviltando e então começaram a criar artifícios,

como o pro labore e o atendimento de particulares dentro das

instituições públicas. Portanto, o Sarah apresentou-se cada vez

mais como um modelo contraditório ao modelo privatizante

que se implantava no Brasil, não só na assistência médica, mas

praticamente em tudo.

Eu tinha uma opção a fazer. Não vim aqui para falar abobri-

nhas, mas para responder às coisas tais como elas são. O Brasil

é um país colonizado culturalmente, então o que fi zemos foi se-

guir uma política de estabelecer vínculos fortes com instituições

internacionais e, a partir disso, conseguimos aumentar a con-

solidação do Sarah, da rede que surgia, como uma instituição

com prestígio internacional. Os refl exos disso no Brasil foram os

mais variados. O Sarah tornou-se uma instituição cada vez mais

polêmica, simplesmente porque era a antítese do que estava

acontecendo nas outras instituições, inclusive as públicas.

Esse isolamento foi proposital, e foi a maneira pela qual a

instituição foi preservada. Se ela tivesse se deixado amalgamar no

sistema público brasileiro tal como ele veio a se constituir, todo

aquele esforço de várias gerações seria destruído. Lembro de

uma frase quando decidi sair do Hospital Distrital, em 1968. Disse

ao Moren que sairia, pois recebera um convite para voltar ao tem-

po integral (foi por isso que vim para Brasília) e ele me disse: “vou

fi car segurando até o último pilar”. Isso não saiu da minha cabeça.

Assistimos à decadência que surgiu de dentro para fora

nas instituições médicas brasileiras, elas não foram destruídas

114


de fora para dentro. A nossa geração não pode negar que teve

participação defi nitiva nisso, cedendo ao canto da sereia, ce-

dendo às ofertas de ganhar mais ou aos empregos que começa-

vam a surgir com a implantação de casas particulares em Brasí-

lia. Isso destruiu o plano médico-hospitalar que trouxe a minha

geração a Brasília.

A primeira razão pela qual esse isolamento existe não é

uma questão pedante, é uma questão ideológica, porque o que

a gente “recebe de chumbo” todo dia é muito difícil de defi nir.

Imagine que cada doente, formador de opinião ou não, que

vem de São Paulo, do Rio ou do exterior tratar-se no Sarah re-

presenta alguém de qualquer lugar que está ganhando menos.

Isso resulta em tiroteio grosso. A melhor maneira de responder

a uma situação dessas é se acautelar, e foi o que fi zemos. Por

outro lado, na formação de pessoas, existe outro componen-

te que é muito importante. Não adianta só ter um jovem bem

treinado sob o ponto de vista técnico, é preciso ter uma pessoa

que aceite os pressupostos ideológicos da instituição, senão ela

será destruída. Formar uma pessoa competente tecnicamente,

mas que nega a ideologia institucional é o mesmo que dar uma

metralhadora para o Al Capone.

Essas são as variáveis que fi zeram com que, deliberada-

mente, procurássemos fechar um link de relações internacionais

e selecionar muito as pessoas que, por uma razão ideológica,

procuram e fi cam no Sarah. É feita uma seleção pública nacio-

nal dividida em três etapas. A primeira etapa é de conhecimen-

tos, a segunda é a entrevista, e a terceira etapa prolonga-se de

115


seis meses a um ano, que é o treinamento em serviço. Quem

passa nas três etapas passou por um critério de seleção e fi ca.

Não é um contrato de vida, fi ca enquanto quiser. O rapaz ou

a moça que sai de lá com o jaleco do Sarah tem emprego em

qualquer lugar do Brasil e, geralmente, para a chefi a, porque

sabem que o profi ssional veio de uma instituição reconhecida

internacionalmente.

Não há uma atitude isolacionista de dentro do Sarah em

relação à comunidade médica ou científi ca. Ele foi isolado por

causa da sua infl exibilidade em manter princípios ideológicos.

Em segundo lugar, o isolamento é de fora para dentro. Terceiro:

ao fazer-se sucesso lá fora, garante-se uma posição aqui dentro.

Por último, não adianta treinar uma pessoa bem se ela não acei-

ta esses pressupostos. Em uma das últimas reuniões do Conse-

lho de Administração, que é formado por uma gama de pessoas

díspares, que pensam diferente (eu pensei muito no antigo con-

selho de administração da Fundação Hospitalar que o Pinheiro

presidiu e em que havia pessoas de todos os matizes), um par-

lamentar trouxe um dado quase que cruel: estamos fi cando fora

de moda. O que está acontecendo no País é uma destruição

sistemática de serviço público, a começar pelas universidades.

O episódio recente da UnB é um dos fatos mais contun-

dentes da decadência de uma instituição pública, e por absolu-

ta impunidade. Quando se vê que pagam-se impostos para que

Fernandinho Beira Mar viaje de baixo para cima e, ao mesmo

tempo, um sujeito de colarinho branco é solto em 24 horas, o

que isso passa para uma geração que está se formando? Não

116


adianta ter um título de doutor. Adianta ter princípios sólidos,

e hoje estou convencido de que a maioria traz de casa. Não é a

universidade que dá. Eu não conheço nenhuma universidade no

mundo que forme gente sob o ponto de vista ético. Isso se traz

de casa. Se você tem princípios infl exíveis, evidentemente que

não vai agradar a todos. Não há uma posição hostil do Sarah

em relação à comunidade médica e científi ca. Por que não te-

mos nenhuma oposição na comunidade científi ca internacional?

Por uma razão muito simples: porque não estamos competindo

com eles em termos de dinheiro.

Vamos realizar o Congresso Nacional de Neurociência. Até

agora, já temos mais de 700 congressistas inscritos, da Coreia do

Norte, Coreia do Sul, Vietnã, de todos os países asiáticos, China,

Estados Unidos, Canadá, toda a Europa etc. Esse pessoal vem

para Brasília, com passagem paga por eles, para participar de um

congresso de neurociência que vai se desenvolver em setembro

e que será dentro dos espaços do Sarah. Calculamos que vamos

chegar a mil inscritos. Mas quantos brasileiros se matricularam?

Cerca de 25% em relação a 75% que vêm do exterior. Há um

“desbalanço” em relação ao interesse nacional, porque as pes-

soas não acham muita graça em prestarmos um serviço gratuito.

Em termos de serviço, nada no Sarah é de graça, porque tudo

aquilo é aplicação de impostos, é o conjunto de recursos com

que cada um de nós contribui para fazer o orçamento da União.

Os custos são menores do que em qualquer hospital públi-

co brasileiro. Como se explica isso? Não tem comissão, não tem

liquidifi cador, não tem apartamentos luxuosos, cada um de nós

117


vive do salário. Eu ganho um salário que dá para ter uma casa,

um carro e sustentar minha família. Eu estou hoje na Academia

de Medicina de Brasília e acho que não se pode tergiversar.

Existem duas posições hoje dentro da sociedade brasileira, e de

todas as sociedades, decorrente da crise mundial de saúde: de

um lado, a sociedade; do outro, as corporações. Ao consolidar

uma instituição, de que lado você fi ca? Eu escolhi a sociedade.

Nunca tive a pretensão de resolver o problema de assis-

tência médica do meu país, os confl itos sociais, éticos e morais.

A minha pretensão foi tratar bem o doente. Eu descobri que

tratar bem o doente é fazer uma revolução. O Sarah é mais

elogiado pelo chão limpo e impecável do que por atendimento

médico competente. As pessoas estão tão acostumadas a se-

rem aviltadas que fi cam absolutamente perplexas e comovidas.

Venho de uma família militante de esquerda que pagou um

tributo muito alto por isso. Meu avô, Manoel Venâncio, é per-

sonagem de Memórias do Cárcere, foi presidente da Aliança

Nacional Libertadora e meu tio foi preso com ele, simplesmente

porque o estava visitando no consultório. Tornou-se militante na

prisão. Meu avô era um homem curioso, porque era profunda-

mente envolvido nas questões sociais, no ambiente da família.

Quando houve a chamada redemocratização, coisa em que

não acredito (saímos de uma ditadura militar e entramos em uma

ditadura econômica), ofereceram-me ser eleito. Eu fui procurado

por militantes de esquerda – um deles foi o Sérgio Arouca, que

dizia que eu devia me candidatar, pois seria eleito. Disse que não

precisava candidatar-me. O presidente de uma fundação como a

118


minha era nomeado pelo presidente da República. Ele dizia: “mas

você tem que se candidatar, porque vai haver eleições na UnB, na

Fiocruz.. E eu: “Arouca, se eu aceitar esse princípio, eu não fecho

um plantão de domingo, porque no dia seguinte isso vai ser co-

brado de mim. Fui um indivíduo meio perigoso no período militar

(fui preso só duas vezes, mas fui solto logo, porque a minha família

era muito grande e também havia o lado militar). Foi um período

terrível, em que fi camos sitiados com uma pseudogreve, que não

era greve coisa nenhuma. Essa visão equivocada de representati-

vidade levou ao baque das instituições públicas brasileiras.

Felizmente, fui formado na Inglaterra num período em que

ela saía do pós-guerra, depois de uma luta titânica, e tinha muito

claro o compromisso social. Fui funcionário do National Health

Service. Era o que equivale ao residente, enquanto fazia minha

pós-graduação na Universidade de Oxford. A pessoa declarava

que era membro do NHS com orgulho, ou seja, ser funcionário

público era uma coisa que dava orgulho. E era muito seme-

lhante ao sistema francês, não tinha nada a ver com o sistema

americano. Quando eu voltei, via Estados Unidos, assustei-me,

porque eu vi uma coisa muito confusa. Não é que não fosse um

sistema hierarquizado, mas era um sistema em que não de po-

dia identifi car com clareza as razões de aquela pessoa ter che-

gado à posição de docente. Havia uma espécie de conluio, um

jogo de interesses que eu senti logo quando cheguei à Améri-

ca. E isso, evidentemente, teve infl uência no ensino.

A minha família era muito grande e era uma família de prestí-

gio. Quando eu sentava à mesa em dia de domingo, metade das

119


pessoas estava na faculdade de Medicina. Quando surgiu a opor-

tunidade de Brasília, eu discuti com minha mulher, que era funcio-

nária do Senado e, portanto, eu podia vir. A verdadeira razão pela

qual quisemos vir foi essa. Eu era interno da Santa Casa do Rio de

Janeiro, pois tinha passado em um concurso. O provedor da Santa

Casa era o ministro Lafayete de Andrada, da família dos Andrada,

e meu pai, um grande administrador, foi convidado para dirigi-

la. Um belo dia, o ministro Lafayete me chamou e disse que meu

pai estava muito afl ito porque eu estava querendo ir embora para

Brasília. Ele disse que ia dividir a 17, que era uma das enfermarias,

entre mim e o Ivo Pitanguy, que tinha chegado da América. Eu era

um estudante de Medicina. Então, eu falei: “ministro, essa é a ver-

dadeira razão pela qual eu vou para Brasília. Se é para ser alguma

coisa, vou ser por mim mesmo, e não pela minha família”. E vim

embora. Essa busca de um espaço para que a gente se realizasse

foi muito forte na nossa geração, e Brasília abriu essa possibilidade.

Aconteceu uma coisa muito grave que não foi percebida,

que é o que eu chamo de dicotomia. A Medicina julga o indiví-

duo pelo que ele perdeu. Já a Neurociência trabalha em cima

do potencial restante. É uma dicotomia fundamental, entre a

prática médica convencional – a prática do não – e aquilo que

está surgindo na Neurociência, o que restou. Se não tivésse-

mos trabalhado assim, não teríamos colocado o Herbert Viana

para fazer shows de novo. Ele tinha um problema de memória

que era muito fácil de ser resolvido. Assim como o Joãozinho

Trinta, que queria desfi lar na avenida; se ele desfi lasse, estaria

reabilitado. Então, preparamos um carrinho elétrico para ele,

foi treinado e desfi lou na avenida.

120


Acho que esse conceito de se trabalhar naquilo que restou,

e não naquilo que foi perdido, é a grande abertura da Neuroci-

ência. Evidentemente, o avanço tecnológico serviu para compro-

var uma ideia ou uma questão fi losófi ca que agora é comprovada

concretamente – a questão do eu, do desejo. A grande contribui-

ção da Neurociência à Medicina vai ser na ruptura do preconceito

em relação à difi culdade que a pessoa tem de exercer uma ação.

Quer dizer, quem lida com uma pessoa com uma incapacidade

não pode imaginar a beleza de um gesto. Uma coisa que fazemos

normalmente e que para eles é uma conquista. Eu comecei como

ortopedista e, em determinado momento, vi que aquela coisa de

fi car apertando, parafusando e transplantando não teria nenhum

sentido se eu não soubesse como era o comando daquilo. Grada-

tivamente, fui me aproximando, treinando pessoas e entrando por

esses campos. Acho que é um campo fascinante, o futuro do co-

nhecimento médico está aí. Felizmente, o avanço tecnológico per-

mitiu que a gente tivesse mais instrumentos hoje do havia antes.

Finalmente, a questão da empresa. Eu acho que toda insti-

tuição tem que ser administrada como uma empresa, sendo pú-

blica ou privada. Não se pode pedir a um jovem para seguir o seu

discurso se você não pratica aquele discurso. Agora, se você o

pratica, alguns jovens vão te seguir, outros vão te renegar, isso faz

parte da vida. Eu fi co feliz em falar da dicotomia. Realmente acho

que o futuro da Medicina é avaliar o homem pelo que restou, na

medida em que a doença o agrediu, e não pelo que ele perdeu.

Aloysio Campos da Paz: Médico ortopedista e Diretor da Rede SARAH.

121


Izalci Lucas

A política de Ciência e Tecnologia do Governo do Dis-

trito Federal tem grandes desafi os, pela frente, mas

talvez o maior deles seja, justamente, aproximar a academia do

setor empresarial e do governo. No Brasil temos uma cultura de

que o conhecimento está apenas na universidade. Não temos

tradição de inovação e pesquisa nas empresas. Temos conheci-

mento demais nas universidades, mas não conseguimos ainda

transformá-lo em produtos, em qualidade de vida. Lembro-me

de que quando foi criada a Secretaria de Ciência e Tecnolo-

gia, foram chamadas para integrarem sua composição diversas

representações, entre outras a empresarial e acadêmica. Uma

observação interessante ocorrida na primeira reunião foi a de

descobrimos que elas não se falavam - enquanto o mercado

precisava de profi ssionais para determinadas áreas, a academia

preparava profi ssionais para aquelas que não estavam sendo

exigidas pelo mercado. No caso específi co da tecnologia cito,

por exemplo, que as empresas estavam precisando de profi s-

sionais que dominassem a linguagem Java, mas as universida-

des os preparavam para uma linguagem até já ultrapassada.

No Governo do Distrito Federal o principal objetivo é au-

mentar o Índice de Desenvolvimento Humano e principalmente

diminuir as diferenças existentes entre as regiões administra-

122


tivas. Regiões como os Lagos Norte e Sul têm índices equiva-

lentes aos melhores do mundo, porém temos regiões com os

piores, como Arapoanga e Estrutural. A tecnologia, na prática,

é um agravante nesse sentido, pois se não conseguirmos uni-

versalizar o acesso à tecnologia essas diferenças só tenderão a

aumentar. Registre-se o papel da Secretaria de Ciência e Tecno-

logia, bem como o da Fundação de Apoio à Pesquisa, na missão

de liderar, promover e fomentar ações de ciência, tecnologia e

inovação para induzir o desenvolvimento no Distrito Federal.

Na Secretaria há um processo em andamento no qual sis-

tematizamos a política de Ciência e Tecnologia em três grandes

programas: Construindo Cidadania com Ciência e Tecnologia,

que é mais voltado para a área de inclusão social e digital; Em-

preendendo Cidadania, na área de geração de emprego, em

que também entram os parques tecnológicos; e a Difusão da

Ciência, também como um programa importante dessa política.

Na área da inclusão social através da inclusão digital há

vários projetos, como a Escola Digital Integrada, que é um pro-

jeto de inclusão nas escolas públicas e o Geração III, programa

voltado para a inclusão digital na terceira idade, com cursos

específi cos para as pessoas com mais de 60 anos. O DF Digital

é o maior programa de inclusão digital que temos no Brasil.

De 2007 até o presente foram expedidas 122 mil certifi cações,

capacitando mais de 35 mil alunos em parceria com o setor em-

presarial. O Expresso Digital é mais um de nossos projetos, uma

espécie de inclusão digital para a área rural por meio de um ôni-

bus com laboratório da informática e rede de internet sem fi o.

123


Outro projeto de lei em fase bastante adiantada é o que

cria a Universidade Regional de Brasília e Entorno (URBE), enti-

dade que incluirá a atual Escola Superior de Ciências da Saúde

(ESCS) e dá em janeiro do próximo ano, a de Enfermagem. O

Polo de Conhecimento faz parte desse projeto.

Existe também um acordo com a Embrapa e com a UnB

para a criação do Parque de Biotecnologia e Agronegócios.

Esse projeto é diferente da Cidade Digital, pois irá trabalhar

mais com as incubadoras. Será um espaço para desenvolvimen-

to de pesquisas nas áreas de fármacos e agroenergia, e para

isso, temos que estar preparados para dar capacitação e for-

mação que as sustente. A Secretaria de Ciência e Tecnologia

também participa do programa de biodiesel e a ideia é criar

algumas usinas no entorno. Há ainda o Programa de Iniciação

Científi ca Júnior, que tem como objetivo despertar os alunos do

segundo grau (CNPQ exige o acompanhamento por parte de

um pesquisador), enquanto o Pronex é mais voltado para a área

da Saúde.

A vocação do Distrito Federal é a tecnologia de informa-

ção, uma indústria limpa. Para tanto estão destinados 123 hec-

tares próximos à Granja do Torto, para a instalação do Parque

Tecnológico Capital Digital, que abrigará empresas de tecno-

logia de informação, comunicação e telecomunicações. Quere-

mos trabalhar com inovação. O objetivo é tornar a indústria de

tecnologia uma das mais evoluídas, promover o desenvolvimen-

to da economia nessa área, atrair investimentos, transformar o

parque em um agente indutor de políticas de tecnologia e ino-

124


vação no país e estimular a integração do setor produtivo com

a academia e o governo.

Finalmente, uma última palavra quanto aos Centros Co-

munitários do DF Digital – foi feita uma parceria com a Igreja

Católica por meio do Programa Previdência, que dessa forma

disponibiliza espaço físico em 46 paróquias para o programa de

inclusão digital.

Izalci Lucas Ferreira: Contador/auditor e Secretário de Estado da Ciência e Tecnologia do Distrito Federal.

Anexos

127


ATA DA REUNIÃO DE FUNDAÇÃO DA


128


129


130


131


133


1960 – 1976

Corpo Clínico

UNIDADES CLÍNICAS EXISTENTES EM 1960:

Clínica Médica / Cardiologia / Pediatria / Oftalmologia / Gine-

co-Obstetrícia / Ortopedia / Otorrinolaringologia / Urologia /

Anestesiologia / Cirurgia Geral / Cirurgia Plástica / Odontolo-

gia/ Psiquiatria

1. Serviços Complementares:

Patologia Clínica / Radiologia / Banco de Sangue.

2. Enfermagem

UNIDADES CLÍNICAS de 1960 a 1976

Unidade de Clínica Médica:

Primeira chefi a: EVILÁSIO VELOSO

Era composta por todas as especialidades clínicas. Primeiros clí-

nicos: CÉLIO MENECUCCI, RENAULT MATOS RIBEIRO, ADIB

CORPO CLÍNICO DO 1º HDB

(1° HOSPITAL DISTRITAL DE BRASÍLIA)

134


CURI, ANTÔNIO MACEDO DE FRANÇA FILHO, RONALDO

CASTRO, JUSTINO BALMAN DAS NEVES, SILVIO PEREIRA DE

JESUS, DEMÓSTENES RIO BRANCO, ROGÉRIO ULISSEIA.

Só em 1964, a Unidade de Clínica Médica se desmembra em

várias especialidades.

Em 1965, a Clínica Médica realiza sua primeira hemodiálise por

JOSÉ LUIZ VELOSO e RENAULT MATTOS RIBEIRO.

Unidade de Cardiologia:

Primeira chefi a: ELY TOSCANO BARBOSA.

A Unidade de Cardiologia desempenhou um papel de relevân-

cia no DF, sendo seus pioneiros CLAUDIO DE PAULA PENA,

ADY PRATES FLORES, FERNANDO RIBEIRO DE MORAES, LU-

CIANO VIEIRA e JUAREZ ABDULMASSIF.

Em 1964 foi criada a unidade de CIRURGIA CARDÍACA (funcio-

nando junto à cardiologia) chefi ada por ANDRÉ ESTEVES DE

LIMA. Foram seus assistentes PAULO HORTA BARBOSA, FLÁ-

VIO LÚCIO e RODOLFO PINK.

ANDRÉ ESTEVES DE LIMA iniciou, junto com PAULO HORTA

BARBOSA, a fabricação de válvulas cardíacas no Centro de Pro-

fi laxia da Raiva, construído também em 1964.

Unidade de Pediatria:

Primeira chefi a: SÁVIO PEREIRA LIMA

Pertenciam à Unidade de Pediatria JOSÉ FLORES ALVES, OS-

CAR MENDES MOREN, RICARDO LEMOS DE OLIVERA, RO-

135


DOLPHO P. COSTALLAT, JOSÉ GERALDO FONSECA, RUBENS

PEDROSA PAIVA, ERNESTO SILVA E ROBERTO CASTRO.

OSCAR MENDES MOREN substituiu SÁVIO PEREIRA LIMA na

chefi a da unidade em 1961, exercendo-a até sua aposentadoria.

Unidade de Cirurgia Geral: Primeira chefi a: ABADIO MARQUES NEDER.

Pertenciam à Unidade de Cirurgia AMADOR CORRÊA CAM-

POS, FRANCISCO PINHEIRO ROCHA, CARLOS GONÇALVES

RAMOS, JOSÉ FARANI, RODRIGO OTAVIO e NILO CARDOSO

DE MENEZES.

Em 1961, a unidade de cirurgia recebe os primeiros residentes:

PAULO HORTA BARBOSA, MILTON RABELO FILHO, PAULO

DE ANDRADE MELO, ENNEMANN DA COSTA PIMENTEL que

ao fi m da residência são integrados ao corpo de cirurgiões. Em

1963, mais um ex-residente é admitido no corpo médico: JOSÉ

DA COSTA GOMIDE.

Em 1964, a Unidade de Cirurgia é acrescida por JOÃO GON-

ÇALVES, ADAMASTOR ALVES CORDEIRO, JOSÉ ARISTEU PE-

DROSA PINHEIRO e GUSTAVO RIBEIRO, responsável pela im-

plantação do setor de Coloproctologia.

Unidade de Otorrinolaringologia:

Primeira chefi a: JOSÉ MARIA DUARTE.

Ainda em 1960, assume a chefi a da unidade VICTOR TANNURE.

Faziam parte da unidade SUDÁRIO SALES, EMIL GOMES VIEI-

RA, JESUS DIVINO DE FREITAS SOUTO.

136


VICTOR TANNURE permaneceu na chefi a por muitos anos. Ele não só implantou a Cirurgia Otológica, mas dedicou-se à for-mação de profi ssionais na área. Primeiros residentes: EDGAR PEREIRA DO PRADO e BETTINELLE PEREIRA DE FARIAS. A unidade englobava a broncoscopia, depois autônoma, que teve como chefe EDSON CRUZ.

Em 1970, MARCOS PRATES PAULINO inicia a cirurgia de cabe-ça e pescoço.

Unidade de Cirurgia Plástica: Primeira chefi a: FÁBIO LAGE CORRÊA RABELLO.

Integravam a unidade JOSÉ LINO e CARLOS GOMES.

O primeiro residente da unidade foi OTACÍLIO COSTA, logo seguido por RODRIGO OTÁVIO e VALDIR ALVES DE LIMA que passaram ao quadro clínico da instituição.

Unidade de Gineco-Obstetrícia: Primeira chefi a: BAYARD LUCAS DE LIMA

Médicos pioneiros que completavam o quadro da unidade: VICTOR LACOMBE, JOSÉ VALTER MARINHO, JOSÉ DA COSTA GOMES, JOSÉ LINHARES DE ALBUQUERQUE, POLÍBIO GOMES PAIVA PEDROSA, ITALO NARDELLI E JUREMA TOSCANO BARBOSA.

Unidade de Anestesiologia e Gasoterapia: Primeira chefi a: ROMEU NOGUEIRA DA GAMA.

Médicos que pertenciam à unidade: XÊNIA S. GERHARD, RO-

NALDO ANGRA MACHADO, JOSÉ CARLOS DIAS FERRREIRA,

137


JARBAS TORRES DANTAS, MILTON CELESTINO FERRREIRA, MARIA AUXILIADORA BATISTA.

Mais tarde sob a chefi a de EDNO MAGALHÃES foram realiza-dos vários concursos e com a ajuda de MIRIAM RODRIGUES PE-REIRA fez-se o treinamento de residentes que, posteriormente, foram integrados à unidade.

Primeiros residentes da unidade: ALDE DA COSTA SANTOS e AÍDA SANTOS.

Unidade de Odontologia: Primeira chefi a: GUSTAVO DEMERVAL DA FONSECA.

Integravam a unidade de Odontologia FREDERICO SALES e ADRIANO MAGALHÃES FREIRE. Foi criada a residência odon-tológica e implantam-se várias unidades nos novos hospitais.

FREDERICO SALLES foi o pioneiro da cirurgia bucomaxilofacial no DF.

Unidade de Oftalmologia: Primeira chefi a: CLÁUDIO COSTA.

Em 1965, assume a chefi a JOÃO EUGÊNIO GONÇALVES DE MEDEIROS que ampliou a unidade, instituiu a residência mé-dica oftálmica, estabelecendo um convênio com o Prof. Hilton Rocha. JOÃO EUGÊNIO realizou o primeiro transplante de cór-nea da unidade. Pertenciam à unidade: CELSO GENEROSO, VITORINO LIMA, JOÃO CRISTÓVÃO PALMIERE, AUGUSTO JUVENAL MARQUES, JOSÉ DOMINGOS DA COSTA, VALTER

VIANA E ROBERTO SENA.

138


Unidade de Urologia: Primeira chefi a: MIGUEL PAES DE CARVALHO.

Médicos pioneiros: RÔMULO MAROCCOLO, ROMUALDO NEIVA.

Em 1962, integrou a unidade MARCELO COSTA LIMA que per-maneceu apenas 3 anos em Brasília.

Em 1965, pertenciam à unidade DIVAL GOMES DA COSTA, EUDES FERNANDES DE ANDRADE, TEOFILO FORTUNA, GIL-MAR BORGES E LUIS RONALDO VIEIRA.

RÔMULO MAROCCOLO e GILMAR BORGES foram os precur-sores dos transplantes renais no DF.

Unidade de Traumatologia e Ortopedia: Primeira chefi a: EUCLIDES FREIRE.

Integravam a unidade JOSÉ SANSEVERINO e ALOYSIO CAMPOS DA PAZ JÚNIOR. Em 1964, juntam-se à unidade os médicos ED-SON ANTUNES, EUGÊNIO SARMENTO, JOÃO BATISTA MEN-DONÇA, EULER DA COSTA VIDIGAL, EDSON W. DE ALMEIDA, EVILÁSIO PUREZA NUNES E OSVALDO SANTOS, entre outros.

A fi sioterapia, que funcionava integrada à unidade de ortope-dia, evoluiu para a Unidade de Medicina Física e Reabilitação, chefi ada por FLORISMAR MONTALVÃO

Unidade de Patologia Clínica: Primeira chefi a: TITO DE ANDRADE FOGUEROA.

Médicos pioneiros da unidade: HÉLIO PACHECO TAVARES,

EUMIL PORTILHO. Em 1964, a unidade é acrescida por BECHA-

139


RA DAHER NETO, HUGO DO CARMO MUNDIM e ORLNADO MONTENEGRO.

É importante destacar o trabalho técnico de ÍTALA COSTA e MARIA LUIZA ALBURQUERQUE.

Unidade de Radiologia: Primeira chefi a: MÁRIO ALFREDO SARAIVA.

Componentes da unidade: WILSON ELISEU SESANA, MANO-EL SCARTEZINI, FAUSTO BRENNER, CARLOS TORQUATO e EDUARDO BARREIRO.

Unidade de Hematologia e Hemoterapia: Primeira chefi a: HÉLIO VAZ.

Em 1960, existia, apenas, o BANCO DE SANGUE funcionando com grande efi ciência. A partir de 1961, integraram à equipe UBIRATAN OUVINHA PERES, RAMOM COELHO E MARISA BOSCO. Em 1964, a MARIA NAZARÉ PETRUCCELLI assume a chefi a, ampliando a unidade, criando vários setores de hema-tologia para diagnóstico e tratamento, treinando e formando médicos residentes e técnicos, suprindo assim, as necessidades de toda a rede hospitalar do DF.

Unidade de Anatomia Patológica: Primeira chefi a: HÉLCIO LUIZ MIZIARA que implantou

e organizou esta unidade.

Dividiu a chefi a com a WALDETE MORAES, sua primeira re-

sidente. A partir de 1964, integraram a unidade, os médicos

140


MAURÍCIO ALVIM DUSI, MARIA OPHÉLIA GALVÃO ARAÚJO,

JOSÉ CARLOS SEGURA, HEBE MAGALHÃES, KÁTIA HENRI-

QUES e ELIAS FERNANDES MIZIARA.

Unidade de Psiquiatria:

Primeira chefi a: CAIUBY MARQUES DE AZEVEDO TRENCH.

Em 1960, compunham o quadro da unidade, ARTY RISSA NEI-

VA, MIGUEL JORGE SOBRINHO E ODILON ALVES DE OLIVEI-

RA. Em 1964, integram a unidade AGNELO CORREIA, RIDETE

CARVALHO, RONALDO CASTRO, CÉSAR BAIOCCHI, QUINTI-

NO RODRIGUES DE CASTRO e ARTUR RIBEIRO MAGALHÃES.

Seus primeiros residentes (1967) LÚCIA DE ALENCAR, CÉSAR

AUGUSTO e RAUL EVARSITO MONTEIRO.

Unidade de Neurocirurgia:

Primeira chefi a: PAULO DE ANDRADE MELO.

Anteriormente fazia parte da neurologia, tornando-se indepen-

dente mais tarde. Outros médicos que a integravam: ARNOL-

DO VELOSO E JOÃO DA CRUZ. Seu quadro é ampliado com

a admissão de vários ex-residentes como AILTON ANTÔNIO

MORAES, PAULO ANGOTTI RAMOS E MIGUEL FARAGE FILHO

Unidade Cirurgia Toráxica:

Primeira chefi a: HILDEBRANDO DE BIASE

A unidade foi criada em 1964. Foi também chefi ada por ORTIZ

DUVAL MARRA e MANOEL XIMENES NETO.

141


Alguns ex-residentes da cirurgia geral passam a integrar esta

unidade: MARCOS AMORIM PIAULINO, REINALDO OLIVEIRA

DA SILVA E LUIS FERNANDO.

Unidade de Terapia Intensiva:

Primeira chefi a: MIGUEL MARCONDES.

A unidade foi criada em 1964 e funcionava no 2° andar do hospi-

tal. Foram chamados vários profi ssionais de outras especialida-

des para compor seu quadro, como EDNO MAGALHÃES, ITA-

CIR ARLINDO FRANCISQUINE E ALUÍSIO TOSCANO FRANCA.

Unidade de Cirurgia Pediátrica:

Primeira chefi a: ENNEMANN DA COSTA PIMENTEL.

A unidade foi criada em 1965, sendo a 3ª existente no país de-

pois de São Paulo (Prof. Carvalho Pinto) e do Rio de Janeiro

(Prof. Otávio Vaz – HSE).

LEONARDO FIERRO SEVILLA foi o segundo chefe da unidade,

sucedido por CÉLIO RODRIGUES PEREIRA.

Unidade de Radioterapia e Oncologia Clínica:

Primeira chefi a: JURACY COUTO MERGULHÃO

e FÉLIX GOLLO.

A unidade foi instalada em prédio construído sob a orientação

de Ozolando Machado (INCA-RJ). Tornou-se o embrião para o

tratamento complementar do câncer em todo o Planalto Cen-

tral. A primeira residente, WALQUÍRIA DUARTE SERRA, foi in-

142


tegrada à unidade, vindo chefi á-la depois. Pertenceu, também,

a esta unidade o cirurgião oncológico, AMAURI BARBOSA.

Unidade de Reumatologia:

Primeira Chefi a: CÉLIO MENECUCCI

A unidade foi criada em 1966. Corpo médico que a integra des-

de a criação: LÚCIA MARIA GONÇALVES DE MACEDO.

Unidade de Alergia:

Primeira Chefi a: SÉRGIO DA CUNHA CAMÕES

A unidade foi criada em 1966. Corpo médico que a integra des-

de a sua criação: ROBERTO RONALD DE ALMEIDA CARDOSO.

Unidade de Dermatologia:

Primeira Chefi a: JORGE GOUVÊIA DO NASCIMENTO

A unidade foi criada em 1960, juntamente com o HDB.

Unidade de Mastologia:

Primeira Chefi a: ANTÔNIO RIBEIRO

A unidade foi criada em 1976. Corpo médico que a integra

desde a criação: MAURÍCIO CARIELLO, MARIA APARECIDA

STIVAL, FERNANDO HENRIQUE DE MIRANDA, RACSO YULE

QUEIROZ, AGENOR PORTO RICO MOUSINHO, SÉRGIO ZAM-

BINE, SELMA ARAÚJO, JOÃO BOSCO E MARIA APRECIDA

QUEIROZ.

143


Tendo apresentado a história do Primeiro Hospital Distrital

de Brasília, exaltando os profi ssionais médicos pioneiros desta

instituição, faz-se necessário uma homenagem ao grupo de en-

fermeiras de nível superior, chegadas aqui na década de 1960,

exemplares em seu trabalho profi ssional e responsáveis pela

formação e valoração da enfermagem no DF. Neste trabalho

ressalta-se a fi gura de MARIA JOSÉ DE ABREU que, além de

ocupar a Primeira chefi a e implantar o Serviço de Enfermagem

do 1º HDB, idealiza a criação da Primeira Escola de Auxiliar de

Enfermagem de Brasília.

ENFERMEIRAS (1960 – 1970)

MARIA JOSÉ DE ABREU – primeira chefi a do Serviço de Enfer-

magem do 1º HDB e primeira diretora da Escola de Auxiliar de

Enfermagem.

JOANYLCE CAVALCANTE COSTA, JURACI ALMEIDA, JESU-

LINA CHAVES DE OLIVEIRA, ADY RAMOS, ADÁLIA LEMES

DOS SANTOS, ADELAIDE ALVARENGA, CLÉLIA MÁRCIA COR-

DOVA, ELZA MARTINS, EULÁLIA SANTANA, EUZÉBIA GON-

ÇALVES NOLETO, FREURIPES RODRIGUES GALVÃO, MARTA

MARGARETTE K. E. SOUZA, MARIA ZILMA ALENCAR XAVES e

MARIA FRANCISCA ALTEREDO.

Concluídos estes comentários sobre as diversas clínicas do 1°

HDB, ressaltando a profi ssionalização de médicos e enfermeiras

pioneiros, gostaria, ainda, de me referir a dois aspectos que me

parecem relevantes: a criação da Residência Médica em 1960, sua

evolução em 1964/1965 e a integração da classe médica em 1965.

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RESIDÊNCIA MÉDICA

Transcrevo, a título de curiosidade, a resolução que criou a

Residência Médica.

RESOLUÇÃO N° 11,

DE 10 DE NOVEMBRO DE 1960.

O Conselho Diretor da Fundação Hospitalar do Distrito Fe-

deral, no uso das suas atribuições que lhes são conferidas pelas

letras a e b do Art. 11 do estatuto, resolve: Fica criado na FHDF

um curso de pós-graduação destinado ao aperfeiçoamento téc-

nico dos profi ssionais recentemente formados no Distrito Fede-

ral e de outras unidades do País.

Brasília, 10 de novembro de 1960.

Presidente: BAYARD LUCAS DE LIMA

No fi nal de 1960, recebemos os primeiros médicos residen-

tes: EDSON ANTUNES, EDSON CRUZ, ENNEMANN DA COS-

TA PIMENTEL, MILTON RABELO, PAULO DE ANDRADE MELO

e PAULO HORTA BARBOSA.

No fi nal de 1961, o Hospital recebe os seguintes médicos

residentes:

CLAUDIO PEREIRA CUNHA, DJACIR DE OLIVEIRA MAR-

TINS, MARCELO DAMASCENO WEYNE, JOSÉ DA COSTA GO-

MIDE, JOSÉ VENTURINE DE ARAÚJO e OTACÍLIO COSTA.

145


É interessante notar que todos estes médicos passaram a integrar o corpo clínico do 1º HDB.

Em 1964, acrescentou-se à Residência Médica, o curso de estudante estagiário e em 1965, criou-se o Regimento dos Mé-dicos Instrutores de Residentes e Internos:

Resolução n° 67/1964.

O Conselho Diretor da Fundação Hospitalar do Distrito Fe-deral, no uso de suas atribuições legais resolve:

Manter curso técnico práticos de formação e especializa-ção pós-universitária a serem ministrados de acordo com os cri-térios a serem adotados pelo Conselho;

Poderão matricular-se nos cursos:

O estudante do 6° ano de medicina no curso de estudante estagiário (interno);

Os médicos recém formados, nos cursos de médico estagi-ário residente, modalidade do 1°, 2° e 3° anos;

Para efeito de ajuda a esses estudantes ou equiparados, a Fundação Hospitalar institui as seguintes bolsas de estudo:

Para o estudante estagiário a bolsa será de Cr$ 60.000,00 mensais;

Para os médicos estagiários residentes, as bolsas serão de:

1° ano: Cr$ 120.000,00 mensais;

2° ano: Cr$ 140.000,00 mensais;

3° ano: Cr$ 160.000,00 mensais;

146


Os estudantes estagiários e os médicos estagiários resi-

dentes estarão sujeitos à disciplina curricular estabelecida;

Não há qualquer relação de emprego público entre a Fun-

dação Hospitalar e os referidos estudantes estagiários residente;

Os bolsistas aceitam expressamente as condições previs-

tas no instrumento de admissão, denunciado, expressamente,

qualquer pretensão contrária aos itens da resolução.

Brasília, 9 de julho de 1964.

FRANCISCO PINHEIRO ROCHA

Presidente da Fundação Hospitalar do Distrito Federal

INSTRUTORES DOS RESIDENTES

Em 1965, pela resolução n° 08/65, foi aprovado o Regi-

mento dos Médicos Instrutores de Residentes e Internos, esta-

belecendo uma gratifi cação mensal de 50% de seus salários ou

vencimentos básicos. A relevância dos serviços prestados por

esta Comissão está atestada em documento de 1969, que in-

cluo neste depoimento:

Estamos convencidos que se a FHDF não tivesse, logo

após sua instalação, iniciado o treinamento de Internos e Re-

sidentes, estaria hoje, com grandes difi culdades para suprir as

suas necessidades com profi ssionais realmente capacitados nas

diversas especialidades médicas.

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Além de enorme vantagem de suprir as necessidades da capital

da República com profi ssionais bem formados, podemos enu-

merar outras que se seguem:

1. Formação do médico dentro das peculiaridades nos setores

de Medicina Preventiva e Assistencial no Planalto Central;

2. Fixação de especialista no meio em que foi formado, preve-

nindo possíveis prejuízos de mão-de-obra especializada, pois

nem sempre é possível convencer os especialistas de outros es-

tados em aqui se fi xarem;

3. Formação de especialistas para outros Estados da Federação.

JOÃO DA CRUZ DE CARVALHO

CÉSAR BAIOCCHI

JOSÉ GOMIDE

Brasília, 24 de abril de 1969.

INTEGRAÇÃO MÉDICA

Até 1965, os médicos do 1° Hospital Distrital de Brasília

eram admitidos na instituição após seleção feita pela Comissão

de Credenciais e eram remunerados com um salário fi xo e outro

variável, chamado de pró-labore. Era-lhes permitido, após as

16 horas, atender, no recinto do Hospital, seus clientes parti-

culares. Havia em Brasília, nessa época, aproximadamente, 200

médicos radicados na cidade, exercendo suas atividades clíni-

148


cas fora da FHDF. Este grupo exercia sua profi ssão com certo

constrangimento, pois não dispunha de hospital para internar

seus pacientes e não participava de debates ou atividades cien-

tífi cas.

Graças ao esforço, realizado pela Secretaria de Saúde do

DF e pela Associação Médica de Brasília, foi possível integrar

esses profi ssionais no quadro da FHDF. A Secretaria de Saú-

de contou, neste momento, com a ajuda valorosa dos médicos

MAURÍCIO DUZE, GUSTAVO RIBEIRO e JOSÉ RICHILIEU DE

ANDRADE FILHO.

Os médicos integrados em 1965 foram locados, em sua

maioria, para o 1° HDB e os demais para os novos hospitais que

se inauguravam.

Realizava-se, assim, um dos postulados do plano Bandeira

de Melo que determinava a integração de todos os serviços

médicos subordinados a uma única instituição.

Concluindo, gostaria de deixar aqui registrado o decreto

que nomeia o primeiro diretor do HDB e, logo em seguida, as

primeiras portarias assinadas por BAYARD LUCAS DE LIMA:

DECRETO DE 18 DE MAIO DE 1960.

O Prefeito do Distrito Federal resolve determinar que o Se-

cretário Geral de Assistência, BAYARD LUCAS DE LIMA, tome

as medidas necessárias à organização e regular funcionamen-

to dos serviços do Hospital Distrital de Brasília, cuja direção

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exercerá diretamente auxiliado pelo pessoal que lhe será su-

bordinado.

Brasília, 18 de maio de 1960.

ISRAEL PINHEIRO

PORTARIA N° 1, DE 25 DE MAIO DE 1960.

O Diretor do Hospital Distrital de Brasília, no uso de suas atri-

buições, resolve: designar o Sr. FERNANDO RIBEIRO DE MO-

RAES, para responder pela direção do Hospital Distrital de Bra-

sília, durante sua ausência.

Brasília, 25 de maio de 1960.

BAYARD LUCAS DE LIMA

PORTARIA N° 2, DE 7 DE JUNHO DE 1960.

DESIGNAÇÕES DE MÉDICOS

Designo, em caráter provisório, para responder pela chefi a

dos diversos serviços e outros setores hospitalares, os seguintes

médicos deste hospital:

CLÍNICA MÉDICA

Fernando de Moraes Ribeiro

CIRURGIA CLÍNICA

Abadio Marques Neder

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SERVIÇOS COMPLEMENTARES

José Farani

ASSESSORES DO DIRETOR

Amador Corrêa Campos

Cláudio de Paula Pena

Alfredo Ribeiro

Brasília, 7 de junho de 1960.

BAYARD LUCAS DE LIMA

Documents

ANAIS - Academia de Medicina de Brasília