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UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA
ANÁLISE DA COMPETITIVIDADE DAS EMPRESAS DE MÓVEIS DA REGIÃO METROPOLITANA DE BELÉM: 2000 A 2004.
ZILDA JOAQUINA COHEN GAMA
BELÉM 2006
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ZILDA JOAQUINA COHEN GAMA
ANÁLISE DA COMPETITIVIDADE DAS EMPRESAS DE MÓVEIS DA REGIÃO METROPOLITANA DE BELÉM: 2000 A 2004
Dissertação apresentada para obtenção do grau de mestra em Economia ao Programa de Pós-Graduação, Mestrado em Economia, da Universidade da Amazônia. Orientador: Prof. Dr. Antonio Cordeiro de Santana
BELÉM 2006
Gama, Zilda Joaquina Cohen
Análise da competitividade das empresas de móveis da região metropolitana de Belém. / Zilda Joaquina Cohen Gama. - Belém, 2006.
Orientador: Prof. Dr. Antônio Cordeiro de Santana Dissertação apresentada para obtenção do grau (Mestre) - Universidade da Amazônia, Programa de Pós – Graduação, Mestrado em Economia.
1. COMPETITIVIDADE. 2. EMPRESAS DE MÓVEIS. I. Título. CDD – 338. 604 8
ZILDA JOAQUINA COHEN GAMA
ANÁLISE DA COMPETITIVIDADE DAS EMPRESAS DE MÓVEIS DA
REGIÃO METROPOLITANA DE BELÉM: 2000 A 2004
Dissertação apresentada para obtenção do grau de mestra em Economia ao Programa de Pós-Graduação, Mestrado em Economia, da Universidade da Amazônia.
BANCA EXAMINADORA
_______________________________________________ Orientador: Prof. Dr. Antonio Cordeiro de Santana
_________________________________________________ Examinador: Prof. Dr. Ahmad Saeed Khan
__________________________________________________ Examinador: Prof. Dr. Fernando Antonio Texeira Mendes
CONCEITO: _____________________ DATA: __________________________
Aos meus pais Ivan e Ordoênia, meus grandes incentivadores e financiadores.
AGRADECIMENTOS
A Deus pelos pais maravilhosos, a força e a saúde. Aos meus pais que sempre me apoiaram e me incentivaram na busca pelo conhecimento, nunca poupando esforços para que eu pudesse estudar. Ao Professor Antônio Cordeiro de Santana pela orientação e principalmente pela paciência com que conduziu esses dois anos de orientação, sem os seus conhecimentos e a sua experiência tudo teria sido mais difícil. Ao João, que foi um grande companheiro nesses dois anos de Mestrado, sempre disposto a ajudar e me escutar nos momentos de desespero. Ao Professor Fernando Antônio Texeira Mendes, que sempre me incentivou. A FIDESA e a CAPES pelas bolsas de estudo nos anos de 2004 e 2005, respectivamente. Ao Professor Ahmad Saeed Khan que aceito avaliar meu trabalho e contribuir com seu conhecimento. Aos colegas do Mestrado, em especial ao Irlando que foi meu parceiro em muitos trabalhos. Aos meus colegas do Banco da Amazônia, em especial a Ana Paula que permitiu que eu chegasse atrasada em várias ocasiões, ao Paulo que me ajudou na formatação final desse trabalho e ao Jairo tirou muitas dúvidas de estatística. A Rosana Tie que me ajudou com ótimas referências bibliográficas. As minhas amigas Jane, Keilla, Carla, Neuba, Mara, Shirlene, Laurinete e Aldenize.
RESUMO
Analisa o desempenho competitivo das empresas de móveis da Região Metropolitana de Belém (RMB) através da identificação dos fatores internos e externos que favorecem ou limitam a competitividade das empresas, utilizando os modelos teóricos do Diamante de Porter e da Competitividade Sistêmica e como instrumental analítico a técnica multivariada da análise fatorial. Essa técnica identificou seis dimensões determinantes da competitividade das empresas de móveis da RMB, sendo a mais importante, com maior percentual de variância explicada, a dimensão de gestão empresarial. Os resultados encontrados para o índice de desempenho competitivo (IDC) mostraram que grande parte das empresas encontra-se em posição intermediária de competitividade, com IDC entre 0,7 e 0,4, devido a alguns fatores limitantes como escassez de mão-de-obra qualificada, baixo nível tecnológico e dificuldade de acesso ao crédito. Outras quatro empresas apresentaram IDC baixo (menor que 0,4) e, apenas, uma empresa se destacou com elevado desempenho competitivo (IDC maior que 0,7) desempenho este debitado, principalmente às vantagens competitivas na dimensão de gestão empresarial. A análise de regressão, por sua vez, mostrou que apenas a dimensão de gestão empresarial influencia positivamente no faturamento, sendo as demais dimensões limitantes. Como grande parte das empresas encontram-se numa posição intermediária de competitividade constatou-se que esforços em todos os níveis (micro, macro, meso e meta) devem ser implementados com o objetivo de criar vantagens sustentáveis no longo prazo (de diferenciação) para que assim, todas as empresas cheguem ao patamar de elevado desempenho competitivo. Palavras-chaves: Competitividade. Empresas de móveis - Região Metropolitana de Belém. Análise fatorial.
ABSTRACT Analyze the competitive performance of the furniture companies of the Metropolitan Region of Belém (MRB) through the identification of the internal and external factors that stimulate or limit the competitiveness of the companies, using the theoretical models of the Diamond of Porter and the Sistemic Competitiveness and as an instrumental analytical the multivaried technique of the factorial analysis. This technique identified six determinative dimensions of the competitiveness of the companies of furniture of the MRB, being the most important, with greater percentile of explained variance, the dimension of enterprise management. The results found for the index of competitive performance (ICP) had shown that great part of the companies is in intermediate competitive position, with ICP between 0,7 and 0,4, due to some restrictive factors as scarcity of qualified manpower, low technological level and difficulty of access to the credit. Others four companies had presented low ICP (shorter than 0,4) and only one company presented high competitive performance (higher than 0,7) this performance is credited to the competitive advantages in the dimension of enterprise management. The regression analysis, showed that only the dimension of enterprise management influences positively in the invoicing of the companies, being the too much restrictive dimensions. As great part of the companies is in an intermediate position of competitiveness, it was found that efforts in all the levels (micro, macro, meso and meta) must be implemented for that sustainable advantages in the long term period (of differentiation) been acquired and thus all the companies arrive at the platform of high competitive performance. Key words: Competitiveness. Furniture companies - Metropolitan Region of Belém. Factorial analysis.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 12 1.1 PROBLEMA DE PESQUISA 13 1.2 HIPÓTESE 15 1.3 OBJETIVOS 15 1.3.1 Objetivo geral 15 1.3.2 Objetivos específicos 15 2 REFERENCIAL TEÓRICO 16 2.1 DIAMANTE DE PORTER 18 2.1.1 Condições de fatores 18 2.1.2 Condições de demanda 21 2.1.3 Indústrias correlatas e de apoio 22 2.1.4 Estratégias, estrutura e rivalidade das empresas 23 2.1.5 O papel do acaso 24 2.1.6 O papel do governo 24 2.2 COMPETITIVIDADE SISTÊMICA 26 2.2.1 O nível meta 29 2.2.2 O nível macro 30 2.2.3 O nível micro 31 2.2.4 O nível meso 32 2.3 SÍNTESE DO REFERENCIAL TEÓRICO 32 3 REVISÃO DA LITERATURA 35 4 METODOLOGIA 40 4.1 ÁREA DE ESTUDO 40 4.2 FONTE DOS DADOS 41 4.3 MODELO ANALÍTICO 43 4.3.1 Estrutura de mercado 43 4.3.2 Análise fatorial 44 4.3.3 Análise de desempenho competitivo 49 5 RESULTADOS E DISCUSSÕES 52 5.1 CARACTERÍSTICAS DAS EMPRESAS DE MÓVEIS DAREGIÃO METROPOLITANA DE BELÉM 52
5.1.1 Objetivos das empresas de móveis da RMB 54 5.1.2 Estrutura de mercado 55 5.2 FORÇAS COMPETITIVAS 56 5.2.1 Condições de fatores 56 5.2.2 Relação com fornecedores e indústrias correlatas 69 5.2.3 Relação com clientes (Condições de Demanda) 73 5.2.4 Estratégias 77 5.2.5 Desempenho 80 5.3 ANÁLISE FATORIAL 83 5.3.1 Análise dos fatores 89 5.3.2 Análise de regressão 93
5.3.3 Índice de Desempenho Competitivo (IDC) 95 6 CONCLUSÕES E SUGESTÕES 99 REFERÊNCIAS 102
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Interpretação do KMO 48 Tabela 2 Tempo de funcionamento das empresas de móveis da RMB, 2003 54 Tabela 3 Principais objetivos de crescimento das empresas de móveis da RMB,
2003 55
Tabela 4 Grau de escolaridade da mão-de-obra das empresas de móveis da RMB, 2003 57
Tabela 5 Faixa salarial dos empregados das empresas de móveis da RMB, 2003 59 Tabela 6 Áreas em que são utilizados programas de microcomputadores nas
empresas de móveis da RMB, 2003 60
Tabela 7 Principais áreas em que as empresas de móveis da RMB realizam treinamento, 2003 62
Tabela 8 Obtenção de crédito de curto prazo nos últimos 5 anos pelas empresas de móveis da RMB, 2003 64
Tabela 9 Obtenção de crédito de longo prazo nos últimos 5 anos pelas empresas de móveis da RMB, 2003 65
Tabela 10 Origem do empréstimo obtido pelas empresas de móveis da RMB, 2003 66 Tabela 11 Dificuldades encontradas para acesso à assistência técnica pelas
empresas de móveis da RMB, 2003 68
Tabela 12 Tipos de informações sistemáticas e regulares obtidas pelas empresas de móveis da RMB, 2003 68
Tabela 13 Subcontratação de outras empresas pelas empresas de móveis da RMB, 2003 70
Tabela 14 Número de fornecedores das empresas de móveis da RMB, 2003 71 Tabela 15 Tipo de fornecedor das empresas de móveis da RMB, 2003 72 Tabela 16 Três principais critérios de escolha do fornecedor das empresas de
móveis da RMB, 2003 73
Tabela 17 Três principais tipos de clientes das empresas de móveis da RMB, 2003 74 Tabela 18 Três principais fatores que favorecem a inserção das empresas de
móveis da RMB nos mercados nacional e externo, 2003 76
Tabela 19 Exigências do mercado (nacional/internacional) para exportação sobre os produtos das empresas de móveis da RMB, 2003 76
Tabela 20 Acompanhamento das tendências de mercado (nacional/internacional) pelas empresas de móveis da RMB, 2003 78
Tabela 21 Normas técnicas de processo utilizadas pelas empresas de móveis da RMB, 2003 78
Tabela 22 Normas técnicas de produto utilizadas pelas empresas de móveis da RMB, 2003 79
Tabela 23 Estratégias utilizadas pelas empresas de móveis para se manterem no mercado, 2003 80
Tabela 24 Variação na capacidade produtiva das empresas de móveis da RMB, 2003 81
Tabela 25 Variação na margem de lucro das empresas de móveis da RMB, 2003 81
Tabela 26 Percentagem da receita líquida operacional sobre o faturamento, após dedução dos impostos, depreciação e juros à pagar das empresas de móveis da RMB, 2003
82
Tabela 27 Evolução dos custos das empresas de móveis da RMB, 2003 82 Tabela 28 Evolução da parcela de participação no mercado das empresas de
móveis da RMB, 2003 83
Tabela 29 Matriz de correlação 85 Tabela 30 Total de variância explicada dos fatores obtidos através da análise
fatorial das empresas de móveis da RMB, 2003 88
Tabela 31 Matriz de cargas fatoriais rotacionadas das empresas de móveis da RMB, 2003 89
Tabela 32 Resultado da análise de regressão do faturamento em função dos fatores de competitividade das empresas de móveis da RMB 93
Tabela 33 Matriz de pesos dos escores fatoriais 96 Tabela 34 Valores dos escores fatoriais originais e padronizados e o índice de
desempenho competitivo 98
LISTA DE SIGLAS
ABIMOVEL – Associação Brasileira das Indústrias do Mobiliário.
APL – Arranjo Produtivo Local
BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
CETEMM – Centro de Tecnologia da Madeira e do Mobiliário
CETEMO – Centro Tecnológico do Mobiliário
ECD – Estrutura – Conduta - Desempenho
FIEPA – Federação da Indústria do Estado do Pará
FNO – Fundo Constitucional do Norte
FUNTAC – Fundação de Tecnologia do Estado do Acre
IBAMA – Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis
IDC – Índice de Desempenho Competitivo
IHH – Índice Hirschman - Herfindahl
MOVERGS – Associação das Indústrias de Móveis do Estado do Rio Grande do Sul
MQO – Mínimos Quadrados Ordinários
PAE – Projeto de Assentamento Agroextrativista
PIFLOR – Pólo de Indústrias Florestais de Xapuri
PPTA – Programa Paraense de Tecnologia Apropriada
RMB – Região Metropolitana de Belém
REDESIST – Rede de Pesquisa em Sistemas Produtivos e Inovativos Locais
SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SINDIMÓVEIS – Sindicato da Indústria de Marcenaria do Estado do Pará
SECTAM – Secretária Executiva de Ciência, Tecnologia e Meio Ambiente
SUDAM – Superintendência de Desenvolvimento da Amazônia
TCM – Taxa de Concentração de Mercadob
TEMMA – Centro Tecnológico do Mobiliário e da Madeira da Amazônia
UNIVILLE – Universidade da Região de Joinville
UCS – Universidade de Caxias do Sul
12
1 INTRODUÇÃO
Em um mundo onde a inovação e o conhecimento são peças-chave para o
crescimento das empresas e dos países, a competitividade, que é a capacidade das empresas
de manterem ou ampliarem as suas parcelas de participação nos mercados, ganha novas
dimensões de análise. No caso das empresas de móveis não poderia ser diferente, questões
como inovações de processo, produto e de gestão, além de práticas ecologicamente corretas
são incorporadas à análise e criam fontes de vantagens competitivas, que não eram
consideradas nas abordagens tradicionais.
No caso da indústria moveleira, o objeto de estudo dessa pesquisa são as empresas
de móveis da Região Metropolitana de Belém (RMB)1, a análise da competitividade perpassa
por questões como a criação de um design próprio (em indústrias tradicionais, como é o caso
da moveleira, o design é o principal gerador de valor ao produto), a qualificação da mão-de-
obra, a modernização das máquinas e equipamentos, a implantação de inovações de processo,
de produto e de gestão e a utilização de práticas ecologicamente corretas no processo
produtivo.
No Estado do Pará não existe pólo2 moveleiro consolidado entre os principais do
país, porém dois que iniciam esse tipo de contorno, começam a se destacar: a RMB e o
Município de Paragominas. Esses dois pólos são fruto da evolução recente da indústria
madeireira no Estado, pois, segundo Santana (2003), as empresas de madeira serrada e
beneficiada estão fabricando móveis e artefatos na mesma fábrica ou em unidades separadas
da mesma empresa. Esse processo de verticalização da produção busca aumentar a agregação
de valor, o que tem sido a principal responsável pelas alterações na estrutura e nas estratégias
das empresas a fim de criar vantagens competitivas e assegurar o desempenho.
Essa expansão na produção acaba refletindo em acréscimo nas exportações. A taxa
média de crescimento das exportações de móveis do Estado do Pará, no período de 1996 a
2005, foi de 16,59% ao ano, enquanto que as exportações de móveis brasileiras, nesse mesmo
período, cresceu a uma taxa média de 13,21% ao ano. A participação do Estado do Pará nas
exportações totais de móveis do país, em 2005, foi de 0,20%. Segundo a Associação
1 Criada pela Lei Complementar n° 14 de 08/06/1973 e ampliada pela Lei Complementar n° 27 de 19/10/1995 que defini como Região Metropolitana de Belém os municípios de Belém, Ananindeua, Marituba, Benevides e Santa Bárbara. 2 Conjunto de empresas de um determinado setor em um território (SEBRAE, 2004).
13
Brasileira da Indústria do Mobiliário (ABIMOVEL), o Pará possui 23 empresas exportadoras
de móveis, com destaque para a empresa Tramontina que exporta 70% da sua produção para
países como Estados Unidos, México, Argentina e vários países da Europa.
Mesmo com esses resultados, as empresas de móveis do Pará, ainda, possuem um
potencial competitivo a ser desenvolvido, para uma média de 700 mil toneladas/ano
exportadas de madeira, a indústria do Pará processa apenas 0,6% (SEBRAE, 2004).
Diante do exposto, a pesquisa procurou analisar a competitividade das empresas de
móveis da RMB, utilizando como teoria de base os modelos teóricos do Diamante de Porter e
da Competitividade Sistêmica.
O trabalho está estruturado em cinco capítulos. O primeiro contém o problema, os
objetivos e a hipótese da pesquisa. O segundo trata do referencial teórico, abordando os
modelos teóricos do Diamante de Porter e da Competitividade Sistêmica. O terceiro trata da
revisão da literatura. O quarto, a metodologia, aborda a área de estudo, a fonte dos dados e o
modelo de análise. O quinto traz a análise dos resultados. E o último são as conclusões.
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
Com as mudanças estruturais iniciadas na década de 1970 e prolongadas até
meados da década de 1990, surgiram novos paradigmas que influenciaram uma série de
transformações ocorridas na sociedade, nos processos produtivos, na divisão espacial da
produção, na economia etc. Tais transformações, por sua vez, têm grande impacto sobre a
competitividade das empresas, na medida em que necessitam se adequar às novas exigências
dos clientes, aos novos padrões tecnológicos e as novas formas de organização do trabalho e
da produção.
A globalização e o fim das fronteiras produtivas transformaram a existência de
matéria-prima em abundância (caso da indústria de móveis do Pará) e de mão-de-obra barata
em vantagens comparativas que podem facilmente ser superposta, necessitando-se assim, que
as empresas a fim de manterem ou ampliarem o seu desempenho competitivo criem vantagens
competitivas através do aproveitamento das oportunidades e dos seus pontos fortes e da
minimização das ameaças e dos seus pontos fracos.
O fim das fronteiras dos Estados Nacionais mudou o espaço da competição, que
deixou de ser local, regional ou nacional para ser global aumentando a importância da
14
informação e do conhecimento para o processo produtivo e para a competição. Em uma
sociedade onde a informação fluí de um canto ao outro do mundo e em grande velocidade,
ganha vantagens competitivas quem melhor souber aproveitá-la, incorporando-a no processo
produtivo e, assim, transformando-a em conhecimento. Dessa forma, as empresas que tiverem
acesso à informação, no que diz respeito às tendências de consumo, lançamento de máquinas
e equipamentos mais eficientes, por exemplo, têm vantagens competitivas sobre as demais.
Outro fator, resultado dessas transformações e que tem impactado, fortemente, a
competitividade das empresas de móveis, é o fenômeno da crescente conscientização da
sociedade para a importância da preservação ambiental, o que tem obrigado as empresas a
incorporar práticas ecologicamente corretas no processo produtivo.
Dentro deste contexto, ganha destaque a implantação nas empresas do ISO 14000
(conjunto de normas internacionais que estabelecem regras para as empresas implantarem
Sistemas de Gestão Ambiental) com a finalidade de reduzir desperdícios de insumos, matéria-
prima, água, energia e de resíduos usados e obtidos durante o processo de produção, tentando,
dessa forma, minimizar os impactos ambientais e estar de acordo com a legislação ambiental.
Da mesma forma, a série ISO 9000 (normas do sistema de qualidade e especificam
os requisitos necessários para a implantação, acompanhamento do processo de produção e da
satisfação do cliente) também tem se tornado peça fundamental dentro do processo produtivo
das empresas. Assim, em virtude do nível, cada vez mais, elevado de exigência dos
consumidores, a implantação das séries ISO 14000 e ISO 9000 nas empresas é um fator
gerador de vantagens competitivas, mediante diferenciação de produto.
Dentro deste novo cenário em que estão inseridas as empresas e, considerando que
um terço das florestas tropicais do mundo está na Amazônia, esta região tem um grande
potencial para a indústria de produtos e subprodutos florestais. Portanto, esta pesquisa se
propõe a responder aos seguintes questionamentos: Que fatores ambientais internos e
externos das empresas favorecem a competitividade e que fatores são limitantes à
competitividade dessas empresas? Qual a posição competitiva das empresas de móveis
da RMB?
15
1.2 HIPÓTESE
Dadas as condições de escassez de mão-de-obra qualificada, baixo nível
tecnológico, difícil acesso ao crédito e baixa diferenciação de produto, poucas empresas de
móveis da RMB estão operando com vantagens competitivas sustentáveis.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral
Analisar o desempenho competitivo das empresas de móveis da RMB, através da
identificação dos fatores internos e externos, que favorecem ou limitam a competitividade
dessas empresas, assim como a sua relação com fornecedores e clientes.
1.3.2 Objetivos específicos
� Caracterizar a competitividade das empresas de móveis da RMB, mediante descrição
das variáveis incluídas nos modelos do Diamante de Porter e da Competitividade
Sistêmica.
� Identificar, através da análise fatorial, as dimensões fatoriais determinantes da
competitividade das empresas de móveis da RMB.
� Identificar, através da análise de regressão os fatores (obtidos pela análise fatorial)
determinantes do faturamento das empresas de móveis da RMB.
� Determinar a posição competitiva das empresas de móveis da RMB através do cálculo
do Índice de Desempenho Competitivo (IDC).
16
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Durante muito tempo a competitividade foi vista, apenas, como uma questão de
custos mais baixos (proveniente, principalmente, de matéria-prima e mão-de-obra baratas) e,
conseqüentemente, de menores preços. Assim, a análise da competitividade era feita com base
em indicadores que ou privilegiavam o desempenho de vendas e penetração nos mercados
(indicadores da parcela de mercado e sua expansão) ou que buscavam as suas raízes na
eficiência produtiva expressados através dos coeficientes técnicos ou de produtividade
(POSSAS, 1999). Porém, essa visão baseada, apenas, em índices é estática e dá espaço para
distorções, pois se sabe que a competitividade é fruto de estratégias e capacidades acumuladas
ao longo do tempo.
Um modelo teórico tradicional de análise da competitividade é o modelo
Estrutura-Conduta-Desempenho (ECD). Este modelo, criado por Maison na década de 1930 e
aperfeiçoado por Bain na década de 1960, está relacionado ao mainstream da Economia
Industrial e tem em sua base princípios da economia neoclássica como o equilíbrio de
mercado e as informações simétricas, situações não verificadas na realidade, o que tem
rendido muitas críticas a esse modelo.
No modelo ECD, o termo estrutura refere-se a estrutura da indústria caracterizada
pelo número de compradores e fornecedores, o nível de diferenciação dos produtos, a
existência ou não de barreiras a entrada e a saída, a integração vertical, os custos de produção
(existência de economias de escala, de escopo e de aglomeração). O termo conduta refere-se
às estratégias das empresas de uma indústria e reflete-se nos investimentos em propaganda,
em inovação tecnológica, em diferenciação dos produtos, na estrutura de gestão, na formação
dos preços. E o desempenho pode ser analisado através de dois enfoques: o desempenho da
empresa e o da economia como um todo. Pelo lado das empresas o desempenho refere-se a
como as empresas estão satisfazendo as preferências dos consumidores no presente e as
perspectivas de aprimoramento potenciais (SANTANA, 2002).
A princípio acreditava-se que as ligações entre esses fatores era unidirecional, de
tal forma que a estrutura da indústria determinava a conduta das empresas que, por sua vez,
determinava o desempenho das empresas, dando um caráter estático ao modelo (CARLTON;
PERLOFF, 1999). Posteriormente, porém, alguns estudos verificaram que essas ligações não
são unidirecionais.
17
Santana (2003) afirma que, embora se reconheçam essas interações entre os termos
do modelo ECD, ainda, assim, não é possível uma avaliação completa dos efeitos dinâmicos
produzidos pelas regulamentações governamentais e pelas políticas macroeconômicas,
comerciais e reguladoras que influenciam a indústria e as empresas.
A partir de seus estudos sobre inovação, Schumpeter (1982), deu uma nova visão a
concorrência, que ganhou um enfoque dinâmico e evolucionário baseado em um processo
contínuo de introdução e de difusão de inovações que por sua vez é “entendida como
resultado da busca constante de lucros extraordinários, mediante a obtenção de vantagens
competitivas entre as empresas que procuram diferenciar-se umas das outras” (POSSAS,
2002).
Posteriormente, os neo-schumpeterianos ou evolucionários, com destaque para
Nelson e Winter (2002), deram continuidade às idéias de Schumpeter e propuseram uma
ruptura completa com os princípios neoclássicos de equilíbrio e de racionalidade
maximizadora, que foram substituídos pelos conceitos de trajetórias e de racionalidade
limitada, respectivamente.
Assim, as vantagens competitivas passaram a ser vistas como de dois tipos: de
custo e de diferenciação, sendo a de diferenciação que proporciona vantagens competitivas
sustentáveis (PORTER, 1993; POSSAS, 1999). E a análise da competitividade não é mais
feita, apenas, com base em índices, mas como afirma Possas (1999) é feita tanto por
indicadores ex-post (desempenho efetivamente ocorrido) como por indicadores ex-ante que
reflete as perspectivas de manutenção da competitividade, através do estudo das ameaças e
oportunidades das empresas.
Este trabalho tratará a competitividade como a “capacidade da empresa formular e
implementar estratégias concorrenciais que lhes permitam ampliar (ou conservar), de forma
duradoura, uma posição sustentável no mercado” (KUPFER, 1994, p. 1). Dessa forma, serão
apresentados dois modelos teóricos de análise da empresa: o modelo do Diamante de Porter e
o da Competitividade Sistêmica, que incorporam em seu desenvolvimento o princípio básico
da corrente alternativa (evolucionista/institucionalista) que é a necessidade de constante
mudança por parte da empresa, ou seja, a busca contínua por inovação, seja ela de produto, de
processo ou organizacional, bem como a idéia de que fatores externos as empresas são,
também, geradores de vantagens competitivas.
18
2.1 DIAMANTE DE PORTER
Nesse modelo, ao contrário do ECD, a natureza da competição não é o equilíbrio,
mas o constante estado de mudança que se dá através da inovação e a conseqüente criação de
vantagens competitivas, porém a sua implantação depende de uma série de fatores ambientais.
Dessa forma, o modelo teórico do Diamante de Porter parte do princípio de que
existem quatro atributos modeladores do ambiente das empresas e que promovem ou
impedem a inovação e, portanto a criação de vantagens competitivas (PORTER, 1993). São
eles: as condições de fatores; as condições de demanda; as indústrias correlatas; e de apoio e a
estratégia, estrutura e rivalidade das empresas.
Esses atributos formam um sistema, com fortes relações, porém o efeito de cada
um deles depende do estado dos demais, não existindo, assim, uma única relação de
causalidade. Além desses quatro determinantes Porter (1993), admite que existem duas outras
variáveis com influência sobre o ambiente competitivo e que, portanto são necessárias para
completar a sua teoria: o acaso e o governo. Essas duas variáveis são exógenas ao modelo do
Diamante porque a influência delas se dá sobre todos os determinantes do ambiente
competitivo, como mostra a Figura 1.
2.1.1 Condições de fatores
Este atributo diz respeito a quantidade, a qualidade, o custo e a especialização dos
diversos fatores de produção (recursos humanos, recursos físicos, recursos de conhecimento,
recursos de capital e infra-estrutura).
Porter (1993) distingue os fatores em herdados e criados. Um exemplo de fatores
herdados são os recursos naturais, como no caso da indústria de móveis da RMB que possui a
matéria-prima madeira em abundância.
A criação de fatores, por sua vez, visa suprimir desvantagens em quantidade e
qualidade dos fatores e pode ser feita através das instituições educacionais públicas e
privadas, dos institutos de pesquisa governamentais e privados, dos órgãos governamentais de
infra-estrutura etc.
19
Figura 1: Diamante de Porter Fonte: adaptado de PORTER, 1999
� Recursos humanos
O custo da mão-de-obra pode ser uma vantagem ou uma desvantagem de custo
para as empresas de móveis da RMB, pois é uma variável que interfere diretamente no custo
de produção.
Já a qualificação da mão-de-obra, mesmo não interferindo diretamente no custo de
produção pode ser uma força ou uma fraqueza para as empresas de móveis da RMB, visto que
a presença de mão-de-obra qualificada possibilita a incorporação de novas tecnologias no
processo produtivo, que por sua vez geram vantagens competitivas.
Estratégia, estrutura e rivalidade das empresas - Condições para criação de novas empresas - Organização das empresas - Natureza da rivalidade interna
Condições de demanda - Composição da demanda - Tamanho e padrão de crescimento da demanda - Mecanismos de transmissão da preferência interna
Condições de fatores - Recursos humanos - Recursos naturais - Recursos de conhecimento - Recursos de capital - Infra-estrutura
Indústrias correlatas e de apoio - Fornecedores capazes - Indústrias correlatas competitivas
EMPRESAS
GOVERNO E ACASO
20
� Recursos naturais
Diz respeito a abundância, a qualidade, a acessibilidade e o custo dos diversos
recursos naturais utilizados no processo produtivo.
A proximidade dos recursos naturais, por exemplo, implica em menores custos de
acesso o que proporciona as empresas vantagens de custo para seus produtos.
No caso das empresas de móveis da RMB a proximidade da matéria-prima
madeira possibilita a essas empresas menores custos e, portanto vantagens em relação aos
seus concorrentes.
No entanto, apenas a disponibilidade de recursos naturais em abundância e o fácil
acesso a eles não garantem, por si só, vantagens competitivas sustentáveis, é necessário que
tais recursos sejam de qualidade, garantindo, assim, a qualidade do produto final.
� Recursos de conhecimento
Trata-se da infra-estrutura científica e tecnológica, ou seja, da presença de
institutos públicos e privados de pesquisa, de treinamento, de órgãos estatísticos
governamentais, de pesquisa de mercado etc, que garantam às empresas acesso às
informações e conhecimento de novas tecnologias, técnicas organizacionais e tendências de
mercado.
A existência de centros de treinamento da mão-de-obra, de pesquisa e
desenvolvimento de tecnologias em determinada localidade são capazes de gerar para as
empresas, que nela estão inseridas, vantagens competitivas sobre as demais, porque
estimulam a inovação, qualificam a mão-de-obra, além de serem vantagens de difícil cópia
pelos concorrentes.
� Recursos de capital
O investimento do setor privado em inovação para ocorrer precisa de boas
condições de financiamento que por sua vez depende da disponibilidade e do custo do capital.
Dessa forma, a criação de linhas de crédito específicas para a modernização das
empresas de móveis nos Bancos de Desenvolvimento, que facilitassem o financiamento à
importação de máquinas com elevado padrão tecnológico, criaria para elas a possibilidade de
modernizarem o processo produtivo, gerando tanto vantagens de custo quanto de
diferenciação.
� Infra – estrutura
A infra-estrutura diz respeito a quantidade e a qualidade do sistema de transportes,
de comunicações, de energia e de todos os recursos físicos que influenciam no processo
produtivo e de comercialização.
21
Uma infra-estrutura adequada, com canais de distribuição bem estruturados
possibilita vantagens de custo para as empresas.
2.1.2 Condições de demanda
Para Porter (1993) a demanda interna exerce dois tipos de influência sobre a
competitividade das empresas, uma estática e outra dinâmica. A estática decorre de sua
influência sobre as economias de escala, já a dinâmica ocorre porque é a demanda interna
quem determina o rumo e o caráter das inovações.
Existem três atributos da demanda interna que são significativos na determinação
de vantagens competitivas: i) composição da demanda; ii) tamanho e padrão de crescimento
da demanda e; iii) mecanismos de transmissão da preferência interna.
� Composição da demanda
É a composição da demanda interna que determina a maneira pela qual as
empresas percebem, interpretam e reagem às necessidades dos compradores. Necessidades
dos clientes locais que antecipem as que surgirão em outros lugares, por exemplo, habilitam
as empresas locais a competirem em outros mercados com vantagens.
Dessa forma, quanto mais sofisticados e exigentes os clientes locais maior é o
estímulo das empresas a inovarem o que dá a elas vantagens perante seus competidores em
outros mercados.
O investimento em design da indústria de móveis brasileira, até princípios da
década de 1990, era muito pequeno, visto que a característica da demanda interna era de
móveis populares, o que não estimulava as empresas a investirem em design e, assim, não
tendo vantagens no mercado internacional mais exigente.
Da mesma forma, a procura pelas empresas de móveis brasileira de certificação da
série ISO só começou a ocorrer após a entrada no mercado internacional, bem mais exigente
que o mercado interno.
� Tamanho da demanda e padrões de crescimento
Enquanto a composição da demanda interna é responsável pela geração de
vantagens competitivas para as empresas o tamanho e o padrão de crescimento desta são
responsáveis pela ampliação dos mercados.
22
Porter (1993) coloca que o tamanho da demanda interna é mais importante para a
ampliação de vantagens competitivas em determinadas indústrias do que em outras. Um
mercado interno grande pode levar a ampliação de vantagens competitivas em indústrias onde
há exigência de pesquisa e desenvolvimento, substanciais economias de escala, grandes saltos
na geração de tecnologia e altos níveis de incerteza, o que não é o caso da indústria moveleira.
Já o padrão de crescimento da demanda interna tem influência na ampliação das
vantagens competitivas na medida em que a taxa de investimento nas indústrias é função da
rapidez com que o mercado cresce.
� Mecanismos de transmissão da preferência interna
Os mecanismos de transmissão da preferência interna são responsáveis por ampliar
as vantagens competitivas das empresas para outros mercados, porém um excesso de negócios
externos “cativos” pode enfraquecer a vantagem competitiva, reduzindo a pressão para inovar
(PORTER, 1993).
2.1.3 Indústrias correlatas e de apoio
Como terceiro atributo do Diamante a presença de empresas fornecedoras e
correlatas competitivas na localidade criam vantagens competitivas de várias formas.
� Empresas fornecedoras
Para Porter (1993) a presença de fornecedores competitivos geram dois tipos de
vantagens para as empresas: i) a primeira é basicamente de custo e ocorre devido ao acesso
facilitado aos insumos; ii) a segunda vantagem surge do processo de inovação e
aperfeiçoamento proporcionado pela intensa troca de informação com os fornecedores.
Porém, para que tais vantagens competitivas sejam criadas não basta, apenas, a
presença de fornecedores competitivos é necessário o intercâmbio empresa-fornecedor de tal
forma que as empresas aproveitem todas as oportunidades surgidas dessa relação.
A Itália, maior exportadora de móveis do mundo, também possui, juntamente, com
a Alemanha a mais desenvolvida indústria de máquinas e equipamentos para indústria
moveleira o que lhe proporciona crescentes vantagens competitivas.
� Empresas correlatas
As empresas correlatas são aquelas que compartilham os mesmos fornecedores de
matérias-primas, insumos ou de serviços, ou ainda que envolvem produtos complementares.
23
Da mesma forma, que nas empresas fornecedoras, as correlatas proporcionam
vantagens através do intercâmbio de informações e conhecimentos ou, ainda, do
compartilhamento de custos quando da utilização de um mesmo insumo ou serviço.
Uma das maneiras de ocorrer esse tipo de intercâmbio de informação, entre as
empresas de móveis e as suas correlatas, são as feiras da indústria.
As empresas de artefatos que inclui as produtoras de decks para piscina, molduras
para quadros, embalagens de madeira, utilidades para cozinha etc, são atividades correlatas as
empresas de móveis na RMB, visto que utilizam os mesmos fornecedores de matéria-prima e
serviços de distribuição semelhantes, dessa forma o aumento da competitividade das empresas
de artefatos implica em aumento da competitividade das empresas de móveis desde que estas
sejam bem relacionadas, ou seja, mantenham um intercâmbio de informações e políticas de
compartilhamento de custos de distribuição e desenvolvimento de novas tecnologias que
beneficiem a ambas.
2.1.4 Estratégias, estrutura e rivalidade das empresas
A maneira como as empresas são criadas, organizadas e dirigidas, bem como a
natureza da rivalidade entre elas formam o quarto atributo gerador de vantagens competitivas.
� Estratégia e estrutura interna das empresas
Diz respeito ao ambiente empresarial que encoraje os investimentos, estimula a
inovação e a geração de vantagens competitivas.
Por outro lado, as estratégias das empresas podem determinar se estas criarão, ou
não, vantagens competitivas. As empresas de móveis italianas, por exemplo, têm como
estratégia o desenvolvimento de produtos com elevado valor agregado pelo design que visa
atender pequenos nichos de consumidores.
� Rivalidade interna
A rivalidade interna é capaz de gerar vantagens competitivas para as empresas, na
medida em que cria pressões para a redução dos custos, o aprimoramento da qualidade e para
criação de novos produtos e processos.
Por outro lado, a inexistência de rivalidade interna leva as empresas a
contentarem-se com o mercado local não expandindo para outros mercados.
24
2.1.5 O papel do acaso
O acaso é um fator exógeno ao modelo do Diamante de Porter, mas que interfere
na vantagem competitiva das empresas, modificando as condições do diamante. É
caracterizado por ocorrências fortuitas como: atos de pura invenção; importantes
descontinuidades tecnológicas; descontinuidades nos custos dos insumos; modificações
significativas nos mercados financeiros mundiais ou nas taxas de câmbio; surtos de demanda
regional ou mundial; decisões políticas de governos estrangeiros e; guerras.
2.1.6 O papel do governo
O governo é o outro fator exógeno ao diamante da vantagem competitiva. Para
Porter (1993) o papel fundamental do governo é influenciar os quatro determinantes, ou seja,
ele deve criar um ambiente no qual as empresas possam melhorar as suas vantagens
competitivas.
� Influência do governo sobre as condições de fatores
O papel mais tradicional do governo é a criação e o aperfeiçoamento dos fatores o
que perpassa pelas políticas educacionais, de infra-estrutura básica e de ciência e tecnologia.
A política educacional e de treinamento influencia, diretamente, o fator recursos
humanos, uma vez que quanto maior o nível educacional da população, maior é qualificação
da mão-de-obra e, portanto maior a facilidade para incorporação de novas tecnologias. Da
mesma forma, a presença de centros de treinamento da mão-de-obra permite a constante
atualização dos conhecimentos.
Quanto a política de ciência e tecnologia Porter (1993) afirma que a pesquisa e
desenvolvimento não devem ficar, apenas, nas mãos das empresas, pois os benefícios para a
economia nacional excedem aqueles obtidos pelas empresas, individualmente, em virtude da
generalização do conhecimento, logo o estímulo à melhoria em ciência e tecnologia, também,
é papel do governo.
Porter (1999) coloca outro papel elementar do governo: o de melhorar a
capacidade microeconômica geral da economia, através do aumento da eficiência e da
qualidade dos insumos básicos das empresas (mão-de-obra educada, infra-estrutura física
25
apropriada e informação econômica precisa e oportuna) e fomentar as instituições que
fornecem esses elementos.
Os recursos de capital, peça fundamental para o investimento, também podem ser
influenciados pelas políticas governamentais, visto que o governo controla tanto a oferta
quanto o custo do capital, assim uma política que vise estimular o investimento deve tornar o
capital mais barato através do controle das taxas de juros.
O governo pode, também, através das publicações dos seus órgãos de estatística e
pesquisa aumentar o estoque de informação disponível para as empresas, fator cada vez mais
importante na competição.
Quanto aos subsídios diretos, que visam influenciar os custos dos fatores, Porter
(1993) é contrário, e afirma que estes não estão relacionados à verdadeira vantagem
competitiva, na medida em que retardam a inovação em vez de promovê-la. Já os subsídios
indiretos para áreas como educação e pesquisa têm o poder de influenciar a geração de
vantagens competitivas.
Da mesma forma que para os subsídios, Porter (1993) é contrário as políticas
fiscal, monetária, cambial e de regulação cujo objetivo é alterar os custos dos fatores, pois
para ele os movimentos ascendentes que refletem as forças de mercado não devem ser
resistidos e não se devem fazer esforços para provocar a sua baixa.
� Influência do governo sobre as condições da demanda
Para Porter (1993) são basicamente dois os efeitos das políticas governamentais
sobre as condições de demanda. O primeiro é através das compras do governo que podem
tanto ser uma força positiva quanto negativa. É positiva se o governo for um comprador
exigente e sofisticado e se as suas necessidades refletirem demandas futuras em outras
regiões. Porém, será uma força negativa se o governo priorizar a compra de produtos de
empresas locais, diminuindo o estímulo à inovação dessas empresas que sem competidores de
outras regiões não se aprimoram.
O governo, também, pode afetar as condições de demanda através da regulação
dos padrões, produtos e processos. Políticas de regulação rigorosas contribuem para as
empresas melhorarem suas vantagens competitivas, através do aprimoramento do produto e
da tecnologia.
26
� Influência do governo sobre a estratégia, estrutura e rivalidade das
empresas
Para Porter (1993) as empresas devem ter uma estratégia global e, portanto o
governo deve ter mecanismos sobre leis de investimento externo direto, controles de câmbio e
de importações.
Outro papel importante do governo é o de assegurar a rivalidade interna, através de
políticas antitruste e de gerar o ambiente propício a formação de novas empresas.
A política comercial, por sua vez, deve se preocupar em abrir mercados e eliminar
práticas injustas. A política tributária deve assegurar às empresas a capacidade de produção e
expansão e não o sobrecarregamento das contribuições.
2.2 COMPETITIVIDADE SISTÊMICA
Este modelo teórico baseia-se no fato de que vantagens competitivas sustentáveis
não são criadas, apenas, no nível micro, ou seja, apenas no ambiente interno das empresas,
mas ao contrário, diversos fatores exógenos influenciam na criação de vantagens competitivas
(COUTINHO; FERRAZ, 1993, ESSER et al, 1996, POSSAS,1996, MEYER-STAMER,
2001, SANTANA, 2002).
Na visão de Possas (1996) os fatores sistêmicos da competitividade podem ser
divididos em três níveis:
a) os fatores que estimulam a criação e a consolidação de um ambiente
competitivo, para isso é necessário o estabelecimento de mecanismos de estímulo
à pressão competitiva que é vista, por esse autor, como um “conjunto de condições
estruturais dos mercados que mantêm as empresas sobre pressão permanente
interna e externa” (POSSAS, 1996). Os instrumentos mais utilizados são os
regulatórios.
b) os fatores que promovam as externalidades à competitividade empresarial, aqui
incluem-se as questões infra-estruturais de transporte, energia, comunicação,
educação básica, qualificação da mão-de-obra, infra-estrutura tecnológica etc.
c) os fatores político-institucionais, abrange as políticas macroeconômicas
(cambial, fiscal, monetária, creditícia, comercial), bem como as políticas de
fomento e promoção (incentivos a ciência e tecnologia, P & D etc).
27
Para Coutinho e Ferraz (1993, p. 3) a competitividade sistêmica é:
um modo de expressar que o desempenho empresarial depende e é também
resultado de fatores situados fora do âmbito das empresas e da estrutura industrial
da qual fazem parte, como a ordenação macroeconômica, o sistema político
institucional e as características sócio-econômicas dos mercados nacionais.
Esses autores dividem os determinantes da competitividade em três níveis: os
internos as empresas, os de natureza estrutural e os fatores sistêmicos, como mostra a Figura
2.
Fatores internos
à empresa Fatores estruturais (setoriais)
Fatores sistêmicos
Estratégia e
gestão
Mercado
Configuração
da indústria Concorrência
Internacionais
Sociais
Capacitação
para inovação
Infra-estruturais
Tecnológicos
Capacitação
produtiva
Políticos
institucionais
Fiscais e
Finaceiros
Recursos
humanos
SET
OR
ES
Macroeconômicos
Figura 2: Fatores determinantes da competitividade da indústria. Fonte: COUTINHO; FERRAZ, 1993
a) Os fatores internos à empresa são aqueles que estão sobre o controle direto da
empresa, como a estratégia e a gestão, a capacitação para inovação, a capacitação produtiva,
os recursos humanos.
b) Os fatores estruturais são aqueles que não são controlados, diretamente, pelas
empresas mais que de certa forma exercem influência, como as características do mercado, a
configuração da indústria (grau de concentração, atributos dos insumos etc) e a concorrência
no que diz respeito as regras que definem às condutas e estruturas.
28
c) Os fatores sistêmicos são aqueles que estão fora do domínio das empresas
como: as questões macroeconômicas (taxa de câmbio e taxa de juros); as político-
institucionais (políticas tributária e tarifária); as regulatórias (políticas de proteção ambiental);
as infra-estruturais (disponibilidade de energia, transportes, comunicação); as sociais
(qualificação da mão-de-obra e o sistema educacional); as referentes a dimensão regional
(aspectos relativos à distribuição espacial da produção); e as internacionais (tendências do
comércio mundial).
Segundo Esser et al. (1996) esse modelo se distingue dos demais em dois pontos: a
diferenciação entre quatro níveis analíticos distintos (meta, macro, meso e micro) e a
vinculação de elementos pertinentes da economia industrial e da teoria da inovação com os
argumentos do recente debate sobre gestão econômica no desenvolvimento de políticas.
Para esses autores as empresas são competitivas quando cumprem dois requisitos
fundamentais: 1) estão submetidas às pressões competitivas que as obriguem a empregar
esforços sustentados para melhorar seus produtos e sua eficiência produtiva; 2) estão inseridas
em redes articuladas, dentro das quais os esforços de cada empresa são apoiados por toda uma
série de externalidades, serviços e instituições.
Os quatro níveis responsáveis pela criação de vantagens competitivas interagem de
maneira sinérgica, formando um sistema onde as relações são dinâmicas, como mostra a
Figura 3.
29
Figura 3: Determinantes da competitividade sistêmica Fonte: SANTANA, 2002.
2.2.1 O nível meta
No nível meta se analisa, principalmente, a capacidade da sociedade para
integração, ou seja, a capacidade estratégica e política dos atores sociais, visto que a
competitividade exige um elevado nível de organização, interação e gestão por parte dos
atores (ESSER et al., 1996).
METANÍVEL - Fatores socioculturais - Padrões básicos político e tecnológicos - Organizações econômicas e estratégias de ação - Capacidade política
MACRONÍVEL - Política orçamentária - Política monetária - Política fiscal - Política comercial - Política cambial
MESONÍVEL - Política de infra-estrutura - Política educacional - Política tecnológica - Política de infra-estrutura tecnológica - Política ambiental - Política regional - Política de importação
MICRONÍVEL - Capacidade gerencial dos empresários - Estratégias de negócios - Inovação dos processos de gestão - Eficiência em todo ciclo de produção - Rede de integração tecnológica e logística interempresarial - Interação entre fornecedores, manufaturas e clientes
30
Nesse sentido, é necessário que haja um padrão de gorvenança3 definido e
adequado para apoiar a criação de vantagens competitivas. Segundo Santana (2002) uma
adequada capacidade de governança necessita dispor dos seguintes elementos: 1) uma
orientação das empresas para os mercados doméstico e internacional; 2) uma separação clara
do estado, da economia e de organizações intermediárias.
Em uma economia cada vez mais baseada no conhecimento e na aprendizagem a
integração e a cooperação são fatores fundamentais para geração de vantagens competitivas.
Este nível está diretamente, relacionado a capacidade das empresas de um Arranjo
Produtivo Local (APL)4 em gerar eficiência coletiva, visto que o incremento da
competitividade dos aglomerados, via ações coletivas, depende da ação dos agentes que
planejem, excutem e coordenem estas ações, estes agentes podem ser tanto privados quanto
públicos (MOTTA; HANSEN, 2003)
No caso da indústria de móveis, o nível meta corresponde ao nível onde são
analisadas a capacidade dos atores envolvidos nessa indústria (empresários, governo,
associações, instituições de pesquisa, universidades, centros de treinamento da mão-de-obra
etc.) de interagirem de modo que vantagens competitivas sejam criadas.
2.2.2 O nível macro
Este nível diz respeito aos diversos fatores responsáveis pela estabilidade
microeconômica, onde estão relacionadas as políticas cambial, orçamentária, monetária, fiscal
e comercial.
Cada uma dessas políticas é um fator fundamental para a formação de um
ambiente macroeconômico propício ao desenvolvimento da competitividade. A política
monetária adequada é importante para a manutenção de baixas taxas de inflação, visto que
taxas de inflação elevadas trazem desequilíbrios sociais que inibem o investimento e
conseqüentemente a criação de vantagens competitivas. A política fiscal, por sua vez deve
estimular a produtividade e a geração de divisas. A política cambial deve buscar o equilíbrio
3 É a totalidade das diversas maneiras pelas quais os indivíduos e as instituições públicas e privadas, administram seus problemas comuns. (SEBRAE, 2004) 4 Aglomerações territoriais de agentes econômicos, políticos e sociais – com foco em um conjunto específico de atividades econômicas – que apresentam vínculos mesmo que incipientes (ALBAGLI; BRITO, 2004).
31
de modo que nem as importações nem as exportações sejam prejudicadas, pois vantagens
advindas de taxas de câmbio elevadas, que favorecem as exportações, são artificiais e não se
sustentam por muito tempo.
Como afirma Santana (2002) a estabilização macroeconômica deve se iniciar com
a reforma orçamentária e fiscal e com as políticas de controle cambial e monetária.
Um exemplo da importância desses fatores foi o impulso sofrido pela indústria de
móveis no Brasil com a estabilização macroeconômica ocorrida após o Plano Real e com a
liberalização econômica, iniciada na década de 1990, quando foi possível a modernização dos
equipamentos através da importação de países como a Itália e a Alemanha (GORINI, 1998).
2.2.3 O nível micro
Neste nível, trata-se do ambiente interno da empresa, sua capacidade gerencial,
suas estratégias, o processo produtivo, suas relações com fornecedores, prestadores de
serviços e clientes etc.
Segundo Santana (2002) e Esser et al. (1996) para incrementar a eficiência, a
flexibilidade, a qualidade e a agilidade dos processos produtivos são necessárias a aplicação
de três mudanças:
a) Organização da produção – encurtar o tempo de produção através da
transferência de ações para as células de manufaturas de modo a responder
rapidamente o desejo dos clientes;
b) Organização do desenvolvimento do produto – estruturação do processo
produtivo em vários estágios de desenvolvimento a fim de reduzir o tempo de
elaboração do produto, aumentar a eficiência e atender adequadamente o mercado;
c) Organização dos canais de oferta – diminuir a integração vertical e aumentar a
especialização.
Para Gorini (1998) a verticalização da produção, uma das principais características
da indústria de móveis brasileira, é um dos obstáculos à criação de vantagens competitivas
para essa indústria, visto que ela impede a especialização.
32
2.2.4 O nível meso
Neste nível, estuda-se a formação de um entorno capaz de fomentar, complementar
e multiplicar os esforços ao nível das empresas (ESSER et al, 1996). Assim, estão
relacionadas uma série de políticas, tais como: educacional, ambiental, tecnológica, de
importação, regional, de infra-estrutura física etc.
A política de infra-estrutura física deve assegurar que as vantagens competitivas,
adquiridas no processo produtivo, não sejam anuladas no processo de distribuição, por
deficiências nos canais de distribuição, como estradas ruins, por exemplo. A política
educacional deve assegurar uma educação básica adequada de modo a se constituir uma mão-
de-obra qualificada e/ou apta à qualificação. A política tecnológica deve ter por objetivo
primordial a ampla difusão de novas tecnologias e concepções organizacionais. A política
ambiental, por sua vez, deve assegurar que as vantagens competitivas sejam fruto de uma
eficiência técnica e organizacional e não da exploração exaustiva dos recursos naturais. A
política regional deve assegurar a distribuição uniforme das indústrias pelo território nacional.
Uma das principais deficiências da indústria de móveis é a mão-de-obra pouco
qualificada, que está relacionada a deficiências na política educacional do país, sendo que
muitos operários não chegam nem a ter o ensino fundamental completo. Isso acaba
interferindo, diretamente, na criação de vantagens competitivas, pois sem uma mão-de-obra
qualificada fica difícil implementar inovações tanto de processo quanto de produto.
2.3 SÍNTESE DO REFERENCIAL TEÓRICO
Os dois modelos apresentados apesar de estarem estruturados de maneiras
diferentes têm em comum os seus pressupostos básicos de necessidade de constante mudança
por parte das empresas (inovação) e de incorporação de elementos externos as empresas como
determinantes da competitividade.
No modelo do Diamante de Porter o Governo é apresentado como um elemento
exógeno com forte influência sobre os quatro atributos que compõem o modelo, já na
Competitividade Sistêmica a influência do Governo na competitividade das empresas é
33
apresentada em dois níveis de análise, o macro e o meso, que englobam todas as políticas
governamentais.
O que no modelo de Competitividade Sistêmica é representado como micronível e
incorpora todos os elementos que estão relacionados ao ambiente interno das empresas ou
questões externas sobre as quais exercem influência, como estratégias, capacidade gerencial,
integração com fornecedores e clientes, eficiência no ciclo de produção, no modelo do
Diamante de Porter abrange os quatro atributos da vantagem competitiva (condições de
fatores, condições de demanda, indústrias correlatas e de apoio e estratégia, estrutura e
rivalidade).
O diferencial do modelo de Competitividade Sistêmica, em relação ao modelo do
Diamante de Porter, está na presença do metanível como fator determinante da
competitividade das empresas, fator que capta a importância dos agentes de governança
(sindicatos, federações de indústria etc.) na integração dos diversos agentes envolvidos no
processo de criação de vantagens competitivas.
Dessa forma, percebe-se que os dois modelos apresentados são estruturas
complementares de abordagem da competitividade das empresas de tal forma que a análise
dos resultados abordará aspectos dos dois modelos. A Figura 4 mostra uma integração dos
elementos que compõem o Diamante de Porter e a Competitividade Sistêmica.
34
Figura 4: Síntese da Teoria Fonte: Elaboração própria.
ESTRATÉGIA, ESTRUTURA E RIVALIDADE
AMBIENTE INTERNO
(MICRONÍVEL)
CONDIÇÕES DE
DEMANDA
CONDIÇÕES DE
FATORES
INDÚSTRIAS CORRELATAS E DE APOIO
35
3 REVISÃO DA LITERATURA
A indústria de móveis internacional, de modo geral, tem como característica
principal a fragmentação, ou seja, é formada, basicamente, por empresas de pequeno e médio
porte.
Na Itália, maior exportadora de móveis do mundo, a característica marcante, além
da fragmentação, é a alta especialização e, conseqüentemente, a baixa verticalização da
produção. As grandes empresas dedicam-se, exclusivamente, à montagem e ao acabamento
dos móveis, sendo que as peças e os componentes são produzidos por pequenas empresas
localizadas ao redor das grandes e subcontradas por estas, formando, assim, um aglomerado
de empresas altamente especializadas e competitivas que cooperam entre si, são os
conhecidos clusters industriais italianos. Outras características da indústria italiana de móveis,
que podem explicar a sua competitividade, são: a forte presença do design como fator de
diferenciação do produto e a forte interação entre a indústria de móveis e a de bens de capital.
A indústria de móveis alemã, segunda maior exportadora, produtora e
consumidora do mundo, foge da tendência mundial da indústria de móveis, sendo, assim,
caracterizada pela verticalização. Porém, bem como na indústria italiana, percebe-se a forte
interação entre a indústria de móveis e a de bens de capital, um importante fator determinante
da competitividade.
Além da Itália e da Alemanha outros países desenvolvidos destacam-se na
indústria mundial de móveis como Canadá, Dinamarca e França, além dos Estados Unidos
que é o maior produtor, maior consumidor e maior importador de móveis. Países em
desenvolvimento, como China e Taiwan, têm aumentado, nos últimos anos, as suas parcelas
de participação no mercado.
Essa indústria, recentemente, passou por algumas transformações no padrão
tecnológico com a mudança dos equipamentos eletro-mecânicos por eletro-eletrônicos, além
de inovações técnicas de gestão empresarial, de processo (que reduziu a necessidade de mão-
de-obra), de produto (com o aprimoramento do design) e de materiais, principalmente devido
a crescente preocupação com as questões ambientais.
No Brasil, também, observa-se a fragmentação da indústria de móveis com
elevado número de micro e pequenas empresas, somente de empresas formais são 16.112
micro, pequenas e médias empresas, que geram 189.372 empregos formais (ABIMÓVEL,
2005). Outra característica da indústria de móveis nacional é a verticalização da produção,
36
sendo que as empresas concentram grande parte do processo produtivo, desde a secagem da
madeira até a produção dos móveis. Segundo Gorini (1998) isso contribui para o baixo grau
de especialização, o que leva a indústria a produzir uma multiplicidade muito grande de
produtos com menor eficiência e em escalas reduzidas.
A indústria de móveis do Brasil foi privilegiada com a liberalização ocorrida na
década de 1990, visto que possibilitou a aquisição de máquinas e equipamentos provenientes,
principalmente, da Alemanha e da Itália, o que deu um impulso muito grande à produção
nacional e as exportações, sendo que, em 2004, o faturamento desse setor foi de US$ 4.271
milhões (ABIMÓVEL, 2005).
Além dessas, outra característica é a forte concentração regional da indústria
moveleira nacional, sendo que os Estados de São Paulo, Rio Grande do Sul, Santa Catarina e
Paraná respondem por 82% da produção nacional.
Os principais pólos moveleiros no Brasil são: Votuporanga (SP), São Bento do Sul
(SC), Ubá (MG), Arapongas (PR), Bento Gonçalves (RS), Linhares e Colatina (ES)
(VILLASCHI; BUENO, 2000).
Segundo dados da ABIMOVEL (2005) o Estado do Pará ocupou, em 2004, a 7°
posição no rank dos Estados exportadores e possui 127 empresas formais que empregam
1.682 trabalhadores, os dois pólos de destaque são o da RMB e o município de Paragominas.
Porém, poucos estudos foram produzidos para esta indústria, um deles, o de Carvalho e
Santana (2004) faz uma análise da organização e da competitividade da indústria de móveis
do Pará, tendo como base teórica o modelo de Competitividade Sistêmica, o modelo ECD,
além dos conceitos de cluster industrial e de cadeia produtiva.
Quanto a abordagem de cluster industrial, esses autores afirmam que a economia
da Amazônia é fragmentada e os seus agentes atuam de forma desarticulada logo, o que se
observa são pré-clusters ou clusters de sobrevivência, classificação na qual o aglomerado das
empresas de móveis, também, se enquadra.
Segundo esses autores um cluster para atingir sua maturidade deve passar por
quatro fases: 1) extração do produto natural com baixo grau de elaboração; 2) um pequeno
avanço no processo de acabamento do produto; 3) início da exportação de produtos com um
alto grau de utilização de bens e serviços; 4) plenitude da agregação de valor a matéria-prima.
Nessa pesquisa os autores detectaram algumas características importantes das
empresas de móveis do Estado do Pará como: 1) a grande maioria são micro e pequenas
empresas o que acompanha a característica da indústria nacional; 2) a presença de diversos
fatores limitantes à expansão no mercado nacional e internacional, como o baixo índice
37
tecnológico, a falta de padronização do produto, a pouca diversificação e diferenciação dos
produtos, a ausência de um design próprio e a ausência de informação sobre o mercado
internacional.
Outro ponto detectado por Carvalho e Santana (2004) foi a participação das
empresas em associações ou entidades setoriais, principalmente cooperativas e associações de
classe, que para esses autores são o cerne da formação de APL, porque permitem a troca de
informações e o compartilhamento de inovações, além da ação conjunta para lidar com
fornecedores e clientes.
No que diz respeito, ao desempenho das empresas, medido através do market-
share (uma medida de competitividade ex-post), cerca de 80,2% das empresas manteve e/ou
aumentou sua participação no mercado relativamente ao ano anterior. Os autores, também,
utilizaram a análise da competitividade ex-ante e constataram que as empresas de móveis do
Estado do Pará são competitivas no mercado local.
Outro estudo que utiliza o referencial da competitividade sistêmica para analisar a
indústria de móveis é o desenvolvido por Lanzer et al. (1998), no qual o setor de móveis de
Santa Catarina, mais especificamente da região de São Bento do Sul (principal pólo produtor
de móveis do Estado e um dos principais do Brasil), é analisado com base no modelo teórico
da competitividade sistêmica.
Analisando cada um dos níveis que compõem o conceito de competitividade
sistêmica, os autores verificaram que entre as principais economias externas presentes nesse
pólo moveleiro estão: a) existência de um sistema fluído de abastecimento de matérias-primas
e insumos; b) disponibilidade de mão-de-obra experiente e de alta mobilidade; c) presença de
um conjunto de empresas prestadoras de serviços vinculados ao comércio exterior; d)
presença do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (FETEP/SENAI) e da
Universidade da Região de Joinvile (UNIVILLE); e) desenvolvimento de um conjunto de
microempresas especializadas em tarefas e serviços de apoio.
Já entre os principais problemas percebidos pelas empresas em seu ambiente
competitivo estão: a) a valorização cambial; b) concorrência desleal de outras empresas da
região e de Santa Catarina; c) falta de financiamento adequado para investimento; d) elevados
custos tributários, sociais, trabalhistas e financeiros.
Lanzer et al. (1998) constataram, assim, que a excessiva diversificação e
verticalização das empresas, o fraco entrelaçamento entre elas e as deficientes relações de
parcerias impedem que as empresas se beneficiem de ganhos de escala e eficiência que um
38
elevado grau de especialização flexível e atuação em redes cooperativas poderiam
proporcionar à indústria como um todo.
A Rede de Pesquisa em Sistemas Produtivos e Inovativos Locais (REDESIST),
também possui alguns estudos sobre a indústria moveleira, com destaque para o que analisa a
competitividade, capacitação tecnológica e inovação no arranjo produtivo moveleiro da Serra
Gaúcha elaborado por Vargas e Alievi (2000). Para esses autores a presença de empresas de
grande porte no arranjo é um fator muito importante, visto que apresentam um nível de
capacitação, tanto no que se refere a processo produtivo como em termos de inovação e
design e funcionam como empresas líderes.
Quanto a configuração institucional do arranjo moveleiro da Serra Gaúcha, os
autores detectaram a presença de quatro instituições que interagem com as empresas: o Centro
Nacional de Tecnologia em Mobiliário e Madeira (CETEMO), vinculado ao SENAI, que
presta serviços de informações, assistência técnica e tecnológica, pesquisa básica e
qualificação de recursos humanos; a Associação das indústrias de Móveis do Estado do Rio
Grande do Sul (MOVERGS), que atua com o objetivo central de desenvolver e representar o
setor moveleiro, facilitando o acesso ás informações e as novas tecnologias; o Sindicato das
Indústrias do Mobiliário de Bento Gonçalves, que atua no sentido de obter melhores
condições de desenvolvimento para o setor; e a Universidade de Caxias do Sul (UCS) que no
campus de Bento Gonçalves possui o Centro de Tecnologia em Produção Moveleira.
Outro estudo da REDESIST para indústria moveleira é o do Arranjo Produtivo
Florestal – Moveleiro de Xapuri no Acre elaborado por Silva et al. (2004). O arranjo florestal-
moveleiro de Xapuri é formado por seis marcenarias, uma marcenaria comunitária, o Pólo de
Indústrias Florestais de Xapuri (PIFLOR) – constituído por uma empresa de fabricação de
móveis decorativos (Aver Amazônia) e uma Escola-Marcenaria, pelo Projeto de
Assentamento Agroextrativista Chico Mendes (PAE Chico Mendes) que produz madeira
certificada e por um conjunto de instituições, como a Prefeitura, os governos estadual e
federal, o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), o SENAI, a
Fundação de Tecnologia do Acre (FUNTAC) e o Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos
Recursos Naturais Renováveis (IBAMA).
Este arranjo, ainda, possui ligações horizontais incipientes, porém a sinergia entre
as empresas e as instituições como o Centro Tecnológico da Madeira e do Mobiliário
(CETEMM) deve aumentar com a fundação do Sindicato tanto que o setor já possui um
Programa de design desenvolvido pelo SENAI/CETEMM em parceira com a Faculdade de
Belas Artes de São Paulo.
39
Com exceção da Aver Amazônia, que tem características próprias, como o design
exclusivo, mão-de-obra qualificada em unidades produtivas da empresa em outros Estados, a
utilização de madeira certificada da PAE Chico Mendes e parceria com uma empresa de
decoração de São Paulo, as demais marcenarias do arranjo trabalham na reprodução de
modelos feitos sob encomenda pelos clientes locais e apresentam um déficit tecnológico onde
a maioria dos equipamentos são antigos e de segunda mão.
Mesmo com a presença da Escola – Marcenaria, que é coordenada por uma pessoa
com larga experiência na área vinda da Itália, não há uma relação de governança entre os
agentes envolvidos no arranjo, o que reduz a eficácia da atuação desses agentes.
40
4 METODOLOGIA
4.1 ÁREA DE ESTUDO
O Estado do Pará não possui pólo entre os pólos de destaques da indústria de
móveis nacional, porém tem atingido bons resultados nos últimos anos na exportação de
móveis, principalmente por ser um dos maiores exportadores de madeira do país, o que
facilita o acesso à matéria-prima.
Duas áreas têm conseguido destaque na produção de móveis no Estado do Pará, a
RMB e o Município de Paragominas.
Esta pesquisa teve como enfoque as empresas de móveis da RMB que abrange os
municípios de Belém, Ananindeua, Marituba, Benevides e Santa Bárbara, pois é onde está
concentrada a maioria das empresas exportadoras de móveis do Estado e a maior parte do
mercado consumidor.
Mapa 1: Região Metropolitana de Belém Fonte: IBGE
41
4.2 FONTE DOS DADOS
A análise será feita com base em dados primários da pesquisa “Organização e
Competitividade da Indústria de Móveis do Pará", que usou como base para a determinação
das empresas pesquisadas o cadastro do SEBRAE que contempla tanto as empresas formais
quanto as informais.
Com base nesse cadastro a população das empresas moveleiras da RMB é de 337.
O cálculo da amostra foi feito utilizando-se a fórmula:
)1N(eSZNSZ
n 222
22
−+=
em que:
S = desvio padrão da média da amostra
Z = valor da variável normal reduzida para o nível de confiabilidade desejado
e = erro máximo permitido
N = número de elementos da população
n = número de elementos da amostra.
Admitindo o nível de confiança de 95% o tamanho da amostra das empresas de
móveis da RMB é de 32, sendo que a escolha das empresas segue a técnica da Amostra
Aleatória Simples. Porém, devido a necessidade de se obter informações sobre as médias e
grandes empresas como forma de corrigir a distribuição da variabilidade do conjunto de dados
a amostra sofreu um aumento e foram pesquisadas 53 empresas da RMB (CARVALHO;
SANTANA, 2004).
O questionário utilizado na coleta dos dados foi dividido em seis blocos, cada um
deles abordando aspectos distintos do funcionamento da empresa. São eles:
1) informações gerais das empresas – nome, endereço, nome do entrevistado e
posição na empresa e a alternativa utilizada pela empresa para crescer, caso seja manifestada a
vontade e capacidade para tal fim;
2) caracterização da empresa – tipo de sociedade empresarial, objetivos da
empresa, tempo de funcionamento, total de pessoas ocupadas, faixa salarial, critérios
utilizados na seleção dos empregados, escolaridade do pessoal ocupado, áreas em que há
realização de treinamento, subcontratação de serviços, variação da capacidade produtiva,
faixa em que se situa a capacidade ociosa e participação em associações ou entidades
setoriais;
42
3) acesso ao crédito – obtenção de crédito de curto e de longo prazo, origem do
empréstimo, recebimento de assistência técnica, dificuldades para obter assistência técnica,
para ter acesso ao crédito e para liquidação do crédito;
4) abastecimento e mercado – número de fornecedores, principais matérias-primas
utilizadas, origem da principal matéria-prima, acesso às informações regulares, critérios de
seleção dos fornecedores, o tipo dos principais clientes, destino das vendas, tempo de venda
para o mercado nacional, base de mercado do principal produto da empresa, como realiza a
exportação caso esta ocorra, base do mercado dos principais clientes internacionais, margem
de lucro sobre os custos totais, fatores que favorecem a inserção da empresa nos mercados
nacional e internacional, os principais problemas de acesso a outros mercados, tipos de
exigências que incidem sobre os produtos da empresa, formas utilizadas para acompanhar as
tendências de mercado, estratégias utilizadas pela empresa para se manter no mercado, o
padrão dos móveis de madeira produzidos, fatores que mais influenciam no preço do produto
e logística de transporte utilizada pela empresa;
5) capacitação gerencial, produtiva e tecnológica – realização de controle de
qualidade na produção, nos insumos e nos componentes utilizados, normas técnicas utilizadas
quanto ao processo e quanto ao produto, técnicas de organização da produção usadas pela
empresa, idade média das máquinas da empresa, dificuldades na implementação de qualidade
e produtividade, organização da empresa em departamentos, utilização de programas de
microcomputadores, os principais problemas da empresa para funcionar, tipo de apoio que a
empresa precisa para melhorar e desenvolver, necessidades da empresa para ampliar o
horizonte de mercado e exportar;
6) desempenho – variação da margem de lucro, do volume de vendas, do custo de
produção, da participação da empresa no mercado e do número de empregados da empresa,
magnitude do faturamento em 2002, posição da receita operacional bruta e percentagem da
receita líquida operacional sobre o faturamento, após a dedução dos impostos, depreciação e
juros a pagar.
Este questionário foi aplicado nas empresas selecionadas pela técnica da Amostra
Aleatória Simples no ano de 2003.
43
4.3 MODELO ANALÍTICO
4.3.1 Estrutura de mercado
Segundo Ferguson e Ferguson (1998) a estrutura de mercado pode ser descrita
considerando-se (em conjunto ou separadamente) o número de empresas, a diferenciação de
produtos, as condições de entrada e o grau em que as empresas são verticalmente integradas,
porém a medida mais freqüente é a concentração de mercado.
As medidas de concentração de mercado mostram o grau em que a produção de
um bem ou serviço está concentrado em um pequeno número de grandes empresas, assim
quanto menor o número de empresas e/ou maior a disparidade de tamanho entre elas, maior é
a concentração de mercado e, conseqüentemente, menor é a competitividade (FERGUSON;
FERGUSON, 1998).
Resende e Boff (2002), porém, alertam para o fato de que existem pelo menos três
razões para esses índices, construídos através de participações nos mercados, não serem
completos: i) se a entrada em um mercado for fácil, nenhuma empresa poderá exercer poder
de mercado, não importando o quão ampla seja sua participação neste mercado; ii) uma
empresa pode ter uma parcela de mercado elevada não decorrente de poder de mercado mas
advinda de custos reduzidos ou de produtos de qualidade superior; iii) o cálculo de medidas
de concentração pressupõe a delimitação de mercado e implica ignorar a disciplina exercida
por substitutos próximos, comercializados em outros mercados.
Ainda assim, os índices de concentração de mercado são bastante usados nos
trabalhos empíricos devido à sua relativa facilidade de cálculo e o potencial de análise dos
mesmos. Segundo Kon (1999) os índices de concentração mais utilizados são a Taxa de
Concentração de Mercado (TCM), o Índice Hirschman-Herfindahl (IHH), o Índice de Joly, o
Coeficiente de Entropia e o Coeficiente de Gini. Neste trabalho foram calculados a TCM e o
IHH.
� Taxa de Concentração de Mercado (TCM)
Este índice é uma medida de concentração de mercado parcial, ele mede a
proporção representada por um número fixo (geralmente 4 ou 8) maiores empresas da
indústria em relação ao total da indústria, tomando-se como base o market share (parcela de
mercado). É representado pela seguinte fórmula (RESENDE; BOFFF, 2002):
44
�=
=k
1iiMSTCM (1)
onde:
k = 4 ou 8 maiores empresas
XX
MS ii = = market share
=iX a informação disponível sobre a empresa, que pode ser quantidades produzidas, vendas
totais, número de empregados etc.
�=
=n
1iiXX , n = total de empresas
A TCM tem limitações como afirmam Resende e Boff (2002), tais como: i) ela
ignora a presença das demais empresas, assim fusões horizontais ou transferências de
mercado que ocorram entre elas não alterarão o valor do índice; ii) não leva em consideração
a participação relativa de cada empresa no grupo das maiores.
� Índice Hirschman-Herfindahl (IHH)
Esta é uma medida de concentração sumária, visto que considera todas as
empresas da indústria (RESENDE; BOFF,2002). Ele é calculado pela fórmula:
�=
=n
1i
2iMSIHH (2)
Segundo Cabral (2000) e Resende e Boff (2002) este índice proporciona uma
melhor medida para a concentração de mercado, visto que ao elevar ao quadrado a parcela de
mercado ele atribui um peso maior às empresas relativamente maiores, assim quanto maior o
IHH maior a concentração de mercado.
O IHH = 10000 equivale a um MS = 100, ou seja, uma estrutura extremamente
concentrada (monopólio). Da mesma forma, o IHH abaixo de 1000 equivale a um mercado
não concentrado e entre 1000 e 1800 equivale a uma concentração baixa.
4.3.2 Análise fatorial
A análise fatorial é uma técnica multivariada que tem como objetivo principal
facilitar a interpretação de grandes quantidades de dados, dessa forma ela permite explicar o
45
comportamento de um número grande de variáveis em relação a uma pequena quantidade de
fatores, que são combinações lineares das variáveis originais (ZAMBRANO; LIMA, 2004).
Ela foi empregada, neste trabalho, com o objetivo de agrupar variáveis
semelhantes e, assim, fornecer os fatores determinantes da competitividade das empresas de
móveis da RMB que posteriormente serão utilizados no modelo econométrico e no cálculo do
IDC.
O desenvolvimento da técnica da análise fatorial feito por Barroso e Artes (2003)
considera que tp1 )X,....,(XX = é o vetor de variáveis observadas e t
p1 ),...,()X(E µµ=µ= é
o vetor média de X, assim o modelo de análise fatorial é dado por:
1mm111111 F....FX ε+φ++φ=µ−
2mm212122 F...FX ε+φ++φ=µ−
. . .
. . .
. . .
pmpm11ppp F...FX ε+φ++φ=µ−
em que: p1 F,...,F = são os fatores comuns
ijφ p,...,1i = e m,...,1j = = são as cargas fatoriais
=ε i são os fatores específicos.
Na forma de matriz:
ε+Φ=µ− FX (3)
onde: tm1 )F,...F(F =
tp1 ),...,( εε=ε
�������
�
�
�������
�
�
φφφ
φφφφφφ
=Φ
pmp21p
2m2221
1m1211
.... . . .. . .
....
....
No desenvolvimento da técnica de análise fatorial é necessário considerar algumas
suposições a respeito de F: 0)F(E i = e m1,...,i ,1)F(Var i ==
É necessário admitir também que: 1) mI)F(Cov = ; 2) 0)(E =ε ; 3)
),...,(diag)(Cov p1 ψψ=Ψ=ε ; 4) 0),F(Cov =ε .
46
Partindo dessas suposições tem-se que:
)F;F....F....F(Cov)F,X(Cov jmimjij11iji φ++φ++φ=
ijjjijji )F;F(Cov)F,X(Cov φ=φ= (4)
Logo, as cargas fatoriais ijφ são as covariâncias medidas entre as variáveis
observadas e os fatores comuns.
Sendo Σ a matriz de covariância de X, tem-se que:
)F(Cov)X(Cov ε+Φ==Σ
Ψ+ΦΦ=Σ t (5)
A expressão (5) é uma maneira alternativa de expressar o modelo de análise
fatorial.
O método mais utilizado para estimação do modelo de análise fatorial é o das
componentes principais. A vantagem deste método é que nele não há necessidade de
pressuposição da normalidade das variáveis envolvidas, assim sendo a decomposição
espectral (uma matriz simétrica A passa a ser escrita como tA ΓΛΓ= ) da matriz Σ é: tΓΛΓ=Σ
em que: Λ = matriz diagonal de autovalores de Σ , sendo que os autovalores são as raízes da
equação 0I =λ−Σ .
),...,( p1 αα=Γ = matriz dos respectivos autovetores que são vetores não-nulos associados aos
autovalores e que satisfazem a condição iii αλ=αΣ .
Assim, Ψ+ΦΦ=ααλ++ααλ++ααλ=Σ ttppp
tmmm
t111 .......
Daí tem-se que:
),...,(),...,( m1mm11 φφ=αλαλ=Φ
Uma vez que os autovalores são ortonormais, ou seja, 0 e 1 jtii
ti =αα=αα , se
ji ≠ , tem-se que:
�=
λ=αλαλ=φj
1ij11
t11
2ij )()( (6)
Ou seja, o autovalor ( jλ ) é a soma das cargas fatoriais do fator j e expressa a
parcela da variabilidade total que é explicada pelo fator j.
A comunalidade que indica a porção da variância total das variáveis associadas aos
fatores comuns é dada por:
47
2im
21i
2i ...c φ++φ= (7)
E iψ é a parcela não explicada e representa a especificidade da variável iX .
Sendo �=
σ=σp
1i
2i
2T a variabilidade total dos dados, 2
T
p
1i
2ij
σ
φ�= é a proporção da
variância total dos dados que é explicada pelo fator j e 2T
p
1i
2ic
σ
�= é a proporção da variabilidade
total dos dados que é explicada pelo conjunto de fatores comuns.
Porém, como trata-se de um conjunto de dados com variáveis com variâncias de
magnitudes diferentes, utiliza-se variáveis padronizadas, e nesse caso, trabalha-se com a
matriz de correlação ao invés da matriz de covariância, assim:
Ψ+ΦΦ=ρ t (8)
Nesse caso, as cargas fatoriais são as correlações entre as variáveis originais e os
fatores comuns:
ijji )F,X(Corr φ= (9)
Segundo Hair et al. (2005) uma ferramenta importante para interpretação dos
fatores é a rotação fatorial. As soluções de fatores não-rotacionados extraem fatores na ordem
de sua importância, sendo que cada fator explica porções, sucessivamente, menores de
variância. O efeito final de rotacionar a matriz fatorial é redistribuir a variância dos primeiros
fatores para os últimos com o objetivo de atingir um padrão fatorial mais simples e
teoricamente mais significativo. A rotação mais comum é a rotação ortogonal, na qual os
eixos são mantidos a 90°.
Geometricamente, essa operação consiste em pós multiplicar a matriz de cargas
fatoriais ( Φ ) por uma matriz ortogonal, sendo que o método varimax de rotação ortogonal é o
mais utilizado em análise fatorial (BARROSO; ARTES, 2003).
Quanto a escolha do número de fatores tanto Hair et al. (2005) quanto Barroso e
Artes (2003) abordam vários critérios, porém o mais utilizado é o de Kaiser, também
conhecido como critério da raiz latente segundo o qual o número de fatores deve ser igual ao
número de autovalores maiores ou iguais a 1.
Já o critério de adequação da análise fatorial mais utilizado é o coeficiente KMO
(Kaiser-Meyer-Olkin) no qual as correlações parciais entre pares de variáveis, eliminando o
48
efeito das demais, devem ser pequenas se o modelo for adequado (BARROSO; ARTES,
2003):
�� ��
��
= = = =
= =
+= p
1i
p
1j
p
1i
p
1j
2ij
2ij
p
1i
p
1j
2ij
ar
rKMO (10)
em que: ija é a correlação parcial entre iX e jX eliminando o efeito das demais variáveis.
Uma escala para interpretação de KMO é dada na Tabela 1.
Tabela 1 - Interpretação do KMO KMO Interpretação
0,80 - 1,00 Excelente 0,70 - 0,80 Ótimo 0,60 - 0,70 Bom 0,50 -0,60 Regular 0,00 - 0,50 Insuficiente
Fonte: BARROSO; ARTES, 2003
Dessa forma, a técnica descrita acima foi utilizada para alcançar um dos objetivos
propostos, nesta pesquisa, que é identificar os fatores determinantes da competitividade das
empresas de móveis da RMB.
As variáveis que foram utilizadas para este fim estão elencadas no quadro abaixo e
o software utilizado para o desenvolvimento do modelo de análise fatorial foi o SPSS 13.0.
49
V1 organização em departamentos V2 subcontratação da produção ou de serviços V3 nível de capacidade ociosa V4 obtenção de crédito de curto prazo V5 obtenção de crédito de longo prazo V6 total de pessoas ocupadas V7 salário médio
V8 qualificação: percentual de funcionários com instrução maior ou igual ao ensino fundamental
V9 indicador de tecnologia: média do tempo de uso das máquinas V10 presença de assistência técnica V11 normas de utilização quanto ao produto V12 tempo de venda para o mercado nacional V13 clientes: fatores que favorecem a escolha dos clientes V14 número de fornecedores V15 critério de escolha do fornecedor V16 market share V17 margem de lucro Quadro 1- Variáveis que serão utilizadas na análise fatorial Fonte: Elaboração própria
4.3.3 Análise do desempenho competitivo
Conforme Possas (1999) a competitividade é um conceito ex-post e ex-ante.
Assim, a análise do desempenho das empresas pode ser feita utilizando esses dois parâmetros.
Na análise ex-post, verifica-se o desempenho efetivamente ocorrido através do cálculo de
taxas de aumento das vendas, parcela de mercado e lucro. Na análise ex-ante consideram-se
as estratégias estabelecidas pelas empresas no curto prazo e que se consolidam no médio e
longo prazo, refletindo-se no desempenho ex-post (CARVALHO; SANTANA, 2004;
GOMES, 2003).
Neste trabalho, o desempenho ex-post foi medido através de indicadores como a
variação da capacidade produtiva, variação da margem de lucro, percentual da receita líquida
operacional sobre o faturamento, evolução dos custos e evolução do market share.
Outras maneiras utilizadas para medir o desempenho competitivo das empresas
foram a análise de regressão e o índice de desempenho competitivo.
50
� Análise de Regressão
O desempenho competitivo das empresas de móveis da RMB, também, foi medido
através do modelo econométrico especificado abaixo, onde a variável dependente é o
faturamento e as variáveis independentes são os escores fatoriais dos fatores determinantes da
competitividade encontrados através da análise fatorial.
inn22110i F....FFY ε+α++α+α+α= (11)
em que: =iY o indicador de competitividade – faturamento da empresa i.
=n21 F,...,F,F os fatores determinantes da competitividade obtidos através da análise fatorial.
=ε i termo de erro
A regressão foi obtida através do método dos Mínimos Quadrados Ordinários
(MQO), calculado utilizando o software Eviwes 3.0.
Os sinais dos coeficientes do modelo econométrico especificado acima
( ),...,, n10 ααα poderiam ser tanto positivo quanto negativo, visto que os fatores de
competitividade encontrados através da análise fatorial ( )F,....,F,F n21 podem influenciar o
faturamento positiva ou negativamente.
� Índice de Desempenho Competitivo
Outra maneira de medir a competitividade das empresas de móveis da RMB,
aplicada neste trabalho, foi o cálculo do Índice de Desempenho Competitivo (IDC).
Este índice é dado pela soma dos escores fatoriais padronizados obtidos pela
análise fatorial ponderados pelas respectivas parcelas de explicação na variância total dos
dados de cada fator, de tal modo que (SANTANA, 2006.):
��=
=
λ
λ=
6
1jj6
1jj
j FIDC (12)
onde: minmax
minjj FF
FFF
−−
= é o escore fatorial padronizado
minF = escore fatorial mínimo do fator j
maxF = escore fatorial máximo do fator j
jλ = percentual da variância explicada pelo fator j
O cálculo deste índice fornece um número entre 0 e 1, sendo que conforme
Santana (2006):
IDC ≥ 0,7 = alto desempenho competitivo
51
0,4 ≤ IDC < 0,7 = desempenho competitivo intermediário
IDC < 0,4 = baixo desempenho competitivo.
Dessa forma, o IDC possibilitou a hierarquização das empresas de acordo com o
seu nível de desempenho competitivo.
52
5 RESULTADOS E DISCUSSÕES
5.1CARACTERÍSTICAS DAS EMPRESAS DE MÓVEIS DA REGIÃO
METROPOLITANA DE BELÉM.
Do conjunto de empresas de móveis pesquisadas na RMB, a maioria (60,38%) está
localizada no Município de Belém e as demais estão distribuídas nos municípios de
Ananindeua (15,09%), Marituba (13,21%) e no Distrito de Icoaraci (11,32%), concentrando,
assim, a maior parte das empresas de móveis na apital (71,70%) visto que o Distrito de
Icoaraci faz parte de Belém, isso ocorre em função do tamanho do mercado consumidor da
apital ser maior do que o dos demais municípios.
No que diz respeito ao tamanho das empresas (segundo o número de funcionários),
observa-se que as empresas de móveis da RMB seguem a tendência da indústria nacional e
mundial, pois 86,79% são microempresas (até 19 empregados), 11,32% são pequenas
empresas (de 20 a 99 empregados) e, apenas, 1,89% é média empresa (de 100 a 499
empregados), Gráfico 1.
86,79%
11,32% 1,89%
Micro Pequena Média
Gráfico 1 – Classificação das empresas segundo o número de empregados da RMB, 2003. Fonte: Pesquisa de campo
Da mesma forma, na classificação do tamanho da empresa com base no
faturamento, também, predominam as microempresas com faturamento anual até
R$ 244.000,00 (77,27%), em seguida vêm as pequenas empresas entre R$ 244.001,00 e
R$ 1.200.000,00 (15,91%) e 8,89% das empresas são de porte médio (de R$ 1,2 milhão e R$
35 milhões).
53
O tamanho da empresa, quando relacionado às economias de escala5 e a escala
ótima de produção, pode funcionar como uma importante barreira à entrada de outras
empresas, na medida em que qualquer nova entrante no mercado ou terá prejuízos por
produzir além da demanda ou por se estruturar numa escala abaixo da escala ótima,
neutralizando, assim, a ameaça de novos entrantes uma das cinco forças de Porter que
ameaçam a competitividade das empresas.
Porém, mais importante do que o porte são a organização, o planejamento e a
definição de estratégias para a empresa se enquadrar na escala ótima de produção e, assim,
criar barreiras à entrada de novas empresas.
Outra característica da indústria de móveis da RMB é o elevado número de
empresas que está no mercado há mais de 5 anos (60,38%). Essas empresas, por estarem a
mais tempo desenvolvendo suas atividades dentro da indústria já tiveram a possibilidade de
criar o know how necessário à expansão para outros mercados, através do aprimiramento de
técnicas eficazes de organização da produção, estreitamento da relação com os fornecedores e
clientes, adoção de novas tecnologias através da renovação das máquinas e equipamentos e
principalmente através do aperfeiçoamento da mão-de-obra (curva de aprendizagem).
Além disso, esse aperfeiçoamento proporciona às empresas um aumento na
produtividade derivado da redução dos custos, visto que uma empresa ganha experiência ao
produzir e seus custos médios caem. Assim, a curva de aprendizagem descreve a relação entre
a produção acumulada das empresas e a quantidade de insumos necessários à produção de
uma unidade de produto fazendo o custo de produção da empresa diminuir, ao longo do
tempo, à medida que administradores e trabalhadores se tornem mais experientes e eficazes na
utilização da fábrica e dos equipamentos (PINDYCK; RUBINFELD, 1999).
Por outro lado, as empresas cujo tempo de funcionamento é de até 2 anos
(20,75%), ainda não puderam desenvolver um conhecimento sólido sobre o processo
produtivo, os custos de produção e a legislação, além de não terem tido tempo de estabelecer
bons relacionamentos com os fornecedores e os concorrentes (Tabela 2).
5 Produzir mais ao menor custo (PINDYCK; RUBINFELD, 1999).
54
Tabela 2 – Tempo de funcionamento das empresas de móveis da RMB, 2003. Tempo Frequência Percentual Menos de 1 ano 2 3,77% De 1 a 2 anos 9 16,98% Mais de 2 a 5 anos 10 18,87% Mais de 5 anos 32 60,38% Total 53 100,00%
Fonte: Pesquisa de campo.
5.1.1 Objetivos das empresas de móveis da RMB
No que diz respeito aos objetivos principais da empresa (Tabela 3), verificou-se
que, apenas, 14,29% das empresas de móveis da RMB têm como um dos seus objetivos a
maximização do lucro, característica da empresa neoclássica e, neste caso, as empresas
dirigem seus esforços na busca da melhor alocação dos recursos produtivos e na determinação
dos preços, buscando resultados no curto prazo (DANTAS; KERTSNETZKY; PROCHNIK,
2002). Na empresa neoclássica, definir os limitantes do tamanho da firma é definir o que
limita a quantidade de dado produto a ser produzido, tendo em vista os custos e os
rendimentos previstos, ou seja, o lucro previsto (KON, 1999).
Outro objetivo apontado pelas empresas de móveis da RMB como um dos
principais é o crescimento através do aumento do tamanho da empresa, com 20,78%,
buscando esse objetivo as empresas esperam uma menor influência das forças de mercado
sobre a alocação dos recursos produtivos e uma maior autonomia para as decisões de
planejamento de sua atividade econômica, ou seja, ao contrário da empresa neoclássica que
tem como foco central o mercado, nessas empresas o foco é a empresa como unidade de
tomada de decisão, onde questões como investimento, formas de financiamento etc. ganham o
espaço da maximização do lucro.
Porém, o objetivo com maior percentual de respostas (59,74%) foi o de aumentar o
volume de vendas. Essas empresas que declararam tal postura estão de acordo com a teoria
institucionalista, segundo a qual a empresa como instituição é comandada por administradores
com objetivos próprios, não necessariamente coincidentes com os objetivos dos proprietários,
neste sentido surge como objetivo da empresa o aumento da parcela de participação no
mercado (market share) que se dá através do aumento volume de vendas.
55
Tabela 3 – Principais objetivos de crescimento das empresas de móveis da RMB, 2003. Objetivo Frequência Percentual Aumentar o volume de suas vendas 46 59,74% Aumentar o tamanho da empresa (crescer) 16 20,78% Maximizar o lucro da empresa 11 14,29% Outros 4 5,19% Total 77* 100,00%
Fonte: Pesquisa de campo. * Era possível a escolha de mais de um objetivo
Essa visão mais institucionalista e menos neoclássica, detectada nas empresas de
móveis da RMB, sinaliza para uma maior preocupação das empresas com os resultados de
longo prazo do que com os de curto prazo (maximização do lucro) sendo este um indicador
positivo para aquisição de vantagens competitivas sustentáveis.
5.1.2 Estrutura de mercado
A estrutura de mercado das empresas tem um papel importante na análise do seu
desempenho, em geral, é com base no tipo de estrutura que são definidas as estratégias
impactantes no desempenho (paradigma Estrutura-Conduta-Desempenho), sabe-se, porém,
que essa relação não é unidirecional, pois a conduta das empresas, também, pode influenciar
na estrutura de mercado bem como o desempenho. E por essa razão buscou-se identificar a
estrutura de mercado das empresas de móveis da RMB.
Para Ferguson e Ferguson (1998) a estrutura de mercado pode ser descrita
considerando-se (em conjunto ou separadamente) o número de empresas, a diferenciação de
produtos, as condições de entrada e o grau em que as empresas são verticalmente integradas,
porém a medida mais freqüente é a concentração de mercado calculada com base nos índices
de participação das empresas no mercado.
Neste trabalho, foram calculados a TCM e o IHH, utilizando como variável para o
cálculo da parcela de mercado o faturamento.
A TCM foi calculada através da participação no faturamento total das 4 e 8
maiores empresas. O valor encontrado para as 4 maiores empresas foi de 61,95, significando
que as 4 maiores empresas detêm 61,95% do mercado, ou seja, mais da metade do mercado de
móveis da RMB está concentrado em apenas 4 empresas. Já a TCM das 8 maiores empresas
56
foi de 79,13, indicando que 79,13% do mercado de móveis da RMB está concentrad, em
apenas, 8 empresas.
Já o índice IHH é mais completo que a TCM, porque abrange todas as empresas do
mercado e não apenas as maiores e, ao se elevar o market share ao quadrado, coloca-se maior
peso nas empresas maiores. O IHH pode variar entre 0 e 10.000. O resultado encontrado para
a indústria de móveis da RMB foi 1.412,97, ou seja, está compreendido no intervalo entre
1.000 e 1.800. Para Resende e Boff (2002) IHH, nesse intervalo, indica concentração
intermediária, abaixo de 1000 significa ausência de concentração e acima de 1800 forte
concentração.
Essa concentração intermediária do momento atual sinaliza para uma maior
concentração no futuro, pois o mercado exige, cada vez mais, qualidade e boas práticas de
produção (ISO 9000) obrigando as empresas a buscarem processos e produtos mais eficientes
demandando, assim, investimentos em tecnologias, treinamento etc, o que manterá no
mercado somente as empresas com capacidade de investimento, aumentando a concentração.
5.2 FORÇAS COMPETITIVAS
A análise das forças competitivas das empresas de móveis da RMB, apresentada a
seguir, será embasada nos dois modelos teóricos apresentados no referencial teórico: o
modelo do Diamante de Porter e da Competitividade Sistêmica. Porém, a seqüência de análise
seguirá os atributos determinantes das vantagens competitivas das empresas do modelo
teórico do Diamante de Porter, de tal forma que o primeiro atributo abordado será as
condições de fatores (recursos humanos, capacitação tecnológica, recursos de crédito e
recursos de conhecimento), em seguida as relações com fornecedores e com clientes, as
estratégias e por último o desempenho competitivo, resultado da ação das forças competitivas.
5.2.1 Condições de fatores
As condições de fatores é um dos atributos que compõem o Diamante de Porter.
Ele diz respeito a quantidade, qualidade, custo e especialização dos diversos fatores
57
envolvidos no processo produtivo (recursos humanos, recursos físicos, recursos de
conhecimento, recursos de capital e infra-estrutura).
A presença de fatores especializados e próximos das empresas é capaz de
favorecer a criação de vantagens competitivas tanto de custo quanto de diferenciação. As
vantagens de custo surgem pela proximidade e quantidade dos fatores e as de diferenciação da
qualidade e especialização dos fatores de produção que as empresas têm acesso.
� Recursos humanos
A sua importância na geração de vantagens competitivas para as empresas se dá de
duas maneiras; a primeira é através dos custos de produção, visto que a mão-de-obra é um
fator de produção, portanto influencia o custo desta, e a segunda e, talvez, a mais importante é
a vantagem advinda da qualificação da mão-de-obra que influencia na qualidade do produto
final e na produtividade da empresa.
Quanto maior o nível de escolaridade da mão-de-obra maior é a facilidade na
assimilação dos conhecimentos e, portanto na incorporação de novas tecnologias de produto e
processo. No caso das empresas de móveis da RMB, os dados da pesquisa mostraram que
quase metade da mão-de-obra (45,93%) é analfabeta ou possui o primário incompleto e
apenas 10,47% tem o ensino superior completo (Tabela 4).
Esse elevado percentual de mão-de-obra analfabeta ou com primário incompleto,
também, dificulta a incorporação de inovações tecnológicas e de programas de qualidade total
como a certificação das séries ISO 9000 (gestão e garantia da qualidade que dão as diretrizes
para implantação do sistema de qualidade ao especificar todas as fases da produção ou da
prestação de serviços, desde a execução até o pós-venda) e ISO 14000 (correspondente ao
Sistema de Gestão Ambiental). Considerando-se que a qualidade dos produtos e processos é
uma exigência, cada vez mais, presente nos mercados, a ausência desses fatores reduz a
competitividade das empresas.
Tabela 4 – Grau de escolaridade da mão-de-obra das empresas de móveis da RMB, 2003.
Escolaridade Frequência Percentual Analfabeto/primário incompleto 79 45,93% Primário completo/ginasial incompleto 24 13,95% Ginasial completo/colegial incompleto 16 9,30% Colegial completo/superior incompleto 35 20,35% Superior completo 18 10,47% Total 172 100,00%
Fonte: Pesquisa de campo.
58
A presença de uma mão-de-obra com um grau de escolaridade baixo e, portanto
pouco qualificada, também, influencia indiretamente nos custos da empresa, visto que se a
empresa necessitar de mão-de-obra especializada, ela terá de treiná-la elevando os seus
custos. Dessa forma, os critérios mais utilizados na contratação da mão-de-obra é a
experiência profissional, com 34,86%, em seguida o resultado de teste de habilidade feito pela
empresa (20,18%).
Assim, essa ausência de mão-de-obra qualificada se configura para a empresa
como um ponto fraco para o seu funcionamento, o que é confirmado pelo fato de 26,42% das
empresas pesquisadas apontarem a ausência de mão-de-obra qualificada como um dos cinco
principais problemas para o seu funcionamento e portanto para a competitividade.
Na tentativa de contornar esse problema, o Sindicato da Indústria de Marcenaria
do Estado do Pará (SINDIMÓVEIS)b em parceria com a Secretária Executiva de Ciência,
Tecnologia e Meio Ambiente (SECTAM), através do Programa Paraense de Tecnologia
Apropriada (PPTA), Prefeitura de Marituba e uma universidade privada, construiu em um
terreno cedido pela Prefeitura de Marituba o Centro Tecnológico do Mobiliário e da Madeira
da Amazônia (TEMMA).
Ainda em fase inicial, o TEMMA já possui em suas instalações um laboratório de
design, onde alunos do curso de design de uma universidade privada (IESAM) realizam suas
aulas práticas, uma empresa residente (incubada) e uma sala de afiação de ferramentas. Em
processo de construção estão a sala de estufa e pintura e o laboratório de ensaio do mobiliário
onde serão feitos os testes de resistência e de adequação às normas do produto.
O objetivo principal do SINDIMÓVEIS, com a criação do TEMMA, é que ele seja
a estrutura de suporte onde a mão-de-obra será treinada na utilização de máquinas, em
técnicas de pintura e secagem de madeira, além de cursos de design.
Através da implantação do TEMMA, o SINDIMÓVEIS exerce a função de agente
responsável pela organização e integração do setor (Governança) sendo este um fator positivo,
pois de acordo com Esser et al. (1996) a capacidade competitiva exige uma elevada
capacidade de organização, interação e gestão por parte dos atores exatamente o que
pressupõe o modelo teórico da competitividade sistêmica.
Segundo Santana (2002), para que haja um padrão de governança adequado para
apoiar a criação de vantagens competitivas sustentáveis é necessário: uma orientação das
empresas para os mercados doméstico e internacional, uma vez que as decisões devem ser
tomadas com base nas tendências da economia, visando firmar acordos que atendam os
59
interesses presentes e futuros; uma separação clara do Estado, da economia e de organizações
intermediárias e uma disposição para manter diálogo permanente entre os atores.
Nesse sentido, observa-se que na indústria moveleira da RMB, a Governança
(análise do metanível no modelo teórico de Competitividade Sistêmica) está sendo exercida
pelo SINDIMÓVEIS com o intuito de minimizar um ponto fraco das empresas (a ausência de
mão-de-obra qualificada) e, portanto, favorecendo a geração de vantagens competitivas.
No que diz respeito aos salários, percebe-se que como decorrência do nível de
escolaridade baixo da mão-de-obra, os salários médios, também, são baixos, o maior
percentual encontra-se na faixa salarial de 2 até 5 salários mínimos (40,76%), em seguida está
o intervalo de 1 até 2 salários mínimos (35,39%) e 18,20% recebem até 1 salário mínimo,
como pode ser observado na Tabela 5.
Tabela 5 – Faixa salarial dos empregados das empresas de móveis da RMB, 2003 Faixa Frequência Percentual Até 1 SM 92 18,29% De mais de 1 até 2 SM 178 35,39% De mais de 2 até 5 SM 205 40,76% De mais de 5 até 10 SM 17 3,38% De mais de 10 até 20 SM 10 1,99% Mais de 20 SM 1 0,20% Total 503 100,00%
Fonte: Pesquisa de campo.
Por outro lado, esses baixos salários contribuem para redução dos custos de
produção que, por sua vez, contribui para as vantagens competitivas das empresas, mas como
bem observado por Porter (1993) e Possas (1999), as vantagens provenientes de custos baixos
são menos sustentáveis que as provenientes da diferenciação (qualidade do produto).
Nesse sentido, essa combinação de baixos salários com mão-de-obra
desqualificada pode até funcionar como uma vantagem no curto prazo (baixo custo), porém
ao longo do tempo as empresas que se encontrarem com essa configuração estrutural não se
sustentarão no mercado e nem serão capazes de expandir para outros mercados, pois
as vantagens provenientes da diferenciação de produtos, que dependem, diretamente, de mão-
de-obra qualificada, são mais sustentáveis do que as provenientes de custo.
Esse aspecto, portanto representa um ponto fraco das empresas de móveis de
Belém, que, porém, tende a ser minimizado com a atuação do agente de Governança, o
SINDIMÓVEIS, através da criação do TEMMA.
60
� Capacitação tecnológica
De acordo com Hasenclever e Ferreira (2002) o processo de mudança tecnológica
é resultado do esforço das empresas, ou seja, suas estratégias, em investir em atividades de
pesquisa e desenvolvimento (P&D) e na incorporação posterior de seus resultados em novos
produtos, processos e formas organizacionais (inovações). No entanto, ainda de acordo com
esses autores, a capacitação tecnológica depende tanto das estratégias das empresas quanto do
conjunto de instituições que contribuem para inovação (recursos de conhecimento o que será
abordado posteriormente).
As inovações que surgem a partir da capacitação tecnológica são segundo Albagli
e Brito (2004) um fator básico de competitividade econômica sustentável, associado às
transformações de longo prazo na economia e na sociedade, visto que as inovações podem
gerar maior eficiência técnica, aumento da produtividade e da qualidade, redução de custos e
ampliação das aplicações de um produto ou processo.
O nível de desenvolvimento tecnológico de uma empresa será aqui medido através
de alguns indicadores como: utilização de programas de microcomputadores, tempo de uso
das máquinas, realização de treinamento da mão-de-obra e técnicas de organização da
produção.
Aproximadamente, metade das empresas entrevistadas (46,43%) não utiliza
programas microcomputadorizados, as demais os utilizam principalmente na Contabilidade
(17,86%), nas vendas (14,29%) e, apenas, 9,52% na produção. Este é um ponto fraco para a
competitividade das empresas de móveis da RMB, visto que a introdução de programas de
microcomputador na área de criação, por exemplo, proporcionaria vantagens competitivas
advindas da diferenciação de produtos devido a utilização de softwares de desing
possibilitando a criação de um design próprio ao invés da simples cópia dos padrões de
móveis estrangeiros (Tabela 6).
Tabela 6 – Áreas em que são utilizados programas microcomputadorizados nas empresas de móveis da RMB, 2003.
Área Frequência Percentual Gerenciamento administrativo 7 8,33% Contabilidade 15 17,86% Vendas 12 14,29% Produção 8 9,52% Outras 3 3,57% Nenhuma 39 46,43% Total 84 100,00%
Fonte: Pesquisa de campo.
61
Da mesma forma, a utilização de programas de microcomputador proporciona
vantagens de custos para as empresas devido a redução nos custos provocada pela economia
de tempo e racionalização dos insumos no processo produtivo.
O outro indicador de capacitação tecnológica é o tempo de uso das máquinas.
Neste caso, a idade média das máquinas é de 5,03 anos, sendo que mais da metade (58,14%)
encontra-se com idade entre 6 e 10 anos, 32,56% na faixa entre 3 e 5 anos e apenas 9,30% na
faixa de até 2 anos de uso, estes percentuais mostram que a maioria das máquinas utilizadas
pelas empresas de móveis RMB tem uma média de tempo de uso razoável e uma pequena
parcela são novas (com até 2 anos de uso), representando uma defasagem tecnológica
refletida na produção de produtos de baixa qualidade sendo assim um ponto fraco da
indústria, influenciando, negativamente, a sua competitividade.
Porém, ao se analisar o motivo da ausência de máquinas novas destaca-se a falta
de capital para investimento (recursos de crédito), a carência de mão-de-obra qualificada para
operar com máquinas modernas e a inadequação das máquinas disponíveis no mercado à
madeira da Amazônia.
Cada uma dessas razões merece uma atenção especial. A falta de capital para
investimento pode ser resolvida com uma maior oferta de capital para as empresas, o que será
discutido no tópico sobre recursos de crédito. Quanto à carência de mão-de-obra qualificada
verificou-se que o SINDIMÓVEIS está procurando contornar esse problema com a
implantação do TEMMA e quanto à inadequação das máquinas disponíveis no mercado à
utilização de madeira da Amazônia caberiam as políticas governamentais do mesonível,
principalmente as políticas tecnológicas, o incentivo às pesquisas que viessem a solucionar
esse problema através da construção de equipamentos adequados a essa realidade.
O indicador de capacitação tecnológica representado pela variável realização de
treinamento da mão-de-obra pela empresa (Tabela 7) está relacionado à necessidade de
qualificação da mão-de-obra para torná-la apta à utilização das novas tecnologias (inovações
de processos e de gestão) bem como na criação e produção de novos produtos (inovação de
produto).
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Tabela 7 – Principais áreas em que as empresas de móveis da RMB realizam treinamento, 2003.
Áreas Frequência Percentual Qualidade e produtividade 11 13,25% Gestão do meio ambiente 4 4,82% Tecnologia de produção 11 13,25% Operação de máquinas e equipamentos 6 7,23% Gestão de pessoal 1 1,20% Gestão empresarial 2 2,41% Vendas/ marketing 2 2,41% Desenvolvimento/ design de produto 6 7,23% Segurança/ medicina do trabalho 6 7,23% Outras 2 2,41% Não realiza treinamento 32 38,55% Total 83 100,00%
Fonte: Pesquisa de campo.
Um percentual bastante significativo das empresas (38,55%) não realiza
treinamento, um ponto fraco para competitividade dessas empresas, pois no mercado, cada
vez mais competitivo a qualificação e a constante atualização da mão-de-obra é fator
preponderante na criação de vantagens competitivas, principalmente quando se buscam outros
mercados além do local.
As áreas que apresentam maior percentual de realização de treinamento são a de
qualidade e produtividade e a de tecnologia de produção cada uma com 13,25%, isso mostra a
preocupação de alguns empresários com a importação e implantação das inovações
tecnológicas disponíveis no mercado no processo produtivo, uma vez que na indústria
moveleira as principais inovações de processo ocorrem em decorrência das inovações na
indústria de máquinas e equipamentos e, também, a preocupação com a qualidade do produto
final.
As áreas de operação de máquinas e equipamentos, desenvolvimento/design do
produto e segurança/medicina do trabalho, apresentam cada uma o percentual de 7,23%. A
área de desenvolvimento/design do produto deveria merecer maior atenção por parte dos
empresários pois na indústria de móveis o principal fator agregador de valor ao produto é o
design. Outra área que merecia maior destaque para realização de treinamentos é a gestão do
meio ambiente (4,82%), considerando que a indústria de móveis utiliza como principal
matéria-prima um recurso natural, portanto a melhor utilização desse recurso deveria ser tema
de estudos e pesquisas.
63
Quanto as técnicas de organização da produção (Gráfico 2), verificou-se que as
mais utilizadas foram: o just in time (41%), técnica que visa o máximo de produção com o
mínimo de desperdício buscando a elevação do valor dos produtos, processos, serviços e
informações, por meio da redução de custos e do aumento da qualidade e da produtividade; as
células de produção (25%), técnica segundo a qual as máquinas são agrupadas de forma que
cada grupo fabrique os produtos totalmente; e o rodízio, polivalência nos postos de trabalho
(17%) onde todos os operários são capazes de executar todas as atividades. Além disso,
destaca-se que 9% das empresas não utilizam nenhuma técnica de organização da produção,
essas empresas possuem um ponto fraco em relação as demais que compromete o potencial
competitivo e atrasa o processo de criação de vantagens competitivas.
41%
17%4%2%
25%
9% 2%
Just in timeRodízio, polivalência nos postos de trabalhoControle estatístico de processosCírculos de controle da qualidadeCélulas de produçãoNenhuma técnicaOutros
Gráfico 2 – Técnicas de organização da produção utilizadas pelas empresas de móveis da RMB, 2003. Fonte: Pesquisa de campo.
Como pôde ser observado, algumas empresas de móveis da RMB apresentaram
características que sinalizam para a preocupação quanto a capacitação tecnológica e a
conseqüente geração de inovações, como a presença de máquinas novas (com até 2 anos de
uso) no processo produtivo, utilização de microcomputadores na produção, realização de
treinamento da mão-de-obra em qualidade e produtividade e utilização da técnica de just in
time, porém esses pontos são neutralizados reduzindo as vantagens competitivas das empresas
quando verifica-se que 46,43% das empresas não utilizam programas de microcomputadores,
38,55% não realiza treinamento da mão-de-obra e 9% não utilizam técnicas de organização da
produção.
� Recursos de crédito
O primeiro autor a enfatizar a importância do crédito para o desenvolvimento de
uma empresa foi Schumpeter (1982), para ele, a função essencial do crédito consiste em
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habilitar o empresário ao acesso de bens, meios de produção, matérias-primas e mão-de-obra,
ou seja, dar ao empresário poder de compra, dinamizando os investimentos, facilitando a
incorporação das inovações e, conseqüentemente, gerando vantagens competitivas.
Foi Schumpeter quem idealizou o moderno Banco de Desenvolvimento, pois para
ele é através do crédito que as inovações idealizadas pelo empresário inovador se
concretizam, sendo estes os três elementos básicos do desenvolvimento econômico.
Porém, os recursos de crédito são um fator externo à empresa e eles podem ser de
curto (para capital de giro) e longo prazo (para investimentos, compra de equipamentos etc)
obtidos nas instituições financeiras públicas e privadas. Esse fator está entre os elementos que
compõem as condições de fatores do Diamante de Porter, e é fortemente influenciado pelas
políticas governamentais do macronível do Modelo de Competitividade Sistêmica, pois o
custo e a oferta de capital, que é a base principal do crédito, dependem das políticas monetária
e fiscal adotadas pelo Governo.
Assim, uma política monetária (macronível) de juros baixos combinada com uma
política regional (mesonível) que incentive através do crédito para micro e pequenas empresas
nos bancos de fomento e desenvolvimento representa um ponto positivo para a indústria de
móveis da RMB.
Nas empresas pesquisadas, a grande maioria 77,36% afirmaram não ter obtido
crédito de curto prazo para capital de giro nos últimos 5 anos, como pode ser observado na
Tabela 8. Sendo que 67,92% apontaram a falta de capital de giro como um dos cinco
principais problemas para funcionar, pode-se concluir que está havendo uma desarticulação
entre empresas e Instituições Financeiras, pois existe a necessidade do crédito de curto prazo,
porém a maioria não tem acesso.
Tabela 8 – Obtenção de crédito de curto prazo nos últimos 5 anos pelas empresas de móveis da RMB, 2003.
Resposta Frequência Percentual Sim 12 22,64% Não 41 77,36% Total 53 100,00%
Fonte: Pesquisa de campo.
Quanto ao crédito de longo prazo cujo objetivo principal é o investimento em
máquinas, equipamentos e instalações, também a maioria das empresas (77,36%) não o
obteve nos últimos cinco anos (Tabela 9).
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Tabela 9 – Obtenção de crédito de longo prazo nos últimos 5 anos pelas empresas de móveis da RMB, 2003.
Resposta Frequência Percentual Sim 10 18,87% Não 41 77,36% Sem resposta 2 3,77% Total 53 100,00%
Fonte: Pesquisa de campo.
Foram várias as dificuldades apontadas pelos empresários para a obtenção de
crédito e que, portanto justificam o baixo número de empresas com crédito de curto e longo
prazo, sendo que 17,56% das empresas apontaram os juros elevados (uma questão de política
econômica) como uma das três principais dificuldades para a obtenção de crédito. No Brasil,
de modo geral devido o histórico de inflação elevada existe uma preocupação muito grande
em controlá-la e a política mais utilizada para isso é a manutenção das taxas de juros em
patamares elevados, no entanto existem Bancos de Desenvolvimento e Fomento como o
Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) e Banco da Amazônia
que possuem linhas de crédito com taxas de juros menores para micro e pequenas empresas
em setores com potencial de desenvolvimento regional.
As outras dificuldades apontadas foram: exigência de garantias (13,74%), prazos
de pagamentos curtos (12,98%), encargos financeiros altos (12,98%), outros (12,98%), falta
de documentação (10,69%) visto que muitas empresas encontram-se na informalidade,
restrição cadastral (9,92%), falta de relacionamento bancário (7,63%) e projeto incompleto
(0,76%). Apenas 0,76% afirmaram não possuir nenhuma dificuldade.
Essas dificuldades, como garantias, prazos de pagamento, restrição cadastral etc
fazem parte da burocracia inerente ao sistema de concessão de crédito dos bancos. No caso do
Banco da Amazônia, principal Banco de Desenvolvimento da Região, cujos recursos para o
crédito de fomento são provenientes do Fundo Constitucional do Norte (FNO), as garantias
pré-existentes para investimento de micro e pequenas empresas é de 50% do valor do
financiamento e a final de 130%.
A não adequação das empresas de móveis da RMB à burocracia do sistema de
concessão crédito dos Bancos de Desenvolvimento é justificada pelo número elevado de
empresas que estão na informalidade ou que mesmo sendo formais não estão regularizadas. O
Banco da Amazônia, por sua vez, vem exercendo o seu papel de agente de governança, ao
estabelecer em seu planejamento anual os setores que apresentam potencial de crescimento e,
portanto devem receber finaciamento, entre os quais se encontra a madeira e mobiliário.
66
A origem do crédito varia, sendo que o maior percentual (35%) é proveniente
diretamente de pessoas físicas, em seguida vem a opção outras fontes (25%), empréstimo de
pessoa jurídica não bancária (20%), empréstimos em bancos privados (10%), empréstimos em
bancos oficiais (5%) e crédito bancário direto ao consumidor (5%), Tabela 10.
Entre a origem do crédito enquadrada em outras fontes estão o FNO, Banco do
Povo, descontos em duplicatas e a Superintendência de Desenvolvimento da Amazônia
(SUDAM).
Tabela 10 – Origem do empréstimo obtido pelas empresas de móveis da RMB, 2003. Origem do empréstimo Frequência Percentual Empréstimo de pessoa física 7 35,00% Empréstimo de pessoa jurídica não bancária 4 20,00% Empréstimos de bancos privados 2 10,00% Empréstimos de bancos oficiais (Basa, BB, BNDES, CEF, Bancos Estaduais)
1 5,00%
Crédito bancário direto ao consumidor 1 5,00% Outros 5 25,00% Total 20 100,00%
Fonte: Pesquisa de campo
O baixo acesso ao crédito e as muitas dificuldades apontadas pelos empresários
justificam o baixo índice de incorporação de novas tecnologias apresentados no tópico sobre
capacitação tecnológica (poucas empresas com programas de microcomputadores na
produção e idade média das máquinas de 5,03 anos), visto que sem crédito os empresários são
obrigados a investir com capital próprio o que para muitos não é possível.
Dessa forma, observou-se que o recurso de capital é um fator externo à empresa
muito importante na criação de vantagens competitivas porque é através dele que a empresa
pode investir em novas tecnologias de produto e processo, gerando vantagens tanto de custos
quanto de diferenciação, porém o acesso ao crédito, ainda, é bastante restrito nas empresas de
móveis da RMB, devido a uma série de fatores principalmente os relacionados a burocracia.
� Recursos de conhecimento tecnológicos
As mudanças ocorridas a partir da década de 1970 que culminaram com a
emergência de um novo paradigma tecnológico (a microeletrônica) impuseram às empresas
um processo produtivo mais intensivo em conhecimento. Da mesma forma, o novo padrão de
acumulação que surgiu a partir dessas mudanças exige uma crescente intensidade e
complexidade dos conhecimentos desenvolvidos e uma acelerada incorporação nos bens e
serviços produzidos e comercializados (LASTRES; CASSIOLATO, 2001).
67
Assim, a competitividade não é mais baseada unicamente em preço, mas na
construção de competências e habilidades específicas que se dá através da acumulação de
conhecimentos.
Nesse contexto, é que se torna cada vez mais importante a difusão das tecnologias
de informação e comunicação (TIC), pois possibilitam a codificação dos conhecimentos
(obtidos através da informação) e a transferência desses conhecimentos codificados, sem
esquecer, contudo, da importância dos conhecimentos tácitos que são difíceis de serem
transferidos, mas tão importantes quanto os primeiros.
Os recursos de conhecimento são, dessa forma, um fator que depende tanto dos
fatores internos às empresas (micronível) através das suas estratégias no que diz respeito a
investimento em tecnologias de informação, bem como de fatores externos como as políticas
governamentais do mesonível (política educacional, política tecnológica e política regional) e
as questões do metanível de como o agente de governança está agindo para incentivar e
facilitar o acesso a informação e transformação desta em conhecimento pelas empresas.
Neste sentido, um bom indicativo deste fator nas empresas de móveis da RMB é o
recebimento de assistência técnica ou gerencial, onde se constatou que 86,79% das empresas
não recebe nenhum tipo de assistência e apenas 11,32% recebem, das quais 100% é
proveniente do SEBRAE, que segundo os empresários tem atuado, principalmente, no sentido
de levar as empresas para expor seus produtos em feiras de móveis fora do Estado (uma
estratégia para entrada em outros mercados) e na realização de cursos para mão-de-obra e de
lay-out de fábrica dinamizando a eficiência do processo produtivo, via melhor organização da
produção.
Considerando que a indústria de móveis no Estado do Pará, ainda, encontra-se em
estado embrionário de desenvolvimento, resultado da evolução da indústria madeireira é
muito importante a presença de instituições governamentais e não governamentais, além de
empresas de consultoria que funcionem como suporte técnico às empresas orientado-as para
os melhores investimentos, técnicas de produção e tendências de mercado.
Investigando as razões para que tão poucas empresas possuam assistência técnica,
verifica-se que 39,66% das empresas conhece os serviços, mas nunca os procurou, o que
demonstra uma falta de interesse dos empresários, por não saberem da importância de tal
assistência, 24,14% afirmaram terem procurado, mas terem encontrado dificuldade face as
exigências burocráticas e entraves de comunicação, 10,34% não conhecem os serviços
disponíveis o que se atribui a falta de divulgação e a pouca oferta de assistência técnica na
RMB (Tabela 11).
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Tabela 11 – Dificuldades encontradas para o acesso à assistência técnica pelas empresas de móveis da RMB, 2003.
Dificuldades Frequência Percentual Não conhece os serviços disponíveis 6 10,34% Não possui pessoal técnico qualificado para receber a assistência
2 3,45%
Conhece os serviços mas nunca os procurou 23 39,66% Centros de apoio técnico/gerencial estão distantes 4 6,90% Encontrou dificuldade de acesso (entraves burocráticos, dificuldades de comunicação etc)
14 24,14%
Procurou os serviços mas este não foram considerados adequados às necessidades
5 8,62%
Teme que estes serviços sejam onerosos 4 6,90% Total 58 100,00%
Fonte: Pesquisa de campo.
Esse aspecto da carência de assistência técnica se torna um obstáculo na criação de
vantagens competitivas quando se observa a necessidade de padronização dos produtos
quanto as normas e exigências do mercado.
Quanto à informação disponível às empresas de móveis da RMB, constatou-se que
as principais informações sistemáticas e regulares que os empresários possuem são no âmbito
local: fornecedores locais, 21,5%, concorrentes locais, 20,56%, clientes locais, 14,02% e
preços praticados pelas empresas locais, 13,08% (Tabela 12). Isso acontece devido a maioria
das empresas terem como principal mercado o local, e portanto terem as atenções voltadas
exclusivamente para este mercado.
Tabela 12 – Tipos de informações sistemáticas e regulares obtidas pelas empresas de móveis da RMB, 2003.
Tipos de informação Frequência Percentual Concorrentes locais 22 20,56% Concorrentes em outros estados 3 2,80% Preços praticados pelas empresas locais 14 13,08% Forncedores locais 23 21,50% Fornecedores em outros estados 5 4,67% Preços praticados por gandes empresas 3 2,80% Clientes locais 15 14,02% Clientes internacionais 1 0,93% Processos produtivos e tecnologia 1 0,93% Índices econômicos globais e setoriais 1 0,93% Não dispõe 19 17,76% Total 107 100,00%
Fonte: Pesquisa de campo
69
Um percentual bastante significativo, 17,76% não dispõe de informações um ponto
fraco para essas empresas, considerando-se que esta é um instrumento chave para os
empresários na tomada de decisões e na definição de estratégias.
Sendo um recurso que compõe as condições de fatores do modelo teórico do
Diamante de Porter, os recursos de conhecimento exercem um papel importante na criação de
vantagens competitivas para as empresas no cenário econômico atual onde a informação se
bem apreendida se transforma em conhecimento e facilita a criação de estratégias, bem como
a incorporação de novas tecnologias, que repercutirão positivamente sobre a competitividade
das empresas. Nesse contexto, as empresas de móveis da RMB apresentam deficiências,
devido a assistência técnica está restrita a um número reduzido de empresas, sendo que estas
levam vantagem sobre as demais e a informação disponível se restringir ao mercado local, o
que por sua vez dificulta a expansão para outros mercados, devido ao desconhecimento
destes.
5.2.2 Relação com fornecedores e indústrias correlatas
Este é um dos quatro atributos do Dimanate de Porter que favorecem a criação de
vantagens competitivas, pois a presença de fornecedores competitivos próximos traz
vantagens de custo bem como de diferenciação a partir da constante troca de informações
entre empresa e fornecedores.
É nesse contexto de relação com fornecedores que se concentra o cerne dos efeitos
para trás da cadeia produtiva. Considerando que a indústria de móveis é um elo da cadeia
produtiva da madeira e, assim, a existência de um vínculo forte entre esses elos favorece os
encadeamentos, ou seja, os efeitos positivos que surgem na indústria madeireira se propagam
até a indústria de móveis.
A interação entre empresas e fornecedores é um aspecto diretamente relacionado
ao micronível (ambiente interno das empresas), na medida em que os riscos inerentes a um
relacionamento frágil, como quebra de contratos ou inexistência desses, pode comprometer os
resultados da empresa (desempenho) e afetar a sua competitividade.
Paralelamente a esse aspecto, Barney (1997) baseado na teoria das Cinco Forças
de Porter coloca que os fornecedores podem ameaçar o desempenho de uma empresa
aumentando os preços de suas mercadorias ou reduzindo a qualidade das mesmas, sendo que
70
esta ameaça se concretiza em cinco situações, quando: a indústria de fornecedores é formada
por um pequeno número de empresas; a mercadoria que os fornecedores fornecem é única ou
altamente diferenciada; os fornecedores não são ameaçados por substitutos; os fornecedores
promovem a integração vertical e deixam de ser apenas fornecedores e passam a ser rivais e;
as empresas não são uma parcela importante do mercado de fornecimento.
Analisando os resultados para as empresas de móveis da RMB, verificou-se que a
maioria (84,91%) das empresas não subcontrata outra empresa e, apenas, 13,21% realiza
subcontratação (Tabela 13). A subcontratação possibilita à empresa concentrar seus esforços
em poucas atividades e delegar a outras empresas as demais atividades, o que sinaliza para um
processo de desverticalização e formação de rede de empresas. Dessa forma, verifica-se que
as empresas de móveis da RMB não realizando subcontratação estão adotando como
estratégia a verticalização e isso se justifica pelo fato dessas empresas, ainda, encontrarem-se
em um estágio inicial de desenvolvimento onde a interação entre os agentes é incipiente.
Tabela 13 – Subcontratação de outras empresas pelas empresas de móveis da RMB, 2003.
Realiza subcontratação Frequência Percentual Sim 7 13,21% Não 45 84,91% Sem resposta 1 1,89% Total 53 100,00%
Fonte: Pesquisa de campo.
Quando se observa o tipo de subcontratação realizada pelas empresas de móveis da
RMB verifica-se que esta é basicamente de serviços sendo o maior percentual de contador
(57,14%), em seguida de escritório de contabilidade (14,29%) e refeição (14,29%), ou seja,
são subcontratações que não tem efeito como instrumento de desverticalização da produção e
conseqüente especialização das empresas.
Quanto à distribuição do número de fornecedores, a média é de 8,21 fornecedores
por empresa, sendo que 84,91% das empresas possuem até 8 fornecedores, mostrando uma
distribuição bastante assimétrica. O número mínimo é de 2 e o máximo de 60. O maior
percentual é de empresas com quatro fornecedores (22,64%), como pode ser observado na
Tabela 14.
71
Tabela 14 – Número de fornecedores das empresas de móveis da RMB, 2003. Número de fornecedores Frequência Percentual
2 10 18,87% 3 7 13,21% 4 12 22,64% 5 6 11,32% 6 2 3,77% 7 5 9,43% 8 3 5,66%
10 2 3,77% 20 2 3,77% 35 1 1,89% 40 1 1,89% 50 1 1,89% 60 1 1,89%
Total 53 100,00% Fonte: Pesquisa de campo.
O número de fornecedores é uma variável que interfere, diretamente, no custo de
produção, pois um grande número eleva os custos de transação e por outro lado um pequeno
número é capaz de torná-los mais fortes aumentado o seu poder de barganha e
conseqüentemente aumentando os custos de produção.
Dessa forma, a formação mais adequada é a de rede de empresas, um
agrupamento formal ou informal de empresas autônomas, com o objetivo de realização de
atividades comuns, permitindo que as empresas participantes se concentrem apenas nas
atividades principais. A participação em redes pode proporcionar um largo conjunto de
experiências, estimulando diversas formas de aprendizado e gerando um conhecimento
coletivo que amplifica a possibilidade de geração e difusão de inovações tecnológicas e
organizacionais (ALBAGLI; BRITO, 2004).
Entre os fornecedores mais freqüentes a maioria é o comércio varejista (34,91%)
em seguida vem as serrarias com 28,30%, como pode ser observado na Tabela 15. Grande
parte dos insumos como tecidos, cola, estofado, vidro e verniz são obtidos fora do Estado,
uma maneira de reduzir custos, visto que no Pará existem, apenas, representantes das fábricas
do Sul e Sudeste, havendo poucos produtores locais desses insumos.
72
Tabela 15 – Tipo de fornecedor das empresas de móveis da RMB, 2003. Tipo de fornecedor Frequência Percentual Comércio varejista 37 34,91% Comércio atacadista 6 5,66% Serrarias 30 28,30% Empresa de laminado/compensado 13 12,26% Micro e/ou pequena empresa industrial 9 8,49% Média e/ou grande empresa industrial 3 2,83% Empresa de placas de madeira - MDF 4 3,77% Outras 4 3,77% Total 106 100,00%
Fonte: Pesquisa de campo.
As serrarias e as empresas de laminado/compensado aparecem como um dos
principias fornecedores, pois 67,92% das empresas compram 100% da matéria-prima de
fornecedores locais e nenhuma empresa tem como principal fonte a produção própria o que
sinaliza para o início de um processo de desverticalização da produção no ambiente interno
das empresas.
A presença do recurso natural (condições de fatores) madeira, principal matéria-
prima da indústria de móveis, é uma das principais vantagens competitivas das empresas de
móveis da RMB, porém esta vantagem pode ser anulada se a relação com os fornecedores for
deficiente.
O principal critério de escolha dos fornecedores é o preço da matéria-prima
(30,97%), visto que 45% dos custos da indústria de móveis decorre de gastos com matéria-
prima, e por isso 26,42% das empresas apontaram esse como um dos cinco principais
problemas para o seu funcionamento.
A qualidade do produto foi apontada por 23,23% dos empresários como um dos
principais critérios de escolha do fornecedor, pois esta depende da qualidade da matéria-prima
e dos insumos. As condições de pagamento (12,90%) e pontualidade na entrega (11,61%),
foram os outros critérios apontados como principais na escolha dos fornecedores (Tabela 16).
73
Tabela 16 – Três principais critérios de escolha do fornecedor das empresas de móveis da RMB, 2003.
Critérios de escolha dos fornecedores Frequência Percentual Preço da matéria-prima 48 30,97% Qualidade do produto 36 23,23% Pontualidade na entrega 18 11,61% Atendimento 12 7,74% Únicos no mercado 1 0,65% Condições de pagamento 20 12,90% Menor prazo de entrega 4 2,58% Confiança/conhecimento 14 9,03% Outros 2 1,29% Total 155 100,00%
Fonte: Pesquisa de campo.
Os resultados apresentados, neste tópico, mostram que por se encontrar em estágio
inicial de desenvolvimento, as empresas de móveis da RMB, ainda, apresentam relações
incipientes com os seus fornecedores, destacando-se o pequeno número de empresas que
subcontaratam e a grande assimetria no número de fornecedores, porém já é possível observar
a preocupação quanto ao preço e qualidade da matéria-prima e dos insumos refletindo
diretamente no custo e na qualidade do produto final.
5.2.3 Relação com os clientes (Condições de Demanda)
As relações com os clientes são importantes na geração de vantagens competitivas
para as empresas segundo Porter (1999), porque são os clientes exigentes que determinam o
caráter da inovação, ou seja, quanto maior for o nível de exigência maior é o estímulo para a
empresa buscar inovações nos seus processos e nos seus produtos.
Por outro lado os clientes, também, podem representar uma ameaça para as
empresas, visto que quanto maior for o poder dos compradores maior é a ameaça para redução
da rentabilidade das empresas (BARNEY, 1997).
A interação com os clientes, também, é um aspecto da análise do ambiente interno
das empresas (micronível) do modelo de Competitividade Sistêmica. Neste sentido, faz-se
necessário analisar o tipo de cliente das empresas de móveis da RMB, os mercados
74
alcançados por essas empresas, os problemas encontrados para atingir novos mercados e o
grau de exigência e necessidade dos clientes.
Nas empresas de móveis da RMB, o principal cliente é o consumidor final
(44,55%) ressaltando a idéia de que grande parte da produção de móveis na Região é de
móveis feitos sob encomenda, sendo poucas as empresas que produzem em linha de produção.
O segundo maior percentual (23,76%) para os maiores clientes é o comércio
varejista (lojas pequenas e médias especializadas na venda de móveis, existe também algumas
empresas com loja própria). O Governo por sua vez (11,88%) compra na grande maioria
móveis escolares. A Tabela 17 traz uma síntese dos principais clientes das empresas de
móveis da RMB.
Tabela 17 – Três principais tipos de clientes das empresas de móveis da RMB, 2003. Tipo de clientes Frequência Percentual Comércio varejista 24 23,76% Comércio atacadista 5 4,95% Grande empresa de móveis 4 3,96% Comercial exportadora 1 0,99% Consumidor final 45 44,55% Governo 12 11,88% Micro e/ou pequena empresa industrial 4 3,96% Empresa prestadora de serviço 2 1,98% Outros 4 3,96% Total 101 100,00%
Fonte: Pesquisa de campo.
Conforme Porter (1999), o Governo pode influenciar a geração de vantagens
competitivas por meio das condições de demanda de duas maneiras: primeiro através das suas
compras, sendo um cliente exigente e assim estimulando a inovação, a segunda é através da
regulação e incentivo. No caso das empresas de móveis da RMB, o Governo do Estado do
Pará tem participado na criação de vantagens competitivas através do incentivo fiscal, onde as
empresas de móveis tiveram o ICMS reduzido de 17% para 5%.
No que diz respeito aos mercados 67,92% das empresas vendem 100% da sua
produção para mercado local, municipal e microrregional, este elevado percentual se deve ao
fato da indústria de móveis da RMB, ainda, encontrar-se em estado embrionário, onde o
processo de introdução dos produtos em outros mercados é lento devido a uma série de
adequações aos padrões dos demais mercados que são necessárias e demandam tempo e,
sobretudo investimentos.
75
Apenas 15,09% das empresas vendem para o mercado nacional e 11,32%
exportam, sendo que 50% das que vendem para o mercado nacional, também, exportam. Entre
as empresas pesquisadas 37,74% afirmaram que a exportação faz parte dos planos de
expansão da empresa. Isso sinaliza para o fato de que apesar da maioria dos clientes das
empresas de móveis da RMB estarem no mercado local, algumas possuem no seu horizonte
de expansão o mercado externo.
A principal dificuldade para inserção em outros mercados sentida pelas empresas é
devido a falta de financiamento (17,19%), um recurso de crédito cria vantagens competitivas
na medida em que possibilita o investimento, peça fundamental para a inovação de processos
e produtos, este recurso depende muito da ação do Governo através das políticas monetárias
(macronível) e políticas regionais (mesonível).
Outras dificuldades apontadas são a burocracia excessiva (14,48%), a falta de
publicidade (10,86%), a exigência de normas técnicas (7,24%), pois os consumidores estão
cada vez mais exigentes no que diz respeito a segurança, durabilidade e conforto do produto,
custos portuários e transportes elevados (6,79%), falta de contato com representantes
estrangeiros e no Brasil dificuldade em associar-se com sócios estrangeiros (6,33%), entre
outras.
A questão da falta de publicidade e de representantes no exterior pode ser
minimizada através da ação dos agentes de Governança, Federação da Indústria do Estado do
Pará (FIEPA), SINDIMÓVEIS e SEBRAE, no sentido de reunir algumas empresas com
potencial para vender seus produtos no mercado nacional e internacional e levar essas
empresas para expor em feiras no país e fora do país.
Porém, ainda assim a maioria das empresas para competirem nos mercados
nacional e internacional precisam mudar algumas estratégias, visto que grande parte delas
competem via preço, 23,16% das empresas afirmaram que um dos três principais fatores de
inserção da empresa nos mercados nacional e externo é o preço competitivo.
Atualmente, sabe-se que a competição via preços baixos não é a melhor estratégia,
porque não se sustenta ao longo do tempo, as empresas devem buscar criar vantagens
competitivas sustentáveis e isso ocorre através da diferenciação dos produtos e
aperfeiçoamento da qualidade, sendo que este já é um ponto considerado entre os principais
que favorecem a inserção das empresas nos mercados nacional e externo, com 18,95% das
respostas.
Em terceiro lugar, entre os fatores que favorecem a inserção nos mercados
nacional e externo, está o prazo de entrega (17,89%), em quarto o tipo de produto (12,63%),
76
fator relevante devido, principalmente, a matéria-prima utilizada na produção, madeiras
nobres da Região o que se bem explorado pelos empresários pode transformar-se em
importante fonte de vantagem competitiva, visto que a marca Amazônia tem grande aceitação
nos mercados tanto nacional quanto internacional (Tabela 18).
Tabela 18 – Três principais fatores que favorecem a inserção das empresas de móveis da RMB nos mercados nacional e externo, 2003.
Fatores Frequência Percentual Preço competitivo 22 23,16% Infra-estrutura adequada 5 5,26% Tipo de produto 12 12,63% Apoio do governo 7 7,37% Qualidade do produto 18 18,95% Prazo de entrega 17 17,89% Logística eficiente de transporte 1 1,05% Participação em feiras e exposições 2 2,11% Acesso à assistência técnica 4 4,21% Disponibilidade do produto para entrega 1 1,05% Baixos custos de produção 2 2,11% Canal de comercialização adequado 1 1,05% Energia e telecomunicação 1 1,05% Outros 2 2,11% Total 95 100,00%
Fonte: Pesquisa de campo.
Essa mudança nas estratégias de competição se faz necessária principalmente
quando se analisa as principais exigências do mercado (nacional/internacional) sobre os
produtos, visto que o maior percentual é a utilização de normas técnicas de processo (série
ISO) e exigências de proteção ambiental, ambas com 23,08% cada (Tabela 19).
Tabela 19 – Exigências do mercado (nacional/internacional) para exportação sobre os produtos das empresas de móveis da RMB, 2003.
Exigências Frequência Percentual Normas técnicas de processo (série ISO) 6 23,08% Exigências de proteção ambiental 6 23,08% Padrão de embalagem 5 19,23% Normas técnicas para o produto 5 19,23% Nenhuma 3 11,54% Outras 1 3,85% Total 26 100,00%
Fonte: Pesquisa de campo.
77
Através dos resultados apresentados pôde-se constatar que a maioria dos clientes
das empresas de móveis da RMB se localizam no mercado local, porém algumas empresas
demonstram a intenção e o potencial para expandir para outros mercados, sendo que para isso
será necessário a mudança em suas estratégias, pois o mercado nacional e principalmente
internacional são mais exigentes que o mercado local.
5.2.4 Estratégias
As estratégias compõem o atributo do Diamante de Porter chamado estratégia,
estrutura e rivalidade das empresas, este atributo favorece a criação de vantagens
competitivas, na medida em que com a adoção de estratégias os empresários buscam
minimizar os seus pontos fracos e as ameaças bem como tirar o melhor proveito dos pontos
fortes e das oportunidades.
Um dos instrumentos mais importantes para a tomada de decisão dos empresários
é a informação, como foi enfatizado no tópico sobre recursos de conhecimento,
principalmente a informação sobre as tendências de mercado que possibilita, entre outras
coisas, o aperfeiçoamento dos produtos, nesse sentido, faz-se necessário investigar como as
empresas estão obtendo este tipo de informação, assim verificou-se que: 30% das empresas
apontaram as feiras e os congressos como principais instrumentos de acompanhamento das
tendências de mercado, em seguida vêm as informações repassadas pelos clientes, 20%,
revistas técnicas, 18%, fornecedores de equipamentos e insumos, 2% e outras fontes
(informações pelos colegas e projetos enviados pelos clientes), 6%. Os que não acompanham
as tendências de mercado somam 24% (Tabela 20).
Esse acompanhamento das tendências através de feiras e congressos tem sido
incentivado pelo SEBRAE, que exercendo a sua governança, fornece os stands para as
empresas exporem em conjunto os seus produtos em feiras pelo Brasil e dentro do próprio
Estado.
78
Tabela 20 – Acompanhamento das tendências de mercado (nacional/internacional) pelas empresas de móveis da RMB, 2003.
Itens de resposta Frequência Percentual Através de feiras e congressos 15 30,00% Revistas técnicas 9 18,00% Informações repassadas pelos clientes 10 20,00% Fornecedores de equipamentos e insumos 1 2,00% Não acompanha 12 24,00% Outros 3 6,00% Total 50 100,00%
Fonte: Pesquisa de campo.
Como a principal exigência dos mercados (nacional/internacional) é a utilização de
normas técnicas de processo, já mencionado no tópico sobre relação com os clientes, as
empresas que têm entre os seus objetivos a expansão para outros mercados procurando
atender a essas exigências adotam como estratégias a utilização de normas técnicas de
processo, sendo que a mais utilizada é a da série ISO 9000 (11,32%) em seguida a NBR
(9,43%) e outras (ABNT) (1,89%).
Ainda assim, muitas empresas, 49,06% não tem conhecimento desse tipo de norma
e 24,53% mesmo tendo o conhecimento não as utiliza, isso ocorre devido a falta de uma
instituição na Região que estimule e auxilie as empresas na busca pela certificação,
enquadrando seus processos nas normas (Tabela 21).
Tabela 21 – Normas técnicas de processo utilizadas pelas empresas de móveis da RMB, 2003.
Normas Frequência Percentual Sem resposta 2 3,77% Da série ISO 6 11,32% Da NBR 5 9,43%
Não tem conhecimento da existência de normas técnicas 26 49,06%
Tem conhecimento mas não utiliza 13 24,53% Outros 1 1,89% Total 53 100,00%
Fonte: Pesquisa de campo
Quanto às técnicas de produto, o resultado é semelhante as técnicas de processo,
50,94% das empresas não tem conhecimento da existência de normas técnicas, 22,64% tem
conhecimento mas não utiliza, 16,98% utilizam normas da NBR, 3,77% utilizam outras
normas (ABNT e ISO) e 5,66% não responderam (Tabela 22).
79
Tabela 22 – Normas técnicas de produto utilizadas pelas empresas de móveis da RMB, 2003.
Normas Frequência Percentual Sem resposta 3 5,66% Da série NBR 9 16,98% Não tem conhecimento da existência de normas técnicas 27 50,94% Tem conhecimento mais não utiliza 12 22,64% Outras 2 3,77% Total 53 100,00%
Fonte: Pesquisa de campo.
As principais dificuldades apontadas, que justificam a pouca utilização de normas
técnicas de processo e de produto, são a falta de orientação técnica (26,67%), o nível de
qualificação do pessoal (20,83%), a falta de recursos financeiros (20%), a falta de informação
(15%) e a inexistência desses serviços na Região (14,17%).
Com a criação do TEMMA, o SINDIMÓVEIS espera solucionar o problema da
inexistência de instituições na Região, pois será criado um laboratório de ensaio do
mobiliário, que testará a resistência dos produtos e facilitará o processo de certificação dos
mesmos.
Acima, abordou-se as estratégias utilizadas pelas empresas de móveis da RMB
para conquistar mercados. Com relação as estratégias adotadas pelas empresas para se manter
no mercado, verificou-se que: 17,19% utilizam pesquisa para identificar o comportamento do
consumidor, 15,63% fazem investimento na qualidade do produto, 9,38% realizam pesquisa
de preço dos concorrentes, 9,38% utilizam propaganda e marketing para vender o produto no
mercado, 7,81% fazem diferenciação do produto com a mesma qualidade, 6,25% fazem
treinamento em mão-de-obra, 6,25% atendem os padrões de qualidade e de não agressão ao
meio ambiente e 4,69% utilizam tecnologia para aproveitar a matéria-prima e reduzir custos
(Tabela 23).
80
Tabela 23 – Estratégias utilizadas pelas empresas de móveis da RMB para se manterem no mercado, 2003.
Estratégias Frequência Percentual Propaganda e marketing para vender o produto no mercado 6 9,38% Pesquisa para identificar o comportamento do consumidor 11 17,19% Fazendo investimentos em qualidade do produto 10 15,63% Fazendo a diferenciação de produtos com a mesma qualidade
5 7,81%
Utilização de tecnologia para aproveitar a matéria-prima e reduzir custos
3 4,69%
Investimento no treinamento de mão-de-obra 4 6,25% Realização de pesquisa de preços dos concorrentes 6 9,38% Atendimento dos padrões de qualidade e de não agressão ao meio ambiente
4 6,25%
Outras 15 23,44% Total 64 100,00%
Fonte: Pesquisa de campo.
Dessa forma, as empresas de móveis da RMB adotam estratégias tanto para a
diferenciação, quanto para redução de custos, as duas principais fontes de vantagens
competitivas.
Verifica-se assim, que as estratégias adotadas pelas empresas de móveis da RMB
depende dos seus objetivos, não existindo uma única estratégia definida como padrão.
5.2.5 Desempenho
A competitividade é a “capacidade da empresa formular e implementar estratégias
concorrenciais que lhe permitam ampliar (ou conservar), de forma duradoura, uma posição
sustentável no mercado” (KUPFER, 1994, p.1). E segundo Possas (1999), é um conceito que
pode ser medido por indicadores de desempenho ex-ante e ex-post.
Sendo que os indicadores ex-post (parcela de mercado, lucro, faturamento etc.) são
resultados das estratégias estabelecidas pelas empresas (indicadores ex-ante). Neste tópico
serão analisados os principais indicadores de desempenho ex-post.
O primeiro desses indicadores é o crescimento em relação ao ano anterior, ou seja,
a variação da capacidade produtiva. Este indicador é importante porque indica o sucesso ou o
fracasso das estratégias tomadas pelas empresas. Como pode ser observado na Tabela 24,
81
47,17% das empresas de móveis da RMB aumentaram a sua capacidade produtiva e assim
puderam ampliar as suas vendas e sua participação no mercado, 24,53% das empresas tiveram
a sua capacidade produtiva reduzida e 28,30% permaneceu com a mesma do ano anterior,
para essas empresas as estratégias adotadas não foram suficientes para melhorar o
desempenho.
Tabela 24– Variação da capacidade produtiva das empresas de móveis da RMB, 2003. Variação Frequência Percentual A mesma 15 28,30% Aumentou 25 47,17% Diminuiu 13 24,53% Total 53 100,00%
Fonte: Pesquisa de campo.
Entre as empresas que aumentaram a capacidade produtiva, 33,33% tiveram
acréscimo entre 5 e 10%, 25% cresceram entre 10 e 15%, 25% aumentaram mais de 15% e
16,67% aumentaram entre 0 e 5%.
As empresas que tiveram aumento da capacidade produtiva são aquelas cujas
estratégias voltaram-se para atender a exigência do mercado o que foi possível com a
renovação das máquinas e equipamentos (capacitação tecnológica), com a organização da
produção e com a qualificação da mão-de-obra, refletindo, assim, em aumento da capacidade
produtiva e conseqüente no aumento das vendas.
O segundo indicador de desempenho ex-post é a variação da margem de lucro em
relação ao período anterior, onde se verificou que 43,4% das empresas não tiveram variação
na margem de lucro, apenas 18,87% tiveram aumento e 37,74% redução a margem de lucro
(Tabela 25).
Tabela 25 – Variação na margem de lucro das empresas de móveis da RMB, 2003. Evolução Frequência Percentual Diminuiu 20 37,74% Permaneceu 23 43,40% Aumentou 10 18,87% Total 53 100,00%
Fonte: pesquisa de campo.
Essa pequena parcela de empresas com registro de aumento na margem de lucro e
o elevado percentual de empresas que diminuíram suas taxas de lucro mostra quão poucas
empresas foram competitivas com relação a esse indicador de desempenho.
O lucro, medido através da percentagem da receita líquida operacional sobre o
faturamento, após fazer a dedução de todos os impostos, depreciação e juros a pagar, de
82
39,62% das empresas de móveis da RMB situa-se entre 1% e 10%, por outro lado 45,28% das
empresas obtiveram lucro acima de 10%. Segundo Santana e Carvalho (2004) esse lucro
supernormal (Tabela 26) é natural considerando-se que essa medida de desempenho refere-se
ao curto prazo.
As empresas que não aumentaram ou que reduziram a margem de lucro não terão
como investir e, portanto terão problemas para sobreviver no longo prazo, pois este lucro
supernormal atrai a entrada de novas empresas além de proporcionar as empresas existentes
um elevado potencial de investimento.
Tabela 26 – Percentagem da receita líquida operacional sobre o faturamento, após a dedução dos impostos, depreciação e juros à pagar das empresas de móveis da RMB, 2003.
Itens de resposta Frequência Percentual Sem resposta 8 15,09% 1% a 10% 21 39,62% 10% a 20% 19 35,85% Mais de 20% 5 9,43% Total 53 100,00%
Fonte: Pesquisa de campo.
Com relação ao indicador de desempenho custo da produção, a maioria das
empresas, 67,92% afirmou que aumentou em relação ao período anterior, 22,64% das
empresas tiveram os custos mantidos e apenas 9,43% reduziram seus custos. Esses valores
mostram que boa parte das empresas adquiriu uma desvantagem competitiva que influenciará
negativamente na sua competitividade (Tabela 27).
Tabela 27 – Evolução dos custos das empresas de móveis da RMB, 2003. Evolução Frequência Percentual Diminuiu 5 9,43% Permaneceu 12 22,64% Aumentou 36 67,92% Total 53 100,00%
Fonte: Pesquisa de campo.
Para as empresas que além de reduzirem seus lucros tiveram seus custos
aumentados, a perspectiva para o longo prazo é de redução da receita e conseqüentemente
dificuldade de manutenção no mercado.
No que diz respeito ao mais conhecido entre os indicadores de desempenho ex-
post, a parcela de mercado (market share), verificou-se que a maioria das empresas (58,49%)
permaneceu com a mesma parcela de mercado em relação ao período anterior, do restante das
83
empresas 20,75%, aumentou o market share e 20,75% diminuiu, ou seja, perderam
competitividade (Tabela 28).
Tabela 28 – Evolução da parcela de participação no mercado das empresas de móveis da RMB, 2003.
Evolução Frequência Percentual Diminuiu 11 20,75% Permaneceu 31 58,49% Aumentou 11 20,75% Total 53 100,00%
Fonte: Pesquisa de campo.
São vários os fatores que vinculam as poucas empresas que obtiveram sucesso,
aumentando a parcela de participação no mercado, entre eles o investimento em máquinas e
equipamentos, a integração com fornecedores e clientes, a busca pela diferenciação e ações no
âmbito institucional que estimulam a participação em feiras.
A seguir serão apresentadas as análises provenientes dos resultados obtidos através
da análise fatorial, utilizada para identificar os fatores determinantes da competitividade das
empresas de móveis da RMB.
5.3 ANÁLISE FATORIAL
A análise fatorial foi utilizada para atender a um dos objetivos específicos da
pesquisa, a identificação dos fatores de competitividade das empresas de móveis da RMB,
visto que é uma técnica útil para análise de fenômenos com muitas variáveis.
Além disso, a técnica da análise fatorial possibilitou a estimação dos escores
fatoriais, utilizados na construção do IDC, cuja finalidade foi hierarquizar as empresas de
acordo com o seu desempenho e obtenção da regressão entre o faturamento das empresas de
móveis da RMB e os fatores.
As 17 variáveis utilizadas na análise fatorial foram elencadas no Quadro 1
apresentado na página 49.
Os testes utilizados para verificar a adequação dos dados à técnica de análise
fatorial, foram: o teste de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) e o tetse de Bartlett. O KMO indica a
proporção de variância comum ao conjunto de dados, para as empresas de móveis da RMB
obteve-se um KMO da ordem de 0,533 indicando adequação regular dos dados, o que é
84
devido a amostra relativamente pequena. O teste de Bartlett testa a hipótese nula da matriz de
correlação ser uma matriz identidade (não existe correlação entre as variáveis), o valor de
316,681, significante a 1% permite rejeitar a hipótese nula, ou seja as variáveis são
correlacionadas. Portanto, a combinação desses dois testes indicam a adequação dos dados à
técnica de análise fatorial (HAIR et al., 2005).
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of
Sampling Adequacy. 0,5329
Approx. Chi-Square 316,6808
df 136 Bartlett's Test of Sphericity
Sig. 0,0000
Quadro 2- - Teste KMO e Teste Bartlett’s Fonte: Cálculo no SPSS 13.0
O passo seguinte na análise fatorial é a obtenção e análise da matriz de correlação
das 17 variáveis escolhidas para análise da competitividade das empresas de móveis da RMB.
A análise da matriz de correlação foi utilizada para definir o grau de relação linear
entre duas variáveis, pois a existência de correlações, relativamente, altas entre as variáveis
indica que essas variáveis medem algo em comum e são esses grupos de variáveis comuns
(fatores) que são medidos através da análise fatorial. A análise de correlação, também, indica
que quando as variáveis estão bastante correlacionadas, a maior parte da variabilidade pode
ser explicada por poucos componentes.
A Tabela 29 apresenta a correlação entre as variáveis escolhidas para análise da
competitividade, os valores em negrito são as correlações estatisticamente significantes a
10%.
A variável que apresenta o maior número de relações estatisticamente significantes
com as demais variáveis é V1 – organização em departamentos. Esta variável está associada
positivamente, ou seja, varia na mesma direção, que as variáveis: nível de capacidade ociosa
(V3), obtenção de crédito de curto prazo (V4), obtenção de crédito de longo prazo (V5) e
utilização de normas técnicas de produto (V11), assim, se houver um acréscimo no nível de
organização em departamentos das empresas de móveis da RMB haverá um aumento na
obtenção de crédito de curto e de longo prazo pelas empresas e um aumento na utilização de
normas técnicas de produto, mesmo que este aumento seja pequeno, pois se tratam de
correlações fracas (menor que 0,5), isso porque a organização em departamentos conduz ao
aumento de eficiência em todos os processos da empresa.
85
Tabela 29 – Matriz de correlação V6 V2 V3 V4 V5 V10 V14 V15 V12 V17 V13 V11 V1 V16 V7 V8 V9
V6 1
V2 -0,043 1
V3 0,008 0,103 1
V4 -0,283 0,017 0,027 1
V5 -0,503 0,076 -0,036 0,416 1
V10 0,159 0,316 0,212 0,017 -0,103 1
V14 0,515 -0,216 -0,094 -0,036 -0,073 0,139 1
V15 -0,043 -0,179 0,058 0,032 -0,297 0,08 0,034 1
V12 0,036 0,109 -0,091 0,23 0,057 0,027 0,099 0,23 1
V17 0,004 0,04 0,331 0,042 -0,061 0,32 -0,096 0,222 -0,054 1
V13 -0,139 0,125 -0,265 0,041 0,024 -0,457 -0,194 -0,192 -0,103 -0,174 1
V11 -0,134 -0,175 -0,265 0,042 0,25 -0,009 -0,06 -0,079 -0,05 -0,089 -0,208 1
V1 -0,251 0 0,197 0,316 0,212 -0,108 -0,455 0,123 0,146 -0,166 -0,228 0,25 1
V16 0,433 -0,222 -0,056 -0,12 -0,33 0,041 0,401 -0,059 -0,218 0,032 0,036 -0,232 -0,486 1
V7 0,064 0,106 0,058 -0,215 -0,149 -0,034 -0,001 -0,021 -0,006 0,065 0,102 -0,263 -0,335 0,352 1
V8 0,434 -0,335 0,002 -0,055 -0,243 -0,002 0,438 -0,028 -0,174 0,026 -0,082 -0,222 -0,373 0,917 0,286 1
V9 0,096 0,006 0,131 0,142 -0,047 0,268 0,207 0,118 0,105 0,163 -0,372 0,102 0,123 -0,048 -0,05 -0,056 1 Fonte: Pesquisa de campo. Elaboração: software SPSS 13.0 Valores em negrito são estatisticamente significativos a 10% de probabilidade de erro.
86
Por outro lado, a variável V1 – organização em departamentos apresenta relação
negativa, ou seja, varia em direção oposta, com as variáveis: total de pessoas ocupadas (V6),
número de fornecedores (V14), fatores que favorecem a escolha dos clientes (V13), market
share (V16), salário médio (V7) e índice de qualificação da mão-de-obra (V8). Essas
associações negativas identificadas entre as variáveis de competitividade das empresas de
móveis da RMB se justificam pela existência de poucas empresas organizadas em
departamentos (apenas 26,42%), pois o conjunto das empresas encontra-se em estágio
embrionário de desenvolvimento.
A ausência de departamentos de marketing e de vendas nas empresas de móveis da
RMB, por exemplo, dificulta o acesso aos clientes e a identificação de suas preferências,
refletindo, negativamente, sobre as variáveis market share e fatores que favorecem a escolha
dos clientes. Da mesma forma, a ausência de um departamento de recursos humanos torna
mais difícil para empresa o investimento em qualificação, o que reflete negativamente sobre o
índice de qualificação da mão-de-obra e o salário médio.
Outra variável que apresenta muitas relações significativas com as demais
variáveis é a variável V16 – market share. O aumento no market share está fortemente
associado ao aumento do índice de qualificação da mão-de-obra (0,917), pois mão-de-obra
qualificada implica em maior facilidade na adoção de inovações de processo, produto e
organização o que está, diretamente, relacionado com o aumento das vantagens competitivas e
conseqüentemente o aumento das vendas e da parcela de mercado.
Outras associações positivas do market share ocorrem com as variáveis: i) total de
pessoas ocupadas (V6), maior parcela de mercado torna necessário aumento na produção e,
portanto no número de pessoas ocupadas; ii) número de fornecedores (V14) e; iii) salário
médio (V7).
O market share está associado negativamente, ou seja, varia em direção oposta a
subcontratação da produção ou de serviços (V2), a obtenção de crédito de longo prazo (V5), o
tempo de venda para o mercado nacional (V12), a utilização de normas técnicas de produto
(V11) e a organização em departamentos (V1).
Essas associações negativas, a princípio contraditórias, são justificadas pelo
estágio embrionário de desenvolvimento das empresas de móveis da RMB, pois é pequeno o
percentual de empresas que subcontratam (13,21%), possuem crédito de longo prazo
(18,87%), utilizam técnicas de produto (20,75%) e estão organizadas em departamentos
(26,42%). O baixo percentual de empresas com subcontratação e sendo estas de serviços de
87
Contabilidade e refeição indica que as empresas, ainda, estão distantes do processo de
especialização da produção que traria vantagens de custo e de diferenciação.
A variável índice de qualificação da mão-de-obra (V8), também, apresenta muitas
relações estatisticamente significativas com outras variáveis. Esta variável está associada
positivamente com as variáveis: total de pessoas ocupadas (V6), número de fornecedores
(V14), market share (V16) e salário médio (V7). E, negativamente associada as variáveis:
subcontratação da produção ou de serviços (V2), obtenção de crédito de longo prazo (V5),
utilização de normas técnicas de produto (V11) e organização em departamentos (V1).
A grande limitação do coeficiente de correlação linear é que ele capta, apenas, as
relações lineares entre duas variáveis.
Após a obtenção e análise da matriz de correlação das variáveis, passa-se para
obtenção dos fatores, uma vez que segundo Hair et al. (2005) os procedimentos da análise
fatorial são baseados na computação inicial de uma tabela completa de intercorrelações entre
as variáveis.
Assim, pela transformação da matriz de correlação padronizada obtém-se a matriz
de cargas fatoriais, porém antes de analisá-la é necessário identificar o número de fatores a
serem extraídos para representar o conjunto de dados e para isso o critério mais utilizado é o
da raiz latente segundo o qual o número de fatores utilizados é igual ao número de fatores
com autovalores (soma dos quadrados das cargas fatoriais) maiores ou iguais a 1.
Dessa forma, a partir da matriz do total de variância explicada, apresentada abaixo,
(Tabela 30) e utilizando o critério da raiz latente o número de fatores de competitividade
identificados nas empresas de móveis da RMB é igual a seis, sendo que esses fatores foram
escolhidos pela importância que cada um tem na explicação da variância total dos dados.
88
Tabela 30 – Total da variância explicada dos fatores obtidos através da análise fatorial das empresas de móveis da RMB, 2003.
Autovalores iniciais Peso das somas de quadrado explicada
Peso das somas ao quadrado explicada após a rotação
Fatores
Total % da
Variância Acumulado
% Total % da
Variância Acumulado
% Total % da
Variância Acumulado
% 1 3,501 20,592 20,592 3,501 20,592 20,592 3,114 18,319 18,319 2 2,3 13,531 34,124 2,3 13,531 34,124 2,067 12,161 30,48 3 1,768 10,4 44,524 1,768 10,4 44,524 1,747 10,276 40,756 4 1,364 8,023 52,547 1,364 8,023 52,547 1,732 10,186 50,941 5 1,319 7,761 60,308 1,319 7,761 60,308 1,497 8,807 59,748 6 1,295 7,619 67,927 1,295 7,619 67,927 1,39 8,179 67,927 7 0,996 5,859 73,786 8 0,862 5,071 78,857 9 0,734 4,319 83,176
10 0,722 4,248 87,425 11 0,6 3,532 90,957 12 0,428 2,52 93,477 13 0,352 2,07 95,547 14 0,322 1,893 97,439 15 0,242 1,426 98,865 16 0,138 0,81 99,675 17 0,055 0,325 100
Fonte: Pesquisa de campo. Elaboração: software SPSS 13.0
Na Tabela 30, além dos autovalores apresentam-se, também, os valores das
variâncias (quociente entre o autovalor e a variabilidade total dos dados) de cada fator iniciais
e rotacionados. A rotação ortogonal pelo método varimax é feita para que haja uma
redistribuição das variâncias explicadas pelos fatores de tal forma que se obtenha um padrão
fatorial mais simples e teoricamente mais significativo, isto porque a rotação varimax busca
soluções nas quais se maximiza as correlações de cada variável com apenas um fator,
preservando, contudo a especificidade (comunalidade) das variáveis.
A variância total dos dados é explicada por dezessete fatores, porém apenas seis
apresentam autovalores maiores que 1, de tal forma que esses seis fatores explicam 67,93% da
variância total dos dados.
Identificados os fatores parte-se para análise da matriz de cargas fatoriais
rotacionada apresentada na Tabela 31, onde pode-se identificar as variáveis que compõem
cada um dos fatores bem como o grau de correspondência (correlação) entre cada variável e
cada fator.
Na Tabela 31, também, está apresentado o percentual da variância de cada
variável que é explicada pelo conjunto de fatores (comunalidade), obtida pela soma em linha
das cargas fatoriais ao quadrado.
89
Tabela 31 – Matriz de cargas fatoriais rotacionados das empresas de móveis da RMB, 2003.
Fatores Variável 1 2 3 4 5 6
Cumulnalidades
V6 - total de pessoas ocupadas 0,533 0,314 -0,481 -0,165 0,064 0,1 0,655 v2 - subcontratação da produção ou de serviços -0,186 -0,031 0,009 0,106 0,861 0,037 0,791 V3 - nível de capacidade ociosa -0,066 0,159 0,026 0,744 0,032 -0,041 0,586 V4 - obtenção de crédito de curto prazo -0,044 0,077 0,821 0,068 -0,074 0,279 0,769 V5 - obtenção de crédito de longo prazo -0,22 0,003 0,804 -0,129 0,098 -0,231 0,775 V10 - presença de assitência técnica 0,084 0,631 -0,083 0,316 0,43 -0,028 0,698 V14 - número de fornecedores 0,667 0,415 -0,003 -0,316 -0,021 0,149 0,739 V15 - critério de escolha do forncedor -0,133 0,099 -0,247 0,278 -0,383 0,637 0,719 V12 - tempo de venda para o mercado nacional -0,084 0,129 0,167 -0,215 0,178 0,79 0,754 V17 - margem de lucro 0,041 0,194 -0,009 0,691 0,047 -0,001 0,519 V13 - fatores que favorecem a escolha dos clientes 0,044 -0,781 0,069 -0,218 0,173 -0,008 0,694 V11 - utilização de normas técnicas de produto -0,355 0,384 0,095 -0,402 -0,268 -0,358 0,644 V1 - organização em departamentos -0,662 0,15 0,223 0,062 -0,288 0,123 0,613 V16 - market share 0,885 -0,069 -0,103 0,092 -0,187 -0,116 0,855 V7 - salário médio 0,401 -0,341 -0,132 0,268 0,216 0,051 0,415 V8 - indice de qualificação da mão-de-obra 0,867 -0,006 -0,016 0,106 -0,319 -0,083 0,873 V9 – indicador de tecnologia 0,007 0,634 0,083 0,113 0,021 0,165 0,449
soma dos quadrados ( autovalor) 3,114 2,067 1,747 1,732 1,497 1,39 11,548
Variância explicada 18,319 12,161 10,276 10,186 8,807 8,179 67,927 Fonte: Pesquisa de campo. Elaboração software SPSS 13.0
As variáveis que têm maior percentual de explicação pelos seis fatores
determinantes da competitividade das empresas de móveis da RMB encontrados através da
análise fatorial são: V8 – índice de qualificação da mão-de-obra (87,3%), V16 – market share
(85,5%), V2 - subcontratação da produção ou de serviços (79,1%), V5 – obtenção de crédito
de longo prazo (77,5%), V4 – obtenção de crédito de curto prazo (76,9%), V12 – tempo de
venda para o mercado nacional (75,4%), V14 – número de fornecedores (73,9%) e V15 –
critério de escolha do fornecedor (71,9%). As variáveis com comunalidades pequenas (V7 –
salário médio e V9 – indicador de tecnologia) mostram que uma boa parte da variância dessas
variáveis não é explicada pelos fatores.
5.3.1 Análise dos fatores
O procedimento de escolha das variáveis que compõem cada um dos seis fatores se
dá observando-se as cargas fatoriais de cada variável da esquerda para direita, elegendo-se a
maior carga fatorial da variável.
90
Assim, no primeiro fator que explica 18,32% da variância dos dados, estão
agrupadas as variáveis V6 (total de pessoas ocupadas), V14 (número de fornecedores), V1
(organização em departamentos), V16 (market share), V7 (salário médio) e V8 (índice de
qualificação da mão-de-obra). Este fator pode ser visto como a dimensão gestão
empresarial.
As variáveis V6, V7 e V8 relacionadas aos recursos humanos (quantidade e
qualidade) possuem uma relação positiva com este fator. Essas variáveis compõem o atributo
condições de fatores do Diamante de Porter e, portanto são fontes de vantagens tanto de custo
(salários baixos reduzem o custo) quanto de diferenciação (mão-de-obra qualificada permite a
incorporação de inovações de processos e produtos) para as empresas.
A variável V8 (índice de qualificação da mão-de-obra) em particular apresenta
uma carga fatorial elevada, ou seja, está fortemente correlacionada com o fator 1 (0,867),
demonstrando ser uma importante fonte de vantagem competitiva para as empresas de móveis
da RMB, assim considerando-se que é elevado o percentual de funcionários analfabetos ou
com primário incompleto (45,93%) e a importância dessa variável para a criação de vantagens
competitivas, as empresas que apresentam o maior número de funcionários qualificados ou
aptos para tal saem na frente em relação as demais.
O salário médio (V7) apresenta uma carga fatorial baixa (0,401) por estar
relacionada às vantagens competitivas de custo não sustentável no longo prazo e, portanto
com baixa influência sobre a primeira dimensão de competitividade das empresas de móveis
da RMB.
O market share (V16) é outra variável que está relacionada positivamente ao
primeiro fator, sendo que possui a maior carga fatorial (0,885), ou seja, quanto maior for a
parcela de participação no mercado da empresa mais competitiva é a empresa, isso porque as
empresas com grandes parcelas de mercado são aptas à atender as exigências dos
consumidores (vantagens de qualidade e diferenciação) além de possuírem economias nos
custos devido as economias de escala, os relacionamentos com fornecedores e o know how
dos funcionários.
A variável V14 - número de fornecedores, relacionada a uma das principais forças
competitivas abordadas por Porter (1993), a relação com fornecedores, também, tem uma
relação positiva com o fator da dimensão gestão empresarial, indicando que boas relações
com os fornecedores implicam em efeitos positivos sobre o primeiro fator determinante da
competitividade.
91
Por outro lado, a variável V1 - organização em departamentos tem relação
negativa com o fator da dimensão gestão empresarial, isso porque entre as empresas de
móveis da RMB observa-se que são poucas as empresas com divisão em departamentos e,
portanto os reflexos positivos dessa organização não são percebidos como determinantes de
vantagens competitivas nessas empresas.
O segundo fator contemplou as variáveis V10 - presença de assistência técnica,
V13 - fator que favorece a escolha do cliente e V9 - indicador de tecnologia, podendo, assim
ser denominado de dimensão tecnológica. Este segundo fator explica 12,16% da variância
total dos dados e possui relação positiva com as variáveis presença de assistência técnica e
indicador de tecnologia (medido pela média do tempo de uso das máquinas), essa relação
positiva informa que essas variáveis têm importante participação na criação de vantagens
competitivas para as empresas de móveis da RMB, uma vez que a capacitação tecnológica
possibilita a redução dos custos com a utilização de técnicas e equipamentos mais eficientes
reduzindo o tempo de fabricação, a necessidade de mão-de-obra, os desperdícios de insumos,
além de possibilitar a diferenciação e o aprimoramento da qualidade do produto.
Por outro lado, esta dimensão possui relação negativa com a variável fatores que
favorecem a escolha dos clientes, pois o principal fator de escolha dos clientes é o preço
competitivo (23,16%), indicando que as empresas de móveis da RMB competem
principalmente via preços o que não é o melhor critério de competitividade, pois trás
vantagens, apenas, no curto prazo.
No terceiro fator estão as variáveis V4 - obtenção de crédito de curto prazo e V5
obtenção de crédito de longo prazo. Este fator pode ser chamando de dimensão de crédito e
explica 10,28% da variância total dos dados. Tanto V4 quanto V5 se relacionam
positivamente com a dimensão de crédito, isso porque o crédito é peça fundamental na
geração de vantagens competitivas,uma vez que possibilita o investimento na compra de
máquinas e equipamentos, qualificação da mão-de-obra etc.
Porém, no caso das empresas de móveis da RMB são poucas as que usufruem
dessas vantagens dado o pequeno percentual de empresas com acesso ao crédito de curto e/ou
longo prazo (22,64% - curto prazo e 18,87% - longo prazo) devido as dificuldades de
adequação a burocracia inerente ao sistema de concessão de crédito nos bancos oficiais, sendo
a principal fonte de crédito pessoas físicas.
No quarto fator, estão as variáveis V3 - nível de capacidade ociosa, V17 -
margem de lucro e V11 - utilização de normas técnicas de produto. Este fator explica 10,17%
da variância total dos dados e pode ser denominado dimensão de eficiência produtiva.
92
O nível de capacidade ociosa e a margem de lucro possuem relação positiva com o
quarto fator, eles são indicadores de desempenho que dependem das estratégias tomadas
previamente pelas empresas quanto ao nível de produção e a margem de lucro esperada. Já a
variável utilização de normas técnicas de produto apresenta relação negativa com a dimensão
de desempenho, pois nas empresas de móveis da RMB são poucas as que utilizam essas
normas (20,75%) o que tem impacto direto sobre a qualidade do produto final e, portanto no
desempenho competitivo das empresas.
O quinto fator explica 8,81% da variância total dos dados, sendo composto pela
variável V2 - subcontratação da produção ou de serviço e por isso denominado de dimensão
integração horizontal. A variável subcontratação da produção ou de serviços tem relação
positiva com este fator, pois a variável sinaliza para a criação de redes de empresas, ou seja,
as empresas delegam a outras parte de suas atividades concentrando seus esforços em
atividades restritas, como por exemplo: o desenvolvimento e design de produto o que, por sua
vez, melhora a eficiência do processo produtivo.
No caso das empresas de móveis da RMB são pequenas as vantagens advindas
dessa dimensão devido o pequeno percentual de empresas que subcontratam e dentre estas
não haver subcontratação da produção, apenas, de serviços de contabilidade e refeição.
No sexto fator, que explica 8,18% da variância total dos dados, estão as variáveis
V15 - critério de escolha do fornecedor e V12 - tempo de venda para o mercado nacional,
abrangendo, assim, o relacionamento com fornecedores e clientes e, portanto sendo nomeada
dimensão conexão de mercado. Ambas variáveis têm relação positiva com o sexto fator e,
portanto sobre a competitividade o que está de acordo com o modelo do Diamante de Porter
abordado anteriormente.
Nas empresas de móveis da RMB o principal critério de escolha do fornecedor é o
preço da matéria-prima (30,97%), seguido pela qualidade do produto (23,23%) indicando que
os empresários estão buscando obter da relação com fornecedores tanto vantagens de custo
quanto de diferenciação.
Já o tempo de venda para o mercado nacional indica a capacidade da empresa de
atender as necessidades de mercados mais exigentes que o mercado local e, portanto a
melhora no seu desempenho competitivo.
As dimensões de competitividade identificadas através da análise fatorial estão
aderentes com os aspectos apresentados na análise descritiva dos dados. Verificou-se que a
técnica da análise fatorial agrupou as variáveis em dimensões correspondentes aos aspectos
93
identificados na análise descritiva que por sua vez estão de acordo com os modelos teóricos
do Diamante de Porter e da Competitividade Sistêmica.
A seguir, passa-se para estimação da análise de regressão do faturamento em
função dos fatores de competitividade das empresas de móveis da RMB.
5.3.2 Análise de regressão
A estimação da regressão feita utilizando o software Eviews 3.0 mostrou a
presença de heterocedasticidade (estatística F do teste de heterocedasticidade de White
significante a 1% o que leva a rejeição da hipótese nula de homocedasticidade). Esse
problema foi corrigido pelo método de White e os resultados dos parâmetros são mostrados na
Tabela 32.
Tabela 32 – Resultado da análise de regressão do faturamento em função dos fatores de competitividade das empresas de móveis da RMB.
Variável Coeficiente Desvio padrão Estatística t Probabilidade Constante 463837,2 260924,6 1,7777 0,0835 FP1 3397627 469622 7,2348 0,000 FP2 -506929,8 231497,6 -2,1898 0,0347 FP3 -184654,8 186183,2 -0,9918 0,3276 FP4 257584,2 161578,9 1,5942 0,1192 FP5 -508768,1 212131,3 -2,3984 0,0215 FP6 -254370,3 169517 -1,5006 0,1417 R-quadrado 0,865221 Média da variável dependente 269021,1 R-quadrado ajustado 0,84394 S.D da variável dependente 629770,8 S.E. da regressão 248787,7 Critério de inf. Akaike 2,7829 Soma dos quadrados dos resíduos
2,35E+12 Critério deSchwarz 2,811
Log de probabilidade -6,1914 Estatística F 40,657 Estatística Durbin-Watson-d 2,4223 Prob(Estatística F) 0,0000
Fonte: Cálculo no software Eviews 3.0. FP1= dimensão de gestão empresarial, FP2 = dimensão tecnológica, FP3 = dimensão de crédito, FP4 = dimensão de desempenho. FP5 = dimensão de integração horizontal, FP6 = dimensão de conexão de mercado.
Os demais problemas de violação das hipóteses do modelo clássico de regressão
linear, a autocorrelação e a multicolinearidade não foram identificados no modelo.
94
O R-quadrado no valor de 0,8652 indica que 86,52% das variações ocorridas no
faturamento das empresas é explicada pelos fatores incluídos no modelo. A estatística F foi
significativa a 1% de probabilidade, indicando que o modelo utilizado é adequado.
Os coeficientes dos fatores 3 (dimensão de crédito), 4 (dimensão de eficiência
produtiva) e 6 (dimensão de conexão de mercado) não são significantes a 5% de
probabilidade de erro. No caso da dimensão de crédito isso se justifica pelo número restrito de
empresas de móveis da RMB que recebem crédito de curto e longo prazo, o que, por sua vez
ocorre, segundo os empresários devido aos juros elevados e a exigência de garantias, um
grande empecilho considerando que se trata na grande maioria de micro e pequenas empresas.
O coeficiente do quarto fator identificado como dimensão de eficiência produtiva
onde estão as variáveis nível de capacidade ociosa, utilização de normas técnicas de produto e
margem de lucro também não apresenta significância estatística a 5% de probabilidade de erro
o que pode ser justificado pela elevada capacidade ociosa (54,72% das empresas estão com
capacidade ociosa acima de 10%) e pela utilização restrita de normas técnicas de produto
pelas empresas de móveis da RMB (apenas 20,75% das empresas utilizam).
O baixo nível de relacionamento entre as empresas de móveis da RMB com seus
fornecedores e clientes, por sua vez, justifica o fato do coeficiente da dimensão conexão de
mercado (fator 6) não ser, estatisticamente, diferente de zero a 5% de probabilidade de erro,
sendo assim, uma dimensão que não está exercendo influência positiva sobre o faturamento
das empresas.
Já os coeficientes dos fatores 1 (dimensão gestão empresarial), 2 (dimensão
tecnológica) e 5 (dimensão integração horizontal) são estatisticamente significativos a 5% de
probabilidade de erro e por essa razão merecem uma análise mais detalhada:
i) o coeficiente da dimensão gestão empresarial apresenta sinal positivo, indicando
que variações positivas unitárias e simultâneas nas variáveis que compõem este fator (total de
pessoas ocupadas, número de fornecedores, organização em departamentos, market share,
salário médio e índice de qualificação da mão-de-obra) implicam em aumento médio de R$
3.397.627,00 no faturamento das empresas.
ii) o coeficiente da dimensão tecnológica é estatisticamente diferente de zero,
porém apresenta sinal negativo, isso ocorreu devido a defasagem tecnológica das máquinas e
equipamentos das empresas de móveis da RMB (o tempo médio de uso das máquinas é de
5,03 anos), a ausência de assistência técnica (apenas 11,32% das empresas possuem
assistência técnica) e a pouca importância dada pelos empresários a qualidade e a
95
diferenciação do produto como principal fator que favorece a escolha dos clientes, pois para
essas empresas o preço é o principal fator de inserção nos mercados.
iii) o coeficiente da dimensão integração horizontal, também, é estatisticamente
significativa a 5% de probabilidade e apresenta sinal negativo, pois são poucas as empresas
que subcontratam (apenas 13,21%) e sendo todas subcontratações de serviços de
contabilidade e refeição não há nenhum indicativo que sinalize para o começo de um processo
de desverticalização da produção e, portanto de especialização nas empresas de móveis da
RMB.
Os sinais encontrados para os coeficientes dos fatores de competitividade na
análise de regressão do faturamento indicam que, apenas, a dimensão de gestão empresarial
age como um fator de competitividade para as empresas de móveis da RMB e as demais
dimensões funcionam como limitantes à competitividade dessas empresas respondendo,
assim, a um dos objetivos específicos da pesquisa o de identificar os fatores que favorecem e
os limitantes a competitividade das empresas.
Assim, é na gestão interna onde estão concentradas as principais fontes de
vantagens competitivas para as empresas de móveis da RMB, principalmente baixos salários.
Quanto às deficiências limitantes a competitividade dessas empresas verifica-se que estão
relacionadas as demais dimensões de capacitação tecnológica (máquinas com muito tempo de
uso e limitadas tecnologicamente), acesso ao crédito (inadequação às exigências dos bancos
oficiais de desenvolvimento para concessão de crédito), desempenho (pouca utilização de
normas técnicas de produto), integração horizontal (inexistência de subcontratação da
produção) e conexão de mercado (critério de escolha dos clientes baseado no preço).
5.3.3 Índice de Desempenho Competitivo (IDC)
Além da descrição e entendimento da estrutura de correlação das variáveis, o que é
representado pelas cargas fatoriais analisadas no item anterior, a análise fatorial possibilita
que cada indivíduo da amostra tenha um valor para cada um dos fatores comuns, chamados de
escores fatoriais, que são calculados pela combinação linear entre os pesos fatoriais (Tabela
33) e os valores das variáveis originais (SANTANA, 2006).
Os escores fatoriais associados a cada um dos fatores, por sua vez, possibilitam
muitas análises subseqüentes, entre elas a construção de um índice de desempenho
96
competitivo, que serve para hierarquizar as empresas de acordo com o nível de
competitividade.
Tabela 33 – Matriz de pesos dos escores fatoriais Fatores Variáveis
1 2 3 4 5 6 V6 0,1202 0,1661 -0,2329 -0,1604 0,0827 0,0615 V2 -0,035 0,0031 -0,012 0 0,5722 0,0253 V3 -0,0225 0,0276 0,0446 0,4386 -0,0319 -0,0733 V4 0,1243 0,0073 0,5353 0,073 -0,0466 0,206 V5 0,0528 0,0313 0,4803 -0,0329 0,0744 -0,1602 V10 0,0309 0,3112 -0,0214 0,1067 0,2934 -0,0801 V14 0,2477 0,2212 0,0936 -0,2304 0,0496 0,1044 V15 -0,0913 -0,0341 -0,1651 0,1523 -0,2839 0,4427 V12 0,0219 0,0249 0,0945 -0,1764 0,1444 0,5822 V17 0,0126 0,0468 0,0377 0,3992 -0,0126 -0,0427 V13 0,0344 -0,3704 0,0442 -0,0817 0,1097 0,0672 V11 -0,1302 0,2428 -0,0262 -0,2311 -0,1524 -0,2858 V1 -0,2134 0,0502 0,0371 0,058 -0,218 0,0635 V16 0,2971 -0,0388 0,0829 0,0712 -0,1062 -0,0663 V7 0,1326 -0,1882 -0,0017 0,1611 0,1284 0,062 V8 0,3012 -0,0153 0,1364 0,088 -0,195 -0,0475 V9 0,0206 0,2982 0,0622 0,0162 0,0291 0,0683
Fonte: Pesquisa de campo. Elaboração: software SPSS 13.0
Os escores fatoriais originais e os padronizados de cada empresa, bem como o
índice de desempenho competitivo estão apresentados na Tabela 34.
Por esses resultados, observa-se que uma empresa apresenta alto desempenho
competitivo (IDC = 0,7108), esta empresa apresenta sinais positivos nos quatro primeiros
escores fatoriais, que são os mais importantes, e sinal negativo nos dois últimos. Os escores
fatoriais positivos nas dimensões gestão empresarial, tecnológica, crédito e eficiência
produtiva indicam que as variáveis definidoras dessas dimensões apresentam influência
positiva sobre o desempenho competitivo dessa empresa e os escores fatoriais negativos nas
dimensões integração horizontal e conexão de mercado indicam que as variáveis definidoras
dessas dimensões não estão agindo de forma a gerar vantagens competitivas para as empresas.
Ou seja, o alto desempenho competitivo dessa empresa só foi possível porque ela
possui mão-de-obra qualificada, recebeu assistência técnica, tem máquinas com até 2 anos de
uso, recebeu crédito de curto ou longo prazo, porém o seu desempenho não foi maior porque
apresenta deficiências na relação com fornecedores e clientes e não possui empresas
subcontratadas.
97
Apenas quatro empresas apresentam IDC inferior a 0,4, ou seja, baixo desempenho
competitivo, em três dessas existe, apenas, uma dimensão com escore fatorial positivo e em
uma delas todas as dimensões possuem escores fatoriais negativos.
Deficiências comuns a essas empresas estão relacionadas aos escores fatoriais
negativos em algumas dimensões, o que, por sua vez, é conseqüência de deficiências em
variáveis estratégicas para a geração de vantagens competitivas como o índice de qualificação
da mão-de-obra e salário médio na dimensão gestão empresarial, utilização de normas
técnicas de produto na dimensão de eficiência produtiva, subcontratação da mão-de-obra na
dimensão integração horizontal, critério de escolha do fornecedor e tempo de venda para o
mercado nacional na dimensão conexão de mercado, presença de assistência técnica e tempo
de uso das máquinas na dimensão tecnológica.
No caso da empresa que apresentou todos os escores fatoriais negativos a sua
posição competitiva só será aperfeiçoada se variáveis estratégicas, como qualificação da mão-
de-obra, compra de máquinas e equipamentos novos, estreitamento da relação com
fornecedores e clientes etc forem aprimoradas dentro dessa empresa.
A grande maioria das empresas apresentou desempenho competitivo intermediário
(IDC entre 0,7 e 0,4). A segunda empresa com maior IDC (0,6377) apresenta escores fatoriais
positivos em todas as dimensões, com exceção da primeira dimensão (gestão empresarial),
mas como ela tem maior parcela na explicação da variância total dos dados devido a
importância das variáveis que dela fazem parte na criação de vantagens competitivas, o seu
impacto reduz o índice de desempenho competitivo dessa empresa.
Entre essas empresas com índice de desempenho competitivo intermediário duas
apresentam sinal positivo nos escores de todas as dimensões, indicando que elas possuem as
principais variáveis que favorecem a criação de vantagens competitivas, necessitando, apenas,
o aperfeiçoamento que levaria ao aumento nos escores fatoriais e conseqüentemente melhora
nas suas posições competitivas.
Das empresas pesquisadas, 55,8% apresentam IDC acima do valor médio de
0,5093, essas empresas encontram-se numa posição desconfortável, pois chegaram a um nível
de competitividade intermediário através de vantagens advindas de custos baixos e a evolução
para o estágio de alto desempenho competitivo somente se dará pó meio da diferenciação o
que requer investimentos em tecnologia, capacitação da mão-de-obra, pesquisas de mercado,
implementação de normas técnicas de processo e produto etc, ou seja, requer das empresas
um fôlego maior do que aquele necessário para atingirem o estágio intermediário.
98
Tabela 34 – Valores dos escores fatoriais originais e padronizados e o índice de desempenho competitivo Escore fatorial original Escore fatorial padronizado Empresa F1 F2 F3 F4 F5 F6 Fp1 Fp2 Fp3 Fp4 Fp5 Fp6 IDC
Maso Industrial S/A 5,4077 0,6143 0,4923 0,3848 -2,2578 -0,5797 1 0,7093 0,8963 0,7394 0,305 0,234 0,7108
F. de Sousa Carvalho Madeira -0,0881 0,3928 0,928 1,6458 0,5982 0,9232 0,1466 0,6731 0,9965 1 0,8733 0,5292 0,6377
Americo F. Silva Industria e Comercio 0,2086 0,5772 0,1966 1,6322 -0,4801 2,3986 0,1926 0,7032 0,8283 0,9972 0,6587 0,819 0,6367
G. N .Souto M.E. 0,1139 0,1712 0,7823 1,3759 0,7995 0,5816 0,1779 0,637 0,963 0,9442 0,9133 0,4621 0,6233
Perfini Industria e Comércio Ltda 2,1799 0,4859 0,6099 -0,9435 -0,1705 0,7492 0,4988 0,6883 0,9233 0,4648 0,7203 0,495 0,6201
Urnas Mart Ltda 1,4258 0,9518 -0,3624 -0,3889 0,6856 0,5377 0,3816 0,7643 0,6998 0,5794 0,8907 0,4535 0,6026
Marcenaria e Carpintaria Mimóveis -0,2029 0,8852 0,8592 0,7931 0,4058 0,4123 0,1287 0,7535 0,9807 0,8238 0,835 0,4288 0,6014
Marcenaria Caio Móveis 0,139 0,3196 0,9433 1,1231 0,1105 0,2397 0,1818 0,6612 1 0,892 0,7762 0,3949 0,6006
Benção de Deus 0,0986 0,5791 0,6716 -0,3163 0,8256 0,2985 0,1755 0,7035 0,9375 0,5944 0,9185 0,4065 0,5723
Movelaria São Pedro -0,2809 0,5876 0,7007 0,0365 0,5063 0,5301 0,1166 0,7049 0,9442 0,6674 0,855 0,452 0,5658
Não identificado na pesquisa -0,5356 0,5322 0,7449 0,969 0,0906 0,1 0,0771 0,6959 0,9544 0,8601 0,7723 0,3675 0,5631
Ravel Kadela Industria -0,1827 0,8008 0,7204 1,2606 0,5949 -1,7708 0,1319 0,7397 0,9487 0,9204 0,8726 0 0,5627
Reginaldo S Almeida -0,4868 0,6692 0,3611 0,7697 -0,267 0,7275 0,0846 0,7182 0,8661 0,8189 0,7011 0,4907 0,5552
Carpintataria São Jorge -0,1583 0,2539 0,6937 -0,4584 0,6044 0,6324 0,1357 0,6505 0,9426 0,5651 0,8745 0,4721 0,5506
S.A. Moreira e Meira -0,1595 -1,1641 0,6202 0,2873 0,7852 1,0117 0,1355 0,4191 0,9257 0,7192 0,9105 0,5466 0,5433
Tapanã LTDA 1,5311 -1,1333 -1,4605 1,4179 0,6155 -0,3406 0,398 0,4241 0,4473 0,9529 0,8767 0,2809 0,5413
Orivaldo Frota Pereira -0,2837 0,3807 0,7027 -0,5395 0,4204 0,5338 0,1162 0,6711 0,9447 0,5483 0,8379 0,4527 0,5398
Mad Móveis 0,1573 0,2329 0,448 0,3157 0,5505 -0,9943 0,1847 0,647 0,8861 0,7251 0,8638 0,1525 0,5388
Lambari Compensados -0,432 0,3436 0,5219 1,4171 -0,0354 -1,0557 0,0931 0,6651 0,9031 0,9527 0,7472 0,1405 0,5375
Belmodulo 1,1938 2,3962 -0,7456 -3,1923 1,0894 0,1924 0,3456 1 0,6117 0 0,971 0,3856 0,5371
Movelaria Santo Antonio -0,5074 0,3338 0,5167 1,4562 -0,064 -1,0928 0,0814 0,6635 0,9019 0,9608 0,7415 0,1332 0,5334
Maria S. Pereira 0,3325 -1,7909 0,6333 -0,039 1,2352 0,4138 0,2119 0,3168 0,9287 0,6518 1 0,4291 0,5334
Móveis e Decorações Carvalho Ltda -0,3407 0,399 0,3546 1,1817 -0,1324 -1,0884 0,1073 0,6741 0,8646 0,9041 0,7279 0,1341 0,5265
Maria Pinto Coelho -0,4526 0,5635 -0,1283 -0,0108 0,2246 0,7451 0,09 0,701 0,7536 0,6576 0,7989 0,4942 0,5255
J. Atamazio Ind. Com. e Exp. Ltda 0,3923 -0,3942 0,4869 0,1199 0,602 -1,2184 0,2212 0,5447 0,8951 0,6846 0,874 0,1085 0,5216
Hamilton Vanzeler -0,273 -0,3986 0,6926 -0,4352 0,4653 0,4802 0,1178 0,544 0,9424 0,5699 0,8468 0,4422 0,5202
Toraleys Exp. Ltda 0,0417 0,8695 -0,1071 -1,1976 0,5544 0,3769 0,1667 0,7509 0,7585 0,4123 0,8646 0,4219 0,5188
Oficina Globo de Ouro -0,5481 0,2281 0,6009 -0,0528 0,1602 -0,0398 0,0751 0,6462 0,9213 0,6489 0,7861 0,34 0,5155
Industria de Móveis Austrália Ltda 0,029 0,3807 -0,6926 -0,9338 0,596 1,3116 0,1647 0,6712 0,6239 0,4668 0,8728 0,6055 0,515
Marcenaria Santos -0,4553 0,252 0,5113 -0,3709 0,216 -0,2767 0,0895 0,6501 0,9007 0,5832 0,7972 0,2935 0,5029
Gab Móveis -0,5909 0,2603 0,5778 0,3868 -0,0031 -1,1531 0,0685 0,6515 0,916 0,7398 0,7536 0,1213 0,4969
Movelaria Campos -0,7433 0,4625 -1,0649 0,9675 -0,1445 0,5297 0,0448 0,6845 0,5383 0,8598 0,7255 0,4519 0,4935
Massa Móveis Ltda 1,1615 -1,5963 -1,556 0,6075 1,0647 -0,606 0,3406 0,3486 0,4254 0,7854 0,9661 0,2288 0,4892
Moraes Móveis -0,4829 0,1943 0,4502 -0,0424 0,006 -0,8798 0,0852 0,6407 0,8866 0,6511 0,7554 0,175 0,4885
Marcenaria Eucalipal -0,5726 0,4617 0,551 -1,3778 0,2556 0,2086 0,0713 0,6844 0,9098 0,375 0,8051 0,3888 0,4868
A. C. Vargas -0,1547 -0,0099 0,5464 -1,2156 -0,0531 -0,0567 0,1362 0,6074 0,9088 0,4086 0,7437 0,3367 0,4812
Marceneria Fé em Deus -0,2038 0,182 -0,7577 -0,5842 0,949 -0,2354 0,1286 0,6387 0,6089 0,5391 0,9431 0,3016 0,4806
A Sampaio -0,645 -0,6147 0,5948 -0,7507 0,263 0,0277 0,0601 0,5087 0,9199 0,5047 0,8066 0,3533 0,4692
Não identificado na pesquisa -1,0318 0,4308 -1,9609 1,3466 -2,9156 3,32 0 0,6793 0,3323 0,9382 0,1742 1 0,4556
N A Veiga Sampaio Ltda 1,0087 -2,5834 -1,5736 0,6761 0,3117 -0,1385 0,3169 0,1875 0,4214 0,7996 0,8163 0,3206 0,4471
R E Alves da Silva -0,276 -0,6319 0,8186 -1,164 -1,6936 0,4199 0,1174 0,5059 0,9713 0,4192 0,4173 0,4303 0,438
Meirelhes e Meira Ltda 0,0861 -1,2803 -1,8602 0,5496 0,9243 -0,8275 0,1736 0,4001 0,3555 0,7734 0,9381 0,1853 0,4321
Marcenária Sousa -0,5724 -0,0529 0,3929 -0,0676 -1,4878 -1,072 0,0713 0,6004 0,8735 0,6459 0,4582 0,1373 0,4317
Celso Móveis -0,4602 1,0391 -3,4063 -0,3858 0,4431 0,6623 0,0888 0,7786 0 0,5801 0,8424 0,4779 0,4171
Juci Móveis Industria e Comércio -0,6519 -0,5296 0,4896 -0,7681 -0,8282 -0,9482 0,059 0,5226 0,8957 0,5011 0,5895 0,1616 0,416
Neir Móveis e Decorações -0,6665 0,7296 -1,8602 -0,2018 0,1654 -0,8551 0,0567 0,7281 0,3554 0,6181 0,7872 0,1799 0,4158
Chagas Móveis -0,1128 -3,7327 0,773 -1,2817 -0,3187 1,6925 0,1427 0 0,9608 0,3949 0,6908 0,6803 0,4145
Mahogany Ind. de Móveis da Amazônia Ltda -0,5231 -0,2401 0,6549 -1,415 -2,111 -0,1264 0,079 0,5699 0,9337 0,3673 0,3343 0,323 0,4019
Andrade Móveis -0,4799 -1,9243 0,4127 -1,2665 -0,349 -0,2589 0,0857 0,2951 0,878 0,3981 0,6848 0,297 0,393
Carpintaria São Francisco -0,611 0,3229 -1,9368 -0,5604 -0,0123 -0,9833 0,0653 0,6617 0,3378 0,544 0,7518 0,1547 0,3849
Rudy Móveis -0,7192 -0,231 -0,986 -0,5679 -0,0037 -1,7098 0,0485 0,5714 0,5564 0,5424 0,7535 0,012 0,38
L. A. Fernandes -0,6223 0,0242 -0,5957 -0,1922 -3,791 -1,749 0,0636 0,613 0,6462 0,6201 0 0,0043 0,3181
Mínimo -1,0318 -3,7327 -3,4063 -3,1923 -3,791 -1,7708 Média 0,5093
Máximo 5,4077 2,3962 0,9433 1,6458 1,2352 3,32
Peso 0,2697 0,179 0,1513 0,1499 0,1296 0,1204
Fonte: Pesquisa de campo. Elaboração software SPSS 13.0
99
6 CONCLUSÕES E SUGESTÕES
Os modelos teóricos do Diamante de Porter e da Competitividade Sistêmica
utilizados na dissertação mostraram-se adequados à análise da competitividade das empresas
de móveis da Região Metropolitana de Belém (RMB), possibilitando, a análise dos atributos
que favorecem a criação de vantagens competitivas, e dos que limitam o desempenho
competitivo dessas empresas.
De modo geral, verificou-se que a maioria das empresas de móveis da RMB são
micro e pequenas. O Índice Hirschman-Herfindahl (IHH) indicou uma estrutura de mercado
der baixa concentração, porém com possibilidade de aumento de concentração, por causa das
fracas barreiras à entrada, pois são poucas as empresas aptas a atender as exigências do
mercado quanto a qualidade, durabilidade e flexibilidade do produto, assim como das boas
práticas de produção e das exigências quanto à origem da matéria-prima.
Entre os fatores que limitam a criação de vantagens competitivas para as empresas
de móveis da RMB estão: i) o baixo nível de escolaridade e de qualificação da mão-de-obra,
dificultando a incorporação de inovações de processo, produto e gestão; ii) o baixo porcentual
de empresas que utilizam programas microcomputadorizados, o que poderia favorecer o
controle da qualidade e redução dos custos devido a maior agilidade e flexibilidade na
produção; iii) dificuldades no acesso a matéria-prima de qualidade o que interfere na
qualidade do produto final e eleva os custos de produção; iv) defasagens tecnológicas
representada pela elevada idade média das máquinas e equipamentos; v) dificuldades no
acesso a assistência técnica; vi) ausência de empresas subcontratadas na produção e; vii)
dificuldades no acesso ao crédito, um fator imprescindível no aperfeiçoamento dos outros
fatores.
Já os fatores presentes nas empresas de móveis na RMB que favorecem a criação
de vantagens competitivas são o custo baixo da mão-de-obra, devido o baixo nível de
escolaridade, levando os empresários a considerarem como principal fator de inserção dos
produtos nos mercados o preço competitivo, ou seja, a principal vantagem das empresas de
móveis da RMB está relacionada a vantagens de custo, não sustentável em longo prazo.
As demais fontes de vantagens competitivas das empresas de móveis da RMB
estão relacionadas às estratégias de adoção de técnicas de organização da produção que
reduzem os custos e aumentam a eficiência do processo produtivo (muitas empresas utilizam
a técnica do just in time) e às ações do agente de governança (Sindicato) que com a criação do
100
Centro Tecnológico da Madeira e do Mobiliário da Amazônia (TEMMA) pretende minimizar
o efeito dos fatores que dificultam a geração de vantagens competitivas para as empresas.
A análise fatorial possibilitou o agrupamento das variáveis que influenciam o
desempenho competitivo das empresas de móveis da RMB em seis dimensões competitivas.
A dimensão com maior percentual de explicação sobre a variância total dos dados e, portanto
apresentando as variáveis mais importantes para a criação de vantagens competitivas foi a
dimensão gestão empresarial, que contemplou as variáveis: total de pessoas ocupadas,
número de fornecedores, market share, salário médio, índice de qualificação da mão-de-obra
e organização em departamentos, sendo esta última negativamente relacionada com a
dimensão. Em seguida vieram as dimensões tecnológica, acesso ao crédito, eficiência
produtiva, integração horizontal e conexão de mercado.
A análise de regressão do faturamento (indicador de desempenho competitivo) em
função desses fatores mostrou que, apenas, a dimensão de gestão empresarial atua como fonte
de vantagem competitiva para as empresas de móveis da RMB, as demais dimensões estão
limitando a competitividade dessas empresas.
Os resultados do Índice de Desempenho Competitivo (IDC) consolidaram a idéia
de que as empresas de móveis da RMB estão em estágio embrionário de desenvolvimento
competitivo, pois a maioria das empresas apresentou nível intermediário de desempenho
competitivo, com escores fatoriais positivos em alguns dos fatores e negativo em outros,
mostrando a necessidade de aprimoramento dos fatores importantes para a criação de
vantagens competitivas.
Apenas uma empresa obteve IDC alto, apresentando escores fatoriais positivos nos
quatro primeiros fatores, envolvendo as dimensões gestão empresarial, capacitação
tecnológica, crédito e eficiência produtiva que influenciam positivamente para o desempenho
competitivo dessa empresa. Em função disso, a empresa apresenta vantagens de custo e
vantagens de diferenciação de produtos, resultado da gestão empresarial.
O IDC mostrou, também, que 55,8% das empresas apresentaram IDC acima da
média e 88,68% estão em posição intermediária (0,7< IDC � 0,4), posição esta que é
incomoda, uma vez que para chegar nesse estágio as empresas utilizaram-se de vantagens de
custo, porém para evoluir dessa posição intermediária é necessário a utilização de vantagens
de diferenciação o que requer investimentos em tecnologia e qualificação e aprimoramento
das técnicas de gestão e processo.
101
Assim, o aprimoramento das vantagens competitivas presentes e a criação de
novas vantagens para as empresas de móveis da RMB requer o desenvolvimento e
implementação de ações e estratégias por todos os agentes envolvidos no processo.
No ambiente interno das empresas cabe a implementação de ações como a saída da
informalidade (para aquelas que ainda se encontram nesse estádio) a fim de se tornarem aptas
a atender às exigências burocráticas inerentes ao sistema de concessão de crédito dos Bancos
de Desenvolvimento e assim poderem investir na aquisição de máquinas e equipamentos. Para
as empresas formais é necessário o aprimoramento da integração com fornecedores de
matéria-prima, o que possibilitaria uma maior agregação de valor ao produto local, além de
trazer vantagens de custo para as empresas, através aproveitamento da madeira de qualidade
não exportada, fortalecendo assim os setores madeireiro-moveleiro local.
No âmbito institucional o aprimoramento das vantagens competitivas existentes e
a minimização dos fatores limitantes perpassa pela redução da burocracia inerente ao sistema
de concessão de crédito de curto e longo prazo nos Bancos de Desenvolvimento a fim de
facilitar o acesso ao crédito pelas empresas que dessa forma poderão investir na compra de
máquinas e equipamentos modernos. Outro aspecto do âmbito institucional a ser considerado
na criação de vantagens competitivas para as empresas de móveis da RMB é o fortalecimento
das instituições responsáveis pela prestação de assistência técnica como o Serviço Nacional
de Aprendizagem Industrial (SENAI) e o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas (SEBRAE), sendo o primeiro peça fundamental no processo de qualificação da
mão-de-obra, um dos principais fatores limitantes na criação de vantagens competitivas.
Mesmo com a amplitude de análises, que as duas teorias de base proporcionam,
questões como a relação com fornecedores não foi bastante aprofundada cabendo aos novos
estudos essa abordagem, uma vez que a utilização de metodologias como insumo-produto e
contabilidade social possibilitariam a visualização das integrações existentes entre a indústria
madeireira (fornecedores) e a de móveis. Da mesma forma, como já enfatizado, as empresas
de móveis da RMB encontram-se em estágio embrionário de desenvolvimento, de tal forma
que novos estudos deverão ser feitos no futuro a fim de constatar se houve alguma evolução
ou se as mesmas permaneceram estagnadas no que diz respeito à competitividade nos
mercados local, nacional e externo.
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