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ANALISE DA ESTRATÉGIA
SUSTENTÁVEL NAS ORGANIZAÇÕES:
UMA ABORDAGEM SOB A ÓTICA
MÉTODO AHP
Eduardo Ferraz Martins (uff)
Lucas Rebello de Oliveira (uff)
Gilson Brito Alves Lima (uff)
O presente estudo irá apresentar uma metodologia para a avaliação
estratégica sustentável das organizações. Este procedimeto integra
conceitos do Método de Análise Hierárquica (Analytic Hierarchy
Process, AHP) aos da Matriz de Alinhamento EEstratégico Sustentável
(MAES), que utiliza conceitos do Balanced Score Card (BSC) e do
Triple Bottom Line (TBL). Sua aplicação, numa distribuidora de
energia elétrica, apresentou resultados que mostraram aumento da
inserção da sustentabilidade na estratégia da organização nos últimos
3 anos, no entanto uma análise efetuada pelos especialistas desta
mostrou que a maior preocupação da empresa ainda é com a dimensão
financeira, em detrimento da social e ambiental.
Palavras-chaves: Desenvolvimento Sustentável, Planejamento
Estratégico, AHP, Ferramentas de Gestão, TBL, BSC
XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.
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1. CONTEXTUALIZAÇÃO DA SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL
As revoluções industriais e tecnológicas ocorridas nos três últimos séculos criaram bases para
o surgimento de novas técnicas produtivas, nos mais diversos setores da economia. Para Wiig
(1997), a revolução industrial proverá vantagens àqueles que melhor conseguirem administrar
as pessoas e os recursos disponíveis de forma a produzir bens e serviços de qualidade
aceitável e de preço razoável. Toda essa mudança ampliou de forma exponencial a capacidade
de produção, contudo tamanha velocidade de crescimento e a conseqüente necessidade de
geração de riquezas culminaram numa série de efeitos colaterais para a sociedade na qual o
modelo produtivo se insere.
A sociedade passou a enfrentar o agravamento de problemas como concentração de riquezas,
desigualdade social, desemprego, prejuízos ambientais, dificuldades nas relações entre as
empresas, e destas com a sociedade e o meio ambiente (ALMEIDA, 2007). A junção destes
fatores foi determinante para o surgimento de diversas correntes de pensamentos, estudos e
pesquisas com o objetivo de gerar um modelo que permita aliar tais formas de
desenvolvimento a uma melhor interação da humanidade com o meio ambiente e com outros
seres humanos.
Dentre os principais estudos efetuados, pode-se citar Carson (1962) e Boulding, K. (1966) que
expandiram o nível de discussões sobre a relação do homem com o meio ambiente, Friedman
(1970) e Freeman (1984), os quais apresentaram os conceitos da abordagem shareholder e
stakeholder respectivamente, fundamentais nas discussões sobre responsabilidade social
corporativa. Vale ainda ressaltar o Relatório Limites do Crescimento, de Meadows (1972), o
qual apontou o eminente colapso da natureza caso a tendencia de expansão de consumo dos
recursos não sofresse drástica redução.
A provável resposta ao paradigma abordado nestes trabalhos surgiu, em 1987, com a
apresentação oficial do termo “Sustentabilidade”, na Comissão Mundial sobre Meio Ambiente
e Desenvolvimento (CMMAD), da Organização das Nações Unidas (ONU), presidida pela
ex-primeira-ministra da Noruega, Gro Harlem Brundtland. Definido como a capacidade de
prover o crescimento e suprir as necessidades da geração presente sem afetar a habilidade das
gerações futuras de suprir as suas (CMMAD, 1987), o termo Sustentabilidade significa, em
uma linguagem mais simples, prover o melhor para a economia, para as pessoas envolvidas e
para o meio ambiente, tanto agora quanto em futuro indefinido, através de boas práticas.
Embora o conceito tenha sido definido e aprovado, o mesmo ainda parecia utópico e vago
para ser de fato adotado pelas organizaçãos, e isso dificultava a elaboração de um plano de
ações que promovesse a sustentabilidade empresarial. A solução para tal problema surgiu
através de um estudo de Elkington (1994), no qual foi apresentado o conceito do “Triple
Bottom Line” (TBL), também conhecido por 3P (People, Planet e Profit), no português seria
PPL (Pessoas, Planeta e Lucro). Essa representação ganhou destaque nas discussões
empresariais devido ao fato de criar um modelo que balisaria as discussões entorno do tema,
criando uma atmosfera favorável para o tratamento do assunto por organizações que ainda não
haviam se sensibilizado com a questão.
Organizações de grande porte, comumente, tem operações que causam impactos ambientais,
tem grande interação com comunidades do entorno da área de operação e muitas vezes exijem
grande quantidade de investimento financeiro. Além disso, a crescente quantidade de leis e
regulamentações criadas nos últimos anos fez com que as questões sustentáveis se tornassem
3
praticamente obrigatórias para essas organizações (ALMEIDA, 2007). No entanto, embora a
maioria delas tenha incluído a busca pela sustentabilidade em suas missões e visões, ainda são
raras as empresas reconhecidas como exemplo a ser seguido nas ações de sustentabilidade.
Isso se deve, principalmente, devido à falta de um modelo que alie de forma eficaz as
ferramentas de planejamento estratégico usadas atualmente (ALMEIDA, 2007).
A junção do “Balanced Score Card” (BSC) (NORTON e KAPLAN, 1994), com os conceitos
da sustentabilidade teve como produto a Matriz de Alinhamento Estratégico Sustentável
(MAES) (OLIVEIRA, 2007) a partir da qual foi possível efetuar análises do grau de inserção
dos conceitos da sustentabilidade na estratégia empresarial. Uma evolução da ferramenta foi a
introdução de pesos a cada um dos quadrantes, utilizando para isso, o Método de Análise
Hierárquica (Analytic Hierarchy Process, AHP) que permitiu analisar o quanto a organização
efetivamente insere a sustentabilidade no seu mapa estratégico.
2. OBJETIVO
Uma vez percebida a tendência de utilização e a influência da sustentabilidade nas decisões
organizacionais, o presente estudo objetiva corroborar a MAES como ferramenta auxiliar à
reflexão sobre o posicionamento estratégico das organizações. Além disso, irá apresentar uma
evolução desta ferramenta, utilizando um modelo racional, que adapta o método Analytic
Hierarchy Process (AHP) à MAES, e conseqüentemente ao Balanced Score Card (BSC) e
Triple Bottom Line (TBL). Para finalizar pretende-se demonstrar aplicação da ferramenta em
uma empresa de Distribuição de Energia Elétrica.
3. APRESENTAÇÃO DOS CONCEITOS UTILIZADOS NO ESTUDO PROPOSTO
3.1 ABORDAGEM DO TRIPLE BOTTOM LINE (TBL)
Conforme mencionado anteriormente, o conceito do “Triple Bottom Line” facilitou a adoção
de questões sustentáveis nas organizações através de uma abordagem simples e direta. Com o
tempo, os pilares tiveram sua denominação sutilmente modificada, tornando-se econômico,
social e ambiental. Analisando cada um dos pilares separadamente tem-se as seguintes
definições: (1) Econômico: criação de empreendimentos viáveis, atraentes para os
investidores; (2) Ambiental: interação de processos com o meio ambiente sem causar-lhe
danos permanentes; (3) Social: estabelecimento de ações justas para trabalhadores, parceiros
e sociedade.
Estes três pilares se relacionam de tal forma que a interseção entre dois pilares resulta em
viável, justo e vivível, e dos três resultaria no alcance da sustentabilidade, conforme mostrado
na figura 01.
Figura 01 - Sustentabilidade e as suas Dimensões
ECONOMICO
JUSTO
4
FONTE: ALLEDI, 2002
3.2 APLICAÇÕES DO BALANCED SCORECARD
O Balanced Scorecard é, atualmente, o instrumento de planejamento e gestão mais utilizados
pelas empresas. Desenvolvido na década de 90 por Robert Kaplan e David Norton, de
Harvard, a ferramenta busca facilitar a visualização da estratégia por todos os integrantes da
organização, destacando as relações de causa e efeito.
Hikage (2006) corrobora a afirmação acima, com a argumentação de que o BSC é um sistema
de gestão baseado em indicadores de controle interligados logicamente, que permitem a
avaliação do desempenho, traduzindo a missão e a estratégia em objetivos e medidas
organizados nas perspectivas financeira, dos clientes, dos processos internos e aprendizado e
crescimento.
Kaplan e Norton chamam atenção para o fato de que cada empresa deve definir seus pilares
de acordo com sua estratégia e seus interesses, não necessariamente devendo manter os 4
pilares por eles propostos. Entrementes, no presente estudo, serão utilizados os pilares
metodológicos, para que a estratégia possa ser mais facilmente compreendida.
A seguir podem ser vistos os significados de cada um dos pilares consagrados de acordo com
a proposta de Norton e Kaplan (1997). A perspectiva Financeira: Avalia a lucratividade da
estratégia, permitindo a medição e avaliação dos resultados que o negócio proporciona e quais
são suas necessidades para crescer e se desenvolver, assim como para satisfazer os seus
acionistas. Ja a perspectiva do Cliente identifica os segmentos de mercado visados e as
medidas do êxito da empresa nesse segmento. Deve identificar os fatores que são importantes
na concepção dos clientes, que é uma das exigências do BSC. E esta preocupação em geral a
situa-se em torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço. A
perspectiva dos Processos Internos é elaborada após as perspectivas financeira e dos clientes,
pois essas fornecem as diretrizes para seus objetivos. Os processos internos são as diversas
atividades empreendidas dentro da organização que possibilitam realizar desde a identificação
das necessidades até a satisfação dos clientes. Abrangem os processos de inovação (criação de
produtos e serviços), operação (produção e comercialização) e de serviços pós-venda (suporte
ao consumidor após as vendas). Por fim, tem-se a perspectiva do Aprendizado e Crescimento,
a qual oferece a base para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas, ou seja, é ela que
identifica se há infra-estrutura necessária para propiciar o crescimento e melhorias em longo
prazo, as quais destas provêm de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos
organizacionais. Identifica também as capacidades de que a empresa deve dispor para
conseguir processos internos capazes de criar valor para clientes e acionistas.
3.3 O MÉTODO AHP
Criado por Saaty no final dos anos 70, o AHP é uma metodologia de Auxilio Multicritério à
Decisão. Seu objetivo é tratar problemas complexos de escolha de forma simples, facilitando
SOCIAL AMBIENTAL
SUSTENTABILIDADE
VIÁVEL
VIVÍVEL
5
o processo decisório. Entretanto, alguns autores como BABIC (1998) tem utilizado a
metodologia como auxilio na distribuição de pesos na tratativa de um problema.
Os três princípios do pensamento analítico nos quais o método está baseado são: (1)
Construção de hierarquias: No AHP o problema é decomposto em níveis hierárquicos, como
forma de buscar uma melhor compreensão e avaliação do mesmo); (2) Estabelecer
prioridades: O ajuste das prioridades no AHP fundamentam-se na habilidade do ser humano
de perceber o relacionamento entre objetos e situações observadas, comparando pares à luz de
um determinado foco ou critério (julgamentos paritários); (3) - Consistência lógica: No AHP,
é possível avaliar o modelo de priorização construído quanto a sua consistência.
Para executar o AHP, Saaty (1980) propõe que sejam seguidas as seguintes etapas: Definir
alternativas; Definir os critérios relevantes para o problema de decisão; Avaliar paritariamente
as alternativas em relação aos critérios; Avaliar a importância relativa de cada critério; E
determinar a avaliação global de cada alternativa.
Na figura 02 é possível observar, a título de ilustração, um exemplo genérico de uma
hierarquia completa com um nível de critérios. Nessa hierarquia os desempenhos das n
alternativas devem ser analisados à luz de m critérios de forma paritária (par à par), com base
na escala de julgamentos apresentada no Quadro I.
Figura 2 – Exemplo de Hierarquia do AHP
Critério D1 Alternativa 1
Foco Principal
Critério D2 Alternativa 2
Quadro I – Escala de Valores do AHP
Escala Verbal Numérica Valores
Igual preferência (desempenho) 1
Preferência (desempenho) fraca(o) 3
Preferência (desempenho) moderada(o) 5
Preferência (desempenho)forte 7
Preferência (desempenho) absoluta(o) 9
Valores significam entre escalas. Valor 2 deve ser lido: preferência
entre fraca e moderada 2, 4, 6 ou 8
Fonte: Adaptado de Saaty (1980)
4. METODOLOGIA
Quanto à forma de abordagem do problema, o trabalho caracteriza-se como exploratório, pois
“A pesquisa exploratória procura conhecer as características de um fenômeno para procurar
explicações das causas e conseqüências de dito fenômeno” (RICHARDSON, 1989, p. 281).
Segundo Yin (2004), um estudo de caso único destaca a sua adoção para confirmar, contestar
ou estender a teoria, podendo ser utilizado para verificar se as proposições de uma teoria são
corretas ou se há algum conjunto alternativo e relevante de explanações.
6
A validação da nova proposta deu-se por meio da aplicação do estudo em uma empresa de
Distribuição de Energia Elétrica, através de informações de domínio público divulgadas
anualmente pela organização, buscas no site oficial da empresa e evidências coletadas pelos
autores em visita técnica.
4.1. ETAPAS DA ANÁLISE ESTRATÉGICA
A elaboração do trabalho se deu a partir de três etapas. A primeira consistiu em conciliar a
Matriz para Alinhamento da Estratégia Sustentável (Quadro II) ao AHP com auxílio do
programa IPÊ. Para isso, as três dimensões do TBL (social, econômico e ambiental) foram
alocadas como critérios, enquanto os pilares do BSC (financeiro, clientes, processos internos e
aprendizado e crescimento) foram alocados como sub-critérios conforme a parte esquerda da
figura 03.
A segunda etapa consistiu na avaliação realizada por especialistas de uma empresa de
Distribuição de Energia Elétrica, através de entrevistas individuais com 1 hora e meia de
duração e de uma reunião conjunta. Nestas foram abordados temas referentes a relevância das
questões sustentáveis nas ações estratégicas e operacionais da empresa. A avaliação foi
realizada paritariamente com a utilização de uma escala linear própria do AHP, demonstrada
no quadro I, teve como objetivo desenvolver um diagnóstico estratégico da organização.
Nesta fase foram utilizados ainda o Relatório de Sustentabilidade da Organização e o
Relatório do Prêmio Nacional de Qualidade. Destaca-se também a utilização dos mapas
estratégicos da empresa na analise do resultado.
Quadro II - Matriz para Alinhamento da Estratégia Sustentável (MAES)
Pilares Social Econômico Ambiental
Financeiro
Distribuição de ganhos às
partes interessadas
(fornecedores,
distribuidores,
comunidades, e demais
interessados)
Criação de estrutura que
sustente outras atividades
na região
Maximização dos lucros
Maximização das
receitas
Investimentos em
tecnologias alinhadas aos
conceitos de P+L e de
inovação
Participação em índices de
sustentabilidade
Participação no programa
de créditos de carbono
Clientes
Aumento da percepção
externa quanto ao seu
comprometimento social
através do
desenvolvimento de
programas sociais junto
aos órgãos públicos ou
privados
Aumento da participação
no mercado
Retenção de clientes
Identificação de novos
mercados
Aumento da percepção
externa quanto ao seu
comprometimento
ambiental com o
desenvolvimento de
programas ambientais
Processos
Internos
Transparência, ética e
tratamento justo nos
relacionamentos intra-
organizacionais (seleção,
avaliação e contato com
todos os stakeholders)
Otimização de processos
produtivos internos e
externos
Estabelecimento de
padronização, reduzindo
erros e desperdícios
Exigência de práticas
ambientalmente corretas
nos processos intra-
organizacionais
Implantação de normas
ambientais
7
Aprendizado e
Crescimento
Desenvolvimento cultural
e educacional dos
stakeholders do processo
Investimento no
desenvolvimento de
competências necessárias
e aderentes aos
resultados da
organização
Conscientização,
desenvolvimento e
multiplicação de cultura
ambientalmente
responsável
Fonte: (OLIVEIRA, L.R., 2007)
Figura 03 – Adaptação da MAES ao Programa IPÊ
A Figura 03 apresenta ainda um exemplo para ilustrar a forma como foi feita a avaliação na
dimensão Econômica. Nela é possível observar os sub-critérios anteriormente descritos:
Aprendizado, Processos, Clientes e Financeiro, que foram comparados paritariamente. Cabe
ressaltar que o mesmo estudo foi realizado para a dimensão Ambiental e Social, e antes disso
houve uma análise entre os 3 pilares do TBL.
A terceira etapa consistiu na avaliação dos pesos gerados. A partir destes resultados foi
possível aumentar o entendimento do posicionamento estratégico da organização. No entanto,
os resultados obtidos na primeira rodada não foram satisfatórios, e o procedimento foi
repetido ate os especialistas concordarem com os pesos de cada quadrante. A figura 04 ilustra
o resultado da distribuição dos pesos entre os sub-critérios da dimensão econômica. Conforme
descrito anteriormente, o mesmo processo foi realizado para a dimensão Ambiental e Social.
Figura 04 – Programa IPÊ Distribuição dos Pesos
5. APLICAÇÃO DO ESTUDO EM UMA EMPRESA DE DISTRIBUIÇÃO DE
ENERGIA
8
5.1 Contextualização
Desenvolveu-se o estudo de caso em uma empresa do segmento de Distribuição de Energia
Elétrica. A empresa atende mais de 2,4 milhões de clientes e tem uma área de concessão que
abrange mais de 32.000 km². Recentemente passou a integrar a lista das 150 melhores
empresas para se trabalhar no Brasil, de acordo a seleção feita pelo Guia Exame- Você S/A.
A organização se encontra em um grande processo de mudança tanto na sua estratégia, quanto
nos seus processos. A questão do furto de energia, levou a empresa a buscar tecnologias
alternativas para o processo de distribuição, mudando a forma tradicional de efetuar as
medições nas residências e de levar energia a casa dos seus consumidores. Paralelamente a
isso, está buscando entender como deve ser sua relação com os diversos stakeholders com os
quais se relaciona, além de ter iniciado um movimento ambiental mais consistente, buscando
obter a certificação da ISO 14000.
A evolução dos planos estratégicos, demonstrados nas figuras 5, 6 e 7, permite analisar que
entre os anos de 2006 e 2007 houve uma ruptura no modelo de gestão, no qual assuntos
primordialmente operacionais, que podiam ou não ser relacionados, deixam de existir e a
empresa adota um modelo de mapa estratégico voltado para a satisfação dos seus
stakeholders. Apesar do mapa de 2007 ter mostrado uma grande evolução em termos de
planejamento estratégico, o foco ainda estava centrado basicamente nas operações e no pilar
financeiro, ou seja, ainda haviam oportunidades de melhoria. Como exemplo, pode-se
destacar que a sociedade como um todo ainda não estava presente no mapa como um
stakeholder, bem como governo e órgãos reguladores. Tais questões, aliados a iniciativa de
obter a certificação ISO 14000, foram a base da mudança para o mapa de 2008, no qual pela
primeira vez houve a inclusão de um tema ambiental.
Figura 05 – Eixos de Transformação 2006
9
Figura 06 – Mapa estratégico 2007
Figura 7 – Mapa estratégico 2008
10
5.2 Análises dos Resultados e Conclusão do Estudo de Caso
A analise da estratégia sustentável da organização teve a necessidade de duas etapas: análise
primária dos especialistas e busca de consenso. A primeira consistiu na avaliação para as
dimensões do TBL e posteriormente para os pilares do BSC dentro de cada bottom line. O
resultado pode ser visto na figura 8, e permite mostrar que, na visão dos funcionários, o
direcionamento da empresa esta centrado no pilar econômico. O fato da Razão de
Consistência (RC) observada entre os pilares do TBL ser de 0,025 demonstra que a visão dos
especialistas para analisar o foco da organização é válida. Segundo Saaty (1980) valores
abaixo de 0,1 são considerados consistentes, todavia este resultado foi um ponto que ficou
postergado para a discussão do consenso.
Na dimensão econômica, cabe ressaltar o destaque do pilar financeiro e de processos,
percebidos pelas metas fim da organização na questão financeira, demonstrando uma forte
envergadura para a abordagem shareholder, e no foco em desenvolvimento de novas
tecnologias anti-furto na questão dos processos internos. A razão de consistência encontrada
valida de certa forma essa visão. Já no âmbito social, percebe-se um maior foco na relação
com os clientes, com o desenvolvimento de programas sociais na área de concessão e da
preocupação com a divulgação destas ações. Vale destacar alguns projetos de gestão de
parceiros que tem como objetivo aprimorar o relacionamento a empresa com seus
fornecedores, todavia, os primeiros resultados ainda não propiciaram a melhora esperada. A
RC de 0,085 mostrou que talvez o entendimento das ações sociais podiam ser mais discutidas,
ainda que o resultado tenha sido aceitável.
A dimensão ambiental foi a única a ter uma RC fora dos padrões com 0,135 Foi entendido
que a maior preocupação com essa dimensão se dá devida ao receio da aplicação de multas
pelos órgãos reguladores. Após isso houve uma dúvida sobre qual o posicionamento entre os
pilares de processos e clientes, no qual os especialistas julgavam ser o de clientes devido à
questão de imagem, porém a importancia dos processos nesse contexto não os permitiu chegar
a uma conclusão efetiva.
Figura 8 – Avaliação Primária dos Especialistas
Após esta avaliação ocorreu a segunda etapa do trabalho, que consistia na busca de um
consenso entre os especialistas e os pesquisadores, a qual mostrou-se extremamente
necessária devido a insatisfação gerada com os pesos dos critérios. Na opinião dos
colaboradores da empresa, a ordem de importancia estava coerente, todavia, os pesos não
refletiam a sustentabilidade na estratégia da organização.
Após o processo de discussão, com a explanação dos conceitos socioambientais por parte dos
pesquisadores, foi elaborada uma nova avaliação. O resultado do consenso apresentou uma
nova distribuição dos pesos e, principalmente, apresentou resultados dentro dos padrões de
11
consistência, conforme mostrado na figura 9. Após o debate, tanto a distribuição dos pesos (
importância atribuída a cada dimensão) quanto as RCs apresentaram um equilíbrio maior,
contudo, ainda distante do idealmente sustentável, no qual o 3 pilares do TBL teriam a mesma
importância. Conforme pode ser percebido no gráfico da figura 9, a discrepância ainda é
grande quando comparamos a dimensão Econômica com a Social e a Ambiental.
Figura 9 – Consenso
No que tange a RC do entre os pilares do TBL, a melhora pode ser percebida pela redução dos
valores de 0,025 para 0,008 após a discussão do grupo. Além disso, podem ser percebidas
reduções das RCs de todos pilares, com destaque para o pilar social, de 0,085 para 0,026 e
principalmente do ambiental, com uma redução de 0,135 para 0,095. Em relação aos pesos foi
percebido que as diversas iniciativas de relacionamento da empresa com seus stakeholders
ainda não tiveram o tempo necessário para obter resultados mais significativos, mas o fato
destas estarem sendo realizadas, demonstra a preocupação com este pilar. Além disso, a
inserção de objetivos ambientais no mapa de 2008, mostrou que a organização não esta
simplesmente aderindo a modismos ambientais, e está efetivamente preocupada com a
questão. Entrementes, devido ao fato de a preocupação ser recente, o pilar teve um aumento
de peso, mas ainda assim teve uma importancia relativa menor que os outros.
No que se relaciona a estratégia, o âmbito social apresentou significativas mudanças no seu
entendimento de que o esforço que esta sendo realizado na questão dos processos sociais
internos, com a busca pela melhoria na gestão das parcerias, e pelo esforço que vem sendo
realizado pela diretoria de recursos humanos para tornar o plano de carreira mais aderente ao
mercado fizeram com que o pilar tivesse sua avaliação melhorada. Na dimensão ambiental,
foi esclarecido um ponto importante, que o foco no estudo dos resíduos e seu controle, não se
dava exclusivamente por questões financeiras, mas também ambientais. Devido a isso o pilar
de processos teve um grande crescimento nesta dimensão, ao passo que, foi entendido que a
perspectiva de clientes não era tão forte quanto aparentava na primeira avaliação, devido ao
fato de que faz pouco tempo que a questão ambiental ganhou foco de forma estruturada, o que
não ocorria desde 2006, quando a diretoria ambiental fora realocada para a função de gerencia
da diretoria técnica.
O novo resultado, além da melhor análise de consistência, apresentou pesos que, segundo os
especialistas, refletiam melhor a sustentabilidade organizacional. No entanto, pode ser
concluído que a organização pode evoluir muito nas discussões acerca da sustentabilidade,
principalmente no que tange o pilar socioambiental, e no âmbito estratégico, fica clara a
oportunidade de melhoria na questão de aprendizado, a qual, de acordo com os especialistas
fica sempre relegada a segundo plano em função das demandas não programadas as quais a
empresa esta sujeita
12
7. CONCLUSÕES E SUGESTÕES DE FUTURAS PESQUISAS
Visto a tendência da sustentabilidade e a aderência deste novo conceito por parte das
organizações, pôde ser corroborada a eficácia da ferramenta proposta, que alcançou o objetivo
de promover uma maior reflexão na construção do posicionamento estratégico das empresas.
A MAES, por si só, permite as empresas avaliar se o grau dos objetivos estratégicos abrange
todos os campos tanto do âmbito de processos quanto da sustentabilidade, todavia ainda havia
carência de uma quantificação efetiva dessa avaliação.
A partir da adaptação estruturada desta ao método Analytic Hierarchy Process (AHP), para
distribuição ou geração de pesos tanto entre os pilares do TBL quanto dos quadrantes, o
método apresentou uma melhoria na avaliação da consistência com que a sustentabilidade é
percebida na estratégia empresarial. Os resultados obtidos no estudo de caso foram
considerados satisfatórios tanto pelos pesquisadores quanto pelos especialistas, devido ao fato
de tornar tangível uma discussão que se encontra muito teórica até o presente momento. Este
fato torna justificável a utilização dos mesmos procedimentos em pesquisas futuras.
Como sugestão para novas pesquisas podem ser efetuados estudos para determinar
indicadores dentro de cada quadrante da MAES, proposição de novos pilares que integrem os
macro processos empresariais ao TBL, ampliar a quantidade de avaliadores da organização,
analisando a diferença das visões de acordo com o nível hierárquico ou verificar a influência
da Cultura nas demais dimensões do Triple Bottom Line. A cultura é uma variável importante
para garantir a harmonia e sinergia sob a ótica do TBL.
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