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ANÁLISE DA ESTRUTURA DE GOVERNANÇA DO
CLUSTER AVÍCOLA DO SUDOESTE GOIANO
Área temática: Gestão Estratégica e Organizacional
MARIA APARECIDA EVANGELISTA
Karine Xavier
Tereza Lima
Edgard
Irene Reis
Resumo: Este estudo objetivou analisar as estruturas de governança predominantes nos três principais elos do
cluster avícola do Sudoeste Goiano: Produtor, agroindústria e fornecedores de insumos. Objetivou-se pesquisar sobre
a teoria de Cluster; apresentar as inter-relações entre montante (produção de insumos e prestação de serviços) e
jusante (atuação das agroindústrias, produção, escoamento da produção); analisar sua atuação estratégica;
apresentar potencialidades e fragilidades bem como, contribuir com sugestões. Para tanto, fez-se uma pesquisa
exploratória-descritiva com análise qualitativa através de entrevistas com agentes – chaves inseridos em cada elo do
agricluster em estudo. As estruturas de governança vigentes é característica de cada elo da cadeia e difere de outras
regiões produtoras de aves de corte do país. A grande disponibilidade de grãos, a infraestrutura especializada bem
como a comodidade proporcionada pelo sistema de integração são as potencialidades destacadas. As altas
temperaturas do clima, a logística e a forte dependência dos avicultores pela integradora são algumas das fragilidades
ressaltadas e que comprometem a competitividade do setor.
Palavras-chaves: Avicultura de corte, competitividade, potencialidades, fragilidades.
ISSN 1984-9354
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
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INTRODUÇÃO A agropecuária sempre apresentou grande relevância na esfera da economia nacional,
especialmente no Estado de Goiás. Com o processo de industrialização e inovações tecnológicas, esta
atividade econômica tornou-se, de modo geral, um ator coadjuvante no processo de desenvolvimento
econômico de Goiás e de todo o país criando empregos, renda e divisas.
Fomentado pelas políticas agrícolas do Governo Federal, o Estado de Goiás iniciou sua
expansão na produção agrícola a partir de meados dos anos 1970. Posteriormente, o crédito subsidiado,
a fixação de preços mínimos para commodities agrícolas, a ampliação da rede de transportes por
meio da abertura de estradas, juntamente com o aumento da capacidade armazenadora,
viabilizaram a atividade agropecuária. Através do forte aparato técnico e financeiro e da intensificação
e difusão tecnológica no cultivo de grãos no Cerrado, a região passou a fazer parte do cenário agrícola
nacional (LOPES & CAIXETA, 2000).
Com o fortalecimento da atividade agrícola no Estado, a avicultura de corte se consolidou
devido a, prioritariamente, à grande disponibilidade de grãos – milho, soja e sorgo – base para
fabricação de ração animal, de modo que se reduzissem consideravelmente os custos de produção.
A atividade avícola é uma atividade expressiva em Goiás a qual tem se mostrado eficiente e
competitiva. O agronegócio avícola de corte do estado se localiza com maior dinamismo na
Microrregião Sudoeste e apresenta maior concentração em dez municípios desta microrregião: Rio
Verde, Aparecida do Rio Doce, Montividiu, Santo Antônio da Barra, Santa Helena de Goiás,
Maurilândia, Quirinópolis, Cachoeira Alta, Castelândia e Jataí (IBGE, 2012).
A cidade de Rio Verde é uma das maiores produtoras de milho e soja do estado. Sua
localização estratégica de fácil acesso aos portos e aos grandes centros consumidores e sua ampla
capacidade de processamento de grãos, potencializaram a produção agropecuária chamando a atenção
de executivos da Perdigão Agroindustrial S/A para a instalação, em 1996, de um grande “Cluster
Agroindustrial” na Microrregião Sudoeste Goiano com forte aparato tecnológico e com o
envolvimento de milhares de agentes sociais e econômicos.
A parceria entre produtores rurais e agroindústria constituiu um modelo de produção essencial
para o desenvolvimento do Sudoeste Goiano: o Sistema de Integração. Este se tornou uma alternativa
de renda para os produtores os quais são responsáveis pela infraestrutura para a criação das aves,
pelo manejo até que atinjam o peso ideal para o abate e pelas boas condições de acesso às propriedades
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para retirada das aves até o abatedouro. A empresa integradora fornece os pintos de um dia, a ração, a
assistência técnica e os medicamentos.
Neste sistema, o pagamento da integradora ao integrado é feito de acordo com
indicadores técnicos constantes no contrato de integração celebrado entre as partes. A integradora,
portanto, terceiriza a engorda das aves junto aos produtores integrados (PAULILO, 1990). O
sistema de integração garante a produção dentro de padrões tecnológicos e de qualidade bem
definidos por meio do manejo supervisionado e do controle no suprimento de insumos, compra e
distribuição do produto final, além de reduzir consideravelmente os riscos do integrado (LOPES,
1992).
A avicultura de corte é responsável pela interação de vários agentes que, juntos, garantem a
competitividade de um dos setores de maior relevância na balança comercial brasileira: o setor avícola
de corte. Este é formado por empresas fornecedoras de insumos, suprimentos agropecuários,
embalagens, processadoras, logística e várias outras que formam o que chamamos de clusters
agroindustriais ou agriclusters.
Para Porter (1989), a definição de cluster pode ser entendida como todo tipo de agrupamento de
empresas e demais agentes – como prestadores de serviços - de determinado setor em uma localidade.
O cluster pode ser considerado uma forma de arranjo produtivo local o qual é uma importante
alternativa para as empresas enfrentarem os maiores desafios do mundo globalizado e garantirem seu
lugar no mercado competitivo já que, trabalham em parceria com outras empresas de um mesmo setor.
A existência de um cluster está fortemente relacionada à força das inter- relações entre os
agentes envolvidos em um setor, deste modo o objetivo geral desse estudo foi analisar as estruturas de
governança predominantes nos três principais elos – produtor, agroindústria e fornecedores de insumos
– do cluster avícola do Sudoeste Goiano.
Especificamente pretendeu-se pesquisar sobre a teoria de Cluster; apresentar as inter-relações a
montante (produção de insumos e prestação de serviços); apresentar as inter-relações à jusante
(atuação das agroindústrias, produção animal e logística de escoamento da produção); analisar a
atuação estratégica do cluster avícola do sudoeste de Goiás; apresentar as suas potencialidades e suas
fragilidades e contribuir com sugestões de melhorias.
A pesquisa poderá contribuir para a consolidação de um sistema integrado mais eficiente,
reduzindo os custos de transação, aumentando a economia de escala, proporcionando maior coesão
entre as partes envolvidas e aumento da competitividade da região na qual o agricluster se insere.
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FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Cluster como arranjo determinante de competitividade
De acordo com Michael Porter (1990) apud Ivan Wedekin (2002), uma localidade pode ser
considerada um cluster caso haja concentração (geográfica e setorial) de empresas e instituições
que, em sua interação, geram capacidade de inovação e conhecimento especializado e, em
conseqüência, favoreçam a construção de vantagens competitivas.
De acordo com Araújo (2007), cluster é um grupo econômico constituído por empresas
instaladas em determinada região, sendo líderes em seus ramos e apoiadas por outras empresas que
fornecem produtos e serviços, ambas sustentadas por organizações que oferecem profissionais
qualificados, tecnologias de ponta, recursos financeiros, ambiente propício para negócios e
infraestrutura física. Todas as organizações se interagem, proporcionando
umas às outras, produtos e serviços de que necessitam, estabelecendo parcerias que permitam
produzir mais e melhor a um custo menor e mais competitivo.
Uma empresa inserida em um cluster será competitiva não em função do tipo de atividade que
desenvolve, mas em função da forma de utilização dos recursos disponíveis, dos métodos de produção
adotados e da tecnologia empregada no processo de produção. Esses atributos estão ligados ao
ambiente local de negócios e nesse sentido, os clusters podem ganhar maior eficiência e
competitividade (OSTROSKI & MEDEIROS, 2008).
As vantagens dos clusters, em relação a um sistema isolado, estão na integração com outros
sistemas, de modo que há possibilidade de sinergia entre as diversas atividades, aproveitamento de
produtos, subprodutos e resíduos para múltiplos sistemas, permitindo economia de escala, troca de
informações, menores custos e menor dependência de segmentos externos (ARAÚJO, 2007).
Os estudos de WEDEKIN (2002), no agricluster – clusters agroindustriais - competição e
cooperação são dois lados da mesma moeda da competitividade. Um dos grandes benefícios da
aglomeração de empresas concorrentes na localidade é a enorme pressão competitiva existente entre
elas. A competição favorece a comparação, a mensuração do desempenho, a melhoria contínua e a
busca permanente da inovação. Mas a presença de concorrentes lado a lado cria também necessidade
de cooperação em torno de uma agenda comum, de sorte a enriquecer a posição do agricluster local
frente a seus concorrentes na economia nacional e global.
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O componente principal no estudo em questão é a cadeia produtiva de frango de corte em torno
da qual se organizam os demais atores que compõem o agricluster como clientes, universidades e
institutos de pesquisa, fornecedores de pesquisa e desenvolvimento (P&D), indústria fornecedora de
insumos, empresas para capacitação de mão – de – obra, associações de produtores e entidades de
apoio, prestadores de serviços, indústria de insumos e equipamentos especializados. Todos estes
elementos devem se integrar e cooperarem entre si para que o agricluster cresça e se fortaleça no
mercado.
O estado de Goiás tem grande destaque no extenso cenário do agronegócio nacional. Isto se
deve às suas várias características favoráveis a seu bom desempenho como boas condições
edafoclimáticas, proximidade a grandes centros consumidores, investimentos em pesquisas, adaptação
aos diversos mercados e consequente capacidade de competitividade de custos.
De acordo com Helfand e Rezende (2003), o estado de Goiás, devido a sua localização
geográfica e proximidade a grandes centros consumidores, possui grande vantagem no processamento
e na produção de alimentos, aproveitando a produção de matéria-prima agropecuária. Esses fatores
competitivos contribuíram para o deslocamento de agroindústrias de aves e suínos para a região, pois a
aproximação da matéria prima (componentes principais na produção de ração) era fundamental para a
redução de custos de produção e melhoria na eficiência do transporte de cargas.
O estado está localizado numa região considerada o celeiro produtivo de grãos do Brasil,
contribuindo para o desenvolvimento de clusters agroindustriais. Segundo Pohlmann et al. (2008) a
região Sudoeste do Estado de Goiás vem recebendo aporte financeiro substancial no que concerne aos
investimentos aplicados na produção e processamento de suínos e aves, o qual possui técnicas
modernas e eficiência na produção.
Estruturas de Governança
O termo governança se originou da teoria dos custos de transação (WILLIANSON, 1985) e
envolve a estrutura necessária para o gerenciamento de alianças entre organizações (TEIXEIRA &
TEIXEIRA, 2011).
Lastres e Cassiolato (2005, p.12) definem governança como processos de tomada de decisão
que levam ao compartilhamento do poder entre governantes e governados, à descentralização da
autoridade e das funções de governar e à parceria entre o público e o privado. Ou ainda, como a gestão
das interações dos sistemas e mecanismos de coordenação e negociação entre atores sociais.
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Teixeira e Teixeira (2011) definem a governança como as diversas maneiras pelas quais
indivíduos e organizações, sejam elas públicas ou privadas, gerenciam seus problemas comuns,
acomodando interesses conflitantes ou diferenciados e realizando ações cooperativas. Os autores
afirmam ainda que, tratando especificamente de arranjos ou sistemas produtivos e inovadores
locais, pode-se dizer que governança envolve os diferentes modos de coordenação, intervenção e
participação, nos processos de decisão local, dos diferentes agentes, em seus vários níveis, empresas,
cidadãos e trabalhadores, organizações não - governamentais e das diversas atividades que
envolvem a organização dos fluxos de produção e comercialização, assim como o processo de geração,
disseminação e uso de conhecimentos.
Neste sentido, a governança é cada vez mais empregada para coordenar o relacionamento
interorganizacional caracterizado por mecanismos sociais informais em sistemas produtivos
complexos inseridos em ambientes de competitividade e cheio de incertezas.
Vieira et al. (2011) afirma que o termo governança é utilizado para abordar os processos
de tomada de decisão em assuntos que tratam da coletividade. Basicamente, a governança se diferencia
de outras aproximações conceituais que defendem que a tomada de decisão em contextos públicos
pode ocorrer unilateralmente e mediante controle hierárquico. O mesmo autor ainda afirma que:
A governança deve ser vista como um sistema de regras formais e informais (normas,
procedimentos, costumes) que estabelecem as pautas de interação entre atores (públicos e privados) no
processo de tomada de decisão. A governança, portanto, diz respeito a um novo estilo de governar,
gerir de uma forma mais cooperativa, diferente do antigo modelo hierárquico em que as autoridades do
estado exerciam o controle soberano sobre os grupos e os cidadãos (VIEIRA et al.,2011).
Para Rosenau (2000) apud Gonçalves (2013), a governança abrange instituições
governamentais, porém, implica também mecanismos informais, de caráter não-governamental, que
fazem com que as pessoas e as organizações tenham uma conduta determinada para satisfazerem suas
necessidades.
As estruturas de governança são fundamentais para melhor organizar as transações comerciais e
reduzir os custos de transação. Elas são consideradas como parte do problema de minimização de
custos, já que, para determinadas transações, mudanças em sua estrutura podem permitir um aumento
ou diminuição em seus custos. Efetivamente, quanto mais adequada a estrutura de governança para
cada elo e para a cadeia como um todo, mais eficientes os processos e menores os custos de transação
envolvidos (ROSINA, 2008)
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Planejamento estratégico e desempenho setorial
O planejamento da empresa é de grande importância para o tomador de decisão, partindo do
nível estratégico e chegando ao nível operacional, é um processo que permite responder o que, como,
quanto e quando produzir, considerando-se os aspectos importantes da empresa e do ambiente em que
ela se insere (MOURA, 2006).
De acordo com o autor, o planejamento é considerado uma das funções básicas da
administração, juntamente com sua implementação e controle. Constitui um processo de organização
das ações que visam colocar a empresa em determinada situação no futuro. Portanto, a prática do
planejamento é essencial para que as outras funções da administração possam ser executadas com
êxito.
Planejamento pode ser definido como um processo de tomada de decisões interdependentes,
as quais objetivam levar a empresa para uma
situação futura desejada. Para tal, é necessário que haja coerência entre o que foi feito no
passado e o que está sendo feito no presente, bem como um processo de realimentação entre as
decisões tomadas e os resultados delas oriundos.
De acordo com Moura (2006), dentro do contexto da empresa rural, a prática do planejamento
vai trazer, entre outras, as seguintes contribuições: orientar e agilizar o processo decisório; auxiliar o
empresário rural a administrar e avaliar sua administração; permitir a seleção dos melhores
empreendimentos e os respectivos níveis tecnológicos a serem utilizados; estimar necessidades anuais
da empresa em termos dos seus recursos produtivos (e.g. capital, terra, mão-de-obra, recursos
hídricos e outros insumos de produção) e permitir que haja maior orientação técnica,
organizacional e administrativa.
Considerando os conceitos e vários níveis de aplicação do planejamento, é importante
ressaltar a importância de definir e planejar as ações futuras da empresa como forma de organizar
ações que serão coletivas em torno de objetivos comuns.
Nesse contexto, planejar é um processo que visa o futuro e envolve a coordenação de trabalho
em grupo e, conseqüentemente, deve ser um processo bem monitorado uma vez que se inicia a sua
execução.
O planejamento estratégico representa um plano de ações que busca o alcance de objetivos de
longo prazo e que focam a empresa como um todo e como ela interage com o meio externo que a
cerca. O estabelecimento da missão e dos objetivos e metas estratégicos da empresa definem a
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identidade da organização, formalizando as suas intenções e modo de agir e interagir com o meio
externo (COSTA, 2007; MAXIMIANO, 2006; ROBBINS, 2001).
Desta maneira, cabe aos tomadores de decisão estratégica perceber mudanças no meio externo
que possam ameaçar seus negócios ou favorecê-los. Da mesma forma, os níveis mais altos de decisão
da empresa necessitam entender e conhecer as características e recursos desta, isto é, do ambiente
interno. Dessa forma, missão, objetivos e metas podem ser definidos em concordância com as
características e recursos da empresa. Os elementos do processo de planejamento e gestão estratégica
podem ser identificados na
O conhecimento do ambiente externo e interno é de extrema importância para definição da
missão e dos objetivos da empresa. A partir da definição destes se desenvolve as estratégias a serem
seguidas a fim de aperfeiçoar a ação da empresa no mercado e posteriormente avaliar e tentar
controlar possíveis falhas.
O desenvolvimento de estratégias é conduzido por oportunidades proporcionadas por um
ambiente em constante transformação. Este desenvolvimento implica na mudança das capacidades
estratégicas internas para um melhor ajuste a tais oportunidades. Novas oportunidades podem ser
criadas ao estender e explorar recursos e capacidades, seja de forma que os concorrentes tenham
dificuldade de copiar, seja inovando no mercado, ou ambas. Tão importante quanto possuir recursos é
saber administrá-los (JOHNSON; SCHOLES; WHITTINGTON, 2007).
METODOLOGIA
Para a realização desse estudo realizou-se uma pesquisa descritiva, de natureza teórico-
exploratória (RICHARDSON, 1999), a qual analisou as diferentes concepções a respeito da
governança em um cluster agroindustrial.
Para a realização da pesquisa, o cluster avícola do Sudoeste Goiano foi analisado de modo que
se observasse a homogeneidade de objetos dentro dos três principais elos do agricluster em estudo:
Insumos/suprimentos, avicultor integrado e empresa integradora.
Deste modo, foi determinada uma amostra intencional ou de seleção racional, a qual analisou
os agentes inseridos nos três grupos de agentes. Tal amostra se baseou na similaridade de tais agentes
de modo que se possa utilizá-la na representatividade do universo (RICHARDSON, 1999). A amostra
foi formada por três avicultores integrados, dois funcionários da integradora e três funcionários de três
empresas fornecedoras de equipamentos para avicultura de corte.
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Para alcance dos objetivos foram realizadas entrevistas semi- estruturadas com os atuantes do
agricluster em estudo que buscou identificar quais as relações de governança preponderantes no
cluster, além de expor quais os pontos fortes existentes na região produtora em estudo que
impulsionam a competitividade do setor e da localidade em questão.
Para Manzini (1991, p. 154), a entrevista semi-estruturada dá ênfase a um assunto sobre o qual
se desenvolve um roteiro com perguntas principais, complementadas por outras questões que surgem
no momento da entrevista. O mesmo autor afirma que esse tipo de entrevista pode fazer surgir
informações de forma mais espontânea.
Esse estudo deu foco à cadeia produtiva vinculada à maior integradora da região Sudoeste do
Estado de Goiás, a BR Foods, pela representatividade que seus dados alcançam em toda a região
Centro-Oeste expandindo em todo o território nacional e mundial. Além das entrevistas, a análise foi
subsidiada por dados secundários, incluindo artigos especializados que abordam a consolidação de
agriclusters e suas repercussões.
APRESENTAÇÃO DO CAMPO DA PESQUISA
Nesse segmento tem-se a apresentação dos dados coletados na pesquisa e a análise de seus
resultados. Para melhor entendimento, primeiramente, foi feita uma breve caracterização do campo da
pesquisa e os principais grupos que a envolvem.
A empresa integradora
A empresa integradora central do agricluster do Sudoeste Goiano, Perdigão Agroindustrial S/A,
se instalou na cidade de Rio Verde em 1996 devido a uma série de potencialidades que a região
oferecia e ainda oferece.
A empresa atua na produção e abate de aves e suínos e no processamento de produtos
industrializados, elaborados e congelados de carne, além dos segmentos de massas prontas, tortas,
pizzas, folhados, legumes e vegetais congelados.
Criada na década de 1930 no Estado de Santa Catarina, a empresa tem sua trajetória
intimamente relacionada ao desenvolvimento da indústria de alimentos brasileira e à grande visão de
seus fundadores. A empresa opera com unidades industriais em sete estados brasileiros e sua presença
internacional supera a marca de cem países (MELO, 2010).
Liderança e posição de destaque no setor alimentício do Brasil e forte atuação e presença no
mercado global fizeram com que a empresa se tornasse uma das maiores companhias de alimentos do
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mundo. Em 8 de julho de 2009, houve a fusão da Perdigão com a Sadia formando a BR Foods,
a maior empresa de alimentos do Brasil e a maior empresa produtora de aves do mundo (Exame,
2013).
A BR Foods tem foco na produção e comercialização de aves, suínos, cortes de carne bovina,
leite, lácteos e alimentos processados. A companhia possui um negócio verticalmente integrado que
produz mais de 3.000 itens que são distribuídos a clientes no Brasil e em 140 outros países (BR Foods,
2013).
Seu portfólio de produtos atualmente inclui:Frangos inteiros e cortes de frango congelados;
cortes de suínos e cortes de bovinos congelados;alimentos processados (frangos inteiros e cortes de
frangos congelados marinados, aves especiais (vendidas sob a marca Chester®) e perus);produtos
industrializados de carnes, tais como lingüiças, derivados de presunto, mortadela, salsichas,
salames, bacon e produtos defumados;carnes processadas congeladas, tais como hambúrgueres, bifes,
empanados, kibes e almôndegas, e alimentos vegetarianos industrializados congelados;pratos
preparados congelados, tais como lasanhas e pizzas, assim como outros alimentos congelados,
inclusive vegetais, pão de queijo e tortas; lácteos, tais como queijos, leite em pó e iogurtes; sucos, leite
de soja e sucos de soja; e,farelo de soja e farinha de soja refinada, bem como ração animal.
No mercado doméstico, atualmente a BR Foods opera sob as marcas Perdigão, Sadia, Chester,
Batavo, Elegê, Rezende, Confiança, Wilson, Fiesta, Miss Daisy, Qualy, Doriana e Becel (por meio de
uma joint venture estratégica com a Unilever) e Turma da Mônica (sob licença), as quais estão entre as
marcas mais reconhecidas do Brasil (BR Foods, 2013).
A BR Foods atingiu um faturamento líquido de R$25,7 bilhões em 2010 (40% no mercado
externo), produziu sete milhões de toneladas de alimentos, abateu sete milhões de cabeças de aves/dia
e 43.600 cabeças de suínos e bovinos/dia, no mesmo ano (BR Foods, 2011).
Os produtores integrados
Na região Sudoeste Goiano, a empresa congrega cerca de 400 integrados de médio e grande
porte nas atividades avícolas e suinícolas, ou seja, a empresa, no Estado de Goiás, não integra
pequenos produtores rurais devido, muitas vezes, pelas restrições creditícias e a baixa qualificação
gerencial, além da necessidade de uma infraestrutura com alta capacidade de alojamento de aves
devido a grande capacidade de abate diário da empresa de cerca de 280 mil aves/dia. A empresa adota
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as normas básicas predominantes de um sistema de integração com algumas particularidades expostas
a seguir.
Na busca de se unirem e defenderem seus interesses, produtores integrados se organizam em
formas de associações, cooperativas e sindicatos. Estas organizações representam, apóiam e fazem
vínculo entre o avicultor associado e a empresa integradora na busca de soluções para os possíveis
entraves do sistema de integração. São desenvolvidas ações integradas e estratégias de negociações
que visam satisfazer os dois grandes agentes da cadeia: Produtor e Agroindústria.
No estado de Goiás pode-se citar a AGINTERP - Associação dos Granjeiros Integrados em
Terminação da Perdigão, com sede em Rio Verde, a qual atua como órgão representativo nas
discussões econômicas, sociais e políticas junto à Perdigão e órgãos públicos regionais. Neste
contexto, identifica-se que ações de estímulo à realização dessas parcerias têm favorecido a criação de
bases propícias – inclusive financeiras – para melhor desempenho dos avicultores integrados.
Os ganhos econômicos com a atividade avícola no agricluster pesquisado podem
chegar a 25% de rentabilidade, dependendo de uma série de critérios e indicadores de desempenho
avaliados pela integradora como o FEP (Fator de Eficiência Produtiva) e o GPD (Ganho de Peso
Diário), os quais variam de acordo com as condições do manejo de cada integrado.
Os fornecedores de insumos
O presente estudo deu ênfase nos equipamentos para avicultura de corte, já que estes são
essenciais para a determinação dos níveis tecnológicos empregados na região e consequente
desempenho de toda a cadeia. Com a consolidação do agricluster na região, nasceram, cresceram e se
instalaram dezenas de empresas nacionais e multinacionais fornecedoras de insumos e equipamentos
voltados para a avicultura de corte. Tais empresas fazem da região, uma região ideal para a
consolidação de um cluster. Hoje são mais de
90 estabelecimentos comerciais especializados que contribuem para o crescimento econômico,
desenvolvimento tecnológico, geração de empregos e arrecadação de tributos na região.
Grandes nomes como GSI, Casp, Plasson, Tecnoesse e Big Dutchman estão presentes na região
Sudoeste do estado de Goiás oferecendo equipamentos para avicultura com altos níveis tecnológicos, o
que estimula os produtores a investirem cada vez mais em busca de uma atividade moderna e rentável.
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ANÁLISE DOS RESULTADOS
Como já ressaltado, o agronegócio avícola de corte de Goiás se localiza com maior dinamismo
na microrregião sudoeste e apresenta maior concentração em dez municípios desta: Rio Verde,
Aparecida do Rio Doce, Montividiu, Santo Antônio da Barra, Santa Helena de Goiás, Maurilândia,
Quirinópolis, Cachoeira Alta, Castelândia e Jataí.
O maior e mais importante potencial da região para instalação da empresa integradora, é sua
grande disponibilidade de grãos, conforme entendimento de Pohlmann et al. (2008). Temendo ao
esgotamento destes no sul do país, onde se localiza a matriz da empresa, esta se estendeu para o
Centro-Oeste visando o fornecimento mais garantido de milho, soja e sorgo, grãos – base para
produção de ração animal e que apresentam menores custos na região do Cerrado devido à grande
oferta, o que reduz significativamente os custos de transação, uma estratégica que vai ao encontro do
entendimento de Pohlmann et al. (2008), citado no referencial teórico.
A localização estratégica do Estado de Goiás, de fácil acesso aos portos e aos grandes centros
consumidores foram alguns dos principais fatores que levou à formação de um imenso complexo
agroindustrial no Sudoeste Goiano. O Estado está próximo a grandes centros consumidores como
Minas Gerais e São Paulo o que facilita o escoamento de seus produtos tanto no mercado interno como
no externo para países como Inglaterra, França, Japão, Holanda, Rússia e Singapura.
A competitividade da região se deve também às boas condições geomorfológicas apresentando
relevo plano, ideal para instalação dos aviários; disponibilidade de recursos hídricos e grande
extensão territorial, que possibilita a aglomeração dos três elos essenciais do agricluster – produtor –
fornecedor – integradora – em uma mesma localidade geográfica característica que também reduz os
custos de transação da cadeia produtiva.
Outros pontos fortes destacados pela empresa são a infraestrutura especializada, a qual tende a
se aperfeiçoar cada vez mais devido ao investimento contínuo em tecnologia; fornecedores mais
preparados que buscam atender todas as exigências da empresa integradora na busca da padronização
da produção e qualidade dos produtos; investimento em
pesquisa e desenvolvimento (P & D); troca de experiências e compartilhamento de recursos
entre as partes e conseqüente força para atuação em mercados internacionais.
Como fragilidades, na visão da empresa integradora, pode – se citar os aspectos culturais da
região os quais são bem diferentes da região Sul do país onde se instalou a primeira agroindústria da
Perdigão. Na região Sul, há o predomínio da agricultura familiar nos sistemas de integração avícola o
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que favorece o manejo das aves já que toda a família está envolvida em todas as etapas da criação,
diferentemente da região Centro-Oeste do país.
Quando a empresa se instalou na região em 1996, não haviam produtores integrados o
suficiente para atingir a capacidade de abate da agroindústria. Ao perceber que a avicultura de corte era
uma atividade rentável e lucrativa, muitas pessoas migraram de outros estados do Norte e Nordeste do
país para se inserirem na atividade sem nunca antes terem tido contato com esta. Esta questão
dificultou o bom desempenho no manejo das aves refletindo no resultado da empresa. Isto hoje ainda
ocorre. Muitas pessoas ao se aposentar desejam se dedicar a atividade avícola construindo grandes
núcleos de produção sem nunca antes ter tido contato com a avicultura. Esta falta de experiência do
produtor gera uma série de dificuldades as quais refletem em toda a cadeia no que diz respeito à
produtividade, resultado e desempenho setorial.
Muitas vezes algumas regras impostas pela integradora, previstas em contrato, são questionadas
e até desrespeitadas ou negligenciadas por alguns produtores, o que é visto como um comportamento
não – profissional e muitas vezes antiético por parte do produtor que, de acordo com a empresa, não
deve ser apenas um criador de aves, mas sim um empresário rural o qual deve fazer um planejamento
criterioso de seus gastos e receitas, reinvestir na atividade acompanhando as evoluções tecnológicas e
buscar crescer junto à empresa.
O clima na região Centro-Oeste, quando se trata de criação animal, é visto como um ponto
fraco. As altas temperaturas e a baixa umidade do ar em certas épocas do ano provocam uma série de
problemas na criação das aves como aumento na taxa de mortalidade e redução na conversão alimentar
(conversão de 1kg de ração consumido em carne) . O calor excessivo exige a utilização de exautores e
nebulizadores em tempo integral da criação, o que aumenta significativamente os gastos com energia
elétrica nos aviários.
Uma fragilidade do agricluster em estudo também aflige todo o agronegócio do país. A
logística é um grande gargalo para escoamento da produção e para a competitividade do setor. Para a
empresa, a precariedade das estradas somada à falta de políticas eficazes pra redução dos custos com
transporte atingem o grande potencial do agronegócio do Estado que escoa grandes cargas para todo o
país e para o exterior.
Quando se analisa a visão dos produtores integrados sobre o agricluster no qual estão inseridos,
estes descrevem os pontos fortes e pontos fracos que mais os atingem. Como potencialidade,
primeiramente, os produtores citam a geração de renda que a avicultura lhes proporciona. Segundo ele,
a atividade hoje é vista como uma das mais rentáveis na região e que muitos produtores almejam
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ingressar na atividade, mas são impossibilitados pelo fato da empresa já agregar o número máximo de
integrados para satisfação da sua capacidade de abate.
Outro fator importante na visão dos produtores integrados é a comodidade e segurança que o
sistema de integração oferece no fornecimento de matéria-prima, assistência técnica e escoamento da
produção. Além do acompanhamento do lote por profissionais especializados como veterinários e
técnicos agropecuários, depois de, em média, 45 dias de criação, o animal adulto é recolhido pela
Perdigão, que oferece os serviços de apanha e carregamento das aves até o abatedouro, serviços os
quais são terceirizados pela empresa sem custo adicional para o integrado. A empresa também arca
com a grande maioria dos custos operacionais como salário do granjeiro, energia elétrica e um salário
líquido para cada integrado o que garante renda ao produtor mesmo se este não tiver um resultado
satisfatório até momento da retirada das aves do aviário.
As políticas voltadas para a agropecuária vigentes no Estado de Goiás, segundo os avicultores
integrados, é uma potencialidade para fortalecimento do cluster avícola em estudo. Os programas de
financiamentos e os incentivos fiscais para construção e reforma dos aviários e obtenções de novos
equipamentos para acompanhamento tecnológico são diferenciais do sistema de integração da
Perdigão quando comparado a outros sistemas. A integradora subsidia grande parte das construções de
aviários e estimula a atividade por meio de parcerias com o Banco do Brasil. Este é um forte aliado do
produtor já que oferece uma série de programas voltados para a agropecuária como o PRONAF Mais
Alimentos com condições de pagamentos facilitadas o que favorece o desenvolvimento e
fortalecimento de atividades rurais voltadas para produção de alimentos.
Como fragilidade o avicultor inserido no cluster avícola do Sudoeste Goiano menciona a
grande dependência ao sistema de integração, dependência a qual pode afetar o bom
desempenho de todo o setor. É possível se afirmar que, qualquer falha operacional em um dos elos da
cadeia – fornecedor - produtor – integradora – reflete nos demais elos prejudicando o desempenho
individual das partes. Uma quebra, por exemplo, em uma máquina que produz a ração fornecida
ao produtor, atrasa a entrega de ração no aviário prejudicando o produtor o qual perde resultado e
consequentemente recebe um valor inferior ao que poderia ter recebido se falha alguma ocorresse.
A excessiva padronização da produção pode ser considerada uma fragilidade na visão do
integrado. Aqui pode-se citar a política de gestão da qualidade utilizada pela maioria das grandes
empresas alimentícias do Brasil e do mundo que buscam regularizar todas as etapas do processo
produtivo do alimento e garantir sanidade alimentar principalmente quando se trata de produtos de
exportações, que é o caso da Perdigão. É exigido pela empresa, por exemplo, que o produtor construa
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banheiro e escritório nos arredores das granjas, plante espécies arbóreas determinadas pela empresa
para sombreamento dos galpões, além de manter contínuo acompanhamento tecnológico para bom
desempenho do lote e qualidade da carne. Segundo os produtores, são exigidas uma série de ações que,
se não cumpridas no prazo previsto pela empresa, acarretam em punições pesadas como suspensão do
lote ou até mesmo corte do integrado do sistema de integração.
Para os produtores integrados, muitas vezes, o relacionamento com a empresa também é um
ponto fraco do agricluster. Segundo alguns produtores, a parceria existe, mas existe também o
comportamento oportunista em que cada parte individual – produtor e empresa - quer se beneficiar. Na
região existem fortes entidades representativas dos produtores rurais como a COMIGO
(Cooperativa Mista dos Produtores do Sudoeste Goiano) e, no caso da avicultura e suinocultura, a
AGINTERP com sede em Rio Verde a qual atua como órgão representativo nas discussões
econômicas, sociais e políticas junto à empresa integradora e órgãos públicos regionais e tem forte
representatividade no Estado. Neste contexto, identifica-se que ações de estímulo à realização destas
parcerias têm favorecido a criação de bases propícias – inclusive financeiras – para melhor
desempenho dos avicultores integrados.
Uma das vantagens que as empresas fornecedoras de equipamentos inseridas no agricluster
mencionam é a demanda constante por equipamentos avícolas de alta qualidade e com grande valor
agregado devido ao grande número de aviários na região com alta capacidade de alojamento e com
grande aparato tecnológico. São comedouros automáticos que facilitam o manejo e minimizam o
desperdício de ração, bebedouros eficientes que reduzem a umidade da cama de frango, potentes
exaustores e ventiladores que proporcionam bem-estar animal, telhas com alto isolamento térmico,
silos resistentes que garantem o fornecimento de ração às aves, entre outros. Todos estes benefícios
oferecidos pelo mercado regional garantem lucratividade a estas empresas e facilitam o bom
desempenho do lote e consequentemente de toda a cadeia produtiva.
Outro ponto forte destacado pelas empresas fornecedoras de equipamentos é a capacitação dos
profissionais que trabalham direta ou indiretamente na atividade avícola. Grande parte das empresas
fornecedoras de equipamentos oferece cursos e palestras técnicas para capacitação gratuitamente para
aqueles que levarão tecnologia para o campo. Segundo uma das empresas abordadas, a agregação
de mão – de – obra pelo agricluster avícola goiano é uma potencialidade muito forte e talvez a mais
importante, já que forma uma massa de trabalhadores capacitados e preparados para resolução
dos diversos problemas que possam vir a comprometer o sucesso da atividade.
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O resultado das entrevistas remete para um entendimento de que o alto investimento em
Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) em todas as etapas do processo produtivo proporciona constante
inovação tecnológica e competitividade de custos.
É grande o número de empresas reconhecidas mundialmente com grande capacidade
tecnológica na região, algumas delas até instalaram fábricas na cidade de Rio Verde para redução
dos custos de transação. Para os fornecedores, o grande número de empresas atuando em uma mesma
área é, simultaneamente, uma potencialidade e uma fragilidade. A concorrência afeta diretamente
a demanda por produtos para avicultura, mas, só sobrevive no mercado aquelas que ofertam produtos
de alta qualidade, que acompanham as tendências tecnológicas globais e que possuem uma linha de
produtos que satisfazem às exigências da empresa integradora. Deste modo, as empresas que
pretendem se destacar no mercado devem fazer investimentos constantes em tecnologia, qualidade,
inovação, marketing e profissionais qualificados de modo a aumentar a competitividade de todo
agricluster.
Além do grande número de concorrentes como exposto anteriormente, outra fragilidade alegada
pelo elo fornecedor de insumos do agricluster em estudo, é a dependência destes com a integradora.
Ela “dita as regras do sistema”, ou seja, só é vendido equipamentos e insumos que a Perdigão
determina como aceitável, fato este muito comum em sistemas de integração devido ao alto grau de
padronização dos produtos. Isto limita a ampliação do leque de produtos ofertados e elimina várias
empresas que não conseguem acompanhar tais exigências.
Para analisar as estruturas de governança predominantes no agricluster em estudo foi
indispensável o desmembramento da cadeia produtiva para analisar cada agente. Observou- se que o
modelo de governança utilizado nas propriedades rurais integradas é bem diferente do utilizado em
outros pólos de produção avícola como Santa Catarina e a Zona da Mata Mineira em que se
prevalecem os laços familiares e a tomada de decisão é feita, na grande maioria das vezes, pelo
chefe da família.
No caso goiano a maior parte dos aviários é gerida por granjeiros, pessoas contratadas para
administrarem todas as etapas do processo produtivo. Muitas vezes os proprietários dos núcleos de
produção não tomam nenhum tipo de decisão deixando esta tarefa nas mãos do granjeiro contratado, o
qual está em constante contato com a produção e com os problemas que podem ocorrer. O
planejamento dos gastos e receitas é feito, em grande parte das vezes, por contadores, o que
profissionaliza ainda mais a atividade na região.
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Quando se analisa a empresa integradora, o perfil de gestão é bastante profissionalizado. Há
rigoroso planejamento estratégico de todas as ações que envolvem os parceiros da empresa. A tomada
de decisão é determinada pelo conselho administrativo da empresa que é dividido por comitês
setoriais e regionais. Existiam Comitês de Investimento Regionais, vinculados às filiais e um Comitê
de Investimento Corporativo. Os comitês são compostos por representantes dos principais processos
organizacionais, tanto no nível regional quanto corporativo.
As empresas fornecedoras de insumos adotam práticas particulares para tomada de decisão com
um ponto em comum: todas trabalham de acordo com as decisões da empresa integradora como
mencionado anteriormente. O perfil que prevalece e que mais se destaca é aquele calcado na
elaboração do planejamento estratégico da empresa junto a seu corpo administrativo fundamentado na
satisfação da integradora e fidelização do mercado consumidor.
A partir do estudo é possível verificar todas as potencialidades e fragilidades destacadas na
pesquisa na visão de cada elo: Demanda constante por equipamentos; Capacitação dos
profissionais; Investimento em P&D; Grande número de concorrentes potenciais e Dependência
à integradora.
CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES DE MELHORIAS
O curso da globalização vem impondo um movimento de concentração dos negócios de forma
que se alcance eficiência em escala de competição global, a necessidade de incorporação de produtores
rurais no mercado impulsionou o adensamento das cadeias produtivas e a formação de agriclusters no
sudoeste do Estado de Goiás.
A presença de grandes empresas fortalece as interações entre os elos de uma cadeia produtiva
do agronegócio. No caso do Sudoeste Goiano, tem – se a presença da Perdigão como propulsora de
desenvolvimento social e econômico, o que faz da região uma região de destaque no cenário do
agronegócio nacional não só pelo rico agronegócio, mas também pelas melhorias regionais
proporcionadas por este.
Por meio das análises realizadas neste estudo, pôde-se concluir que a consolidação do
agricluster avícola de corte do Sudoeste Goiano foi impulsionada não só pelas características
favoráveis da região, mas também pelo perfil de gestão dos três principais elos da cadeia que definem
a governança do cluster junto aos interesses do mercado consumidor.
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Apesar do grande potencial competitivo da microrregião Sudoeste Goiano, há uma série de
gargalos que comprometem seu bom desempenho. Para redução destes gargalos, sugere-se maior
profissionalização do produtor rural através de cursos técnicos, palestras e dias de campos bem como
acompanhamento direto do processo de criação das aves e do planejamento de custos e receitas da
atividade. Sugere-se também maior mobilidade das organizações que representam a classe avícola para
aumento do poder de barganha frente à empresa integradora e extinção do oportunismo existente na
relação entre as partes.
As associações e cooperativas que representam o produtor rural, junto à integradora, podem se
mobilizar em busca da melhoria da logística regional e maior ação do governo. A logística, como visto
anteriormente, é uma grande fragilidade do agronegócio nacional no que diz respeito a preços
exorbitantes de transporte e à precariedade das estradas.
A comunicação gera uma série de benefícios para toda a cadeia já que reduz as barreiras entre
seus elos. A formação de um banco de dados com informações seguras sobre os três mais importantes
elos do cluster destacados neste trabalho, pode ser uma importante ferramenta para melhor
aproveitamento dos pontos fortes e oportunidades e minimização dos pontos fracos e ameaças que
afligem a região.
Empresas competitivas, localidades ideais, pessoas qualificadas e políticas agrícolas
condizentes são os elementos centrais que conduzem ao crescimento e maior coesão dos elos das
cadeias produtivas e à expansão dos agriclusters que fazem do nosso país, um país rico, forte e
altamente competitivo.
Melhorias nas formas de gestão nas propriedades rurais integradas à Perdigão, nas empresas
envolvidas direta ou indiretamente no setor e até mesmo na integradora ainda são indispensáveis para
o progresso econômico, social e tecnológico que fez e ainda faz do Sudoeste Goiano uma região
potencialmente produtora e altamente competitiva no ramo do agronegócio.
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