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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
ELIZIANI PAULI HILLESHEIM
ANÁLISE DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: um estudo de caso
acerca da percepção dos empregados do hotel Ibis São José
Biguaçu
2011
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ELIZIANI PAULI HILLESHEIM
ANÁLISE DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: um estudo de caso
acerca da percepção dos empregados do hotel Ibis São José
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração pela Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, Centro de Ciências Sociais Aplicadas - Gestão Biguaçu.
Orientadora: Prof. MSc. Kellen da Silva Coelho.
Biguaçu
2011
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ELIZIANI PAULI HILLESHEIM
ANÁLISE DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: um estudo de caso
acerca da percepção dos empregados do hotel Ibis São José
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado para obtenção do
título de Bacharel em Administração, e aprovado pelo Curso de Administração da
Universidade do Vale do Itajaí UNIVALI, Centro de Ciências Sociais Aplicadas -
Gestão Biguaçu
Área de concentração: Administração de Recursos Humanos
Biguaçu, 30 de junho de 2010.
Profª: Kellen da Silva Coelho UNIVALI – CE Biguaçu
Orientadora
Prof: Evelize M.S. G. Martins UNIVALI – CE Biguaçu
Membro
Prof: Vanderléia M. Lohn UNIVALI – CE Biguaçu
Membro
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Dedico este trabalho a minha família e meu
namorado. Vocês são minha fortaleza e os
amores da minha vida!
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Agradecimentos
Para traduzir meus sentimentos e agradecimentos, inicio citando a frase do
poeta catarinense Lindolf Bell: “Menor que meu sonho, não posso ser”.
Cursar uma Universidade, concluir a graduação e ser bacharelada é a realização
de um sonho, que em alguns momentos foi uma jornada difícil, mas muito
compensadora e gratificante, que com o apoio e incentivo de algumas pessoas a
trajetória desses quatro anos e meio, tornou-se uma tarefa mais fácil. Deixo
assim, registrado minha gratidão à essas pessoas.
Sou grata primeiramente a Deus, pois minhas forças para enfrentar
dificuldades e superar os desafios são provenientes d’Ele.
Agradeço à minha família, em especial, meus pais Antonio Rogério
Hillesheim e Zilda Pauli Hillesheim, minha irmã Ana Carolina, pelo apoio mesmo
que indireto e por guiar-me nos percalços da vida, orientando-me para o caminho
do bem.
Ao meu namorado Daxiomar Dill, pelo amor e compreensão, paciência nos
momentos de dúvidas e incertezas, pela ajuda, apoio e incentivo dispensados a
mim. Enfim, como é precioso o teu amor e a tua amizade! O teu poder de
amenizar as minhas dores e de potencializar as minhas singelas qualidades... De
fazer graça para arrancar um sorriso dessa cara de brava nos meus momentos de
tensão e estresse... (Quantos, né?!), de me emprestar seus erros para me poupar
de algumas experiências ruins e dolorosas, e de compartilhar comigo seus
sonhos me incentivando a sonhar também!
Não posso deixar de mencionar as valiosas amizades que nasceram e
foram cultivadas a cada dia no decorrer do curso, um agradecimento especial a
Adriana, João Vitor e Patrícia. Bem como, meus demais amigos por dividirem
comigo decepções, angústias e muitas alegrias.
A todos os professores, que compartilharam conhecimentos e experiências,
as quais contribuíram para meu desenvolvimento acadêmico, profissional e
pessoal.
Agradeço a minha orientadora Kellen da Silva Coelho, pelas sugestões e
críticas para o desenvolvimento deste trabalho, pelo companheirismo depreendido
a mim no período de estágio. Assim como, os membros da banca.
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Respeitosamente, agradeço ao hotel Ibis São José por possibilitar a
realização do Trabalho de Conclusão de Estágio na referida empresa, em
particular, ao Gerente Geral Evandro Rech, pela atenção e o fornecimento de
informações.
Ao chegar ao fim do estágio, não poderia imaginar, mas agora creio que
sentirei saudade do TCE, pois hoje é como um filho, ou seja, uma parte minha.
Literalmente, eu o “pari”, passei noites mal dormidas, preocupações constantes, o
alimentei com embasamento teórico, acompanhei seu crescimento semana a
semana nas orientações, e ainda seu desenvolvimento com a pesquisa, até
chegar a sua conclusão gratificante.
Por fim, agradeço a todos que direta ou indiretamente contribuíram de
diversas formas para a conclusão deste trabalho e para o alcance do meu
objetivo, além da torcida e carinho direcionado a mim. Sinceramente, “muito
obrigada!”.
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Vou comemorar cada pequena vitória, como se
fosse um grande prêmio. Porque só eu sei o
quanto me custa vencer cada obstáculo,
por menor que seja....
Aurélia Vasconcelos
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RESUMO
O objetivo deste estudo é analisar a percepção dos empregados do hotel Ibis São José quanto à Qualidade de Vida no Trabalho. Para isso, os objetivos específicos delineados foram estes: analisar a percepção dos funcionários acerca da Qualidade de Vida no Trabalho, bem como, apontar os aspectos favoráveis e desfavoráveis à Qualidade de Vida no Trabalho no hotel Ibis, e ainda, identificar junto aos empregados do hotel Ibis, possíveis aspectos que podem influenciar na melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho e assim propor ações voltadas para melhorias na Qualidade de Vida no Trabalho. A metodologia utilizada foi estudo de caso descritivo, com abordagem predominantemente quantitativa, porém também com cunho qualitativa. A coleta de dados foi censitária, ou seja, a amostra estudada envolveu todos os empregados do hotel Ibis São José, ou seja, toda a população. A coleta dos dados primários foi obtida, por meio de questionário com questões fechadas e abertas, já os dados secundários foram obtidos através de pesquisa bibliográfica, e também de revistas técnicas, sites e etc. A análise dos dados foi quantificada estatisticamente, bem como, a interpretação das questões qualitativas se deu por meio de análise categorial. Na análise dos resultados, constatou-se que a percepção dos empregados referente à Qualidade de Vida no Trabalho apresenta um nível positivo de forma geral. Diante dos aspectos desfavoráveis apontados pelos empregados, foi elaborado um plano de ação com as seguintes melhorias: elaborar campanha sobre plano de cargos e salários praticados no hotel, criação de campanha motivacional, reforçar feedback e implementar Ginástica Laboral no hotel Ibis São José. O presente estudo não se considera acabado, permitindo que futuramente possa se desenvolver um estudo sobre ações para diminuição do absenteísmo. Palavras chaves: Qualidade de Vida no Trabalho. Hotel. Gestão de pessoas.
9
ABSTRACT
The aim of this study is to analyze the employees' perception of Ibis Sâo José on the Quality of Working Life. For this, the specific goals outlined were these: to analyze the perception of employees on the Quality of Working Life, as well as point out the favorable and unfavorable aspects of Quality of Working Life in the Ibis hotel, and also to identify with the employees of Ibis, possible aspects that can influence the improvement of quality of Working Life and to propose actions for improvement in Quality of Working Life. The methodology was descriptive case study approach, with a mainly quantitative but also qualitative in nature. Data collection was a census, ie, the sample involved all employees of the hotel Ibis São José, ie the entire population. The primary data collection was obtained through a questionnaire with closed and open questions, since the secondary data were obtained through literature search, and also technical magazines, websites and so on. Data analysis was quantified statistically, and the interpretation of qualitative questions was given by the categorical analysis. In analyzing the results, it was found that the perception of employees on the Quality of Working Life has a positive level in general. Given the unfavorable aspects raised by employees, was drawn up an action plan with the following improvements: building on campaign plan for jobs and salaries in the hotel, creating motivational campaign, strengthen and implement feedback Gymnastics in San Jose Ibis This study is not considered finished, allowing the future to develop a study on actions to reduce absenteeism. Keywords: Quality of Working Life. Hotel. People management.
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LISTA DE FIGURAS E QUADROS
Figura 1 – Exemplo de banco de dados de RH..................................................... 31
Figura 2 – Esquema clássico de necessidades..................................................... 42
Figura 3 – Organograma do Hotel Ibis São José................................................... 64
Quadro 1 – Os seis processos de gestão de pessoas.......................................... 32
Quadro 2 – Evolução do conceito de Qualidade de Vida no Trabalho................. 35
Quadro 3 – Esquema clássico de necessidades................................................... 40
Quadro 4 – Modelo de Walton para aferição da QVT.......................................45-46
Quadro 5 – Modelo de Werther e Davis (Elementos de QVT)............................... 46
Quadro 6 – Indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho.................................. 47
Quadro 7 – Quadro comparativo entre os modelos de QVT................................. 48
Quadro 8 – Quadro de funcionários....................................................................... 56
Quadro 9 – Nota atribuída a Qualidade de Vida no Trabalho............................... 56
Quadro 10 – Sugestões de melhorias – 5W2H....................................................107
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01: Idade.................................................................................................. 63
Gráfico 02: Sexo.................................................................................................. 64
Gráfico 03: Estado civil........................................................................................ 64
Gráfico 04: Escolaridade..................................................................................... 65
Gráfico 05: Àrea de trabalho............................................................................... 66
Gráfico 06: Renda adequada ao trabalho........................................................... 67
Gráfico 07: Eqüidade interna.............................................................................. 69
Gráfico 08: Eqüidade externa............................................................................. 70
Gráfico 09: Jornada de trabalho......................................................................... 71
Gráfico 10: Ambiente físico seguro e saudável.................................................. 72
Gráfico 11: Intervalos e escala de folgas........................................................... 74
Gráfico 12: Autonomia....................................................................................... 75
Gráfico 13: Identidade da tarefa......................................................................... 76
Gráfico 14: Significado da tarefa........................................................................ 77
Gráfico 15: Retroinformação.............................................................................. 78
Gráfico 16: Crescimento profissional................................................................. 80
Gráfico 17: Investimento na capacitação........................................................... 81
Gráfico 18: Segurança do emprego................................................................... 82
Gráfico 19: Igualdade de oportunidades............................................................ 83
Gráfico 20: Discriminação.................................................................................. 84
Gráfico 21: Relacionamento.............................................................................. 85
Gráfico 22: Liberdade de expressão................................................................. 86
Gráfico 23: Normas e rotinas............................................................................ 88
Gráfico 24: Tempo disponível para família e amigos........................................ 89
Gráfico 25: Desgaste emocional e psicológico.................................................. 90
Gráfico 26: Dificuldade física............................................................................. 91
Gráfico 27: Equilíbrio da vida pessoal e profissional......................................... 92
Gráfico 28: Interferência na vida pessoal.......................................................... 93
Gráfico 29: Orgulho em ser funcionário do hotel Ibis........................................ 94
Gráfico 30: Imagem do hotel perante a comunidade........................................ 95
Gráfico 31: Qualidade de serviços e produtos.................................................. 96
Gráfico 32: Benefícios sociais........................................................................... 96
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................... 14 1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA............................................................ 14 1.1.1 Perguntas de pesquisa.............................................................................. 15 1.2 OBJETIVOS..................................................................................................... 16 1.2.1 Objetivo geral............................................................................................. 16 1.2.2 Objetivos específicos................................................................................. 16 1.3 JUSTIFICATIVA.............................................................................................. 16 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA........................................................................ 18 2.1 A EVOLUÇÃO DAS PERSPECTIVAS ACERCA DO GERENCIAMENTO DAS
PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES........................................................................ 18 2.2 FUNÇÕES E ATIVIDADES DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
............................................................................................................................. 22 2.3 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO......................................................... 32 2.3.1 Origem e evolução da qualidade de vida no trabalho.............................32 2.3.2 Conceitos da qualidade de vida no trabalho............................................35 2.3.3 Modelos de qualidade de vida no trabalho.............................................. 40 2.3.3.1 Modelo de Hackman e Oldham................................................................. 41 2.3.3.2 Modelo de Siqueira e Coletta.................................................................... 42 2.3.3.3 Modelo de Walton...................................................................................... 43 2.3.3.4 Modelo de Werther e Davis....................................................................... 46 2.3.3.5 Modelo de Westley.................................................................................... 47 2.3.4 Críticas e potencialidades do modelo de Walton...................................48 3 METODOLOGIA................................................................................................. 50 3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA.............................................................. 50 3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES DA PESQUISA........................................... 52 3.3 INSTRUMENTOS E TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS............................. 53 3.4 INSTRUMENTOS DE ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS............. 55 4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS................................................... 56 4.1 CARACTERIZAÇÃO DOS DADOS MARCANTES DO HOTEL IBIS (SÃO JOSÉ
/SC)....................................................................................................................... 56 4.2 HISTÓRICO DO HOTEL EM ESTUDO............................................................ 58 4.3 ANÁLISE DOS DADOS.................................................................................. 62 4.3.1 Perfil dos participantes..............................................................................62 4.3.1.1 Idade.......................................................................................................... 63 4.3.1.2 Sexo........................................................................................................... 64 4.3.1.3 Estado civil................................................................................................ 64 4.3.1.4 Escolaridade.............................................................................................. 65 4.3.1.5 Área de trabalho........................................................................................ 66 4.3.2 Compensação justa e adequada..............................................................67 4.3.2.1 Renda adequada ao trabalho.................................................................... 67 4.3.2.2 Eqüidade interna........................................................................................ 69 4.3.2.3 Eqüidade externa....................................................................................... 70 4.3.3 Condições de Trabalho.............................................................................71 4.3.3.1 Jornada de trabalho.................................................................................. 71 4.3.3.2 Ambiente físico seguro e saudável............................................................ 72 4.3.3.2.1 Condições de segurança........................................................................ 73 4.3.3.2.2 Disponibilização de materiais e equipamentos....................................... 73
13
4.3.3.2.3 Intervalos e escala de folgas.................................................................. 74 4.3.4 Uso e desenvolvimento de capacidades.................................................75 4.3.4.1 Autonomia.................................................................................................. 75 4.3.4.2 Identidade da tarefa.................................................................................. 76 4.3.4.3 Significado da tarefa................................................................................. 77 4.3.4.4 Variedade da habilidade............................................................................ 78 4.3.4.5 Retroinformação........................................................................................ 78 4.3.5 Oportunidade de crescimento e segurança............................................79 4.3.5.1 Crescimento profissional.......................................................................... 80 4.3.5.1.1 Investimento na capacitação dos funcionários....................................... 81 4.3.5.2 Segurança do emprego............................................................................. 82 4.3.6 Integração social na empresa................................................................... 83 4.3.6.1 Igualdade de oportunidades...................................................................... 83 4.3.6.2 Relacionamento......................................................................................... 84 4.3.6.2.1 Companheirismo e respeito mútuo......................................................... 85 4.3.7 Constitucionalismo.................................................................................... 86 4.3.7.1 Liberdade de expressão............................................................................ 86 4.3.7.2 Respeito às leis e direitos trabalhistas...................................................... 87 4.3.7.3 Privacidade pessoal................................................................................... 87 4.3.7.4 Normas e rotinas....................................................................................... 88 4.3.8 Trabalho e espaço total de vida................................................................89 4.3.8.1 Papel balanceado do trabalho................................................................... 89 4.3.8.1.1 Desgaste emocional e psicológico.......................................................... 90 4.3.8.1.2 Dificuldade física..................................................................................... 91 4.3.8.1.3 Equilíbrio vida pessoal e profissional...................................................... 92 4.3.8.1.4 Interferência na vida pessoal.................................................................. 93 4.3.9 Relevância social da vida no trabalho.....................................................94 4.3.9.1 Imagem da empresa.................................................................................. 94 4.3.9.1.1 Imagem do hotel perante comunidade................................................... 95 4.3.9.2 Responsabilidade social pelos serviços e produtos.................................. 96 4.3.9.3 Responsabilidade social pelos empregados............................................ 96 4.3.10 Análise da nota atribuída pelos funcionários acerca da Qualidade de Vida no Trabalho no hotel Ibis São José.......................................................... 98 4.3.11 Análise das melhorias propostas pelos empregados do hotel Ibis São José...................................................................................................................... 99 4.4 ASPECTOS FAVORÁVEIS E DESFAVORÁVEIS À QUALIDADE DE VIDA NO
TRABALHO FRENTE À PERCEPÇÃO DOS EMPREGADOS DO HOTEL IBIS SÃO
JOSÉ................................................................................................................... 100 4.4.1 Aspectos favoráveis.................................................................................100 4.4.2 Aspectos desfavoráveis e respectivas sugestões de melhorias.........103 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................109 REFERÊNCIAS...................................................................................................111 APÊNDICES........................................................................................................114
14
1 INTRODUÇÂO
Neste capítulo, é apresentado o tema desta pesquisa e o problema
delimitado. Em seguida, trata-se dos objetivos geral e específicos, assim como,
os motivos que justificam a pesquisa realizada no hotel Ibis São José.
1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA
Nas últimas décadas, a Qualidade de Vida no Trabalho está galgando
espaço nas organizações devido à preocupação de suprir as necessidades dos
trabalhadores no desenvolvimento de suas atividades, visando à motivação e a
satisfação com o ambiente de trabalho. A Qualidade de Vida no Trabalho tende a
auxiliar no aumento da motivação e, possivelmente, na melhoria na produtividade
dos trabalhadores, tendo em vista, que em termos gerais, acredita-se que
pessoas motivadas estão mais propensas a produzir mais.
A Qualidade de Vida no Trabalho tem como objetivo humanizar as
relações trabalhistas organizacionais, com o intuito de conciliar produtividade e a
satisfação do trabalhador com seu ambiente de trabalho, visando ao bem-estar,
saúde e segurança dos trabalhadores. (BÚRIGO, 1997)
Por ser um assunto que interessa à pesquisadora, buscou-se contato com
empresas que pudessem oportunizar esse tipo de estudo. Cabe comentar que por
ser um tema sensível à opinião dos empregados, algumas empresas não
permitiram que esta pesquisa fosse realizada. No entanto, uma que abriu espaço
foi o hotel Ibis em São José, representando deste modo uma oportunidade muito
bem vinda, haja vista que a natureza do trabalho hoteleiro é bastante rotineiro,
metódico e padronizado, o que dá indícios de deficiências no que tange a
Qualidade de Vida no Trabalho por sua própria configuração
Este hotel chamou atenção da pesquisadora pelo fato de que apresenta
visão e ações, supostamente voltadas para o lado humano da organização e por
ter sido inaugurado recentemente, o que leva a crer que ainda não possui raízes
viciosas em termos de políticas comprometedoras da qualidade de vida de quem
lá trabalha
15
Posto isso, diante da convergência entre a realidade a ser analisada e o
tema proposto, julgou-se interessante a concretização de uma pesquisa sobre
qualidade de vida na esfera do hotel Ibis em São José.
O hotel Ibis São José foi inaugurado em 21 de janeiro de 2010, e a rede
ACCOR atua no Brasil, há mais de 30 anos; ele atualmente, conta com 24
empregados. De acordo com Revista Época (2010), a política da rede Accor, que
é a rede na qual se insere o hotel Ibis, prioriza a valorização do capital humano
juntamente com a preocupação referente à Qualidade de Vida no Trabalho de
seus empregados, o que resultou ser eleita pela décima terceira vez a melhor
empresa para se trabalhar na América Latina. Assim, tudo que se comentou sobre
o hotel estudado não se dá por acaso, sendo, provavelmente, o reflexo de uma
política maior gerida pela própria rede.
Nesse sentido, frente à situação apresentada, definiu-se o seguinte
problema de pesquisa:
Como os empregados do hotel Ibis São José avaliam a Qualidade de
Vida no Trabalho?
1.1.1 Perguntas de pesquisa
Para que este problema seja alcançado, buscou-se delimitar algumas
perguntas de pesquisa, com vista a conduzir mais pontualmente o propósito deste
trabalho, que são:
Qual a percepção dos funcionários acerca da Qualidade de Vida no
Trabalho no hotel Ibis de São José?
Quais são os aspectos favoráveis e desfavoráveis à Qualidade de Vida no
Trabalho no hotel Ibis?
De acordo com os empregados do hotel Ibis, quais são os possíveis
aspectos que podem influenciar na melhoria da Qualidade de Vida no
Trabalho?
Que ações voltadas para melhorias na Qualidade de Vida no Trabalho
neste hotel podem ser propostas?
16
1.2 OBJETIVOS
Diante da questão norteadora deste estudo, definem-se os seguintes objetivos
geral e específicos.
1.2.1 Objetivo geral
O objetivo geral desta pesquisa é analisar como está a Qualidade de Vida
no Trabalho dos empregados do hotel Ibis em São José, a partir da percepção
dos mesmos.
1.2.2 Objetivos específicos
Analisar a percepção dos funcionários a cerca da Qualidade de Vida no
Trabalho;
Apontar os aspectos favoráveis e desfavoráveis à Qualidade de Vida no
Trabalho no hotel Ibis
Identificar junto aos empregados do hotel Ibis, possíveis aspectos que
podem influenciar na melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho;
Propor ações voltadas para melhorias na Qualidade de Vida no Trabalho.
1.3 JUSTIFICATIVA
Atualmente, a Qualidade de Vida no Trabalho está em foco nas
organizações e o hotel Ibis São José também se enquadra nessa realidade.
Nesse sentido, este estudo é importante, pois o objetivo do mesmo é realizar uma
pesquisa de Qualidade de Vida no Trabalho com os empregados da empresa,
visando a descrever os benefícios da Qualidade de Vida no Trabalho para
empresa referente à produtividade e motivação de seus empregados, bem como
para os próprios empregados, entre outros benefícios. Pois as pessoas são de
vital importância para criação de valor e diferenciais competitivos nas
organizações. Esse pessoal motivado gera melhores resultados, satisfazendo a
17
empresa e os clientes, bem como, a si mesmos, mantendo seus empregos e sua
Qualidade de Vida no Trabalho. (TUCKER, 1999).
Conseqüentemente, ao se vislumbrar analisar a qualidade de vida dos
empregados no hotel Ibis São José, coopera-se com o desenvolvimento
econômico, pois tende a acarretar menores índices de desemprego, absenteísmo
na empresa e ainda mais qualidades nos serviços prestados.
No aspecto acadêmico, possibilitará aprofundamento e enriquecimento do
aprendizado, além de proporcionar novos conhecimentos teóricos e práticos à
pesquisadora.
O momento atual é oportuno porque a organização, recentemente,
inaugurou a unidade na cidade de São José e consta em fase de
aperfeiçoamentos, o que requer informações referentes à percepção dos
empregados sobre a Qualidade de Vida no Trabalho, com vistas a implantar
melhorias referentes às possíveis deficiências, ou melhor, divergências
apresentadas diante da percepção dos empregados e as políticas da referida
unidade.
O estudo é viável, pois agregará conhecimentos teóricos e práticos à
acadêmica e resultará em melhorias para a empresa. Este trabalho foi realizado
no período de um ano, os custos a ele inerentes são irrisórios, haja vista que os
custos da pesquisa são relativamente baixos e o acesso às informações foi
permitido com fluidez, tendo em vista que o gestor da organização mostrou-se
significativamente interessado no desenvolvimento desse estudo.
18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo, são abordados conceitos de autores que escrevem sobre
gestão de pessoas, a sua perspectiva histórica, suas funções e atividades, e por
fim, o tema central que é Qualidade de Vida no Trabalho, explanando sobre a sua
origem e evolução, seus conceitos e modelos de análise, visando a um maior
embasamento teórico sobre o assunto.
2.1 A EVOLUÇÃO DAS PERSPECTIVAS ACERCA DO GERENCIAMENTO DAS
PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Este espaço se destina, como o nome já sugere, a um panorama histórico
da gestão dos recursos humanos no âmbito organizacional. Para tal, são
contempladas as fases mais marcantes no gerenciamento das pessoas nas
organizações: Seção de Pessoal, Relações Industriais, Administração de
Recursos Humanos e Gestão de Pessoas.
O desenvolvimento industrial brasileiro, concentrado, primeiramente no
eixo São Paulo e Rio de Janeiro, foi impulsionado após o fim do regime
escravocrata e mudanças na economia cafeeira, que gerou a formação do
mercado de trabalho devido os trabalhadores rurais dirigiram-se aos centros
urbanos em busca de emprego no setor de serviços e na indústria, e o consumo
interno aliado à disponibilidade de recursos financeiros e materiais. (FISCHER e
FLEURY, 1992)
Nas primeiras décadas do século XX, o governo ainda possuía restrito
poder de intervenção nas atividades produtivas e na regulamentação da relação
capital e trabalho, salientando que os movimentos grevistas sofriam forte
repreensão. De acordo com Gil (1994), as atividades de recursos humanos nesse
período eram limitadas somente a calcular o valor da retribuição aos
trabalhadores em decorrência do trabalhado efetuado.
Fausto (1977 apud FISCHER e FLEURY, 1992, p. 7) afirma que já no fim
do século XIX, formava-se um movimento associativista de operários que
defendiam a coletivização dos meios de produção e destacava a importância do
papel do sindicato e também a defesa pela greve como forma de reivindicações e
luta.
19
Fischer e Fleury (1992) salientam ainda que as greves tiveram as
condições de trabalho como principais reivindicações, tais como: salário, jornada
de trabalho, descanso semanal, indenização por acidente, limitação do trabalho
de mulheres e crianças e melhorias nas condições de higiene, incluindo a greve
geral de 1917. Conforme Gil (1994), essa greve foi a mais importante da história
do movimento operário brasileiro, pois a mesma alertou patrões e Governo sobre
a necessidade urgente de aplicar medidas adequadas de proteção aos
trabalhadores, que resultou na iniciativa de algumas empresas darem início às
campanhas para criação de cooperativas para reduzir o custo dos gêneros de
consumo.
Segundo Fischer e Fleury (1992), após a revolução de 1930, o Estado
passou a intervir diretamente na política, economia e na sociedade de nosso país,
e foi criado o Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio regulamentando as
condições de trabalho, as organizações sindicais e a previdência social, tão
almejados décadas antes.
Corroborando com essa afirmação, os autores evidenciam que: “as
empresas do setor industrial começam a criar, desde 1930, suas Seções de
Pessoal que burocratizaram os aspectos jurídico-legais da relação empregatícia.”
(Grifo nosso)
Na mesma linha Gil (1994) afirma que para atender as crescentes
reivindicações trabalhistas, as empresas incluíram a sua estrutura administrativa a
Seção de Pessoal para cuidar das rotinas trabalhistas, das obrigações, direitos e
deveres dos trabalhadores e principalmente a parte disciplinar. Destaca ainda,
que o surgimento da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) na década de 40 e
a legislação trabalhista no mesmo período ocasionaram a criação da carteira
profissional, a regulamentação do horário de trabalho, o direito a férias
remuneradas, entre outros.
Para Gil (1994), a década de 1950 foi caracterizada por significativas
mudanças referente às relações de trabalho devido à expansão da indústria
siderúrgica, petrolífera, química e farmacêutica, juntamente com a implantação
das indústrias automobilísticas, que gerou o atrito da classe operária que possuía
maior nível de qualificação, com os empresários possuindo o aspecto de conflito
industrial. Esses conflitos resultaram na necessidade de um novo profissional
20
para gerenciar os problemas de pessoal. Baseado no modelo americano, as
grandes empresas criaram departamentos de Relações Industriais. (Grifo nosso)
Na mesma perspectiva, Gil (1994, p. 15) acrescenta que: “como
conseqüência, [...] a seção de pessoal deu origem ao departamento de relações
industriais e alterou o perfil requerido de seus dirigentes.”
Segundo Fischer e Fleury (1992), o modelo americano criou esse
departamento para administrar cargos e salários, estabelecer as funções, definir
as linhas de carreira e formalizar a estrutura hierárquica organizacional.
Verifica-se, nessa perspectiva, que de acordo com Gil (1994, p. 15): “a
criação de departamentos de relações industriais em muitas empresas significou
pouco mais do que a mudança de nome da unidade de pessoal.”
Devido ao fato que naquela época, a pressão dos sindicatos não era muito
significativa.
Fischer e Fleury (1992, p. 9) refletem que:
esse modelo pautou a estruturação das áreas de Recursos Humanos e o desenvolvimento de práticas e instrumentos gerenciais na maioria das grandes empresas até os dias atuais. Influenciou a formação de cultura própria aos profissionais de Recursos Humanos. [...] Influenciou também, de certo modo padronizando, os aspectos mais técnicos e instrumentais da gestão das relações de trabalho.
Gil (1994) aponta que, na década de 60, a expressão Administração de
Recursos Humanos passou a substituir os termos: Administração de Pessoal e
Relações industriais nas organizações brasileiras.
O surgimento da Administração de Recursos Humanos é devido ao
desenvolvimento e crescimento das organizações, que resulta no aumento do
grau de complexidade na execução das tarefas de gestão de pessoas. (GIL,
1994)
GIL (1994, p.13) conceitua Administração de Recursos Humanos como:
[..] o ramo especializado da Ciência da Administração que envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. É, pois, a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal.
21
Em complemento a esta posição, Gil (1994) considera que a
Administração de Recursos Humanos pode ser entendida como Administração de
Pessoal, partindo de uma abordagem sistêmica, ou seja, o setor deve ser visto
como um conjunto de elementos unidos por interação ou interdependência,
consequentemente em uma combinação de partes, formando um unitário com
disposição das partes ou elementos coordenados entre si e com estrutura
organizada.
Conforme Motta e Vasconcelos (2006), a concepção administração de
recursos humanos cede espaço para Gestão de Pessoas, pois era considerada
inadequada para referir-se a indivíduos de múltiplas dimensões e que era inviável
o mesmo ser considerado tão somente um recurso a ser explorado pela
organização, onde a Gestão de Pessoas considera o empregado em sua
plenitude integral e não apenas como mero fator produtivo. Destaca-se que a
organização também passou a ser vista como um importante fator social devido a
sua preocupação com a lucratividade e eficiência. (Grifo nosso)
Franzoni e Lapolli (2009) observam que, a gestão de pessoas também
possui o objetivo de conscientizar e orientar os empregados sobre a cultura,
política e valores praticados pela empresa, juntamente com a valorização do
potencial dos empregados no ambiente de trabalho.
A organização necessita visualizar as pessoas como parceiras e não
apenas empregados contratados para executar determinadas tarefas, pois eles
estão inseridos no funcionamento essencial da empresa, colaborando com suas
competências e inteligência para tomada de decisão rumada ao alcance das
metas. (CHIAVENATO, 2004).
Concordando com esta afirmação, Chiavenato (2004) evidencia que a
Gestão de Pessoas interliga as organizações e pessoas, pois ambas necessitam
uma das outras, ou seja, as empresas dependem das pessoas para alcançar suas
metas e objetivos, e as pessoas utilizam as empresas como via de satisfação dos
seus objetivos pessoais.
Na mesma linha, Milkovich e Boudreau (2000) afirmam que para a
organização alcançar seus objetivos, além de necessitar dos recursos físicos,
tecnológicos e financeiros, há outro fator importante: os recursos humanos, e para
a organização e os empregados atingirem suas metas, é necessário que as
22
decisões sejam integradas, ou seja, as mesmas devem ser definidas de forma
descentralizada com a participação de todos.
Em perspectiva similar, Chiavenato (2004) sustenta que a sobrevivência e
sucesso das organizações no atual contexto empresarial trazem como
conseqüência a necessidade de aperfeiçoamento de seus recursos, pois acabam
intensificando-se nas operações cotidianas, ou seja, os recursos utilizados, tanto
materiais, financeiros e tecnológicos precisam ser eficientes e eficazes para
melhor desempenho organizacional. Os recursos humanos colaboram com esse
desempenho através do conhecimento, habilidade e atitudes dos empregados.
Esse conjunto de características são o diferencial competitivo adotado pelas
empresas, pois a principal diferença entre as organizações é o capital humano
que promove e mantém o sucesso das mesmas.
Nota-se, assim, o avanço e desenvolvimento da administração dos
recursos humanos dentro das organizações. Primeiramente, a função
correspondia somente à parte disciplinar e trabalhista, posteriormente, foi
evoluindo e aperfeiçoando, o que conseqüentemente agregou mais funções como
administrar cargos e salários, plano de carreira, formalizar a estrutura hierárquica
organizacional, recrutamento e seleção, treinamento, desenvolvimento,
manutenção, controle e avaliação de desempenho, entre outras.
Atualmente, a gestão de pessoas possui papel estratégico nas
organizações, devido à “via de mão dupla” entre os empregados e a empresa,
para cada qual atingir os objetivos almejados. Cabe salientar que, dentre todos os
recursos utilizados pela empresa, os recursos humanos possuem elevado nível
de importância devido ser reconhecido como fator de execução das atividades e
colaboração do desenvolvimento da empresa.
Para que tal postura estratégica seja colocada em prática, faz-se
necessário a realização das funções da área de gestão de recursos humanos.
2.2 FUNÇÕES E ATIVIDADES DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS
HUMANOS
Para um melhor entendimento das funções e atividades da administração
de recursos humanos, neste espaço abordam-se visões e opiniões de autores
sobre o tema.
23
Tendo como objetivo fazer o melhor uso do capital humano, que promove e
mantém o sucesso das organizações, desempenham-se quatro funções básicas
da Administração: planejar, organizar, dirigir, controlar e Administração de
Recursos Humanos auxilia a administrar o trabalho das pessoas.
Conforme Chiavenato (1999), a ARH refere-se às seguintes políticas e
práticas: análise e descrição de cargos, desenho de cargos, recrutamento e
seleção de pessoal, admissão de candidatos selecionados, orientação e
integração de novos empregados, administração de cargos e salários, incentivos
salariais e benefícios sociais, avaliação do desempenho dos empregados,
comunicação aos empregados, treinamento e desenvolvimento de pessoal,
desenvolvimento organizacional, higiene, segurança e qualidade de vida no
trabalho, relações com empregados e relações sindicais.
De acordo com o autor, essas políticas e práticas podem ser elencadas em
seis processos da Gestão de Pessoas:
1) Processos de agregar pessoas
São utilizados para incluir novas pessoas na organização por meio de
recrutamento e seleção de pessoas. Esse processo também pode ser
denominado processos de provisão ou suprimento. (CHIAVENATO, 1999)
Para as organizações suprir-se com profissionais competentes e
automotivados do mercado de trabalho, é necessário atrair pessoas por
intermédio das três grandes etapas desse processo: recrutamento, seleção e
integração. (BULGACOV, 1999).
Milkovich e Boudreau (2000) conceituam o recrutamento como um
processo de identificação e atração de candidatos, em que, posteriormente alguns
serão contratados para o cargo. Essa afirmação pode ser complementada por
Aquino (1984, p. 158) ao afirmar que, “o recrutamento atua como elo de ligação
entre o ambiente externo e a organização e funciona como o primeiro ponto de
contato entre o trabalhador e a empresa”.
De acordo com Bulgacov (1999), o recrutamento divide-se em interno e
externo. O interno se dá por meio de transferência de pessoal, promoção ou
ambos, programas de desenvolvimento profissional e plano de carreiras. Assim,
para tomar a decisão mais acertada o gestor necessita muitas informações sobre
24
os empregados que atuam na empresa. O recrutamento externo, é feito por meio
de técnicas que atraiam candidatos de fora da organização com o perfil desejado
pela mesma, cabe salientar que, conforme Aquino (1984, p. 161): “O
recrutamento interno, estabelece valiosa tática de motivação, que pode ser
explorada pela empresa, além de ser um meio de redução de custos e aumento
na produtividade.” Um processo de recrutamento bem feito contribui
definitivamente na produtividade da empresa, resultando em bens e serviços mais
elevados. (CARVALHO e NASCIMENTO, 2004)
Ao término dessa fase, é efetuada a seleção que é composta por etapas
para escolher os candidatos que apresentam o perfil almejado pela empresa,
além das melhores qualificações profissionais para o cargo. (BULGACOV, 1999).
Aquino (1984) conclui que o recrutamento e a seleção se complementam,
pois o recrutamento visa a atrair bons candidatos para o cargo disponível e o
mesmo inicia-se com a emissão de requisição de candidatos interessados na
vaga e finaliza-se com a triagem, que é o ponto onde inicializa a seleção por meio
da escolha dos melhores candidatos resultantes da triagem e termina na
assinatura do contrato de trabalho.
Por fim, a integração do novo funcionário ocorre por intermédio da
socialização organizacional, ou seja, internalização dos valores da empresa e as
formas de trabalho. Segundo Stoner e Freeman (1999), a socialização
geralmente é elaborada com informações sobre a rotina de trabalho, histórico da
organização englobando os produtos e/ou serviços da mesma, juntamente com
políticas, regras de trabalho e benefícios da organização, com o intuito de auxiliar
os novos empregados a ajustarem-se à organização, com a finalidade de que o
recém-admitido trabalhe confortavelmente e eficazmente.
Aquino (1984) ressalta que, após a conclusão das etapas de recrutamento,
seleção e socialização, o desempenho do empregado dependerá basicamente
das condições de trabalho proporcionadas pela empresa, que são contempladas
na seqüência.
2) Processos de aplicar pessoas
São utilizados para desenhar as atividades que serão realizadas dentro da
empresa, além da orientação e acompanhamento de avaliação do desempenho
25
dos empregados. Compreendem ainda o desenho organizacional e desempenho,
análise e descrição dos cargos. (CHIAVENATO, 1999)
Para Bulgacov (1999), a descrição de cargos envolve o conteúdo de cargo,
ou seja, uma descrição completa sobre as tarefas e atribuições do mesmo. A
análise de cargo é o processo de comparação dos requisitos necessários do
ocupante para a execução das atividades pertinentes dos cargos.
Nesse sentido, Lucena (1995) complementa afirmando que a descrição de
cargos aborda o campo de atuação de cada cargo, o retorno esperado, os
requisitos profissionais e pessoais fundamentais para ocupar o cargo. Além da
missão e responsabilidade de cada unidade, as posições de trabalho juntamente
com as atribuições e autoridades de cada cargo.
Conforme Milkovich e Boudreau (2000), a avaliação de desempenho é o
processo que mede o desempenho do funcionário com o objetivo de informações
acerca da atuação dos empregados e o desempenho do empregado corresponde
ao nível de realização das exigências do trabalho ou cargo, onde subsidia outras
atividades fundamentais do RH, como: contratação, promoção, demissão e
recompensas que será abordado no próximo item. Em perspectiva similar, Aquino
(1984) afirma que avaliação de desempenho leva ao conhecimento sobre o
trabalhador e o comportamento organizacional, e fornece informações para
auxiliar no planejamento de RH, pois todas as iniciativas e ações da gestão de
recursos humanos estão focadas no gerenciamento do desempenho.
A avaliação de desempenho também facilita e viabiliza procedimentos em
relação ao ocupante do cargo e à empresa, ou seja, adequar a pessoa ao cargo
através de treinamento, etc. Também são considerados fatores que interferem na
relação entre o esforço individual e o desempenho no cargo, resultando em
recompensas (valores e probabilidades da mesma) e a percepção do ocupante
cargo referente á sua atuação. (BULGACOV, 1999)
Lucena (1995, p. 130) reflete que:
o desempenho é a manifestação concreta, objetiva do que um indivíduo é capaz de fazer. É algo que pode ser observado, controlado e mensurado. Por esta razão é, também, a principal fonte de informação que possibilitará projetar o que o indivíduo será capaz de fazer no futuro, pois o seu potencial revela-se através do seu desempenho.
26
Os autores Milkovich e Boudreau (2000) e Aquino (1984) tecem
comentários acerca que a avaliação de desempenho devem ser flexíveis, tendo
em vista que as regras, padrões e métodos alteram-se no decorrer no tempo, e
faz-se necessário considerar as diferenças individuais dos empregados avaliados,
pois as pessoas diferem entre si e conseqüentemente a forma de avaliação
também necessita adequar-se.
3) Processos de recompensar pessoas
São utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer as necessidades
individuais das mesmas, mediante recompensas, remuneração e benefícios, e
serviços sociais. (CHIAVENATO, 1999)
Milkovich e Boudreau (2000) definem a remuneração como retorno
financeiro que os empregados recebem como pagamento fruto do trabalho.
Sob outro ângulo, Aquino (1984) enfatiza que, o salário possui conotação
emocional, pois por intermédio de seu ganho, o mesmo efetua uma auto-
avaliação pessoal e profissional. Dessa forma, o salário não deve ser visto
somente como uma variável financeira devido ao fato que a sua remuneração
reflete na situação, social, condições de vivência e status social mediante o poder
aquisitivo.
Conforme Bulgacov (1999), as formas de remuneração mais utilizadas são:
funcional que é determinada pela função e ajustada conforme o valor do mercado;
e a variável, que é vinculada a metas de desempenho individual, de equipe ou da
organização como todo por meio da participação de lucros e resultados.
Corroborando com essa afirmação, Aquino (1984), sustenta que as
principais formas de remuneração são, por cargo, que acompanha o valor do
mercado e também, por meio do desempenho e qualidades do funcionário que
apresenta reforço positivo, pois serve de incentivo aos demais trabalhadores. Há
ainda, a recompensa por mérito após realização de avaliação de desempenho.
Segundo Bulgacov (1999), os serviços sociais incluem: recreação,
atividades comunitárias, entre outros. No entanto, Aquino (1984) sinaliza que as
práticas de lazer devem ser oferecidas de forma adequada e em medida dosada,
27
pois esse tipo de convivência em demasia acaba formando subgrupos no âmbito
organizacional.
Chiavenato (1999) define como benefícios, a previdência social e privada,
auxílio refeição, transporte, assistência médica e educacional, entre outros. Em
complemento com essa posição, Aquino (1984) aponta como forma de benefício:
assistência médica e odontológica, restaurante, transporte, cartão de crédito,
automóvel, viagens, convênios com farmácias, cooperativas, etc. Enfatiza ainda
que, os benefícios são assimilados pelos trabalhadores como salário indireto e um
meio de complementar a renda. Entretanto, o empregado tende a considerar o
benefício como direito adquirido.
4) Processos de desenvolver pessoas
São utilizados para capacitação e desenvolvimento profissional e pessoal.
Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças,
planos de carreira e programas de comunicação e consenso. (CHIAVENATO,
1999)
De acordo com Aquino (1984), o objetivo do treinamento é fornecer ao
empregado conhecimentos, habilidades e atitudes relativas ao seu campo de
atividade. Stoner e Freeman (1999) diferem o treinamento de empregados recém-
contratados e empregados experientes, pois os novos empregados estão
altamente motivados e desejam adquirir novos conhecimentos e assimilam mais
facilmente às habilidades e comportamentos advindos do novo cargo. Por outro
lado, os empregados antigos podem apresentar resistência a novos
conhecimentos e a necessidade de alterar hábitos cotidianos.
Stoner e Freeman (1999) analisam o programa de desenvolvimento das
pessoas como desenvolvimento de habilidades necessárias para futuras
atividades no trabalho. Ressalta-se que, o desenvolvimento é um processo para
aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados em longo prazo, com a
intenção de torná-los futuros membros da organização, sendo que o
desenvolvimento de pessoas não abrange somente o treinamento, bem como a
carreira e outras experiências do empregado. (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000)
28
É notório, que o treinamento e desenvolvimento de pessoas são aliados,
pois ambos constituem técnicas para gerar melhorias e aperfeiçoamento de
aptidões. (BULGACOV, 1999)
Porém, Chiavenato (1999), aponta que a diferença entre treinamento e
desenvolvimento é que, o treinamento é orientado para curto e médio prazo e o
desenvolvimento é proposto a longo prazo.
Para Milkovich e Boudreau (2000), o plano de carreira pode ser definido
como o processo no qual o funcionário identifica e implementa os passos
necessários para atingir as metas da carreira. Conforme Bulgacov (1999), o plano
de carreira é o melhor fator de motivação para o grupo de trabalho, pois quando
as empresas possuem um plano de carreira condicionam a motivação os
empregados perceberem quais chances de crescimento existem dentro da
organização. O autor destaca ainda que, o plano de carreira define a trajetória a
ser percorrida na empresa, tendo em vista, que a carreira se resume na sucessão
de cargos ocupados por uma pessoa no decorrer de sua vida profissional, e o que
possibilita a ascensão de novos cargos são as avaliações de desempenho e o
potencial do próprio indivíduo.
Na mesma concepção, Aquino (1984) divide o plano de carreira em graus,
onde cada grau apresenta atribuições, responsabilidades e complexidades
diferentes e o plano de carreira pode ser horizontal que propícia melhores
condições salariais e de trabalho, mas sem elevar na estrutura hierárquica e já na
vertical ocorre crescimento nas posições hierárquicas.
5) Processos de manter pessoas
Esses processos criam condições satisfatórias para as atividades das
pessoas, como condições ambientais e psicológicas, por meio da administração
da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida, além da manutenção de
relações sindicais. (CHIAVENATO, 1999)
Carvalho e Nascimento (2004), analisam a Higiene do Trabalho como uma
série de normas e procedimentos que visam à proteção da saúde física e mental
dos empregados, que possam resultar da execução das tarefas rotineiras ou
devido ao ambiente físico onde as atividades são desempenhadas.
29
De forma mais abrangente, Chiavenato (1999) observa que a higiene do
trabalho está diretamente interligada as condições ambientais e físicas do
trabalho, que garantam a saúde das pessoas, tanto no nível físico que atenta-se
aos fatores de ruído, ar, temperatura, umidade, luminosidade e equipamentos
adequados de trabalho, entre outros. Como no nível mental, que engloba
condições psicológicas e sociológicas saudáveis, além de oferecer bem-estar
nesse ambiente.
Carvalho e Nascimento (2004) abordam a segurança do trabalho como
prevenção de acidentes na empresa e é considerado um fator decisivo na
produtividade dos empregados. A segurança do trabalho baseia-se em prevenção
de acidentes, incêndios e roubos. Devido ser um fator decisivo, a mesma está
recebendo cada vez mais atenção dos gestores, pois além da demonstração de
respeito e consideração para com os empregados, implica também
financeiramente como resultado do absenteísmo e rotatividade de pessoal,
afastamento por doenças e acidentes e maior custo com indenizações dos
mesmos. (CHIAVENATO, 1999)
As relações sindicais possuem a função de intermédio entre as relações de
capital e trabalho, analisando as expectativas de ambas as partes envolvidas, ou
seja, dos empregadores e dos empregados, para criar alternativas para
negociação das mesmas. (LUCENA, 1995)
Contribuindo com a visão exposta pela autora acima, Milkovich e Boudreau
(2000) apresenta os sindicatos com a função de contribuir com o bem-estar
econômico de seus associados mediante auxilio na resolução de conflitos no
ambiente interno de trabalho, dando voz ativa aos trabalhadores para melhorias
almejadas.
6) Processos de monitorar pessoas
Efetuam o acompanhamento e controle das atividades executadas pelos
empregados, juntamente com a verificação dos resultados através de banco de
dados e sistemas de informações gerenciais. (CHIAVENATO, 1999)
De acordo com Milkovich e Boudreau (2000), sistemas de informações de
recursos humanos engloba a coletar dados, armazená-los e mantê-los, além da
recuperação e validação dos mesmos sobre o RH das organizações juntamente
30
com suas características e atividades, tais como: fornecer informações que
auxiliam o processo de recrutamento e seleção, por meio de informações de
demissões e qualificações dos candidatos; informações de custos referentes a
treinamentos e o desempenho dos treinados, entre outros.
Na mesma linha, Chiavenato (1999) complementa definindo sistema de
informação gerencial como sistema que colhe, processa, armazena e dissemina
informação, com o objetivo de ajudar na tomada de decisão eficaz pelos gestores
responsáveis e envolvidos nesse processo. O autor ainda aponta três
necessidades desse sistema, a primeira é saber claramente de quais informações
os gestores precisam para administrar seus subordinados, logo, a segunda refere-
se á adaptação do sistema as necessidades dos gestores e, por fim, verificar
quais informações devem ser divulgadas por meio de relatórios.
O banco de dados é o suporte básico de todos os sistemas de
informações, sua função é armazenar e acumular dados codificados, ou seja,
elementos que baseiam a formação do juízo e resolução de problemas,
disponibilizando-os para processamento e obtenção de informações. Pode afirmar
também que “o banco de dados é um conjunto integrado de arquivos relacionados
logicamente, organizados de forma a melhorar e facilitar o acesso aos dados e
eliminar a redundância”. (CHIAVENATO, 1999, p. 406-407)
De acordo com o autor, a gestão de pessoas utiliza vários bancos de dados
interligados, que obtêm e armazenam dados fornecendo cadastros de pessoal, de
cargos, seções, remuneração, benefícios, treinamento, candidatos e também
cadastro médico, conforme segue a figura 1:
31
Banco de Dados
Figura 1: Exemplo de banco de dados de RH. Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999, p.407)
Dessa forma, Milkovich e Boudreau (2000) apresentam os três
componentes principais de um sistema de informação de recursos humanos:
primeiramente, a entrada de dados como introdução de dados no sistema,
atentando-se a coleta de dados e a definição de quando e como serão
processados; seguido da etapa de processamento e manutenção dos dados que
ocorre por meio de utilização de redes ou internet, e por fim, a etapa final de saída
que é o resultado do processamento das informações inseridas no sistema no
início desse processo.
Segue quadro 1 de síntese e esquematização dos seis processos de
gestão de pessoas:
32
Quadro 1: Os seis processos de gestão de pessoas. Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999, p.12)
Diante das funções apresentadas, este estudo concede um espaço
especial à explanação de uma das atividades de manutenção dos recursos
humanos, que é a Qualidade de Vida no Trabalho. Tendo em vista, que trata-se
do tema principal do estudo em questão e de interesse da pesquisadora.
Ressaltando, que o tema Qualidade de Vida no Trabalho enquadra-se nas
atividades de manutenção de recursos humanos, pois justamente, trabalha-se a
mesma após todas as atividades anteriores descritas estiverem finalizadas.
2.3 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
No presente tópico, são contemplados conceitos da origem e evolução da
Qualidade de Vida no Trabalho, conceitos e perspectivas de diversos autores, e
modelos referentes à Qualidade de Vida no Trabalho. Mas sem a pretensão de
esgotar o assunto, que vem ganhando espaço nas universidades e empresas
devido sua crescente importância no contexto organizacional.
2.3.1 Origem e evolução da qualidade de vida no trabalho
Neste tópico, é abordada a origem da Qualidade de Vida no Trabalho e sua
evolução até os dias atuais em nossa sociedade, com o intuito de desenvolver a
revisão bibliográfica embasando o ponto de início do tema deste trabalho.
Recrutamento
Seleção
Desenhos de cargos
Avaliação do desempnho
Remuneração
Beneficios e Serviços
Treinamento
Mudanças
Comunicações
Disciplina
Higiene, Segurança e Qualidade de Vida
Relações com Sindicato
Banco de dados
Sistemas de Informações Gerenciais
Recompensar
Desenvolver
Manter
Monitorar
Agregar
Aplicar
33
Desde o início da existência da Qualidade de Vida no Trabalho, a mesma é
uma preocupação constante do homem. É abordada de outras formas, títulos ou
contexto, mas está sempre voltada para o objetivo de trazer bem-estar aos
empregados, facilitar e/ou satisfazer o trabalhar na execução de sua tarefa.
(RODRIGUES, 1994)
Goulart e Sampaio (2004, p. 26) sustentam que: “o tema Qualidade de
Vida no Trabalho é representado, no passado, pela busca de satisfação do
trabalhador e [...] tentativa de redução de mal-estar e do excessivo esforço físico
no trabalho.”
Vieira (1996) afirma que a origem da Qualidade de Vida no Trabalho está
vinculada ao desenvolvimento de uma abordagem sócio-técnica, ou seja, a
interligação dos trabalhadores, o trabalho e a organização em si; efetuado por
Eric Trist e seus colaboradores que almejavam compreender a organização do
trabalho partindo da análise e reestruturação da tarefa. O ponto de partida
ocorreu no movimento conhecido como Relações Humanas, desenvolvida
principalmente pelos estudos de Elton Mayo, que alterou a perspectiva a cerca do
trabalhador que antes era visto como mero ocupante de um cargo e passou ser
dado ênfase ao mesmo e ao clima psicológico, com o intuito de proporcionar bem-
estar e adaptação dos empregados as tarefas executadas. Salientando que
Herzberg, McGregor e Maslow são considerados segmentadores dos movimentos
de Qualidade de Vida no Trabalho e suas pesquisas basearam diversos estudos
posteriores sobre a Qualidade de Vida no Trabalho, devido ao fato que esses
pesquisadores estudavam fatores organizacionais que incentivassem ou
coibissem a motivação dos empregados.
Na visão de Rodrigues (1994), o século XX foi divido em dois momentos
distintos, o primeiro foi na primeira metade do século, onde a concepção era
voltada para a produtividade e a partir dos anos 50 que surgiram as primeiras
teorias sobre o tema e as preocupações com a satisfação do trabalhador.
Já conforme Búrigo (1997), o termo Qualidade de Vida no Trabalho em
administração é recente, começou a ser abordado somente no inicio da década
de 50 na Inglaterra, onde foi estudado um modelo para agrupar pessoa, trabalho
e a organização.
Na mesma linha, a autora ainda destaca que na década de 60, a Qualidade
de Vida no Trabalho foi impulsionada nos Estados Unidos e Inglaterra pelos
34
líderes sindicais, governo e empresários com o intuito de pesquisar melhores
formas de realizar o trabalho. E até o final da década de 70 o desenvolvimento e
preocupações com a Qualidade de Vida no Trabalho estagnaram devido à alta
inflação naquele período, crise do petróleo, entre outros, onde a atenção das
empresas voltou-se a sobrevivência da organização.
No entanto, no ano de 1979 a Qualidade de Vida no Trabalho ganha
ênfase como conceito global, como forma de enfrentar os problemas de qualidade
e produtividade, devido à forte competição no mercado internacional e ao sucesso
japonês adquirindo espaço nesse âmbito.
Búrigo (1997) salienta que, a década de 80 foi marcante pelo
reconhecimento pelas empresas da necessidade de aumentar a participação dos
trabalhadores nas decisões organizacionais.
Por fim, nos anos 90 a Qualidade de Vida no Trabalho ganhou espaço nas
organizações como foco de programas voltados à saúde na organização, aos
valores ambientais e humanísticos que por muito tempo foram negligenciados
favorecendo o avanço tecnológico, sem a preocupação com as pessoas.
Como fruto dessa luta contínua da Qualidade de Vida no Trabalho,
Fernandes (1996) ressalta que a preocupação das organizações com a Qualidade
de Vida no Trabalho de seus empregados é crescente, pois o homem é o principal
diferencial entre as empresas no mercado globalizado e altamente competitivo.
De acordo com Chiavenato (1999), o termo QVT (Qualidade de Vida No
Trabalho) foi criado na década de 70 por Louis David, ao desenvolver um projeto
de desenho de cargos. Na percepção do autor, o conceito de Qualidade de Vida
no Trabalho refere-se à preocupação com o bem-estar e a saúde dos
trabalhadores na execução de suas tarefas.
Com o passar do tempo, as concepções referentes à Qualidade de Vida no
Trabalho distinguem, conforme ilustra o quadro 2:
35
Quadro 2: Evolução do conceito de Qualidade de Vida no Trabalho. Fonte: Nadler e Lawler (1983 apud FERNANDES 1996, p. 42)
É notório, a constante evolução e aperfeiçoamento da Qualidade de Vida
no Trabalho nas organizações. Inicialmente, a visão das empresas a cerca dos
trabalhadores era voltada somente para a produtividade e foi conquistando uma
concepção mais humanizada por meio de pesquisas e estudos com a
preocupação com o bem-estar dos trabalhadores.
Atualmente, busca-se o ponto de equilíbrio entre a produtividade almejada
pela organização e a satisfação e bem-estar dos empregados.
2.3.2 Conceitos da qualidade de vida no trabalho
Este espaço destina-se à explanação acerca da conceituação do tema
Qualidade de Vida no Trabalho, sendo enriquecida por meio de contribuição
bibliográfica de diversos autores.
Concepção evolutiva da QVT Caracteristicas ou visão
1. QVT Como uma variável (1959 a 1972)
Reação do indivíduo ao trabalho. Investiga-se
como melhorar a qualidade de vida no
trabalho para o indivíduo.
2. QVT como uma abordagem (1969 a 1974)
O foco era o indivíduo antes do resultado
organizacional; mas ao mesmo tempo,
buscava-se trazer melhorias tanto ao
empregado como à direção
3. QVT como um método (1972 a 1975)
Um conjunto de abordagens, método ou
técnicas para melhorar o ambiente de
trabalho e tornar o trabalho mais produtivo e
satisfatório. QVT era visto como sinônimo de
grupos autonômos de trabalho,
enriquecimento de cargo ou desenho de
novas plantas com a in
4. QVT como um movimento (1975 a 1980)
Declaração ideológica sobre a natureza do
trabalho e as relações dos trabalhadores com
a organização. Os termos "administração
participativa" e "democracia industrial" eram
frequentemente ditos como ideais do
movimento de QVT.
5. QVT como tudo (1979 a 1982)
Como panacéia contra a competição
estrangeira, problemas de qualidade, baixas
taxas de produtividade, problemas de queixas
e outros organizacionais.
6. QVT como nada (futuro)
No caso de alguns projetos de QVT
fracassarem no futuro, não passará de um
"modismo" passageiro.
36
A Qualidade de Vida no Trabalho tem como objetivo humanizar as relações
trabalhistas organizacionais, com o intuito de conciliar produtividade e a
satisfação do trabalhador com seu ambiente de trabalho, visando o bem-estar,
saúde e segurança dos trabalhadores. (BÚRIGO, 1997)
Segundo Chiavenato (2004, p. 448):
atualmente, o conceito de QVT envolve tanto os aspectos físicos e ambientais, como os aspectos psicológicos do local de trabalho. A QVT assimila das posições antagônicas: de um lado, a reivindicação dos empregados quanto ao bem-estar e satisfação no trabalho; e, de outro, o interesse das organizações quanto aos seus efeitos potenciadores sobre a produtividade e a qualidade.
Rodrigues (1994) acrescenta que atualmente pode-se definir Qualidade de
Vida no Trabalho como forma de pensamento que engloba pessoas, trabalho e a
organização, tendo como preocupação o bem-estar dos trabalhadores, a eficácia
dos mesmos na execução de suas atividades, expandir a participação dos
empregados nas decisões e nos problemas do trabalho.
O termo Qualidade de Vida no Trabalho é utilizado para se referir a
qualquer iniciativa de melhorias das condições de trabalho, ou até mesmo as
atividades desenvolvidas na área de recursos humanos. Sendo que, a Qualidade
de Vida no Trabalho envolve atos legislativos para proteção dos trabalhadores,
bem como o atendimento de necessidades e aspirações dos indivíduos, tomando
como base o almejo de humanizar o trabalho. (BÚRIGO, 1997)
Guest (1979 apud BÚRIGO, 1997, p.37) conceitua Qualidade de Vida no
Trabalho como:
um processo pelo qual uma organização tenta revelar o potencial criativo de seu pessoal, envolvendo-os [trabalhadores] em decisões que afetam suas vidas no trabalho. Uma característica marcante do processo é que seus objetivos não são simplesmente extrínsecos, focando melhora da produtividade e eficiência em si; eles também são intrínsecos no que diz respeito ao que o trabalhador vê como fins de auto-realização e auto-
engrandecimento.
37
Corroborando com esta afirmação, Chiavenato (2004) sustenta que a
Qualidade de Vida no Trabalho envolve aspectos intrínsecos e extrínsecos do
cargo, que influenciam atitudes e comportamento para a produtividade através de
motivação, criatividade, flexibilidade para mudanças, inovação, entre outros. O
autor destaca ainda que, a Qualidade de Vida no Trabalho é utilizada como
indicador do grau da satisfação das pessoas e a capacidade de satisfazer suas
necessidades pessoais através do trabalho desempenhado, e também as
experiências humanas no local de trabalho.
Fernandes (1996, p. 38) destaca que é necessário saber dos empregados
“quais são os fatores intervenientes na sua Qualidade de Vida, o que, com
certeza, irá afetar seu nível de satisfação, refletindo-se em produtividade.”
Na mesma perspectiva, Fernandes (1996, p. 39) destaca ainda que “não se
pode esperar qualidade no desempenho de pessoas que carecem da qualidade
em seu próprio trabalho”
Na mesma linha, Búrigo (1997, p. 39) afirma que, “é fundamental ouvir os
trabalhadores e o corpo organizacional, para perceber e sentir suas
necessidades, anseios e aspirações”. Com as informações provenientes de ouvir
e conhecer o corpo organizacional, os gestores adquirem informações sobre: o
ambiente de trabalho, as relações interpessoais, os colegas, o chefe, a política de
recursos humanos e a organização. Ou seja, identificam os fatores determinantes
da Qualidade de Vida no Trabalho. (BÚRIGO, 1997).
De acordo com Fernandes (1996, p. 44):
é importante frisar que, embora a qualidade de vida dependa, evidentemente, de condições de trabalho favoráveis, há outros aspectos que podem tornar os cargos mais satisfatórios, refletindo-se indiretamente na produtividade, e que independem da elevação do custo operacional com pessoal ou instalações. São fatores organizacionais, ambientais e comportamentais que, tecnicamente bem administrados e corretamente combinados, influenciam o projeto dos cargos, elevando o nível de satisfação e a produtividade.
Para Walton (1973 apud FERNANDES, 1996, p. 36-37), a meta da
Qualidade de Vida no Trabalho é gerar uma organização mais humana, onde o
trabalho envolva grau de responsabilidade e certa autonomia com recebimento de
38
feedback sobre o desempenho. As tarefas necessitam ser adequadas e variadas,
assim, enriquecendo o trabalho com ênfase no desenvolvimento pessoal.
Lima (1994 apud BÚRIGO, 1997, p.37) afirma que nessa busca de
humanizar a relação trabalhista, a Qualidade de Vida no Trabalho deve ser
associada tanto a satisfação dos trabalhadores quanto ao desenvolvimento da
organização, pois é fato que pessoas satisfeitas com o próprio trabalho são mais
produtivas.
A Qualidade de Vida no Trabalho não pode resolver todos os problemas de
produtividade e/ou insatisfação dos empregados que acarreta o aumento do
absenteísmo, diminuição de rendimento, rotatividade de mão-de-obra. Entretanto,
gera melhores desempenhos e reduz custos operacionais. (FERNANDES, 1996)
Entretanto, existe correlação entre Qualidade de Vida no Trabalho e Estilo
de Vida dentro e fora da organização e a mesma inicia-se com questões
referentes à saúde e segurança dos empregados, após amplia-se para qualidade
pessoal, que abrange qualificações profissional e cultural, trabalho voluntário, etc.
(LIMONGI-FRANÇA, 2003)
Na mesma perspectiva, Ogata e Simurro (2009) evidenciam que, o trabalho
é um espaço importante para influenciar pessoas a adotarem estilos de vida
saudáveis, tendo em vista, que os trabalhadores passam uma boa parte do dia
nesse ambiente.
Sendo que, o trabalhador ocupa grande parte de suas horas úteis diárias
executando sua jornada de trabalho, e conseqüentemente, cria vínculos de
amizade com os demais colegas de trabalho e também cria expectativas
referentes à melhoria em sua qualidade de vida. O trabalho desempenha grande
importância na vida das pessoas, pois pode gerar de satisfação ou frustração no
indivíduo, dependendo da forma como o mesmo está estruturado e organizado.
Pois o trabalho não supre apenas as necessidades fisiológicas e de segurança
das pessoas, mas também as necessidades psicossociais advêm do trabalho.
(BÚRIGO, 1997).
Complementando essa afirmação, Rodrigues (1994) enfatiza que a vida do
indivíduo não pode ser isolada, a mesma deve ser considerada como um todo.
Outro fator a ser relevado é a cultura organizacional, que interfere na
formação da Qualidade de Vida no Trabalho, pois a mesma engloba valores,
crenças, mitos, ritos, tabus, as normas, e a comunicação formal e informal dentro
39
da organização. Esses itens são norteadores no desenvolvimento e desempenho
dos trabalhadores e devem ser considerados em qualquer mudança dentro da
organização, pois para implementação de mudanças de cultura e sistemas de
valores da organização, é necessário o esforço e colaboração dos trabalhadores.
No entanto, para os trabalhadores se esforçarem e se empenharem, é necessário
que os mesmos, estejam motivados e desfrutem da Qualidade de Vida no
Trabalho. (BÚRIGO, 1997).
Em termos gerais, nota-se que os autores possuem diferentes enfoques ao
conceituar Qualidade de Vida no Trabalho, o fator comum a todos é conciliação
de interesses dos trabalhadores e a empresa, buscando humanizar essa relação
entre ambas.
Em suma, com base nos pressupostos teóricos apresentados sobre o
assunto, conclui-se que a Qualidade de Vida no Trabalho intensificou-se nas
últimas décadas devido à preocupação das organizações para englobar as
pessoas, o trabalho desenvolvido pelas mesmas e a organização em si, com o
intuito de resgatar valores humanísticos e ambientais que ficaram em segundo
plano na industrialização para favorecer o avanço tecnológico e crescimento
econômico, em virtude que o mercado no qual estão inseridas é altamente
competitivo, onde pessoas motivadas, com liberdade para desenvolver sua
criatividade, que contribuem para o crescimento organizacional por meio da
participação e auxílio na tomada de decisão; enfim, que estão satisfeitas e
sentem-se reconhecidas por suas tarefas e contribuições são grande diferencial
nesse sentido.
Cabe ressaltar que, foi possível depreender que a Qualidade de Vida no Trabalho
busca conciliar os interesses organizacionais com a satisfação dos empregados,
ou seja, conciliar o bem-estar dos empregados no desenvolvimento das tarefas
cotidianas com a produtividade almejada pela empresa, pois os empregados
passam maior parte do dia trabalhando, e faz-se necessário a preocupação com a
qualidade de vida que o indivíduo possui no trabalho, onde o administrador deve
buscar criar um ambiente agradável de convivência, evitando conflitos,
reconhecendo o trabalho e esforços dos empregados, conceder espaço para
desenvolver a criatividade, participar da tomada de decisões pertinentes ao
cotidiano organizacional.
40
2.3.3 Modelos de qualidade de vida no trabalho
Atualmente, o tema Qualidade de Vida no Trabalho está em voga no
contexto organizacional e existem diversos modelos desenvolvidos por estudiosos
acerca desse tema, com o objetivo de identificar os aspectos referentes à
qualidade de vida no trabalho, conforme é abordado neste tópico.
De acordo com Fernandes (1996), os modelos atuais foram definidos com
base nas teorias motivacionais tradicionais, introduzindo uma visão mais moderna
e coerente com a realidade. O ponto de partida começou com os clássicos
autores Maslow (1954) e Herzberg (1968) considerando os fatores motivacionais
ligados às necessidades humanas, com reflexo no desempenho e na auto-
realização do indivíduo. Conforme segue ilustrado no quadro 3:
Quadro 3: Esquema clássico de necessidades Fonte: Adaptado de Fernandes (1996, p. 47) De acordo com Grabarschi (2001) a Qualidade de Vida no Trabalho, pode
ser considerada um instrumento de humanizar o ambiente de trabalho, suprindo
tanto as aspirações mais altas dos empregados, quanto para suas necessidades
básicas (pirâmide de Maslow).
Para Chiavenato (1999), as necessidades humanas variam conforme a
cultura de cada indivíduo e de cada organização. Dessa forma, não se determina
Qualidade de Vida no Trabalho apenas pelas características individuais, como as
41
necessidades, valores e expectativas ou situacionais, que engloba a estrutura
organizacional, as políticas internas, entre outros. Mas principalmente pelas
atuações das características individuais e organizacionais e por esse motivo os
modelos diferem-se entre si.
Os modelos determinantes da Qualidade de Vida no Trabalho são
utilizados como norteadores nas pesquisas para obter a percepção dos
trabalhadores, considerações e as necessidades dos mesmos e das organizações
nos quais estão inseridos. Para isso, é primordial ouvir os trabalhadores para
perceber suas necessidades, anseios e aspirações que podem influenciar na sua
qualidade de vida. (BÚRIGO, 1997).
Frente a isso, parte-se agora à apresentação de alguns dos modelos
encontrados na literatura sobre a análise de Qualidade de Vida no Trabalho.
2.3.3.1 Modelo de Hackman e Oldham
Segundo Búrigo (1997), o modelo é proposto a partir das características da
tarefa, e a dimensão da mesma pode criar estados psicológicos críticos que
geram resultados pessoais e de trabalho, possibilitando resultados positivos para
o trabalhador e a empresa.
A partir desse modelo, a qualidade de vida pode ser avaliada em termos de
dimensões da tarefa, que abrange a variação de habilidades, identidade e
significado da tarefa, inter-relacionamento, autonomia e feedback, que são
importantes para a satisfação no trabalho; pelos estados psicológicos críticos, que
envolvem a percepção do significado do trabalho, a responsabilidade pelos
resultados e o conhecimento dos resultados do trabalho efetuado. Além disso,
pelos resultados pessoais e de trabalho, que incluem a satisfação e motivação
para o trabalho de alta qualidade, juntamente com o absenteísmo e rotatividade
baixa. (FERNANDES, 1996)
A figura 2 ilustra os itens comentados:
42
Figura 2: Esquema clássico de necessidades Fonte: Adaptado de Fernandes (1996, p. 56)
Observa-se, que esse modelo busca compreender os fatores que afetam a
Qualidade de Vida no Trabalho a partir da sistematização das características
pertinentes do cargo.
2.3.3.2 Modelo de Siqueira e Coletta
Na mesma perspectiva, Vieira (1996) e Búrigo (1997), mencionam este
modelo que foi criado pelos autores Siqueira e Coletta acerca de um estudo sobre
fatores determinantes de Qualidade de Vida no Trabalho a partir da percepção
dos trabalhadores de empresas industriais e comerciais de Uberlândia/ MG. Foi
identificado como os principais fatores determinantes de Qualidade de Vida no
Trabalho: o próprio trabalho, as relações interpessoais, os colegas, o chefe, a
política de recursos humanos e a empresa, sistematizados em cinco categorias:
1) Política de recursos humanos: política de cargos e salários, treinamento,
educação, benefícios, estabilidade, cumprimento das regras e legislação
trabalhista.
2) Trabalho: ambiente seguro e agradável, ausências de cobranças rígidas,
oportunidade de participação nas decisões, informações suficientes e
equipamentos adequados, tarefas enriquecidas e trabalhos em grupo,
delimitação do espaço de trabalho de forma a permitir a viabilidade de
DIMENSÕES DA TAREFA
Variedade de habilidades
Identidade da tarefa
Significado da tarefa
Inter-relacionamento
Autonomia
Feedback do próprio trabalho
Feedback extrínseco
Percepção da significância
do trabalho
Percepção da responsabilidade
pelos resultados
ESTADOS PSICOLOGICOS
CRITICOS
Percepção da responsabilidade
pelos resultados
RESULTADOS PESSOAIS
E DE TRABALHO
Satisfação geral com o trabalho
Motivação interna para o trabalho
Produção de trabalho de alta qualidade
Absenteísmo e rotatividade baixa
43
outros níveis de vida do empregado, horário fixo de 8 horas, amizade entre
colegas, contatos diretos com o patrão, tratamento adequado por parte dos
clientes da organização.
3) Interações pessoais: amizade, cooperação, confiança, chefia aberta ao
diálogo, participativa, conhecimento técnico, compreensiva, autoridade e
confiança.
4) Indivíduo: assiduidade, baixa rotatividade, satisfação com o que faz,
responsabilidade, iniciativa, autoconfiança, separação de problemas
pessoais e profissionais, residir em local de fácil acesso.
5) Empresa: imagem de organização, sólida, bem conceituada, regras bem
definidas de funcionamento, administração eficiente.
Pondera-se, que esse modelo foi criado no estado de Minas Gerais, com o
objetivo de levantar os fatores determinantes na Qualidade de Vida no Trabalho
nas indústrias e comércio de Uberlândia. Assim, entende-se que esse modelo foi
desenvolvido em nosso país e o mesmo possui abrangência muita ampla e
considera os fatores relacionados diretamente à rotina de trabalho.
Além disso, há outro modelo que é vastamente difundido na literatura,
apesar das críticas, que é o modelo de Walton abordado no próximo tópico.
2.3.3.3 Modelo de Walton
Conforme Rodrigues (1994), com o intuito de estruturalizar as análises das
características da qualidade de vida no trabalho, Walton determinou 08 (oito)
“critérios para QVT”, que são:
1) Compensação adequada e justa: para o pesquisador o trabalho é o meio
do indivíduo viver dignamente dentro das necessidades pessoais.
Chiavenato (1999) aponta como compensação justa a adequação da
remuneração com o trabalho executado pelo trabalhador, buscando o
equilíbrio entre as remunerações dentro da organização e as praticadas no
mercado de trabalho.
2) Condições de saúde e segurança no trabalho: menciona-se à preservação
da saúde e bem-estar do trabalhador, onde as atividades executadas não
44
sejam perigosas em excesso e prejudiciais a saúde. Referem-se à jornada
de trabalho, o número de horas trabalhadas e a carga de trabalho
relacionada com as tarefas desempenhadas pelos trabalhadores.
(BÚRIGO, 1997).
3) Uso e desenvolvimento das capacidades: são as possibilidades que o
empregado tem de utilizar seu conhecimento e habilidades em sua rotina
de trabalho, que inclui a autonomia, ou seja, independência na realização
de suas tarefas; o significado da tarefa que compreende a importância da
tarefa desempenhada pelo funcionário na vida e no trabalho de outras
pessoas, interna ou externamente a organização; identidade da tarefa que
é medida da tarefa na sua integridade e na avaliação do resultado;
variedade da habilidade que condiz a possibilidade do funcionário utilizar
amplamente sua capacidade e habilidades individuais no desempenho de
seu trabalho e ainda a retroinformação que é o repasse de informações ao
funcionário sobre o processo total do seu trabalho, bem como sua
avaliação e suas ações. (FERNANDES, 1996).
4) Oportunidade de crescimento e segurança: são as possibilidades de
crescimento pessoal, que é o desenvolvimento do potencial do indivíduo e
aplicação da mesma, e o desenvolvimento profissional e da carreira, que
seria a oportunidade de avanços na carreira, além da segurança do
emprego que se refere ao grau de segurança na manutenção do quadro de
funcionários. (FERNANDES, 1996).
5) Integração social: é a medição do grau de integração social na empresa,
sendo que para o estabelecimento de um bom nível de integração social
deve-se observar a igualdade de oportunidades, ou seja, a inexistência de
diferenças hierárquicas profundamente marcantes e também de
descriminação de qualquer tipo ou natureza; os relacionamentos
caracterizados pelo apoio mútuo e sócio-emocional, o relacionamento
interpessoal e o respeito, por fim o companheirismo e espírito coletivo que
estendem-se fora do ambiente de trabalho que correspondem ao senso
comunitário. (FERNANDES, 1996).
6) Constitucionalismo: que observa o cumprimento dos direitos trabalhistas, a
privacidade pessoal dentro da organização, liberdade de expressão e a
realização das normas e rotinas institucionais. (VIEIRA, 1996).
45
7) Trabalho e espaço total de vida: é o equilíbrio entre a vida pessoal, ou seja,
a vida familiar, atividades de lazer e comunitárias entre outros, com a vida
profissional. (BÚRIGO, 1997).
8) Relevância social da vida no trabalho: mensura a atuação da empresa
perante a sociedade, seja por responsabilidade social da instituição para
com a comunidade ou pela qualidade dos serviços prestados a mesma, e
ainda a responsabilidade social pelos empregados, onde é analisada a
percepção dos funcionários quanto a sua valorização e participação e
considerada a imagem da empresa, ou seja, perante a comunidade na qual
está inserida e no orgulho e satisfação pessoal por fazer parte da empresa.
(FERNANDES, 1996)
Segue quadro 4 ilustrativo, sintetizando o conteúdo:
Quadro 4: Modelo de Walton para aferição da QVT Fonte: Adaptado de Vieira (1996, p. 44)
FATORES DIMENSÕES
Renda adequada ao trabalho
Equidade interna e externa
Jornada de trabalho
Ambiente físico seguro e saudável
Autonomia
Siginificado da tarefa
Identidade da tarefa
Variedade da habilidade
Retroinformação
Possibilidade de carreira
Crescimento profissional
Segurança do emprego
Igualdade de oportunidades
Relacionamento
Senso comunitário
Respeito às leis e direitos trabalhistas
Privacidade pessoal
Liberdade de expressão
Normas e rotinas
Trabalho e espaço total de vida Papel balanceado do trabalho
Imagem da empresa
Responsabilidade social pelos serviços
Responsabilidade social pelos produtos
Responsabilidade social pelos empregados
Relevância social da vida no trabalho
Compensação justa e adequada
Condições de trabalho
Uso e desenvolvimento de capacidades
Oportunidade de crescimento e segurança
Integração Social
Constitucionalismo
46
Nota-se que, esse modelo dá relevância às diferenças culturais, sociais e
pessoais como intervenientes na qualidade de vida no trabalho, apoiando-se em
uma ampla categoria e indicadores.
2.3.3.4 Modelo de Werther e Davis
Na compreensão de Fernandes (1996), o modelo de Werther e Davis é
estruturado nos elementos organizacionais, ambientais e comportamentais, que
influenciam a Qualidade de Vida no Trabalho em termos de projeto de cargos. Os
elementos organizacionais conferem ao fluxo e práticas de trabalho, com a
intenção de evitar o mecanicismo dos cargos, e já os elementos ambientais,
preocupa-se com as condições de trabalho, envolvendo habilidades e
disponibilidades dos funcionários e também as expectativas sociais dos mesmos.
E o último elemento, que é o comportamental que abrange as necessidades
humanas e comportamentos individuais, tais como: autonomia, variedade,
identidade de tarefas e retroinformação, entre outros.
A esquematização dos elementos podem ser verificadas no quadro 5, a seguir:
Elementos Organizacionais Elementos Ambientais Elementos Comportamentais
Abordagem mecanística Habilidades dos empregados Autonomia
Fluxo de trabalho Disponibilidade de empregados Variedade
Práticas de trabalho Expectativas sociais Identidade de tarefa
Retroinformação
Quadro 5: Modelo de Werther e Davis (Elementos de QVT) Fonte: Adaptado de Fernandes (1996, p. 54) Verifica-se, que esse modelo abordado foca apenas o contexto das tarefas
executadas pelos funcionários, sem preocupar com a satisfação do indivíduo
como um todo. Dessa forma, não abrange de forma completa a Qualidade de
Vida no Trabalho, e acaba por limitá-la.
47
2.3.3.5 Modelo de Westley
De acordo com Fernandes (1996), a Qualidade de Vida no Trabalho pode
ser examinada através de 04 (quatro) indicadores fundamentais, que são
indicadores econômicos que representam a eqüidade do salário e também do
tratamento recebido pelo trabalhador; indicadores políticos que se refere à
segurança no emprego considerado o direito de trabalhar e o amparo da dispensa
discriminatória; indicadores psicológicos que destina-se ao conceito de auto-
realização e o indicador sociológico que diz respeito à participação ativa nas
decisões diretas do processo de trabalho, como por exemplo a execução de
tarefas e distribuição de responsabilidade dentro da equipe.
O quadro 6, esquematiza o conteúdo abordado:
Quadro 6: Indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho Fonte: Ruschel (1993 apud Vieira, 1996, p. 44)
Observa-se que o modelo de Westley é baseado nos indicadores
econômicos, políticos, psicológicos e sociológicos, que são fatores-chaves para o
atendimento das necessidades dos funcionários e da organização.
Segue o quadro 7 que esquematiza um resumo de cada modelo abordado nesse
tópico:
ECONÔMICO POLÍTICO PSICOLÓGICO SOCIOLÓGICO
Eqüidade salarial Segurança do emprego Realização potencial Participação nas decisões
Remuneração adequada Atuação sindical Nível de desafio Autonomia
Beneficios Retroinformação Desenvolvimento pessoal Relacionamento interpessoal
Local de trabalho Liberdade de expressão Desenvolvimento profissional Grau de responsabilidade
Carga horária Valorização do cargo Critiavidade Valor pessoal
Ambiente Externo Relacionamento com a chefia Auto-avaliação
Variedade de tarefa
Identificação com a tarefa
INDICADORES DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
48
Quadro 7: Quadro comparativo entre os modelos de QVT Fonte: elaborado pela autora, 2010.
Percebe-se, que é ponto chave comum entre os autores, a ênfase em
relação ao bem-estar e satisfação dos trabalhadores, a participação dos mesmos,
as tarefas executadas, entre outros, a fim de buscar maior produtividade.
2.3.4 Críticas e potencialidades do modelo de Walton
Neste tópico é explanado acerca das críticas e potencialidades do modelo
de Walton, para enriquecer ainda mais a escolha por esse modelo.
Os autores Pedroso e Pilatti (2009) criticam o modelo de Walton devido ao
fato que mesmo após quase quatro décadas de sua publicação, em meio à crise
petrolífera norte americana na década de 70, ainda é um dos modelos mais
utilizados nas pesquisas. E sustentam que ao ser traduzido surgem diferentes e
significativas divergências, em sua grande maioria, por adaptações indevidas,
acréscimos pelo tradutor e traduções equivocadas. Cabe ressaltar, que os autores
caracterizam o modelo como frágil, pelo motivo de ser bastante heterogêneo em
suas dimensões. Dessa forma, acarretando um balanceamento inadequado entre
os aspectos, que pode ser observado em relação aos aspectos fisiológicos e
biológicos que são pouco explorados em relação às demais dimensões.
Timossi et al (2009) consideram que, o modelo possui aplicabilidade
dificultosa por causa da linguagem, o que gera dificuldades por parte dos
funcionários para interpretação e entendimento da forma original do modelo, ao
responderem o instrumento de coleta de dados, em virtude de termos e
Autor dos Modelos Fatores Determinantes
Hackman & Oldham Variedade da tarefa, identidade da tarefa, significação da tarefa, autonomia e
feedback
Siqueira & Coletta Próprio trabalho, relações interpessoais, colegas, chefe, política de Recursos
Humanos e empresa
Walton
Compensação justa e adequada, condições de trabalho, oportunidade de uso e
desenvolvimento de capacidades, oportunidade de crescimento e segurança,
integração social no trabalho, constitucionalismo, trabalho e espaço total da
vida e relevância social da v
Werther e Davis
Projeto de cargos segundo a habilidade, disponibilidade e expectativas sociais
do empregado, práticas de trabalho não mecanicistas, autonomia, variedade,
identidade da tarefa e retroinformação
Westley Enriquecimento das tarefas, trabalho auto-supervisionado, distribuição de
lucros e participação nas decisões
49
expressões técnicas. Os autores destacam outra dificuldade que é a ausência de
perguntas diretas e específicas para definição de cada critério.
Já para Gil (1999), o modelo de Walton é altamente interessante devido ao
fato de considerar aspectos cognoscitivos e afetivos, fatores individuais, apoio dos
pares e superiores, variáveis constantes do grupo social e fatores integrantes da
estrutura organizacional, bem como, a satisfação complexa das necessidades
humanas intrínsecas e extrínsecas.
Timossi et al (2008) destacam que esse modelo abrange amplamente os
aspectos básicos das situações de trabalho e fatores que influenciam diretamente
o trabalhador. Os autores destacam ainda a flexibilidade do modelo em virtude
dos critérios enumerados não possuírem ordem de prioridade, e dessa forma,
podem ser elencados em seqüência distinta ao modelo original, permitindo outras
importâncias de acordo com o perfil e a realidade da organização em questão.
Em complemento a esta posição Mancebo, Méxas e Quelhas (2010, p. 6)
enfatizam que: “novas categorias ou variáveis dessas dimensões podem ser
criadas dependendo de aspectos situacionais do ambiente.”
De acordo com Brito, Freitas e Matos (2007), o fato das categorias
adotadas no modelo de Walton serem amplas serviram de base para formulação
de outros modelos de QVT, além de expressivo número de pesquisas que o
utilizam como referencial teórico, assim, o modelo é um clássico na literatura
sobre QVT.
Com base nas críticas e potencialidades do modelo de Walton (1973),
decidiu-se que nesta pesquisa adota-se o modelo debatido nesse tópico, pois o
mesmo foi preterido em relação aos demais pela sua maior abrangência em seus
critérios e salientando sua validade perante as diversas pesquisas já realizadas
utilizando-o como modelo base, além de ser o precursor na formulação dos
demais modelos de QVT.
50
3 METODOLOGIA
Este capítulo leva em consideração o problema da pesquisa e apresenta os
aspectos que caracterizam o estudo, população e amostra, além dos métodos e
técnicas para realizar a coleta, interpretação e análise dos dados obtidos.
Conforme Gil (2008), a pesquisa pode ser definida como processo
formalizado e sistemático desenvolvido por meio de método científico e possui
como objetivo encontrar respostas e soluções para determinado problema
utilizando procedimentos científicos.
Dencker (1998, p.17) afirma que: “todos os pesquisadores procuram
proceder conforme regras genéricas, aceitas por quase todas as ciências, e é
nesse sentido que podemos dizer que existe um método científico”
Segundo Deslandes, Gomes e Minayo (2007), a metodologia abrange
simultaneamente a teoria da abordagem, instrumentos de operacionalização do
conhecimento e a criatividade do pesquisador. Ou seja, o método, as técnicas e a
experiência pessoal e conhecimentos científicos adquiridos pelo pesquisador.
Dencker (1998, p. 121) diferencia método e técnica ao mencionar que: “o
método é mais geral e abrangente e estabelece o que fazer enquanto as técnicas
são como fazer.”
Dessa forma, pode-se considerar a escolha do método, uma das etapas
mais relevantes da pesquisa, tendo em vista que, é por meio da escolha do
método mais adequado que o pesquisador irá garantir a veracidade das
informações obtidas, que será explanado a seguir.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
Face ao exposto acima, e com o intuito de alcançar os objetivos propostos
para a pesquisa, definiram-se os aspectos metodológicos para a realização da
mesma.
A forma de abordagem da pesquisa foi predominantemente quantitativa.
Segundo Roesch (1996), a pesquisa quantitativa é indicada para escolher as
metas de um programa ou plano e construir uma intervenção buscando melhorar
a efetividade do programa. O mesmo afirma que a pesquisa quantitativa utiliza o
51
melhor meio possível de controlar o delineamento da pesquisa para garantir uma
boa interpretação dos dados. (Roesch, 1999).
A classificação como abordagem quantitativa deve-se ao fato dos dados
coletados e analisados serem numéricos. Conforme Richardson (1999), o método
quantitativo, caracteriza-se pelo emprego da quantificação tanto nas modalidades
de coleta de informação, quanto no tratamento delas por técnicas estatísticas.
Além de que esse método é freqüentemente utilizado em pesquisa descritiva, pelo
motivo de garantir precisão nos resultados.
Além do método quantitativo, foi utilizada também a abordagem qualitativa
para possibilitar um maior entendimento acerca das necessidades dos
funcionários. Para Richardson (1999), a abordagem qualitativa possibilita uma
compreensão mais minuciosa das informações obtidas por meio da coleta de
dados de uma determinada população.
No entanto, cabe ressaltar que em virtude do fato da abordagem qualitativa
não ser bem aceita pelos respondentes da pesquisa, pois demanda de tempo
maior para responder, optou-se por inserir apenas duas questões qualitativas, e
um espaço para quem quiser justificar alguma outra resposta de questionário.
Oliveira (2000, p. 61) diferencia a abordagem quantitativa e qualitativa
afirmando que: “enquanto o método quantitativo mensura o objeto, o método
qualitativo mensura suas categorias e atributos como: qualidade, relação, ação,
paixão, dor, amor, hábitos, atitudes, prazer, preferências, entre outras variáveis.”
Em complemento dessa afirmação, Roesch (1999) menciona que
abordagens qualitativas e quantitativas usadas em avaliação formativa e de
resultados são complementares e não antagônicas.
Quanto aos objetivos, a pesquisa foi classificada como descritiva, devido
ao intuito principal de analisar a percepção dos funcionários acerca da Qualidade
de Vida no Trabalho no hotel Ibis São José. A pesquisa de caráter descritivo
utiliza técnicas padronizadas de coleta de dados, e seu objetivo principal é
descrever características e levantar opiniões, atitudes, crenças de determinada
população e relacionar as variáveis da mesma. (Gil, 2008, p. 28)
Roesch (1996) aponta que a pesquisa de caráter descritivo busca as
informações necessárias para ação ou prognóstico.
Quanto aos procedimentos técnicos, a pesquisa é classificada como um
estudo de caso, que segundo Yin (1981 apud ROESCH, 1999, p. 155-156) é uma
52
estratégia de pesquisa com o objetivo de examinar um fenômeno contemporâneo
dentro de seu contexto, onde o autor destaca que o estudo de caso refere-se ao
presente e não ao passado. E um estudo de caso descritivo busca associações
entre as variáveis e o mesmo esclarece que o estudo de caso pode tanto possuir
enfoque quantitativo como qualitativo.
Enfatiza-se que essa pesquisa será por meio de estudo de caso descritivo
e predominantemente quantitativo. Em suma, acredita-se que esta tríade:
abordagem predominantemente quantitativa, finalidade descritiva e delineamento
de estudo de caso, seja mais coerente com o enfoque a ser dado, assim com a
realidade a ser investigada.
3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES DA PESQUISA
O trabalho foi realizado na área de recursos humanos com a finalidade de
pesquisar como os empregados do Hotel Ibis avaliam a Qualidade de Vida no
Trabalho e o que poderia ser feito para melhorar tais indicadores. A empresa
localiza-se na Rua Domingos André Zanini, número 333, na cidade de São José.
O período de realização do trabalho teve início em agosto de 2010 a junho de
2011.
De acordo com Gil (1999), a população corresponde a um conjunto de
elementos que possuem determinadas características.
Corroborando com essa afirmação Roesch (1999) caracteriza população
como um grupo de pessoas que interessa pesquisar para o propósito especifico
de um estudo.
Já amostragem é um subconjunto da população que representa as
principais áreas de interesse da pesquisa e a mesma deve ser extraída de
maneira que cada membro da população tenha a mesma chance estatística de
ser incluído nessa amostra. (Roesch, 1999)
A população a ser pesquisada será composta pelos 24 empregados que
trabalham na empresa, devido ser uma população pequena, o método de
pesquisa adotado será censitário, ou seja, composta por todos os funcionários
ativos do hotel Ibis São José.
A pesquisa buscou informações que se relacionam ao perfil do funcionário
e os fatores de Qualidade de Vida no Trabalho.
53
3.3 INSTRUMENTOS E TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS
Malhotra (2001) sustenta que, os dados secundários já foram coletados
para objetivos divergentes ao do problema em pauta e podem ser localizados de
forma rápida e com baixo custo.
Gil (1999) complementa afirmando que, os dados secundários são
documentos de segunda mão, ou seja, que de alguma forma receberam algum
tipo de tratamento analítico, como por exemplo: livros, revistas científicas, sites,
dados organizacionais, entre outros.
Em perspectiva similar, Mattar (2001) salienta que, os dados secundários
são aqueles que já foram coletados, tabulados, ordenados e até analisados.
Muitas vezes, os mesmos estão catalogados à disposição dos interessados. Os
mesmos podem ser adquiridos por meio da própria empresa, publicações,
governo, instituições não governamentais, entre outros.
Os dados secundários utilizados foram obtidos por meio de pesquisa
bibliográfica e pesquisa documental.
Gil (2008) enfatiza que a pesquisa bibliográfica é desenvolvida por meio de
material já elaborado, como livros e artigos científicos. Esse tipo de pesquisa
permite ao investigar uma ampla cobertura de fenômenos do que pesquisar
diretamente. No entanto, a qualidade da pesquisa pode ser comprometida se a
coleta de dados ou o processamento dos mesmos forem efetuados de maneira
equivocada. Para reduzir essa possibilidade é necessário assegurar os dados
obtidos, analisar as informações com o intuito de descobrir possíveis incoerências
ou contradições e utilizar diversas fontes.
Para Gil (2008), a pesquisa documental é semelhante à pesquisa
bibliográfica, mas a diferença marcante entre ambas é o fato que a pesquisa
documental utiliza materiais que ainda não foram analisados analiticamente, como
documentos oficiais, reportagens de jornal, cartas, contratos, diários, filmes,
fotografias, gravações, que pode ser reelaborado de com acordo com os objetivos
da pesquisa, tais como relatórios de pesquisa, relatórios de empresas, tabelas
estatísticas, etc.
Já os dados primários correspondem a documentos de primeira mão, ou
seja, que não receberam nenhum tipo de tratamento analítico, e nessa pesquisa
54
será utilizado para coleta de dados primários, um questionário com perguntas
referentes à avaliação dos empregados sobre a qualidade de vida no trabalho.
Mattar (2001) evidencia que, os dados primários são aqueles que não
foram coletados antes e constam em posse dos pesquisados. Os mesmos são
coletados para atender as necessidades específicas da pesquisa em andamento.
As fontes básicas para coleta são: o pesquisado, as pessoas que têm
informações sobre os pesquisados e as situações similares.
Roesch (1996) enfatiza que a aplicação do questionário é o instrumento
mais utilizado em pesquisas quantitativas devido ser um meio de coleta de dados
sobre determinado assunto e que requer planejamento prévio das questões
tomando por base a conceituação do problema e plano de pesquisa.
De acordo com Gil (2008), o questionário é composto por um conjunto de
questões que são submetidas a pessoas com o propósito de obter informações
sobre conhecimentos, crenças, sentimentos, valores, interesses, expectativas,
receios, etc. A técnica investigativa por meio de questionários consiste em traduzir
os objetivos da pesquisa em questões especificadas através das respostas que
fornecerão os dados requeridos para caracterizar a população.
Gil (2008) salienta ainda que as questões podem ser dos tipos: fechadas,
abertas e dependentes. As questões fechadas possibilitam escolher apenas uma
alternativa e oferecem maior uniformidade e processamento das respostas. Nas
questões abertas, os respondentes podem oferecer suas próprias respostas. Nas
questões dependentes, as perguntas fazem sentido somente para alguns
respondentes, pois dependem do contexto em que estão inseridas.
Dessa forma, no questionário estão inseridas 37 questões fechadas com
algumas alternativas a serem escolhidas pelos respondentes e 2 questões
abertas, que possibilitam os respondentes escreverem suas opiniões sem algum
restrição. Baseado nessas características, o questionário foi desenvolvido e
aplicado com os funcionários apresentando as duas formas de questões, com o
intuito de uma obtenção de dados mais ampla e possivelmente exata.
Os dados foram coletados através da aplicação do questionário entre os
empregados do Hotel Ibis. Esse questionário foi divido em três aplicações para
abranger todos os funcionários de todos os turnos, a primeira aplicação foi
efetuada no dia 27/01/2011 (quinta-feira) no período vespertino com breve
explanação sobre o tema e participação e sinceridade dos funcionários, a
55
segunda aplicação ocorreu dia 01/02/2011 (terça-feira) no período matutino da
mesma forma que a anterior. Ambas, tiveram o recolhimento dos questionários
logo após a conclusão da aplicação. Em virtude de a pesquisadora estudar no
período noturno impossibilitou a aplicação junto aos funcionários deste período,
onde foram deixados os questionários restantes em um envelope com o gerente
do hotel para explicação e entrega aos funcionários noturnos, onde a
pesquisadora os recolheu na tarde do dia 03/02/2011 (quinta-feira).
Tendo em vista, a necessidade de medir a percepção dos funcionários a
cerca da qualidade de vida, utilizaram-se perguntas com escalas que foram
classificadas por meio da escala de Likert.
De acordo com Malhotra (2001), a escala de Likert é amplamente utilizada,
pois exige que o entrevistado indique um grau de concordância ou
discordância em cada questão e na totalidade do questionário.
O autor destaca ainda que, a escala de Likert é bipolar, pois as afirmações
são respondidas positivamente ou negativamente. A escala original idealizada por
Likert era composta com cinco categorias de resposta que variavam de discordo
totalmente até concordo totalmente. Já atualmente, são encontradas na literatura
diversas variantes da escala em pauta.
Mattar (2001) enfatiza que a cada resposta é atribuída um número que
reflete a direção da atitude do respondente em relação a cada afirmação.
Diante disto, no questionário optou-se por atribuir pesos de 1 a 5, onde 1
corresponde a discordo totalmente, 2 a discordo em partes, 3 indeciso, 4
concordo em partes e 5 concordo totalmente.
3.4 INSTRUMENTOS DE ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Os dados levantados por meio da pesquisa foram analisados no processo
analítico-descritivo, ou seja, os dados foram analisados e interpretados
detalhadamente e descritos de forma minuciosa. Foram analisadas as
perspectivas dos empregados sobre a Qualidade de Vida no Trabalho na
empresa, o que proporcionou uma visão detalhada sobre os pontos a serem
aperfeiçoados e o método mais eficaz a ser adotado.
56
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Neste capítulo, será feita a apresentação e a análise dos dados,
resultantes do estudo desenvolvido no hotel Ibis São José, sobre a Qualidade de
Vida no Trabalho de seus funcionários. Posto isso, ordenaram-se a explanação
dos dados da seguinte forma: caracterização da organização e histórico da
empresa, e a análise dos dados acerca da qualidade de vida no trabalho.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DOS DADOS MARCANTES DO HOTEL IBIS (SÃO
JOSÉ/SC)
No Brasil, o primeiro hotel Ibis foi inaugurado em 1990, em Fortaleza (CE).
Em 2003, ocorreu à expansão da rede para o sul do país e nesse cenário, surge o
hotel Ibis São José em janeiro/2010, inovando no setor por ser o primeiro 100%
não-fumante e alcançando a marca do 50º hotel Ibis a ser construído; é
administrado pela rede Accor e concebido para a hospedagem de executivos e
participantes de eventos. Representa a categoria econômica dessa rede,
caracterizando-se pela sua localização estratégica frente à Prefeitura Municipal de
São José (SC) e do Fórum, ao lado do Shopping Itaguaçu, próximo a BR 101, a
margem da principal rodovia de acesso a Florianópolis e com distância de 3 km
do Centro Multiuso de São José e a 8 km do Centro de Convenções Centro Sul e
19 km do Aeroporto.
Atualmente, o hotel Ibis São José possui no total 24 funcionários, que
conforme quadro 8, divide-se em:
Setor Cargo Quantidade
Gerente Geral 1
Assistente de Gerência 1
Assistente Administrativo 1
Assistente de Manutenção 1
Supervisora de Andares 1
Atendentes de hospedagem 8
Atendentes de alimentos e bebidas 4
Arrumadeiras 7
Gerência
Chefia
Empregados
Quadro 8- Quadro de funcionários Fonte: Elaborado pela autora, 2010
57
Destacando que o serviço de lavanderia e estacionamento são setores
terceirizados no hotel Ibis.
Abaixo segue o organograma, ilustrando o quadro funcional do hotel:
Figura 3 – Organograma do Hotel Ibis São José Fonte: Elaborado pela autora, 2010
Ressaltando que a rede Accor, desenvolveu um guia de princípios para
nortear as ações diárias de seus gestores, chamado de “os 10 mandamentos para
o gestor de um ótimo lugar para se trabalhar”. Conforme estipulado pela ACCOR
BRASIL (2003b):
1. Falar sempre a verdade. As regras do jogo, como critérios para demissões
e promoções, devem ser sempre claras e conhecidas por todos os
membros da equipe.
2. Ser justo, paciente e atencioso.
3. Manter um bom relacionamento com todos, para criar um ambiente de
cooperação na equipe.
4. Cumprir o que promete. Se não pode cumprir, jamais prometa.
5. Ser competente, bem informado, dominar a função que executa e estar
sempre disposto a compartilhar seus conhecimentos.
6. Dialogar e ouvir a equipe.
Gerente Geral
Assistente de Gerência
Assistente Administrativo
Assistente de Manutenção
Supervisora de Andares
Atendentes de Hospedagem
Atendentes de Alimentos e Bebidas
Arrumadeiras
58
7. Apontar falhas, mas elogiar sempre. Reconhecer desempenhos e esforços.
O elogio sincero é um estimulo para qualquer ser humano.
8. Manter a equipe informada sobre ações na comunidade, estratégias na
empresa, metas e objetivos. Informação é a alma do negócio. Divulgar
boas notícias, mesmo que elas não se estendam a própria equipe.
9. Realizar comemorações periódicas. Promover gincanas, festas de
aniversários, de datas comemorativas ou a conquista de alguma meta
específica. Qualquer comemoração une a equipe e cria laços de
cooperação e companheirismo.
10. Usar a criatividade para transformar o departamento, o setor ou a unidade
na qual você atua no melhor lugar para se trabalhar.
Diante do guia dos 10 mandamentos, é notório o discurso da preocupação
da empresa em manter uma equipe motivada, engajada em um ambiente de clima
agradável e com qualidade de vida.
4.2 HISTÓRICO DO HOTEL EM ESTUDO
As informações e dados explanados no decorrer deste capitulo foram
obtidas através da Accor Hotels, disponível em <www.accorhotels.com.br.>,
acesso em 28 set. 2010, da Accor Brasil, disponível em <www.accor.com.br.>,
acesso em 28 set. 2010 e por meio de informações fornecidas pelo Sr. Evandro
Rech, Gerente Geral do hotel Ibis em São José.
De acordo com Accor Hotels (2010), a rede Accor inicia sua história em
1967, quando Gérard Pélisson, um ex-pesquisador da IBM na Europa, e Paul
Dubrule, inauguraram o primeiro Novotel na pacata cidade de Lille, ao norte da
França. Em 1974, o grupo ingressa no segmento de hotéis econômicos com a
inauguração do primeiro hotel Ibis na cidade de Bordeaux, na França.
Em 1982, o grupo dá início a diversificação de seu portfólio com a
aquisição da empresa Jacques BorelInternational, líder européia no
gerenciamento e concessão de restaurantes, além de ser proprietária do Ticket
Restaurant, com 165 milhões de tickets refeições distribuídos em oito países.
A história da Ticket começou na década de 50, em uma Inglaterra pós-guerra, que
resgatava os valores humanos para reconstruir o país. Mais do que grandes
59
máquinas e linhas de montagens, o bem-estar de um profissional começava a ser
considerado como parte fundamental de seu trabalho. Assim, empresas criavam
refeitórios e firmavam acordos com restaurantes para fornecer refeições para
seus profissionais. Foi aí que a Jacques BorelInternational percebeu como um
simples cuidado com as pessoas faz a diferença: investiu na profissionalização
desta necessidade e lançou o Ticket Restaurante em 1962. Mais que um produto,
a Ticket assumia naquele momento um ideal e, em cada país que passou a atuar,
desenvolveu soluções que contribuiriam com a qualidade de vida e produtividade
de pessoas e empresas.
O resultado dessa aquisição foi a união das empresas Novotel SIEH Group
e Jacques BorelInternational para formar oficialmente, em 1983, o grupo ACCOR.
O grupo adotou esse nome por ser curto, simples e de fácil memorização.
Atentando-se ao ponto que a pronúncia não difere do francês para o inglês, e
conseqüentemente, a inicial “A” inseri-lo automaticamente no início das listas
alfabéticas. Seu símbolo, as bernaches (gansos selvagens do Canadá)
simbolizam o objetivo comum do grupo: uma equipe que vai na mesma direção,
onde cada elemento tem a sua individualidade e força própria.
A divisão hoteleira do grupo ACCOR se divide da seguinte forma:
● Sofitel (bandeira de hotéis de luxo do grupo): criado para atender com o
conceito “arte de viver”, o Sofitel valoriza a experiência do hóspede com luxo e
sofisticação. São seis os princípios que norteiam seus serviços: criar um ambiente
de bem-estar e sensorialidade; serviço personalizado; mise em scène francesa
mesclada à cultura local; rituais franceses de refeições e vinhos; tecnologia; e
presença em destinos exuberantes. Atualmente, são 200 hotéis em 56 países. No
Brasil, o nome Sofitel estampa cinco empreendimentos: São Paulo, Rio de
Janeiro, Salvador, Florianópolis e Jequitimar Guarujá, no litoral paulista.
● Pullman: voltado para o turista corporativo (negócios), esta rede de hotéis
upscale (preços mais altos) está presente em 10 países da Europa com 30
unidades, sempre localizadas em grande capitais e próximas a aeroportos.
● MGallery: mais nova rede de hotéis exclusivos do Grupo ACCOR, oferece
acomodações para que procura sofisticação e personalidade, tanto no
atendimento como na decoração. Atualmente conta com oito hotéis em 5 países.
● Mercure: é a maior rede midscale (preços médios) de hospedagem do mundo,
presente em 51 países, somando 759 hotéis e mais de 94 mil apartamentos. Na
60
América Latina, a rede possui 74 unidades, sendo 71 no Brasil. Responsável pela
criação de um novo conceito hoteleiro, Mercure apresenta três níveis de conforto
e preço e está classificada como uma marca de categorias alto padrão que alia o
charme e a originalidade da hotelaria independente à segurança e regularidade
de uma rede reconhecida internacionalmente.
● Novotel: voltado para o turista corporativo - na América Latina, 86% dos
clientes se hospedam a negócios, o Novotel recentemente implantou o quarto
Novation, onde o relaxamento é o carro-chefe com cama maior, edredom
acolchoado, cabeceira ergonômica, iluminação adequada, conexões para o
computador, TV LCD 26 polegadas e mesa de trabalho. Todos os apartamentos,
lobby e áreas sociais disponibilizam internet banda larga e wi-fi. Atualmente, a
rede é uma das mais importantes do grupo ACCOR com 393 hotéis em 59 países.
● Suitehotel: atualmente a rede é composta por 23 hotéis localizados em 4
países.
● Ibis: marca de hotéis econômicos da ACCOR, somando 814 hotéis em 40
países.
● AllSeasons: rede de hotéis econômicos que oferece todos os serviços de um
hotel tradicional combinando conveniência, simplicidade, generosidade,
praticidade e proximidade. A rede é composta por 49 unidades localizadas em
seis países.
● Adagio: composta por 22 hotéis em três países, este rede é direcionada para
hóspedes que necessitem estadias por períodos prolongados. Os quartos são
customizados para parecerem um apartamento (residência) com serviço de um
hotel.
● Etap: rede super econômica de hotéis que oferece acomodações para 1, 2 ou 3
pessoas, localizada no continente europeu (388 hotéis em 10 países). Fora do
continente europeu, a rede recebe o nome de Formule 1 Hotel.
● Formule 1: a rede surgiu para atender os turistas que nunca se hospedavam
em hotéis em virtude dos altos preços cobrados pela hotelaria tradicional.
Presente em 14 países, atualmente são 380 hotéis em operação, dez no Brasil.
Na França a marca foi relançada com o nome de Hotel F1, contando atualmente
com 271 hotéis.
61
● Motel 6: localizados exclusivamente na América do Norte (Estados Unidos e
Canadá), os 951 hotéis da rede oferecem estadia super econômica com serviços
padronizados.
● Studio 6: a rede, composta por 52 hotéis localizados nos Estados Unidos e
Canadá, oferece confortáveis acomodações em estilo estúdio para estadias
prolongadas (no mínimo 1 semana) a preços razoáveis.
● Accor Thalassa (bandeira de resorts e spas do grupo): Esta rede oferece 17
exóticos destinos (14 litorâneos) onde maravilhosos e luxuosos resorts e spas
proporcionam acomodações aconchegantes e atividades relaxantes.
Conforme Accor Brasil (2010), a ACCOR chegou ao Brasil em maio de
1976, introduzindo no país o conceito de refeição-convênio e ocupando hoje uma
liderança histórica no setor. Somente a partir de 1977, a ACCOR passou a atuar
no setor hoteleiro com a inauguração da primeira unidade da rede Novotel,
localizada em São Paulo no bairro do Morumbi. E nos 20 anos subseqüentes,
desenvolveram atividades com as marcas Sofitel, Mercure, Parthenon, Novotel,
Ibis e o Formule 1. Nesses 30 anos, a Accor Hotels conta com 128 unidades no
Brasil, com quase 19 mil apartamentos. A rede tem ocupação média de 3,8
milhões de diárias/ano no País e o país é o quarto maior mercado para o grupo no
mundo, atrás somente da França, Alemanha e Estados Unidos, e aqui se localiza
a gestão da empresa para a América Latina.
O nome Ibis refere-se a um pássaro, o Ibis egípcio (íbis religiosa), que era
um pássaro sagrado no antigo Egito. Ele representa no sentido figurado a
meditação, paz, paciência, segurança, a preparação interior e quando o mesmo
recolhe a cabeça e pescoço sobre as asas, assemelha-se a um coração.
A cadeia Ibis oferece uma qualidade constante de alojamento e serviços
em todos os seus hotéis e sempre com a melhor relação qualidade/preço/serviço:
um quarto totalmente equipado, a garantia de um serviço disponível 24 horas por
dia e sete dias por semana e uma grande variedade de serviços de restauração.
A qualidade da oferta Ibis é reconhecida pela certificação internacional ISO 9001
desde1997.
A cadeia é também a primeira no mundo a dar provas do seu compromisso para
com o ambiente, ao obter a certificação ISO 14001, já conseguida por quase um
terço dos seus hotéis.
62
Nos hotéis Ibis, certos serviços são substituídos tais como: mensageiros
por carrinhos de bagagens e quadro de mensagens na recepção; serviço de
quarto (room service) por serviço de bar 24 horas ao lado da recepção; etc. O
objetivo é inovar e tornar a diária mais em conta. O hóspede paga somente pelo
que efetivamente quiser/consumir. É a marca da Accor Hotels em maior expansão
hoje na América Latina.
4.3 ANÁLISE DOS DADOS
Por Qualidade de Vida no Trabalho, nesta pesquisa entendeu-se que é
humanização do trabalho, com o objetivo de conciliar produtividade desejada pela
empresa com satisfação do trabalhador com seu ambiente de trabalho,
assegurando o seu bem-estar, assim como sua saúde e segurança. Com intuito
de investiga-lá, foram analisadas as categorias sugeridas por Walton, que são:
compensação justa e adequada, condições de trabalho, uso e desenvolvimento
de capacidades, oportunidade de crescimento e segurança, integração social,
constitucionalismo, trabalho e espaço total de vida, relevância social da vida no
trabalho. Além disso, também contemplou uma nota atribuída pelos empregados
e sugestões de melhorias.
No entanto, antes de apresentar os dados obtidos junto aos empregados
do hotel Ibis São José, acredita-se que por possivelmente ocasionar uma
interferência na análise dos dados, seja conveniente apresentar o perfil dos
participantes.
4.3.1 Perfil dos participantes
O perfil consiste nas características marcantes questionadas pela autora
com relação aos integrantes da população desta pesquisa. Para tal, foram
considerados: idade, sexo, estado civil, escolaridade e área de trabalho.
63
4.3.1.1 Idade
Gráfico 01: Idade Fonte: dados primários, 2011
Em relação à faixa etária, o perfil dos participantes é composto por 09
pessoas entre 26 a 35 anos, totalizando 38% dos participantes, seguido de 07
pessoas na faixa de 18 a 25 anos representando 29% dos participantes. Na
seqüência, constam 06 pessoas com idade entre 36 a 45 anos, apresentando
25% do total e por fim, 02 empregados com mais de 45 anos representando 8%
dos empregados do hotel.
Observa-se que o hotel emprega trabalhadores de todas as faixas etárias,
ou seja, dos 18 aos 45 anos em sua maioria. Pode-se considerar que a mão-de-
obra empregada no hotel é de um público jovem, representado 67% de pessoas
com idade entre 18 a 35 anos, composto por 16 pessoas do total de 24
funcionários. Nota-se que é uma empresa que abre oportunidades desde as
pessoas que buscam o primeiro emprego quanto as mais experientes.
29%
38%
25%
8%
Idade
18 a 25
26 a 35
36 a 45
acima 45
64
4.3.1.2 Sexo
Gráfico 02: Sexo Fonte: dados primários, 2011
No que diz respeito ao sexo, de um total de 24 participantes, 14 (58%) são
femininos e 10 (42%) são masculinos. Percebe-se uma quantidade quase
igualitária de homens e mulheres que trabalham no hotel, onde o setor de
camareira é exclusivo para mulheres.
4.3.1.3 Estado Civil
Gráfico 03: Estado Civil Fonte: dados primários, 2011
42%
58%
Sexo
Masculino
Feminino
59%
33%
8%
Estado Civil
Solteiro
Casado
Divorciado
Viuvo e outros
65
Em relação ao estado civil dos entrevistados, 14 (59%) são solteiros, 08
(33%) são casados e 02 (8%) são divorciados. As opções “viúvo” e “outros” não
tiveram marcação. É expressiva a grande maioria dos funcionários que são
solteiros.
4.3.1.4 Escolaridade
Gráfico 04: Escolaridade Fonte: dados primários, 2011
Dentre os 24 funcionários entrevistados, 8 (34%) possuem o Ensino Médio
Completo, 07 (29%) com Ensino Superior Completo, 04 pessoas com Ensino
Médio Incompleto. Há 02 funcionários com do Ensino Fundamental Completo e
mais 02 com Superior Incompleto/cursando, cada nível de escolaridade
representando 8% cada um. E ainda consta uma pessoa com Pós-graduação,
representando 4% do total.
É notório o bom nível de escolaridade dos empregados do hotel Ibis São
José, com número expressivo de pessoas com Ensino Médio, bem como, Ensino
Superior Completo, juntos ambos totalizam 63%.
8%
17%
34%8%
29%
4%
Escolaridade
Fundamental Completo
Médio Incompleto
Médio Completo
Superior Incompleto / em curso
Superio Completo
66
4.3.1.5 Área de trabalho
Gráfico 05: Àrea de trabalho Fonte: dados primários, 2011
Referente à área de trabalho dos entrevistados, 21 pessoas responderam
atuar na parte operacional, representando 88% do total e ainda a maior parcela
da área de trabalho, seguido de 02 pessoas na área gerencial, representando 8%
e somente 01 pessoa (4%), considerou-se na área de chefia.
Sendo que há divergência nas respostas, pois conforme quadro de
funcionários, a divisão é feita com 02 pessoas na gerência, nos cargos de
Gerente Geral e Assistente de Gerencia; e mais 03 pessoas no setor de Chefia,
nos cargos de Assistente Administrativo, Assistente de Manutenção e Supervisora
de Andares; já no setor operacional, constam 19 pessoas distribuídas nos cargos
de Atendentes de hospedagem, atendentes de alimentos e bebidas, e as
arrumadeiras.
Dessa forma, conforme pôde ser analisado no organograma do hotel, todos
os funcionários se remetem diretamente a gerência, somente as arrumadeiras
remetem-se primeiramente a Supervisora de andares, ou seja, o único cargo com
expressivo grau hierárquico. Sendo esse o provável, motivo da marcação como
operacional.
88%
8%4%
Àrea de trabalho
Operacional
Gerencia
Chefia
67
Assim, frente aos dados acerca do perfil das pessoas que participaram
desta pesquisa, pode-se concluir que o hotel Ibis não possui distinção entre os
funcionários nos itens analisados, pois conta com trabalhadores de diversas
faixas etárias, desde pessoas em seu primeiro emprego até as mais experientes
profissionalmente, bem como, a equidade no número de trabalhadores
masculinos e femininos, onde a maioria são solteiros. No item escolaridade, é
exigido no mínimo Ensino Fundamental completo, mas observa-se o número
expressivo de pessoas com Ensino Médio e Superior Completos, no entanto, a
escolaridade exigida varia de acordo com a função, sendo a maioria dos
trabalhadores na área operacional.
4.3.2 Compensação justa e adequada
Esta é a primeira categoria do modelo de Walton, e divide-se em 03
indicadores: renda adequada ao trabalho, eqüidade interna e externa.
Chiavenato (1999) aponta como compensação justa à adequação da
remuneração com o trabalho executado pelo trabalhador, buscando o equilíbrio
entre as remunerações dentro da organização (eqüidade interna) e as praticadas
no mercado de trabalho (eqüidade externa).
4.3.2.1 Renda adequada ao trabalho
Gráfico 06: Renda adequada ao trabalho Fonte: dados primários, 2011
33%
4%21%
42%
O salário é justo e adequado as tarefas que eu executo no hotel Ibis.
Discordo totalmente
Discordo em partes
Indeciso
Concordo em partes
Concordo totalmente
68
Em relação ao salário ser justo e adequado as tarefas executadas no hotel
Ibis pelos 24 entrevistados, 10 responderam que concordam totalmente,
representando 42%, seguido de 05 participantes que concordam em partes,
equivalente a 21%. Constam 08 participantes que discordam em partes,
representando 33%, e ainda 01 pessoa indecisa, com 4% do total. Sendo que a
opção discordo totalmente não houve marcação.
Milkovich e Boudreau (2000) definem a remuneração como retorno
financeiro que os empregados recebem como pagamento fruto do trabalho.
Fernandes (1996) complementa ainda que, a remuneração adequada, é a
remuneração necessária que permita o indivíduo viver dignamente, ou seja, suprir
suas necessidades pessoais. Dessa forma, pode-se observar que 15 pessoas
(63%) estão de acordo com a remuneração recebida pelo trabalho realizado, e 08
respondentes, correspondente a 33% do total discordam de alguma maneira da
remuneração, sendo considerado um número expressivo de discordância.
Conforme Bulgacov (1999), as formas de remuneração mais utilizadas são:
funcional que é determinada pela função e ajustada conforme o valor do mercado;
e a variável, que é vinculada a metas de desempenho individual, de equipe ou da
organização como todo por meio da participação de lucros e resultados. Onde a
remuneração praticada no hotel Ibis é fixa e funcional, com bonificação anual
referente à participação de lucros e resultados. Salientando que as horas extras
vão para banco de horas.
A autora supõe que a variação das respostas, dá-se pelo perfil dos
participantes, que na maioria são solteiros. Dessa forma, pode-se entender que
não possuem dependentes e a renda é suficiente para suas necessidades.
69
4.3.2.2 Eqüidade interna
Gráfico 07: Eqüidade interna Fonte: dados primários, 2011
Relacionado a eqüidade interna do hotel Ibis, 12 entrevistados concordam
totalmente que seu salário é equivalente ao dos colegas de acordo com a função,
equivalente à 50 % do total, e 04 pessoas concordam em partes, correspondendo
à 17%. Já 03 pessoas (13%) são indecisas quanto a essa equivalência, e mais 03
pessoas (12%) discordam em partes e 02 respondentes discordam totalmente,
representando 8%.
Percebe-se que 16 pessoas, equivalente a 67% do total concordam que o
salário entre os funcionários são equivalentes, distinguindo-se apenas de acordo
com a função. No entanto, a quantidade de pessoas que estavam indecisas
referente à igualdade de salário entre os colegas, correspondente a 13%, chamou
atenção da autora e leva a crer que esse fator não é claro na empresa. Por fim,
totalizando 05 pessoas (20%) discordam da eqüidade de salário entre os
funcionários do hotel Ibis.
Pode-se então, presumir que os empregados têm ciência do salário entre
os colegas da mesma função e desconhecem o valor salarial dos funcionários que
exercem funções diferentes.
8%12%
13%
17%
50%
Meu salário é equivalente ao dos meus colegas de trabalho, de acordo com a função
de cada um.
Discordo totalmente
Discordo em partes
Indeciso
Concordo em partes
Concordo totalmente
70
4.3.2.3 Eqüidade externa
Gráfico 08: Eqüidade externa Fonte: dados primários, 2011
Conforme verificado em relação a equidade externa, do total de 24
participantes, 10 (42%) concordam totalmente que a remuneração praticada pelo
hotel Ibis é compatível com outros hotéis. Seguido de 3 respondentes, equivalente
a 13%, que concordam em partes. Entretanto, 8 pessoas (33%) não tem certeza
sobre a compatibilidade de salário para com outros hotéis. Já 3 pessoas,
correspodente à 12% do total discordam totalmente da eqüidade externa salarial.
Salienta-se que, 53% dos respondentes concordam com a eqüidade
salarial do hotel Ibis para com os outros hotéis.
Mas é notório, a quantidade de funcionários que não possuem informações
sobre o valor da remuneração praticado nos outros hotéis da região.
Frente isso, o hotel Ibis poderia efetuar uma campanha de concientização
entre os funcionários sobre o valor praticado no ramo hoteleiro de acordo com
cada função. Assim, utilizar esses dados como instrumento motivacional de seus
funcionários, pois os mesmos sentiriam-se ainda mais valorizados.
Referente à categoria Compensação justa e adequada do modelo de
Walton, conclui-se que, houve divergência de opiniões, onde a maioria dos
funcionários consideram o salário justo e adequado as tarefas executadas, no
entanto houve um expressivo número de discordantes. E referenre a eqüidade
12% 0%
33%
13%
42%
Meu salário é compatível com o praticado em outros hotéis.
Discordo totalmente
Discordo em partes
Indeciso
Concordo em partes
Concordo totalmente
71
salarial do hotel Ibis tanto interna como externamente, a maioria dos funcionários
estão de acordo.
Porém é notória, a indecisão dos funcionários quanto à remuneração
praticada no ramo hoteleiro e também entre os colegas de trabalho. Dessa forma,
a autora propõe a criação de uma campanha de conscientização sobre o ramo
hoteleiro e uma campanha motivacional que dê abertura para conhecimento dos
funcionários sobre o plano de cargos e salários que é praticado com base em
toda a rede Ibis, dessa forma, assim, os funcionários terão ciência da faixa salarial
que varia de acordo com os cargos e responsabilidades pertinentes do mesmo.
4.3.3 Condições de Trabalho
Nesta segunda categoria é abordada a percepção sobre as condições de
trabalho e a preservação da saúde e bem-estar do trabalhador, onde as
atividades executadas não sejam perigosas em excesso e prejudiciais a saúde.
Referem-se à jornada de trabalho, o número de horas trabalhadas e a carga de
trabalho relacionada com as tarefas desempenhadas pelos trabalhadores.
(BÚRIGO,1997).
4.3.3.1 Jornada de Trabalho
Gráfico 09: Jornada de trabalho Fonte: dados primários, 2011
8%
25%
67%
A carga horária da minha jornada de trabalho é adequada para execução de minhas
atividades e tarefas de trabalho.
Discordo totalmente
Discordo em partes
Indeciso
Concordo em partes
Concordo totalmente
72
No que tange a carga horária da jornada de trabalho, definido por Búrigo
(1997, p. 42), como o “número de horas trabalhadas e sua relação com as tarefas
desempenhadas”,16 respondentes, ou seja, 67% do total concordam totalmente
que a carga horária é adequada para execução das atividades e tarefas
pertinentes a rotina de trabalho. Já 06 participantes, equivalente à 25%,
concordam em partes que a carga horária é suficiente. Sendo que constam 02
respondentes indecisos, correspondente a 8%, e não houveram discordantes.
Posto isso, pode-se considerar a carga horária da jornada de trabalho, que
corresponde a 7 horas e 20 minutos, exceto nível gerencial, como aspecto
positivo da Qualidade de Vida no Trabalho.
4.3.3.2 Ambiente físico seguro e saudável
Gráfico 10: Ambiente físico seguro e saudável Fonte: dados primários, 2011
Referente ao local de trabalho ser limpo, organizado e o ambiente
agradável, 22 participantes concordam totalmente, totalizando 92%. E os outros
8%, correspondente à 2 pessoas concordam em partes que a empresa oferece
um local limpo e organizado aos seus funcionários. Observa-se que as demais
opções não foram marcadas, o que caracteriza o ambiente agradável no hotel
Ibis, além da limpeza e organização do mesmo.
8%
92%
O hotel Ibis oferece um local de trabalho limpo, organizado e ambiente agradável.
Discordo totalmente
Discordo em partes
Indeciso
Concordo em partes
Concordo totalmente
73
4.3.3.2.1 Condições de Segurança
A segurança do trabalho baseia-se em prevenção de acidentes, incêndios
e roubos. Devido a ser um fator decisivo, a mesma está recebendo cada vez mais
atenção dos gestores, pois além da demonstração de respeito e consideração
para com os empregados, implica também financeiramente como resultado do
absenteísmo e rotatividade de pessoal, afastamento por doenças e acidentes e
maior custo com indenizações dos mesmos. (CHIAVENATO, 1999)
Conforme pode ser verificado, foi unâmine a concordância total entre os
respondentes referente as condições de segurança e a prevenção de acidentes
para garantir a integridade física dos funcionários do hotel Ibis. Dessa forma,
sendo considerado fator positivo na Qualidade de Vida no Trabalho.
4.3.3.2.2 Disponibilização de materiais e equipamentos
De acordo com Búrigo (1997), disponibilização de materiais e
equipamentos refere-se a quantidade de qualidade dos materiais disponíveis para
a execução do trabalho rotineiro. Observa-se que todos os funcionários estão
totalmente de acordo quanto a disponibilização de materiais e equipamentos por
parte do hotel Ibis aos seus funcionários, totalizando 100% de concordância.
Dessa forma, pode-se notar o cenário favorável quanto as condições de
trabalho seguro, assim, minimizando os riscos provenientes da execução das
atividades de trabalho.
74
4.3.3.2.3 Intervalos e escala de folgas
Gráfico 11: Intervalos e escala de folgas. Fonte: dados primários, 2011
Quanto aos intervalos e escalas de folga serem satisfatórios, 19 pessoas
pessoas concordam totalmente, o que equivale a 79% dos entrevistados. Onde 04
pessoas (17%) concordam em partes e havia 01 pessoa indecisa, totalizando
(4%).
Destaca-se, que o intervalo para almoço é de 01 hora e a escala de
trabalho são seis por um (6x1), ou seja, seis dias trabalhados e um dia de folga,
sendo apenas 01 domingo por mês. Sendo que a escala de folga é feito
mensalmente e de acordo com a CLT ( Consolidação das Leis Trabalhistas),
frisando que a solicitações especiais de folga por parte dos funcionários, sempre
que possível são atendidas pela gerência.
Pode-se notar que 96% dos respondentes estão totalmente ou
parcialmente satisfeitos com os intervalos e escala de trabalho e folgas, e não há
pessoas insatisfeitas quanto à esses itens.
Por fim, conclui-se que é explicito a preocupação do hotel Ibis em relação à
limpeza e organização do local, bem como, o ambiente agradável de trabalho
oferecido aos seus funcionários e que também pode ser notado pela
pesquisadora nas visitas à empresa, pois o clima era sempre descontraído. Ainda
podem ser frisadas, a extrema precaução com as condições de segurança e
4%17%
79%
Em relação aos intervalos para descanso / lanche, bem como, a escala de folgas, são
satisfatórios.
Discordo totalmente
Discordo em partes
Indeciso
Concordo em partes
Concordo totalmente
75
prevenção de acidentes dentro do hotel, sendo isso reforçado pela
disponibilização de material e equipamentos adequados para cada função.
Já em relação aos intervalos e escalas, a grande maioria dos funcionários
estão de pleno acordo com o que é praticado atualmente na empresa.
Dessa forma, pode-se afirmar que o hotel Ibis oferece forte condições de
trabalho aos seus funcionários.
4.3.4 Uso e desenvolvimento de capacidades
Esta categoria aponta as possibilidades que o empregado tem de utilizar
seu conhecimento e habilidades em sua rotina de trabalho, que inclui a
autonomia, ou seja, independência na realização de suas tarefas; o significado da
tarefa que compreende a importância da tarefa desempenhada pelo funcionário
na vida e no trabalho de outras pessoas, interna ou externamente a organização;
identidade da tarefa que é medida da tarefa na sua integridade e na avaliação do
resultado; variedade da habilidade que condiz a possibilidade do funcionário
utilizar amplamente sua capacidade e habilidades individuais no desempenho de
seu trabalho e ainda a retroinformação que é o repasse de informações ao
funcionário sobre o processo total do seu trabalho, bem como sua avaliação e
suas ações. (FERNANDES, 1996)
4.3.4.1 Autonomia
Gráfico 12: Autonomia Fonte: dados primários, 2011
8% 4% 4%
21%63%
Possuo autonomia para decidir sobre assuntos que afetam a maneira de executar
meu trabalho.
Discordo totalmente
Discordo em partes
Indeciso
Concordo em partes
Concordo totalmente
76
No que tange a autonomia dos funcionários para decidir sobre a maneira
de executar o trabalho, 15 participantes representando 63% dos entrevistados,
concordam totalmente que possuem autonomia suficiente para decidir sobre
assuntos que afetam a maneira do trabalho ser desempenhado e 5 pessoas
(21%) concordam em partes. Já 02 participantes (8%) discordam totalmente que
possuam autonomia, e mais 01 participante (4%) concordou em partes quanto a
sua autonomia, onde 01 participante (4%) apresentou-se indeciso sobre sua
autonomia.
Pondera-se que 84% dos participantes concordam total ou parcialmente
quanto sua autonomia frente á assuntos interferentes ao desempenho de suas
tarefas e 12% discordam da posse de autonomia. Essa diferença se dá devido o
setor de cada funcionário, como por exemplo, o serviço de arrumadeira é
altamente mecânico e padronizado, e acaba não fornecendo significativa
autonomia.
4.3.4.2 Identidade da Tarefa
Gráfico 13: Identidade da tarefa Fonte: dados primários, 2011
Com relação à identificação dos funcionários com o trabalho, 20
respondentes concordam totalmente que se identificam com o seu trabalho, o que
representa 83% dos entrevistados, onde 04 pessoas (17%) identificam-se em
partes com seu trabalho.
17%
83%
Eu me identifico com meu trabalho.
Discordo totalmente
Discordo em partes
Indeciso
Concordo em partes
Concordo totalmente
77
Dessa forma, é saliente a proporção positiva de identificação com o
trabalho por parte dos funcionários, e subentende-se assim, que os mesmos
estão satisfeitos com o cargo ocupado e conseqüentemente, com as tarefas
pertinentes á ele.
4.3.4.3 Significado da Tarefa
Gráfico 14: Significado da tarefa Fonte: dados primários, 2011
Em relação as tarefas executadas, 18 respodentes concordam totalmente
que as mesmas estão de acordo com a função, totalizando 75%. Há 03 pessoas
que concordam em partes, representando 13% do total. Há 02 participantes (8%)
que discordam em partes quanto suas tarefas estarem de acordo com a função.
Consta 01 pessoa (4%) indecisa se está de acordo ou não, e a opção discordo
totalmente não apresentou marcação.
8%4%
13%
75%
As tarefas que realizo estão de acordo com minha função.
Discordo totalmente
Discordo em partes
Indeciso
Concordo em partes
Concordo totalmente
78
4.3.4.4 Variedade da habilidade
No que tange à utilização dos conhecimentos e experiências, todos os
participantes concordam totalmente que utilizam seus conhecimentos técnicos ou
empìricos e também suas experiências pessoais ou profissionais para
desempenhar seu trabalho diário. Pode-se destacar que esse item difere-se da
autonomia, onde a mesma, varia conforme a função desempenhada no hotel pelo
trabalhador. Já a utilização dos conhecimentos e experiências são utilizadas em
larga escala.
4.3.4.5 Retroinformação
Gráfico 15: Retroinformação Fonte: dados primários, 2011
Quanto à retroinformação, do total de 24 participantes, 18 concordam
totalmente que recebem feedback, ou seja, retorno da avaliação de seu trabalho,
representando 75% dos entrevistados. E mais 04 pessoas (17%) concordam em
partes com o retorno da avaliação de seu trabalho. Já 01 participante (4%)
discorda totalmente quanto ao recebimento de retroinformação, onde 01
participante (4%) encontra-se indeciso.
Conforme Chiavenato (2005), para o bom desempenho organizacional as
empresas necessitam das pessoas, ou seja, os funcionários. Os mesmos
4%
0%
4%
17%
75%
Recebo feedback, ou seja, retorno da avaliação de meu trabalho e ações.
Discordo totalmente
Discordo em partes
Indeciso
Concordo em partes
Concordo totalmente
79
precisam receber retroação sobre seu desempenho e ter conhecimento de como
está o desenvolvimento de seu trabalho.
Sendo assim, a retroinformação é positiva no hotel Ibis, tendo em vista que
92% dos respondentes concordam receber retorno da avaliação de seu trabalho e
ações.
Dessa forma, conclui-se que a autonomia dos funcionários do hotel Ibis
São José varia de acordo com a função de cada um, como por exemplo, o setor
de arrumadeiras é o mais padronizado e mecânico, sem possibilitar muita
autonomia, devido à natureza da função.
Entretanto, os mesmos utilizam amplamente seus conhecimentos e
experiências para desempenhar as atividades de trabalho.
Salienta-se que a maioria dos funcionários identifica-se com seu trabalho e
consideram que as tarefas que realizam estão de acordo com sua função. Os
mesmos recebem feedback, tanto de retorno de seu trabalho como suas ações,
sendo um fator que motiva o funcionário pelo retorno de seu desempenho e
reconhecimento de seu trabalho.
4.3.5 Oportunidade de crescimento e segurança
Este tópico representa a quarta categoria do modelo estudado e explana
acerca do crescimento pessoal, que é o desenvolvimento do potencial do
indivíduo e aplicação da mesma, e o desenvolvimento profissional e da carreira,
que seria a oportunidade de avanços na carreira, além da segurança do emprego
que se refere ao grau de segurança na manutenção do quadro de funcionários.
(FERNANDES, 1996).
80
4.3.5.1 Crescimento Profissional
Gráfico 16: Crescimento profissional Fonte: dados primários, 2011
No que refere-se a oportunidade de crescimento profissional no hotel Ibis,
22 respondentes concordam totalmente, o que representa 92% do total. Onde 01
pessoa (4%) concorda em partes quanto as oportunidades de crescimento no
hotel e ainda 01 pessoa (4%) discorda em partes. Já as opções indecisos e
discordo totalmente não foram assinaladas, o que demonstra a clareza das
oportunidades de crescer e desenvolver-se na referida empresa.
4%
0%
4%
92%
O hotel Ibis oferece oportunidade de crescimento profissional.
Discordo totalmente
Discordo em partes
Indeciso
Concordo em partes
Concordo totalmente
81
4.3.5.1.1 Investimento na capacitação dos funcionários
Gráfico 17: Investimento na Capacitação Fonte: dados primários, 2011
Referente ao investimento por parte do hotel Ibis na capacitação e
qualificação dos seus funcionários por meio de treinamentos, cursos, entre outros,
que de acordo com Aquino (1984) tem por objetivo fornecer ao empregado
conhecimentos, habilidades e atitudes relativas ao seu campo de atividade; houve
96% de concordância absoluta, que representa 23 respondentes. Já 01
participante (4%) discorda totalmente com a capacitação dos funcionários.
O investimento na capacitação dos funcionários é muito bem expressa por
Castelli (2002) ao afirmar que, a educação e o treinamento são os alicerces para
a qualidade do serviço hoteleiro, e ambos possuem o objetivo de levar os
trabalhadores não somente a saber fazer, mas sim, querer fazer bem-feito aquilo
que fazem.
É importante mencionar que o hotel possui convênio com uma empresa
que oferece curso de “supletivo virtual” destinado aqueles que ainda não
concluíram o ensino fundamental ou médio, ou ainda os que desejam estudar
para o “pré-vestibular”, destacando que essa oportunidade é oferecida aos
funcionários e seus familiares.
Dessa forma, pode-se notar por meio do expressivo número de
concordantes que o hotel Ibis São José, investe na capacitação de sua mão-de-
obra. Enfatizando que, o setor hoteleiro é muito dinâmico e empresa estudada
4%
96%
A empresa investe na minha capacitação, por meio de treinamento e cursos.
Discordo totalmente
Discordo em partes
Indeciso
Concordo em partes
Concordo totalmente
82
preza por sua política de qualidade de prestação de serviços, assim, faz
necessário a constante capacitação dos funcionários.
4.3.5.2 Segurança do emprego
Gráfico 18: Segurança do emprego Fonte: dados primários, 2011
De acordo com as respostas referente a segurança do trabalho, 21
funcionários concordam totalmente que sentem-se seguros e estáveis quanto ao
seu emprego no hotel Ibis, o que representa 88% da totalidade. E já 03 pessoas
sentem-se parcialmente seguras em relação ao emprego, correspondente a 12%.
Supõe-se que os 03 funcionários que sentem-se parcialmente seguros,
devido a pouco tempo de serviço, e considera-se que os demais trabalham a mais
tempo.
Pode-se concluir, mediante os dados obtidos, que a empresa estudada
oferece oportunidades de crescimento profissional, além de oferecer capacitação
dos funcionários por meio de cursos e treinamentos. Conseqüentemente, os
funcionários sentem-se seguros em relação ao seu emprego.
Portanto, pode-se depreender que o hotel Ibis São José oferece chances
de crescimento profissional e transmite segurança do emprego para os
funcionários, sendo considerado um fator extremamente positivo.
12%
88%
Sinto-me seguro e estável trabalhando no hotel Ibis.
Discordo totalmente
Discordo em partes
Indeciso
Concordo em partes
Concordo totalmente
83
4.3.6 Integração social na empresa
Esta é a quinta categoria e trata acerca da integração social na
organização, na qual se entende por diferenças hierárquicas suaves, apoio
mútuo, ausência de preconceitos e respeito à individualidade. (VIEIRA, 1996).
4.3.6.1 Igualdade de oportunidades
Gráfico 19: Igualdade de oportunidades Fonte: dados primários, 2011
Quanto à igualdade de oportunidades, que para Fernandes (1996, p. 50),
refere-se à inexistência de diferenças hierárquicas marcantes, 20 respondentes
concordam totalmente que as oportunidades de crescimento são iguais para
todos os funcionários, representando 83% de expressa concordância. Sendo que
04 pessoas (17%) concordam em partes com essa igualdade. Não houve nenhum
indeciso ou discordante.
Assim, é notável a estrutura hierárquica do hotel Ibis mais horizontalizada,
com poucos níveis hierárquicos. Sendo que o nível hierárquico maior equivale ao
gerente geral, seguido da assistência de gerência, onde todos os demais setores
remetem-se diretamente a gerência e somente as arrumadeiras dirigem-se
primeiramente a supervisora de andares e em segundo a gerência.
17%
83%
As oportunidades de crescimento são iguais para todos os funcionários.
Discordo totalmente
Discordo em partes
Indeciso
Concordo em partes
Concordo totalmente
84
4.3.6.2 Relacionamento
Gráfico 20: Discriminação Fonte: dados primários, 2011
Conforme pode ser verificado, 23 respondentes concordam totalmente que
não ocorre discriminação no ambiente de trabalho, seja por aparência, estilo de
vida, sexo, raça, religião, entre outros. Esse total representa expressivamente
96% dos entrevistados. Sendo que 01 participante (4%) concorda em partes
quanto a discriminação no ambiente de trabalho.
Expressando assim, um ambiente de convivío respeitoso no que tange a
diferenças pessoais e culturais entre os funcionários, proporcionando um
ambiente de trabalho que oferece bem-estar.
4%
96%
Meu ambiente de trabalho não permite que eu seja discriminado pela minha aparência, estilo
de vida, sexo, raça, ou religião.
Discordo totalmente
Discordo em partes
Indeciso
Concordo em partes
Concordo totalmente
85
4.3.6.2.1 Companheirismo e respeito mútuo
Gráfico 21: Relacionamento Fonte: dados primários, 2011
Quanto ao relacionamento entre os colegas de trabalho do hotel de Ibis,
19 pessoas concordam totalmente que o relacionamento é respeitoso e baseado
no companheirismo, representando 83%. Sendo que 02 particpantes (9%)
concordam em partes com o relacionamento harmonioso entre os colegas. Já 01
pessoa (4%) discordam em partes e 01 participante (4%) consta indeciso.
Pode-se notar que, o convívio entre os colegas de trabalho apresenta um
relacionamento saúdavel, amistoso e respeitoso. Onde esse entrosamento entre
os funcionários foi notado pela pesquisadora em todas as visitas de campo ao
hotel Ibis, com clima descontraído em todos os setores e diferentes níveis
hierárquicos, além do prevalecimento do respeito mútuo. Salientando que o hotel
preza o bom relacionamento, como incentivo é realizado mensalmente a
comemoração dos aniversariantes do referido mês, com oferecimento de tortas,
salgadinhos, refrigerantes, além da festa comemorativa de fim de ano.
Conclui-se que o relacionamento entre os funcionários do hotel Ibis São
José é respeitoso e baseado no companheirismo, além de não ocorrer
discriminação no ambiente de trabalho, devido à aparência, estilo de vida, sexo,
raça, religião, entre outros.
4% 4% 9%
83%
Minha relação com meus colegas de trabalho é baseado no respeito mútuo e
companheirismo.
Discordo totalmente
Discordo em partes
Indeciso
Concordo em partes
Concordo totalmente
86
Já as oportunidades de crescimento são iguais entre os funcionários,
considerando que os mesmos possuam o mesmo grau de requisitos exigidos para
a oportunidade.
Dessa forma, é considerado como fator positivo no modelo de Walton,
tendo em vista que a integração social na empresa mostra-se excelente.
4.3.7 Constitucionalismo
Essa é a sexta categoria do modelo de Walton e observa o cumprimento
dos direitos trabalhistas, a privacidade pessoal dentro da organização, liberdade
de expressão e a realização das normas e rotinas institucionais. (VIEIRA, 1996)
4.3.7.1 Liberdade de expressão
Gráfico 22: Liberdade de expressão Fonte: dados primários, 2011
Referente a liberdade de expressão, 19 participantes concordam
totalmente que possuem abertura para expor suas idéias e opiniões em prol da
empresa ou para melhoria do ambiente de trabalho, equivalente a 79%. No
entanto, 03 participantes (13%) concordam em partes que possuem abertura para
expressar suas opiniões. Sendo que 01 pessoa (4%) encontra-se indeciso quanto
4%
0%
4%13%
79%
Possuo abertura para expor minhas idéias e opiniões para melhoria da empresa e meu
ambiente de trabalho.
Discordo totalmente
Discordo em partes
Indeciso
Concordo em partes
Concordo totalmente
87
a liberdade de expressão no hotel Ibis e 01 respondente (4%) discorda totalmente
que possuam espaço para opinar.
Fernandes (1996, p. 51) conceitua liberdade de expressão da seguinte
maneira: “forma como o empregado pode expressar seus pontos de vista aos
superiores, sem medo de represálias”. Conforme verificado nesse item, os
empregados sentem-se livres para expor suas opiniões. Destacando que os
mesmos necessitam ser ouvidos para poder expressar suas opinões sobre a
empresa em que trabalham e passam a maior parte de suas horas úteis do dia,
além de sentirem-se valorizados.
4.3.7.2 Respeito às leis e direitos trabalhistas
No que tange o cumprimento e respeito às leis e direitos trabalhistas por
parte do hotel Ibis, que é definida por Búrigo (1997) como, as normas que
regulamentam a relação trabalhista entre contratados e contratantes, bem como o
cumprimento dos direitos trabalhistas definidos pela legislação; todos os
funcionários concordam totalmente que o hotel respeita e cumpre todos os seus
deveres trabalhistas para com seus empregados.
4.3.7.3 Privacidade pessoal
De acordo com Fernandes (1996), privacidade pessoal é apontada como o
respeito pela individualidade do trabalhador em seu ambiente de trabalho, sendo
que todos os funcionários concordam totalmente que possuem privacidade e
liberdade no local de trabalho. Portanto, são destacados pela pesquisadora como
pontos positivos e também motivacionais, o respeito as leis e direitos trabalhistas
e a privacidade pessoal na empresa, que demonstram o respeito depreendido da
organização para com seus empregados.
88
4.3.7.4 Normas e rotinas
Gráfico 23: Normas e rotinas Fonte: dados primários, 2011
Em relação as normas e rotinas do hotel, 22 respondentes concordam
totalmente que são de conhecimento geral de todos os funcionários, o que
equivale a 92% do total. Sendo que 01 pessoa (4%) concorda em partes que as
normas e rotinas sejam de ciência ampla. Onde consta 01 pessoa (4%) indecisa e
nenhuma discordante. Totalizando 96% de concordância total ou parcial.
Dessa forma, nos leva a deduzir que há total entedimento de todas as
políticas, estratégias, objetivos, regras, procedimentos e normas do hotel, sendo
esses itens indispensáveis para a qualidade dos serviços.
Assim, conclui-se que os funcionários possuem abertura para expor sua
opinião e idéias para melhorias da empresa ou do ambiente do trabalho, bem
como, expressar a opinião referente a algum ocorrido.
Ressalta-se que de acordo com os funcionários a empresa cumpre e
respeita às leis e direitos trabalhistas integralmente. Além de respeitar a
privacidade e liberdade dos funcionários, e ser do conhecimento de todas as
normas e rotinas praticadas no hotel.
Desse modo, pode-se apontar que a categoria do constitucionalismo é
visívelmente positiva em relação á Qualidade de Vida no Trabalho.
4% 4%
92%
As normas e rotinas institucionais do hotel Ibis são de conhecimento geral de todos os
funcionários.
Discordo totalmente
Discordo em partes
Indeciso
Concordo em partes
Concordo totalmente
89
4.3.8 Trabalho e espaço total de vida
Nesta sétima categoria é analisado o equilíbrio entre a vida pessoal, ou
seja, a vida familiar, atividades de lazer e comunitárias entre outros, com a vida
profissional. (BÚRIGO,1997). Sendo uma das mais importantes na visão da
autora, pois trata sobre o maior desafio do mundo moderno, que é a constante
busca entre a vida profissional e pessoal.
4.3.8.1 Papel balanceado do trabalho
Gráfico 24: Tempo disponível para família e amigos Fonte: dados primários, 2011
Com relação ao horário de trabalho permitir tempo disponivel para
familiares e amigos, dos 24 respondentes, 19 concordam totalmente;
representando 79% do total. Já 03 pessoas concordam em partes com a
disponibilidade de tempo livre, o que equivale a 13%. Sendo que 01 particpante
(4%) discorda em partes e mais 01 participante (4%) ficou indeciso.
Nota-se que 92% dos respondentes concordam que o horário de trabalho
não interfere significativamente no tempo disponibilizado para convivência com
familiares e amigos.
4% 4%13%
79%
Meu horário de trabalho, me permite dispor de tempo para conviver com minha família e
amigos.
Discordo totalmente
Discordo em partes
Indeciso
Concordo em partes
Concordo totalmente
90
4.3.8.1.1 Desgaste emocional e psicológico
Gráfico 25: Desgaste emocional e psicológico Fonte: dados primários, 2011
Referente ao desgaste emocional e/ou sofrimento psicológico causado pelo
trabalho, 16 respondentes concordam totalmente que o trabalho não lhe trazem
esses malefícios, o que representa 67%. Onde 07 pessoas, ou seja, 29%
concordam em partes e 01 pessoa (4%) encontra-se indecisa. Sendo que não
houve nenhum discordante.
No entanto, cabe destacar que conforme será explanado nas análises de
opiniões dos funcionários sobre possíveis melhorias, ficou evidente que a
sobrecarga de trabalho, acarreta mais pressão psicológica para a realização das
atividades pertinentes da função.
4%
29%
67%
Meu trabalho não me causa desgaste emocional e sofrimento psicológico.
Discordo totalmente
Discordo em partes
Indeciso
Concordo em partes
Concordo totalmente
91
4.3.8.1.2 Dificuldade física
Gráfico 26: Dificuldade física Fonte: dados primários, 2011
No que refere-se a dificuldade física para realizar as tarefas pertinentes ao
cotidiano do trabalho, 21 participantes concordam totalmente que não sentem
dificuldades físicas para as mesmas, representando 88%. Já 03 pessoas (12%)
concordam em partes quanto as limitações físicas para executar suas funções. As
demais opções não obtiveram marcação, resultando em conotação positiva.
Supõe-se que essa pequena diferença entre os participantes que
concordam totalmente com os que concordam em partes quanto as dificuldades
físicas, ocorra devido a saúde física e até mesmo o fator da idade do funcionário.
12%
88%
Não sinto dificuldade física para realizar minhas tarefas.
Discordo totalmente
Discordo em partes
Indeciso
Concordo em partes
Concordo totalmente
92
4.3.8.1.3 Equilíbrio vida pessoal e profissional
Gráfico 27: Equilíbrio da vida pessoal e profissional Fonte: dados primários, 2011
No que tange ao equilíbrio da vida pessoal com a profissional, que para
Vieira (1996, p. 45), “o trabalho não deve absorver todo o tempo e energia do
trabalhar em detrimento de sua vida familiar, suas atividades de lazer e
comunitárias.”, constam 20 respondentes que concordam totalmente que
conseguem equilibrar a vida pessoal e a profissional, ou seja, 83% do total.
Já 03 pessoas concordam em partes, equivalente a 13%, e 01 participante consta
indeciso, correspondendo a (4%). Sendo que as demais opções não obtiveram
marcação.
Evidencia-se que, a maioria dos funcionários alega conseguir dividir o
tempo reservado para execução de sua carga horária com suas horas livres
despendidas para seus fins particulares, interferindo positivamente na Qualidade
de Vida tanto no Trabalho como na Qualidade de Vida no âmbito pessoal.
4% 13%
83%
Consigo equilibrar minha vida pessoal e profissional.
Discordo totalmente
Discordo em partes
Indeciso
Concordo em partes
Concordo totalmente
93
4.3.8.1.4 Interferência na vida pessoal
Gráfico 28: Interferência na vida pessoal Fonte: dados primários, 2011
O gráfico 28, nos confirma a análise a anterior, tendo em vista que 19
funcionários concordam totalmente que a carga de trabalho não interfere na vida
pessoal, correspondendo a 79% dos participantes, e 05 pessoas concordam em
partes quanto a interferência resultante da carga de trabalho, sendo que as
demais opções não obtiveram marcação.
A pesquisadora aponta que a principal interferência advinda da carga de
trabalho na vida pessoal, seria o estresse quase sempre advindo da carga
excessiva de trabalho. Stoner e Freeman (1999, p. 415) definem o estresse
organizacional como “ a tensão e pressão resultantes de quando o indivíduo acha
que uma situação apresenta exigências que ameaçam exceder suas capacitações
ou seus recursos”. Sendo esse também um fator determinante entre o equilíbrio
da vida pessoal e profissional.
No que tange ao equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, pode-se
concluir que a maioria dos funcionários consegue alcançar esse equilíbrio, onde
consideram que o horário de trabalho auxilia nesse equilíbrio.
Já em relação ao impacto físico e psicológico decorrentes do trabalho, a
grande maioria dos funcionários não sente dificuldades físicas para desempenhar
as atividades, no entanto, ficou evidente que sofrem pressão advinda da carga de
21%
79%
Minha carga de trabalho não interfere na minha vida pessoal.
Discordo totalmente
Discordo em partes
Indeciso
Concordo em partes
Concordo totalmente
94
trabalho extra quando ocorre absenteísmo, causando algum desgaste emocional
ou psicológico.
4.3.9 Relevância social da vida no trabalho
Esta é a oitava e última categoria do modelo de Walton, e mensura a
atuação da empresa perante a sociedade, seja por responsabilidade social da
instituição para com a comunidade ou pela qualidade dos serviços prestados a
mesma, e ainda a responsabilidade social pelos empregados, onde é analisada a
percepção dos funcionários quanto a sua valorização e participação e
considerado a imagem da empresa, ou seja, perante a comunidade na qual está
inserida e no orgulho e satisfação pessoal por fazer parte da empresa.
(FERNANDES, 1996)
4.3.9.1 Imagem da empresa
Gráfico 29: Orgulho em ser funcionário do hotel Ibis Fonte: dados primários, 2011
Em relação ao orgulho de fazer parte do hotel Ibis, 23 respondentes
concordam totalmente que sentem orgulho de trabalhar no hotel, o que representa
96% dos participantes. Apenas 01 respondente (4%) concorda em partes quanto
a sentir-se orgulhoso. As demais opções não obtiveram marcação.
0%
4%
96%
Sinto-me orgulhoso por fazer parte do hotel Ibis.
Discordo totalmente
Discordo em partes
Indeciso
Concordo em partes
Concordo totalmente
95
Castelli (2002, p. 75) afirma que “é preciso criar um clima de trabalho
agradável dentro do hotel, que leve todos os seus integrantes a amar seu
trabalho, seus colegas e sua empresa”.
Para incentivar esse sentimento de orgulho, o hotel possui uma política de
reconhecimento do funcionário que destaca-se em suas atividades. O evento
ocorre a cada quatro (04) meses, com premiação de um relógio, pin e certificado.
Ao final do ano é escolhido o funcionário destaque anual entre os 3 escolhidos
dos quadrimestres, com um prêmio especial.
Dessa forma, é notável que a grande maioria dos funcionários demonstram
estarem satisfeitos, orgulhosos e gostam de trabalhar no hotel Ibis São José.
4.3.9.1.1 Imagem do hotel perante comunidade
Gráfico 30: Imagem do hotel perante a comunidade. Fonte: dados primários, 2011
No que refere-se a imagem do hotel Ibis São José ser positiva junto a
comunidade local, 23 respondentes concordam totalmente, equivalente a 96%.
No entanto, 01 participante concorda em partes, representando apenas 4% do
total. Sendo que as demais opções não obtiveram marcação.
Nota-se que conforme o gráfico anterior, os funcionários sentem orgulho de
trabalhar no hotel e afirmam que a imagem do mesmo perante a comunidade é
extremamente positiva. Considera-se assim, um fator positivo na Qualidade de
vida no Trabalho.
0%
4%
96%
A imagem do Ibis junto a comunidade local é positiva.
Discordo totalmente
Discordo em partes
Indeciso
Concordo em partes
Concordo totalmente
96
4.3.9.2 Responsabilidade Social pelos serviços e produtos
Gráfico 31: Qualidade de serviços e produtos. Fonte: dados primários, 2011
Quanto a qualidade dos produtos e serviços oferecidos ao clientes do hotel
Ibis, 23 funcionários concordam totalmente que a empresa preocupa-se com esse
quesito e apenas 01 participante (4%) concorda em partes. Sendo que as demais
opções não obtiveram marcação.
4.3.9.3 Responsabilidade social pelos empregados.
Gráfico 32: Benefícios sociais. Fonte: dados primários, 2011
4%
96%
A empresa preocupa-se constantemente com a qualidade dos produtos e serviços
oferecidos aos clientes.
Discordo totalmente
Discordo em partes
Indeciso
Concordo em partes
Concordo totalmente
4%9% 8%
79%
Os benefícios sociais, tais como: convênio médico e odontológico, reembolso de
farmácia, ticket alimentação e refeição no hotel, Cart Accor, entre outros, são
satisfatórios.
Discordo totalmente
Discordo em partes
Indeciso
Concordo em partes
Concordo totalmente
97
Referente ao benefícios sociais como: convênio médico e odontológico,
reembolso de 50% com gastos em farmácia, ticket alimentação e refeição
realizada no hotel, entre outros, 19 respondentes concordam totalmente que
estão satisfeitos com tais beneficios, equivalente a 79% do total. Onde 02
participantes (8%) concordam em partes e mais 02 participantes (8%) constam
indecisos. Já 01 participante (4%) discorda em partes.
Chiavenato (1999) define como benefícios, a previdência social e privada,
auxìlio refeição, transporte, assistência médica e educacional, entre outros. Em
complemento com essa posição, Aquino (1984) enfatiza ainda que, os benefícios
são assimilados pelos trabalhadores como salário indireto e um meio de
complementar a renda. Entretanto, o empregado tende a considerar o benefício
como direito adquirido.
Pode-se observar, que a grande maioria dos funcionários estão satisfeitos
com os benefícios proporcionados pelo hotel Ibis em complemento a renda
salarial.
Conclui-se, desta maneira que, o hotel Ibis São José preocupa-se com a
qualidade de produtos e serviços prestados aos seus clientes, resultando na
imagem positiva tanto para seus funcionários como a comunidade local, que o
mesmo possui, sendo que, a maioria dos funcionários está satisfeita com os
benefícios oferecidos pelo hotel.
Assim, pode-se considerar que essa categoria é altamente positiva em
relação à Qualidade de Vida no Trabalho.
98
4.3.10 Análise da nota atribuída pelos funcionários acerca da Qualidade de
Vida no Trabalho no Hotel Ibis São José
Quadro 9: Nota atribuída a Qualidade de Vida no Trabalho
Fonte: elaborado pela autora, 2011 O questionário utilizado como fonte de coleta de dados, possui a 38ª
questão que corresponde à nota atribuída pelos funcionários a partir da
percepção dos mesmos acerca da Qualidade de Vida no Trabalho. Foram 24
respondentes, onde nota-se o alto grau de satisfação dos empregados quanto à
sua Qualidade de Vida no Trabalho, tendo em vista que todos deram nota igual ou
superior a 07. Dividindo-se em 18 respondentes que atribuíram notas entre 09 e
10, o que equivale a 76% do total de respondentes, e mais 06 respondentes que
deram a nota entre 07 e 08, correspondendo a 24% dos participantes, conforme
pode ser analisado no quadro 9 acima.
Salienta-se que alguns participantes atribuíram notas com decimais, como
por exemplo, 7,6 ; 8,5. Para facilitar a tabulação das notas, a pesquisadora
arredondou as notas para baixo, assim, para 7 e 8. Pois na visão da
pesquisadora, se o entrevistado deu nota, por exemplo 7,6; entende-se que na
visão dele ainda está na nota sete, faltando algo para ser oito.
Nota Respostas Percentual
1 0 0%
2 0 0%
3 0 0%
4 0 0%
5 0 0%
6 0 0%
7 3 12%
8 3 12%
9 9 38%
10 9 38%
99
4.3.11 Análise das melhorias propostas pelos empregados do hotel Ibis São
José
Neste trabalho, entendeu-se por melhoria sugerida, as opiniões emitidas
pelos funcionários de sobre atitudes e/ou ações que poderiam ser adotadas pelo
hotel em prol do desenvolvimento da Qualidade de Vida no Trabalho.
Foram vinte e quatro (24) participantes da pesquisa, em que catorze (14)
participantes responderam que estão satisfeitos com a atual realidade do hotel
Ibis São José em relação à Qualidade de Vida no Trabalho, conforme afirmação
do P22: “Para mim o que já fazem é satisfatório, muito bem organizado, a chefia
está de Parabéns!”
O entrevistado P20 enfatiza que: “Até o presente momento não há muitas
atitudes a melhora-lá, pois o hotel Ibis e todos os colaboradores fazem de tudo
para que a melhoria da empresa seja sempre satisfatória e inovadora”.
O entrevistado P2 reflete que:
“No meu ponto de vista, tudo acima de 90% e considerado excelente. É impossível o hotel ou qualquer outra empresa atingir a meta de 100%, não consegue agradar a todos, pois toda pessoa que tenha personalidade, já tem opinião formada e nem todas as opiniões são iguais.”
Já o entrevistado P18 propõe que “melhorar o uniforme, seria bom...” Em
contrapartida, o uso do uniforme é obrigatório e padrão, com exceção do setor
administrativo e gerência, o mesmo é fornecido pelo hotel e a lavação é por conta
da lavanderia do hotel, pois os funcionários não podem levá-lo para casa.
O entrevistado P10 deseja “mais retorno do trabalho”, ou seja, ele quis
dizer que deseja maior freqüência de feedback. No mesmo sentido do feedback,
que tanto pode ser retorno positivo ou negativo do trabalho, o entrevistado P1
solicita: “ Fazer cobrança de melhorias igualmente para todos os colaboradores”.
Destacando que 06 respondentes reclamam de sobrecarga de trabalho
decorrente do absenteísmo que ocorre, afetando principalmente os setores de
arrumadeiras e atendentes de hospedagens e alimentos e bebidas, sendo esse o
principal fator que interfere negativamente na Qualidade de Vida no Trabalho dos
empregados do hotel. Esse fato fica evidenciado com o entrevistado P8 ao
afirmar: “Não sobrecarregar os colaboradores, sempre fico constrangido e
100
frustrado quando não dou conta do serviço em um dado momento. Não é sempre
que acontece”.
Sendo reforçado com a opinião do entrevistado P19 acerca da sobrecarga
de trabalho e ainda com o salário, “Sobrecarregar menos os funcionários, salários
compatíveis com as funções exercidas”.
Pode-se notar, que a maioria dos empregados estão satisfeitos com a
Qualidade de Vida no Trabalho que possuem no hotel Ibis, no entanto, o principal
impactante apontado pelos funcionários é a sobrecarga de trabalho advinda de
quando ocorre faltas. Destacando que a sobrecarga de trabalho, será explanada
no capítulo a seguir, mais especificamente no tópico de aspectos desfavoráveis a
Qualidade de Vida no Trabalho.
4.4 ASPECTOS FAVORÁVEIS E DESFAVORÁVEIS À QUALIDADE DE VIDA
NO TRABALHO FRENTE À PERCEPÇÃO DOS EMPREGADOS DO HOTEL IBIS
SÃO JOSÉ
Neste tópico, serão explanados os aspectos positivos e negativos que
interferem na Qualidade de Vida no Trabalho no hotel em questão. Os mesmos
foram levantados por meio do questionário e da questão sobre opiniões dos
trabalhadores acerca de melhorias que poderiam ser adotadas pelo hotel e por
fim um plano de ação com melhorias sugeridas pela autora.
4.4.1 Aspectos favoráveis
Diante da verificação do resultado obtido da percepção dos funcionários
acerca da Qualidade de Vida no Trabalho, pode-se destacar os seguintes
aspectos favoráveis:
a) Condições de Trabalho: Esta categoria do modelo de Walton que aborda a
jornada de trabalho e o ambiente físico seguro e saudável, onde a
pesquisadora subdividiu em jornada de trabalho, ambiente físico seguro e
saudável, condições de segurança, disponibilização de materiais e
equipamentos e intervalos e escala de folgas. Todos esses itens foram
101
analisados positivamente pelos pesquisados, destacando principalmente o
que tange ao ambiente físico seguro e saudável. Sendo que as condições
de trabalho é um fator básico para que o trabalhador sinta-se bem e seguro
em seu local de trabalho.
b) Uso e desenvolvimento de capacidades: Esta categoria abrange autonomia
dos funcionários, significado e identidade da tarefa, variedade da
habilidade e retroinformação (feedback); e foi analisada positivamente
pelos empregados, onde todos utilizam amplamente seus conhecimentos e
experiências na sua rotina de trabalho, no entanto, cabe salientar que
mesmo utilizando seu conhecimento e experiência, a autonomia no
trabalho varia muito de acordo com a função, sendo o setor de
arrumadeiras o que menos possibilita autonomia devido à natureza da
função ser padronizada e mecânica. Mesmo assim, a pesquisadora não
interpretou como aspecto negativo, pois a falta ou diminuição de autonomia
varia de acordo com o cargo e a empresa estudada, sendo que a
diminuição de autonomia no caso do hotel Ibis é compensada pela
expressiva utilização dos conhecimentos adquiridos no dia-a-dia ou por
treinamentos. A maioria dos funcionários identificam-se com seu trabalho e
consideram as tarefas que realizam de acordo com sua função, sendo esse
um fator importante na Qualidade de Vida no Trabalho, ou seja, identificar-
se com o trabalho, gostar do que faz, além do recebimento do feedback, ou
seja, retorno positivo ou negativo de seu trabalho e ações.
c) Oportunidade de crescimento e segurança: Esta categoria divide-se em
crescimento profissional, investimento na capacitação de funcionários e a
segurança do emprego. Todos esses itens foram analisados com
características bastante positivas pelos empregados, evidenciando que a
empresa oferece oportunidade de crescimento e também investe na
capacitação de seus funcionários, e assim, os funcionários sentem-se
seguros em relação ao seu emprego. Salientando que a sensação
segurança do emprego, e a oportunidade de crescimento e
desenvolvimento são determinantes na Qualidade de
Vida no Trabalho.
102
d) Integração social na empresa: Tange à igualdade de oportunidade e o
relacionamento interpessoal. Conforme mencionado na categoria anterior o
hotel Ibis oferece oportunidade de crescimento a seus funcionários, e os
mesmos concordam que as oportunidades são iguais para todos,
considerando-se que possuam o mesmo grau de requisitos exigidos para a
oportunidade. Ficou explícito que o ambiente de trabalho é agradável, pois
o relacionamento entre os funcionários são baseados no respeito,
companheirismo e sem nenhum tipo de discriminação. É considerado um
fator extremamente positivo, pois gera bem-estar aos funcionários, sendo
este um dos objetivos da Qualidade de Vida no Trabalho.
e) Constitucionalismo: Refere-se ao respeito e cumprimento das leis e direitos
trabalhistas, a privacidade pessoal no local de trabalho, liberdade de
expressão e conhecimento das normas e rotinas. Esta categoria foi
avaliada positivamente pelos empregados, mostrando-nos que se sentem a
vontade para expor suas idéias e opiniões, demonstrando a abertura que o
hotel possibilita a seus funcionários. E ainda, o respeito e cumprimento do
hotel para com as leis e direitos trabalhistas, além do respeito pela
privacidade pessoal dos trabalhos em seu local de trabalho. Além de ser
conhecimento de todos, as normas e procedimentos do hotel, dessa forma,
cada um sabe o que o hotel espera si, o que é permitido ou não.
f) Trabalho e espaço total de vida: Esta categoria trata da interferência do
trabalho na vida pessoal das pessoas, sendo subdividido em: papel
balanceado do trabalho, desgaste emocional e dificuldades físicas,
equilíbrio da vida pessoal e profissional. Os pesquisados afirmam que
conseguem balancear o horário de trabalho com o convívio familiar e de
amizades, assim, conseguindo equilibrar a vida pessoal e profissional. No
entanto, o estresse advindo da carga excessiva de trabalho acaba
interferindo na vida pessoal. Onde os pesquisados mencionam não sentir
dificuldades físicas para realizar suas tarefas de trabalho, mas sofrem
desgaste emocional com a sobrecarga de trabalho, que será tratada nos
aspectos desfavoráveis. Dessa forma, essa categoria foi analisada
positivamente, exceto no contexto de desgaste emocional e psicológico.
103
g) Relevância social da vida no trabalho: aborda percepção da imagem da
empresa para o funcionário e a comunidade que está engajada, bem como,
a responsabilidade social pelos serviços e/ou produtos, e para com os
funcionários. Sendo que os funcionários possuem uma imagem positiva da
empresa e ainda da mesma perante a comunidade, assim, sentindo-se
orgulhosos e satisfeitos em fazer parte da empresa. Avaliam que o hotel
preza pela qualidade dos serviços e produtos prestados aos seus clientes.
A maioria está satisfeita com os benefícios sociais, como: convênio médico
e odontológico, reembolso de 50% em farmácia mediante apresentação do
receituário médico, ticket alimentação, entre outros.
4.4.2 Aspectos desfavoráveis e respectivas sugestões de melhorias
Após analisar os aspectos que interferem positivamente na Qualidade de
Vida no Trabalho, foram delineados os aspectos desfavoráveis que
compreendem: remuneração, equidade interna e externa, feedback, desgaste
emocional e sobrecarga de trabalho.
O fator “Compensação justa e adequada” e seus critérios de remuneração
adequada, equidade interna e externa, foram analisados como aspecto
desfavorável a Qualidade de Vida no Trabalho, por meio dos pesquisados, pois
apresentou um expressivo número de discordantes referente à renda ser
adequada ao trabalho, e ainda notória quantidade de indecisos quanto à equidade
interna e externa.
Dessa forma, a autora propõe que seja efetuada a elaboração de uma
campanha que explana sobre o plano de cargos e salários que é praticado no
hotel Ibis São José com base em toda a rede em nível nacional, para os
funcionários estarem cientes da compatibilidade de sua remuneração de acordo
com sua função e a equivalência do salário de acordo com os cargos, pois ficou
evidente que os empregados têm ciência do salário entre os colegas da mesma
função e desconhecem o valor salarial dos funcionários que exercem funções
diferentes.
104
Ainda sugere-se que a empresa elabore uma campanha de concientização
entre os funcionários sobre o valor praticado no ramo hoteleiro de acordo com
cada função. A fim de utilizar esses dados como instrumento motivacional de seus
funcionários, pois os mesmos sentiriam ainda mais valorizados.
O feedback foi avaliado positivamente nas questões fechadas, mas foi
criticado na questão de sugestões de melhorias, dessa forma, propõe-se reforçar
o feedback nas reuniões ou individualmente.
Outro aspecto desfavorável apontado pelos entrevistados foi o desgaste
emocional e psicológico acarretados pela sobrecarga de trabalho, que é o
principal interferente negativo na Qualidade de Vida no Trabalho no hotel Ibis São
José.
Enfim, a sobrecarga de trabalho é o ponto chave que interfere
negativamente a Qualidade de Vida no Trabalho, destacando que as empresas
buscam cada vez mais quadros de funcionários enxutos ou reduzidos, como forte
tendência na competitividade empresarial, isso, principalmente quando trata-se de
hotelaria econômica, como é o caso do hotel Ibis. Sendo enfatizado por
Chiavenato (1996, p. 10):
produzir mais com menos para serem competitivas dentro de abrangência mundial é extremamente desafiante. Para tanto, as empresas diminuíram suas estruturas tanto no sentido horizontal, através da fusão ou extinção de divisões ou departamentos, como no sentido vertical, redução de niveis hierárquicos
Além dessa realidade, que o hotel opera com quadro enxuto de
funcionários, ocorre constantemente afastamento de funcionários por atestados
médicos e perícia médica devido doenças ocupacionais, assim, sobrecarregando
os demais funcionários, principalmente arrumadeiras e os atendentes de
hospedagens e os de alimentos e bebidas, com tarefas acumuladas devido ao
absenteísmo, como por exemplo, cada arrumadeira é responsável por um andar,
ou seja, doze (12) quartos por cada arrumadeira, e quando ocorre o absenteísmo,
o número de quartos chega quase a duplicar. Ressaltando, que o fato do
absenteísmo ser gerado por atestado médico e afastamento por perícia, dificulta a
contratação de novos funcionários por parte do hotel. Conseqüentemente,
105
aumentando a pressão para a conclusão das atividades e ocasionando o
desgaste emocional e psicológico.
Então, a autora sugere a implementação da Ginástica Laboral no hotel Ibis
São José, que é uma atividade física diária praticada no local de trabalho e que
consiste em exercícios, alongamentos e relaxamentos musculares, promovendo o
fortalecimento muscular e articular, e ainda a flexibilidade dos mesmos. Bem
como, o relaxamento da musculatura e articulações sobrecarregadas e
submetidas a movimentos e esforços repetitivos. Além da melhoria da postura
incorreta no local de trabalho, que acaba causando danos. (FONTES, 2001)
Lima (2003) ainda complementa ao mencionar que a ginástica laboral
combate as disfunções osteromusculares e favorece a melhoria da qualidade de
vida geral e o bem-estar do trabalhador, pois melhora seu relacionamento
interpessoal, disposição ao trabalho, e incentiva a prática de atividade física fora
do ambiente de trabalho.
Salientando ainda, que a ginástica laboral tem por objetivo a prevenções
de lesões no ambiente de trabalho e visa a melhorar a flexibilidade e mobilidade
articular, assim, diminuindo a fadiga que acomete os tendões, músculos, fáscias e
nervos. Ressaltando também, a diminuição do estresse, correção de vícios
posturais inadequados e melhoria no relacionamento entre os colegas de trabalho
devido proporcionar momentos de descontração e socialização entre os
funcionários. Além de valorizar e incentivar a prática de atividades físicas,
promovendo a saúde e o desempenho profissional. (MARTINS e DUARTE, 2000)
Conclui-se que, a ginástica laboral promove o bem-estar geral por meio de
atividades físicas efetuadas no horário de trabalho, além de incentivar a prática de
exercícios fora do ambiente de trabalho, melhorando a qualidade de vida. Ainda
previne doenças ocupacionais e acidentes de trabalho, dessa forma, diminuindo o
absenteísmo e o estresse ocupacional, bem como, melhora o relacionamento
interpessoal.
No entanto, mesmo com todos os benefícios apontados pela prática da
ginástica laboral, os principais problemas para implementação de um programa
de ginástica laboral são o convencimento da gerência da empresa que a pausa
para a ginástica não prejudica a produtividade e ainda, o desconhecimento dos
funcionários quanto à importância da ginástica interfere na adesão do programa,
além da dificuldade de um local adequado para as aulas. (POLITO, 2002),
106
Para a implementação da Ginástica Laboral, a empresa estudada pode
contratar uma empresa especializada nesse serviço, no caso, para o
levantamento de custos nesta pesquisa foi utilizada como base a empresa
Laborarh, por ter sido a primeira a dar retorno do contato efetuado pela
pesquisadora. Frisando que há outras empresas que oferecem esse serviço como
SESI, Ginástica laboral MAGNI BRAZIL, Treinebem Saúde Ocupacional, entre
outras. Dessa forma, o profissional capacitado e habilitado irá executar os
exercícios junto à equipe de trabalhadores dos diferentes setores. Sendo que,
com base nas informações repassadas pela Laborarh, as aulas têm duração entre
15 e 20 minutos, são ministradas com música, explicações e orientações de
saúde, alimentação, ergonomia, etc.
Para implementação das sugestões da autora, segue um plano de ação,
com base na ferramenta 5W2H, elaborado a partir do levantamento dos pontos
desfavoráveis.
O método 5W2H é uma ferramenta de gestão empresarial antiga, mas
muito utilizada por sua simplicidade. Possui como principal objetivo, auxiliar nos
planos de ação, além de deixar claro aos leitores, o que se planeja com ação que
pretende-se implementar. O método consiste na elaboração de perguntas,
visando à obtenção de informações que auxiliarão no planejamento. A sigla 5W2H
surgiu da língua inglesa, onde: 5W quer dizer, what (o que), ho (quem), why (por
que), where (onde) e when (quando); e 2H quer dizer, how (como) e how
many/much (quantos/quanto). (LENZI; KIESEL; ZUCCO, 2010)
Conforme Daychouw (2010), esse método consiste em fazer perguntas
para obter possíveis respostas que servirão de apoio ao planejamento de uma
forma geral, é uma ferramenta prática que permite a qualquer momento saber
quais são os principais pontos de um planejamento, e a mesma depende da
necessidade e criatividade de quem a estará desenvolvendo.
Portanto, julga-se que essa ferramenta seja útil para auxiliar a definir as
ações a serem adotadas para melhoria dos aspectos negativos da Qualidade de
Vida no Trabalho no hotel Ibis São José que são:
a) Ação 1: Elaborar campanha sobre plano de cargos e salários praticados no
hotel, por meio de reuniões com os funcionários para explanação sobre a
remuneração praticada com base na rede nacional do hotel Ibis, utilizando
107
recursos de multimídia, como o Power Point, com intuito de conscientizar e
transparecer aos empregados, sobre a compatibilidade salarial de acordo
com o cargo. Essa ação será praticada pela Gerência e não acarretará
custos para a organização.
b) Ação 2: Criar campanha motivacional, para conscientizar os empregados
da remuneração adotada pela rede hoteleira local, de forma, a ser
instrumento motivacional e de valorização, com informações extraídas da
Rede Accor na região da Grande Florianópolis, por meio de reuniões com
recursos de multimídia, como o Power Point com todos os funcionários
para apresentar a campanha motivacional sobre a remuneração praticado
na rede hoteleira local. Assim, conscientizando quanto a equidade interna
e externa. Essa ação será realizada pela Gerência e sem causará custos
ao hotel.
c) Ação 3: Reforçar feedback nas reuniões ou individualmente pela Gerência
ou Encarregado imediato, Para dar igualdade no retorno de trabalho ou
ações, seja positivo ou negativo, aos funcionários nas reuniões mensais e
sempre que possível individualmente.
d) Ação 4: Implementação de Ginástica Laboral, para aliviar a tensão da
sobrecarga de trabalho e investir no relacionamento interpessoal. Essa
implementação acontecerá com a contratação por meio da Gerência, de
uma empresa especializada em Ginástica Laboral, com realização de
exercicios três vezes na semana, em dias alternados. Com custo de R$
600,00 mensais (levantamento de preço com a empresa Laborarh, com
aulas três vezes na semana.)
Dessa forma, para implementação das sugestões efetuadas, o custo total
seria de aproximadamente 600 reais mensais.
Na seqüência, apresenta-se o quadro 10 com o detalhamento das
sugestões advindas dos aspectos desfavoráveis.
108
Quadro 10 – Sugestões de melhorias – 5W2H Fonte: Elaborado pela autora, 2011
O que? Quem? Onde? Por que? Quando? Como? Quanto?
Ação 1 Elaboração de campanha sobre plano de cargos e salários praticados no hotel.
Gerente Geral
Hotel Ibis
São José
Conscientizar e transparecer aos empregados, sobre a compatibilidade salarial de acordo com o cargo
A partir de 2011/2
Por meio de reuniões com os funcionários para explanação sobre a remuneração praticada com base na rede nacional do hotel Ibis.
Sem custo.
Ação 2 Criação de campanha motivacional
Gerente Geral
Hotel Ibis
São José
Para conscientizar os empregados da remuneração adotada pela rede hoteleira local, de forma, a ser instrumento motivacional e de valorização.
A partir de 2011/2
Realizar reuniões com todos os funcionários para apresentar a campanha motivacional sobre a remuneração praticado na rede hoteleira local.
Sem custo.
Ação 3 Reforçar feedback nas reuniões ou individualmente.
Gerente Geral
Hotel Ibis
São José
Para dar igualdade no retorno de trabalho ou ações, seja positivo ou negativo.
A partir de 2011/2
Periodicamente, ou seja, nas reuniões mensais e
sempre que possível individualmente.
Sem custo
Ação 4 Implementação de Ginástica Laboral
Gerente Geral
Hotel Ibis
São José
Para aliviar a tensão da sobrecarga de trabalho e investir no relacionamento interpessoal.
A partir de 2011/2
Efetuando a contratação de empresa especializada em Ginástica Laboral, com realização de exercicios três vezes na semana, em dias alternados.
R$ 600,00 mensais (levantamento de preço com a empresa Laborarh, com aulas três vezes na semana.)
109
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo teve como objetivo principal analisar a percepção dos
empregados do hotel Ibis São José acerca da Qualidade de Vida no Trabalho.
Para tal, estas foram as etapas, derivadas dos objetivos específicos, foram
efetuadas: análise da percepção dos funcionários acerca de sua Qualidade de
Vida no Trabalho, apontamento dos aspectos favoráveis e desfavoráveis no hotel
Ibis São José quanto à Qualidade de Vida no Trabalho; bem como, identificação
junto aos empregados de possíveis aspectos que possam influenciar na melhoria
da mesma; logo após, foi elaborado propostas de ações voltadas para melhorias
da Qualidade de Vida no Trabalho.
Dessa forma, para obter os dados referentes ás etapas citadas, foi aplicado
um questionário baseado no modelo de Walton com 37 questões fechadas e 02
questões abertas para proporcionar maior liberdade de expressão aos
pesquisados. Assim, com relação à percepção dos funcionários sobre sua
Qualidade de Vida no hotel Ibis, foi analisado e constatado que os mesmos em
expressiva maioria, reconhecem um significativo nível de Qualidade de Vida no
Trabalho atualmente, no hotel estudado. Diante dos aspectos favoráveis e
desfavoráveis identificados junto aos funcionários e obtidos por meio do
questionário, destacam-se as favoráveis condições de trabalho que são: o fato de
apresentar um ambiente físico seguro e saudável, com notáveis condições de
seguranças advindas da disponibilização de materiais e equipamentos; ainda, a
grande maioria dos funcionários se identifica com seu trabalho, ou seja, gosta do
que faz e utiliza amplamente seus conhecimentos e experiências, demonstrando,
que a empresa estudada investe na capacitação dos funcionários e por
conseqüência, os mesmos sentem-se seguros em relação ao seu emprego.
Justifica-se o bem-estar por parte dos funcionários devido ao fato de o
ambiente de trabalho ser harmonioso, tendo em vista, que o relacionamento entre
os colegas de trabalho é baseado no respeito e companheirismo, não sendo
tolerado e nem praticado nenhum tipo de discriminação. Frente ao dados obtidos
neste estudo, constatou-se que o hotel em questão respeita seus empregados e
sua privacidade pessoal no local de trabalho, bem como, dá abertura e liberdade
para a expressão de idéias e opiniões, além do cumprimento das leis e direitos
110
trabalhistas, o que acaba passando a sensação de segurança aos funcionários. A
maior parte dos trabalhadores afirmou que consegue equilibrar a vida pessoal e
profissional e ainda estão satisfeitos com os benefícios sociais, que são utilizados
como complemento de renda, e também sentem-se orgulhosos por fazer parte do
hotel Ibis, por considerarem que o hotel é bem visto pela comunidade, devido
seus serviços e produtos serem de alta qualidade.
No que diz respeito aos aspectos desfavoráveis, pode-se apontar a
remuneração, equidade interna e externa, feedback, desgaste emocional e
sobrecarga de trabalho. Dessa forma, para a empresa estudada aumentar a
satisfação de seus funcionários no que tange a Qualidade de Vida no Trabalho,
foi proposto à elaboração de uma campanha que explane acerca do plano de
cargos e salário que é praticado no hotel Ibis São José com base em toda a rede
em nível nacional, com o intuito dos funcionários estarem cientes da
compatibilidade de sua remuneração de acordo com sua função e a variação
entre os funcionários, de acordo com os respectivos cargos, e ainda uma
campanha de conscientização sobre a remuneração praticada no ramo hoteleiro.
Ainda, foi proposto o reforço de feedback em reuniões ou individualmente. Por
fim, para aliviar o desgaste emocional e as conseqüências da sobrecarga de
trabalho, foi sugerido a implementação de um programa de Ginástica Laboral, que
irá também melhorar ainda mais o relacionamento interpessoal, e tentar evitar as
causas dos atestados e pericias médicas, que é o principal gerador de sobrecarga
de trabalho.
Nesse sentido, diante do exposto pode-se afirmar que os empregados do
hotel Ibis avaliam positivamente sua Qualidade de Vida no Trabalho, sendo que
há pontos a serem aperfeiçoados por meio das sugestões efetuadas pela
pesquisadora.
Para futuras pesquisas, sugere-se que sejam estudadas ações para
diminuição do absenteísmo, desenvolvimento de estratégia de feedback, e ainda,
relacionar as melhorias decorrentes da Ginástica Laboral.
111
REFERÊNCIAS
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BÚRIGO, C. C. D. Qualidade de vida no trabalho: dilemas e perspectivas. Florianópolis: Insular, 1997.
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114
APÊNDICES
115
Prezados Senhores (as):
O presente questionário faz parte do trabalho de conclusão de estágio de Administração da Universidade do Vale do Itajaí –
Campus Biguaçu. Trata-se de uma pesquisa que busca conhecer sua opinião sobre diversos aspectos relacionados à Qualidade
de Vida no Trabalho no hotel Ibis São José.
Sua participação é fundamental, por isso solicito sua colaboração respondendo as questões abaixo de forma sincera e
honesta. Salientando que, os formulários não serão identificados, preservando assim seu anonimato perante as respostas.
Muito obrigada por sua colaboração!
Eliziani Pauli Hillesheim
116
1. Idade
( ) 18 a 25 ( ) 26 a 35 ( ) 36 a 45 ( ) acima de 45 anos
2. Sexo
( ) Masculino ( ) Feminino
3. Estado Civil
( ) Solteiro ( ) Casado ( ) Divorciado ( ) Viúvo ( ) Outros: _______________
4. Escolaridade
( ) Ensino Fundamental Completo
( ) Ensino Médio Incompleto
( ) Ensino Médio Completo
( ) Ensino Superior incompleto / em curso
( ) Ensino Superior Completo
( ) Pós- graduação
5. Área de trabalho
( ) Gerência ( ) Chefia ( ) Operacional
117
Discordo
totalmente
Discordo
em partesIndeciso
Concordo
em partes
Concordo
totalmente
06 O salário é justo e adequado as tarefas que eu executo no hotel Ibis.
07Meu salário é equivalente ao dos meus colegas de trabalho, de acordo com a função
de cada um.
08 Meu salário é compatível com o praticado em outros hotéis.
09A carga horária da minha jornada de trabalho é adequada para execução de minhas
atividades e tarefas de trabalho.
10 O hotel Ibis oferece um local de trabalho limpo, organizado e ambiente agradável.
11As condições de segurança e prevenção de acidentes, garantem minha integridade
física.
12A empresa disponibiliza materiais e equipamentos para execução de minhas
atividades.
13Em relação aos intervalos para descanso / lanche, bem como, a escala de folgas, são
satisfatórios.
14Possuo autonomia para decidir sobre assuntos que afetam a maneira de executar meu
trabalho.
15 Eu me identifico com meu trabalho.
16 As tarefas que realizo estão de acordo com minha função.
17 Utilizo meus conhecimentos e experiências para desempenhar meu trabalho.
18 Recebo feedback, ou seja, retorno da avaliação de meu trabalho e ações.
19 O hotel Ibis oferece oportunidade de crescimento profissional.
20 A empresa investe na minha capacitação, por meio de treinamento e cursos.
21 Sinto-me seguro e estável trabalhando no hotel Ibis.
118
Discordo
totalmente
Discordo
em partesIndeciso
Concordo
em partes
Concordo
totalmente
22 As oportunidades de crescimento são iguais para todos os funcionários.
23Meu ambiente de trabalho não permite que eu seja discriminado pela minha aparência,
estilo de vida, sexo, raça, ou religião.
24Minha relação com meus colegas de trabalho é baseado no respeito mútuo e
companheirismo.
25Possuo abertura para expor minhas idéias e opiniões para melhoria da empresa e meu
ambiente de trabalho.
26 O hotel Ibis cumpre e respeita as normas e regras previstas na Legislação Trabalhista.
27 A empresa respeita minha privacidade e liberdade no meu ambiente de trabalho.
28As normas e rotinas institucionais do hotel Ibis são de conhecimento geral de todos os
funcionários.
29Meu horário de trabalho, me permite dispor de tempo para conviver com minha família e
amigos.
30 Meu trabalho não me causa desgate emocional e sofrimento psicológico.
31 Não sinto dificuldade física para realizar minhas tarefas.
32 Consigo equilibrar minha vida pessoal e profissional.
33 Minha carga de trabalho não interfere na minha vida pessoal.
34 Sinto-me orgulhoso por fazer parte do hotel Ibis.
35 A imagem do Ibis junto a comunidade local é positiva.
36A empresa preocupa-se constantemente com a qualidade dos produtos e serviços
oferecidos aos clientes.
37
Os benefícios sociais, tais como: convênio médico e odontológico, reembolso de
farmácia, ticket alimentação e refeição no hotel, Cart Accor, entre outros, são
satsifatórios,
119
38. A partir da sua percepção de Qualidade de Vida no Trabalho, qual nota de 1 a 10, você atribui ao Hotel Ibis São José? 39. Quais atitudes e/ou ações, o hotel poderia adotar para melhorá-la?
