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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAI – UNIVALI

CRISTIANE DREGER

ANÁLISE DA QUALIDADE DO ATENDIMENTO DA GOL TRANSPORTES AÉREOS BASE FLORIANÓPOLIS SOB ENFOQUE DO CLIENTE INTERNO.

Trabalho de Conclusão de Curso

São José 2008

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAI – UNIVALI

CRISTIANE DREGER


Trabalho de Conclusão de Curso Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Turismo e Hotelaria, da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação São José, na área da pesquisa: Ciências Sociais Aplicadas; sub-área: Turismo e Hotelaria. Orientador: Prof. MSc. Athos Henrique Teixeira

São José 2008

CRISTIANE DREGER


Este Trabalho de Conclusão de Curso foi elaborado como requisito parcial para a

obtenção do título de Bacharel em Turismo e Hotelaria, da Universidade do Vale do

Itajaí, Centro de Educação São José, e examinado pelos seguintes professores:

________________________________ Prof. MSc. Athos Henrique Teixeira

Orientador

____________________________________ Profª. MSc. Flávia Deucher Sécca

Membro

_____________________________________ Profª. MSc. Renata Silva

Membro

AGRADECIMENTOS

Agradeço em muito especial aos meus pais, Waldemar Siegmund Dreger e

Rita Dreger, que sempre me apoiaram e me incentivaram a completar e cumprir

mais esta etapa da minha vida com sucesso.

Aos meus amigos e colegas de faculdade, que vivenciaram comigo todas as

fases nestes anos que se passaram principalmente aqueles que me ajudaram e me

apoiaram nos momentos difíceis.

Ao meu orientador, Prof. Athos Henrique Teixeira, por ter me acompanhado e

orientado durante esses meses para tornar possível e concretizar este trabalho,

apesar da dificuldade que tivemos – o tempo.

Agradeço também a todos os demais professores que contribuíram com

minha formação, cada um de sua maneira.

Ao meu namorado, Pedro Lima Xavier, e minha grande amiga Vanessa

Schnitzer, que me compreenderam em todas as vezes que não pude dar-lhes

atenção devido à dedicação ao desenvolvimento do meu trabalho.

Agradeço a companhia Gol Transportes Aéreos, aos meus colegas de

trabalho, ao gerente de aeroporto, Rodrigo Costa Cortes, pela oportunidade de

desenvolver este trabalho e toda a colaboração que obtive de todos.

Em especial também agradeço, ao coordenador de manutenção, Evandro

Carlos Ferreira (meu chefe), que prestou um auxílio de grande importância no

decorrer do desenvolvimento do trabalho.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 01 – Quanto tempo você trabalha na empresa?..........................................53

Gráfico 02 – Qual setor você trabalha: .....................................................................54

Gráfico 03 – Qual sua faixa etária? ..........................................................................55

Gráfico 04 – O seu emprego na Gol é:.....................................................................56

Gráfico 05– O treinamento recebido na empresa para desenvolver sua função foi: 57

Gráfico 06 – Quanto tempo é necessário para se qualificar na função: ...................58

Gráfico 07 – A empresa oferece opções de promoção interna? ..............................59

Gráfico 08 – Você considera coerentes as promoções quando acontecem?...........60

Gráfico 09 – Você considera sua escala e jornada de trabalho adequada? ............61

Gráfico 10 – Você costuma fazer horas extras à sua jornada de trabalho regular? .62

Gráfico 11 – Como você considera a gestão de seu gerente / coordenador?..........63

Gráfico 12 – Você se considera um colaborador empenhado?................................64

Gráfico 13 – Seu relacionamento com os demais colegas de trabalho é:................65

Gráfico 14 – Em sua opinião, os procedimentos operacionais são repassados aos

colaboradores com clareza? .....................................................................................66

Gráfico 15 – E o relacionamento com o gestor é: ....................................................67

Gráfico 16 – Como você vê os clientes da Gol?.......................................................68

Gráfico 17– Em sua opinião, todos os líderes “falam a mesma língua”? .................69

Gráfico 18 – Você considera a Gol uma empresa que motiva seus funcionários?...71

Gráfico 19 – Quando você tem alguma dúvida em relação aos procedimentos e

normas da empresa, quem você costuma procurar para esclarecer?.......................72

Gráfico 20 – Qual aspecto você considera que deve ser melhorado

emergencialmente na empresa? ...............................................................................73

LISTA DE FIGURAS

Figura 01 – Organograma Despacho Operacional .................................................101

Figura 02 – Organograma Manutenção..................................................................103

SUMÁRIO

PARTE I – Projeto de Pesquisa

RESUMO...................................................................................................................viii

1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................11

1.1 Definição do Problema ........................................................................................12

1.2 Justificativa..........................................................................................................14

2 OBJETIVOS...........................................................................................................18

2.1 Objetivo Geral .....................................................................................................18

2.2 Objetivos Específicos ..........................................................................................18

3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................................19

3.1 A evolução dos transportes e do Turismo. ..........................................................19

3.2 Histórico da Aviação............................................................................................25

3.3 As primeiras empresas aéreas Brasileiras. .........................................................29

3.3.1 A Varig – Viação Aérea Rio-Grandense...........................................................29

3.3.2 A Vasp – Viação Aérea São Paulo...................................................................31

3.3.3 TransBrasil S.A. Linhas Aéreas........................................................................32

3.3.4 TAM Linhas Aereas Ltda ..................................................................................33

3.3.5 Gol Transportes Aéreos S.A.............................................................................33

3.4 Definição e Histórico da Qualidade .....................................................................35

3.5 Qualidade na Prestação de Serviços e Atendimento ..........................................40

3.6 Gestão de pessoas como pressuposto da qualidade..........................................47

4 METODOLOGIA ....................................................................................................50

5 ANÁLISE DA PESQUISA ......................................................................................53

5.1 Análise e Discussão dos Resultados ..................................................................74

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................76

7 REFERÊNCIAS......................................................................................................77

8 APÊNDICES ..........................................................................................................80

PARTE II – Relatório de Estágio

1 IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E DO ACADÊMICO ................................83

1.1 Organização ........................................................................................................83

1.2 Acadêmica...........................................................................................................83

2 JUSTIFICATIVA.....................................................................................................84

3 OBJETIVOS...........................................................................................................87 3.1 Objetivo Geral .....................................................................................................87

3.2 Objetivos Específicos ..........................................................................................87

4 CONTEXTUALIZAÇÃO DA EMPRESA ................................................................88

4.1 Evolução Histórica da Organização. ...................................................................88

4.2 Infra-estrutura Física ...........................................................................................92

4.3 Infra-estrutura Administrativa. .............................................................................95

4.4 Quadro de Recursos Humanos .........................................................................100

4.4.1 Organograma Despacho Operacional ............................................................100

4.4.2 Organograma da Manutenção........................................................................102

4.5 Serviços Prestados aos Clientes.......................................................................103

5 DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS POR SETOR ...................105

5.1 Setor: Despacho Operacional ...........................................................................105

5.1.1 Funções do Setor ...........................................................................................105

5.1.2 Infra-estrutura do Setor ..................................................................................108

5.1.3 Atividades Desenvolvidas...............................................................................109

5.1.4 Conhecimentos Adquiridos.............................................................................110

5.1.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões adminitrativas .............................111

5.2 Setor: Loja .........................................................................................................112

5.2.1 Funções do Setor ...........................................................................................112





5.3 Setor: Administrativo .........................................................................................115

5.3.1 Funções do Setor ...........................................................................................116





6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................121

7 REFERÊNCIAS......................................................................................................77

8 ANEXOS ..............................................................................................................123

PARTE I

Projeto de Pesquisa

TÍTULO: ANÁLISE DA QUALIDADE DO ATENDIMENTO DA GOL TRANSPORTES AÉREOS BASE FLORIANÓPOLIS SOB ENFOQUE DO

CLIENTE INTERNO. ÁREA DA PESQUISA: Ciências Sociais Aplicadas SUB-ÁREA: Turismo e Hotelaria

RESUMO:

Este trabalho de conclusão de curso tem como objetivo analisar a qualidade dos serviços da companhia Gol Transportes Aéreos base Florianópolis sob o enfoque do cliente interno. Para isto foram avaliados aspectos motivacionais, relacionamento inter-pessoal, jornada de trabalho, escala, horas extras, promoções internas e treinamentos com o intuito de identificar possíveis causas e deficiências na prestação dos serviços da companhia nesta base. Foram avaliados todos os aspectos que podem influenciar as pessoas e conseqüentemente suas atividades e atitudes, refletindo diretamente no cliente da companhia. A metodologia adotada foi o Estudo de Caso, com pesquisa de característica exploratória e descritiva envolvendo levantamento bibliográfico, que foi embasado nos temas de transporte aéreo, turismo, qualidade nos serviços e gestão de pessoas. Foram também utilizadas técnicas de coleta de dados através de questionários aplicados com os colaboradores de todos os setores da empresa. Os resultados foram analisados através de pesquisa quantitativa / qualitativa. Esta pesquisa divide-se em duas partes, sendo a primeira o projeto de pesquisa e a segunda, o relatório de estágio realizado na empresa. Quanto aos resultados obtidos, constatou-se que a empresa é composta basicamente de colaboradores jovens e oferece uma boa jornada e escala de trabalho, mas é necessário desempenhar trabalhos de desenvolvimento da motivação, treinamentos de melhor qualidade para esclarecer melhor os procedimentos operacionais, assim como também desenvolver reuniões com os supervisores e líderes para verificar se todos estão seguindo a mesma linha de raciocínio. Palavras-chave: serviços – qualidade – gestão de pessoas.

1 INTRODUÇÃO

O presente projeto de pesquisa do Curso de Turismo e Hotelaria da

Universidade do Vale do Itajaí (UNIVALI) tem por objetivo analisar através de

pesquisa com os colaboradores, clientes internos, a qualidade dos serviços

prestados da companhia aérea Gol Transportes Aéreos S.A. base Florianópolis.

Os colaboradores são essenciais para as organizações, pois são eles que

realizam todas as atividades e o atendimento do cliente final. Devido a isso a

satisfação dos funcionários com a empresa resultará automaticamente na satisfação

dos clientes. Fator este que contribuiu para a escolha do tema, pois são vários os

fatores que influenciam no desempenho dos funcionários de determinada empresa.

Atualmente, os consumidores estão cada vez mais exigentes e isso acaba

influenciando na concorrência entre as empresas, pois o cliente irá buscar, além do

melhor produto e melhor preço, também o melhor atendimento. No mercado

globalizado, os prestadores de serviços de transportes turísticos e demais

organizações estão enfrentando contínuas pressões para melhorar seus produtos e

serviços, e assim continuar no mercado competitivo. Um dos fatores para estimular a

concorrência é o lançamento de novos produtos, a inovação sempre desperta a

curiosidade dos consumidores, e assim, se ficarem satisfeitos passarão a ser

clientes deste novo produto ou serviço.

A companhia aérea em estudo é um exemplo de lançamento de inovação no

mercado, pois foi a empresa pioneira na política baixo custo e baixa tarifa no

mercado brasileiro, com o objetivo de expandir o transporte aéreo também as

classes menos favorecidas. E o tema desta pesquisa tem o objetivo de verificar se

apesar de todo o diferencial da empresa, ela preserva o mesmo ponto alto de todas

as outras companhias, a qualidade dos serviços prestados.

Esta pesquisa poderá contribuir na gestão dos representantes de cada setor

em específico. Pois apresentará a visão dos colaboradores em relação à empresa e

a própria gestão do gerente e coordenador. Apontando os pontos fracos e fatores

que necessitam de melhorias. Pois muitas vezes o gestor pode não perceber as

necessidades de cada colaborador, e através da pesquisa poderá ter um

mapeamento da situação atual geral.

12

O presente estudo está dividido estruturalmente em duas partes interligadas.

A primeira refere-se a pesquisa realizada e a segunda, ao estágio desenvolvido na

referida companhia. Na primeira parte têm-se os seguintes itens: revisão

bibliográfica que aborda os assuntos: Turismo, Transporte Aéreo, Qualidade e

Gestão de Pessoas; a Metodologia da pesquisa, que apresenta os aspectos

metodológicos do trabalho; Análise dos resultados da pesquisa que apresenta a

situação encontrada na Gol e por último a conclusão.

Na segunda parte, expõe-se o relatório de estágio realizado pela acadêmica

na companhia Gol Transportes Aéreos, relatando a contextualização e identificação

da empresa, bem como a descrição dos setores e atividades desempenhadas no

estágio.

1.1 Definição do Problema

A Gol Transportes Aéreos foi lançada no mercado brasileiro em janeiro de

2001 como a primeira empresa aérea com a filosofia Low Cost, Low Fare (Baixo

Custo, Baixa Tarifa). Uma inovação perante as empresas existentes no momento,

que apresentavam o requinte e o glamour em seus serviços. Esta empresa com

nova filosofia de mercado deu a oportunidade a muitas pessoas de realizar a

primeira viagem aérea. A empresa entrou no mercado com a visão de popularizar o

transporte aéreo, tornando-o acessível às pessoas de diversos níveis de renda. Para

isso lançou também inovações no processo de venda das passagens, assim como

maiores facilidades de pagamento.

O fluxo do transporte aéreo foi aumentando gradativamente, mais aviões

foram colocados no espaço aéreo e mais pessoas passaram a viajar de avião.

Porém, investimentos no transporte aéreo nacional por parte do governo não

ocorreram, os aeroportos começaram a ficar saturados e com a infra-estrutura

insuficiente para o deslocamento dos viajantes. Novos controladores de vôos não

foram treinados e contratados para suprir o aumento de aeronaves no espaço aéreo

brasileiro, e, portanto, os controladores que estavam na profissão teriam que

aumentar sua jornada de trabalho e aumentar o número de aviões no controle por

hora, para conseguir suprir toda a necessidade aérea.

Infelizmente, o resultado de tudo isso foi um acidente aéreo (vôo 1907 da Gol

que se chocou no ar com um Embraer Legacy), ocorrido em 29 de setembro de

13

2006, e depois deste acidente houve o desencadeamento de uma das maiores

crises aéreas na história brasileira, foram feitas investigações nos centros de

controle aéreo e os controladores de vôo passaram a atender um número reduzido

de aeronaves, a chamada “operação padrão”, ocasionando atrasos nos pousos e

decolagens no Brasil inteiro, e conseqüentemente causando cancelamentos de vôos

de todas as companhias.

Os controladores de vôo já deram demonstrações de que podem parar o país. Desde a tragédia com o Boeing da Gol, em setembro, que matou 154 pessoas e deflagrou a crise aérea que parece não ter fim, a categoria iniciou um jogo de pressão e ameaças que lembra a tática das guerrilhas. Ela é formada por uma tropa de 2.500 pessoas, que tem idade média de 30 anos, ganham 2.000 reais por mês e tem a imensa responsabilidade de zelar pela segurança aérea em condições precárias. Esse exército mal treinado e mal remunerado faz hoje uma greve branca cujos efeitos são percebidos quase todas as semanas nos aeroportos, expondo ainda mais a falta de infra-estrutura da aviação nacional. (Veja, 2007, p. 60).

Toda essa crise foi “batizada” pelo nome de apagão aéreo e permaneceu

durante meses nos aeroportos assombrando os passageiros que chegavam ao

aeroporto sem saber o horário que partiriam dele. Toda essa crise fez com que as

companhias aéreas perdessem o controle total de suas operações e ficassem com

as “mãos atadas” para resolução das necessidades e problemas dos passageiros.

Para agravar ainda mais a crise aérea, no dia 17 de julho de 2007, aconteceu

o pior acidente aéreo da América Latina, com o vôo 3054 da empresa TAM, a

aeronave não conseguiu parar na curta pista do aeroporto de Congonhas e chocou-

se contra o prédio da empresa TAM Express que localizava-se nas proximidades da

cabeceira da pista. Este fato desencadeou a suspensão de diversas rotas aéreas

que foram transferidas para outros aeroportos ou canceladas, sendo permitido no

aeroporto de Congonhas somente a operação dos vôos diretos, sem a distribuição

para as demais localidades (conexões), inclusive após o acidente a pista principal

ficou fechada para manutenção e construção de ranhuras (grooving) para haver uma

maior aderência das aeronaves na pista em dias de chuva.

Perante o crescimento acelerado do fluxo do transporte aéreo, aeroportos

com infra-estrutura deficiente, e uma crise que durou diversos meses, se faz

necessária uma análise da qualidade dos serviços, para verificar a atual fase em que

se encontra o transporte aéreo brasileiro, principalmente se os funcionários da

14

empresa conseguiram superar todos os reflexos de uma extensa crise e se estão

conseguindo satisfazer as necessidades dos clientes da companhia.

Sendo assim, defini-se como problema a seguinte questão: A motivação dos

colaboradores está comprometendo a qualidade dos serviços da Gol

Transportes Aéreos S.A. de Florianópolis?

1.2 Justificativa

O turismo é totalmente ligado aos meios de transporte. Pois qualquer pessoa

necessita deles para se deslocar até a cidade de destino, seja por motivo a lazer,

negócios, doença, estudo, ou qualquer outra finalidade. O meio utilizado varia

bastante, podendo ser de carro, ônibus, trem, navio ou avião, depende muito da

distância e do tempo que a pessoa disponibiliza para realizar o seu objetivo, e

muitas vezes dependem também dos custos.

O transporte aéreo atualmente vem facilitando muito a rotina das pessoas,

com ele pode-se chegar a qualquer estado brasileiro em poucas horas ou minutos,

dependendo do destino final, e isso é muito importante para os executivos que

viajam para fechar negócios significativos às empresas que representam. Sendo

também de fundamental importância aos tratamentos de saúde e processos

cirúrgicos, que sem o transporte aéreo ficariam praticamente inviáveis.

Segundo PALHARES (2002, p. 59), o transporte aéreo é dos modos de

transporte existentes, o que está mais bem estruturado em termos de interação com

a indústria do turismo, principalmente em função de ser um setor altamente

regulamentado e com atuação organizacional em escala mundial.

Outro segmento bastante influenciado pelo transporte aéreo é o turismo de

lazer, pois é através dele que o viajante pode conhecer qualquer destino que deseja,

sem precisar comprometer muito tempo para o deslocamento até o local. Fator este,

que proporciona a diversidade de turistas de uma localidade, pois qualquer pessoa

do mundo tem a oportunidade de se deslocar para qualquer ponto do globo.

O importante é frisar de que entre as inúmeras empresas aéreas existentes,

elas devem oferecer serviços de qualidade e o mínimo de conforto e segurança ao

passageiro. A qualidade e a segurança sempre foram pontos extremamente focados

pelas companhias aéreas, desde o início das operações pelas mesmas. Pois para o

15

viajante se sentir satisfeito ele deve também se sentir seguro e vice-versa. Portanto,

estes dois fatores estão totalmente interligados em uma companhia aérea, e

necessitam de atenção especial.

Qualidade em serviços, segundo Karl Albrech (apud LAS CASAS, 1999,

p.16), é a capacidade que uma experiência ou qualquer outro fator tenha para

satisfazer uma necessidade, resolver um problema ou fornecer benefícios a alguém.

Em outras palavras, serviços com qualidade é aquele que tem a capacidade de

proporcionar satisfação.

Quando é iniciado o processo de consumo, tem-se uma boa ou má

impressão. Isso vai depender do que o consumidor espera receber no serviço e

daquilo que realmente receberá. A diferença entre resultados e expectativas é que

vai desenvolver um sentimento de satisfação ou insatisfação com o que foi

consumido. Se os serviços igualarem ou superarem as expectativas haverá

satisfação. Se forem inferiores, haverá insatisfação. Quando o resultado supera a

expectativa, diz-se que a empresa atingiu a excelência em serviços.

“Hoje não basta agradar os consumidores. É necessário encantá-los,

superando suas expectativas” (LAS CASAS, 1999, p.16).

E este é o objetivo perseguido por muitas empresas com a excelência em

serviços. Superar as expectativas na satisfação de necessidades, na resolução de

problemas ou no fornecimento de benefícios a alguém. No transporte aéreo, e isso

quer dizer, todos os que estão envolvidos com os passageiros, a excelência no

atendimento é um fator muito importante, para reduzir a aflição e ansiedade que

muitos passageiros sentem numa viagem aérea.

A Gol Transportes Aéreos é uma empresa de apenas sete anos, mas muito

preocupada em oferecer serviços de qualidade e atingir as expectativas de seus

passageiros. E a qualidade nos serviços prestados sempre foi um fator

determinante para as companhias aéreas, pois quando elas foram criadas, tudo era

glamoroso e com muito requinte, o que sempre esteve acompanhado de um bom

atendimento e um serviço de excelência.

Mesmo a Gol sendo uma empresa Low Cost Low Fare (Baixo Custo, Baixa

Tarifa), esta preocupação não foi deixada de lado, e a companhia preza a satisfação

16

do cliente. Mas sempre respeitando as normas da aviação e a segurança dos

passageiros e colaboradores.

Mas a qualidade não é resultado apenas de normas e procedimentos

padrões, mas sim o comprometimento dos colaboradores da empresa, que devem

estar empenhados no desenvolvimento de suas funções.

“As pessoas constituem o mais importante ativo das organizações”.

(CHIAVENATO, 1999, p. 24).

Uma pessoa reflete muito o seu estado de espírito nas suas atividades e

atitudes, portanto, colaboradores descontentes, desmotivados, irão demonstrar à

falta de comprometimento aos clientes e deixando a desejar no desempenho de

suas atividades. E isso refletirá no resultado final do atendimento – a satisfação ou

insatisfação do cliente.

O clima organizacional da empresa deve ser agradável a todos os

colaboradores.

Conforme CHIAVENATO (1999, p. 105), o nome clima organizacional é dado

ao ambiente interno existente entre os membros da organização. Estando

intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. Quando o

clima organizacional está elevado entre os membros, existem relações de

satisfação, animação, interesse e colaboração. Já ao contrário, quando o clima

organizacional está baixo, o ambiente se caracteriza por estados de depressão,

desinteresse, apatia, insatisfação entre outros fatores.

Perante esta descrição podemos verificar a importância de um bom clima

organizacional dentro da empresa. Pois para atender com qualidade o funcionário

deve estar animado, ser simpático e cortês com os clientes.

Lógico que as pessoas também têm seus problemas particulares, mas se o

clima na empresa estiver bom, a pessoa não irá misturar os assuntos, e se esforçará

para desempenhar suas funções normalmente, não deixando transparecer muito os

seus problemas pessoais. Já no caso de insatisfação com a empresa, um problema

se somará ao outro, causando um descomprometimento geral em todos os sentidos.

17

As pessoas são dotadas de personalidade própria, profundamente diferentes entre si, com uma historia particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. (CHIAVENATO, 1999, p. 08).

Perante a todo este contexto, verifica-se a necessidade de realizar uma

análise da qualidade dos serviços prestados pela companhia aérea Gol Transportes

Aéreos, assim como, a análise da situação de seus colaboradores em relação à

empresa. Principalmente após o caos aéreo ocorrido no final do ano de 2006 e

decorrer de 2007, que colocaram à prova o “jogo de cintura” dos colaboradores da

companhia para minimizar os efeitos do caos nos aeroportos.

Justifica-se esta análise devido aos passageiros estarem cada vez mais

exigentes e cada vez mais intolerantes. Depois do caos aéreo nos aeroportos os

clientes tornaram-se mais atentos e mais rigorosos com o serviço prestado.

Justifica-se também, pois quando o passageiro está satisfeito com o serviço,

o mesmo não irá abrir processos judiciais e na Anac (Agência Nacional de Aviação

Civil) contra a companhia aérea. E ao mesmo tempo também não irá efetuar o

marketing negativo contra a companhia, pois o veículo “boca-a-boca” no marketing é

o mais eficiente em relação a resultados.

A análise será desenvolvida a partir de pesquisa com os próprios

colaboradores. Justifica-se este fator devido os mesmos serem os prestadores do

serviço da empresa, então, se a companhia não estiver prestando serviços com

qualidade, pode existir alguma deficiência nos procedimentos operacionais da

companhia. E a partir de relatos dos colaboradores esta deficiência poderá ser

detectada.

2. OBJETIVOS

2.1 Objetivo Geral

Analisar a qualidade dos serviços prestados do setor de despacho

operacional e manutenção da Gol Transportes Aéreos S.A. base de Florianópolis,

sob enfoque no cliente interno.

2.2 Objetivos Específicos

• Avaliar os aspectos motivacionais dos colaboradores do setor de despacho

operacional e manutenção;

• Avaliar o relacionamento inter-pessoal dos colaboradores da Gol Transportes

Aéreos S.A. da base de Florianópolis;

• Analisar os itens jornada de trabalho, escala, horas extras, promoções

internas, fatores influenciadores diretos nos colaboradores;

• Avaliar a qualidade dos treinamentos oferecidos aos colaboradores assim

como o tempo necessário para a qualificação;

• Identificar possíveis causas e deficiências da prestação dos serviços da

companhia.

3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

3.1 A evolução dos transportes e do Turismo.

A relação entre turismo e transporte é bem acentuada. Qualquer viajante,

sendo turista ou não, utiliza um ou mais meios de transporte durante a viagem.

“O transporte fornece a ligação essencial entre as áreas de destino e as de

origem e facilita o movimento de pessoas em férias, viajantes de negócios, gente

que visita amigos ou parentes e aqueles que se dedicam ao turismo educacional e

de saúde.” (PAGE, 2001, p.15).

Todo e qualquer deslocamento de pessoas necessita de algum meio de

transporte. Podemos afirmar que o transporte é de fundamental importância para

toda a sociedade em geral, o que permite que as pessoas trabalhem, viajem e se

divirtam.

O transporte também poderá constituir o ponto focal para a atividade turística,

principalmente nos casos em que o meio de transporte é parte do atrativo, como

passeios de ferrovias e cruzeiros, que abrangem elementos importantes de

deslocamento. Neste caso, o meio de transporte forma um contexto e um ambiente

sob controle, para os movimentos dos turistas, entre as destinações e as atrações,

muitas vezes através de um roteiro. O relacionamento integral que existe entre

transporte e turismo é demonstrado por Lam e Davidson (apud PAGE, 2001, p.16):

pois o transporte é um dos três fatores componentes fundamentais do turismo. Os outros dois são produto turístico (a oferta) e o mercado turístico (a demanda). Sem o transporte, a maioria das formas de turismo não poderia existir. Em alguns casos, a experiência de transporte é a experiência turística, por exemplo, cruzeiros, viagens panorâmicas e patrimônio cultural, roteiro de ônibus, automóvel ou bicicleta.

Os transportes exercem um papel facilitador, sendo condição fundamental

para o desenvolvimento de qualquer destino turístico. Já que nenhuma pessoa vive

enclausurada, ela necessita se deslocar para conviver com ambientes diferenciados.

A importância do transporte para o turismo também é citada por PALHARES

(2002, p. 21): “O turismo não existe sem o transporte”.

20

A origem do transporte é somente uma suposição. A partir da necessidade

humana de facilitar seu trabalho físico, sobretudo no transporte de cargas,

progredindo para a locomoção dos homens com o passar do tempo.

Conforme o homem foi verificando as necessidades que deveria superar na

sua rotina de atividades, o mesmo foi se evoluindo, e com isso acabou evoluindo

também o seu ambiente e seus instrumentos de apoio.

A evolução do turismo deu-se paralelamente à dos transportes, possibilitando

viagens para lugares cada vez mais distantes e em menos tempo. Fica claro, assim,

que as conquistas na quantidade e na qualidade dos transportes estimularam o

turismo, aquecendo a demanda e contribuindo também para o seu desenvolvimento.

Segundo PALHARES (2002, p. 29), o sistema de transporte, normalmente é

dividido em três elementos físicos: a via, o terminal e a unidade de transporte. A

esses três elementos devemos acrescentar um quarto, que é a força motriz.

Os meios de transporte variam conforme a via em que irão trafegar, o terminal

adequado, sua capacidade de passageiros e pela força motriz. Para cada tipo de

viagem é determinado um meio de transporte adequado, devido a disponibilidade de

carga e suas características de realce para o truísmo.

A via é o meio pelo qual o transporte se locomove. As vias podem ser naturais

assim como o ar e das águas, ou ser artificial, como as rodovias e as ferrovias. O

seu custo é influenciado pela infra-estrutura empregada, ou seja, pelo tipo de

construção, pela mão-de-obra especializada, pelos materiais técnicos, pelo sistema

de sinalização de tráfego, etc. O tipo de via escolhido para um determinado sistema

de transportes irá determinar qual veículo deverá ser empregado, assim como o tipo

de motor. (PAOLILLO & REJOWSKI, 2002, p.14).

Pode-se afirmar que as vias são fundamentais para a locomoção dos

veículos, sendo estritamente importante a boa conservação das mesmas para o bom

deslocamento. Atualmente, as vias rodoviárias apresentam bastante danos, o que

causa riscos de acidentes onde os motoristas precisam estar atentos para evitá-los.

As vias naturais são basicamente as únicas que não necessitam de manutenção,

porém, precisam de controle para não haver colisões.

21

Os diversos veículos (unidades de transporte) são construídos para operarem

especificamente em determinado tipo de via e serão influência na escolha do meio

de transporte pelo viajante. Sua tecnologia poderá apresentar mais flexibilidade e

privacidade, como no caso do automóvel, ou maiores velocidades e alcance, como

no caso dos aviões. (PALHARES, 2002, p.29).

O veículo é todo e qualquer meio de transporte existente. Seja motorizado ou

não. O mesmo pode utilizar vias terrestres, marítimas ou aéreas. Cada qual com

suas características individuais.

Atualmente, os veículos são bastante influenciados pela tecnologia, com

instrumentos adicionais e ferramentas de apoio para facilitar o desempenho do

motor e itens para auxiliar a condução dos veículos. São fabricados conforme a via

que utilizarão para o deslocamento e conforme a capacidade desta via.

O terminal é literalmente o princípio e o fim de uma viagem. O mesmo pode

funcionar como local de baldeação, conexão ou transferência de um meio de

transporte para outro. Quanto mais interligado for um determinado terminal, mais

opções de escolha seus usuários encontrarão para chegarem ou partirem de suas

viagens, como: aeroportos e rodoviárias interligadas a metrôs, estações ferroviárias

com acesso a ônibus, etc. Todo terminal deve possuir uma mínima infra-estrutura

aos seus usuários (salão de estar, sanitários, lanchonete, restaurantes, ponto de

informações turísticas, lojas diversas, etc.). (PALHARES, 2002, p.29).

Conforme informação de Palhares citada acima, podemos afirmar que os

terminais são de extrema importância para o desenvolvimento dos transportes, pois

os transportes necessitam destes “pontos de encontro” com os passageiros.

Principalmente para os próprios passageiros definirem exatamente o processo que

farão para atingir o seu destino final.

A propulsão ou força motriz tem seu desenvolvimento fortemente relacionado

com a tecnologia dos veículos e das vias. Além disso, a própria expansão dos

transportes, e conseqüentemente do turismo, está associada a ela. Basicamente a

tecnologia propulsora dos veículos alterou-se ao longo do tempo desde os de tração

animal (carruagens, diligências) e a força do vento (embarcações à vela), passando,

mais tarde, para o emprego de outras fontes de energia como a da máquina a vapor,

e posteriormente, a dos motores de combustão interna até os propulsores a jato. A

22

força motriz de um determinado meio de transporte também diz respeito ao seu

alcance, velocidade e à lotação a ser transportada. (PAOLILLO & REJOWSKI, 2002,

p. 15).

A maioria dos veículos utilizados no turismo atual faz uso de força motriz

artificial, embora cada vez mais, nas atividades turísticas tem-se popularizado o uso

de bicicletas, veleiros, cavalos e mesmo a pé. Segundo PALHARES (2002, p. 31),

cada veículo tem sua particularidade, vantagem, desvantagem e sua importância

para o turismo.

O transporte rodoviário é adequado para viagens curtas e médias. Nas vias

podem ocorrer casos de engarrafamentos por ela ser compartilhada por vários

outros veículos. Para o turismo oferece a praticidade de se locomover de porta a

porta; escolher as rotas de preferência dos turistas; funciona como transporte de

massa em excursões; ligação entre terminal e o destino final. (PALHARES, 2002, p.

31).

O transporte rodoviário oferece bastante comodidade ao viajante, pelo fato do

mesmo ligar totalmente o ponto de partida ao de chegada, não é necessário outro

tipo de transporte para finalizar toda a viagem. Mas normalmente os outros

segmentos de transporte são complementados pelo rodoviário. Por toda vez, oferece

aos viajantes o risco de engarrafamentos e não é um veículo de alta velocidade,

para viagens longas o trecho pode se tornar muito cansativo e oferecer riscos devido

ao intenso fluxo nas rodovias atualmente.

“A flexibilidade do transporte rodoviário possibilita sua integração a outros

modais de transporte, fazendo com que a viagem freqüentemente comece ou

termine com o rodoviário”. (PAOLILLO & REJOWSKI, 2002, p. 21).

Para excursões é o transporte ideal para quem não quer gastar muito dinheiro

e apreciar a paisagem através de janelas panorâmicas, favorecendo o turismo de

massa, principalmente a grandes e famosos pólos turísticos. Mas neste caso não

oferece tanta flexibilidade quanto o veículo particular.

O transporte ferroviário é adequado para viagens de média e longa distância.

É um meio de transporte de altos custos e que necessita de integração com outro

meio, pois utiliza somente seu trilho para locomoção. Para o turismo abriu caminhos

em meados do século XIX para áreas não acessíveis na época, e é o meio que se

23

necessário pode-se acrescentar vagões especiais conforme rota e passageiros.

(PALHARES, 2002, p. 32).

No Brasil, o transporte ferroviário não é muito utilizado para a locomoção

propriamente dita. Normalmente, é usado como complemento de passeio turístico,

antigas Marias-fumaça são restauradas e adaptadas para atenderem

especificamente os turistas, normalmente exploram o turismo cultural da localidade.

Transportando os turistas por ferrovias não muito extensas, que apresentam belezas

naturais e em alguns casos com passeios que resgatam aspectos culturais da região

visitada através de encenações e teatros durante a viagem, além dos produtos

típicos alimentícios do local.

Já no Japão e na Europa principalmente, os trens são altamente

desenvolvidos tecnologicamente e servem de ligação expressa entre pontos

estratégicos e grandes cidades.

O transporte aéreo é apropriado para viagens médias e longas, onde qualquer

ponto do globo pode ser acessado em até 24 horas de vôo. Devido seu alto

consumo de combustível e sua regulamentação de segurança é um meio de

transporte caro. Porém, graças a sua velocidade e cobertura, tornou possível o

turismo mundial. (PALHARES, 2002, p. 33).

Atualmente, o transporte aéreo vem cativando cada vez mais adeptos,

principalmente pela agilidade de locomoção, rapidamente chega-se ao destino final,

e suas vias sem barreiras. Porém, o transporte aéreo sempre é acompanhado de

algum outro meio de transporte, já que sua locomoção é somente de um aeroporto a

outro. O aumento do número de viajantes é bastante influenciado pela facilidade de

pagamento e pela redução de custos das atuais empresas, onde elas podem

oferecer tarifas mais baixas aos seus clientes.

O transporte aquaviário é adequado tanto para viagens longas quanto curtas,

e conforme seu tamanho pode oferecer grande conforto aos passageiros, como por

exemplo: cruzeiros marítimos. É um meio de transporte de baixa velocidade e que

tem altos custos com sua manutenção. No turismo podemos destacar os cruzeiros

marítimos e os ferries, muito utilizados em determinadas localidades. (PALHARES,

2002, p. 34).

24

O transporte aquaviário é bastante utilizado na região norte do Brasil, onde

existem muitas localidades onde o único acesso é pelo rio. Por ser um meio de

transporte de baixa velocidade demanda tempo dos viajantes. O meio que oferece

bastante praticidade aos viajantes é o ferrie (embarcação para travessia marítima e

fluvial de média e curta distância), que liga cidades encurtando o caminho em

diversos quilômetros.

O desenvolvimento do turismo aconteceu devido à evolução dos meios de

transportes. Conforme PALHARES (2002, p. 38), com a Revolução Industrial surgiu

o motor a vapor e conseqüentemente os trens e os navios, com velocidade de 100

km/h e 25 km/h respectivamente. E foi devido ao surgimento dos trens que Thomas

Cook organizou a primeira excursão de turismo no ano de 1841, na Inglaterra.

Podemos verificar que a invenção do motor a vapor foi revolucionária para

todos. Oferecendo praticidades no deslocamento e motivando as pessoas a viajarem

em grupos num único veículo. Propiciando a integração entre as pessoas.

Somente após a Segunda Guerra Mundial, segundo PALHARES (2002, p.

40), o automóvel e o avião ganharam importância, e a partir da década de 1950 os

automóveis se tornaram o meio de transporte favorito no turismo substituindo os

trens. E a partir de 1960 os aviões tomaram o lugar dos navios, tornando as viagens

muito mais rápidas.

Cada tipo de meio de transporte surgiu independente dos outros modos, mas

mesmo assim é muito importante que eles estejam interligados entre si para garantir

um bom deslocamento dos viajantes e turistas.

Embora o surgimento dos vários modos de transporte tenha se dado de forma independente, é muito importante, para um bom funcionamento dos seus sistemas, que eles estejam interligados. A intermodalidade permite que passageiros e cargas utilizem, ao longo de toda a viagem, o modo de transporte mais eficiente possível. Assim, os terminais de transportes devem procurar estar interconectados com os vários modos existentes a fim de melhor prover os turistas com opções de acessibilidade de/para o seu destino final. (PALHARES, 2002, p. 44) .

Podemos evidenciar a inter-relação entre os transportes e o turismo perante

as atitudes tomadas pelos turistas após os atentados aos Estados Unidos, em 11 de

setembro de 2001, onde muitas pessoas cancelaram suas viagens, não somente

para os Estados Unidos. Houve uma retração no mundo inteiro em relação ao

25

turismo, em decorrência do fechamento de aeroportos e do medo generalizado de

viajar, isso ocasionou uma das maiores crises dos últimos anos.

3.2 Histórico da Aviação

As primeiras experiências para tentar a conquista dos céus foram com balões

de ar quente. Um dos pioneiros foi o padre Bartolomeu de Gusmão, em 1709, que

conseguiu fazer um balão de ar quente, o Passarola, subir aos céus, diante de uma

corte portuguesa abismada, em 05 de agosto de 1709, no pátio da Casa da Índia,

em Lisboa. O balão pegou fogo sem sair do solo, mas numa segunda demonstração,

elevou-se a quatro metros de altura. (Wikipédia, 2008).

Pode-se verificar que a muito tempo o homem tinha o desejo de voar, quando

começaram a ser feitas as experiências de equipamentos para esta finalidade.

Os irmãos franceses Jacques e Joseph Montgolfier seriam, 74 anos depois,

os primeiros a desbravarem os céus. Construíram seu balão utilizando o mesmo

princípio de Bartolomeu de Gusmão, sendo o primeiro balão tripulado de sucesso no

ano de 1783. O balão que possuía 32 m de circunferência elevou-se do chão cerca

de 300 m, durante cerca de 10 minutos voando uma distância de aproximadamente

3 quilômetros. (PALHARES, 2002, p.100).

Vários anos se passaram, e novamente experiências foram realizadas com o

objetivo de voar.

Porém, tais engenhos satisfaziam apenas parcialmente o desejo de voar, pois

não permitiam o vôo controlado. As experiências continuaram ao longo do século

XIX. Alguns pioneiros da aviação procuraram adaptar motores a vapor (Giffard,

1855) e motores elétricos movidos a baterias (Renard e Krebs, 1884) para resolver o

problema da dirigibilidade. Tais tentativas mostraram-se infrutíferas, pois o peso

excessivo de tais motores tornavam os engenhos impraticáveis. Somente o

desenvolvimento dos motores a combustão interna ao final do século XIX permitiu

resolver este problema a contento.

O homem possuía o imenso desejo de conseguir voar, enfrentou enormes

dificuldades, mas após inúmeras tentativas sem sucesso, começou a entender o

processo aerodinâmico para desenvolver um equipamento que fosse capaz de voar.

26

Em 1898, o brasileiro Alberto Santos Dumont mudou-se para a capital

francesa com o propósito de se tornar aeronauta. Logo que chegou, mandou fazer

um pequeno balão esférico, de seda japonesa - o Brasil, com o qual voou com

sucesso. Depois dessa experiência, resolveu encarar o maior desafio daquele

momento: conferir dirigibilidade ao engenho, para que não voasse apenas com o

vento. Assim, em setembro daquele ano, Santos Dumont construiu seu primeiro

dirigível, que chamou de Nº 1. Ele tinha um motor a explosão (foi o pioneiro ao

desenvolver dirigíveis usando motor à gasolina, mais leve que os motores a vapor ou

eletricidade empregados na época, contrariando as opiniões da época de que um

balão de hidrogênio não poderia usar um motor assim) e possuía um balonete de ar

para manter a pressão interna e o formato de charuto do balão. Com a força do

motor, o novo veículo podia se movimentar contra o vento. E, através de um sistema

de pesos e contrapesos, mudava de direção.

Em meio a tantas tentativas realizadas em diversos países sem êxito, pode-se

interpretar a experiência de Alberto Santos Dumond, como a primeira a ser

totalmente controlada, onde o equipamento poderia seguir para qualquer direção,

mesmo que fosse contra o vento. Santos Dumond também foi o pioneiro em

desenvolver equipamentos mais leves.

O seu balão nº 2, de 25 metros de comprimento, era provido de um motor de

1,5 CV de potência, pesando 30 Kg, o qual girava uma hélice a 1200 rotações por

minuto. O nº 2 deslocava-se de forma lenta mas controlada na direção em que o

brasileiro lhe apontava.

O deputado brasileiro Augusto Severo em 1902 projetou o balão dirigível

PAX, tendo infelizmente falecido quando aquele explodiu em vôo, em Paris. O PAX

representava uma nova concepção de dirigível. Até então, os aparelhos eram

compostos de duas partes distintas, unidas por cordas ou fios de arame: o invólucro

contendo o gás e a barca contendo o motor, local em que viajava o aeronauta. A

separação entre os dois corpos causava um movimento oscilatório durante o vôo e

provocava considerável perda de velocidade, energia e capacidade de manobra,

além de representar um fator permanente de acidentes. Severo concebeu seu

aparelho como um todo rígido, fazendo coincidir o eixo de resistência ao avanço com

o eixo de propulsão, instalando a hélice propulsora na extremidade posterior do eixo

longitudinal que atravessava o envelope contendo o gás, fazendo com que a barca e

27

o invólucro constituíssem um mesmo corpo. Dessa maneira, a oscilação era

reduzida, diminuindo as perdas de velocidade, capacidade de manobra e superando

uma das causas de freqüentes acidentes.

No começo do século 20, o primeiro vôo numa máquina mais pesada do que

o ar, capaz de gerar a potência e sustentação necessária por si mesmo, foi

realizada. Porém, isto é um fato de muita polêmica, a qual um de dois aviadores são

creditados com este fato: o brasileiro Santos Dumont e os irmãos norte-americanos

Wilbur e Orville Wright.

Os irmãos Wright são creditados com o primeiro vôo num avião na maioria do

mundo, inclusive nos Estados Unidos. O primeiro vôo dos irmãos foi realizado em 17

de dezembro de 1903, em Kitty Hawk. Porém, críticos dos irmãos afirmam que o vôo

deles não possui testemunhas credíveis (4 salva vidas e um garoto), dado ao

isolamento dos testes feitos pelos irmãos Wright. Outro fato mencionado é o uso de

uma catapulta, para a decolagem da aeronave criada pelos irmãos, o Flyer.

(BARBOSA, 2002, p.65).

A polêmica entre os aviadores irmãos Wright e Alberto Santos Dumont

persiste até os dias atuais. Onde a divergência da informação entre localidades é

presente. Porém, se for analisada a idéia da aeronave levantar vôo por seus meios

próprios, a primeira invensão a desempenhar este fator foi o 14-Bis de Santos

Dumont, pois todas as outras experiências a aeronave necessitava de auxílio na

decolagem.

De fato, Alberto Santos Dumont foi a primeira pessoa a realizar um vôo numa

aeronave mais pesada do que o ar por meios próprios, dado que o Kitty Hawk dos

irmãos Wright só deixou de necessitar de uma catapulta em 1908. O vôo de Santos

Dumont foi realizado no 14-Bis, em Paris, França. O vôo não somente foi bem

coberto por pessoas locais e pela imprensa, bem como possuiu a testemunha de

vários aviadores e autoridades. Porém, Santos Dumont é creditado como a primeira

pessoa a realizar um vôo numa aeronave mais pesada do que o ar apenas no Brasil,

e, em menor escala, na França e em Portugal, e isto é matéria de debate até os dias

atuais. (PALHARES, 2002, p.103).

O conde alemão Ferdinand von Zeppelin gastou sua fortuna na criação de

dirigíveis com estrutura rígida para transporte de passageiros. Em 2 de julho de

28

1900, fez o vôo inaugural do LZ-1, às margens do lago Constança, no sudoeste da

Alemanha. Já estava na bancarrota quando, em 1908, ganhou fama com o LZ-4, ao

cruzar os Alpes, numa viagem de 12 horas, sem escalas. Daí por diante, Zeppelin

pôde contar com o dinheiro do governo alemão em suas façanhas e seus dirigíveis

se transformaram em orgulho nacional. Zeppelin instituiu a primeira companhia

aérea, a alemã Companhia Zeppelin (Delag), em 1909, com uma frota de cinco

dirigíveis. Até 1914, quando iniciou a Primeira Grande Guerra, foram mais de 150 mil

quilômetros voados, 1.600 vôos e 37,3 mil passageiros transportados. Durante o

conflito mundial, ao lado dos nascentes aviões, os dirigíveis alemães foram

utilizados para bombardear Paris. Ao longo de sua vida, Zepellin construiu mais de

100 dirigíveis. (PALHARES, 2002, p.102).

Após a primeira guerra mundial, os aviões passaram por inúmeros avanços

tecnológicos. Charles Lindbergh tornou-se a primeira pessoa a cruzar o Oceano

Atlântico num vôo solo sem escalas, em 20 de maio de 1927. Os primeiros vôos

comerciais, nos Estados Unidos e no Canadá, em 1919. A turbina a jato estava em

desenvolvimento na década de 1930, sendo que aviões a jato militares já estavam

operando nos anos 40.

Os aviões desempenharam um papel fundamental na segunda guerra

mundial, tendo presença, seja majoritária ou minoritária em todas as batalhas mais

importantes e conhecidas da guerra, especialmente no Ataque a Pearl Harbor, nas

batalhas do Pacífico, o Dia D. Também constituíam parte essencial de várias das

novas estratégias militares da época, como a Blitzkrieg alemã ou os Porta-aviões

americanos e japoneses.

Em outubro de 1947, Chuck Yeager, no seu Bell X-1, foi a primeira pessoa a

ultrapassar a barreira do som. O recorde mundial de velocidade para um avião de

asa fixa é de 7,297 km/h, Mach 6.1, da aeronave X-15.

Aviões, tanto militares quanto civis, continuaram a alimentar Berlim Ocidental

com suprimentos, em 1948, quando o acesso a suprimentos via ferrovias e estradas

à cidade, completamente cercada pela Alemanha Oriental, foi bloqueada, por ordem

da União Soviética.

O primeiro jato comercial, o De Havilland Comet, foi introduzido em 1952, e o

primeiro jato comercial de sucesso, o Boeing 707, ainda nos anos 50. O Boeing 707

29

iria desenvolver-se depois no Boeing 737, a linha de aviões de passageiros mais

usada do mundo, no Boeing 727, outro avião de passageiros bastante usada, e no

Boeing 747, o maior avião comercial do mundo até 2005, quando foi superada pelo

Airbus A380.

Segundo PALHARES (2002, p. 40), com a introdução dos aviões a jato, que

mais do que dobraram a velocidade de cruzeiros de aeronaves – de 400 km/h para

950 km/h, e dos Widebodies (significa “corpo largo” em português), na década de

1970, que eram aviões como o Boeing 747, capazes de transportar mais de 400

passageiros, o modo de transporte aéreo ficou ainda mais rápido e, com o aumento

de capacidade das aeronaves, o total de passageiros por quilômetro transportado

aumentou proporcionalmente muito mais do que o custo operacional relativo a este

acréscimo de capacidade, o que veio a permitir uma diminuição significativa nos

preços das passagens aéreas.

Conforme Wikipédia (2008), o primeiro bi-jato widebody foi o Airbus A300, um

avião comercial de média distância. Sendo que a Boeing contra-atacou com o

Boeing 757 - não-widebody, de médio alcance - e o Boeing 767, um widebody de

longo alcance. O Boeing 767 revolucionou a aviação comercial - seu longo alcance,

seus baixos custos operacionais e razoável capacidade de passageiros (196)

permitiram vôos regulares usando o menor número de aviões possível em rotas

transatlânticas e rotas anteriormente impraticáveis por causa de altos custos

operacionais e baixo número de passageiros.

O Boeing 767 foi o responsável por popularizar as viagens transatlânticas - ao

longo do final da década de 1980 e em toda a década de 1990.

3.3 As primeiras empresas aéreas Brasileiras.

3.3.1 A Varig – Viação Aérea Rio-Grandense

Segundo Palhares (2002, p. 134), a Varig surgiu diante de dificuldades

constantes no sistema ferroviário e rodoviário. Na segunda metade da década de

1920, o brasileiro descendente de alemães, Otto Ernst Meyer, que trabalhava numa

indústria têxtil em Recife/PE, buscava soluções para os problemas no sistema

30

ferroviário nacional. Sendo que nesta época o sistema rodoviário não se encontrava

muito desenvolvido, o que não poderia ser a solução dos problemas dos transportes,

já que a indústria tinha filiais em todo o território brasileiro.

Diante disso, Meyer retornou ao estado do Rio Grande do Sul com

expectativas de conseguir apoio financeiro de empresários alemães como ele e de

autoridades do Estado. O então governador do Estado na época, Antônio Borges de

Medeiros, concedeu incentivos fiscais e relaxamento de impostos para que a

empresa fosse instalada em Porto Alegre.

Então, após conseguir os apoios econômico-financeiros, faltava ao

empresário o suporte técnico adequado para iniciar as operações, o qual o mesmo

foi procurar na indústria aeronáutica alemã, a qual era comercializadora que sua

industria têxtil usava para a América, o Condor Syndikat, que já operava como

companhia aérea no Brasil. Depois de visitar a sede da companhia em Hamburgo,

na Alemanha, Meyer concordou em ceder 21% das ações da nova empresa para os

alemães.

Em 07 de maio de 1927, a companhia recebeu o registro oficial do Estado do

Rio Grande do Sul, reconhecendo-a como empresa privada de capital aberto. Ficou

conhecida como Varig, e operou sozinha no país por quase seis meses, devido a

uma nova determinação da legislação que liquidou a Condor Syndikat, e que dava

prazo de um ano para a concessão dos serviços.

Segundo Palhares (2002, p. 134), desde sua criação até o ano de 1942, a

Varig operava apenas rotas internas no Rio Grande do Sul, em agosto de 1942

inaugurou a rota para Montevidéu no Uruguai, mas somente em 1946 que começou

a operar rotas para outros estados brasileiros. Em 02 de agosto de 1955 fez seu vôo

inaugural entre Rio de Janeiro e Nova York / EUA com escala em Belém.

Na década de 1960, comprou a Real Aerovias e a Cruzeiro do Sul e herdou

aeronaves e as rotas da Panair do Brasil para a Europa, e passou a ser a maior

companhia do Brasil e da América Latina. Na década de 1980, criou a Rio Sul, e na

década de 1990, comprou a Nordeste e entrou para a Star Alliance.

A década de 90 marcou também o início da crise financeira que fez com que

a empresa deixasse de voar para vários destinos no exterior e no Brasil e

devolvesse mais de cinqüenta aeronaves. Com dívidas estimadas em mais de sete

31

bilhões de reais, as dificuldades enfrentadas pela empresa são, supostamente,

reflexo do congelamento das tarifas aéreas nas décadas de 80 e 90,

complementadas por uma administração muito ineficiente.

Nos anos 2000, criou a Varig Log, recebeu, no final de 2001, o primeiro

Boeing 777 (prefixo PP-VRA). Fundiu as operações com as suas subsidiárias Rio

Sul e Nordeste.

Em 2005, vendeu a Varig Log e a VEM (Varig Engenharia e Manutenção).

Em 20 de julho de 2006 foi vendida para a Varig Log e em 09 de abril de 2007

para a Gol Transportes Aéreos, sendo hoje conhecida como VRG Linhas Aéreas.

3.3.2 A Vasp – Viação Aérea São Paulo

Conforme Palhares (2002, p. 136) a Vasp surgiu a partir de interesses

político-econômicos, sendo a primeira empresa aérea estatal do Brasil. Foi criada

oficialmente em 04 de novembro de 1933. A concessão para serviço foi anunciada

em 31 de março de 1934, porém, suas linhas inaugurais só foram iniciadas em 16 de

abril de 1934, sendo o trecho São Paulo – Ribeirão Preto – Uberaba e São Paulo –

São Carlos – São José do Rio Preto. Em agosto 1936, inaugurou a linha São Paulo

– Rio de Janeiro, sendo a precursora da ponte aérea entre as cidades.

Até o final do ano de 1939 a Vasp havia se expandido para as cidades de:

São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba, Florinaópolis, Porto Alegre, Joinville, São

Carlos, São José do Rio Preto, Ribeirão Preto, Araxá (MG), Uberaba, Uberlândia,

Araguari (MG), Ipameri, Pires do Rio, Anápolis e Goiânia.

Segundo Palhares (2002, p. 136), em 1° de outubro de 1990, por meio de um

leilão, a empresa foi privatizada por 44 milhões de dólares, tendo como comprador o

consórcio Voe/Canhedo, formado pelo Grupo Canhedo, do empresário Wagner

Canhedo e por funcionários da Vasp. Nessa época, a empresa possuía 32

aeronaves e 7.300 funcionários, sendo a segunda maior empresa aérea do país,

atuando apenas do mercado doméstico, mas a partir deste ano a mesma iniciou

vôos regulares internacionais.

A empresa não conseguiu sustentar o crescimento. Deixou de pagar

obrigações, salários, leasings e até taxas de navegação. A frota foi reduzida,

restando somente os 737-200 e os A300 para servir uma rede doméstica menor do

32

que a empresa operava em 1990. Em setembro de 2004, o Departamento de

Aviação Civil (atual ANAC) suspendeu as operações de oito aeronaves da Vasp. Por

medida de segurança, alguns aviões 737-200 foram proibidos de voar até cumprirem

as exigências técnicas de revisões e modificações obrigatórias estabelecidas pelo

fabricante. Sem dinheiro para fazer os trabalhos, a Vasp decidiu encostar os jatos.

Em seguida, eles começaram a ser “canibalizados” para oferecer peças aos outros

737 ainda em operação.

Em setembro de 2004, quando enfrentou a primeira paralisação de

funcionários e começou a ter problemas para abastecer suas aeronaves. A Vasp

parou de voar no final de janeiro de 2005, quando o DAC (atual ANAC) cassou sua

autorização de operação. Suas aeronaves hoje estão paradas por aeroportos de

todo o país.

3.3.3 TransBrasil S.A. Linhas Aéreas

Conforme Palhares (2002, p. 137), a TransBrasil nasceu em 05 de janeiro de

1955, seu fundador, Omar Fontana, era filho do dono da Sadia (empresa de

alimentos de Concórdia/SC), e montou a emprea aérea com o objetivo de otimizar a

distribuição dos produtos da empresa do pai. A empresa foi oficializada e autorizada

a iniciar suas operações em 20 de janeiro de 1956, mas iniciou somente em abril do

mesmo ano. De início operava no estado natal com linhas para o estado de São

Paulo.

Em 1962 a empresa fundiu-se com a TAS (Transportes Aéreos Salvador), que

operava no Nordeste brasileiro. As duas empresas juntas neste momento operavam

cerca de 54 localidades entre vôos diretos e com escalas.

Segundo Palhares (2002, p. 137), no ano de 1972 mudaram a razão Social

para TransBrasil S.A. Linhas Aéreas. Em 1976, a TransBrasil fez um acordo com o

governo da Bahia, criando a Nordeste Linhas Aéreas, que atuava como empresa de

aviação regional, mas que no ano de 1995 foi vendida ao grupo Varig.

No final da década de 80, a empresa começou a passar por problemas

financeiros, obteve um auxílio federal, onde o Banco do Brasil assumiu as dívidas

externas da companhia.

33

Em outubro de 1989, a empresa passou a operar vôos para Orlando (EUA),

quebrando o monopólio em rotas internacionais de 15 anos da Varig. Logo em

seguida, passou a operar também em Washington, Nova York, Buenos Aires,

Moscou e Viena.

Devido a doença, o fundador da empresa, Omar Fontana, delega seu cargo

para o genro Antônio Celso Cipriani em dezembro de 1998. Vindo a falecer em

dezembro 2000. No dia 03 de dezembro de 2001 a empresa encerra suas

operações por não possuir capital suficiente para honrar as despesas da companhia.

Sendo que a mesma já vinha perdendo aeronaves e funcionários ao longo da

década de 90.

3.3.4 TAM Linhas Aereas Ltda

Segundo Palhares (2002, p. 140) a TAM surgiu pela união de alguns pilotos

independentes cada um com seu avião próprio no dia 07 de fevereiro de 1961 na

cidade de Marília / SP. Iniciou suas operações com monomotores, operando na

região norte do Paraná, sul de São Paulo e Mato Grosso do Sul.

Em 1971, a empresa foi vendida para o Grupo Ometto, mudando sua sede

para São Paulo. Em 13 de julho de 1976, foi fundada a segunda empresa TAM

(Transportes Aéreos Regionais) que operava os vôos regulares. Em 1986, o grupo

adquire a Votec, passando a se chamar de Brasil Central. E em 1996, passou a ser

a nova TAM – Transportes Aéreos Meridionais.

Em 1994 a TAM criou a Arpa (Aerolineas Paraguayas), empresa que atuava

no mercado doméstico do Paraguai.

A partir de 1998 a empresa começa suas operações internacionais. Em

dezembro de 2000 a empresa passa a se chamar TAM Linhas Aéreas Ltda.

Segundo Palhares (2002, p. 141), em 31 de dezembro de 2000 a empresa contava

com 87 aeronaves e 2.291 funcionários.

34

3.3.5 Gol Transportes Aéreos S.A.

Após a experiência do proprietário, Constantino de Oliveira - “Seu Nenê”, de

transportar milhões de pessoas em seus ônibus, teve a idéia de lançar um novo

empreendimento no setor de transportes, que desse a todos os brasileiros a

oportunidade de voar: lançou a primeira companhia aérea regular do Brasil a operar

sob o conceito low cost, low fare – baixo custo, baixa tarifa.

Em 1º de agosto de 2000 foi assinado o contrato social da Gol Transportes

Aéreos Ltda. Dezoito dias depois, a empresa obteve autorização jurídica de

funcionamento junto ao DAC – Departamento de Aviação Civil – atual ANAC. Em

dezembro do mesmo ano já estava de posse do CHETA - Certificado de

Homologação de Empresa de Transporte Aéreo.

No dia 22 de dezembro de 2000 recebeu suas duas primeiras aeronaves, os

Boeings 737-700, que pousaram em Cumbica - Guarulhos, vindos da Europa,

inaugurando a frota da empresa.

O lançamento oficial da empresa ocorreu em 5 de janeiro de 2001,

simultaneamente nas sete praças onde a empresa iria iniciar suas operações, e no

dia 15 de janeiro de 2001, a Gol realizou seu vôo inaugural, partindo às 6h56m de

Brasília em direção a São Paulo.

Para conseguir aplicar preços menores e ao mesmo tempo atingir a meta de

rentabilidade, a Gol eliminou o supérfluo. Entre os principais fatores de preço das

passagens destaca-se a eliminação do bilhete tradicional, com cinco vias e papel

carbono, no processo de bilhetagem.

A empresa também simplificou o serviço de bordo, compatível com a curta

duração das viagens. Eliminou refeições quentes e bebidas alcoólicas; servindo

amendoim, barra de cereal, água, suco e refrigerantes; ganhando, assim, mais doze

assentos com a diminuição dos espaços que em outras companhias são dedicados

às galleys.

O quadro de funciónarios da companhia atualmente beira os 13 mil

colaboradores, segundo dados de 22/02/08.

Em 28 de março de 2007, a GOL confirmou a compra da VRG Linhas Aéreas.

Ampliando especialmente sua presença no mercado internacional. Foi anunciado o

fim do serviço de primeira classe naquela empresa, bem como planos de

incorporação de aeronaves à sua frota.

35

3.4 Definição e Histórico da Qualidade

As empresas atualmente cada vez mais procuram desenvolver a qualidade

total no desenvolvimento de serviços e produtos. Devido aos clientes estarem cada

vez mais exigentes e a concorrência estar cada vez mais acirrada.

“A qualidade é a capacidade de satisfazer as necessidades; tanto na hora da

compra, quanto durante a utilização, ao melhor custo possível, minimizando as

perdas; e melhor do que nossos concorrentes.” (CARAVANTES, 1997, p. 58).

A qualidade é fundamental no desenvolvimento das atividades e serviços de

uma empresa. Quando ela não acontece, seja na fabricação ou na prestação de

algum serviço, o cliente pode até se satisfazer com parte de sua necessidade, pode

ser o produto adquirido por exemplo, mas para ele estar totalmente satisfeito, o

atendimento também deve ser de qualidade, sendo assim o cliente irá sertir que sua

necessidade foi totalmente atendida. Caso tenha passado alguma frustração esse

processo estará incompleto.

“Na conceituação moderna do termo, qualidade significa adequação ao uso.

É o atendimento aos desejos e às aspirações dos consumidores, incluindo os

aspectos econômicos, de segurança e desempenho.” (ALGARTE & QUINTANILHA,

2000, p. 11).

No início dos tempos o homem sempre se preocupou com a qualidade dos

alimentos que extraía da natureza, cuidava daquilo que plantava e colhia. E por

questão de segurança e sobrevivência, sempre se preocupou com a qualidade das

pedras que selecionava para fabricar armas e ferramentas.

“A preocupação com a qualidade existe desde os primórdios das civilizações.”

(ALGARTE & QUINTANILHA, 2000, p.11).

Lógico que nas antigas civilizações as necessidades eram totalmente

diferentes das atuais, principalmente porque houve a evolução humana nos tempos.

Assim, juntamente com a evolução humana, também aconteceu a evolução

tecnológica e atualmente possuímos no mercado diversos produtos diferenciados

para atender as necessidades humanas, seja elas extremas ou supérfluas.

Segundo CARAVANTES (1997, p. 62), a concepção do que é qualidade nos

seculos XVIII e XIX era muito diferente do que conhecemos hoje. Pois praticamente

36

tudo era fabricado por artesãos. Eram trabalhos totalmente manuais efetuados por

trabalhadores de muita experiência, ou então supervisionados pelos experientes.

Tudo era fabricado artesanalmente, mas mesmo assim normalmente eram

feitas inspeções para verificar se a peça não continhua nenhum dano, pois caso

algum cliente recebesse uma peça com defeito, o artesão perderia todo o seu

prestígio de produção de produtos artesanais.

“O desenvolvimento da produção artesanal e a obtenção de grandes volumes

de produtos com qualidade não poderiam ser conseguidos sem um rígido controle

de qualidade.” (ALGARTE & QUINTANILHA, 2000, p. 14).

Se confiava estritamente nos trabalhos dos artesãos experientes. Mas quando

surgiu a produção em massa foi necessário implantar a inspeção formal. Pois pelo

fato das máquinas passarem a fazer o trabalho manual dos artesãos, e de uma

maneira mais rápida, a qualidade poderia ficar comprometida, pois as máquinas não

possuem a sensibilidade humana para perceber quando algum produto foi

danificado durante sua confecção.

Conforme CARAVANTES (1997, p.70), com a expansão do comércio e o

aumento da tecnologia, conceitos e ferramentas adicionais foram inventados a fim

de assistir o gerenciamento para a qualidade, como: verificações por amostragem;

garantias de qualidade nos contratos de venda.

Isso foi implementado, pois devido a produção em massa, nem todos os itens

eram inspecionados, pois era um volume muito grande. E sendo assim para não ter

muitos problemas com os consumidores as empresas adotaram a garantia do

produto, ou seja, caso tivesse algum problema de fabricação ou não atendesse a

sua função específica o cliente tem o direito de trocá-lo ou mesmo consertá-lo sem

nenhum ônus.

Após a Revolução Industrial e a criação do sistema fabril, surgiram estratégias

adicionais como: especificações escritas, mensurações com instrumentos de

medições adequados, e os laboratórios para testes e padronização.

Devido ao aumento das produções e consequentemente o aumento das

vendas, foram também surgindo as empresas especializadas em testar e analisar a

qualidade das demais organizações, principalmente para não haver a venda

37

indevida de determinados produtos. Fator este muito importante aos consumidores,

pois eles que são os mais favorecidos em testes de qualidade e de padronização,

porque caso haja algum problema evidenciado nos testes a indústria do produto

deve se comprometer em melhorar o tal ítem e as vezes até a indenizar o próprio

consumidor, ou efetuando a substituição do produto, dependendo do caso.

Segundo ALGARTE & QUINTANILHA (2000, p.23), com a Primeira Guerra

Mundial, a preocupação com a qualidade dos armamentos representava um fator

estratégico, tornando-se prioridade das nações. Pois a falta de qualidade

representava falta de segurança.

Naquela época, os inspetores examinavam todos os produtos fabricados e

liberados pela produção, o que acabou gerando elevados custos para as empresas

e tornando um gargalo da produção.

No início do século XX, surgiu a produção em massa, que revolucionou a

organização do trabalho e eliminou a produção artesanal. Na produção em massa foi

feita a divisão das tarefas, onde cada operário era responsável por determinada

atividade. E para coordenar essas tarefas foram criadas novas funções dentro das

empresas, executadas por especialistas. Que faziam a supervisão das tarefas e por

último a inspeção da qualidade do produto.

“Fabricar produtos com qualidade, empregando-se um grande número de

operações especializadas, requer uma contínua supervisão, além de uma rigorosa

inspeção dos produtos intermediários e finais.” (ALGARTE & QUINTANILHA, 2000,

p. 30).

Com a produção em massa, um maior número de operários foram contratados

e cada um era responsável por uma área de produção da mercadoria. Ou seja, um

produto passa pela mão de diversos funcionários diferentes, e sendo assim a

propensão ao erro é muito mais acentuada.

Nesta época também surgiu as técnicas de inspeção por amostragem, devido

à inspeção de 100% das peças e componentes gerar custos elevados às empresas.

Segundo Algarte e Quintanilha (2000, p. 31), na década de 30 começaram a

ser dados os primeiros passos para a criação do controle da qualidade. Walter

Shewhart, trabalhando para a Bell System nos Estados Unidos, desenvolveu várias

38

técnicas de controle estatístico da qualidade, sendo a mais importante a carta de

controle estatístico de processo. O uso destas cartas permitia diagnosticar a

ocorrência de defeitos aleatórios ou sistemáticos, atingindo o nível de prevenção de

defeitos.

As cartas de controle cuidavam de todo o processo de fabricação e não

somente do produto propriamente dito. Este fato tornou-se tão importante na

empresa que foi criado um departamento independente com o nome de controle de

qualidade. Assim, problemas podiam ser identificados durante as diversas fases dos

processos de produção e ações preventivas e de melhorias podiam ser tomadas,

evitando a fabricação de produtos não conformes.

“As empresas precisam dar mais ênfase à prevenção do que a correção de

defeitos.” (ALGARTE & QUINTANILHA, 2000, p. 34).

Conforme as indústrias iam crescendo e se sofisticando a responsabilidade

pela qualidade ia se diluindo pelos diversos departamentos. Sendo que faltava uma

coordenação entre os diversos órgãos, onde a qualidade que era trabalho de todos,

acabava sendo de ninguém. Devido à isto, o americano Armand V. Feigenbaum,

mostrou a necessidade da criação de um departamento para cuidar exclusivamente

da função qualidade, com a atribuição de gerenciar o programa da qualidade da

empresa. (ALGARTE & QUINTANILHA, 2000, p. 36). Este departamento deveria

assessorar, incentivar e treinar os demais para o controle de qualidade e também

realizar atividades de controle da qualidade propriamente dita.

Enquanto isso, no outro lado do globo, o Japão era famoso pelos seus

produtos de baixo preço e má qualidade. Mas logo após a Segunda Guerra Mundial,

os Estados Unidos impuseram à indústria japonesa de telecomunicações a aplicação

do controle estatístico da qualidade, conforme ALGARTE E QUINTANILHA (2000, p.

39). Foram enviados dois técnicos especialistas (William Edwards Deming e Joseph

M. Juran) da Western Electric, com a finalidade de resolver a situação. A própria

companhia designou um engenheiro (Kaoru Ishikawa) para acompanhar o trabalho

dos técnicos americanos.

Apesar da imposição da qualidade por parte dos Estados Unidos, os

japoneses perceberam o quanto este fator era importante para o país e aproveitaram

o máximo possível a presença dos especialistas americanos.

39

Todos os conceitos de controle da qualidade foram aplicados em toda a

indústria, sendo que em 1949, conforme ALGARTE E QUINTANILHA (2000, p. 40),

foi criado o Grupo de Pesquisa para Controle da Qualidade com o objetivo de

promover o controle da qualidade na indústria japonesa, visando à modernização e

melhora na qualidade de vida do país. O modelo japonês de desenvolvimento do

Controle da Qualidade alcançou maior sucesso que o modelo americano em função

de fatores culturais e religiosos.

Os japoneses levaram muito a sério a implantação da qualidade nos seus

produtos, sendo que atualmente é um dos países de maior confiabilidade em relação

a qualidade e avanços tecnológicos.

Ainda nos anos 60, surgiram os programas motivacionais chamados de “zero

defeito”, promovidos especialmente pelos forncedores do governo americano. Com o

término da Segunda Guerra Mundial, segundo ALGARTE E QUINTANILHA (2000, p.

42), estudos mostraram que os problemas da falta da qualidade eram causados em

80% dos casos por falhas gerenciais e não por falhas técnicas, aquelas provindas

dos operários da empresa.

Os processos de qualidade foram se alastrando pelo mundo inteiro, e cada

vez se desenvolviam mais, mas os administradores daquela época achavam de que

somente seus funcionários deveriam estar conscientizados com a qualidade, para

que na hora da produção a colocassem na prática. E na realidade este fator

começou a afetar a produção e consequentemente a qualidade. Pois o foco principal

da administração não era a qualidade, e sendo assim todas as estratégias não eram

desenvolvidas com o intuito da qualidade.

“A qualidade deve ser preocupação da alta administração da empresa.”

(ALGARTE & QUINTANILHA, 2000, p. 12).

Então, a qualidade do produto final depende de um esforço gerencial conjunto

com os demais setores da empresa. É necessário que seja desenvolvida uma

mentalidade voltada para a qualidade do produto ou serviço em todos os níveis da

organização. Porque somente os operários não conseguem desenvolver a

qualidade, deve existir um empenho e um planejamneto de toda a empresa.

É necessário que cada membro da empresa adote esta mentalidade, a

importância do controle de qualidade, desde a gerência de maior nível até o

40

funcionário que trabalha na linha de produção. Sendo assim, é necessário definir de

maneira clara a função e participação de cada um no quesito qualidade, para não se

perder o controle da situação e da produção.

“A qualidade é o resultado do trabalho de cada um; portanto, todos são

responsáveis por ela.” (ALGARTE & QUINTANILHA, 2000, p. 12).

Através da percepção de especialistas da importância da divulgação e

implantação do gerenciamento da qualidade em todas as partes do mundo, foram

iniciados e criados processos que pudessem ser implantados em todas as partes do

globo.

Conforme CARAVANTES (1997, p. 74), Juran, Deming e Crosby foram

escolhidos para o estudo do gerenciamento para a qualidade, porque além de fazer

parte de um seleto grupo de especialistas americanos, são considerados por vários

autores como os “gurus” da qualidade americana. Eles percorreram o mundo

aconselhando as indústrias sobre o melhor método de administrar a qualidade.

Joseph M. Juran, é considerado o co-desenvolvedor do primeiro controle

estatístico de processo; seu livro Quality Control Handbook, publicado em 1951, se

tornou a bíblia da qualidade dos Estados Unidos e do Japão. Juran ficou conhecido

também por ensinar o Princípio de Pareto.

Segundo Juran apud CARAVANTES (1997, p. 75), o gerenciamento para a

qualidade é feito pelo uso de três processos universais de gerenciamento:

planejamento da qualidade, controle da qualidade e melhoramento da qualidade.

Estes processos são conhecidos como a Trilogia de Juran.

Sendo que cada um desses processos é composto por várias etapas e

passos a serem seguidos. Afim de determinar as reais necessidades dos clientes;

manter os processos para que continuem a atingir as metas da empresa e organizar

mudanças benéficas para inovar os processos da empresa.

W. Edwards Deming, é considerado como o fundador da nova era econômica

e industrial. Ele introduziu no Japao a importância da qualidade e a aplicação do

raciocínio estatístico, sempre defendeu que a motivação e o enfoque nos processos

são a melhor maneira de conduzir os negócios com qualidade. Deming desenvolveu

41

14 pontos que descrevem o que é necessário para uma empresa sobreviver e ser

competitiva.

Já Philip Crosby é conhecido como o criador do defeito zero. Ele desenvolveu

um programa com 14 passos que é usado como base para muitos programas de

melhoria de qualidade. O programa enfatiza a prevenção em vez da detecção, e

enfatiza a mudança da cultura oraganizacional em vez de ferramentas estatísticas e

analíticas. (CARAVANTES, 1997, p. 77).

Este programa foi desenvolvido como um guia a fim de assegurar o

comprometimento da gerência, e ganhar o envolvimento dos empregados pelas

ações.

Juran, Deming e Crosby desenvolveram várias ferramentas que podem ser

utilizadas por empresas diversas, mas o fundamental para se ter a qualidade é a

conscientização de todos os funcionários e administradores da empresa, assim

como o desenvolvimento da qualidade como preventiva e não como corretiva, pois

se for corretiva irá ser necessário o dobro de tempo na fabricação de determinado

produto, e este não é o foco da qualidade, gerar custos adicionais na produção. Mas

sim, que o cliente final fique satisfeito e consuma cada vez mais, o intuito é aumentar

as rendas da empresa e não aumentar as despesas.

3.5 Qualidade na Prestação de Serviços e Atendimento

O produto turístico é constituído por uma gama de diferentes bens e serviços

oferecidos ao turista. Ele tem características que diferem da maioria dos outros

produtos. Ao contrário de produtos tangíveis, o produto turístico é produzido pelos

fornecedores no momento em que é consumido pelos clientes; não é fácil padronizá-

lo e a sua qualidade, muitas vezes é difícil de prever; nenhum produto turístico é

exatamente igual a outro, não pode ser armazenado, e tem uma sazonalidade que

influencia a decisão de sua procura.

O produto turístico é composto de um conjunto de bens e serviços unidos por relações de interação e interdependência que tornam extremamente complexos. Suas singularidades o distinguem dos bens industrializados e do comércio, como também dos demais tipos de serviços. Uma de suas características mais marcantes é que se trata de um produto imaterial-intangível cujo resíduo, após o uso, é uma experiência vivencial.(RUSCHMANN, 2000, p.11).

42

Os produtos turísticos oferecem aos seus clientes os serviços, que são

trabalhos realizados por outras pessoas com o intuito de satisfazer as necessidades

do cliente. Os serviços apresentam as seguintes características: são intangíveis,

inseparáveis, heterogêneos e simultâneos.

A característica da intangibilidade significa que os serviços são abstratos. Isto

requer um tratamento especial ao compará-los com outras atividades de marketing.

Os serviços não podem ser tocados, o cliente não compra um produto material, mas

sim uma expectativa de que aquela sua necessidade do momento seja totalmente

atendida e que ele fique satisfeito com o que adquiriu.

O aspecto da inseparabilidade dos serviços refere-se a outro importante

determinante mercadológico de comercialização. Não se pode produzir ou estocar

serviços como se faz com os bens. Geralmente, os serviços são prestados quando

vendedor e comprador estão frente a frente. Por isso é necessário uma capacidade

de prestação de serviços antecipada.

O prestador de serviços deve ter isso em mente, pois caso o cliente não fique

satisfeito com o que vivenciou ele não voltará mais e ainda irá comentar com seus

amigos e familiares o ocorrido, ou seja, prestando serviços de má qualidade, a

empresa não estará perdendo somente aquele cliente. Cada momento para o

prestador de serviços é crucial, pois cada minuto sem estar prestando serviço é

trabalho e dinheiro perdido.

A heterogeneidade refere-se à impossibilidade de se manter a qualidade do

serviço constante. Isto é fácil de se concluir, pois como os serviços são produzidos

pelo ser humano, que é de natureza instável, a qualidade da produção será também

instável. É difícil manter uma empresa com o mesmo padrão de qualidade. Em uma

mesma equipe pode haver diferenças devido à capacidade diferenciada.

O fator humano é influência muito grande na prestação de serviços, pois cada

pessoa é diferente, mesmo se o prestador de serviços conseguir desenvolver um

atendimento padrão, ele pode ser bons para alguns clientes e ruim para outros. Este

fator é muito influenciado pela necessidade e pelo momento da pessoa. Pois cada

um tem seus problemas, e isso contribui para o humor, paciência e tolerância na

hora de receber ou prestar algum serviço.

43

Para uma empresa manter a prestação de serviços com qualidade, é

necessário que haja certa padronização. Caso contrário, dificilmente irá projetar

uma imagem coerente. No entanto, necessita-se de padronização de desempenho

nas heterogeneidades de interações devido às diferenças das expectativas dos

clientes.

A simultaneidade dos serviços nos diz que produção e consumo ocorrem ao

mesmo tempo e sendo assim, será necessário sempre considerar o momento de

contato com a clientela como fator principal de qualquer esforço mercadológico.

Os momentos de contato com os clientes observados pela característica de

inseparabilidade, são chamados também de “momentos da verdade”. O termo foi

popularizado por Jan Carlzon, presidente da SAS, empresa de aviação da

Escandinávia, que dizia que a prestação de serviço é o resultado da soma de todos

os momentos da verdade de um cliente com a empresa. São os momentos em que o

cliente entra em contato com algum aspecto da organização e obtém uma impressão

de qualidade de seus serviços. Qualquer contato é considerado um momento da

verdade.

No momento em que o cliente contata a organização, ele vai consumir um serviço que é o resultado de todo o esforço mercadológico que antecipou este contato. Se a empresa preocupou-se preparando devidamente seus funcionários, o serviço será considerado de boa qualidade. (LAS CASAS, 1999, p. 25).

Um passageiro de uma companhia aérea interage com uma agência de

viagens, com o agente de aeroporto, com horários de saída e chegada, atendimento

de bordo, com os atendentes de restaurantes, lojas, lanchonetes, etc. O resultado de

todas estas interações é que formará um conceito final, satisfatório ou não, por parte

dos clientes. A capacidade da empresa em desempenhar todas as atividades

previstas é que determinará o nível de qualidade.

“Fazer com que uma organização realmente se preocupe com o cliente é um

desafio muito grande [...] Não é barato ou fácil e não se consegue sem muito

esforço. Não é uma solução fácil e simples.” (Albrecht, apud LAS CASAS, 1999, p.

28)

Os resultados são compensadores, as empresas voltadas ao cliente e que

aplicam qualidade total normalmente apresentaram crescimento nos lucros.

44

Fica evidente portanto, a importância de manter clientes para a lucratividade

da empresa. Um cliente conquistado é um dos maiores patrimônios da empresa.

Preservá-lo é uma necessidade para os negócios bem-sucedidos a longo prazo.

“Nosso princípio é manter a qualidade, mesmo nos momentos mais críticos.”

(Park, apud LAS CASAS, 1999, p.29).

Quando os clientes estão insatisfeitos com o atendimento de uma empresa,

eles não voltam - e quando vão para os concorrentes, levam consigo os seus

amigos. Embora a maioria das empresas afirmam tratar o cliente como um rei, a

maioria fica longe deste ideal - e poucas sabem como conceber e implementar

mudanças no sentido de atingí-lo. Sem um excelente atendimento ao cliente,

nenhuma organização irá sobreviver ao mercado competitivo de hoje.

"É preciso reconhecer que atendimento, é para o negócio, tanto uma

ferramenta administrativa quanto de marketing" (GÉRSON, 2001, p. 07).

Está ficando cada vez mais difícil, para as organizações diferenciar seus

produtos e serviços daqueles dos seus concorrentes. Porém, a supremacia em

serviços é claramente atingível. Ela começa em casa, com o reconhecimento do

valor que tem os clientes internos da organização e a compreensão de que as

relações com os clientes espelham as relações com os funcionários.

É muito fácil para a concorrência ter mercadorias aos mesmos preços, dar os mesmos tipos de garantia e prestar o mesmo atendimento cortês. Se isto acontece, a única razão pela qual um cliente vai preferir negócios com uma empresa é pelo serviço de valor agregado que proporciona. (GÉRSON, 2001, p. 24).

Manter o cliente, assegurar sua satisfação, é um grande negócio, não importa

o tamanho da empresa. Deve-se enfatizar a necessidade da excelência no serviço

ao cliente e da disseminação da mentalidade de que o cliente deve vir em primeiro

lugar, por toda a cultura corporativa, através do principal executivo da empresa até o

operário. Além disso, a importância das relações com os funcionários deve ser

discutida, examinando a conexão direta entre as relações com os clientes e a atitude

da gerência com respeito aos funcionários e o tratamento a eles dispensado.

O atendimento a clientes em uma empresa é um dos fatores mais difíceis de

ser administrado e de se alcançar a excelência, porque os clientes têm problemas e

45

causas diferentes, humores e personalidades diferenciadas.

Conforme CHIAVENATO (2002, p. 74), a variabilidade humana é enorme,

cada pessoa é um fenômeno multidimensional, sujeito às influências de uma

enormidade de variáveis. O raio de diferenças em aptidões é grande e os padrões

de comportamento aprendidos são diversos.

Ou seja, tudo pode influenciar nos ânimos da pessoa, o meio ambiente, o

meio social, o meio cultural e a própria personalidade da pessoa, pois cada ser tem

uma personalidade específica.

"Personalidade é o conjunto total de características próprias do indivíduo, que

integrados, estabelecem a forma pela qual ele reage costumeiramente ao meio

ambiente." (Braghirolli et al, 1995, apud KARSAKLIAN, 2000, p. 35).

Ou seja, o atendimento padronizado, para um cliente pode ser maravilhoso,

quanto para outro ser péssimo. Então deve-se dar grande atenção aos detalhes e

sempre tentar superar as expectativas dos clientes.

O consumidor é dotado de personalidade, o que faz com que alguns consumidores tenham maior atração por determinado tipo de produtos do que outros. O consumidor tem suas preferências, que não são as mesmas para todos, pois cada um prefere aquilo com que se identifica mais, ou aquele produto que parece representar mais precisamente o que se quer aparentar. (KARSAKLIAN, 2000, p.11).

Por conseqüência da cultura das pessoas, da educação, e dos meios de vida,

os clientes reagem de maneiras diferenciadas as normas ou regulamentos,

determinado procedimento operacional, portanto, a sutileza e a argumentação são

os melhores auxílios para a instabilidade do ser humano.

"A cultura vai determinar as normas e os valores que devem ser seguidos e

respeitados pelos indivíduos, o que significa que de uma cultura para outra,

diferenças de comportamento com relação aos mesmos objetos são facilmente

verificadas." (KARSAKLIAN, 2000, p.12).

O fator cultural é crucial para a prestação de serviços em pontos e empresas

do ramo turístico, pois os visitantes e clientes são de diversas localidades do país e

até mesmo do mundo, ou seja, a homogeneidade de culturas é presente. Fator este

em que o prestador de serviços deve se atentar, pois o que pode ser maravilhoso

46

para um cliente, acaba sendo até uma ofensa para outro.

“O modo de ver o mundo, as apreciações de ordem moral e valorativa, os

diferentes comportamentos sociais e mesmo as posturas comportamentais são

assim produtos de uma herança cultural, ou seja, o resultado de operação de uma

determinada cultura.” (LARAIA, apud LAS CASAS, 1999, p. 97).

Alcançar um bom sistema de atendimento a clientes depende do empenho e

comprometimento de todos os colaboradores da organização, deve haver o total

comprometimento, inclusive da gerência.

Os gerentes devem desenvolver uma visão clara e concisa de serviços para a

empresa e devem comunicar essa visão, como missão da empresa a todos os

funcionários. Aprender a conhecer os clientes é um fator muito importante, saber o

que apreciam, o que não gostam, o que pretendem mudar, como querem a

mudança, que necessidades tem, quais suas expectativas, o que os motiva a

comprar, o que os satisfaz no momento e o que deve continuar a ser feito para

manter a lealdade dos clientes, e a maneira mais eficaz de obter essas informações

é perguntando diretamente para os clientes, mas as necessidades dos clientes

mudam regularmente, por isso tem que se manter informações atualizadas.

Quando você estabelece bom relacionamento e comunicação com seus clientes, eles desejarão continuar a realizar negócios com você e vão recomendá-lo a outras pessoas. O resultado será sempre mais negócios e mais clientes permanecendo ao seu lado por um longo período de tempo. (GERSON, 2001, p. 52).

O atendimento a clientes não é um conceito tão intangível quanto parece,

quando realizado com bons programas de atendimento e acompanhamento a

clientes realizado por pessoas competentes e qualificadas.

Além do bom atendimento, um fator importante para evitar conflitos em

procedimentos operacionais de determinada empresa é esclarecer de uma maneira

simples e objetiva as normas / leis e regras a serem seguidas. Porque muitas vezes

o cliente pensa que pode proceder de uma maneira, mas por falta de informação ele

não tem o conhecimento do real procedimento a ser seguido e acaba ficando

frustrado por isso.

47

3.6 Gestão de pessoas como pressuposto da qualidade.

As organizações são construções sociais. As pessoas passam a maior parte

de suas vidas no interior das empresas. As empresas nada são se não houver

pessoas para definir a visão, as estratégias, realizar campanhas de marketing,

administrar os recursos financeiros, estabelecer metas de produção, definir preços e

tantas outras ações e decisões importantes para o desenvolvimento das empresas.

(VERGARA, 2000, p. 09).

Perante isso pode-se verificar que entre as pessoas e as organizações existe

uma dependência mútua. Porque as organizações nada seriam se não tivessem as

pessoas para desempenhar as atividades dentro delas, e as pessoas não

conseguiriam sobreviver sem as organizações, pois não teriam de onde buscar suas

rendas. E este fator é interessante para ambos, pois deve-se ter a cumplicidade

entre eles. E esta cumplicidade resultará em qualidade nas atividades e serviços.

[...] as organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão a vida, dinâmica, impulso, criatividade e racionalidade. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos. (CHIAVENATO, 1999, p. 04).

Podemos afirmar que as pessoas são estritamente fundamentais para as

empresas. As pessoas são capazes de conduzir as organizações à excelência e ao

sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização: como

esforços, oferecem dedicação, responsabilidade e comprometimento; na expectativa

de colherem retornos desses investimentos, como salários, incentivos, crescimento

profissional e carreira.

Daí surge à reciprocidade nessa interação entre pessoas e organizações. E

também vê-se as pessoas como parceiros da empresa e não como meros sujeitos

passivos dela. As pessoas são o mais valioso dos recursos da organização, sendo

que as empresas muitas vezes não sabem se devem tratá-las como pessoas de

características próprias de personalidade ou como recursos, dotadas de habilidades,

capacidades e conhecimentos.

As pessoas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma organização, dependendo da maneira como elas são tratadas. [...] é necessário que os gerentes tratem as pessoas como elementos básicos para a eficácia organizacional. (CHIAVENATO, 1999, p. 09).

48

O sucesso do desenvolvimento de uma empresa é totalmente influenciado

pela motivação e comprometimento dos colaboradores. Pois é através destes fatores

principalmente que o comportamento do funcionário é apresentado em suas

atividades. As pessoas normalmente são muito transparentes e refletem em suas

atividades o descontentamento com algo. O que resultará em ações de desleixo e

descomprometimento.

Conforme CHIAVENATO (2002, p. 109), para se compreender o

comportamento das pessoas é necessário entender que elas vivem e se comportam

em um “campo psicológico” e que procuram reduzir suas dissonâncias em relação

ao seu ambiente.

Existem fatores internos e externos que influenciam o comportamento

humano, dentre estes está a motivação que se completa com a satisfação ou

frustração, e dependendo das necessidades da pessoa todos estes fatores são

diferenciados entre uma pessoa e outra. Devido a isso o gestor deve tentar conhecer

as maiores diferenças entre seus colaboradores, conhecer suas expectativas

futuras, já que uma atitude dele pode ser tanto positiva quanto negativa,

dependendo da grande necessidade e objetivo do funcionário, o que pode resultar

em frustração da pessoa.

As empresas podem atingir uma vantagem competitiva sustentável por meio

de seu quadro de colaboradores.

Segundo BOHLANDER (2003, p.03), as pessoas são fonte de vantagem

competitiva quando aprimoram a eficiência ou a afetividade da empresa. O valor

aumenta quando os funcionários encontram meios de diminuir custos, fornecem algo

singular aos clientes ou apresentam alguma combinação dos dois.

Mas para isso ocorrer a empresa necessita realizar intensos trabalhos de

gestão de pessoas. Pois para alcançar todo o seu potencial de realização, a

organização precisa ter as pessoas adequadas disponíveis para o trabalho a ser

realizado. Isso significa que todos os gerentes devem estar seguros de que os

cargos sob sua responsabilidade estão ocupados por pessoas capazes de

desempenhá-las adequadamente.

Conforme CHIAVENATO (1999, p. 06) a gestão de pessoas é uma área muito

sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e

situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada

49

organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto

ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e

uma infinidade de outras variáveis importantes.

A gestão de pessoas possui suas características únicas em cada

organização, ou seja, cada empresa possui suas particularidades, portanto,

necessita que a gestão de pessoas seja conforme os itens citados acima, para que o

objetivo principal seja único em toda a organização.

Segundo LUCENA (1999, p. 84), o planejamento de recursos humanos

compreende o processo gerencial de identificação e análise das necessidades

organizacionais de recursos humanos e o conseqüente desenvolvimento de

políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas necessidades, a

curto, médio e longo prazos, tendo em vista assegurar a realização das estratégias

do negócio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condições de

mudanças.

A gestão de pessoas deve se adequar todas as vezes em que a empresa

realizar alguma mudança de estratégia e objetivo. Pois os funcionários devem estar

totalmente integrados na missão da empresa, para que possam desempenhar suas

funções com qualidade e dentro dos padrões estabelecidos pela administração. Esta

adequação dos funcionários da empresa com suas estratégias administrativas se da

através dos processos de recrutamento e seleção, desenvolvimento de treinamentos

e avaliações de desempenho com os colaboradores.

Administração de recursos humanos é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho. (CHIAVENATO, 1999, p. 8).

Todos estes meios são desenvolvidos para que os objetivos da gestão de

pessoas sejam alcançados, pois a administração dos recursos humanos deve

contribuir para a eficácia organizacional. Os objetivos da gestão de pessoas são

variados, segundo CHIAVENATO (1999, p. 09): ajudar a organização a alcançar

seus objetivos e realizar sua missão; proporcionar competitividade à organização;

proporcionar à organização empregados treinados e bem motivados; aumentar a

auto-atualização e a satisfação dos empregados no trabalho; desenvolver e manter

50

qualidade de vida no trabalho; administrar mudanças e manter políticas éticas e

comportamentos socialmente responsáveis.

Porém, todos esses objetivos somente serão alcançados se haver uma

cumplicidade entre os especialistas de recursos humanos e os gerentes da empresa.

Conforme DAVEL & VERGARRA (2008, p.50), a gestão de pessoas nas

organizações não deveria resumir-se a um conjunto de políticas e práticas,

tampouco ser definida como somente responsabilidade de um departamento ou de

uma função. Assim que ela seja concebida como uma mentalidade, uma forma

constantemente renovada de pensar a atuação e a interação humana na

organização, reconhecendo o que é uno e múltiplo no ser humano [...].

Ou seja, os fatores individuais de cada pessoa devem ser considerados,

assim como também os fatores que são reconhecidos em pequenos grupos, pelos

administradores da empresa, para haver uma melhor integração entre o grande

grupo de colaboradores e a organização, para que sejam alcançadas as

necessidades organizacionais.

4 METODOLOGIA

O presente projeto será um estudo de caso. Que é definido por DENCKER

(1998, p.127), como o estudo profundo e exaustivo de determinados objetos ou

situações. O qual permite o conhecimento em profundidade dos processos e

relações sociais. Este estudo envolverá observação de ocorrências e pesquisa direta

com os colaboradores da empresa.

O projeto terá sua pesquisa de característica exploratória e descritiva,

envolvendo levantamento bibliográfico. Serão utilizadas também técnicas

padronizadas de coletas de dados através de questionário. A pesquisa exploratória

procura aprimorar idéias ou descobrir instruções. Segundo DENCKER (1998, p.124),

caracteriza-se por possuir um planejamento flexível envolvendo em geral

levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas experientes e análise de

exemplos similares. A pesquisa descritiva, conforme DENCKER (1998, p. 124), em

geral procura descrever fenômenos ou estabelecer relações entre variáveis,

utilizando técnicas padronizadas de coleta de dados como questionários e a

observação sistemática.

A pesquisa quanto aos procedimentos técnicos será de característica

bibliográfica, desenvolvida a partir de material já elaborado, como livros, artigos

científicos e sites específicos com o levantamento de dados históricos, os temas

principais serão o transporte aéreo, a qualidade dos serviços e atendimento e a

gestão de pessoas. Segundo DENCKER (1998, p.125), a pesquisa bibliográfica

permite um grau de amplitude maior e possibilita o levantamento de dados

históricos. Sendo sua principal limitação a possibilidade de reproduzir os erros das

fontes consultadas. Devido a isto deve haver o confronto de informações com fontes

diversas.

A pesquisa utilizará o método de levantamento que consiste na coleta de

dados referentes a uma população estabelecida a partir dos colaboradores da

empresa. As conclusões obtidas coma amostra serão projetadas para o universo

através da análise dos resultados da pesquisa.

Para a fase descritiva, aplicação de questionários, será adotada a

amostragem dos colaboradores da Gol Transportes Aéreos S.A. da base de

52

Florianópolis, colaboradores de todos os setores da base (administrativo, despacho

operacional e manutenção). A amostra, segundo DENCKER (1998, p. 125), não é

escolhida em uma base acidental, mas planejada, procurando incluir todos os fatos

prováveis.

A aplicação dos questionários junto aos colaboradores da empresa ocorreu

no período de 02 à 13 de junho de 2008, foi aplicada à todos os colaboradores da

empresa, aplicada em aproximadamente 200 funcionários, sendo que a mesma teve

um retorno de 75%, totalizando 150 questionários.

A análise e interpretação dos resultados foram em pesquisa quantitativa /

qualitativa. Quantitativa em números de colaboradores insatisfeitos ou satisfeitos

com a base de Florianópolis. Qualitativa em termos de verificação de melhoria no

atendimento e aumento da satisfação dos colaboradores e melhor desempenho de

suas atribuições.

5 ANÁLISE DA PESQUISA

QUANTO TEMPO TRABALHA NA EMPRESA

menos de 01 ano37%

entre 01 e 02 anos37%

entre 03 e 05 anos10%

acima de 05 anos16%

Gráfico 01 – Quanto tempo você trabalha na empresa?

Fonte: Dreger, 2008

Podemos verificar na pesquisa que apenas 26% dos colaboradores possuem

mais de 03 (três) anos de empresa, e que grande maioria, 37% possuem menos de

01 ano e outros 37% possuem entre 01 e 02 anos. Neste caso, pode-se analisar que

perante uma empresa que tem somente 07 anos de vigência no mercado e em

constante crescimento, que esta diferença de percentual, sendo o maior número de

novos colaboradores, que este gráfico apresenta claramente o crescimento da

empresa nos últimos 02 anos.

Neste período novos cargos foram criados e implementados no grupo de

colaboradores, e com o aumento do número de vôos, mais colaboradores foram

contratados para complementar o aumento do número de passageiros.

Com certeza, houve também desligamentos nos sete anos de empresa, mas

a grande diferença de percentual é referente ao crescimento da base de

Florianópolis.

54

QUAL SETOR VOCÊ TRABALHA

despacho operacional37%

manutenção55%

administrativo8%

Gráfico 02 – Qual setor você trabalha:

Fonte: Dreger, 2008

Este questionamento na pesquisa tem a finalidade principal de demonstrar a

divisão da base de Florianópolis através dos setores principais, lembrando que estes

possuem suas subdivisões.

Podemos verificar que 55% dos colaboradores, os quais responderam a

pesquisa, pertencem ao setor de manutenção o qual possui a subdivisão de limpeza,

manutenção de interiores e manutenção externa (motor, elétrica e hidráulica).

Apenas 08% pertencem ao setor administrativo, o qual tem áreas variadas.

Os demais 37% fazem parte do quadro de colaboradores do despacho

operacional, este está subdividido em check-in, loja, despacho e rampa.

55

QUAL SUA FAIXA ETÁRIA

menos de 20 anos3%

de 20 a 25 anos31%

de 26 a 30 anos27%

de 31 a 40 anos17%

acima de 40 anos22%

Gráfico 03 – Qual sua faixa etária?

Fonte: Dreger, 2008

Através desta pergunta na pesquisa podemos analisar de que a empresa é

composta principalmente de colaboradores jovens, entre 20 e 30 anos, representado

no gráfico com 58% do total de colaboradores. Claro que existem colaboradores de

todas as faixas etárias, inclusive com menos de 20 anos, representado por 03% do

total, assim como colaboradores de meia idade, acima de 40 anos, representado por

22% do total.

Isso para o grupo de funcionários é muito bom, pois há a junção da

experiência dos colaboradores com mais idade, que normalmente são ex-

funcionários de outras companhias, com as inovações e idéias dos novos

colaboradores, que muitas vezes são estudantes e podem contribuir nos

procedimentos operacionais com assuntos discutidos em sala de aula e até mesmo

em outros estágios desenvolvidos.

56

O SEU EMPREGO NA GOL É

o 1° emprego2%

entre o 2° e o 4° emprego 65%

entre o 5° e o 7° emprego25%

acima do 7° emprego8%

Gráfico 04 – O seu emprego na Gol é:

Fonte: Dreger, 2008.

Através desta pesquisa podemos analisar se os colaboradores da companhia

possuem muitos “vícios” de outros empregos. O maior índice na pesquisa está

representado pelos 65% que estão entre o 02° e o 04° emprego. Embora, a grande

maioria dos colaboradores sejam jovens, onde pode-se verificar que devido a pouca

idade dos mesmos já ter de 02 a 04 empregos é considerada uma alta rotatividade.

Mas num âmbito geral esses colaboradores podem estar mais propensos a

seguir a cultura organizacional da empresa. Existem jovens que circundam entre

vários empregos ou estágios assim como também existem pessoas com mais de

trinta anos e estão somente no segundo emprego, por exemplo.

Experiência anterior sempre é boa, mas pelo fato dos colaboradores não

possuírem muita experiência de outras organizações, estes se adaptam com mais

facilidade aos procedimentos operacionais, principalmente na Gol que possui uma

política inovadora no mercado de companhias aéreas no Brasil.

Realizando o cruzamento de informações, entre a faixa etária e o número de

empregos, vê-se que 41% dos colaboradores entre 20 e 30 anos estão entre o 02° e

04° emprego. Em contrapartida, para os colaboradores acima de 30 anos, o número

é bem equilibrado, 25% estão entre o 05° e o 07° emprego e 21% estão entre o 02°

e o 04°. O que confirma a informação anterior, que a maioria dos colaboradores tem

57

entre 20 e 30 anos e estão entre o 02° e o 04° emprego, facilitando a familiarização

com a cultura organizacional.

O TREINAMENTO RECEBIDO NA EMPRESA FOI

inadequado6%

atendeu as necessidades67%

poderia ser melhor22%

superou as expectativas5%

Gráfico 05 – O treinamento recebido na empresa ao ser contratado para

desenvolver sua função foi:

Fonte: Dreger, 2008

Nesta pesquisa podemos analisar que 67% dos colaboradores obtiveram um

treinamento que atendeu as necessidades para desempenhar suas funções, um

número relativamente bom. Mas neste caso a empresa deve analisar que 22% dos

colaboradores afirmaram que o treinamento poderia ser melhor e nos 06% que o

consideraram inadequado. Provavelmente melhorias podem ser feitas perante os

treinamentos para esclarecer melhor as atividades aos colaboradores, para que não

haja dúvidas na hora de desenvolver as mesmas.

O treinamento é etapa fundamental para o desenvolvimento de serviços com

qualidade, pois o colaborador recebe instruções para realizar um atendimento

padronizado e respeitando sempre os procedimentos.

Os procedimentos operacionais devem ser bem enfatizados no treinamento

para que o colaborador não tenha dúvidas e desenvolva segurança na hora de

procedê-los. Para que inclusive, consiga repassá-los aos clientes com clareza.

58

Então, verificamos na pesquisa que 28% dos colaboradores consideraram o

treinamento insuficiente, é um fator preocupante, pois se estes mesmos 28% não

tiverem segurança e não conseguirem colocar em prática os procedimentos

operacionais, com certeza isso irá prejudicar os serviços finais da companhia e

conseqüentemente a qualidade destes serviços.

QUANTO TEMPO PARA SE QUALIFICAR

01 mês30%

02 meses25%

03 meses11%

acima de 03 meses34%

Gráfico 06 – Quanto tempo você considera necessário para se qualificar

na função:


A análise desta pesquisa é baseada na função específica de cada

colaborador, como podemos observar no gráfico, 30% dos colaboradores afirmaram

ser necessário apenas 01 mês para se qualificar na função, enquanto outros 34%

afirmaram ser necessário acima de três meses. Isso se explica devido à diferença

das funções operacionais e técnicas, onde as técnicas exigem um período maior

para a qualificação, exatamente por serem técnicas. Em contrapartida, as

operacionais básicas exigem somente um mês para qualificação dos colaboradores,

principalmente por não possuírem rígidos procedimentos operacionais.

Entre os dois extremos do gráfico temos um total de 36% de colaboradores

que afirmam ser necessário entre 02 e 03 meses para a qualificação na função. De

59

uma maneira geral o período necessário informado pelos colaboradores para a

qualificação é um tempo razoável, e dependendo da função é até necessário.

Neste caso podemos realizar uma relação com o gráfico anterior, pois para as

funções que necessitam de 03 meses ou mais para se qualificar conseqüentemente

necessitam de mais treinamento, para não haver o comprometimento dos serviços e

atividades dos colaboradores.

A EMPRESA OFERECE PROMOÇÕES INTERNAS

raramente17%

nunca0% sempre

19%

quase smepre24%

na média40%

Gráfico 07 – Você considera que a empresa oferece opções de

promoção interna?


Perante esta pesquisa podemos observar que normalmente a empresa

oferece opções de promoção interna, pois a variância no gráfico é do item na média,

com 40%, seguindo para o quase sempre, com 24% e finalizando com 19% que

afirmaram sempre ter promoção interna.

Estes são dados importantes, mas o item com 40%, na média, é de se

preocupar e verificar melhorias, pois o percentual de 40% dos colaboradores

afirmando que são oferecidas oportunidades de promoção na média pode resultar

na desmotivação dos mesmos, pois irão se sentir sem futuro dentro da empresa. E

se 40% dos colaboradores estiverem desmotivados e desacreditados dentro da

60

empresa podem comprometer bastante o desempenho de suas atividades e

funções.

AS PROMOÇÕES SÃO COERENTES

raramente21%

nunca0%

sempre6%

quase sempre40%

na média33%

Gráfico 08 – Você considera coerentes as promoções quando

acontecem?


Nesta pesquisa podemos verificar que maioria dos colaboradores não

considera coerentes todas as promoções ocorridas dentro da empresa. Lógico que o

ser humano sempre deseja se auto-beneficiar e depois admitir que outros também

merecem receber uma gratificação. Porém, este é um dos fatores que influenciam na

motivação do grupo, então os demais integrantes do grupo devem ser

conscientizados do merecimento de uma promoção alheia, para que os mesmos não

fiquem descomprometidos com as atividades devido à frustração de uma promoção

de um colega de trabalho.

Este fator também é muito influenciado pelo coleguismo, ou seja, quando o

colaborador promovido é amigo e integrante do mesmo grupo, sempre é merecido e

motivador aos demais, mas se este colaborador promovido é um funcionário mais

distante de determinados colaboradores, estes podem afirmar que a promoção não

seja coerente.

61

Porém, sendo um fator humano influencia bastante a motivação e satisfação

dos colaboradores, e, portanto, sempre que acontecer promoções internas deveria

ser realizado trabalhos com os candidatos que não foram promovidos, para que não

haja um descontentamento e desmotivação dos mesmos. Pois a desmotivação afeta

gravemente o desempenho dos colaboradores e conseqüentemente a qualidade de

seus serviços.

ESCALA E JORNADA DE TRABALHO ADEQUADAS

na média33%

raramente2%

nunca0%

sempre43%

quase sempre22%

Gráfico 09 – Você considera sua escala e jornada de trabalho adequada?

Fonte: Dreger, 2008

Através desta pesquisa podemos verificar que 43% dos colaboradores estão

satisfeitos com sua jornada e escala de trabalho, pois os mesmos afirmaram que sua

escala e jornada estão adequadas a função desempenhada. No mesmo gráfico

temos 33% dos colaboradores que afirmam estar na media e 22% quase sempre

adequada, isto é devido à escala de trabalho nem sempre poder atender as

solicitações de todos os colaboradores, pois a mesma tem várias normas a ser

seguida em sua confecção.

O fato dos colaboradores estarem satisfeitos com a escala de trabalho é um

fator muito importante, pois o trabalho em uma companhia aérea necessita do

comprometimento dos colaboradores principalmente no fator escala, pois não existe

final de semana e nem feriados, a companhia não pode fechar suas portas em dias

62

estratégicos, ela precisa dos colaboradores sempre dispostos em qualquer dia da

semana para desempenhar suas funções.

E estando o colaborador satisfeito com sua escala e jornada de trabalho as

datas especiais não irão abatê-los, e o desempenho de suas funções e atividades

serão desenvolvidos normalmente e com qualidade.

COSTUMA FAZER HORAS EXTRAS

nunca32%

sempre0%

quase sempre13%

na média11%

raramente44%

Gráfico 10 – Você costuma fazer horas extras à sua jornada de trabalho

regular?


Podemos verificar na pesquisa de que a grande maioria dos colaboradores,

totalizando 76% do total, nunca ou raramente fazem horas extras a sua jornada de

trabalho regular. Fator este que apresenta que o quadro de colaboradores está

suficiente para atender as necessidades da base. Em contrapartida, temos os 13%

que afirmaram quase sempre realizar horas extras, esta porcentagem deve ser

reconhecida em meio aos colaboradores para verificar de qual setor provém os

mesmos, para ser realizada uma adequação do quadro de colaboradores desta

função, ou realizar uma melhor distribuição das tarefas. Provavelmente sejam

colaboradores da área técnica, pois neste caso nem todos os colaboradores

possuem o conhecimento de tudo, pois cada um tem sua especialização em

63

determinado módulo aeronáutico, variando também conforme o tempo de

experiência na função e a atividade realizada no turno de trabalho em questão.

Numa visão geral o percentual apresentado é bom, onde podemos concluir

que a empresa não possui muitas despesas com horas extras, que normalmente são

altos custos para as organizações quando ocorrem. Principalmente, em caso de

jornada de trabalho noturna.

COMO VOCÊ CONSIDERA A GESTÃO

satisfatória13%

ruim3%

ótima30%

boa54%

Gráfico 11 – Como você considera a gestão / administração de seu

gerente / coordenador?


Na pesquisa podemos verificar que a grande maioria dos colaboradores

considera a gestão administrativa de seu superior imediato entre boa e ótima, sendo

54% e 30% respectivamente do total. Este é um fator bastante favorável ao gestor,

pois mostra a satisfação da grande maioria com o seu desempenho.

Sendo que neste caso devemos analisar os 16% que consideram satisfatória

ou ruim, é um percentual pequeno, mas para o cliente final pode haver os reflexos

dessa insatisfação com o gestor. Ocasionando insatisfação também por parte do

cliente da empresa. Fator este que é essencial para uma companhia aérea.

64

O fator administração do superior absoluto do setor é fator totalmente refletido

no desempenho das atividades de seus subordinados, pois se os colaboradores

estiverem satisfeitos com o gestor eles irão colaborar com ele, e esta colaboração

resultará em serviços de qualidade e conseqüentemente clientes satisfeitos. Assim

como o clima organizacional ficará extremamente agradável para todos,

possibilitando a discussão de processos entre colaboradores e o gestor.

VOCÊ É UM COLABORADOR EMPENHADO

quase sempre17%

na média16%

raramente0%

nunca0%

sempre67%

Gráfico 12 – Você se considera um colaborador empenhado?


Na pesquisa pode-se analisar de que a grande maioria dos colaboradores se

considera sempre empenhados no desenvolvimento de suas atividades. O que nos

revela também o grau de comprometimento dos colaboradores, que no total são de

67% do total.

Um fator bastante interessante desta análise é o fato de não ter nenhum

percentual apresentado como nunca e raramente. No total todos os colaboradores

estão, na média ou acima, no quesito empenho na sua função. Este fator é muito

importante, pois a companhia necessita estritamente de colaboradores empenhados,

isso influência diretamente na motivação e desempenho de todas as funções.

65

Colaboradores empenhados com certeza irão prestar serviços com qualidade

e auxiliar seus colegas de trabalho sempre que necessário. Podemos relacionar o

empenho com a motivação dos colaboradores, pois os dois fatores estão totalmente

ligados, então se os colaboradores se encontram empenhados e motivados na

média, é um fator importante, e que com certeza refletirá em serviços de qualidade.

RELACIONAMENTO COM COLEGAS

bom44%

satisfatório8%

ruim0%

ótimo48%

Gráfico 13 – Seu relacionamento com os demais colegas de trabalho é:


Na análise desta pesquisa podemos considerar que todos os colaboradores

possuem um bom relacionamento inter-pessoal entre o grupo. No total 44% dos

colaboradores consideram o relacionamento bom e 48 % do total consideram ótimo,

totalizando 92% de todos os colaboradores da empresa.

Este fator é muito importante dentro da empresa, pois o trabalho em grupo é

fundamental no desempenho das atividades numa companhia aérea, assim como

também a parceria e o companheirismo, além da confiança que é depositada entre a

supervisão e os demais colaboradores.

A boa relação inter-pessoal também ficou evidente durante a realização do

estágio, onde existe na equipe o espírito de solidariedade entre os funcionários,

sendo que em determinadas atividades os setores se ajudam naturalmente para

66

atender da melhor forma possível os passageiros especialmente durante o período

em que correu a crise aérea.

A parceria e o bom relacionamento inclusive entre setores são de extrema

importância, já que nenhum dos setores de uma companhia aérea é independente.

E se existir algum conflito, ou mesmo pouca comunicação entre eles, isso com

certeza será refletido para o cliente final.

PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS REPASSADOS COM CLAREZA

na média29%

raramente3%

nunca0%

sempre27%

quase sempre41%

Gráfico 14 – Em sua opinião, os procedimentos operacionais são

repassados aos colaboradores com clareza?


Na análise da pesquisa podemos verificar que existe um pouco de deficiência

no quesito clareza dos procedimentos operacionais, pois 41% afirmam quase

sempre serem claros; 29% consideram na média, e 27% afirmam serem sempre

repassados com clareza.

Num âmbito geral estão bastante divididas as opiniões, o que podemos

considerar nas diferenças entre as pessoas. Pois cada indivíduo possui a facilidade

ou a dificuldade em interpretar os procedimentos, assim como também existem

pessoas com resistência a mudanças. Portanto, esta divisão de opiniões pode ser

considerada normal, mas no geral é necessário verificar o entendimento por parte

67

dos colaboradores quando novos procedimentos são criados e repassados. Deve-se

deixar claro aos colaboradores a importância da compreensão dos procedimentos e

deixar o caminho livre para os questionamentos por parte dos colaboradores aos

supervisores.

Para uma companhia aérea o entendimento dos procedimentos operacionais

é de fundamental importância, principalmente quando se tratam de procedimentos

que são periodicamente auditados, pela Anac por exemplo, pois se estes

procedimentos não estiverem regulares a companhia é autuada pelo órgão

responsável, o que resultará em pagamentos de multas.

Os colaboradores não podem desempenhar os procedimentos sem terem

entendido o mesmo, pois isto colocará a qualidade dos serviços em risco, assim

como poderão estar passando aos clientes informações não fidedignas.

RELACIONAMENTO COM GESTOR

ótimo27%

ruim0%

satisfatório6%

bom67%

Gráfico 15 – E o relacionamento com o gestor é:


Na análise desta pesquisa podemos verificar que de uma forma geral todos

os colaboradores possuem um bom relacionamento com o gestor, representado no

gráfico por 67% do total de colaboradores. E outros 27% afirmam ter um ótimo

relacionamento.

68

Este fator é bastante significativo para o desempenho das atividades do

gestor, pois sendo grande maioria do grupo com um bom relacionamento, existe a

cooperação por parte dos colaboradores com o gestor. Pois o gestor necessita da

colaboração dos colaboradores para haver um bom resultado final no desempenho

das atividades e funções.

Sendo assim, sempre que for necessário o auxílio por parte dos

colaboradores, além de suas funções básicas é claro, o gestor pode contar com esta

colaboração.

E como já citado anteriormente, este fator influencia diretamente no clima

organizacional da empresa, que quando está bom reflete em bons serviços e

clientes satisfeitos.

CLIENTES DA GOL

parcialmente satisfeitos48%

insatisfeitos0%

muito satisfeitos3%

satisfeitos49%

Gráfico 16 – Como você vê os clientes da Gol?


Através desta pesquisa podemos verificar que 49% dos colaboradores vêem

os clientes da companhia satisfeitos e 48% como parcialmente satisfeitos. As

opiniões estão praticamente idênticas, sendo uma positiva e outra na média.

69

Este fator apresenta que deve haver melhorias no atendimento, pois ter um

percentual meio a meio em relação à satisfação do cliente para uma companhia é

preocupante. Deveriam ter mais clientes satisfeitos do que na média.

Para isto vários fatores devem ser analisados e trabalhados, pois o resultado

das atividades de um grupo é a própria formação deste grupo. Fatores como

motivação, treinamentos, cooperação entre a equipe, união e trabalho em equipe,

entre outros fatores, são básicos para haver serviços de qualidade. Além do próprio

entendimento dos procedimentos operacionais por parte dos passageiros, pois se os

clientes tiverem ciência dos procedimentos, geralmente eles não irão contestá-los na

hora da prática.

LÍDERES FALAM A MESMA LÍNGUA

na média19%

raramente32%

nunca5%

sempre10%

quase sempre34%

Gráfico 17 – Em sua opinião, todos os líderes / supervisores “falam a

mesma língua”?


A análise desta pesquisa apresentou dois extremos, onde 34% dos

colaboradores afirmaram que os líderes e supervisores quase sempre seguem

mesma linha de raciocínio, e em contrapartida, 32% afirmaram que raramente isso

acontece.

70

Este fator é bastante preocupante, pois a liderança de uma empresa

necessita estritamente seguir a mesma linha de raciocínio, principalmente em uma

organização que possui procedimentos operacionais padrões.

Para haver procedimento padrão deve haver sintonia entre todos os turnos e

equipes, pois se cada líder / supervisor determinar de uma maneira, em cada turno

da base acontecerá procedimentos diferentes e atendimentos à clientes

diferenciados.

Na aviação, que é regida pela Anac, os procedimentos devem ser

rigorosamente seguidos para todos os passageiros, não havendo exceções.

Este fator pode influenciar muito o desempenho das atividades dos

colaboradores, pois como o regime de trabalho é por escala, normalmente há troca

de turnos, nem sempre se trabalha no mesmo horário. E se cada supervisor / líder

trabalhar de uma forma, o colaborador não saberá mais qual procedimento seguir

corretamente, prejudicando a qualidade no atendimento ao cliente final.

71

GOL MOTIVA SEUS FUNCIONÁRIOS

na média39%

raramente14%

nunca3%

quase sempre27%

sempre17%

Gráfico 18 – Você considera a Gol uma empresa que motiva seus

funcionários?


Na análise desta pesquisa podemos verificar que os colaboradores

consideram que a empresa motiva seus funcionários na média, representado no

gráfico por 39% do total. Ao mesmo tempo, temos o percentual de 27% que afirmam

serem motivados quase sempre pela empresa. Temos novamente opiniões bem

divididas. Sendo que entre o percentual na média até o topo temos um percentual

maior do que na média para o extremo baixo do gráfico. Isso mostra que a maioria

dos colaboradores acredita que a empresa motiva seus funcionários na média para

mais.

Mas devido a esta divisão de opiniões deveriam ser realizadas campanhas

motivacionais para seus colaboradores, ou mesmo, oferta de mais benefícios e

maior reconhecimento dos colaboradores através de bonificações.

Se compararmos esta pesquisa com a realizada em questão de

colaboradores empenhados, podemos verificar que os colaboradores possuem sua

motivação própria, mas consideram que a empresa poderia motivar mais seus

funcionários.

72

QUEM PROCURA PARA ESCLARECER DÚVIDAS

colega de trabalho12%

RH / adm10%

gerente / coordenador17%

líder34%

supervisor27%

Gráfico 19 – Quando você tem alguma dúvida em relação aos

procedimentos e normas da empresa, quem você costuma procurar para

esclarecer?


Através da análise da pesquisa podemos verificar que os colaboradores, em

caso de dúvidas, procuram seus líderes e/ou supervisores. Totalizando 61% do total

de colaboradores, fator este muito importante, pois esta é uma das funções do líder

e supervisor, esclarecer dúvidas dos colaboradores para haver o procedimento

operacional padrão na base.

O fator de questionar o colega, o qual é o mais arriscado, está nos índices

mais baixos, representado por 12% apenas, pois neste caso entra o fator

interpretação individual, e o colega de trabalho pode não saber explicar direito ao

outro. Fator este que o líder e o supervisor recebem treinamento adequado para

efetuar.

Mas, se compararmos esta pesquisa com a dos supervisores e líderes

falarem a mesma língua, temos uma preocupação, pois na pesquisa foi apresentada

divergências nas informações entre os líderes e supervisores. Então, caso o

colaborador consulte líderes diferentes pode acabar ficando com mais dúvidas do

que inicialmente. Fator este que com certeza irá influenciar diretamente no

73

atendimento do cliente, e resultar em dúvidas por parte do passageiro, que

perceberá a insegurança do colaborador.

MELHORA EMERGENCIAL NA EMPRESA

motivação dos colaboradores

31%

mais clareza nos procedimentos

16%

a escala de trabalho0%

nenhum aspecto0%

outros. (salário)3%

treinamento14%

relacionamento inter-pessoal26%

gestão / adm5%

seu próprio desempenho5%

Gráfico 20 – Qual aspecto você considera que deve ser melhorado

emergencialmente na empresa?


Na análise desta pesquisa podemos verificar que entre os itens citados, os

que necessitam de melhora emergencialmente são a motivação dos colaboradores

representado por 31% do total, e 26% o relacionamento inter-pessoal. Os demais

itens foram pouco citados e os itens que estão em segundo plano são: maior clareza

nos procedimentos operacionais, com 16%, e o fator treinamento, com 14%.

Se formos fazer um parâmetro entre os gráficos, percebemos que houve

divergências, pois na pesquisa realizada sobre o fator relacionamento com os

colegas de trabalho, 92% do total afirmaram possuir de bom a ótimo relacionamento

inter-pessoal. E nesta pesquisa afirmaram ser um fator emergencial de melhora.

Provavelmente na outra pesquisa os entrevistados consideraram o relacionamento

entre os pequenos grupos, e nesta, o relacionamento entre o grande grupo da

empresa, e o relacionamento entre setores. Fator este que é essencial também para

o desenvolvimento das atividades, pois nenhum setor é totalmente independente.

74

Em relação à motivação, como já citado anteriormente, os colaboradores

possuem a motivação própria, porém, há necessidade da empresa motivar mais

seus colaboradores em caráter de benefícios e expectativas promocionais.

5.1 Análise e Discussão dos Resultados

Numa visão geral podemos verificar que a empresa é composta pela maioria

de colaboradores jovens e mais propensos a melhor adaptação e aceitação da

cultura organizacional, pois a maioria não possui muitos “vícios” de outras empresas.

Mas em contrapartida, possui também a experiência de ex-colaboradores de outras

companhias.

A companhia oferece uma boa jornada e escala de trabalho aos seus

colaboradores, grande maioria está satisfeita com estes quesitos. Assim como a

pouca realização de horas extras.

A administração dos gestores, numa visão geral é boa, assim como também o

relacionamento entre eles e os colaboradores. Fator de exterma importância para o

clima organizacional da empresa e conseqüentemente o desenvolvimento das

atividades e serviços.

A empresa necessita de maiores trabalhos em desenvolvimento da motivação

de seus colaboradores, assim como também oferecer maiores benefícios aos

mesmos. No fator motivação é necessário realizar trabalhos em relação à

promoções internas, deixar claro aos colaboradores as possibilidades de promoções,

e esclarecer de uma maneira geral o motivo de uma promoção, para não haver

frustrações e desmotivação. Pois cada colaborador tem seu momento, mas nem

sempre isso fica claro aos demais colaboradores, que podem até se sentir

injustissados.

É necessário também realizar treinamentos de melhor qualidade,

principalmente treinamentos práticos, onde o instrutor poderá perceber se os

colaboradores estarão aptos a desempenhar suas funções, ou se necessitam de

mais treinamento. Este fator com certeza influenciará diretamente na qualificação

dos colaboradores, pois ao assumir suas funções os colaboradores estarão mais

preparados e seguros para desempenhá-las.

75

No treinamento pode ser também incluído trabalhos de interpretação de

textos e de apresentação, pois os supervisores devem saber se expressar

corretamente para repassar os procedimentos com clareza assim como também os

colaboradores necessitam conseguir interpretar muitas vezes o que é dito ou lido.

Também é necessário realizar reuniões entre os supervisores e líderes,

mensalmente por exemplo, para verificar se todos estão seguindo a mesma linha de

raciocínio, principalmente em relação aos procedimentos operacionais, fazer uma

espécie de reciclagem dos procedimentos e discutir melhorias na prática de cada

procedimento. Assim como discutir e reunir idéias para melhorar o relacionamento

inter-pessoal do grande grupo e entre os setores.

No fator relacionamento inter-pessoal são necessárias confraternizações e

atividades recreativas entre os grupos, pois se tratando de uma base relativamente

grande, com certeza nem todos os colaboradores se conhecem. Realizar também

campanhas de conscientização sobre a importância da comunicação e o

relacionamneto inter-pessoal entre os setores.

Todos estes fatores são influenciadores da qualidade dos serviços da

companhia, e sendo trabalhados com certeza irão refletir na satisfação dos clientes

que atualmente está entre parcialmente satisfeitos e satisfeitos, para futuramente ser

muito satisfeito. Pois atualmente os passageiros de companhias aéreas estão cada

vez mais exigentes e as companhias devem tentar superar as expectativas de seus

clientes.

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O estágio supervisionado, realizado na Gol Linhas Aéreas, base Florianópolis,

possibilitou o contato direto não somente com a companhia em questão, mas

também com todo o universo da aviação comercial, que envolve os órgãos

regulamentadores, como a ANAC e a INFRAERO.

Para realização deste trabalho de conclusão de curso houve algumas

limitações significativas, o número restrito de livros para empréstimo na biblioteca foi

um deles, pois foram trabalhados temas diversificados onde eram necessárias

inúmeras referências diferentes, o que prejudicou um pouco o levantamento

bibliográfico já que o número máximo de livros para empréstimo é sete na biblioteca.

Outro fator bastante significativo foi o tempo, já que se iniciou o trabalho

somente no mês de abril, onde houve também várias alterações no tema principal.

Em relação ao tempo, tínhamos também o choque de horários entre a acadêmica e

seu orientador, mas o resultado, apesar de todos os empecilhos foi positivo.

Constata-se de que todos os objetivos do trabalho foram alcançados, em

relação aos objetivos específicos, foram realizadas todas as análises e avaliações

propostas: avaliação de aspectos motivacionais, relacionamento inter-pessoal,

jornada e escala de trabalho, promoções internas e treinamentos, onde foram

identificadas possíveis causas de deficiência na qualidade de atendimento, ou

deficiências que podem acarretar o comprometimento da qualidade.

No item análise e discussão dos resultados foram apresentadas algumas

sugestões de melhorias assim como uma visão geral do resultado da pesquisa. Os

colaboradores de uma maneira geral são funcionários empenhados e interessados

em desenvolver corretamente suas funções.

A qualidade dos serviços é o objetivo principal de qualquer prestador de

serviços, e para isso ocorrer é necessário uma cultura organizacional boa com

relacionamentos inter-pessoais adequados entre todos os setores. Assim como

colaboradores motivados e empenhados nas funções que desenvolvem.

Principalmente após a crise aérea os passageiros das companhias aéreas

estão cada vez mais exigentes e intolerantes, e as companhias devem se adaptar a

essas modificações dos passageiros para desempenhar serviços de qualidade.

7 REFERÊNCIAS

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Brasileiro da Qualidade e Produtividade. Rio de Janeiro: INMETRO / SENAI,

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WIKIPÉDIA. Enciclopédia Virtual, Disponível em <http://pt.wikipedia.org.br> . Acesso

em junho de 2008.

8 APÊNDICES

APÊNDICE A – Questionário

Sou Cristiane Dreger, acadêmica do curso de Turismo e Hotelaria da

Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI – e solicito sua colaboração com esta

pesquisa para análise a ser apresentada no meu Trabalho de Conclusão de Curso –

TCC. Desde já agradeço.

QUESTIONÁRIO – Marque com um X no quadrado correspondente

01 Quanto tempo você trabalha na empresa?

02 Qual setor você trabalha?

Menos de 01 ano Despacho operacional Entre 01 e 02 anos Manutenção Entre 03 e 05 anos Administrativo Acima de 05 anos 04 O seu emprego na Gol é: 03 Qual sua faixa etária? O 01° emprego Menos de 20 anos Entre o 02° e o 04° emprego De 20 a 25 anos Entre o 05° e o 07° emprego De 26 a 30 anos Acima do 07° emprego De 31 a 40 anos Acima de 40 anos 06 Quanto tempo você considera necessário

para se qualificar na função: 05 O treinamento recebido na empresa ao

ser 01 mês

contratado para desenvolver sua função foi: 02 meses Inadequado 03 meses Atendeu as necessidades para o

desempenho Acima de 03 meses

Poderia ser melhor Superou as expectativas 08 Você considera coerentes as promoções

quando acontecem? 07 Você considera que a empresa oferece Sempre opções de promoção interna? Quase sempre Sempre Na média Quase sempre Raramente Na média Nunca Raramente Nunca 10 Você costuma fazer horas extras à sua

jornada de trabalho regular? 09 Você considera sua escala e jornada de Sempre trabalho adequada? Quase sempre Sempre Na média Quase sempre Raramente Na média Nunca Raramente Nunca 12 Você se considera um colaborador

empenhado? Sempre 11 Como você considera a

gestão/administra- Quase sempre

ção de seu gerente/coordenador?

Na media

Ótima Raramente Boa Nunca Satisfatória Ruim 14 Em sua opinião, os procedimentos

operacionais são repassados aos colaboradores com clareza? 13 Seu relacionamento com os demais Sempre colegas de trabalho é: Quase sempre Ótimo Na média Bom Raramente Satisfatório Nunca Ruim

15 E o relacionamento com o gestor é: 16 Como você vê os clientes da Gol? Ótimo Muito satisfeitos Bom Satisfeitos Satisfatório Parcialmente satisfeitos Ruim Insatisfeitos 17 Em sua opinião, todos os

líderes/supervi- 18 Você considera a Gol uma empresa que

motiva sores “falam a mesma língua”? seus funcionários? Sempre Sempre Quase sempre Quase sempre Na média Na media Raramente Raramente Nunca Nunca 19 Quando você tem alguma duvida em

rela- 20 Qual aspecto você considera que deve ser

melho- ção aos procedimentos e normas da empresa,

rado emergencialmente na empresa?

quem você costuma procurar para esclarecer?

Treinamentos

Supervisor Relacionamento inter-pessoal Líder Gestão / administração Gerente / coordenador Seu próprio desempenho RH / administrativo Motivação dos colaboradores Colega de trabalho Mais clareza nos procedimentos

A escala de trabalho Nenhum aspecto Outros. Qual?

MUITO OBRIGADA!

PARTE II

Relatório de Estágio

1 IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E DO ACADÊMICO

1.1 Organização

Razão Social: Gol Transportes Aéreos S.A

CNPJ.: 04.020.028/0006-56

Inscrição Estadual: 254.149.456

Nome Fantasia: Gol Linhas Aéreas Inteligentes

Data de Fundação Filial Florianópolis: 15 de janeiro de 2001

Endereço: Avenida Deputado Diomício Freitas, 3.393 – Aeroporto Internacional

Hercílio Luz – Bairro Carianos, Florianópolis / SC – CEP: 88047-400

Presidente da empresa: Constantino de Oliveira Junior

Código IATA: GLO – G3

ANAC: Certificado de Homologação n° 200012-001/STE

Supervisores de Estágio: Rodrigo Costa Cortes e Evandro Carlos Ferreira

1.2 Acadêmica

Nome: Cristiane Dreger

RG.: 4.103.199 SSP/SC

CPF: 036.840.159-62

Endereço: Rua José Xavier da Rosa, 629 – Bairro Carianos, Florianópolis / SC –

CEP: 88047-460

Telefone: (48) 9144-4611

Filiação: Waldemar Siegmund Dreger

Rita Dreger

2 JUSTIFICATIVA

As atividades de Estágio Supervisionado estão fundamentadas na Lei n°

6.494, de 07/12/1977, regulamentada pelo Decreto n° 87.497, de 18/08/1982,

Pareceres normativos CST n° 326, de 06/05/1971, Resolução 127/CONSUN–

CaEn/07 da Universidade do Vale do Itajaí e pelas normas administrativas

aprovadas pela Coordenação do curso de Turismo e Hotelaria.

A formação acadêmica é fundamental para se conquistar uma boa colocação

no mercado de trabalho, mas ter experiência é um diferencial importante quando se

concorre a alguma vaga. Por isso, os estágios são fundamentais na formação

acadêmica. Afinal, é através do estagio que o aluno, além, de trabalhar diretamente

com aquilo que estuda, ele realizará contatos que serão fundamentais no seu futuro

profissional.

Atualmente o mercado de trabalho está bastante competitivo e cada vez mais

difícil de um jovem sem experiência obter colocação no mercado. Devido à isto, a

oportunidade de estágio é muito importante aos estudantes. Pois é no estágio que o

estudante adquire experiências e vivencia atividades práticas das aprendidas na

Instituição de Ensino. Uma oportunidade de integrar o estudante à sua profissão

escolhida, onde se adquire uma valiosa aprendizagem, pois é no estágio que o

estudante tem o acompanhamento de um profissional experiente, além de um

orientador da instituição fazendo o elo entre a teoria e a prática.

Pode-se caracterizar estágio como o conjunto das atividades de aprendizagem profissional e de complementação de ensino sob a forma de varias modalidades instituídas segundo a especificidade do curso, devidamente orientadas, acompanhadas e supervisionadas pela instituição e pela área de estágio como forma de desenvolver, associar e documentar. (Bissoli, 2002, p.15).

O estágio é também bastante interessante às empresas, pois é através deste

que as mesmas têm acesso às mais atuais transformações tecnológicas, que o

estudante busca no decorrer de seu aprendizado em sala de aula. Além disso, os

estagiários se tornam colaboradores dispostos a realizar todas as funções possíveis,

para adquirir mais conhecimentos, e normalmente são bastante prestativos as

funções que desempenham.

86

Devido a isto muitas empresas selecionam seus futuros profissionais entre

seus estagiários, o que dependerá somente do desempenho do mesmo nas

atividades que são de sua atribuição e na contribuição intelectual prestada pelo

estagiário.

Segundo estudo realizado em 2004 pela CNI – Confederação Nacional da

Indústria, apud Tracz, 2007:

Para a empresa um estagiário é um profissional em potencial, pois o estágio é um dos mais eficientes processos de recrutamento e seleção de profissionais. Ao longo do período de estágio é possível avaliar o desempenho do estudante, o que permite um aumento significativo no índice de acerto na contratação de um novo profissional, considerando que a efetividade do estágio repousa na elaboração de planos de estágio e sua adequada supervisão acadêmica.

Para o estudante o estágio representa muitas vezes, a sua estréia

profissional, que parece ser um ensaio geral para a sua atuação futura, ou seja, o

estudante tem a oportunidade de aplicar na prática os conhecimentos adquiridos em

sala de aula e desenvolver seus talentos, permitindo um contato direto com as

verdadeiras necessidades de mercado.

Assim como, que o estudante que está estagiando em sua área de

aprendizado juntamente com o período de aulas, tem um maior aproveitamento nos

conteúdos, podendo assimilar a teoria e a prática. Sendo também, um estudante que

pode debater e esclarecer dúvidas que surgem no decorrer do aprendizado, que no

final será de muito maior aproveitamento.

Mas infelizmente, atualmente, ainda existem empresas que fazem o mau uso

do estágio em seu empreendimento, por se tratar de mão-de-obra barata, pois não

existe nenhum vínculo empregatício, as empresas colocam os estagiários a

desempenhar funções não muito relacionadas à sua área de atuação, assim como,

não dão oportunidades de desenvolver o estágio em diversos departamentos ou

setores da empresa. E esse fator acaba ocasionando a desmotivação dos

estudantes em desempenhar estágios.

Segundo Roesch (1999) apud Tracz (2007):

87

Muitos alunos se interessam em aproveitar oportunidades de estágio durante o curso. Há outros, por sua vez, que relutam em procurar vagas de estagio, considerando que quase sempre as experiências são insatisfatórias. A principal queixa é que muitas empresas colocam o aluno universitário para exercer unicamente trabalhos repetitivos, sem chance de aprender um trabalho ligado à profissão, ou mesmo, de conhecer os diversos setores da empresa, sendo que a queixa é que o estágio é uma forma de exploração de mão-de-obra.

Devido à isto, vale ressaltar a importância da supervisão de estágio por parte

da Instituição de Ensino, para evitar que o objetivo principal do estágio seja desviado

e que o aluno não perca a oportunidade de aperfeiçoar seus conhecimentos.

Para haver melhor formação acadêmica o estudante deve se preocupar com

o equilíbrio entre a educação e o treinamento em todo o processo educativo. E para

haver esse equilíbrio é necessária uma distinção clara entre os assuntos.

Segundo a OMT, in Cooper (2001, p. 173) apud Ansarah, 2002. A educação

fornece ao estudante um conjunto de ferramentas para interpretação, avaliação e

análise de um novo conhecimento ao desenvolver suas capacidades críticas, dá um

conjunto de princípios, não aplicações detalhadas,

Por outro lado, o treinamento é uma atividade muito mais específica que se

concentra na aplicação detalhada em nível mais baixo, freqüentemente habilidades

práticas.

Numa visão geral, ambos são interligados e devem ocorrer paralelamente,

pois se completam.

3 OBJETIVOS

3.1 Objetivo Geral

Desenvolver atitudes e hábitos profissionais, bem como adquirir, exercitar e

aprimorar conhecimentos técnicos nos campos do Turismo e Hotelaria.

3.2 Indicadores dos resultados parciais

• Identificar na literatura especializada os fundamentos teóricos de

agenciamento e transportes turísticos;

• Reconhecer a estrutura administrativa e organizacional da Gol Transportes

Aéreos S.A.;

• Empregar os conhecimentos teóricos nos diferentes setores a serem

percorridos durante a realização do Estágio;

• Reunir as informações observadas e vivenciadas no campo de Estágio para

fins de relatório e compreensão;

• Processar o Relatório de Estágio.

4 CONTEXTUALIZAÇÃO DA EMPRESA

4.1 Evolução Histórica da organização

A trajetória de “Seu Nenê” – Constantino de Oliveira – começou em

Patrocínio, uma pequena cidade mineira, em 1949, quando ele adquiriu seu primeiro

caminhão, que se transformou em uma jardineira e posteriormente virou um ônibus,

dando início à frota da primeira linha de transporte de passageiros entre Patrocínio e

Belo Horizonte. Assim nasceu o Grupo Áurea Administração e Participações S.A.

Ao longo dos seus mais de 50 anos de história, o Grupo Áurea se consolidou

como o maior grupo nacional de transporte terrestre de passageiros. Atualmente,

possui mais de seis mil ônibus de 37 empresas urbanas, intermunicipais e

interestaduais, que atuam em sete estados brasileiros e no Distrito Federal,

transportam em média 36 milhões de passageiros por mês e empregam 25 mil

pessoas.

Após a experiência de transportar milhões de pessoas em seus ônibus,

Constantino de Oliveira, o "Seu Nenê", teve a idéia de lançar um novo

empreendimento no setor de transportes, que desse a todos os brasileiros a

oportunidade de voar: lançou a Gol Transportes Aéreos, a primeira companhia aérea

regular do Brasil a operar sob o conceito low cost, low fare – baixo custo, baixa

tarifa.

A Gol foi lançada como a 37ª companhia do grupo Áurea com dez aeronaves

no ano de 2001.

A escolha do nome foi rápida e simples, como o perfil da companhia que se

queria criar. O nome tinha que ser monossilábico, forte, brasileiro. Não deveria ser

uma sigla, mas significar sucesso, conquista, alegria e vitória. Deveria ter três letras,

e Gol acabou prevalecendo, por consenso.

O maior desafio da Gol era conseguir ganhar a confiança do público quanto à

segurança dos vôos com preços mais populares. Era necessário aliar à marca, a

qualidade de serviços e segurança, e não apenas as tarifas e preços mais

econômicos.

Os estudos e análise de mercado para a criação de uma nova companhia

aérea começaram em 1998. Em princípio pensou-se em adquirir e reformular uma

das empresas já em operação. Logo depois, porém, o grupo optou por uma

companhia nova, sem dívidas e sem passado.

90

O grupo Áurea chegou à conclusão que havia espaço para mais uma

companhia de transporte aéreo no país com as características da Gol, operando sob

nova filosofia e sistema de preços baixos.

A Gol definiu como missão oferecer transporte de pessoas e cargas

totalmente seguro, confiável, inteligente e de alto valor, fazendo uso de soluções

inovadoras e de forte integração entre os seus próprios objetivos, dos cotistas, dos

clientes, funcionários e da própria sociedade.

A empresa deveria quebrar paradigmas, atuar sob a filosofia low cost, low

fare, baixo custo e baixo preço, eliminando o supérfluo nos vôos domésticos para

oferecer tarifas menores, porém sem deixar de lado a segurança, conforto dos

passageiros e qualidade dos serviços.

A decisão foi de posicionar-se como uma das principais empresas aéreas do

país voltada para o mercado doméstico, com objetivo de ser reconhecida como

pioneira na introdução de novos conceitos e tecnologias.

Com relação ao serviço que iria oferecer ao mercado, determinou que este

deveria ser dotado de simplicidade e informalidade, destinado aos passageiros que

procuravam segurança, conforto e preços acessíveis.

Baseada na experiência do grupo, a Gol contava com know-how suficiente no

setor de transportes, oferecendo benefícios claros e confiáveis, garantindo a

satisfação dos clientes, e ainda poderia preencher uma lacuna no setor, atendendo

às necessidades não satisfeitas pelas concorrentes, apresentando preço justo em

relação ao produto oferecido.

Em 1º de agosto de 2000 foi assinado o contrato social da Gol Transportes

Aéreos Ltda. Dezoito dias depois, a empresa obteve autorização jurídica de

funcionamento junto ao DAC – Departamento de Aviação Civil – atual ANAC. Em

dezembro do mesmo ano já estava de posse do CHETA - Certificado de

Homologação de Empresa de Transporte Aéreo.

A Gol priorizou a contratação dos melhores pilotos e comissários de bordo de

outras companhias, mas também apostou em jovens profissionais que tivessem o

perfil da empresa: motivados, modernos e alegres.

No dia 22 de dezembro de 2000 recebeu suas duas primeiras aeronaves, os

Boeings 737-700, prefixos PR-GOL e PR-GOA, que pousaram em Cumbica -

Guarulhos, vindos da Europa, inaugurando a frota da empresa.

91

No dia 2 de janeiro de 2001, a Portaria do DAC confirmava a concessão à

companhia, que se tornava assim a primeira companhia aérea brasileira do século

21.

O lançamento oficial da empresa ocorreu em 5 de janeiro de 2001,

simultaneamente nas sete praças onde a empresa iria iniciar suas operações, por

meio de evento dirigido a agentes de viagem e transmitido via satélite a partir do

Hilton Hotel, em São Paulo.

No dia 15 de janeiro de 2001, a Gol realizou seu vôo inaugural, partindo às

6h56m de Brasília em direção a São Paulo.

A implantação e operação de uma empresa aérea em apenas seis meses,

fato inédito na aviação, foi apenas o primeiro tabu quebrado e o primeiro recorde

alcançado pela Gol.

Para conseguir aplicar preços menores e ao mesmo tempo atingir a meta de

rentabilidade, a Gol adotou o conceito low cost, low fare, eliminando o supérfluo.

Entre os principais fatores de preço das passagens destaca-se a eliminação

do bilhete tradicional, com cinco vias e papel carbono, no processo de bilhetagem.

A empresa realiza toda a operação via computador, desde a consulta, compra

e reserva de passagens, emitindo um único ticket, que dá acesso ao embarque. Da

mesma forma, substituiu o talão de passagem de outras companhias por um arquivo

eletrônico, onde o cliente tem à disposição o contrato de prestação de serviço, com

direitos e obrigações.

Outro ponto favorável à diminuição do preço é a frota padronizada da Gol,

composta exclusivamente por aeronaves novas Boeing 737 Next Generation, que

favorece a reposição de peças. Além disso, por serem novas, as aeronaves ainda

proporcionam à companhia economia na manutenção.

A empresa também simplificou o serviço de bordo, compatível com a curta

duração das viagens, garantindo a qualidade dos produtos servidos, de marcas

aprovadas pelos passageiros. Eliminou refeições quentes e bebidas alcoólicas;

servindo amendoim, barra de cereal, água, suco e refrigerantes; ganhando, assim,

mais doze assentos com a diminuição dos espaços que em outras companhias são

dedicados às galleys.

O espelho da Gol na otimização de custos foi principalmente na empresa

norte-americana de vôos regionais Southwest Airlines, que opera com frota

92

padronizada, atende rotas com alta demanda de passageiros e realiza no mínimo

três vôos diários para cada destino, visando criar o hábito de consumo.

O modelo, consagrado em grandes mercados, também é utilizado pela

inglesa EasyJet, a irlandesa Ryanair, a holandesa Buzz e outra norte-americana, a

JetBlue, nas quais a Gol se inspirou.

A Gol pratica a filosofia low cost, low fare para aplicar tarifas compatíveis com

as possibilidades financeiras de um público potencial excluído das viagens aéreas.

Oferece segurança e conforto ao operar exclusivamente com aviões novos e

facilidades na compra de bilhetes. É ousada e moderna na sua imagem e

comunicação.

A eficiência e modernidade dos serviços da Gol também são representados

pela atuação de suas equipes de comissários de bordo, orientados a conceder um

tratamento informal e bem humorado aos passageiros.

Discretos, os uniformes são também elegantes, descontraídos e modernos.

As roupas masculinas foram desenhadas pelo estilista Ricardo Almeida, e as

femininas por Glória Coelho. O reconhecido profissional Duda Molinos ministrou

cursos de boa aparência aos comissários e de maquiagem às aeromoças da Gol.

Em apenas um semestre, a Gol Transportes Aéreos conquistou 5,5% do

mercado brasileiro. Em julho de 2001, a Gol conseguiu aumentar seu movimento

mensal para 240 mil passageiros transportados, e em agosto comemorou a marca

de um milhão de usuários. Atingiu 78% de taxa de ocupação, ou 112 passageiros

por vôo, a maior do setor de transporte aéreo doméstico do país.

Em dezembro do primeiro ano atingiu uma participação de 8,5% no mercado

e um total de 2,5 milhões de passageiros transportados.

Em 2007, a Gol alcançou 39,5% de participação no mercado doméstico e

14,2% de participação no mercado internacional de vôos, sendo atualmente a

segunda maior companhia aérea do Brasil e a companhia aérea que mais cresce na

América do Sul.

O quadro de funciónarios da companhia atualmente beira os 13 mil

colaboradores, segundo dados de 22/02/08, são no total 12.865 colaboradores,

sendo distribuídos 392 em bases internacionais, 12.430 colaboradores nas demais

bases e 43 estagiários. O lucro líquido da Gol, durante o ano de 2006, foi de R$

684,4 milhões, um aumento de 61,2% em relação a 2005.

93

Em 28 de março de 2007, a GOL confirmou a compra da VRG Linhas Aéreas,

também conhecida como a "nova Varig", vencendo a disputa pela compra da

companhia com a empresa chilena LAN. Ampliando especialmente sua presença no

mercado internacional. Foi anunciado o fim do serviço de primeira classe naquela

empresa, bem como planos de incorporação de aeronaves à sua frota. O negócio foi

fechado por U$ 320 milhões, sendo que o pagamento será feito, em parte, com 10%

do caixa da Gol (U$ 98 milhões), a entrega de 6,1 milhões de ações preferenciais

emitidas, que representam 3% do total de papéis da companhia e o compromisso da

Gol de honrar R$ 100 milhões em debêntures (títulos de empresas), já emitidos pela

VRG ("nova" Varig). Com o negócio, a Gol espera tirar da TAM a liderança no

mercado brasileiro de aviação, que representa 20 milhões de passageiros

transportados todo ano. (Fonte: Centro de Documentação e Memória -

http://intranet.golnaweb.com.br/cedoc, 2008).

4.2 Infra-estrutura física

A Gol Transportes Aéreos possui bases nos 26 estados brasileiros, no distrito

federal e em 06 países do Mercosul – Argentina, Bolivia, Chile, Paraguai, Peru e

Uruguai.

Além das sedes situadas na cidade de São Paulo – Vila Olímpia, Tamoios e

Pedro Bueno, a Gol está presente em 58 aeroportos, contando bases nacionais e

internacionais.

As bases são distribuídas da seguinte maneira, separadas por estado:

• Acre – Cruzeiro do Sul e Rio Branco

• Amapá – Macapá

• Amazonas – Manaus

• Pará – Belém, Santarém e Marabá

• Rondonia – Porto Velho

• Roraima – Boa Vista

• Tocantins – Palmas

• Alagoas – Maceió

• Bahia – Salvador, Ilhéus e Porto Seguro

• Ceará – Fortaleza e Juazeiro do Norte

94

• Maranhão – Imperatriz e São Luis

• Paraíba – Campina Grande e João Pessoa

• Pernambuco – Recife e Petrolina

• Piauí – Teresina

• Rio Grande do Norte – Natal

• Sergipe – Aracaju

• Distrito Federal – Brasilia

• Goiás – Goiânia

• Mato Grosso – Cuiabá

• Mato Grosso do Sul – Campo Grande

• Espírito Santo – Vitória

• Minas Gerais – Confins e Uberlândia

• Rio de Janeiro – Santos Dumond, Galeão e Cabo Frio

• São Paulo – Guarulhos, Congonhas, Campinas, São Jose dos Campos e

Presidente Prudente

• Paraná – Curitiba, Maringá, Londrina e Foz do Iguaçu

• Santa Catarina – Florianópolis, Navegantes, Joinville e Chapecó

• Rio Grande do Sul – Porto Alegre e Caxias do Sul

Como bases internacionais:

• Argentina – Buenos Aires, Córdoba e Rosário

• Bolivia – Santa Cruz de La Sierra

• Chile – Santiago

• Paraguai – Assunção

• Peru – Lima

• Uruguai – Montevideo

Todas as bases possuem em sua infra-estrutura o despacho operacional, loja,

manutenção, check-in (variando o número de posições conforme tamanho e

movimento do aeroporto), nas bases maiores existe ainda o setor administrativo

separado do despacho operacional.

No dia 15 de setembro de 2006, a Empresa inaugurou o seu Centro de

Manutenção de Aeronaves, localizado no terminal de cargas do Aeroporto

Internacional Tancredo Neves (Confins), na região metropolitana de Belo Horizonte.

95

O centro de manutenção vai atender a frota de aeronaves da própria Gol, que deixa

de terceirizar esse serviço e, posteriormente, passa a prestar atendimento a outras

empresas aéreas.

A Gol possui em sua frota atualmente 80 aeronaves Boeing do tipo 737-300 /

700 e 800, sendo distribuidos em 30 aeronaves do modelo Boeing 737-700; 13

aeronaves do modelo Boeing 737-800; 12 aeronaves do modelo Boeing 737-300 e

25 aeronaves do modelo Boeing 737-800 SFP (Short Field Performance) aeronave

de grande porte e moderna que tem capacidade de pousar em pistas curtas.

Especificamente a base de Florianópolis, que será base para o

desenvolvimento deste relatório, possui em sua infra-estrutura:

• 35 computadores;

• 35 nobreaks;

• 14 impressoras de bording pass (cartão de embarque);

• 10 impressoras bag tag (etiqueta de bagagem);

• 02 balcões de apoio para auxiliar de rampa;

• 05 balcões;

• 18 mesas;

• 09 armários suspensos;

• 04 impressoras preto/branco;

• 02 telefones/fax;

• 11 telefones;

• 37 cadeiras;

• 05 cadeiras de rodas;

• 03 bebedouros;

• 01 micoondas;

• 01 armário para microondas;

• 01 armario de material de limpeza;

• 02 armários de objetos achados e perdidos;

• 72 armários individuais (coletivos) para colaboradores;

• 03 armários para estoque de material de check-in;

• 02 relógios ponto;

• 01 rack servidor;

96

• 02 mesas / balcão;

• 01 notebook;

• 02 bancos de três lugares;

• 04 mancebos;

• 07 arquivos de aço;

• 07 ar condicionados;

• 04 armários de aço;

• 01 impressora multifuncional;

• 01 impressora colorida;

• 01 minibar;

• 01 criado mudo;

• 08 estantes de black box (bins) ;

• 20 estantes de aço;

• 02 cofres;

4.3 Infra-estrutura administrativa

A infra-estrutura administrativa será detalhada somente da base de

Florianópolis:

- Gerente de Aeroporto – cargo superior do setor operacional, o gerente é

responsável por todas as atividades desenvolvidas no despacho operacional do

aeroporto, respondendo pelos atos de seus colaboradores. Responsável pela

elaboração das escalas de serviço, verificar a necessidade de contratações ou

demissões, responsável pela verificação das metas estabelecidas para a base

inclusive metas financeiras, realizar as cobranças dos colaboradores de bom

atendimento, qualidade nos serviços prestados aos passageiros e realização do 5S

na base.

- Supervisor de Aeroporto – supervisionar as atividades dos agentes de aeroporto,

auxiliares de aeroporto e rampa, além de coordenar as atividades dos mesmos para

uma maior eficiência no atendimento aos passageiros. O supervisor também é

responsável em realizar os contatos com a coordenação de vôos em casos de

atraso e cancelamentos de vôos, para verificar a melhor oportunidade a oferecer aos

97

passageiros dos vôos em questão. O supervisor sempre da a “última palavra” em

caso de atrito entre passageiros e os agentes de aeroporto.

- Despachante Técnico – colaborador responsável pelo balanceamento das

aeronaves e contato direto com os comandantes das aeronaves pela fonia de rádio.

O mesmo faz a distribuição das cargas e bagagens nos porões das aeronaves para

haver um equilíbrio de peso, afim de não comprometer e colocar em risco a

decolagem e o pouso das aeronaves. O despachante técnico recebe e encaminha

aos pilotos a documentação do vôo e verifica a meteorologia da rota estabelecida e

do aeroporto de destino.

- Agente Líder – o agente líder tem exatamente as mesmas funções e atribuições

do supervisor de aeroporto. Os dois normalmente trabalham juntos. Exceto o agente

líder que é responsável pelas bagagens extraviadas e danificadas. Este deve fazer

todo o rastreamento em caso de extravio, e realizar a negociação com o passageiro

em caso de danos ou violação das bagagens.

- Agente de Aeroporto – o agente de aeroporto faz parte da “comissão de frente”

do aeroporto. O mesmo faz o atendimento dos passageiros nos balcões de check-in

e na loja, tendo que respeitar todas as normas aplicadas pela Anac (Agência

Nacional de Aviação Civil), realizar a cobrança de taxas quando necessárias – em

caso de excesso de bagagem, equipamento esportivo, animal vivo ou remarcação

de passagem – além disso realizar um atendimento ágil e objetivo, com cortesia e

respeito com os passageiros. O agente de aeroporto também é o colaborador

responsável em realizar o embarque e desembarque dos passageiros.

- Auxiliar de Aeroporto – o auxiliar de aeroporto realiza o pré-atendimento aos

passageiros no check-in, este pré-atendimento é realizado nas filas, onde é

realizada a triagem dos passageiros por vôo, e em caso de necessidade especial. O

auxiliar de aeroporto é o principal colaborador em realizar o atendimento aos

passageiros que necessitam de auxílio no embarque e desembarque, como: idosos,

deficientes auditivos, visuais e físicos, gestantes e crianças desacompanhadas. Em

caso de gestantes e menores desacompanhados é necessário o preenchimento de

formulários e a conferência de documentação específica.

- Auxiliar de Rampa – o auxiliar de rampa é responsável pela pesagem e

etiquetagem das bagagens, assim como a verificação das malas, caixas e isopores.

98

Se as malas estiverem danificadas devem ser identificadas e o passageiro deve dar

ciência do dano. Em caso de caixas e isopores é verificado se o conteúdo está bem

embalado e isolado, afim de que não causem dano as demais bagagens. O auxiliar

de rampa também é responsável pelo acompanhamento da triagem, embarque e

desembarque das bagagens e cargas feita pela empresa terceirizada, afim de evitar

o embarque errôneo e a danificação das malas pela movimentação feita ainda em

solo.

- Coordenador de Manutenção – coordenar todas as atividades desenvolvidas

pelos técnicos de manutenção e responder pelas suas atividades. O coordenador de

manutenção é responsável em desenvolver as escalas de serviço, assim como

distribuir atribuições aos técnicos de manutenção afim de manter a base em ordem

com as exigências técnicas da Anac e da própria diretoria de manutenção da Gol.

- Assistente Administrativo de manutenção – o assistente administrativo da

manutenção é responsável por todas as documentações não técnicas do setor de

manutenção, assim como auxiliar a RH, técnica de segurança do trabalho e

psicóloga da base em tudo o que estiver relacionado com os colaboradores de

manutenção. Também são de sua responsabilidade a conferência das escalas de

trabalho, controle dos materiais de escritório, controle das fichas de

acompanhamento técnico individual e banco de dados de cada colaborador da

manutenção. Administração e inscrição dos colaboradores em cursos da área e

exigidos pela empresa e pela Anac.

- Técnico de Manutenção – é o mecânico de manutenção das aeronaves, o mesmo

é responsável pela inspeção de trânsito nas aeronaves e na realização das

atividades de manutenção nos pernoites da aeronave. Assim como é responsável

por toda a documentação técnica das aeronaves que passem pela base. Emissão de

relatórios exigidos pela gerência de manutenção para acompanhamento das

atividades em cada base. O técnico de manutenção também é responsável pelo

controle de todo o estoque de componentes aeronáuticos, assim como a verificação

da documentação exigida de cada item.

- Operador de Equipamentos de Apoio – este colaborador é responsável pela

manutenção e conservação de todos os equipamentos e viaturas utilizadas pelos

99

colaboradores da manutenção e limpeza de aeronaves. São diversos equipamentos,

como: carrinhos, escadas, viaturas, trator, plataformas, refletores, entre outros.

- Supervisor de Limpeza de Aeronaves – supervisionar e administrar as atividades

desenvolvidas pelos auxiliares de serviços gerais e responder por suas atividades

para o coordenador de manutenção. Também é responsável pelo controle e

administração do estoque da limpeza, desenvolvimento da escala de serviço dos

auxiliares de serviços gerais, controle e envio de planilhas para a gerência de

manutenção.

- Líder de Limpeza de Aeronaves - auxiliar o supervisor na administração das

atividades dos auxiliares de serviços gerais. E na ausência do supervisor o líder

assume todas as suas responsabilidades e atribuições.

- Auxiliar de Serviços Gerais – responsáveis pela limpeza externa e interna das

aeronaves do pernoite. Limpezas básicas e profundas. Responsáveis também pela

organização de seus equipamentos e carrinhos.

- Assistente Administrativo de RH – responsável por todos os trâmites de recursos

humanos da sede de RH com os colaboradores da base, assim como o controle de

todos os espelhos pontos dos colaboradores, uniformes e cartões de vale

alimentação e refeição. Assim como também é responsável por todas as admissões,

demissões e promoções de colaboradores da base.

- Assistente Administrativo Financeiro – responsável por todas as atividades

financeiras da base. Conferência de todas as vendas realizadas na loja, conferência

das taxas cobradas dos passageiros e conferência do fundo de caixa (fundo da loja).

Conferência também dos trâmites de cartões de crédito e débito. Assim como o

controle do fundo geral de caixa da base. Onde a mesma deve prestar contas de

tudo o que foi gasto na base com a sede financeira.

- Assistente Administrativo Preposto – responsável pelo comparecimento e

defesa da Gol Transportes Aéreos em audiências de processos com passageiros.

Assim como responsável por responder a reclamações de passageiros perante a

Anac e defesa de pré-autuações da mesma.

- Psicóloga – a psicóloga é responsável pelos processos seletivos, desde a seleção

dos currículos até a aplicação de questionários e testes, assim como também a

100

realização de dinâmicas de grupo para verificar o desempenho de cada candidato.

Após o processo seletivo a mesma deve fazer todas as correções e lançar numa

planilha de resultado onde serão lançados os resultados posteriores, pois algumas

análises são realizadas pela sede de recrutamento e seleção. A psicóloga não é

exclusivamente da base de Florianópolis, e sim da regional sul, sendo que ela

atende a todas as bases que fazem parte desta regional, e quando há a

necessidade em outras regionais.

- Técnica em Segurança do Trabalho – responsável por toda a parte de segurança

da base e dos colaboradores, verificação das instalações e equipamentos utilizados

pelos colaboradores, assim como pela organização das eleições e reuniões da

CIPA. Responsável pelo controle e reposição dos equipamentos de proteção

individual (EPI) para cada colaborador e avaliadora do programa 5S no setor de

manutenção. A técnica de segurança do trabalho também é responsável por toda a

regional sul, não exclusivamente da base de Florianópolis, assim como a psicóloga.

- Gerente Regional Sul – gerente responsável em coordenar e controlar as

atividades de todas as bases da regional sul, ele não permanece muito na base de

Florianópolis, esta normalmente na sede em São Paulo, discutindo melhorias e

apresentando os resultados apresentados pelas bases.

- Assistente Administrativo Regional Sul – é a assistente do gerente regional sul,

é responsável pelo controle das atividades das bases da regional sul, que

encaminham via planilhas para a análise. A mesma também auxilia o gerente da

base sempre que necessário.

- Multiplicadora – é a agente de aeroporto responsável pelo treinamento dos

colaboradores da base, treinamento do sistema utilizado no atendimento do

aeroporto, assim como o treinamento dos novos colaboradores, treinamento sobre

5S, apresentação pessoal, posturas de atendimento, ferramentas de informática que

todos devem utilizar no expediente.

101

4.4 Quadro de recursos humanos

A base de Florianópolis apresenta dois organogramas distintos, um do setor

de despacho operacional e outro do setor da manutenção técnica:

4.4.1 Organograma Despacho Operacional:

Figura 01 – Organograma Despacho Operacional

Fonte: Dreger, 2008

Segue relação do número de colaboradores, que são 116 no setor do

despacho operacional:

- Gerente Regional Sul – 01 colaborador

Gerente Regional Sul

Gerente de Aeroporto

Administrativo Regional Sul Técnica de Segurança do Trabalho

Psicóloga

Supervisor de Aeroporto Despachante Técnico

Administrativo de RH Administrativo Financeiro

Administrativo Preposto

Auxiliar de Rampa Agente Líder

Multiplicadora

Agente de Aeroporto

Auxiliar de Aeroporto

102

- Administrativo Regional Sul – 01 colaboradora

- Técnica de Segurança do Trabalho – 01 colaboradora

- Psicóloga – 01 colaboradora

- Gerente de Aeroporto – 01 colaborador

- Administrativo de RH – 01 colaboradora

- Administrativo Financeiro – 01 colaboradora

- Administrativo Preposto – 01 colaborador

- Supervisor de Aeroporto – 04 colaboradores

- Agente Líder – 09 colaboradores

- Multiplicadora – 02 colaboradoras

- Despachante Técnico – 07 colaboradores

- Agente de Aeroporto – 45 colaboradores

- Auxiliar de Aeroporto – 25 colaboradores

- Auxiliar de Rampa – 16 colaboradores

103

4.4.2 Organograma da Manutenção:

Figura 02 – Organograma Manutenção

Fonte: Dreger, 2008

Segue relação do número de colaboradores, que são 84 no setor da

Manutenção de Aeronaves:

- Coordenador de Manutenção – 01 colaborador

- Administrativo de Manutenção – 01 colaboradora

- Supervisor de Limpeza de Aeronaves – 02 colaboradores

- Líder de Limpeza de Aeronaves – 02 colaboradores

- Auxiliar de Serviços Gerais – 38 colaboradores

- Técnico de Manutenção 06 – 02 colaboradores

Coordenador de Manutenção

Administrativo de Manutenção

Supervisor de Limpeza de Aeronaves

Técnico de Manutenção 06

Líder de Limpeza de Aeronaves

Auxiliar de Serviços Gerais






Operador de Equipamentos de Apoio

104






- Operador de Equipamentos de Apoio – 02 colaboradores

4.5 Serviços prestados aos clientes

A Gol Transportes Aéreos é uma companhia aérea que presta serviços de

transporte de passageiros e cargas. Para destinos domésticos e internacionais.

A companhia oferece atendimento preferencial à todos que necessitarem,

como: gestantes, deficientes visuais, auditivos e físicos, idosos, menores

desacompanhados, passageiros com crianças de colo.

Os avanços tecnológicos da informática estão bem presentes na companhia,

é possível realizar as compras de passagens via internet, fazer o check-in on line

quando o passageiro não possui bagagens, realizar alterações de vôos pelo site

quando à necessidade de alteração, e todos esses processos realizados via internet

são confirmados ao passageiro através de e-mail, para maior segurança e

comodidade ao mesmo.

Além disso, a empresa tem um amplo guia de informações básicas e

recomendações para não haverem contratempos na viagem dos passageiros, como:

restrição de líquidos em vôos internacionais, vacinas necessárias para embarque a

determinadas áreas, remarcação e cancelamentos das passagens sem pagamento

de taxas, informações referente créditos e reembolsos, recomendações de

planejamento de viagem, informações importantes referente as bagagens,

equipamentos esportivos e animais à serem embarcados no vôo.

A companhia oferece em alguns aeroportos estratégicos o transporte terrestre

a outras localidades bastante procuradas que não oferecem em sua infra-estrutura

um aeroporto para acesso de aeronaves de grande porte, como: Navegantes à

Blumenau e vice-versa em Santa Catarina, e Galeão à Jacarepaguá e vice-versa no

105

Rio de Janeiro. Além desses dois destinos, à companhia oferece o transporte

terrestre entre dois grandes aeroportos de um grande centro: Congonhas à

Guarulhos em São Paulo.

5 DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS POR SETOR

5.1 Setor: Despacho Operacional

Responsável pelo setor: Rodrigo Costa Cortes

Período: 01/02/08 à 27/02/08

N° de horas: 150 horas

5.1.1 Funções do setor:

O setor do despacho operacional é responsável por todas as funções que tem

relação direta com o passageiro, da hora do check-in ao desembarque. Desde o

atendimento aos passageiros nos balcões de check-in, atendimento à portadores de

necessidades especiais, recepção das aeronaves no pátio, desembarque,

embarque, fechamento e despacho das aeronaves.

Envolve atender o passageiro com cordialidade e respeito, despachar suas

malas com segurança, oferecer informações corretas e precisas, afim de obter a

confiança e a fidelidade dos passageiros.

Nos “bastidores” do despacho existem colaboradores responsáveis pelo

balanceamento da aeronave e da regulamentação da documentação necessária,

para vôos domésticos e internacionais. Assim como, interessados em obter com a

coordenação de vôos informações importante para comunicar aos passageiros, caso

haja alguma previsão de atraso ou cancelamento de vôos.

O setor de despacho operacional também tem a função de embarcar e

desembarcar os passageiros. Assim como conferir a lista de passageiros

embarcados, e conferir no desembarque as bagagens dos passageiros, para evitar a

troca das mesmas entre passageiros.

De início a atividade é o atendimento às filas do check-in, onde é feita uma

triagem dos passageiros que necessitam de atendimento especial, os mesmos são

encaminhados ao atendente responsável e também é feito o pré-atendimento

(preenchimento dos formulários) de menores desacompanhados, gestantes e

portadores de objetos retidos.

Esta triagem feita na fila auxilia muito no fechamento dos vôos, pois como

existem vôos simultâneos e seqüenciais, se os passageiros estiverem misturados

107

nas filas, pode ocorrer de algum passageiro perder o vôo estando na fila de espera

do check-in.

Os colaboradores responsáveis pela organização das filas, também são

responsáveis pelo Web Check-in, ou seja, pela conferência dos documentos e do

cartão de embarque dos passageiros que fazem o web check-in (check-in pela

internet) e etiquetagem de suas bagagens de mão, este colaborador fica localizado

no acesso da sala de embarque, sendo responsável também de efetuar o

acompanhamento dos passageiros que necessitam de auxílio no embarque, já que

seus familiares não podem acessar a sala de embarque e a aeronave.

No atendimento nas filas e no web check-in o colaborador tem contato direto

com os passageiros sendo o primeiro à quem o passageiro se dirigirá em caso de

dúvidas e busca de informações.

No embarque são feitas diversas atividades: chamadas para embarque pela

fonia do aeroporto, separação dos passageiros que tem prioridade no embarque,

além daqueles já acompanhados por algum colaborador, como passageiros com

crianças, idosos e gestantes. Recolhimento dos cartões de embarque, sempre

observando o número do vôo inscrito no cartão para não haver embarque errôneo

dos passageiros. Leitura dos cartões de embarque no leitor óptico no sistema para

confirmar o embarque do passageiro.

No desembarque é feito o acompanhamento dos passageiros desde a

aeronave até a sala de desembarque, quando necessário é realizado o

acompanhamento de passageiros que necessitam de auxílio, já na sala de

desembarque é feita a conferência das etiquetas das bagagens dos passageiros

com os ticket’s que os mesmos têm em mãos, em caso de extravio do ticket é feita a

conferência pelo RG do passageiro, já que na etiqueta da bagagem consta o nome

do mesmo.

No despacho operacional é realizada a conferência dos cartões de embarque

com o relatório do vôo, para conferir o fechamento do vôo com a lista de passageiros

que consta no sistema. Também é feita a conferência dos check-out’s, que é a parte

do cartão de embarque que fica com o atendente, onde o mesmo cola parte da

etiqueta de bagagem caso o passageiro a tenha, a conferência do check-out é

realizada principalmente para verificar que não houve etiquetagem errônea de

108

bagagem, ou seja, que todas as bagagens foram encaminhadas exatamente para o

mesmo destino do passageiro.

No check-in a função básica é o check-in dos passageiros dos vôos, sendo

que este compreende uma série de normas que devem ser seguidas, devido aos

órgãos competentes autuarem a empresa em caso de não-conformidade. Como por

exemplo, a conferência de documentação válida para embarque – para embarque

doméstico são aceitos RG, carteira de habilitação, passaporte, carteira de trabalho,

carteira de ministérios e órgãos subordinados ao Presidente da República, carteiras

de conselhos nacionais. Em caso de crianças é aceita a certidão de nascimento

original ou cópia autenticada. Para embarques internacionais – em caso de países

do Mercosul – é aceito a carteira de identidade ou o passaporte, para os demais

países – somente o passaporte.

No check-in também é realizado o despacho das bagagens, porque o

passageiro pode levar consigo a bordo somente uma bagagem contendo no máximo

cinco quilos, os demais volumes que excederem a isto devem ser embarcados no

compartimento de carga da aeronave. As bagagens são vistoriadas a fim de localizar

qualquer dano da mesma antes do seu embarque, para evitar que o passageiro

alegue no destino final que a bagagem se danificou durante o vôo.

Em caso de estar danificada, é identificado o dano na etiqueta e o passageiro

deve assinar dando ciente do dano. É emitida uma etiqueta para cada volume de

bagagem, sendo que o passageiro tem direito à franquia de 23 quilos de bagagem

para passageiro adulto, e 11,5 quilos para crianças entre 02 e 12 anos incompletos,

crianças menores de 02 anos não possuem direito à franquia de bagagens, porque

as mesmas viajam gratuitamente, o que exceder ao peso determinado por

passageiro será cobrado o excesso à parte, equivalente a 0,5 % da tarifa normal (Y)

referente ao trecho.

Em nenhum tipo de bagagem pode conter, conforme Portaria 676 da Anac,

dispositivo de alarme; material pirotécnico; explosivos; gases de qualquer natureza;

líquidos e sólidos inflamáveis; substancias venenosas, materiais radioativos,

corrosivos, magnéticos e oxidantes; baterias com líquido corrosivo. Além desses

itens, os produtos perecíveis são permitidos, porém, os mesmos devem estar

109

adequadamente embalados e sem gelo, para evitar danos na fuselagem e nas

demais bagagens.

Alguns equipamentos esportivos não são considerados bagagens comuns,

devido aos mesmos necessitarem de cuidado e acomodação especial no porão de

bagagens, para estes equipamentos é cobrada uma taxa adicional extra para o seu

transporte, os equipamentos considerados especiais são: prancha de surf, bicicleta,

vara de pescar, snow bord, arco e flecha, kite surf e patinete.

Nas bagagens de mão não pode conter nenhum objeto cortante ou

pontiagudo, os mesmo devem ser despachados na bagagem ou como objeto retido

no cofre da aeronave. Todo equipamento eletrônico, dinheiro e objetos de valor

devem ser levados na bagagem de mão, assim como objetos muito frágeis, pois a

empresa não se responsabiliza por estes objetos despachados no porão da

aeronave.

As bagagens são encaminhadas diretamente ao destino final do passageiro,

sempre que a passagem for comprada com conexão ou de embarque em alguma

empresa que tenha parceria.

Em caso de qualquer dano ou extravio nas bagagens a empresa se

responsabiliza pelo conserto, rastreamento e até a indenização do passageiro.

5.1.2 Infra-estrutura do setor:

O setor de despacho operacional possui dez posições de check-in para

efetuar o atendimento dos clientes de seus vôos regulares. Possui também uma sala

onde ficam os supervisores, os despachantes técnicos, o agente responsável pelo

check-out, o agente responsável pelas bagagens extraviadas e danificadas, além de

ser também a sala onde são feitos os briefs aos demais agentes de aeroporto e

auxiliares.

O despacho operacional é composto pela seguinte infra-estrutura:


• 16 nobreack;

• 12 impressoras bording pass (cartão de embarque);

110

• 10 impressoras de bag tag (etiqueta de bagagem);

• 02 balcões de apoio aos auxiliares de rampa;

• 01 balcão;

• 07 mesas de escritório;

• 16 cadeiras de escritório;

• 04 armários suspensos;

• 02 impressoras;

• 01 telefone/fax;

• 02 telefones;

• 01 relógio ponto;

• 01 armário de material de limpeza;

• 02 armários de objetos achados e perdidos;

• 28 armários individuais coletivos para colaboradores;

• 03 armários para estoque de material de check-in;

• 01 armário para microondas e cantinho do café;

• 01 microondas;

• 01 bebedouro;

• 05 cadeiras de rodas;

• 01 rack servidor;

• 01 ar condicionado;

5.1.3 Atividades desenvolvidas:

• Separação das filas de passageiros conforme os vôos;

• Pré-atendimento de menores desacompanhados, gestantes e portadores de

deficiência;

111

• Prestar aos passageiros informações relacionadas aos vôos e a companhia;

• Conferência de documentos e cartão de embarque no Web Check-in;

• Acompanhamento no embarque e desembarque de menores

desacompanhados, portadores de deficiências, gestantes e demais passageiros que

necessitavam de auxílio;

• Preenchimento do formulário e envio de objetos retidos;

• Conferência da lista de passageiros com os cartões de embarque recolhidos;

• Recolhimento e conferência dos cartões de embarque no portão;

• Realização das chamadas para embarque nas salas;

• Conferência do check-out;

• Conferência das etiquetas de bagagens no desembarque;

• Pesagem, vistoria e etiquetagem das bagagens no check-in;

• Conferência de documentos e realização do check-in dos passageiros;

• Conferência do cartão de entrada no país para passageiros estrangeiros;

• Cobrança de excesso de bagagem, taxa de equipamento esportivo e animais

vivos quando era o caso;

• Prestar informação aos passageiros sobre a bagagem de mão e horários para

embarque.

5.1.4 Conhecimentos Adquiridos:

Adquiri o conhecimento de como argumentar com os passageiros e prestar

um bom atendimento; Saber atender o passageiro mesmo quando ele está exaltado;

Saber trabalhar em equipe; Conhecimento de normas e procedimentos da aviação;

Manuseio no sistema de check-in; Conhecimento sobre a política low cost low fare;

Cobrança de taxas e excesso de bagagem; Conhecimento de normas para

embarque de qualquer categoria de passageiro, e para embarque internacional;

Aperfeiçoamento do espanhol e inglês; Conhecimento de normas de segurança na

112

aviação; Conhecimento e prática do sistema de qualidade 5 S (técnica japonesa

aplicada em empresas, comporta por cinco sensos).

5.1.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas:

Aspectos Positivos:

• Disponibilidade de informações a todos os colaboradores no portal corporativo

e CEDOC. Informações da empresa e de normas e procedimentos da aviação e de

segurança;

• Todos os colaboradores da empresa possuem um e-mail próprio para

comunicação interna;

• Existe uma boa comunicação entre setores: administrativo, manutenção e

despacho operacional;

• Possibilidade de promoção interna;

• Sistema informatizado que permite agilidade no atendimento;

• Bilhetes de embarque no lugar do tradicional cartão.

Aspectos limitantes:

• Os agentes de aeroporto necessitam realizar a cobrança de taxas e excesso

de bagagem, porém, os mesmos não possuem um caixa de apoio para obter o troco

aos passageiros, quando estes realizam o pagamento com dinheiro;

Sugestões Administrativas:

• Desenvolvimento de campanhas de motivação para maior comprometimento

dos colaboradores;

• Desenvolvimento de atividades para desenvolver a agilidade dos

colaboradores;

• Realização de reuniões entre supervisores e agentes líderes para não haver

divergências nos procedimentos repassados aos demais colaboradores;

113

5.2 Setor: Loja

Responsável pelo setor: Rodrigo Costa Cortes

Período: 28/02/08 à 25/03/08



O setor da loja no aeroporto é exatamente uma loja de passagens aéreas. O

passageiro pode adquirir sua passagem, marcar assentos, alterar horários e datas,

realizar cancelamentos, criar créditos ou solicitar o reembolso da passagem e

realizar o check-in quando não possuir bagagem para despachar.

Para compra de passagem o passageiro precisa apresentar somente o

destino e a data desejada, então o funcionário consulta o sistema para verificar a

disponibilidade e a tarifa disponível no momento. Caso o passageiro queira comprar

o funcionário seleciona e emite a confirmação de compra, sendo que o pagamento

pode ser feito com dinheiro, cartão de crédito, cartão de débito.

Para marcação de assentos o passageiro pode informar o localizador da

reserva aérea, ou o vôo e seu sobrenome. Mas normalmente esta marcação já é

realizada durante a compra da passagem.

Em casos de remarcação de passagens, o passageiro apresenta o localizador

e informa a data ou horário que deseja que seja alterado o seu vôo. O colaborador

verifica no sistema a disponibilidade e a tarifa disponível, pois em caso de

remarcação o passageiro às vezes tem que pagar a diferença de tarifa, isso

normalmente acontece quando o passageiro compra tarifa promocional, porque na

loja do aeroporto só existem tarifas regulares onde automaticamente gera a

diferença. Caso a alteração seja solicitada em menos de 24 horas de antecedência

do vôo o passageiro também deve pagar a taxa de remarcação, que na realidade é

uma multa pelo pequeno espaço de horário entre a alteração e o vôo que estava

confirmado. Caso o passageiro já tenha perdido o vôo ele paga a multa pelo não

comparecimento (taxa de no show) no lugar da taxa de remarcação.

Em relação a cancelamentos, o procedimento é semelhante ao de

remarcação. Então o colaborador faz o cancelamento do vôo e verifica com o

114

passageiro se o mesmo deseja criar o crédito desta passagem, para ser utilizado em

uma nova compra, ou se ele deseja o reembolso, sendo que no reembolso é retido

20% do valor para taxas administrativas. Se o pagamento tenha sido feito no cartão

de crédito, o reembolso é automático no próprio cartão, em casos de cartão de

débito ou dinheiro, o passageiro deve apresentar dados de uma conta bancária para

receber o reembolso, porém, esta conta deve estar em seu nome, caso contrário ele

deve emitir uma carta de autorização para depósito em conta de terceiros.

Na loja o passageiro tem a possibilidade de efetuar o seu check-in caso ele

não possua bagagem à ser despachada, mas o colaborador deve seguir os

procedimentos de check-in normalmente, conferir o documento do passageiro e a

sua bagagem de mão, pois muitas vezes o passageiro deseja levar de mão,

bagagens que excedem o tamanho e o peso permitido pela Anac.

No momento da venda de passagens o colaborador responsável deve

informar aos passageiros a documentação exigida para embarque e a franquia de

bagagens, assim como informar também o tempo hábil mínimo para se apresentar

no aeroporto para efetuar o check-in.

Na loja o colaborador também efetua a cobrança de taxas de equipamentos

esportivos e taxa de transporte de animais vivos, afim de colaborar com a agilidade

do check-in.


A loja de passagens é um ambiente bem pequeno, se localiza dentro do

aeroporto em frente ao check-in. É constituída da seguinte infra-estrutura:

• 02 balcões;


• 04 nobreak;

• 02 cadeiras de escritório;

• 01 impressora;

• 02 impressoras de bording pass (cartão de embarque);

115

• 02 balcões / mesa.


• Venda de passagens;

• Conferência de reservas no sistema e informações de documentos

necessários e horários de comparecimento ao check-in;

• Alteração de passagens;

• Cancelamento de passagens;

• Marcação de assentos;

• Realização de check-in de passageiros sem bagagens;

• Realização de cancelamentos, créditos e reembolsos;

• Cobrança de taxas extras à passagem (equipamentos esportivos, animais

vivos, excesso de bagagem, remarcação e no show).


Conhecimentos de regras tarifárias e de normas referente à compra, alteração

e cancelamento de passagens; Manuseio do sistema de venda de passagens e

cobrança de taxas; Conversão de moedas; Aplicação do sistema 5 S; Importância da

clareza e exatidão das informações prestadas.


Aspectos Positivos:

• Realização do check-in de passageiros sem bagagem para despachar;

• Localização próxima ao check-in, o que facilita a comunicação e o auxílio em

cobranças extras quando necessário;

• Boas condições de trabalho, em relação ao ambiente de trabalho.

116

Aspectos Limitantes:

• Não são oferecidas as tarifas promocionais na loja do aeroporto, somente na

Internet e nas agências de viagens;

• Somente um colaborador atende na loja, o que ocasiona fila em determinados

momentos, e isso acaba irritando os passageiros;

• Não possui nenhuma balança para bagagem, o que às vezes ocasiona

dúvidas ao colaborador em relação a bagagem de mão dos passageiros que tem

duas limitações definidas pela Anac;

• Não poder emitir passagens via telefone.

Sugestões administrativas:

• Liberação da senha do atendente da loja para criação de créditos, porque

somente a do supervisor possibilita a geração de crédito de passagens;

• Colocar dois atendentes quando possível e de preferência nos horários de

pico.

5.3 Setor: Administrativo

Responsável pelo setor: Evandro Carlos Ferreira

Período: 26/03/08 à 21/04/08



A função do administrativo em questão é o administrativo do setor da

manutenção, que na realidade é o auxiliar do coordenador de manutenção.

Responsável pelos documentos administrativos do setor.

O assistente administrativo é responsável pela conferência das escalas de

serviço de todos os colaboradores do setor de manutenção, sendo que o

coordenador de manutenção confecciona as escalas dos técnicos de manutenção e

o supervisor da limpeza de aeronaves confecciona as escalas dos auxiliares de

117

serviços gerais. Mas a conferência de todos os itens das escalas é do assistente

administrativo.

Todos os colaboradores da manutenção possuem o FATI (ficha de

acompanhamento técnico individual), que é composto por cópias de todos os

documentos pessoais dos colaboradores até certificados de cursos e treinamentos

técnicos que foram desenvolvidos pelos colaboradores dentro ou fora da empresa

ou em outra instituição. O FATI é item de não conformidade em auditorias se não

estiver totalmente conforme, então é necessária muita atenção para a montagem

dele e a conferência com o Banco de Dados e o Resumo Técnico, todos os três

devem estar totalmente iguais, sendo que o resumo técnico é enviado pelo setor de

qualidade da empresa e este deve ser o “espelho” do FATI, em caso de

discrepâncias estas devem ser identificadas e repassadas ao setor que emite o

Resumo Técnico.

Os colaboradores da manutenção realizam diversos cursos, sendo

normalmente realizados em outras bases ou na sede em São Paulo, e com isso o

colaborador tem despesas de viagem, estas despesas são reembolsadas quando

comprovadas com notas fiscais, e às vezes o colaborador recebe adiantamento para

realizar a viagem. Em ambos os casos o colaborador deve fazer a prestação de

contas da viagem. Sendo função do assistente administrativo a conferência de todas

as prestações de contas dos colaboradores, assim como o controle de pagamentos

e depósitos por parte dos colaboradores.

Em casos de viagens de colaboradores, o assistente administrativo é

responsável por repassar todas as informações aos colaboradores e orientá-los em

todas as dúvidas. Assim como confirmar informações para não haver nenhum

equívoco.

O administrativo também é responsável pelo controle financeiro do setor e

lançamento das notas fiscais no sistema. Além disso, efetuar o controle das notas,

se o setor financeiro efetuou o pagamento nos prazos determinados, para evitar que

os fornecedores enviem as notas para protesto em cartório.

Realizar orçamentos para realização de compras e contato com os

fornecedores quando necessário.

118

O administrativo da manutenção auxilia a RH da base nos assuntos

referentes aos colaboradores do setor, assim como nos processos de admissões de

novos colaboradores. Também auxilia a técnica de segurança do trabalho, também

nos assuntos referentes aos colaboradores da manutenção.

Em toda a empresa está implantado o programa de qualidade 5 S, sendo no

setor de manutenção responsabilidade do assistente administrativo, atualização dos

layout’s das salas e dependências, confecção de etiquetas novas e danificadas,

conferência e controle da eficiência do programa de todas as dependências,

armários e gavetas. Assim como do estoque, vestiários e arquivo morto.

Existem vários itens a serem controlados, e um desses controles é o de horas

extras efetuadas na base. Para fins, evitar desregularidades perante o Ministério de

Trabalho e para evitar o abuso de horas extras efetuadas sem necessidade.


O setor de manutenção possui uma área a príncipio provisória, devido

mudança de setor a um mês, pois o projeto original ainda não está totalmente pronto

e aprovado.

Na atualidade sua infra-estrutura é composta por:

• 05 mesas

• 08 computadores

• 08 nobreak

• 01 impressora

• 01 telefone/fax

• 02 telefones

• 01 notebook

• 02 armários suspensos

• 04 arquivos de aço

• 04 armários de aço

119

• 02 mancebos

• 02 bancos de 03 lugares

• 07 cadeiras de escritório

• 09 rádios motorolas

• 04 ar condicionados

• 01 bebedouro

• 01 relógio ponto

• 08 estantes de black box (bins)

• 20 estantes de aço


• Auxilio ao coordenador de manutenção;

• Auxilio à RH da base;

• Auxilio a técnica de segurança do trabalho;

• Conferência das escalas de serviço;

• Conferência e auxilio nas prestações de contas dos colaboradores;

• Orientação aos colaboradores em relação a viagens;

• Controle financeiro;

• Lançamento de notas fiscais no sistema;

• Controle e aplicação do programa 5 S;

• Confecção e controle do FATI (ficha de acompanhamento técnico individual);

• Controle do banco de dados de todos os colaboradores;

• Conferência do resumo técnico;

• Controle de horas extras;

• Realização de orçamentos para compras;

120


Utilização do sistema Oracle; Conhecimentos referente formação técnica de

mecânicos de aeronaves; Confecção de escalas de serviço; Conhecimentos de RH e

segurança no trabalho; Conhecimentos de financeiro; Programa de qualidade 5 S;


Aspectos Positivos:

• Aquisição de conhecimentos de RH, Segurança do Trabalho e Financeiro;

• Boa relação entre os setores e a Infraero;

• Contato com todos os colaboradores da manutenção;

• Aquisição de conhecimentos técnicos de manutenção de aeronaves;

Aspectos Limitantes:

• Concentração de várias atividades e responsabilidades, o que às vezes

ocasiona sobrecarga;

• Contato restrito com os colaboradores que trabalham no período noturno;

Sugestões administrativas:

• Realização de reuniões ou confraternizações mensais, bimestrais ou

trimestrais para maior contato entre os colaboradores de todos os turnos, e

esclarecimentos de dúvidas;

• Realização de campanhas de motivação para haver mais comprometimento

por parte dos colaboradores;

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O desenvolvimento do estágio para formação acadêmica é de muita

importância para a experiência profissional de qualquer estudante. Pois no estágio o

acadêmico pode esclarecer suas dúvidas e relacionar a teoria apresentada na sala

de aula com a prática no desenvolvimento das atividades no estágio. Assim como o

desenvolvimento do estágio dá a oportunidade de uma futura contratação por parte

da empresa, o que muitas vezes acontece, pois os gestores observam o

desenvolvimento do estagiário e verificam a possibilidade de sua contratação.

Sendo neste fator de extrema importância para as empresas, pois durante o

estágio o empreendedor pode analisar a atitude e a competência do estagiário,

verificando assim o complemento intelectual que este estagiário pode apresentar à

sua empresa.

O desenvolvimento do estágio na empresa Gol Transportes Aéreos (base

Florianópolis) foi muito interessante e proveitoso. Pois foi obtido o contato com os

principais setores da filial de Florianópolis, assim como o desenvolvimento de

atividades nas mesmas. Mas um dos pontos mais importantes foi adquirir o

conhecimento de normas e procedimentos da aviação comercial, assim como as

normas de segurança na aviação.

O contato direto com os passageiros no check-in e na loja de passagens foi

uma experiência única, pois nesses setores se tem o contato com pessoas de todas

as culturas e regiões, assim como também pessoas de todos os astrais e humores.

No setor administrativo foi possível o contato direto com a burocracia da

empresa, ou seja, com os papeis que rondam todas as atividades operacionais, e

documentos necessários dos colaboradores para gestão de pessoas.

A Gol Transportes Aéreos é uma empresa que oferece oportunidades aos

seus colaboradores, quando estes tem por mérito. Mas ao mesmo tempo é uma

empresa que não tolera muitos erros, principalmente por ser uma empresa aérea,

onde um pequeno erro pode comprometer muito o desenvolvimento das atividades.

Mas isso não impede dos colaboradores efetuarem questionamentos em relação aos

procedimentos quantas vezes for necessário, até esclarecer por completo as

dúvidas.

7 REFERÊNCIAS

ANSARAH, Marília Gomes dos Reis. Formação e Capacitação do Profissional em

Turismo e Hotelaria: reflexões e cadastro das instituições educacionais do Brasil.

São Paulo: Editora Aleph, 2002.

BISSOLI, Maria Ângela Marques Ambrizi. Estágio em Turismo e Hotelaria. São

Paulo: Editora Aleph, 2002.

CEDOC – Centro de Documentação e Memória. Histórico e descrição da

Empresa. Disponível em: https://intranet.golnaweb.com.br . Acesso em: 28 de março

de 2008.

GOL Transportes Aéreos S.A. Descrição dos Serviços Prestados da Empresa.

Disponível em: http://www.voegol.com.br. Acesso em: 12 de abril de 2008.

TRACZ, Marcelo. Um estudo sobre a relação do estágio e o meio produtivo.

Relatório de estágio. São Paulo, ano 2004.

8 ANEXOS

Documents

ANÁLISE DA QUALIDADE DO ATENDIMENTO DA GOL TRANSPORTES ...siaibib01.univali.br/pdf/Cristiane Dreger.pdf · aéreo, turismo, qualidade nos serviços e gestão de pessoas. Foram também