Análise do processo de reabastecimento numa empresa ... do... · 3.6. Método do Ponto de Encomenda e Stocks de Segurança..... 50 3.7. Ponto Encomenda e Stock de Segurança NOBRE

DEPARTAMENTO DE

ENGENHARIA MECÂNICA

Análise do processo de reabastecimento numa

empresa importadora de produtos de grande

consumo Dissertação apresentada para a obtenção do grau de Mestre em Engenharia e Gestão Industrial

Autor

Solange Nascimento Gomes

Orientador

Professor Cristóvão Silva

Júri

Presidente Professor Doutor Maria Augusta Neto

Vogais Professor Doutor Cristóvão Silva Professor Doutor Pedro Mariano Simões Neto

Colaboração Institucional

BEXEB S.A.

Coimbra, Julho, 2014

“Um desistente nunca ganha e um vencedor nunca desiste.” Napolean Hill

Aos meus pais e à minha irmã.

Agradecimentos

Solange Gomes iii

Agradecimentos

Este relatório é o final de um longo caminho, consciente de que, sem algumas

pessoas, isto não seria possível.

Antes de mais queria agradecer à BEXEB pela oportunidade que me deu para o

desenvolvimento desta dissertação em ambiente empresarial.

Ao Professor Cristóvão Silva pelo apoio e orientação prestado ao longo do

estágio.

Um especial agradecimento a todas as pessoas que, durante o estágio, que num

país diferente me acompanharam e me apoiaram nesta caminhada.

Agradeço a todos os meus amigos, não só pela amizade, mas também pelo apoio

e companheirismo, por todas as opiniões e pela disponibilidade que sempre desmontaram

em ajudar.

E, finalmente, um grande agradecimento à minha família, especialmente aos

meus pais e irmã, pelo esforço realizado ao longo destes anos pela compreensão,

disponibilidade e encorajamento que se revelaram fundamentais e insubstituíveis.

Análise do processo de reabastecimento numa empresa importadora de produtos de grande consumo.

iv 2014

Resumo

Solange Gomes v

Resumo

O presente relatório, desenvolvido no âmbito da disciplina de Dissertação em

Engenharia e Gestão Industrial na Faculdade de Ciências Tecnologia da Universidade de

Coimbra, tem como objetivo a implementação de um sistema de controlo de stocks num

armazém.

Nas empresas de distribuição é fundamental um controlo correto de todos os

stocks. A rutura de stocks pode provocar a existência de um mau serviço, já o excesso

implica um grande investimento o que poderia levar ao insucesso da mesma.

Ao longo deste trabalho pretende-se o correto balanceamento dos stocks e o nível

de serviço prestado ao cliente. Para que este objetivo seja cumprido vai ser necessário a

utilização de várias técnicas para o planeamento e regulamentação do processo de compra e

venda de produtos, após análise de todo o processo.

A melhoria do serviço será obtida com a implementação do código de barras em

todos os produtos existentes e com técnicas que visam a otimização dos níveis de stock, para

permitir um controlo rigoroso e fiável do inventário.

Os métodos e ferramentas, utilizadas ao longo deste trabalho, vão permitir a

empresa uma melhor coordenação do processo de compra e venda e, essencialmente, um

controlo de stocks.

Palavras-chave: Gestão de Stocks, Rutura de Stocks, Código de Barras e RFID.


vi 2014

Abstract

Solange Gomes vii

Abstract

This report, created under Industrial Engineering and Management discipline, at

the Faculty of Sciences and Technology in University of Coimbra, aims to implement a

control system for warehouse stocks.

In the distribution business it is essential to have proper control of all stocks.

The stocks shortages may cause the existence of a disservice, while excess implies a major

investment which may lead to failure.

Throughout this paper it is intended a correct balance of stocks and the level

of service provided to the costumer. to accomplish this goal, after consideration of entire

process, it is necessary to use various techniques for planning and regulation of the buying

and selling system.

The service improvements will be achieved with the implementation of the

barcode in all the existing products, and with techniques that aim to optimize stock levels

to allow an accurate and reliable inventory control.

The methods and tools used along this work will allow a superior coordination

of the purchase, sales, and a stock control of the company.

Keywords Stock Management, Rupture of Stocks, Bar Code and RFID.


viii 2014

Índice

Solange Gomes ix

Índice

Índice de Figuras .................................................................................................................. xi

Índice de Tabelas ................................................................................................................ xiii

Simbologia e Siglas ............................................................................................................. xv

Simbologia ....................................................................................................................... xv Siglas ............................................................................................................................... xv

1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 17 1.1. Âmbito e Objetivo do Projeto .............................................................................. 17 1.2. Apresentação da Empresa .................................................................................... 17

1.3. Enquadramento da organização ........................................................................... 20 1.3.1. Descrição do Processo de Encomendas dos Clientes .................................... 20 1.3.2. Processo de Preparação de Encomenda ......................................................... 20 1.3.3. Distribuição de Encomendas ......................................................................... 21

1.3.4. Encomendas aos Fornecedores ...................................................................... 21

1.3.5. Tipo de Clientes ............................................................................................. 21 1.3.6. Super Price ..................................................................................................... 22

2. ENQUADRAMENTO TEÓRICO .............................................................................. 23

2.1. Introdução ............................................................................................................ 23 2.2. Gestão de Aprovisionamento............................................................................... 23

2.2.1. Métodos de Cálculo das Necessidades de Stocks .......................................... 24 2.2.2. Sistemas de Stocks ........................................................................................ 25

2.2.2.1. Sistema de Stocks para Procura Independente ....................................... 26

2.2.2.2. Modelos de Quantidade Fixa de Encomenda com Nível de Serviço

Especificado............................................................................................................. 27

2.2.2.3. Modelo de Período Fixo com Nível de Serviço ..................................... 29

2.3. Matriz ABC ......................................................................................................... 31 2.4. Código de Barras e RFID .................................................................................... 33

2.4.1. Código de Barras ........................................................................................... 33

2.4.1.1. Breve História do Código de Barras ...................................................... 33

2.4.1.2. O Conceito e o Sistema de Código de Barras ........................................ 34

2.4.1.3. Código EAN ........................................................................................... 35

2.4.1.4. Vantagens e Limitações do Código de Barras ....................................... 35

2.4.2. Radio Frequency Identification – RFID ........................................................ 36

2.4.2.1. Breve História do RFID ......................................................................... 36

2.4.2.2. Conceito do RFID .................................................................................. 37

2.4.2.3. Componentes do Sistema ....................................................................... 38

2.4.2.3.1. Diferença entre as Tag: ..................................................................... 39


x 2014

2.4.2.4. Vantagens e Desvantagens do Sistema RFID ........................................ 40

3. CASO DE ESTUDO 1 ................................................................................................ 43 3.1. Introdução ............................................................................................................ 43 3.2. Quantificação dos Problemas .............................................................................. 43 3.3. Deteção de Causas da Rutura de Stocks .............................................................. 44 3.4. Análises de Consumos ........................................................................................ 45 3.5. Análise ABC ....................................................................................................... 48

3.6. Método do Ponto de Encomenda e Stocks de Segurança .................................... 50 3.7. Ponto Encomenda e Stock de Segurança NOBRE SAUCISSE FRANKFURT . 53

3.8. Ponto encomenda e stock de segurança Gazela, vinho verde ............................. 54 3.9. Ponto Encomenda e Stock de Segurança CACAROLA RIZ LONG CAROLINO

1KG 55 3.10. Ponto Encomenda e Stock de Segurança MATEUS ROSE ................................ 57 3.11. Ponto Encomenda e Stock de Segurança MOSCATEL FAVAIOS ................... 58

3.12. Matriz Fornecedores e Clientes ........................................................................... 59

4. CASO DE ESTUDO 2 ................................................................................................ 61

4.1. Introdução ............................................................................................................ 61 4.2. Contextualização do Meio Envolvente ............................................................... 61

4.3. Entradas e Saídas de Artigos ............................................................................... 62 4.4. Fase Inicial .......................................................................................................... 63

4.5. Criação de Códigos Internos ............................................................................... 64 4.6. Fase de Implementação ....................................................................................... 66

4.7. Considerações Finais ........................................................................................... 66

5. CONCLUSÃO ............................................................................................................ 69

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 71

ANEXO A ........................................................................................................................... 73

Índice de Figuras

Solange Gomes xi

ÍNDICE DE FIGURAS

FIGURA 1.1. ORGANIGRAMA DA BEXEB. ......................................................................................................... 19 FIGURA 2.1. MODELO DE QUANTIDADE FIXA .................................................................................................. 28 FIGURA 2.2.EXEMPLO DE MATRIZ ABC ............................................................................................................ 32 FIGURA 2.3 NORMAM JOSEPH WORDLAND ................................................................................................... 33 FIGURA 2.4. SISTEMA RFID .............................................................................................................................. 38 FIGURA 3.1. TOTAL DE VENDAS POR SECÇÕES. ............................................................................................... 46 FIGURA 3.2. TOTAL DE VINHOS VENDIDOS. .................................................................................................... 46 FIGURA 3.3. TOTAL DE VENDAS DE PRODUTOS DE MARCA CAÇAROLA. ........................................................ 47 FIGURA 3.4. TOTAL DE VENDAS DE ENLATADOS DE MARCA COMPAL ........................................................... 48 FIGURA 3.5. GRÁFICO DE MATRIZ ABC ............................................................................................................ 49 FIGURA 4.1. LAYOUT DO ARMAZÉM. .............................................................................................................. 63 FIGURA 4.2. CÓDIGO DE BARRAS TRADICIONAL ............................................................................................. 65 FIGURA 0.1- GRÁFICO DA MATRIZ ABC DE 2012 ............................................................................................. 73


xii 2014

Índice de Tabelas

Solange Gomes xiii

ÍNDICE DE TABELAS

TABELA 2.1. COMPARAÇÃO DOS MODELOS ................................................................................................... 26 TABELA 3.1. PERCENTAGEM DE RUTURAS ...................................................................................................... 44 TABELA 3.2. ARTIGOS MAIS IMPORTANTES PARA A BEXEB. ........................................................................... 50 TABELA 3.3. VENDAS ANUAIS DOS PRODUTOS MAIS VENDIDOS. ................................................................... 51 TABELA 3.4. CÁLCULO DO STOCK DE SEGURANÇA E PONTO DE ENCOMENDA DA SALSICHA FRANKFURT. ... 54 TABELA 3.5. CÁLCULO DO STOCK DE SEGURANÇA E PONTO DE ENCOMENDA DO VINHO GAZELA. .............. 55 TABELA 3.6. CÁLCULO DO STOCK DE SEGURANÇA E PONTO DE ENCOMENDA DO ARROZ CAÇAROLA .......... 56 TABELA 3.7. CÁLCULO DO STOCK DE SEGURANÇA E PONTO DE ENCOMENDA DO MATEUS ROSE. ............... 58 TABELA 3.8. CÁLCULO DO STOCK DE SEGURANÇA E PONTO DE ENCOMENDA DO FAVAIOS MOSCATEL....... 59 TABELA 4.1. COMPARAÇÃO ENTRE O CÓDIGO DE BARRAS E RFID. ................................................................ 64


xiv 2014

Simbologia e Siglas

Solange Gomes xv

SIMBOLOGIA E SIGLAS

Simbologia

𝛔 – Desvio Padrão;

𝛔𝑳 – Desvio padrão durante o tempo de aprovisionamento;

𝛔𝑻−𝑳– Desvio padrão durante o período de revisão e o tempo de

aprovisionamento;

𝛔𝑑 – Desvio padrão da procura;

Z- Numero de desvios padrão para um nível especifico;

Siglas

DEM – Departamento de Engenharia Mecânica

FCTUC – Faculdade de Ciências e Tecnologia da Universidade de Coimbra

UPC – Universal Product Code

EAN – Europen Article Numbering Sytem

RFID – Radio Frequency Identification


16 2014

Introdução

Solange Gomes 17

1. INTRODUÇÃO

O presente relatório, desenvolvido no âmbito da disciplina de Dissertação em

Engenharia e Gestão Industrial na Faculdade de Ciências Tecnologia da Universidade de

Coimbra, tem como objetivo a implementação de um sistema de controlo de stocks em

armazém.

1.1. Âmbito e Objetivo do Projeto

O projeto de dissertação foi dividido em duas vertentes, uma relacionada com a

implementação do Código de Barras ou RFID e a outra em Técnicas de Controlo e Gestão

de Stocks.

O projeto principal incide sobre a Gestão de Stocks, no qual se pretende

encontrar técnicas de controlo de stocks, como o cálculo de Stocks de Segurança e ainda o

Novo Ponto de Encomenda. Estas medidas permitiram à organização um controlo de stocks

e, por consequência impedir a rutura de produtos.

O segundo projeto consiste no apoio e esclarecimento à implementação do

Código de Barras ou RFID; tratando-se, inicialmente, de um vertente mais teórica

relacionada com estes temas. O objetivo é escolher a tecnologia mais adequada a esta

organização, permitindo, assim, o desenvolvimento da mesma.

1.2. Apresentação da Empresa

A BEXEB importa de Portugal toda uma gama de produtos alimentares, vinhos

e outras bebidas alcoólicas, posteriormente distribuídos pelo Luxemburgo. A empresa

fornece os seus produtos em supermercados, restaurantes e bares, entre outros.

A BEXEB foi fundada em 2002, inicialmente localizada em Pontpierre, no

Luxemburgo. Com o decorrer dos anos foi necessário mudar de instalações, pois estas eram

demasiado pequenas, tendo a empresa mudado para a área industrial de Zaemer em

Bascharage. As novas instalações possuem cerca de 7000m2 com uma área de


18 2014

armazenamento e 3000m2 de espaço para escritório. Com o número crescente de produtos

congelados foi necessário ampliar a superfície de refrigeração, de 150m2 para a 600 m2 em

2010.

O número de produtos comercializado pela BEXEB cresceu ao longo dos anos.

Hoje existem aproximadamente 2700 referências diferentes na BEXEB, 70% vêm de

Portugal. Esta organização também vende produtos oriundos do Luxemburgo, Alemanha,

França, Itália, Bélgica e Rússia. O portfólio de produtos inclui vinhos, bebidas espirituosas,

águas, cerveja, café, água mineral, refrigerantes, óleos, produtos alimentares e produtos de

limpeza.

Além dos vinhos Luxemburgo Moselle, a BEXEB vende, principalmente, vinhos

portugueses provenientes de mais de 20 regiões vinícolas. Lideram a tabela dos mais

vendidos os espumantes e vinhos do Porto. Além das bebidas alcoólicas a BEXEB também

vende sumos de fruta.

Em termos de alimentos, poderá encontra-se na BEXEB especiarias, peixes

congelados, conservas de frutas e legumes, condimentos, queijos, presunto pata negra entre

outros produtos tipicamente portugueses. Possuem ainda uma gama de cervejas, tais como

SuperBock, Sagres, a Bofferding, a Battin, Diekirch e outras cervejas alemãs e belgas.

Para proporcionar esses produtos aos seus clientes BEXEB tem à sua disposição

três camiões, capazes de transportar congelado e três camiões normais. A BEXEB emprega

atualmente 27 pessoas (Melo, 2012).

Esta organização tem um organigrama funcional divido por departamentos, estes

estão divididos por secções para que seja possível a atribuição de funções na empresa (Figura

1.1).

Introdução

Solange Gomes 19

Administration

Direction Générale

Mr. Manuel Ferreira

Département Administratif

Co

mm

and

es

Paula TEIXEIRA

Olga VIEIRA

Co

mp

tab

ilité

Fernanda FERREIRA

Vanessa DELHAISE

Elisabeth DROUET

Département Commercial

GM

S*

Hakim BRIHMOUCHE

Mar

keti

ng

Hugo MELO

Secr

éta

riat

C

om

mer

cial

Carmencita PINTO

Co

mm

erci

aux

Bruno SILVA

Michel VIENI

Tiago SILVA

Carlos MATIAS

Philippe DE

ALMEIDA

Mag

asin

(SU

PER

PR

ICE)

Paula GUEDES

Département Logistique

Dép

ot

Norberto FERREIRA

Miguel NOBREGA

Tou

rnée

s

Léon

Figueiredo

Lisandro

Pascal

Nuno

MartinsLuis

Raphaël

Service Informatique

Celso AFONSO

Service

Juridique

Sarah Turk

Figura 1.1. Organigrama da BEXEB.


20 2014

1.3. Enquadramento da organização

1.3.1. Descrição do Processo de Encomendas dos Clientes

Existem varias maneiras de fazer encomendas nesta organização, contactando

diretamente a empresa, via e-mail ou junto dos vendedores. O método preferido pelos

clientes é o contacto com os representantes.

A BEXEB possui cinco vendedores, que têm a responsabilidade de procurar

clientes e registar todas as suas encomendas; os vendedores têm um contacto direto o que

promove uma fidelização e confiança por parte dos clientes. Os vendedores são distribuídos

pelas diversas zonas do pais, para que possa haver uma procura constante de clientes e

também para se saber quais são as suas encomendas.

Durante a semana os vendedores têm dias definidos para irem aos clientes e,

assim, verificarem quais são as encomendas para aquela semana.

Estes vendedores estão destinados aos cafés/restaurastes/bares. Para as grandes

superfícies comerciais existe um elemento responsável por todas encomendas e por contactar

com os mesmos.

Depois do registo de encomenda os representantes mandam a requisição da

mesma por correio eletrónico para a rececionista da organização que, seguidamente, regista

a encomenda no sistema de informação. A nota de encomenda vai diretamente para a

impressora no armazém, onde vai começar a ser preparada para expedição.

1.3.2. Processo de Preparação de Encomenda

O processo de preparação de encomenda inicia-se quando a nota de encomenda

chega ao armazém, e então, aí, vai começar a ser preparada. A encomenda é preparada

segundo um parâmetro definido internamente. Todos os produtos possuem uma letra e um

número característico que define as posições onde eles se encontram no armazém. Na nota

de encomenda, todos os produtos vêm ordenados (A a I) e, assim, o colaborador começa a

preparar a encomenda dos produtos mais pesados para os mais leves.

Introdução

Solange Gomes 21

Quando se recebe uma encomenda em armazém para preparar, esta está

organizada de A a I para que seja mais fácil a execução da mesma e é efetuada por ordem

(do produto mais pesado para o mais leve).

Durante a preparação, cada vez que não existe um produto em armazém, ele é

riscado na nota de encomenda para se saber que existe rutura de stock.

Depois de a encomenda estar na zona do picking é controlada, novamente, pelo

responsável pelo armazém, para que a nota de encomenda seja enviada para a receção e aí

ser emitida a fatura.

As faturas são preparadas entre as 7:00 e as 8:00 horas da manha; depois de

preparadas começa a distribuição por zonas. Quando a fatura é emitida e o produto solicitado

não existe em armazém, este continua a aparecer na fatura, com a referência que está em

rutura de stocks, para que o cliente fique informado.

1.3.3. Distribuição de Encomendas

Todos os dias os camiões da empresa distribuem os produtos pelos

estabelecimentos das várias regiões do país que tenham efetuado encomendas.

Durante a distribuição dos produtos o camionista tem que entregar a fatura e

deverá receber o dinheiro, caso na fatura esteja indicado que o cliente tem que pagar no ato

da entrega.

No final do dia, o distribuidor deixa o dinheiro recebido e a folha de rota no

escritório para que no dia seguinte se controlem todas as faturas, pagas e não pagas, e estas

são introduzidas à mão no sistema.

1.3.4. Encomendas aos Fornecedores

As encomendas aos fornecedores são feitas com base em estimativas realizadas

de três em três meses, mas todas as semanas o responsável do armazém verifica se existe

alguma rutura, ou alguma quantidade reduzida de um artigo e faz as encomendas.

No caso de rutura de stock realiza-se uma encomenda ao fornecedor, se o cliente

continuar a desejar o produto.

1.3.5. Tipo de Clientes

Grandes superfícies;


22 2014

Restaurantes/Cafés/Bares;

Clientes particulares;

Todos os clientes, antes de efetuarem uma compra nesta empresa, assinam um

termo de responsabilidade que lhes dá a possibilidade de pagar a 30 dias, caso contrario terá

de pagar no ato da entrega.

1.3.6. Super Price

Nesta organização existe um supermercado onde se vendem produtos à unidade.

Aqui existe um problema de gestão de stocks, porque tiram-se os produtos do armazém em

packs e estes são vendido a unidade, os stocks não estão atualizados e é difícil de

decrementar e incrementar do sistema.

Enquadramento Teórico

Solange Gomes 23

2. ENQUADRAMENTO TEÓRICO

Ao longo deste capítulo descrevem-se alguns dos conceitos e abordagens

fundamentais em gestão de stocks. Faz-se inicialmente uma introdução à gestão de stocks,

onde são abordados os seus conceitos básicos. Serão também abordadas e mencionadas as

características dos sistemas de stocks para procura independente. Por fim, é feita uma análise

e seleção da tecnologia de controlo de stocks que se adequa mais a esta organização, o

Código de barras ou RFID.

2.1. Introdução

A gestão de stocks é uma das tradicionais áreas funcionais da organização e que

inclui, por um lado, a gestão de stocks de materiais, matérias-primas e produtos intermédios

(inputs) e, por outro, a gestão dos stocks de mercadorias e de produtos acabados (outputs).

Em ambos os casos, o grande objetivo é de fazer o equilíbrio entre a eficiência económica e

evitar o estrangulamento produtivo ou comercial por falta de stocks.

Os stocks têm inconvenientes como ocupar muito espaço, imobilizar meios

financeiros importantes e aumentar o prazo médio de entregas do produto.

O papel dos stocks é bastante ambíguo, estes podem disfarçar a ineficiência de

uma empresa. Os stocks são uma forma confortável de camuflar certos problemas comuns

numa empresa, como o mau planeamento. Assim sendo, os stocks devem ser bem geridos

para que se encontre um ponto ótimo entre um desempenho positivo e o mínimo custo

(Almeida e Teixeira 2004/2005).

2.2. Gestão de Aprovisionamento

Os stocks / existências são o significado de uma acumulação de materiais em

qualquer empresa num determinado espaço durante um dado período de tempo.

Estas existências estão sujeitas a um aprovisionamento, este têm como objetivo

assegurar o funcionamento e fornecimento de materiais de forma adequada. O

aprovisionamento permite saber antecipadamente as quantidades necessárias, as datas


24 2014

previstas a um custo mínimo e para que isto seja possível é necessário definir operações de

compras, gestão de compras e materiais e operações de receção quantitativa e qualitativa.

É importante salientar que a gestão de materiais numa empresa é extremamente

relevante, devido ao facto de os stocks constituírem um grande capital investido pela

empresa.

Mas um dos grandes problemas da gestão económica dos stocks não se centra na

aplicação de métodos de gestão, mas sim na seleção do melhor método para cada artigo,

conforme a sua identidade, as suas características de consumo, de preço e de prazo de

entregas, e os custos associados à armazenagem, reabastecimento e rutura (Coletividade,

2004).

Procura-se, no entanto, ao longo dos tempos, garantir o abastecimento das

organizações ao menor custo total através:

a) Minimização dos custos de posse e de aprovisionamento;

b) Redução dos obsoletos;

c) Redução das ruturas.

Para o efeito é necessário conhecer a realidade da empresa, tendo em conta

alguns dados estatísticos como o stock médio em quantidade e em valor, e avaliar os

resultados obtidos e a aplicação de métodos.

2.2.1. Métodos de Cálculo das Necessidades de Stocks

É difícil prever o consumo ou a necessidade de um dado artigo com uma precisão

exata, muitas das vezes devido aos erros e/ou variações nas previsões e ainda fatores exterior

que poderão influenciar nos cálculos. Para antecipar flutuações que não se podem prever, é

usual introduzir stocks de segurança nos sistemas que permitem compensar todas as

variações, dentro das previsões efetuadas.

Para planificar o stock deve-se saber quando o artigo deverá ser armazenado e

quantas unidades devem ser armazenadas. Para isso, é fundamental prever o consumo médio

e a variância (desvio padrão) associada, de modo a responder às solicitações em prazo e em

volume.


Solange Gomes 25

O controlo do stock, em particular para o curto prazo é, em muitos casos, um

meio mais prático e mais barato de tomar em consideração o problema das flutuações dos

pedidos, do que os métodos de previsão muito sofisticados (Almeida e Teixeira, 2004/2005).

Neste sentido, o gestor tem de escolher entre três soluções:

• Uma previsão grosseira, que naturalmente conduzirá à constituição de stocks

importantes e com ruturas em paralelo;

• Um método de previsão elaborado, que pode conduzir a um fraco nível de

stocks;

• Um sistema de abastecimento relacionado diretamente com o consumo no

conceito de Just-in-Time;

A arbitragem entre estas três soluções deve fazer-se na base:

• Do valor relativo de cada item;

• Da lei que rege o seu comportamento no passado;

• Do custo associado;

• Da precisão do método utilizado (Almeida e Teixeira, 2004/2005).

2.2.2. Sistemas de Stocks

Os sistemas de stocks consiste num conjunto de políticas e controlos que

analisam os stocks e lhe definem a sua dimensão. Existem duas grandes dimensões, a procura

dependente e independente.

Nos modelos de consumo dependentes, em que o consumo de um artigo está

diretamente relacionado com as necessidades do composto ao qual está ligado, serão

utilizadas técnicas que se combinam, nomeadamente o MRP – Materials Requirement

Planning ou Planeamento das Necessidades de Materiais e o Just-in-Time.

Enquanto que no modelo de procura independente as procuras dos vários artigos

não estão relacionadas entre si e as quantidades necessárias para cada um têm que ser

determinadas separadamente (Coletividade, 2004).


26 2014

2.2.2.1. Sistema de Stocks para Procura Independente

Os sistemas de stocks para procura independente podem ser de dois tipos:

Modelos de quantidade fixa de encomenda;

Modelos de período fixo de encomenda;

Os modelos de quantidade fixa de encomenda, também designados por

quantidade económica de encomenda. Neste modelo inicia-se uma encomenda sempre que

o nível de stock mínimo é atingido. No modelo de período fixo de encomenda ou de revisão

periódica a encomenda é coloca ao fim de um intervalo de tempo fixo e predeterminado.

Estes dois tipos de modelos são comparados na tabela 2.1.

Como observado na tabela 2.1 o modelo de quantidade fixa de encomenda faz

com que a dimensão dos stocks seja menor, mas, por outro lado, é necessário um tempo de

manutenção maior e uma cautela, para que a encomenda (sempre na mesma quantidade) seja

feita quando o artigo atinge o nível mínimo. Por outro lado existe o modelo de período fixo

que faz com que exista uma revisão periódica e a quantidade de encomenda é variável,

constatando-se que este modelo faz com que o nível de stocks seja mais elevado.

Fonte: Capitulo9 Gestão da Produção de Cerâmica acedido em 15 de Maio no web site Fonte: Coletividade

Tabela 2.1. Comparação dos modelos

Fonte: Coletividade 2004


Solange Gomes 27

2.2.2.2. Modelos de Quantidade Fixa de Encomenda com Nível de Serviço Especificado

Os sistemas de quantidade fixa de encomenda controlam o nível de stock e

originam uma nova encomenda, sempre que o nível de stock atinge determinado nível. Existe

perigo de rutura de stock no período em que é colocada uma encomenda e esta é recebida,

ou seja, durante o tempo de aprovisionamento. Para garantir que não exista uma situação de

rutura de stock, é necessário manter um stock de segurança.

Nos modelos de quantidade fixa de encomenda, com nível de serviço

especificado, a quantidade a ser encomendada é calculada como nos modelos sem nível de

serviço especificado. No entanto, nestes modelos, o ponto da nova encomenda é definido de

forma a cobrir a procura prevista no tempo de aprovisionamento, mais o stock de segurança

determinado pelo nível de serviço desejado. Assim, o ponto da nova encomenda é dado pela

expressão:

𝐑 = 𝐝𝐋 + 𝐳𝛔𝐋 2. 1

Onde:

R é o ponto da nova encomenda em unidades;

d é a procura média diária;

L é o tempo de aprovisionamento em dias;

z é o número de desvios padrão para um nível de serviço específico;

σL é o desvio padrão da utilização durante o tempo de aprovisionamento;

zσL é a quantidade do stock de segurança.

Em que o nível de serviço é o número de unidades que podem ser fornecidas no

momento, a partir do stock disponível. O stock de segurança é mantido para assegurar que o

nível de serviço pretendido seja satisfeito.

Na figura 2.2 mostra-se como o modelo de quantidade fixa funciona, dando

assim uma perspetiva visual de como tudo se processa. Sempre que se atinge o nível mínimo

faz-se uma nova encomenda, para que os níveis de stocks sejam repostos, a fim de não atingir

a rutura dos mesmos.


28 2014

Figura 2.1. Modelo de Quantidade Fixa

Fonte: Carravilla, 2000

Determinar d , σL e z

A procura média diária - d -, durante o tempo de aprovisionamento, é uma

previsão ou estimativa, por isso, para se calcular este parâmetro tem que se aplicar os

métodos de previsão. Seguindo uma premissa estatística que diz que o desvio padrão de uma

série de ocorrências independentes é igual à raiz quadrada da soma das variações, pode-se

afirmar que o desvio padrão da utilização durante o tempo de aprovisionamento - σL – é

definido como a raiz quadrada da soma das variações diárias obtendo-se pela expressão 2.2:

𝛔𝐋 = √(𝛔𝟏 + 𝛔𝟐 + ⋯ + 𝛔𝟒) 2. 𝟐

Para calcular z é necessário calcular E(z) (equação 2.3) o número de unidades

em falta que satisfaz o nível de serviço desejado e determinar o valor de z tabelado. Este

valor pode ser determinado pela expressão (Almeida e Teixeira, 2004/2005):

𝐄(𝐳) =(𝟏 − 𝐏)𝑸

𝝈 L 2. 𝟑

Onde:

P é o nível de serviço desejado;


Solange Gomes 29

(1-P) é a procura não satisfeita;

σL é o desvio padrão da utilização durante o tempo de aprovisionamento;

Q é a quantidade económica de encomenda;

E(z) é o número previsto de unidades em falta de uma tabela normalizada onde a média é

igual a zero e σ = 1.

2.2.2.3. Modelo de Período Fixo com Nível de Serviço

Nos modelos de período fixo, o stock é contado e as encomendas são colocadas

em determinados momentos. Estes modelos geram quantidades de encomenda que variam

de período para período e que dependem dos índices de utilização. Além disso, nestes casos

os stocks são contados apenas no momento de revisão, desta forma, é possível entrar-se em

rutura de stock ao longo do período de revisão e durante o tempo de aprovisionamento da

encomenda, como se representa na figura 2.3. Por isso, o stock de segurança tem que garantir

proteção contra as ruturas de stock no período de revisão e no tempo de aprovisionamento.

Figura 2.3. Modelo de Período Fixo

Fonte: Carravilla, 2000

Nestes modelos, as encomendas são colocadas no momento de revisão definindo

um período T e o stock de segurança tem que ser calculado de novo segundo a expressão

2.4:


30 2014

𝑺𝐭𝐨𝐜𝐤 𝐒𝐞𝐠𝐮𝐫𝐚𝐧ç𝐚 = 𝐙𝛔 T-L 2.4

A quantidade a encomendar, q, é definida por:

Quantidade Encomenda=Procura média + Stock Segurança – Stock disponível

𝒒 = 𝒅(𝑻 + 𝑳) + 𝒁𝝈 T-L − 𝑰 2. 𝟓

𝑺𝑺 = 𝒁𝝈 T-L

𝜎 T-L = 𝜎 d √T

Onde:

q é a quantidade a encomendar;

T é o número de dias entre revisões;

L é o tempo de aprovisionamento em dias;

d é a previsão da procura média diária;

z é o número de desvios padrão para um nível de serviço especificado;

σT+L é o desvio padrão da procura durante o período de revisão e o tempo de

aprovisionamento;

I é o nível de stock atual.

O valor de z é determinado consoante o valor de E(z) (equação 2.6)

correspondente da tabela. E(z) é dado seguinte expressão:

𝐄(𝐳) =𝐝𝐓(𝟏 − 𝐏)

𝝈 T-L 2. 𝟔

Onde:

E(z) é o número previsto de unidades em falta de uma tabela normalizada onde

a média é igual a zero e σ = 1;

P é o nível de serviço desejado;

Td é a procura durante o período de revisão;


Solange Gomes 31

σT+L é o desvio padrão da procura durante o período de revisão e o tempo de

aprovisionamento (Almeida e Teixeira 2004/2005).

2.3. Matriz ABC

A análise ABC consiste na repartição dos artigos consumidos pela empresa, este

método serve para selecionar os artigos, em função da importância do valor do consumo de

cada artigo, para que, mais tarde, seja possível fazer uma análise específica aos produtos

mais importantes.

A razão para a aplicação da análise ABC é permitir que a gestão das existências

seja focalizada, de modo a rentabilizar o esforço investido.

A análise ABC é tipicamente conhecida por lei de Pareto e refere que 20% dos

artigos correspondem a cerca de 80% das vendas, sendo, por isso, considerados artigos de

alta rotatividade (classe A).

Os restantes artigos dividem-se tipicamente em duas classes:

Classe B- entre 20 e 25% desses artigos são de média rotatividade (10 a 15% do

volume movimentado)

Classe C- entre 60 a 65% restantes são considerados de baixa rotatividade,

correspondendo a 5% a 10% do volume total movimentado (Besugo, 2011). A Figura 2.4

representa uma curva ABC típica.


32 2014

Figura 2.2.Exemplo de matriz ABC

Fonte: Files, 2012

Os produtos classificados com a letra A, assumem um papel fundamental para a

empresa, pois este têm um controlo mais frequente, e são necessários cálculos mais

rigorosos, para que as quantidades e as datas de aprovisionamento sejam definidas com rigor.

Para os produtos de classe B, o controlo é feito automaticamente, não sendo

necessário, atenção geral da empresa, apenas é necessário verificar e analisar os parâmetros

3 ou 4 vezes num ano.

Por fim, os produtos C tem uma importância pouco significativa para a empresa

logo apenas é necessário encomendar ou analisar 2 vezes por ano.

Relativamente aos fornecedores, este método permite identificar quais os mais

importantes e aqueles em que as relações são consideradas primordiais. O mesmo acontece

com os clientes, é necessário saber quais são para que possa existir um tratamento

diferenciado. Em relação aos artigos mais importantes, como são essenciais para a empresa

é necessário identifica-los, para que seja possível um controlo de stocks mais eficaz.

Num primeiro passo é necessário definir a classificação dos artigos em stock

segundo valor de uso, ou seja (Carravilla, 2000):

𝑼𝒊 = 𝒄𝒊𝒅𝒊 2.7


Solange Gomes 33

- Dividir os produtos em três classes A, B, e C;

É de salientar que a aplicação dos métodos de gestão deverá incidir em particular

nos artigos das classes B e C. Os artigos da classe A deverão ser objeto de um tratamento

específico não devendo estar completamente dependentes de leis estatísticas. Uma vez

inventariados, identificados e classificados os artigos, e também conhecido o valor dos

consumos anuais, a empresa possui, assim, os mecanismos para a aplicação dos métodos de

gestão.

2.4. Código de Barras e RFID

2.4.1. Código de Barras

2.4.1.1. Breve História do Código de Barras

Em 1948, o presidente de uma cadeia de supermercado nos Estados Unidos

abordou um reitor de uma universidade, pedindo-lhe que ajudasse a inventar um sistema

para atenuar o pesadelo logístico no qual se encontrava. Bernard Silver, finalista da

instituição, ouviu a conversa, e juntamente com o seu amigo

Norman Joseph Woodland (Figura 2.5, Fonte: Costa, 2008),

decidiram levar a cabo a sua própria pesquisa. Após meses de

pesquisa, inspiraram-se em algo já bem conhecido - o código

Morse. Tal como recorda Woodland: " I just extended the dots

and dashes downwards and made narrow lines and wide lines

out of them" (Limitei-me a prolongar verticalmente os pontos e

traços, alterando os espaços e a espessura entre eles). Assim, em Outubro de 1949, nascia o

primeiro código de barras. Formado por quatro linhas brancas sobre um fundo preto, sendo

mais tarde, convertido em círculos concêntricos, para facilitar a leitura a partir de qualquer

ângulo.

Contudo, a sua massificação só veio a ocorrer varias décadas depois, quando a

miniaturização dos componentes eletrónicos e avanços na tecnologia laser, permitiram a

produção de sistemas de leitura a baixos custos.

A patente foi então emitida em 7 de Outubro de 1952 aos dois inventores, Joseph

Woodland e Bernard Silver e por volta de 1970, uma empresa de consultadoria, a McKinsey

& Co., em conjunto com o Uniform Grocery Product Code Council, definiram um formato

Figura 2.3 Normam Joseph Wordland


34 2014

numérico para identificar os produtos. Posteriormente, pediram a diversas empresas

informáticas que elaborassem um código adequado a estas especificações. De entre as firmas

contactadas, a que acabou por apresentar a proposta vencedora foi a IBM, com um código

criado por George J. Laurer.

O código proposto, e formalmente aceite em Maio de 1973, passou a ser

conhecido como código UPC (Universal Product Code), sendo adotado pelos Estados

Unidos da América e pelo Canadá. Este consistia numa sequência de 12 dígitos, traduzidos

para a forma de barras (linhas verticais e não círculos concêntricos).

Posteriormente, foi pedido a Laurer que ampliasse o código, para permitir uma

maior difusão do sistema, de modo a identificar também o país de origem de cada produto

classificado. Laurer acabou por criar um novo código, com 13 dígitos, em Dezembro de

1976, chamado EAN (European Article Numbering system) (Costa, 2008).

Alguns países adotaram este mesmo sistema, dando-lhe outro nome. Por

exemplo, no Japão o sistema é conhecido como JAN (Japanese Article Numbering system).

Hoje em dia, existem 5 versões do código UPC e 3 versões do código EAN (Costa, 2008).

2.4.1.2. O Conceito e o Sistema de Código de Barras

O Código de Barras é um sistema de identificação aplicado a produtos,

consistindo numa série de barras verticais, segundo um código binário que compreende

barras em preto e aberturas em branco arranjadas numa configuração paralela de acordo com

um padrão predeterminado e que representam os elementos de dados referenciando um

símbolo associado. A sequência, composta de barras largas e estreitas e de aberturas, pode

ser interpretada alfanumérica e numericamente. As barras e/ou os intervalos entre elas, a

altura das barras, a posição da barra e a distância da barra mais próxima podem caracterizar

o código de barras. A sua leitura é feita pela exploração ótica do laser, isto é, pela reflexão

diferente de um feixe de laser das barras do preto e das aberturas brancas.

Hoje em dia, os códigos de barras são utilizados em quase todos os processos

logísticos, sendo os mais usuais, os códigos de barras UPC/EAN. Contudo, podemos

encontrar mais alguns tipos de códigos de barras, destacando-se, por exemplo, o ISBN, o

SSC e o SSCC (Costa, 2008).

Para que este sistema funcione é necessário ter vários equipamentos, tais como:

Um scanner de código de barras;


Solange Gomes 35

Uma impressora de etiquetas e todas as infraestruturas necessárias para

que o sistema possa funcionar.

O Scanner é um aparelho utilizado para a leitura do código de barras que vai

emitir um feixe de luz vermelha que percorre todas as barras. O código de barras é analisado

e a imagem proveniente do fotocondutor envia a informação para o output do scanner.

A impressora de código de barras é essencial para que todo o sistema funcione,

pois esta é responsável pela impressão de etiquetas que, à posteriori são colocadas em vários

tipos de superfícies (racks, produtos, caixas, paletes). A qualidade de impressão é

fundamental para que quando haja a leitura ótica essa seja eficaz, e o processamento de dados

seja executado rapidamente.

Existem vários tipos de etiquetas, sendo que as principais, utilidades na

europa é as que possuem o código EAN, estas podem existir em dois tamanhos, o Standard

Barcode Label e o Large Barcode Label.

2.4.1.3. Código EAN

O código EAN é um sistema internacional de identificação que auxilia na

identificação inequívoca de um item a ser vendido, movimentado e armazenado. Os números

representados nas barras identificam o país emissor do código, a empresa proprietária do

produto, o produto identificado por 4 ou 5 dígitos e, por último, 1 dígito verificador que

auxilia na segurança da leitura e descodificação do código de barras. Tudo isto totaliza cerca

de 12 ou 13 dígitos num código de barras EAN (Costa, 2008).

2.4.1.4. Vantagens e Limitações do Código de Barras

Vantagens do Código de Barras

Devido ao seu grande impacto nas mais diversas áreas, esta tecnologia possui

uma serie de vantagens tais como:

Controlo e gestão de produtos;

Grande capacidade de armazenamento de informação;

Simplicidade dos equipamentos utilizados;

Baixo custos de investimento e de manutenção;

Ganhos de produtividade;

Fiabilidade do sistema;


36 2014

Evita erros de digitalização;

Tecnologia de criação de etiquetas de código de barras simples e

económica;

Isenta de contestação.

Mas como todas as tecnologias também apresenta desvantagem/limitações as

mais usuais são:

A sua aplicação é limitada as condições do ambiente;

As Etiquetas possuem uma grande fragilidade, pois são impressas em

papel ou cartão que são materiais de suporte frágil;

As Etiquetas não conseguem ser lidas se estiverem com pó ou

danificadas;

A Informação armazenada em cada etiqueta é facilmente descodificada;

Leitura manual individual;

Quantidade de informação armazenada limitada;

2.4.2. Radio Frequency Identification – RFID

2.4.2.1. Breve História do RFID

O RFID nasce com os sistema de radares utilizados na segunda guerra mundial.

Este sistema servia para avisar da proximidade de aviões, mas o grande problema era

identificar se os aviões eram do inimigo ou dos aliados.

Foi aí que os alemães descobriram que, se os seus pilotos fizessem uma

determinada manobra quando estivessem a regressar à base, iriam modificar o sinal de rádio

que seria refletido à mesma. Esse método simples alertava os responsáveis e esses percebiam

que se tratava de aviões alemães.

Mas, mais tarde, foram os ingleses que desenvolveu o primeiro identificador

ativo de amigo ou inimigo (IFF – Identify Friend or Foe). Todos os aviões britânicos

receberam um transmissor que, ao receberem sinais das estações de radar, começavam a

transmitir um sinal de resposta e, assim, identificava-se se o avião era britânico ou não.

Hoje em dia o RFID funciona pelo mesmo princípio. Um sinal é enviado a uma

etiqueta eletrônica, que é ativada e reflete de volta o sinal (sistema passivo) ou transmite seu

próprio sinal (sistemas ativos).


Solange Gomes 37

Nas décadas de 50 e 60, cientistas dos Estados Unidos, Europa e Japão

divulgaram várias pesquisas relativamente à forma como se poderia utilizar esta tecnologia

para identificar objetos em várias situações.

Mais tarde surgiu a necessidade de criar sistemas antirroubo para o setor

comercial, onde se utilizavam ondas de rádio para determinar se um item havia sido roubado

ou pago normalmente. Foi neste contexto que surgiram os tags (etiquetas eletrônicas), que

fazem parte do sistema de RFID até hoje.

Esta tecnologia antirroubo era eficaz, contudo, este sistema era extremamente

carro, apenas grandes empresas, instituições militares e laboratórios podiam aplica-las. Com

o avanço tecnológico e o desenvolvimento de componentes em grande escala, esta tecnologia

passa a estar disponível para uso comercial.

Em 1999, para melhorar a visibilidade, o Uniform Code Concil, o EAN

internacional, a Procter & Gamble e a Gillette uniram-se e estabeleceram o Auto-ID Center,

no Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT). O objetivo era desenvolver uma rede de

comunicação dentro de uma cadeia logística baseada num sistema RFID.

Rapidamente, este teve um grande sucesso, e ao centro associaram-se grandes

empresas como a Wal-Mart, Metro, Target, HP, Unilever.

Em 2002, o Auto-ID finalizou uma especificação designada por EPC Global

(“Eletronic Product Code” – Código Eletrónico de Produto) que tinha como principal

objetivo, que toda a rede de empresas associadas tivessem disponível um conjunto de

códigos únicos para cada produto, de modo a padronizar o sistema (Costa 2008).

2.4.2.2. Conceito do RFID

O RFID (Radio Frequency IDentification) é uma tecnologia de identificação que

utiliza sinas de rádio frequência para comunicar com uma tag e capturar os dados que irão

identificar o objeto.

Esta tecnologia pode substituir o código de barras, ela está presente, atualmente,

em diversas áreas, tais como, processos industriais, identificação de animais, monitorização

de bagagem e passageiros nos aeroportos, controlo de acessos e aplicações industriais.

Este sistema é formado principalmente por três componentes: as antenas, as tags

e o leitor descodificador.


38 2014

Figura 2.4. Sistema RFID

Fonte: Bar Code Graphics, 2013

Este sistema funciona quando o leitor é ligado a uma antena gerando um sinal

de radio frequência. Sempre que uma tag entra na área de cobertura do sinal, este recebe a

energia e aciona os seus circuitos. Isto faz com que haja uma leitura dos dados contidos na

tag, e envia-os de volta para o leitor. O leitor, por sua vez, processa todas as informações e

guarda a identificação da tag.

2.4.2.3. Componentes do Sistema

Antena: é responsável por emitir um sinal de rádio para a tag, fazendo com que

esta seja ativada, escrita ou lida, dependendo do ambiente de aplicação.

Leitor descodificador (transceiver) - O transceiver recolhe os dados contidos

na tag e descodifica-os, passando-os para um computador para este realize o seu

processamento. Assim, o tranceiver pode ser considerado o “cérebro” de um sistema RFID,

isto porque, sendo o responsável pela ligação entre sistemas externos de processamento de

dados (computadores com base de dados) e as tags, é também da sua responsabilidade a

gestão do Transceiver sistema. Essa gestão pode passar por o controlo de acesso múltiplo

(de várias tags), rejeição de repetições de dados, correção de erros, entre outros. A razão da

grande maioria destes processamentos serem colocados no tranceiver, advém do facto de a

tag ser um dispositivo de tamanho reduzido, baixa complexidade e baixo custo, pelo que,

todos os mecanismos de segurança, gestão e controlo do sistema, deverão ser colocados no


Solange Gomes 39

tranceiver. Por isso, o tranceiver é naturalmente de maior dimensão, de maior complexidade

e de maior custo, pelo que, num sistema básico de RFID pode existir apenas um tranceiver

para dezenas ou centenas de tags (Costa, 2008).

A Tag- é um pequeno dispositivo que serve de indentificador e que foi

implementado no objeto. Uma vez solicitado pelo Leitor, este devolve toda a informação

contida no seu microchip (podendo ser apenas um bit ou uma pequena base de dados do seu

histórico). As tags podem ser de diferentes tipos, existem as tags passivas, ativas e ou semi-

passivas.

2.4.2.3.1. Diferença entre as Tag:

Tags passivas- não possui bateria, esta utiliza a energia enviada pelo tranceiver

para alimentar os seus circuitos e transmitir os dados. A sua constituição é muito simples e

proporciona-lhe uma longa vida de funcionamento; é mais pequena que as tags ativas e a sua

produção em massa faz com que os custos sejam muito baixos. Possui a desvantagem do

raio de cobertura ser menor de que um tag ativa.

Tags ativas- estas possuem uma fonte de energia interna que alimenta o circuito,

fornecendo a energia para o envio de informações ao tranceiver. Esta característica faz com

que estas tags tenham um papel independente, permitindo a execução de tarefas mais

complexas. As tags ativas são geralmente maiores e com uma área de cobertura mais

abrangente e, por consequência, mais complexas. Têm uma maior capacidade de

armazenamento e uma memória, para escrita, maior. Estas tags são mais caras não tolerando

condições extremas; é necessário a mudança de bateria regularmente, no entanto, possuem

um alcance maior.

Tags semipassivas- o funcionamento deste tipo pode ser considerado

intermédio, comparativamente com as acima referidas. Embora possua alimentação interna,

esta só serve para alimentar os circuitos internos e não para criar um novo sinal rádio

frequência para o tranceiver, ou seja, esta tag não possui um modulador radio frequência. As

características da antena e do modo de funcionamento são semelhantes à tag passiva, pois

também dependem sempre de um sinal do tranceiver para comunicar. Pode, apesar disso, ter


40 2014

um microchip maior e com capacidade superior à tag passiva, pois à semelhança da tag ativa,

contem alimentação interna (Costa, 2008).

2.4.2.4. Vantagens e Desvantagens do Sistema RFID

Vantagens

Como principais vantagens desta tecnologia identificaram-se as seguintes:

Eliminação de erros de escrita e leitura de dados;

Armazenamento de dados, de forma mais rápida e automática;

Redução de processamento de dados com maior segurança;

Deteção, sem a necessidade de aproximação, para o reconhecimento de dados;

Operação segura em ambiente hostis (lugares húmidos, molhados, sujos, corrosivos,

altas temperaturas, baixas temperaturas, vibração, choques), pois permite a

alimentação da etiqueta e da leitura de dados sem contacto físico;

Capacidade de armazenamento, leitura e envio dos dados para etiquetas ativas;

Durabilidade das etiquetas com possibilidade de reutilização;

Rapidez de resposta: contagens instantâneas de stocks, facilitando os sistemas

empresariais de inventário;

Precisão nas informações de armazenamento e permissão para alteração de dados;

Prevenção de roubos e falsificação de mercadorias (Costa 2008);

Desvantagens

Como desvantagens o RFID pode manifestar como principais:

O custo elevado da tecnologia RFID em relação aos sistemas de código de barras, o

que constitui um dos principais obstáculos para o aumento de sua aplicação

comercial;

O uso de materiais metálicos e condutivos pode afetar o alcance de transmissão das

antenas. Como a operação é baseada em campos magnéticos, o metal pode interferir

negativamente no desempenho;

Ausência de padronização das frequências utilizadas para que os produtos possam

ser lidos por toda a indústria de maneira uniforme - algumas das etiquetas produzidas

por alguns fabricantes só pode ser lidas por equipamentos destes;


Solange Gomes 41

A invasão da privacidade dos consumidores por causa da monitorização das etiquetas

coladas nos produtos (Costa, 2008);


42 2014

Caso de Estudo 1

Solange Gomes 43

3. CASO DE ESTUDO 1

3.1. Introdução

O desenvolvimento deste projeto relaciona-se com a constante falta de material

para o cliente, estas ruturas de stocks são frequentes, o que faz com que não seja possível o

envio de encomenda na totalidade para o cliente.

Este problema é extremamente preocupante, pois além de provocar a insatisfação

dos clientes é, muitas das vezes, difícil de contabilizar e de quantificar, influenciando as

futuras relações com os clientes.

A constaste falta de material faz com que a imagem da empresa fique denegrida,

pois é-lhe associado um mau serviço prestado, dado que a organização não consegue

satisfazer, por completo, o cliente. Este problema faz com que as perdas comerciais sejam

elevadas.

Com a consciência de que esta lacuna na organização é extramente grave, a

BEXEB pretende encontrar soluções e metodologias de gestão de stocks para minimizar a

falta de materiais.

Devido as conjunturas do mercado este tema é bastante complexo, pois a

procura é inconstante, existem frequentemente alterações de mercado e as empresas, na

atualidade, precisam de mecanismos e metodologias de resposta rápida.

Todos estes mecanismos devem adequar-se à realidade da empresa, tendo em

conta todos os seus objetivos e, claro, evitar a rutura de stocks.

Ao longo deste capítulo pretende-se analisar a gestão de stocks, tendo em

conta problemas reais, identificar quais os produtos mais vendidos, detetar problemas para

a constante rutura de produtos e, se possível a sua resolução.

3.2. Quantificação dos Problemas

A BEXEB, possui uma elevada frequência de rutura de stocks. Para que se

consiga ter uma ideia da dimensão deste problema, tomou-se por base o período

compreendido de novembro de 2013 até abril de 2014, calculou-se a percentagem de ruturas

através da seguinte expressão:


44 2014

%𝑹𝒖𝒕𝒖𝒓𝒂𝒔 =𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑹𝒖𝒕𝒖𝒓𝒂𝒔€

𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑽𝒆𝒏𝒅𝒂𝒔 €∗ 𝟏𝟎𝟎 3. 1

A tabela 3.1 mostra-nos o total de encomendas (em euros) de cada mês e ainda

as vendas que a organização foi capaz de efetuar (em euros) e por fim as rutura de cada mês

(em euros), com estes valores calculou-se as percentagens de rutura de cada mês, para que

haja uma perceção de qual foi o mês em que as perdas por ruturas foram mais significativas.

Tabela 3.1. Percentagem de Ruturas

Total de Encomendas (€)

Total de vendas Total de Ruturas % Ruturas

Novembro 701 583,42 634 680,17 € 66 903,25 € 10,5

Dezembro 822 593,00 736 215,61 € 86 377,39 € 11,7

Janeiro 795 352,17 682 629,07 € 112 723,10 € 16,5

Fevereiro 622 239,00 630 772,25 € 31 466,75 € 4,9

Março 740 140,72 697 480,93 € 42 659,79 € 6,1

Abril 817 211,10 776 082,69 € 41 128,41 € 5,2

Com a utilização da equação 3.1, conclui-se que nos meses de novembro a abril

a percentagem de rutura é de 8,3%, no entanto, existem meses em que os valores de ruturas

são muito superiores. Os meses considerados mais críticos foram novembro, dezembro e

janeiro, sendo que em janeiro a taxa disparou para 16,5%. Considerando estes 3 meses a

empresa deixou de faturar aproximadamente 266 003,74€. Esta situação, além de representar

uma perda monetária, também representa uma perda de confiança por parte dos clientes.

3.3. Deteção de Causas da Rutura de Stocks

Depois de perceber a dimensão do problema é importante definir quais as

causas, para que estes problemas não se verifiquem constantemente. Esta fase é

extremamente importante, pois é relevante saber a causa e a importância de cada produto.

Posteriormente a uma análise detalhada, de todo o funcionamento da

empresa, foi possível detetar algumas causas tais como:

Elevada variabilidade da procura;

Caso de Estudo 1

Solange Gomes 45

Fornecedores em Portugal, o que faz com que os materiais demorem três semanas a

chegar (dependência dos fornecedores);

Elevado número de fornecedores, devido à diversidade de produtos; existe uma

elevada carteira de fornecedores o que torna difícil a gestão dos mesmos;

Erro no cálculo de stocks de segurança;

Planeamento de encomendas não sistematizado;

Gestão de stocks não planeada, atualmente existem compradores não gestores;

Desvios de stocks; a realidade não corresponde a quantidade de stocks no sistema;

Colocação de encomendas tardias;

Falta de previsões;

Ocorrência de fenómenos exteriores que perturbam o nível de stocks (festas,

promoções, condições meteorológicas).

Estas foram a causas detetadas mas o que acontece é que, por vezes, a rutura de

stocks não é superior porque os vendedores estão em contacto com os cliente e conseguem

fazer com que o cliente em vez de levar duas caixas levem apenas uma e, na semana seguinte,

levem o restante. Este tipo de estratégia ajuda na satisfação do cliente.

3.4. Análises de Consumos

Após a definição de problemas e a deteção de causas pretende-se uma análise

mais detalhada aos produtos mais consumidos

Primeiramente, iniciou-se o estudo selecionando os produtos por família; esta

análise permitiu saber quais os artigos mais vendidos e em que secção. Como base para o

estudo adquirimos os dados de vendas em 2012 e 2013 e selecionámos apenas dez itens

principais. Após a realização dos gráficos, verificou-se que a secção dos Vinhos e a “Sal”

(todos os produtos de marca caçarola) são os mais significativos para a empresa. O gráfico

da figura 3.1 mostra o total de vendas dando uma perceção visual dessa importância; se

considerarmos os três grupos principais, estes representam mais de 50% das vendas para a

empresa, tendo uma grande influências a sua gestão. Todos estes gráficos são de barras sendo

representado no eixo do x o nome do produto e no eixo do y o número de vendas.


46 2014

Figura 3.1. Total de Vendas por secções.

Analisando o gráfico da figura 3.1, verificou-se que as vendas foram superiores

em 2012 nas secções de produtos mais importantes, excetuando a secção da Salco que em

2012 nem existia, tendo sido criada no início de 2013 com toda uma gama de enlatados da

marca Compal.

Estes três grupos possuem uma grande influência nas vendas da organização,

motivo pelo qual vai ser feita uma análise mais individualizada.

Na secção dos vinhos é a mais importante para a organização. O gráfico da figura

3.2 demostra que o produto mais vendido é o vinho verde Gazela.

Figura 3.2. Total de Vinhos vendidos.

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

90000

Un

idad

es

0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

Un

idad

es

Caso de Estudo 1

Solange Gomes 47

Mas por outro lado também se consegue visualizar que ouve uma ligeira quebra

de vendas em 2013 em relação a 2012. Neste gráfico é de salientar que existem 2 produtos

que são top de vendas, sendo estes o vinho verde Gazela e o Mateus rosé. Estes vinhos são

uma grande fonte de receitas, necessitando de mecanismos de gestão de stocks mais

apropriados, pois este grupo de produtos representa cerca de 26% das vendas.

Outro dos grupos importante para a empresa é o “Sal”, onde estão produtos

da marca caçarola, como o arroz carolino, agulha, e estufado destacando-se o Arroz Carolino

com um grande número de vendas (figura3.3), sendo que, mais uma vez, em 2012 as vendas

foram superiores a 2013, em cerca de 15000 unidades.

E por fim temos o grupo da Salco que é constituído apenas por enlatados da

marca Compal. Este grupo que em 2012 não existia faz com que não haja uma base de

comparação, mas pode se destacar que em 2013 o produto mais vendido foi o grão-de-bico.

Observa-se (figura 3.4) que a discrepância nas vendas não é muito grande, pois todos os

produtos, abaixo do grão-de-bico, possuem aproximadamente as mesmas vendas, contudo,

Figura 3.3. Total de vendas de produtos de marca caçarola.

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

Kg


48 2014

na análise do gráfico, percebe-se que em 2013 as compras foram superiores às vendas, o que

poderá quer dizer que o stock em 2014 começou positivo.

3.5. Análise ABC

Para a perceção real de quais são os produtos importantes, recorreu-se ao método

de análise ABC para identificar aqueles que apresenta um maior volume de negócios. Este

estudo incidiu sobre as vendas totais de 2012 e 2013

Primeiramente, efetuaram-se os cálculos relativamente à Matriz ABC em que se

calcula a frequência relativa (equação 3.2) e a frequência acumulada.

𝑭𝒓𝒆𝒒𝒖𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 𝑹𝒆𝒍𝒂𝒕𝒊𝒗𝒂 = 𝑽𝒆𝒏𝒅𝒂𝒔 𝒅𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒕𝒐 𝑨

𝑽𝒆𝒏𝒅𝒂𝒔 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒊𝒔 𝒏𝒐 𝒂𝒏𝒐 𝒏 3. 2

Figura 3.4. Total de vendas de enlatados de marca Compal

0

5000

10000

15000

20000

25000

Un

idad

es

Caso de Estudo 1

Solange Gomes 49

A frequência acumulada é obtida pela soma das frequências relativas, do valor

maior para o menor.

Após estes cálculos, obtemos o gráfico da figura 3.5 que nos indica qual a

quantidade de produtos que corresponde a cada classe.

Esta classificação por classes A, B e C indica que em 2013 cerca de 213 produtos

pertenciam a classe A, enquanto que em 2012 (gráfico em anexo) apenas 157 produtos foram

necessário para alcançar 80% do volume de negócio. Esta observação é relevante, pois foi

necessário mais produtos para obter o mesmo volume de negócios. O gráfico seguinte mostra

claramente a importância que apenas 213 produtos, num universo de 2445, e o que estes

representam para a organização.

Figura 3.5. Gráfico de Matriz ABC

Esta análise permitiu selecionar os artigos realmente importantes para que,

posteriormente, seja feita uma análise mais detalhada, sendo selecionados apenas cinco

artigos mais relevantes.

Sendo que os produtos mais importantes são:

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

110

0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000 2200 2400 2600

PER

CEN

TAG

EM (

%)

Nº DE ITENS

MATRIZ ABC ANO 2013

%

A B CClasse A: de maior importância, corresponde a 20% do total;Classe B: com importância, corresponde a 30% do total;Classe C: de menor importância,corresponde

a 50% do total.


50 2014

Artigo Designação Grupo Departamento Lugar % Acumulada

538100046 NOBRE SAUCISSE FRANKFURT BTE 8P

538 SAL D23 5,6852844

100002004 GAZELA, VINHO VERDE BLANC 75cl

100 VINS C10 9,7512707

120005004 MATEUS ROSE 75cl 107 VINS C10 13,4192055

526001027 CACAROLA RIZ LONG CAROLINO 1KG

526 SAL D12 16,8484376

203051100 MOSCATEL FAVAIOS 75cl 203 ALC F06 19,5286431

Tabela 3.2. Artigos mais importantes para a BEXEB.

Estes cinco produtos representam 20% da riqueza, o que significa que a rutura

de stocks nestes produtos é preocupante para a organização. Ainda se observou que os

produtos mais importantes também o são para a família de produtos.

Depois da seleção dos produtos mais relevantes, efetuou-se um estudo mais

aprofundado, onde se irá calcular o ponto de encomenda e o stock de segurança.

3.6. Método do Ponto de Encomenda e Stocks de Segurança

Como anteriormente mencionado o ponto de encomenda pode ser calculado de

duas maneiras: pode ser efetuada uma encomendar sempre na mesma quantidade ou num

período fixo; cada vez que este novo ponto de encomenda é calculado e efetuado, os custos

não aumentam, pois sempre que se fizer uma encomenda superior ao ponto de encomenda

os custos de posse vão aumentar, mas, por outro lado, se se fizer uma encomenda inferior o

risco de rutura aumenta, possibilitando a falha e a não satisfação dos clientes.

Para efetuar cálculo é necessário conhecer as vendas anuais (tabela 3.3) dos

cinco produtos principais.

Caso de Estudo 1

Solange Gomes 51

Artigo 100002004 538100046 526001027 120005004

130011005 203051100

Designação

Mês

Ano

GAZELA, VINHO VERDE BLANC 75cl

NOBRE SAUCISSE FRANKFURT BTE 8P

CACAROLA RIZ LONG CAROLINO 1KG

MATEUS ROSE 75cl

MONSARAZ, ALENTEJO ROUGE 75cl

MOSCATEL FAVAIOS 75cl

Janeiro Qté 2013

4319 15312 11210 4926 4212 3629

Fevereiro Qté 2013

5338 4224 3010 1240 1490 3069

Março Qté 2013

3122 6276 5340 6920 794 4355

Abril Qté 2013

5928 13196 1820 6546 2262 3950

Maio Qté 2013

8265 4464 3020 4559 1483 2438

Junho Qté 2013

4140 4692 6820 6988 509 2689

Julho Qté 2013

7560 3672 4990 10290 2400 3652

Agosto Qté 2013

3882 19922 2211 3930 384 1469

Setembro Qté 2013

9755 9228 7990 6362 1734 6228

Outubro Qté 2013

8502 8508 4530 3683 1458 6171

Novembro Qté 2013

3216 4224 5031 2700 810 3668

Dezembro Qté 2013

5454 3425 2741 4758 1226 4556

Tabela 3.3. Vendas anuais dos produtos mais vendidos.

Depois destes dados é necessário definir algumas variáveis tais como:

Z- Nível de serviço

σ - Desvio padrão

T- Tempo entre revisão

L- Tempo de Aprovisionamento

1º Etapa

Para a definição do nível de serviço e necessário selecionar qual o tipo de

distribuição. Tendo em conta a realidade desta organização utilizou-se a distribuição normal,

dado que esta distribuição retrata, com relativa aproximação, as distribuições de frequências

de fenómenos naturais e físicos; representa ainda a distribuição das médias e proporções em

grandes amostras, o que tem relevante implicação na amostragem (Afonso, 2000).

Tendo em conta estas carateristicas e a realidade da empresa, definiu-se um nível

de serviço de 95%.

Esta especificação definida, vai ser consultada nas tabelas de distribuição normal

e obtêm-se o valor de Z=1,665.


52 2014

2º Etapa

Cálculo da procura média e do desvio padrão, tendo em conta o tempo de revisão

e o tempo de aprovisionamento. Salienta-se que o tempo de revisão é de uma semana e o

tempo de aprovisionamento de três semanas.

3ºEtapa

Cálculo do stock de segurança, tendo em conta o número de semanas que uma

encomenda demora a chegar. Na BEXEB as encomendas demoram, normalmente, 3

semanas a chegar. A expressão utilizada para o cálculo é a seguinte.

𝑺𝑺 = 𝒁 ∗ 𝝈𝒅 ∗ √𝑳 3. 3

Sabendo o valor do nível de serviço, o desvio padrão tendo em conta o tempo de

revisão (7 dias) e o tempo de aprovisionamento (21 dias), consegue saber-se a quantidade

necessário para que não se verifiquem ruturas.

Verificou-se que este tipo de informações existe no sistema informático, mas o

que acontece é que os stocks de seguranças estão mal definidos e desatualizados, assim, e

como é de prever, o responsável de armazém não tem em consideração estes valores, dado

que, e como já possui alguns anos de experiencia, todos estes valores são calculados a olho,

sem qualquer tipo de metodologia de suporte.

4º Etapa

Cálculo do ponto de encomenda

A quantidade a encomendar num dado momento é muito importante, pois

nenhuma organização pretende que o custo de posse sejam elevados nem que haja risco de

rutura. Sendo assim, o ponto de encomenda é utilizado para que esses custos não sejam

elevados, tendo em conta o tempo de revisão, o tempo de aprovisionamento, a quantidade

disponível em stock e o stock de segurança calculado anteriormente, utilizando a seguinte

expressão:

𝒒 = 𝒅(𝑻 + 𝑳) + 𝒁𝝈 T-L − 𝑰 3. 4

Caso de Estudo 1

Solange Gomes 53

Estes cálculos mencionados anteriormente foram efetuados para o top cinco dos

produtos mais vendidos, sendo analisados a seguir.

3.7. Ponto Encomenda e Stock de Segurança NOBRE SAUCISSE FRANKFURT

Após efetuar todas as análises contrastou-se que as salsichas Nobre são o produto

mais vendido, porém, existem meses em que as vendas diminuem significativamente

(tabela3.4). Estes fenómenos acontece muitas vezes porque existem promoções nas grandes

superfícies comercias. Como se trata de um produto de conserva, possui uma validade

elevada, logo, os consumidores compram em grandes quantidades, estando, depois, grandes

temporadas sem necessidade do fazer. Por este motivo, descem, temporariamente, a sua

venda. Estas oscilações são um pouco previstas visto que as grandes superfícies comerciais

fazem promoções planeadas e avisam com antecedência o momento em que se faz a

promoção.

Mês Ano NOBRE SAUCISSE

FRANKFURT BTE 8P 538100046

Procura Semanal

Janeiro Qtd 2013 15312 3828

Fevereiro Qtd 2013 4224 1056

Março Qtd 2013 6276 1569

Abril Qtd 2013 13196 3299

Maio Qtd 2013 4464 1116

Junho Qtd 2013 4692 1173

Julho Qtd 2013 3672 918

Agosto Qtd 2013 19922 4980,5

Setembro Qtd 2013 9228 2307

Outubro Qtd 2013 8508 2127

Novembro Qtd 2013 4224 1056

Dezembro Qtd 2013 3425 856,25

Desvio Padrão 1288,7

Procura Média semanal 2023,8

Stocks Segurança 3716,4


54 2014

Qencomendar 9027,6

Tabela 3.4. Cálculo do Stock de Segurança e Ponto de Encomenda da Salsicha Frankfurt.

Ao efetuar o calculo com um desvio padrão de 1288,7 e uma procura média

semanal de 2023 unidades o stock de segurança previsto, calculado pela equação 3.3, é de

3716 unidades, quando se atingir este valor dever-se-ia fazer uma nova encomenda. Mas

para que tudo funcionasse devidamente todas as semanas, (revisão periódica de 7 dias em 7

dias), deve efetuar o cálculo do novo ponto de encomenda, sabendo que numa determinada

semana existia em armazém 2784 unidades disponíveis, sendo necessário encomendar 9027

unidades segundo a equação 3.4. Este cálculo dará o número de unidades a encomendar para

satisfazer a procura nas semanas seguinte. Visto que, muitas das vezes, é conhecido

previamente o momento / semanas das promoções, deverão acrescentar-se se mais unidades

para a satisfação dos clientes.

3.8. Ponto encomenda e stock de segurança Gazela, vinho verde

Este produto possui uma grande procura sendo ela constante todo o ano. É

evidente que existem alguns messes em que o consumo é um pouco superior. Os meses de

maior consumo no ano 2013 foi o de Setembro e Outubro; estes consumos devem-se muito

ao facto de nestes messes estar mais calor e também porque é o momento em que os

emigrantes regressam ao país. Ao analisarmos o mês de Agosto constatamos que existe uma

grande quebra no consumo, situação derivada ao número reduzido de portugueses no país.

Caso de Estudo 1

Solange Gomes 55

Mês Ano GAZELA, VINHO VERDE BLANC

75cl 100002004 Procura Semanal

Janeiro Qtd 2013 4319 1079,75

Fevereiro Qtd 2013 5338 1334,5

Março Qtd 2013 3122 780,5

Abril Qtd 2013 5928 1482

Maio Qtd 2013 8265 2066,25

Junho Qtd 2013 4140 1035

Julho Qtd 2013 7560 1890

Agosto Qtd 2013 3882 970,5

Setembro Qtd 2013 9755 2438,75

Outubro Qtd 2013 8502 2125,5


Dezembro Qtd 2013 5454 1363,5

Desvio Padrão 534,9

Tabela 3.5. Cálculo do Stock de segurança e Ponto de Encomenda do Vinho Gazela.

Tendo em conta que existe uma procura média semanal de 1447,5 unidades e

um desvio padrão de 534,9 este produto deve possuir cerca de 1542,7 unidade de stocks de

segurança. Sabendo que no momento do cálculo existiam cerca de 220 caixas de 6 unidades

cada, disponíveis em stocks, logo o ponto de encomenda para satisfazer a procura das

semanas seguintes é de 6012 unidades.

3.9. Ponto Encomenda e Stock de Segurança CACAROLA RIZ LONG CAROLINO 1KG

Este artigo possui grandes diferenças nas vendas como se observa na tabela 3.6.

No mês de janeiro existiu um pico de vendas enquanto que no mês de abril foi onde se

Procura Média Semanal 1447,5

Stocks de Segurança 1542,7

Qencomendar 6012,8


56 2014

verificou uma queda no consumo. Mais uma vez, estes fenómenos de grandes vendas

ocorreram devido às promoções, no entanto, a queda no consumo poderá explicar-se pelo

facto de no mês de janeiro ter existido um grande venda e como este produto possui alargada

data de validade, as famílias e os estabelecimentos possuem um grande stock.

Tabela 3.6. Cálculo do Stock de segurança e Ponto de Encomenda do Arroz Caçarola

Mês Ano CACAROLA RIZ LONG

CAROLINO 1KG 526001027

Procura Semanal

Janeiro Qtd 2013 11210 2802,5


Março Qtd 2013 5340 1335

Abril Qtd 2013 1820 455

Maio Qtd 2013 3020 755

Junho Qtd 2013 6820 1705

Julho Qtd 2013 4990 1247,5

Agosto Qtd 2013 2211 552,75

Setembro Qtd 2013 7990 1997,5

Outubro Qtd 2013 4530 1132,5

Novembro Qtd 2013 5031 1257,75

Dezembro Qtd 2013 2741 685,25

Desvio padrão 653,1



Qencomendar 3896,1

Caso de Estudo 1

Solange Gomes 57

Efetuando as contas necessárias, para obter o stocks de segurança, conclui-se que,

para este artigo não atingir o nível de rutura, são necessário 1883 artigos disponíveis em

armazém.

Hipoteticamente, sabendo que existem cerca de 2880 unidades em stock e, tendo

em conta todas as especificações anteriores, era necessário encomendar 3896 unidade de

arroz carolino.

3.10. Ponto Encomenda e Stock de Segurança MATEUS ROSE

O presente artigo sobre uma grande influência em relação a metrologia. Quando

está calor assistimos a um aumento de consumo do mesmo. Analisando a tabela 3.7 verifica-

se uma grande quebra no consumo nos meses de frio.

Mês Ano MATEUS ROSE 75cl

120005004 Procura Semanal

Janeiro Qtd 2013 4926 1231,5

Fevereiro Qtd 2013 1240 309,936

Março Qtd 2013 6920 1730,064

Abril Qtd 2013 6546 1636,5

Maio Qtd 2013 4559 1139,75

Junho Qtd 2013 6988 1747

Julho Qtd 2013 10290 2572,5

Agosto Qtd 2013 3930 982,5

Setembro Qtd 2013 6362 1590,5

Outubro Qtd 2013 3683 920,75


Dezembro Qtd 2013 4758 1189,5



58 2014

Tabela 3.7. Cálculo do Stock de segurança e Ponto de Encomenda do Mateus Rose.

O stock de segurança adequado para este artigo é de 1635, e a quantidade

apropriada de encomenda, tendo em conta um stocks disponível de 60 unidades, é de 6817

unidades.

3.11. Ponto Encomenda e Stock de Segurança MOSCATEL FAVAIOS

O Favaios é um artigo que sofreu um grande aumento nos últimos meses, pois

uma empresa concorrente abriu falência e a BEXEB apoderou-se de todos os clientes que a

mesma possuía, no entanto, verificou-se uma queda nos meses de novembro e dezembro.

Tal situação deve-se clima; como nestes meses existe uma grande descida das temperaturas,

por consequência vai existir um decréscimo do consumo (tabela 3.8).

Mês Ano MOSCATEL FAVAIOS 75cl 203051100

Procura semanal

Janeiro Qtd 2013 3629 907,25


Março Qtd 2013 4355 1088,75

Abril Qtd 2013 3950 987,5

Maio Qtd 2013 2438 609,5

Junho Qtd 2013 2689 672,25

Julho Qtd 2013 3652 913

Agosto Qtd 2013 1469 367,25

Setembro Qtd 2013 6228 1557

Outubro Qtd 2013 6171 1542,75


Dezembro Qtd 2013 4556 1139




Qencomendar 6817,1

Caso de Estudo 1

Solange Gomes 59

Tabela 3.8. Cálculo do Stock de segurança e Ponto de Encomenda do Favaios Moscatel.

Este stock de segurança é calculado tendo em conta os dados históricos mas estes

dados não se adequam à realidade. Em conversa com os responsáveis concluiu-se que este

stock de segurança não seria suficiente para suportar a procura atualmente, assim, o ponto

de encomenda não será o adequado para este artigo.

3.12. Matriz Fornecedores e Clientes

É importante para uma organização captar e atrair bons fornecedores para que

seja possível fazer parcerias a longo prazo. A BEXEB possui muitos fornecedores, através

da análise ABC concluiu-se que os principais são:

• Nobre Alimentacao S.A.;

• S.A. Valente Marques;

• Sogrape Vinhos de Portugal S.A.;

• Sumol+Compal Distribuicão S.A.;

• Enoforum-Comercio e Exportacão;

Após a definição de quais os principais fornecedores deve-se fortalecer o

relacionamento e estabelecer uma ligação de proximidade. Este relacionamento vai permitir

a empresa redução de custos, tempo de clico de encomendas mais reduzido e um ganho em

qualidade. O estabelecimento da ligação de confiança com os fornecedores vai permitir

ganhos para ambas as organizações. A BEXEB, ao estabelecer esta ligação, vai conseguir

uma melhoria de serviço prestado, prazos de entrega reduzidos e, ainda a compra de produtos

a um bom preço. A melhoria deste desempenho vai causar impactos, tanto a nível financeiro,

como a nível de competitividade, por isso, ao longo dos tempos, devem desenvolver-se ações

entre cliente e fornecedor, com o objetivo de encontrar as melhores soluções para ambos.



Qencomendar 2898,7


60 2014

Numa organização é tão importante o relacionamento com os fornecedores como

com os clientes; pois os clientes são a ligação entre a empresa e o sucesso, deste modo,

recorreu-se à matriz ABC para que sejam encontrados quais os clientes mais importantes.

Sendo que para a BEXEB os mais importantes são:

• FPG;

• Courtheoux S.A.;

• Auchan Alcool/Bieres R115 ;

• Delhaize Distribution Luxembourg S.A.;

• Depot Boissons Raposeiro SARL;

Estes clientes são os que mais compram à BEXEB, por isso deve-se estabelecer uma

ligação de proximidade, pois estes clientes vão ajudar a empresa financeiramente, logo, estão

a espera que haja uma boa prestação de serviços por parte dos colaborados. Manter um

cliente satisfeito não é tarefa fácil, é preciso muito mais que ter educação. É preciso saber

lidar e, acima de tudo, fazer o impossível para o manter satisfeito. A BEXEB possui uma

gama de colaboradores aptos para lidar com os clientes, mas esta ligação com cliente e

colaborador tem que ser fomentada ao longo dos tempos, para que haja cada vez mais

confiança na organização. O que o cliente espera é que não haja atrasos e todas as suas

encomendas sejam tratadas a tempo, por isso, todas as áreas da empresa devem estar

concentradas na satisfação dos clientes. A partir do momento em que os fornecedores têm

uma ligação boa com a organização, sem falhas, também as falhas para com os clientes são

menores.

Nesta organização podemos constatar que os clientes mais importantes são as

grandes superfícies, logo, é natural que as compras sejam em grande volume.

Caso de Estudo 2

Solange Gomes 61

4. CASO DE ESTUDO 2

4.1. Introdução

Este projeto surge da necessidade de possuir um sistema capaz de controlar em

tempo real o stock. Esta organização não possui nenhum mecanismo de controlo e, com a

constante evolução das empresas, e com a preocupação de satisfazer as necessidades dos

clientes, nasce, assim, o projeto de implementação do código de barras.

Ao longo deste capítulo pretende-se analisar todos os pormenores que envolvem

a implementação do código de barras, uma breve comparação com outro sistema, o

orçamento e, por fim, a decisão de qual o melhor sistema para esta organização.

4.2. Contextualização do Meio Envolvente

Como analisado anteriormente, a BEXEB possui um elevada taxa de rutura de

stocks. Para que este problema seja resolvido, é necessário a implementação de técnicas de

gestão de stocks, mas também a implementação do código de barras, ou outro sistema.

Com este sistema irá ser possível saber, em tempo real a quantidade de stocks

disponível, a fim de, satisfazer as necessidades dos clientes.

A BEXEB possui um armazém de 2100m2, com capacidade de armazenamento

para 7000 paletes.

A distribuição em armazém é feita por Racks industriais simples e todos os

produtos têm um lugar fixo; eles são enumerados por letras, os produtos A são de grandes

dimensões e pesados; habitualmente, quando efetuada uma encomenda são os primeiros a

incorporar a palete final e, de seguida todos os outros de B,C,D,E,F,G,H e I.

A- Artigos pesados e robustos (barris de cerveja);

B- Caixas;

C- Vinhos e Grupo Sumol;

D- Alimentação;

E- Grupo Compal;

F- Bebidas (vinhos);

G- Vinho de Alta Qualidade;


62 2014

H- Bebidas (álcool forte);

I- Congelados;

Todos os artigos têm um lugar fixo e existe um espaço específico para os vinhos,

que só são taxados depois da venda ao cliente.

Equipamentos utilizados em armazém:

Racks Simples;

Empilhador frontal;

Empilhador lateral;

Empilhadores elétricos;

4.3. Entradas e Saídas de Artigos

Quando os produtos chegam ao armazém, o responsável verifica os documentos

que identificam o camião, e abre-o com uma ferramenta especial. De seguida, com a fatura

do fornecedor, são verificadas todas as paletes e incrementam-se os stocks no sistema

manualmente.

Sempre que chegam novos artigos, eles são inseridos na listagem dos produtos e

os vendedores são informados.

O processo de saída de produtos de armazém acontece quando é elaborada uma

encomenda, essa encomenda é realizada pelo responsável de armazém; a folha de

encomenda numerada e organizada, para que tudo na palete seja organizado.

Depois da encomenda realizada é emitida a fatura e as quantidades em causa são

decrementadas do stock.

Para este processo ser facilitado seria necessário a implementação do código de

barras, uma vez que todos os processos de incrementação e de redução dos stocks são feitos

manualmente, criando muitas situações de erros. Para evitar que estes aconteçam realizou-

se um projeto de implementação de código de barras.

Caso de Estudo 2

Solange Gomes 63

4.4. Fase Inicial

Inicialmente começou-se por fazer um layout com a localização de todo os

produtos. Este foi feito no programa pCon.planner 6 que permite fazer a dimensão real de

todo o armazém e, além disso permite a visualização em 3D.

Este layout (figura 4.1) além de identificar o lugar dos artigos pode ter um efeito

na produtividade da empresa, podendo também reduzir os custos, pois como mencionado

anteriormente, este ajuda na preparação da encomenda e definição de rotas, fazendo com

que haja menos desperdício de tempo.

Figura 4.1. Layout do Armazém.

Além da definição de um layout, houve um conjunto de reuniões com a Infodata

a fim de discutir qual o melhor sistema de controlo de stocks para esta organização: código

de barras ou RFID, tendo-se chegado à informação apresentada na Tabela 4.1.


64 2014

Código de Barras RFID

Modificação dos dados Não Não

Segurança de dados Baixa Alta

Quantidade dados Ate 30 bits Acima de 5 Mb

Custo de Etiqueta Baixo Médio

Custo de Implementação Muito baixos Médio

Custo de operação Baixos Nenhum

Tempo de Vida Pequeno 3 a 5 anos

Distância de leitura Até 13 metros Até 100 metros

Velocidade de Leitura Baixa Alta

Fiabilidade Baixa Boa

Tabela 4.1. Comparação entre o Código de Barras e RFID.

Visualizando a tabela, podemos observar que o Código de Barras possui

características menos interessantes que o sistema RFID. O método RFID é mais eficaz para

sistemas totalmente automatizados, pois garante a armazenagem de grande quantidade de

informação, dando, assim, a possibilidade de uma constante atualização dos dados.

A tecnologia de códigos de barras é facilmente copiável e alterável mas, por

outro lado, possui um custo de implementação baixo. A tecnologia que possui uma boa

fiabilidade é o RFID, pois no código de barras as etiquetas necessitam de estar em bom

estado e apenas é lida uma de cada vez, possuindo uma distância de leitura e velocidade

muito mais reduzida que o RFID. Mas, para esta organização a implementação do código de

barras seria a melhor solução, pois não seria viável que cada vez que um produto entrasse

em armazém fosse colocada uma tag. Segundo a empresa, responsável pela implementação

da tecnologia, o RFID não é viável para esta organização, sendo que a que mais se adequa é

o Código de Barras.

Para a implementação da tecnologia é necessário conhecer todos os locais dos

produtos, mantendo os fixos, para que seja possível a criação de códigos internos.

4.5. Criação de Códigos Internos

Em reunião com a Infodata, empresa responsável pela implementação da

tecnologia de código de barras, esta sugeriu que o mais adequado para esta organização é a

Caso de Estudo 2

Solange Gomes 65

criação de códigos internos. Existem códigos internacionais rígidos no qual cada produto

terá o seu código exclusivo, aplicável no mundo inteiro, sem repetição, o que possibilita a

integração e a troca de informações entre os vários elos da cadeia produtiva: do fabricante

ao consumidor final, o código acompanha o produto.

No entanto, este tipo de codificação envolve alguma burocracia: a empresa deve

registar no órgão responsável (EAN - European Article Numbering - responsável pelos

códigos no mundo inteiro, exceto Estados Unidos e Canadá, em que o responsável é o UCC

- Uniform Code Council), a fim de receber um ID que a identificará exclusivamente dentro

do código de barras.

Como nesta organização apenas se quer controlar a entrada e saídas de produtos

do armazém, podem-se implementar códigos livres; estes têm a vantagem de permitir a sua

personalização, criando uma lógica para incluir todas as informações que organização

precisa.

É possível, por exemplo, criar um código que contenha a sigla do fornecedor, o

código da categoria, o código da linha, o código da cor, e qualquer informação que permita

à empresa descrever um produto apenas visualizando o seu código. É possível, até mesmo,

incluir neste código o número de série do produto, para acompanhá-lo individualmente,

fornecendo uma informação valiosa à empresa.

Em contrapartida, o código não padronizado apenas se limita à instalações da

empresa (ou a um determinado grupo que compartilhe a mesma lógica no seu sistema)

(Rocha, 2005).

Estes códigos podem ser gerados, automaticamente por programas contendo

todas as informações necessárias para a empresa, tendo por fim este aspeto, (exemplo, figura

4.2):

Figura 4.2. Código de Barras tradicional

Fonte: Silva 2010


66 2014

Depois da criação destes códigos, estes serão colocados nos racks e, sempre que

chegarem encomendas, os artigos serão incrementados no sistema e o mesmo acontece com

a saída de encomendas (decrementados do sistema).

4.6. Fase de Implementação

Esta tecnologia é capaz de uma captura automática das informações contidas nos

artigos relativamente rápida e exata e um custo relativamente baixo.

Para esta captura de informação são necessários os seguintes equipamentos:

• Impressoras;

• Leitores Óticos;

• Terminais portáteis;

Com este projeto poderão verificar-se ganhos em muitos aspetos. A entrada de

produtos em armazém será muito mais rápida e fiável, acontecendo, o mesmo, com as saídas.

O processo de faturação será efetuado automaticamente, o que faz com que muitos dos erros

existentes no processo de faturação e de rutura de stocks sejam resolvidos.

Todos os racks serão etiquetados, tendo um código que poderá ser lido pelo

equipamento, ate uma distância de 13 metros.

Existir uma atualização automática, em tempo real, o que vai fazer com que todas

as semanas, ou meses, o inventário seja atualizado e analisado.

4.7. Considerações Finais

Esta tecnologia permitirá uma maior precisão no conteúdo dos dados, um grande

aumento de produtividade, rapidez de transferência e fluxo. A introdução desta tecnologia

vai fazer com que haja uma diminuir da incerteza, e por consequência, a diminuição dos

stocks de segurança. Com a criação de etiquetas internas, poderá haver uma disponibilidade

da informação em modo leitura humana.

A introdução do Código de barras tem o custo de 18 000 euros. Tendo em conta

todas as infraestruturas necessárias para o funcionamento e a necessária formação aos

Caso de Estudo 2

Solange Gomes 67

colaboradores, para que seja mais fácil o funcionamento da tecnologia, é de salientar que o

custo de impressão e armazenamento é relativamente baixo. Perante estas constatações, o

melhor para esta organização é implementação do código de barras.


68 2014

Conclusão

Solange Gomes 69

5. CONCLUSÃO

Este relatório tem como objeto de estudo a grande problemática que afeta as

organizações: a gestão de stocks. O principal objetivo era compreender qual o caso da

BEXEB, para que fosse possível identificar os problemas, de acordo com o meio envolvente,

a fim de, posteriormente, fazer uma abordagem ao problema.

Primeiramente, adquiriram-se todas as informações relativamente à realidade da

empresa e, ainda, uma fundamentação teórica obtida com base em pesquisas. Após todas as

pesquisas e conhecimentos fundamentais para a perceção do problema (rutura de stocks)

procedeu-se a realização do caso de estudo.

Depois de todas as causas de rutura de stocks terem sido apuradas, foi essencial

sugerir algum mecanismo para a redução das mesmas, por isso, foram redimensionados os

stocks de segurança para os principais produtos e definiu-se, ainda, um mecanismo para o

cálculo do novo ponto de encomenda, de acordo com a realidade da organização. Este estudo

foi feito tendo em conta Modelos de Procura Independente fiáveis.

Os modelos de procura foram adequados a organização, tendo-se concluído que

o mais apropriado seria o Modelo de Período Fixo. Tendo um nível de serviço específico,

este método é ótimo para a empresa mas apresenta quantidades de stocks elevada. Estes

stocks elevados justificam-se porque existe uma grande variabilidade da procura. Para que

estes sejam diminuídos seria necessário efetuar uma abordagem diferente ao ponto de

encomenda, ou reduzir a incerteza na procura, mas isto envolveria dados difíceis de obter.

Tendo em conta as constantes flutuações do mercado, as soluções obtidas são

satisfatórias e possíveis de implementar na organização, sendo possível originar ganhos

satisfatórios e uma redução da rutura stocks. Com estas medidas a BEXEB vai garantir um

bom fornecimentos de serviços aos clientes, fazendo com que haja uma fidelização,

importantíssima nos dias de hoje, dada a grande concorrência do mercado.

Neste relatório além do desenvolvimento de técnicas de gestão de stocks também

foram abordadas duas tecnologias de identificação possíveis de implementação e controlo

de stocks: o Código de Barras e o RFID.

Estas duas tecnologias permitem a captura automática de informações, tendo

vantagens em comum; podem ser caracterizadas como rápidas e eficazes, relativamente à


70 2014

captura manual. Constatou-se, na realização do relatório, que apesar das duas tecnologias

terem o mesmo objetivo, o RFID possui características mais sofisticadas, sendo uma

tecnologia de grande atratividade para os meio empresarial. No entanto, apesar de esta

tecnologia ser mais sofisticada, não se adequa à realidade da empresa, pois nesta organização

apenas é necessário um controlo interno de stocks, tornando, para este controlo, auto-

suficiente o código de barras, apresentando este, também, custo de implementação mais

baixos que o RFID, o que é ideal para a organização. Com a introdução da tecnologia código

de barras vai fazer com que as incertezas diminuem, e por consequência, a diminuição dos

stocks de segurança, o que faz com que os custos desçam substancialmente, sendo ótimo

para a organização.

Espera-se que com a realização deste relatório seja percetível a importância de

controlar os stocks, com a definição dos Stocks de Segurança e, ainda com a introdução de

uma tecnologia que permite saber, em tempo real, a quantidades disponível em armazém.

Estas medidas, ao serem introduzidas na organização, vão permitir ganhos, fazendo com que

cada vez haja mais clientes e, por consequência, o mais desejável: o grande sucesso da

empresa.

Referências Bibliográficas

Solange Gomes 71

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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codificação e descrição de materiais no cotidiano das organizações acedido em 6 de julho de

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Anexo A

Solange Gomes 73

ANEXO A

O seguinte gráfico apresenta a análise ABC do Ano 2012.

80

95

0102030405060708090

100110

0 200 400 600 800 1 000 1 200 1 400 1 600 1 800 2 000 2 200 2 400 2 600

Per

cen

tage

m (

%)

Nº de Itens

Matriz ABC

Percent…

A BC

Classe A: de maior importância, correspondendo a 20% do total;Classe B: com importância, correspondendo a 30% do total;Classe C: de menor importância,correspondendo a 50% do total.

Figura 0.1- Gráfico da Matriz ABC de 2012


74 2014

Documents

Análise do processo de reabastecimento numa empresa ... do... · 3.6. Método do Ponto de Encomenda e Stocks de Segurança..... 50 3.7. Ponto Encomenda e Stock de Segurança NOBRE