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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ – UNIVALI CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
TONY HERBERT JULIATTO
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
ANÁLISE ESTRATÉGICA PARA IMPLANTAÇÃO DE UM TERMINAL
POTUÁRIO EM ITAJAÍ-SC ESTINAVE CATARINENSE SERVIÇOS
MARÍTIMOS LTDA.
ADMINISTRAÇÃO MERCADOLÓGICA
ITAJAÍ (SC) 2007
TONY HERBERT JULIATTO
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
ANÁLISE ESTRATÉGICA PARA IMPLANTAÇÃO DE UM TERMINAL
PORTUÁRIO EM ITAJAÍ-SC ESTINAVE CATARINENSE SERIÇOS
MARÍTIMOS LTDA.
Trabalho de Conclusão de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Educação Superior de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí.
ITAJAÍ (SC), 2007
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha esposa amada Mariana, que me apoiou e incentivou durante o
período que me dediquei à elaboração deste trabalho.
AGRADECIMENTO
Agradeço primeiramente a Deus por me dar
saúde e sabedoria para desenvolver este
trabalho.
Agradeço a minha esposa querida que me apoiou
nas horas difíceis.
Agradeço também ao meu orientador Nelson
Zunino Duarte pela paciência e dedicação para a
conclusão deste trabalho.
EPÍGRAFE
“ Tudo o que a mente humana pode conceber ela pode conquistar” (W. CLEMENT STONE)
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Tony Herbert Juliatto
b) Área de estágio
Mercadológica
c) Orientador de Campo
Amadeu Juliatto
d) Orientador de estágio
Prof. Nelson Zunino Duarte
e) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração
Prof. Eduardo Krieger da Silva
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão Social
Estinave Catarinense Serviços Marítimos Ltda.
b) Endereço
Rua Blumenau, 101 – Bairro São João, Itajaí – SC
c) Setor de desenvolvimento de estágio
Mercadológica
d) Duração do estágio
De 23/08/2006 a 09/11/2007
e) Nome e cargo do Orientador de campo
Amadeu Juliatto
Diretor
f) Carimbo e visto da empresa
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
ITAJAÍ, 09 DE NOVEMBRO DE 2007.
A empresa ESTINAVE CATARINENSE SERVIÇOS MARÍTIMOS LTDA., pelo
presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar, em
sua biblioteca, o Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio
Supervisionado, pelo acadêmico TONY HERBERT JULIATTO.
__________________________
AMADEU JULIATTO
RESUMO
A construção de terminais portuários privativos na foz do Rio Itajaí Açu vem
sendo motivo de discussão sob vários enfoques, por parte dos empresários do Vale do Itajaí. Este trabalho tem como objetivo geral e específico identificar os fatores que influenciam o mercado dos terminais portuários Catarinense, bem como analisar a perspectiva de demanda futura de mercadorias comparando com o volume de projetos que possivelmente serão viabilizados. Para o levantamento dos dados foi utilizado o método de pesquisa não estruturada, também levantamos informações através de pesquisas informais com gerentes de grandes empresas envolvidas nos projetos, as informações obtidas de forma qualitativa foram compiladas de forma estruturada. Os resultados obtidos foram satisfatórios para a empresa, as respostas dos gerentes entrevistados apontam para viabilização da construção de vários terminais portuários ao longo da margem do Rio Itajaí Açu. Contudo, os resultados obtidos nos permitem ter uma visão ampla de todo o contesto envolvendo a implantação dos novos terminais e o crescimento da demanda das mercarias por eles movimentada.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ...............................................................................10 1.1 PROBLEMA DE PESQUISA/JUSTIFICATIVA...............................................10 1.2 OBJETIVOS DO TRABALHO.........................................................................11 1.3 ASPECTOS METODOLÓGICOS....................................................................12 1.3.1 CARACTERIZAÇÃO DO TRABALHO DE ESTÁGIO ................................................. 12 1.3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES DA PESQUISA...................................................... 13 1.3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DA COLETA DE DADOS .............................. 13 1.3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DE DADOS ............................................................... 14
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ..........................................................15 2.1 ADMINISTRAÇÃO...........................................................................................15 2.2 CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO.................................................................15 2.3 PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL..........................................................16 2.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.................................................................20 2.5 DEMANDA.......................................................................................................20 2.6 POTENCIAL DE MERCADO...........................................................................21 2.7 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO...................................................................22 2.8 FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS..........................26 2.9 ANÁLISE INTERNA.........................................................................................29 2.10 ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS...............................................32 2.11 ANÁLISE AMBIENTAL.................................................................................35 2.11.1 Ambiente Economico.............................................................................. 35 2.11.2 Ambiente Político e Legal....................................................................... 36 2.11.3 Ambiente Social ...................................................................................... 37 2.11.4 Ambiente Natural..................................................................................... 38
3. OS FATOS/INFORMAÇÕES .........................................................39 3.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA OU ORGANIZAÇÃO............................39 3.2 ANÁLISE SWOT..............................................................................................41 3.3 ANÁLISE DAS VANTAGENSCOMPETITIVAS..............................................52
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS ..........................................................60
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..............................................64
1. INTRODUÇÃO
A globalização vem provocando uma concorrência exacerbada entre as
empresas, o fluxo de mercadorias importadas e exportadas estão batendo
recordes dia após dia, nunca se exportou tanto na história do país, e, com isso,
as empresas prestadoras de serviços portuários precisam estar preparadas
para atender esta grande demanda.
A Estinave Catarinense Serviços Marítimos Ltda., fundada em 1988
com a finalidade de atender a operação portuária, fornecendo materiais de
estiva, máquinas empilhadeiras e equipamentos para dinamizar o embarque e
desembarque de mercadorias dos navios, tem como ramo de atividade
principal a operação portuária.
No momento, a empresa vem se preparando para num futuro breve
construir um terminal portuário privado, para suprir a demanda de
exportação/importação de carga geral, contêiner e carga frigorificada, este
complexo portuário visa atender uma necessidade crescente da região de
Santa Catarina onde o terminal público não consegue suprir satisfatoriamente a
demanda.
Nesta decisão a empresa vê-se sob diversos questionamentos e
dúvidas, sobre qual o segmento mais atrativo? Quais os aspectos das
demandas e da capacidade competitiva da organização? Ou ainda as
influencias das forças ambientais? As respostas à esses questionamentos são
de absoluta importância para que possa direcionar seu projeto para o
segmento mais rentável.
1.1 Problema de pesquisa/justificativa
Quais fatores que influenciam a implantação de um terminal portuário
privado na foz do Rio Itajaí Açu ?
Este trabalho foi de grande importância para a empresa, tendo como
escopo identificar os fatores que influenciam o mercado portuário, pois de
posse destas informações a empresa estará preparada para tomar a melhor
decisão.
É importante ressaltar que este trabalho é importante para a
comunidade, sendo que observado a viabilidade da implantação do novo
segmento da empresa a comunidade só tem a ganhar, pois a empresa efetuará
investimentos de grande monta, para a construção de toda estrutura portuária,
aquisição das máquinas e equipamentos que gerarão mais empregos diretos e
indiretos na região, bem como a possibilidade de contribuir para que a região
do vale do Itajaí adquira uma melhor estrutura para suprir a demanda de
mercadorias que transitam pelos terminais de retroareas e terminais portuários,
ajudando assim a escoar o fluxo de cargas produzidos no estado de Santa
Catarina e estados vizinhos.
Com a elaboração deste trabalho o estagiário conseguiu aplicar na
prática parte que absorveu de teoria dentro da sala de aula, desta forma
começou a vivenciar a realidade do dia-a-dia das empresas.
Este trabalho foi desenvolvido pela primeira vez na empresa, não se
tem histórico quanto a elaboração de estudos similares na empresa.
O custo/beneficio que este trabalho trouxe para empresa é
considerável, pois o custo de implantação é relativamente baixo, pois é voltado
para pesquisa de mercado e o beneficio que o mesmo trará é muito grande,
haja vista que se a empresa investir sem ter conhecimento de mercado, ela
poderá ter um grande prejuízo.
1.2 Objetivos do trabalho
O presente trabalho teve como objetivo A Análise Estratégica de um
Terminal Portuário na Região de Itajaí na Foz do Rio Itajaí Açu.
Os objetivos específicos foram definidos conforme relação abaixo.
• Análise das cinco forças que determinam a competição no
comércio.
• Análise das oportunidades e ameaças.
• Examinar a demanda de mercado de importação e exportação de
mercadorias em Itajaí.
• Identificação do volume de carga movimentado em cada porto.
• Identificação do tipo de carga movimentada.
• Identificar a viabilidade comercial.
1.3 Aspectos Metodológicos
Segundo Roesch1, “o capítulo da metodologia descreve como o projeto
será realizado”. Trata-se da metodologia referente ao desenvolvimento deste
trabalho de estágio, enfatizando os aspectos relativos a caracterização da
pesquisa, coleta de dados e a apresentação de dados.
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio
O trabalho de estágio foi desenvolvido através de uma pesquisa-
diagnóstico e caracteriza-se por ser uma pesquisa qualitativa.
1 ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projeto de estágio e pesquisa em administração. 2ed. São Paulo: Atlas, 1999, p.118.
Segundo Roesch2, “a pesquisa qualitativa é apropriada para a
avaliação formativa, quando se trata de melhorar a efetividade de um
programa, ou plano, ou mesmo quando é o caso da proposição de planos, ou
seja, quando se trata de selecionar as metas de um programa e construir uma
intervenção.”
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa
A técnica de marketing utilizada neste trabalho foi a entrevista em
profundidade, pois, o objetivo primário é entender o significado que os
entrevistados atribuem a questão e situações em contextos que não foram
estruturados anteriormente a partir das suposições do pesquisador, Roesch3.
Nesta pesquisa foram entrevistados clientes da empresa, gestores de
terminais portuários concorrentes, gestores de terminais de carga geral e pátios
de contêineres.
1.3.3 Procedimentos e instrumentos da coleta de dados
Os dados coletados através de entrevista não estruturada de
acordo com Roesch4, “A informação obtida por meio de entrevista de caráter
qualitativo o pesquisador se depara com uma quantidade imensa de notas de
pesquisa ou depoimentos, que se materializam na forma de textos, os quais,
terá de organizar para depois interpretar.”
As perguntas abertas em entrevista são a forma mais elementar
de coleta de dados qualitativos, o propósito de formular tais questões é permitir
ao pesquisador entender e capturar a perspectiva dos respondentes, por isso,
2 ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projeto de estágio e pesquisa em administração. 2ed. São Paulo: Atlas, 1999, p.118. 3 ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projeto de estágio e pesquisa em administração. 2ed. São Paulo: Atlas, 1999, p.156. 4 ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projeto de estágio e pesquisa em administração. 2ed. São Paulo: Atlas, 1999, p.168.
as questões não apresentam uma categorização prévia de alternativa para a
resposta, a qualidade das respostas depende, sobretudo, da habilidade de
redação da pessoa em responder o questionário.
Também foram utilizadas coletas através da observação
participante de forma aberta, pois o pesquisador tem permissão para observar,
entrevistar e participar no ambiente de trabalho em estudo. Roesch5.
1.3.4 Tratamento e análise dos dados
Os dados foram analisados de forma qualitativa, para tanto as
respostas foram categorizadas, a fim de possibilitar sua interpretação.
De acordo com Roesch6 “A informação colhida pelo pesquisador,
por meio da aplicação de entrevista, normalmente é apresentada na forma de
texto, a análise de textos em pesquisa científica tem sido conduzida
principalmente mediante um método denominado de análise de conteúdo.”
Este, segundo Max Weber7, usa uma série de procedimentos para levantar
inferências válidas a partir de um texto. O método busca classificar palavras,
frases, ou mesmo parágrafos em categorias de conteúdo. Utiliza desde
técnicas simples até outras mais complexas, que se apóiam em métodos
estatísticos, como, por exemplo, a análise fatorial, a regressão múltipla e a
análise discriminante, entre outras.
5 ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projeto de estágio e pesquisa em administração. 2ed. São Paulo: Atlas, 1999, p.152 6 ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projeto de estágio e pesquisa em administração. 2ed. São Paulo: Atlas, 1999, p.169. 7 WEBER, Max. A ética protestante e o espírito do capitalismo. São Paulo: Pioneira, 1996, p.55.
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Este capítulo apresenta a fundamentação teórica, caracterizando a
administração e o seu conceito e possibilitando uma visão dos fundamentos da
administração, bem como os aspectos que possam auxiliar na gestão da
empresa que se possibilite o alcance dos objetivos.
2.1 Administração
“Haverá uma melhor compreensão do porquê e onde a
administração é necessária se você entender o conceito
de universidade da administração: as funções da
administração devem ser desempenhadas por
administradores em todos os tipos de organizações, em
todas as culturas do mundo.” Como todos os
administradores operam tentando alcançar através dos
esforços coordenados de outras pessoas, vemos muitos
exemplos em que os administradores são transferidos de
um departamento para o outro, ou mesmo de um tipo de
organização para o outro, e continuam capazes de
administrar eficazmente suas funções.8
2.2 Conceito de Administração
Segundo CHIAVENATO9 a palavra administração vem do latim
“Ad” (direção para, tendência para) e “minister” (subordinação ou obediência) e
significa aquele que realiza uma função e sua tarefa é a de transformá-los em
ação organizacionais por meio de planejamento, organização, direção e
controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os
níveis da organização a fim de alcançarem objetivos.
8 MEGGINSON, Leon C.; PIETRI Júnior, Paul H.; MOSLEY, Donald C. Administração: conceitos e aplicações. 4 ed. São Paulo: Harbra, 1998, p.07. 9 CHIAVENATO, I.Teoria Geral da Administração: abordagens prescritivas e normativas da administração. 5 ed. São Paulo: Makron Books do Brasil, 1997, p. 59.
Ainda CHIAVENATO10 leciona que a partir deste conceito pode-
se perceber e entender claramente que a administração é a ciência que
permite as pessoas uma avaliação de uma situação e uma seleção de metas e
objetivos para o desenvolvimento de estratégias, para que os mesmos sejam
atingidos, reunindo assim, recursos necessários na obtenção de conceito, uma
tomada de decisão.
2.3 Planejamento Organizacional
É necessário planejamento para o bom desempenho das outras
funções da administração, na realidade o planejamento e o controle estão tão
intimamente ligados que tem sido chamados de “irmãos siameses da
administração”.
Segundo MEGGINSON11 “os principais aspectos do planejamento são,
missão organizacional, objetivos, planejamento estratégico, fundamentos do
planejamento e tomada de decisão.”
O planejamento tem sido praticado desde que as pessoas começaram
a pensar nas implicações futuras das escolhas de hoje. O que mais pode
explicar a construção das pirâmides, a Grande Muralha da China e outras
maravilhas do mundo antigo? Essas realizações compactas podem ter sido
excepcionais em sua época, porque na sua forma primitiva, o planejamento era
um meio simples usado por indivíduos e pequenos grupos, quando as
sociedades se tornaram altamente organizadas, planejamento passou a ser
considerado uma parte integrante de liderança e administração.
Depois da Revolução Industrial e especialmente depois da revolução
ter sido modificada nos Estados Unidos pelas técnicas da linha de montagem e
a introdução dos princípios de administração científica de Taylor, era inevitável
10 10 CHIAVENATO, I.Teoria Geral da Administração: abordagens prescritivas e normativas da administração. 5 ed. São Paulo: Makron Books do Brasil, 1997, p. 59. 11 MEGGINSON, Leon C.; PIETRI Júnior, Paul H.; MOSLEY, Donald C. Administração: conceitos e aplicações. 4 ed. São Paulo: Harbra, 1998, p.07.
que o planejamento tivesse se tornado um aspecto mais decisivo da
administração. Essa tendência emergiu por causa da crescente demanda de
recursos e maior preocupação com o tempo exigidos por uma tecnologia
moderna.
Segundo MEGGINSON12 “A medida que as instituições se tornaram
maiores e mais inter-relacionadas e interdependentes, e à proporção que
começaram a se descentralizar e decompor em numerosos setores, o
planejamento tornou-se cada vez mais necessário para a existência da
organização”.
O planejamento cobre uma variedade ampla de atividades, desde as
mais complexas, ocorrendo a longo prazo e em ambientes incertos, até as mais
simples, a curto prazo e em ambientes previsíveis, as três etapas básicas do
planejamento são:
a) Estabelecer um objetivo, ou meta;
b) Identificar e avaliar as condições atuais e futuras que afetem esse
objetivo;
c) Desenvolver uma abordagem sistemática para atingir esse
objetivo.
Vários planejadores incluem etapas adicionais como parte do
planejamento, esses etapas na realidade envolvem outras funções do
administrador:
d) Implementar o plano (organizar, liderar);
e) Controlar a implementação do plano (controle);
f) Avaliar a eficácia do plano (controle).
A função de liderar está sempre intimamente associada a planejar. O
planejamento determina a melhor combinação de fatores, forças, recursos e
12 MEGGINSON, Leon C.; PIETRI Júnior, Paul H.; MOSLEY, Donald C. Administração: conceitos e aplicações. 4 ed. São Paulo: Harbra, 1998, p.16.
relações necessárias para liderar e motivar os empregados, a função de liderar
refere-se à maneira de por em ação esses elementos.
2.4 Planejamento Estratégico
“Só uma definição clara da missão e do propósito da empresa permite
chegar a objetivos claros e realistas...A estratégia define as atividades-chave e
por isso exige que saibamos (o que nossa empresa é e o que deveria ser)”.13
MEGGINSON14 fala que o conceito de planejamento estratégico tem-
se tornado excepcionalmente importante nos círculos empresariais de hoje, em
grande parte devido à crescente complexidade dos ambientes tanto interno
como externo, assim como a sofisticação cada vez maior da administração, o
termo estratégia vem do grego “strategos”, que significa “general”, antigamente,
significava a arte e a ciência de levar as forças militares à vitória, hoje,
empresas pequenas e grandes, e também organizações não-lucrativas, usam
estratégia para escolher as melhores opções para atingir seus objetivos.
Ainda MEGGINSON15 explica que “o planejamento estratégico inclui
atividades que envolvem a definição da missão da organização, o
estabelecimento de seus objetivos e o desenvolvimento de estratégias que
possibilitem o sucesso das operações no seu ambiente”.
Planejamento estratégico se diferencia de outros tipos de planejamento
organizacional, pois:
a) Envolve decisões tomadas pela alta administração;
b) Envolve apropriação de muitos recursos, como dinheiro, mão-de-
obra ou capacidade física;
c) Tem impacto significativo a longo prazo; 13 DRUCKER, Peter Ferdinand. Administração na próxima sociedade. São Paulo: Nobel, 2002, p. 105. 14 MEGGINSON, Leon C.; PIETRI Júnior, Paul H.; MOSLEY, Donald C. Administração: conceitos e aplicações. 4 ed. São Paulo: Harbra, 1998, p.85. 15 MEGGINSON, Leon C.; PIETRI Júnior, Paul H.; MOSLEY, Donald C. Administração: conceitos e aplicações. 4 ed. São Paulo: Harbra, 1998, p.86.
d) Focaliza a interação da organização com o ambiente externo.
As decisões sobre o planejamento estratégico, por seu significado para
a empresa, são de responsabilidade dos administradores de linha e não dos
assessores especiais de planejamento, os assessores de planejamento, se os
houver, estejam centralizados ou descentralizados, desempenham um papel
importante ajudando os administradores de linha, sobretudo ao fornecer análise
ambiental.
Em grandes empresas diversificadas, o planejamento estratégico pode
abranger vários níveis de estrutura, incluindo:
a) O presidente e outros membros da alta administração;
b) Os gerentes gerais das subsidiárias, como os gerentes de divisão
e presidentes regionais;
c) Gerentes funcionais das subsidiárias, que chefiam áreas
funcionais como marketing, fabricação e finanças e devem apoiar sua
estratégia;
d) Gerentes dos principais departamentos operacionais, que tem
responsabilidade de desempenhar seu papel no plano estratégico geral.
Segundo Michael Porter16, “Há mais de duas décadas os gerentes
estão aprendendo a atuar segundo um novo conjunto de regras, as empresas
devem ser flexíveis para reagir com rapidez às mudanças competitivas e de
mercado, é importante que pratiquem de modo constante o “benchmark” para
atingir as melhores práticas, também devem terceirizar de forma agressiva para
conquistar eficiência, na corrida para permanecer à frente dos rivais.”
O posicionamento que já se situou no cerne da estratégia, tem sido
rejeitado como algo excessivamente estático para os mercados dinâmicos e
para as tecnologias em transformação da atualidade, de acordo com o novo
dogma,, os rivais são capazes de copiar com rapidez qualquer posição de
mercado e a vantagem competitiva é a melhor das hipóteses, uma situação
temporária. 1616 PORTER, Michael E. A vantagem competitiva das nações. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1996, p.46.
Tanto a eficácia operacional como a estratégia são essenciais para o
desempenho superior, que, afinal, é o objetivo primordial de todas as
empresas.
2.5 Demanda
A demanda pode ser definida como “a quantidade de um bem ou
serviço que os consumidores desejam adquirir por um preço definido em um
dado mercado, durante uma unidade de tempo. A demanda pode ser
interpretada como procura, mas nem sempre como consumo, uma vez que é
possível demandar (desejar) e não consumir 9adquirir) um bem ou serviço”.17
Sérgio Luiz de Jesus define como demanda de mercado baseando-se
nas definições de Kotler, como “o volume total que seria comprado por um
grupo de clientes definido, em uma área geográfica definida, em período
definido, em ambiente de marketing e sob um programa de marketing
definido.”18
De acordo com Philip Kotler citado por Marcos Cobra:
“Para um produto é o volume total que pode ser comprado por um
definido grupo de consumidores em uma área geográfica definida, num
determinado período de tempo, num definido meio ambiente mercadológico,
sob um definido programa de marketing.”19
De acordo com COBRA20, “a demanda de um produto depende da
intensidade com que é consumido e do número de pessoas que possam
consumi-lo”.
17Disponível em: http://www.gnu.org/copyleft/fdl.html> GNU Free Documentation License </a>. Usa material do <a href=” http://pt.wikipedia.org/wiki/Demanda > artigo da Wikipédia “Demanda”</a>.) 18Disponível em: http://www.skywalker.com.br/artigos/comunicacao/demanda.htm). 19 COBRA, Marcos. Administração de marketing. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1992, p.239. 20 COBRA, Marcos. Administração de marketing. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1992, p52.
Em geral as estratégias de preços, de propaganda, de produto, de
distribuição e de logística e sobretudo por meio de estratégia de venda, busca-
se obter e administrar a demanda para determinado produto ou serviço, em um
mercado específico.
Fica evidente que para obter a demanda para um serviço ou produto é
necessário investigar as oportunidades de mercado por segmento de mercado,
sendo que a investigação permite determinar os fatores emocionais que
cercam a venda e são cumulativos da demanda.21
Segundo os economistas, uma redução de preços favorece o consumo,
isto é, incrementa a demanda. Assim, uma redução de custos decorrentes de
uma economia de escala de fabricação (curva de aprendizagem ou
experiência) favorece a redução de preços e, por conseguinte, aumenta a
demanda do produto. Mas mesmo uma manutenção de preços pode aumentar
a demanda.22
2.6 Potencial de Mercado
Segundo Sérgio Luiz de Jesus, baseando-se nas definições de Kotler,
Potencial total de mercado: “É o volume máximo de vendas que pode estar ao
alcance de todas as empresas de um determinado setor em determinado
período, sob condições determinadas e diante de esforços de marketing
determinados.” 23
De acordo com Philip Kotler citado por Marcos Cobra24:
“O potencial total de mercado é a quantia máxima de vendas (em unidades ou valor monetário) que pode ser avaliada para todas as empresas de um setor de atividades durante certo período de tempo sob um dado nível de esforço de marketing do setor e em dadas condições ambientais.”
21COBRA, Marcos. Administração de marketing. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1992, p.52. 22 COBRA, Marcos. Administração de marketing. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1992, p.230. 23 (Disponível em: http://www.skywalker.com.br/artigos/comunicacao/demanda.htm). 24 COBRA, Marcos. Administração de marketing. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1992, p.242.
Ainda, segundo Cobra25, “O potencial de mercado é calculado para
representar a capacidade de um mercado de determinada área ou de um ramo
de atividades em absolver uma quantidade específica de vendas de um
produto.”
O potencial de vendas é uma parcela do potencial de mercado como a
oportunidade máxima de venda de todos os vendedores de determinado tipo
de produto ou serviço, ou, em outras palavras, a capacidade máxima de
segmentos de compradores de um mercado comprarem específico tipo de
produto ou serviço em tempo determinado.
O conceito de potencial de mercado tem sido muitas vezes confundido
com o da curva de demanda,embora se possa considerar que ambos os
conceitos guardam certas considerações comuns.
É importante também distinguir o potencial de mercado da previsão de
vendas, por exemplo, a previsão de vendas de uma indústria é relativa a uma
estimada quantia monetária e ou unidades físicas de um produto que pode ser
vendido em um período de tempo em função de determinado plano
mercadológico.
Existem vários métodos para determinar o potencial de mercado para
distinguir qual a melhor forma a ser explorada em cada área.
2.7 Segmentação de Mercado
Para que o administrador identifique os alvos de mercado, é
imprescindível um planejamento de marketing, no qual, a solução do problema
está na segmentação do mercado para que o mesmo obtenha o sucesso da
empresa.
25 25 COBRA, Marcos. Administração de marketing. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1992, p.58.
De acordo com Wlamir Bello26, Consultor do Sebrae de São Paulo:
“O fundamento da segmentação de mercado é relativamente simples. Baseia-se na idéia de que um produto comum não pode satisfazer necessidades e desejos de todos os consumidores. O motivo é simples: os consumidores são muitos, dispersos em diversas regiões; tem hábitos de compra variados, gostos diferenciados e variam em suas necessidades, desejos e preferências.”
Desta forma, não se deve tratar todos da mesma forma, bem como não
se pode tratar todos de forma diferente. A solução é tentar reunir grupos de
pessoas com características, preferências e gostos semelhantes, e tratá-los
como se fossem iguais.
Ainda Bello27 cita:
“A publicação do artigo de Wendell Smith (1956), no Journal of Marketing, EUA, intitulado: ‘Diferenciação do produto e Segmentação de Mercado como Alternativas de Estratégia Mercadológica’. Nesse clássico do marketing, Smith vê a segmentação como condição indispensável para o crescimento da empresa. Diz ainda que a segmentação é baseada em desdobramentos do lado de oferta de mercado e representa um ajuste mais racional e preciso de produto, e do esforço mercadológico às exigências do consumidor”.
No Brasil, o estudo da segmentação de mercado vem de Richer e
Lima28, por intermédio do livro Segmentação – opções estratégicas para o
mercado brasileiro.
Dando um conceito maior em segmentação de mercado Bello29 cita
com base nos escritos de Smith (1956) que:
26 Disponível em: http://www.sebraesp.com.br//principal/abrindo%20seu%20negócio/produtos%20sebrae/artigos/listadeartigos/segmentacao_mercado.aspx). 27 Disponível em: http://www.sebraesp.com.br//principal/abrindo%20seu%20negócio/produtos%20sebrae/artigos/listadeartigos/segmentacao_mercado.aspx28 RICHERS, Raimar e Lima, Cecília Pimenta. Segmentação. São Paulo: Nobel, 1991. 29 Disponível em: http://www.sebraesp.com.br//principal/abrindo%20seu%20negócio/produtos%20sebrae/artigos/listadeartigos/segmentacao_mercado.aspx
“Segundo ele, a segmentação consiste em se ver um mercado heterogêneo, com determinada quantidade de mercados homogêneos menores, em resposta a diversas preferências de produtos entre importantes segmentos de mercados. Ela se baseia no desdobramento do lado da demanda e representa ajuste racional e mais preciso do produto e do esforço de marketing às exigências do consumidor ou usuário.”
A segmentação de mercado tem como principal escopo concentrar
esforços de marketing em determinados alvos, que a empresa entende como
favoráveis para serem explorados comercialmente, em decorrência de sua
capacidade de satisfazer a demanda dos focos, de maneira mais adequada.
Cada segmento deverá ser constituído por grupos de consumidores que
apresentem o mínimo de diferenças entre si, do ponto de vista das
características adotadas, e o máximo de diferenças em relação aos demais
segmentos.
Por meio da segmentação de mercado, pode-se conhecer melhor as
necessidades e desejos dos consumidores. Tal conhecimento se aprofunda, à
medida que novas cariáveis de segmentação são combinadas entre si,
proporcionando conhecimento mais individual do consumidor.
Segundo Richers30 “com a segmentação de mercado, a empresa
procura obter uma série de vantagens sinérgicas. Essas vantagens incluem:
a) domínio de tecnologia capaz de produzir bens preferidos por
certas classes de compradores;
b) maior proximidade ao consumidor final;
c) possibilidade de oferecer bens e serviços a preços altamente
competitivos;
d) disponibilidade de pontos de venda adequados a seus produtos
ou serviços;
e) existência de veículos de publicidade que se dirijam direta e
exclusivamente aos segmentos visados, etc.”
30 RICHERS, Raimar e Lima, Cecília Pimenta. Segmentação. São Paulo: Nobel, 1991, p.17.
Segundo Cobra31, “A segmentação de mercado antecede a organização
dos territórios de vendas, o zoneamento de vendas e outros critérios
importantes para a formação da estratégia de vendas.”
A segmentação de mercado serve de base para:
a) A determinação de quotas de vendas;
b) O zoneamento e o rezoneamento de vendas;
c) A elaboração de plano orçamentário;
d) A elaboração da previsão de vendas;
e) A paridade de vendas;
f) A avaliação do desempenho dos pontos de vendas;
g) A avaliação do desempenho dos territórios de vendas;
h) A avaliação do desempenho mercadológico;
i) Outras formulações estratégicas.
Ainda Cobra32, faz o conceito de segmentação de mercado que é:
“Quando um mercado é subdividido em partes menores, que guardam as suas características básicas, dizemos que o conceito de segmentação de mercado global foi aplicada, a segmentação pode ser geográfica, demográfica, por tipo de uso do produto, psicográfica e outras.”
Segundo Warren J. Keegan33 a segmentação do mercado global foi
definida como “a processo de identificação de segmentos específicos – sejam
grupos de países ou de consumidores individuais – de consumidores potenciais
com atributos homogêneos e capazes de apresentar comportamentos de
consumo semelhante”. O interesse em segmentação do mercado global
remonta a várias décadas. No final dos anos 60, um observador sugeriu que o
mercado europeu poderia ser dividido em três amplas categorias: o
internacional sofisticado, o semi-sofisticado e o provinciano, exclusivamente
com base na suposta receptividade dos consumidores à abordagem publicitária
comum. Outro autor sugerir que alguns temas, por exemplo, a vontade de ser
31 COBRA, Marcos. Administração de marketing. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1992, p.114. 32 COBRA, Marcos. Administração de marketing. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1992, p.114. 33 KEEGAN, Warren J.; GREEN, Mark C. Princípios de Marketing Global, 1999, p.199.
bonito e saudável, o desejo de se livrar da dor e o amor materno, eram
universais e poderiam ser usados em publicidade no mundo todo.
Segundo Churchill34 “As organizações podem dividir seu mercado total
– os indivíduos ou organizações com o desejo e a capacidade de comprar bens
ou serviços – em segmentos relativamente homogêneos. Esse processo é
conhecido como segmentação de mercado. Com base nos resultados, a
empresa decide qual desses segmentos servir e como servi-lo.”
Após feita toda a avaliação dos segmentos de mercado, Maria de
Fátima Nóbrega Barbosa35 explica que a questão é decidir quantos e quais
segmentos atender. Decidir sobre isso, implica selecionar um mercado-alvo
com características semelhantes, no qual a empresa irá procurar atender da
melhor forma possível, aos seus desejos e necessidades.
2.8 Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças
Para que possa ser feita uma análise do ambiente externo e interno de uma empresa, bem como suas oportunidades e ameaças, estão sendo utilizadas ferramentas de apoio ao seu processo de planejamento estratégico a qual é chamada de Análise SWOT.
Segundo artigo de Osnaldo Araújo36:
“ A análise swot é uma ferramenta de gestão muito
utilizada por empresas privadas como parte do
planejamento estratégico dos negócios. O termo
SWOT vem di inglês e representa as iniciais das
palavras “Streghts” (forças), “Weaknesses”
(fraquezas), “Opportunities” (oportunidades) e
“Threats” (ameaças). Esta forma de análise de
negócios vem sendo utilizada com muito sucesso
por empresas privadas em todo o mundo e, sem
34 CHURCHILL JR., Gilbert A. PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os clients. 1 ed. São Paulo: Saraiva, 2003, p.204. 35 Disponível em: http://www.eumed.net/libros/2006a/mfnb/1j.htm). 36 Disponível em: http://www.dearaujo.ecn.br/cgi-bin/asp/analiseSwot.asp).
dúvida, pode ser uma ferramenta de grande
utilidade para as organizações sociais brasileiras.”
Ainda segundo Araújo37, “sua importância no apoio à formulação de
estratégias, deriva de sua capacidade de promover um confronto entre as
variáveis externas e internas, facilitando a geração de alternativas de escolhas
estratégicas, bem como de possíveis linhas de ação.”
MATRIZ DA ANÁLISE SWOT - TABELA 1
Estratégias de Forças
e Oportunidades Oportunidades
Estratégias de
Oportunidades e
Fraquezas
Forças Missão da Empresa Fraquezas
Estratégias de
Forças e
Ameaças Ameaças
Estratégias de
Ameaças e Fraquezas
“Osnaldo de Araújo. Disponível em: http://www.dearaujo.ecn.br/cgi-
bin/asp/analiseSwot.asp)”
Forças
Conforme ensina Araújo, as forças “correspondem aos recursos e
capacidades da empresa que podem ser combinados para gerar vantagens
competitivas com relação a seus competidores. Incluem:
• Marcas de Produtos;
• Conceito da Empresa;
• Participação de Mercado;
37 Disponível em: http://www.dearaujo.ecn.br/cgi-bin/asp/analiseSwot.asp).
• Vantagens de Custos;
• Localização;
• Fontes Exclusivas de Matérias-Primas
• Grau de Controle Sobre a Rede de Distribuição.”
Fraquezas
Ainda Araújo38 refere-se sobre as fraquezas como “os pontos mais
vulneráveis da empresa em comparação com os mesmos pontos de
cometidores atuais ou em potencial:
• Pouca Força de Marca;
• Baixo Conceito Junto ao Mercado;
• Custos Elevados;
• Localização Não Favorável;
• Falta de Acesso a Fontes de Matérias- Primas;
• Pouco Controle Sobre a Rede de Distribuição.
De qualquer modo, deve-se atentar que muitas vezes Forças e
Fraquezas se confundem. Uma Força atual pode se transformar em Fraqueza
no futuro, pela dificuldade de mudança que a mesma provoca.”
Oportunidades
“Correspondem às oportunidades para crescimento, lucro e
fortalecimento da empresa, conforme afirma Araújo39, tais como:
• Necessidades Não Satisfeitas do Consumidor;
• Aumento do poder de Compra do Mercado;
• Disponibilidade de Linhas de Crédito.” 38 Disponível em: http://www.dearaujo.ecn.br/cgi-bin/asp/analiseSwot.asp). 39 Disponível em: http://www.dearaujo.ecn.br/cgi-bin/asp/analiseSwot.asp).
Ameaças
Araújo40 explica que as ameaças “correspondem a mudanças no
ambiente que apresentam ameaças à sobrevivência da empresa, tais como:
• Mudanças nos Padrões de Consumo;
• Lançamento de Produtos Substitutivos no Mercado;
• Redução no poder de Compra dos Consumidores.”
A análise desses elementos dá-se pelo cruzamento entre eles, Osnaldo
de Araújo exemplifica o desenvolvimento de assuntos como “o cruzamento
entre os quatro quadrantes de análise provê uma moldura onde a empresa
pode desenvolver melhor suas vantagens competitivas ‘casando’
Oportunidades e Forças”.
No caso do cruzamento entre Oportunidades e Fraquezas, pode-se
estabelecer as bases para modificações no ambiente interno, de modo a poder
aproveitar melhor as oportunidades. É o que se quer, identificar na análise
estratégica o que pode determinar o sucesso ou insucesso do negócio.
“O cruzamento entre Ameaças e Forças, pode representar a
possibilidade de se investir na modificação do Ambiente, de modo a torná-lo
favorável à empresa (não é tarefa fácil de ser conseguida)”.41
Se no cruzamento entre Ameaças e Fraquezas estiverem situações de
alta relevância para a empresa, provavelmente trata-se de ocasião para
modificações profundas para a empresa, incluindo sua manutenção no próprio
negócio.
40 Disponível em: http://www.dearaujo.ecn.br/cgi-bin/asp/analiseSwot.asp). 41 Asnaldo de Araújo. Disponível em: http://www.dearaujo.ecn.br/cgi-bin/asp/analiseSwot.asp.
2.9 Análise Interna
A análise do ambiente interno da organização deve ser orientada a
partir da definição de seu negócio e missão, esta análise permite com que o
administrador faça uma avaliação do posicionamento da empresa face às
oportunidades e ameaças ambientais.
Para um mercado concorrido é essencial que a empresa busque
avaliar suas condições internas. Segundo Lobato42 análise interna consiste em
“ um espaço sistêmico e metódico de ampliação do conhecimento dos
elementos da organização e do sistema em que ela está situada. É um esforço
dirigido à ampliação do conhecimento que se tem da organização, sua
performance financeira, seus empregados, seus produtos, sua estrutura
organizacional, seus concorrentes e seus clientes”.
No contexto da análise interna é que se procura traçar um comparativo
dos pontos fortes e pontos fracos da empresa em estudo com os seus
concorrentes.
Segundo OLIVEIRA43 'A analise do ambiente interno da organização
deve ser orientada pelas exigências de atuação visualizadas no ambiente
externo. A análise macroambiental vai revelar áreas de oportunidades e
ameaças que vão demandar a estrutura de ações da organização votadas para
o seu posicionamento diante destas circunstancias. Os públicos deverão
orientar a configuração interna da organização destinada a viabilizar a
implementação de intercâmbio com eles, com vistas ao cumprimento de sua
missão. Ambos devem fundamentar as bases do modelo organizacional a ser
adotado e seguido. O desenvolvimento do modelo organizacional mais
adequado às demandas ambientais pertence ao nível administrativo. O qual
deve ao mesmo tempo integrar três espécies diferentes de trabalho.’
42 LOBATO, D. M. Administração estrágica: uma visão orientada para a busca de vantagens competitivas. Rio de Janeiro: Papéis e Cópias, 1997, p. 96. 43 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico, Conceitos, Metodologia e Práticas. 5. Ed. SãoPaulo: Atlas S/A, 1991, p.124.
* A tarefa operacional que é responsável pela produção dos negócios
de hoje;
* A tarefa inovativa que cria o amanhã para a companhia; e]
* A tarefa da alta administração que dirige, dá visão e fixa.
Conforme Oliveira44, estas subdivisões de tarefa e níveis podem
apresentar-se de maneira didática distinta, mas são interdependentes e
complementares.
Já para Cobra45 as competências intrínsecas de uma organização são
decorrentes de quatro categorias.
I- Em instalações e equipamentos ( representada por sua capacidade
em recursos produtivos);
II- Em pessoal ( representada por sua capacidade produtiva com base
em recursos humanos);
III- Em competências organizacionais ( representada pela forma com a
qual a empresa está estruturada e dimensionada para gerir o seu negócio);
IV- Em competência gerenciais ( representada pela capacidade e
talento de seus gerentes para tomada de decisão).
É isto, portanto inclui as competências e habilidades do administrador
em produzir em escalas adequadas, coordenar os sistemas gerenciais,
estabelecer e acompanhar os padrões de desempenho, políticas de atuação e
procedimentos para execução de tarefas, além de que saber lidar com os
clientes, distribuidores e parceiros do negócio, enfim adequar as tratativas com
os clientes, distribuidores e consumidores finais com igual competência com
que são geridos os recursos internamente.
44 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico, Conceitos, Metodologia e Práticas. 5. Ed. SãoPaulo: Atlas S/A, 1991, p.152. 45 COBRA, Marcos. Administração de marketing. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1992, p.201.
Através desta análise de ambiente interno a empresa pode conseguir
observar a inadequação de seu negócio ou missão, da maneira em que estão
expressos.
Pontos fortes são segundo Oliveira46 “ diferenciação conseguida pela
empresa que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente
empresarial”.
Basicamente os pontos fortes servem como habilidades, recursos que
a organização possui e utiliza para alcançar seus planos.
2.10 Análise Estrutural das Indústrias
Segundo KEEGAN47 uma boa forma de uma empresa entender os
concorrentes consiste em analisar a indústria. Uma indústria pode ser definida
como um grupo de empresas cujos produtos substituem uns aos outros com
facilidade. Em qualquer indústria, a concorrência trabalha para baixar a taxa de
retorno sobre o capital investido para o nível que se teria na indústria
“perfeitamente competitiva” dos economistas. Taxas de retorno mais elevadas
do que a chamada “taxa competitiva” estimularão a entrada de capital de novos
investidores ou investimentos adicionais de concorrentes já existentes. E taxas
inferiores à “competitiva” resultarão na saída da empresa e de declínio dos
níveis de atividade e competição.
Michael E. Porter48, há cinco forças que influenciam a competição em
uma indústria: ameaça de novos concorrentes, ameaça de produtos e serviços
substitutos, poder de barganha dos compradores, poder de barganha dos
fornecedores e rivalidade competitiva entre os atuais membros da indústria.
46 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico, Conceitos, Metodologia e Práticas. 5. Ed. SãoPaulo: Atlas S/A, 1991, p.63. 47 KEEGAN, Warren J.; GREEN, Mark C. Princípios de Marketing Global, 2003, p.292. 48 PORTER, Michael E. Competição: Estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Elvevier, 1999, p. 37.
Ameaça de Novos Concorrentes
Na concepção de KEEGAN49 o novos concorrente em uma indústria
trazem consigo nova capacidade, desejo de conquistar participação e posição
de mercado e, muitas vezes, novas maneiras de atender às necessidades dos
consumidores. A decisão de ser concorrente em uma indústria se faz
acompanhar, frequentemente, de grande comprometimento de recursos. Novos
concorrentes são sinônimo de preços mais baixos e margens mais apertadas, o
que resulta em menor rentabilidade para a indústria, a longo prazo.
Ameaça de Produto Substituto
Segundo KEEGAN50 uma segunda força que influencia a concorrência
em uma industria, é a ameaça de produtos substitutos. A disponibilidade destes
limita os preços que os líderes de mercado podem cobrar na indústria, pois
preços altos podem induzir os compradores a procurar um substituto.
Poder de Barganha dos Compradores
O objetivo maior dos consumidores de produtos industriais, é pagar i
menor preço possível para os produtos e serviços usados com insumos.
Normalmente, portanto, defendem-se os interesses dos compradores quando
se baixa a rentabilidade da indústria fornecedora e, para tanto, os compradores
tem que se alavancar em relação às outras empresas. Uma forma de
alavacagem é comprar em quantidade tão grande que os fornecedores ficam
dependentes do comprador para sobreviver. Segundo, quando os produtos dos
fornecedores são vistos como mercadorias, ou seja, como artigos padrões, não
diferenciados, os compradores em geral lançam mão da barganha para atender
às próprias necessidades. A barganha também é utilizada quando os produtos
49 KEEGAN, Warren J.; GREEN, Mark C. Princípios de Marketing Global, 2003, p.292. 50KEEGAN, Warren J.; GREEN, Mark C. Princípios de Marketing Global, 2003, p.294.
ou serviços da indústria fornecedora de poder do comprador é sua
disponibilidade e vontade de conseguir integração. Keegan (2003, p. 295).
Poder de Barganha dos Fornecedores
KEEGAN51 diz que o poder do fornecedor sobre as empresas da
indústria é o reverso da medalha do poder do comprador. Se os fornecedores
tem alavancagem sobre as empresas da indústria, podem elevar os preços o
suficiente para influenciar significativamente a rentabilidade delas. A
capacidade dos fornecedores de conseguir alavancagem sobre os
compradores é determinada por diversos fatores. Os fornecedores terão
vantagem se forem grandes e relativamente poucos. Segundo, quando seus
produtos ou serviços forem importantes como insumos para as empresas
usuárias, forme altamente diferenciados ou envolverem custos de mudança. Os
fornecedores também poderão usar o poder de barganha se seus negócios não
forem ameaçados por produtos alternativos. Uma quarta fonte de poder do
fornecedor é sua disposição e capacidade de desenvolver produtos e marcas
próprias, se não chegarem a termos satisfatórios com os compradores da
indústria.
Rivalidade entre Concorrentes
KEEGAN52 entende como rivalidade entre empresas compreende todos
os atos destas destinados a melhorar a sua disposição e obter vantagem uma
sobre as outras. A rivalidade se manifesta na concorrência de preço, em
batalhas publicitárias, em posicionamento do produto e em tentativas de
diferenciação. Na medida em que obriga a racionalização de custos, a
rivalidade entre empresas é uma força positiva. Mas, é também um fator
negativo, já que faz baixar os preços e, consequentemente, a rentabilidade,
criando instabilidade na indústria. São vários os fatores capazes de criar
51 KEEGAN, Warren J.; GREEN, Mark C. Princípios de Marketing Global, 2003, p.295. 52 KEEGAN, Warren J.; GREEN, Mark C. Princípios de Marketing Global, 2003, p.296.
intensa rivalidade. Primeiro, uma vez amadurecidas, as empresas concentram-
se em participações no mercado e em como conquistá-la à custa de outros.
Segundo, as indústrias caracterizadas por altos custos fixos estão sempre sob
pressão para manter a produção a plena capacidade, para cobrir seus custos.
Depois de acumular capacidade em excesso, o impulso para usá-la empurrará
os preços para cima e a rentabilidade para baixo. Um terceiro fator que afeta a
rivalidade é a falta de diferenciação ou a inexistência de custos de mudança, o
que estimula os compradores a tratar os produtos ou serviços como
mercadorias e a pesquisar preços, comprando pelo menor. Também nesse
caso há pressão de baixa sobre os preços e a rentabilidade. Quarto, as
empresas que, na busca do sucesso, põem muito em jogo, em termos
estratégicos, podem se dispor a aceitar margens de lucros exageradamente
baixas, para se estabelecer, consolidar sua posição ou expandir.
2.11 Análise Ambiental
Pode-se definir como Análise Ambiental “a prática de rastrear as
mudanças externas que podem afetar o mercado, incluindo demanda por bens
e serviços, ela busca tanto por oportunidades como por ameaças para as
organizações e tem âmbito global.”53 .
A principal importância desta análise está relacionada ao fato de ser
através dela que os profissionais de marketing podem identificar as
oportunidades para melhor servir seus mercados, criando valor superior,
identificar as ameaças à capacidade de uma organização em manter sua
vantagem competitiva, sobreviver e prosperar.
A análise ambiental, envolve a bisca de mudanças que levem a
oportunidades ou ameaças a uma organização. Ela responde perguntas como:
com que freqüência a família média janta ou almoça fora? Que leis podem
afetar a escolha de determinada embalagem? A demanda por espaço em
53 Conceitos básicos de Marketing. Disponível em: http://www.vacacaida.blogger.com.br/Marketingresumo.doc
escritórios tende a aumenta? Os concorrentes estão planejando introduzir um
aparelho de fax com mais recursos ou qualidade superior? Gilbert (2003, p. 27)
A análise ambiental é a prática de rastrear as mudanças no ambiente
que possam afetar uma organização e seus mercados. Essas mudanças
ocorrem em todas as dimensões do ambiente externo – econômica, política e
legal, social, natural, tecnológica e competitiva. Gilbert (2203, p. 27)
2.11.1 Ambiente Econômico
Segundo Gilbert (2003, p.29). A economia amadureceu. O crescimento
rápido que se seguiu à Segunda Guerra Mundial não deve se repetir logo.
Numa economia de crescimento mais lento, os profissionais de marketing
podem ter de conhecer melhor seus clientes para criar valor. Em geral, o
ambiente econômico para o marketing envolve a economia como um todo,
incluindo ciclos de negócios e padrões de gastos, além de questões referentes
à renda do consumidor.
Aprender sobre o ambiente econômico ajuda os profissionais de
marketing a determinar se os clientes estarão dispostos e terão condições de
gastar dinheiro em produtos e serviços. Os padrões de gastos estão vinculados
ao ciclo de negócios, ou o padrão do nível de atividade econômica, que passa
pelas etapas de prosperidade, de recessão e de recuperação. Em geral, os
ciclos de negócios das nações industrializadas tendem a ser paralelos. Porém,
grandes convulsões políticas podem ter fortes efeitos sobre as economias de
países em desenvolvimento e seus ciclos de negócios. Gilber (2003, p.29)
2.11.2 Ambiente Político e Legal
“Uma organização não funciona estritamente de acordo com seu
próprio conjunto de regras. Ela tem de servir seus clientes e atender aos
governos federal, estaduais e municipais, assim como a grupos de interesses
especiais, juntos, estes componentes constituem o ambiente político-legal.
Esse ambiente influencia as estratégias de marketing por meio de leis,
regulamentações e pressões políticas.”54
Segundo COBRA55 as leis e regulamentações cobrem muitas
atividades de marketing, entre elas teste de produtos, embalagem, política de
preços, propaganda e vendas para menores. Essa submissão ao sistema legal
pode tanto limitar as atividades de marketing como ser uma fonte de
oportunidades para as organizações que fornecem bens e serviços. Afinal de
contas, manter-se dentro das leis não só ajuda as organizações a evitar multas
e processos, como também promove a confiança entre os clientes. Os
profissionais de marketing precisam estar familiarizados com as leis e
regulamentações internacionais, nacionais, estaduais e municipais em áreas
onde procuram fazer negócios.
2.11.3 Ambiente Social
O ambiente social do marketing é constituído pelas pessoas de uma
sociedade e seus valores, crenças e comportamentos. Os profissionais de
marketing descrevem esse ambiente de acordo com quem são as pessoas
(idade, renda, cidade natal, etc..) e com as características de sua cultura.
Mudanças no ambiente social, sejam elas sutis ou drásticas, podem apresentar
aos profissionais de marketing novas oportunidades e desafios. Gilbert (2003,
p. 29)
Explica Richard L Daft56 que a dimensão do ambiente social
“representa as características demográficas, assim como as normas, os
54 F. Andreli. FLA-Fundamental learning Administration. Disponível em: http://www.etrauer.com/cursos/estácio/jogos_empresas/textos/FLA%20-%202%20-%20Planejamento%20Estrat%E9gico.pdf).
55 COBRA, Marcos. Administração de marketing. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1992, p.41. 56 DAFT, Richard L. Administração. São Paulo: Thomson, 2005, p.57.
costumes e valores da população em geral. As características socioculturais
importantes a distribuição geográfica e a densidade populacional, idade e
níveis de educação. Os perfis demográficos de hoje são a fundação da força de
trabalho e dos consumidores de amanhã.”
Os profissionais de marketing utilizam dados demográficos de uma
série de fontes. No Brasil, por exemplo, órgãos do governo, como IBGE
(Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), o Ministério do trabalho e do
Emprego, o MEC (Ministério da Educação e Cultura) e o Ministério da
Previdência e Assistência Social, são importantes fornecedores de dados sobre
a população brasileira. Publicações e organizações privadas, como o Instituto
Gallup, também proporcionam estatísticas demográficas valiosas. Uma grande
organização pode empregar seus próprios demógrafos para ajudar a analisar
mercados.
2.11.4 Ambiente Natural
No livro “Administração de Marketing”, Philip Kotler57 conceitua o
ambiente natural de marketing como analisar a capacidade da extração de
matérias-primas; os custos de energia e o tratamento das questões de poluição
e preservação ambiental. O ar, a água, os minerais, as plantas e os animais
podem ser parte do ambiente natural de uma empresa, sendo ou não utilizados
por ela para produzir seus bens ou serviços. A capacidade de fornecer bens e
serviços pode ser influenciada também pelo clima. Além disso, as atividades da
organização podem afetar o ambiente natural gastando ou repondo recursos ou
aumentando ou reduzindo a poluição.
57 KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI. 5 ed. São Paulo; Saraiva, 2003, p. 27.
3. OS FATOS / INFORMAÇÕES
Este capítulo apresenta os dados e fatos reais que permitem a
avaliação ambiental e dos recursos para determinar vulnerabilidades, pontos
fortes, ameaças e oportunidades. Os fatos são levantados através de
estatísticas de principais mercadorias movimentadas no terminal portuário, bem
como seu histórico e comparativos de anos passados e futuros, para que
possam auxiliar na visualização de um contexto geral e uma melhor análise das
informações possibilitando o alcance dos objetivos almejados.
3.1 Caracterização da empresa ou organização
A empresa foi fundada em 1988 para atender uma necessidade
crescente do Porto de Paranaguá-PR, pois na época não havia na cidade uma
empresa que atendesse de forma satisfatória todas as necessidades de uma
operação portuária, então a empresa começou com apenas o segmento de
locação de materiais de estiva e a partir daí foi aumentando seu portfólio, onde
agregou venda de matérias, locação de máquinas empilhadeiras, despachos,
armazenagem de carga geral, armazenagem de granel sólidos e por fim a
operação portuária.
Hoje a empresa conta com uma estrutura física que atende todas as
suas necessidades operacionais, em Paranaguá possui quatro armazéns que
totalizam 32 mil metros quadrados de área coberta, uma oficina para as
máquinas e equipamentos, dois escritórios e um grêmio recreativo, possui
também um parque de máquinas de trinta empilhadeiras de até 7 (sete) tons e
2 (duas) pá-carregadeiras. Em Antonina-PR, também administra a
armazenagem das cargas da Ponta do Félix e atua como operador portuário.
Em Itajaí-SC, conta com dois escritórios, sendo uma para fornecimento de
materiais de estiva e outro para operação portuária, também conta com uma
oficina para o parque de máquinas que é composto por 35 (trinta e cinco)
máquinas de até 5 (cinco) tons e 2 9duas) máquinas Madal de 45 (quarenta e
cinco) tons, tem ainda um armazém de 6 (seis) mil metros quadrados de área
coberta e um pátio para contêineres de 20 9vinte) mil metros quadrados.
Pelo fato da empresa até hoje não ter elaborado sua missão, visão e
valores, e após análise com alguns funcionários e proprietários da empresa,
sugeriram o estudo que indicou as proposições de participação no mercado,
vantagem de custos, localização e as necessidades não satisfeitas pelo
consumidor pelo fato de que no momento o terminal público de Itajaí, não está
suprindo satisfatoriamente com a demanda do mercado de
exportação/importação de carga geral, contêiner e carga frigorificada.
Abaixo está demonstrado o que acham os funcionários e os
proprietários da empresa na entrevista realizada no que mais se encaixa na
filosofia da empresa.
Missão
“Servir com qualidade nos serviços como operador portuário,
agregando todos os tipos de serviços para aumentar a velocidade de carga e
descarga dos navios, com competência e agilidade, contribuindo com o
crescimento e desenvolvimento da região.”
Visão
“Ser o melhor operador portuário privado de Santa Catarina,
disponibilizando para os clientes “Know How” e tecnologia em máquinas e
equipamentos para dinamizar o embarque e desembarque de mercadorias no
navio, suprindo toda a demanda do mercado.”
Organograma
O organograma da empresa é composto por um conselho diretor
formado por 6 diretores, 4 gerentes, 10 encarregados e finalmente uns 200
funcionários.
3.2 Análise SWOT
Forças
Marca de Produtos :
A empresa tem 18 anos no mercado e ao longo destes anos
conquistou know how em operação portuária e armazenagem de carga que é
reconhecida em todo Brasil.
Em 2004 a empresa recebeu um premio da Associação comercial de
Paranaguá por ser uma das empresas que mais contratou funcionários no
referido ano.
O trabalho analisa a carteira de clientes da empresa e aponta como
ponto forte a fidelidade da grande maioria dos clientes, sendo que de cada 10
clientes novos 8 permaneceram com a empresa ao longo dos anos.
Conceito da Empresa :
A empresa tem grande conceito com seus clientes, alguns deles estão
em parceria com a empresa a mais de 15 anos.
Outro ponto apontado pelo estudo é o fato de que os maiores clientes
tanto os armadores como exportadores de carga geral são atendidos pela
empresa, o que serve de referencia para os demais clientes.
Participação no mercado :
No porto de Itajaí, 97% é movimentação de carga em container, e o
restante 3% é carga geral, nos últimos 2 anos grande parte deste volume foi
movimentado pela Estinave, que representa mais de 90% da carga geral do
porto publico, com a criação do terminal portuário a empresa pretende ampliar
radicalmente esta movimentação, para um movimento mensal de 3 mil
conteiners, 40 mil tons de carga geral e 10 mil tons de carga frigorificada..
Um ponto relevante levantado no estudo é o fato dos armadores
sinalizarem de forma positiva, até com carta de intenção a transferência de
mercadorias que hoje são exportadas por outros portos de Santa Catarina e do
Paraná, para que as mesmas sejam armazenadas e operadas no novo
terminal.
Vantagens de Custo :
Com a criação do terminal privado sem a incidência de mão de obra
dos sindicatos, o custo da operação será reduzida em 50%, podendo assim a
empresa repassar boa parte desta redução para os clientes.
Trabalhando com mão de obra própria a empresa tem a possibilidade
de treinar os funcionários e qualificá-los para que a operação seja mais rápida
e eficiente, reduzindo avarias.
Localização :
O terminal privado esta localizado na foz do Rio Itajaí Açu, 800 metros
acima do terminal Trocadeiros, bem próximo a uma bacia de evolução, desta
forma facilitando a atracação dos navios, bem como reduzindo custos com
dragagem.
Fator de relevância é a retroárea de 30.000 metros quadrados o que
contribui para melhorar a performance do terminal.
Fontes Exclusivas de Matérias Primas :
Não é o caso da empresa por se tratar de uma prestadora de serviços,
mesmo assim é bom ratificar que o conhecimento técnico que a empresa
detém é algo que não se encontra fácil no mercado.
Grau de Controle Sobre a Rede de Distribuição : A empresa não tem
domínio sobre carga e descarga do navio, bem como do armazenamento junto
aos terminais de retroárea, o armador é que escolhe o porto que vai atracar,
sempre levando em consideração o custo, confiança e a agilidade da
operação.
Análise Interna
A análise interna do ambiente do projeto levantou como ponto forte a
equipe altamente treinada e com grande experiência em operação portuária.
Gerentes com grande experiência no mercado e vasto conhecimento
dos clientes.
Equipamentos novos e modernos que contribuem sobremaneira para o
desempenho e agilidade das operações portuárias.
A empresa conta com 45 empilhadeiras que variam sua capacidade de
carga de 3 a 10 tons, também possuem 2 empilhadeiras Reach Stacker para
movimentação de contêiner com capacidade para 45 tons. Vários automóveis,
motos e caminhões.
Fraquezas
Pouca Força da Marca:
A marca da empresa é forte no mercado, entretanto nos últimos 2 anos
a empresa não adquiriu novos clientes e ainda perdeu um cliente que
representava 60% do seu faturamento.
Baixo Conceito junto ao Mercado :
Não se aplica, pois a grande maioria das empresas relacionadas com
exportação e importação conhecem a empresa, a mesma já operou em porto
internacional/Argentina.
Custos Elevados: Hoje sem um terminal próprio a empresa aplica
custos elevados na operação, entretanto com a construção do terminal a
mesma tende a reduzir significativamente seus custos, chegando a oferecer
custos próximos a 50% dos realizados hoje.
Localização Não Favorável:
Não procede, pois a localização é muito favorável.
Falta de Acesso a Fontes de Matérias-Primas:
Não se aplica pois a empresa é prestadora de serviços.
Pouco Controle Sobre a Rede de Distribuição:
Exportadores e principalmente armadores são muito volúveis, migrando
as mercadorias de um porto para outro sempre visando reduzir custos., desta
forma os terminais não tem controle dobre a rede de destruição.
Oportunidades
a. Estudo do Ambiente Econômico
O ambiente econômico consiste em fatores que afetam o poder de
compra e padrão de consumo das pessoas. Os países variam muito em
relação ao nível e à distribuição de renda. Em um extremo estão aqueles que
possuem a economia de subsistência, consomem a maior parte de seus
produtos agrícolas e industriais. Esses países oferecem poucas oportunidades
de mercado. No outro extremo estão aqueles que possuem economia
industrial, constitui-se de países ricos com mercado para diferentes tipos de
bens. (Kátia Heloísa Bertol de Araújo. Disponível em:
http://www.fag.edu.br/professores/katiab/Fundamentos%20de%20marketing/O
%20AMBIENTE%20 DE%@)MARKETING.doc)
b. Estudo do Ambiente Natural
Segundo Kátia, o estudo do ambiente natural abrange os recursos
naturais utilizados como insumos pelos profissionais de marketing ou que são
afetados pelas atividades de marketing. Nas últimas três décadas, a
preocupação com o meio ambiente cresceu bastante. A década de 1990 ficou
conhecida como a década da terra.
Os profissionais de marketing devem ter consciência das muitas
tendências do ambiente físico-natural.
• 1ª tendência: escassez de matérias-primas. AR e água. A
poluição do ar atinge as maiores cidades do mundo, e a escassez de água já
constitui um grande problema em muitas partes do mundo;
• 2ª tendência: aumento da poluição: lixo químico e nuclear,
mercúrio nos oceanos, poluentes químicos no solo, sujeira no meio ambiente
com garrafas, plásticos e outros materiais não biodegradáveis;
3ª tendência: aumento da intervenção do governo, as preocupações e os
esforços do governo para promover um ambiente limpo variam de acordo com
cada país. Alguns governos, como lhe faltam recursos e a vontade política
necessária. A esperança de todos é que empresas do mundo inteiro assumam
mais responsabilidade social e que sejam criados dispositivos menos caros
para controlar a redução da poluição. (Disponível em:
http://www.fag.edu.br/professores/katiab/Fundamentos%20de%20marketing/O
%20AMBIENTE%20 DE%@)MARKETING.doc)
c. Análise da Política
A análise política consiste em leis, órgãos governamentais e grupos de
pressão que afetam e limitam várias organizações e indivíduos de determinada
sociedade. Leis que regulam os negócios.
Mesmo os mais liberais defensores da economia de livre mercado
concordam que o sistema funciona melhor com algumas regulamentações.
Quando é bem concebida, a regulamentação pode intensificar a concorrência e
assegurar amplos mercados para bens e serviços. (Kátia Heloísa Bertol de
Araújo. Disponível em:
http://www.fag.edu.br/professores/katiab/Fundamentos%20de%20marketing/O
%20AMBIENTE%20 DE%@)MARKETING.doc)
d. Análise Cultural
É constituído de instituições e outras forças que afetam os valores, as
percepções, as preferências e os comportamentos básicos de uma sociedade.
As pessoas crescem em determinada sociedade que molda suas crenças e
seus valores básicos. Elas absorvem uma visão de mundo que define seu
relacionamento com os outros. (Kátia Heloísa Bertol de Araújo. Disponível em:
http://www.fag.edu.br/professores/katiab/Fundamentos%20de%20marketing/O
%20AMBIENTE%20 DE%@)MARKETING.doc)
e. Análise do Mercado
Hoje mesmo com o mercado em recessão, os portos não conseguem
atender de forma satisfatória a demanda, devido ao funil que se tornou nas
estruturas portuárias, como a demanda é maior que a possibilidade de
atendimento, os portos estão selecionando as cargas com maior vantagem
econômica, sabe-se que se o dólar voltar a subir, teremos um caos nas
exportações por falta de estrutura.
Outro ponto que chama a atenção é com relação às barreiras sanitárias
impostas, impossibilitando o estado de exportar carne para determinados
países.
Porém, conforme notícias da assessoria de comunicação social do
porto de Itajaí, no quadrimestre, Itajaí foi responsável pela movimentação de
47% da receita nacional.
A receita cambial com as exportações de carne suína através do Porto
Municipal de Itajaí, registrou um aumento de 49% no primeiro quadrimestre do
ano, em comparação com o mesmo período de 2006. Itajaí foi responsável por
47% da receita nacional com as vendas externas da mercadoria. Mesmo com a
manutenção do embargo russo à carne suína catarinense, o estado
incrementou as exportações do produto através do Porto Municipal de Itajaí. O
total de US$ 57,6 milhões no quadrimestre representa um acréscimo de 31%
em relação ao mesmo período do ano passado.
Para o superintendente do Porto Municipal de Itajaí, Wilson Francisco
Rebelo, o cenário é propício para incrementar ainda mais a movimentação de
carne congelada, em particular a suína. “Santa Catarina foi certificada como
zona livre de febre aftosa sem vacinação. O novo estatus sanitário que pode
reabrir o comércio com a Rússia, além de ampliar a participação em mercados
exigentes como Japão e União Européia.” Explica Rebelo.
f. Origem da Mercadoria
Maior estado exportador de carne suína no Brasil, o Rio Grande do Sul
exportou US$ 174,2 milhões da mercadoria no primeiro quadrimestre de 2007.
Mais de um terço do total (34%) passou por Itajaí. Em relação ao mesmo
período do ano passado, o desempenho das exportações gaúchas através de
Itajaí cresceu 64%. Na mesma comparação, Goiás exportou US$ 12,6 milhões
em carne suína. Do montante, 95% deixou o país pelo Porto de Itajaí.
(Disponível em:
http://www.portoitajai.com.br/noticias/det_noticia.php?vfNot_codigo=1398)
g. Estudo dos Concorrentes
Hoje os principais concorrentes são o Porto Público de Itajaí e o
Terminal Portuário Braskarne, como principal poder de barganha o preço, pois
nosso custo operacional é bem menor em relação ao Porto Público, pois o
terminal trabalhará com mão-de-obra própria e assim não precisamos arcar
com os custos altíssimos dos sindicatos, com relação a vantagem competitiva
sobre o Terminal Braskarne, o terminal terá uma retroarea muito maior e com
uma área coberta significativamente maior, que também dará vantagem sobre
a movimentação de containeres e carga geral.
Outro ponto positivo é que a empresa possui Know How em operação
portuária, pois estamos a mais de 18 anos fazendo operações em vários portos
do Brasil.
Necessidades Não Satisfeitas do Consumidor:
Nos dias atuais o mercado exige cada vez mais velocidade na
distribuição dos produtos, pois o consumo desenfreado força uma logística
próximo a perfeição, no entanto um grande funil desta logística esta justamente
nos portos com sua capacidade de produção no limite, o que abre grandes
oportunidades para os terminais privados.
Em seu artigo, Dalmo dos Santos Marchetti Antonio Pastori, demonstra
a “existência do mercado importação e exportação que vem crescendo
substancialmente a cada ano, conforme dados estatísticos do gráfico 1, no
período entre 1996 e 2005, tornando-se urgente a montagem de uma
estratégia visando a construção de um terminal portuário privado, para suprir
esta demanda de exportação.
Para tanto deve o estudo conter dados utilizados de mercado, além de
definir se há possibilidade de competição entre os portos já existentes na
região na demanda de exportação/importação de carga geral, contêiner e carga
frigorificada.
Evolução das Exportações 1996/2005 – TABELA 2
(Em US$ Milhões)
0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Fonte: Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior – Secretaria
de Comércio Exterior.
Aumento do Poder de Compra do Mercado:
A cada ano que passa o volume de mercadorias que passam pelos
portos aumenta, hoje os portos estão no limite máximo de trabalho, com o
aumento do poder de compra do mercado, abre espaço para que os terminais
privados possam contribuir para suprir esta necessidade do mercado.
Os dados apresentados na tabela 3 compreendem o intervalo que se
inicia em 1992, um ano antes da edição da nova Lei dos Portos, e vai até 2004,
ano das últimas estatísticas disponibilizadas pela Antaq. Nesse período, a
movimentação total de cargas foi surpreendente: aumentou 82,3% (ou 5,1% ao
ano) frente a um modesto crescimento do PIB de 17,5% (ou 1,35% ao ano).
Conforme se pode depreender da tabela 3, os granéis sólidos e a carga
geral foram os grandes responsáveis pelo crescimento registrado no período.
Tabela 3
VOLUMES OPERADOS
(Em Milhões
de t)
ANO GRANEL
SÓLIDO GRANEL
LÍQUIDO CARGA
GERAL TOTAL
1992 183,9 123,2 33,5 340,5
2004 369,6 166,6 84,6 620,7
Variação
Acumulada 201% 35,20% 152,30% 82,30%
Variação
Anual 9,60% 2,50% 8,00% 5,10% Fonte: Anuário
Antaq. 2005
Disponibilidade de Linhas de Crédito:
Com as facilidades para linhas de créditos, o estudo indica duas
oportunidades, primeiro a vantagem de levantar recursos para construção de
uma estrutura mais competitiva, reduzindo custos de operação e aumentando a
velocidade de trabalho, segundo, com estas linhas de crédito, o mercado
movimenta mais produtos e sequentemente o terminal movimenta mais
mercadorias.
Ameaças
Mudanças nos Padrões de Consumo:
No momento o estudo não identifica nenhuma possibilidade de
mudanças no padrão de transporte, pelo falto de estarmos falando de
exportação e importação e o custo aéreo ser significativamente maior.
Lançamento de Produtos Substitutos no Mercado:
No momento o estudo não identifica nenhum tipo de produto que possa
substituir os portos, pois devido o tamanho da costa brasileira e a necessidade
que o pais tem de comercializar produtos com o mundo seria muito remota a
substituição dos portos por outra forma de transporte.
Redução no poder de Compra dos Consumidores:
O estudo indica um elevado crescimento do poder de compra dos
consumidores, conforme apresentado na tabela 4, onde identifica o
crescimento entre 1992 à 2004.
Tabela 4
VOLUMES OPERADOS
(Em Milhões
de t)
ANO GRANEL
SÓLIDO GRANEL
LÍQUIDO CARGA
GERAL TOTAL
1992 183,9 123,2 33,5 340,5
2004 369,6 166,6 84,6 620,7
Variação
Acumulada 201% 35,20% 152,30% 82,30%
Variação
Anual 9,60% 2,50% 8,00% 5,10% Fonte: Anuário
Antaq. 2005
3.3 Análise das Vantagens Competitivas
Análise das vantagens competitivas que é a analise das cinco forças,
compostas por : Ameaças de Novos Concorrentes, Ameaças de Produtos
Substitutos, Poder de Barganha dos Compradores, Poder de Barganha dos
Fornecedores, Rivalidade entre Concorrentes.
Ameaças de Novos Concorrentes:
O mercado sinaliza para a construção de novos terminais privados ao
longo das margens do rio Itajaí Açu, o estudo não identifica a capacidade total
de armazenamento e movimentação destes projetos.
O rio Itajaí Açu oferece possibilidades de receber vários terminais
portuários ao longo de suas margens e considerando que o rio será dragado
até as proximidades da BR101, viabilizando assim vários projetos de terminais.
Segundo pesquisas o estudo identifica um crescimento significativo de
concorrentes, bem como o crescimento operacional dos demais portos do
pais.
Nove portos brasileiros respondem pela grande maioria da
movimentação de containeres no país, que registrou um crescimento de
102,4%, para TEUs, 10 e 94,6%, para quantidades, no período de 2000-2004,
com destaque para Santos e Itajaí, que registraram o maior crescimento. Em
ambas as modalidades, as médias anuais são elevadas: 19,3% e 18,1%,
respectivamente.
As tabelas 5 e 6 merecem as seguintes considerações:
1) Todos os principais terminais cresceram a taxa superiores ao
crescimento do PIB no período de 2000-2004; a média dos terminais de
containeres dos nove maiores portos do país cresceu à taxa de 20% ao ano;
2) O Porto de Santos é o grande concentrador (hub port) brasileiro
na movimentação de containeres. Sua posição foi consolidada, notadamente,
graças à atuação dos terminais Santos Brasil e Libra (terminais XXXIV, XXXVI
e XXXVII), responsáveis por mais de três quartos da movimentação do porto;
3) Merece destaque o surpreendente crescimento do porto de
Itaguaí (ex-Sepetiba), que se tornou um porto de importância regional;
4) Também merece destaque o Terminal de Containeres do Porto de
Itajaí (Teconvi), com uma média anual de crescimento de 31,4%, notadamente
em função da crescente demanda de containeres frigoríficos para exportação
de carnes 9frango congelado);
5) Registraram os menores índices de crescimento e,
consequentemente, perda da participação relativa para os portos de Santos e
Itajaí, os seguintes portos/terminais:
- Porto do Rio de janeiro, apesar da associação operacional dos
terminais Libra e Multi-Rio, que permitiu ganhos de escala na operação;
- Terminal de contêineres de Paranaguá.
Tabela 5
CONTÊINERES - QUANTIDADES MOVIMENTADAS
(Em Milhares de
TEUs)
PORTO/TERMINAL 2000 2004 04/00 TAXA ANO
Santos 801 32,40% 1.750 35,00% 118,40% 21,60%
Rio Grande 317 12,80% 572 11,40% 80,60% 15,90%
Itajaí 177 7,20% 564 11,30% 219,00% 33,60%
Paranaguá 253 10,20% 379 7,60% 49,80% 10,60%
Rio de Janeiro 217 8,80% 344 6,90% 58,50% 12,20%
São Francisco do Sul 168 6,80% 305 6,10% 81,40% 16,10%
Vitória 92 3,70% 191 3,80% 107,70% 20,00%
Suape 63 2,50% 134 2,70% 113,10% 20,80%
Itaguaí 4 0,20% 132 2,60% 3383,90% 142,90%
Subtotal 9 maiores 2.092 84,70% 4.371 87,40% 109,00% 20,20%
Demais 18 376 15,30% 628 12,60% 66,10% 13,50%
Total 2.470 100,00% 4.999 100,00% 102,40% 19,30%
Fonte: Tabela 2.21. Anuário Antaq. 2005
Tabela 6
CONTÊINERES – QUANTIDADE MOVIMENTADAS
(Em Milhares de Unidades)
PORTO/TERMINAL 2000 2004 04/00 TAXA ANO
Santos 554 33,60% 1.160 36,20% 109,30% 20,30%
Rio Grande 195 11,80% 340 10,60% 74,20% 14,90%
Itajaí 107 6,50% 318 9,90% 197,70% 31,40%
Paranaguá 147 8,90% 225 7,00% 52,90% 11,20%
Rio de Janeiro 170 10,30% 257 8,00% 51,00% 10,90%
São Francisco do Sul 110 6,70% 186 5,80% 58,80% 14,00%
Vitória 69 4,20% 146 4,50% 112,10% 20,70%
Suape 42 2,60% 85 2,60% 100,30% 19,00%
Itaguaí 2 0,10% 88 2,70% 3494,40% 144,90%
Subtotal 9 maiores 1.397 84,80% 2.805 87,40% 100,80% 19,00%
Demais 18 251 15,20% 403 12,60% 60,60% 12,60%
Total 1.648 100,00% 3.207 100,00% 94,60% 18,10%
Fonte: Tabela 2.21. Anuárui Antaq. 2005
Tabela 7
MOVIMENTAÇÃO DO COMPLEXO DE SOJA
(Em t Mil)
PORTO 2000 2004 04/00 TAX
Paranaguá 4.493 39,00% 10.367 29,10% 130,80% 23,2
Santos 2.969 25,80% 9.472 26,60% 219,00% 33,6
Tubarão 637 5,50% 3.699 10,40% 480,50% 55,2
São Franscisco do
Sul 26 0,20% 1.860 5,20% 6984,50% 190
Subtotal 5 maiores 1.402 12,20% 4.511 12,70% 221,70% 33,9
Demais 9.528 82,70% 29.910 84,00% 213,90% 33,1
Total 1.989 17,30% 5.704 16,00% 186,70% 30,1Fonte: Anuário Antaq.
2006 11.517 100,00% 35.614 100,00% 209,20%
Ameaças de Produtos Substitutos:
A costa do Brasil é muito extensa, e com a globalização o volume de
mercadorias negociadas entre os paises aumenta a cada ano, considerando
também o custo baixo do transporte marítimo, diante de todos estes fatores,
não temos receio de os terminais portuários serem substituídos por outra forma
de transporte.
A nova lei definiu certas particularidades para classificação dos portos.
Assim, temos como porto organizado aquele construído e aparelhado para
atender às necessidades da navegação, da movimentação e da armazenagem
de mercadorias, concedido ou explorado pela união, cujo tráfego e operações
portuárias estejam sob a jurisdição de uma Autoridade Portuária.
Por seu turno, os terminais de uso privativo são aqueles explorados por
pessoa jurídica de direito público ou privado, dentro ou fora da área do porto,
utilizados na movimentação e/ou armazenagem de mercadorias destinadas ou
provenientes de transporte aquaviário.
Desta forma e segundo a lei em vigor, os terminais podem ser porto
organizado ou terminais de uso privativo, que apresentam algumas
peculiaridades diferentes más o conceito é o mesmo, segundo o exposto
acima o estudo não sinaliza a possibilidade de algum produto substituto.
Poder de Barganha dos Compradores :
Os grandes clientes tem forte poder de barganha junto aos armadores,
que consequentemente repassam para os terminais, e somando a oferta de
novos terminais, os preços dos serviços serão reduzidos significativamente.
Os armadores pressionam os terminais para reduzirem preços e
deixarem janelas para a atracação imediata dos navios, caso o terminal não
atenda os anseios do armador, o mesmo troca de porto com muita facilidade,
desta forma oscilando muito o volume operacional do porto, interferindo
negativamente nos seus resultados.
Poder de Barganha dos Fornecedores :
Devido a grande gama de fornecedores para os terminais, os
fornecedores são obrigados a reduzir seus preços para se tornarem
competitivos, com isso o terminal ganha reduzindo seus custos operacionais.
Os fornecedores não tem poder de pressionar o terminal e interferir na
sua operação.
Rivalidade entre Concorrentes :
A rivalidade entre os terminais portuários sempre foi muito grande e
agora com a entrada dos terminais portuários privados a rivalidade tende a
aumentar sobremaneira, contudo os terminais portuários privados tem uma
grande vantagem competitiva diante dos portos organizados, pois não
necessitam trabalhar com mão de obra sindicalizada o que reduz seu custo em
mais de 50%.
Outro ponto importante é o fato dos produtos movimentados serem de
certa forma selecionados entre os terminais privativos e os portos organizados.
A movimentação dos portos podem ser organizada sob essa ótica,
conforme a tabela 8.
A carga geral e os containeres são majoritariamente movimentados nos
portos organizados (79%), enquanto os granéis líquidos e sólidos,
principalmente o minério de fero, são movimentados, em sua maior parte, em
terminais de uso privativo (77% e 67%, respectivamente).
Por outro lado, se a análise for feita em termos de valor, tem-se uma
melhor compreensão da natureza das cargas e produtos que perfazem mais de
80% da pauta de exportações brasileiras (ver tabela 9).
Em termos de volume, selecionamos 8 produtos que respondem por
mais de 70% da movimentação. Os principais produtos movimentados em 2004
estão indicados na tabela 10, com especial destaque para o minério de ferro e
combustíveis.
Tabela 8
MOVIMENTAÇÃO DE CARGA POR NATUREZA E TIPO DE PORTO – 2004
(Em t mil)
NATUREZA DA CARGA
PORTOS ORGANIZADOS %
TERMINAIS DE USOPRIVATIVO %
TOTAL GERAL %
Granéis Sólidos 122.862 53,8 246.749 62,9 369.611 59,5
Granéis Líquidos 38.386 16,8 128.169 32,7 166.555 26,8
Carga Geral 67.061 29,4 17.496 4,5 84.554 13,6
Total 228.309 100 392.411 100 620.720 100
Fonte: Combinação das tableas 2.3 e 2.4. Anuário Antaq. –
2006
Tabela 9
EXPORTAÇÕES 2004 US$ MILHÕES %
Material de Transporte 16.039 16,60%
Produtos Metalúrgicos 10.296 10,70%
Complexo de Soja 10.050 10,40%
Petróleo e Combustíveis 5.732 5,90%
Minérios 5.238 5,40%
Carnes 6.156 6,40%
Químicos 6.011 6,30%
Máquinas & Equipamentos 5.606 5,80%
Equipamentos
Elétricos 3.121 3,20%
Açúcar 3.137 3,30%
Calçados de Couro 3.336 3,50%
Papel e Celulose 2.909 3,00%
Sbtotal 77.632 80,50%
Demais produtos 18.843 19,50%
Total Exportações 96.475 100,00%
(+) Importações 62.813
(=) Fluxo Comercial Total 159.288
Fonte: MDICEx, 2005
Tabela 10
PRINCIPAIS PRODUTOS DESEMBARQUE EMBARQUE TOTAL MOVIMENTADOS E, 2004 (Em T mil)
Minério de Ferro + Pelotas 2.604,70 204.768,00 207.372,70 33,40%
Petróleo + Derivados 92.216,90 41.231,20 133.450,10 21,50%
Soja + Farelo 1.173,90 35.614,10 36.788,00 5,90%
Produtos Siderúrgicos 791,90 17.936,70 36.788,00 3,00%
Adubos &
Fertilizantes 14.247,20 1.109,80 18.728,60 2,50%
Açúcar 15.223,20 15.357,00 2,50%
Trigo 5.071,50 1.210,20 15.223,20 1,00%
Milho 533,30 5.204,10 6.281,70 0,90%
Demais Produtos 86.356,20 95.425,60 5.737,50 29,30%
Total 202.997,50 417.723,00 181.781,80 100,00%
Fonte: Anuário Antaq. 2005
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Fazemos referência a um estudo elaborado por executivos brasileiros
da operadora francesa CMA-CGM (2006), terceira transportadora marítima do
mundo, que calcularam um índice para medir a dimensão dos gargalos
portuários que o Brasil terá de enfrentar para manter o crescimento do
comércio exterior nos próximos anos.
Segundo o estudo, alguns dos principais portos do país estão utilizando
mais de 90% de sua capacidade de movimentação de carga. Ainda segundo os
autores, a pior perspectiva é para o porto catarinense de Itajaí, com um índice
de 97%.
A tabela 11, abaixo, resume os resultados do estudo.
Tabela 11
GARGALO NA EXPORTAÇÃO
A movimentação de carga em alguns portos brasileiros está acima da média aceitável, que é de
50% da capacidade
Nível de Utilização
Itajaí (SC) 97%
São Francisco do Sul (SC) 93%
Rio Grande (RS) 91%
Santos (SP) 80%
Vitória (ES) 63%
Fonte: CMA-CGM
Nesse ponto, fazem-se necessários os seguintes comentários:
1) A capacidade de um porto é função de uma série de variáveis:
áreas disponíveis para armazenamento de carga, produtividade dos
equipamentos de movimentação, capacidade dos acessos terrestres e
marítimos, calado do cais de atracação que determina o padrão de utilização
dos navios, etc.;
2) Quando se alcança o limite físico da área disponível, recursos são
transferidos para equipamentos e sistemas, com o objetivo de aumentar a
produtividade da operação sem o aumento da área disponível, alterando a
função produção; e
3) O mesmo acontece quando as inversões são destinadas à
ampliação do número de berços e dos acessos, permitindo aos terminais
aumentar a escala de produção.
Assim, é muito difícil determinar o limite da capacidade de um porto
sem recorrer, previamente, a uma série de hipóteses sobre a evolução das
diversas variáveis. Por exemplo, poucos técnicos do setor previram que a forte
expansão do porto de Santos seria possível sem grandes acréscimos de área
portuária. De fato, a expansão deve ser creditada à combinação eficiente de
diversas melhorias, como: o aperfeiçoamento da operação, o aumento da
produtividade dos equipamentos e sistemas, a integração operacional e a
diversificação de produtos.
Desta forma, apesar de o risco de saturação imediata dos portos serem
monetariamente baixo, a questão deve ser olhada com parcimônia.
A taxa de crescimento do movimento de navios (4,7% a.a. em média,
para o longo curso), por exemplo, tem sido bem menor do que a taxa de
crescimento do transportado (taxa média próxima a 20% a.a). durante o ano de
2004 foram realizadas quase 30 mil atracações, contra 28 mil, em 2001,
conforme demonstrado na tabela abaixo.
Tabela 12
MOVIMENTO DE NAVIOS NOS PORTOS (ATRACAÇÕES)
ANO L.G. CURSO CABOTAGEM OUTRAS NAVEGAÇÕES TOTAL
2001 14.210 4.003 10.018 28.231
2002 15.867 4.804 9.801 30.472
2003 15.296 3.756 8.071 27.123
2004 17.104 4.124 8.133 29.361
Variação 20,40% 3,00% -18,80% 4,00%
% anual 4,70% 0,70% -5,10% 1,00%
Fonte: Anuário Antaq. 2005
O ponto a ser enfocado é que, apesar de o fluxo de navios aumentar, a
taxas inferiores ao volume movimentado, o tempo de espera, poderá aumentar
e incorrer em multas adicionais por “demurrage”, o que vai onerar o custo da
operação se não houver novos investimentos na infra-estrutura portuária de
acesso aos portos e no calado dos berços de atracação, bem como na
produtividade da operação, por causa da forte tendência de aumento no porte
das embarcações.
No momento, o desafio mais urgente para muitos portos brasileiros são
as obras de dragagem para facilitar o acesso dos navios, com destaque para
os portos de Santos, Paranaguá, Itaguaí, Rio de Janeiro, Recife e Salvador,
além do porto fluvial de Parintins, no Rio Amazonas. O principal empecilho às
obras é que muitas das Companhias Docas apresentam déficit financeiro, o
que causa dificuldades no financiamento das obras de dragagem.
Para os próximos anos, espera-se a aceleração do desenvolvimento do
setor ferroviário, com o crescimento setorial, a taxas superiores ao crescimento
médio da economia e, consequentemente, o atendimento a uma demanda
maior de exportação. Espera-se que, graças aos novos investimentos e à
superação de gargalos logísticos, haja uma gradativa redução do custo
logístico no Brasil em benefício das operações portuárias.
Por fim, o objetivo do projeto foi alcançado, pois o estudo revelou
respostas para muitas duvidas levantadas pela empresa. Após a mesma
analisar todos os dados levantados por este estudo, principalmente a tendência
de construção de vários projetos para terminais privativos na foz do Rio Itajaí
Açu, o qual é apto à receber tais projetos, bem como outros que por ventura
possam surgir. Também analisando o crescimento da frota de navios de longo
curso, que cresce em proporções menores que os terminais portuários, e a
tendência do porte dos navios cada vez maiores que impossibilita a atracação
dos mesmos no terminal, devido a dragagem do rio que possibilita a navegação
apenas de navios com até 180 metros de comprimento e com calado de 9,80
metros, bem como a falta de incentivo do governo que não liberou verba para a
dragagem do Rio, onerando sobremaneira os custos dos investimentos,
Diante do acima exposto e a todo estudo elaborado neste trabalho,
bem como uma proposta muito interresante que a empresa recebeu de um
forte Grupo Econômico, a mesma optou pela venda do projeto do Terminal
Portuário.
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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DECLARAÇÃO DE DESEMPENHO DE ESTÁGIO
A organização cedente de estágio ESTINAVE
CATARINENSE SERVIÇOS MARÍTIMOS LTDA., declara, para os devidos fins,
que concorda com o projeto de estágio apresentado pelo estagiário TONY
HERBERT JULIATTO, aluno do curso de Administração do Centro de
Educação Superior de Ciências Sociais Aplicadas – CECIESA/Gestão da
Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, de 23/08/2006 a 09/11/2007, cumpriu
a carga horária de estágio prevista para o período, seguiu o cronograma de
trabalho estipulado no Projeto de Estágio e respeitou nossas normas internas.
Itajaí, 09 de novembro de 2007.
____________________
AMADEU JULIATTO
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
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Tony Herbert Juliatto
Estagiário
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Amadeu Juliatto
Orientador de Campo
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Prof. Nelson Zunino Duarte
Orientador de Estágio
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Professor: Eduardo Krieger da Silva
Responsável Pelo Estagio Supervisionado
