Análise Quantitativa Dos Benefícios Do Programa 5S Na Produtividade_ Um Estudo de Caso Em Uma Célula de Solda

7/25/2019 Anlise Quantitativa Dos Benefcios Do Programa 5S Na Produtividade_ Um Estudo de Caso Em Uma Clula de So

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FUNDAO DE ENSINO EURPIDES SOARES DA ROCHACENTRO UNIVERSITRIO EURPIDES DE MARLIA UNIVEM

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO

ARLEY DE PAULA NASCIMENTO

ANLISE QUANTITATIVA DOS BENEFCIOS DO PROGRAMA 5S NAPRODUTIVIDADE: UM ESTUDO DE CASO EM UMA CLULA DE

SOLDA.

MARLIA2014


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FUNDAO DE ENSINO EURPIDES SOARES DA ROCHACENTRO UNIVERSITRIO EURPIDES DE MARLIA UNIVEM

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO

ARLEY DE PAULA NASCIMENTO

ANLISE QUANTITATIVA DOS BENEFCIOS DO PROGRAMA 5S NAPRODUTIVIDADE: UM ESTUDO DE CASO EM UMA CLULA DE

SOLDA.

Trabalho de Curso apresentado ao Curso deEngenharia de Produo da Fundao deEnsino Eurpides Soares da Rocha,mantenedora do Centro UniversitrioEurpides de Marlia UNIVEM, comorequisito parcial para obteno do grau de

Bacharel em Engenharia de Produo.

Orientador:Prof. Dr. Dani Marcelo Nonato Marques

MARLIA2014


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Nascimento, Arley de PaulaEstudo de Caso Anlise quantitativa dos benefcios do

programa 5S na produtividade: um estudo de caso em uma clula desolda / Arley de Paula Nascimento; orientador: Dr. Dani Marcelo

Nonato Marques. Marlia, SP: [s.n.], 2014.59 f.

Trabalho de Curso (Graduao em Engenharia de Produo) -Curso de Engenharia de Produo, Fundao de Ensino EurpidesSoares da Rocha, mantenedora do Centro Universitrio Eurpides deMarlia UNIVEM, Marlia, 2014.

1. Housekeeping 2. 5S 3. Melhoria contnua

CDD: 658.51


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Dedicatria

Primeiramente dedico esse trabalho a DEUS,

por me proporcionar sade e paz. Dedico tambm

aos meus pais que me deram fora para seguir em frente,

meu irmo, que me apoiaram durante todo esse tempo.


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AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente a Deus e meus pais pela vida.

Aos meus familiares por sempre estarem ao meu lado sempre me incentivando.

Ao meu orientador Dani Marcelo Nonato Marques que me orientou de forma

inteligente e eficaz, para que o trabalho pudesse ser concludo.

A todos os docentes que, ao longo do curso, puderam nos proporcionar

conhecimentos de diversas reas.

A empresa Mquinas Agrcolas Jacto - Diviso Agrcola, que me deu a oportunidade

de realizar esse trabalho. Aos amigos de trabalho por contribuir com informaes

importantes no processo, e que com isso ajudaram a complementar ainda mais o trabalho.

Ao meu gerente Marcio Teren e os supervisores Luciano Itio e Pedro Ticianelli, que

me deram total apoio na empresa e tambm durante a realizao desse projeto.

A todos meus amigos que apoiaram para que esse trabalho pudesse ser concludo.


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S digno da liberdade, como da vida,

aquele que se empenha em conquist-la.

Johann Goethe.


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NASCIMENTO, Arley de Paula. Anlise quantitativa dos benefcios do programa5s na produtividade: um estudo de caso em uma clula de solda. 2014. 61 folhas. Trabalhode Curso (Bacharelado em Engenharia de Produo) - Centro Universitrio Eurpides deMarlia, Fundao de Ensino "Eurpides Soares da Rocha", Marlia 2014.

RESUMO

Devido globalizao, os clientes esto exigindo cada vez mais qualidade, ondecolocar a casa em ordem o primeiro passo para a busca da satisfao do cliente. Com osdesperdcios gerados no processo, eles geram preo alto, e tornam a nossa vida mais cara. OPrograma 5S uma filosofia que, atravs da arrumao do ambiente de trabalho e mudana dehbitos das pessoas, melhora e aumenta o bem estar, diminui gastos, reduz custos, elevao amotivao e a produtividade, alm do aumento da segurana das informaes. O programados 5S, juntamente com just-in-time, crculo de controle da qualidade (CCQ), kanban, entreoutros, busca aumento da eficincia da produo e qualidade nas organizaes por meio daobservao de condutas simples e de muita participao dos funcionrios. A denominao 5S devida s cinco atividades iniciadas pela letra S, quando nomeadas em japons. So elas:SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU e SHITSUKE.Portanto, ao analisar os dados,concretizamos que o resultado foi significativo, pois com a implantao do 5S em uma clulade solda, obteve a mudana de layout, onde os itens que so utilizados diariamente, ficarammais prximos do soldador, alm disso, definir os locais corretos de cada item, implantando opadro de limpeza e conscientizando a todos como manter o local de trabalho de maneiraorganizada e limpa.

Palavras chaves: Housekeeping, 5S, produtividade, eficincia, melhoria contnua,

controle de qualidade, indicadores.


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NASCIMENTO, Arley de Paula. Anlise quantitativa dos benefcios do programa5s na produtividade: um estudo de caso em uma clula de solda. 2014. 61 folhas. Trabalhode Curso (Bacharelado em Engenharia de Produo) - Centro Universitrio Eurpides deMarlia, Fundao de Ensino "Eurpides Soares da Rocha", Marlia 2014.

ABSTRACT

Due to globalization, customers are demanding more and more quality, where to putthe house in order is the first step in the pursuit of customer satisfaction. With the wastagegenerated in the process, they generate prices highs, and makes our life more expensive. The5S is a philosophy that through the organization of your desktop and change the habits ofpeople, improves and enhances the well-being, reduces costs, increased motivation andproductivity, while increasing the security of information. The 5S program, along with just-

in-time, quality control circle (QCC), kanban, among others, seeks to increase productionefficiency and quality in organizations through observation of simple lines and lots ofemployee participation. The 5S denomination is due to the five activities beginning with theletter "S" when named in Japanese. They are: SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU andSHITSUKE. Therefore, when analyzing the data, we completed that the result was significantbecause with the implementation of 5S in a weld cell, obtained the change of layout, whereitems that are used daily, were closer to the welder, moreover, set the correct locations of eachitem, deploying standard of cleanliness and educating everyone as to keep the workplaceclean and organized manner.

Keywords: Housekeeping, 5S, productivity, efficiency, continuous improvement,

control quality, indicators.


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LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1: 5S versusHousekeeping............................................................................................24

Figura 2: Classificao dos itens necessrios e desnecessrios................................................27

Figura 3: Frequncia de uso dos itens e qual providencia........................................................28

Figura 4: Itens organizados no armrio.....................................................................................29

Figura 5: Bancadas com demarcao no solo...........................................................................29

Figura 6: Comparao entre Macro x Micro limpeza...............................................................32

Figura 7: Quadro de ferramentas com padronizao visual......................................................34

Figura 8: Foto panormica da clula de soldagem....................................................................44

Figura 9: Layout spaguetti da clula de solda.......................................................................45Figura 10: Armrios obsoletos..................................................................................................47

Figura 11: Carrinhos quebrados................................................................................................47

Figura 12: Clula com faixa demarcada...................................................................................48

Figura 13: Cortina de solda mvel............................................................................................48

Figura 14: Rack para subconjunto solda...................................................................................48

Figura 15: Prateleira de peas...................................................................................................48

Figura 16: Procedimento de limpeza da clula de soldagem....................................................49Figura 17: Quadro de check list do procedimento de limpeza..................................................50

Figura 18: Luminosidade da clula de solda.............................................................................51

Figura 19: Verticalizao dos dispositivos de solda.................................................................51

Figura 20: Quadro de indicadores.............................................................................................52

Figura 21: Layout spaguetti da clula de solda.....................................................................53


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LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Tempo e distncia percorrido pelo soldador - antes da implantao

dos 5S........................................................................................................................................45

Tabela 2: Quadro de Capacidade do Processo - antes da implantao dos 5S.........................46

Tabela 3: Tempo e distncia percorrido pelo soldador - depois da implantao

dos 5S........................................................................................................................................53

Tabela 4: Quadro de Capacidade do Processo - aps implantao dos 5S...............................55


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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CCQ: Crculo controle de qualidade

Cm: Centmetros

ERP: Enterprise Resourse Planning

ISO: Organizao Internacional para Padronizao

JIT: Just in time

M: Metros

SAP: Sistemas de Aplicaes e Produtos em Processamento de Dados

TPM: Manuteno Produtiva Total

TPS: Sistema Toyota de Produo


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LISTA DE GRFICOS

Grfico 1: Comparativo : antes x depois da implantao dos 5S deslocamento....................54

Grfico 2: Comparativo : antes x depois da implantao dos 5S tempo................................54

Grfico 3: Comparativo : antes x depois da implantao dos 5S - tempo total de

operao....................................................................................................................................55

Grfico 4: Comparativo : antes x depois da implantao dos 5S - tempo de ciclo...................56


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SUMRIO

1.INTRODUO.....................................................................................................................15

1.1 Delimitao do tema...........................................................................................................17

1.2 Objetivo...............................................................................................................................18

1.3 Justificativa.........................................................................................................................19

1.4 Metodologia........................................................................................................................19

1.5 Estrutura do trabalho...........................................................................................................20

2 REVISO BIBLIOGRFICA..............................................................................................22

2.1 Introduo ao programa 5S.................................................................................................22

2.2 A filosofia dos sensos.........................................................................................................23

2.3 5S versusHousekeeping......................................................................................................24

2.4 Os cinco sensos...................................................................................................................26

2.4.1 Senso de utilizao (seiri)................................................................................................26

2.4.2 Senso de ordenao (seiton).............................................................................................28

2.4.3 Senso de limpeza (seiso)..................................................................................................31

2.4.4 Senso de sade e segurana (seiketsu).............................................................................332.4.5 Senso de autodisciplina (shitsuke)...................................................................................35

2.5 Conceito do programa 5S....................................................................................................36

2.6 Como fazer com que as pessoas compreendam a necessidade da organizao..................36

2.7 Distribuio na fbrica........................................................................................................37

2.8 Cuidados durante a implementao....................................................................................38

2.9 Motivos de resistncia ao programa....................................................................................39

3 ESTUDO DE CASO..............................................................................................................40

3.1 Caracterizao da empresa..................................................................................................40

3.2 Fluxo bsico de produo...................................................................................................42

3.3 Descrio da rea estudada.................................................................................................43

3.4 Descrio do processo atual................................................................................................45

3.5 Implantao dos 5S.............................................................................................................47

3.5.1 Seiri senso de utilizao................................................................................................473.5.2 Seiton senso de organizao.........................................................................................48


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3.5.3 Seiso senso de limpeza..................................................................................................49

3.5.4 Seiketsu senso de sade e segurana.............................................................................51

3.5.5 Shitsuke senso de autodisciplina...................................................................................52

4 RESULTADOS......................................................................................................................53

5 CONCLUSES.....................................................................................................................57

6 REFERNCIAS.....................................................................................................................58


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INTRODUO

Em 1945, o Japo estava com sua estrutura econmica defasada e apenas na dcada

de 1960 o pas comeou a mostrar sinais de recuperao. Um dos problemas mais srios nessa

poca era em relao aos produtos de consumo, considerados de pouca qualidade e baratos,

qualidade compatvel com o seu preo. Algumas figuras importantes dos Estados Unidos

como W. Edward Deming e J. M. Juran tiveram um importante papel ao conscientizar o povo

japons de que o pas somente poderia reverter seu patrimnio liquido negativo se recorresse

aos conceitos de qualidade nas linhas de produo (HARRINGTON, 1988).

O programa dos 5S, juntamente com just-in-time, Crculo de Controle da Qualidade

(CCQ), kanban, entre outros, busca a evoluo da eficincia da produo e o aperfeioamento

da qualidade nas organizaes por meio da observao de conduta simples e de muita

cooperao dos colaboradores.

Segundo Osada (1992), pioneiro desse movimento, o Programa dos 5S antecedeu

outros, como o Just-in-time, o CCQ, o Total Productivy Maintenance (TPM) etc.:

Primeiramente, o programa 5S deve-se movimentar e ter sua nfase em um posto de trabalho

limpo e organizado. Sem isso, impossvel levantar um diagnstico de como est situao

atual. Sem processos padro bem definidos impossvel dizer o que est errado". Alm disso,

esse mesmo autor destaca o fato de os 5S no existir um grande aprimoramento em termos de

pessoal indireto na produo, dependendo basicamente do apoio de cada colaborador para sua

implantao.

A denominao 5S devida s cinco atividades iniciadas pela letra S, quando

nomeadas em japons. So elas: SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU e SHITSUKE.

Segundo Campos (2002), o que se sabe que o 5S foi criado com o objetivo de

possibilitar um ambiente de trabalho adequado para uma maior produtividade. Isto ocorreu noincio da dcada de 50, momento em que o Japo tentava se reerguer da derrota sofrida na

Segunda Guerra Mundial e as indstrias japonesas necessitavam colocar no mercado,

produtos com preo e qualidade capazes de competir na Europa e Estados Unidos.

Aps se transformar numa grande potncia econmica, o Japo passou a ser foco de

pesquisas por organizaes de outros pases, desejando conhecer as ferramentas gerenciais

utilizadas para justificar os seus grandes ganhos de produtividade (Qualidade Total, Sistema

de Produo Just-In-Time JIT; Manuteno Produtiva Total TPM; Crculos de Controlede Qualidade CCQ; o princpio de melhoria contnua KAIZEN). Porm, todas as


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organizaes japonesas so unnimes em afirmar que o 5S a base fsica e comportamental

para o sucesso destas ferramentas gerenciais. Desta forma, o 5S passou a ser adotado por

vrias organizaes do mundo, como um pr-requisito dos seus modelos de gesto

(CAMPOS,2002).


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CAPTULO 1 CARACTERIZAO DO ESTUDO

1.1Delimitao do tema

Devido globalizao, os clientes esto exigindo cada vez mais qualidade, onde o

primeiro passo a busca da satisfao do cliente. Com os desperdcios gerados no processo,

eles geram preo alto, e tornam a vida mais cara.

O Programa 5S uma filosofia que, atravs da arrumao do ambiente de trabalho e

mudana de hbitos das pessoas, melhora e aumenta o bem estar de todos, diminui gastos,

reduz custos, eleva a motivao e produtividade, alm do aumento da segurana das

informaes.O programa nasceu no Japo, especificamente aps a Segunda Guerra Mundial, entre

as dcadas de 50 e 60. Esta filosofia no um trabalho ou projeto com datas programadas de

inicio e fim, algo que deve ser implantado nas organizaes e ser melhorado continuamente.

A grande viabilidade da implantao do 5S, que este conceito no s apenas para

empresas, e sim para os lares, dado a sua simplicidade e baixo investimento de implantao.

Segundo Imai (1996), essas atividades no envolvem tecnologias e teorias gerenciais,

e elas so divididas em 5 sensos:Seiri: esta a primeira etapa, engloba a classificao dos itens no local de trabalho

em duas categorias - necessrios e desnecessrios - e descartar os desnecessrios do local de

trabalho. Com uma anlise mais detalhada, percebe-se que um pequeno nmero desses itens

necessrio no trabalho dirio, muitos outros nunca sero utilizados ou sero utilizados em

outras ocasies. O ambiente de trabalho est repleto de mquinas fora de uso, moldes,

matrizes, ferramentas, etc. Uma regra fcil eliminar tudo o que no ser utilizado nos

prximos trinta dias (IMAI, 1996).

Seiton: realizando o primeiro senso, todos os itens desnecessrios que j foram

eliminados do ambiente de trabalho, deixando apenas o que realmente necessrio. Isto

significa classificar os itens por uso e organiza-los adequadamente, a fim de minimizar o

tempo e esforo de busca. essencial designar um endereo, nome e volume para cada item.

No s a localizao, mas o nmero mximo de itens permitidos no local de trabalho deve ser

especificado. (IMAI, 1996).

Seiso: a limpeza do ambiente de trabalho, inclusive mquinas e ferramentas, bem

como o cho, paredes e outras reas. Quando se limpa uma mquina, um operador pode


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encontrar defeitos funcionais. Quando a mquina est coberta de leo, fuligem e poeira,

difcil identificar problemas que podem estar se desenvolvendo. Entretanto, durante a limpeza

da mquina, possvel identificar vazamentos de leo, uma possvel ruptura na tampa ou

parafusos frouxos. Quando so identificados, esses problemas so facilmente corrigidos.

(IMAI, 1996).

Seiketsu: significa se manter pessoalmente limpo, ou seja, usar uniformes de trabalho

corretos, culos de segurana, luvas e sapatos, alm de manter um ambiente de trabalho limpo

e saudvel. manter os outros trs sensos citados continuamente todos os dias. Portanto,

muito importante desenvolver sistemas e procedimentos que garantam continuamente o seiri,

seiton e seiso, onde a funo desse senso de higiene e segurana. (IMAI, 1996).

Shitshuke:significa ter autodisciplina. Todos que praticam os quatros sensos citadosde forma contnua, isso acaba adquirindo como hbito de transformar essas atividades na

rotina. Os funcionrios seguem regras estabelecidas e acordadas em cada etapa e no momento

em que chegam ao estgio de autodisciplina, onde adquirem a disciplina necessria para

seguir as regras no cotidiano do trabalho. por isso que avaliado na ultima etapa dos 5S.

(IMAI, 1996).

Este estudo trata do caso de uma empresa do ramo agrcola, que ao implantar a

ferramenta 5S em uma clula de solda, pode visualizar quantos benefcios este programatrouxe para o ambiente, deixando o local organizado e limpo. Ao analisar o desempenho dos

soldadores por meio dos indicadores de eficincia, pode identificar seus gargalos e processos

desnecessrios, atacando-os de forma eficaz, buscando a reduo das paradas gargalos e a

eficcia de seu processo produtivo.

1.2 Objetivo

O objetivo deste estudo realizar a implantao do programa 5S em uma clula de

solda, no intuito de reduzir processos desnecessrios e otimizar o tempo. Pretende-se verificar

os benefcios que a metodologia trar para a empresa, como por exemplo: melhoria do

ambiente de trabalho no sentido de organizao e limpeza, preveno de acidentes, reduo de

custos e eliminao de desperdcios.


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1.3 Justificativa

Para que o processo produtivo de uma indstria possa atender o cliente com

qualidade, tempo, prazo e entrega, o mesmo deve ser administrado de forma controlada.

Em qualquer empresa, a limpeza, arrumao e padronizao so importantes,

principalmente quando cada coisa est em seu devido lugar, resultante tambm na preservao

da integridade fsica do colaborador.

A otimizao do ambiente de trabalho leva ao melhor atendimento, maior qualidade,

controle de estoques, perdas, custos e demais variveis que afetam a planta fabril. Facilita a

definio de metas de melhorias e abrir a porta para a implantao de filosofias de controle da

produo, visando maior produtividade e retorno para a empresa em questo.Portanto, ser realizado o estudo em uma clula de solda, pois foi verificado no

acervo bibliogrfico do centro universitrio, sites de artigos como: scielo, scholar e

peridicos, e no foi evidenciado que o programa 5S aumenta a produtividade.

1.4 Metodologia

A metodologia que ser realizada neste trabalho um estudo de caso em uma

empresa de ramo agrcola, no departamento de linhas de soldagem.

Os mtodos que sero utilizados para acompanhamento das atividades e sumarizao

das observaes no constituem formulrios especficos ou questionamentos, mas sim

ferramentas usuais de gesto de projetos como cronogramas, relatrios e grficos indicadores.

O estudo de caso baseia-se fortemente no estudo de campo. Existem algumas tcnicas

para o recolhimento de dados, entre eles a observao participante (acompanhamento, anlise

e descrio do acontecimento), e a anlise de documentos, que consiste em obter cpias dos

documentos disponveis que descrevem o acontecimento e estud-los, (MARTINS, 2000).

Segundo Martins (2000), o estudo de caso pode buscar o acompanhamento e

descrio do objeto de estudo (estudo descritivo) ou interrogar a situao, problematizar

o objeto (estudo analtico) e confronta-las com outras situaes conhecidas e com as

teorias. Pode ainda, ou ajudar a gerar novas teorias para futuras investigaes do objeto

de estudo.


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Para Gil (2008), estudo de caso, caracteriza-se por ter uma grande flexibilidade, ou

seja, um mtodo quantitativo que consiste, geralmente, em uma forma de aprofundar uma

unidade individual que determine com preciso como dever ser desenvolvida a pesquisa.

Segundo Gil (2008), porm, na maior parte dos estudos de casos possvel distinguir

04 fatores:

a) Delimitao da unidade-caso;

b) Coleta de dados;

c) Anlise e interpretao dos dados;

d) Redao do relatrio;

possvel definir pesquisa como o procedimento racional e sistemtico que tem como

objetivo encontrar respostas aos problemas que so propostos (GIL, 2008).Neste sentido, pesquisas exploratrias tem objetivo de proporcionar maior

flexibilidade com o problema, de forma a deix-los mais explicita ou a construir hipteses.

O estudo de caso complementa a pesquisa, onde foram verificadas in loco as

prticas realizadas em ambiente produtivo de uma organizao sobre a implantao do 5S. A

vantagem de estudos de caso realizados pela coleta de dados utilizando a pesquisa

exploratria a partir da observao participante, ou seja, familiarizar-se com o fenmeno que

est sendo investigado, de modo que a pesquisa subsequente possa ser concebida com umamaior compreenso e preciso, a oportunidade de se perceber a realidade do ponto de vista

de algum de dentro do estudo de caso para proporcionar um retrato acurado do fenmeno

analisado (YIN, 2005).

1.5 Estrutura do Trabalho

O captulo 2 contm uma reviso bibliogrfica dos principais conceitos ligados ao

programa 5S. Portando, ir origem, a filosofia, comparando o 5S e housekeeping, a

descrio e as vantagens de cada senso, como distribuir na fbrica, os motivos de resistncia

do programa e como fazer as pessoas entender e assimilar a implementao na prtica.

O captulo 3 relata sobre o estudo de caso, descrevendo a empresa analisada,

explicando como funciona o fluxo bsico de produo, apresentando o layout da rea

estudada, descrevendo o processo atual, antes da implantao do programa 5S. Depois do

diagnstico da situao atual, foi realizado a implantao dos 5S na clula de solda,descrevendo o processo de implementao de cada senso.


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O captulo 4 apresenta os resultados da aplicao do programa 5S, onde demonstra

resultados significativos da implementao na clula de soldagem.

O captulo 5 mostra a concluso dos resultados da implantao dos 5S na clula de

solda.


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2. REVISO BIBLIOGRFICA

2.1 Introduo ao programa 5S

O programa 5 S, uma sistemtica compreensvel, que ao ser aplicado, apto de

transformar o dia a dia, a rea de trabalho, a maneira de administrar as atribuies rotineiras e

os atos (SILVA, 1996).

O 5S o conceito primordial da qualidade total em uma organizao. A sua filosofia

profunda e envolve mudanas comportamentais, que acompanharo as pessoas onde quer

que elas estejam. A mudana de cultura de todos da organizao lenta e deve-se terpacincia (SILVA, 1996).

Como o passar do tempo, a progresso da modernidade e a exigncia dos clientes, o

desenvolvimento da tecnologia, a qualidade de servios dentro de uma empresa ganhou

grande importncia, por isso da necessidade das empresas instalarem o Programa 5S (SILVA,

1996).

As empresas tm procurado um modo de realizar a gesto da qualidade, no conceito

denominado pelos japoneses de controle da qualidade total, um sistema administrativo

suficientemente forte e gil para garantir a sua sobrevivncia e desenvolver um clima que

conduza os funcionrios emoo pelo trabalho (SILVA, 1996).

Segundo Campos (2002), ser competitivo ter a maior produtividade entre todos os

seus concorrentes. E tambm ressalta que para a garantia da sobrevivncia das empresas, a

garantia da sua competitividade. O programa 5 S tem a finalidade exclusiva de aprimorar as

condies de trabalho e definir padres do que ideal para o ambiente, tornando-o

expressivamente animador para que todos possam transformar a capacidade em concretizao.

A prtica do programa 5S nas empresas representa uma oportunidade inigualvel de

mobilizao dos colaboradores, preparando o caminho para a introduo de programas de

qualidade mais desenvolvidos.


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2.2 - A filosofia dos sensos

Segundo Campos (2002), o programa 5S, gera uma mudana de cultura, hbitos,comportamento e a tendncia de que toda a organizao mobilizada, do presidente aos

agentes de limpeza, reas administrativas, reas de apoio e manuteno. Porm, preciso que

este assunto seja apoiado pela alta direo, oferecendo todo o suporte, e que seja exemplo, e

com isso mobilizando toda a empresa em um verdadeiro trabalho, em que todos participem

ativamente.

um conjunto de cinco sensos simples que, ao serem realizados, capaz de alterar a

disposio, o local de trabalho, a forma de comandar as atividades do dia a dia (SILVA,1994).

De acordo com Ribeiro (2005), "Seiri: senso de utilizao ou descarte, Seiton: senso

de arrumao, Seiso: senso de limpeza, Seiketsu: senso de sade ou higiene e Shitsuke: senso

de autodisciplina".

Mesmo que o programa 5S seja conhecido mundialmente originrio do Japo, este

conceito est sendo vivenciado na populao, no pas, na comunidade, na etnia ou pessoa que

pratique os bons costumes, que tenha asseio, segurana, contentamento, ponderao e respeito

ao prximo (RIBEIRO, 2005).

Algumas empresas no Japo utilizam o 5S como uma ferramenta indispensvel para

obteno e a consolidao do processo educacional de quaisquer atividades (RIBEIRO, 2005).

O Programa 5S um conceito de conduta que provoca na empresa: a seleo daquilo

que utilizvel do que no se utiliza mais, a organizao daquilo que foi definido como

utilizvel, a limpeza do ambiente, a sade e segurana de cada colaborador e a disciplina, no

sentido do entendimento e prtica, atravs do discernimento e compromisso de todos,

tornando o local de trabalho aconchegante, seguro e produtivo. um programa de educao

que d nfase prtica de hbitos saudveis que permitem a integrao do pensar, do sentir e

do agir (RIBEIRO, 2005).


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2.3 5S versus Housekeeping

Segundo Ribeiro (2005, p.69), comum, porm errado, comparar o programa 5S a um

simples programa de ordem e limpeza, conhecido por housekeeping (Figura 1). A tabela lista

as principais diferenas entre esses programas.

Figura 1: 5S versus Housekeeping

Fonte: Ribeiro, 2005 p.69

Housekeeping, preservao da casa, um programa voltado para impulsionar os

colaboradores atravs da prtica de mudanas no ambiente de trabalho, incluindo a

diminuio de custos, higiene e organizao dos escritrios (RIBEIRO, 2005).

O Housekeeping uma verso do programa 5S, consolidado no Japo a partir da

dcada de 50, sendo que tem foco nos trs primeiros S:

SEIRI - Utilizao / Descarte

SEITON - Arrumao / Ordenao

SEISO - Limpeza / Higiene

SEIKETSU - Padronizao

SHITSUKE - Disciplina


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Incentivando a utilizao da competncia criativa dos funcionrios, por meio da

formao espontnea de grupos de trabalho, e o aproveitamento do potencial de participao

de cada um, possvel eliminar o acumulo de papeis desnecessrios, bem como arrumar e

manter as salas e corredores limpos e desobstrudos, realocando os itens inservveis para o

imediato uso por outras reas ou possvel descarte (RIBEIRO, 2005).

O programaHousekeepingvisa atingir resultados mais rpidos que o 5S formal, pois

a nfase dada nos 3S mais objetivos, proporcionando resultados mais concretos e de fcil

mensurao.

Atravs doHousekeepingpoder atingir resultados, em curto prazo, similares aos de

um bom programa 5S, cuja preocupao principal costuma serem as mesmas s que a um

custo de implantao e sensibilizao muito maior.Com a implantao do Housekeeping, possvel realizar na empresa o senso de

utilizao:

Reduo da necessidade de espao;

Excluso de documentos obsoletos;

Aperfeioamento na comunicabilidade interna;

Melhoria de controles e organizao de documentos;

Melhoria na execuo dos servios e manipulao de documentos.

No senso de organizao e limpeza, pode adotar na empresa:

Melhoria do layout dos escritrios, somente utilizando os recursos existentes;

Maior comodidade e conforto;

Melhoria geral no ambiente de trabalho;

Maior limpeza em todos os ambientes.


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2.4 Os cinco sensos

Segundo Campos (2002), o programa 5S, ao contrrio do programa housekeeping, visa

a mudar a maneira de pensar das pessoas na direo de uma excelente conduta para toda vida.

O programa 5S no somente um momento para se realizar a limpeza, mas uma nova

condio de envolver a todos, a deixar o ambiente de trabalho organizado, a fim de efetivos

ganhos de produtividade.

Segundo Houaiss (2001), senso a faculdade de julgar, de sentir, de apreciar.

Portanto, nunca se implementa um senso, mas se planta e se cultiva, atravs de um processo

educativo.

2.4.1 Senso de utilizao (seiri):Seleo ou utilizao na linguagem do 5S, de acordo com Osada (1992), significa

diferenciar o essencial do dispensvel, tomar as decises rduas e implantar o gerenciamento

pela estratificao, para livrar-se do desnecessrio.

Significa dar um destino para aqueles objetos que no se utilizam mais, associando os

objetos essenciais por ordem de destaque, inclusive retirando atribuies dispensveis.

Concede melhor arrumao do ambiente, otimizao do espao fsico, atenuao da perda de

tempo e desperdcio de recursos (OSADA, 1992).O senso de utilizao identificar objetos, ferramentas, utenslios, informaes e

dados essenciais e dispensveis, desprezando ou dando a devida destinao quilo

considerado desnecessrio ao exerccio das atividades. bvio que guardar constitui instinto

natural das pessoas, pois existe o paradigma de um dia poder utilizar. A ideia central deste

senso descartar o que no utiliza mais, ou ofertando para outro departamento da

organizao. O descarte seria o ultimo passo dessa tarefa. Portanto, deixando apenas no

ambiente de trabalho, o que realmente possui utilizao. (OSADA, 1992).Segundo Osada (1992, pg.68), para o senso de utilizao, deve-se classificar: itens

essenciais e dispensveis deve-se averiguar o uso e encaminhar os itens de acordo com o grau

de utilizao (figura 2).


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Uma das solues para destinar os materiais fora de uso a rea de quarentena. A rea

de quarentena significa quando um objeto desnecessrio, mas no se sabe o seu destino. Os

colaboradores da rea tm at quarenta dias para decidir qual ser seu melhor destino. A rea

de quarentena provisria e no deve ser usada como depsito de objetos desnecessrios.

Todo e qualquer objeto deve ter um destino (OSADA, 1992).

Segundo Osada (1992), os benefcios do senso de utilizao so:

Diminuir a imposio de rea fsica, de estocagem e de despesas com estratgias de

armazenamento;

Simplificar o ambiente de trabalho, a administrao da produo e o andamento dotrabalho no tempo planejado;

Reduzir o consumo desnecessrio de material;

Diminuir os custos e acidentes.

Figura 2: Classificao dos itens necessrios e desnecessrios

Fonte: Osada, 1992, p.68


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2.4.2 Senso de Ordenao (seiton):

Este define as reas adequadas e a metodologia para armazenar, preservar ou dispor os

materiais, equipamentos, utenslios e ferramentas. O essencial deste senso de organizao

dos itens por classificaes de: cores, categorias, tipos, assuntos e prioridades, etc (OSADA,

1992).

A implantao deste senso consiste em colocar cada material no seu nico e especfico

lugar, de uma forma organizada, agrupando por tipo e cor, para que possam ser aproveitados

imediatamente. Refere-se colocao organizada dos objetos com excelente exposio visual,

com o emprego de etiquetas para identificao das reas, dos objetos, das tarefas, no material

adotado para uso do setor, a fim de que se possam manter as coisas do jeito que devem ser. O

sistema de armazenamento deve ser de modo que somente seja possvel colocar os objetos emseu devido local e de forma definida, de acordo com a frequncia de uso (figura 3). Assim

pretende-se evitar amontoados de documentos e arquivos. Guardar objetos de forma que

aquele que "entra primeiro, saia primeiro". (OSADA, 1992).

Figura 3: Frequncia de uso dos itens e qual providenciam

Fonte: Lean Institute Brasil, 1998. Pg 15


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Para Badke (2004, p.16), o senso de ordenao definir locais adequados e avaliaes

para estocar, guardar ou dispor materiais, equipamentos, informaes, utenslios, ferramentas

e dados de modo a facilitar seu uso e manuseio, facilitar a procura, localizao e guarda de

qualquer item (figura 4).

Segundo Osada (1992, p.16), o procedimento bsico para a arrumao : analisar

como era antes, definir lugares para as coisas, definir como guardar as coisas e fazer com que

todos sigam as regras de arrumao. Organizar os materiais de acordo com os critrios pr-

definidos (tipos, uso, ordem alfabtica e cronolgica, etc). importante tambm a

demarcao no solo para o posicionamento das bancadas e organizao dos armrios (figura

5).

Figura 4: Itens organizados no armrio

Fonte: Lean Institute Brasil, 1998 p.16

Figura 5: Bancadas com demarcao no solo



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Segundo Osada (1992), os benefcios de senso de organizao so:

Propiciar melhor emprego da rea fsica.

Adequar mtodos e conceitos para facilitar a busca de objetos.

Evitar consumo desnecessrio de materiais e diminuir despesas.

Proporcionar maior desenvolvimento no trabalho.

Propiciar o local de trabalho prtico.


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2.4.3 Senso de Limpeza (seiso):

Este senso busca eliminar a sujeira, verificando para constatar e atacar as fontes de

problemas. A limpeza deve ser entendida como uma oportunidade de inspeo e de

reconhecimento do ambiente. Este senso no , apenas, o ato de limpar, mas o ato de no

sujar. Entretanto, podero existir algumas barreiras por parte dos funcionrios, pois haver

uma mudana de cultura muito grande, fazendo com que existam alguns paradigmas a serem

quebrados. Os resultados do senso de limpeza so: ambiente agradvel e saudvel,

conservao dos equipamentos e ferramentas, melhoria na sade e segurana dos funcionrios

e reduo dos desperdcios (OSADA, 1992).

Identificando as fontes de sujeiras e eliminando-as, para edificar um ambiente de

trabalho agradvel e limpo, que proporcione segurana e qualidade de vida, sendo fsica e

mental das pessoas, de acordo com o ditado popular: O ambientemais limpo no o que

mais se limpa, mas sim o que menos se suja (OSADA, 1992).

Segundo Calegare (1999), para identificar as causas das fontes de sujeira,

interessante perguntar: Por que est sujo? De onde veio essa sujeira? Possui lixeira neste

local? Est de acordo com que gera?

De acordo com Badke (2004), o senso de limpeza eliminar todo tipo de sujeira, alm

disso, saber o porqu est sujo, descobrindo sua fonte. Limpar sempre e eliminar as causas da

sujeira.

Segundo Osada (1992, p.73), de um modo geral, uma limpeza adequada compreende

trs etapas: a primeira atividade se d no nvel macro - limpar tudo e descobrir formas de

tratar das causas gerais relacionadas situao como um todo. A segunda se d ao nvel

individual - tratar de locais de trabalho especficos e at com tipos de mquinas diferentes, de

acordo com as caractersticas e parmetros das mquinas. E a terceira o nvel micro, onde

peas e ferramentas especficas so limpas e as causas da sujeira so identificadas ecorrigidas, limpando em reas de difcil acesso (figura 6).


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Segundo Osada (1992), os benefcios do senso de limpeza so:

Propiciar o aumento da altivez e da disposio da equipe gerando produtividade.

Proporcionar o aprazimento e a efetividade de todos.

Evitar danos sade e adoecimento das pessoas da equipe.

Evitar consumo excessivo de material. Diminuir problemas nos equipamentos de produo.

Limpar tudo e tratar das causas gerais.

Tratar de locais de trabalho e mquinas

especficos.

Limpar peas e ferramentas especficas,

identificar e corrigir as causas da sujeira.

Macro

Individual

Micro

Figura 6: Comparao entre Macro x Micro limpeza

Fonte: Osada, 1992 p.73


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2.4.4 Senso de Sade e Segurana (seiketsu)

Segundo Campos (2002), o senso de sade e segurana consiste em aes persistentes

e repetitivas, tendo como o foco a arrumao, ordenao e limpeza, inclusive a manuteno de

boas condies sanitrias e sem qualquer poluio. Inclui tambm instituies, disposio e

efetuao de informaes e dados de fcil compreenso que sero muito teis e prticas para

decises.

Conforme Campos (2002), nessa fase, j foram executados os trs primeiros sensos de

uma forma sistmica, ou seja, realizar o descarte, realizar a organizao e implantar o padro

de limpeza de forma consistente, levando em considerao a prioridade com a sade fsica,

mental e emocional.Segundo Calegare (1999), o quarto senso define a padronizao das atividades j

realizadas em outros sensos anteriores de forma sistmica com acompanhamento e

monitorao dos estgios j alcanados para que no retrocedam. O objetivo da padronizao

fazer com que todas as tarefas sejam cumpridas de maneira espontnea e no dia a dia, da

mesma forma, pois no contexto 5S's, inclui outras consideraes, tais como cores, formas,

vesturio e tudo o que causar uma boa impresso de limpeza.

Conforme Imai (1996), este senso deve tornar hbito a limpeza e o asseio, comeandopela sua prpria pessoa.

Para Badke (2004), o senso de sade e segurana significa criar condies benficas

para que o individuo se sinta bem fisicamente e mentalmente, garantindo um ambiente no

agressivo e livre de agentes contaminantes, manter boas condies sanitrias nas reas

comuns (banheiros, cozinha, restaurante), sendo importante que todas as pessoas da empresa

conheam e pratiquem os procedimentos de segurana e higiene e estejam comprometidos

com a sade em sentido amplo. Para isso existem legislaes que auxiliam na corretaaplicao de aes de preveno de acidentes e doenas no trabalho. Deve-se padronizar a

criao, a estocagem e busca da informao, evitando-se os extravios dos avanos

conseguidos com a melhoria do gerenciamento dos documentos.

Conforme Badke (2004), a padronizao visual bastante eficaz, por ser identificada e

compreendida rapidamente. Trabalhar com a gesto vista, evita mal entendido dentro de

uma organizao. Portanto, cuidar bem da comunicao interna com o uso de placares e

quadros mostrando a evoluo prtica do 5S bastante eficiente para sua promoo e

estimulante para os participantes do programa (figura 7).


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Segundo Osada (1992), ao contrrio dos outros sensos, a padronizao o resultado de

concentrao constantemente em arrumao, organizao e limpeza. Da mesma forma,

essencial o gerenciamento criativo e comunicao visual para auxiliar as pessoas a ficarem

constantemente atentas de como a limpeza padronizada. Essa comunicao visual uma dassistemticas eficazes e importantes para o programa 5S.

Segundo Osada (1992), os benefcios do senso de sade e segurana so:

Melhoria contnua do local de trabalho.

Racionalizao do ciclo da produo.

Estmulo competncia de todos envolvidos.

Melhoria na eficincia da produo. Alicerce para a Qualidade Total.

Figura 7: Quadro de ferramentas com padronizao visual



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2.4.5 Senso de Autodisciplina (shitsuke)

Segundo Campos (2002), caracterizado pela educao e o compromisso. Somente a

prtica contnua transforma as coisas certas em hbito. Sem a disciplina o Programa 5S no

traz resultados e no atinge o sucesso desejado. Existe a necessidade de dedicao diria para

realizar um trabalho de forma eficiente e sem erros. necessria ateno, pacincia, e

desenvolvimento de hbitos certos. Todos devem saber o que fazer, por isso, padronizar

essencial.

Conforme Campos (2002), autodisciplina significa ser autoritrio pela qualidade do

trabalho, buscando melhoria contnua ao cumprir rigorosamente os padres tcnicos, ticos e

morais, normas e tudo o que for estabelecido pela organizao onde trabalha. A disciplina

gera menos desperdcio, informaes mais precisas e satisfao. O respeito aos outros traz acooperao e a melhoria da eficcia e eficincia dos processos. Disciplina uma questo de

memorizar regras. Os japoneses sugerem que as pessoas devem verbalizar o que esto

fazendo ao longo do servio. E o treinamento deve comear com o exerccio de memorizao.

fundamental para uma empresa a comunicao e treinamentos para a garantia da qualidade

e do esprito de coletividade entre os funcionrios.

Segundo Badke (2004), devem-se seguir os procedimentos e aprimorar os padres,

gerando menos desperdcio, informaes mais precisas e satisfao. O respeito aos outros traza cooperao e a melhoria da eficcia e eficincia dos processos. O senso de autodisciplina

resultado da prtica dos sensos anteriores, que se torna um hbito e aprimorado

continuamente na medida em que as pessoas evoluem. A disciplina uma questo de

memorizar as regras. Os japoneses sugerem que as pessoas devem verbalizar o que esto

fazendo ao longo do servio. Para ocorrer o senso de autodisciplina, preciso que todos

saibam suas responsabilidades, ou seja, preciso elaborar os procedimentos documentados e

rotinas de trabalho para todos os setores da organizao e treinar os funcionriosconstantemente.

Conforme Osada (1992), a disciplina a pratica diria de todos, e que faam a coisa

certa naturalmente. uma forma de criar maus hbitos e bons hbitos. E os 5S no podem ter

sucesso sem a disciplina. Se o trabalho deve ser resolvido de uma forma eficiente e sem erros,

precisa dedicar-se a isso todos os dias. Precisa prestar ateno s pequenas coisas. essencial

ter pacincia e desenvolver os hbitos certos. Precisa de um ambiente de trabalho arrumado,

onde cada um j sabe o que deve ser feito.


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Segundo Osada (1992), os benefcios do senso disciplina so:

Aperfeioamento das relaes humanas.

Auxilio do trabalho em equipe.

Diminuio do desperdcio.

Valorizao dos colaboradores.

Clareza no cumprimento de todas as atividades.

2.5 Conceito do programa 5S

A essncia do 5S na organizao o ambiente da qualidade, na qual as pessoas devem

criar o local digno de trabalho, onde todos possam sentir bem, tendo como objetivo especfico

a melhoria no ambiente que o cerca, podendo realizar um servio de qualidade

transformando-o no ambiente ideal para que as pessoas possam desenvolver o seu trabalho.

(SILVA, 1996).

Para Campos (2002), para que o programa 5S tenha um resultado significativo, todos

da organizao devem participar ativamente, modificando seus comportamentos, uma vez que

o programa 5S no somente um evento episdico de limpeza, mas assim algo que deve ser

prtica constantemente, tendo uma nova maneira de conduzir a empresa com ganhos efetivos

de produtividade.

2.6 Como fazer com que as pessoas compreendam a necessidade de organizao

Segundo Osada (1992), nos estgios iniciais, dever ser feitos psteres, folders,

propagandas referente ao programa 5S, no sentido de orientao e conscientizao. Este

esforo educacional essencial e precisa ser repetido a intervalos regulares, assim como os

resultados precisam ser divulgados a intervalos regulares. Quando tudo isso for realizado, o

mais importante que todos estejam pensando da mesma forma e caminhando na mesmadireo. essencial que a alta administrao esteja planejando o treinamento 5S a todos e os

supervisores tem que ser os responsveis e que lideraram as aes em cada departamento.

preciso quebrar alguns paradigmas dentro da empresa, como pensar que o programa

5S no uma forma de eliminar o desperdcio, e sim desperdcio de tempo, e no levar o

programa a srio, pensar que isso seria perda tempo. A alta gerncia e a superviso devem

orientar e incentivar a todo o momento, evitando que a equipe desacredite no programa. Um

mau comeo pode colocar em risco todo o programa, e essencial que comece com energia emantenha o impulso.


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2.7 Distribuio na Fbrica

Segundo Osada (1992), quando comear a implementar o programa 5S na empresa,

no necessrio que se faa tudo de uma s vez ou com pressa, ideal fazer passo a passo.

Quando se inicia a implementao do programa, ideal escolher uma rea para realizar o

piloto, fazendo testes e qualquer tipo de modificao, mostrando a todos o conceito e

apresentando sugestes.

Ao prosseguir com as atividades dos 5S, importante dividi-las em etapas

individuais e executa-las uma a uma. Importante definir objetivos e estabelecer recompensas

para cada uma das etapas, a fim de criar incentivos maiores e promover o reconhecimento em

cada estgio (OSADA, 1992).

A primeira etapa tem que ser uma limpeza geral e um esforo para livrar-se do que no necessrio. Realizar um pente-fino no ambiente, e segregar tudo aquilo que no est sendo

utilizado. Esse um pr-requisito. Se no realizar este primeiro procedimento de maneira

eficaz, no ser possvel realizar outros procedimentos com sucesso (OSADA, 1992).

A prxima etapa criar um local de trabalho mais limpo. Identificar as possveis

causas de sujeira e realizar a limpeza. O objetivo dessa segunda etapa a manuteno. Nesse

caso, esto envolvidas questes de projeto especiais para as questes maiores. Neste

momento, interessante em se pensar na localidade dos objetos, pensar em um novo layout,para que se tenha melhor acesso. Essa tambm uma boa oportunidade para implantar a

comunicao visual no local. Essa etapa extensa e, talvez, seja uma ideia dividi-la em

algumas subetapas que possam ser melhor gerenciadas (OSADA, 1992).

A prxima etapa implementar os 5S a nvel micro, modificando e melhorando os

locais dos objetos, deixando-o mais prximo possvel e otimizando a comunicao a vista.

Como em outras etapas, este procedimento tambm precisa que todos assimilem e pratiquem,

realizando treinamentos e entendendo a importncia do programa 5S. medida que oprograma progrida, as atividades dos 5S's devem ser progressivamente ampliadas a outras

reas de trabalho, e que existam multiplicadores para transmitir para toda organizao.

Embora todas essas etapas sejam estgios ao longo do caminho para alcanar um nico

objetivo, o importante que cada etapa seja bem feita, e que tenha um timo resultado

(OSADA, 1992).

O programa dos 5S no pode, porm, ser confundido como uma faxina geral.

preciso manter o ambiente de trabalho arrumado continuamente. O sucesso inicial s

mantido se todos da organizao entender que isso benfico a todos, no sentido que esto

trabalhando num ambiente mais limpo e organizado (OSADA, 1992).


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Segundo Osada (1992), a ligao entre os 5S e a participao , pois, total. Para ele, os 5S so

o prottipo do programa de participao total.

2.8 Cuidados durante a implementao

Segundo Patten (2008), muitas empresas tem interpretado o programa 5S de uma

maneira equivocada, relatando que apenas limpar o cho da fbrica e no de uma nova

forma inovadora em se pensar no ambiente de trabalho, alm de se pensar na melhoria

continua, na base para todos os sensos. O programa 5S, alm de promover a mudana no

ambiente de trabalho, promove uma significativa maneira de se pensar e em agir, dessa forma,

possvel manter as modificaes realizadas se o programa tiver xito na implantao e

manuteno.

O autor Chapman (2005) possui uma ideia semelhante, citando empresas que no

utilizam todos os conceitos da filosofia 5S no esto apropriadas adequadamente, vendendo

ainda a idia que possuem o sistema implantado. Define tambm que os funcionrios limpam

e organizam somente antes de receberem visitas ou durante a limpeza anual. As empresas no

percebem as vantagens que o programa poder trazer, como por exemplo:

menor tempo gasto com procura de materiais;

diminuio de movimentos dos operadores;

menor gasto de tempo;

menor risco de acidentes;


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2.9 Motivos de resistncia ao programa

O conceito 5S caracterizado por ser fcil de ser entendido. Mas no se diz o mesmo

para a implementao, pois promove mudanas de cultura, de hbitos e comportamento.

(SEBRAE, 2000).

Segundo Silva (2001), so citadas algumas causas que fazem com que o programa no

tenha a eficcia esperada. Por exemplo: os funcionrios, gradativamente, deixam de dialogar,

indagar sobre o tema, os avaliadores de 5S deixam de realizar algumas verificaes e no

possuem critrios, o que faz com que o programa perca a confiabilidade, ocorrendo falta de

anlise das aes para as etapas posteriores.

Para Soares (2001), a dificuldade de agregar todos os funcionrios, realizando uma

discusso sobre o programa, um entrave para o bom andamento. Outro fator significativo,

com dificuldade de implementao, consiste na dificuldade da quebra de paradigmas

organizacionais. Portanto, para o programa ter consistncia e caminhar corretamente, deve ser

nutridos sistematicamente, com palestras, treinamentos, divulgao de resultados, entre outras

maneiras.


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CAPTULO 3 ESTUDO DE CASO

O estudo ser apresentado de forma detalhada, demonstrando sua forma de produo,a histria da empresa, seus processos atuais, sua anlise de indicadores e a forma como ser

realizado o estudo.

3.1 Caracterizao da empresa

O trabalho de implantao do programa 5S em uma clula de solda foi realizado em

uma empresa de ramo metalrgica do segmento de mquinas agrcolas. Uma organizao que

possui cultura japonesa, cuja filosofia de produo est fundamentada em ferramentas ligadas

ao Sistema Toyota de Produo (TPS), como kanban, kaizen e o conceito de produo

puxada. A empresa possui o sistema SAP ERP implantado, que um sistema de gesto

empresarial onde procura contemplar a empresa como um todo, dividido em mdulos, onde

cada mdulo corresponde a uma rea especifica e cada programa executado atravs de uma

transao separadamente, e possuem certificados de gesto da qualidade e meio ambiente,

ISO 9001 e 14001 respectivamente.

A empresa estudada possui um grande e moderno parque industrial, com tecnologia

de ponta, onde trabalham 1500 colaboradores. H trinta anos, como estratgia e devido falta

de fornecedores para suprir algumas necessidades, no que se refere especialidade, qualidade,

quantidade e prazo, fez com que a empresa abrisse novas empresas para suprir essas

necessidades, em diferentes seguimentos, sendo que hoje as empresas se destacaram no

mercado interno e externo se desmembraram da matriz.

Com a verticalizao de seus processos, a empresa produz desde a fundio at a

montagem final de seus produtos, alm de fornecer internamente, atende a empresas de

diversos seguimentos.

O grupo constitudo de:

Uma empresa que produz pulverizadores costais manuais, sendo considerado o

primeiro produto da histria da empresa, onde possui uma filial na Tailndia;

Uma empresa de transformao de plsticos, que atende a matriz, indstrias

automotivas, agricultores e lavradores, montadoras de caminhes e indstria

hospitalar;


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Uma empresa especializada em ferramentaria, onde prestam servio de

fabricao de moldes, dispositivos de solda e projetos para outros pases;

Uma empresa especializada em saneamento bsico e tratamento de esgoto;

Uma empresa que produz lavadores de alta presso;

Uma transportadora com grande frota de carretas, caminhes e veculos;

Uma empresa que produz veculos eltricos.

Devido grande diversidade e complexidade dos processos, ser estudada na matriz

apenas uma clula de soldagem, onde ser implantado o programa 5S.

Sero levantados os dados estatsticos de como era a clula antes da implantao,

como que foi o desenvolvimento das aes na clula e quais foram os resultados significativos

da implantao.


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3.2 Fluxo bsico de produo

As linhas de produo so organizadas por tipo de produto. A empresa possuigrandes barraces, onde cada um produz um tipo de produto ou produtos parecidos, o que

chamamos de plataforma de produtos.

As plataformas esto dispostas em: Pulverizadores costais, pulverizadores

automotrizes, adubadoras e colhedoras.

A produo de cada produto disparada via Enterprise ERP que com facilidade

dispe a todos os materiais necessrios, nmeros de mquinas usadas, velocidade de produo

e tempo necessrio para que os produtos fiquem prontos. Em todos os setores a produo puxada e tem um ou mais arranjos em linha. A empresa investe fortemente na verticalizao

de alguns produtos.

Pelo ERP, os setores podem acompanhar a chegada e a sada das ordens de produo,

ordens de servio e os try-outs que acontecem, dando a oportunidade de adiantar a produo

que est atrasada e tambm de prever eventuais atrasos e adiantamentos na produo. H

tambm o disparo de pedidos de peas que esto acabando, para que os responsveis possam

realizar o abastecimento.


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3.3 Descrio da rea estudada

O departamento de estrutura responsvel pela fabricao de praticamente 70% dositens que compe a estrutura das mquinas agrcolas, sendo os outros 30% peas de

fornecedores e peas usinadas internamente. O setor dividido em duas plantas, onde: 75

cabines de solda manuais, 3 cabines de solda robotizadas, clulas de produo, como:

conformao/dobradeira, corte/laser, estamparia/prensa, furao/furadeira de coluna,

corte/guilhotina, conformao/calandragem e soldagem/solda ponto. Possuem tambm quatro

escritrios administrativos de produo, contendo apontadores e programadores de produo,

supervisores de reas e gerencia. Nessa planta, possui a rea de qualidade, onde feito todotipo de anlise e investigao da causa raiz do problema.

Na planta 2, o setor de estrutura possui 17 cabines de solda, 2 cabines de solda

robotizadas, corte/laser tube, corte/laser, corte/serra de fita, soldagem/brasagem e

conformao/curvadeira. Possui um escritrio de controle de produo, onde trabalham

apontadores e planejadores de produo e supervisores.

Ao dar entrada na empresa, toda matria prima como: barras, chapas, tubos,

cantoneiras e peas prontas de terceiros, passam pelo depsito de matria prima. Neste

armazenado e enviado para estrutura, conforme requisies preenchidas pelos programadores

de produo.

Ao receber a matria prima na fabricao, a mesma transformada conforme ordem

de produo e enviada para as respectivas reas de solda pelos abastecedores. O abastecedor

identifica a pea e a coloca na frente da cabine solicitante.

Na cabine de solda (figura 8) o soldador guarda as peas no kanban, depois consulta

o disparo (tipo de ordem de produo para solda) e verifica se h todas as peas necessrias

para soldar o conjunto solicitado. O processo de solda se inicia a partir deste ponto, quando o

soldador guarda as peas na prateleira.

A clula de soldagem possui trs estgios: 1 estgio ponteia as partes do conjunto

soldado, o 2 estgio solda os subitens e o 3 estgio soldagem completa.


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Processo de solda manual realizados pelo soldador:

1. Guardar as peas na prateleira;

2. Verificar se as peas na prateleira atendem ao disparo;

3.

Preparar o dispositivo;

4. Montar as peas no dispositivo;

5. Borrifar antirrespingo nas reas de solda;

6. Soldar conforme instruo de solda;

7. Fazer limpeza dos respingos com lixadeira ou talhadeira

8. Verificar qualidade de solda;

9. Retirar o conjunto soldado com a ponte rolante.

10.

Enviar o conjunto soldado para a sada da estrutura.Aps a etapa dez do processo de solda, o ciclo se reinicia novamente, at terminar o

disparo do dia. Cada cabine de solda recebe um disparo dirio, os conjuntos que no so

soldados no dia, ficam como atraso para os dias posteriores, at que os mesmos sejam

zerados.

Figura 8: Foto panormica da clula de soldagem.

Fonte: a empresa estudada.


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3.4 Descrio do processo atual

A clula de produo solda em mdia sete chassis por dia, onde trabalham seissoldadores. O soldador percorre a cabine de solda, conforme a figura 9, para: buscar o

equipamento de proteo, buscar dispositivos de solda e buscar peas. possvel observar

todo o caminho percorrido, distncia e o tempo (tabela 1).

Figura 9: Layout spaguetti da clula de solda.


Tabela 1: Tempo e distncia percorrido pelo soldador - antes da implantao dos 5S



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A tabela 2 demonstra o tempo que o soldador executa cada operao. Est dividido em

trs estgios, onde indica em cada operao: o tempo de atividade realizada, o tempo total de

operao, o tempo de ciclo de entrega do conjunto completo, a capacidade por turno e a

capacidade de processamento por turno.

Tabela 2: Quadro de Capacidade do Processo - antes da implantao dos 5S



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3.5 Implantao dos 5S

3.5.1 Seiri - senso de seleo

No senso de utilizao, foi realizado o descarte dos itens que no estavam

sendo utilizados como: armrios obsoletos (figura 10), carrinho quebrado (figura11),

etc, deixando apenas os itens que so utilizados com maior frequncia, prximos ao

soldador. Aps isso, os soldadores esto orientados a deixar no ambiente de trabalho,

s os itens necessrios. Com a otimizao do espao, melhorou o deslocamento entre

estgios, livre de obstrues, e as ferramentas ficaram mais prximos dos soldadores.

Figura 10: armrios obsoletos Figura 11: armrios obsoletos

Fonte: a empresa estudada Fonte: a empresa estudada


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3.5.2 Seiton - senso de organizao

No senso de organizao, foi realizada a implantao de faixas (figura 12), para

auxiliar na posio correta dos materiais que entram na clula de soldagem, evitando

obstruo e coerncia entre entrada de materiais e sada do produto acabado. Foram

substitudas as cortinas de solda, que separam os estgios, pois antes precisava dobrar a

cortinas para o chassi passar de estgio. A cortina de solda mvel (figura 13),

facilitando o deslocamento. Os subconjuntos soldados ficam armazenados em rack

(figura 14), para facilitar o deslocamento e manuseio. Foram comprados prateleiras de

peas em cada estgio, para armazenar peas e equipamentos de proteo, para diminuir o

tempo em descolamento do soldador (figura 15).

Figura 12: Clula com faixa demarcada Figura 13: Cortina de solda mvel

Fonte: a empresa estudadaFonte: a empresa estudada

Figura 14: Rack para subconjunto solda

Fonte: a empresa estudada

Figura 15: Prateleira de peas



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3.5.3 Seiso - senso de limpeza

Para o senso de limpeza, foi definido que todos os soldadores devem interromper o

trabalho 15 minutos antes do final do expediente, para realizar a limpeza da clula de

soldagem, conforme procedimento abaixo (figura 16).

Figura 16: Procedimento de limpeza da clula de soldagem



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Aps realizar a limpeza, os soldadores devem macar o quadro abaixo (figura 17), para

demonstrar que a ao foi eficaz. No caso de item OK, deve marcar com O. Ao contrrio

disso, marcar com X, sendo um problema que pode ser solucionado pelos soldadores.

Figura 17: Quadro de check list do procedimento de limpeza.



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3.5.4 Seiketsu - senso de sade e segurana

Para o senso de sade e segurana, foi melhorado o luminosidade da clula de solda,

onde o soldador tinha dificuldades em enxergar a qualidade da solda, dificultando o trabalho.

A iluminao est de acordo com a norma de luminosidade de interiores (figura 18). Os

dispositivos de solda estavam obstruindo passagem, os soldadores colidindo como os

mesmos. Foi realizada a verticalizao dos dispositivos de solda (figura 19), onde os mesmos

ficam armazenados em estantes, alm da padronizao, maior segurana e preservao da

integridade fsica a todos.


Figura 18: Luminosidade da clula de solda

Figura 19: Verticalizao dos dispositivos de solda



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3.5.5 Shitsuke - senso de autodisciplina

No senso de autodisciplina onde o foco principal o comprometimento,

realizado constantemente treinamentos e dinmicas sobre o conceito 5S no ambiente

de trabalho, reunies peridicas, quadros de indicadores (figura 20) e check list para

verificao da organizao e limpeza geral da clula de solda.

Figura 20: Quadro de indicadores



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CAPTULO 4 RESULTADOS

Aps a implantao do conceito 5S, a clula de solda teve uma melhoria significativa

no espao fsico, na localizao dos equipamentos e peas, onde soldador possui um melhor

espao fsico pra trabalhar, menor deslocamento para buscar os itens, resultando em menor

tempo (figura 21). A tabela 3 comprova o deslocamento e tempo menor, com a implantao

dos 5S.

Figura 21: Layout spaguetti da clula de solda


Tabela 3: Tempo e distncia percorrido pelo soldador - depois da implantao dos 5S



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Comparando o de

observa-se uma melhoria

aproximao das mesmas,

que os soldadores se desloc

Comparando o tem2), observa-se uma melho

aquisio de novas pratele

eles se desloca-se menos.

Grfico 1: Comparativ

Grfico 2: Compar

locamento antes e depois da implanta

ignificativa, principalmente na questo bus

aquisio de novas prateleiras e a modifica

am menos.

o de deslocamento antes e depois da implaria significativa nos trs fatores, pois com

iras, os itens ficaram mais prximo dos so

o : antes x depois da implantao dos 5S - desloc


tivo : antes x depois da implantao dos 5S - te


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o dos 5S (grfico1),

car peas, pois com a

o no layout, fez com

tao dos 5S (grficoa melhoria do layout,

ldadores, fazendo que

amento

po


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A produtividade da

dois e 2,1 para o estgio tr

(tabela 4).

Comparando o ante

a somatria das operaes

Tabela 4: Qu

Grfico 3: Comparati

clula de solda era de 2,3 para o estgio

s. Com a implantao dos 5S, a produtivid

s e depois da implantao dos 5S, o tempo t

or estgio, obteve uma reduo de tempo si

dro de Capacidade do Processo - aps implanta


o : antes x depois da implantao dos 5S - tempo


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m, 2,6 para o estgio

de aumentou em 14%

tal de operao, que

nificativa (grfico 3).

o dos 5S

total de operao


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Portanto, comparan

a somatria do tempo tot

aumento na produtividade

Grfico 4: Comparati

o o antes e depois da implantao dos 5S,

l, que a entrega do produto, obteve um

grfico 4).

o : antes x depois da implantao dos 5S - temp


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tempo de ciclo, que

reduo de tempo e

de ciclo


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CAPTULO 5 CONCLUSES

Uma empresa que busca a melhoria continua em seus processos de produo, precisa

ter como referncia o ambiente de trabalho, onde realizado o produto do cliente. Mas, na

maioria das vezes, as pessoas entendem que o programa 5S somente uma forma de

organizar, limpar um escritrio ou um setor da fbrica. Est muito, alm disso. s vezes, o

departamento descarta alguns utenslios, pintam faixas, limpam os equipamentos, e j se

contentam, pensando que foram implantados os 5S.

O programa 5S uma mudana de cultura, dentro da organizao, desde o

presidente, at o menor cargo da hierarquia. Quando existe a eficcia da implantao dos 5S,

os funcionrios compram a ideia, e colaboram a evitar desperdcios de materiais, de tempo erecursos em geral.

Como benefcios da implantao dos 5S, diminui os riscos de acidentes, melhora a

produtividade e a qualidade dos produtos e processos, sendo que os funcionrios tero o

prazer de cuidar do bem patrimonial, preservando o espao de trabalho para deixar o melhor

agradvel possvel.

A empresa estudada obteve melhorias significativas em seus indicadores de

produtividade, alcanando um aumento de at 14%, alm de melhorar os aspectos desegurana e padronizao.

Portanto conclumos que o conceito 5S de extrema eficcia para empresas que

buscam melhorar o ambiente de trabalho, no apenas manter limpo, organizado e identificado,

mas melhorar sua performance e sua produtividade, alm de conhecer realmente o que se

passa em seu processo produtivo.


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REFERNCIAS

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Análise Quantitativa Dos Benefícios Do Programa 5S Na Produtividade_ Um Estudo de Caso Em Uma Célula de Solda