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ANÁLISE DA SELEÇÃO DE
FORNECEDORES DE UMA MARCENARIA
POR MEIO DA MODELAGEM DE
PROCESSOS DE NEGÓCIOS (BPMN)
Nahaden Hanacleto (UEM )
nathalia quezia soares benelli (UEM )
Gabrieli Araldi de Carvalho (UEM )
O presente artigo tem como objetivo realizar um breve estudo sobre a
notação para processos de negócios, BPMN, e aplicá-la, juntamente com o
software Bizagi, na eliminação de tarefas que não agregam valor ao
processo de seleção de fornecedoores de uma marcenaria de móveis sob
medida. A partir de uma modelagem de negócios através do mapeamento
do processo de seleção de fornecedores, buscou-se eliminar as falhas
encontradas no processo atual (As Is) e redesenhá-lo, sugerindo possíveis
melhorias no setor (To Be). Assim, a ferramenta mostrou-se bastante
eficaz no foco e eliminação de desperdícios e o estudo provou que é
possível implantar melhorias significativas através da análise e do
mapeamento do processo de interesse.
Palavras-chave: BPMN, Bizagi, As Is, To Be, marcenaria
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
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1. Introdução
No mundo de negócios atual, com a busca crescente pelo estabelecimento em mercados cada vez
mais competitivos, as empresas estão focadas nos elos que garantem seu crescimento constante e
que geram vantagem competitiva em relação a empresas concorrentes. Neste cenário, a relação
cliente-fornecedor é um elo que, quando fortemente mantido, tende a favorecer ambos os lados,
já que assegura confiança e compromisso mútuo, fazendo com que as duas partes se consolidem
no mercado.
Um Processo de Negócio trata de uma atividade realizada por uma organização, ou empresa, com
o intuito de criar ou adicionar valor aos clientes. Dentro de um processo, os pontos de início e fim
são bem definidos (entrada e saída estabelecidas) e ambos estão associados com o cliente, assim,
a modelagem de Processo de Negócios permite identificar pontos que precisam de melhorias e
entender melhor o funcionamento da organização. (GONÇALVES, 2010).
Este estudo observou o processo de seleção de fornecedores em uma marcenaria no interior do
Paraná, a qual atrelava sua compra de matéria prima a doze fornecedores, utilizando apenas o
critério de „melhor preço‟, desperdiçando, deste modo, tempo e dinheiro no processo de seleção.
A notação de modelagem utilizada foi o BPMN (Business Process Modeling Notation), que por
vez pode ser considerada uma notação complexa, dados os inúmeros elementos que envolvem um
fluxo de atividades de uma organização. Deste modo foi utilizado o software Bizagi para o
mapeamento das situações e a modelagem As Is e To Be, buscando analisar a situação “como ela
é” e propor soluções, apresentando o processo “como ele deveria ser”. Além disso, foram
utilizadas duas ferramentas da engenharia da qualidade, sendo elas: brainstorming e 5W2H.
2. Referencial Teórico
2.1. Brainstorming
Brainstoming (“tempestade de ideias”) é uma ferramenta da qualidade utilizada com a finalidade
de obter a maior quantidade de ideias possíveis sobre determinado assunto. Foi criada por Alex
Osborn, e sua função é a busca por solucionar problemas através da criatividade e da imaginação,
onde os participantes, de forma livre, irão sugerir ideias e opiniões que possam solucionar
problemas peculiares. Para que essa ferramenta seja aplicada com êxito, é necessário a existência
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de um objetivo claro, um ambiente adequado e organização no momento de exposição das ideias
(BEZERRA, 2015).
De acordo com Miguel (2001), a finalidade do Brainstorming é eliminar as tensões que
frequentemente ocorrem em uma reunião de negócios, buscando alternativas criativas que
possam surgir, independente de eventuais formalidades. Um bom resultado é obtido através de
um processo de geração de ideias que incentive o surgimento de possíveis alternativas, excluindo
e desconsiderando julgamentos, sendo uma verdadeira “tempestade de ideias”.
2.2. 5W2H
5W2H é uma ferramenta da qualidade que pode ser utilizada com duas finalidades: analisar um
problema e elaborar planos de ação. De acordo com Medeiros (2013), o uso da ferramenta
consiste na descrição do problema, mostrando como ele ocorre, quando ocorre e como pode
influenciar os processos e os stakeholders. O 5W2H também pode ser utilizado como plano de
ação para atividades que precisam ser mapeadas e elaboradas com clareza. Essa ferramenta
possui essa nomenclatura devido ao seu objetivo, que é responder as questões abaixo.
Figura 1 - Estrutura da ferramenta 5W2H para solução de
problemas
Após a análise das respostas elaboradas pelas questões acima, torna-se evidente a causa-raiz do
problema, permitindo determinar, posteriormente, prováveis soluções para o mesmo.
2.3. Processos
Um processo é definido como um conjunto de atividades repetidas e interligadas, envolvendo
pessoas, equipamentos, procedimentos e informações que, quando em funcionamento, são
capazes de transformar entradas em saídas, agregar valor e produzir resultados satisfatórios para
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os clientes internos e externos de uma organização (KRAJEWSKI et al., 2009; DE SORDI, 2008;
OLIVEIRA, 2007; DAVENPORT, 1994; HAMMER; CHAMPY, 1994; MOTTA, 1995).
Segundo Hronec (1994), os processos podem ser classificados em processos primários, os quais
repercutem diretamente no cliente; processos de apoio, os quais dão suporte e auxílio aos
processos primários e processos de gestão, que coordenam os processos primários e de apoio.
Do mesmo modo, processos de negócio são processos que contêm atividades relacionadas
diretamente com o fornecimento de produtos ou serviços específicos aos clientes (LODHI et al.,
2009; HUANG et al., 2010). Estes processos, em variadas organizações, são diversos, numerosos
e muitas vezes, complexos, o que requer uma análise geral da empresa para representar e
descrever o comportamento de tais processos. Uma visão detalhada é necessária para que se
compreenda o fluxo das tarefas no processo de negócio (business process) (LODHI et al., 2009).
Para que isto ocorra, deve haver um gerenciamento dos processos de negócio de modo a envolver
todos os departamentos e fases, que conte com o apoio colaborativo e deliberativo da tecnologia,
tal qual que possibilite atingir três pilares essenciais para uma empresa direcionada ao seu cliente
e baseada no desempenho organizacional: clareza na direção estratégica, alinhamento dos
recursos da empresa e foco nas operações diárias (SCHEER, 1999 apud HOUY, FETTKE E
LOOS, 2010).
Ainda, de acordo com Lacerda, Rodrigues e Silva (2011), a gestão de processos de negócios por
meio do gerenciamento por processos surge da necessidade de maior flexibilidade, coordenação
de atividades e direcionamento para resultados integrados nas organizações.
2.4. Gestão por processos
A gestão por processos auxilia a definir objetivos, metas e monitora constantemente o
desempenho do processo, proporcionando a melhoria contínua do mesmo. Com a inserção do
gerenciamento por processos em uma organização, é possível aumentar os níveis de eficiência,
reduzir as perdas e, consequentemente, aumentar os lucros, pois se identifica todos os processos
desnecessários, visando sua eliminação (NETTO, 2004).
De acordo com Krajewski et al. (2009) é necessário identificar, mapear e descrever o processo,
para que seja possível identificar as possibilidades de melhoria. Ao implantá-las, é importante
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analisar alguns indicadores, que auxiliam na medição do desempenho do processo e verificam se
a mudança implantada trouxe resultados positivos e atingiu as metas da organização. Com a
implantação da gestão por processos, é possível projetar a capacidade de processo de acordo com
as restrições estabelecidas pela organização, definir os processos que não agregam valor e
eliminá-los, e, consequentemente, aprimorar os que são realmente importantes. Além disso,
quando um processo é mapeado utilizando uma notação conhecida, os pontos críticos que
necessitam de melhoria são facilmente identificados. Por isso, um processo mapeado com
eficácia possibilita a correta tomada de decisão para melhoria das metas estabelecidas pela
organização.
As estruturas organizacionais tradicionais são caracterizadas por focar internamente, sem
conseguir visualizar todos os seus processos, sendo este tipo de gestão conhecido como
funcional. A alta departamentalização, pouca agilidade e dispersão do foco no cliente também são
características deste tipo de gerenciamento (RADOS et al., 1998).
Nestes sistemas verifica-se que o foco está no chefe, o relacionamento é do tipo cadeia de
comando, a orientação hierárquica, a tomada de decisão centrada na gerência, prevalecendo,
consequentemente, um estilo autoritário de gestão. Além disso, a informação só entra e sai pelo
topo da cadeia de comando, há conflito nas interfaces das funções, gargalos de informação,
comunicação escassa (desperdício de intelecto e falta de feedback), os interesses e motivações
são funcionais (em função/razão de algo), há pouco foco no cliente, muitas atividades que não
agregam valor e uma visão altamente verticalizada.
Por isso, buscando atender a uma demanda cada vez mais exigente e a um mercado cada vez mais
competitivo, especialmente no setor dos negócios, o modelo convencional já citado tende, cada
vez mais, a ser substituído pela Gestão por Processos, a qual apresenta foco no cliente (interno e
externo), valorizando o relacionamento cliente-fornecedor, centrando a tomada de decisão nos
stakeholders e demonstrando ser uma gestão de caráter colaborativo. Na visão por processos
inclui-se o cliente, o produto e o fluxo de trabalho nos organogramas, resultando em um processo
cada vez mais eficaz em seus diversos setores (RH, logística e distribuição, tecnologia da
informação, entre outros).
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Segundo Gonçalves (2000), este tipo de gestão apresenta o desdobramento da função “dono do
processo” (process owner), cujas principais responsabilidades são: garantir o andamento
adequado ao fluxo de processo, gerenciar e facilitar recursos, avaliar o funcionamento da
organização da perspectiva do processo (perspectiva dos clientes) e o aperfeiçoamento do
funcionamento do processo como um todo.
2.5. Implantação do modelo organizacional de gestão por processos
A decisão de mudança de modelo organizacional - transição da visão tradicional para a visão
horizontalizada (por processos) - representa não apenas um esforço incansável de todos os
membros da organização, como também um risco para a mesma (GONÇALVES, 2000). Segundo
Gonçalves e Dreyfuss (1995), antes de tomar tal decisão, é necessário analisar o negócio da
empresa e seus objetivos estratégicos, refletindo quais são os principais processos e como eles
podem ser monitorados e melhorados.
De acordo com Vilella (2000), modificar a estrutura organizacional da empresa para uma
estrutura por processos implica definir a responsabilidade pelo desenvolvimento do processo,
reduzir perdas por espera, deslocamento e armazenagem, maximizar o agrupamento de atividades
e diminuir o gasto energético. Esta mudança é capaz de envolver os três níveis da organização:
estratégico, tático e operacional, sendo necessária a utilização de técnicas e ferramentas que
viabilizem o novo arranjo de estrutura organizacional, utilizando o conceito de Gerenciamento
dos Processos de Negócios (Business Process Management – BPM).
2.6. Mapeamento de processos
De acordo com Vernadat (1996), mapeamento de processos engloba um acervo de atividades que
devem ser seguidas para que determinado objetivo seja atingido, como uma tomada de decisão,
um controle do processo, uma análise adequada, etc.
As técnicas de modelagem são responsáveis por descrever os processos de negócio. Já as
ferramentas de modelagem são softwares que representam graficamente os modelos de processo
através de determinada simbologia. Há uma grande variedade de softwares disponíveis no
mercado, então é importante atribuir ao responsável a escolha do software adequado, bem como
da simbologia mais propícia (MENDLING et al., 2010).
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2.7. BPM e a notação BPMN
O Business Process Management (BPM), ou Gerenciamento de Processos de Negócios, é
baseado na automação do fluxo de trabalho, na modelagem gráfica dos processos e na
monitoração dos processos enquanto executados de forma global, visando à melhoria contínua
dos mesmos (OLIVEIRA et al., 2010).
De acordo com Cooper e Hedges (1994 apud HOUY, FETTKE e LOO; 2010), a prática gerencial
do BPM pode ser definida como um ciclo de vida contínuo de atividades interligadas.
Normalmente, as atividades que compõem o BPM são: estratégia e planejamento; análise;
desenho e modelagem; implementação; monitoramento e controle; e, por fim, refinamento dos
processos.
Deste modo, a ABPMP (Association of Business Process Management Professionals -
Associação de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócio, 2009) apresenta as
seguintes etapas do ciclo de vida do BPM:
Estratégia e planejamento do processo: envolve o desenvolvimento de planos e
estratégias voltados a valores e objetivos estabelecidos pela organização, os quais nortearão o
desenvolvimento da abordagem BPM e os processos a serem desenhados;
Análise dos processos de negócio: entende-se os atuais processos organizacionais no
contexto das metas e objetivos desejados;
Desenho e modelagem de processo de negócio: como ressalta Kannengiesser
(2008), esse estágio inclui a modelagem do processo de negócio existente (As Is) e a
modelagem futura (To Be);
Implementação do processo: provê e prepara os sistemas para realizar o processo de
negócio. Sistemas podem incluir tanto operadores humanos, quanto softwares
(KANNENGIESSER, 2008);
Monitoramento e controle do processo: provê informações-chave de desempenho de
processos através de métricas (indicadores de desempenho) relacionadas às metas e ao valor
da organização;
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Refinamento do processo: realização de ajustes no curso de ação; proporciona a
melhoria incremental necessária para o processo de evoluir continuamente (MILAN e SOSO,
2012).
Com o auxílio dos diagramas operacionais é possível entender a atual situação da organização,
identificar os problemas contidos nos processos e elaborar a situação futura ideal, para que a
mesma consiga eliminar tudo o que não estiver agregando valor.
O mapeamento e a diagramação dos processos de acordo com a situação atual da organização são
denominados As Is. Nesta etapa, é importante identificar os fluxos de trabalho em sua totalidade
(ou seja, durante o início, meio e fim), com recursos, produtos e serviços determinados e com
atividades que seguem uma sequência lógica. O mapeamento e a diagramação possibilitam uma
visão geral e integrada do trabalho realizado em cada processo. O redesenho do processo indicará
como deverá ser o processo ideal, denominado To Be. Nesta etapa são realizadas as
possibilidades de melhorias identificadas no mapeamento As Is, resultando em uma reelaboração
da estrutura organizacional (MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO,
2007).
De acordo com Santos et al. (2002), primeiramente, é realizado um mapeamento do processo
atual (As Is). Em seguida, deve ser realizada uma análise dos processos visando encontrar
possíveis pontos de melhoria e, finalmente, deverá ser feito o redesenho do processo (To Be)
baseado na estratégia da organização, considerando os processos, recursos e os conhecimentos
existentes, visando uma melhoria efetiva no processo e na organização. Além do mapeamento e
do redesenho de processos, a modelagem serve como uma importante análise e melhoria de
processos, visando simplificá-los. Esta análise utiliza técnicas de medição de tempos e métodos
para localizar gargalos e melhor alocar os recursos disponíveis.
A representação da situação atual bem como da situação futura de processos de negócio é uma
das etapas de iniciativas de BPM. Dentre as formas de representação, o BPMN (Business Process
Modeling Notation – Notação da Modelagem de Processos de Negócios) tornou-se um padrão
para modelagem de processos. Piechnicki, Baran e Piechnicki (2012), de forma semelhante à
Braconi e Oliveira (2009), frisam que a notação BPMN busca oferecer uma notação que mesmo
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tendo padrões bem definidos, seja clara e facilite a compreensão do trabalho por todos os
envolvidos nos processos, desde responsáveis técnicos a gestores.
A notação BPMN possui um conjunto de elementos que são organizados em um diagrama
denominado Diagrama de processos de negócio (DPN), onde processos são organizados em raias
(lanes) e setores e process owners em piscinas (pools). Conforme a figura 2, é possível observar
elementos básicos da notação BPMN.
Figura 2 - Elementos básicos da notação BPMN.
Fonte: Mendoza et al. (2012)
3. Metodologia
O presente estudo baseou-se na modelagem de processos de negócios e na notação BPMN para
mapear o setor administrativo quanto à seleção de fornecedores. As etapas realizadas foram as
seguintes:
- Estudo da situação atual da empresa: observação e análise do problema a partir do
Brainstorming e do 5W2H;
- Identificação do melhor método para solucionar o problema: escolha do mapeamento de
processos;
- Mapeamento do setor na situação atual (As Is): uso do software Bizagi;
- Estudo para implantação de melhorias: análise das falhas e possíveis soluções;
- Mapeamento do setor para uma situação futura (To Be): como deveria ser a seleção de
fornecedores, a partir da modelagem no software Bizagi;
- Elaboração de um plano de ação através da ferramenta 5W2H.
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4. Estudo de Caso
4.1. Análise do problema
O presente estudo foi realizado em uma marcenaria na cidade de Goioerê, interior do estado do
Paraná. O setor escolhido foi a administração da empresa, basicamente dirigido pelo proprietário
da empresa. A partir de um Brainstorming feito com o proprietário e de uma análise da seleção
de fornecedores, foi possível notar que existiam falhas quanto às compras da empresa. As falhas
foram analisadas através de um 5W2H, que pode ser observado abaixo.
Tabela 1 – 5W2H para análise do problema na seleção de fornecedores e identificação das causas do problema
O QUÊ?
(WHAT)
QUANDO?
(WHEN)
QUEM?
(WHO)
POR
QUÊ?
(WHY)
ONDE?
(WHERE)
COMO?
(HOW)
QUANTO?
(HOW
MUCH)
Ausência de
parceria fixa
com
fornecedores
Desde o início
do
funcionamento
da marcenaria
O
responsável
pela
ausência de
parceria
com os
fornecedores
é o
proprietário
da
marcenaria
Porque o
proprietário
efetua
compras à
vista e tem
preferência
por sempre
buscar o
fornecedor
com menor
preço de
venda
O problema
de ausência
de parceria
com
fornecedores
encontra-se
no escritório
Nunca se
estabeleceu
um
fornecedor
fixo, pois o
proprietário
não vê
necessidade
Estima-se
que, com a
ausência de
parceria fixa
com
fornecedores,
o
proprietário
perdeu
faturamento
Através do 5W2H elaborado acima, foi possível verificar que a ausência de parceria fixa com
fornecedores ocorria desde a criação da empresa, por responsabilidade do proprietário, e
ocasionou perda de faturamento da empresa. Embora a seleção de fornecedores seja parte de um
dos processos mais importantes da cadeia de suprimentos, a entrega de matéria prima, o
proprietário não via necessidade em modificar a forma como esta seleção é feita.
A situação atual da empresa (As Is), mostrando a ausência de parceria com fornecedores e todo o
processo para a compra de matéria-prima foi mapeada e modelada por meio do Bizagi e está
representada abaixo.
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Figura 4 - Modelagem As Is do processo de seleção de fornecedores da marcenaria
Fonte: Bizagi Modeler
A modelagem acima é representativa do processo de seleção de fornecedores atual (“como é”), o
qual se dá por meio da conferência de preços de cerca de 12 fornecedores catalogados. O critério
de escolha é apenas um: quem praticar o preço mais baixo será escolhido, sendo a compra feita à
vista.
Embora o processo pareça simples, a conferência de preços mostra algumas falhas, como: falta de
parceria com fornecedores, atraso na compra de matéria-prima, desperdício de tempo e tarefas
que não agregam valor ao processo, por exemplo.
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O modelo proposto como possível solução para a situação retratada anteriormente está
representado na figura abaixo.
Figura 5 - Modelagem To Be do processo de seleção de fornecedores da marcenaria
Fonte: Bizagi Modeler
A modelagem mostrada acima representa uma situação futura sugerida como implementação no
intuito de eliminar/reduzir as falhas que o processo de seleção de fornecedores apresenta. Em
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uma situação possivelmente ideal, seria necessário manter parceria com um fornecedor, buscando
o melhor custo-benefício para ambos (proprietário-fornecedor), isto é, estabelecendo critérios que
vão além do preço praticado, como: qualidade e a melhoria contínua da matéria-prima fornecida;
velocidade e confiabilidade no desempenho das entregas; flexibilidade do fornecedor para
responder positivamente às variações de demanda e preocupação com meio ambiente e
segurança, garantindo confiança nas transações realizadas. Para casos esporádicos, em que o
fornecedor fixo não se pode fazer presente, é importante estabelecer contato com fornecedores
“estepe”, indispensáveis para este tipo de situação. Dois ou três fornecedores já são suficientes
para garantir segurança no processo de aquisição de matéria-prima. Em casos extremos, pode-se
recorrer à lista com os 12 fornecedores já conhecidos.
Com o auxílio de um plano de ação, também utilizando a ferramenta 5W2H, foi possível elaborar
metas a serem cumpridas visando propor soluções para o problema identificado, como pode ser
observado abaixo.
Figura 6 – 5W2H para elaboração do plano de ação na mudança do processo de seleção de fornecedores
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Figura 7 – 5W2H para elaboração do plano de ação na mudança do processo de seleção de fornecedores
A partir do plano de ação elaborado acima, fica clara a necessidade em se estabelecer confiança
em um dos mais importantes elos da cadeia de suprimentos: a obtenção de matéria prima. Para
futuros trabalhos, pode-se ainda buscar transformar o fornecedor fixo em exclusivo, isto é, que
atenda apenas a marcenaria em questão.
5. Considerações finais
O presente artigo fundamentado na gestão por processos teve como objetivo remodelar a seleção
de fornecedores de uma marcenaria, visando à eliminação de falhas como desperdício de tempo,
ausência de parceria com fornecedores, entre outras. O BPMN e o software Bizagi foram
essenciais para a modelagem atual e futura do setor, possibilitando uma análise efetiva dos
processos de aquisição de matéria prima realizados pela empresa e permitindo que os processos
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que não agregam valor ao setor fossem reconhecidos, deixando como possível solução a
eliminação dos mesmos.
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