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UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS Programa de Pós-graduação em Administração – PROPAD
Ely Lemos de Oliveira
Análise dos fatores organizacionais que dificultam a implantação de ERP em empresas Atacadistas
da Cidade de Manaus
Recife, 2009
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Ely Lemos de Oliveira
Análise dos fatores organizacionais que dificultam a implantação de ERP em empresas Atacadistas
da cidade de Manaus.
Orientador: Dr. Décio Fonseca. Dissertação apresentada na área de MTI, do Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal de Pernambuco em convênio com a Universidade do Norte - Uninorte.
Recife, 2009
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Oliveira, Ely Lemos de Análise dos fatores organizacionais que dificultam a implantação de ERP em empresas atacadistas da Cidade de Manaus / Ely Lemos de Oliveira. - Recife : O Autor, 2009.
97 folhas : fig., quadro, abrev. e siglas. Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de Pernambuco. CCSA. Administração, 2009. Inclui bibliografia e apêndice.
1. Tecnologia da informação. 2. Sistema de recuperação da informação. 3. Controle organizacional. 4. Administração de empresas. 5. Grandes empresas (Manaus). I. Título.
658 CDU (1997) UFPE 658 CDD (22.ed.) CSA2010-055
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Dedico este trabalho aos meus pais Maria José e Ludovico e ao meu filho Igor.
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Agradecimentos
À Maria José e Ludovico, Margarida e Auxiliadora, meus pais e tias, por me
ensinarem o valor do conhecimento e se sacrificarem para que eu tivesse acesso ao
mesmo.
Ao Igor, meu filho, da compreensão pela ausência. A Eliana Girão, minha esposa,
pelo incentivo para buscar novos conhecimentos, ingressar no mestrado, e pela paciência
na aceitação das ausências constantes em decorrência desta busca de conhecimento.
À professora Jaci que me incentivou e encorajou para o exame de seleção para o
mestrado.
Ao professor Décio Fonseca que me acompanha e orienta nesta árdua jornada.
Ao professor Marco Aurélio Portella de Macêdo pela atenção dada à busca por
conhecimentos teóricos.
Aos amigos Washington Girão e Janinha Girão pela ajuda por terem me abrigado
na sua casa em Recife.
Aos amigos Emili de Leon e Emilia pela amizade e por não me deixarem desistir
antes do fim.
Aos membros da Banca Examinadora, pela contribuição para a melhoria deste
instrumento de pesquisa e crescimento profissional.
À todos os meus amigos, que me ajudaram direta e indiretamente durante todo o
processo do mestrado e que mesmo longe torceram por esta conquista.
À todas as pessoas aqui não citadas, que me ajudaram direta ou indiretamente
para a construção deste trabalho e da minha vida profissional.
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Resumo
A tecnologia da informação tem contribuído de forma significativa para as organizações desenvolverem uma maior competitividade. O uso de sistemas de informação integrado também conhecidos como sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) passou a ser largamente utilizado pelas empresas. Com a idéia de integrar todos os setores, ganhar eficiência e ser mais competitivas, as organizações buscam estas ferramentas achando que apenas implantando um sistema obterão os benefícios apresentados por esta tecnologia. No entanto, uma série de fatores organizacionais podem contribuir de forma negativa para a implementação do ERP nas organizações. Desse modo, foi realizado um estudo de caso com utilização de abordagem interpretativa, em duas empresas atacadistas do ramo farmacêutico na cidade de Manaus, para avaliar diferentes fatores organizacionais que dificultam a implantação de ERP. O ERP foi visto como contribuindo de modo substantivo para mudanças estratégicas vivenciadas por estas organizações.
Palavras-chaves: Implementação de sistemas de informação ERP. Fatores organizacionais e empresas atacadista.
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Abstract
The information of technology has been contributing in a very meaning way for enterprises and organizations to develop a better competitiveness. The use of integrated information systems also known as ERP (Enterprise Resource Planning) is now widely used by companies. In order to integrate all departments, improve the efficiency and increasing the competitiveness, the companies have been searching these tools figuring that by implementing this kind of system they will obtain all the benefits provided by this technology. However, several characteristics of the organization may contribute negatively for the implementation of ERP in it. Thus, it was realized a case study by using the interpretative approach in two wholesale companies from the pharmaceutical branch in the city of Manaus to evaluate different organizational characteristics that make the implementation of the system ERP unfeasible. The ERP was seen as an important contributor for strategic changes of these organizations. Key-words: Implementation of ERP information systems. Organizational characteristics and wholesale companies.
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Sumário
1 Introdução 14 1.1 Problema de Pesquisa 16 1.2 Objetivos 16 1.2.1 Objetivo Geral 16 1.2.2 Objetivos Específicos 16 1.3 Justificativas 17 1.3.1 Justificativa pelo aspecto de sistema de informação ERP 17 1.3.2 Justificativa pelo aspecto das Empresas Atacadistas 17 2 Fundamentação Teórica 19 2.1 Características de uma empresa do setor Atacadista 19 2.2 Sistemas de Informação e ERP 26 2.3 Critérios para avaliar o processo de implantação de ERP de acordo com seu ciclo de vida
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2.3.1 Decisão e Seleção 30 2.3.2 Implementação 33 2.3.3 Utilização 36 2.4 Fatores Organizacionais Críticos na implementação de sistemas de informação ERP.
37
3 Procedimentos Metodológicos 45 3.1 Delineamento da Pesquisa 48 3.2 Coleta de Dados 50 3.3 Análise dos Dados 53 4 Análise Dos Resultados 56 4.1 A Empresa Alfa 56 4.2 A Empresa Beta 60 4.3 Utilização da Tecnologia da Informação pelas empresas Alfa e Beta 64 4.4 Percepção dos Gestores de empresas Atacadistas sobre os sistemas ERP. 69 4.4.1 Características dos Gestores 69 4.4.2 Os gestores e os sistemas 70 4.3 Fatores Organizacionais que dificultam a implementação de sistemas ERP encontrados nas empresas Alfa e Beta
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5 Considerações Finais 81 5.1 Confrontos com os Objetivos Específicos 81 5.2 Limitações 84 5.3 Sugestões para estudos futuros 85 6 Referências APÊNDICES – Roteiro de Entrevista
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Lista de Quadros
Quadro1 Ciclo de Vida de Sistema Linear 29 Quadro2 Uso das tecnologias da informação nas empresas Atacadistas de Manaus 64 Quadro3 Caracteristicas dos gestores das empresas Atacadistas de Manaus 69 Quadro4 Fatores que influenciam a implementação de um ERP nas empresas Alfa e
Beta
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Lista Única de Figuras e Tabelas e Gráficos
Fig.1 Processo Básico de Troca 21 Fig.2 Ciclo de vida de um sistema ERP 30 TABELA1 Resistência a Sistemas de Informação 44 Gráfico 1 Faixa Etária dos Gestores nas empresas atacadistas de Manaus 70
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Lista de Siglas
ERP Enterprise Resource Planning - Sistemas de Informação Integrados PMEs Pequenas e Médias Empresas SI Sistemas de Informação SO Sistema Operacional IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística TI Tecnologia da Informação SGDB Sistema de Gerenciamento de Banco de Dados EDI Electronic Data Interchange – Transferência Eletrônica de Dados BI Business intelligence – Ferramenta (Sistema) de Tomada de Decisão MRP Material Requirement Planning –Sistema de Planejamento das
Necessidades de Materiais ABAD Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores IGA Independent Grocers Alliance (Aliança de Varejos Independentes) ECR Efficient Consumer Response (Resposta Eficiente ao Consumidor)
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1 INTRODUÇÃO
Nos últimos anos o mundo passou a seguir uma tendência em que fatores
ambientais, organizacionais e tecnológicos ditam um contexto de negócio altamente
competitivo no qual os clientes tornam-se cada vez mais importantes para as
organizações. No entanto, tais fatores sofrem mudanças de forma imprevisíveis o que
acarreta pressão sobre as organizações que buscam alternativas para aumentar a
produtividade, aumento da qualidade de produtos e serviços, melhoria do relacionamento
com o cliente, melhoria do processo de tomada de decisão, formulações de novas
estratégias e flexibilidade no acompanhamento das mudanças provindas de tais fatores.
McGree e Prusak (1994, p. 3), afirmam que “numa economia de informação, a
concorrência entre as organizações baseia-se em capacidade de adquirir, tratar, interpretar
e utilizar informações de forma eficaz”. Desta forma, o uso da informação passa a ser
primordial para sobrevivência à medida que as empresas sabem utilizá-las. Para Robbins
(2002, p. 151), “tanto a qualidade quanto a rapidez da tomada de decisão dependem
fundamentalmente da qualidade e da disponibilidade das informações”.
No final do século XX, grandes organizações passaram a utilizar Sistemas de
Informação (SI) que evoluíram para os ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING),
também conhecido como Sistemas Integrados de Gestão Empresarial, nos quais a
integração entre os módulos foi o grande responsável por seu sucesso. Nesse período,
estes sistemas eram extremamente caros, viáveis somente às empresas de grande porte.
Com o passar do tempo as grandes corporações fizeram suas escolhas sobre os sistemas a
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serem adquiridos e implementados. A necessidade de integração da informação tem
ocorrido também nas empresas atacadistas, crescendo ainda mais o mercado de
fornecimento de ERP.
Esta pesquisa está dividida em cinco capítulos. A definição do problema, os objetivos
gerais e específicos, bem como as justificativas para a escolha do presente estudo
compõem o Capítulo1. O referencial teórico que norteia a pesquisa está divididos em
quatro grandes tópicos temáticos relacionados e desenvolvidos ao longo do Capítulo 2
em: Caracterização de empresa do setor atacadista, Distribuidora de produtos
farmacêuticos, Fatores organizacionais relevantes para implementação de sistemas de
informação, ERP: Características relevantes para o setor atacadista e Critérios para
avaliar o processo de implantação de ERP de acordo com seu ciclo de vida. O Capítulo 3
é dedicado aos procedimentos metodológicos, abordando desde o delineamento da
pesquisa até os cuidados metodológicos. O Capítulo 4 trata da análise dos resultados da
pesquisa. Por fim o Capítulo 5 é dedicado às considerações finais da pesquisa.
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1.1 Problema de Pesquisa.
Como as empresas atacadistas da cidade de Manaus superam as dificuldades para
implementarem as tecnologias de informação de sistemas de ERP?
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
Avaliar os diferentes fatores organizacionais que dificultam a implantação de ERP
nas empresas atacadistas do ramo farmacêutico na cidade de Manaus.
1.2.2 Objetivos Específicos
a) Identificar os critérios para avaliação de um ERP nas empresas atacadistas;
b) Analisar a visão dos gestores de empresas atacadistas do ramo farmacêutico em
relação à implantação de ERP;
c) Identificar quais aspectos são considerados relevantes para a gestão
organizacional nas empresas atacadistas em relação à tecnologia ERP;
d) Detalhar os fatores organizacionais que criam obstáculos na implementação de
sistema ERP.
17
1.3. Justificativa
1.3.1 Justificativa pelo aspecto de sistema de informação ERP.
O presente estudo surgiu da necessidade de se compreender as dificuldades e
limitações para se implantar sistemas integrados ERP, a partir da experiência profissional
na qual participa diretamente de projetos de implementação de sistemas ERP. Apesar de
se encontrar uma literatura muita vasta sobre tecnologia da informação e sistemas ERP,
estas são geralmente focadas nas grandes estruturas organizacionais o que é vislumbrado
como um desafio para a implementação e uso em organizações de pequeno e médio
porte.
1.3.2 Justificativa pelo aspecto das empresas atacadistas A escolha das empresas atacadistas como foco desta pesquisa se
deu por elas possuírem um papel relevante no desenvolvimento econômico e social do
país. Vale ressaltar que estas empresas podem ser consideradas como elemento essencial
de promoção social, base da estabilidade política e força propulsora do desenvolvimento,
uma vez que se considere sua capacidade de incorporar tecnologia e gerar empregos
(TERENCE, 2002).
Muitos estudiosos empíricos citados pelo consultor da ABAD
Guilherme Tiezzi (2009) se restringem às empresas atacadistas como apenas um
seguimento produtivo, dificultando uma abrangência de análise quanto ao uso de
tecnologia, em detalhar as dificuldades vivenciadas quando se implementam ou usam um
sistema ERP. Isso pode ser considerado como uma justificativa relevante para a
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realização desse trabalho, dando sua contribuição para Administração como ciência, o
que pode se tornar uma pesquisa de relevância acadêmica com intuito de gerar um melhor
entendimento de como os fatores organizacionais afetam à implantação destes sistemas
nas organizações.
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2 Fundamentação Teórica
O presente capítulo tem como proposta apresentar a fundamentação teórica que
servirá de embasamento para o estudo realizado.
Em primeiro lugar, buscou-se identificar as características das empresas
atacadistas do ramo farmacêutico vislumbrando o papel dos sistemas de informação
contribuindo ativamente para a competitividade destas.
Em segundo lugar serão apresentados os Fatores organizacionais relevantes à
implementação de sistemas de informação identificados por autores da área.
Em terceiro lugar for demonstrado os critérios para avaliar o processo de
implantação de ERP através de seu ciclo de vida.
2.1 Características de uma empresa do setor atacadista
Segundo Cobra (1993, p. 298), “atacadista é toda pessoa física ou jurídica que
vende à varejista e a outros comerciantes, e/ou a indústrias, instituições e usuários
comerciais, mas que não realiza venda em grandes quantidades ao consumidor final”.
De acordo com a ABAD, atualmente existem vários formatos de empresas de
atacado no Brasil, classificados de acordo com a sua forma principal de atendimento aos
clientes: o atacadista distribuidor, distribuidor exclusivo, distribuidor especializado por
categoria (DEC), o atacadista de balcão e o atacado de auto-serviço. Outros mais recentes
já vão se firmando no mercado, como o operador logístico e o broker.
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É de grande importância, caracterizar os tipos de empresas atacadistas, destacando
em que formato as empresas do presente estudo estão inseridas, para tanto, buscou-se
detalhar o seguimento atacadista nos seguintes formatos:
a) ATACADO: agente de distribuição que compra e vende produtos de fornecedores da
indústria, com os quais não possui vínculo (formal ou informal) de exclusividade de
produtos e/ou de território.
b) DISTRIBUIDOR: agente de distribuição que compra e vende produtos de
fornecedores da indústria, com os quais possui vínculo de exclusividade de produtos e/ou
de território.
Obs. No mercado brasileiro há diversas empresas que atuam como atacadistas para um
determinado grupo de fornecedores ao mesmo tempo em que atuam como distribuidores
para um outro grupo de fornecedores. Essas empresas devem ser caracterizadas como
empresas atacadistas e distribuidores.
c) OPERADOR DE VENDAS: agente de distribuição que desempenha as funções de
vendas, trabalho no ponto de vendas, cobrança e pós-vendas, pelas quais recebe sua
remuneração.
d) OPERADOR LOGÍSTICO: agente de distribuição que desempenha as funções de
armazenagem e distribuição física, pelas quais recebe sua remuneração.
e) OPERADOR DE COMPRAS: agente de distribuição que desempenha a função de
negociação com fornecedores para outras empresas, pela qual recebe sua remuneração.
21
Obs. Em geral a indústria remunera os operadores de vendas através de um percentual
(%) estipulado sobre o faturamento. Já a remuneração de operadores logísticos pode
envolver uma série de formas: por atividade (pallet, picking) por unidade, % valor
faturamento, valor fixo/ tonelada, % do custo da operação e outros.
Partindo de pressuposto que as empresas com características de Atacadista e
Distribuidor possuem um grau de complexidade maior em relação às demais empresas
deste setor devido ao dinamismo com que atuam nas relações com fornecedores e
clientes, esta pesquisa buscou investigar os fatores organizacionais encontrados nestas
organizações que criam obstáculo à TI na implementação de sistemas ERP.
Segundo Nunes (2001), uma empresa que faz parte do setor atacadista distribuidor
de produtos industrializados se caracteriza como intermediária entre a base consumidora
e a indústria, no processo de atravessamento de mercadorias. O processo básico de trocas
pode ser esquematizado conforme se mostra na Figura 1:
Figura 1 – Processo básico de trocas Fonte: Nunes, (2001, p.10)
22
Nesse processo de intermediação de produtos farmacêuticos, os atacadistas
distribuidores adquirem mercadoria junto aos laboratórios farmacêuticos representada na
figura 1 pela indústria e prestam serviço distribuindo ao varejo e aos consumidores finais.
Para o consultor da ABAD, Guilherme Tiezzi, em entrevista dada em um
workshop promovido pelo Sindiatacadistas dia quatro de julho de 2009 em Porto alegre,
o setor atacadista vem passando por mudanças. Uma delas é representada pelo
consumidor. Os hábitos de consumo estão mudando, havendo um grande aumento de
inserção das classes C, D e E no mercado. Elas possuem hábitos de compra diferentes das
classes A e B, principalmente no que diz respeito à localidade de compra e fidelização do
canal. É uma população que adquire bens de consumo em bairros, em lojas de
vizinhança, na média de duas a três vezes por semana. Compram em pequenas
quantidades. E isso fez com que toda a estrutura do varejo tivesse que se adaptar a esse
novo mercado. Em função disso, as lojas alteraram sua forma de planejamento, operação
e formato. Em conseqüência, toda a cadeia de logística se remodelou para ter mais
organização de fluxo. As grandes redes, por exemplo, começaram a investir em lojas de
vizinhança, o que foi muito positivo. Desde 2001, o pequeno e médio varejista, que são
os clientes do atacado, vêm crescendo, ganhando espaço. Já representam 53% da
distribuição nacional segundo a ABAD. Esta mudança requer estratégias flexíveis que
sem uso de TI, dificulta sua execução.
Outra mudança, se da pela tendência à concentração no setor. Grandes empresas
vêm dominando o mercado do comércio – atacado e varejo, o que traz a necessidade de
23
haver mais competitividade, pois é preciso ter respostas rápidas, estruturas flexíveis para
responder a essa mudança de mercado.
Rojo (1998), já alertava para a crise do setor atacadista, devido ao aumento da
concorrência pela entrada de empresas estrangeiras no setor e também pelos processos de
fusões e aquisições ocorridas neste período. A crise econômica mundial dos dois últimos
anos teve impactos negativos em todos os setores e devem ser levados em consideração
para estudos de fenômeno que exijam investimentos, que é o caso da implementação de
TI.
Diante deste cenário, empresas do setor atacadista distribuidor, buscam seguir a
tendência do mercado. O setor atacadista distribuidor deverá trabalhar algumas
estratégias, conforme Frazelle e Goelzer (1999), para assegurar a sua continuidade e o
cumprimento de sua missão, a saber:
a) IGA - Independent Grocers Alliance (Aliança de Varejos Independentes), aliança
nascida nos EUA, na década de 1920, para acelerar a expansão do pequeno e do médio
varejo, com o compromisso de atender bem a comunidade;
b) ECR - Efficient Consumer Response (Resposta Eficiente ao Consumidor), como um
dos maiores esforços desenvolvidos pelos supermercadistas na busca do melhor
relacionamento com a indústria, visando reduzir custos e oferecendo melhor atendimento
ao consumidor;
c) Gestão de recursos humanos – o varejo como empregador tem relevância por utilizar a
mão-de-obra de forma intensiva, mas com seu processo de modernização desde o início
da década de 1990, a qualificação e as novas exigências de conhecimento da mão-de-obra
aumentaram;
24
d) Gerenciamentos operacionais – deve-se reconstruir os processos na ordem de
exigência dos interesses do negócio. É função da área operacional construir uma base
sólida, à qual serão agregadas as outras áreas: gerenciamento por categorias, mix, espaço,
precificação, recepção de produtos, circulação, estoque, layout, promoção e gôndola.
e) EDI – Eletronic Data Interchange (Intercâmbio Eletrônico de Dados), para efetuar a
troca eletrônica de informações e documentos entre parceiros, feita com o mínino de
interferência humana;
f) Logística – é uma ferramenta no processo de reabastecimento contínuo no ponto de
suprimento, atendendo sempre à necessidade de vendas;
g) Satisfação do consumidor – buscar uma forma de atendê-lo de maneira ágil, segura,
conhecendo suas preferências, analisando sua satisfação em promoções, preço, qualidade,
atendimento e fidelidade. Deve-se estar atento ao que mais impacta na decisão de
comprar e o que espera quando decide comprar;
h) Participação em eventos – participar de eventos do setor e acompanhar as inovações
tecnológicas, comerciais, etc.
Trabalhando essas estratégicas integradas à adoção de novas tecnologias de informação,
aliadas a ajustes dos processos e controles operacionais, o setor atacadista distribuidor
poderá alcançar ou manter seu diferencial competitivo num mercado de economia
globalizada.
Segundo Montebeller (2002), para alcançar vantagem competitiva, os atacadistas
necessitam desenvolver modelos de controles operacionais estruturados, alicerçados em
tecnologias que permitem a tomada de decisões de forma oportuna, atual, e constante.
Porter (1986) afirma que, desenvolvendo modelos operacionais de controles para dar
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suporte à tomada de decisões, a organização contempla e influencia o comportamento e o
desempenho da concorrência, dos fornecedores, dos clientes, e dos parceiros. Diante
desse cenário, os sistemas de informação representado na maioria das vezes por ERP
apresentam-se como principal opção para estas empresas.
O setor atacadista distribuidor está sendo considerado por especialistas em
administração e por estudiosos do setor, como Kotler (1994) e Dias (1996), como um dos
mais promissores ramos de atividades. Isto ocorre devido ao fato de necessitar de
progressiva especialização de mão-de-obra, e de avanço na área tecnológica, apoiadas em
sistema de informação capaz de fornecer informações em tempo real que auxilia à
tomada de decisão. Através disso, Filardi, Angeloni e Cozzatti (2009), buscaram
investigar a influência do modernismo na escolha de um sistema ERP como ferramenta
de gestão, diante de um cenário em que a busca constante pela conquista e retenção do
cliente originou um mercado literário de curandeiros e gurus da gestão, ganhando
generosos espaços nas estantes das livrarias, vendendo fórmulas mágicas em uma
tentativa de transformar a gestão de negócios em ciência exata. Com isso, constataram
que As razões que influenciaram a escolha das ferramentas de gestão citadas pelos respondentes
são as seguintes: incentivo da direção e pressão de mercado aparecem em 60% das respostas em
seu estudo.
Neste capítulo foi demonstrado o conceito de empresas
atacadistas, sua estrutura, como se caracterizam e como atuam no Brasil, além disso,
foram apresentadas suas necessidades e expectativas que as mesmas apostam em sistemas
de informação.
26
2.2 Sistemas de Informação e ERP
A Tecnologia da Informação foi responsável por mudanças na forma de como as
empresas gerenciam seus negócios. Os sistemas de informação trouxeram grandes
benefícios às organizações contribuindo diretamente na redução de custo com
retrabalhos, integração dos módulos cujo reflexo é o ganho de agilidade sob o contexto
geral, além da informação em tempo real que contribui para tomada de decisão, o que
permite uma vantagem competitiva sob as empresas que não possuem tal ferramenta.
Para Ludmer e Filho (2005, p.1), sistemas de informação (SI), ”[...] é um campo de
estudo que se preocupa com uma variedade de questões multifacetadas, inerentes ao
desenvolvimento, uso e implicações das tecnologias de informação e comunicação nas
organizações”. Antes esta era uma realidade apenas das grandes indústrias
multinacionais. Com o passar do tempo os ERP passaram a ser utilizados por pequenas e
médias empresas e implementados em vários seguimentos inclusive no atacado. Diante
desse aspecto, este capítulo buscará investigar como os sistemas ERP estão sendo usados
nas Empresas atacadistas do seguimento farmacêutico.
Um sistema ERP não representa o fim para os problemas de uma empresa, mas
uma ferramenta que deve ser utilizada de forma estratégica pelas mesmas.
Apesar de ser criado para atender necessidades da área de manufatura industrial, o
sistema ERP vem sendo utilizado em organizações dos mais variados seguimentos.
Lemos et al. (2006) apud Gartner Group estipulou que os sistemas ERP deveriam incluir
módulos de contabilidade, finanças, vendas, distribuição, gerenciamento de materiais,
dentre outros, sendo fundamental que todos eles trabalhassem de maneira integrada.
27
Algumas empresas de software desenvolveram sistemas procurando, principalmente,
implementar as técnicas de MRP (Material Requirement Planning) e, posteriormente,
MRP II voltadas para a produção. Gradativamente, estas empresas passaram a incorporar
mais módulos e funcionalidades aos seus sistemas, passando a contemplar as atividades
administrativas e comerciais, dando origem aos ERP.
No final do século XX, houve uma crescente disseminação dos sistemas ERP. As
principais razões deste fenômeno se deram por conta de pressões sofridas pelas empresas
em decorrência de um mercado globalizado e competitivo, obrigando a buscar eficiência,
agilidade na operação, uso das informações integradas em todos os níveis, internos e
externos à empresa, como: bancos, fornecedores, clientes e parceiros.
Esta integração é vista por Davenport (1998) de forma positiva, e ressalta que em
algumas indústrias, esses sistemas aperfeiçoaram o fluxo de informações através da
cadeia de suprimento de tal modo, que se tornaram um padrão operacional.
Na opinião de Souza (2000, p.3):
[…] outro apelo dos sistemas ERP é a disponibilização de conhecimentos acumulados a respeito de diferentes maneiras de realizar processos. Isso decorre do fato de as empresas fornecedoras se utilizarem de modelos de processos obtidos através de estudos e comparação em diversas empresas (benchmarking), as chamadas “melhores práticas”. Este conhecimento é agregado à empresa no processo de implantação. Estas melhores práticas, em associação à integração dos departamentos, podem permitir reduções de mão-de-obra indireta, principalmente nos setores administrativos da empresa.
Segundo Lima et al. (2000), a adoção de um ERP afeta a empresa
em todas as suas dimensões culturais, organizacionais ou tecnológicas. Esse sistema
controla toda empresa, da produção às finanças registrando e processando cada fato novo
28
na engrenagem corporativa e distribuindo a informação de maneira clara e segura em
tempo real.
Para Schmitt (2004), ERP pode ser confundido com um sistema de informação
comum, sua interface é similar a de outros aplicativos, porém, o importante é diferenciar
um ERP pelas suas vantagens de integridade de informações com relação aos outros
sistemas de informação.
[...] o objetivo final [da integração da empresa por meio de sistemas informatizados] não é interligar os sistemas informatizados existentes ou que serão implementados no futuro, mas sim construir com um todo empresarial coerente a partir das várias funções que se originam da divisão do trabalho nas empresas (ALSÈNE,1999, op.cit. SOUZA e ZWICKER, apud SACCOL e SOUZA 2003, p.66).
Neste capitulo foi tratado sobre os impactos das mudanças nas
empresas através da TI com a implementação de suas estratégias e ferramentas. Foi
também tratado o uso e benefícios dos sistemas de informação e ERP . Na próxima
sessão serão tratados os critérios para avaliação do processo de implantação de Sistemas
ERP e em particular em empresas atacadistas.
29
2.3 Critérios para avaliar o processo de implantação de ERP.
O ciclo de vida de um sistema representa as etapas pelos quais passa o processo
de desenvolvimento e utilização de sistemas de informação. Da sua forma tradicional, o
ciclo de vida de um sistema possui as etapas de levantamento de requisitos, escopo do
projeto, análises de alternativas, projeto do sistema, codificação, testes, conversão de
bancos de dados e manutenção. Existem dois modelos de ciclo de vida: o linear e o de
prototipação.
No linear, as etapas são executadas em seqüências sem que haja retrocesso. No
modelo de prototipação à medida que o produto é incrementado são realizados revisões
nestes modelos. É demonstrado abaixo o quadro 1 com modelo linear proposto por Lucas
(1985).
Quadro 1 – Ciclo de Vida de Sistema Linear Fonte: Adaptado por Lucas (1985)
30
Souza e Zwicker (2000) tratam de forma mais resumida, dividindo o ciclo de vida
de um sistema ERP em decisão e seleção, implementação e utilização, conforme figura 2:
Figura 2. Ciclo de vida de um sistema ERP. Fonte: Souza e Zwicker (2000) Adaptado.
O modelo de ciclo de vida dos ERP de Souza e Zwicker (2000) foi utilizado como
referência para esta pesquisa e foi dividido em três fases, decisão e seleção;
implementação e utilização. As empresas que foram analisadas que possuem sistemas
ERP optaram por outro tipo de passagem da fase de implementação para fase de
utilização, como será tratado mais adiante.
2.3.1 Decisão e Seleção
Para Souza e Swicker (2008), esta é a etapa no qual a empresa
decide implementar um sistema ERP como solução de informática e escolhe o
31
fornecedor. O fornecedor pode ser externo ou interno, caso a empresa opte por
desenvolver o sistema com sua própria equipe. Nessa fase devem ser levadas em
consideração várias questões, por exemplo: Davenport (1998) analisa a decisão sob o
ponto de vista da compatibilidade entre a organização e as características dos sistemas
ERP. Caso não haja esta compatibilidade de uma das partes, um terá que se adaptar ao
outro, o que pode gerar uma série de problemas, ou o contrário, o sistema possuir
parâmetros capazes de se adaptar aos processos da empresa.
Pressionadas pelo mercado a serem mais competitivas, as empresas logo se
deparam com um dilema: adquirir um pacote pronto de sistema de gestão empresarial ou
desenvolver seu próprio ERP. “Geralmente as decisões de compras de uma organização
envolvem muitas pessoas, incluindo aquelas que possuem o poder de decisão pela
compra do que os colaboradores consumirão” (SOLOMON 2002, p. 282). Mas nem
sempre estas pessoas têm a visão da real necessidade da empresa, o que pode vir a tornar-
se um problema futuro.
Oliva et. al. (2006) relatam que a decisão de aquisição de um sistema integrado de
gestão, baseado em tecnologia ERP, requer que os executivos responsáveis pela tomada
de decisão considerem uma série de variáveis relativas ao ambiente interno e externo da
empresa (será discutido em um tópico mais adiante), porém, uma delas é a decisão por
comprar um sistema ou desenvolvê-lo. “Caso a empresa opte por comprar um pacote
pronto, pode vir a sofrer um dos maiores problemas dos Sistemas de gestão integrada
ERP que sempre foi o fato de exigirem que a empresa se adapte ao ERP, em vez do ERP
se adaptar à empresa”. (OLIVA et. al., 2006, p.2). Para uma empresa que tem seus
processos definidos, é necessário buscar alternativas junto ao ERP para implementar seus
32
processos e é importante que isso seja investigado antes de tomar a decisão pela aquisição
de um pacote ERP. A boa prática de implementação recomenda que os processos
praticados na empresa sejam reformulados através de uma reengenharia de processos
para que os mesmos possam encaixar-se no formato daqueles já internalizados no sistema
adquirido.
Já na concepção de Davenport (2002), os sistemas ERP têm seu desenvolvimento
orientado a processos, objetivando torná-los mais eficazes. Se uma empresa tem bons
processos internos, tenderá a partir deles, a ter melhores possibilidades de construir suas
vantagens competitivas. Por outro lado, uma empresa com processos ineficientes e não
integrados, geralmente, tem mais dificuldade em implementar estratégias e
conseqüentemente, adquirir vantagens competitivas duradouras. Nesta visão, o ERP é
totalmente dependente dos processos para dar resultados que levem a organização a obter
vantagens providas deste sistema. Colangelo Filho (2001) defende a importância de
levantar todos os processos de negócio da organização, registrando-os para análises de
um determinado sistema integrado antes da implantação do ERP, pois assim podem-se
detectar falhas e corrigi-las no percurso da implantação.
Hecht (1997) apresenta critérios que podem auxiliar nessa escolha: adequação da
funcionalidade do pacote aos requisitos da empresa, arquitetura técnica do produto, custo
de implementação, qualidade do suporte pós-venda, saúde financeira e visão de futuro do
fornecedor. Estes podem servir como um norte para empresas interessadas na aquisição
de um pacote ERP, nesta fase é de extrema importância que a empresa seja criteriosa,
pois se decidir por um pacote e voltar atrás na próxima fase, certamente amargará
prejuízos consideráveis.
33
2.3.2 Implementação
Constitui a segunda fase proposta por Souza e Swicker (2008), e pode ser
definida como o processo pelo qual os módulos do sistema são colocados em
funcionamento em uma empresa, o que envolve a adaptação dos processos de negócios
ao sistema, a parametrização e eventual customização.
Nesta fase, Colangelo Filho (2001) defende a importância de levantar todos os
processos de negócio da organização, registrando-os para análises mais adiante. Será
investigado se houve tal registro e se os representantes dos setores relataram de forma
clara seus processos. Na visão de Davenport (2000), esta fase requer atenção, pois é uma
fase de negociação com a alta cúpula. É de extrema importância que seja tratado assuntos
como a complexidade do projeto, choques organizacionais e os custos do projeto. As
práticas de processo devem ser revistas e analisadas sem descartar a idéia de passar por
uma reengenharia de processo.
Souto et. al (2006) identificam que muitas organizações não
possuem seus processos documentados e levantam a necessidade de registrá-los,
buscando a padronização dos processos e por conseqüência, minimizar a influência de
um indivíduo em particular junto a um sistema de informação. Com os processos
padronizados e documentados facilita a multiplicação da informação, não se prendendo a
um indivíduo, ou seja, um mecanismo de replicar conhecimento como sugere Sedera et.
al (2004).
Cassarro (1999) considera o registro dos processos existentes
antes da entrada do sistema como ponto relevante de um aspecto macro no projeto de
34
implantação. Caso haja um sistema já existente, é necessário fazer um levantamento de
todos os seus processos, identificando seus pontos fortes para mantê-los, e fracos para
buscar a solução neste novo sistema. Para isso, é necessário receber uma realimentação
dos usuários do sistema a ser substituído. Diferente de Cassaro, Welti (1999) afirma que,
para esta fase, o projeto será visto com menor grau de complexidade e com uma
necessidade reduzida de pessoas envolvidas. Porém percebeu-se que, alguns supervisores,
colocaram empecilhos em relatar suas tarefas, outros iam mais além e solicitavam
implementações que não condiziam com seu departamento.
Colangelo Filho (2001) salienta que para se verificar toda a infra-
estrutura do cliente tais como máquinas e equipamentos, sistema de comunicação,
instalações elétricas buscando alcançar condições ideais para manter o sistema em
produção, os investimentos e colaboração da direção são de extrema importância.
Percebe-se nesta fase pouca participação dos usuários finais, tornando dependentes da
direção da organização. A entrevista que foi utilizada como instrumento de coleta de
dados buscou investigar se a organização disponibilizou condições adequadas ao sistema
ERP.
Souza e Swicker (2008) consideram como a fase mais crítica dentro de um ciclo
de vida de um sistema, pois é nesta fase que surgem as dificuldades decorrentes de
mudanças organizacionais e que implicam alterações nas tarefas e responsabilidades de
indivíduos e departamentos e transformações entre diversos departamentos. É de extrema
importância que a alta direção esteja envolvida nesta fase, a fim de evitar conflitos entre
os envolvidos.
35
Outro ponto que deve ser levado em consideração é a maneira como foi feito para
o início das operações do sistema ERP, no qual se expõe as opções de modelo de
passagem para fase de utilização podendo ser através do big-bang (entrada em
funcionamento de todos os módulos em todas as divisões simultaneamente) ou small-
bang (entrada em funcionamento de módulos sucessivamente em cada uma das divisões)
e implementação em fases no qual os módulos vão sendo posto em produção por fase.
Ainda nesta fase é indispensável o “treinamento que se constitui em uma atividade vital
da implantação. O pessoal de SI, tais como consultores do usuário, devem se certificar
que os usuários finais sejam treinados para operar o novo sistema ou a sua implantação
fracassará”. (O’BRIEN 2004, p. 345).
A disseminação do conhecimento para os usuário pode ser vista como um
problema se levado em consideração que as pequenas e médias empresas têm a política
de treinamento ineficiente e inadequada, pois tem dificuldade em manter mão-de-obra
qualificada na opinião de Cândido et al (2000).
Lemos e Pereira (2006) ressaltam que algumas organizações optam por treinar
somente alguns usuários para serem multiplicadores de informação, e alertam ser um
risco de insucesso do projeto ERP.
Em um de seus estudos Swicker e Souza (2008) constataram que os treinamentos
dados aos usuários não foram suficientes, pois foram dados com o objetivo de exercer as
rotinas de cada usuário sem considerar a visão geral dos processos em que aquela função
estaria inserida. E isso trará um problema para a fase seguinte.
Partilhando da idéia de Marques e Lazzarini Neto (2002), o
treinamento deve ser visto como uma das fases mais importantes e mais crítica para qual
36
devem ser preparados os usuários não somente para usarem o sistema que entrará em
produção, mas, conscientizá-los e motivá-los da importância do mesmo.
2.3.3 Utilização
E por fim, a fase de utilização, na qual o sistema já foi posto em produção e já faz
parte do dia-a-dia da empresa.
Para Orlikovski e Hofman (1997), a dificuldade é de conhecer de antemão todas
as possibilidades de uso de novas tecnologias de informação na empresa. Com relação ao
sistema, os usuários somente irão conhecer as dificuldades a partir da fase de utilização
quando os problemas aparecerão. Para Swicker e Souza (2008), este conhecimento só se
estabelece após o tempo de uso continuado da tecnologia.
Mesmos que a empresa seja criteriosa na fase de decisão e escolha, e
implementação do sistema, muitos dos problemas só aparecerão com a utilização do
sistema, quando os departamentos estiverem trabalhando de forma compartilhada e isso
deve ser administrado para que os mesmos não fiquem sem resolução, causando assim
um problema maior e comprometendo os resultados do sistema.
Na próxima sessão serão abordados os fatores organizacionais críticos na
implementação de sistemas ERP que é um dos pontos centrais deste trabalho.
37
2.4 Fatores Organizacionais críticos na implementação de Sistemas ERP
Os motivos para implementar um Sistema ERP são os mais variados possíveis.
Para Colangelo Filho (2001, p. 30) existem três motivos que levam uma empresa a
implementar Sistemas ERP: negócios, legislação e tecnologia. Neto e Borges (2006)
acrescenta mais dois motivos: Institucionais e Sociais.
Bergamaschi (1999, p. 131), constatou em pesquisa realizada em 43 empresas de
diversos ramos de atividade, que a necessidade de integrar informações (100%) é
principal razão motivadora. Outras razões motivadoras foram também destacadas como
necessidades de informações gerenciais (86%, 42 indicações); redesenho dos processos
(88%, 25 indicações); busca de vantagem competitiva (83%, 29 indicações).
O que se confirmou com a pesquisa sobre a adoção e implementação de Sistemas
ERP, Wood Jr e Caldas (2000) que afirmam que as razões podem ser reais ou
substantivas e institucionais e que nas empresas pesquisas por estes autores a maioria dos
motivos se deu pela integração de processos e informações (95%) que é uma razão
substantiva; seguida pelo acompanhamento da tendência do mercado (90%) que é uma
razão institucional.
Os motivos para implementar um ERP podem ser considerados um pré-requisito
para se alcançar bons resultados. Partindo do princípio que a está em busca de um sistema
e não sendo obrigada a usar um sistema para cumprimento de leis como prevê Colangelo
Filho (2001) que cita como um dos motivos a Legislação.
38
Para Neto e Borges (2006) Os motivos institucionais envolvem o
sistema institucional da empresa, onde acionistas e proprietários determinam a visão,
missão, crenças e valores da empresa. Nestes motivos verifica-se que as forças externas
que atuam na empresa influenciam a sistema institucional da empresa nas razões para
implementar Sistemas ERP. Quanto aos motivos relacionados à legislação, as razões são
voltadas a atender as exigências legais e fiscais da área de atuação da empresa. Já os
motivos de negócios têm razões vinculadas à gestão econômico-financeira e competitiva
da empresa. Para os motivos tecnológicos as razões voltam-se diretamente as questões
do conjunto da utilização da Tecnologia de Informação. Por fim, os motivos sociais, as
razões relacionam-se diretamente a cultura organizacional, o clima organizacional, e os
valores informais da empresa.
Bergamaschi e Reinhard (2000) apresentam alguns fatores motivadores para
implementação de sistemas integrados ERP: A possibilidade de se ter um sistema único,
atualizado com as últimas novidades tecnológicas e de negócios, com todos os dados da
empresa centralizados em um único banco de dados e permitindo a tomada de decisão
rápida, a possibilidade de se fazer uma reengenharia de processos. Outros diversos fatores
são citado como fatores importantes para a decisão de se iniciar um projeto ERP
(LIEBER E JAYNES, 1995; MANUFACTURING SYSTEMS IT GLOSSARY, 1998;
STEVENS, 1997; THE BEST STUFF BILL GATES DOESN’T OWN, 1997; WESTON,
1998).
De acordo com o último parágrafo, os fatores apresentados por alguns autores não
correspondem com o que se busca nesta pesquisa, mas certamente influenciam e motivam
os usuários a agirem no decorrer da implementação.
39
Pode-se destacar como os fatores organizacionais críticos mais citados na
literatura clássica da área: missões claras e definidas; apoio da alta administração;
usuários capazes e envolvidos; planejamento detalhado do projeto; gerente de projeto
com habilidades necessárias; presença de consultoria externa; e mudanças no processo de
negócio (GROVER, 1995; LARSEN E MYERS, 1997; BANCROFT, 1998; PINTO E
SLEVIN, 1988).
Para Vasconcellos e Hemsley (1997, p.3), a estrutura de uma empresa é um fator
relevante e pode ser definida como o resultado de um processo de distribuição da
autoridade e especificação e atividades, desde os níveis mais baixos até a alta
administração, acompanhado do delineamento de um sistema de comunicação, o que
permite que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes é atribuída
para a realização dos objetivos organizacionais.
Em outras palavras, estruturar é agrupar recursos humanos e materiais em
unidades e definir autoridade, atividades e processos de comunicação para essas
unidades, integrando-as de forma a permitir o alcance dos objetivos da empresa de forma
eficiente e eficaz. Uma das razões de se implementar um sistema, visa estruturar seus
processos para integração das informações em um único local facilitando assim a tomada
de decisão.
Vele ressaltar que estes autores realizaram seus trabalhos a mais de dez anos e
isso para um fenômeno que muda a todo instante é muito, além de levar em consideração
alguns fatores que surgiram após estes estudos, tais como o “bug do milênio”, as
mudanças de estratégia que as organizações adotaram em função da globalização que na
40
época era algo novo. Diante desse aspecto é importante buscar em trabalhos recentes que
fatores organizacionais criam obstáculo para implementação de sistema de informações.
Borges e Neto (2006), constataram em seus estudos que três fatores considerados
de efeito muito positivo em todos os complexos industriais:
· Aumento de nível de qualidade das informações: por qualidade referimo-nos
aqui à rapidez e à confiabilidade com que a informação necessária é disponibilizada.
· A importância do apoio da consultoria para acompanhamento e auxílio na
implementação de Sistemas ERP: Possui know how para conduzir a organização durante
a implementação
· Mudanças na cultura organizacional com maior grau de profissionalismo.
Taurion (1999) ressalta que o processo de seleção do sistema é pragmático, mas rigoroso
o suficiente para evitar uma escolha errada. Uma falha nesse sentido pode resultar no uso
de processos e tecnologia totalmente inadequados à cultura e operação do negócio, o que,
com certeza, comprometeria o desempenho da empresa.
Nah e Delgado (2006), trataram em seus estudos os fatores críticos
organizacionais da implementação de sistemas ERP.
· Visão e Plano de Negócio;
· Seleção e Analise Técnica do Sistema de informação;
· Contratação de Uma Consultoria Externa;
· Gerencia de Mudanças;
· Gerenciamento de Projeto;
· Comunicação;
· Habilidade da equipe de gestão de projeto.
41
Na pesquisa realizada nos Estados Unidos em companhias governamentais por
Nah e Delgado (2006), constataram que a visão e o plano de negócio bem definido foi um
fator considerado determinando para o sucesso da implementação do Sistema SAP R/3
ERP naquela ocasião, seguidos pela importância de selecionar e analisar os recursos
técnicos de um sistema, presença de uma consultoria externa para auxiliar na
implementação do sistema, criação de uma gerencia de mudanças, gerenciar os projetos
existentes na organização, controle de comunicação em todos os níveis, e habilidade dos
condutores do projeto de implementação.
Serpa (2006), identificou quinze fatores organizacionais críticos para a
implementação do sistema ERP SAP R/3 na Petrobrás, local que realizou sua pesquisa:
· Apoio da alta gerência;
·Alinhamento estratégico;
·Seleção de fornecedores;
· Reengenharia de processo;
·Participação, envolvimento do usuário e cultura organizacional;
·Consultoria e equipe dedicada;
·Tomada de decisão;
·Treinamento;
·Comunicação interna e externa;
·Plano, escopo e Cronograma do projeto;
·Diagnóstico preventivo de problema;
·Configuração do software e customizações;
·Estratégia adequada para implantação do ERP;
42
·Sistema legado;
·Integridade e acurácia dos dados.
Jóia e Magalhães (2007), salientam sobre a importância que deve ser considerada
a resistência dos usuários em relação aos sistemas de informação.
O termo “resistência a sistemas de informação”, utilizado pelos autores nesse
artigo, inclui todos os casos tanto de não uso quanto de uso inadequado de sistemas de
informação pelos potenciais usuários do mesmo.
Para Markus (1983, p.431), há três vetores alternativos, derivados da visão geral
de resistência desenvolvida por (KLING, 1980), geradores da resistência a sistemas de
informação.
O primeiro vetor pressupõe que pessoas ou grupos resistem a sistemas de
informação por fatores de ordem pessoal. Exemplos desse vetor são, por exemplo: a
ausência de treinamento, o medo de computadores e a falta de utilidade percebida pelo
usuário em relação ao sistema.
O segundo vetor assume que pessoas ou grupos resistem por questões
relacionadas ao design do sistema. Sistemas sem flexibilidade, com interface gráfica e
usabilidades percebidas como fracas, demasiadamente complexos e projetados
inadequadamente tendem a ser rejeitados ou subutilizados pelos usuários.
Para o terceiro vetor, as pessoas ou grupos resistem aos sistemas devido à
interação entre características relacionadas ao sistema e características relacionadas ao
contexto organizacional. Exemplos desse vetor interação poderiam ser: sistemas que
centralizam o controle de dados sofrem resistência em organizações com estruturas de
43
autoridade descentralizada ou sistemas que equilibram a distribuição de poder nas
organizações serão resistidos por aqueles que o detêm.
Markus (1983) reconhece a existência de diversos desdobramentos para o vetor
interação, isso porque os ambientes organizacionais podem variar muito, destacando duas
perspectivas: a variante sócio-técnica e a variante política.
A variante sócio-técnica focaliza a distribuição de responsabilidades para tarefas
organizacionais entre os vários níveis hierárquicos. Novos sistemas de informação podem
levar a uma nova divisão de trabalho e de funções e responsabilidades, distinta da então
existente na organização. Assim, sistemas podem ser vistos como propiciadores de
mudanças organizacionais (KLING, 1980; MARKUS, 1983; ORLIKOWSKI & ROBEY,
1991; JOIA, 2006).
Na variante política, a resistência pode ser explicada como um produto da
interação entre atributos de design do sistema com a distribuição intra-organizacional de
poder e status.
Nessa variante, os sistemas são desenvolvidos e implementados com o principal
objetivo de influenciar o poder entre diferentes subunidades organizacionais, apesar dos
esforços de fazer parecer que seu propósito existencial seja puramente racional (KLING,
1980; MARKUS, 1983; JOIA, 2006).
A Tabela 1, a seguir, resume as principais características das três abordagens da
resistência a sistemas de informação, apresentadas anteriormente.
44
Tabela 1. Resistência a Sistemas de Informação Fonte: A partir de Markus (1983) e Joia (2006)
Bergamaschi e Reinhard (2008), elegeram fatores críticos de acordo com a fase de
implementação do sistema, utilizando-os os seguintes fatores: missões claras e bem
definidas, apoio da alta administração, usuários capazes e envolvidos, planejamento
detalhado do projeto, gerente de projeto com habilidades necessárias, presença de
consultoria externa, mudanças no processo de negócios. Sendo que para a primeira fase
de projeto a presença de consultoria externa foi considerada pelos entrevistados como um
fator mais importante. E na fase seguinte de projetos, a existência de missões claras e
bem definidas passou a ser considerada mais importante.
Neste capítulo buscou-se identificar todos os fatores organizacionais que criam
obstáculo na implementação de sistema de informação ERP, levando em consideração
obras clássicas na área e trabalhos recentes que passaram por eventos que certamente tem
uma relação com a implantações de ERP nas organizações, tais como, o bug do milênio,
Nota Fiscal Eletrônica (NFE), speed.
45
3 Procedimentos Metodológicos
Considerando a natureza do problema em estudo, optou-se pela pesquisa
qualitativa, pois esta é particularmente orientada para a exploração, descoberta e lógica
indutiva (PATTON, 2002, p.55). Segundo o autor, a análise indutiva começa com
observações específicas e se desenvolve na busca de obter padrões gerais. Categorias ou
dimensões de análise surgem de observações à medida que o pesquisador identifica
padrões que existem no fenômeno em investigação. Como enfatiza Patton (2002, p.55), a
análise indutiva contrasta com a abordagem hipotético-dedutiva de projetos
experimentais, que requerem a especificação das principais variáveis e o estabelecimento
de hipóteses específicas de pesquisa antes da coleta de dados. A estratégia do desenho
indutivo é permitir que importantes dimensões de análise surjam de padrões encontrados
nos casos em estudo, sem pressupor antecipadamente quais serão as mesmas.
De acordo com Patton (2002), os métodos qualitativos permitem investigação em
assuntos selecionados em grande profundidade e atenção cuidadosa a detalhes, contexto e
nuances. Desta forma, a coleta de dados em métodos qualitativos não precisa estar
restringida por categorias analíticas pré-determinadas.
Além disso, a pesquisa qualitativa é particularmente relevante em sistemas de
informação para compreender usuários e processos (ORLIKOWSKY; BAROUDI, 1991;
WYNN, 2001), categorias fundamentais envolvidas com o problema de dinâmica de
interações dos ERP com o conhecimento organizacional. Outro elemento que justifica a
escolha é o nível de incerteza associado com o fenômeno em estudo, que é um importante
fator na escolha dos métodos qualitativos de pesquisa (THRAUTH, 2001). Além do mais
46
os métodos apresentam abertura adequada para fazer justiça à complexidade do objeto em
estudo. A meta da pesquisa concentra-se menos em testar o que já é conhecido e mais em
descobrir o novo e desenvolver teorias empiricamente embasadas (FLICK, 2004).
Conforme Myers (2004), qualquer pesquisa é baseada em pressupostos sobre o
que constitui pesquisa válida e que métodos de pesquisa são apropriados. Segundo o
autor, os pressupostos filosóficos mais importantes a serem explicitados são os
relacionados às bases epistemológicas que orientarão a pesquisa.
Na visão de Orlikowsky e Baroudi (1991), há três lentes através das quais as
pesquisas em SI são conduzidas e que influenciam os métodos utilizados:
Positivismo: Os estudos são conduzidos com a premissa de existência a priori de
relacionamentos fixos dentro do fenômeno que são tipicamente investigados através de
instrumentação estruturada. Estes estudos são principalmente direcionados para o teste de
teorias.
Interpretativismo: Os estudos assumem que as pessoas criam e associam seus próprios
significados subjetivos e inter-subjetivos à medida em que interagem com o mundo ao
redor das mesmas. A intenção é o entendimento da estrutura profunda de um fenômeno e
aumentar o entendimento do mesmo de acordo com situações contextuais e culturais.
Estudos Críticos: Buscam criticar o status quo, através da exposição do que se acredita
que está profundamente assentado e das contradições estruturais dentro dos sistemas
sociais. Através desses conhecimentos busca transformarem condições sociais restritivas
ou alienantes.
Klein e Myers (2001) enfatizam a importância de definir de forma explícita o que
significa pesquisa interpretativa e efetuar distinções claras entre pesquisa qualitativa e
47
interpretativa. A pesquisa qualitativa pode ser positivista, interpretativa ou crítica,
dependendo dos pressupostos filosóficos associados com o pesquisador. Os pressupostos
fundamentais para os interpretativistas é que a maior parte do conhecimento é obtida, ou
pelo menos filtrada, através de construções sociais, significados compartilhados,
documentos, ferramentas e outros artefatos. A pesquisa interpretativa não pré-define
variáveis dependentes e independentes, mas focaliza a complexidade da percepção
humana perante as situações. Conforme Walsham (1993), métodos interpretativos de
pesquisa em SI visam produzir um entendimento do contexto de sistemas de informação
e o processo através do qual o sistema de informações influencia e é influenciado pelo
contexto. A escolha da abordagem interpretativa é, portanto, consistente com o
reconhecimento de que os modelos tradicionais de pesquisa têm sido incapazes de lidar
com um mundo organizacional cada vez mais complexo e turbulento (RODRIGUES
FILHO; LUDMER, 2005) e com o objetivo de contribuir para o conhecimento
emancipatório em sistemas de informação (LUDMER et al., 2002).
Segundo Klein e Myers (2001) existem vários métodos de pesquisa interpretativa,
entre os quais: experimentos interpretativos, análise de linguagem, estudos de caso
aprofundados e etnografias, pesquisa-ação e grounded theory. Os autores destacam que
tanto a pesquisa-ação como a grounded theory, da mesma forma que no estudo de casos,
pode ser conduzida de forma positivista ou interpretativa.
Diferenças detalhadas sobre a realização de estudos positivistas e
interpretativistas podem ser encontrados em Trauth e Jessup (2000).
Quanto à visão epistemológica, esta pesquisa será de natureza interpretativa,
considerando o interesse em analisar os fatores organizacionais que impactam na
48
implementação de sistemas de informação ERP nas organizações do setor atacadista de
acordo com premissas de que as pessoas criam e associam seus próprios significados
subjetivos à medida que interagem com o mundo ao redor das mesmas, assim como a
intenção de gerar um entendimento da estrutura profunda de um fenômeno e aumentar o
entendimento do mesmo de acordo com situações contextuais e culturais
(ORLIKOWSKY; BAROUDI ,1991).
3.1 Delineamento da pesquisa
A estratégia de pesquisa a ser utilizada é o estudo de caso interpretativo em
profundidade. Benbasat, Goldstein e Mead (1987) justificam a utilização do estudo de
caso em sistemas de informação, considerando a natureza e a complexidade do processo a
ser estudado, às possibilidades da abordagem para obter uma visão geral do problema, de
gerar teorias a partir da prática e de ser adequado para situações que são novas e mudam
rapidamente. O método de estudo de caso é adequado para a compreensão das interações
entre as inovações relacionadas com a tecnologia da informação e contextos
organizacionais (MYERS, 2004).
Dado que se pretendeu investigar a fatores organizacionais com o uso dos ERP,
buscou-se seguir as recomendações de Klein (2002), que considera que o estudo de casos
pode ser adaptado para o propósito de investigar o conhecimento de aplicações, desde
que haja preocupações em analisar como diferentes praticantes percebem problemas,
como estes comunicam e representam os mesmos e quais as fontes de conhecimento
utilizadas na resolução.
49
Os estudos de caso representam a estratégia preferida quando se colocam questões
do tipo “como” e “por que”, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os
acontecimentos e quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em
algum contexto da vida real (YIN, 2003, p.19).
Estudos de caso interpretativo em profundidade envolvem freqüentes visitas ao
objeto de estudo durante um razoável período de tempo e requerem interações estreitas
entre o pesquisador e o fenômeno investigado (WALSHAM, 1995).
Sobre a definição e seleção de unidades de análise, Patton (2002, p.228-230) ressalta que
a questão-chave na seleção e decisões sobre as unidades de análise apropriadas é verificar
o que se espera estar apto para dizer ao final do estudo.. O presente trabalho se enquadra
como estudo de casos múltiplos, pois foram analisadas com profundidade duas
organizações do setor atacadista do seguimento farmacêutico. A unidade de análise é,
portanto, duas empresas Atacadistas e distribuidores de produtos farmacêuticos com ERP
em uso dentro de seu contexto histórico e social na organização selecionada. A seleção
foi intencional, em função de facilidades de acesso.
A opção pelas duas empresas Atacadistas de produtos farmacêuticos ocorreu em
função de características diferenciais relevantes das mesmas em relação implementação
de um sistema ERP, pois após um período de implementação do sistema ERP estas
organizações alcançaram resultados extremamente opostos.
50
3.2 Coleta de dados
É importante registrar a grande dificuldade enfrentada para encontrar uma
empresa disposta a participar de um estudo com a temática proposta. Uma das empresas
selecionadas, comércio atacadista de produtos farmacêutico, não aprovou a realização dos
estudos após vários meses buscando a autorização junto à direção.
Posteriormente, foi concedida a autorização para realizar os estudos com a
condição de manter sigilo sobre a identidade das empresas que iriam participar desse
estudo e não fazer uso de gravador. Foi, então, definido um gerente responsável pela
supervisão dos trabalhos e agendamento das reuniões na Alfa (denominação utilizada de
modo a manter os requisitos de sigilo acordados).
A outra empresa do mesmo seguimento também apresentou dificuldades para
realização do estudo, visto que, na visão de seu diretor, uma investigação aprofundada de
fatores organizacionais poderia demonstrar suas fraquezas, e seu maior temor era que este
material fosse parar nas mãos de seus concorrentes. Após algum tempo tentando
convencê-lo de que o estudo era importante até mesmo para serem detectadas falhas não
identificadas para que possa no futuro ser corrigidas. Com isso também obtivemos
autorização na condição do sigilo de identidade, representado neste trabalho como Beta
(denominação utilizada de modo a manter os requisitos de sigilo acordados).
Inicialmente foi desenvolvido um estudo exploratório através de entrevistas com
os Diretores, Gerentes administrativo, pessoas ligadas à área de informática e alguns
usuários, além de leitura de documentos sobre as organizações, estrutura, processos e
ambiente de tecnologia da informação.
51
Foi utilizado para as entrevistas um roteiro geral, que foi apresentado para os
participantes, (ver apêndice A) de modo a facilitar as conversações. Em seguida foram
coletados dados referentes a cada uma das áreas selecionadas nas duas organizações,
principalmente através de entrevistas semi-estruturadas e anotações de campo pelo
pesquisador. O roteiro seguiu uma estrutura geral, mas foi adaptado para cada entrevista
de modo a captar aspectos específicos da área ou que precisassem de esclarecimentos em
função de reuniões de levantamento anteriores. As falas nas respostas às perguntas
dirigidas sobre o “quais os maiores problemas de TI na empresa em que trabalha” foram
as mais ricas na produção de associações com o conhecimento organizacional.
Vale salientar que em estudos de caso interpretativos, as entrevistas constituem as
principais fontes de dados, considerando que é através deste método que o pesquisador
pode melhor acessar as interpretações dos participantes (WALSHAM, 1995). As
entrevistas foram realizadas com os entrevistados a cima citado em 4 (quatro meses).
Foram pessoas que exerciam cargos similares nas duas organizações dos quais foi
possível entrevistar os diretores, gerentes administrativos, gerente de informática, e
usuário com mais tempo de serviço das empresas Alfa e Beta, entrevistados 6 (seis)
gerentes. Cada entrevista durou de 1(uma) à 2 (duas) horas. Alguns dos entrevistados
foram entrevistados mais de uma vez.
A não autorização da gravação das entrevistas exigiu agilidade do pesquisador
para efetuar as anotações e preparar as memórias de entrevistas. Apesar do tempo
adicional, acredita-se que o não ter usado o gravador permitiu um maior clima de
abertura para os entrevistados desenvolverem suas respostas. Vale ressaltar também que,
52
apesar das preocupações com o sigilo na divulgação dos resultados, houve uma relação
de plena confiança entre o pesquisador e os entrevistados.
Ao preparar cada memória também foi realizado todo um trabalho de confecção
de notas interpretativas. Estas notas foram preparadas ao longo de vários dias decorridos
entre as reuniões. A coleta de dados, portanto, foi realizada de forma interativa, isto é, os
insights gerados a partir da coleta de dados em uma entrevista anterior direcionaram as
coletas de dados em fases seguintes. Assim, houve sobreposição da coleta de dados com a
análise de dados (EINSEHARDT, 1989), com o propósito de fundamentar os temas e
achados aos dados levantados.
Para capturar a atmosfera informal da companhia e dos processos a ser estudado,
assim como para percepção melhor do contexto, o papel de “pesquisador envolvido” foi
desempenhado na condução dos trabalhos (WALSHAM, 1995). Através desta postura
obtiveram-se facilidades para acessar dados que normalmente não são compartilhados
com pessoas de fora da organização e também permitiu a contínua discussão das
interpretações do pesquisador com as pessoas pesquisadas. Agindo dessa forma, foi
possível obter respostas diretas e evitar interpretações e entendimentos errôneos. De
acordo com o princípio da interação entre pesquisadores e pesquisados (KLEIN;
MYERS, 1999), este procedimento permite que se reflita criticamente sobre as
interpretações e como elas foram construídas. Isto foi facilitado pelas interações
constantes com os entrevistados nas empresas Alfa e Beta, pela realização de mais de
uma reunião de levantamento com alguns entrevistados e através das discussões dos
resultados do levantamento com o orientador.
53
Na coleta de dados foram seguidas as recomendações de Lamb e Kling (2003)
sobre a necessidade de tratar os usuários de tecnologia da informação e comunicação
como atores sociais, possibilitando a geração de perguntas sobre com quem cada ator está
interagindo, sobre que assuntos, com que finalidades, com quais recursos.
3.3 Análise de dados
O papel do pesquisador interpretativo é apresentar sua interpretação das
interpretações de outras pessoas (WALSHAM, 1995). O objetivo da análise em estudos
interpretativos em sistemas de informação é produzir um entendimento do contexto e das
interações entre o contexto e os sistemas de informação. A qualidade da análise deriva da
força com que a explanação do fenômeno é embasada na interpretação dos dados
(DARK; SHANKS; BROADBENT, 1998).
Conforme Myers (2004), a linha comum em todos os modos qualitativos de
análise é que estes principalmente lidam com análise de textos (verbais ou escritos).
Segundo o autor, uma das principais abordagens para análise de textos é a hermenêutica,
que tanto é uma visão filosófica que dá o suporte para o Interpretativismo, como é um
modo específico de análise para compreender dados textuais. Hermenêutica é
fundamentalmente dirigida para os significados de textos ou analogias textuais, que de
diversos modos apresentam-se de forma confusa, incompleta, obscura ou aparentemente
contraditória. A interpretação, no sentido relevante para a hermenêutica, é fazer sentido
de um objeto de estudo, interagindo entre o entendimento do objeto como um todo e
entendimento de suas partes, buscando trazer à tona o senso ou coerência subjacente. O
objetivo do uso da análise hermenêutica em um estudo de sistemas de informação é tentar
54
fazer sentido do todo e dos relacionamentos entre pessoas, a organização e a tecnologia
da informação (MYERS, 2004).
Considerando os objetivos do estudo, a natureza das questões de pesquisa e a
visão epistemológica assumida, a análise de dados foi realizada principalmente com base
na perspectiva hermenêutica. Esta perspectiva também possibilita condições adequadas
para investigar e explicar o conhecimento tácito embutido nas práticas de trabalho
(GEANELLOS, 2000), que é um dos pontos importantes associados ao estudo.
Explanações detalhadas sobre o uso de hermenêutica na análise de dados em
estudos interpretativos podem ser encontradas em Geanellos ( 2000), Thompson (1997 ) e
Lee (1994).
Para realização da análise hermenêutica buscou-se seguir os princípios para
condução de estudos interpretativos estabelecidos por Klein e Myers (1999) que
contribuem para a qualidade: princípio fundamental do ciclo hermenêutico, princípio da
contextualização, princípio da interação entre os pesquisadores e a matéria em estudo,
princípio da abstração e generalização, princípio do raciocínio dialético, princípio das
múltiplas interpretações e princípio da suspeição. Em grande parte o exercício destes
princípios foi facilitado pelo espaço de tempo entre as reuniões e ao esforço dedicado na
interpretação das mesmas.
As análises buscaram efetuar as interconexões entre as especificidades da
implementação do ERP nas organizações dos informantes e a temática geral proposta
nesta pesquisa, que é a análise dos fatores organizacionais que dificultam a
implementação de ERP, seguindo a tradição interpretativa de modo geral e, de forma
mais particular, o princípio de abstração e generalização (KLEIN; MYERS, 1999).
55
Nas atividades de análise foram utilizados procedimentos para construção de
categorias, codificação de dados qualitativos e uso de tabelas, conforme as orientações de
Miles e Huberman (1994).
56
Análise dos Resultados_____________________
O presente capítulo tem como objetivo mostrar a análise dos resultados da
presente pesquisa. Ao longo da análise, procurou-se aproveitar as contribuições de cada
um dos entrevistados, buscando observar aspectos similares, complementariedades e
distinções entre as diversidades de percepções. No sentindo de reforçar as análises,
algumas das opiniões dos entrevistados foram transcritas no formato de citações literais.
A análise dos resultados é apresentada tomando por base os domínios que foram
sugeridos e que emergiram dos próprios dados. Estes domínios apresentandos a seguir,
possuem ligações com os objetivos específicos por representarem um esforço de
operacionalizá-los e atingí-los. Além disso, os domínios, também, possuem ligação com
o tema proposto e com a fundamentação teórica apresentada.
Os resultados desta pesquisa iniciar-se-á pela caracterização das empresas atacadistas
selecionadas para o estudo, aqui denominadas de Alfa e Beta.
Em seguida, são apresentados e discutidos os resultados de acordo com os objetivos
específicos da pesquisa de dissertação.
4.1 A Empresa Alfa
Fundada em 1991, hoje com sua matriz em Manaus/AM e com cerca de 450
empregados, a Empresa Alfa atua em todos os estados da região norte onde a logística é
considerada complexa, com lugares de difícil acesso.
57
A gestão empresarial da Alfa está focada no atendimento dos clientes
institucionais e privados, pessoas jurídicas e físicas através de suas redes de varejo.
• Clientes Públicos: Hospitais, Fundações, Prefeituras e ONGs e etc;
• Privados: Drogarias, Clínicas e Hospitais Particulares.
As dificuldades na gestão da empresa pela ausência de informações confiáveis,
bem como problemas no software ERP que não disponibiliza alguns recursos primordiais
como, por exemplo, informações confiáveis, custo correto, fechamentos contábeis, regras
de negócios flexíveis à política da empresa, o que se julgou o sistema ERP incapaz de
suprir as necessidades da empresa.
O Diretor da Alta relata que, em 2008, a empresa comprou o sistema integrado
atual que no papel, supriria todas as necessidades da empresa além de aprimorar seus
processos.
[...] Após um período depois da compra, percebemos que o sistema não atendia as necessidades da empresa, e a burocracia para e complexidade para operá-lo era outro problema que ganhamos (Diretor Financeiro).
O Diretor Comercial escolheu o fornecedor do Sistema ERP em uma feira
especializada no seu seguimento. A integração total e automática entre os módulos,
integração com a empresa contábil e suporte técnico local foram alguns dos fatores que
influenciaram a escolha da fornecedora de Sistemas de Gestão Empresarial ERP além de
ser o sistema que seu concorrente utiliza.
As principais dificuldades percebidas pela empresa quanto à utilização do ERP foram segundo seu gerente de TI:
58
• Confiabilidade e credibilidade das informações; • Complexidade para desempenhar as tarefas de rotinas; • Erros constantes; • Suporte técnico lento; • Custo alto com suporte; • O sistema não é flexível a realidade tributária da Zona Franca de Manaus.
Na Alfa, foram identificados departamentos responsáveis pela área comercial
institucional, comercial farma e varejo, logística, administrativa, finanças, contabilidade e
fiscal, tecnologia da informação, entre outras.
A área comercial possui três supervisores (institucional, farma e varejo). O
supervisor institucional, é responsável por uma equipe de 8 colaboradores que atuam em
licitação de uma carteira de quase mil instituições por toda região norte.
[...] Precisamos de um sistema que nos dê a informação certa em tempo hábil, só assim podemos ser competitivos utilizando o pregão eletrônico – Sistema de licitação on-line do Governo do Estado do Amazonas. Perdemos algumas licitações importantes em função desse sistema (Supervisor Institucional).
O supervisor farma responde por uma equipe de dez vendedores que vendem
para as drogarias do estado do Amazonas.
[...] Nossa maior dificuldade é com estoque que nunca bate. Deixamos de entregar produtos por não encontrarem a mercadoria no estoque e depois de um tempo alguém encontra. Isso certamente irá vencer e o mais grave é que deixamos de vender. [...] Em relação ao Sistema preciso automatizar minha equipe, porém, se não ajustarem o estoque, eu terei um outro problema, pois venderei o que não posso entregar, primeiro estamos esperando fazer isso para depois implementar essa força de venda automatizada em palm’s (Supervisor Farma).
E por fim o supervisor de varejo, responde por vinte seis (26) lojas (drogarias) de
duas bandeiras distribuídas no estado do Amazonas.
[...] Sentimos grande dificuldade para implementar estratégias nas lojas, pois segundo a TI, não é possível, Trabalhar com preços diferenciados de loja para loja, promoções diversas em cada loja, são
59
alguns exemplos simples que fazemos no dia-a-dia e não é possível fazer com esse sistema. Isso é inadmissível (Supervisor Varejo).
Na Alfa, constatou-se uma que a maioria dos colaboradores entrevistados possui
pouco tempo de casa, o que pode representar um grande nível de rotatividade o e um
problema para disseminar o conhecimento tanto do sistema como das tarefas rotineiras,
visto que não foram detectadas políticas de treinamentos.
O clima organizacional da Alfa se demonstrou no período em que o pesquisador
estava visitando na presença da diretoria tranqüilo, mas que se tornou tenso à medida que
iniciaram- se as entrevistas, no qual se pode constatar que os colaboradores trabalhavam
sob pressão o que dificultava na realização das entrevistas. Ameaças por parte de seus
superiores foram constatadas indiretamente quando foram acompanhadas as rotinas de
alguns entrevistados.
Sobre a cultura da organização da Alfa, pode-se identificar uma cultura
centralizada, onde todas as decisões são tomadas apenas pela direção, o que pode tornar
uma estrutura engessada e ao mesmo tempo descaracteriza o papel de supervisor e
gerentes. Outro aspecto cultural identificado como relevante para este estudo, foi o fato
de ser uma empresa de estrutura familiar, e que as opiniões dos dirigentes, pai (Diretor
Financeiro), mãe (Diretora Administrativa) e filho (Diretor Comercial), divergem quase
sempre, e que estas transparecem para toda a empresa.
Através disso, foram identificados nas entrevistas, colaboradores com afinidades
profissionais com um dos diretores, e quando, suas solicitações não eram aceitas,
recorriam ao outro, gerando assim atritos entre eles.
[...] Para se aprovar alguma melhoria aqui, é necessário ter jogo de cintura !!.. Ex. Se você quer algo para melhoria mas que represente um
60
custo elevado, deve-se recorrer ao diretor comercial pois ele entende mais da parte técnica (Ouvinte não identificado).
Não foi identificada a função do entrevistado para manutenção de seu cargo na
empresa.
De acordo com alguns depoimentos, nos últimos três anos a
empresa teve um crescimento brusco, devidos alguns negócios bem sucedidos em
licitação e que os controles e processos não acompanharam tal crescimento.
4.2 A Empresa Beta
Fundada em 1994, hoje com sua matriz em Manaus/AM e cerca de 1.300
empregados, a Empresa Beta atua em uma região onde os clientes possuem perfis
diferenciados e a logística é complexa, com lugares de difícil acesso. A Beta aceitou o
desafio de abastecer as cidades mais longínquas do Estado do Amazonas, tanto pela
malha rodoviária, com escassas rodovias, em sua maioria de terra batida, quanto pelo
transporte fluvial, o mais utilizado na região e, em alguns casos, pelo transporte aéreo, o
único meio para chegar a áreas quase inacessíveis
A gestão empresarial da Beta está focada na satisfação do cliente. Para tanto,
possui atendimento diferenciado e total rastreabilidade e controle de seus produtos. Além
disso, efetua constantes investimentos em inovação tecnológica e capacitação
profissional.
As dificuldades na gestão da empresa pela ausência de um ERP completo, bem
como problemas no software anterior, que não disponibilizava alguns recursos
61
primordiais como, por exemplo, atualização de saldo final para saldo inicial e geração de
relatórios contábeis (balanços, DRE, entre outros), levaram a necessidade de implantar
um sistema integrado que pudesse atender tanto a legislação, como também fatores
envolvendo a geração de relatórios em Excel, pdf e bloco de notas, um dos recursos mais
utilizados pela empresa.
O gerente Administrativo da Beta relata que, em 2005, a empresa buscava uma
solução para aprimorar a gestão de seus processos.
[...] Procurávamos uma solução que trouxesse maior agilidade e eficiência para a gestão da nossa empresa, onde tivesse a facilidade na estrutura de relatórios, filtros, localização de lançamentos através de contas contábeis, por valores, históricos, datas, documentos, etc. Ao procurar essa solução, desejávamos aprimorar os controles das áreas contábeis e fiscais e promover a integração entre contas a pagar, contas a receber, contabilidade e controle patrimonial (Gerente Adm).
O departamento de controladoria da Beta levou cerca de três meses analisando
várias propostas antes de optar pelo fornecedor do ERP. A integração total e automática
entre os módulos, integração com a empresa contábil e suporte técnico local foram alguns
dos fatores que influenciaram a escolha da fornecedora de Sistemas de Gestão
Empresarial ERP.
Os principais ganhos percebidos pela empresa quanto à utilização do ERP foram:
• Confiabilidade e credibilidade das informações; • Ganho de tempo nos processos; • Tranquilidade e segurança administrativa; • Suporte técnico de ótima qualidade.
Os resultados positivos apareceram em cerca de três meses de utilização do ERP.
[...] Tivemos um retorno financeiro quase que imediato do investimento com a solução do Sistema ERP, uma vez que conseguimos atingir nossos objetivos. Não podemos deixar de lembrar também que a
62
integração do sistema ERP com outro software já utilizado na empresa foi um diferencial", complementa o (Gerente de TI).
Na Beta, foram identificados departamentos responsáveis pela área comercial,
relacionamento com clientes, redes de varejo, logística, administrativa, finanças,
controladoria, contabilidade e fiscal, tecnologia da informação, entre outras. A área
comercial, que é a maior, lida principalmente com marketing, vendas corporativas
públicas e privada e vendas varejo.
A área de vendas corporativas conta com o suporte de trinta de consultores
distribuídos pela cidade de Manaus e dez consultores quem atuam em todos os municípios do
estado do Amazonas, e nos estados do Pará, Roraima, Acre e Porto Velho e não utilizam
serviços de terceiros.
[...] Toda equipe de venda, está atuando com recursos de automação capaz de levar agilidade e eficiência aos clientes de difícil localidade. Isso foi outro diferencial que conquistamos graças ao nosso sistema integrado (Diretor).
A área de vendas varejo está voltada para o mercado pessoa física e cumpre um papel
essencial, Esta área atua através de 42 (quarenta e duas) drogarias de uma única rede.
[...] É muito desgastante gerir quarenta e duas drogarias sem ajuda da Tecnologia da Informação. Antes de implantar o sistema ERP, as mesmas tinham sistemas, mas não nos forneciam informações confiáveis, além de não ser integrado. Posso afirmar que não tivemos prejuízo, mas com certeza, deixamos de ganhar muito dinheiro. Hoje tenho todas as informações que preciso do grupo resumido em uma tela em tempo real, que me ajuda a tomar decisão (Diretor).
Na Beta, há uma grande preocupação com a manutenção de funcionários-chave,
considerando o contexto atual de falta de fidelização:
[...] Se você vê algum potencial na pessoa, investimos... e esta pessoa pode lhe largar a qualquer hora... Isso é um risco, mas preferimos correr este risco e trabalhar o colaborador que trabalharmos com pessoas desqualificadas e sem preparo. Quando apresentamos está forma de
63
trabalho. O colaborador em potencial com a intenção de sair, pensa duas vezes, pois sabe que dificilmente encontrará outra empresa do nosso seguimento que faz isso (Diretor) .
Esta preocupação motivou a montagem de um projeto específico para retenção de
talentos nas áreas administrativa e operacional.
O clima organizacional é reconhecido como excelente, assim como a valorização
do pessoal de gerência:
A Beta tem uma política muito interessante. Dar oportunidade aos colaboradores
de cargos inferiores. Várias pessoas que ocupam cargos de gerência começaram com
cargos inferiores.
Sobre a cultura da organização, ao se abordar este tema, o gerente relacionou de
imediato com confiança e respeito humano:
[...] A cultura é muito boa, nosso diretor e os gerentes estão abertos a todos, não temos dificuldades de encontrá-los e de mostrar nossas dificuldades e evoluções (Usuário).
A alta dedicação da direção geral em questões relacionadas com a cultura
organizacional, passando continuamente mensagens que julga oportuna, assim como a
coordenação das áreas através de constantes e-mails e encontros informais foram
observados por este pesquisador em várias ocasiões.
64
4.3 Utilização da Tecnologia da informação pelas empresas Alfa e Beta.
A partir da entrevista semi-estruturada, foi possível identificar separando as
empresas, e como elas utilizam a tecnologia da informação como consta no quadro 2.
Empresas TIs Sistema da Informação
TIs Comunicação
TIs Armazenamento
Outras
Empresa Alfa
ERP, que controla todos os departamentos exceto, contabilidade, recursos humanos e custos
e-mail/ Internet/ intranet/Msn
Sistema de de gerenciamento de banco de dados
Rádio frequencia e automação de força de venda
Empresa Beta
ERP que controlam todos os departamentos da empresa, os módulos que faltavam foram integrados à outros sistemas
e-mail/ Internet/ intranet
Sistema de de gerenciamento de banco de dados
Rádio frequencia e automação de força de venda
Quadro 2 – Uso das tecnologias da informação nas empresas Atacadistas de Manaus. Fonte: Fell (2009) adaptado.
De modo geral foi possível observar que as empresas investigadas fazem uso de
Internet. A possível explicação para esta acessibilidade é que mesmo com o custo alto em
algumas regiões que estão localizadas estas empresas, a Internet tornou-se necessária
para as organizações desempenharem suas tarefas.
A empresa Alfa não possui um gerenciamento sob as atividades de TI. Com
apenas dois colaboradores para atender a uma demanada de 250 computadores e quase de
450 usuários a empresa enfrenta grande dificuldade na manutenção do parque de
máquinas e dos usuários que utilizam um sistema integrado de gestão empresarial de uma
empresa fornecedora nacional que tem sede no Rio de Janeiro no qual seu ERP possui os
seguintes módulos: financeiro, tesouraria, caixa, faturamento, call-center, telemarketing,
gerencia, wms, custos, BI (Business Intelligence), fiscal, cadastro, parametros e não
possua módulos de contabilidade e recursos humanos. Estes setores utilizam outros
65
sistemas que realizam apenas as tarefas departamentais e não são integrados a nenhum
outro sistema, e por consequência, esses setores sofrem tendo que inserir os dados
manualmente o que gera uma grande insatisfação por parte dos colaboradores que
trabalham sob pressão, não conseguindo, atender a demanda dos serviços requisitados
nesses setores. Por outro lado há insatisfação da diretoria que tem estes departamentos
como críticos, com o alto índice de horas extras e pouca produtividade. Conforme
depoimentos de um usuário e diretor da empresa Alfa:
[...] depois que implantaram este sistema, as cobranças aumentaram e estamos trabalhando muito mais pois o sistema não colabora, ele é muito burocrático. [...] A diretoria não dar o “braço a torcer” assumindo seus erros (Usuário).
[...] Alguns setores ainda resistem às mudanças ocasionadas pelo sistema, o que está ocasionando redução de produtividade (Diretor).
Com relação a comunicação, usa-se e-mail e internet, uma rede interna entre as
filiais (intranet) que dá suporte na integração das filiais à matriz e auxilia os gestores a
obterem informação do grupo em tempo real. Cada usuário utiliza msn (Messenger -
programa de mensagem instantânea on-line). Na visita realizada na empresa Alfa,
constatou-se através do depoimento do Analista de Sistema que a grande maioria dos
usuários empregam grande parte do tempo usando o MSN, o qual serve como ferramenta
para comunicação interna entre os colaboradores; clientes e fornecedores e assuntos de
interesses particulares.
[...] não adianta proibir! já vizemos isso e não deu certo, a produtividade caiu significantemente e os usuários alegaram que o msn é uma ferramenta prática que agiliza na comunicação. [...] muitos aproveitaram dessa abertura e passam a maioria do tempo batendo papo(Analista de Sistema da Empresa Alfa).
66
Em termos de armazenamento, a empresa A conta com um SGDB (Sistema de
Gerenciamento de Banco de Dados) na plataforma microsoft, o SQL Server Enterprise
que não utiliza todos os seus recursos, pois o mesmo não está licenciado e isso prejudica
algumas rotinas do sistema tais como backup diário, cálculo de custo médio de produto,
cálculo de curvatura, cálculo de rentabilidade, além do banco de dados parar
constantemente com problema na atualização em uma de suas ferramentas responsáveis
pelos relatórios do sistema.
Entre outras tecnologia observadas na empresa Alfa, destaca-se a
utilização de rádio frequência para realização de conferência cega de entrada de
mercadoria integrado ao módulo wms (workflow manager system) ou sistema de
gerenciamento logístico. Outra tecnologia que a empresa está implantando é a força de
venda, na qual disponibilizará aos vendedores aparelhos portateis smartphone com a
finalidade de retirar o pedido diante do cliente com a possibilidade de se ter a informação
do estoque on-line. Como exemplo pode-se saber quantas unidades do produto x tem no
estoque. Em seguida será transmitido esse pedido direto para o setor de análise de crédito
evitando assim um retrabalho como o que hoje ocorre, uma vez que o vendedor tem que
passar o pedido p/ uma teleoperadora digitar no sistema novamente o que já foi feito pelo
vendedor caracterizando assim um retrabalho. no entanto encontra-se parado esperando
pela aquisição dos equipamentos de palm’s.
Em comparação com a Alfa, a Beta, possui um departamento de
TI com políticas bem implantadas, estando os equipamentos de acordo com as exigências
da consultoria, o que reflete em uma melhor estrutura de TI. O quadro de pessoas
também é insuficiente se comparado com as atividades da mesma, mas existe um
67
planejamento que vem sendo aplicado, com ajuda de uma empresa de consultoria de TI
externa, espera-se superar algumas dificuldades. O sistema ERP é o mesmo nas duas
organizações, porém a Alfa, continua com problemas com integração do sistema,
módulos sem uso e informações inconsistentes geradas pelo sistema.
A Beta superou estes problemas com a ajuda da empresa de consultoria contratada
que agregou experiência no projeto de implantação detectando o que considerava como
risco e eliminando-os logo na fase de implantação. Hoje o sistema de gestão empresarial
supre a necessidade da empresa interagindo com outros sistemas. A preparação das
pessoas para receber o novo sistema foi outro fator relevante que diferenciou as duas
empresas. A Beta, teve a preocupação em discutir com seus colaboradores e convencê-los
de que o novo sistema traria ganhos não somente para a organização como para os
colaboradores, tanto na obtenção de experiência de um novo sistema, quanto na redução
de retrabalhos. A direção da Beta, se fez presente em todas as decisões tomadas na
implantação do sistema e isso conta como fator determinante para o sucesso da
implementação do sistema ERP.
Dentro das políticas implantadas na Beta, a retirada de MSN das máquinas dos
usuários foi um dos elementos que sofreu mais resistência por parte dos mesmos. Uma
reunião antecipada ao bloqueio com a presença dos diretores, fizeram com que esta
resistência fosse minimizada e assim obtiveram a total atencão dos usuários focados para
as atividades de rotina dos seus departamentos.
As duas empresas analisadas acima possuem muitas características em comum,
pois têm o mesmo sistema de gestão empresarial implantado há mais de um ano, fazenm
parte do mesmo seguimento. Noentanto, se diferem por atitudes, ações que levaram estas
68
organizações a obterem resultados tão diferentes. Analisando sob um aspecto macro,
pode-se julgar que a contratação de uma empresa de consultoria em implementação de
tecnologias da informação contribuiu de forma positiva para alcance de melhores
resultados na fase de implementação.
69
4.4 Percepção dos gestores das empresas atacadistas sobre sobre os sistemas ERP
Neste capítulo, foram apresentadas as informações extraídas
através da entrevista com os dirigentes e gestores de empresas atacadistas de Manaus
para analisar quais são as percepções dos gestores no uso de TI tendo como aspecto
principal a implementação de sistemas integrado de informação ERP nas atividades
organizacionais dirárias. Para análise de percepção dos gestores, para Machado (2002) é
relevante destacar o perfil de cada um dos entrevistados conforme é destacado abaixo:
4.4.1 Caracteristicas dos Gestores
Foram analisados apenas os entrevistados que exercem cargo de
gerência e diretoria nas quatros empresas pesquisadas conforme é destacado no quadro 3.
Empresas Cargo Sexo Idade média
Grau de Instrução
Diretor M 38 Superior incompleto Gestor Adm M 45 Superior Completo
Alfa
Supervisores 55 Superior incomplento Diretor M 42 Pós-graduado Gestor Adm M 40 Pós-graduado
Beta
Superior M 35 Pós graduado Quadro 3 – Caracteristicas dos gestores das empresas Atacadista de Manaus Fonte: pesquisador (2009)
Os gestores das empresas pesquisadas apresentam caracteristicas muito
semelhantes em termo de sexo e faixa etária. Todos são do sexo masculino e estão entre
38 e 55 anos o que não é uma diferença expressiva como pode ser observado no gráfico 1
a seguir:
70
Gráfico 1 – Faixa etária dos gestores nas empresas atacadistas de Manaus Fonte: Pesquisador (2009)
Em termos gerais pode-se constatar evidências relacionadas entre o grau de
instrução e os resultados alcançados através de tecnologia de informação (TI), pois nas
empresas que possuem sistemas de informação, os resultados melhores foram obtidos
pela organização que os gestores possuem nível de instrução mais elevados, o que
constata-se que a formação acadêmica também prepara os gestores para o uso de TI o que
auxilia nas tarefas cotidianas da organização.
4.4.2 – Os Gestores e os sistemas
Os sistemas computacionais são responsáveis por mudanças significativas às
empresas com o aumento da competitividade e a criação de uma vantagem estratégica
Idade média
0
10
20
30
40
50
60
Alfa Beta
71
(BASU; MUYLLE, 2003). Baseado neste aspecto, os gestores criam expectativas de
como os sistemas ERP podem contribuir para os negócios.
A busca de se conseguir competitividade através de processos
mais eficientes com apoio de tecnologia da informação é o objetivo dos gestores quando
se cogita implantar um sistema de informação. Para Fell (2009), esta vantagem só é
alcançada a medida que são realizados investimentos em TI. Nos casos investigados,
percebeu-se que as organizações que mais investiram em tecnologia da informação,
obtiveram melhores resultados.
Além dos recursos financeiros, faz-se necessário investimento no fator humano
através da capacitação da mão-de-obra e disseminação do conhecimento, o que defende
Ludmer (2006) em sua tese que buscou compreender a dinâmica das interações da
tecnologia ERP. Trabalhar as pessoas para operar determinada tecnologia é um diferencial
que a empresa Beta exerceu e obteve destaque em relação a Alfa, uma vez que, esta
implantou o mesmo sistema e obteve resultados inferiores. Sob a ótica do gestor da Alfa,
foi feito investimento na ferramenta errada, pois gastaram muito e não obtiveram os
resultados que fora prometidos.
Ao comparar as duas empresas, constaouse que ambas possuem estruturas
verticalizadas nas quais suas diretorias centralizam todas as decisões causando assim um
engessamento do processo decisório. Isto influenciou para que a Alfa não extraisse
ganhos com o sistema implantado, pois além de centralizadora, percebeu-se que os
gestores evitam solicitar investimentos da diretoria temendo fortes críticas e muitas
vezes preferem fracassarem e atribuir a culpa à direção que é responsável por todos os
investimentos. Neste aspecto a Beta, apesar de ter uma estrutura também verticalizada,
72
sua diretoria possui um perfil mais democrático, onde os gestores e líderes participam de
forma compartilhada para decisões tomadas, e algumas ideias que levaram a superar as
dificuldades do sistema partiram dos colaboradores. Isso serviu como parâmetros para os
resultados entre as duas organizações.
73
4.5 Fatores organizacionais que dificultam a implantação do sistema ERP nas empresas Alfa e Beta.
Neste tópico, serão identificados fatores organizacionais que dificultam a
implantação de sistemas de informação ERP citados por referências clássicas da área.
Para elaboração do quadro 4, buscou-se identificar os fatores críticos mais
referenciados e mensurá-los através de informações extraídas das entrevistas e
observações diretas feita pelo pesquisador nas empresas Alfa e Beta.
Constatação
Item
Fatores Críticos Organizacionais
Pesquisas Realizadas Alfa Beta
1 Motivos pelos quais levam a empresa a buscar um sistema
(Lieber e Jaynes (1995); Stevens (1997); The Best stuff Bill Gates doesn’t own (1997); Manufacturing Systems IT Glossary (1998); Weston (1998);Bergamaschi (1999); Wood Jr & Caldas (2000); Colangelo Filho (2001); Neto e Borges (2006); Bergamaschi e Reinhard (2008);
Legislação
Estratégico
2 Falta de Apoio da Alta Administração
(Grover, 1995; Larsen e Myers, 1997; Bancroft, 1998; Pinto e Slevin, 1988; Serpa,2006; Bergamaschi e Reinhard,2008 ). Alto Médio
3 Missões claras e definidas (Grover, 1995; Larsen e Myers, 1997; Bancroft, 1998; Pinto e Slevin, 1988;Nah e Delgado,2006; Bergamaschi e Reinhard 2008). Não Médio
4 Usuários capazes e envolvidos (Grover, 1995; Larsen e Myers, 1997; Bancroft, 1998; Pinto e Slevin, 1988; Serpa,2006; Bergamaschi e Reinhard, 2008 ). Baixo Alto
5 Gerente de projeto com habilidades necessárias
(Grover, 1995; Larsen e Myers, 1997; Bancroft, 1998; Pinto e Slevin, 1988;Nah e Delgado, 2006). Alto Alto
6 Presença de consultoria externa
(Grover, 1995; Larsen e Myers, 1997; Bancroft, 1998; Pinto e Slevin, 1988);Borges e Neto (2006);Nah e Delgado (2006); Bergamaschi e Reinhard (2008).
Não
Sim
7 Mudanças e alinhamento no processo de negócio
(Grover, 1995; Larsen e Myers, 1997; Bancroft, 1998; Pinto e Slevin, 1988; Serpa,2006;Bergamaschi e Reinhard,2008 ). Não Não
8 Estrutura e Processos
Taurion (1999); Saccol, Macadar & Soares (org..Souza & Saccol, 2003); Seldin (2003); Pastor & Esteves (2000); Nielsen (2002); Nicolau (2003); Wall & Seifert (2003); Daneva (2004).Vasconcellos e Hemsley (1997)
Não definida
Definido
9 Nível de qualidade das informações
Cidral e Abreu (2001); Davenport (2002); Ozaki & Vidal(2001); Saccol, Macadar & Soares (org..Souza & Saccol, 2003); Souza (2000); Deloitte Consulting (1999).Borges e Neto (2006),
Baixo
Médio
Quadro 4 – Fatores que influenciam a implementação de um ERP nas empresas Alfa e Beta Fonte: Autor (2009).
74
Item
Fatores Críticos Organizacionais
Pesquisas Realizadas Constatação
10 Mudanças na Cultura Organizacional
Taurion (1999);Souza,Macadar & Soares (org.Souza & Saccol, 2003); Seldin (2003); Nielsen (2002); Pastor & Esteves (2000); Nah, Lau & Kuang (2001); Gambôa & Bresciani Filho (2003); Daneva (2004); Davenport (2002); Morton (1991);Borges e Neto (2006)
Alto
Baixo
11 Seleção e Analise Técnica do Sistema de informação Nah e Delgado (2006) Baixo Médio
12 Gerencia de Mudanças Nah e Delgado (2006) Não Não
13 Gerencia de Projetos Nah e Delgado (2006) Sim Sim
14 Motivação e comportamento dos colaboradores
Kling, 1980; Markus, 1983; Orlikowski & Robey, 1991; Schmidt & Pinheiro (2004); Standish Group (2003); Gambôa & Bresciani (2003); Nah, Lu & Kuang (2001); Cidral & Abreu (2001), Seldin (2003); Jóia (2006);Jóia e Magalhães (2007).
Não
Sim
15 Flexibilidade nos processos de gestão
Saccol, Macadar & Soares (org..Souza & Saccol, 2003); Davenport (2002); Holland & Light (1999); Colteleer (2003); Donovan (2000). Baixa Total
16 Consistência na tomada de decisão
Correa et. al (2001); Bemardo & Onusic (2000); Wood Jr & Caldas (2000); Bergamaschi (1999). Baixa Média
17 Legislação
Não Atende Atende
Quadro 4 (Continuação)– Fatores que influenciam a implementação de um ERP nas empresas Alfa e Beta - Fonte: Autor (2009).
Relacionado ao item 1, que trata dos Motivos pelos quais levaram as empresas
Alfa e Beta a buscarem um sistema ERP. Foi constatado que as duas organizações
pretendiam integrar seus setores para obterem informações consolidadas evitando assim o
retrabalho, o que coincide com a pesquisa realizada por Bergamaschi (1999, p. 131). No
entanto, os dirigentes da Alfa tinham visões diferentes em relação aos dirigentes da Beta
em relação à aquisição do sistema. Para os dirigentes da Alfa, o principal motivo da
aquisição de um ERP era atender a legislação local vigente o que demonstra que os
mesmos ainda não estavam preparados para os impactos causados por um sistema
integrado de gestão empresarial. Para os dirigentes da Beta, o principal motivo era
estratégico, no qual a intenção era tornar seus processos mais flexíveis, para atender uma
75
demanda maior de clientes dentre outros motivos não mencionados como trata Colangelo
Filho (2001). Diante disso, constatou-se o seguinte:
• Diferentes visões e motivos que impulsionaram as empresas Alfa e Beta a
implementarem um sistema ERP;
• A empresa Beta mais preparada estruturalmente que a Alfa para
implementar um sistema de alta complexidade;
• Tornou-se claro as dificuldades dos dirigentes da Alfa em compartilhar
informações estratégicas com os gerentes de projetos no início da
implementação, o que acarretou muitas insatisfações dos mesmos quando
o sistema entrou em produção.
No item 2. A Falta de apoio da Alta Administração foi constatada nas duas
empresas, levando em consideração que apenas o patrocínio do sistema e a presença em
algumas reuniões do projeto de implantação não são suficientes para considerar apoio. O
pesquisador julga como apoio da alta cúpula, além de estar presente e participando da
implementação do sistema, ações muitas vezes enérgicas são necessárias para se manter o
foco no cronograma e no projeto final do sistema, o que não ocorrem nas duas empresas
caracterizadas pela ausência de seus dirigentes. Vale ressaltar como um fato agravante na
empresa Alfa, que em muitas ocasiões a direção agiu de forma contrária aos
planejamentos e cronograma do sistema, e dando razão aos que tinham interesses
contrários à implementação do ERP. Com isso, pode-se observar:
76
• Colaboradores com interesses contrários ao sistema reforçavam junto à
diretoria falhas ou dificuldades do mesmo, visando destruir a imagem do
ERP;
• Surgimento de grupos informais contrários ao sistema;
• Boicotes em treinamentos;
No item 3. Não foram identificadas missões claras e definidas na Alfa. Na Beta
havia, mas muitas vezes não era cumprida, contatou-se através de algumas reuniões
importantes para se tratar do andamento do projeto que foram transferidas e algumas até
esquecidas pela diretoria, como citou o (Gerente de Projeto).
No item 4 que julga, usuários capazes e envolvidos, de um modo geral, a empresa
Beta superou a Alfa que enfrentou sérios problemas relacionados a aceitação do sistema,
motivamos por algumas lideranças contrárias ao sistema e muitas vezes apoiadas por
alguns dos dirigentes, vários colaboradores não se interessaram em treinar e aprender a
manusear o sistema.
No item 5 em que as habilidades do Gerente de projeto podem ser
um fator que influencia no resultado final da implementação de um sistema ERP, não foi
considerado visto que nas duas empresas tratadas neste estudo de casos, o gestor de
projeto da empresa fornecedora de software foi a mesma pessoa, e que apesar dos
resultados tão divergentes entre as duas empresas, as falhas foram alertadas à Alfa que
pouco agiu para coibir.
No item 6 em que Presença de consultoria externa também é indicada por vários
autores como benéfico à implementação de um ERP foi seguida apenas pela Beta. A Alfa
77
não achou necessária pois tinha uma visão minimizada dos impactos causados pela
implementação de um ERP. Para esta empresa, apenas o treinamento do sistema era
suficiente para alcançar os resultados almejados, e que a consultoria seria mais um custo
desnecessário.
No item 7, não foram detectados Mudanças e alinhamento no processo de negócio
em nenhuma das empresas pesquisadas.
No item 8 relacionado à Estrutura e Processos, constatou-se na empresa Beta
processos bem definidos e estruturados, departamentos trabalhando de forma integrada,
ao contrário da Alfa que foram constatadas diversas falhas de processos que facilitam
desvio de mercadoria, como foi observado que vários vendedores retiram produtos do
estoque para demonstração em clientes, sem que haja um controle de cautela para essas
saídas.
Item 9. Em função dos cadastros incompletos, somados ao desinteresse dos
colaboradores e dirigentes, a qualidade de informações fornecidas pelo sistema ERP na
empresa Alfa é considerado baixa, sendo utilizada apenas a nível operacional. A Beta
pode considerada bem mais preparada que a Alfa, salientando o apoio da consultoria
externa mais o interesse de seus colaboradores em suprir o sistema de dados ricos, a boa
qualidade de informação fornecida pelo sistema, mas podendo melhorar à medida que os
gestores de um modo geral colocarem em prática as ferramentas de apoio à decisão.
Item 10. Na Alfa percebeu-se um grande impacto na cultura organizacional
quando se implementou o sistema ERP. Espelhada a uma cultura de empresa familiar
onde seu patriarca se mostra contrário à tecnologia, ainda utilizando seus controles
manuais. Através deste fato observou-se que os colaboradores com interesse contrário ao
78
ERP obtinham apoio do patriarca, gerando assim conflitos com seus sócios e herdeiros.
Na Beta, os impactos foram minimizados, através tanto da presença da consultoria,
quanto do interesse e visão de seus gestores.
No item 11, Seleção e Análise Técnica do Sistema de informação, a Alfa
encontrou o fornecedor de seu ERP em uma feira nacional especializada da área, e fez o
convite para demonstração o que ocorreu em um dia. O foco principal na ocasião, era
suprir as necessidades da legislação local vigente, o que não pode ser considerado como
um processo de seleção e análise técnica do sistema. No caso da Beta, fizeram um
levantamento dos fornecedores nacionais de software de sua área, e enviou um
representante para conhecer três fornecedores e seus produtos comparando-os com os
processos da empresa. Posteriormente, os fornecedores fizeram a apresentação de seus
produtos para todos os envolvidos na sede da empresa Beta, o que não foi suficiente para
julgar o programa, mas já se teve uma idéia das ferramentas que se pretendia adotar.
Foram levantados todos os pontos fracos e fortes de cada sistema, que serviram como
parâmetro para a implementação do sistema escolhido.
No item 12, Não constatamos em nenhuma das duas empresas a presença do
gerenciamento de mudanças.
No item 13. A gerencia de projeto foi o mesmo para as duas empresas Alfa e
Beta, o que não serve como parâmetro visto que as empresas alcançaram resultados
totalmente divergentes.
No item 14. Motivação e comportamento dos colaboradores, outro fator
considerado relevante para o resultado da implementação, mas também que depende das
ações tomadas pela direção. Na Alfa, encontrou-se muitos colaboradores desmotivados
79
não apenas com o sistema implantado, mas com uma série de outros problemas não
mensurados nesse estudo tais como atrasos salariais, não remuneração das horas extras
causadas com a implementação do sistema e a falta de reconhecimento dos gestores e
dirigentes para com os colaboradores envolvidos neste processo, que pode influenciam
para atitudes favoráveis ou não ao sistema ERP. Na Beta, percebeu-se que os
colaboradores estavam satisfeitos com o sistema.
Item 15. Através de alguns depoimentos de gestores e dirigentes da empresa Alfa
em que os mesmos classificam o sistema como inflexível contabilmente, buscou-se
investigar o que seria uma flexibilidade contábil para aqueles entrevistados, e constatou-
se que as críticas eram voltadas ao sistema por não ter como burlar o fisco. Constatou-se
também que a flexibilidade nos processos de gestão dessa empresa não são satisfatórios
em virtude que esta não possui seus processos definidos. Na Beta, estão satisfeitos com o
mesmo e que através deles conseguiram novos mercados.
Item 16. Na Alfa pelo pouco uso do sistema a nível estratégico, a consistência de
informações para tomada de decisão é considerada muito baixa. Já na Beta o
desenvolvimento ainda não é suficiente, mas já é considerado como satisfatório.
Item 17. Sistema ERP relacionado à Legislação – Na Alfa por alguns motivos já
mencionados o sistema não é funcional, segundo sua diretoria. Para a empresa Beta, o
sistema atende todo seu processo voltado para a parte legal.
Após a análise individual dos dezessete itens nas duas empresas, constatou-se que
as ações tomadas por seus dirigentes foram determinantes para o resultado da
implantação do ERP em empresas atacadistas. Do total de dezessete (17) itens, (Motivos
80
pelos quais levam a empresa a buscar um sistema, Falta de Apoio da Alta Administração,
Missões claras e definidas, Usuários capazes e envolvidos, Estrutura e Processos,
Mudanças na Cultura Organizacional, Motivação e comportamento dos colaboradores,
Flexibilidade nos processos de gestão e Consistência na tomada de decisão), nove (9)
fizeram a diferença apenas com atitudes dos dirigentes e influenciaram no resultado final.
Diante desse aspecto, as ações da direção é vista como fator central e pode influenciar de
forma positiva ou negativa em outros fatores.
Constatou-se também, um crescimento muito rápido das empresas estudadas,
devido à grandes vendas para órgãos públicos, e ao mesmo tempo a falta know-how de
seus diretores o que pode explicar a carência de conhecimento gerencial para a condução
da organização em um processo de implementação de sistema ERP.
81
5 Considerações Finais
A proposta deste capítulo é apresentar as considerações finais desta dissertação.
No decorrer deste trabalho, informações relevantes foram obtidas sobre o papel e as
dificuldades de se implantar sistemas ERP em empresas Atacadistas. Também serão
abordados os confrontos com os objetivos específicos, limitações presentes no estudo e
apresentação de sugestões para futuros estudos e reflexões.
5.1 Confrontos com os Objetivos Específicos
O primeiro objetivo proposto nesta pesquisa foi identificar os critérios para avaliação
de um ERP nas empresas Atacadistas Alfa e Beta da cidade de Manaus. Apresentando os
critérios de acordo com o ciclo de vida de um sistema ERP em Decisão e Seleção,
Implementação e Utilização, que destaca-se os seguintes critérios: levantamento de todos
os processos de negócio da organização, na fase seguinte destaca-se o treinamento dos
envolvidos e na fase final o suporte técnico para manutenção do sistema.
O segundo objetivo específico proposto foi analisar a visão dos gestores das empresas
Alfa e Beta com relação à implantação de ERP, a partir da qual, chegou-se à seguinte
conclusão:
• Constatou-se uma relação entre o grau de instrução dos gestores e dirigentes e a
aceitação de tecnologia mediante a um sistema de informação ERP. Percebeu-se
que os entrevistados que possuíam maior qualificação acadêmica eram mais
abertos à implantação e uso de sistemas ERP em relação aos demais;
82
• Os gestores da empresa Alfa estavam mais preocupados com os controles para
minimizar as perdas e desvios de seu capital, enquanto os da empresa Beta
buscavam maior eficiência e serem mais competitivos com o uso dos sistemas
ERP.
No terceiro objetivo específico, no qual foi proposto identificar quais aspectos são
considerados relevantes para a gestão organizacional nas empresas atacadistas em relação
ao que esperam de um sistema ERP, encontraram-se os seguintes resultados:
• Pouca preparação das pessoas que iriam fazer uso do sistema
ERP, não somente com relação ao treinamento de tal ferramenta, como também, com
relação à conscientização dos benefícios que o mesmo traria tanto para a organização
quanto para os usuários que obteriam experiência ao trabalhar com as melhores práticas
para desempenhar suas funções;
• O envolvimento da diretoria na implementação do sistema é outro
aspecto relevante. Percebeu-se que nem sempre é possível devido ao envolvimento dos
gestores e dirigentes nos processos. Preocupados em buscar novos mercados, comprar,
estocar e vender minimizam seu tempo para acompanhar e apoiar o desenvolvimento e
implementação do sistema;
• A integração dos departamentos é outro aspecto relevante do
sistema ERP que depende da estrutura organizacional para se obter êxito. Nesta pesquisa
pode-se observar que este elemento foi citado por alguns entrevistados como fator
benéfico, pois tende a eliminar os retrabalhos aumentando a eficiência dos setores, além
de se obter a informação necessária de forma integrada em várias unidades
departamentais em tempo real (on-line). Para outros entrevistados, esta integração
83
recebeu duras críticas sob o aspecto não funcional diante da ineficácia dos processos
quando um usuário erra ou deixa de fazer suas funções que refletirá em outros setores.
E por último, o quarto objetivo específico proposto foi detalhar os fatores
organizacionais que dificultam a implementação de sistemas ERP nas empresas
atacadistas.
Dos 17 fatores críticos organizacionais podemos destacar os que mais influenciaram
nas análises das empresa Alfa e Beta foram: a Estratégia da organização, as Pessoas e a
influência da cultura, a Gestão da Informação, os Processos, a Estrutura Organizacional e
Infra-Estutura e Gestão de TI.
Pode-se também constatar através de relatos de dirigentes de empresas que pediram
para não serem identificados, no qual confessaram que a grande dificuldade de se adquirir
um sistema de informação se dá por conta de que os sistemas não são flexíveis
contabilmente, dificultando assim, os negócios das empresas. Acredita-se que este pode
ser um dos fatores de grande relevância que dificultam a implantação de um sistema nas
empresas atacadistas, pois foi citado por mais de uma empresa, no entanto, não foi
encontrado em estudos pesquisados sobre o tema, o que pode contribuir para estudos
futuros. Acredita-se também que, nesta pesquisa não foram somente encontrados os
fatores organizacionais que dificultam a implementação de tecnologia ERP nas
organizações, mas também, foi possível compreender que uma implementação de um
sistema ERP depende de mudanças em todos os níveis da organização.
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Neste trabalho, onde o foco foi analisar os fatores organizacionais
que dificultassem a implementação de um sistema ERP, se faz necessário considerar a
crise econômica mundial vivenciada por estas organizações nos últimos meses que
contribuiu negativamente e influenciou nos resultados desta pesquisa.
E por fim, constatou-se que mesmo comparando organizações do
mesmo seguimento, mesma estrutura física, com faturamento aproximado, as relações
que as mesmas estabelecem com as mudanças impostas pela tecnologia da informação
podem ser diferentes.
5.2 Limitações
Apesar de fornecer elementos contextualizados e a possibilidade de rica
interpretação do fenômeno (COOPER; SCHINDLER, 2003), a abordagem qualitativa
sofre críticas por caráter de capacidade para validação e generalização (KAPLAN;
DUCHON, 1998).
Em termos de limitações encontradas na pesquisa de campo deve-se mencionar:
Uma amostra restrita em número de duas empresas atacadistas que
disponibilizaram tempo e pessoas para que esta pesquisa fosse realizada. No entanto,
estas empresas são representativas na região considerada;
O número restrito de entrevistas obtidas devido a poucas autorizações concedidas
e pouco tempo dos entrevistados e colaboradores;
Nem todas as pessoas puderam ser entrevistadas no ambiente organizacional e as
pessoas que deram entrevistas no ambiente organizacional não foram autorizadas a
85
mostrar in loco ao pesquisador as tecnologias que estavam mencionando em seus
depoimentos;
Apenas uma empresa concordou em mostrar alguns documentos relacionados ao
tema na condição de não divulgar claramente o nome da mesma nesta pesquisa o que
pode comprometer para os resultados alcançados.
A crise econômica foi considerada outra limitação, sob aspecto da escassez dos
recursos financeiros impossibilitando assim aquisição de recursos de TI.
Outra limitação do presente estudo é que o mesmo, em virtude de estar inserido
em um contexto local, não pode ser generalizado a outras organizações do estado ou país,
até por se tratar de estudo de caso.
5.3 Sugestões para estudos futuros
Espera-se que a análise dos resultados obtidos na pesquisa possa contribuir para
estudos futuros que aborde o tema de fatores organizacionais que dificultam a
implantação de sistemas ERP em organizações atacadistas
Como proposta de ampliar o conhecimento sobre o assunto abordado, são
apresentados algumas sugestões:
- Estudar a implantação e uso de sistema ERP em atacadistas de outras regiões e
estados, comparando os resultados com este estudo;
- Realizar um estudo mais abrangente que considere como os estados que
possuem políticas de tecnologia da informação influenciam as empresas atacadistas.
86
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APENDICES
Roteiro de Entrevista
1. Tecnologia
1.1 A empresa possui recursos de TI necessários para o uso de sistemas de informação (Redes, Banco de Dados, Internet, Computadores, Aplicações, Pessoas)?
1.2 Os recursos de TI atendem as necessidades da empresa?
1.3 Os aplicativos existentes (desenvolvidos ou adquiridos) são integrados?
1.4 A TI está localizada em que setor, ou possui unidade própria?
2. Custos
2.1 A empresa dispõe de recursos necessários para investir em tecnologia de
informação?
2.2 A empresa usa sistemas para gerenciar os seus custos?
2.3 A empresa investe em qualificação de profissionais de TI, os mesmos são
contratados, estagiários ou terceirizados?
2.4 Existe um orçamento definido para TI?
3.Gestão
3.1 O processo de aquisição de hardware e software é discutido com pessoal de TI?Existe terceirização de TI? Em que áreas de TI?
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3.2 Existe gestão de TI? Existe Planejamento de TI? O planejamento de TI é integrado ao da empresa?
3.3 Existe um plano periódico de treinamento para uso de TI?
3.4 As informações geradas pelos sistemas de informação da empresa são usadas nos níveis operacionais e/estratégicos da empresa?
4. Cultural/Política
4.1 O pessoal administrativo usa TI sistematicamente? Existe uma boa aceitação ou reação dos usuários aos aplicativos existentes? As pessoas reagem normalmente às mudanças?
4.2 A implantação de novos sistemas sofrem resistência por algum integrante ou área da empresa?
4.3 A direção da empresa considera TI como estratégico ou como custo?
4.4 Como são decididos os processos de aquisição relativos a TI? As políticas de TI são definidas pelos setores administrativos, pelo pessoal de TI ou pela alta direção?
5.Gerais
5.1Quais os maiores problemas de TI na sua empresa?
5.2 Como TI contribui ou pode contribuir para o negócio da sua empresa?
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5.3 Como funciona a comunicação do pessoal de TI com as demais áreas da empresa?
