Análise Estratégica do Varejo de Frutas, Legumes e ... · ... do setor analisado, bem como no fato da ... de Comunicação e Marketing CAAL (2009), no ano de ... supermercadista,

Campo Grande, 25 a 28 de julho de 2009,

Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural

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ANÁLISE ESTRATÉGICA DO VAREJO DE FRUTAS, LEGUMES E VERDURAS (FLV) DA CAAL: A RELAÇÃO ENTRE COORDENAÇÃO VERTICAL E

QUALIDADE [email protected]

APRESENTACAO ORAL-Economia e Gestão no Agronegócio

ALEXANDRE DA SILVA; JANAÍNA BALK BRANDÃO; ALESSANDR O PORPORATTI ARBAGE; RENATO SANTOS DE SOUZA.

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA, SANTA MARIA - RS - BRASIL.

Análise Estratégica do Varejo de Frutas, Legumes e Verduras (FLV) da CAAL: a relação entre coordenação vertical e qualidade

Strategies Analysis CAAL Retail of Fruits and Vegetables (FV): the

relationship between vertical coordination and quality

Grupo de Pesquisa: Economia e Gestão no Agronegócio

Resumo Visando apresentar um panorama sobre as estratégias dos supermercados da Cooperativa Agroindustrial Alegrete Ltda. (CAAL) em relação a sua cadeia de suprimento e oferta de Frutas, Legumes e Verduras (FLV), é que esse estudo de caso se apresenta. A pertinência do estudo está na forma encontrada para a estruturação da estratégia do setor analisado, bem como no fato da implantação dessas estratégias em uma região de pouca tradição na produção de FLV. Fez-se uma análise qualitativa descritiva realizada através de estudo de caso junto às empresas-foco da pesquisa. Os resultados mostraram uma estratégia voltada aos atributos de qualidade via coordenação vertical da cadeia; essa estratégia é deliberada e utilizada pela organização em estudo acabou estabelecendo um arranjo interorganizacional caracterizado por uma estrutura híbrida de governança, que além de dar contornos concretos na busca por qualidade junto à cadeia de suprimentos de FLV acarretou, também, em redução dos índices de desperdício junto ao setor e melhor desempenho monetário de vendas. Palavras-chaves: Estratégia Competitiva; Alianças Estratégicas; Varejo Alimentar; Reestruturação Produtiva. Abstract In order to give an overview on the strategies of supermarkets Alegrete Agroindustrial Cooperative Ltda. (CAAL) in relation to supply chain of Fruits and Vegetables (FV), that this case study is presented. The relevance of the study is in the form found in the structuring of the sector strategy analysis, and in fact the implementation of these strategies in a region with little tradition in the FV. There was a qualitative descriptive analysis carried out through a case study with business-research focus. The results showed a strategy focused on quality attributes via vertical coordination in the chain; that a deliberate strategy used by the organization and study before establishing an network of



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organizations characterized by a hybrid structure of governance, which besides giving concrete shape in the quest for quality along the supply chain of FV resulted also in reduce levels of waste with the sector and better performance counter sales. Key Words: Competitive Strategy; Strategic Alliances; Food Retail; Production Restructuring.

1. INTRODUÇÃO

O varejo de alimentos tem ganhado grande importância na agenda de pesquisas atuais devido a uma série de fatores que podem ser exemplificados no rol de: coordenação das cadeias produtivas; novos arranjos administrativos; inovação em logística, marcas, produtos e relacionamento com o cliente; dentre outros. Muitos desses novos arranjos e “comportamentos” do varejo são explorados pelo contato direto desse elo com os consumidores finais. Slack, Chambers e Johnston (2002) argumentam que o consumidor final possui a única moeda corrente real na cadeia. Quando um consumidor decide fazer uma compra, ele dispara ação ao longo de toda a cadeia. Todos os negócios da cadeia de suprimentos passam porções de dinheiro do consumidor final, de um para o outro, retendo uma margem pelo valor que agregaram. Daí a importância do contato com as tendências desse agente – o consumidor final. Portanto, pode-se generalizar que os alvos das pesquisas contemporâneas, anteriormente citados, são, em grande parte, ações estratégicas na busca de consolidação de vantagens competitivas em relação aos concorrentes e junto aos consumidores finais.

Dada essa importância, conjuntamente com o fato de os hortigranjeiros, atualmente, estarem em voga – seja pelo valor agregado ao produtor que detém uma estrutura fundiária limitada, seja pelas funcionalidades nutricionais desses alimentos aos seres humanos, seja pelas características desses em termos de especificidades demandadas desde a produção até a comercialização – é que esse trabalho se desenvolve. Corroborando com o exposto, Neves, Chaddad e Lazzarini (2002) argúem que a oferta de Frutas, Legumes e Verduras (FLV) é caracterizada por advir de um grande número de agentes, geralmente pequenas propriedades familiares, de mão-de-obra intensiva. Além disso, trata-se de grande especificidade temporal devido à elevada perecibilidade e sazonalidade, apresentando irregularidade de oferta em face das incertezas de natureza climática e volatilidade dos preços.

Para contribuir com os esforços contemporâneos nas áreas supracitadas, é que foi realizado um estudo de caso junto a uma rede supermercadista que detém ações estratégicas específicas ao suprimento de FLV na região denominada “Fronteira Oeste” do Estado do Rio Grande do Sul. O interesse por essa análise se acentua pelo fato da região não possuir aptidão histórica na produção de FLV, já que a mesma é caracterizada por grandes propriedades rurais que têm nas atividades pecuária bovina de corte e orizícola seus principais envolvimentos. A rede supermercadista é ligada a Cooperativa Agroindustrial Alegrete Ltda.(CAAL), que teve sua constituição datada no final da década



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de 70. Contudo, sua história está relacionada com a fundação da Cooperativa Arrozeira Alegretense no ano de 1949.

De acordo com dados disponibilizados pela Assessoria de Comunicação e Marketing CAAL (2009), no ano de 1998 a cooperativa passou por um processo de planejamento estratégico, onde foram enfocados, prioritariamente: o desenvolvimento do programa de qualidade; a maximização dos equipamentos; a mudança de foco, enfatizando a prestação de serviço agroindustrial e a diversificação de negócios. A relevância desta organização dentro do município pode ser elucidada pelo fato de contribuir com 18% do ICMS recolhido pela prefeitura municipal e gerar em torno de mil empregos diretos, tornando-se a maior empregadora privada do município.

A seguir, ainda na introdução do trabalho, serão apresentadas algumas considerações relevantes em termos de consumo de Frutas, Legumes e Verduras (FLV), varejo supermercadista e estratégia. Em um segundo momento, será apresentado o procedimento metodológico – onde será especificado o local de pesquisa e como a mesma se desenvolveu - para obtenção dos dados. Esses dados serão abordados posteriormente – em um terceiro momento do trabalho - com suas devidas considerações. 1.1. O consumo de Frutas, Legumes e Verduras (FLV)

O foco principal da análise desse estudo é a formação de estratégias, por parte do varejo supermercadista, na construção de vantagens competitivas junto aos concorrentes e consumidores finais a partir da relação com sua cadeia de suprimentos de Frutas, Legumes e Verduras (FLV). Porém, de nada adianta fazer uma abordagem voltada a esses produtos sem que, mesmo brevemente, se faça um apanhado da situação de consumo e importância desses produtos atualmente.

De uma maneira geral, segundo Neves, Chaddad e Lazzarini (2001), estima-se que a porcentagem média da renda dos brasileiros gasta com alimentação está ao redor de 40% dos seus proventos, mais do que o dobro da de países da União Européia e EUA. Pinazza e Alimandro (1999) explicam que se assiste a uma evolução na direção de uma dieta para atender aos apelos da saúde e do bem-estar. Em sua primeira onda, os alimentos eram mais consumidos como fontes de energia, associados à absorção de carboidratos proporcionados pelos cereais. Num segundo momento, vieram as proteínas, quando as carnes ganham espaço. Depois aparecem os hortigranjeiros pelas riquezas de suas vitaminas. O resultado converge na tendência do balanceamento entre alimentos energéticos, protéicos e vitamínicos.

Em termos específicos de consumo de FLV, dados da Pesquisa de Orçamento Familiar de 2002-2003 (POF 2002-2003) do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2003) mostram que a aquisição de hortaliças (folhosas e florais, frutosas, tuberais e outras) no Brasil é de 29,002 quilogramas per capita ao ano e a aquisição de frutas (de clima temperado e de clima tropical) é de 24,487 quilogramas per capita ao ano, em nível nacional. Na região sul do Brasil, a aquisição de hortaliças é de 39,298 quilogramas per capita ao ano. A mesma pesquisa apresenta a aquisição de frutas na região sul como sendo de 31,005 quilogramas per capita ao ano. Esses dados mostram que a região sul apresenta a maior aquisição per capita de hortaliças e frutas em comparação com as outras quatro regiões brasileiras. Em contraposição, dados da POF 2002 – 2003 relacionados à região



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norte brasileira – a de menor aquisição per capita ao ano - mostram que a aquisição de hortaliças na região é de 19,730 quilogramas per capita ao ano e a aquisição de frutas na região norte é de 17,536 quilogramas per capita ao ano.

A POF 2002-2003 ainda demonstra os mesmos dados referente ao estado do Rio Grande do Sul. A aquisição de hortaliças no estado é de 43,941 quilogramas per capita ao ano, e a aquisição de frutas no Rio Grande do Sul é de 34,228 quilogramas per capita ao ano. Tal patamar faz com que a análise ganhe ainda mais em importância, haja vista que a aquisição per capita de hortaliças no Rio Grande do Sul é aproximadamente 122% superior à aquisição na região que menos consome no Brasil e aproximadamente 12% superior à aquisição da região a qual o Estado faz parte (sul). Em relação a frutas, a aquisição per capita no Rio Grande do Sul é aproximadamente 95% superior à aquisição na região que menos consome no Brasil e aproximadamente 10% superior à aquisição na região sul. Comparada com a aquisição anual per capita nacional, a aquisição no Rio Grande do Sul também é superior: aproximadamente 52% acima em termos de hortaliças e aproximadamente 40% superior em termos de frutas.

1.2. O varejo supermercadista e seu comportamento estratégico

O comércio varejista se caracteriza por ser um elo intermediário que conecta a indústria de transformação e/ou beneficiamento ao consumidor final e, de acordo com o IBGE (2006), é composto de um número elevado de estabelecimentos, a maioria de pequeno porte, cujas vendas são destinadas ao consumidor final. O varejo alimentar, em geral, conecta a agroindústria alimentar e/ou produtores rurais ao consumidor final e se apresenta sob diversos arranjos organizacionais e formatos de lojas. Esse agente envolve a venda de bens e serviços para consumo individual ou familiar e, segundo o IBGE (2002), o varejo supermercadista, em específico, se caracteriza como empresas comerciais cuja receita bruta é provida predominantemente dessa atividade, que é entendida como uma compra para revenda e sem uma transformação significante dos bens.

Em um contexto atual, o comércio varejista supermercadista entra em uma realidade calcada nas transformações decorrentes da inflação baixa – pós plano real - e da absorção de inovações tecnológicas e organizacionais (IBGE, 2006; NEVES, CHADDAD e LAZZARINI, 2001). Em 2006, último ano da disponibilidade completa dos dados, duas atividades destacaram-se na geração de receita: combustíveis e lubrificantes e hiper/supermercados. Os dados nacionais (IBGE, 2006) dão conta de que a atividade de hiper/supermercados se mostrou importante na geração de receita de revenda, assim como na ocupação de pessoal e pagamento de salários, retiradas e outras remunerações. Embora tenha obtido participação pequena no número de empresas, 0,8% (9808), esta atividade gerou R$ 100,00 bilhões em receita líquida de revenda, 22,8% do total nacional. O pagamento de salários, retiradas e outras remunerações, R$ 6,3 bilhões, correspondeu a 15,8% do total e o número de pessoas ocupadas, 722 590, representou 12,5% do total em nível nacional. As empresas de hipermercados e supermercados ocuparam em média 74 pessoas, enquanto para o varejo a média foi 5 pessoas. O salário médio mensal pago por esta atividade, 2,0 salários mínimos, também ficou acima da média do varejo (1,6 salário mínimo).



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Um setor tão importante na economia também se destaca pelo seu comportamento estratégico, seja em relação aos consumidores finais, seja em relação a sua cadeia de suprimentos. Como comportamento estratégico, Ansoff (1983), define o processo de interação com o ambiente acompanhado de um processo de promover a modificação das configurações e dos aspectos dinâmicos internos. Portanto, é comum o comportamento estratégico presente nas redes de varejo, haja vista que a interação com o ambiente externo é constante e acaba por determinar, em muitos casos, o comportamento intra-organizacional.

Em se tratando de estratégias, especificamente, Porter (1998a) disserta que a estratégia competitiva consiste em ser diferente de seus concorrentes e que é necessário escolher deliberadamente um conjunto diferente de atividades para fornecer uma combinação única de valor, parece ser adequada à análise proposta por esse trabalho. Mesmo corroborando com a posição de Porter (1998a), não se pode abrir mão das colocações de Quinn (1988) ao afirmar que mesmo não havendo um conceito de estratégia universalmente aceito, uma estratégia é o padrão ou plano que integra uma organização de grandes metas, políticas e ações seqüenciais em um todo coeso. Uma estratégia bem formulada ajuda a organização a alocar seus recursos em uma postura única e viável com base na sua relação de competências e deficiências internas, antecipando as mudanças no ambiente e, pelas contingências, antever as ações de adversários inteligentes.

Para Porter (1998a), a maioria dos administradores descreve seu posicionamento estratégico em relação aos seus clientes, mas a essência da estratégia está nas atividades. Ou seja, exercer atividades de modo diferente ou exercer atividades diferentes de seus concorrentes, senão, uma estratégia não seria mais do que um slogan publicitário que não sobreviveria à concorrência. Luecke (2008) ressalva que a estratégia deve ser diferenciada do modelo de negócios de uma empresa por ressaltar a dimensão crítica do desempenho: a competição. Para o autor, o modelo de negócios é muitas vezes confundido com estratégia, porém, apenas demonstra como as peças de um negócio se encaixam e geram determinado lucro.

Compilando as questões de varejo, estratégia e FLV; Neves, Chaddad e Lazzarini (2001), dissertam que a busca de eficiência na atividade traz ganhos de competitividade decorrentes de economias de escala, sinergias em tecnologias, canais de distribuições, dentre outros fatores geradores de vantagens competitivas. As empresas expostas ao processo de competição voltam-se à estratégia de mercado-alvo, ou seja, o objetivo passa a ser o desenvolvimento de estratégias que tornem a oferta percebida como distinta em relação à oferta dos concorrentes.

O entendimento das estratégias organizacionais das redes varejistas será de suma importância, já que a interação dos subsistemas interdependentes é que garantem o alcance dos objetivos organizacionais (NICKEL, 2001). De acordo com Nickel (2001), a administração estratégica envolve um fluxo de decisões e ações que conduzem ao desenvolvimento de estratégias, a fim de que os objetivos organizacionais sejam atingidos. Silva (2007) argumenta que as estratégias adequadas ao caso em questão (relação entre redes de varejo e cadeia de suprimentos de FLV) podem dar origem a diferenciais no que diz respeito ao comportamento adotado tanto por parte das redes varejistas como por parte dos produtores rurais, podendo ganhar status de estratégias competitivas.



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Uma maior atenção às teorias que guiam esse trabalho será dada no decorrer do “diálogo” que se pretende construir no item “Resultados e Discussões”. No referido item, anseia-se balizar as discussões dos esforços acadêmicos já consolidados na área com as argumentações oriundas da observação realizada nesse estudo. 2. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O presente estudo terá um caráter qualitativo descritivo na pretensão de analisar o

modelo de negócios e as estratégias voltadas ao suprimento e venda de FLV por parte de uma rede supermercadista vinculada a uma Cooperativa na cidade de Alegrete – RS, Brasil: os supermercados CAAL. A rede de supermercados em estudo é formada por empresas sucursalistas que, de acordo com Sproesser (1997), são caracterizadas por sucursais múltiplas que constituem uma rede de lojas de venda no varejo, por intermédio das quais elas distribuem produtos alimentares e/ou não alimentares que compram de maneira centralizada e em grande volume direto de produtores e/ou atacadistas.

Para a construção das análises que se formataram no trabalho, se usou como instrumento de coleta de dados as entrevistas, que, conforme Marconi e Lakatos (2003), é uma técnica de pesquisa definida como um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações a respeito de determinado assunto, mediante uma conversação de natureza profissional. É considerado um importante instrumento de trabalho nos vários campos das ciências sociais, ou outros setores como pesquisas de mercado. As entrevistas foram realizadas junto aos informantes qualificados - por convenção, sempre que utilizarmos a expressão “informantes qualificados” ou “informante chave” estaremos referindo a Entrevista CAAL (2009) - da rede varejista. Após, se buscou analisar os dados a luz das teorias que enfocam estratégia, especialmente a abordagem da escola do posicionamento de Porter e as dimensões de qualidade de Garvin, e suas aplicações pontuais, bem como se formatou argumentações pertinentes ao debate, para que, então, se delineassem os resultados apresentados e discutidos em item que segue.

Em termos de método, essa proposta pode ser considerada o que Yin (2005) conceitua como sendo um estudo de caso; que é uma inquirição empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real, quando a fronteira entre o fenômeno e o contexto não é claramente evidente e onde múltiplas fontes de evidência são utilizadas. Deve-se usar o estudo de caso quando se quer lidar com condições contextuais – acreditando que elas podem ser altamente pertinentes ao fenômeno de estudo. Yin (2005) descreve que a forma de questão de pesquisa em estudo de caso se define em “como” e “porque” os fenômenos se apresentam. O estudo de caso não exige um controle sobre os eventos comportamentais e focaliza estudos contemporâneos. Tal explanação atende às necessidades de saber como ocorre o modelo de negócios e são traçadas as estratégias da CAAL, bem como quais os agentes envolvidos em seu modelo de negócios e estratégias voltadas a cadeia de suprimento de FLV.

3. RESULTADOS E DISCUSSÕES 3.1. Estrutura organizacional e modelo de negócios da CAAL e dos supermercados CAAL



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Ao analisarmos o organograma (Figura 1) da Cooperativa Agroindustrial Alegrete

Ltda. (CAAL), se observa que a organização possui uma diversificação de negócios, principalmente após a adoção do planejamento estratégico no final de década de 90. Neste sentido, citamos as seguintes gerências: i) Industrial (beneficiamento de arroz, fábrica ração); ii) Supermercados (três lojas de supermercado e um atacado); iii) Gerência de Recursos Humanos; iv) Gerência de Controladoria; v) Centro Comercial (compreendendo uma loja tintas, de ferragens, de pneus, de insumos agropecuários e veterinária); vi) Gerência Técnica; e vii) Gerência de Produtos e Serviços Agropecuários. Cada gerência está ligada diretamente à presidência, que possui, além da assessoria de comunicação e marketing, uma assessoria jurídica. Acima da presidência, por ser uma cooperativa, estão um conselho fiscal e administrativo, eleitos em uma assembléia geral.

Fazendo referência especificamente à Gerência dos Supermercados, notamos que existem três lojas de Supermercados que são nomeadas de acordo com as iniciais das ruas onde estão localizadas no município. Ou seja: Loja VA (situada na Rua Venâncio Aires, a maior loja da rede, localizada mais ao centro da cidade); BC (Barros Cassal, a loja mais nova, atualmente obtendo um faturamento duas vezes acima das expectativas iniciais); e a loja da BF (Braz Faraco, o primeiro supermercado da cooperativa, localizado junto aos primeiros silos de beneficiamento de arroz). Esta gerência compreende ainda um restaurante, aberto durante o dia, que fica situado no andar superior da loja VA, que também presta serviço de buffet para festas e um atacado (situado ao lado da Loja BF) onde é feita a venda direta, bem como entrega de diversos itens para armazéns e mini-mercados do município e em toda região Fronteira-Oeste do Rio Grande do Sul.



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Figura 1 – Estrutura Organizacional da CAAL e do Varejo CAAL. Fonte: Elaborado pelos autores.

A Figura 1 ainda mostra que sob a Gerência de Supermercados estão a coordenadoria e a supervisão de estoques; subdivididas nos setores de: FLV, carnes, produtos alimentícios e não-alimentícios.

Com relação ao foco deste estudo, o setor de FLV nos supermercados, a gerência dos supermercados e atacado possui autonomia quanto ao modelo de negócios e estratégias adotadas. Em relação ao modelo de negócios, que é “o quê” a empresa faz e “por que”, bem como visa mostrar o sistema da empresa como peças de um quebra cabeças que se unem (CANDELORO, 2009; LUECKE, 2008); esse será especificamente centrado ao setor de FLV dentro dos Supermercados CAAL. Tal modelo demonstrou que os supermercados CAAL compram FLV de dois fornecedores distintos: direto do produtor – especialmente

Assembléia Geral

Conselho Administrativo

Conselho Fiscal

Presidência CAAL

Assessoria COM. / MKT. Assessoria Jurídica

Gerência Industrial

Gerência Supermercados

Gerência Controladoria

Gerência Centro

Comercial

Gerência Técnica

Gerência Produtos e Serviços

Agropecuários

Supervisão Loja BC

Supervisão Loja VA

Supervisão Loja BF

Supervisão Atacado

Supervisão Restaurante

Supervisor FLV

Supervisor Carnes

Comprador Alimentares

Comprador Não-

Alimentares

Coordenadoria

Supervisão de Estoques

Gerência RH



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verduras folhosas - e da Central de Abastecimento do Rio Grande do Sul (CEASA) – especialmente frutas e leguminosas. A justificativa desse setor nos supermercados da CAAL se dá pela fundamental importância em dinamizar o fluxo de clientes dentro do supermercado, já que devido à alta perecibilidade e necessidade diária, exige com que os clientes se desloquem até as lojas para adquirir produtos frescos e acabem comprando outros produtos. Nesse sentido, os resultados obtidos demonstram que, quanto à rentabilidade, o setor não tem resultados significativos, mas reafirma sua importância no potencial atrativo ao cliente para as lojas.

Visando deixar clara a diferença entre estratégia e modelo de negócios, é que se demonstrou a organização até aqui. As estratégias que são desenvolvidas pela organização e operacionalização de seu modelo de negócios serão abordadas no item a seguir, bem como serão acrescentadas algumas interpretações no âmbito estratégico analisado. 3.2. Estratégias para o setor de FLV dos Supermercados CAAL

Em relação ao suprimento de FLV (setor responsável por um faturamento em torno de 8,5% a 9,0% dos supermercados da CAAL), as estratégias são desencadeadas de “cima para baixo” (top-down), caracterizando o que Porter (1998a) caracteriza como deliberação de estratégias em uma gama de escolhas, a partir da gerência dos supermercados – que justificam a ação pela necessidade de ofertar FLV com padrões mínimos de qualidade -, sendo repassadas aos demais integrantes da organização e outros agentes que compõem a cadeia de suprimentos de FLV. A coordenação vertical se apresenta como o arranjo interorganizacional decorrente da decisão estratégica da organização pesquisada, sendo crucial para o alcance de padrões determinados pela empresa na construção de vantagens competitivas. O mecanismo de coordenação junto aos fornecedores de FLV é via contratual. Conforme Machado (2002), o processo de mudança institucional pelo qual o varejo moderno vem passando envolve novas estruturas de governança capazes de fornecer o suporte necessário às ações geradoras e controladoras dos novos padrões, visando melhorar a coordenação vertical ao longo da cadeia de FLV. No caso da CAAL, se configura como uma estrutura de governança híbrida via coordenação vertical para com os produtores e via mercado junto à CEASA.

A operacionalização da estratégia se deu a partir da criação de um programa de parceria e acompanhamento a produtores de FLV do município de Alegrete - RS. Há cerca de cinco anos a organização trabalha o estímulo à produção local como forma de reduzir os custos com transporte e incentivar a produção no município (aumentando a tecnologia e produtividade), haja vista que fica claro o comprometimento com o município pelos ideais do cooperativismo, porém, deve ficar explicitado que os produtores/fornecedores de FLV não são, necessariamente, sócios da cooperativa.

O programa referido explicita a coordenação vertical na CAAL através de um processo de parceria, sendo iniciado em outubro de 2004, com a implantação do Programa Produto da Terra da Gente desenvolvido por profissional contratado para coordenar o processo de produção de FLV oriunda dos agricultores familiares (estimativa de 30 famílias ou 180 pessoas envolvidas na produção). O passo inicial foi o levantamento da demanda mensal e anual por parte dos supermercados da cooperativa para o posterior planejamento da escala de produção. O segundo momento foi o contato com as principais



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empresas do ramo, onde se encontram os fertilizantes, sementes e os demais insumos produtivos. A organização e mobilização dos produtores ocorreram simultaneamente aos passos anteriores, considerando a complexidade de estabelecer uma divisão justa entre produto/quantidade versus produtor e aliando, ainda, a aptidão agrícola e estrutura do estabelecimento.

É constante a preocupação pela qualidade apresentada pelos produtos oriundo do município e o respectivo suprimento da demanda que viria da CEASA. Assim como para os fornecedores da CEASA, para o fornecedor do município (o produtor), é estabelecida uma dinâmica, de no mínimo dois agricultores por produto. Sempre há um “produtor líder” e “um produtor sombra”. Concomitantemente com o desenvolvimento do Programa, a dinâmica interna das lojas também foi sendo adequada, aprimorando os processos e realizando o treinamento do pessoal na busca de melhorar a exposição dos FLV e reduzir o desperdício. Corroborando neste aspecto foram introduzidas as embalagens para os folhosos, que além de reduzir em 95% o desperdício auxiliaram no desenvolvimento da marca Produto da Terra da Gente e na criação de “identidade” dos produtos do supermercado, que possui o mesmo slogan.

A construção dessa estratégia, como explicado anteriormente, foi concebida de forma deliberada, mas adequada anualmente conforme as demandas emergentes. A partir da adoção dessa estratégia operacionalizada via Programa Produto da Terra da Gente, um dos informantes-chaves acredita que conseguiram alcançar uma vantagem competitiva relacionada ao atributo qualidade, principalmente na parte de folhosas. Entretanto, visa proporcionar ao consumidor final também uma qualidade que vai além do visual, através de uma maior garantia de procedência, já que o acompanhamento da produção possibilita a “rastreabilidade” do produto - algo ainda incomum em se tratando de FLV. Tal fato explicita o que Porter (1998b) defende ao argumentar que a competição que dá origem a estratégia tem suas raízes em sua respectiva economia subjacente e existem forças competitivas - que não serão alvos de apreciação nesse trabalho, para tanto, ver Porter (1986) - que vão bem além do que esteja representado unicamente pelos concorrentes estabelecidos no mesmo setor. Os clientes, os fornecedores, os novos entrantes em potencial e os produtos substitutos são todos competidores que podem ser mais ou menos proeminentes ou ativos, dependendo do setor.

Porter (1986) aponta três estratégias genéricas potencialmente bem sucedidas para superar outras empresas: liderança em custo total; diferenciação e enfoque. As estratégias da CAAL estão delimitadas em termos de diferenciação e enfoque, haja vista que Porter (1986) disserta que a diferenciação consiste em ofertar um produto ou serviço através da criação de algum atributo que seja único no âmbito global dos negócios (oferta de FLV primando pela qualidade por parte da CAAL), e, em termos de enfoque, o autor argumenta que condiz em enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos, ou um mercado geográfico (através da coordenação vertical, garantir o fornecimento aos moldes da organização para fidelizar o consumidor final em um mercado regional delimitado).

De acordo com Neves, Chaddad e Lazzarini (2001), em relação à FLV, a diferenciação é uma estratégia mercadológica que pode ser atingida através de atributos dos produtos, tais como: aparência visual, origem, sanidade, qualidade, sabor, etc.



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Conforme a postura adotada pela empresa, esses atributos são englobados em uma única estratégia: a “qualidade”.

Garvin (1987) já defendia a competição através de ações que privilegiem a qualidade, inclusive, com essa ganhando status de uma estratégia com seus respectivos desmembramentos, haja vista que as dimensões da qualidade tornam-se mais do que simples sutilezas teóricas, passam a constituir a base do uso da qualidade como arma de concorrência. Para o autor, são necessários gestores que visem uma estratégia agressiva para conquistar e manter mercados, com elevada qualidade, como uma chave competitiva. Os supermercados da CAAL optaram por coordenar verticalmente a cadeia de suprimento de FLV para garantir a maior qualidade, principalmente na parte de folhosas, e essa coordenação permite o acompanhamento da produção para garantir um produto saudável e com aspecto visual atrativo, garantia nutricional e sanitária. Conforme Garvin (1987), a estratégia - intencional ou não – pode ser potencializada pela potente arma da qualidade. Contador (1995ª; 1995b) também define a qualidade como uma arma competitiva, especialmente no campo competitivo em termos de produto.

Os desmembramentos da qualidade em oito dimensões, para Garvin (1987) são: Desempenho, Características, Confiabilidade, Conformidade, Durabilidade, Atendimento, Estética e Qualidade Percebida; sendo essas dimensões distintas, porém podendo estar inter-relacionadas. No quadro a seguir (Quadro 1) se procurou definir as dimensões trabalhadas pela CAAL com sua conceituação e ações que justificam o enquadramento na respectiva dimensão.



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DIMENSÕES CONCEITO AÇÕES CAAL

DesempenhoRelacionado com as características operacionaisbásicas de um produto. Combina elementos dasabordagens com base no produto e no usuário.

A criaçãode um programaespecíficopara o setor de FLV contribuiu para amelhoria do desempenho tanto dosprodutos a serem ofertados aoconsumidor final como junto ao setorcomo um todo.

CaracterísticasCaracterísticas são os atributos dos produtos; ascaracterísticas secundárias são as quesuplementam o funcionamento do produto.

Sanidade, atributos nutricionais ecaracterísticas do processo deprodução dos FLV respeitando osprazos de carência dos agroquímicos.

Confiabilidade Confiabilidade reflete a probabilidade de maufuncionamento do produto. Relacionada à falhas e defeitos.

Através do padrão criadoespecificamente para o setor de FLV,não se dispõe produtos com defeitospara oferta.

Conformidade

Grau em que as características operacionais deum produto estão de acordo com os padrões pré-estabelecidos. Conformidade ao cumprimento deespecificações e/ou conformidade com o grau devariabilidade com que os cenários se apresentam.

Padrão específico para FLV exige queos produtos estejam em conformidadecom os padrões estabelecidos noscontratos firmados com osfornecedores.

Durabilidade

É o uso proporcionado por um produto até que elese deteriore fisicamente. Medida da vida útil deum produto, possuindo dimensões econômicas etécnicas.

Dinamismo implantado pelacoordenação vertical evita perdasdevido à alta perecibilidade dos FLV.Aumento da vida útil dos produtospós-venda.

Atendimento

Atendimento, ou rapidez. É a cortesia e facilidadede reparo, pois os consumidores não sepreocupam somente com a possibilidade de umproduto estragar, mas também com as condiçõesa que ficam submetidos, tais como: pontualidadee eficiência de reparos.

A conformidadefaz com que os FLVda CAAL se caracterizem poratenderem aos consumidores finais.Em conjunto, se apresenta acapacitação específica realizada juntoaos funcionários encarregados do setorde FLV.

EstéticaÉ a aparência do produto. Atributo pelo qual,através do julgamento pessoal do consumidor,desperta o sentimento de apreciação.

O aspecto visual é amparado pelacriação de embalagens específicas para as folhosas e pelo novo padrão deexposição dos produtos nas gôndolas.

Qualidade Percebida

Qualidade percebida é uma dimensão maisdiretamente ligada à “reputação” de umaempresa. Refere-se ao fato de ser atribuídaqualidade a um produto de uma empresa combase no conhecimento de que essa empresa tenhafabricado bons produtos anteriormente.

Reputaçãocriadaa partir do programade coordenação vertical na cadeia deFLV. Fideliza-se o cliente pelas"folhosas da CAAL". Conjuntamentecom atendimento e estética,atualmente reduziu as reclamações aníveis quase nulos.

Quadro 1 – Dimensões da qualidade e ações implantadas pela CAAL. Fonte: Elaborado pelos autores a partir do conteúdo de Garvin (1987).

O arranjo da qualidade como estratégia relacionada ao suprimento e oferta de FLV,

acabou por estreitar o relacionamento com o consumidor final e auxiliou na avaliação das ações tomadas, de tal sorte que as reclamações relacionadas aos produtos analisados foram



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reduzidas a praticamente zero. Essa facilidade é percebida, também, pelo fato da rede ser concentrada geograficamente e o relacionamento com o consumidor final se dar, em muitos casos, nas conversas do dia-a-dia de compras.

Em suma, a partir de um trabalho de coordenação vertical junto a cadeia de suprimento de FLV com vistas a satisfazer o consumidor final; já que, anteriormente, havia muitas reclamações em relação à qualidade, se optou por adotar a qualidade como estratégia através de melhorias externas e internas à organização. Desde o seu início, o programa implantado foi encarado como uma estratégia que buscava a qualidade como diferencial e, após a sua implantação, foi constatada redução do índice de reclamações. Tal fato é, de certa forma, já esperado quando se avalia o consumo de FLV, haja vista que pesquisas apontam que a qualidade é o principal atributo levado em consideração para a escolha do estabelecimento no qual serão feitas as compras de FLV (SILVA et. al., 2006).

Dado que houve algumas ressalvas por parte dos informantes da organização - a centralização da descarga e posterior redistribuição entre as lojas em um local maior e com condições de armazenamento melhores que os atuais depósitos, garantiriam a qualidade dos produtos por mais tempo e poderia melhorar, também, a classificação, reduzindo o desperdício - em termos de necessidades futuras para que a viabilização do planejamento apresentado até aqui seja consolidada, se elaborou uma nova análise na pesquisa. A partir dessa ressalva, se optou por fazer uma análise SWOT para traçar os planos futuros da organização em relação à estratégia que está se consolidando.

4. ‘COMO ESTAMOS’ E PARA ‘ONDE VAMOS’ NO ÂMBITO EST RATÉGICO? Desempenho atual e análise SWOT aplicada aos supermercados CAAL

4.1. Trajetória e desempenho do setor de FLV

Como forma de contribuir para este trabalho, destaca-se alguns resultados em termos de desempenho do setor a partir de 2002 – ano que o sistema de dados da organização foi reformulado. Observamos que houve um aumento significativo na quantidade vendida de FLV, chegando a 97% do primeiro para o segundo ano de análise. Este aumento é devido a uma reformulação relacionada à logística: no início do ano de 2003 foi adquirida uma carreta que substituiu o caminhão utilizado no transporte de FLV da CEASA até o município. Este aumento evidencia a existência de uma demanda reprimida de FLV no município, já que a maior disponibilidade e variedade de produtos fizeram com que a curva de venda tenha obtido esta significativa alteração. Essa ação culmina com a criação do Programa Produto da Terra da Gente no final do ano de 2004 que, entre outros objetivos, procura reduzir a distância entre a produção e o consumo. O ano de 2006 se caracteriza pela entrada de um concorrente com loja situada próximo ao principal supermercado da CAAL (ver Gráfico 1 - tanto no gráfico 1 como no gráfico 3, são apresentadas as curvas de Pareto, ou curva ABC de Pareto. Vilfredo Pareto a utilizou como método para medir a distribuição de renda na população, porém, hoje é usada no controle e gerenciamento de estoques, possibilitando a divisão dos itens em categorias – A, B e C – em função da representatividade de cada um em relação aos investimentos feitos em estoques). Neste



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sentido, conforme afirmação dos informantes chaves, como vantagem competitiva adotada por esse concorrente se notou a busca pelo preço baixo em detrimento da qualidade.

Contudo, quanto ao maior concorrente dos supermercados da CAAL, estabelecido no município há mais de uma década, percebem o foco de sua estratégia na procura de qualidade como diferencial. Conforme discurso corrente dentro da organização estudada, entre estes extremos, percebe-se que a CAAL busca prioritariamente a qualidade como vantagem competitiva, porém, alia, sempre que possível, a variável preço baixo.

Curva de Pareto por Família de Vendas/Produto (Valor)

0,00

1.000.000,00

2.000.000,00

3.000.000,00

4.000.000,00

5.000.000,00

6.000.000,00

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Ano

Quantidade Valor Total

Gráfico 1 – Desempenho de Vendas de FLV 2002 – 2008 CAAL. Fonte: Elaborado pelos autores.

Desta maneira evidenciam-se duas hipóteses centrais que podem estar relacionadas à

gradual queda na quantidade vendida após o ano de 2004: a mudança de foco da estratégia competitiva, evidenciando a qualidade e não mais a quantidade vendida de produtos e a entrada de mais um concorrente, ocupando uma fatia no mercado. Podemos observar que entre os anos de 2004 e 2005 (primeiro ano de implantação do programa) embora tenha havido uma redução na quantidade de produtos vendidos em torno de 6% houve também um aumento no faturamento na ordem de 3%. Contudo, com a entrada de um novo concorrente ao longo do ano de 2006 esta estratégia não sustentou a fidelização de 100% dos clientes como era de se esperar, sendo atingido além da quantidade vendida o faturamento das lojas. Corroborando para a análise dos anos subseqüentes (2007 e 2008) vamos utilizar um relato do responsável pela supervisão do setor de FLV dos supermercados da cooperativa, no qual afirma que: “... passado o susto inicial com o novo concorrente...” e através da reafirmação da qualidade como vantagem competitiva na venda de FLV a rede conseguiu reerguer seu faturamento neste setor.

Ao compararmos os relatórios referentes às quantidades compradas de FLV e as quantidades vendidas obtivemos o cenário demonstrado no Gráfico 2. Ao analisarmos tal gráfico, notamos uma suba significativa do desperdício no ano de 2003. Este aumento que passou de R$ 159.297,00 para aproximadamente R$ 434.000,00 coincidiu com um aumento nas vendas do setor que chegou a e 97% do primeiro para o segundo ano conforme demonstrado no Gráfico 1 (2002-2003). Entretanto, ao analisarmos que o



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aumento do desperdício foi de 272% notamos que o processo de equilíbrio entre a compra versus venda levou um período de anos até poder ser ajustado. A partir do ano de 2004 observamos um gradual aumento nos índices de desperdícios. Ressaltamos que este aumento acontece concomitantemente com um conjunto de ações (na compra e na exposição) que almejavam a melhoria da qualidade do produto oferecido aos consumidores finais. Neste sentido, a busca pela padronização e boa aparência dos produtos expostos estabeleceu uma classificação mais exigente e um conseqüente descarte maior de itens fora do padrão. Portanto, a capacitação dos funcionários foi fundamental, pois conseguiu eliminar ‘vícios’ e conscientizar da importância de pequenas atitudes, como por exemplo, ações para redução de danos mecânicos aos produtos. Os processos de conhecimento da demanda, controle de estoque e desperdício, passaram por um longo período de ajuste, que culminou em 2006-2007 em um plano integrado dentro dos supermercados de redução de desperdício. Já no ano de 2008 notamos a redução dos valores na ordem de 17%. Treinamento de pessoal desde a compra, passando pela descarga até a oferta dos produtos são fatores explicativos desse novo patamar.

Desperdício FLV CAAL

0

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Years

Diferença entre Q comprada e Q vendida

Gráfico 2 – Comportamento do Desperdício de FLV supermercados CAAL. Fonte: Elaborado pelos autores

Com relação aos fornecedores de FLV de Alegrete - RS, ou seja, referindo mais

especificamente aos produtores integrantes do Programa Produto da Terra da Gente observamos uma ascendência na quantidade entregue e seus respectivos valores recebidos pelos agricultores antes mesmo da implantação ocorrida no início ano de 2005. Em 2007 observa-se um decréscimo significativo. Segundo informações obtidas, esse retrocesso foi devido às inúmeras dificuldades climáticas enfrentadas durante o período de inverno, considerando que o mesmo apresentou um número excessivo de geadas e temperaturas baixas além do habitual. No ano seguinte, notamos uma recuperação no volume anual entregue. Contudo, não atingindo o patamar anterior. (Ver Gráfico 3).



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Curva de Pareto por Família de Compras/Fornecedor (Valor)- Alegrete

0,00

200.000,00

400.000,00

600.000,00

800.000,00

1.000.000,00

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

AnoQuantidade Valor Total

Gráfico 3 – Volumes de entrega e monetário relativo aos FLV oriundos de Alegrete – RS. Fonte: Elaborados pelos autores. 4.2. Análise SWOT aplicada aos Supermercados CAAL

Ao tomarmos como base a concepção da estratégia e sua montagem como um processo, se pode, como afirma Luecke (2008), ver que a criação da estratégia parte da missão da empresa, que determina seu propósito e o que almeja fazer pelos consumidores finais. Neste sentido, o autor assevera que as metas (dimensões tangíveis da missão da organização, usadas para medir o progresso) devem ser baseadas na compreensão pragmática do ambiente de mercado externo e das capacidades internas da organização.

Para Luecke (2008) a criação da estratégia começa com pesquisa e análise extensas e um processo pelo qual os gestores miram nas questões de alta prioridade que a empresa precisa atacar para ser bem-sucedida em longo prazo. No caso estudado, após a percepção da necessidade de melhorar a imagem do setor de FLV dos supermercados da CAAL com relação a qualidade dos produtos oferecidos aos consumidores finais, a gerência decidiu traçar as ações que seriam desenvolvidas para tornar esta idéia em iniciativas concretas. Pelo exposto, a criação e o desenvolvimento do Programa Produto da Terra da Gente foi a primeira iniciativa concreta tomada pela gerência do supermercado. E esta, foi seguida de uma série de ações ligadas ao marketing bem como, iniciativas desenvolvidas no âmbito interno da organização (como reajuste de padrões e controles de estoque). Ao que parece, a estratégia dos supermercados da CAAL ainda se encontra em fase de consolidação, por isso, a necessidade de se fazer uma análise SWOT para se perceber as ações futuras da organização

Conforme ressalta Luecke (2008) a estratégia começa pelas metas, que são influenciadas por uma opção interativa do ambiente externo e das capacidades internas da organização, de maneira similar, as opções estratégicas disponíveis para uma empresa surgem do processo de olhar para dentro e para fora. Neste sentido, propomos uma análise SWOT (Strenghts - Forças; Weaknesses - Fraquezas; Opportunities - Oportunidades;



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Threats - Ameaças) do setor de FLV como um todo, feita com base nas declarações de informantes chaves da CAAL Supermercados, conforme descrito no Quadro 2. O propósito desta análise neste momento é identificar as tendências das ações que a empresa pretende seguir e como as colocarão em prática.

FORÇAS IDÉIAS PARA UTILIZAR OS PONTOS FORTESQualificação e treinamento constante dosfuncionários;Técnicos especializados para orientar a produção deFLV;Padrões de controle de desperdício;Localização das lojas dentro do perímetro urbano;Facilidade de logística interna (entre as lojas).

Explorados para a utilização em prol da satisfação do cliente.

FRAQUEZAS IDÉIAS PARA REDUZIR OS PONTOS FRACOSFalta do Centro de recebimento e redistribuição;Falta de espaço físico nas lojas para oarmazenamento, o que ainda afeta a qualidade e odesperdício;Distância da CEASA, fornecedor que está a 500 Kmda cidade onde se localizam os supermercadosCAAL;Nível de treinamento dos funcionários ainda éinsatisfatório.

Ampliar o espaço de armazenamento através da criação de um centro de recebimento e redistribuição;Aumentar a produção em Alegrete para reduzir o que é trazido da CEASA, estreitando a relação com o produtor/fornecedor.

AMEAÇAS IDÉIAS PARA MINIMIZARO principal concorrente faz parte da maior rede desupermercados do mundo e o outro concorrente estásituado a uma quadra da maior loja;Falta política agrícola para o produtor rural, alegislação ambiental municipal é mais exigente que aestadual e emperra a liberação de açudes, poçosartesianos e as atividades relacionadas a produção deFLV são exigentes em água.

Continuar buscando a qualidade, constante aperfeiçoamento em termos de sanidade, procurando ser competitivo em preço e evitando a ruptura no fornecimento.

OPORTUNIDADES IDÉIAS PARA POTENCIALIZARParticipação de 60% do mercado varejista domunicípio;Fidelização do cliente por ser o "Super da Terra daGente";Venda de FLV para municípios da região, através doatacado; Ampliar a venda do varejo através da construção -que está planejada - de mais uma loja para exploraruma nova região (leste) do município.

A idéia é que outros varejistas da região venha se abastecer no município, tornando-se uma referência regional em termos de Atacado de FLV;Construção de uma loja em um espaço que a cooperativa já adquiriu na zona leste do município.

ANÁLISE INTERNA SUPERMERCADOS CAAL

ANÁLISE EXTERNA SUPERMERCADOS CAAL



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Quadro 2 – Análise das Forças, Fraquezas, Ameaças e Oportunidades (SWOT) dos Supermercados CAAL. Fonte: Elaborado pelos autores a partir do conteúdo de Luecke (2008).

Em uma tentativa de reflexão e avaliação dos fatores internos e externos de forma

integrada, faremos algumas considerações. Os supermercados da CAAL apostam na fidelização dos clientes através da reafirmação da identidade local e da valoração da qualidade. A ênfase na valorização do local, através do incentivo da produção de agricultores do município, mais do que aumentar a qualidade do produto, criou um viés que acaba por reafirmar a posição da organização como uma empresa do município, e que, como tal, está comprometida com o ambiente onde está inserida, econômica e socialmente. Existe o reconhecimento dessa oportunidade que está “arraigada” na cultura local. Segura dessa posição, a rede pretende abrir uma quarta filial de seus supermercados em uma região do município ainda “descoberta” por um supermercado de porte maior. Desta forma, um aspecto já considerado como ponto forte seria ainda reforçado, a localização geográfica dos pontos de venda da CAAL Supermercados.

Para garantir sua vantagem competitiva, a rede aposta na continuidade da coordenação da cadeia de suprimentos como forma de manter a qualidade como diferencial, excluindo de sua análise a possibilidade de melhorar a qualidade através da compra/abastecimento mais freqüente dos produtos vindos do CEASA, considerando que a reposição dos itens oriundos desse agente ocorre a cada dois ou três dias (diferentemente dos concorrentes que recebem as mercadorias diariamente). Contudo, é feita a opção por melhorar a estrutura física (atualmente considerada como deficitária/ ponto fraco) como forma de manter por mais tempo a qualidade dos produtos, através da criação de um centro de distribuição de FLV para os supermercados. Essa opção pode estar relacionada a outro aspecto considerado como ponto forte, a facilidade de logística interna (entre as lojas).

A oportunidade conjeturada se refere à possibilidade da expansão da venda de FLV para a região via Atacado, tornando a rede varejista da CAAL uma referência regional em termos de distribuição desses produtos. Aliada à estrutura física que os supermercados da cooperativa já dispõem, aparece a disponibilidade de folhosas produzidas e entregues em um período de tempo menor. O atacado conta ainda com a boa localização geográfica do município dentro da região Fronteira Oeste, o que facilitaria a logística intermunicipal.

Para tanto, o aumento da produção local é tido como fundamental. Porém, os informantes qualificados têm ciência das dificuldades cada vez maiores relacionadas à parte produtiva, sobretudo no armazenamento e utilização da água para irrigação das áreas de produção.

A opção dos supermercados CAAL pela excelência em qualidade poderia ser caracterizada como Luecke (2008) designa um fundamento em potencial para qualquer estratégia nova ou revisada. Assim, o autor ressalta que a competência essencial refere-se às habilidades de uma empresa em áreas-chave que produzem diretamente um desempenho superior. Ou seja, determina o que só a empresa estudada é diferenciada (ou melhor que as outras) e o valor para os clientes. Considerando que, como assegura Luecke (2008) no que a empresa é boa não pode ser um processo essencial, têm que ser boa naquilo que os clientes valorizam. Isso sim pode ser considerada uma vantagem estratégica.



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5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

No decorrer deste estudo vimos que o varejo de FLV da CAAL Supermercados tem um plano de negócios e estratégias bem delimitados para o setor. Com a compra de FLV de dois fornecedores – direto de produtores e da Central de Abastecimento (CEASA) –, a oferta de FLV se justifica pela dinâmica que impõe ao fluxo de clientes dentro das lojas, tendo o atrativo como principal fator de importância do setor nos supermercados. Em termos de estratégias voltadas ao setor, a partir da coordenação vertical e consolidação do Programa Produto da Terra da Gente, o varejo de FLV da CAAL se apresenta com a busca de padrões de qualidade em termos de suprimento de FLV – coordenando a produção e implantando mecanismos de coordenação via contratos - passando pelo processo de intensificação da qualidade nos procedimentos logísticos e internos às lojas e ofertando produtos diferenciados aos consumidores finais.

Em nível de fechamento de trabalho ressaltamos a afirmação de Porter (1998a) no que diz respeito à necessidade de escolher deliberadamente um conjunto diferente de atividades para fornecer uma combinação única de valor. Neste sentido, acredita-se que a formulação adequada da estratégia deliberada e utilizada pela organização em estudo acabou estabelecendo um arranjo interorganizacional caracterizado por uma estrutura híbrida de governança junto à cadeia de suprimento de FLV que, além de dar contornos concretos na busca por qualidade acarretou, também, na redução dos índices de desperdício junto ao setor de FLV e melhor desempenho monetário de vendas do setor.

Ainda, conforme indicou a análise SWOT, as perspectivas futuras apontam para a ampliação dos pontos de venda juntamente com a consolidação dos mecanismos de coordenação via contrato com fornecedores de FLV dos supermercados da CAAL. Esta apreciação demonstrou que a organização busca através da adequação de sua estratégia formulada alocar seus recursos em uma postura viável, baseada na sua relação de competências e deficiências internas, antecipando-se as mudanças no ambiente e suas contingências, conforme salienta Quinn (1988).

Fica a ressalva de que esse estudo teve o objetivo de análise estratégica por parte dos supermercados CAAL em relação ao suprimento e oferta de FLV. Contudo, uma lacuna deste trabalho é não poder medir o desempenho deste setor visto pelos clientes frente aos concorrentes, ficando como agenda de pesquisa. REFERÊNCIAS ANSOFF, H. Igor. Administração Estratégica. Atlas. São Paulo – SP, 1983. ASSESSORIA DE COMUNICAÇÃO E MARKETING CAAL. Arquivos digitais.

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Análise Estratégica do Varejo de Frutas, Legumes e ... · ... do setor analisado, bem como no fato da ... de Comunicação e Marketing CAAL (2009), no ano de ... supermercadista,