Aplicação da mentalidade enxuta aos processos da gerência ... · Nas últimas décadas, ... Ele é resultado de um processo de três etapas, ... a ME consiste em gerenciar todo

XIII SEPROSUL - Semana de la Ingeniería de Producción Sudamericana Junho de 2013, Gramado - Brasil

Aplicação da mentalidade enxuta aos processos da gerência... Harada, Freitas & Greef 1

Aplicação da mentalidade enxuta aos processos da gerência de contabilidade e orçamento de uma organização

Leandro Hideki Harada (Decigi/UFPR)

Maria do Carmo Duarte Freitas (PPGEP/UFPR) Ana Carolina Greef (PPGCI/UFPR)

Resumo Pesquisa exploratória e qualitativa que objetiva a identificação de elementos de mudança organizacional e Lean Office convergentes, assim, contribuírem para efetividade do processo de transformações, em uma unidade contábil de uma empresa de cunho social, com base no pensamento enxuto. Apresenta como literatura a Gestão da Informação e o Lean Office. O desenvolvimento do trabalho no ambiente da Gerência de Contabilidade e Orçamento de uma organização teve como base a seguinte problemática: de que forma a melhoria nos fluxos de informação poderiam contribuir para a melhor gestão dos processos do setor de Contabilidade?. Utiliza-se os conceitos do Lean Office e as técnicas de mapeamento de processos e fluxos de informação. O estudo indica o comportamento e o preparo de uma unidade organizacional para processo de mudanças com base no conceito Lean. O escritório enxuto, objetivo final do processo, visa a redução ou eliminação dos focos de desperdício e a melhoria, ou a perfeição, das atividades de um ambiente administrativo. A adaptação do pensamento enxuto aplicado à manufatura para um ambiente administrativo é possível porque ambos são capazes de alinhar-se aos objetivos da empresa e direcionar seus esforços para o que realmente interessa o cliente. Palavras-chave: Mentalidade Enxuta, contabilidade, fluxo da informação, lean office. 1 Introdução

Nas últimas décadas, a sociedade tem impulsionado o crescimento da quantidade de informações que, estimulado pelo surgimento da internet, ganha proporções ainda maiores. Estima-se que nos últimos 50 anos a humanidade tenha gerado uma quantidade de informações equiparável aos 5.000 anos anteriores, chegando a dobrar no período de 1999 a 2002, seguindo com um crescimento anual de 30% (STAREC, 2005). A informação no contexto empresarial tem adquirido importância estratégica e as gerências, de posse deste novo recurso, tem obtido vantagens em relação aos seus concorrentes uma vez que, com a informação em mãos, é capaz de realizar processos decisórios com qualidade.

A cada ano que passa as empresas têm buscado inovadoras alternativas de trabalho e o consumidor de produtos ou serviços se tornado cada vez mais exigente. Vasconcelos (2000) diz que estas mudanças são frequentes e inevitáveis e a competitividade neste cenário tem se acirrado e obrigado os gerentes a tomarem medidas para se adaptar.

Em um cenário ideal, as organizações deveriam ter alinhadas aos seus objetivos estratégicos processos que contemplassem a utilização da informação. Com o crescente volume informacional, o grande e desordenado fluxo informacional acaba por dificultar a sua manipulação, projetando-se outro cenário. A incapacidade em lidar com este volume de informações, afeta seu processo de recuperação no momento em que é necessária, que por sua vez, diminui a exatidão e a qualidade do processo de tomada de decisão. Atualmente, já é possível verificar que esta realidade está se concretizando em muitas instituições.

O ambiente selecionado para este estudo foi a Gerência de Contabilidade e Orçamento (GCOR) de uma organização, onde a competitividade está relacionada com a elevação da qualidade dos serviços, redução dos custos e agilidade operacional, o que requer medidas para manutenção adequada dos processos para a tomada de decisões seguras e confiáveis. O presente trabalho estuda, portanto, os fluxos de informação com a finalidade de buscar melhorias para que a GCOR alcance os objetivos estratégicos traçados por sua Gerência, por meio de processos enxutos, utilizando conceitos da Mentalidade Enxuta (ME). Ele é resultado de um processo de três etapas, um diagnóstico informacional do ambiente, seguido de um projeto pelo qual foram identificados e por fim, apontadas possíveis soluções para o problema.

Davenport (1998) define que estratégias que contemplem o uso da informação se justificam, pois, a partir delas as empresas adquirem vantagens, como por exemplo: alocação de recursos, capacidade de adaptação, melhoria



nos processos, entre outros. Em um grande número de empresas, a falta de uma estratégia informacional e de processos que garantam o cumprimento do objetivo final são fatores negativos apresentados ao ambiente. O processo de geração de uma informação e a sequência de fatos relacionados a esta informação caracteriza o fluxo de informação (BARRETO, 1999). No ambiente estudado estes fluxos de informação são desordenados e acabam por resultar em perdas significativas de recursos, de tempo e de oportunidades. Isto acaba por gerar retrabalho e impede que o processo decisório se torne rápido e eficiente. A busca pela qualidade, fator de vantagem competitiva, exige a redução de desperdícios e otimização dos processos.

O desenvolvimento do trabalho no ambiente da Gerência de Contabilidade e Orçamento (GCOR) teve como base a seguinte problemática: de que forma a melhoria nos fluxos de informação, alinhados aos objetivos estratégicos da empresa, poderiam contribuir para a melhor gestão dos processos do setor de Contabilidade?

Foi proposto um objetivo geral propor alternativas para os problemas de fluxos de informação da Gerência de Contabilidade e Orçamento do Sistema FIEP, com base nos princípios da Mentalidade Enxuta. Assim, buscar-se entender os processos e fluxos internos, pesquisar os conceitos Mentalidade Enxuta aplicada a ambientes administrativos e investigar os benefícios da aplicação da metodologia desenvolvida nos fluxos informacionais.

2 Produção Enxuta e Mentalidade Enxuta

O declínio do modelo de produção em escala foi impactado por acontecimentos como: descontentamento da classe operária; crise pós-Segunda Guerra; e diminuição do consumo e enfraquecimento do setor. Diante deste cenário, Greef, Freitas e Romanel (2012) destaca o inicio da competição entre os métodos produtivos americano, europeu e asiático e o surgimento de um novo processo produtivo, conhecido posteriormente como Enxuto (do original em inglês “lean”) (TURATI, 2007).

A Produção Enxuta teve sua origem na indústria automobilística japonesa, mais especificamente na Toyota Motor Company. O diferenciado mercado japonês somado a falta de capital e a crise financeira no qual a Toyota estava passando, impossibilitavam a empresa de fazer grandes investimentos e de adotar o método de produção em escala. Segundo Ohno (1988, apud ALMEIDA, 2009, p. 22), o conceito desenvolveu-se a partir de duas necessidades básicas: alcançar rapidamente a produtividade das empresas americanas, sob pena de falir em caso de fracasso e adequar-se ao mercado japonês que demandava uma maior diversidade de modelos e uma escala de produção menor.

A iniciativa da Toyota identificou, em um primeiro momento, que seu sistema de produção contemplava custos que não agregavam valor ao produto final sob a perspectiva do cliente. Decidiu-se, então, pela redução e, se possível, a eliminação destes processos. A produção enxuta passou a ser considerada até mesmo no ocidente, como a mais adequada forma de produção. Com a nova filosofia de trabalho de entregar o produto no menor tempo possível, na mais alta qualidade e com o menor custo possível, a Toyota obteve nos anos seguintes uma diferença significativa em seu desempenho.

Womack e Jones (1996, apud ALMEIDA, 2009, p. 21) definem Mentalidade Enxuta (ME) como o estudo e a aplicação de novas metodologias de trabalho, alinhando os processos com o objetivo de especificação e criação de valor, realização de tarefas ininterruptamente e foco na eficácia. Almeida (2009) complementa afirmando que a ME consiste em gerenciar todo o conjunto de atividades operacionais que geram valor para o cliente, desde a matéria prima até o produto acabado, do projeto do produto até o lançamento; visando sempre sua melhoria por meio da redução dos desperdícios.

A acirrada competitividade do mundo empresarial obriga as empresas a adotar novas práticas e redesenhar seus fluxos de trabalho. A Mentalidade Enxuta aparece como suporte para as mudanças ocorridas na empresa, notado principalmente no contexto manufatureiro industrial com o melhor aproveitamento dos recursos. O novo contexto empresarial exigia também, uma mudança de paradigma para as empresas, pois, passava a considerar outros aspectos da produção, classificados como 5 princípios da Mentalidade Enxuta:

especificação do que é valor para a empresa da perspectiva do cliente final. Quando uma empresa define um produto baseado somente em seus recursos e sua disponibilidade de executá-lo, está contrariando os princípios da Produção Enxuta, pois, de acordo com ela, somente o cliente pode definir o que é valioso para ele (ALMEIDA, 2009);

identificação das ações necessárias para o desenvolvimento do produto. O mapeamento do fluxo ou cadeia de valor, contribui para a identificação de desperdícios no fluxo de produção, de



desenvolvimento de produto e de informação.(ALMEIDA, 2009; TURATI, 2007);

a partir da análise do item anterior, determinar as ações que geram desperdício e eliminá-las do processo, ou se possível, o fluxo contínuo, prioriza minimizar estas ocorrências;

a demanda do cliente determina o esforço direcionado a determinada ação. “puxar a produção” representa medidas que limitam a produção para somente aquilo que o cliente solicita ou necessita;

priorizar sempre a melhoria dos processos, de modo a almejar a perfeição operacional. Almeida (2009) explica que, apesar de ser uma realidade utópica, é útil no sentido de guiar os processos da empresa. Ainda segundo o autor, a perfeição no contexto da Mentalidade Enxuta segue aspectos como: estoques zero, flexibilidade infinita, defeitos zero e lead time zero.

A Mentalidade Enxuta se mostra capaz de vencer os obstáculos que tem surgido e de se adequar a nova realidade de mercado. A redução no estoque e a alta flexibilidade no trabalho credenciam a empresa a atender este cenário em constante mudança (TURATI, 2007). Ainda que tenha sido concebida em um ambiente industrial e no setor automotivo, a concepção do modelo enxuto estende-se para as demais áreas de mercado. Por meio de sua metodologia, é possível extrair o máximo dos processos, independente do local de sua aplicação.

3. Gestão da informação

A informação sempre teve importância para a sociedade, sobretudo no contexto atual. As transformações econômicas, políticas, tecnológicas e sociais que têm ocorrido nos últimos anos têm aumentado o valor da informação que, segundo Mcgee e Prusak (1994), é determinada pelo usuário através de seu uso, reuso e importância que assume para cada um. O fator determinante de sua importância está relacionado à velocidade com que a informação é gerada, utilizada e descartada (DIAS, 2006). A partir da ênfase de sua importância, a informação transformou-se em recurso estratégico e, desde então, tem se tornado prioridade para a gestão.

A gerência desse novo recurso, segundo Starec (2006), destaca-se pelo fato de que a informação em si, não garante vantagem alguma para a organização. Desse modo, a motivação para o gerenciamento informacional, deve necessariamente incluir dimensões estratégicas.

Figura 1 – Ciclo Da Informação

FONTE: CHOO (1995)

Choo (1995) destaca que o objetivo básico da Gestão da Informação é a organização de seus recursos e as capacidades informacionais, com a finalidade de criação, aquisição, armazenamento, análise e utilização de informações. O autor afirma, ainda, que as informações encontram-se fragmentadas nas empresas e distanciam-se cada vez mais de suas reais necessidades ressaltando a importância de seu gerenciamento. Ainda segundo o autor, quanto maior a capacidade de gerenciamento das informações, maior a competitividade de uma empresa. Para isso, apresenta o Ciclo da Informação (figura 1) que direciona o processo de aprendizagem da organização baseada na informação presente.

3.1 Fluxo de Informação (FI)

Existem, no campo da Gestão das Informações, representações que auxiliam o processo de gerenciamento, entre elas o mapeamento dos processos e dos fluxos internos. Um fluxo é determinado por ações contínuas que visam algum objetivo específico. O Fluxo de Informações, então, baseia-se no trâmite de recursos informacionais, a fim de transmitir ou comunicar algo (GREEF, FREITAS E ROMANEL, 2012). Para Castells (2001), sua definição vai além da simples transmissão de uma informação. O autor defende que deve haver a troca intencional destas informações e a interação entre os atores envolvidos.



Os Fluxos de Informação são definidos por Barreto (1998) como uma sucessão de eventos de um processo, na qual a informação parte de uma fonte emissora e é transmitida até que uma entidade receptora a aceite. O autor cita que os fluxos de informação não objetivam apenas a transmissão. Através da comunicação, os fluxos contribuem para o fenômeno da informação, pois, por meio destes processos aqueles que podem elaborar e receber a informação expõe-se a um estágio de desenvolvimento qualitativo.

3.2 Diagnóstico e representação do fluxo de informação

Greef, Freitas e Romanel (2012) defendem que o primeiro passo essencial é o diagnóstico primário da estrutura dos processos. Baseado no resultado, é possível determinar planos de ações para manutenção da eficiência e detecção de processos prejudiciais. Com a aplicação dos princípios da Mentalidade Enxuta, o mapeamento do fluxo caracteriza-se pela capacidade de identificar, dentro de um processo, atividades não pertinentes ao cliente final ou atividades que gerem desperdícios e que podem ser minimizadas ou eliminadas. Para Almeida (2009) a identificação dos fluxos permeia os demais processos de decisão e guiam os esforços para tal.

Uma das técnicas utilizadas para o mapeamento do fluxo são os fluxogramas é a representação gráfica de modelos ou símbolos previamente convencionados e distribuídos de forma hierárquica ou sequencial, é possível descrever o fluxo. A partir de um fluxograma é possível ter a visão dos seguintes aspectos: quais operações são realizadas; onde são realizadas as operações; quem realiza as operações; identifica as entradas e saídas; quais os recursos empregados; possíveis custos parciais e totais; volume de trabalho; tempo de execução: total e parcial; e qual o fluxo da informação.

CARVALHO (2006) em seu estudo de caso, afirma que os fluxogramas permitem uma visualização geral do conjunto e contribuem para melhoria sequencial das atividades. Para isto, elaborou um fluxograma baseado nos seguintes procedimentos metodológicos: diagnóstico da organização; definição das atividades; representação gráfica dos fluxos – unidade de estudo; validação dos fluxos – unidade de estudo; propostas de melhoria; e análise dos resultados. Baseado nas informações, a metodologia lean pode ser desenvolvida em um fluxo, com base em seus cinco princípios.

4 Lean Office

A Mentalidade Enxuta surgiu relacionada à produção física de componentes para automóveis pela Toyota, porém pode ser estendida para as demais áreas. O pensamento enxuto visa a busca por melhores formas de trabalho, baseado na eliminação de desperdícios e na busca pela perfeição, ideal para qualquer tipo de empresa. No setor administrativo, ou especificamente em um escritório, ao invés do fluxo de valor, podemos considerar os fluxos informações e de conhecimento como elementos presentes nos processos. A esta variação do pensamento enxuto deu-se o nome de Lean Office (Escritório Enxuto) (TURATI, 2007; GREEF, FREITAS E ROMANEL, 2012). As adaptações, porém, não se limitam apenas ao fluxo de valor. Um comparativo entre as atividades de manufatura e de escritório são apresentadas no Quadro 1.

Quadro 1 – Comparativo Manufatura x Escritório

MANUFATURA ESCRITÓRIO VALOR Visível a cada passo; objetivo definido Difícil de enxergar; objetivos mutantes FLUXO DE VALOR Itens, materiais, componentes Informação e conhecimento FLUXO CONTÍNUO Interações são desperdícios Interações planejadas deverão ser

eficientes “PUXAR” A PRODUÇÃO

Guiado pelo Takt Time Guiado pela necessidade da empresa

PERFEIÇÃO Possibilita a repetição de processos sem erros

O processo possibilita melhoria organizacional

Fonte: McManus apud Turati (2007)

No escritório a identificação de valor não é tão simples quanto na manufatura, isto porque, sua definição é ampla e varia de ambiente e de atividade. Uma vez que o valor seja determinado, utiliza-se de informações e do conhecimento adquirido para execução das tarefas, bem como a manutenção do fluxo contínuo com as melhores práticas possíveis. A produção ou os serviços são definidos pela demanda do cliente, que no caso, é variável. Por fim, a perfeição possibilita a melhoria minimizando os erros e desperdícios, além da possibilidade de impactar a organização como um todo (GREEF, FREITAS E ROMANEL, 2012).



Os desperdícios presentes em um escritório são diversos, porém, alguns de difícil identificação. O desperdício de materiais, especificamente, é facilmente visível. Porém, a informação como recurso principal deste ambiente é a que sofre as influências mais impactantes e relaciona-se a falta de padronização e automatização, a quantidade excessiva de documentos, aos altos níveis de erro na entrada de dados, a falha nos processos internos, entre outros. Além disso, acredita-se que apenas 1% das informações geradas agrega valor (HINES, 2000 apud TURATI).

Almeira (2009) classifica em 4 grupo de desperdicios presentes no ambientes administrativo:

de pessoas: desalinhamento de objetivos, de alocação, de espera, de movimentação e de processamento;

de processos: de controle, variabilidade, alteração imprópria, estratégico, confiabilidade, padronização, sub-otimização, programação, fluxo desbalanceado, inspeção e erros;

de ativos: de inventário, de estoque em processo, ativo fixo e transporte e;

de informação: de tradução, falta de informação, transporte paralelo, irrelevância e falta de acuracidade.

Diante de um cenário em que praticamente tudo acarreta desperdícios, a adoção medidas para eliminá-los faz-se necessária. Almeida (2009) complementa apresentando soluções para se livrar destes desperdícios:

utilização da tecnologia para minimizar o tempo gasto, a movimentação, o índice de erros;

utilização de ferramentas que propiciem ao cliente a possibilidade de controle de seus próprios pedidos, evitando erros e possibilidades de retrabalho;

disponibilização de materiais online, reduzindo o uso de papéis e a duplicidade de documentos e;

eliminação de intermediários na transmissão de informações, reduzindo o processamento desnecessário.

Com base nestas orientações, é possível determinar novas práticas de trabalho e melhorar o ambiente, aumentando o desempenho e reduzindo o gasto desnecessário de recursos. Entretanto, apenas a oficialização de medidas não são suficientes para a implementação completa do escritório enxuto. Tapping e Shuker (2003) e Greef, Freitas e Romanel (2012). descrevem orientações para promover mudanças e manter as melhorias no ambiente:

comprometimento com o lean: é preciso que todos da empresa se comprometam com a nova filosofia. São necessários treinamentos, capacitações, comunicação eficiente sem distinção hierárquica. Os incentivos devem partir da alta administração, uma vez que é ela a provedora de recursos e muitas vezes servem como referência para os demais;

escolha do fluxo de valor: os fluxo de valor devem estar alinhados com os percursos reais das unidades de trabalho;

aprendizado sobre lean: disseminação dos conceitos do lean, a fim de garantir que todos saibam sua importância e seus impactos para empresa;

mapeamento do estado atual: oportuniza a avaliação geral do problema. a partir do mapeamento é possível identificar pontos conflitantes e que podem ser eliminados;

identificação de medidas de desempenho lean: compartilhar com a equipe de trabalho as melhorias da nova metodologia de trabalho. é importante que cada funcionários saiba o impacto de seu esforço no resultado final;

mapeamento do estado futuro: etapa em que a participação de todos da empresa é necessário, pois, todos os problemas que impactem no produto final são relevantes, independente de seu nível de atuação.

5 Procedimento Metodológico

O desenvolvimento do trabalho se deu em quatro fases. Na primeira fase, foram selecionadas duas metodologias que trabalham conceitos de fluxos de informação e mentalidade enxuta. Na segunda etapa estudou-se a instituição escolhida objetivando o entendimento do negócio e de seus processos internos. O desenvolvimento dos fluxos de informação foi a terceira fase do trabalho que representou as informações obtidas na etapa anterior. E, finalmente, a quarta etapa é a de reflexão, na qual foram analisados os resultados da aplicação dos conceitos e das metodologias, a partir disto, foram sugeridas melhorias aos fluxos de informação.



Foram selecionados duas autoras com propostas distintas a fim de analisar suas metodologias e compará-las. A abordagem de Carvalho (2006) teve como objetivo identificar, analisar e representar graficamente os fluxos informacionais do ambiente de seu estudo de caso. Greef (2010) avança além da representação gráfica dos processos, a autora busca a consolidação do Fluxo Enxuto de Informação (FEI).

Para desenhar os fluxos as autoras utilizam a ferramenta de fluxograma, a partir do que procuraram oferecer uma visão ampla do conjunto de processos. O estudo e mapeamento dos ambientes pesquisados utilizaram os procedimentos representados no quadro 2.

Quadro 2 – comparativo de metodologias de CARVALHO (2006) e GREEF (2010)

CARVALHO (2006) GREEF (2010) * FEI (Fluxo Enxuto de Informação) Diagnóstico da organização

Diagnóstico e especificação de FI em ambiente de escritório Avaliação do fluxo

Definição das atividades Representação gráfica dos fluxos Validação dos fluxos Propostas de melhoria Análise dos resultados * Reflexão do FEI

Fonte: O autor (2012)

O FEI é o ponto de partida para Greef (2010) e é inexistente no trabalho de Carvalho (2006). FEI é definido como:

Fluxo que preza o diagnóstico, o planejamento e o monitoramento de seus componentes, a contínua melhoria, a eliminação do desperdício de recursos, e cujo valor é a informação pertinente à demanda, clara, organizada em prol de ágil recuperação, confiável, que tem uma identidade, apresentada e detalhada de modo a facilitar seu entendimento, a padronização de atividades a ela relacionadas, e a identificação de erros quanto à sequencia das mesmas. (GREEF, 2010 p 68).

Greef (2010 p. 68-69) destaca pontualmente vantagens da consolidação do FEI que:

permite a compreensão do estado atual e o planejamento de estados futuros conforme o valor atribuído aos processos;

apresenta uma gestão e execução de maneira transparente e fundamentada na experiência, garantindo a acurácia/veracidade da informação;

delimita a abrangência/escopo do que será desenvolvido, a partir da demanda estimada;

explicita ações baseadas na confidencialidade/privacidade, originalidade e ineditismo/raridade da informação conforme seu grau de importância;

enfatiza o uso e a disponibilização da informação conforme a demanda

permite a compreensão da amplitude da informação ao determinar fluxos de trabalho e de produto, bem como os atores internos e externo à organização.

As etapas intermediárias são comuns para as autoras em alguns aspectos, pois, consistem no estudo e na análise da organização. Neste momento é preciso entender o funcionamento dos processos para que nas etapas seguintes seja possível definir e desenhar corretamente seus fluxos.

No ambiente escolhido e autorizado para estudo iniciou-se a leitura de documentos como manuais de normas e procedimentos, políticas, além de conversas informais e observação direta são algumas das ferramentas disponíveis para caracterização da organização e validação dos fluxos.

O trabalho foi desenvolvido em uma das subáreas da organinação, denominada empresa H, as chamadas Áreas Corporativas, composta pelos setores de atividades básicas da empresa como: Finanças, Recursos Humanos e Contabilidade. A Diretoria de Administração e Controle (DAC) é uma das gerências corporativas responsável pela administração dos bens e recursos da Instituição. É formada pelas subgerências: Gerência de Normas e Procedimentos de Gestão (GNPG), Gerência de Administração (GADM), Centro de Eventos, Auditoria Interna e Gerência de Contabilidade e Orçamento (GCOR).



A Contabilidade é a ciência que tem como objeto de estudo o patrimônio da empresa. Sua função é a de registrar, controlar, analisar e informar os bens patrimoniais que se modificam em virtude, principalmente, da atividade econômica e social que a empresa exerce. A GCOR tem sua atuação relacionada com o controle e a análise dos custos vinculados diretamente e indiretamente à instituição. Todo e qualquer processo que envolva gastos e/ou bens patrimoniais deve passar em algum momento por esta Gerência.

A divisão de trabalho da Gerência se dá em quatro áreas: Orçamento, Departamento Regional (DR) e Central de Análise Financeira e Contábil (CAFCO) e por fim, prestando o apoio necessário aos demais, a área de Regularidades Fiscais.

O orçamento é a etapa preliminar do processo e tem por finalidade consolidar as informações relativas às estimativas de receitas provenientes da venda de produtos/prestação de serviços, auxílios e convênios para, com base nas estimativas preliminares de gastos, propor a distribuição dos recursos entre as unidades operadoras do Sistema FIEP, de acordo com as prioridades estabelecidas no planejamento estratégico do SESI/SENAI Paraná (Intranet FIEP, 2012).

A Central de Análises Financeiras e Contábeis (CAFCO) é responsável por gerenciar as unidades do SESI e SENAI distribuídas pelo Estado, com exceção da região de Curitiba. As atividades deste grupo são referentes ao controle de custos e rendimentos. Para as unidades da região de Curitiba, outro grupo de colaboradores é responsável por este controle, o Departamento Regional, que é a sede da empresa na Capital.

A área de Regularidades Fiscais trabalha para dar suporte às demais áreas. Seu propósito é auxiliar e esclarecer dúvidas provenientes de processos e preenchimento de documentos de arrecadações fiscais. Para isto, realiza-se o controle de pendências e inconsistências junto a órgãos arrecadadores, atualização de tributos a que estão sujeitas às ações contábeis bem como a centralização destas informações tributárias.

A Gerência de Contabilidade e Orçamento (GCOR) conta com rotinas diárias de atividades que serão mapeadas. Além disso, trabalha com diversas unidades espalhadas por todo o Estado. Para fins de análise, as unidades serão consideradas uma única entidade para mapeamento dos fluxos. Em relação a abrangência do mapeamento de processos, será representado no fluxograma, atividades que envolvem o fluxo documental. As atividades diárias da contabilidade como lançamento de notas fiscais, escrituração, serão agrupadas em categorias genéricas, pois as análises não considerarão estas atividades. No primeiro momento não serão consideradas, também, as atividades relacionadas à digitalização dos documentos. Estas serão representadas posteriormente como uma forma alternativa de trabalho.

6 Mapeamento dos FI

Para dar início ao desenho dos fluxos, fez-se necessário identificar os atores envolvidos nos processos, definir as entradas e saídas de informações e a sequência das atividades. Para isto foi utilizado um questionário, entrevistas informais e a técnica da observação dos processos.

A partir dos questionários foi possível, então, desenhar os fluxogramas, selecionando-se para isto o Global ou de Coluna (OLIVEIRA, 2011), onde os atores envolvidos nos respectivos fluxos foram representados em linhas e, dentro destas, as atividades atribuídas a eles. Os fluxogramas foram complementados a partir da observação de como as atividades eram executadas. Como resultado do mapeamento dos processos os Quadros 5e 6 trazem as especificações das atividades (o que, quando, por que e como ocorrem), e as Figuras 2 e 3 as representam por meio da técnica de fluxogramas.

A continuidade deu-se com a avaliação do fluxo quanto aos desperdícios existentes no ambiente, representados por ícones do Quadro 4, que tem como base o estudo de Greef (2010).



Quadro 4 – Ícones: Desperdícios em ambiente de escritório Desperdícios Ícone GCOR Retrabalho em relação àquele que não pôde ser utilizado

6

Espera por informações, reuniões, assinaturas, retornos de ligação, entre outros

5

Tarefas inapropriadas e desnecessárias que precisam ser completadas

4

Alteração de dados, formatos e relatórios

3

Informações desnecessárias e/ou incorretas criadas no processo

3

Transporte / movimentação de materiais e informações, exceto aqueles utilizados para entregar produtos e serviços

3

Compensação ou correção de resultados e perdas inesperados

2

Fluxo irregular (criado ao longo do FI)

2

Concorrência entre processos e trabalho duplicado

2

Trabalho não executado da melhor forma, por parte de todos os responsáveis

2

Materiais e/ou informações que se acumulam

1

Reparo ou compensação de consequências da falta de informações chave

0

Transferência de informações (ou materiais) de maneira desintegrada

0

Horários da agenda subutilizados

0

Realização de serviço antes de ser requerido sem conhecimento da necessidade do usuário

0

Atividades informais e secundárias (inclusive para corrigir erros) que substituem as oficiais

0

Inspeções desnecessárias

0

Não utilização de materiais prontos para entrega

0

Conflito com outras atividades e desintegração

0

Controle e monitoramento sem realização de melhorias no fluxo, “infinito”

0

Falta de informação chave

0

Mudança de ad hoc de fluxo sem planejamento de consequências

0

Atividades que satisfazem objetivos de curto prazo – fora dos críticos para o escritório

0

Objetivos mal compreendidos

0

Fonte: Adaptado de Greef (2010)



Quadro 5 – Detalhamento das atividades de Entrega, revisão de documentos e Conciliação Mensal

O que Quando Por que Como Reúne documentos Ao final de cada período (dias ou

semanas) Para que os documentos gerados nas unidades sejam enviados para a Sede em Curitiba

Os documentos são reunidos para envio

Encaminha documentos por meio de malotes

Ao final de cada período Os documentos são enviados para a Contabilidade por meio de malotes (serviço dos correios). Nos malotes são escritos a mão as informações (destino, conteúdo, data)

Aguarda Recebimento Após o envio do malote Para que o malote seja recebido Espera Recebe malotes No ato de recebimento dos malotes Para evitar perdas de

documentos e garantir o recebimento

Recebem em mãos os malotes Abre malotes Abertura dos malotes

Realiza conferência do conteúdo de acordo com as CIs

Ao retirar os documentos dos malotes Para verificar possíveis pendências nos envios dos documentos

É realizada a conferências dos dados de acordo com a CI (Comunicado Interno – identifica os documentos enviados). As informações são passados para uma planilha eletrônica.

Documentação pendente?

Ao finalizar a conferência dos documentos

São identificados possíveis pendências de documentos

Encaminha e-mail solicitando as documentações pendentes

Ao identificar documentos pendentes Para que as documentações pendentes sejam enviadas

Um e-mail é enviado às unidades solicitando a documentação pendente

Recebe solicitação A medida que pendências forem identificadas

Para conhecimento do receptor Recebimento do e-mail

Identifica documentos faltantes

Ao receber solicitações Para obter a documentação pendente

É realizada a leitura e a identificação dos documentos solicitados

Documento disponível? Ao verificar a disponibilidade do documento solicitado

Para verificar se o documento está presenta na unidade

Consiste na verificação da disponibilidade dos documentos

Solicita o documento ao órgão responsável

Ao constatar a indisponibilidade da documentação

Para que o documento seja enviado

Entra-se em contato com a empresa ou órgão responsável pelo documento solicitando seu envio

Aguarda disponibilidade Após a solicitação até sua conclusão A sequência depende do documento solicitado

Espera

Recebe documento A medida que os documentos forem encontrados

Para reunir com toda documentação que será enviada

O documento é enviado pelo orgão responsável

Aguarda recebimento Após solicitar o documento Para reuni-los com os demais documentos

Espera

Reúne documentos Ao término da conferência com as CI Para arquivá-los Reúnem-se todos os documentos em caixas que serão arquivadas

Arquivo provisório A medida que os documentos chegam são enviados ao arquivo provisório

Para ficar disponível para possíveis consultas

Arquiva-se os documentos

Disponibiliza documentos para conciliação mensal

Quando o período de conciliação se iniciar

Para realização da conciliação mensal

Torna disponível fisicamente todos os documentos gerados e recebidos

Aguarda conciliação Após a disponibilidade da documentação até a finalização da conciliação mensal

A conciliação depende da permanência da documentação do modo como ela veio

Espera

Resgata documentos do arquivo provisório

Quando o período de conciliação se iniciar

Para realização da conciliação mensal

Torna disponível fisicamente todos os documentos gerados e recebidos

Realiza conciliação mensal

Quando houver disponibilidade dos analistas do setor. Deve ser concluída até o final do mês

Para conferencia de dados contábeis gerados no decorrer do mês

Dados contábeis são checados

Recebe documentos atrasados não solicitados

Indefinido Para que sejam enviados para a Sede em Curitiba

O documento é recebido atrasado de alguma fonte externa (clientes, fornecedores, etc)

Encaminha documentos por meio de malotes

Após recebimento dos documentos atrasados

Os documentos são enviados para a Contabilidade por meio de malotes (serviço dos correios)

Recebe malotes No ato de recebimento dos malotes Para evitar perdas de documentos e garantir o recebimento

Recebem em mãos os malotes Abre malotes Abertura dos malotes

Realiza conferência do conteúdo de acordo com as CIs

Ao retirar os documentos dos malotes Para verificar possíveis pendências nos envios dos documentos

È realizada a conferências dos dados de acordo com a CI (Comunicado Interno – identifica os documentos enviados)

Reúne todos os documentos

Ao término da conciliação mensal Para início da etapa de preparação

Os documentos do mês a ser trabalhado são reunidos

Conector “B” – Fluxo não controlado de documentos

Fluxo invariável e não controlado Para envio de documentos com grandes atrasos ou outras pendências

Colocam-se os documentos em malotes e os envia à GCOR



Figura 2 – Entrega, revisão de documentos e Conciliação Mensal

Quadro 6 – Detalhamento das atividades de Preparação e envio de documentos para CDOC

O que Quando Por que Como Verifica data do documento

Ao término da conciliação mensal Para reunir os documentos do mesmo mês e verificar se há atrasos

Consulta o pré-cadastro do documento no sistema

Documentação atrasada?

Ao verificar a data dos documentos Verifica se o documento é de um mês já enviado ao CDOC

Encaminha para verificação do mês referente ao documento

Ao identificar a data dos documentos Para que após a verificação do mês ele seja encaminhado para seu respectivo conjunto de documentos

Verifica-se as datas dos documentos e encaminha seus respectivos meses

Documentação do mês disponível no setor?

Ao verificar a disponibilidade dos documentos no setor

Para verificar se o mês referente aos novos documentos está disponível.

Consulta no arquivo provisório se a documentação está presente

Encaminha para preparação

A medida que os documentos são recebidos

Para preparar os documentos Retira do arquivo provisório e encaminha ao funcionário responsável

Prepara documentos Retiram-se folhas em branco, grampos, clipes, etc Realiza separação dos documentos

Ao verificar o tipo do documento Para seguir o processo de classificação e facilitar o processo de busca posteriormente

Os documentos são separados tomando por base a classificação pré-determinada e a tabela de temporalidade

Encaixota documentos

A medida que os documentos forem separados

Para evitar rasuras nos documentos e acumulo de pó

Colocam-se os documentos em caixas

Gera protocolo Após colocar todos os documentos em caixas numeradas

Para controle do número das caixas e seus respectivos conteúdos

Cada caixa contém uma etiqueta para identificação, o protocolo contém a relação dos números e o conteúdo da caixa.

Prepara para envio Após gerar o protocolo Para facilitar o envio dos documentos

As caixas são separadas do arquivo provisório e ficam prontas para irem para o CDOC

Gera comunicado de documentação para envio

Ao finalizar o encaixotamento dos documentos

Para comunicar o CDOC de que a documentação está pronta

Envia-se um e-mail para um responsável no outro setor

Recebe comunicado Após emissão do comunicado Para conhecimento da preparação dos documentos

Consulta por e-mail o comunicado

Solicita envio de documentos

Ao preparar o setor para o recebimento dos documentos

Para que a GCOR envie os documentos

Solicita por e-mail o envio da documentação

Recebe solicitação Após emissão da solicitação Para conhecimento do envio dos documentos

Consulta por e-mail o comunicado

Envia documentos Quando a solicitação for recebida ou quando o CDOC estiver disponível para buscar a documentação

Para que os documentos sejam encaminhados ao CDOC

Os documentos são transportados com a ajuda de funcionários de serviços gerais

Recebe documentos Após buscar ou receber os documentos Para dar inicio ao processo interno de digitalização

Os documentos são colocados em suas dependências próprias



Figura 3 – Preparação e envio de documentos para CDOC

A coluna GCOR representa o número de ocorrências dos desperdícios identificados nos fluxogramas. Estes mesmos desperdícios foi representado no respectivo fluxograma (Figura 4)

Como resultado do mapeamento dos processos os Quadros 5 e 6 trazem as especificações das atividades (o que, quando, por que e como ocorrem), e as Figuras 4 e 5 as representações por meio da técnica de fluxogramas.

Figura 4 – Entrega, revisão de documentos e Conciliação Mensal com ícones de DESPERDÍCIO



Figura 5 – Preparação e envio de documentos para CDOC com ícones de desperdício


7 Análise e reflexão sobre o FI

Partindo para uma análise individual, o primeiro posto é ocupado pelo retrabalho. O retrabalho caracteriza-se principalmente por tarefas feitas repetitivamente ou que deveriam ser feitas em um determinado momento que não àquele identificado no fluxograma. A atividade de “Realiza separação de documentos” da Figura 4 pode ser utilizada como exemplo, pois, os documentos tramitados são organizados previamente em dois momentos: no momento em que os documentos são enviados à GCOR na atividade “Encaminha documentos por meio de Malotes” (figura 4); e no momento em que os documentos são reunidos na atividade “Reúne todos os documentos”.

Além deste caso, é importante salientar que, estes mesmos documentos são utilizados em atividades rotineiras do setor e na Conciliação Mensal, ficando sujeitos a novamente a passarem por um processo de busca, uso, separação e guarda provisória.

A “Espera por informações, reuniões, assinaturas, retornos de ligação, entre outros” é o segundo ícone com maior incidência no fluxograma. Isto porque as atividades a ela relacionadas geram um intervalo de tempo para obter uma resposta a ação executada. O terceiro desperdício do quadro pode ser a causa de alguns destes momentos de espera.

As “Tarefas inapropriadas e desnecessárias...” podem ter, também, como consequência o retrabalho, além dos desperdícios seguintes no quadro: “Alteração de dados...”, formatos e relatórios e informações desnecessárias e/ou incorretas. O Transporte / movimentação de materiais e informações, também com três ocorrências está presente na transcrição de informações para outros documentos utilizados no setor.

Os trabalhos não executados das melhores formas têm impacto direto nas atividades, uma vez que, o processo subutilizado, deixa de cumprir sua função de maneira eficaz. Isto pode ser um problema tanto de cultura da empresa, quanto ausência de controle e baixas exigências.

Por fim, como resultado de um processo defasado, podem-se notar outras ocorrências que caracterizam o desperdício como, a compensação ou correção de resultados e perdas inesperadas e os fluxos irregulares com duas ocorrências e o acumulo de materiais e informações aparecendo apenas uma vez.

Com o passar dos anos, os processos internos do setor têm se adaptado às mudanças recorrentes, sejam elas de



tecnologia, de pessoal, de gerência ou de recursos. Todavia, estas mudanças ocorrem sem que os processos internos acompanhem esta evolução. Um exemplo disto é a implantação do projeto de digitalização de documentos. Ao invés de serem digitalizados na fonte, ou anteriormente ao seu uso, estes documentos passam por diversas etapas que poderiam ser realizadas com o seu formato digital. Baseado na análise dos fluxos e com as devidas referências dos desperdícios identificados, um fluxo alternativo foi proposto para a melhoria dos processos, conforme segue.

8 Proposta do Fluxo Enxuta de informação

Derivado dos fluxogramas apresentados nas Figuras 6 e 7, a proposta de melhoria do processo procurou abranger tanto quanto possível os princípios da Mentalidade Enxuta. O modelo proposto é apresentado nos Quadros 7 e 8, seguindo o mesmo modelo dos anteriormente apresentados.

Figura 6 – Proposta de remodelagem de fluxograma 1/2

Figura 7 – Preparação e envio de documentos para CDOC com ícones de desperdício 2/2




Quadro 7 – Detalhamento das atividades de Proposta de remodelagem de fluxograma 1/2 O que Quando Por que Como Reúne documentos do Período

Em períodos pré-determinados

Para que os documentos sejam verificados

Os documentos vêm de diversas fontes. Por este motivo, precisam ser reunidos em um único local para verificação

Verifica documentação Assim que os documentos do período forem reunidos

Para checar possíveis erros e ausências

Os documentos são conferidos com dados retirados de relatórios ou e-mails

Há erros? Após a verificação de erros Verifica-se a ocorrência de possíveis erros. Caso sejam identificados, serão resolvidos assim que possível

Identifica documentos Caso sejam identificados erros

Para corrigir erros Os documentos identificados anteriormente são destacados e serão providenciados para envio posterior

Documento disponível? Para verificar a disponibilidade dos documentos ausentes

Verifica-se a localização do documento. Caso não seja encontrado no setor, será solicitado junto ao fornecedor

Solicita documentos junto ao órgão responsável

Caso o documento não esteja disponível para envio imediato

Para solicitar o documento ausente O documento é identificado e solicitado junto ao órgão responsável por ele

Gera comunicado oficial de documentos atrasados

Quando forem identificados documentos atrasados

Para documentar os atrasos É gerado um comunicado de atraso e atualizado no sistema e comunicado por e-mail os atrasos

Envia comunicado Quando o comunicado for gerado

Para enviar a informação à outros setores

É enviado uma mensagem para o responsável pelo documento na GCOR

Recebe documentos de fluxos indefinidos e não controlados

Quando documentos de fontes não controladas chegarem às unidades

Para reunir com os demais documentos

Estes documentos são reunidos junto dos demais com a devida identificação. Os fluxos indefinidos são inevitáveis, uma vez que não podemos alterá-los e controlá-los.

Coloca documentos em malotes

Quando não houverem mais erros

Para enviar ao CDOC Os documentos são colocados em Malotes, serviço dos Correios

Envia Malotes Os Malotes são encaminhados ao CDOC Recebe Malotes Quando os malotes

chegarem ao CDOC Para verificar a fonte (Unidade) do malote

Os Malotes são recebidos e os dados da fonte são identificados

Abre Malotes Para verificar o conteúdo do malote Os malotes são abertos e seu conteúdo é verificado Prepara documentos Quando os malotes forem

abertos Para preparar para a digitalização São retirados papeis em branco, rascunhos, grampos,

clipes e etc Verifica necessidade de utilização do documento

Quando estiverem prontos sendo preparados para digitalização

Porque uma parte dos documentos não precisa ser digitalizada

Segundo a tabela de temporalidade, uma parte dos documentos não tem necessidade de ser digitalizado. Estes, são enviados direto para o arquivo

Documento é digitalizado? Verifica se o documento é digitalizado Encaixota documentos Ao identificar os

documentos que não serão digitalizados

Para evitar que ocupem espaços desnecessários eles são colocados em caixas e enviados direto ao arquivo definitivo

Os documentos são colocados em caixas identificadas com data e seu conteúdo para envio ao arquivo definitivo

Digitaliza documento Após a verificação de digitalização

Para disponibilizá-lo em formato digital

O documento é digitalizado utilizando Scanners

Indexa documentos Após a digitalização Para identificá-los Os arquivos dos documentos passam por um processo de indexação, no qual, são atribuídas informações de: categoria, data, etc

Disponibiliza arquivos em formato digital

Após a indexação Para consulta digital dos documentos

Os arquivos são hospedados no sistema digital e disponibilizados para consulta online

Consulta plano documental Após o término de todo o processo de digitalização

Para verificar se há a necessidade de se enviar algum documento original para GCOR

O plano documental contém informações sobre os documentos que precisam ser enviados a GCOR, devido a necessidade do documento físico. Caso não sejam utilizados, os documentos são enviados ao arquivo definitivo

Utilizado na GCOR?

Envia documentos Quando se verificar a necessidade de envio do documento físico

Para que os processos que necessitam do documento original possam dar continuidade

Os documentos são entregues em mãos na GCOR

Quadro 8 – Detalhamento das atividades de Proposta de remodelagem de fluxograma 2/2

O que Quando Por que Como

Recebe comunicado Quando algum documento chegar atrasado à unidade

Para documentar a chegada de documentos atrasados

O comunicado é recebido por e-mail

Anexa comunicado ao documento

Quando algum documento estiver atrasado

Para fins de controle Imprime-se o comunicado para anexa-lo ao documento atrasado quando estiver disponível

Aguarda documento Quando alguém documento atrasado estiver pendente

Para atender solicitações específicas ou rotinas diárias e mensais

Espera

Recebe documento Quando os documentos chegarem do CDOC

Receber o documento no ato da sua chegada É documento atrasado? Para verificar se os documentos

devem ter anexos e comunicado de atraso

Verifica a data do documento

Realiza rotinas diárias e mensais (conciliação)

Cada subprocesso tem seu período e tempo de duração específico

Para cumprir as atividades vitais do setor

Realiza-se as atividades conforme orientações da gerência

Reúne documentos Assim que as atividades do mês acabar Para envio ao arquivo Reúne todos os documentos após seu uso Envia documentos Assim que estiverem reunidos e prontos

para envio Os documentos são enviados ao CDOC

Recebe documentos Quando os documentos chegarem ao setor

Para envio ao arquivo definitivo Os documentos são recebidos e encaminhados para serem encaixotados

Encaixota documentos Ao identificar os documentos que não serão digitalizados

Para evitar que ocupem espaços desnecessários eles são colocados em caixas e enviados direto ao arquivo definitivo

Os documentos são colocados em caixas identificadas com data e seu conteúdo para envio ao arquivo definitivo




Após a análise de ocorrências dos desperdícios (Quadro 7), procurou-se eliminar do fluxo, os problemas identificados. O novo modelo de fluxograma apresentado nas Figuras 6 e 7 têm como sua principal característica, a eliminação do retrabalho e dos focos de espera, tudo a partir de uma reformulação completa dos processos.

Na primeira parte do fluxo, ainda em sua fonte inicial (Unidades), os documentos devem passar por um processo de verificação completa. A existência de erros é levada em consideração, pois, as tarefas são realizadas por seres humanos, sujeito a erros. O atraso também passa a ser aceito, uma vez que, não se tem controle de fluxos externos à organização. Como suporte a estes atrasos, é gerado um comunicado oficial, validado pelo gerente da unidade, na necessidade de uso dos documentos em caso de ausência.

Dando continuidade ao fluxo observa-se que o processo de digitalização foi colocado antes do envio à GCOR. Isto porque, grandes partes dos processos não exigem a presença do documento físico, apenas o digital é suficiente. Desta forma, elimina-se a necessidade de manter estes documentos parados em um arquivo provisório. Ainda existem aqueles que sequer têm utilidade na Gerência de Contabilidade. Estes seriam enviados diretamente ao arquivo definitivo após seu preparo, sem a necessidade de passar pela GCOR, evitando tramitações desnecessárias e liberação de espaço físico. Para determinar o que vai para o arquivo e o que vai para a Contabilidade, faz-se necessária a criação de novos parâmetros, o chamado de Plano Documental, que define o destino e a utilização dos documentos.

Ainda no CDOC, o documento passa por um processo de preparação e separação. Estes processos são padronizados e consistem na eliminação de papéis brancos e rascunhos, grampos, clipes, fitas adesivas e outros materiais que podem impedir a digitalização do documento.

Por fim, a figura 7 representa a continuidade do fluxo com a realização das rotinas diárias e mensais da Contabilidade. Nestes subprocessos estão inclusos Auditorias internas e externas, solicitações de documentos, verificação de impostos e a Conciliação Mensal. A digitalização e o encaminhamento dos documentos não são realizados nas unidades por conta do custo elevado custo. Existem unidades espalhadas por todo o Estado, portanto, a compra de equipamentos de scanner, contratação de pessoal qualificado e o transporte de caixas para Curitiba seriam inviáveis.

6 Considerações finais

O comprometimento das empresas atuais com o controle de seus recursos tem se intensificado e garantido cada vez mais melhorias em seus processos. A consolidação da informação como um destes recursos tem se confirmado a medida que sua manipulação garante vantagens para as instituições atuais, como por exemplo, a agilidade nos processos.

A quantidade de informações tem crescido de forma superior à capacidade de processamento das empresas, informações estas nem sempre relevantes. Este crescimento tem demandado significativos esforços para se utilizar as informações. O surgimento da Gestão da Informação propicia às empresas, a partir de princípios básicos da Administração e da Ciência da Informação e do suporte da tecnologia, melhorias em seus processos internos.

Em um primeiro momento trabalho apresentou o relacionamento entre a Gestão da Informação e a Mentalidade Enxuta desenvolvida nos pátios de produção da Toyota. O escritório enxuto, objetivo final do processo, visa a redução ou eliminação dos focos de desperdício e a melhoria, ou a perfeição, das atividades de um ambiente administrativo. A adaptação do pensamento enxuto aplicado à manufatura para um ambiente administrativo é possível porque ambos são capazes de alinhar-se aos objetivos da empresa e direcionar seus esforços para o que realmente interessa o cliente.

O modelo de fluxograma apresentado tem sua relevância, pois trás consigo pequenas adaptações passíveis de serem agregadas aos processos. O modelo pode ser aproveitado também para aplicação em outras atividades e setores da empresa mas não foi de processos da Contabilidade?. Na própria GCOR existem atividades mais complexas que poderiam ser objetos de estudo em outras oportunidades. Entretanto, a aplicação do modelo enxuto traria benefícios que seriam sentidos a médio e longo prazo. Entre eles, podemos citar principalmente a redução dos recursos e materiais, impactando no orçamento e a diminuição do retrabalho, que acaba sendo resultado de processos mal estruturados. Entretanto, é importante ressaltar que a disseminação dos princípios da Mentalidade Enxuta, pois, o comprometimento das pessoas envolvidas é primordial para a manutenção do escritório enxuto.



A informação é o principal recurso de fluxos de comunicação representando um mecanismo de apoio aos processos e apresentando características estratégicas importantes para os processos decisórios da Gerência de Contabilidade e Orçamento, fato que justifica os esforços necessários para trabalhar a informação e os processos que a apoiam.

A partir de um estudo detalhado dos processos, foi possível verificar a necessidade de melhorias. Para isto, foi proposta a utilização do Lean Thinking (Mentalidade Enxuta), que fornece metodologias utilizando o conceito Lean (enxuto). As primeiras aplicações positivas da Mentalidade Enxuta (ME) surgiram em meados do século XX com as montadoras de carros japonesas, que tinham como objetivo, reduzir os custos e diminuir os desperdícios. O ponto de partida para os gerentes da época eram os processos que não agregavam valor ao produto na perspectiva do cliente final. Através da redução ou eliminação destes processos, as empresas puderam crescer e competir frente às potências americanas. Em um primeiro momento, sua aplicação é voltada para o campo manufatureiro industrial, porém, o sucesso de suas metodologias motiva a utilização de seus conceitos em outras áreas.

A viabilidade do conceito Lean a este estudo caracteriza-se ao identificar um fator comum determinante entre a indústria e, por exemplo, um escritório. A ambos os ambientes os processos são fundamentais para a entrega final do produto ou serviço ofertado. A melhoria em seus processos operacionais ou administrativos garante um desempenho superior reduzindo as perdas de recursos, sejam eles materiais, humanos ou financeiros.

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Aplicação da mentalidade enxuta aos processos da gerência ... · Nas últimas décadas, ... Ele é resultado de um processo de três etapas, ... a ME consiste em gerenciar todo