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APLICAÇÃO DO MÉTODO ANALYTIC HIERARCHY PROCESS (AHP)
EM UM EMPREENDIMENTO DA ELETROBRAS – FURNAS
Pedro Henrique Giovenco von Adamovich
Vitor Burd Wajnberg
Projeto de Graduação apresentado ao Curso de
Engenharia de Produção da Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessários à obtenção do
título de Engenheiro.
Orientador: José Roberto Ribas
Rio de Janeiro
Dezembro de 2016
APLICAÇÃO DO MÉTODO ANALYTIC HIERARCHY PROCESS (AHP)
EM UM EMPREENDIMENTO DA ELETROBRAS - FURNAS
Pedro Henrique Giovenco von Adamovich
Vitor Burd Wajnberg
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA
DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE
DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE
ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO.
Examinado por:
________________________________________________
Prof. José Roberto Ribas, D.Sc.
________________________________________________
Prof. André Assis de Salles, D.Sc.
________________________________________________
Prof. Regis da Rocha Motta, PhD.
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL DEZEMBRO de 2016
“Risk comes from not knowing what you’re doing”
Warren Buffet
von Adamovich, Pedro Henrique Giovenco
Wajnberg, Vitor Burd
Aplicação do método Analytic Hierarchy Process (AHP) em
um empreendimento da Eletrobras - Furnas/ Pedro Henrique
Giovenco von Adamovich e Vitor Burd Wajnberg – Rio de
Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2016.
91 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: José Roberto Ribas
Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Curso de Engenharia
de Produção, 2016.
Referências Bibliográficas: p. 93-97
1. Análise Risco 2. Projeto I. Ribas, José Roberto II.
Universidade Federal do Rio de Janeiro, UFRJ, Curso de
Engenharia de Produção. III. Aplicação do método
Analytic Hierarchy Process (AHP) em um
empreendimento da Eletrobras – Furnas.
Agradecimentos – Pedro Henrique Giovenco von Adamovich
Aos meus pais, Gina e Eduardo, à minha irmã, Giovanna, aos meus avós, Cléa, João
e Aparecida, à toda minha família, muito obrigado. Sem a dedicação de vocês nada
seria possível.
Aos meus amigos, a todos os professores e ao Orientador José Roberto Ribas, muito
obrigado por todo apoio e auxílio na minha formação. Vocês fazem a diferença.
Agradecimentos – Vitor Burd Wajnberg
Aos meus pais, Adriana e Mauro, ao meu irmão Daniel, aos meus avós Frida, Salomão
(in memorian), Zilda e Jacob, à minha namorada Ana Paula e a toda minha família,
obrigado por tudo.
Aos meus amigos, ao orientador José Roberto Ribas e a todos aqueles que me
apoiaram ao longo dos últimos cinco anos, muito obrigado.
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como
parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
APLICAÇÃO DO MÉTODO ANALYTIC HIERARCHY PROCESS (AHP) EM UM
EMPREENDIMENTO DA ELETROBRAS - FURNAS
Pedro Henrique Giovenco von Adamovich e Vitor Burd Wajnberg
Dezembro/2016
Orientador: José Roberto Ribas
Curso: Engenharia de Produção
Este trabalho busca realizar uma análise de risco de projeto na construção da Usina
Hidrelétrica de Simplício, pertencente à Eletrobras – Centrais Elétricas Brasileiras S.A.
A metodologia utilizada para tal análise é a AHP – Analytic Hierarchy Process.
Como forma de contextualização, este trabalho inicia-se com uma introdução do setor
elétrico brasileiro, detalhando a participação da Eletrobras e suas subsidiárias no
setor, com ênfase em Furnas.
Posteriormente, apresenta-se uma revisão bibliográfica dos principais métodos de
análise de risco em projetos na literatura recente, destacando-se o método AHP.
Segue-se então com uma aplicação do método AHP no projeto da construção da
Usina Hidrelétrica de Simplício, que é concluída com resultados esperados de tal
análise.
Palavras-chave: Análise de risco, análise multicritério AHP, gerenciamento de riscos,
usina hidrelétrica.
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of Industrial Engineer
APPLICATION OF THE ANALYTIC HIERARCHY PROCESS (AHP) METHOD IN
THE RISK ANALYSIS ON A PROJECT OF ELETROBRAS - FURNAS
Pedro Henrique Giovenco von Adamovich and Vitor Burd Wajnberg
December/2016
Advisor: José Roberto Ribas
Course: Industrial Engineering
This work seeks to carry out a project risk analysis in the construction of Simplício
Power Plant, which belongs to Eletrobras - Centrais Elétricas Brasileiras S.A. The
methodology used for such analysis is the AHP - Analytic Hierarchy Process.
As a form of contextualization, this work begins with an introduction of the Brazilian
electric sector, detailing the participation of Eletrobras and its subsidiaries in the sector,
with emphasis on Furnas.
Subsequently, a bibliographic review of the main methods of risk analysis is presented
in recent literature, highlighting the AHP method.
It is followed with an application of the AHP method in the construction project of the
Simplício Plant, which is concluded with expected results of such analysis.
Keywords: risk analysis, multicriteria analysis AHP, risk management, hydroelectric
plant.
Índice de Figuras
Figura 1 - Segmentos da Indústria de Energia Elétrica. ............................................ 16
Figura 2 - Visão Esquemática do Funcionamento de uma Termoelétrica. ................ 17
Figura 3 - Visão Esquemátia do Funcionamento de uma Hidroelétrica. .................... 17
Figura 4 - Mapeamento Institucional do Setor Elétrico no Brasil. .............................. 23
Figura 5 - Capacidade instalada de geração de energia por estado brasileiro (kW). 25
Figura 6 - Fontes geradoras no Brasil ....................................................................... 25
Figura 7 - Acréscimo anual de linhas de transmissão em quilômetros ...................... 28
Figura 8 - Detalhes das bandeiras tarifárias. ............................................................. 32
Figura 9 - Principais empreendimentos de geração da Eletrobras (em 2014). ......... 38
Figura 10 - Australian and New Zealand Standard on Risk Management (AS/NZS
4360) ......................................................................................................................... 44
Figura 11 - Impacto das Consequências x Probabilidade de Ocorrência .................. 50
Figura 12 - Trade-off entre benefícios potenciais ...................................................... 54
Figura 13 - Espiral de Boehm .................................................................................... 58
Figura 14 - Limites de comparação entre pares ........................................................ 66
Figura 15 - Hierarquia de critérios ............................................................................. 69
Figura 16 - Exemplo da composição de cada critério dentre diversas alternativas. .. 69
Figura 17 - Localização da Usina de Simplício.......................................................... 71
Figura 18 - Vista aérea da relocação da BR 393 ....................................................... 72
Figura 19 - Vista geral da Usina Hidrelétrica de Simplício ........................................ 72
Índice de Tabelas
Tabela 1 - Caracterização do Setor Elétrico Brasileiro. ............................................. 22
Tabela 2 - Empreendimentos em operação no Brasil. .............................................. 24
Tabela 3 - Dez maiores agentes geradores em capacidade instalada no Brasil. ...... 24
Tabela 4 - Histórico de fontes geradoras no Brasil .................................................... 26
Tabela 5 - Usinas Termelétricas no Brasil ................................................................. 27
Tabela 6 - Dez maiores agentes de distribuição de energia no Brasil, em termos de
consumo de energia elétrica (MWh), considerando o período de janeiro a julho de
2016. ......................................................................................................................... 29
Tabela 7 - Dez maiores agentes de distribuição considerando o número de unidades
consumidoras em 30/junho/2016. ............................................................................. 30
Tabela 8 - Taxas de crescimento do consumo de energia elétrica por região
(subsistema). ............................................................................................................. 30
Tabela 9 - Vantagens e desvantagens da energia hidrelétrica.................................. 34
Tabela 10 - Resumo dos investimentos da Eletrobras 2012-2016 (orçado). ............. 39
Tabela 11 - Diretrizes do Planejamento Estratégico Eletrobras 2015-2030 .............. 40
Tabela 12 – Resumo da Análise Qualitativa ............................................................. 48
Tabela 13 – Resumo da Análise Semi-Quantitativa .................................................. 49
Tabela 14 - A gestão de risco pelo PMI/PMBOK ....................................................... 56
Tabela 15 - Avaliação de Impactos dos Riscos nos Principais Objetivos do Projeto 57
Tabela 16 - Comparativo de processos de gestão de risco ...................................... 62
Tabela 17 - Escala Fundamental de Saaty................................................................ 66
Tabela 18 - Matriz Comparativa ................................................................................ 67
Tabela 19 - Índices de Consistência Aleatória .......................................................... 68
Tabela 20 - Quantitativos civis para construção da Usina de Simplício .................... 73
Tabela 21 – Exemplo de comparação pareada entre famílias de serviço -
Entrevistado 1. .......................................................................................................... 81
Tabela 22 – Análise da comparação pareada entre famílias de serviço - Entrevistado
1. ............................................................................................................................... 81
Tabela 23 – Pesos relativos obtidos por meio da comparação pareada entre famílias
de serviço - Entrevistado 1. ....................................................................................... 82
Tabela 24 - Exemplo de comparação pareada entre eventos de risco para a família
de serviços Orçamento - Entrevistado 1. .................................................................. 83
Tabela 25 - Exemplo de comparação pareada entre eventos de risco para a família
de serviços Socioambiental - Entrevistado 1. ............................................................ 84
Tabela 26 - Exemplo de comparação pareada entre eventos de risco para a família
de serviços Gestão Contratual - Entrevistado 1. ....................................................... 85
Tabela 27 - Exemplo de comparação pareada entre eventos de risco para a família
de serviços Obra Civis de Transmissão - Entrevistado 1. ......................................... 86
Tabela 28 - Exemplo de comparação pareada entre eventos de risco para a família
de serviços Obra Civis de Transmissão - Entrevistado 1. ......................................... 87
Tabela 29 – Resultados obtidos, família de risco GC. ............................................... 87
Tabela 30 - Resultados obtidos, família de risco OR. ............................................... 88
Tabela 31 - Resultados obtidos, família de risco OT. ................................................ 88
Tabela 32 - Resultados obtidos, família de risco AS. ................................................ 89
Tabela 33 – Análise dos resultados obtidos. ............................................................. 89
Sumário
1. INTRODUÇÃO.............................................................................................................. 14
1.1 Apresentação ........................................................................................................ 14
1.2 Objetivo ................................................................................................................. 14
1.3 Estrutura do Trabalho ............................................................................................ 14
2. SETOR ELÉTRICO BRASILEIRO ................................................................................ 15
2.1 Geração da Energia Elétrica .................................................................................. 16
2.2 Transmissão e Distribuição da Energia Elétrica ..................................................... 17
2.3 Consumo e Comercialização da Energia Elétrica .................................................. 18
2.4 Evolução do Setor Elétrico no Brasil ...................................................................... 18
2.5 Panorama do Setor Elétrico no Brasil .................................................................... 22
2.5.1 Geração .......................................................................................................... 23
2.5.2 Transmissão/Distribuição................................................................................ 28
2.5.3 Consumo/Comercialização ............................................................................. 28
2.5.4 Bandeiras Tarifárias ........................................................................................ 31
2.6 Energia Hidrelétrica ............................................................................................... 32
3. ELETROBRAS.............................................................................................................. 36
3.1 Visão Geral ............................................................................................................ 36
3.2 Principais Empreendimentos ................................................................................. 37
3.3 História .................................................................................................................. 38
3.4 Furnas ................................................................................................................... 40
4. REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................................... 42
4.1 Análise de Riscos em Projetos .............................................................................. 42
4.1.1 Estabelecer o contexto ................................................................................... 45
4.1.2 Identificação dos riscos .................................................................................. 45
4.1.3 Análise dos riscos ........................................................................................... 47
4.1.4 Avaliação dos riscos ....................................................................................... 50
4.1.5 Tratamento dos riscos .................................................................................... 51
4.2 Métodos de Gestão de Risco em Projetos ............................................................. 55
4.2.1 PMI / PMBOK ................................................................................................. 56
4.2.2 BOEHM .......................................................................................................... 58
4.2.3 RUP ................................................................................................................ 59
4.2.4 CMMI .............................................................................................................. 61
4.2.5 Resumo dos métodos apresentados .............................................................. 62
4.3 Métodos de Análise Multicritério ............................................................................ 63
4.3.1 TOPSIS .......................................................................................................... 63
4.3.2 ELECTRE ....................................................................................................... 64
4.3.3 AHP ................................................................................................................ 64
5. ESTUDO DE CASO ...................................................................................................... 70
3.1 Funcionamento simplificado de uma usina hidrelétrica (UHE) – entendendo um
projeto geral de uma UHE ................................................................................................ 70
3.2 Usina de Simplício ................................................................................................. 70
3.3 Aplicação do método AHP à construção de um Empreendimento do Setor Elétrico
Brasileiro .......................................................................................................................... 74
3.4 Famílias de serviço ................................................................................................ 74
3.4.1 Gestão de Contratos (GC) .............................................................................. 75
3.4.2 Obras Civis de Transmissão (OT) ................................................................... 76
3.4.3 Orçamento (OR) ............................................................................................. 76
3.4.4 Socioambientais (SA) ..................................................................................... 77
3.5 Eventos de Risco Selecionados............................................................................. 78
3.5.1 Construção (CO) ............................................................................................ 78
3.5.2 Externo (EX) ................................................................................................... 78
3.5.3 Geotécnico (GT) ............................................................................................. 79
3.5.4 Modalidade de Contratação (MC) ................................................................... 79
3.6 Método AHP – Modelo Excel ................................................................................. 80
3.6.1 Famílias de Serviço – Comparação Pareada .................................................. 80
3.6.2 Eventos de Risco – Comparação Pareada ..................................................... 82
3.7 Resultados Obtidos ............................................................................................... 86
3.7.1 Gestão Contratual (GC) .................................................................................. 87
3.7.2 Orçamento (OR) ............................................................................................. 87
3.7.3 Obras Civis de Transmissão (OT) ................................................................... 88
3.7.4 Sócioambientais (SA) ..................................................................................... 88
3.8 Análise dos Resultados Obtidos ............................................................................ 89
6. CONCLUSÃO ............................................................................................................... 91
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 93
14
1. INTRODUÇÃO
1.1 Apresentação
O presente estudo de caso tem como principal objetivo analisar e conceituar de
forma prática a Análise de Risco em Projetos por meio de um empreendimento da
Eletrobras-Furnas.
1.2 Objetivo
O objetivo deste trabalho é a aplicação do método Analytic Hierarchy Process
(AHP) a um empreendimento da Eletrobras-Furnas.
1.3 Estrutura do Trabalho
Primeiramente será apresentado o funcionamento do setor elétrico brasileiro,
bem como uma contextualização da Eletrobras no setor.
No capítulo subsequente serão apresentados alguns métodos de análise de
risco em projetos, levantados por meio de revisão da literatura sobre o tema,
destacando-se o método Analytic Hierarchy Process (AHP), metodologia utilizada no
estudo de caso deste trabalho.
Segue-se então com a aplicação do método AHP à análise de risco no
empreendimento da Usina Hidrelétrica de Simplício. A aplicação da metodologia é
detalhada e os resultados obtidos são analisados.
Por fim, apresentam-se as conclusões a respeito do estudo de caso.
15
2. SETOR ELÉTRICO BRASILEIRO
O Setor Elétrico Brasileiro pode ser compreendido como o conjunto de
indústrias responsável pela produção de eletricidade através da manipulação de suas
respectivas matérias-primas e insumos base do processo. De uma forma geral, esse
tipo de indústria apresenta uma ligeira peculiaridade com relação a maioria das
indústrias que estamos acostumados a experimentar a nossa volta, por meio do
consumo de bens de produção. Essa diferença está diretamente ligada ao fato da
eletricidade, seu produto final, ser um bem impalpável, isto é, ser um bem que é
utilizado de forma indireta com a finalidade de gerar outros tipos de energia, das quais
pode-se citar: energia luminosa, energia cinética, energia calorífica, dentre outras
possíveis transformações energéticas.
Outra peculiaridade da energia elétrica está relacionada ao problema de seu
armazenamento. Como esse tipo de energia é impossibilitado de ser armazenado de
uma forma economicamente viável, diferentemente do fornecimento de Gás, por
exemplo, é necessária uma dinâmica totalmente específica e complexa, visando à
maximização de seu aproveitamento por meio de um eterno jogo de equilíbrio entre a
oferta e a demanda. De modo simplificado, pode-se dizer que toda energia consumida
num determinado momento do tempo t necessita ter sido produzida instantaneamente
num momento imediatamente anterior. Qualquer interferência nesse complexo
balanço a qualquer momento dado do tempo pode ocasionar o risco de desligamentos
sequenciais, no que é bem conhecido como efeito cascata, responsável por gerar os
conhecidos pela voz do povo como “apagões” (ABRADEE, 2016).
Quando se trata do Setor Elétrico, urge a necessidade principal de abordar-se
o tópico mediante dois aspectos de análise fundamentais. São eles: Aspectos
Técnicos e Aspectos Regulatórios. Os primeiros dizem respeito a um universo mais
geral, global e de certa forma inespecífico da geração de Energia Elétrica como um
todo ao redor do globo. Já os segundos evidenciam aspectos de caráter mais
específico, concernentes com a regulamentação e legislação brasileira.
A indústria da Energia Elétrica é constituída/divida em três segmentos
principais. São eles:
Geração da Energia Elétrica;
Transmissão/ Distribuição da Energia Elétrica;
Consumo/ Comercialização da Energia Elétrica.
16
De forma prática, o esquema abaixo representa simplificadamente as três
etapas acima expostas:
Figura 1 - Segmentos da Indústria de Energia Elétrica. Fonte FIEPR (2016).
Abaixo segue breve e sucinta explicação de cada um desses segmentos.
2.1 Geração da Energia Elétrica
É a primeira etapa do processo. Nesse segmento, a energia elétrica será
produzida (como por exemplo numa Usina Hidrelétrica, caso estudado no presente
trabalho) e em sequência inserida nos sistemas de transporte, mas conhecidos como
sistemas de distribuição e transmissão até que chegue nos consumidores finais
(representados por exemplo pelas indústrias, lares, escolas, enfim, todas as esferas
da sociedade como um todo). Alguns exemplos de Usinas geradoras são as
Termoelétricas e as Hidrelétricas. As primeiras produzem energia elétrica por meio da
queima de gás natural, biomassa, óleo diesel, óleo combustível e carvão mineral,
constituindo um tipo de energia poluente e mais cara do que as Hidrelétricas. Já as
segundas, produzem energia através da transformação da Energia Potencial da Água
em Energia Cinética e em seguida em Energia Elétrica por meio de turbinas. No tópico
1.6 desse trabalho será explicado de forma mais detalhada como esse segmento está
inserido no Brasil, bem como o fato de ser extremamente pulverizado no nosso país.
Abaixo pode se observar de forma bastante simplificada o funcionamento de uma
Usina Termo Elétrica e de uma Usina Hidrelétrica nas Figuras 2 e 3.
17
Figura 2 - Visão Esquemática do Funcionamento de uma Termoelétrica. Esquema representativo da Usina de Scherer na Georgia, E.U.A.
Fonte: SCHERER (2016)
Figura 3 - Visão Esquemátia do Funcionamento de uma Hidroelétrica. Fonte: EMBRASESOLUÇÕES (2016)
2.2 Transmissão e Distribuição da Energia Elétrica
O segmento de transmissão é aquele responsável por transportar grandes
quantidades de energia, fruto das usinas geradoras. Nessa fase, o bom
funcionamento das linhas de transmissão é fundamental, dado que qualquer erro ou
18
interrupção nesse processo pode trazer severas consequências para cidades inteiras
ou até mesmos estados.
O segmento de distribuição é aquele responsável por receber a energia do
segmento de transmissão, distribuindo na sequência de forma pulverizada aos
consumidores, sejam eles de grande, médio ou pequeno porte.
Ao contrário da etapa de geração, a transmissão e distribuição de energia
elétrica têm seus preços regulados pela ANEEL, que atua como agência reguladora
(ABRADEE, 2016).
2.3 Consumo e Comercialização da Energia Elétrica
O papel desse segmento do processo está estritamente relacionado apenas ao
contexto institucional e econômico, diferindo dos dois segmentos anteriores que eram
diretamente relacionados a todo o processo físico de produção e de transporte da
energia elétrica do sistema.
2.4 Evolução do Setor Elétrico no Brasil
Para compreender a evolução do Setor Elétrico no Brasil podemos subdividir
em tempos históricos numa ordem cronológica começando na proclamação da
República no Brasil no ano de 1889. Esse período é marcado por uma economia
brasileira ainda muito rústica, produtora quase que exclusivamente de produtos
primários para a exportação. Nessa época, pode-se dizer que a maior fonte de energia
para a economia brasileira era o carvão vegetal por meio de sua queima. Como
ressaltado anteriormente esse processo é bem custoso sem contar os danos ao meio
ambiente que ele causa.
Segundo ABRADEE (2016), nesse momento surge uma situação muito
inusitada - nunca antes vista na economia brasileira: no meio do contexto de produtor
de produtos primários começa a se destacar a cultura cafeeira, proporcionando um
ambiente de urbanização e de maior desenvolvimento industrial, o que obviamente
trouxe significativas consequências para o desenvolvimento do Setor de Energia
Elétrica brasileiro. Com o advento da urbanização e do processo de industrialização
iniciado pelo desenvolvimento acelerado da cultura cafeeira, inicia-se uma nova fase
de consumo e expansão do Setor Elétrico em nosso país. De fato, ocorre uma
19
significativa alteração do antigo e retrógrado modelo agroexportador para um novo
modelo pautado pelo desenvolvimento através da aceleração do processo de
industrialização. Nessa nova fase, podem-se citar alguns marcos específicos e
fundamentais no que tange ao desenvolvimento do Setor Elétrico brasileiro. Um dos
marcos mais significativo veio através da promulgação do Código das Águas no ano
de 1934, o que foi responsável por uma maior regulação do setor, assim como da
expansão do poder, da força e da presença do estado nesse setor. Esse código foi
responsável por dar ao estado o monopólio e controle exclusivo das quedas d’águas,
assim como o poder de outorga das concessões para aproveitamento para fins
hidráulicos. De fato, é um momento chave da legislação do setor e nesse mesmo
período também é introduzido o sistema tarifário sob o regime de custo de serviço.
Esse período se estendeu até o ano de 1945, marcado pelo fim da Segunda Guerra
Mundial.
Na sequência, alguns historiadores declaram como iniciado o terceiro grande
período da Evolução do Setor Elétrico no Brasil. Esse novo momento localiza-se
cronologicamente após o fim da Segunda Guerra Mundial, que trouxe severas
consequências para o mundo como um todo, mas principalmente para as economias
mais avançadas do hemisfério norte do globo. Enquanto isso, em solo brasileiro, se
iniciava uma franca expansão do poder e da influência do Estado no setor. Como
consequência dessa visão estadista, é nesse período que surgem com rapidez
empresas estatais nos mais diversos ramos da economia brasileira, não sendo
diferente para o Setor Elétrico, foco do presente estudo. De fato, o Brasil, num
horizonte de tempo de aproximadamente 20 anos, terminando no ano de 1970,
conseguiu aumentar a sua potência instalada de 1.300 MW para 30.000 MW
(ABRADEE, 2016).
Contudo, após esse período de amplo desenvolvimento, de certa forma chegou
a hora do Brasil pagar a conta. A economia brasileira na década de 1980 é marcada
pelo aprofundamento severo da crise da dívida externa. Como economia e
desenvolvimento/investimento são faces da mesma moeda, tem-se uma redução
drástica de toda forma de gastos e investimentos pelo governo, o que gera um
movimento de aprofundamento momentâneo da crise, assim como de retração do PIB.
O governo brasileiro de forma equivocada utilizou como uma medida desesperada
para contenção da inflação a manipulação de variáveis-chave do índice de preços da
economia. Nesse sentido, o governo usou da sua força regulatória para manipular os
20
preços da energia elétrica no Brasil. Pode-se destacar como medidas do estado nesse
período: equalização tarifária da energia elétrica entre todos os estados brasileiros e
a manutenção artificialmente baixa das tarifas de energia. De fato, fica evidente que
as empresas não conseguiriam manter o equilíbrio econômico ao sofrer o impacto
dessas medidas, sofrendo uma grande queda em sua remuneração. Esse período foi
marcado por crise e situações adversas no setor.
Em seguida, os historiadores definem o começo de um novo período no estudo
da Evolução do Setor Elétrico no Brasil. Tem início nos anos 1990 e vai até os dias de
hoje. Pode-se dizer que tudo começa com um novo projeto de reestruturação do Setor
Elétrico no brasil. Esse novo projeto, preparado pelo Ministério de Minas e Energia, é
denominado de RESEB (Reestruturação do Setor Elétrico Brasileiro) foi responsável
por preparar vastas mudanças de caráter operacional assim como de caráter
institucional. O projeto RESEB estabeleceu o papel do estado no processo como
“estado-regulador”, que dá ao governo o pleno controle de direcionar as políticas de
desenvolvimento e de regular o setor, se isentando do papel de executor. Nesse
período, muitas empresas estatais são transformadas e vendidas para a iniciativa
privada, no processo conhecido na história brasileira como privatização. Esse novo
modelo, busca tornar as empresas mais competitivas, deixando o papel de executor
a iniciativa privada, trazendo novos aspectos para a gestão e controle dos recursos
dessas empresas, sejam eles insumos, sejam eles recursos humanos. A ideia por trás
desse movimento é torná-las mais competitivas e lucrativas, sem interferências diretas
do estado. Nesse mesmo momento, é criada a ANEEL (Agência Nacional de Energia
Elétrica) , uma Agência Reguladora (uma autarquia sob regime especial), vinculada
ao Ministério de Minas e Energia. Essa agência possui a finalidade de regular e de
fiscalizar a produção/ geração, transmissão/ distribuição e consumo/comercialização
de energia elétrica, em total conformidade com as políticas e com as diretrizes
oriundas do governo federal. Ela foi criada no governo de Fernando Henrique Cardoso
em 26 de dezembro de 1996, estabelecida pela Lei nº 9.427. Sua missão é
proporcionar condições favoráveis para que o mercado de energia elétrica se
desenvolva com equilíbrio entre os agentes e em benefício da sociedade (ABRADEE,
2016).
Era de se esperar que essas reformas representassem uma ampla melhoria do
setor no país, diminuindo possíveis crises. Contudo, no ano de 2001, esse novo
modelo não foi capaz de suprir o grande aumento da oferta necessário para suprir o
21
crescimento da demanda. Esse período foi marcado pela crise do racionamento da
energia elétrica no país. Nesse contexto surgiram diversas teorias para explicar o
fenômeno enfrentado por todos os brasileiros em seus lares. Alguns estudiosos do
assunto defendem que o racionamento foi consequência direta da falta de
planejamento efetivo assim como de um monitoramento centralizado e eficaz. O plano
do racionamento foi marcado pela queda de 10% do consumo de forma compulsória,
o que foi conhecido na boca do povo como “apagão”.
A partir do ano de 2004 são feitos novos ajustes no modelo pelo governo com
o intuito de melhorar os antigos problemas do setor, aumento e tornando mais eficaz
o controle do sistema, além de, é claro, visar à mitigação dos riscos de falta de energia.
Nessa nova esquematização da questão energética no país foram colocadas como
prioridades centrais os aspectos relacionados a modicidade tarifária, a segurança
energética e a universalização do atendimento.
Para ABRADEE (2016), na história mais recente da regulação do Setor Elétrico
brasileiro pode-se citar a Lei 12.783/2013 (BRASIL. LEI Nº 12.783, de 11 de janeiro
de 2013. Diário Oficial da União, Poder Executivo, Brasília, DF, 14/01/2013, p. 1).
Nessa lei, está descrito que as empresas geradoras, assim como as empresas
transmissoras poderiam renovar, com caráter antecipado, seus contratos de
concessão coma condição que seus preços fossem estipulados pela ANEEL. De fato,
por meio dessa nova Medida Provisória estabeleceu-se um novo paradigma no
contexto institucional/ regulatório do Setor Elétrico brasileiro. Nesse sentido, as
empresas geradoras que anteriormente atuavam em um mercado marcado pelo
ambiente competitivo, migraram para um novo modelo, onde seus preços passaram
a ser regulados, o que já ocorria para o caso das empresas distribuidoras e das
empresas transmissoras, o que pode-se descrever como os monopólios naturais.
Essa mudança impactou fortemente o modo como o Setor Elétrico está estabelecido
nos dias de hoje em nosso país.
Atualmente, pode-se caracterizar o Setor Elétrico brasileiro da seguinte forma:
22
• Desverticalização da indústria de energia elétrica, com segregação das atividades de geração, transmissão e distribuição.
• Coexistência de empresas públicas e privadas.
• Planejamento e operação centralizados.
• Regulação das atividades de transmissão e distribuição pelo regime de incentivos, ao invés do “custo do serviço”.
• Regulação da atividade de geração para empreendimentos antigos.
• Concorrência na atividade de geração para empreendimentos novos.
• Coexistência de consumidores cativos e livres.
• Livres negociações entre geradores, comercializadores e consumidores livres.
• Leilões regulados para contratação de energia para as distribuidoras, que fornecem energia aos consumidores cativos.
• Preços da energia elétrica (commodity) separados dos preços do seu transporte (uso do fio).
• Preços distintos para cada área de concessão, em substituição à equalização tarifária de outrora.
• Mecanismos de regulação contratuais para compartilhamento de ganhos de produtividade nos setores de transmissão e distribuição.
Tabela 1 - Caracterização do Setor Elétrico Brasileiro. Fonte: ABRADEE (2016)
2.5 Panorama do Setor Elétrico no Brasil
De uma forma sintética e geral, o mapeamento organizacional e institucional do
setor elétrico brasileiro pode ser descrito com base no diagrama abaixo apresentado:
23
Figura 4 - Mapeamento Institucional do Setor Elétrico no Brasil. Fonte: ABRADEE (2016)
2.5.1 Geração
Em primeiro lugar, para se ter um panorama do setor elétrico brasileiro deve-
se ter em mente o cenário de geração de energia ao longo do território nacional.
Em 2016, o cenário de geração de energia no Brasil se dá da seguinte maneira:
24
Tipo Quantidade % do total
Potência instalada (kW)
% do total
Usina Hidrelétrica de Energia - UHE 218 4,8% 88.350.604,00 61,0%
Pequena Central Hidrelétrica - PCH 448 9,9% 4.816.929,00 3,3%
Central Geradora Hidrelétrica - CGH 554 12,2% 427.332,00 0,3%
Usina Termelétrica de Energia - UTE 2896 64,0% 40.127.479,00 27,7%
Usina Termonuclear - UTN 2 0,0% 1.990.000,00 1,4%
Central Geradora Eolielétrica - EOL 370 8,2% 9.022.700,00 6,2%
Central Geradora Solar Fotovoltaica - UFV 39 0,9% 22.952,00 0,0%
Total 4.527,00 100% 144.757.995,00 100%
Tabela 2 - Empreendimentos em operação no Brasil. Fonte: ANEEL (2016)
A potência instalada vem crescendo anualmente, desde 2006, até mesmo
durante a queda no crescimento econômico que ocorreu em 2015/2016. Dados
mais recentes apontam para uma potência instalada total de 144.758 MW, em junho
de 2016. Dez anos antes, em 2006, a potência instalada total era de 92.866 MW; ou
seja, a potência instalada cresceu mais de 55% em 10 anos no Brasil (ANEEL, 2016).
Os 10 maiores agentes geradores representam aproximadamente 47% do total
de geração no país, e são os seguintes (em capacidade instalada):
Nº Agentes do setor Potência Instalada
% em relação ao
total nacional
1 Companhia Hidro Elétrica do São
Francisco 10.615.131,00 7,3%
2 Furnas Centrais Elétricas 9.416.240,00 6,5%
3 Centrais Elétricas do Norte do Brasil 9.199.004,00 6,4%
4 Tractebel Energia 7.323.818,00 5,1%
5 Itaipu Binacional 7.000.000,00 4,8%
6 Petróleo Brasileiro 6.239.225,00 4,3%
7 Cemig Geração e Transmissão 6.004.832,00 4,1%
8 Rio Paraná Energia 4.995.200,00 3,5%
9 Copel Geração e Transmissão 4.921.207,00 3,4%
10 Energia Sustentável do Brasil 3.075.000,00 2,1%
Total 68.789.657,00 47,5%
Tabela 3 - Dez maiores agentes geradores em capacidade instalada no Brasil. Fonte: ANEEL (2016)
25
Essa geração não se dá de maneira uniforme ao longo do território, e está
fortemente concentrada em alguns estados. No gráfico abaixo é possível visualizar a
capacidade instalada de geração de energia por estado brasileiro em kW:
Figura 5 - Capacidade instalada de geração de energia por estado brasileiro (kW). Fonte: ANEEL (2016)
A geração de energia elétrica no Brasil é majoritariamente de fontes renováveis,
que corresponde a mais de 75% da geração total (ANEEL 2016).
Em 2016, considerando um período entre Janeiro e Junho tem-se a seguinte
distribuição entre as fontes geradoras no país:
Figura 6 - Fontes geradoras no Brasil Fonte: ONS e Grupo Técnico Operacional da Região Norte/Eletrobras apud ANEEL (2016).
Tal distribuição vem se mantendo ao longo dos últimos anos, com pequenas
oscilações. Nos últimos anos, tal distribuição foi a seguinte:
26
Energia gerada em GWh 2014 2015 2016
Jan-Dez Jan-Dez Jan-Jun
Despachada ao SIN
529.612,00
535.532,00
271.595,00 Fora do Sistema Interligado
12.456,00
5.876,00
1.442,00
Total de Geração
542.068,00
541.408,00
273.037,00
Participação por fonte
Renováveis 75,5% 75,9% 83,0%
Hidráulica 74,1% 71,1% 77,5%
Biomassa 0,1% 1,2% 1,1%
Éolica 1,2% 3,7% 4,4%
Não renováveis 24,5% 24,1% 17,0%
Gás natural 13,5% 13,0% 7,9%
Óleo diesel/Combustível 4,3% 3,8% 1,6%
Carvão 2,7% 3,3% 3,1%
Nuclear 2,9% 2,8% 3,1%
Outras 1,1% 1,2% 1,4%
Tabela 4 - Histórico de fontes geradoras no Brasil Fonte: ONS e Grupo Técnico Operacional da Região Norte/Eletrobras apud ANEEL (2016).
Em 2015, com a crise hídrica que assolou o país, colocou-se em pauta o tema
das usinas termelétricas no país. No país, as usinas termelétricas se apresentam com
os mais diversos tipos e quantidades. Na tabela a seguir, apresentam-se os números
mais atuais a respeito das usinas termelétricas.
27
Tipo Usinas termelétricas
Quantidade Potência
instalada (kW) %
Biomassa
Agroindustriais
Bagaço de Cana de Açúcar
392 10.661.760,00 26,6%
Biogás - AGR 3 1.822,00 0,0%
Capim Elefante 3 65.700,00 0,2%
Casca de Arroaz 12 45.333,00 0,1%
Biocombustíveis líquidos
Óleos Vegetais 2 4.350,00 0,0%
Floresta
Carvão Vegetal 8 54.097,00 0,1%
Gás de Alto Forno - Biomassa
10 114.265,00 0,3%
Licor Negro 16 1.931.136,00 4,8%
Resíduos Florestais 52 401.025,00 1,0%
Resíduos animais
Biogás - RA 10 1.924,00 0,0%
Resíduos sólidos urbanos
Biogás - RU 14 83.699,00 0,2%
Fóssil
Carvão mineral
Calor de Processo - CM 1 24.400,00 0,1%
Carvão Mineral 13 3.389.465,00 8,4%
Gás de Alto Forno - CM 8 198.290,00 0,5%
Gás natural Calor de Processo - GN 1 40.000,00 0,1%
Gás Natural 151 12.996.357,00 32,4%
Outros fósseis Calor de Processo - OF 1 147.300,00 0,4%
Petróleo
Gás de Refinaria 7 339.960,00 0,8%
Óleo Combustível 40 4.055.973,00 10,1%
Óleo diesel 2135 4.614.694,00 11,5%
Outros Engergéticos de Petróleo
17 955.928,00 2,4%
Total 2.896,00 40.127.479,00 100,0%
Tabela 5 - Usinas Termelétricas no Brasil Fonte: ANEEL (2016)
28
2.5.2 Transmissão/Distribuição
Se as atividades de geração vêm apresentando um crescimento ininterrupto
nos últimos anos, o mesmo não pode ser dito da transmissão e distribuição de energia
no Brasil.
De 1998 a 2011, houve um acréscimo anual em quilômetros de linhas de
transmissão constante e da ordem de 2500 quilômetros, aproximadamente. Em 2012
esse número caiu mais de 38%, chegando a 1635,8 quilômetros de linhas de
transmissão acrescidas. Nos dois anos seguintes esse número cresce 177,8% e
95,3%, chegando a 8876,5 quilômetros em 2014, quando sofre uma queda brutal de
82,6% em 2015. A previsão para 2016 é de forte crescimento, podendo-se ultrapassar
a marca de 2014, com um total de 10.584 quilômetros de linhas de transmissão.
Considerando apenas as linhas já construídas em 2016 tem-se uma marca similar à
média histórica de aproximadamente 2500 quilômetros/ano - já foram construídos
2.475 quilômetros de linhas (SUPERINTENDÊNCIA DE FISCALIZAÇÃO DOS
SERVIÇOS DE ELETRICIDADE apud ANEEL, 2016).
Essas oscilações são bem representadas no gráfico abaixo:
Figura 7 - Acréscimo anual de linhas de transmissão em quilômetros Fonte: Superintendência de fiscalização dos serviços de eletricidade apud ANEEL (2016)
2.5.3 Consumo/Comercialização
O sistema de distribuição de energia elétrica no Brasil é regulado por
resoluções da Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL). Conforme abordado na
seção 1.2 deste trabalho, houve a privatização do setor elétrico nos anos 2000 e fez
29
surgir a figura das distribuidoras. Antes dos anos 2000, a cadeia era completamente
verticalizada, ou seja, não havia qualquer tipo de separação de negócios na cadeia
produtiva (geração, transmissão e distribuição). Com a privatização do setor as
distribuidoras tornam-se elos independentes entre o setor elétrico e o consumo de
eletricidade nos domicílios e indústrias no país (de modo geral, a conexão e o
atendimento ao consumidor do ambiente regulado são realizados pelas distribuidoras
de energia, em larga escala; e as cooperativas de eletrificação rural, entidades de
pequeno porte, distribuem energia elétrica exclusivamente para seus associados, em
pequena escala). Em 2014, 67% de toda energia distribuída no país é feita por
empresas privadas (GOVERNO FEDERAL, 2016).
Existe um documento chamado de Procedimentos de Distribuição (PRODIST)
que determina algumas regras, responsabilidades, condições e penalidades relativas
à conexão, planejamento da expansão, operação e medição de energia elétrica,
estabelecendo para tanto um conjunto de critérios e indicadores de qualidade para
consumidores e produtores, distribuidores e agentes importadores e exportadores de
energia.
Os 10 maiores agentes de distribuição de energia no Brasil, em termos de
consumo, distribuem mais de 58% de toda a energia no país. A seguir apresentam-se
alguns dados sobre esses distribuidores:
Nº Agente Consumo de Energia
Elétrica (MWh)
1 Eletropaulo Metropolitana Eletricidade de São
Paulo 17.754.723,00
2 Cemig Distribuição 13.127.534,00
3 Copel Distribuição 11.819.566,00
4 Light Serviços de Eletricidade 10.958.615,00
5 Companhia Paulista de Força e Luz 10.792.994,00
6 Companhia de Eletricidade do Estado da Bahia 8.844.271,00
7 Celesc Distribuição 8.024.040,00
8 Elektro Eletricidade e Serviços 6.035.985,00
9 Companhia Energética de Goiás 5.786.849,00
10 Companhia Energética de Pernambuco 5.759.526,00
Soma 98.904.102,00
Tabela 6 - Dez maiores agentes de distribuição de energia no Brasil, em termos de consumo de energia elétrica (MWh), considerando o período de janeiro a julho de 2016.
Fonte: Superintendência de Gestão Tarifária – SGT apud ANEEL(2016)
30
Ao se considerar o número absoluto de unidades consumidoras de energia,
esse cenário muda um pouco, e tem-se a seguinte distribuição:
Nº Agente Unidades
Consumidoras
1 Cemig Distribuição 8.204.012,00
2 Eletropaulo Metropolitana Eletricidade de São
Paulo 6.873.492,00
3 Companhia de Eletricidade do Estado da Bahia 5.793.329,00
4 Copel Distribuição 4.455.943,00
5 Companhia Paulista de Força e Luz 4.193.891,00
6 Light Serviços de Eletricidade 3.758.067,00
7 Companhia Energética de Pernambuco 3.574.148,00
8 Companhia Energética do Ceará 3.401.910,00
9 Companhia Energética de Goiás 2.804.459,00
10 Celesc Distribuição 2.802.648,00
Soma 45.888.899,00
Tabela 7 - Dez maiores agentes de distribuição considerando o número de unidades consumidoras em 30/junho/2016.
Fonte: Superintendência de Gestão Tarifária – SGT apud ANEEL (2016).
Para os próximos 4 anos existem previsões de crescimento do consumo de
eletricidade no Brasil, elaboradas pela ONS e revisadas quadrimestralmente. A
previsão mais recente prevê o seguinte cenário de crescimento, para cada região do
país:
Carga de energia. Taxas de crescimento por subsistema (% a.a.)
Subsistema 2016 2017 2018 2019 2020
SE/CO 0,2 2,3 3,6 3,8 4,0
SUL 3,2 2,4 3,5 4,0 3,8
NE 0,8 2,5 4,1 4,5 4,6
N 2,5 3,0 3,8 5,9 9,6
SIN 1,0 2,4 3,7 4,1 4,5
Tabela 8 - Taxas de crescimento do consumo de energia elétrica por região (subsistema). Fonte: ONS e EPE apud ANEEL (2016).
31
2.5.4 Bandeiras Tarifárias
As bandeiras tarifárias são uma forma de apresentar os custos com compra de
energia pelas distribuidoras. Tais custos são incluídos no cálculo de reajuste das
tarifas dessas distribuidoras e são repassados aos consumidores um ano depois de
ocorridos, quando a tarifa reajustada passa a valer. Com as bandeiras, acontece a
sinalização mensal do custo de geração da energia elétrica que será cobrada do
consumidor, com acréscimo das bandeiras amarela e vermelha. Essa sinalização dá,
ao consumidor, a oportunidade de adaptar seu consumo, se assim desejar.
Mensalmente, a Aneel divulga ao mercado a bandeira tarifária em vigor para
cada região do País, com base em informações do ONS (Operador Nacional do
Sistema Elétrico). As distribuidoras, por sua vez, informam aos consumidores a
bandeira tarifária na conta de energia.
As bandeiras verde, amarela e vermelha indicam se a energia custa mais ou
menos, em função das condições de geração de eletricidade. Assim, a partir deste
cenário, quando a Aneel aprova o reajuste tarifário das distribuidoras, as tarifas não
consideram um cenário mais caro para geração de energia, pois os custos das
distribuidoras são estimados considerando um cenário favorável de geração, ou seja,
um cenário em que a bandeira é verde. Desta forma, se o cenário for realmente
favorável, a bandeira será verde e o consumidor não precisa pagar nada a mais pela
energia. Entretanto, se os custos de geração forem maiores e for necessário acionar
as bandeiras amarela ou vermelha, o consumidor paga as variações do custo de
geração por meio das bandeiras aplicadas mensalmente, não precisando as
distribuidoras aguardarem o reajuste tarifário. O sistema de bandeiras é aplicado por
todas as concessionárias conectadas ao Sistema Interligado Nacional – SIN.
32
Figura 8 - Detalhes das bandeiras tarifárias. Fonte: EBC (2015)
2.6 Energia Hidrelétrica
A energia hidrelétrica é considerada a espinha dorsal das energias limpas.
Assim como a energia solar e eólica, por exemplo, ela não emite dióxido de carbono.
Em torno de 22% da eletricidade produzida no mundo é originada pela geração
hidrelétrica. Esse tipo de usina funciona produzindo energia elétrica através do
aproveitamento do potencial hidráulico existente em um rio. As plantas de usinas
hidrelétricas podem ser de 2 tipos diferentes: estocagem e a que desvia o curso de
um rio. No primeiro caso, uma represa é utilizada para reter o curso do rio numa
espécie de reservatório. Já no segundo tipo destacado acima, é utilizado um túnel ou
canal para desviar parcialmente o curso de um rio, sendo sujeita as variações do fluxo
do rio que podem variar bastante dependendo da época do ano ou do clima. No mundo
hoje em dia, pode-se dizer que a maioria das usinas hidrelétricas de pequeno porte
33
estão enquadradas no modelo de usina que desvia o curso de um rio através de um
túnel ou canal (NREL, 2012).
O funcionamento da usina se dá através da transformação de energia potencial
da água em energia cinética por meio da pressão da água ao fazer girar uma turbina.
Em seguida, a energia cinética é transformada em energia elétrica por um gerador.
Desse modo, após a transformação em baixa tensão ela está pronta para ser
distribuída através de fios e cabos nas linhas de distribuição de energia.
O uso desse tipo de energia possui vantagens claras, como por exemplo a não
emissão de dióxido de carbono e geração baixa de resíduos sólidos no processo.
Desse modo, produz energia de uma maneira limpa com relação a uma vasta gama
de classes de risco relacionados a produção de energia através de fontes não
renováveis. Contudo, esse tipo de energia pode alterar nas mais diversas formas a
fauna e flora aquática. Uma usina hidrelétrica pode afetar o meio ambiente da seguinte
forma: inundando habitats terrestres, criando barreiras que impeçam o movimento
livre de peixes e outros tipos de vida aquática, depositando sedimentos e acabando
com os nutrientes do solo (NREL, 2012).
Abaixo pode se ver de formar clara e sucinta as vantagens e desvantagens
relacionadas à utilização desse tipo de energia resumidas na forma de uma tabela:
34
Tabela 9 - Vantagens e desvantagens da energia hidrelétrica Fonte: Elaboração própria
O impacto oriundo da criação de reservatórios pode ser grande, causando a
inundação da vegetação e a remoção da população ribeirinha. Portanto, esse risco
está diretamente relacionado com a localização e o tamanho do reservatório.
A maior parte dos efeitos indesejados e adversos relacionados à implantação
de um projeto de uma usina hidrelétrica está relacionado aos danos causados ao meio
ambiente pela construção das represas, podendo causar as grandes alterações no
habitat natural. Uma das grandes diferenças pode ser sintetizada no fato da água estar
estagnada/ represada diferentemente do seu estado natural de fluidez e movimento
em um rio. Desse modo, é comum o surgimento de alguns sedimentos e a proliferação
de tipos específicos de algas, podendo tornar a água supersaturada com nitrogênio
(NREL, 2012).
Além disso, os projetos de usinas hidrelétricas podem apresentar problemas
mais sérios a populações de espécies migratórias de peixe, uma vez que a represa
ou barragem pode impedir o movimento rio acima. Já as espécies de peixes que se
movimentam na direção rio abaixo podem acabar por serem expostas a passagem
35
forçada em meio as turbinas, podendo levar até a morte. Recentemente, nos países
mais desenvolvidos tem-se avançado em pesquisas específicas no desenvolvimento
de turbinas fish-friendly, isto é, turbinas menos nocivas a passagem dos peixes,
reduzindo drasticamente a taxa de mortalidade por esse fator de risco (NREL, 2012).
Vale ressaltar, todavia, que a presença desses reservatórios também traz
alguns benefícios, tais como: os reservatórios na maioria das vezes acabam por criar
superfícies maiores de água do que os canais originais do rio, o que pode favorecer
por exemplo a vida selvagem na região; favorecimento de atividades agrícolas e
industrias nas proximidades da região; controle de enchentes; áreas para pesca
controlada. No caso de grandes reservatórios podem causar mudanças muito
significativas, alterando drasticamente as características de regiões por inteiro (NREL,
2012).
Nesse sentido, após o entendimento das vantagens e desvantagens originadas
pela implantação de uma planta de geração de energia hidrelétrica, pode-se destacar
a necessidade de um estudo meticuloso visando à minimização, senão mitigação, dos
efeitos tanto naturais assim como socioeconômicos às populações ribeirinhas.
36
3. ELETROBRAS
3.1 Visão Geral
A Eletrobras é uma sociedade de economia mista e de capital aberto sob
controle acionário do Governo Federal brasileiro e atua como uma holding, dividida
em geração, transmissão e distribuição, criada em 1962 para coordenar todas as
empresas do setor elétrico. A empresa é a maior companhia do setor de energia
elétrica da América Latina.
A Eletrobras tem sede em Brasília e escritório central no Rio de Janeiro.
A União possui 53,9% das ações ordinárias da companhia e, por isso, tem o
controle acionário da empresa. A administração federal é proprietária ainda de 15,5%
das ações preferenciais, cuja maioria está em mãos privadas. A empresa possui ações
negociadas nas Bolsas de Valores de São Paulo (BM&FBovespa), de Madri e de Nova
Iorque.
A Eletrobras possui uma capacidade instalada de 42.080 MW e 164 usinas,
sendo 36 hidrelétricas e 128 térmicas (sendo duas termonucleares). Em termos de
linhas de transmissão, possui um total de 58 mil quilômetros de linhas (57% do total
nacional).
O “Sistema Eletrobras” é composto das seguintes empresas:
● Empresas de Distribuição:
● Eletrobras Distribuição Amazonas (antigas Manaus Energia e
CEAM)
● Eletrobras Distribuição Acre (antiga Eletroacre)
● Eletrobras Distribuição Alagoas (antiga Ceal)
● Eletrobras Distribuição Piauí (antiga Cepisa)
● Eletrobras Distribuição Rondônia (antiga Ceron)
● Eletrobras Distribuição Roraima (antiga Boa Vista Energia)
● Empresas de Geração e Transmissão:
● Eletrobras CGTEE
● Chesf
● Eletrobras Eletronorte
● Eletrobras Eletronuclear
● Eletrobras Eletrosul
37
● Eletrobras Furnas
● Empresa de Pesquisa:
● Eletrobras Cepel
● Empresa de Participações:
● Eletrobras Eletropar (antiga Lightpar)
A Eletrobras detém ainda 50% da Itaipu Binacional.
3.2 Principais Empreendimentos
O mapa a seguir resume os principais empreendimentos de geração da
Eletrobras em operação no território brasileiro, no ano de 2014.
38
Figura 9 - Principais empreendimentos de geração da Eletrobras (em 2014). Fonte: Eletrobras (2014)
3.3 História
A criação da Eletrobras foi proposta em 1954 pelo então presidente Getúlio
Vargas, como parte de seu projeto de desenvolvimento.
Tal projeto enfrentou intensa oposição no Congresso Nacional sendo aprovado
sete anos depois, no governo de João Goulart. A empresa recebeu a atribuição de
realizar pesquisas e projetos de usinas geradoras assim como linhas de transmissão
e subestações, suprindo assim a crescente demanda de energia elétrica enfrentada
pelo Brasil.
Desempenhou um papel fundamental para o desenvolvimento da economia
brasileira já no ano de 1963, um ano após sua criação, quando entrou em operação a
primeira unidade da hidrelétrica de Furnas (MG), evitando assim o colapso iminente
do fornecimento de energia aos parques industriais dos estados da Guanabara, Rio
de Janeiro, São Paulo e Minas Gerais.
Durante o Regime Militar, a Eletrobras se afirmou como agência planejadora e
financiadora, além de holding de outras empresas federais.
As privatizações e algumas alterações constitucionais acarretaram em uma
mudança de perfil da empresa, que acabou por perder algumas de suas funções.
Todavia, em 2004 a Eletrobras foi excluída do PND (Programa Nacional de
Desestatização), permanecendo uma empresa estatal.
Dado seu largo escopo de atuação, a Eletrobras tem diversas frentes de
investimento, que podem variar de Geração e Transmissão a até mesmo Pesquisa e
Desenvolvimento.
O quadro a seguir resume um histórico dos principais investimentos da
empresa nos últimos anos:
39
Natureza dos Investimentos (R$ Milhões)
Orçado 2016
Orçado 2015
Realizado Total 2015
(%) 2014 2013 2012
Subtotal Investimentos Próprios 10.477,98 8.915,35 6.059,52 67,97% 6.264,54 7.259,06 5.924,11
Geração 4.500,97 3.007,14 2.162,98 71,93% 2.182,88 2.630,91 1.770,95
Transmissão 1.314,61 2.495,03 1.855,35 74,36% 2.111,04 2281,,84 1.638,74
Distribuição 1.343,25 1.402,11 791,20 56,43% 577,46 741,17 837,22
Manutenção - Geração 442,36 497,49 330,97 66,53% 393,75 427,40 511,56
Manutenção - Geração 1.402,57 502,23 405,51 80,74% 477,95 472,21 401,18
Manutenção - Geração 897,55 271,38 212,19 78,19% 151,35 204,38 218,78
Outros (Pesquisa, Infraestrutura e Qualidade ambiental)
576,67 739,97 301,33 40,72% 370,10 501,16 545,68
Subtotal Inversões Financeiras 2.683,00 5.229,51 4.334,26 82,88% 3.140,80 3.964,71 3.103,69
Geração 1.609,40 3.956,66 3.181,30 80,40% 3.703,65 3.219,39 2.109,14
Transmissão 1.073,60 1.272,85 1.152,96 90,58% 1.437,14 745,35 994,56
Total 13.160,98 14.144,86 10.393,79 73,48% 11.405,33 11.223,77 9.027,80
Tabela 10 - Resumo dos investimentos da Eletrobras 2012-2016 (orçado).
Fonte: Eletrobras (2015)
Tais investimentos seguem as diretrizes do Planejamento Estratégico da
Eletrobras 2015-2030, que seguem:
40
Diretriz Descrição
Desempenho Econômico-Financeiro
Superior
Aprimoramento da gestão técnica e econômico-financeira dos empreendimentos e a adequação da estrutura financeira ao novo modelo de gestão empresarial do Sistema Eletrobras.
Expansão Sustentável
Manutenção da liderança do Sistema Eletrobras no setor elétrico brasileiro e uma atuação mais expressiva no exterior, além do desenvolvimento de um portfólio de experimento de modo a sustentar a sua competitivade
Eficiência Operacional Desenvolvimento de planos de revitalização de eficientização de ativos para atendimento aos parâmetros regulatórios e a adoção das melhores práticas
Excelência em Pessoas e Cultura da Excelência
Aperfeiçoamento do modelo de Gestão de Pessoas no Sistema Eletrobras
Readequação do Modelo de Negócios, Governança e Gestão
Mudanças no Sistema Eletrobras face ao novo contexto regulatório no setor elétrico brasileiro. Elas englobam temas como a revisão da lógica societária, o fortalecimento de estatutos, a adequação da estrututa organizacional da holding e das empresas Eletrobras, readequação de processos e sistemas e gestão sustentável dos recursos financeiros.
Tabela 11 - Diretrizes do Planejamento Estratégico Eletrobras 2015-2030 Fonte: Eletrobras (2015)
3.4 Furnas
Eletrobras Furnas é uma empresa brasileira de economia mista subsidiária da
Eletrobras, vinculada ao Ministério de Minas e Energia, atuando no segmento de
geração e transmissão de energia em alta e extra-alta tensão. Está sediada em
Botafogo, na cidade do Rio de Janeiro.
A Eletrobras Furnas transporta 100% da energia elétrica produzida e destinada
ao Brasil pela Usina Hidrelétrica de Itaipu - Itaipu Binacional, a segunda maior usina
hidrelétrica do mundo.
As usinas em operação pertencentes à Eletrobras são as seguintes:
Usinas Hidrelétricas
● Usina Hidrelétrica Santo Antônio - Rio Madeira, 3.150 MW -Rondônia
(participação de 39% (1.228 MW), em construção, conclusão: 2012)
● Usina Hidrelétrica de Itumbiara - Rio Paranaíba, 2.082 MW -
● Usina Hidrelétrica Marimbondo - Rio Grande, 1.440 MW -
41
● Usina Hidrelétrica de Serra da Mesa - Rio Tocantins, 1.275 MW -
● Usina Hidrelétrica de Furnas - Rio Grande, 1.216 MW - Minas Gerais
● Usina Hidrelétrica Luís Carlos Barreto de Carvalho antiga Usina Hidrelétrica de
Estreito - Rio Grande, 1.050 MW - Minas Gerais e São Paulo
● Usina Hidrelétrica Foz do Chapecó - Rio Uruguai, 855 MW - Rio Grande do Sul
e Santa Catarina (participação de 40% (342 MW))
● Usina Hidrelétrica Marechal Mascarenhas de Moraes - Rio Grande, 476 MW -
Minas Gerais
● Usina Hidrelétrica Peixe Angical - Rio Tocantins, 452 MW - Tocantins
(participação de 40% (180 MW))
● Usina Hidrelétrica de Corumbá - Rio Corumbá, 375 MW - Goiás
● Usina Hidrelétrica de Simplício - Rio Paraíba do Sul, 333 MW - Rio de Janeiro
e Minas Gerais
● Usina Hidrelétrica de Porto Colômbia - Rio Grande, 320 MW - São Paulo e
Minas Gerais
● Usina Hidrelétrica de Funil - Rio Paraíba do Sul, 216 MW - Rio de Janeiro
● Usina Hidrelétrica de Manso - Rio Manso, 212 MW - Mato Grosso (participação
de 70% (148 MW)
● Usina Hidrelétrica de Serra do Facão - Rio São Marcos, 210 MW - Goiás
(participação de 49,5% (103 MW))
● Usina Hidrelétrica de Baguari - Rio Doce, 140 MW - Minas Gerais (participação
de 15% (21 MW))
● Usina Hidrelétrica de Retiro Baixo - Rio Paraopeba, 82 MW - Minas Gerais
(participação de 49% (40 MW))
● Usina Hidrelétrica de Batalha - Rio São Marcos, 52 MW - Minas Gerais e Goiás
● Usina Hidrelétrica de Itumbiara, em Araporã, localizada no Médio Paranaíba.
Usinas Termelétricas
● Usina Termelétrica de Santa Cruz - Gás natural, 950 MW - Rio de Janeiro
● Usina Termelétrica de Campos - Gás natural, 30 MW - Rio de Janeiro
● Usina Termelétrica de São Gonçalo - óleo diesel tipo D, 30 MW - Rio de Janeiro
42
4. REFERENCIAL TEÓRICO
4.1 Análise de Riscos em Projetos
A tomada de decisão em ambientes complexos é uma atividade extremamente
delicada, já que é bastante comum de se ter dados incompletos e imprecisos, diversos
critérios e inúmeros agentes de decisão envolvidos numa mesma análise (MARINS et
al, 2009).
É nesse ambiente multifacetado e complexo que se localiza a análise de riscos
em projetos. A gestão dos riscos trabalha como uma ferramenta para ajudar na
qualidade e rapidez da tomada de decisão.
Para Marins et. al (2009, p.1779):
A tomada de decisão deve buscar uma opção que apresente o melhor desempenho, a melhor avaliação, ou o melhor acordo entre as expectativas do decisor, considerando a relação entre os elementos. Podemos então, definir a decisão como um processo de análise e escolha entre várias alternativas disponíveis do curso de ação que a pessoa deverá seguir.
A boa Gestão de Risco em Projetos engloba uma série de características chave
que devem ser abordadas quando da execução e implementação de Projetos de Larga
Escala em contexto mais geral. Dentre essas, pode-se destacar:
I. Necessidade de identificação de todos os riscos significantes que podem
trazer potenciais prejuízos ao projeto, muitos deles sendo até mesmo
inviabilizadores;
II. Conseguir discriminar de forma clara e concisa todas as potenciais
consequências do risco em questão assim como estabelecer a sua
chance de ocorrência;
III. Definir as prioridades de alocação de recursos estratégicos do projeto
de modo a suportar e alavancar o controle e a gestão dos riscos de
acordo com a prioridade do seu tratamento;
IV. Endereçar estratégias globais que podem atuar em mais de um fronte,
ou seja, estratégias que representam oportunidades potenciais de
endereçar mais de um risco de uma única só vez, reduzindo custos e
alavancando as capacitações da empresa assim como otimizando a
utilização dos seus recursos.
Segundo Cooper et al. (2005), uma gestão eficiente de projetos, isto é, aquela
que segue a risca o manual de boas práticas do estado da arte da gestão de riscos
43
em projetos, deve ser iniciada desde a fase inicial do projeto e ir evoluindo conforme
o avanço do ciclo de vida. Além disso, a boa gestão de risco deve ser integrada a
execução e implementação do projeto como um todo, evidenciando de maneira clara
a responsabilidade concernente aos principais atores envolvidos.
Objetivos gerais da gestão de risco em projetos:
I. Aumentar a capacidade e as capacitações da organização;
II. Melhorar os processos de gestão e análise de risco de projeto em uma
organização, e aplicá-los de uma maneira eficiente
III. Melhorar a gestão de projetos na organização, de modo a se obter melhores
resultados de projetos.
Segundo Cooper et al. (2015), a gestão de risco é a identificação e gestão de
riscos. Essas atividades envolvem diferentes etapas, das quais se pode obter
feedback por meio de processos de revisão e monitoramento. Tal como citado
anteriormente, o método em questão deve ser aplicado em conjunto com outras
ferramentas de gestão de projetos, já que o resultado esperado, caso a gestão de
risco seja efetiva, é que as diferentes atividades da gestão de risco sejam parte das
atividades do dia-a-dia da gestão de projetos.
44
Figura 10 - Australian and New Zealand Standard on Risk Management (AS/NZS 4360) Fonte: Cooper et al. (2005)
A figura acima ilustra um passo a passo de algumas das atividades do processo
de gestão de risco, e é uma ótima síntese do método de gestão de risco a ser utilizado
neste trabalho.
Destarte, pode-se pontuar que ao longo de todo o processo verifica-se a
presença de:
I. Comunicação e consulta
É necessária contínua comunicação e consulta com os principais atores
envolvidos no projeto para que haja pleno entendimento dos riscos envolvidos e dos
trade-offs em questão.
II. Monitoramento e revisão
Garantir que novos riscos sejam detectados e geridos continuamente. Nesta
etapa surgem novos registros de riscos que devem ser endereçados.
Dentre as atividades sequenciais para a gestão de risco, verificam-se diversas
etapas (COOPER et al., 2005), que serão descritas nos subtópicos a seguir.
45
4.1.1 Estabelecer o contexto
Essa é a primeira etapa a ser seguida no processo de gestão de riscos.
Nessa etapa, é necessário desenvolver uma estrutura para a identificação de
riscos. Para tanto, deve-se ter mapeado a estrutura e o universo do projeto em que
está se fazendo a gestão de riscos, bem como definir os objetivos e resultados
esperados. Para que isso seja quantificável, faz-se necessário definir uma série de
critérios de sucesso para que seja possível identificar as consequências dos riscos
identificados. Assim, tem-se uma série de elementos-chave para se estruturar a
identificação e gestão dos riscos. Essa etapa inicial é concluída quando se tem um
documento com os objetivos do projeto devidamente listados, bem como critérios
específicos para seu sucesso.
Deve conter ainda os objetivos e escopo do projeto no que se refere à gestão
de risco do projeto, e uma lista de elementos-chave para a estruturação da
identificação dos riscos, que é a próxima etapa a ser seguida.
É nesse momento em que são estabelecidos os elementos base que englobam
o escopo do projeto como um todo. Nesse sentido, são feitas as seguintes etapas de
acordo com a metodologia exposta por Cooper et al. (2005):
a. Pesquisa Organizacional e Documentação do Projeto.
b. Análise da atuação dos principais stakeholders.
c. Definir, Desenvolver e Estabelecer os critérios que definirão o sucesso na
gestão de riscos desse projeto.
d. Definir os elementos chave.
4.1.2 Identificação dos riscos
Segundo Cooper et al. (2005), o processo de identificação de riscos busca
determinar o que pode ocorrer ao longo do projeto que pode afetar os objetivos do
projeto - e como tais ações podem ocorrer. Essa é uma etapa chave na gestão de
riscos, já que caso um risco não seja identificado nesta etapa e venha a ocorrer mais
à frente pode pôr em risco o sucesso do projeto.
46
O processo de identificação dos riscos deve ser feito tendo em vista os
elementos-chave mapeados na etapa anterior. Isso possibilita que cada risco seja
analisado sistematicamente.
A técnica mais comum de identificação de riscos é o brainstorming.
Pode-se utilizar ainda dados históricos, análises teóricas, dados empíricos e
opiniões dos gestores do projeto.
Outros métodos que podem ser utilizados além da técnica de brainstorming
sugeridos por Cooper et al. (2005) são:
a) Questionários que devem ser circulados pelas áreas correspondentes/
encarregadas aos riscos associados em questão
b) Examinar o que existe de literatura e de conhecimento tácito dos empregados/
engenheiros/ executivos/ analistas na gestão de projetos similares que podem
ser aproveitados no projeto em questão. Esses conhecimentos podem vir
tantos de projetos semelhantes que ocorreram no próprio país do projeto em
questão, assim como em experiências semelhantes internacionais.
c) Técnicas já consagradas na indústria: árvore de eventos com as respectivas
probabilidades de ocorrência entre os ramos, o que pode permitir uma rápida e
completa visualização dos riscos e de suas chances de ocorrência; métodos
quantitativos; estudos dos perigos/ riscos associados a cada etapa do projeto.
d) Checklists de riscos padrões em projetos semelhantes previamente
conhecidos. Vale ressaltar que em novos projetos, esse tipo de técnica pode
acabar funcionando como um impeditivo/ limitador na análise de riscos pela
empresa em se tratando de mares nunca navegados anteriormente por aquele
grupo.
e) Entrevistas com os encarregados.
f) Focus-group: essa técnica consiste em uma importante ferramenta de análise
qualitativa, onde participantes são entrevistados em grupos o que permite
visualizar a interação dos mesmos, assim como o surgimento de novas ideias
com base no aproveitamento de pensamentos e sinergias entre os
participantes que podem surgir ao longo da entrevista.
g) Análise de cenários: explora os diversos caminhos e consequências desses
caminhos que a empresa pode tomar durante a execução, implementação e
operação do projeto.
47
Essa etapa é concluída quando se tem uma lista detalhada de riscos que
possam afetar os resultados do projeto, e cada risco alocado a um gestor que se torna
responsável pelo risco.
4.1.3 Análise dos riscos
Esse é a etapa principal da análise e avaliação de riscos. Nesta etapa busca-
se desenvolver as prioridades dentre os riscos identificados, tendo em vista que a
tendência natural é que sejam identificados diversos riscos na etapa anterior, e é
necessário dividir esses riscos de acordo com sua importância.
Pode-se fazer uso de uma análise qualitativa, e de uma análise quantitativa.
A análise qualitativa, de modo geral, é baseada na criação de escalas
descritivas para descrever a probabilidade e a severidade da consequência de cada
risco identificado, segundo Cooper et al. (2005) Essa escala descritiva dá a cada risco
uma ordem, como uma hierarquia de prioridades, tendo em vista processos e planos
já existentes que podem vir a mitigar tal risco. Pode-se então estimar a significância
do risco, como uma combinação de suas consequências ou impactos nos objetivos
do projeto, e a probabilidade de tal impacto acontecer.
Essa análise pode ser ainda semi-quantitativa, caso sejam alocados valores
para cada possível risco.
A análise quantitativa é similar à análise qualitativa, mas com uma diferença: é
baseada na criação de escalas numéricas e não descritivas.
As tabelas abaixo demonstram a ideia geral por trás de Análise Qualitativa:
48
Matriz de Definição de Prioridades
Consequência
Probabilidade Baixa Alta
Alta Risco Médio Risco Alto
Baixa Risco Baixo Risco Médio
Matriz de Definição de Prioridades com maior detalhamento
Consequência
Probabilidade Insignificante Baixa Moderada Alta Catastrófica
Muito Provável
Risco Médio Risco Médio Risco Alto Risco Alto Risco Alto
Provável Risco Baixo Risco Médio Risco Médio Risco Alto Risco Alto
Possível Risco Baixo Risco Médio Risco Médio Risco Médio Risco Alto
Improvável Risco Baixo Risco Baixo Risco Médio Risco Médio Risco Alto
Raríssimo Risco Baixo Risco Baixo Risco Baixo Risco Médio Risco Médio
Tabela 12 – Resumo da Análise Qualitativa
Fonte: Adaptado de Cooper et al. (2005)
A análise semi-quantitativa pode ser descrita como a interseção das análises
quantitativas e qualitativas. Ela não usa probabilidades estimativas de impacto
diretamente (que são difíceis de se calcular dependendo da complexidade do projeto),
diferentemente da análise estritamente quantitativa. Esse tipo de análise começa com
a utilização de uma escala qualitativa que sofre uma transformação para valores
numéricos que são utilizados como valores aproximados das probabilidades de
ocorrência de cada evento, assim como do impacto e das prioridades em questão.
Segundo Cooper et al. (2005), uma forma semi-quantitativa de calcular as
probabilidades seria composta da seguinte forma:
a) Primeiramente, definir as classes de riscos que vão compor a média final global
do risco em questão, isto é, a probabilidade de ocorrência do evento. Como
exemplo dessas classes globais pode-se citar: Complexidade do Fator, Tempo
de Maturidade, Integração e Interdependência, Risco Comercial, Aumento
Marginal do Custo, Delay Causado no Cronograma, Como a Peromance é
afetada. Todos esses fatores servem para analisar o impacto daquele risco no
que diz respeito a cada uma de suas potenciais consequências. Assim, você
cria uma métrica que permite estabelecer o valor corresponde, por exemplo,
daquele critério de risco com relação ao seu impacto no atraso do cronograma
como um todo e assim por diante.
49
b) Cada um desses fatores receberá uma nota qualitativa (impacto catastrófico
para o projeto, impacto muito alto, impacto moderado, impacto baixo, impacto
insignificante) que é convertida para um valor entre 0 e 1 de acordo com a
transformação acima mencionada, conforme tabela ilustrativa abaixo:
Prob./Grau do Fator
Nível de Impacto do Fator
0,1 Impacto
Insignificante
0,3 Impacto Baixo
0,5 Impacto Moderado
0,7 Impacto Muito Alto
0,9 Impacto Catastrófico
Tabela 13 – Resumo da Análise Semi-Quantitativa Fonte: Adaptado de Cooper et al. (2005)
c) Em seguida a probabilidade é calculada com base em uma média ponderada
dos fatores de risco de acordo com a sua importância dentro da análise de cada
risco em questão.
O mesmo processo acima descrito deve ser utilizado para calcular uma medida
das consequências de cada risco em questão, nesse caso utilizando fatores de
consequência.
Desse modo, pode-se plotar num gráfico onde um dos eixos diz respeito ao
nível dos impactos das consequências de cada risco específico e no outro eixo a sua
probabilidade de ocorrência. Sendo, assim, tem-se uma forma clara que permite
hierarquizar os diversos tipos de risco do projeto de acordo com a sua posição no
gráfico.
Esse gráfico pode ser observado abaixo, conforme adaptação do trabalho de
Cooper et al. (2005) - onde RF significa o Nível do Fator de Risco em questão.
50
Figura 11 – Impacto das Consequências x Probabilidade de Ocorrência Fonte: Adaptado de Cooper et al. (2005)
Essa análise nos permite enquadrar cada risco avaliado dentro de uma da
zonas de iso-risco do gráfico, permitindo que seja construída uma hierarquia de riscos
a ser levada em consideração na execução do projeto.
4.1.4 Avaliação dos riscos
Nesta etapa compara-se o risco estimado com os critérios de risco para se
medir a significância do risco. A pergunta chave a ser respondida nesse momento do
projeto é: “Quais são os riscos que devem ser tratados como prioridade?”.
Essa análise fica muito mais simples após a elaboração dos gráficos e
resultados obtidos mediante as análises previamente citadas na etapa de Análise dos
Riscos, por meio de métodos: Estritamente Qualitativo, Estritamente Quantitativo e
Semi-Quantitativo (método que é uma interseção entre os métodos Qualitativo e
Quantitativo).
51
Com base na hierarquização dos riscos a serem tratados como prioridade de
atuação da gestão na execução do projeto, responde-se a pergunta chave da etapa
de Avaliação dos Riscos.
4.1.5 Tratamento dos riscos
Nesta etapa determina-se o que será feito frente aos riscos que foram
identificados de modo a diminuir a exposição geral do projeto. É nessa etapa que
converte-se as análises preliminares das etapas anteriores em ações concretas. De
forma simplificada, o tratamento dos riscos pode ser visto da seguinte maneira:
a. Segundo Cooper et al. (2005) , o propósito básico do Tratamento de Riscos é
determinar de forma clara o que será de fato executado com relação aos riscos
que foram identificados nas etapas prévias, de modo que a exposição global
aos riscos do projeto sejam diminuídas.
b. Sem o Tratamento dos Riscos, todas as etapas anteriores poderiam ser
consideradas meramente perda de tempo. É nesse momento em que as
energias são voltadas de modo a converter as análises anteriores em ações
que irão atuar atacando e diminuindo os riscos globais do projeto em questão.
c. Os inputs necessários a essa etapa são:
i. A listagem de riscos com as suas respectivas prioridades, que foi estabelecida
nas etapas anteriores de análise
ii. Os planos atuais do projeto e os orçamentos correspondentes.
d. Como funciona o método:
i. Identificar as opções para reduzir as chances ou consequências para cada grau
de impacto de risco no projeto: Extremo/ Muito Alto, Alto, Médio e Baixo.
ii. Quais serão os benefícios potenciais e os custos relacionados as opções
anteriormente destacadas.
iii. Selecionar a opção que melhor serve aos objetivos do projeto.
52
iv. Desenvolver e Implementar o plano-mestre de ações para atacar os riscos do
projeto de forma bem detalhada.
v. Fazer estimativas das provisões necessárias que irão impactar o orçamento do
projeto como um todo
4.1.5.1 Estratégias para Tratamento de Riscos
4.1.5.1.1 Prevenção de Riscos
São as estratégias voltadas para agir de modo a eliminar as fontes de risco por
completo ou então reduzir de forma drástica as probabilidades de ocorrência. Alguns
exemplos de estratégias para prevenção de riscos são: mudanças nos procedimentos
adotados, sistemas de proteção e segurança, manutenção preventiva, procedimentos
que assegurem a gestão e o controle de qaulidade dos processos, inspeções
regulares e auditoria, treinamento e aperfeiçoamento dos recursos humanos, dentre
outras (COOPER, 2005).
4.1.5.1.2 Mitigação de Impactos
São as estratégias voltadas para minimizar as consequências dos riscos.
Segundo Cooper et al. (2005), alguns tipos de risco tais como os relacionados as
variações macroeconômicas e as mudanças climáticas não podem ser evitados.
Contudo, algumas classes de risco podem ser tratadas por meio de estratégias de
prevenção de riscos. Ainda assim, como é sabido, pode ser que não seja suficiente
para neutralizar as consequências de impacto negativo para o projeto. Nesse
momento, o gestor eficiente deve atuar por meio de planos que visem à mitigação
desses impactos. Alguns exemplos de estratégias para mitigação: planos de
contingência, barreiras estruturais e de engenharia, realocação de atividades e
recursos, métodos de garantia e controle da qualidade, planos de gestão de crises e
de recuperação de desastres.
4.1.5.1.3 Compartilhamento de Riscos
São as estratégias voltadas para a transferência da responsabilidade por gerir
o risco para outra parte do contrato que tenha um expertise maior na área envolta pelo
53
risco em questão. Esse tipo de estratégia é usado quando contratos são estabelecidos
entre uma organização com os seus sub-contratados e seus fornecedores, por
exemplo. Vale ressaltar que o risco não é totalmente transferido para o contratado/
fornecedor, ele é apenas compartilhado para alguém que tem uma expertise maior em
lidar com esse tipo de situação e suas potenciais consequências para a organização.
Desse modo, a organização ainda é juridicamente responsabilizada por qualquer
consequência que venha a ocorrer.
4.1.5.1.4 Uso de Seguros
São as estratégias voltadas geralmente para máquinas, equipamentos,
propriedades, veículos, ou seja, os ativos conhecidos na contabilidade como ativos
tangíveis da empresa.
A utilização de seguros configura de certa forma uma estratégia de
compartilhamento de riscos e o custo incorrido pela organização corresponde ao
prêmio cobrado pela companhia de seguros, que é calculado de acordo com o perfil
do contratante, do grau de confiabilidade em seu pagamento, assim como das
probabilidades de ocorrência desse evento e da margem de lucro da seguradora
(COOPER, 2005).
4.1.5.1.5 Retenção de Riscos
São as estratégias voltadas para a tomada de certos riscos que não podem ser
acessados por outros métodos uma vez que os seus custos poderiam inviabilizar a
execução do projeto como um todo. De fato, é impossível para uma empresa
conseguir estabelecer um hedge (proteção específica) para cada risco de um projeto,
ainda mais quando se trata de projetos de larga escala. Nesse sentido, a empresa/
organização terá que atuar como uma tomadora de riscos, obviamente de maneira
controlada e adequada ao seu perfil/ expertise, facilitando a gestão e o controle desses
riscos, de modo que possibilite a geração de lucro como recompensa pela boa
administração e execução.
54
4.1.5.1.6 Desenvolvendo e selecionando as respostas adequadas para o
tratamento de riscos
Segundo Cooper et al. (2005) é muito importante a listagem de uma grande
variedade de respostas que podem ser implementadas no caso do acontecimento de
algum risco específico, em especial para os riscos que possuem Extremo/ Muito Alto,
Alto e Médio impacto.
Vale ressaltar que cada resposta escolhida para atuar no tratamento dos riscos
em caso de ocorrência dos mesmos envolve um trade-off entre os seus benefícios
potenciais e o custo marginal corresponde a utilização dessa resposta específica,
conforme imagem abaixo adaptada de Cooper et al. (2005):
Figura 12 – Trade-off entre benefícios potenciais Fonte: Adaptado de Cooper et al. (2005)
Desse modo, pode-se selecionar as estratégias que possuem o melhor trade-
off entre seus custos e seus benefícios de modo a maximizar/ otimizar de maneira
eficiente a gestão dos riscos concernentes ao projeto.
4.1.5.1.7 Desenvolvendo Planos-Mestres de Ação
Segundo Cooper et al. (2005) a chave para o sucesso na gestão de riscos em
projetos de larga escala está diretamente ligada a habilidade de desenvolver e
implementar planos-mestres de ação detalhados para redução de riscos. Os riscos
que se enquadram na categoria de impacto Extremo/ Muito Alto e Alto devem
obrigatoriamente serem tratados com base em um plano-mestre de ação.
55
O plano-mestre de ação deve ser elabora e fichado de modo que fique
registrado e de fácil acesso para as áreas responsáveis pela sua implementação.
Nesse arquivo, devem estar presentes os seguintes elementos, na estrutura
adapatada de Cooper et al. (2005):
1) Qual é o risco que está sendo tratado?
2) Qual a probabilidade de ocorrência desse risco?
3) Qual o tipo de impacto acarretado pela ocorrência desse risco?
4) Descrição detalhada
5) Planos e atuais controles em andamento
6) Ações adicionais recomendadas
7) Responsáveis
8) Recursos necessários para implementação do plano-mestre
9) Cronograma a ser cumprido para implementação de cada etapa do plano-
mestre de ação
10) Data e Responsável pelo preenchimento
4.2 Métodos de Gestão de Risco em Projetos
Para Kerzner apud Barreto (2009, p.9),
[...] o gerenciamento de riscos é uma forma organizada de identificar e medir os riscos de desenvolver, selecionar e gerenciar as opções para o seu controle.
Tal afirmação sintetiza muito bem o processo de gerenciamento de riscos, que
é o escopo deste trabalho.
Para entender melhor o que é a análise de riscos em um projeto, deve-se ter
em mente as mais diversas vertentes de pensamento sobre o tema, que serão
apresentadas nos tópicos a seguir.
Alguns dos métodos apresentados a seguir têm suas origens no gerenciamento
de riscos em softwares, e foram incorporados à gestão de risco em projetos.
Esta seção é finalizada com a descrição dos métodos de análise multicritério,
e com a apresentação do método AHP, metodologia utilizada no estudo de caso deste
trabalho.
56
4.2.1 PMI / PMBOK
O Project Management Body of Knowledge (PMBOK) é um conjunto de práticas
na gestão de projetos e é considerado a base do conhecimento sobre gestão de
projetos.
O conhecimento de gerenciamento de projetos, descrito no Guia PMBOK
consiste nas seguintes áreas de conhecimento:
Gerenciamento/Gestão de integração do projeto
Gerenciamento/Gestão do escopo do projeto
Gerenciamento/Gestão de tempo do projeto
Gerenciamento/Gestão de custos do projeto
Gerenciamento/Gestão da qualidade do projeto
Gerenciamento/Gestão de recursos humanos do projeto
Gerenciamento/Gestão das comunicações do projeto
Gerenciamento/Gestão de riscos do projeto
Gerenciamento/Gestão de aquisições do projeto
Gerenciamento/Gestão de envolvidos do projeto ou Gerenciamento das Partes
Interessadas do Projeto
Tais áreas de conhecimento são divididas em tipos de ações que devem ser
tomadas pelo gerenciador do projeto, que se desdobram em ações específicas:
iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento.
Para o caso específico de gerenciamento de riscos, as ações específicas que
devem ser tomadas podem ser verificadas na imagem abaixo.
Áreas de Conhecimento
Iniciação Planejamento Execução Melhoramento e
Controle Encerramento
Riscos
1. Planejar e Gerenciar Riscos
6. Monitorar e controlar os riscos
2. Identificar os Riscos 3. Realizar a análise qualitativa dos riscos 4. Realizar a análise quantitativa dos riscos 5. Planejar as respostas aos riscos
Tabela 14 - A gestão de risco pelo PMI/PMBOK
Fonte: Adaptado de Wikipedia (s.a.)
Fica claro que, para o PMI, o gerenciamento do risco em projetos é uma
atividade essencialmente de planejamento, monitoramento e controle.
57
Para o PMI, o primeiro passo para o gerenciamento de riscos é a identificação
dos riscos, onde se identificam os riscos que podem afetar o projeto e documenta-se
suas características.
Tal processo é seguido pela análise qualitativa dos riscos, que é
essencialmente a hierarquização dos riscos do projeto por meio da análise da
probabilidade de ocorrência de cada risco.
Segue-se então com a análise quantitativa dos riscos, que é uma análise dos
efeitos dos riscos mapeados na etapa anterior sobre os objetivos do projeto. A imagem
abaixo resume as principais métricas para a análise quantitativa dos riscos.
Avaliação de Impactos dos Riscos nos Principais Objetivos do Projeto (escala não linear)
Objetivo do Projeto
Muito Baixo 0,05 Baixo 0,10
Moderado 0,20 Alto 0,40 Muito Alto 0,80
Custo Incremento de
custo insignificante
< 5% de Incremento de Custo
5-10% de Incremento de
Custo
10-20% de Incremento de Custo
> 20% de Incremento de
Custo
Prazo Atraso
insignificante < 5% de Atraso
5-10% de Atraso
10-20% de Atraso
> 20% de Atraso
Escopo Variação
dificilmente detectável
Áreas não críticas
são afetadas
Áreas críticas são afetadas
Redução de escopo não
aceitável pelo cliente
Impossibilidade de concluir o
projeto
Qualidade Degradação de
qualidade imperceptível
Apenas aplicações
de alta demanda
são afetadas
Redução da qualidade
necessita de aprovação do
cliente
Redução da qualidade inaceitável pelo cliente
Projeto perdido.
Resultado desastroso.
Tabela 15 - Avaliação de Impactos dos Riscos nos Principais Objetivos do Projeto
Fonte: Nakashima et al. (2004)
58
Chega-se a etapa de controle de riscos, que é a responsável pela determinação
de ações para reduzir as vulnerabilidades que foram mapeadas. Essa etapa também
é responsável pela ampliação de possíveis oportunidades que tenham sido mapeadas
anteriormente.
4.2.2 BOEHM
O modelo de Barry Boehm foi o primeiro a utilizar a gerência de riscos para
projetos de desenvolvimento de softwares. Tal modelo baseia-se na espiral de Boehm,
um modelo para desenvolvimento de grandes projetos, que prevê as diversas etapas
e ações que devem ser tomadas antes de se seguir à próxima etapa. Tal modelo é,
na realidade, um metamodelo que pode acomodar diversos processos específicos.
Figura 13 - Espiral de Boehm
Fonte: ENGENHARIA DE SOFTWARE UESB (2012)
No que tange à gestão de riscos, Boehm sugere duas grandes etapas:
a) Avaliar riscos
59
Nesta etapa, deve-se avaliar, controlar e priorizar os riscos.
Subdivide-se na identificação de riscos, na análise de riscos e na priorização
de riscos.
Como output da primeira sub-etapa deve-se gerar uma lista de riscos
relacionados aos fatores de sucesso do projeto. Segundo Boehm (1991), as principais
técnicas a serem utilizadas nessa etapa são listas de verificação, avaliação das metas,
comparação com experiências passadas e decomposição.
Já a segunda sub-etapa consiste na análise qualitativa e quantitativa dos riscos.
Para Boehm (1991), a análise qualitativa dos riscos deve ser feita através da
probabilidade e impacto da perda, enquanto que os aspectos quantitativos são
investigados através dos modelos de custo e das análises estatísticas de decisão.
Por fim, a priorização de riscos serve para ordenar tais vulnerabilidades de
acordo com o risco que representam ao projeto. Algumas das técnicas sugeridas são
a análise da Exposição do Risco, Técnica Delphi ou técnicas de consenso entre os
grupos de trabalho. (BOEHM, 1991)
b) Controlar riscos
Planejar ações mitigadoras aos riscos avaliados e monitorar os riscos.
Subdivide-se em três etapas:
-Planejar a gerência de riscos, onde deve-se agir sobre os riscos priorizados
-Reduzir riscos, onde deve-se desenvolver uma situação hipotética onde todos
os riscos foram neutralizados ou tratados. Para Boehm (1991), algumas das técnicas
são prototipagem, simulação e benchmarking.
-Monitorar Riscos, onde se deve acompanhar a execução do projeto e, caso
necessário, fazer uso de ações corretivas (GUSMÃO, 2012).
4.2.3 RUP
O Rational Unified Process (RUP), assim como a gestão de riscos proposta por
Boehm, é direcionado ao desenvolvimento de softwares.
Para RUP apud Rocha et al. (2004, p. 282)
os riscos devem ser identificados e atacados o quanto antes no ciclo de vida do projeto, sempre objetivando a garantia da produção de software de alta qualidade, de acordo com as necessidades dos usuários e produzidos no tempo e prazo previstos. Todo projeto tem um conjunto de riscos envolvidos e muitos deles não são descobertos até que a integração do sistema seja
60
realizada. Riscos não identificados significam que se pode estar investindo em uma arquitetura falha ou em um conjunto não otimizado de requisitos. Além disto, a totalidade dos riscos envolvidos está diretamente relacionada à diferença entre a estimativa de quanto tempo vai demorar para que o projeto seja concluído. Para se obter estimativas acuradas é necessário identificar e tratar os riscos antecipadamente.
As etapas de análise de risco de projeto no RUP são as seguintes:
a) Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Riscos
Esse plano consiste num detalhamento para identificação, análise e priorização
dos riscos. Não obstante, deve também contemplar estratégias de gerenciamento
para os riscos mais relevantes. O RUP, diferentemente de outros métodos para
gerenciamento de riscos, entende que o gerenciamento de riscos é essencial apenas
em projetos maiores, enxergando-o como opcional em projetos menores, em que
poderiam-se obter resultados similares apenas com a elaboração de uma lista de
riscos (Rocha et al., 2004).
b) Identificar e Avaliar Riscos
Esta etapa, para Rocha et al. (2004) tem o objetivo de gerar a Lista de Riscos.
Uma abordagem comum é a de se combinar riscos similares, de modo a reduzir a
Lista de Riscos, e analisar seu impacto nos objetivos do projeto (Rocha et al., 2004).
A identificação dos riscos se dá em três diferentes etapas:
i) Identificar estratégias para evitar riscos: mudar o projeto para eliminar riscos
ii) Identificar estratégias para mitigar riscos: desenvolver planos para reduzir o
impacto dos riscos
iii) Identificar estratégias de contingência: gerar planos alternativos
Nesta etapa é comum que sejam feitas análises qualitativas e quantitativas dos
riscos. Para a análise qualitativa, deve-se estimar as seguintes informações:
Impacto do risco: estimar o desvio do cronograma caso tal risco ocorra;
Probabilidade de ocorrência
Exposição ao risco: é o produto do impacto do risco pela probabilidade
de ocorrência.
c) Monitorar o Status do Projeto
Essa etapa é dividida em:
61
i) Capturar o status do trabalho - Inicialmente, coletam-se dados sobre a
qualidade e progresso do projeto.
ii) Derivar indicadores do progresso -Com os dados coletados na etapa
anterior, avalia-se o progresso do projeto em relação aos planos e
cronograma.
iii) Derivar indicadores de qualidade - Ainda com os dados coletados
anteriormente, faz-se uso de indicadores de qualidade para se metrificar o
andamento do projeto.
iv) Avaliar Indicadores e Plano - É a fase final de comparação entre o estado
esperado do projeto e seu estado verificado.
Assim, em todas as etapas do projeto os riscos são monitorados e reavaliados.
(Rocha et al., 2004).
4.2.4 CMMI
O Capability Maturity Model Integration (CMMI) foi criado pela SEI (Software
Engineering Institute) inicialmente como um modelo para a verificação da maturidade
de desenvolvimento de softwares.
O CMMI, diferentemente das ferramentas apresentadas até então, não
diferencia análise qualitativa e quantitativa.
Segundo Gimenez (2006, p.1):
O CMMI está dividido em cinco estágios: 1. Realização – Estágio inicial 2. Gerenciado – Gerenciamento de requisitos, planejamento de projeto, monitoramento e controle de projeto, gerenciamento de fornecedores, medição e análise, garantia da qualidade do processo e do produto, gerenciamento de configuração; 3. Definido – Desenvolvimento de requisitos, solução técnica, integração do produto, verificação e validação, foco no processo organizacional, definição do processo organizacional, treinamento organizacional, gerenciamento de riscos, gerenciamento integrado do projeto, análise da decisão e resolução; 4. Quantitativamente – Gerenciamento quantitativo do projeto, performance do processo organizacional; 5. Otimização – Análise causal e resolução, inovação organizacional e implantação.
62
4.2.5 Resumo dos métodos apresentados
Abaixo, segue um resumo dos métodos de gerenciamento de riscos na
apresentados, adaptado de Fabra (2006). O método de gerenciamento de riscos
utilizado no estudo de caso deste trabalho não está presente nesse comparativo, já
que será detalhado em outros tópicos deste referencial teórico, por se tratar de um
método multicritério.
Boehm RUP CMMI PMI
Desenvolver Plano de
Gerenciamento de Riscos
Preparar-se para a Gerência dos Riscos (SG 1):
Planejamento da Gerência de
Riscos
•Determinar Fontes e Categorias de
Riscos (SP 1.1)
•Determinar Parâmetros de Riscos
(SP 1.2)
•Estabelecer uma Estratégia para
Gerência de Risco (SP 1.3)
Identificação de Riscos
Identificar e Avaliar os Riscos
Identificação de Riscos
Análise de Riscos
Identificar e Analisar Risco (SG 2): Análise Qualitativa dos Riscos •Identificar Riscos (SP 2.1)
Piorização de Riscos
Análise Quantitativa dos
Riscos
Planejamento da Gerência de
Riscos
Mitigar Riscos (SG 3): Planejamento das Respostas
aos Riscos •Desenvolver Planos de Mitigação
de Riscos (SP 3.1)
Resolução de Riscos
Monitorar o Status do Projeto
Planejamento das Respostas
aos Riscos Mitigar Riscos (SG 3):
•Implementar os Planos de Mitigação de Riscos (SP 3.2)
Monitoração de Riscos
Monitoração e Controle de
Riscos
Tabela 16 - Comparativo de processos de gestão de risco
Fonte: Fabra (2006)
Sobre tais métodos de gestão de risco, vale ressaltar que:
[...] é inegável afirmar que as abordagens apresentadas, embora tenham suas características próprias, possuem alguns princípios e atividades em comum, mostrando uma consonância em seus aspectos essenciais. Um outro aspecto levantado neste estudo foi a inclusão do gerenciamento de oportunidades, ou seja, a exploração de eventos positivos, em conjunto com os processos de gerenciamento de riscos. Da mesma forma que identificamos os riscos que possam gerar impactos negativos ao projeto e,
63
em seguida, nos preocupamos em criar estratégias para eliminar a probabilidade deles acontecerem, devemos buscar também as oportunidades, também chamadas de riscos positivos que, caso aconteçam, trarão impactos positivos ao projeto. Neste caso, as estratégias devem ser elaboradas no sentido de aumentar a probabilidade do acontecimento destas
oportunidades (FABRA 2006, p. 62).
4.3 Métodos de Análise Multicritério
Existem outros métodos de análise de risco - além dos apresentados até então
– que apresentam uma característica em comum: a análise multicritério. Esse tipo de
análise caracteriza-se pela ponderação de diversos critérios-chave para um negócio,
de modo que seja possível mensurar qual alternativa é a mais adequada frente à
importância de cada critério.
O método que se utilizou no estudo de caso deste trabalho, AHP, é um desses
métodos, e será detalhado ainda neste capítulo.
A seguir, segue uma breve explicação de dois outros métodos multicritério.
4.3.1 TOPSIS
Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution (TOPSIS) é um
método de análise multicritério que surge no início dos anos 1980.
Este método está centrado no conceito da criação da Solução Ideal Positiva,
que seria o cenário ideal que agregaria as melhores pontuações de cada critério.
Cada alternativa é então normalizada com base em seus critérios, e a
alternativa preferível deve ser a que possui a menor distância geométrica à Solução
Ideal Positiva
Para Krohling et al. (2011, p. 1),
[...]a solução ideal positiva é composta de todos os melhores valores atingíveis dos critérios de beneficio; já a solução ideal negativa consiste em todos os piores valores atingíveis dos critérios de custo.
O TOPSIS é reconhecido como um método de fácil aplicação. É de fácil
formulação, podendo ser facilmente reproduzido em planilhas sem a necessidade de
aquisição de softwares especializados. Também torna a análise de sensibilidade
bastante simples (COSTA et al., 2013).
64
4.3.2 ELECTRE
O Eimination and Choice Expressing Reality (ELECTRE) é um método de
análise multicritério que surgiu na Europa nos anos 1960.
É um método de sobreclassificação, isto é, fundamenta-se em construir uma
relação de sobreclassificação de acordo com as preferências estabelecidas pelo
tomador de decisão frente as alternativas disponíveis (MOTA, 2007)
O método surge com a ideia da escolha de uma melhor ação dentre um grupo
de ações, e a principal característica do método é a incomparabilidade e a
fundamentação não-compensatória (ACOLET apud LEITE et al., 2012)
Segundo Oliveira et al. apud Araujo et al. (2016, p. 125):
A família ELECTRE inclui vários métodos e é aplicada em duas fases. A primeira fase consiste em uma construção de prevalência, constituindo uma comparação par a par entre as alternativas. Em seguida na segunda fase, a sobreclassificação é explorada aplicando o algoritmo em que o problema da função construída é resolvido .
O método ELECTRE é indicado apenas para fases de descarte inicial de
alternativas. Para uma análise multicritério mais aprofundada, sugere-se a utilização
do método AHP ou TOPSIS.
De acordo com Santana apud Salomon et al. (1999, p. 14)
[...]considerou que pelo fato do AHP “assegurar a análise da consistência dos julgamentos, o modelo de Saaty parece, em princípio, mais robusto do que os outros dois”. O TOPSIS foi considerado o mais simples dos métodos estudados. A possibilidade de tratar quantitativamente um conjunto de variáveis qualitativas foi uma importante caraterística observada em todos os métodos estudados, que se constitui numa vantagem em comparação com métodos fundamentados no fluxo de caixa descontado[...]
4.3.3 AHP
O método Analytic Hierarchy Process (AHP) foi o escolhido para a aplicação no
estudo de caso deste trabalho.
O método AHP foi desenvolvido por Thomas Saaty na década de 1970. Nas
palavras de Saaty, o método se baseia na:
[...] decomposição e síntese das relações entre os critérios até que se chegue a uma priorização dos seus indicadores, aproximando-se de uma melhor resposta de medição única de desempenho (SAATY apud SILVA , 2007, p.36).
65
A análise proposta pelo método baseia-se em diminuir o estudo de sistemas a
uma sequência de comparação de pares, minimizando as falhas na tomada de
decisão. (SILVA, 2007).
Para Silva (2007, p.37),
A teoria reflete o método natural de funcionamento da mente humana, isto é, diante de um grande número de elementos (controláveis ou não), a mente os agrega em grupos segundo propriedades comuns. O cérebro repete esse processo e agrupa novamente os elementos em outro nível “mais elevado”, em função de propriedades comuns existentes nos grupos de nível imediatamente abaixo. A repetição dessa sistemática atinge o nível máximo quando este representa o objetivo do nosso processo decisório. E, assim, é formada a hierarquia, por níveis estratificados.
A tomada de decisão é, em sua totalidade, um processo mental cognitivo
resultante da seleção do curso mais adequado de ação, baseado em critérios
tangíveis e intangíveis (SAATY, 2008) arbitrariamente escolhidos por quem toma a
decisão. (GOMEDE et al., 2012).
Para Gomede et al. (2012), a utilização do AHP se inicia pela decomposição do
problema em uma hierarquia de critérios definidos e que tenham relevância a um
objetivo do projeto. Após a construção dessa hierarquia lógica, os tomadores de
decisão avaliam as alternativas por meio da comparação, de duas a duas, dentro de
cada um dos critérios. Essa comparação pode utilizar dados concretos das
alternativas ou julgamentos humanos como forma de informação subjacente (SAATY
2008).
Uma grande vantagem do AHP é que tal método possibilita que comparações
empíricas sejam transformadas em números, passíveis de serem comparados e
processados. Tal capacidade de converter dados empíricos em um modelo
matemático é uma das características que diferencia o AHP de outros métodos de
análise de risco de projeto. (GOMEDE et. al, 2012).
Essa comparação em pares é embasada na premissa de que as prioridades
calculadas pelo AHP capturam medidas subjetivas e objetivas, possibilitando que as
prioridades de fatores mais longínquos ao objetivo sejam determinados por meio de
uma sequência de comparação, em pares. (SILVA, 2007).
Na imagem abaixo se pode verificar uma escala de comparação entre o par de
critérios a ser analisado, de modo a determinar o grau de importância de cada critério
individual em relação ao objetivo. Essa escala foi introduzida por Saaty em 1980, e a
lógica é a de se atribuir valores entre 1 e 9 que representem a importância relativa de
um critério ou alternativa com relação a outra.
66
Escala Avaliação Recíproco Comentário
Igual importância 1 1 Os dois critérios contribuem igualmente para os objetivos
Importância moderada
3 1/3 A experiência e o julgamento favorecem um critério levemente sobre outro
Mais importante 5 1/5 A experiência e o julgamento favorecem um critério fortemente sobre outro
Muito importante 7 1/7 Um critério é fortemente favorecido em relação a outro e pode ser demonstrado na prática
Importância extrema
9 1/9 Um critério é fortemente favorecido em relação a outro com o mais alto grau de certeza
Valores intermediários
2, 4, 6 e 8
Quando se procura condições de compromisso (compromise) entre duas definições. É necessário acordo.
Tabela 17 - Escala Fundamental de Saaty. Fonte: Adaptado de Gomede et al. (2012)
Nesse sentido, a comparação entre pares pode variar entre dois extremos de
importância extrema, conforme ilustrado na imagem abaixo:
Figura 14 - Limites de comparação entre pares
Fonte: Elaboração própria
Com os dados gerados pela Escala de Saaty, é gerada uma matriz de
comparação entre todos os critérios com base na lógica da tabela abaixo (SAATY
67
2008). Essa tabela apresenta a lógica para apenas 2 critérios, mas vale ressaltar que
essa lógica deve ser extrapolada para o número de critérios do projeto em questão.
Critérios Critério 1 Critério 2
Critério 1 1 Avaliação Numérica
Critério 2 1/Avaliação Numérica 1
Soma (1+ 1/Avaliação Numérica) (Avaliação Numérica + 1)
Tabela 18 - Matriz Comparativa Fonte: Adaptado de Gomede et al. (2012)
Uma vez que se tenha a Matriz Comparativa construída, é possível determinar
a Matriz Comparativa Normalizada. Sendo m o número de alternativas, tal matriz é
construída igualando-se a 1 a soma dos elementos de cada coluna, ou seja, cada
elemento da Matriz Comparativa Normalizada é dado por:
�̅�𝑗𝑘 =𝑎𝑗𝑘
∑ 𝑎𝑙𝑘𝑚𝑙=1
onde �̅�𝑗𝑘 é o elemento da Matriz Comparativa Normalizada que compara o
critério j ao critério k.
Não obstante, também se pode calcular o Vetor de Prioridade para cada critério,
que é um vetor m dimensional, também conhecido como Vetor de Eigen.
Seja w o Vetor de Prioridade, pode-se calculá-lo tomando-se a média aritmética
de cada linha da Matriz Comparativa Normalizada, ou seja:
wj = ∑ a̅jl
ml=1
m
Desse modo, torna-se possível verificar a prioridade de cada critério frente ao
objetivo em questão.
Essa análise deve ser validada por meio do Índice de Consistência. O Índice
de Consistência baseia-se no número principal de Eigen, que é a média ponderada
68
de cada elemento do Vetor de Eigen ponderando-se com a soma simples de cada
coluna da Matriz Comparativa (não-normalizada).
De posse do número principal de Eigen (𝜆𝑚𝑎𝑥) deve-se efetuar a seguinte
operação para se obter o Índice de Consistência (CI):
𝐶𝐼 = 𝜆𝑚𝑎𝑥 − 𝑛
𝑛 − 1
onde n é o número critérios avaliados.
O próximo passo é verificar se o valor calculado para o Índice de Consistência
é adequado. Para tanto, Saaty propõe o cálculo da Taxa de Consistência (CR), que é
determinada pela seguinte fórmula:
𝐶𝑅 = 𝐶𝐼
𝑅𝐼
onde RI é o Índice de Consistência Aleatória, que são valores pré-definidos de
acordo com o número de critérios avaliados, conforme tabela abaixo:
Dimensão da matriz (n) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Valor de RI 0 0 0,58 0,9 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49
Tabela 19 - Índices de Consistência Aleatória Fonte: Gomede et al. (2012)
A Matriz será considerada consistente se a Taxa de Consistência (CR) for
inferior a 10%, ou seja:
𝐶𝑅 = 𝐶𝐼
𝑅𝐼< 0,1 ~ 10%
Cabe observar, nesse momento, que a análise deve se iniciar pela comparação
entre critérios ou grandes alternativas. Com esta análise completa, esse processo
deve ser refeito para cada sub-critério derivado de um critério analisado.
Montam-se então novas Matrizes e Vetores de Prioridade para cada sub-
critério, ponderando-se os novos Vetores de Prioridade de cada sub-critério com o
Vetor de Prioridade do critério em que esse sub-critério está inserido para se obter a
69
Prioridade Global do Subcritério para fins de comparação entre as possíveis
alternativas.
Isso possibilita que cada sub-critério possa ser quantificado em relação a sua
contribuição individual para o objetivo, tornando fácil a comparação entre alternativas
que apresentam alguns desses sub-critérios.
Figura 15 - Hierarquia de critérios
Fonte: Elaboração própria
É provável que cada alternativa a ser validada seja composta de subcritérios
derivados de diferentes critérios. Pode-se então quantificar o benefício de cada
prioridade somando-se o Vetor de Prioridade de cada subcritério que compõe a
alternativa.
Figura 16 - Exemplo da composição de cada critério dentre diversas alternativas.
Fonte: VARGAS (2010).
70
5. ESTUDO DE CASO
Esse estudo de caso pretende avaliar um Empreendimento do Setor de Energia
Elétrica Brasileiro sob a ótica do método AHP de análise de risco em projetos.
Tendo em vista a complexidade de uma usina hidrelétrica, esse capítulo inicia-
se com uma breve introdução sobre o funcionamento de uma usina hidrelétrica, e com
informações sobre o empreendimento do estudo de caso deste trabalho – a Usina de
Simplício.
5.1 Funcionamento simplificado de uma usina hidrelétrica (UHE) – entendendo
um projeto geral de uma UHE
As plantas de usinas hidrelétricas podem ser de 2 tipos diferentes: estocagem
e a que desvia o curso de um rio. No primeiro caso, uma represa é utilizada para reter
o curso do rio numa espécie de reservatório. Já no segundo tipo destacado acima, é
utilizado um túnel ou canal para desviar parcialmente o curso de um rio, sendo sujeita
as variações do fluxo do rio que podem variar bastante dependendo da época do ano
ou do clima. No mundo hoje em dia, pode-se dizer que a maioria das usinas
hidrelétricas de pequeno porte estão enquadradas no modelo de usina que desvia o
curso de um rio através de um túnel ou canal.
O funcionamento da usina se dá através da transformação de energia potencial
da água em energia cinética por meio da pressão da água ao fazer girar uma turbina,
conforme detalhado na Introdução deste trabalho. Em seguida, a energia cinética é
transformada em energia elétrica por um gerador. Desse modo, após a transformação
em baixa tensão ela está pronta para ser distribuída através de fios e cabos nas linhas
de distribuição de energia, conforme o esquema abaixo representado.
5.2 Usina de Simplício
O empreendimento do presente estudo de caso fica localizado entre dois
estados brasileiros: Minas Gerais e Rio de Janeiro.
71
Figura 17 – Localização da Usina de Simplício Fonte: Eletrobras (s.a.)
Furnas estimou nas fases iniciais do projeto que esse empreendimento geraria
no total 333,7 MW, gerando um total de 14 mil empregados direta e indiretamente,
sendo responsável por aumentar em pelo menos 28% na capacidade de oferta de
energia hídrica no estado do Rio de Janeiro (ELETROBRAS, 2016).
O acesso ao empreendimento é realizado pela rodovia BR-040 no
entroncamento com a BR-393, que teve de ser relocada como parte do projeto,
localizado próximo a cidade de Três Rios – MG.
A obra tem uma extensão total de 30 km fazendo parte do que é chamado de
Aproveitamento Hidrelétrico (AHE) de Simplício, que também engloba a Usina
Hidrelétrica de Anta. Essa usina possui uma capacidade de geração de 28 MW,
gerados por duas turbinas de 14 MW cada. Já a Usina Hidrelétrica (UHE) de Simplício
gera 305,7 MW por meio do uso de três turbinas Francis de 101,9 MW de potência
cada (ELETROBRAS, 2016).
72
Figura 18 - Vista aérea da relocação da BR 393 Fonte: Acervo Prof. José Roberto Ribas
Nesse projeto foi aproveitado o desvio natural do Rio Paraíba do Sul de 115m.
Abaixo se pode observar a vista geral do projeto da Usina Hidrelétrica de Simplício, o
que permite uma melhor compreensão de sua dimensão e complexidade:
Figura 19 - Vista geral da Usina Hidrelétrica de Simplício Fonte: Acervo Prof. José Roberto Ribas
Para tornar possível a execução do Aproveitamento Hidrelétrico de Simplício,
Furnas estimou os seguintes quantitativos civis:
73
Quantitativos Civis
Escavação Comum: 13,4 milhões de m³
Escavação em Rocha: 4,6 milhões de m³
Escavação Subterrânea de Túneis (7 ao todo:) 12.163 m
Escavação a Céu Aberto de Canais (15 ao todo): 7.666m
Aterro (10 diques, incluindo os ambientais): 6.712.000 m³
Concreto Estrutural: 157.248 m³
Concreto Rolado: 93.962 m³
Aço de Construção: 78.000 t
Tabela 20 - Quantitativos civis para construção da Usina de Simplício Fonte: ELETROBRAS (2016)
No empreendimento do presente estudo de caso são encontradas as seguintes
estruturas:
• Barragem: É a estrutura responsável por acumular a água de um rio,
sendo, portanto, construída no leito do rio.
• Canal de Fuga: É o local de saída da aguá após a movimentar as
turbinas.
• Casa de Força: É o local de onde se opera de fato a Usina.
• Conduto Forçado: É por onde canaliza-se a água sob pressão para as
Turbinas.
• Gerador: É a parte que está acoplada a turbina. Ele é responsável por
transformar a energia mecânica da turbina em energia elétrica.
• Reservatório: É o local onde fica represada a água do rio em decorrência
da construção da barragem.
• Subestação: É o local que recebe a energia elétrica gerada . É
responsável pela transformação em energia elétrica em Alta Tensão, permitindo,
assim, o seu transporte pelas linhas de transmissão para longas distâncias.
• Tomada d’água: É a estrutura responsável por conduzir a água do
reservatório para adução das turbinas.
• Turbina: É responsável por transformar a energia hidráulica da água em
energia mecânica.
• Vertedouro: É a estrutura que permite o controle do nível de água do
reservatório. Sua principal e fundamental utilização se dá durante os períodos de
cheia.
74
5.3 Aplicação do método AHP à construção de um Empreendimento do Setor
Elétrico Brasileiro
Como explicado anteriormente, esse método, segundo Saaty (1991), visa em
primeiro lugar à decomposição das relações entre os critérios de risco estabelecidos,
sendo seguido pela síntese de modo que se obtenha uma priorização dos indicadores.
Desse modo, é possível avaliar o Empreendimento com base em seus eventos de
risco selecionados, aproximando-se de uma única resposta superior de desempenho.
Para tanto, utilizou-se como base de avaliação dos riscos do projeto uma série de
entrevistas presenciais realizadas por uma fonte secundária de dados de um projeto
de P&D que ocorreu no empreendimento entre 29/05/2012 a 31/12/2012. Para
preservar a privacidade dos entrevistados, apenas o primeiro nome de cada um será
utilizado.
Os entrevistados selecionados foram cinco engenheiros que trabalharam
ativamente no projeto, e foram incluídos na análise por apresentarem seus pontos de
vista a respeito das famílias de serviço em análise neste estudo de caso (tópico 3.4).
São eles:
Entrevistado 1 - engenheiro eletrônico e de telecomunicações, lotado na
Divisão de Gestão Técnica de Simplício (DGTS)
Entrevistado 2 - engenheiro eletricista, responsável pela qualidade no DGS.
Entrevistado 3 - engenheiro eletricista, lotado no Departamento de Geração de
Simplício (DGS)
Entrevistado 4 - engenheiro civil e mecânico, lotado na Divisão Técnica de
Geração de Simplício (DVTS)
Entrevistado 5 - engenheiro civil, lotado na Divisão de Obras de Geração
Simplício (DGS).
5.4 Famílias de serviço
Por se tratar de um Empreendimento de Energia, existem modalidades de
famílias de serviço específicos inerentes a esse tipo de projeto. Dentre eles pode-se
citar:
Gestão de Contratos (GC)
Obras Civis de Transmissão (OT)
Orçamento (OR)
75
Sócio-ambientais (SA)
Seguem abaixo breve descrição de cada uma das áreas acima citadas, com
breves comentários extraídos das entrevistas conduzidas pelo projeto de P&D.
Ressalta-se que os Entrevistados 1,2,3,4 e 5 serão identificados unicamente
com tal nomenclatura. Nos tópicos a seguir é citado ainda um outro entrevistado
(Entrevistado E.), tendo em vista que este entrevistado apresentou pontos de vista
relevantes para a discussão da família de risco socioambiental, e evento de risco de
construção. Todavia, como esse entrevistado não abordou as outras famílias de
serviço em análise neste estudo de caso, não fará parte do modelo AHP.
5.4.1 Gestão de Contratos (GC)
A gestão de contratos é uma família de serviço tendo em vista que a
modalidade contratual pode apresentar riscos ao empreendimento.
Foi recorrentemente citado pelos entrevistados.
Como exemplo, pode-se citar o Entrevistado 3 (2012, p.1):
Muito mal elaborados, impedem o gerenciamento, não proporcionando nenhuma ferramenta de pressão, para cercear problemas de execução por parte dos contratados. Em muitos deles inexistem marcos bem definidos e não estão previstas multas. Por exemplo, a montagem eletromecânica com a Impsa está atrasada e Furnas não possui meios legais para exercer pressão contra a empresa para acelerar os trabalhos.
O Entrevistado 2 (2012, p.4) vai na mesma linha de raciocínio:
Não tinham todas as salvaguardas para Furnas que requisitassem da contratada medidas preventivas relativas ao aspecto técnico. Neste caso, sempre que é identificada uma não conformidade, ao recorrer ao contrato não há um dispositivo que possibilite à Furnas acionar a empreiteira, tal como paralisar uma atividade, por exemplo. Em suma, o fiscal não tem o poder de tomar uma decisão que obrigue o contratado a solucionar um impasse decorrente da constatação de uma não conformidade.
Um outro exemplo é a definição de responsabilidades no contrato, que aliada a
um planejamento ruim pode apresentar falhas ao longo do projeto. Isso foi citado pelo
Entrevistado 5 (2012, p.1):
Furnas é responsável pelo fornecimento de aço e cimento aos empreiteiros, entretanto, decorrente de alterações no projeto que mudaram o quantitativo para maior, ocorreu por alguns momentos a paralisação por conta da indisponibilidade destes materiais
76
5.4.2 Obras Civis de Transmissão (OT)
No caso do empreendimento da Usina Hidrelétrica de Simplício, faz-se
necessário a construção de linhas de transmissão para o transporte da energia gerada
na usina às subestações elétricas. A construção das linhas de transmissão é um
empreendimento cujo escopo é bastante distinto da construção da usina em si, e
requer conhecimento altamente especializado.
Isso foi observado pelo Entrevistado 3 (2012, p.1):
A empresa que venceu a licitação para a construção da linha é experiente em obras hidrelétricas, consequentemente possui pouco expertise em transmissão. A linha tem extensão de 120 km e tensão de 138 kV, com dois cabos por fase, em uma região extremamente montanhosa. Em função da condição da própria linha, por ser de circuito duplo com dois cabos por fase, ela possui peso e porte equivalente a uma linha de transmissão de 500 kV e, portanto, extremamente complexa. O valor cotado pela construtora inicialmente de R$ 30 milhões não previa tal característica, incorrendo em um grande prejuízo estimado em R$ 40 milhões, além dos atrasos na execução. Uma explicação possível para tal erro de previsão por parte da Impsa teria sido, talvez, o fato de que a linha também de 138kV que interliga Anta (20 MW) a Simplício (300 MW) ser muito leve e com traçado simples.
O Entrevistado 2 (2012, p.4) também observa que de fato houve um atraso na
construção das linhas de transmissão, cujo custo total ultrapassa R$200 milhões:
O cronograma está comprometido, embora não afete o andamento da obra. Uma medida mitigadora seria utilizar uma linha de transmissão de propriedade da Light, que passa próxima a Usina, possibilitando conduzir os testes de comissionamento sem a necessidade de conclusão da linha pela Impsa.
5.4.3 Orçamento (OR)
A definição de um orçamento que possa prever os gastos reais com o projeto
é de suma importância para o sucesso do empreendimento, sendo, portanto,
considerada uma família de serviço do projeto.
No caso da Usina de Simplício, isso foi apontado como uma falha por alguns
dos entrevistados.
O Entrevistado 2 (2012, p.5) afirma:
Considerando o valor previsto inicial de R$ 1,2 bilhões, comparado ao montante que foi despendido até hoje de R$ 2,5 bilhões, conclui-se que o orçamento original era irreal, calculado a partir de um projeto básico deficiente. Ou seja, a Lei Orçamentária Anual veio sendo revisada, por decorrência de fatos imprevistos, os quais não foram tempestivamente antecipados no projeto básico e executivo da obra.
77
Tendo em vista o caráter público do empreendimento, deve-se levar em conta
que disponibilidade orçamentária pode ser um obstáculo à continuidade do projeto.
Isso foi observado pelo Entrevistado 4 (2012, p.7):
Decorrente das sucessivas alterações contratuais ao longo do tempo, o TCU não está mais autorizando a realização de novos aditivos. Isto fez com que a disponibilidade de recursos para os serviços necessários à finalização da obra se exaurissem. Furnas não possui, atualmente, de dotação financeira para prosseguir com Simplício. Os empreiteiros não aceitam prosseguir com a promessa de que será feito um acerto futuro, portanto, a possibilidade de paralização da obra, caso o TCU mantenha sua posição com relação a proibição de realizar aditivos, é certa.
5.4.4 Socioambientais (SA)
Num empreendimento desse porte é possível que se tenha diversos problemas
socioambientais, como:
Criação de sistema sanitário
Erosão
Impacto na fauna e flora locais
Necessidade de reassentamentos
Obrigatoriedade de reflorestamento ou recomposição da vegetação
Risco de intervenção do IBAMA
O Entrevistado E. (2012b, p.1) observa que:
A Licença de Operação foi cassada por força de uma liminar impetrada pelo Ministério Público (MP) que impede o enchimento do reservatório enquanto Furnas não concluir os trabalhos de tratamento de esgotos dos municípios de Sapucaia e Anta, isto inclui a Estação de Tratamento de Esgoto, rede pública de captação e 75% das ligações domiciliares à rede.
Quanto a riscos de intervenção do IBAMA em relação à Supressão Vegetal, o
Entrevistado E. (2012b, p.2) afirma que:
Ocorreu uma mudança na lei do Ibama sobre esta questão, a qual anteriormente autorizava que determinada percentagem de vegetação fosse removida do empreendimento como um todo. A legislação, atual solicita que o empreendimento detalhe, para cada elemento construtivo, o perímetro de vegetação a ser removido. Neste aspecto, não haveria qualquer dificuldade caso a estabilidade geológica ocorresse dentro do previsto, entretanto, sucessivos escorregamentos de taludes nos diversos canais, túneis e canal de fuga deslocam o perímetro dos elementos construtivos, em vários momentos, e obrigam Furnas a recorrer ao Ibama em todas as ocasiões para solicitar novos licenciamentos, com aumentos sucessivos na supressão vegetal. Com isto, submete-se à combinação do lento caminho burocrático
78
interno com o rito processual a cada concessão de licença pelo Ibama, e que acabaram por ocasionar atrasos no andamento da obra.
5.5 Eventos de Risco Selecionados
Selecionaram-se os seguintes eventos de risco para o empreendimento em
questão:
Construção (CO)
Externo (EX)
Geotécnico (GT)
Modalidade de Contratação (MC)
5.5.1 Construção (CO)
O risco de construção acontece quando se tem um agente com baixo
conhecimento técnico efetuando uma tarefa de construção de alta complexidade –
podendo acarretar falhas, atrasos, problemas orçamentários, retrabalho e riscos à
saúde do trabalhador.
O Entrevistado E. (2012, p.1) observa que:
A complementação da escavação do canal de fuga está prejudicada. Quando a primeira contratada concluiu seu trabalho, uma parte ficou por terminar, a qual a empreiteira alega estar fora do escopo. O TCU instruiu que R$ 50 milhões devem ser retidos da empreiteira por ela não atender o contrato. Há um impasse, pois a gestão quer resolver o problema, entendendo inclusive que ocorre um aditivo, mas a intervenção do TCU bloqueou a possibilidade de entendimento amigável para esta situação. Além disto, ocorreu o escorregamento da lateral esquerda do canal..
5.5.2 Externo (EX)
Esse tipo de risco está ligado aos agentes externos responsáveis por etapas
ou atividades do empreendimento. Também pode ocorrer quando se tem questões
alfandegárias na transferência ou liberação de insumos entre países, podendo
esbarrar em questões legais, diplomáticas e burocráticas.
Conforme observado pelo Entrevistado 4 (2012, p.7):
A Argentina estabeleceu uma nova legislação, há oito meses atrás, de que os componentes importados como insumo de fabricação devem ter clara correspondência com o produto a ser fabricado no país e que será exportado. Com isto, como a Impsa não possui uma documentação que atesta o vínculo
79
dos componentes que dão entrada no país com o equipamento eletromecânico a ser produzido, a exportação está paralisada. Inclusive, Simplício recebeu de volta uma quantidade de componentes pertencentes à Impsa, vindo da fronteira. Isto deverá ocasionar um impasse na fabricação e comprometer a casa de força da Usina de Anta. Furnas está fazendo um levantamento para identificar se haverá impacto na terceira turbina de Simplício.
5.5.3 Geotécnico (GT)
Esse tipo de risco é inerente às condições dos solos e das rochas do local do
empreendimento, podendo acarretar em dificuldades e problemas na construção e
execução do projeto.
Isso é observado pelo Entrevistado E. (2012b, pp.1-2) em dois momentos
diferentes. Primeiramente, afirma que:
[...] ocorreu o escorregamento da lateral esquerda do canal. A Odebrecht iniciou sua recuperação, entretanto em março a estrutura novamente entrou em colapso, e a empresa se recusa a recuperá-lo novamente ocorrendo entendimentos diretamente com a diretoria de Furnas. O momento da paralização é prejudicial para Furnas uma vez que o período seco em 2012 seria adequado para realizar tal tarefa.
Também afirmou que:
A legislação, atual solicita que o empreendimento detalhe, para cada elemento construtivo, o perímetro de vegetação a ser removido. Neste aspecto, não haveria qualquer dificuldade caso a estabilidade geológica ocorresse dentro do previsto, entretanto, sucessivos escorregamentos de taludes nos diversos canais, túneis e canal de fuga deslocam o perímetro dos elementos construtivos, em vários momentos, e obrigam Furnas a recorrer ao Ibama em todas as ocasiões para solicitar novos licenciamentos, com aumentos sucessivos na supressão vegetal.
5.5.4 Modalidade de Contratação (MC)
O risco de modalidade de contratação diz respeito à forma como se dá a relação
entre contratado e contratante, servindo de respaldo legal para eventuais impasses
ao longo da construção e execução do empreendimento.
É, portanto, onde se estabelecem os termos, condições e normas que
determinam as responsabilidades das partes envolvidas.
No caso da Usina de Simplício, o Entrevistado 5 (2012, p.1) explica que:
Os projetos básico e executivo foram contratados por preço global junto a Engevix. As obras civis estão sendo executadas por dois sistemas, preço unitário e preço global pelo consórcio formado pela Odebrecht e Andrade Gutierrez. O primeiro se aplica aos canais, túneis e diques e o segundo às obras da usina. O fornecimento de equipamentos e montagem
80
eletromecânica foi contratado por preço global pela Impsa (Argentina), que é fabricante de turbinas, geradores, etc.
Como fica claro no trecho acima, a modalidade de contratação efetuada para a
construção da Usina de Simplício foi a preço global. Isto significa que a empresa
contratada receberá um valor acordado que corresponde ao total para a execução de
toda a obra. O valor total só poderá ser alterado caso haja modificações de projeto ou
das condições pré-estabelecidas.
5.6 Método AHP – Modelo Excel
Montou-se um modelo no Microsoft Excel que simula as operações do método
AHP, de acordo com a importância dada por cada entrevistado a cada um dos critérios
analisados nesse estudo de caso (variando de 1/9 a 9). A seguir apresenta-se o
modelo construído pelo grupo, exemplificado pelas respostas do Entrevistado 1.
O primeiro passo para análise é realização da comparação pareada das
famílias de serviço (tópico 3.6.1). Em seguida realiza-se a comparação pareada dos
eventos de risco com relação a cada família de serviço (tópico 3.6.2), de modo a se
estabelecer uma hierarquia de eventos de risco e escolher a melhor alternativa.
5.6.1 Famílias de Serviço – Comparação Pareada
Abaixo, segue um exemplo de comparação pareada entre famílias de serviço
para o Entrevistado 1. Na primeira tabela abaixo, estão as pontuações dadas a cada
uma das famílias de serviço na concepção do Entrevistado 1. Esses valores são
normalizados na tabela imediatamente abaixo.
81
COMPARAÇÃO ENTRE PARES DE FAMÍLIAS DE SERVIÇO
ENTREVISTADO 1 GC OR OT SA
GC 1 1/4 3 3
OR 4 1 6 4
OT 1/3 1/6 1 1/2
SA 1/3 1/4 2 1
Σ da Coluna 5.67 1.67 12.00 8.50 NORMALIZAÇÃO DA MATRIZ DE COMPARAÇÃO ENTRE PARES DE FAMÍLIAS DE SERVIÇO
ENTREVISTADO 1 GC OR OT SA
GC 0.1765 0.1500 0.2500 0.3529
OR 0.7059 0.6000 0.5000 0.4706
OT 0.0588 0.1000 0.0833 0.0588
SA 0.0588 0.1500 0.1667 0.1176
Tabela 21 – Exemplo de comparação pareada entre famílias de serviço - Entrevistado 1.
Fonte: Elaboração própria
Por meio da matriz normalizada pode-se calcular o Índice de Consistência,
como segue:
Tabela 22 – Análise da comparação pareada entre famílias de serviço - Entrevistado 1.
Fonte: Elaboração própria.
Verifica-se que a taxa de consistência para esse exemplo (5,6%) está dentro
do intervalo que valida o método (abaixo de 10%).
82
RESULTADOS
ENTREVISTADO 1 Pesos
Relativos
GC 23.24%
OR 56.91%
OT 7.52%
SA 12.33%
Tabela 23 – Pesos relativos obtidos por meio da comparação pareada entre famílias de
serviço - Entrevistado 1. Fonte: Elaboração própria
Como pode ser verificado acima, o Entrevistado 1 considerou o Orçamento
(OR), como a família de serviços mais importante, obtendo um grau de relevância de
56,91%.
5.6.2 Eventos de Risco – Comparação Pareada
Abaixo segue comparação pareada entre os eventos de risco a luz de cada
família de serviços, exemplificado novamente pelo Entrevistado 1.
Nesse sentido, deve-se fazer a comparação pareada entre cada evento de risco
considerando seu impacto na família de serviços, e repetir essa análise para cada
entrevistado.
Nas tabelas que seguem, apresenta-se a comparação pareada entre os
eventos de risco, na visão do Entrevistado 1, a luz de cada família de serviços.
83
ORÇAMENTO COMPARAÇÃO ENTRE PARES DOS EVENTOS DE RISCO RESULTADOS
ENTREVISTADO 1 CO EX GT MC ENTREVISTADO 1 Pesos Relativos
CO 1 4 9 1/6 CO 23.20%
EX 1/4 1 4 1/9 EX 8.95%
GT 1/9 1/4 1 1/9 GT 3.90%
MC 6 9 9 1 MC 63.95%
Σ da Coluna 7.36 14.25 23.00 1.39
NORMALIZAÇÃO DA MATRIZ DE COMPARAÇÃO ENTRE PARES DOS EVENTOS DE RISCO ENTREVISTADO 1 CO EX GT MC
CO 0.1358 0.2807 0.3913 0.1200 EX 0.0340 0.0702 0.1739 0.0800 GT 0.0151 0.0175 0.0435 0.0800 MC 0.8151 0.6316 0.3913 0.7200
Tabela 24 - Exemplo de comparação pareada entre eventos de risco para a família de
serviços Orçamento - Entrevistado 1. Fonte: Elaboração própria.
Como pode ser observado na Tabela 24, para o Entrevistado 1, o evento de
risco, que apresenta a maior relevância no que diz respeito à impactar o Orçamento,
é a Modalidade Contratual. Para o Entrevistado 1, a Modalidade Contratual apresenta
uma importância de 63,95%, quando analisada sob a ótica de impactar o Orçamento.
Abaixo, a mesma análise é executada sob a ótica de como os eventos de risco
impactam a sociedade e o meio ambiente.
84
SOCIOAMBIENTAL COMPARAÇÃO ENTRE PARES DOS EVENTOS DE RISCO RESULTADOS
ENTREVISTADO 1 CO EX GT MC ENTREVISTADO 1 Pesos Relativos
CO 1 3 1 1/2 CO 24.31%
EX 1/3 1 2 1/4 EX 15.98%
GT 1 1/2 1 1/2 GT 16.96%
MC 2 4 2 1 MC 42.75%
Σ da Coluna 4.33 8.50 6.00 2.25
NORMALIZAÇÃO DA MATRIZ DE COMPARAÇÃO ENTRE PARES DOS EVENTOS DE RISCO ENTREVISTADO 1 CO EX GT MC
CO 0.2308 0.3529 0.1667 0.2222 EX 0.0769 0.1176 0.3333 0.1111 GT 0.2308 0.0588 0.1667 0.2222 MC 0.4615 0.4706 0.3333 0.4444
Tabela 25 - Exemplo de comparação pareada entre eventos de risco para a família de
serviços Socioambiental - Entrevistado 1. Fonte: Elaboração própria.
Na Tabela 25, observa-se que, segundo a opinião do Entrevistado 1, a
Modalidade Contratual e as consequências com elas trazidas também é o evento de
risco que pode trazer maior impacto tanto social quanto ambiental, representando um
peso relativo de 42,75%.
A seguir, a mesma análise é executada sob a ótica de como os eventos de risco
impactam a Gestão Contratual.
85
GESTÃO CONTRATUAL COMPARAÇÃO ENTRE PARES DOS EVENTOS DE RISCO RESULTADOS
ENTREVISTADO 1 CO EX GT MC ENTREVISTADO 1 Pesos Relativos
CO 1 3 6 1/7 CO 19.74%
EX 1/3 1 1 1/9 EX 6.27%
GT 1/6 1 1 1/9 GT 5.78%
MC 7 9 9 1 MC 68.21%
Σ da Coluna 8.50 14.00 17.00 1.37
NORMALIZAÇÃO DA MATRIZ DE COMPARAÇÃO ENTRE PARES DOS EVENTOS DE RISCO ENTREVISTADO 1 CO EX GT MC
CO 0.1176 0.2143 0.3529 0.1047 EX 0.0392 0.0714 0.0588 0.0814 GT 0.0196 0.0714 0.0588 0.0814 MC 0.8235 0.6429 0.5294 0.7326
Tabela 26 - Exemplo de comparação pareada entre eventos de risco para a família de
serviços Gestão Contratual - Entrevistado 1. Fonte: Elaboração própria
Conforme explicitado na tabela acima, observa-se que, segundo a opinião do
Entrevistado 1, a Modalidade Contratual e as consequências com elas trazidas é o
evento de risco que pode trazer maior impacto à Gestão Contratual, representando
um peso relativo de 68,21%.
Na Tabela 27, a comparação pareada dos eventos de risco é realizada para
levantar o evento que possui maior impacto nas Obras Civis de Transmissão.
Como resultado obtido, observou-se que a Construção possui a maior
relevância no que diz respeito ao impacto a Família de Serviços das Obras Civis de
Transmissão, recebendo, segundo a opinião do Entrevistado 1, uma relevância de
45,06%.
86
OBRAS CIVIS DE TRANSMISSÃO COMPARAÇÃO ENTRE PARES DOS EVENTOS DE RISCO RESULTADOS
ENTREVISTADO 1 CO EX GT MC ENTREVISTADO 1 Pesos Relativos
CO 1 2 8 2 CO 45.06%
EX 1/2 1 6 3 EX 33.20%
GT 1/8 1/6 1 1/3 GT 5.37%
MC 1/2 1/3 3 1 MC 16.38%
Σ da Coluna 2.13 3.50 18.00 6.33
NORMALIZAÇÃO DA MATRIZ DE COMPARAÇÃO ENTRE PARES DOS EVENTOS DE RISCO ENTREVISTADO 1 CO EX GT MC
CO 0.4706 0.5714 0.4444 0.3158 EX 0.2353 0.2857 0.3333 0.4737 GT 0.0588 0.0476 0.0556 0.0526
Tabela 27 - Exemplo de comparação pareada entre eventos de risco para a família de
serviços Obra Civis de Transmissão - Entrevistado 1. Fonte: Elaboração própria
5.7 Resultados Obtidos
Nos tópicos abaixo estão os resultados obtidos para as áreas de risco
estudadas, de acordo com as opiniões individuais de cada entrevistado. Cada
entrevistado abordou os riscos que julgou ser mais relevantes e que considerava mais
condizente a sua especialidade, assim como o seu entendimento e grau de
participação no projeto como um todo.
Abaixo se apresentam os resultados para as famílias de serviço do modelo
acima, aplicado aos cinco entrevistados selecionados.
ENTREVISTADOS MÉDIA PONDERADA
HIERARQUIA FAMÍLIAS DE SERVIÇO 1 2 3 4 5
GC 23.24% 13.74% 24.01% 31.44% 24.40% 23.37% 2
OR 56.91% 53.16% 59.69% 47.97% 11.53% 45.85% 1
OT 7.52% 24.77% 11.57% 5.92% 56.44% 21.24% 3
SA 12.33% 8.33% 4.72% 14.67% 7.64% 9.54% 4
87
Tabela 28 - Exemplo de comparação pareada entre eventos de risco para a família de serviços Obra Civis de Transmissão - Entrevistado 1.
Fonte: Elaboração própria
Na Tabela 28, mostra-se o resumo dos resultados obtidos empregando o
método AHP para cada entrevistado por meio da comparação pareada entre famílias
de serviço. Com base nos resultados apresentados, pode-se dizer que, segundo a
opinião dos cinco entrevistados, a família de serviços que apresenta maior relevância
no projeto como um todo é a do Orçamento.
Abaixo apresentam-se os resultados para os eventos de risco, a luz das famílias
de serviço, do modelo acima, aplicado a cinco entrevistados que participaram da
execução do projeto. Desse modo, permite-se avaliar que evento de risco pode
impactar de foma mais significativa cada família de serviço.
5.7.1 Gestão Contratual (GC)
Na Tabela 29, apresentam-se os resultados das comparações pareadas entre
eventos de risco sob a ótica de como eles impactam a Gestão Contratual para cada
entrevistado. A consolidação dos resultados obtidos é mostrada na coluna “Média
Ponderada”, evidenciando a maior importância (38,66%) a Modalidade Contratual.
GC ENTREVISTADOS MÉDIA PONDERADA
HIERARQUIA EVENTOS DE RISCO 1 2 3 4 5
CO 19.74% 21.20% 19.57% 10.51% 29.49% 20.10% 3
EX 6.27% 33.91% 7.45% 43.64% 26.91% 23.64% 2
GT 5.78% 20.68% 32.22% 17.37% 11.92% 17.60% 4
MC 68.21% 24.20% 40.76% 28.48% 31.68% 38.66% 1
Tabela 29 – Resultados obtidos, família de risco GC. Fonte: Elaboração própria.
5.7.2 Orçamento (OR)
Na Tabela 30, apresentam-se os resultados das comparações pareadas entre
eventos de risco sob a ótica de como eles podem impactar o Orçamento para cada
entrevistado. A consolidação dos resultados obtidos é mostrada na coluna “Média
Ponderada”, evidenciando a maior importância (32,46%) ao fator Geotécnico.
88
OR ENTREVISTADOS MÉDIA PONDERADA
HIERARQUIA EVENTOS DE RISCO 1 2 3 4 5
CO 23.20% 15.75% 21.66% 12.04% 56.87% 25.90% 3
EX 8.95% 22.91% 6.62% 17.26% 22.37% 15.62% 4
GT 3.90% 53.59% 37.03% 53.18% 14.58% 32.46% 1
MC 63.95% 7.75% 34.70% 17.52% 6.17% 26.02% 2
Tabela 30 - Resultados obtidos, família de risco OR. Fonte: Elaboração própria.
5.7.3 Obras Civis de Transmissão (OT)
Na Tabela 31, apresentam-se os resultados das comparações pareadas entre
eventos de risco sob a ótica de como eles impactam as Obras Civis de Transimissão
para cada entrevistado. A consolidação dos resultados obtidos é mostrada na coluna
“Média Ponderada”, evidenciando a maior importância (45,18%) aos riscos ligados à
Construção.
OT ENTREVISTADOS MÉDIA PONDERADA
HIERARQUIA EVENTOS DE RISCO 1 2 3 4 5
CO 45.06% 50.2% 53.80% 20.09% 56.76% 45.18% 1
EX 33.20% 28.4% 13.17% 23.96% 25.62% 24.88% 2
GT 5.37% 15.0% 9.36% 49.04% 12.65% 18.29% 3
MC 16.38% 6.3% 23.67% 6.90% 4.97% 11.65% 4
Tabela 31 - Resultados obtidos, família de risco OT. Fonte: Elaboração própria
5.7.4 Sócioambientais (SA)
Na Tabela 32, apresentam-se os resultados das comparações pareadas entre
eventos de risco sob a ótica de como eles podem impactar a sociedade e ao meio
ambiente para cada entrevistado. A consolidação dos resultados obtidos é mostrada
na coluna “Média Ponderada”, evidenciando a maior importância (46,45%) aos riscos
ligados aos fatores Geotécnicos.
89
SA ENTREVISTADOS MÉDIA PONDERADA
HIERARQUIA EVENTOS DE RISCO 1 2 3 4 5
CO 24.31% 19.29% 25.73% 14.31% 25.28% 21.78% 2
EX 15.98% 11.50% 7.73% 42.39% 17.15% 18.95% 3
GT 16.96% 64.21% 59.68% 39.34% 52.07% 46.45% 1
MC 42.75% 5.00% 6.86% 3.96% 5.51% 12.82% 4
Tabela 32 - Resultados obtidos, família de risco AS. Fonte: Elaboração própria.
5.8 Análise dos Resultados Obtidos
Na tabela abaixo se pode ver um resumo dos resultados apresentados acima:
Eventos de Risco
CO EX GT MC
Famílias de
Serviço
GC 4.70% 5.52% 4.11% 9.03% 23.37%
OR 11.88% 7.16% 14.88% 11.93% 45.85%
OT 9.60% 5.28% 3.89% 2.47% 21.24%
SA 2.08% 1.81% 4.43% 1.22% 9.54% TOTAL: 28.25% 19.78% 27.31% 24.66%
Tabela 33 – Análise dos resultados obtidos. Fonte: Elaboração própria.
O estudo de caso revelou a partir da opinião dos Entrevistados que:
Orçamento é a família de serviços mais importantes, apresentando uma
relevância de 45,85% segundo as opiniões levantadas pelos
entrevistados;
O evento de risco que apresenta maior relevância em termos de impacto
em extrapolar o Orçamento é o Geotécnico (GT);
O evento de risco que apresenta maior impacto global em todas as
famílias de serviço é a Construção (CO), representando uma importância
total de 28,25% no que diz respeito à possibilidade trazer impactos mais
90
severos às famílias de serviço analisadas no estudo de caso. Em
segundo lugar, o evento de risco Geotécnico (GT), apresentando uma
relevância total de 27,31%.
Nesse sentido, o estudo de caso revelou que os eventos de risco ligados à
Construção e aos fatores Geotécnicos representam os maiores e mais severos
impactos nas famílias de serviço estudadas. Desse modo, o gerenciamento de risco,
bem como o foco das ações gerenciais devem buscar mitigar ou até mesmo eliminar
a maior quantidade possível de riscos ligados a esses dois eventos, uma vez que uma
ação direcionada aos mesmos irá trazer melhores retornos ao desempenho e à
execução do projeto como um todo.
91
6. CONCLUSÃO
O trabalho em questão abordou a utilização do método AHP à gestão de riscos
em projetos. O foco do estudo de caso foi um empreendimento da Eletrobras – Furnas
e o material das entrevistas utilizado foi fornecido por uma fonte secundária de dados
de um projeto de P&D que ocorreu no empreendimento. Essa análise permite
estabelecer uma hierarquia de prioridades gerenciais, visando à mitigação ou até
mesmo a eliminação dos riscos que possuem maior potencial de impacto ao projeto
como um todo. Desse modo, permite-se otimizar à Gestão do Projeto, evidenciando
exatamente os pontos que devem ser tratados com maior importância.
Primeiramente, a descrição da estrutura do setor elétrico brasileiro, de como a
Eletrobras está inserida nesse setor e de como funciona uma Usina Hidrelétrica (dado
que o empreendimento do estudo de caso é uma UHE), permitiu-se avaliar a
complexidade de tal tipo de empreendimento, assim como situar em que ambiente ele
está inserido.
Em seguida, a apresentação de diferentes metodologias de análise de risco em
projetos de larga escala, terminando com uma abordagem detalhada do método AHP,
que foi aplicado no estudo de caso, permitiu compreender a importância da Gestão e
da Análise de Riscos em Projetos de larga escala.
Por fim, com base no arcabouço teórico apresentado no trabalho, apresentou-
se o estudo de caso, ressaltando-se as famílias de serviço e os eventos de risco
abordados nas entrevistas, permitindo-se avaliar as modalidades mais relevantes com
base nas respostas dos entrevistados.
Como sugestão para trabalhos futuros em aplicações da metodologia AHP em
empreendimento como o analisado neste trabalho, os autores indicam que após
entrevistas preliminares com todos os especialistas a serem ouvidos e o mapeamento
das famílias de serviço e eventos de risco, uma nova rodada de entrevistas seja
realizada, mas conduzida de forma a abordar diretamente os eventos de risco,
relacionando-os às famílias de serviço. É evidente, contudo, que em projetos de
grande escala repetidas entrevistas possam se tornar inviáveis – para esses casos, o
processo de mapeamento de famílias de serviço e eventos de risco pode ocorrer na
medida em que os especialistas são entrevistados, sem a necessidade de realizar um
conjunto completo de entrevistas para obter um cenário completo das famílias de
92
serviço e eventos de risco, e direcionar as entrevistas seguintes aos temas já
verificados nas entrevistas anteriores.
93
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ABRADEE, A indústria da eletricidade, 2016. Disponível em:<
http://www.abradee.com.br/abradee/12-setor-eletrico>. Acesso em 12 de novembro
de 2016.
ANEEL, Boletim de Informações Gerenciais 2º Semestre 2016, 2016. Disponível
em:<http://www.aneel.gov.br/documents/656877/14854008/Boletim+de+Informa%C3
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