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Consultoria | Outsourcing | Treinamento | Coaching
Gerenciamento de Projetos pelo
Método da Corrente Crítica“CCPM - Critical Chain Project Management”
Gerenciamento de Projetos segundo os conceitos da
Teoria das Restrições
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
Paulo Roberto Chakour - PMP
• Sócio e Diretor da Unidade de Negócios de Gerenciamento de Projetos da Goldratt Associados Brasil
• 13 anos ajudando empresas de diferentes portes e segmentos, a alavancar resultados através do gerenciamento efetivo de seus projetos, programas e portfólios
• Trabalhou com empresas dos mais variados portes e segmentos
• Engenheiro de Produção formado pela Universidade Paulista• MBA em Administração de Projetos pela Fundação Instituto
de Administração• Certificado Project Management Professional pelo Project
Management Institute• Especialista na integração de ferramentas derivadas da
Teoria das Restrições em Gerenciamento de Projetos
http://br.linkedin.com/in/chakour
+55 (11) 5641-4237
+55 (11) 96619-5460
Skype: paulochakour
www.goldratt.com.br
Apresentador
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
Agenda
1. Histórico do Método da Corrente Crítica
2. Teoria das Restrições
3. Fatores de Desperdício em Projetos
4. 3 Regras do Método da Corrente Crítica
5. Casos e Aplicações
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
Eliyahu M. Goldratt
• Eliyahu M. Goldratt (31 de março de 1948 - 11 de junho de 2011) foi um físico israelita
que se tornou consultor de administração e proponentes da Teoria das Restrições.
• Teoria das Restrições – TOC (“Theory of Constraints”) - Aplicação do método científico
para resolver os problemas das organizações.
• Goldratt soube fazer uma costura coerente entre ciências exatas e humanas, para o
propósito da gestão de negócios.
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
1900
1906 – Escrito o primeiro artigo sobre o CPM
1936 – Artigos mais importantes sobre CPM começam a ser divulgados
1950 – Departamento de Defesa Americano, Marinha Americana e NASA divulgam resultados positivos de projetos de grande porte
1970 – O CPM passa a ser um método amplamente utilizado
1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010
1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010
1997 – Publicação do livro Corrente Crítica
2000 – Departamento de Defesa Americano, Marinha Americana e NASA divulgam resultados positivos de projetos de grande porte baseados no Método da Corrente Crítica
64 anos
...
2003 – Corrente Crítica foi incluída no PMBOK do PMI como boa prática em gerenciamento de projetos
25 anos
1992 – Goldratt desenvolve a CCPM
1984 – Publicação do livro A Meta
Método do Caminho Crítico - CPM
Método da Corrente Crítica - CCPM
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
A Teoria das Restrições
15 /hora 25 /hora 20 /hora 10 /hora 20 /hora 15 /hora
Matéria-Prima
Produto Acabado
Etapa 4 - Elevar a restrição
Etapa 5 - Não permita que a sua inércia seja a restrição
do sistema, volte para a primeira etapa
5 ETAPAS DA TOC
M1 M2 M3 M4 M5 M6
RESTRIÇÃO
Etapa 2 - Explorar a restrição
Etapa 3 - Subordinar tudo e todos a restrição
Etapa 1 - Identificar a restrição
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
Gargalo
“Uma hora perdida no gargalo é
uma hora perdida em todo o
sistema, uma hora ganha em um
não gargalo, é uma ilusão.”
Eliyahu M. Goldratt
Fatores de Desperdício em Projetos
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
Throughput =WIP
Cycle Time
Little´s law (Little, 1961)
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Cycle Time x WIP
CYC
LE T
IME
WORK IN PROGRESS (wip)
Gerenciamento Multi Projetos
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
Se temos INCERTEZAS …
Multitarefa De-sincronização Filas / Espera Mudança de Prioridade Baixa Qualidade Re-trabalhos
Tudo é forçado a iniciar o mais cedo possível
“TUDO É URGENTE”
Mais projetos em aberto =
sobrecarga
Luta por Segurança embutida /
Comportamento de SILO
Lei de Parkinson
Datas FIXAS para TUDO e para TODOS
> Probabilidade de atrasar OU não cumprir prazos
Disputa por recursos (Esforço é pulverizado)
WIP
Ciclo Vicioso
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
Multitarefa Nociva
R, 5 diasY, 5 dias
R, 5 diasY, 5 dias
Projeto 1
Projeto 2
5 10 15 20 Dias0
Y, 9 dias
Y, 9 dias
R, 9 dias
R, 9 dias
Projeto 1
Projeto 2
Y, 5 dias
Y, 5 dias
R, 5 dias
R, 5 dias
Multitarefa
SEM Multitarefa
Projeto 1
Projeto 2
Os 2 projetos terminaram no
~Dia 20
Os 2 projetos terminaram no ~Dia 15
Primeiro projeto entregue no ~Dia 10
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
De-sincronização
R, 5dY, 5d
Projeto 1
Projeto 2
5 10 15 20 Dias0
B, 5d
Y, 5dR, 5d
B, 5d
Prioridades:Y, R: Proj 1, Proj 2
B : Proj 2, Proj 1
20 dias para completar ambos os serviços
Primeira entrega em 15 dias
Prioridades Sincronizadas
R, 5dY, 5d
Projeto 1
Projeto 2
B, 5d
R, 5dY, 5d
B, 5d
15 dias para completar ambos os serviços Primeira entrega em 10 dias
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
Capacidade
Quantidade Projetos
Simultâneos
Quantidade Projetos
Entregues
Congestionamento!
QUAIS AS CONSEQUÊNCIAS?
Ambiente Multi Projetos
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
Gerenciamento Multi-Projetos
O que é o Gerenciamento de Multi-Projetos?É o gerenciamento da alocação de recursos entre as atividades de vários projetos, que competem pelos mesmos recursos.
3 “Mitos” para resolver problemas em Multi-Projetos:Mito 1: Quando necessário podemos contratar mais recursos.Mito 2: Podemos nivelar todos os projetos por todos os recursos.Mito 3: Utilizar métodos de Gestão de Portfólio.
Gestão de
Portfólio
Gestão
Multi-Projetos
Propósito Seleção e priorização de projetos Alocação de Recursos
Foco Estratégico Tático
Ênfase do PlanejamentoMédio e longo prazo
(anual/trimestral)Curto prazo (dia a dia)
Responsabilidade Executivo / Alta administraçãoGerentes de
projetos / recursos
3 Regras do Método da Corrente Crítica
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
REGRA 3: Gerenciamento do Execução com foco no FLUXO (Prioridades sincronizadas para orientar alocação de recurso e antecipar “problemas).
REGRA 1: Liberação dos projetos baseado na CAPACIDADE do sistema. Limitar WIP.
REGRA 2: Planejamento Enxuto (Mover segurança das tarefas para o projeto).
Regras que Requerem Mudança
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
REGRA 3: Gerenciamento do Execução com foco no FLUXO (Prioridades sincronizadas para orientar alocação de recurso e antecipar “problemas).
REGRA 1: Liberação dos projetos baseado na CAPACIDADE do sistema. Limitar WIP.
REGRA 2: Planejamento Enxuto (Mover segurança das tarefas para o projeto).
Regras que Requerem Mudança
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
Identificar a Restrição
CRITÉRIOS DE SELEÇÃO
RECURSO RESTRITIVO
• Altamente demandado• Atua na maioria dos projetos• Difícil de ser elevado
Capacidade
Quantidade Projetos Simultâneos
Qu
an
tid
ade
Pro
jeto
s En
treg
ue
s
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
Explorar a Restrição
PROJETO A PROJETO A
PROJETO B
PROJETO C
PRC
PRC
Pulmão de Restrição da Capacidade
Cronograma do Recurso “Tambor”
Qualquer forma de priorizar, é melhor do que
nenhuma.Capacidade
Quantidade Projetos Simultâneos
Qu
an
tid
ade
Pro
jeto
s En
treg
ue
s
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
Liberação dos projetos baseado na CAPACIDADE do sistema
PROJETO A PROJETO A
PROJETO B
PROJETO C
PROJETO A
PROJETO B
PROJETO C
RECURSO X
CRONOGRAMAS DOS PROJETOS
PRC
PRC
CRONOGRAMA DO RECURSO “TAMBOR”
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
Pulmão do Tambor
Atividade A
Atividade B
Atividade C
Atividade do Recurso CríticoPT
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
Critérios de Seleção e Priorização
ESTRATÉGICOSDemandas do PE
OPERACIONAISManutenção do negócio
Evolução do negócio
FINANCEIROSAumento retorno do portfólio
CRITÉRIOS DE SELEÇÃOCONSUMO DO
RECURSO RESTRITIVOORÇAMENTO
HH
Linha de negócio 1
HH
Linha de
negócio 2
HH
Linha de
negócio n
+ - x = ALGORITMO DE PRIORIZAÇÃO
1. Respeitar as restrições pré-estabelecidas (restrições orçamentárias, mão de obra disponível e outras);
2. Tomada de decisão baseada em critérios pré-estabelecidos;3. Definição de critérios que maximizam o retorno sobre o investimento.
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
Critérios de Seleção e Priorização
ESTRATÉGICOSDemandas do PE
OPERACIONAISManutenção do negócio
Evolução do negócio
FINANCEIROSAumento retorno do portfólio
CRITÉRIOS DE SELEÇÃOCONSUMO DO
RECURSO RESTRITIVOORÇAMENTO
HH
Linha de negócio 1
HH
Linha de
negócio 2
HH
Linha de
negócio n
+ - x = ALGORITMO DE PRIORIZAÇÃO
Analytic Hierarchy Process (AHP)
• Auxilia na tomada de decisões complexas;• Ajuda as pessoas a escolher e a justificar suas escolhas;• Método baseado em pesquisa operacional;• Desenvolvido na década de 1970 pelo Prof. Thomas Saaty, na Escola Wharton
da Universidade da Pensilvânia.
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
Melhoria Contínua
ESTRATÉGIA DE CURTO PRAZO ESTRATÉGIA DE MÉDIO PRAZO
GESTÃO DE PORTFÓLIO
...
SELEÇÃO E PRIORIZAÇÃO
M
EA
ADEQUAÇÃO DE CAPACIDADES
M
EA
• Não é viável elevar capacidades no curto prazo;
• Elevar as capacidades, por meio dos 5 passos da Teoria das Restrições;
• Considerar o planejamento estratégico, na definição das capacidades esperadas para os próximos períodos.
• Dado que não é viável elevar capacidade no curto prazo, a seleção e priorização de projetos deve levar em consideração as capacidades atuais.
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
REGRA 3: Gerenciamento do Execução com foco no FLUXO (Prioridades sincronizadas para orientar alocação de recurso e antecipar “problemas).
REGRA 1: Liberação dos projetos baseado na CAPACIDADE do sistema. Limitar WIP.
REGRA 2: Planejamento Enxuto (Mover segurança das tarefas para o projeto).
Regras que Requerem Mudança
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
Ciclo de Vida de um Projeto
Viabilidade do Projeto
Realização do Projeto
Retorno do Projeto
Tempo
Decisão de
Autorização
Data Atual
GO
NO GO
Custos
Benefícios
Produto doProjeto
Data de Término
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
Estimativas de Duração das Atividades
“As pessoas fornecem as suas estimativas realistas de acordo com a sua pior experiência anterior.”
Goldratt, 1997
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
Estimativas de Duração das Atividades
Pro
bab
ilid
ade
5 min 120 min
MEDIANA:
50% 50%
25 min
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
Estimativas de Duração das Atividades
Pro
bab
ilid
ade
5 min. 120 min.
MEDIANA:
50% 30%
25 min
SUA
ESTIMATIVA
Segurança
50 min
20%
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
Comportamento Humano
Lei de Parkinson
A lei de Parkinson foi publicada por Cyril NorthcoteParkinson num artigo na revista The Economist em 1955, sendo depois reimpresso com outros artigos no livro (em inglês) Parkinson's Law: The Pursuit ofProgress, Londres: John Murray, 1958, baseado em sua extensa experiência no serviço civil britânico, e diz que:
“O trabalho se expande de modo a preencher o tempo disponível para a sua realização.”
Síndrome do Estudante
Esfo
rço
1/3 Tempo2/3
1/3
2/3
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
Estimativas de Duração das Atividades
Pro
bab
ilid
ade
5 min 120 min
MEDIANA:
50% 30%
25 min
SUA
ESTIMATIVA
Segurança
50 min
Atraso que será
repassado para a
próxima atividade
20%
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
Planejamento Enxuto
A Prática Comum:
O Método Corrente Crítica:
Neutralizando tais mecanismos, a segurança não mais será desperdiçada. Adiantamentos serão
transferidos e compensarão os atrasos. Portanto, não é mais necessária TODA a segurança
alocada em cada atividade.
Pulmão do Projeto ≠ Reserva de Contingência/Gerenciamento
A B C
Pulmão do Projeto
A B C
SegurançaTempo agressivo
Estimativa mais usual
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
REGRA 3: Gerenciamento do Execução com foco no FLUXO (Prioridades sincronizadas para orientar alocação de recurso e antecipar “problemas).
REGRA 1: Liberação dos projetos baseado na CAPACIDADE do sistema. Limitar WIP.
REGRA 2: Planejamento Enxuto (Mover segurança das tarefas para o projeto).
Regras que Requerem Mudança
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
ExecuçãoO elo esquecido entre as aspirações do
projeto e os resultados
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
Forbes Magazine
“82% dos CEO´s das 500 maiores empresas
da Fortune consideram que as suas
organizações fazem um trabalho efetivo de
Planejamento Estratégico.
Somente 14% dos mesmos CEO´s afirmam
que suas organizações fazem um efetivo
trabalho para a implementação da
Estratégia.”
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
Caminho Crítico x Corrente Crítica
Claudia
Carlos
Claudia
Marcos
Marcos
Pedro Daniela
Claudia
Carlos
Claudia
Marcos
Marcos
PedroDaniela
Claudia
CarlosClaudia
Marcos
Marcos
PedroDaniela
CORRENTE CRÍTICA
CAMINHO CRÍTICO
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
Multitarefa Nociva
Atividade A Atividade B Atividade C
A B C
A B C
A B C
tempo de setup
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
Status das Atividades em Execução
• Como são reportados status de atividades em execução?
90% ?
Mito dos 90%
Se você pretende viajar 1000Km, 900Km deveriam ser considerados a metade de sua viagem.
Provérbio japonês
Solução:Perguntar - “Quantos dias de trabalho ainda faltam para você terminar essa tarefa?”
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
Gestão do Projeto por Corrente Crítica
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
Fever Chart
ATUE
Avalie e Planeje
Ok
20
%
40
%
Co
nsu
mo
de
Pu
lmão
Ava
nço
fís
ico
na
corr
ente
crí
tica
Co
nsu
mo
de
Pu
lmão
Avanço Físico na Corrente Crítica
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
Curva “S” x Fever Chart
1dia1 dia
1dia
1dia1dia
Data atual
Um dia adiantado no ramo não crítico.
Sem nenhuma ação de recuperação, o projeto tende a atrasar!
50%
100%
100%
1dia 2 dias 3 dias
20%
40%
60%
80%
100%
Curva S mostra o projeto adiantado.
Data atual
Gráfico do pulmão apresenta um atraso significativo para o tamanho do projeto.
Meio dia de atraso na Corrente Crítica.
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
Relatório de Atividades Priorizadas
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
Gestão do Projeto por Corrente Crítica
Central de Controle do
PROJETO
Dados de campo
(execução)Plano
ATUALIZADO
Reunião de Gestão
Instrução para EXECUÇÃO
E2
E1
En
1
PRIORIDADES
2
3
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
Fever Chart – Multi-Projetos
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
REGRA 3: AUSÊNCIA DE PRIORIDADES NA EXECUÇÃO• Recursos não sabem em que tarefas devem
trabalhar primeiro, intra ou entre projetos• Gerência não sabe quando ou onde devem ou
não intervir
REGRA 1: ELEVADO WORK-IN-PROCESS (WIP)• Há muitos projetos (trabalho) em execução
disputando recursos limitados• Filas e Multi-tarefa
REGRA 2: MEDIDORES NO NÍVEL DA TAREFA• Estimativas se tornam compromissos de execução• “Diga-me como me medes que eu te direi como
me comportarei”
Regras que Requerem Mudança
REGRA 3: Gerenciamento do Execução com foco no FLUXO (Prioridades sincronizadas para orientar alocação de recurso e antecipar “problemas).
REGRA 1: Liberação dos projetos baseado na CAPACIDADE do sistema. Limitar WIP.
REGRA 2: Planejamento Enxuto (Mover segurança das tarefas para o projeto).
Integração com Métodos Ágeis / Caso de Aplicação em um Banco
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
Valores Fundamentais do Manifesto Ágil
1. Os indivíduos e suas interações acima de procedimentos e ferramentas;
2. O funcionamento do software acima de documentação abrangente;
3. A colaboração dos clientes acima da negociação de contratos;
4. A capacidade de resposta a mudanças acima de um plano pré-
estabelecido.
NÃO HÁ CONFLITO COM O MÉTODO DA CORRENTE CRÍTICA
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
PLANEJAMENTO INOVAÇÃOCCPM
Diferentes Abordagens
• Flexibilidade
• Agilidade
• Assumir compromissos
• Gerenciar capacidades
• Prioridade entre projetos
AGILE
PMBOK
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
Aplicação em um Banco
Componentes da Solução
MÉTODO
DESENHO DA SOLUÇÃO
CAPACITAÇÃO E COMUNICAÇÃO
MODELO DE GOVERNANÇA
FERRAMENTAS
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
Aplicação em um Banco
SUBPORTFÓLIO POR LINHAS DE NEGÓCIO
RECURSO RESTRITIVO
NOVOS CRITÉRIOS DE SELEÇÃO E PRIORIZAÇÃO
ESCALONAMENTO DE PROJETOS
INDICADORES DE GESTÃO DO PORTFÓLIO
PLANEJAMENTO ENXUTO E FOCO NO
FLUXO
TRILHAS DE COMUNICAÇÃO
NOVO MODELO DE GOVERNANÇA
Novos Conceitos
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
Aplicação em um Banco
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Tradicional
INICIAÇÃO CONCEPÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO TRANSIÇÃO
I C P E T
I C P E T
CONCEPÇÃO C C
ANALISTA DE SISTEMAS DE NEGÓCIOS
ATIVIDADES DO ANALISTA DE
SISTEMAS DE NEGÓCIOS
PROJETO 1
PROJETO 2
PROJETO 3
PROJETO 1 PROJETO 2 PROJETO 3
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
Aplicação em um Banco
Ágil e Hibrido ANALISTA DE SISTEMAS DE NEGÓCIOS
PROJETO 1
PROJETO 2
PROJETO 3
INICIAÇÃO CONCEPÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO / ITERAÇÕES TRANSIÇÃO
I C P E T
I C P E T
EXECUÇÃO / ITERAÇÕES EXECUÇÃO EXECUÇÃO
Pulmão Pulmão
ATIVIDADES DO ANALISTA DE
SISTEMAS DE NEGÓCIOS
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
PROJETO 1 PROJETO 2 PROJETO 3
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
• Retorno do Portfólio (Potencial de
Retorno Financeiro)
INDICADORES DE GESTÃO DO PORTFÓLIO
INDICADOR GLOBAL
FINANCEIRO
INDICADORES DE GESTÃO DO
PORTFÓLIO
• Taxa de entrega de projetos
• Lead time de projetos concluídos
• WIP – projetos em andamento
• Projeção de benefícios original
• Projeção de benefícios revisadoImpacto das alterações
• Captura de benefícios
• Feedback das entregas
• Consumo do limitador orçamentário
VPL
VPL’ VPL”
Aplicação em um Banco
Integração com Lean Construction / Caso de Aplicação Construção
A strategically situated hotel, between Barra da Tijuca beach and the Marapendi lagoon with 436 rooms distributed in 6 type floors, a ground floor with three restaurants, leisure area, two big convention centers, mezzanine with nine meeting rooms, a business center, SPA and fitness center on the 1st basement totalizes 84,200m² built area. It is in the process of LEED certification. Concept architecture project: ARCADIA (Spanish office). Executive project: Arq & Urb. Architecture internal design project: Yabu Pushelberg, Patricia Anastassiadis e Studio Arthur Casas.
The hospital complex expansion contemplates the construction of three new buildings: Blocks E, F, G and their interconnections, including interconnections with the existing blocks. It has 72,100 m² total built area. The project is in the process of LEED certification Gold. The construction, executed with the hospital in operation, has the challenge to respect the limitations imposed by the customer and by the legislation in force in São Paulo, as well as respect the complexity of the installation systems, and the high standard finishing. Architecture project: L+M Gets.
The biggest multi-use venture constructed in the Northern region features 11 anchor stores, 255 satellite stores, five mega-stores and 2800 parking spots, totalizing 105,000m² built area. It conquered AQUA sustainable certification. Architecture project: Paulo Baruki.
The mall and commercial tower are located on Paulista Avenue, a landmark of the city of São Paulo. It is composed of seven basements, ground floor, five shopping floors, with respective mezzanines, office tower from the 7th to the 20th floor, heliport, and a 21-meter-high lobby , totalizing 124,511m² built area. It is in the process for LEED certification Gold. Architecture project: Aflalo & Gasperini.
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
Longo Prazo
Médio Prazo
Curto Prazo
Cronograma
Gerencial
Cronograma de
Produção
Atividades da
Semana
EVA + CCPM
PLA
NEJ
AM
ENTO
PR
OD
UÇ
ÃO
Integração com Lean Construction
Dúvidas?
2017 | Goldratt Associados Brasil - © todos direitos do autor
• Mais de 300 projetos executados desde 1990
• Clientes em 16 estados do Brasil e na América do Sul
• Experiência prática em mais de 20 setores da economia
• Equipe com sólida formação acadêmica, certificados reconhecidos
internacionalmente e vasta experiência prática
• Ampla galeria de testemunhos de clientes satisfeitos
• Dados de contato:
• http://br.linkedin.com/in/chakour
• +55 (11) 5641-4237
• +55 (11) 96619-5460
• Skype: paulochakour
• www.goldratt.com.br
Sobre a Goldratt Associados Brasil