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Aplicação do Método Observação Participante na Avaliação do Processo Decisório da Organização A

Autoria: Brenner Lopes, Luander Cipriano de Jesus Falcão

Resumo Este trabalho analisou as mudanças culturais e de comportamento dos colaboradores da Unidade de Inteligência e demais Unidades Organizacionais da ORGANIZAÇÃO A, a partir de uma reestruturação da própria Unidade de Inteligência. Estas modificações ocorreram a partir da discussão e aplicação dos conceitos do uso da informação como subsídio a tomada de decisão, e do entendimento do processo de tomada de decisão. Os fatos mostraram vários resultados na instituição, e na própria Unidade de Inteligência, devido a diversas ações tomadas. A técnica utilizada para captar os fatos ocorridos foi a Observação Participante, como apresentada por Martins (1996).

 

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Introdução A partir de janeiro de 2011 a Unidade de Inteligência Empresarial da ORGANIZAÇÃO A, reuniu-se com as equipes de todas as macrorregiões em suas respectivas sedes regionais e também com algumas gerências da Sede. O objetivo desse “road show”, foi tentar mostrar à equipe técnica o arcabouço informacional e analítico já disponível para utilização dos mesmos em seus projetos de qualquer tipologia e principalmente nos processos decisórios envolvidos nas múltiplas etapas dos processos de gestão em que estão inseridos, assim como também mostrar um pouco mais do que é o Portal do Conhecimento, sua estrutura e funcionalidades. O Portal do Conhecimento é uma ferramenta de Gestão do Conhecimento, com o objetivo de organizar, sistematizar e facilitar a busca por informação, na estrutura organizacional da ORGANIZAÇÃO A. Vale destacar que as questões culturais e comportamentais permearam toda a exposição dos conteúdos, as discussões e vários exemplos que foram levantados nesses encontros. A ORGANIZAÇÃO A, assim como todas as outras organizações, está inserida em um contexto, onde a informação passou a ser um dos principais ativos e onde a competição, as inovações tecnológicas e a redução das distâncias tornaram o processo decisório e a disponibilidade de tempo envolvido no mesmo um importante diferencial competitivo sustentável. O cenário é caracterizado por organizações que, para se sustentarem ao longo do tempo precisam desenvolver suas habilidades quanto ao monitoramento constante das questões relevantes à manutenção do seu desempenho competitivo, como subsídio a decisões mais assertivas. A transição de uma economia industrial para uma economia da informação e do conhecimento, em processo nas últimas décadas, tem atribuído à informação um valor tal que os tradicionais bens de produção (capital, terra, trabalho) já estão sendo relegados a segundo plano. Sob essa ótica, o sucesso não é determinado pelo que se possui, e sim pelo que se sabe (MCGEE e PRUSAK, 1994). Na maioria das vezes, nas mais diversas organizações, assim como na ORGANIZAÇÃO A, onde existe espaço para melhoria do seu processo decisório, o que vemos são modelos mentais que transitam pela esfera informacional ligada ao processo decisório, ainda dentro do paradgma da economia clássica, o que invariavelmente nos leva a um “labirinto do minotauro informacional”, fazendo com que importantes decisões muitas vezes sejam procastinadas ou não venham a ser realmente tomadas, ou ainda, sejam tomadas, mas com baixíssima possibilidade de sucesso, posto que a miríade informacional que suporta esse modelo faz com que se perca de vista os “drivers” verdadeiramente estratégicos e suficientes para suas necessárias decisões. O pano de fundo na construção desse arcabouço informacional sempre foi e é a premissa de que o decisor (corpo técnico, gerencial ou diretivo em seus respectivos contextos), não poderia encontrar nenhuma dificuldade em acessar as informações disponíveis nas diversas soluções; a pergunta era sempre a mesma: como a equipe da ORGANIZAÇÃO A poderá ter acesso a esse conteúdo com o menor esforço possível? A idéia subjacente é que o decisor deve focar no ponto mais importante e de agregação de valor que é a decisão e que nesse caso dependerá exclusivamente dele. O objetivo dessa pesquisa é identificar as questões estratégicas a serem perseguidas pela ORGANIZAÇÃO A para que esta possa de maneira plena, utilizar os recursos informacionais

 

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disponibilizados pela sua unidade de inteligência dentro do contexto dos seus processos decisórios, de maneira a maximizá-los. Em particular os avanços tecnológicos verificados nas últimas décadas não foram capazes de encontrar uma alternativa plausível para o problema informacional mais premente nas organizações, ou seja, coletar material relevante e disponibilizá-lo no tempo adequado, garantindo a sua relevância e validade, para análise e interpretação, produzindo a inteligência necessária para apoiar as decisões empresariais (MCGEE e PRUSAK, 1994; FULD, 2007; DAVENPORT, 1998). Entende-se, portanto, como crucial a disponibilização de informações relevantes sobre questões estratégicas para os negócios, de maneira a subsidiar os decisores das organizações quanto à avaliação dos riscos mercadológicos, às mudanças de mercado e à identificação de tendências, de novos entrantes, de substitutos e de oportunidades e ameaças, sempre de maneira antecipativa, garantindo a criação e/ou manutenção das competências essenciais. Segundo McGee e Prusak (1994. p. 5), “a informação é capaz de criar valor significativo para as organizações, possibilitando a criação de novos produtos e serviços, e aperfeiçoando a qualidade do processo decisório em toda a organização”. Nesse sentido, entende-se que o desempenho da organização, está relacionado necessariamente ao desenvolvimento de suas habilidades relacionadas a um processo de tomada de decisões mais racional e efetivo. A tomada de decisão deve ser centrada em processos que lhe permitirão condições reais de optar pelas alternativas decisórias mais adequadas, apesar de não “ótimas”, mas em tempo hábil para que consiga identificar e tirar o melhor proveito das oportunidades que se descortinam, principalmente no que tange ao alcance da excelência no atendimento às MPE (Micro e Pequenas Empresas), no caso da ORGANIZAÇÃO A. Caracterização da Unidade de Inteligência Empresarial da ORGANIZAÇÃO A Estruturalmente a UINE está ancorada em dois grandes focos de atuação, a gestão do conhecimento e a inteligência competitiva. Esses se subdividem em cinco núcleos, criados a partir da redefinição estratégica da unidade em 2010: redes de conhecimento e serviços de informação (GC), e soluções de inteligência, estudos, pesquisas, análises econômicas e base de dados de pronta resposta (IC), conforme Figura 1.

 

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Figura 1 – Estrutura organizacional - UINE Fonte: Elaborado pelos autores, 2010 Como parte desse esforço de aprimoramento de sua atuação e sinalização das mudanças que estavam em processo, foi criada internamente com o apoio da equipe da Assessoria de Comunicação (ASCOM) da ORGANIZAÇÃO A, toda uma identificação visual diferenciada para as soluções informacionais da UINE. O objetivo era facilitar o consumo e acesso por parte do corpo técnico, gerencial e diretivo da ORGANIZAÇÃO A. As soluções informacionais da UINE também receberam uma classificação mais simples e com a utilização de um menor número de nomenclaturas, suportadas por essa nova identidade visual. Relativo ao aspecto dos recursos humanos a unidade também sofreu uma reconfiguração, com a chegada de novos analistas com um perfil mais aderente às necessidades da nova visão estratégica. Além disso, foi disponibilizado o acesso a diversas capacitações, principalmente ligadas à questão do aprimoramento analítico. E como não podia deixar de ser, foi realizado um trabalho continuado de mudança da cultura da unidade, onde seus integrantes deveriam se posicionar mais como especialistas no trato das informações estratégicas para decisão e menos como pesquisadores e recompiladores de dados. Esta postura por diversos motivos, muitas vezes não possibilitava ao decisor uma visão mais pragmática, com análises robustas a partir de informações secundárias e principalmente primárias, disponibilizando ao final do processo recomendações para a tomada de decisão. Como resposta aos desafios informacionais da organização com o objetivo de acelerar uma mudança de conceito e comportamentos no âmbito dos processos decisórios da organização, visando sua melhoria e maior eficácia, e tendo como base o consistente “feed back” do corpo técnico, gerencial e principalmente de sua diretoria, a UINE (Unidade de Inteligência Empresarial) da ORGANIZAÇÃO A, a partir de junho de 2010, assumiu um novo direcionamento estratégico. Como unidade que tem como missão a responsabilidade de fundamentar os processos de gestão e tomada de decisões por meio de conhecimentos internos e externos à organização, foi definida a seguinte visão estratégica como norteadora de suas atividades e evolução, sistematizado na Figura 2:

 

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Figura 2 - Visão Estratégica Fonte: Elaborado pelos autores, 2010 Também foram realizados investimentos em novas ferramentas e aprimoramento de outras tantas que já estavam em utilização (Text Mining, Bussiness Intelligence - BI, Pacotes Estatísticos, Excel, Geoprocessamento, dentre outras). A UINE ainda desenvolveu e/ou aprofundou suas habilidades no trato com diversos modelos de análise estratégica (SCP, 5 Forças de Porter, Análise da Cadeia de Valor, SWOT, PEST, VRIO, Benchmarking, Análise Estatística, dentre outros). Como resultado desse esforço foram disponibilizadas inúmeras soluções que foram (e ainda estão) sendo melhoradas em sua eficácia e aderência à visão estratégica proposta ao longo do tempo, tais como: alertas, boletins, Disseminação Seletiva da Informação (DSI), Perfil da MPE, Panoramas Regionais, Panoramas Setoriais, Matriz de Priorização de Negócios, Pesquisa de Avaliação e Desempenho da MPE Mineira, Tendências Setoriais, dentre outros. Referencial Teórico Existem inúmeros estudos e modelos que retratam o processo decisório, mas trataremos aqui de um corte mais amplo e temporal, onde tentaremos caracterizar o modelo de tomada de decisão da economia clássica e aquele proposto por Hertbert Simon (que em 1945 já havia iniciado a construção de sua teoria), chamada de Teoria da Racionalidade Limitada, dentro de

 

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um contexto comportamental quanto às necessidades informacionais para a tomada de decisão. O modelo decisório da economia clássica baseia-se na concepção de que o decisor sempre estará utilizando a total racionalidade nos processos decisórios, ou seja, com base nas informações disponíveis e no conhecimento total das possíveis alternativas ele sempre fará a melhor escolha, a opção ótima (one best way, conforme proposto por Taylor em seu método da Administração Científica) . Com base nos pressupostos teóricos desse modelo, os decisores teriam acesso a todas as informações disponíveis necessárias e relevantes de serem consideradas, onde analisariam exaustivamente e racionalmente todas essas variáveis alcançando assim condições de escolher a opção ótima e que maximizaria os resultados obtidos decorrentes da mesma. Dentro dessa ótica, March e Simon (1975, p. 194), apontam que tal modelo pressupõe um mecanismo de escolha, onde todas as opções sejam dadas, as consequências destas opções conhecidas e classificadas de acordo com sua utilidade. Ainda com base no modelo analisado, tem-se que os decisores não estariam sujeitos a nenhum tipo de pressão organizacional e social capaz de influenciar suas escolhas e que qualquer fracasso relativo à implementação da opção escolhida não seria consequência de uma escolha pouco adequada advinda do processo decisório e sim de problemas relativos aos processos de sua implementação (MOTTA e VASCONCELOS, 2002). A Figura 3 apresenta de maneira esquemática o modelo decisório da economia clássica, apresentado por Motta e Vasconcelos (2002):

Figura 3 - Modelo decisório da economia clássica. Fonte: adaptado pelos autores, 2009 De acordo com a Figura 3, o ponto inicial do modelo decisório da economia clássica se dá com a identificação e definição do problema a ser tratado. Com uma análise anterior das ameaças e oportunidades, a partir da qual se elencam as diversas alternativas possíveis de solução. Segue-se, portanto, a comparação dessas alternativas, julgadas exaustivas, culminando na melhor decisão a ser tomada.

Identificação e definição de problemas a partir da análise

de oportunidades e ameaças do ambiente

Elaboração de diversas soluções possíveis

Comparação exaustiva das alternativas e decisão

Implementação da decisão ótima de acordo com os

critérios previamente definidos

 

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Em contraposição aos pressupostos do modelo da economia clássica, temos os pressupostos do modelo da racionalidade limitada, onde não existe a possibilidade de o decisor possuir todas as informações, assim como também não haveria condições de processá-las todas, devido principalmente às limitações de tempo e recursos. Sendo assim, o tomador de decisão se contentaria com um nível satisfatório e aceitável de decisão considerando-se um determinado problema, sabendo não haver condições de escolha da decisão “ótima” (aquela onde haveria cem por cento de acerto e sucesso qualquer que fosse o contexto). Segundo Nonaka e Takechi (1997, p. 44) “a tarefa assumida por Simon em Administrative Behavior (1945) e Organizations (1958, em co-autoria com J. March) foi desenvolver uma teoria científica da resolução de problemas e tomada de decisões baseada no pressuposto de que a capacidade cognitiva humana é inerentemente limitada”; em outras palavras, ele alegou que temos uma capacidade apenas limitada de processar informações ao longo de um curto período de tempo.

“Cada indivíduo só pode atender a um número limitado de assuntos a um só tempo. A razão básica por que a definição que o agente dá à situação difere tanto da situação objetiva é que esta última se apresenta excessivamente complexa para poder ser tratada nos menores detalhes. O comportamento racional compreende a substituição da realidade complexa por um modelo de realidade suficientemente simples para poder ser tratado mediante processos de solução de problemas” (March & Simon, 1975, p. 212).

Bazerman (2004, p. 6), também argumenta, fazendo referência ao modelo da racionalidade limitada, que “os tomadores de decisões retêm somente uma quantidade relativamente pequena de informações em sua memória útil”, estando ainda sujeitos às limitações de inteligência e de percepções. Esse conjunto de limitações impossibilitaria a escolha pela decisão “ótima”. Motta e Vasconcelos (2002) apresentam o modelo da racionalidade limitada, destacando os principais aspectos que suportam esta teoria, conforme apresentado na Figura 4:

Figura 4 - Modelo da racionalidade limitada Fonte: Adaptado pelos autores, 2009

Muitas vezes o tomador de decisão fixa critérios minimamente aceitáveis de desempenho

Limitação do ser humano em ter acesso e processar cognitivamente

todas as opções.

Comportamento humano influenciado por conflitos

e interesses pessoais e específicos

Impossibilidade material de obter todas as informações, dados os problemas de tempo e custo.

Decisões satisfatórias, mas não ótimas.

Tomador de decisão não busca os modelos

mais racionais, completos ou perfeitos

MODELO DA RACIONALIDADE

LIMITADA

 

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A análise da Figura 2 possibilita uma visão condensada de todo o modelo da racionalidade limitada, em que inexiste a possibilidade de análise e processamento de todas as informações necessárias para uma tomada de decisão ótima, pelas questões de tempo e de custo envolvidas nesse esforço, que inviabilizam esse intento. Revela, também, que toda decisão, a princípio, sofrerá, naturalmente, um viés. Portanto, não pode ser considerada como ótima, pois, como é um indivíduo que está por trás dessa decisão, ele sempre estará sujeito a conflitos e interesses pessoais que, de alguma forma, a moldarão. Além disso, o tomador de decisão, ao contrário do que apregoa o modelo decisório da economia clássica, muitas vezes, aceita soluções satisfatórias, e não ótimas, tendo como parâmetro critérios minimamente aceitáveis. Conforme a visão de Choo (2003, p. 41), “por outro lado, a organização pode alterar os limites à racionalidade de seus membros criando ou mudando o ambiente organizacional no qual as decisões individuais ocorrem”. Simon (1965), propõe que é mais fácil a organização influenciar o comportamento de seus colaboradores controlando as premissas que suportam as decisões do que tantando controlar as próprias decisões. Metodologia de pesquisa Para poder avaliar como ocorre o uso da informação para o processo de tomada de decisão mais assertiva, dentro do que foi proposto por Simon (1945), na INSTITUIÇÃO A, foi escolhida a técnica de pesquisa Observação Participante, dentre as metodologias existentes na pesquisa qualitativa. A pesquisa qualitativa teve início na Alemanha, no século XIX, “em razão da necessidade das ciências sociais para estudo dos fenômenos humanos” (Queiroz et. al., 2007, p. 276). Ainda segundo Queiroz et. al. (2007), a pesquisa qualitativa foca o individuo envolvido no processo a ser analisado, além de exigir do pesquisador habilidade para entender e separar a influencia dos sujeitos. Já a técnica de pesquisa Observação Participante, segundo Lima et. al. (1999), é a técnica de pesquisa menos estruturada dentre as de captação de informação nas ciências sociais, pois não depende de um instrumento de coleta estruturado. Martins (1996), especifica esta técnica como útil para compreender grupos e processos, que de outra forma não seria possível, pois a condução do processo cria condições privilegiadas de compreensão. Outro fator apontado pelo autor é o grau de aprofundamento desta técnica, capaz de clarear situações e momentos, a partir de um ponto de vista que não seria possível com outra técnica. Haguette (2005) cita a origem da técnica de pesquisa Observação Participante proveniente da antropologia, a partir dos estudos e experiências de campo de Malinowski, e da Escola de Sociologia de Chicago, na década de vinte. A visão de Schwartz e Schwartz (1955) corrobora com as apresentadas, pois o observador está inserido no contexto a ser estudado. Haguete (2005) cita ser esta definição de Schwartz e Schwartz a mais completa, pois além de conter os pré-requisitos de outras definições, incorpora quatro novos aspectos, sendo: a) a coleta de dados; b) a forma de atuação do observador; c) referências quanto ao tempo necessário para a avaliação, podendo ser longo ou curto; d) “chamam a atenção para o papel ativo do observador enquanto modificador do contexto e, ao mesmo tempo, como receptáculo de influencias do mesmo contexto observado.” (Haguette, 2005, pg. 73). Debate a interferência do observador, quando ele assume um papel passivo (mínimo de interação possível com os observadores) ou ativo (atua de forma intensiva a ponto de fazer parte da situação social). Conclui que esta escolha é

 

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definida de acordo com a necessidade do pesquisador, da natureza e qualidade dos dados que se deseja obter. Ainda sobre esta relação do observador ativo com o contexto, Haguette (2005, pg. 75) cita Bruyn (1966), quando este define os seguintes axiomas e corolários para o observador participante (ou observador ativo). Os axiomas apresentados por Bruyn (1966, pg. 13-22) são interpretações das pesquisas de campo dos entrevistados, e abrange os seguintes axiomas e corolários, conforme o quadro a seguir: AXIOMA COROLÁRIO

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O observador participante compartilha da vida ativa e dos sentimentos das pessoas em termos de relações face a face.

O papel do observador participante requer ao mesmo tempo desprendimento e envolvimento pessoal.

2 O observador participante é uma parte normal da cultura e da vida das pessoas sob observação.

O papel científico do observador participante é interdependente com seu papel social na cultura do observado.

3 O papel do observador participante reflete o processo social de vida em sociedade.

Quadro 1: Axiomas e corolários de Bruyn (1966) Fonte: elaborado pelos autores Queiroz et. al. (2007), sistematizou um quadro com a definição sobre a técnica observação participante, a partir de diversos autores, como Haguette (1987), Richardson (1999), Chizzotti (1995), Minayo (2004), Malinowski (1975), Schutz (1976). Atkinson & Hammersley (1994) refere-se ao pesquisador que utiliza a técnica observação participante como participante do objeto de estudo. Já para Serva e Júnior (1995, p. 69), é a “situação de pesquisa onde observador e observado encontram-se face a face, e onde o processo de coleta de dados se dá no próprio ambiente natural de vida dos observados, que passam a ser vistos não mais como objetos de pesquisa, mas como sujeitos que interagem em dado projeto de estudos”. A definição encontrada na literatura sobre a técnica de pesquisa qualitativa observação participante é diversa, entretanto convergem para o mesmo foco. A sistematização da técnica de observação participante, segundo Haguette (2005), foi realizada por Schwartz e Schwartz, em 1955, a partir de um estudo em um hospital de doentes mentais. Eles sistematizaram em três perspectivas, sendo: a primeira perspectiva estava focada na parte operacional do processo, “da forma como ele é experienciado do ponto de vista do observador”; a segunda estava focada na descrição dos componentes do processo “em termos das transações do observador no campo social que ele está observando”; a terceira estava focada na avaliação do “instrumento humano e as conseqüências de sua utilização na coleta de dados” (HAGUETTE, 2005, p. 71). Queiroz et. al. (2007) sistematiza a pesquisa com base na metodologia observação participante em três etapas. Na primeira etapa o observador ser aproxima do grupo social a ser estudado. Na segunda etapa o observador deve possuir uma visão do todo, e isto pode ser facilitado ao interagir com pessoas que possam ajudar a reconstruir a história, além de ter acesso a documentos. A terceira etapa diz respeito a sistematização e analise dos dados. Queiroz et. al. (2007, p. 279) enfatiza a questão do tempo como não tendo “limite temporal e

 

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espacial para a observação participante, visto que as pesquisas qualitativas se caracterizam pela utilização de múltiplas formas de coleta de dados”. No que concerne à unidade de análise e observação dessa pesquisa, o seu foco foram os técnicos, gerentes e diretoria da ORGANIZAÇÃO A, alocados em suas respectivas unidades de negócio. Tendo como linha condutora mais adequada à esta pesquisa o método da observação participante, explicitado e justificado acima, foi realizada uma delicada, mas profunda aproximação com os entes foco desse trabalho, através de inúmeras reuniões, apresentações e discussões, feedbacks, testes de conceitos de produtos informacionais e análises documentais, o que ocorreu em aproximadamente 600 horas no período analisado (2010-2011). Tanto dentro de uma abordagem mais formal, como também através de abordagens mais informais, onde nesse último caso foi possível verificar uma maior abertura e sinceridade das colocações, críticas e sugestões do grupo pesquisado, talvez em face da não necessidade da investidura do papel organizacional cumprido pelo profissional. De maneira específica no que tange às análises documentais, foram analisados inúmeros documentos disponíveis, os que demandaram maior atenção foram os planos estratégicos, tanto da organização quanto das unidades de negócio, assim como as múltiplas estratégias de produtos das diversas unidades de negócio visando o atendimento ao público da ORGANIZAÇÃO A. Outra parte fundamental desse esforço de pesquisa foram as conversas e entrevistas com diversos profissionais que propiciaram uma reconstrução histórica da problemática informacional na ORGANIZAÇÃO A e das dificuldades em alinhavar da maneira mais eficaz e efetiva possível a disponibilização de informações estratégicas de alto valor agregado e melhores decisões. A sistematização e análise de todo esse conjunto foi um processo vivo, sempre emoldurado por questões técnicas e comportamentais. Resultados Os resultados da pesquisa demonstraram que a questão da tomada de decisões na ORGANIZAÇÃO A é fortemente influenciada por questões comportamentais, como o processo de negação e não enfrentamento de maneira adequada de determinados problemas, em grande parte gerando o que poderíamos chamar de comportamentos irracionais. Como apontou Ariely (2008, p. ix, introdução), ao observar que não somos só irracionais e que “nossa irracionalidade ocorre da mesma maneira, repetidamente, seja quando agimos como consumidores, empresários ou estrategistas, entender como somos previsivelmente irracionais é ponto de partida para aperfeiçoar nossas decisões”. Segundo Tedlow (2012, p.49) “a negação é um impulso poderoso, mas não somoso incapazes de resistir a ela. Por meio do autoconhecimento, da abertura às críticas e da receptividade aos fatos e perspectivas que nos desafiam, podemos nos proteger do perigo da negação”.

 

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Verificou-se também uma grande discrepância entre o modelo mental em que se baseia a maior parte dos tomadores de decisão na ORGANIZAÇÃO A e o modelo que deveriam estar baseados na tentativa de aumento da assertividade e efetividade de suas decisões. No processo de construção da “árvore de resolução do problema”, assim como no processo de demanda informacional, nesse caso à unidade de inteligência empresarial, para suporte às suas decisões, os tomadores de decisão da ORGANIZAÇÃO A em sua maior parte estão focados no modelo do processo de tomada de decisão da economia clássica. Ou seja, encontram grande dificuldade em lidar com alguns processos decisórios pelas próprias idiosincrasias presentes nesse modelo: esperam tomar a decisão ótima (ou seja, não existiria outra decisão possível e melhor); como muitas vezes não conseguiram definir exatamente o que tem que responder (não identificaram os “drivers relevantes” do problema), criam a expectativa de que podem obter todas as informações disponíveis, necessárias e relevantes para a problemática em questão; acreditam ainda que terão capacidade de analisar exaustiva e racionalmente todas as variáveis de um determinado problema; e por fim na maioria das vezes se esquecem ou não querem se lembrar de que não estão isentos das pressões organizacionais e sociais no âmbito de suas decisões. Segundo Naisbitt (2007, p. 116), muitas vezes “percorremos supermercados de informações onde acabamos desnorteados e com dificuldade para selecionar aquilo que realmente necessitamos”. Baseado nesses achados de pesquisa foi possível identificar algumas questões estratégicas a serem perseguidas para que a ORGANIZAÇÃO A possa de maneira plena, utilizar os recursos informacionais disponibilizados pela sua unidade de inteligência dentro do contexto dos seus processos decisórios, de maneira a maximizá-los, que integrarão as conclusões desse trabalho a seguir. Conclusões Por fim, tendo como base todas as questões afetas à discussão aqui proposta, e o eixo analítico da técnica observação participante, podem-se elencar algumas importantes questões estratégicas a serem trabalhadas: a) Os avanços tecnológicos verificados nas últimas décadas, não foram capazes de encontrar

um alternativa plausível para o problema informacional (McGee e Prusak, 1994; Fuld, 2007; Davenport, 1998), principalmente na questão relacionada à tomada de decisão, ou seja, os mesmos possibilitaram um apoio inestimável e adequado a nossa realidade informacional, mas não são suficientes para prescindir da questão humana e todas as suas limitações para a tomada de decisão, principalmente no âmbito das decisões estratégicas;

b) Quem toma a decisão é o decisor, que também responde pelo sucesso ou insucesso de suas escolhas, apesar da visão quase neófita de alguns participantes do processo que pensam que poderão prescindir de seu papel e derivar a decisão final para outra pessoa ou unidade organizacional;

c) As soluções informacionais geralmente consumidas pelos decisores como suporte ao processo de tomada de decisão, devem ser entendidas dentro da ótica de potencialização

 

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de redução das incertezas, ou seja, nenhum contexto informacional decisório tratará de certezas e sim de redução das incertezas;

d) Quanto mais estratégica a decisão, mais importante se torna a seleção do material informacional de suporte, ou seja, quais “drivers” informacionais, realmente tendem a ter maior impacto quanto ao contexto da decisão analisada;

e) Geralmente as decisões estão inseridas em um contexto, e nesse contexto o “trade off”, tempo x oportunidade está sempre presente, quanto mais tempo se leva para a tomada de decisão menor a oportunidade de acesso à mesma;

f) Se o tomador de decisão não tem uma idéia clara de qual é realmente o problema a ser resolvido, para a qual a decisão é necessária, não há produtos informacionais suficientes para subsidiá-lo;

g) Tende a ser falsa a crença de que para uma decisão importante, devemos ter acesso a uma grande quantidade de informações, na maioria das vezes é justamente essa questão que inviabiliza a análise eficaz para subsídio ao processo decisório;

h) Quanto mais estratégica a decisão, maior tende a ser o peso das informações não estruturadas, ou seja, informações primárias, que ainda não se encontram sistematizadas em repositórios informacionais; Para Porter (1999, p. 175), a “informação desempenha um papel primordial no processo de inovação e melhoria, sobretudo a que não está disponível para os concorrentes ou que não é objeto de suas pesquisas”;

i) Quanto mais longe no tempo, se der der o impacto de determinada decisão, menos relação essa decisão terá com projeções matemáticas e informações que detemos da situação atual e passada da empresa e do mercado. Segundo Ruthes (2007, p. 46), “como não existem dados sobre o futuro, o julgamento pessoal e subjetivo é, muitas vezes, o único meio de obter informações sobre o amanhã”;

j) É falso pensar que, pelo menos por enquanto, estaremos envolvidos em processos decisórios que contem com um ambiente “estéril”, ou seja, ambientes em que as incertezas não sejam uma importante componente;

k) Todo o arcabouço informacional competente é extremamente relevante no processo de tomada de decisão, mas só o decisor tem condições de construir as ilações finais e de mais alto nível necessárias para aumentar o grau de acerto da decisão, posto que geralmente o decisor está contido de maneira específica no escopo daquele determinado problema;

l) Como em vários aspectos da vida, quanto maiores os ganhos atrelados a determinadas decisões, maiores são os riscos inerentes à mesma, ou seja, ainda não inventaram uma equação mágica que compatibilize elevados ganhos conjugados com baixos riscos;

m) É importante a quebra do paradgma segundo o qual somente analistas de informação devem manusear as informações. No mundo em que vivemos, como tentamos explicitar nessa discussão, no limite, tudo é informação. Nesse sentido, todo profissional para executar qualquer função técnica e gerencial tem que possuir a mínima habilidade para o trato com as informações. Esse paradgma muitas vezes deixa mais pobre os processos decisórios e de construção de contextos e centraliza como também empodera

 

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equivocadamente determinados profissionais e áreas da organização, o que não contribui para a mudança necessária.

Finalmente, como afirma Choo (2003, p. 41), “como todos os comportamentos da organização nascem de decisões, as características essenciais da estrutura organizacional derivam das características do processo decisório e da escolha racional humana”. Como todo processo de mudança, tem-se vivenciado sucessos e insucessos, talvez um pouco mais de sucesso, mas nesse sentido somente o tempo poderá realmente dar a palavra final. Por via das dúvidas a UINE tem intensificado o monitoramento dos impactos de suas soluções informacionais e trabalhado no refinamento dos seus indicadores de desempenho. REFERÊNCIAS Ariely, D. (2008). Previsivelmente irracional. Rio de Janeiro: Elsevier. Atkinson, P. & Hammersley, M. (1994). Ethnography and participant observation. In: Handbook of qualitative research. Londres: Sage, p. 248-261. Bazerman, M. H. (2004). Processo decisório: para cursos de administração e economia. Rio de Janeiro: Elsevier, 248 p. Bruyn, S. T. (1996). The human perspective in sociology. The methodology of participant observation. New Jersey: Prentice Hall, Inc. Inglewood Cliffs. Chizzotti, A.(1995). Pesquisa em ciências humanas e sociais. São Paulo: Cortez. Choo, C. W. (2003). A organização do conhecimento: como as organizações usam a informação para criar significado, construir conhecimento e tomar decisões. São Paulo: Editora Senac São Paulo. Tradução Eliana Rocha. Davenport, T. H. (1998). Ecologia da Informação: por que só a tecnologia não basta para o sucesso na era da informação (4 ed.). São Paulo: Futura. 316 p. Davenport, T. H. (2006). Pense fora do quadrado: descubra e invista em seus talentos para maximizar resultados em sua empresa. Rio de Janeiro: Elsevier. 206 p. Fuld, L. M. (2007). Inteligência competitiva: como se manter à frente dos movimentos da concorrência e do mercado. Rio de Janeiro: Elsevier. 235 p. Haguette, T. M. F. (1987). Metodologias qualitativas na sociologia. Petrópolis: Vozes. Haguette, T. M. F. (2005). Metodologias qualitativas na sociologia (10 ed.). Petrópolis: Vozes. Lima, M. A. D. S., Almeida, M. C. P. & Lima, C. C. (1999). A utilização da observação participante e da entrevista semi-estruturada na pesquisa de enfermagem. Revista Gaúcha de Enfermagem, 20, 130-142.

 

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