Apoio Interno:

Conquistando

funcionários e

fornecedores

Desenvolvimento Organizacional | 08 de abril de 2005

1. Unibanco

2. Bancando talentos

3. Ferramentas de Gestão

4. Gestão de Clima

Organizacional

Índice

1Unibanco

Fundado em 1924

Banco privado mais antigo do Brasil

3º maior banco privado

Maior operação de crédito ao consumidor do país

Modelo de Banco UniversalVarejoAtacadoSeguros e PrevidênciaGestão de Patrimônios

Unibanco

VarejoAtacado e Gestão de

Patrimônios

Seguros e Previdência

Comitê de Auditoria

Jurídico, Auditoria, Riscos

e Relações Institucionais

Planejamento, Controle e Operações

Pessoas e Comunicação

Tesouraria

Pedro Moreira SallesPresidente Executivo

Conselho de Administração

Estrutura Organizacional

54% 50% 44%

46% 50% 56%

dez-02 dez-03 dez-04

Atacado

Varejo

31.79627.91726.751

2004: Mudança do mix da carteira de crédito

R$ Milhões

dez-03

4,0

6,0

17,7

dez-02

3,5

5,6

3,0

1,1

dez- 99

3,7

dez-00

4,0

3,0

7,7

0,7

dez-01

3,9

5,2

2,9

1,113,1

13,2

Nota: A partir de 1999, no Unibanco inclui poupadores e aposentados.

Em milhões

0,8

dez- 94 ...

3,0

1,1Baixa renda

Alta renda

Média renda

Baixa renda(apenas aposentados e folhas de pagamento)

Taxa média composta

de crescimento anual= 37%

A Evolução da Base de Clientes

dez-04

14,1

6,3

4,9

1,3

3,4

1,8

Evolução da Base de Clientes

2Bancando Talentos

Bancando Talentos

Gerente de Contas

Trainees Estágio

InstitucionalBanco do

Futuro• Aperfeiçoamento técnico profissional

• Desenvolvimento profissional altamente alinhado ao negócio

• O estágio focado em projetos possibilita maior facilidade de mensurar os resultados

• Maior visibilidade na organização

• Maior facilidade de conciliar estudos e estágio

• Atividades de estágio proporcionam a aplicação do conteúdo acadêmico no projeto efetivamente

Qual a vantagem para o Unibanco?

• Proporcionar um espaço para o desenvolvimento de novos talentos que possam ser elegíveis a trabalhar no Unibanco como analistas, trainees, gerentes de contas, etc.

• Desenvolver projetos para as áreas de negócio com profissionais altamente qualificados, alunos das melhores Instituições de ensino do Brasil

• O Banco do Futuro é uma ação alinhada aos objetivos estratégicos do Unibanco relativos aos Recursos Humanos

Casos de sucesso do Banco do Futuro

• IBMEC (São Paulo)

• cursos de Administração ou Economia

•UNICAMP (Campinas)

• cursos de Engenharias ou Estatística

3Ferramentas de Gestão

Modelo de gestão estratégica baseado na metodologia do “Balanced Scorecard”

Adotado pelo Unibanco em 2000

Indicadores distribuídos em 4 perspectivas:

Financeira

Clientes

Processos Internos

Aprendizado & Crescimento

Mensura os chamados “ativos intangíveis” da empresa (satisfação de clientes, motivação de funcionários, qualidade de processos internos e outros)

PDG - Painel de Gestão

Gestão de Performance

Etapa I : Planejamento

Estabelecimento do Contrato de Metas para o período, a partir da negociação entre o Gestor e colaborador, das metas e objetivos a serem atingidos.

A Gestão de Performance é composta por 3 etapas, formando um ciclo anual.

Etapa II : Acompanhamento

Monitoramento do Contrato de Metas, mediante a realização de feedbacks periódicos que permitam a correção de planos traçados e facilitem o alcance das metas, viabilizando o desenvolvimento do profissional e maior resultado da unidade.

Etapa III : Avaliação Análise semestral, por parte do avaliado e do Gestor, do alcance dos resultados planejados e atribuição de notas.

PRINCIPAIS DESAFIOS DO PERÍODO COM BASE NAS 4 PERSPECTIVAS DO PDG** PESO

AUTO AVALIAÇÃO

AVALIAÇÃO DO GESTOR

AVALIAÇÃO FINAL

CONTRATO DE METAS

FIN

AN

CE

IRA

CL

IEN

TE

SIN

TE

RN

AA

P &

CR

ES

C.

Avaliação de Performance

Total

70 a 80% do Contrato de Metas será constituído por metas quantitativas,

distribuídas nas três perspectivas superiores do contrato

20 a 30% do contrato será destinado a planos de ação para fechamento das lacunas de

desenvolvimento de competências

Competências Individuais

Técnico-Funcionais

Competências Individuais da

Função

Competências Individuais

Corporativas

Competências Individuais de Liderança

Visão Estratégica Negociação Comunicação Eficaz Formação e Inspiração de Equipes Ambição pela Realização

Entrega Sistemática de Resultados Trabalho em Equipe (Sinergia e Cooperação) Foco no Cliente Raciocínio Analítico

Competências Individuais Técnico-Funcionais:Conjunto de competências da função do negócio. Varia de área para área, de Unidade para Unidade.

Competências IndividuaisAs competências individuais no Unibanco foram divididas em três grupos:

4Gestão de Clima

Organizacional

Gestão do Clima Organizacional

Melhoria contínua do clima e da satisfação dos funcionários

Diagnóstico anual realizado pela Pesquisa de Satisfação de Funcionários (88% de resposta)

Definição e ações de melhoria

Gestão do Clima Organizacional

97

69

98

74

99

77

01

85

02

87

03

86

00

82

Satisfação Geral Unibanco (%)

97

63

98

69

99

68

01

75

02

80

03

80

00

73

Satisfação Geral Área (%)

Aumento da Satisfação geral nos últimos anos

Gestão do Clima Organizacional

RESULTADOS

CAUSAS

AÇÕES DEMELHORIA

PRIORIZAÇÃODAS AÇÕES

IMPLEMENTAÇÃO

ACOMPANHAMENTO

GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL

Discussão das ações

Processo de discussão acontece em cascata

O resultado final da reunião de discussão é um plano de ação com no mínimo três ações. Podem ser sugeridas ações em diferentes níveis:

Área - Ações de gestão ou problemas internos Ex: Integração da equipe, Comunicação via gestão, questões internas

Diretoria - Ações comuns a uma área/negócio específico Ex: Integração entre as áreas de uma mesma diretoria, Processo Decisório

Institucionais - Ações comuns a todas as áreas da empresa

Ex: Processos de Gestão Institucionais, Integração entre VPs ou negócios, Comunicação

Plano de ação institucional

• Montagem do plano de ação acontece em uma cascata bottom-up

• Na reunião do Comitê Executivo, cada VP/Diretor apresenta o plano de ação da sua área/negócio e o Comitê discute quais ações serão priorizadas - Plano de ação institucional

• Um grupo de Diretores/VPs fica responsável por um tema/atributo específico

• Acompanhamento periódico até a realização da próxima pesquisa

Plano de ação institucional

• Principais ganhos

– Foco

– Integração entre áreas/negócios

– Alinhamento entre os planos

– Discussão compartilhada

– Comprometimento dos gestores

– Referência para os funcionários

– Visão Conglomerado

Comunicação

• Comunicação para os funcionários em 3 grandes etapas:

– Resultados da Pesquisa

– Plano de ação (o que vamos fazer para melhorar)

– Status do Plano de ação (o que fizemos para

melhorar)