_Apostila

FACAM – FACULDADE DO MARANHÃO

SOMAR SOCIEDADE MARANHENSE DE ENSINO SUPERIOR LTDA

CNPJ 04.855.275/0001-68

GRADUAÇÃO – PÓS-GRADUAÇÃO – ENSINO A DISTÂNCIA

TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES

São Luís

2012

Costa Junior, Vandir Ribeiro da

Teoria das Organizações /Vandir Ribeiro da Costa Junior. – São Luís, 2012.

61 f.:il.Impresso por computador (Fotocópia)

Apostila (Graduação em Administração à Distância) – Curso de Graduação em Administração à Distância, Faculdade do Maranhão, 2012.

1. Administração. 2. Organização - teoria I. Título. CDU 005.1(07)

SOMAR – Sociedade Maranhense de Ensino Superior Ltda.

FACAM – Faculdade do Maranhão

Carlos César Branco Bandeira

Diretor Geral

Thatiana Soares Rodrigues Bandeira

Diretora Executiva

Henilda Ferro Castro

Diretora Acadêmica

Heraldo Marinelli

Coordenador Geral de Ensino a Distância

MeyryJanes Costa Almeida

Supervisora Adjunta de Ensino a Distância

FLUXOGRAMA DE ESTUDOS

FACULDADE DO MARANHÃO - FACAMCURSO: Administração DISCIPLINA: Teoria das OrganizaçõesSEMESTRE:2º C.H. 40h PERÍODO: 2º TURNO: ANO: 2012PROFESSOR(A): Vandir Ribeiro da Costa Júnior

PLANO DE ENSINO

1 - EMENTA

Visão analítica das organizações: modelo racional, comportamental, estrutural, sistêmico e estratégico.

2 – OBJETIVOS

Gerais

Fornecer aos discentes uma melhor abordagem das Teorias das Organizações focalizando as necessidades requeridas pelas organizações, através da integração dos conceitos e práticas mediante suas ramificações e campos de atuação.

Específicos

Estudar a ética e a responsabilidade social como mecanismo de integração nos ambientes empresariais.

Despertar nos alunos a racionalidade das organizações, negócios e cultura.

3 – CONTEÚDO PROGRAMÁTICO E DISTRIBUIÇÃO

UNIDADE I Teoria das Organizações

CONTEÚDO Administração Científica e Teoria Clássica Escola das relações humanas e burocrática Escola da qualidade Toyotismo Enfoque behaviorista Enfoque desenvolvimentista Enfoque sistêmico

UNIDADE II As organizações e o social

CONTEUDO Cultura Organizacional Ética e responsabilidade social

UNIDADE III

Ambiente das Organizações

CONTEUDO Administração Estratégica Administração da Qualidade Administração da Participativa

UNIDADE IVOutras abordagensCONTEUDO

Aprendizagem Organizacional Administração Empreendedora Administração Virtual Administração do Conhecimento

METODOLOGIAAulas expositivas dialogadas; trabalhos individuais; estudo de caso, pesquisa e trabalhos acadêmicos.RECURSOS DIDÁTICOSProjetor multimídia, quadro branco e acessórios, TV, Vídeo e textos.AVALIAÇÃOAvaliação Continuada. Exercícios de sala. Provas escritas; estudos de caso. Trabalhos Acadêmicos.BIBLIOGRAFIA BÁSICACHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Makron Books do Brasil, 2000.MAXIMINIANO, Antônio C. Amaru. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 2004.MAXIMINIANO, Antônio C. Amaru. Teoria Geral da Administração: Da Revolução Urbana à Revolução Digital. São Paulo: Atlas, 2004.

COMPLEMENTARDRUCKER, Peter. 50 CASOS REAIS DE ADMINISTRAÇÃO. São Paulo: Thomson Pioneira, 2002.MOTTA, Fernando Cláudio; VASCONCELOS, Isabella. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Thomson Pioneira, 2005.

APRESENTAÇÃO

Prezado (a) aluno (a)

É com muito prazer que entregamos a apostila da disciplina Teoria das

Organizações com propósito de fluir uma melhor aprendizagem acadêmica e facilitar a

orientação dos trabalhos pertinentes a disciplina. Está dividida em quatro unidades,

onde a primeira será estudada as Teorias das Organizações vislumbrando suas ênfases,

princípios e particularidades. A segunda unidade trará alguns conceitos emergentes

como Cultura Organizacional e Ética. Na terceira unidade são referidas a Administração

Estratégica, da Qualidade e Participativa com suas abrangências e campos de atuação.

Por fim, finalizaremos com outras abordagens tratando da Administração

Empreendedora, Virtual, do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional.

A importância da disciplina consiste em fornecer um embasamento mediante as

teorias, levando à reflexão do ambiente organizacional e a sua interação com o social.

Entretanto, devido a estrutura do curso à distância, torna-se necessário um esforço

notório pelos discentes, para maior absorção dos conteúdos relacionados à

aprendizagem e sua aplicação no mercado de trabalho.

Esperamos contribuir para o seu desenvolvimento acadêmico tendo em vista um

ensino voltado para o compromisso, qualidade, ética e responsabilidade social.

Grato pela atenção,

Prof. Vandir Ribeiro da Costa Júnior

Administrador de Empresas

CRA – 1993(MA

SUMÁRIO

UNIDADE I – TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES................................... 9

1 ÊNFASE NAS TAREFAS.................................................................... 9

1.1 A produção em massa....................................................................... 10

1.2 Características da ênfase nas tarefas.............................................. 10

1.3 Ênfase na estrutura organizacional................................................. 11

1.4 Teoria clássica................................................................................... 11

1.5 Teoria da burocracia.......................................................................... 13

1.6 Teoria estruturalista.......................................................................... 14

1.7 Teoria das relações humanas........................................................... 15

1.8 Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow........................ 16

1.9 Teoria dos dois fatores de Herzerb.................................................. 17

1.10 Teoria X e teoria Y.............................................................................. 18

1.11 Teoria geral dos sistemas................................................................. 19

2 ESCOLA DA QUALIDADE E O MODELO JAPONÊS DE

ADMINISTRAÇÃO............................................................................... 21

2.1 A qualidade total de Arnold Feigenbaum........................................ 21

2.2 A qualidade total de Ishikawa........................................................... 21

2.3 Qualidade assegurada (anos 70 e 80)/qualidade total/ filosofia 22

3 MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO..................................... 23

3.1 Eliminação de desperdício................................................................ 23

3.2 Produção com qualidade.................................................................. 24

3.3 Produção enxuta............................................................................... 24

UNIDADE II – AS ORGANIZAÇÕES E O SOCIAL............................ 28

1 CULTURA ORGANIZACIONAL.......................................................... 28

1.1 Componentes da cultura organizacional......................................... 29

1.2 Socialização (ou aculturação) organizacional................................ 30

2 ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL.......................................... 32

2.1 Introdução........................................................................................... 32

2.2 Abrangência da ética na administração........................................... 32

2.3 Ética relativa e absoluta.................................................................... 33

2.4 Estágios de desenvolvimento moral................................................. 33

2.5 Responsabilidade social.................................................................. 34

2.6 Por que a preocupação com ética e responsabilidade

social?................................................................................................

34

3 RESISTÊNCIA NA ITÁLIA.................................................................. 37

4 A IGREJA DO NÃO CONSUMO........................................................ 39

UNIDADE III – AMBIENTE DAS ORGANIZAÇÕES

ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE.................................................. 43

1 INTRODUÇÃO..................................................................................... 43

2 ERA DA HISTÓRIA DA QUALIDADE................................................. 44

2.1 A era da qualidade total atinge a maturidade................................. 44

2.2 Idéias referentes à qualidade............................................................ 46

3 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA................................................... 47

3.1 Introdução.......................................................................................... 47

3.2 Conceito de estratégia...................................................................... 47

3.3 Abrangência estratégica................................................................... 47

3.4 Análise do ambiente.......................................................................... 48

3.5 Diagnóstico organizacional.............................................................. 49

3.6 Vantagens competitivas.................................................................... 50

4 BALANCED SORECARD................................................................... 51

5 ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA.................................................. 52

5.1 Introdução........................................................................................... 52

5.2 Conceito.............................................................................................. 52

5.3 Modelos de administração................................................................ 53

5.4 Estratégias de participação.............................................................. 54

5.5 Implantação da administração participativa................................... 55

UNIDADE IV - OUTRAS ABORDAGENS: aprendizagem

organizacional.................................................................................... 58

1 ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA............................................ 58

2 ADMINISTRAÇÃO VIRTUAL.............................................................. 58

3 ADMINISTRAÇÃO DO CONHECIMENTO.......................................... 59

REFERÊNCIAS.................................................................................... 60

9

UNIDADE I – TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES

1 ÊNFASE NAS TAREFAS

A teoria administrativa surgiu no início de século passado. Ela é uma

jovem senhora e atravessou fases bem distintas e que se superpõem. Cada

uma das fases realça e enfatiza um aspecto importante da Administração.

É a abordagem típica da Escola da Administração Científica.

Administração Científica é o nome que recebeu por causa da tentativa de

aplicação dos métodos da ciência aos problemas da administração, a fim de

alcançar elevada eficiência industrial. A Escola de Administração Científica teve

seu início no começo do século XX pelo engenheiro americano Frederick W.

Taylor (1856-1915), considerado o fundador da moderna TGA. Sua

preocupação original foi tentar eliminar o fantasma do desperdício e das perdas

sofridas pelas indústrias americanas e elevar os níveis de produtividade por

meio de aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial. Como

conseqüência, as indústrias americanas revelaram uma profunda disparidade

de métodos de trabalho, pois cada operário tinha um esquema pessoal de

trabalho, o que dificultava a supervisão, o controle e a padronização de

utensílios e ferramentas de trabalho. Taylor procurou tirar do operário o direito

de escolher o seu jeito pessoal de executar a tarefa – no que foi bem sucedido

– para impor-lhe um método planejado e estudado por um profissional

especializado no planejamento das tarefas.

A técnica para se chegar ao método racional era o estudo de tempos

e movimentos (motion-time-study). As atividades mais simples, as quais eram

divididas em movimentos elementares para facilitar sua racionalização e sua

padronização.

Simplificação e padronização tornaram o trabalho mais eficiente. Daí

a fragmentação das tarefas para permitir a especialização do trabalhador.

10

1.1 A produção em massa

A linha de montagem na qual o operário executa tarefas simples e

repetitivas ao longo de sua jornada diária de trabalho é um dos exemplos

típicos dessa fragmentação, simplificação das tarefas e busca da

padronização. Henry Ford teve a intuição de utilizá-la para produzir automóveis

e reduzir drasticamente os custos de produção e, como resultado o preço de

um carro que antes era privativo e exclusivo das grandes fortunas. Ford

popularizou o automóvel graças à sua genialidade. Não inventou nada, mas

soube como poucos utilizar as inovadoras técnicas oferecidas na época pela

Administração Científica. Esta provocou uma verdadeira revolução nos

processos produtivos das indústrias, melhorando métodos e processos,

reduzindo custos e incrementado poderosamente a qualidade e produtividade.

De lambuja, melhores salários para os operários.

1.2 Características da ênfase nas tarefas

Pragmatismo: ênfase na prática e na aplicação no trabalho

organizacional.

Organização racional do trabalho por intermédio da análise e da

racionalização do trabalho.

Divisão do trabalho e especialização do operário.

Desenho de cargos e tarefas.

Utilização de princípios de administração à tarefa das pessoas, como

receituário para o administrador.

Incentivos salariais e prêmios de produção.

Padronização.

Abordagem prescritiva e normativa.

11

1.3 Ênfase na estrutura organizacional

É a fase na qual administrar significa basicamente planejar e organizar a

estrutura de órgãos e cargos que compõem a empresa, dirigir e controlar as

suas atividades. Nesta abordagem, verifica-se que a eficiência da empresa vai

além da soma da eficiência dos seus trabalhadores e deve ser alcançada por

meio da racionalidade, isto é, da adequação dos meios (órgãos e cargos) aos

fins desejados. São três as abordagens relacionadas com a estrutura

organizacional:

a) Teoria Clássica de Fayol;

b) Teoria da Burocracia de Weber;

c) Teoria Estruturalista.

1. 4 Teoria clássica

A primeira abordagem a enfatizar a estrutura organizacional nasceu

com Henri Fayol (1841 – 1925), engenheiro francês que inaugurou a

abordagem anatômica e estrutura da empresa, substituindo o enfoque analítico

e concreto de Taylor por uma visão sintética, global e universal.

Para Fayol, toda empresa desempenha seis funções básicas:

a) Funções técnicas: relacionadas com a produção de bens ou de

serviços da empresa;

b) Funções comerciais: relacionadas com a compra, a venda e a

permutação;

c) Funções financeiras: relacionadas com a procura e a gerência de

capitais;

d) Funções contábeis: relacionadas com os inventários, registros,

balanços, custos e estatísticas;

e) Funções administrativas: relacionadas com a integração de cúpula

das outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e

sincronizam as demais funções (não-administrativas) da empresa,

pairando sempre acima delas;

12

f) Funções de segurança: relacionadas com a proteção e preservação

dos bens e das pessoas.

No entanto, a função administrativa não é exclusiva da alta cúpula.

Ela se repete na mesma proporção por todos os níveis de hierarquia da

empresa.

As funções administrativas constituem as próprias funções do

administrador. Para Fayol, as funções administrativas são compostas pelos

elementos da administração, a saber:

a) Prever - visualizar o futuro e traçar o programa de ação;

b) Organizar - constituir o duplo organismo material e social da

empresa;

c) Comandar - dirigir e orientar o pessoal;

d) Coordenar - ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços

coletivos;

e) Controlar - garantir que tudo ocorra de acordo com as regras

estabelecidas e as ordens dadas.

Em seu conjunto, os elementos da administração compõem o

processo administrativo. São localizáveis em qualquer trabalho do

administrador, em qualquer nível hierárquico ou em qualquer área de atividade

da empresa.

Características da Teoria Clássica da Administração

Adoção de princípios gerais da administração como receituário para

o administrador.

Ênfase no processo administrativo de planejar, organizar, dirigir e

controlar.

Ênfase na organização formal da empresa.

Definição das funções básicas da empresa

13

1.5 Teoria da burocracia

A segunda abordagem relacionada com a estrutura organizacional

nasceu com Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão considerado o

fundador da Teoria da Burocracia. Para Weber, o termo burocracia não tem o

significado pejorativo de uso popular, mas um significado técnico que identifica

certas características da organização formal voltadas exclusivamente para a

racionalidade e para a eficiência. O tipo “ideal” de burocracia, segundo Weber,

apresenta sete dimensões principais:

a) Formalização - todas as atividades da organização são definidas por

escrito (rotinas e procedimentos) e a organização opera de acordo com

um conjunto de leis ou regras (regras e regulamentos, regimento

interno, estatutos) que são aplicáveis a todos os casos individuais, sem

exceção;

b) Divisão do trabalho - cada participante tem um cargo ou posição

definidos em uma esfera especifica de competência;

c) Princípios da hierarquia - a burocracia se assenta em uma hierarquia

bem definida de autoridade. Cada função mais baixa está sob controle e

supervisão da mais alta;

d) Impessoalidade - o funcionário ideal é impessoal no relacionamento

com outros ocupantes de cargos. A burocracia enfatiza os cargos e não

as pessoas que os ocupam, pois, ao passo que as pessoas entram e

saem da organização, os cargos permanecem para garantir sua

continuidade e perpetuação;

e) Competência técnica - a seleção e a escolha dos participantes da

organização baseiam-se na competência técnica e na qualificação

profissional dos candidatos e não em preferências de ordem pessoal. A

burocracia é eminentemente meritrocrática;

f) Separação entre propriedade e administração - os recursos

utilizados para a execução das tarefas não são propriedade dos

burocratas, e sim da organização;

g) Profissionalização do funcionário - os funcionários da burocracia são

profissionais, pois são especialistas em face da divisão do trabalho; são

assalariados de acordo com suas funções ou posição hierárquica.

14

1.6 Teoria estruturalista

A terceira alternativa dentro das correntes de TGA que enfatizam a

estrutura organizacional é a chamada Teoria Estruturalista, desenvolvida a

partir dos estudos sobre as limitações e rigidez do modelo burocrático. Esse

modelo é típico de sistema fechado, altamente mecanístico e fundamentado

em uma “teoria da maquinas”, na qual a organização é concebida como um

arranjo estático de peças cujo funcionamento é deterministicamente previsto.

Muito além do modelo burocrático, os estruturalistas introduziram o conceito de

sistema aberto no estudo das organizações e tentaram compatibilizar as

contribuições clássica e humanística da TGA. Foi uma abordagem múltipla e

compreensiva na análise das organizações, focalizando-as como complexo de

estruturas formais e informais.

Os estruturalistas criaram varias tipologias de organizações e

análises comparativas para a melhor compreensão do fenômeno

organizacional, incluindo a análise interorganizacional, e o ambiente externo,

que passou a ser considerado uma variável a mais no estudo das empresas.

Como verificado, a inovação e a mudança trazem conflitos dentro das

organizações, mas o conflito é um sinal de vitalidade, ou seja, sinal de idéias e

atitudes diferentes que se chocam e muitas vezes se antagonizam. A

administração do conflito passa a ser um elemento crucial e de múltiplas

aplicações na TGA. A Teoria Estruturalista representa um período de intensa

transição e expansão nos territórios da TGA.

a) Características da Teoria Estruturalista da Administração

Adoção de princípios da teoria clássica e da teoria das relações

humanas.

Conceito de estrutura e fundamentação no estruturalismo.

Aceitação da organização formal e informal.

Adoção de tipologias para estudar os diferentes tipos de

organizações.

Foco na análise organizacional e na análise interorganizacional.

15

1.7Teoria das relações humanas

Oposição à Teoria Clássica já que esta colocou a organização e o

método de trabalho como maior preocupação de administração.

a) Origem

Necessidade de humanizar e democratizar a administração (liberta-

se dos conceitos mecanicistas da Teoria Clássica).

Desenvolvimento das ciências humanas (psicologia e sociologia)

Experiência de Hawthorne (Elton Mayo).

b) Conclusões

A qualidade do tratamento dispensado pela gerencia aos

trabalhadores influencia firmemente seu desempenho. Bom

tratamento, bom desempenho.

Se o grupo resolver ser leal à administração, o resultado é positivo

para a empresa. O resultado é negativo para a empresa quando o

grupo resolve atender a seus próprios interesses.

Os supervisores devem fazer o papel de não capatazes, mas de

intermediários entre os grupos de trabalho e a Administração

Superior.

Homem Econômico (Homo Economicus) - toda pessoa é

influenciada por recompensas salariais, materiais e econômicas. O homem

procura o trabalho não por que gosta, mas por meio de ganhar a vida.

Homem Social - o indivíduo é motivado pela necessidade de ser

reconhecido socialmente. As recompensas são simbólicas e não financeiras

16

1.8 Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow

A noção de que as necessidades humanas estão organizadas numa

espécie de ordem ou hierarquia desempenha um papel importante no estudo

da motivação. Uma das principais teorias que se baseia nessa noção foi

proposta por Maslow que afirmava que as necessidades humanas são

divididas em cinco categorias e o podem ser visualizadas numa pirâmide:

a) necessidades de auto-realização (competência plena);

b) necessidades de estima (auto-estima e avaliação);

c) necessidades sociais (amizade, amor, etc.);

d) necessidades e segurança (proteção do perigo);

e) necessidades básicas (fome, sede, sono, etc.).

De acordo com a Teoria do Maslow se pode afirmar:

a) As necessidades fisiológicas estão na base da hierarquia. As

pessoas procuram satisfazê-las antes de se preocupar com as de

nível mais elevado;

b) Uma necessidade em qualquer ponto da hierarquia precisa ser

atendida antes que a necessidade do nível seguinte se manifeste;

c) Uma vez atendida, uma necessidade deixa de se sentir. A pessoa

passa a ser motivada pela ordem seguinte das necessidades;

d) Mesmo a pessoa tendo atingindo o mais alto nível da pirâmide,

caso uma das necessidades inferiores sejam abaladas, essas

passas a ser as mais importantes.

5

4

3

2

1

17

1.9 Teorias dos dois fatores de Herzberg

Segundo Herzberg, a motivação relacionada ao trabalho é baseada

em dois fatores:

a) Fatores higiênicos - relacionados com o meio ambiente onde as

pessoas atuam. São fatores determinados pelas organizações fora do

controle das pessoas e, portanto da responsabilidade das empresas. A

expressão higiênico é devido ao fato de prevenir e evitar fontes de

insatisfações, pois constituem fatores tradicionalmente utilizados pelas

organizações sem grande impacto no que se diz respeito a motivação.

b) Fatores motivacionais - são relacionados com o conteúdo do cargo, às

tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. O termo

motivação envolve sentimentos de realização, de crescimento e de

reconhecimento profissional manifestado por meio de tarefas e

atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho.

Fatores Motivacionais (conteúdo do

cargo/desafios).

Fatores Higiênicos (condições que o

trabalho é realizado).

Trabalho em si Estilo de liderança

Realização de algo importante Relações Pessoais

Exercício de responsabilidade Salário

Possibilidade de aprendizagem Políticas de Administração de RH

Possibilidade de crescimento Condições físicas e segurança do

trabalho

18

1.10 Teoria X e Teoria Y

McGregor compara dois estilos opostos de administrar:

O primeiro estilo se baseia na teoria tradicional e mecanicista o que

deu o nome de Teoria X.

Pressupostos:

a) O homem é indolente e não gosta de trabalhar. Trabalha o mínimo

possível em troca de recompensas salariais;

b) Não gosta de assumir responsabilidades, pois falta-lhe ambição;

c) O homem é egocêntrico e seus objetivos pessoais se opõem aos da

organização;

d) A sua natureza leva-o a resistir mudanças.

O segundo estilo se baseia nas concepções modernas a respeito do

comportamento humano a que deu o nome de Teoria Y.

Pressupostos:

a) A maior parte das pessoas encara o trabalho de forma tão natural

como alimentação e sono;

b) A média das pessoas gosta de assumir responsabilidade;

c) O trabalhador é capaz de exercer autodireção e autocontrole;

d) A imaginação, criatividade e a capacidade para tomar boas decisões

constituem qualidades de muitas pessoas, não sendo características

exclusivas dos gestores.

A Teoria X está mais próxima da visão clássica da natureza humana

enquanto a Teoria Y se harmoniza com a tradição das Relações Humanas.

19

1.11 Teoria geral dos sistemas

Surgiu com Bertalanffy e publicada entre 1950 e 1968. A essência do

pensamento ou enfoque sistêmico é a idéia de elementos que interagem e

formam conjuntos para realizar objetivos. Possui duas idéias básicas:

a) A realidade é feita de sistemas, que são feitos de elementos

interdependentes. A realidade não é feita de elementos isolados, sem

qualquer relação entre si.

b) Para compreender a realidade, é preciso analisar não apenas elementos

isolados, mas também suas inter-relações.

Segundo Bertalanffy as sociedades e organizações são tão

complexas que devem ser observados de maneira sistemática.

Conceito de Sistema

Conjunto de partes ou elementos que forma um todo unitário.

Estrutura do Sistema

Entrada (inputs): compreende os elementos ou recursos físicos que

o sistema é feito.

Processo: é o elo que interliga os componentes e transforma as

entradas em resultados.

Saída (outputs): são os produtos do sistema (produtos e serviços da

empresa)

Entradas/inputs

(Matéria-prima e mão-de-obra)

Processo de Transformação

Saídas/outputs

(Produtos e Serviços)

Feedback

20

Feedback: retorno de informação, retroação ou realimentação e o

que ocorre quando a energia, informação ou saída de um sistema a

ele retorna. O feedback reforça ou modifica o comportamento do

sistema.

a) Teoria contigencial

Enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria

administrativa. Tudo é relativo e depende da situação.

A abordagem situacional explica que existe uma relação entre as

condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas

para o alcance eficaz dos objetivos da organização.

b)Teoria desenvolvimento organizacional

Surge na tentativa de repostas às profundas mudanças em

andamento.

Ênfase no desenvolvimento planejado da organização.

21

2 ESCOLA DA QUALIDADE E MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO

No inicio do século XX a produção se tornou comum e a

característica principal se baseava na uniformidade (ou ausência de variação).

Era necessária grande produção e essa tinha que ter caráter único. Ex:

parafusos (devem ser utilizados em diversos produtos/mesas, cadeiras, etc).

Administrar a qualidade significa controlar a qualidade, para encontrar

produtos ou serviços defeituosos.

Como era impossível inspecionar milhões de itens se criou o

Controle de Amostragem o qual recebeu a aplicação da estatística. Esse

controle não assegurava a qualidade apenas encontrava defeitos.

2.1 A qualidade total de Armand Feigenbaum

Anos 60 Feigenbaum cria o TQC - (Controle de Qualidade Total).

Idéias importantes a respeito:

Qualidade não é apenas controlar a uniformidade dos produtos pelos

engenheiros, mas a satisfação do cliente.

A qualidade tem que ser embutida no produto ou serviço desde o

começo, a partir dos desejos dos clientes.

Construir a qualidade depende de todos da organização.

Essa responsabilidade de todos exige um enfoque sistêmico.

2.2 A qualidade total de Ishikawa

Criador dos círculos da qualidade, vínculos de controle da qualidade.

Baseia-se em grupo de voluntários de um mesmo setor ou área de trabalho,

que se reúnem regularmente para estudos e propor soluções de problemas que

estejam comprometendo a qualidade e a eficiência dos produtos.

22

2.3 Qualidade assegurada anos 70 e 80 /Qualidade total/ filosofia

Baseia-se na questão que as empresas são responsáveis pelos seus

fornecedores. Controle da qualidade das matérias-primas e componentes eram

feitos pelo comprador que tinha grande responsabilidade pelo fornecedor.

Foram instituídos Programas de Garantia de Qualidade em que se

baseia em uma empresa qualquer, na sua cadeia de produção, procura

aprimorar e controlar a administração da qualidade de seus fornecedores.

A empresa compradora exige que os outros tenham um

Departamento de Qualidade com especificações, sistemas e métodos para

lidar com o defeito. Porque esse sistema garante a qualidade dos produtos e

serviços (e não a inspeção).

Normas da ISO

A Internacional Organization for Standardization (ISO), foi criada em

Genebra em 1947 sendo uma organização privada e sem fins lucrativos. A

ABNT é membro fundador da ISO e é a organização nacional de normalização

que representa o Brasil. Em 1987, a ISO colocou em vigor suas próprias

normas de avaliação do sistema de qualidade, chamadas de NORMAS ISO

9000 que sintetizam diversas normas nacionais já existentes, que

regulamentavam as relações entre fornecedores e compradores.

Servem para credenciar fornecedores garantindo a qualidade dos

mesmos. A inspeção das normas a ISO é feita por escritórios internacionais de

credenciamento, que são contratados e fornecem os certificados de

conformidade. Algumas empresas em vez de criar suas normais de avaliação

utilizam as normas da ISO.

23

3 MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO

Constituído das principais técnicas da Qualidade Total, da

Administração Científica e das tradições culturais japonesas. Desenvolvido nos

anos 50 quando a economia japonesa estava debilitada e a Toyota, empresa

de pequeno porte, tinha um programa de produção de 1000 carros por mês.

Eiji Toyota e Taiichi Ohno foram os responsáveis pelo conjunto de

técnicas responsáveis pelo Sistema Toyota de Produção. Nos anos 50

concluíram que o Sistema Ford não funcionava na Toyota, pois era menor e

precisava de soluções mais eficientes. As bases do sistema são: eliminação de

desperdícios, produção com qualidade e produção enxuta.

3.1Eliminação de desperdícios

Anos 50 as indústrias ocidentais eram observadas pelos japoneses

como indústrias do desperdício. Existiam muitas pessoas nos recursos

humanos, muita gente cuidando do planejamento e controle de produção,

compras, controle de qualidade, etc.

A indústria tradicional que se expandiu para atender a uma

sociedade de consumo, sem muita preocupação com a eficiência segue uma

filosofia conhecida por “just-in-case” que quer dizer “por via das dúvidas”.

Significa manter recursos abundantes, particularmente máquinas e estoques,

em estado de prontidão para cumprir programações da produção e enfrentar

flutuações.

O que os ocidentais enxergavam como abundancia os orientais com

desperdício. O primeiro componente do Sistema Toyota é a eliminação do

desperdício, por meio de técnicas de racionalização do trabalho.

Kaizen é a palavra japonesa que significa aprimoramento continuo. É

usada para designar os esforços sistemáticos de redução de desperdício

através da análise de uma tarefa, preposição de um modo mais eficiente de

realizá-lo e a implantação da tarefa modificada;

24

3.2 Produção com qualidade

Depois dos desperdícios a Toyota começou a enfrentar os problemas

do processo produtivo:

Em 1° lugar os trabalhadores receberam a instrução de parar a linha de

produção sempre que encontravam problemas.

Em 2° lugar analisar sistematicamente cada erro perguntado

sucessivamente “por quê?” Até chegar a causa fundamental. Essa

metodologia foi chamada de “cinco por quês”.

No início a linha de produção parava todas as horas e à medida que

eram resolvidas caiam drasticamente se aproximando dos 100%.

3.3 Produção enxuta

Técnicas do Sistema Toyota foram rapidamente copiadas por outras

organizações criando o “modelo japonês de administração”. As técnicas

desenvolvidas ficaram chamadas de Sistema de Produção Enxuta por causa

da orientação para economia de recursos que visava predominantemente

eliminação dos desperdícios.

Exercício de fixação:

1. Explique as características da Administração Científica de Taylor.

2. Explique as características da Teoria Clássica.

3. Explique as características do modelo burocrático de Weber.

4. Explique a Teoria Estruturalista.

5. Qual o seu entendimento a respeito da Teoria X e Teoria Y, Teoria da

Hierarquia de Maslow, Teoria dos Dois Fatores de Herzberg,Teoria

Geral dos Sistemas e Teoria Contigencial e Teoria do Desenvolvimento

Organizacional?

25

6. Como se constitui um sistema e qual é sua estrutura?

7. Quais são as idéias importantes sobre qualidade mencionada por

Feigenbaum?

8. O que é Programa de Garantia de Qualidade?

9. Como foi constituído o modelo japonês de administração?

10.Quais são as bases do Sistema Toyota e fale de cada uma?

11.Defina Kaizen.

ESTUDO DE CASO: diálogo em Atenas

Estamos no século V a.C., mas você não sabe disso. Você só deve

saber que tem privilégio de ser discípulo do grande filósofo Sócrates e, como

ele, nada sabe. Acompanhando o mestre numa de suas andanças pela gloriosa

Atenas, que hoje está elegendo seus dirigentes, você e seus colegas tiveram

mais uma valiosa oportunidade de vê-lo utilizar seu famoso método de fazer

perguntas. Vocês cruzaram com Nicomáquides, candidato a estratego

(comandante ou general do exército ateniense), a quem Sócrates perguntou:

- Então Nicomáquides, quais são os estrategos eleitos?

- Ah, Sócrates, você não acha que os atenienses foram injustos? Em

lugar de elegerem a mim, que tenho tanta experiência militar e fui

tantas vezes ferido (e mostrava suas cicatrizes), escolheram um tal

de Antístenes, que nunca foi soldado e até hoje só se dedicou a

acumular dinheiro.

- Mas, você não acha que essa é uma boa qualidade?

- Ora, Sócrates, saber juntar dinheiro não significa saber comandar

exércitos.

- Antístenes – continuou Sócrates – já demonstrou que é o nosso

melhor mestre de coro.

- Santo Júpiter, Sócrates! Uma coisa é estar à frente de um coro e

outra, muito diferente, é estar à frente de um exército!

- Veja, Nicomáquides, que Antístenes não sabe cantar nem treinar

cantores, mas teve habilidade de escolher os melhores artistas.

26

- Sim, Sócrates, mas será que ele encontrará no exército quem

organize as tropas e faça a guerra em seu lugar?

- Se ele conseguir encontrar os melhores em questão militar, assim

como soube fazer no caso dos cantores, bem que poderá vencer

batalhas.

- Ah, é, Sócrates? Então, você acha que alguém pode ter, ao mesmo

tempo, competência como diretor de coros e estratego?

- O que penso é o seguinte: o bom administrador terá bom

desempenho à frente de um coro, uma casa, cidade ou exército.

- Santo Júpiter, Sócrates! Nunca pensei ouvir você dizer que um bom

administrador de bens pode ser um bom general!

- Pois bem, Nicomáquides. Vamos ver se as responsabilidades de um

e outro são iguais ou diferentes.

- Está bem, Sócrates, concordo.

- Cercar-se de colaboradores competentes não é responsabilidade de

ambos?

- Com certeza.

- Designar aos colaboradores as tarefas para as quais são mais aptos,

sim ou não?

- Sim, é claro.

- Punir os relaxados e recompensar os aplicados?

- Certamente.

- Confraternizar com os colaboradores, para criar um clima positivo e

espírito de colaboração?

- Sem dúvida.

- Cuidar do patrimônio não devem ambos?

- Isso também é certo.

- Enfim, não devem ser igualmente dedicados em atribuições? Não é

certo que ambos têm inimigos ou concorrentes? Não têm o mesmo

interesse em vencê-los?

- Sim, é claro.

- Então, Nicomáquides, se os negócios particulares são tão parecidos

com os negócios públicos, por que o administrador de um não pode

ser o administrador de outro?

27

Questões:

1. Qual o ponto de vista Sócrates defende?

2. Qual ponto de vista Nicomáquides defende?

3. Entre Nicomáquides e Sócrates, com quem você concorda? Que

argumentos você usaria para defender cada um dos pontos de

vista?

4. Até que ponto esse diálogo continua atual? Descreva uma

situação, se você conhecer, na qual há pontos de vista

conflitantes sobre as competências necessárias para alguém

administrar um empreendimento de qualquer tipo.

28

UNIDADE II – AS ORGANIZAÇÕES E O SOCIAL

1 CULTURA ORGANIZACIONAL

Todo grupo social precisa resolver dois problemas principais:

Convivência com seus integrantes (antipatia, simpatia, empatia);

Adaptação ao mundo exterior(relação com outros grupos).

A melhor forma de entender como resolver estes dois problemas é

através da análise da cultura. O estudo da cultura organizacional é utilizado

para entender a organização e suas diferenças.

a) Conceito

Um conjunto de premissas que um grupo aprendeu aceitar, como

resultado de solução de problemas de integração interna e adaptação ao

ambiente;

c) Observações

Todo novo integrante de uma organização deve entender sua cultura

e aprender a se comportar de acordo com ela para sua manutenção e

sobrevivência.

O elemento mais simples: a linguagem (formal e informal).

À medida que as organizações crescem cria-se a cultura ocupacional

(divisão da cultura organizacional em subculturas fazendo com que os

departamentos de uma organização se diferenciem).

29

1.1 Componentes da cultura organizacional

a) artefatos – são os componentes mais visíveis de uma cultura

organizacional, pois compreendem a: arquitetura, os veículos, as roupas, os

produtos que as pessoas usam etc. Exemplos:

Os órgãos públicos são apreciados pelo seu tamanho;

Algumas organizações procuram desenvolver sua arquitetura de

maneira moderna;

A utilização do espaço físico nas organizações;

Formalidade ou não de vestimenta das pessoas;

Variedade e disponibilidade de recursos disponíveis.

b) tecnologia – é o repertório de conhecimento utilizado pelas

pessoas e organizações para resolver problemas. O conhecimento é um

diferencial e as organizações que apostam nesta afirmação possuem melhores

vantagens em desenvolver sua tecnologia. Exemplos:

A maior proporção de administradores, engenheiros, técnicos e

cientistas em relação ao total de funcionários;

Participação de novos produtos no faturamento da organização

(inovação);

Existência de um Departamento de P&D;

Quantidade de centros de pesquisas, universidades e escolas

técnicas em um País.

c) estado-da-arte - é o estágio mais avançado da cultura tecnológica

e servem para classificar se uma organização é atrasada ou não.

d) Símbolos – compreendem comportamentos e objetos que

carregam e transmitem mensagens dentro de uma cultura organizacional. São

elementos como: linguagem, arquitetura e vestuário, histórias e heróis, rituais e

cerimônias.

30

Linguagem - é o mais importante símbolo e é exprimido por meio de

idiomas e jargões;

Arquitetura e vestuário - são os símbolos visíveis que identificam e

diferenciam as pessoas e as organizações;

Histórias e heróis - são elementos das tradições do passado para as

novas gerações de maneira a perpetuar a cultura;

Rituais e cerimônias - são eventos estruturados que carregam

significado e celebram acontecimentos mantendo viva a lembrança

das tradições.

e) Valores – estão no íntimo da cultura organizacional e

compreendem as crenças, preconceitos, ideologias e de todos os tipos de

atitudes e julgamentos compartilhados pelos integrantes de uma organização.

1.2 Socialização (ou aculturação) Organizacional

É o processo por meio do qual os indivíduos aprendem e adquirem a

cultura de uma organização. A Socialização Organizacional é feita através do

processo abaixo:

Expectativa e preparação - são comportamentos ou regras que a

pessoa necessita entender e aceitar antes de entrar na organização;

Ingresso - são os processos os quais as pessoas aprendem ao entrar

em uma organização relacionado ao seu comportamento e atitudes;

Ajustamento e integração - são quando as pessoas recém chegadas

às organizações adquirem os comportamentos esperados e se tornam

verdadeiros membros.

a) Indicadores culturais

31

Distância do poder – é utilizado para avaliar como as pessoas

enxergam a autoridade e as diferenças de status.

Linguagem – refere-se a escrita(formal) e a palavra falada(informal).

Relações Humanas – são utilizadas para analisar e avaliar as

relações humanas nas organizações.

Atitudes em relação ao futuro - a utilização do feedback para

determinar o comportamento proativo ou reativo.

Universalismo em contraposição ao particularismo – serve para

medir até que ponto as regras são inflexíveis e permanentes (universalismo) ou

para se ajustar a situações particulares (particularismo).

32

2 ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

2.1 Introdução

Responda: as empresas têm responsabilidade com a sociedade ou sua

responsabilidade está apenas com os seus acionistas?

A responsabilidade social das organizações e o comportamento ético

dos administradores estão entre as tendências mais importantes que

influenciam a Administração de Empresas no início do terceiro milênio.

A ética lida com o que pode ser diferente do que é da reprovação ou

aprovação em relação ao comportamento ideal.

a) Ética

É a disciplina ou campo do conhecimento que trata da definição e

avaliação do comportamento das pessoas e organizações.

b) Código de Ética

São conjuntos particulares de normas de conduta que procuram

oferecer diretrizes para as decisões e estabelecer a diferença entre certo e

errado.

2.2 Abrangência da ética na administração

De acordo com Stoner, a abrangência é feita nos seguintes níveis:

a) Nível social da ética – referente ao papel e o efeito das organizações

na sociedade;

33

b) Nível do Stakeholder – obrigações das organizações em relação a

todos os que delas dependem ou são por elas afetadas;

c) Ética na administração e política internas – referente às relações da

empresa com seus empregados;

d) Ética no nível individual – dizem respeito à maneira como as pessoas

devem tratar-se umas às outras.

2.3 Ética relativa e absoluta

O comportamento ético relativo se baseia na premissa de que as

normas de conduta dependem da situação e o comportamento ético absoluto

se baseia na premissa de que as normas de conduta são válidas para toda a

situação.

2.4 Estágios de desenvolvimento moral

Estágio pré-convencional de desenvolvimento moral – nesse

estágio, a ética é essencialmente egoísta ou individualista. Os

indivíduos e grupos agem muito mais motivados pela busca do

prazer individual.

Estágio convencional de desenvolvimento moral – nesse estágio

a ética continua sendo individualista. Porém, as regras de conduta

são elaboradas tendo em vista a relação de uma pessoa ou grupo

com outras pessoas ou grupos, e os prejuízos e vantagens de cada

relação.

Estágio pós-convencional de desenvolvimento moral – nesse

estágio de desenvolvimento moral, o comportamento atingiu o mais

alto nível ético. A conduta pessoal e grupal está fundamentada em

princípios morais que reconhecem os direitos alheios e o impacto do

seu comportamento sobre os outros.

34

2.5 Responsabilidade social

No contexto da responsabilidade social, a ética trata essencialmente

das relações entre as pessoas. Cada um deve ser tratado de acordo como

gostaria de ser tratado, o mesmo vale para as organizações. Não há discussão

sobre o fato de que as organizações, assim como os indivíduos, têm

responsabilidades sociais, à medida que seu comportamento afeta outras

pessoas ou um determinado meio. Existem duas doutrinas a serem

conhecidas:

Doutrina da

Responsabilidade

Social.

As empresas usam recursos da sociedade;

È justo que as empresas tenham

responsabilidades em relação à sociedade.

Doutrina do

Interesse do

Acionista.

A empresa tem obrigações unicamente com

seus acionistas;

Não cabe à empresa resolver problemas

sociais.

2.6 Por que a preocupação com ética e responsabilidade social?

Defesa do Consumidor - o Código de Defesa do Consumidor

nasceu como resposta da sociedade aos danos, voluntários ou

involuntários, provocados pelos fornecedores de produtos e serviços.

Defesa do Ambiente - a proteção do ambiente é motivada pelas

mesmas razões da defesa do consumidor. Há inúmeros dispositivos

legais que estabelecem regras para o comportamento em relação ao

ambiente.

Comportamentos Duvidosos - muito da preocupação com a ética

advém da necessidade de administrar o comportamento que a

experiência demonstra ser duvidosos.

35


1. Defina cultura ocupacional.

2. Quais são os componentes de uma cultura organizacional? Faça um

breve comentário.

3. Defina Socialização Organizacional e explique as fases do processo.

4. Escolha três indicadores culturais e explique a essência de suas

idéias.

5. Dentro de uma perspectiva da ética e da responsabilidade social, as

organizações possuem responsabilidade com a sociedade ou com os

acionistas? Comente.

6. Explique a importância do código de ética para as organizações e

para as profissões.

7. Descreva a abrangência da ética nas organizações segundo Stoner.

8. Qual a diferença entre a ética absoluta e relativa?

9. Faça um breve comentário a respeito dos estágios de

desenvolvimento moral.

10.Explique a Doutrina da Responsabilidade Social e do Interesse dos

Acionistas.

11.Faça uma síntese mediante Código de Defesa do Consumidor e da

Defesa do Ambiente referente à ética e responsabilidade social.

ESTUDO DE CASO: movimento contra a globalização

Na passagem para o terceiro milênio, a globalização passou a

significar os benefícios e os males do progresso, de um lado, a liberdade de ir e

vir em um mundo sem fronteiras, um mundo unificado e sem guerras, o

comércio sem restrições e o acesso universal a bens e serviços. De outro, o

receio da perda das identidades nacionais, da transformação do mundo em

uma gigantesca fábrica, uma fábrica dominada por alguma corporações,

principalmente americanas. Um mundo de comida padronizada, diversão

padronizada e produtos padronizados. Cultura padronizada. Não havia lugar

para onde se pudesse fugir. A globalização estava em toda a parte. Aonde quer

36

que você fosse, sua vida seria influenciada pela Bolsa de Valores de Nova

Iorque, pela Microsoft ou pelo McDonald’s.

Algumas pessoas e grupos preferiram resistir. Nas reuniões das

organizações que simbolizavam a globalização, houve movimentos de

protesto. O Grupo dos 7, que reunia os países mais poderosos do mundo, o

Banco Mundial, o Fundo Monetário Internacional e o Fórum Econômico

Mundial passaram a conviver com pessoas que gritam slogans ao redor de

seus locais de encontro, sempre convenientemente protegidas por rigorosas e,

muitas vezes, violentas ações da polícia.

No entanto, surgiram outros movimentos de resistência, menos

violentos e de prazo mais longo.

37

3 RESISTÊNCIA NA ITÁLIA

Em 1986, o jornalista italiano Carlos Petrini fundou o movimento da

Comida Lenta, protestando contra a chegada a Roma da primeira loja

Macdonald’s do que ele visionariamente identificou como o surgimento de uma

cultura global de fast food (comida rápida). Em 1999, a Comida Lenta deu

origem às Cidades Lentas, um consórcio de quatro cidades: Orvicto, Positano,

Bra e Greve. No início de 2002, havia 30 cidades no consórcio, enquanto 40

outras haviam solicitado ingresso.

O movimento das Cidades Lentas propunha um projeto de vida para

centros urbanos com menos de 50.000 pessoas. Era um movimento que

combatia as horas intermináveis de congestionamento no trânsito, as

lanchonetes que serviam comida diretamente nos carros e as marcas mundiais.

O movimento defendia políticas que criassem espaços públicos verdes e

maneiras novas de descartar o lixo. Todos os membros do movimento

compartilhavam o compromisso de restaurar as partes velhas das cidades,

antes de promover a expansão para novas áreas. Eles recusavam as cadeias

de lojas e franquias de fast food, bem como o uso e produção de qualquer tipo

de agricultura modificada geneticamente.

O movimento das Cidades Lentas procurava estimular as economias

locais e evitar que seus habitantes fossem forçados a procurar emprego nas

grandes cidades. Para isso, a estratégia era desenvolver o orgulho local nas

tradições artesanais das cidades, de fabricação de queijo, presunto ou

metalurgia. O objetivo final era a formação de uma rede de municipalidades

que pudesse competir com as grandes metrópoles na economia global. As

cidades do consórcio trabalhavam juntas, muitas vezes em pequenos

subgrupos, para encontrar soluções para os problemas urbanos, tendo em

vista esse objetivo.

No início de 2002, a maioria das iniciativas do projeto Cidades Lentas

estava sendo ainda articulada. A cidade de Greve, na região de Chianti, tinha

conseguido com êxito : construir estacionamento na periferia, para controlar o

trânsito; convencer as operadoras de telefones celulares a compartilhar apenas

uma antena central; e cancelar a construção de novos edifícios que

38

colocassem qualquer tipo de pressão sobre a sua infra-estrutura de cidade

pequena.

No mínimo, o movimento havia conseguido melhorar as merendas

escolares. Apesar dos custos mais altos, as escolas das Cidades Lentas

estavam enfrentando a ameaça do lixo da comida rápida por meio da educação

alimentar, servindo nas de aula carnes e queijos produzidos localmente. Uma

forma de combater a globalização com refeições de bom gosto.

39

4 A IGREJA DO NÃO-CONSUMO

O ator e professor universitário Bill Tallen fundou em Nova Iorque a

Igreja do Não-consumo (Church of stop shopping, literalmente: Pare de

comprar). Pelo menos uma vez por semana, Bill troca suas roupas comuns por

vestes clericais e transforma-se no Reverendo Billy. O único mandamento de

sua igreja é “não comprarás”.

Seu alvo são a cadeia de cafeterias Starbucks e as lojas de produtos

Disney. Segundo o Reverendo, Mickey Mouse é o anticristo. Ele o carrega

pregado em uma cruz, em suas andanças pela cidade.

Em uma entrevista, o Reverendo declarou:

“A Igreja é uma série de políticos de rebeldia dentro das lojas Disney

ou das lojas da Gap, de um Starbucks ou de cadeias de lojas de

multinacionais”. Algumas vezes, nosso coro inteiro entra na loja,

cantando ‘stop shopping, stop shopping (pare de comprar)! ’, em

ritmo gospel. Há gente que pára de fazer o que está fazendo para se

juntar ao coro. Acho que isso acontece porque muita gente sabe que

a era do consumismo deve ter um limite, que deve ser balanceada

com alguma outra coisa. Somos contra todo tipo de consumismo,

inclusive o consumismo que cerca a maior parte das religiões hoje.

Mikey Mouse está apropriando-se de nossa infância. Quase pode

que a gente rearranje as lembranças de nossa própria infância,

dizendo: ‘Não, você não teve nenhuma imaginação, o Peter Pan

realmente voou, a Pequena Sereia é que andou. ’ Eles suplantam

sua experiência de vida e as trocam pelas histórias que criam.

A Starbucks chega e destrói as vizinhanças. Eles escolhem um bairro

e procuram o lugar onde as pessoas mais se divertem, onde mais

dão risadas, onde cantam histórias originais. Procuram os donos do

imóvel e perguntam quanto eles cobram de aluguel. Então, oferecem

cinco vezes mais dinheiro. Se nem com tantos dólares eles

conseguem o imóvel, então abrem ao lado ou na frente do lugar. Eles

descobrem onde as pessoas estão fazendo a própria cultura e

40

colocam uma empresa entre elas. De uma hora para outra, você

precisa pagar $ 5 por um café para poder fazer exatamente o que

fazia de graça até a Starbucks aparecer em sua vida.

O “Reverendo Bylly” surgiu em 1997, quando o Prefeito Rudolph

Giuliani começou a “limpar” a Rua 42. Pó limpar entenda-se mandar todo o

pequeno comércio embora e substituir toda aquela humanidade, toda

aquela manifestação de vida por lojas multinacionais. Foram embora todos

os negros e latinos. Agora só são permitidos os brancos e turistas

japoneses, de preferência com cartão de crédito. E tudo começou claro,

com a ida da Disney para a Times Square. Nenhum nova-iorquino vai à

Times Square mais.

“Resolvi que não poderia ficar quieto e que basear uma reação

fundando uma igreja seria o melhor a fazer. Temos já milhares de

seguidores, até no Brasil.”

Questões:

1. Quais as vantagens da preservação das culturas locais em face do

avanço da padronização cultural que resultou da globalização? Há

alguma desvantagem?

2. Até que ponto tem chances de êxito os movimentos que têm o objetivo

de preservar as culturas locais e combater a globalização cultural? Que

fatores favorecem as culturas locais? Que fatores favorecem a

globalização cultural?

3. A estratégia de criar uma igreja para combater a globalização é eficaz?

Pode ser mais eficaz do que o movimento das Cidades Lentas na Itália?

4. Como consumidor que fatores levam você a preferir a comida

padronizada das lanchonetes? Que fatores o levam a permanecer com

suas tradições?

5. Qual sua visão do futuro da cultura? Um mundo padronizado,

consumindo hambúrguer e refrigerante ou um mundo pluralista, feito de

41

uma miríade de culturas locais? Ou uma combinação dos dois?

Justifique suas respostas.

ESTUDO DE CASO: os miseráveis

Poderia ter acontecido em Paris, no século XIX. No romance Os

miseráveis, Jean Valjean rouba pão e é condenado a 19 anos de prisão. Mas,

aconteceu em São Bernardo do Campo, no final de 1995

O operário J., 44 anos de idade, foi detido pelos guardas de

segurança da Forjaria São Bernardo, do grupo SIFCO. Levava dois pãezinhos,

que, segundo a empresa, eram “três ou quatro”, furtados da lanchonete. J. foi

chamado no dia seguinte ao departamento de pessoal, para ser demitido. Fazia

tempo suspeitava-se de J., o qual, uma vez apanhado, confessara que sempre

levava os pães, para comer durante o horário de trabalho, porque sofria de

gastrite e a comida do refeitório lhe fazia mal. O fato, havia muito tempo, era de

conhecimento de seus colegas e de seu chefe.

J. era um ladrão desempregado. Seus 20 anos de serviço sem

repreensão na SIFCO transformaram-se em nada. Foi para casa, dois quartos

e sala, ao encontro da família, mulher e dois filhos.

Para a administração de recursos humanos da SIFCO, o caso estava

encerrado. Porém, no dia seguinte, “os encrenqueiros do sindicato” começaram

a fazer barulho na porta da fábrica. Num comunicado ao público, a SIFCO

informou que o metalúrgico J. cometera falta grave e havia sido demitido por

justa causa.

O caso chamou a atenção da imprensa e saiu nos jornais. A diretoria

da SIFCO, sediada em Jundiaí, São Paulo, viu o tamanho do problema e

percebeu que castigar quem rouba pão é má idéia desde que Victor Hugo

contou a história de Valjean. Numa reunião, os diretores decidiram voltar atrás,

por causas da publicidade negativa. Alguns dias depois, novo comunicado nos

jornais informava que a SIFCO considerava a demissão do agora sr. J. “um fato

isolado, lamentável e equivocado”. Ele estava sendo reabilitado e chamado de

volta ao emprego.

42

Ao voltar, perguntado sobre a possibilidade de processar a empresa,

disse o sr. J.:

- Eu gosto da empresa. Tudo o que tenho foi dela que recebi. Não

quero que ela seja prejudicada.

Questões:

1. Comente a decisão de demitir o sr. J. É certa ou errada? Por quê?

2. Comente a decisão da empresa, de reconhecer o erro e reverter a

decisão.

3. Se você fosse diretor da empresa, diria algo ao gerente de recursos

humanos, que demitiu o sr. J.?

4. Se você fosse o gerente de recursos humanos da fábrica, como teria

agido? O que ele deveria fazer agora que a diretoria modificou sua

decisão?

5. Comente os aspectos éticos e comportamentais desse caso

43

UNIDADE III – AMBIENTE DAS ORGANIZAÇÕES: administração da

qualidade

1 INTRODUÇÃO

Qualidade é uma palavra que faz parte do dia-a-dia e desempenha

papel importante em todos os tipos de organização e em muitos

aspectos da vida pessoal.

Qualidade significa a aplicação dos melhores talentos e esforços para

produzir os resultados mais elevados.

Qualidade é alcançar ou procurar alcançar o padrão mais alto em todos

os sentidos para ser sempre diferenciado dos demais.

Qualidade tem compromisso com todas as classes.

44

2 ERAS DA HISTÓRIA DA QUALIDADE

a) Era da Inspeção (Considerações)

A ênfase da inspeção é separar o produto bom do produto defeituoso

por meio da observação direta;

Produtos e serviços inspecionados um a um aleatoriamente.

b) Era do Controle Estatístico (Considerações)

Produtos inspecionados com base na amostra utilizando o controle

estatístico de qualidade;

Observação direta do produto ou serviço pelo fornecedor, ao final do

processo produtivo;

c) Era da Qualidade Total (Considerações)

Produtos e serviços definidos com base no interesse do consumidor;

Observação do produto e serviço durante o processo produtivo;

Qualidade Garantida do fornecedor ao cliente.

2.1 A era da qualidade total atinge a maturidade

Os princípios de Administração da Qualidade vinham sendo

cultivados desde o início do século XX e evoluíram para a filosofia da

Qualidade Total que se espalhou por todo o mundo. Surge:

a) Sistema e garantia da qualidade - a ênfase da qualidade é situada em

seu sistema, pois a partir deste momento qualidade não está mais

condicionada apenas ao fornecimento de um produto ou serviço com

especificações, mas a integração de todos os esforços dos membros de

uma organização, departamentos e processos organizacionais visando a

satisfação do cliente. Na Garantia da Qualidade os grandes

45

compradores passaram a exigir que os fornecedores entregassem suas

encomendas com a qualidade assegurada ou qualidade da garantia.

b) Auditoria do sistema de qualidade - para se certificar da Qualidade

Garantida de seu fornecedor, a empresa compradora faz Auditoria do

Sistema de Qualidade. Seus auditores visitam as instalações do

fornecedor e as inspecionam, com base em uma manual de avaliação.

As auditorias servem para decidir se um fornecedor tem ou não

condições de continuar ou para escolher novos fornecedores.

Conceitos

Qualidade está relacionada com o pleno atendimento das necessidades

do cliente, em relação aos produtos fornecidos pela organização.

CAMPOS (1992)

É tudo aquilo que pode ser melhorado. IMAI (1990)

c) Controle de qualidade total

O Controle de Qualidade Total (TQC) é uma filosofia que foi

desenvolvida no Japão pós-guerra, a partir das idéias norte-americanas.

Originalmente o sistema era um conjunto de técnicas estatísticas, mas com o

passar do tempo, incorporou aspectos relacionados à alta-administração,

gerenciais e comportamentais. Seus princípios básicos são:

Visão organizacional: as organizações são formadas de vários

processos e deve haver uma total interdependência;

Eliminação de barreiras e abandonos de práticas gerenciais

ultrapassadas;

Avaliação contínua, para a manutenção do nível de qualidade;

Melhoria contínua ou Kaizen;

46

Relacionamentos cliente/fornecedor devem ser duradouros, no sentido

de ambas as partes saírem ganhando;

Enpowerment do trabalhador.

2.2 Idéias referentes à qualidade

a) Excelência - a idéia de qualidade pela primeira vez foi discutida

pelos gregos e a excelência é a característica que distingue alguma coisa pela

superioridade em relação aos semelhantes. A idéia contemporânea de fazer

bem feito da primeira vez é a tradução da excelência;

b) Valor - a noção de qualidade associada ao valor se refere a

produtos e serviços que custam mais caros. Porém essa idéia que surgiu no

século XVIII é bastante contestada na atualidade;

c) Especificações - Segundo a perspectiva da engenharia,

qualidade significa o conjunto das características de um produto ou serviço. As

características são chamadas especificações e descrevem o produto ou serviço

em termos de utilidade, desempenho ou de seus atributos;

d) Conformidade com especificações - conformidade com

especificações consiste na qualidade obtida pelo atendimento das

especificações previstas, pelos produtos que saem de uma linha de produção

ou pelos serviços que são prestados ao cliente;

e) Regularidade - a regularidade implica na minimização da variação

que ocorre em qualquer processo de trabalho, seja para fabricar produtos ou

prestar serviços.

47

3 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

3.1 Introdução

Estratégia é uma palavra herdada dos gregos para designar a arte dos

generais.

De acordo com Aristóteles, o objetivo da estratégia é a VITÓRIA.

A estratégia nasceu na necessidade de realizar objetivos de

concorrência, como é o caso na guerra, nos jogos e nos negócios.

A estratégia recebe a conotação de astúcia, de tentativa de superar o

concorrente com aplicação de um procedimento ou produto inesperado.

O desafio da Administração Estratégia é adaptar a organização com

sucesso ao ambiente em sintonia com as oportunidades e ameaças.

Alguns desafios são: evolução tecnológica, exigências dos sindicatos,

controle governamental, sociedade, etc.

As estratégias de marketing, recursos humanos, finanças, produção,

dentre outras, significam o emprego de meios específicos para a

realização de determinados objetivos em cada uma dessas áreas.

3.2 Conceitos de estratégias

Uma forma de pensar no futuro, integrado ao processo decisório.

Um procedimento formalizado e articulador de resultados.

Processo de selecionar oportunidades e decidir.

É um plano que relaciona as vantagens da empresa com os desafios do

ambiente.

3.3 Abrangência estratégica

Nas organizações de grande porte e muito diversificadas a

Abrangência Estratégica ocorre nos seguintes níveis:

48

a) Estratégia corporativa – é a que abrange os objetivos e interesses de

todos os negócios da empresa;

b) Estratégia de ramo ou unidades de negócio – é a designação que se

dá a uma empresa de um grupo de empresas que atua num ramo

específico;

c) Estratégia funcional – aplicam-se às Funções da Organização e são

formas de implementar os objetivos definidos para o ramo ou unidade de

negócio;

d) Estratégia operativa – relacionada à condução das atividades no dia-a-

dia.

3.4 Análise do ambiente

Para se fazer a Análise do Ambiente é necessário realizar:

Análise da Concorrência – a ação da concorrência é principal fator

que cria ameaças e é necessária que a organização tenha segurança

em relação a sua efetividade. O roteiro abaixo demonstra como fazer a

Análise:

Estrutura;

Linhas de produtos e vendas;

Compradores;

Crescimento da empresa e do mercado.

Análise do Mercado

Refere-se à ligação entre o Planejamento Estratégico e a Função

Marketing, pois as informações produzidas no estudo de mercado permitem a

empresa identificar necessidades e oportunidades. O mercado pode ser

estudado sobre quatro enfoques:

49

Geográfico (estudo e classificação dos clientes de acordo com a região

em que vivem);

Demográfico (estudo e classificação com distribuição etária, sexo,

tamanho da família, etc);

Psicossocial (estudo e classificação dos clientes de acordo com a

classe social);

Comportamental (estudo e classificação dos clientes de acordo com

tendências e hábitos).

3.5 Diagnóstico organizacional

No Diagnóstico Organizacional, os Administradores olham para

dentro da organização e procuram definir seus Pontos Fortes e Fracos. Para

realizá-lo é preciso executar um Levantamento de Dados sobre diversos

aspectos:

Diagnóstico OrganizacionalAnálise Interna

Análise de Desempenho Análise de Pontos Fortes e Fracos

Participação dos clientes no faturamento;

Participação dos produtos e serviços no faturamento;

Vantagens competitivas;

Participação no mercado.

Vulnerabilidade identificadas na Análise do Desempenho;

Sensibilidade e experiência dos executivos;

Consultas aos clientes;

Benchmarking.

50

3.6 Vantagens competitivas

São fatores que contribuem para que uma empresa seja preferida em

vez do seu concorrente. Principais vantagens competitivas são:

Vantagens Competitivas Exemplo

Preço baixo Carros populares, camelôs.

Preço alto Primeira classe nos aviões

Disponibilidade de produto Nestlé

Controle de mercado Petrobrás

Liderança na inovação Microsoft, Banco 24 horas.

Qualidade de produto e serviço Rede Globo, Mercedes Benz.

Disponibilidade de Assist. Téc. Volkswagen, Fiat.

Aceitação pelo consumidor Coca-cola; Brahma.

51

4 BALANCED SCORECARD

Os sistemas tradicionais de avaliação e controle dos resultados

financeiros têm a tendência de enfatizar o resultado financeiro final como tudo

para uma organização. O que conta é a última linha que mostra se o resultado

é positivo ou negativo.

No entanto, há casos de organizações que demonstram um resultado

financeiro positivo num período e negativo no outro. Os desafios do século XXI

criaram a necessidade de sistemas de controle que pudessem dar uma visão

de conjunto das diferentes dimensões do desempenho.

Uma das ferramentas que procura fornecer a visão de conjunto de

fatores críticos de sucesso de uma organização chama-se Balanced Scorecard

(técnica que focaliza quatro perspectivas importantes para desempenho de

uma organização). São:

a) Perspectiva do cliente (Como o cliente nos enxerga?);

b) Perspectiva interna (Em que processos precisamos ser eficientes?)

c) Perspectiva da inovação e Aprendizagem Organizacional (Como

podemos continuar a melhorar e a criar valor agregado?);

d) Perspectiva financeira (Como atendemos aos interesses dos

acionistas?).

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5 ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA

5.1 Introdução

A Administração Participativa é uma das idéias mais antigas da

administração. A idéia nasceu na Grécia, há mais de 2.000 anos, com a

invenção da democracia.

A Toyota, ainda nos anos 50, foi à empresa que conseguiu fazer o maior

número de produtos com melhor qualidade, usando um menor número

de funcionários e chefes.

Apesar disso a Administração Participativa é uma idéia moderna, que

integra as práticas mais avançadas de gestão e é considerado um dos

novos paradigmas da administração.

5.2 Conceito

Administração Participativa consiste em compartilhar as decisões

que afetam a empresa, não apenas com funcionários, mas também com

clientes ou usuários e fornecedores;

É a prática que valoriza a participação das pessoas no processo de

tomar decisões sobre a administração das organizações. Essa definição tem

diversas implicações, a saber:

Participar não é natural dos modelos convencionais de

administração;

A alienação desperdiça o potencial intelectual das pessoas;

A participação aproveita esse potencial, contribuindo para aumentar

a qualidade das decisões, a satisfação e a motivação das pessoas;

53

Aprimorando a decisão, a Administração Participativa contribui para

aprimorar a competitividade das organizações.

5.3 Modelos de administração

Há dois modelos básicos de administração que compreendem

características particulares:

a) Modelo Diretivo - utiliza predominantemente a autoridade formal,

a burocracia e seus mecanismos, para obter a obediência das pessoas;

b) Modelo Participativo - nas organizações que utilizam este

modelo, as pessoas são responsáveis por seu próprio comportamento e

desempenho. Abaixo comparação entre os modelos segundo Likert:

Diretivo Participativo

Subordinado sem liberdade de

discutir problemas com

superiores;

Processo de liderança envolve

confiança entre superiores e

subordinados;

Atitudes desfavoráveis em

relação à empresa;

Motivação tem por base a

participação das pessoas;

Informação de cima para baixo; Informação correndo livremente

em todos os sentidos;

Processo de interação limitado; Processo de interação livre, de

maneira que as pessoas

influenciam os objetivos;

Definição de metas feitas

apenas no topo da organização;

Definição participativa das

metas;

Controle centralizado; Autocontrole;

Pessoas não se comprometem

com as metas de desempenho.

Metas elevadas de

desempenho aceitas por todas

as pessoas.

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5.4 Estratégias de participação

As estratégias da Administração Participativa se agrupam em três

categorias:

a) Informação - procuram aprimorar os canais de comunicação. Divide-se:

Comunicação com clientes: para ouvir os clientes, há sistemas de

avaliação de produtos e serviços que podem ser feitos por questionários.

Existem também sistemas de linhas diretas o qual permitem que o

cliente participe no desenvolvimento do produto;

Comunicação com funcionários: programas de sugestão, pesquisa de

clima organizacional e reuniões de funcionários com gerentes são

técnicas utilizadas pela estratégia de informação;

Administração visual: consiste em colocar painéis nos locais de

trabalho contendo informações sobre as operações da organização;

Redução da distância social: menos diferenciação nos níveis

hierárquicos da organização.

b) Envolvimento no processo decisório - este envolvimento consiste na

interação de responsabilidades de todos os envolvidos no processo.

Divide-se:

Decisões participativas: este envolvimento consiste em consultar as

pessoas individualmente ou em grupo, sobre a solução de problemas no

local de trabalho.

Equipes autogeridas: consiste num grupo de pessoas com um objetivo,

que pode decidir como fazer para obtê-lo em uma determinada área de

trabalho.

5.5 Implantação da administração participativa

55

A implantação da Administração Participativa envolve mudanças em

três dimensões da organização:

Dimensão Comportamental: é a substituição dos estilos tradicionais

de administrar pessoas - autoritário, impositivo, indiferente - por

cooperação mútua, liderança, autonomia e responsabilidade.

Dimensão Estrutural: cargos, grupos de trabalho e a própria estrutura

devem ser modificados para melhor ser desenvolvidos os métodos e

processos de trabalho.

Dimensão das Interfaces: modificação de relacionamentos com

àqueles que são afetados pela organização.


1) Comente a respeito da Administração Estratégica ter como principal

desafio sua adaptação ao ambiente tendo como sintonia as

oportunidades e ameaças.

2) Defina estratégia.

3) Dentro das organizações de grande porte e muito diversificada faça um

comentário mediante sua abrangência.

4) Em relação à Análise do Ambiente, faça um comentário às duas análises

necessárias.

5) Quais são os enfoques que devem ser estudados dentro de uma Análise

de Mercado?

6) Como se divide um Diagnóstico Organizacional? Comente.

7) O que são vantagens competitivas? Dê dois exemplos.

8) Defina Balanced Scorecard.

9) Quais são as quatro perspectivas referente ao Balanced Scorecard?

10)Comente a seguinte afirmação: “Na atualidade a qualidade não é mais

um diferencial, mas uma obrigação”.

11)Faça um comentário a respeito das eras da qualidade.

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12)Conceitue qualidade de acordo com suas exigências como consumidor.

13)Escolha dois princípios básicos do Controle de Qualidade Total e faça

um comentário.

14)Em relação ao seu entendimento sobre as idéias referente à qualidade,

explique:

a) Excelência

b) Valor

c) Especificação

d) Conformidade com especificações

e) Regularidade

15) Comente a seguinte frase: “administração participativa é uma idéia

moderna, que integra as práticas mais avançadas de gestão e é considerado

um dos novos paradigmas da administração”.

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UNIDADE IV – OUTRAS ABORDAGENS: aprendizagem organizacional

Desenvolveu-se na passagem do século XXI e significa o processo

coletivo de adquirir habilidades, para enfrentar novas situações e resolver

problemas. O processo de tomar decisões é que faz a Aprendizagem

Organizacional, pois se aprende com as soluções dos problemas.

Peter Senger defende que para as organizações terem sucesso

devem lidar com as mudanças contínuas. Devem tornar-se organizações que

aprendem (Learning Organization). Ele propõe cinco disciplinas na prática da

aprendizagem organizacional:

Domínio Pessoal – o nível mais alto de autocontrole sobre si mesmo.

Deve ter clareza em seus objetivos para saber onde deseja chegar;

Modelos Mentais – modelos mentais implícitos que os membros da

organização carregam. São crenças, atitudes e percepções a respeito

de clientes, produtos, ambiente, funcionários e outros aspectos da

organização. O sucesso depende da capacidade de enxergar de

maneira diferente e mudar costumes e procedimentos arraigados em

sua cultura;

Visão Compartilhada – significa o entendimento comum a respeito do

futuro da organização;

Aprendizagem em Equipe – analisa a questão do potencial

desenvolvido pelo grupo ser mais que individual aumentando a

intelectualidade. Inteligência se potencializa com o trabalho de grupo;

Pensamento Sistemático – integra e compreende as demais.

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1 ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA

Década de 80, empresas se renovariam ou morreriam, pois

inovação, risco e criatividade deveriam substituir as estruturas e o

comportamento baseado na burocratização. Inovação, risco e criatividade são

competências associadas aos empreendedores, pessoas que estão dispostas

a aplicar seus recursos em um novo negócio, sem ter garantia de sucesso e

retorno.

Surgiu o conceito de “intra-empreendedor”, o empreendedor interno,

os sonhadores que realizam idéias novas, assumindo a responsabilidade pela

criação de inovação dentro da organização.

A escola da administração empreendedora possui os seguintes

princípios:

Valorização e incentivo a comportamentos como iniciativa,

responsabilidade e decisão;

Flexibilidade no uso do tempo e dos recursos organizacionais;

Tolerância a fracassos e erros;

Possibilidade de formação de equipes multifuncionais para exploração

de oportunidades.

2 ADMINISTRAÇÃO VIRTUAL

Na Organização Virtual, os produtos e serviços são produzidos

instantaneamente e sob encomenda, em resposta à demanda do cliente.

Exemplo: impressão de cheques nos caixas automáticos, compras em

supermercado pela internet, etc.

A presença física foi substituída pelo Trabalho Virtual, à distância.

Trabalhando em casa, em um computador, o funcionário virtual se conecta com

a empresa, com clientes, fornecedores e outros funcionários.

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3 ADMINISTRAÇÃO DO CONHECIMENTO

O conceito de capital intelectual é central no modelo de

administração do conhecimento. Capital Intelectual é o conjunto dos

conhecimentos existentes em uma empresa. O capital intelectual está

localizado:

Nas pessoas: referente à formação escolar e no dia-a-dia de suas

experiências. Esses conhecimentos são chamados de capital humano.

Nos bancos de dados, rotinas, procedimentos, softwares, processos,

marcas, tecnologias, patentes etc. Esses conhecimentos são chamados

de capital estrutural.


1. O que você entende por Learning Organization?

2. Quais são as disciplinas propostas por Peter Senger referente à

Learning Organization?

3. O que você entende por administração virtual, empreendedora e do

conhecimento?

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