APOSTILA CNMP PARTE I.pdf

GESTO DE PESSOAS CNMP 2015

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Professora Andria Ribas [email protected]

CONTEDO PROGRAMTICO TCNICO DO CNMP

MOTIVAO

Motivao (do Latim movere, mover) designa em psicologia, em etologia e em outras cincias

humanas a condio do organismo que influencia a direo (orientao para um objetivo) do

comportamento. Em outras palavras o impulso interno (intrnseco) que leva ao. Assim a

principal questo da psicologia da motivao "por que o indivduo se comporta da maneira como

ele o faz?". "O estudo da motivao comporta a busca de princpios (gerais) que nos auxiliem a

compreender, por que seres humanos e animais em determinadas situaes especficas escolhem,

iniciam e mantm determinadas aes".

Motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que d

origem a uma propenso a um comportamento especfico. Esse impulso ao pode ser provocado

por um estmulo externo (ambiente) e pode tambm ser gerado internamente nos processos mentais

do indivduo. A motivao funciona em termos de foras ativas e impulsionadoras.

A motivao geralmente descrita como um estado interior (intrnseco) que induz uma pessoa a

assumir determinados tipos de comportamento. Vista desta perspectiva, ela tem a ver com a direo,

intensidade e persistncia de um comportamento ao longo do tempo.

Ativao o estado inicial do indivduo onde esta a estimulao

que pode ser intrnseca (trao caracterstico da pessoa

de no gostar de deixar nada para fazer no dia seguinte)

ou extrnseca (obter avaliao positiva do chefe com

chances de resultar numa promoo).

Direo Escolha de comportamentos especficos dentro de uma

srie de comportamentos possveis.

Intensidade Variabilidade da fora da ao e que pode diferir ao se

Aula Contedo do Edital Livro de Gesto de Pessoas

para Concursos Andria Ribas e Cassiano Salim

Editora Alumnus

AULA 1 Motivao Captulo 12 pginas 309 a 330

AULA 2 Liderana, desempenho Captulo 10 pginas 241 a 266

AULA 3 Clima e Cultura organizacional. Captulo 14 pginas 359 a 379

AULA 4 Gesto de pessoas: caractersticas. Conceitos e prticas de gesto de pessoas na Administrao Pblica.

Captulo 1 pgina 41 a 58 e Captulo 15 pginas 383 a 390

AULA 4 Gesto por competncias Captulo 2 pginas 69 a 89

AULA 4 Gesto do conhecimento (material complementar)

Captulo 7 pginas 195 a 197


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admitir que a fora depende de um estado de carncia

anterior (necessidade ou afeto) ou de um estado

posterior a ser alcanado. (alvo). Quanto esforo a

pessoa despende?

Persistncia Contnuo engajamento em um determinado tipo de

comportamento ao longo do tempo. Quanto tempo uma

pessoa consegue manter seu esforo?

Motivao intrnseca e motivao extrnseca

Outro conceito que influenciou o estudo da motivao foi a diferenciao entre motivao intrnseca

e extrnseca. Enquanto a primeira refere-se motivao gerada por necessidade e motivos da pessoa,

a motivao extrnseca refere-se motivao gerada por processos de reforo e punio No entanto

falho dizer, que a motivao extrnseca fruto da ao do ambiente e a intrnseca da pessoa,

porque, como se ver, a motivao sempre fruto de uma interao entre a pessoa e o ambiente.

Importante tambm observar que os dois tipos de motivao podem aparecer mesclados, como, por

exemplo, quando a pessoa estuda um tema que a interessa (motivao intrnseca) e consegue com

isso uma boa nota (reforo: motivao extrnseca)

As diferenas individuais

As pessoas so diferentes no que tange a motivao: as necessidades variam de indivduo para

indivduo, produzindo diferentes padres de comportamento.

H trs princpios importantes que explicam o comportamento humano:

- O comportamento causado por estmulos internos ou externos.

- O comportamento motivado, ou seja, h uma finalidade em todo comportamento humano.

- O comportamento orientado para objetivos. Existe sempre um impulso, desejo, necessidade que

servem para designar os motivos do comportamento.

Ciclo Motivacional

A motivao cclica e comea com uma necessidade. A necessidade uma fora dinmica e

persistente que provoca o comportamento. A necessidade interrompe o estado de equilbrio do

organismo, causando um estado de tenso, desconforto e desequilbrio. A tenso leva o indivduo a

ao, que o movimento caracterstico da motivao. A ao pode levar a satisfao, ou seja,

equilbrio interno.

No ciclo motivacional, contudo, a necessidade nem sempre pode ser satisfeita. Ela pode ser frustrada,

ou ainda pode ser compensada (transferida para outro objeto, pessoa ou situao).


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Motivao e Desempenho

O potencial para o desempenho humano e a apresentao de resultados favorveis depende no

somente da motivao, mais tambm, da capacidade do indivduo.

Sendo assim, motivao e capacidade juntas determinam o potencial de desempenho de uma pessoa

em qualquer atividade:

QUESTO DE CONCURSO

(CESPE/STM/ANALISTA JUDICIRIO/2011) possvel afirmar que, quanto maior for a

motivao de um funcionrio para o trabalho, tanto melhor ser o seu desempenho em determinado

contexto laboral.

Gabarito: Errado. O desempenho humano tambm depende do apoio organizacional e das

competncias do indivduo.

Ateno!

O desempenho humano, resultado da motivao e das competncias para a realizao do

trabalho, est relacionado inexistncia ou pouca incidncia de obstculos contextuais.

Marras (2000) prope ainda que o gestor, atravs de algumas atitudes, estimule o processo

motivacional de um empregado, agregando valor ao trabalho. Dessa forma, v-se a importncia do

relacionamento entre subordinados e gestores para a realizao dos objetivos organizacionais. As

atitudes sugeridas so:

Delegar tarefas que permitam ao empregado atingir tambm seus objetivos pessoais; Auxilia-lo a identificar recompensas intrnsecas, como o senso de realizao ou de aumento de auto-estima;

Reforar constantemente os resultados favorveis com recompensas exgenas por parte da organizao, financeiras (aumento, benefcios) ou no (elogios, reconhecimento, prmios).


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Classificao das teorias

Existem duas linhas tericas bsicas sobre motivao:

Teorias de CONTEDO (dentro do indivduo ou do ambiente que o envolve), sendo estticas e

descritivas. O QUE MOTIVA O HOMEM. (FOCO NAS NECESSIDADES)

- Teoria da hierarquia das necessidades Maslow - Teoria X e Y - McGregor

- Teoria dos dois fatores - Herzberg

- Teoria ERC - Cleyton Alderfer

- Teoria da Motivao pelo xito e/ou Medo Mcclelland

Teorias de PROCESSO (compreenso dos processos cognitivos ou de pensamento das pessoas,

que influencia seu comportamento), sendo mais dinmicas. COMO ACONTECE A

MOTIVAO. (FOCO NAS CRENAS, EXPECTATIVAS, VALORES, METAS, PERCEPES, INTENES)

- Teoria da Expectativa - Victor Vroom

- Teoria do Reforo/behaviorismo Skinner - Teoria de Campo Kurt Lewin - Teoria da equidade - Adms

- Teoria da fixao de metas Edwin Locke - Teoria autoeficcia - Bandura

As teorias de motivao tambm j foram subdivididas com base na poca em que surgiram:

Antigas: Teoria X e Y; a Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas e a Teoria dos Dois

Fatores (bifatorial).

Modernas: Teoria das Necessidades de Mcclelland; a Teoria da Fixao de Metas; a Teoria do

Reforo; a Teoria da Equidade; a Teoria da Expectativa; Teoria da Autoeficcia etc.

Status das Teorias Motivacionais

Spector (2005) mostra o status de algumas teorias motivacionais por meio de um classificao

que indica o quanto cada uma tem encontrado sustentao em descobertas de pesquisas no

campo organizacional. De acordo com a escala a seguir, 1 representa pouca ou nenhuma

sustentao emprica para a teoria; e 5 indica sustentao emprica forte e coerente.

_

5 Fixao de metas e Autoeficcia

4 Expectativa e Reforo

3 Equidade

2 ERC

1 Hierarquia das Necessidades

Teoria dos dois fatores


5

Principais teorias motivacionais

Principais

tericos Teorias Principais enfoques

baixas

Abraham

Maslow

(1930)

A hierarquia das

necessidades,

segundo Maslow

A teoria de Maslow conhecida como uma das mais importantes

teorias de motivao. Para ele, as necessidades dos seres humanos

obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a

serem transpostos. Isto significa que no momento em que o

indivduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar,

exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfaz-la.

Poucas pessoas procuraram reconhecimento pessoal e status se

suas necessidades bsicas estiverem insatisfeitas.

O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de anlise

pelo prprio Taylor, quando enunciava os princpios da

Administrao Cientfica. A diferena entre Taylor e Maslow

que o primeiro somente enxergou as necessidades bsicas como

elemento motivacional, enquanto o segundo percebeu que o

indivduo no sente nica e exclusivamente necessidade

financeira.

Maslow apresentou uma teoria da motivao, segundo a qual as

necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis,

numa hierarquia de importncia e de influncia, numa pirmide,

em cuja base est s necessidades mais (necessidades fisiolgicas)

e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de

autorealizao)

De acordo com Maslow, as necessidades fisiolgicas constituem a

sobrevivncia do indivduo e a preservao da espcie:

alimentao, sono, repouso, abrigo, etc. As necessidades de

segurana constituem a busca de proteo contra a ameaa ou

privao, preservao do emprego, moradia. As necessidades

sociais incluem a necessidade de associao, de participao, de

aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, amor.

A necessidade de estima envolvem a auto apreciao, a

autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de respeito, de

status, prestgio e considerao, alm de desejo de fora e de

adequao, de confiana perante o mundo. As necessidades de

autorrealizao so as mais elevadas, de cada pessoa realizar o seu

prprio potencial e de auto desenvolver-se continuamente,

autonomia, liberdade.

OBS: Marras considera abrigo e moradia com necessidades de

SEGURANA


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Douglas

McGregor

(1.962)

A teoria X e a

teoria Y, de

McGregor

A teoria de McGregor na verdade um conjunto de dois extremos

opostos de suposies. Estes conjuntos foram denominados "X" e

"Y". Por esse motivo, tambm conhecida pelo nome de "Teoria

X e Teoria Y". Para McGregor, se aceitarmos a teoria "X", e nos

comportarmos de acordo com ela, as pessoas se mostraro

preguiosas e desmotivadas. J se aceitarmos a teoria "Y", as

pessoas com quem interagimos se mostraro motivadas.

TEORIA X Concepo negativa da natureza humana. o homem mdio no gosta do trabalho e o evita;

ele precisa ser forado, controlado e dirigido; (elogios e

punies)

o homem prefere ser dirigido e tem pouca ambio;

ele busca apenas a segurana.

TEORIA Y Concepo positiva da natureza humana. o dispndio de esforo no trabalho algo natural;

o controle externo e a ameaa no so meios adequados de

se obter trabalho;

o homem exercer autocontrole e auto-direo, se as

necessidades prprias forem satisfeitas;

a pessoa mdia busca a responsabilidade;

o empregado exercer e usar sua engenhosidade, quando

lhe permitirem auto-direo e autocontrole.


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Frederick

Herzberg

(1974)

Teoria dos dois

fatores de

Herzberg

Ao contrrio de outros pensadores, como Abraham Maslow, que

tentavam explicar as necessidades humanas em diversos campos, a

Teoria de Frederick Herzberg foi, desde o incio, baseada no

estudo das atitudes e motivaes dos funcionrios dentro de uma

empresa.

Herzberg desenvolveu um estudo para tentar entender os fatores

que causariam insatisfao e aqueles que seriam os responsveis

pela satisfao no ambiente de trabalho. Os estudos incluram

pesquisas, onde os trabalhadores de diversas empresas eram

estimulados a explicitar quais seriam os fatores que os

desagradavam, assim como os que os agradavam na empresa. Os

fatores que agradavam ao funcionrio foram chamados de

Motivadores. Aqueles que desagradavam levaram o nome de

higinicos. Por isso, a teoria mais conhecida como "a Teoria dos

dois fatores de Herzberg: Motivao - Higiene".

Os fatores de Higiene so aqueles que so necessrios para evitar a

insatisfao no ambiente de trabalho, mas por outro lado no so

suficientes para provocar satisfao.

Para motivar um funcionrio, no basta, para Herzberg, que os

fatores de insatisfao estejam ausentes. Pelo contrrio, os fatores

de satisfao devem estar bem presentes.

Fatores que levam insatisfao

(higinicos - insatisfacientes)

Fatores que levam

satisfao

(motivacionais -

satisfacientes)

Poltica da Empresa Crescimento (promoo)

Condies do ambiente de trabalho Autonomia

Relacionamento interpessoal Desenvolvimento

Segurana Responsabilidade

Benefcios Reconhecimento (status)

Salrio Realizao


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Ateno!

Status (necessidade de estima) e Promoo (autorrealizao) so

considerados fatores motivacionais.

Clayton

Alderfer

(1.969)

Teoria ERC

Pode ser chamada

tambm de Teoria

ERG, em ingls:

Existence,

Relaterdness and

Growth.

Desenvolvida pelo psiclogo Clayton Alderfer, a partir da teoria

de Maslow e de novas pesquisas, a Teoria ERC concorda que a

motivao do trabalhador pode ser medida seguindo uma

hierarquia de necessidades, porm diverge da Teoria de Maslow

em alguns pontos bsicos. Maslow via as pessoas subindo

progressivamente dentro da hierarquia das necessidades. J

Alderfer percebia que as pessoas subiam e desciam dentro da

hierarquia das necessidades e que existiam apenas trs fatores

essenciais para motivao:

- Necessidade existencial: necessidades bsicas de Maslow, ou

seja, necessidades de sobrevivncia;

- Necessidades de relacionamento: o ser humano tem

necessidade de relacionamentos interpessoais, ou seja,

sociabilidade e relacionamento social;

- Necessidades de crescimento: necessidade que o ser humano

tem de criar, dar sugestes, participar, desenvolvimento do

potencial humano.

Essa teoria adota o princpio de frustrao-regresso, ou seja, uma

necessidade inferior pode ser ativada quando uma necessidade

mais elevada no pode ser satisfeita e tambm salienta que mais de

uma necessidade poder ser focalizada de uma nica vez.

David

McClellan

d

(1.962)

Teoria da

Motivao pelo

xito e /ou medo

Pode tambm ser

chamada de Teoria

das necessidades

aprendidas.

David McClelland, atravs da Teoria da Motivao pelo xito

e/ou Medo, uma das teorias que focam necessidades mais

importante, destaca trs motivos necessidades, que orientam a dinmica do comportamento humano, como est demonstrado na

tabela a seguir.

Teoria da Motivao pelo xito e/ou pelo Medo (McClelland)

Necessidade Meio de Satisfao

Realizao - busca da excelncia, de se realizar em

relao a determinados padres, de lutar pelo

sucesso. Competir como forma de auto-


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avaliao.

Afiliao - relacionar-se cordial e afetuosamente.

Desejo de relacionamentos interpessoais

prximos e amigveis.

Poder - exercer influncia. Necessidade de fazer

com que os outros se comportem de um modo

que no fariam naturalmente.

Esta teoria sustenta que diferentes indivduos tm diferentes

nveis de cada motivo, mas nunca a inexistncia de qualquer deles,

em especial o da realizao (motivao pelo xito), aprendido

inicialmente na infncia.

Esses motivos tm relao ntima resoluo de problemas. Sendo

assim, quando o indivduo obtm sucesso, utilizando-se de

determinado meio (motivo), tender a repeti-lo para a soluo de

outros problemas, o que caracterizar o estilo da pessoa.

Victor

Vroom

(1.964)

Teoria da

expectativa ou

expectncia

O comportamento humano sempre orientado para resultados. As

pessoas fazem coisas esperando sempre outras em troca.

Os trs principais fatores nessa teoria so: Valncia,

Instrumentalidade e Expectativa.

Valncia

o valor atribudo ao resultado

(recompensa). uma medida de atrao

que um resultado (recompensa) exerce

sobre um indivduo.

Instrumentalidad

e

Relao desempenho-resultado

(recompensa). o grau em que o

indivduo acredita que um determinado

nvel de desempenho levar ao resultado

desejado.

Expectativa

Relao esforo-desempenho. a

probabilidade, percebida pelo

indivduo, de que certa quantidade de

esforo levar ao desempenho.

Assim, para que uma pessoa esteja "motivada" a fazer alguma

coisa preciso que ela, simultaneamente:

- atribua valor ao resultado advindo de fazer essa coisa,

- acredite que fazendo essa coisa ela receber a compensao

esperada,

- acredite na probabilidade que tem condies de fazer aquela

coisa.

Em termos de uma equao, essa definio poderia ser escrita da

seguinte forma:

motivao = [expectativa] X [instrumentalidade] X [valncia]


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Dentro dessa viso terica, os indivduos fazem escolhas baseados

em seus ideais de recompensa no obtidos ainda; as recompensas

devem estar inseridas em um perodo de tempo mdio para que

haja uma relao desempenho-recompensa e esta deve ser justa; e

por fim, o indivduo sabe o que se espera dele e passa a se

comportar de maneira esperada.

Fora motivacional: V x I x E

Motivao = Expectativa (Esforo Desempenho - Resultado) x Valor atribudo ao resultado.

Vroom enfatiza a importncia de se analisar com cuidado a

dimenso dos valores atribudos a uma compensao. Por ex., um

jovem profissional pode atribuir enorme valor a uma promoo

no pelas perspectivas de carreira que isso oferea ou pelo

aumento de salrio em si, mas pelo fato de que esse aumento vai

permitir a ele casar-se.

Isso mostra que motivao um processo e varia de indivduo a

indivduo, em funo de seus objetivos pessoais.

Lawler III

Teoria da

expectao

Lawler III concluiu que existem duas bases slidas para sua teoria

de que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de

comportamentos:

As pessoas desejam dinheiro porque este lhes permite no somente

a satisfao de necessidades fisiolgicas e de segurana, mas

tambm lhes d condies para a satisfao das necessidades

sociais, estima e de autorealizao.

Se as pessoas percebem e crem que seu desempenho possvel e

necessrio para obter mais dinheiro, elas, certamente

desempenharo suas tarefas da melhor maneira possvel.

Assim a equao que melhor expressa a teoria de Lawler III :

Crena que o dinheiro satisfar as necessidades

Necessidades no

satisfeitas

+ crena que a

obteno do

dinheiro requer

desempenho

= motivao para

desempenhar

Skinner

(1.950)

Teoria do

Reforo/Behavior

Comportamental

A idia principal dessa teoria de que o reforo condiciona o

comportamento sendo que este determinado por experincias

negativas ou positivas, devendo o gerente estimular

comportamentos desejveis e desencorajar comportamentos no

agradveis.

O reforo positivo se d de vrias formas tais como: premiaes,

promoes e at um simples elogio a um trabalho bem feito. So

motivadores vistos que incentivam o alto desempenho. O reforo

negativo capaz de fortalecer uma reao quando remove algum

tipo de estmulo aversivo. Para uma pessoa sonolenta que aperta o

boto que desliga o barulho do despertador, o cessar do barulho

irritante um reforo negativo. interessante observar que, ao

contrrio do uso popular, o reforo negativo no tem um carter

punitivo. Ele justamente remoo de um evento punitivo. J a


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punio a apresentao de um castigo e conseqente diminuio

do comportamento. A extino a retirada de um benefcio e

conseqente diminuio do comportamento.

QUESTO DE CONCURSO

(CESPE - UFBA/UFBA/ADMINISTRADOR/2009) Nos estudos

motivacionais, a teoria do reforo uma abordagem

comportamental que condiciona a atitude do indivduo a estmulos

externos, tais como um aumento salarial ou um elogio.

Gabarito: Correto. Para esta teoria, o comportamento humano

est relacionado com a punio ou com o reforo recebido.

Lewin Kurt

(1.935)

Teoria de campo Para melhor explicar a motivao do comportamento, Lewin

elaborou a teoria de campo, que se baseia em duas suposies

fundamentais.

a) o comportamento humano derivado da totalidade de fatos

coexistentes;

b) esses fatos coexistentes tm o carter de um campo dinmico,

no qual cada parte do campo depende de uma inter-relao com as

outras partes.

O comportamento humano no depende somente do

passado, ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente.

Esse campo dinmico "o espao de vida que contm a

pessoa e o seu ambiente psicolgico. Lewin prope a seguinte equao, para explicar o

comportamento humano: C = f (P,M)

Onde o comportamento (C) funo (f) ou resultado da interao

entre a pessoa (P) e o meio ambiente (M) que a rodeia.

O ambiente psicolgico (ou ambiente comportamental) o

ambiente tal como percebido e interpretado pela pessoa.

Mais do que isso, o ambiente relacionado com as atuais

necessidades do indivduo.

Alguns objetos, pessoas ou situaes podem adquirir

valncia no ambiente psicolgico, determinando um campo

dinmico de foras psicolgicas.

Outras

teorias

- A Teoria da Equidade: (Adams) Afirma que as pessoas so

motivadas a alcanar uma condio de igualdade ou justia nas

suas relaes com outras pessoas e com as organizaes. De

acordo com o mesmo, os funcionrios que se encontram em

situao de desigualdade experimentam uma insatisfao e tenso

emocional que eles procuraro reduzir. A teoria especifica

condies sob as quais a desigualdade ocorrer, condies essas

que os funcionrios devero reduzir. Acredita-se que quando uma

pessoa avalia o resultado do seu trabalho, qualquer diferena

percebida em relao ao dos outros um estado de conscincia

motivador.

- Teoria da Fixao de Metas/objetivos: (Edwin Locke e Gary

Latham). a teoria de motivao que provavelmente tem sido

mais til para os psiclogos organizacionais, uma forma popular

de aumentar o desempenho no trabalho. O princpio bsico dessa


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teoria diz que o comportamento das pessoas motivado por suas

intenes e seus objetivos, que podem estar intimamente

relacionados a comportamentos especficos. As metas de uma

pessoa so o principal determinante da motivao relacionada

tarefa, visto que as metas dirigem os pensamentos e as aes.

- A Teoria da Auto-Eficcia: (Bandura) preocupa-se em estudar

como a crena das pessoas em suas prprias habilidades pode

afetar o seu comportamento. Pessoas com grande auto-eficcia

acreditam ser capazes de realizar tarefas e sero motivadas a

aplicar o esforo necessrio para isso. De acordo com essa teoria,

a motivao para uma tarefa est relacionada ao fato de a pessoa

acreditar ou no que capaz de concluir a tarefa com sucesso.

Uma das formas em que a grande auto-eficcia se desenvolve

pelo sucesso. Indivduos com altos nveis de habilidade

provavelmente tero obtido sucesso no passado, e assim, tendem a

ter uma elevada auto-eficcia.

QUESTES DE CONCURSOS

(CESPE - Assemblia Legislativa/CE / 2011) Entendendo-se liderana como a capacidade de algum exercer

influncia sobre outras pessoas, correto afirmar que a motivao extrnseca ao indivduo.

GABARITO: Correta. Se partir do pressuposto que "ningum motiva ningum" a motivao intrnseca,

porm, veja que a afirmativa parte do entendimento que a liderana a capacidade de algum exercer

influncia sobre outras pessoas, ou seja, parte do pressuposto que o lder ( algum do

ambiente/fora/extrnseco) que influencia/motiva pessoas - trata-se da motivao extrnseca.

(FCC/TST/2012) Sobre motivao, considere:

I. Hierarquia de necessidades criadas por Maslow uma das teorias de motivao de contedo.

II. Motivados por realizao, poder e afiliao, a teoria da expectativa foi criada por Vroom.

III. Na teoria da necessidade adquirida, MClelland afirma que as pessoas so motivadas quando acreditam que

podem realizar as tarefas e que as recompensas advindas valem o esforo em realiz-las.

IV. Objetivos atingveis, porm difceis, motivam os funcionrios, essa uma afirmao possvel, dentro do

escopo da teoria motivacional.

Est correto o que se afirma APENAS em

(A) II e III.

(B) II e IV.

(C) I e IV.

(D) I, II e III.

(E) I, III e IV.

GABARITO: LETRA C


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I CORRETA. As teorias de contedo definem O QUE MOTIVA e entre elas temos a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow.

II ERRADA. As necessidades de Realizao, Afiliao e Poder (RAP!) de David MCLELLAND Teoria das Necessidades Adquiridas.

III ERRADA. A teoria da Expectativa de V. Vroom que afirma que as pessoas so motivadas quando acreditam que podem realizar as tarefas e que as recompensas advindas valem o esforo em realiz-las.

IV CORRETA. Felippe (2001) apresenta algumas dicas para manter o funcionrio motivado so elas: estabelecer metas claras e atingveis - Pouco adianta uma meta inatingvel, ou facilmente atingvel, no lugar

de incentivar, gera frustrao, elas devero ser desafiadoras. Assim importante estabelecer metas e objetivos

claros, atingveis e tambm desafiadores dentro do escopo da teoria motivacional.

(FCC/TST/2012) Sobre motivao, correto afirmar que

(A) necessidades humanas so o foco central da teoria dos dois fatores.

(B) motivao algo intrnseco, embora alguns estudiosos acreditem ser discutvel essa posio.

(C) motivao depende da necessidade financeira, considerada na teoria como necessidade bsica.

(D) auto-realizao uma necessidade que se liga estima e considerao para ser atenuada.

(E) pagamento de salrio considerado fator motivacional.

Gabarito: Letra B

LETRA A: ERRADA. O foco central da teoria dos dois fatores de Herzberg so os fatores intrnsecos

(motivacionais) e os extrnsecos (higinicos) que interferem no desempenho dos funcionrios numa

organizao. As necessidades humanas so o foco central da teoria de Maslow.

LETRA B: CORRETA. Motivao um processo psicolgico (intrnseco) que causa um despertar para a

ao. Entretanto, alguns estudiosos questionam a ideia de que a motivao intrnseca. Entre esses estudos

temos a teoria do reforo que afirma que a motivao extrnseca. Enquanto a primeira (motivao intrnseca)

refere-se motivao gerada por necessidade e motivos da pessoa, a motivao extrnseca refere-se

motivao gerada por processos de reforo e punio.

LETRA C: ERRADA. Necessidade financeira no considerada na teoria como necessidade bsica. (as

necessidades bsicas so as fisiolgicas que constituem a sobrevivncia do indivduo e a preservao da

espcie: alimentao, sono, repouso, abrigo, como tambm as necessidades de segurana constituem a busca

de proteo contra a ameaa ou privao, preservao do emprego, moradia).

LETRA D: ERRADA. A estima que uma necessidade que se liga estima e considerao para ser

atenuada e no a auto-realizao. As necessidades de auto-realizao so as mais elevadas, de cada pessoa

realizar o seu prprio potencial e de auto desenvolver-se continuamente, autonomia, liberdade.

LETRA E: ERRADA. A alternativa est errada, No podemos afirmar que o pagamento de salrio fator

motivacional segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg pagamento de salrio fator higinico.

LIDERANA

Conceitos de Liderana

Processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direo da realizao de um objetivo. (Rouch & Behling, 1984).


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a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando a atingir aos objetivos identificados como sendo para bem comum. (O monge e o Executivo: James C. Hunter)

o processo de exercer influncia sobre um indivduo ou um grupo, nos esforos para realizao de um objetivo, em determinada situao. (Hersey e Blanchard).

como uma influncia interpessoal exercida em uma dada situao e dirigida pelo processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos (Chiavenato).

a capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance de objetivos (Robbins).

Liderana a realizao de metas por meio da direo de colaboradores (Maximiano).

Liderana x Administrao

Bennis (1996), in Calvacanti et al., esquematiza algumas dessas diferenas no seguinte quadro:

Gerente Lder

Administra Inova

Prioriza sistemas e estruturas Prioriza as pessoas

Tem uma viso de curto prazo Tem perspectiva de futuro

Pergunta como e quando Pergunta o qu e por qu

Atributo singular Mltiplos atributos

Exerce o controle Inspira confiana

Aceita e mantm o status quo Desafia o status quo

o clssico bom soldado a prpria pessoa

Faz certo as coisas ( eficiente) Faz coisa certa ( eficaz)

Pode-se verificar, no quadro apresentado, a dicotomia existente entre o lder e o chefe.

Enquanto o chefe apenas administra os recursos e os resultados alcanados buscando a eficincia, o

lder busca inovar, tentando ser eficaz. O lder se interessa com a forma que um trabalho realizado,

questionando o porqu de determinada ao, enquanto o chefe, em busca de resultados, questiona

quando e como uma ao ser realizada, enfatizando o controle. O lder tem viso de futuro e inspira

confiana, enquanto o chefe necessita exercer o controle, pensando em curto prazo.

A chefia (ou gerncia) e a liderana no se anulam, podendo conviver em harmonia. Na

verdade, o adequado que o chefe seja escolhido como chefe, por possuir caractersticas de lder, ou

seja, o ideal que o chefe seja tambm um lder, pois as duas caractersticas se complementam.

ATENO!

Na prova, a nomenclatura lder pode ser substituda por chefe, gestor ou gerente. Neste caso, a

questo deve ser respondida na perspectiva de liderana e chefia como funes complementares. A

dicotomia Chefe x Lder s ser abordada quando a questo cobrar explicitamente essa diferena.


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Abordagens sobre Liderana

Os conceitos de liderana e a forma de trabalh-los vm se desenvolvendo ao longo dos anos,

sofrendo grandes alteraes na forma de conceber a figura do lder. As principais fontes literrias

dividem os conceitos sobre liderana em trs abordagens: traos de personalidade, estilos de

liderana e situacional.

As diversas abordagens sobre liderana (adaptado)

Chiavenato Administrao geral e pblica.

Teorias sobre Liderana

Teoria dos Traos de Liderana

Essa teoria descreve o lder como sendo aquele que possui caractersticas ou traos que o diferencia

dos no lderes. Um trao uma qualidade, uma caracterstica que a pessoa possui. Os traos mais comumente apontados pelas pesquisas foram:

- Traos fsicos

- Traos intelectuais

- Traos sociais

- Traos relacionados com a tarefa.

Ela predominou at a dcada de 1940, mas no obteve sucesso. Alm de restringir a liderana

quem nascesse com os tais traos, ela apresentava quatro limitaes (Robbins):

- No h um trao universal de liderana.

- Os traos provem melhor o comportamento em situaes fracas que em situaes fortes, ou seja, em situaes que exigem mais habilidade de liderar.

- As evidncias so poucas claras quanto separao de causa e efeito. Um exemplo disso seria o

questionamento se o lder mais autoconfiante, ou o sucesso da liderana que o torna mais

autoconfiante.

- Os traos funcionam melhor para prever o surgimento da liderana do que para distinguir entre

lderes eficazes e ineficazes.

Por conta dessas limitaes, surgiram as teorias comportamentais.

Teorias Comportamentais

Os tericos comportamentais afirmavam que a liderana pode ser aprendida e descreveram vrios

comportamentos de liderana.

TEORIA DOS TRAOS

Foco nas caracteristicas da personalidad do lider.

TEORIAS COMPORTAMENTAIS Foco nos estilos de liderana, no

comportamento do lider

TEORIAS CONTINGENCIAIS Foco na adequadao do comportamento do

lider diante das situaes.


16

Estudos de Kurt Lewin - Estilos clssicos de liderana

Kurt Lewin orientou, na dcada de 1930, uma pesquisa que envolvia trs grupos clssicos de

crianas submetidas a lideranas diferentes: autocrtica, democrtica e liberal (laissez-faire). A partir

dessa pesquisa, eles desenvolveram uma teoria que viria a se chamar Os Trs de White e Lippitt ou

Estilos Clssicos de Liderana.

Aspectos AUTOCRTICA DEMOCRTICA LIBERAL

Tomada de

decises

Apenas o lder decide e

fixa as diretrizes, sem

nenhuma participao

do grupo.

As diretrizes so

debatidas e decididas

pelo grupo, que

estimulado e orientado

pelo lder.

Total liberdade ao

grupo para tomar

decises, com mnima

interveno do lder.

Programao dos

trabalhos

O lder dar as ordens e

determina providncias

para a execuo de

tarefas, sem explic-las

ao grupo.

O lder aconselha e d

orientao para que o

grupo esboce objetivos

e aes. As tarefas

ganham perspectivas

com os debates.

Participao limitada do

lder. Informaes e

orientao so dadas

desde que solicitadas

em grupo.

Diviso de

trabalho

O lder determina a

tarefa a cada um e qual

o seu companheiro de

trabalho.

O grupo decide sobre a

diviso das tarefas e

cada membro tem

liberdade para escolher

os colegas.

A diviso das tarefas e a

escolha dos colegas so

do grupo. Nenhuma

participao do lder.

Comportamento

do lder

O lder dominador e

pessoal nos elogios e

nas crticas ao grupo.

O lder objetivo e

limita-se aos fatos nos

elogios ou crticas.

O lder atua somente

quando solicitado.

Os trs estilos de liderana (adaptado) Chiavenato - Administrao geral e pblica.

Estudos da Universidade de Ohio Stogdill e Coons Nos anos 1940, esses estudiosos buscaram identificar dimenses independentes do

comportamento do lder. Seus estudiosos descreveram duas categorias de liderana: estrutura de

iniciao e considerao.

A estrutura de iniciao: o ponto de capacidade em que o lder consegue definir e

estruturar seu prprio papel e dos liderados em busca dos objetivos. Isso inclui organizar o trabalho,

as relaes de trabalho e as metas. Um lder com alta estrutura de iniciao delega tarefas especificas

aos membros do grupo, espera que os trabalhadores mantenham padres definidos de desempenho e

enfatiza o cumprimento dos prazos.

A considerao pode ser definida como o ponto no qual o lder tem relacionamentos de

trabalho e caracterizados pela confiana mtua e pelo respeito por idias e sentimentos dos

funcionrios. O lder com alta considerao se preocupa com o bem-estar, conforto, status e

satisfao de seus liderados.


17

Considerao

Estrutura

Alta considerao

Reduzida estrutura

Alta estrutura

Alta considerao

Reduzida estrutura

Reduzida considerao

Alta estrutura

Reduzida considerao

Modelos de liderana da Universidade de Ohio (adaptada) Teixeira Gestes das organizaes

Estudos da Universidade de Michigan Teoria Bidimensional Contemporneos dos estudos de Ohio, um grupo de pesquisadores de Michigan, liderados por

Rensis Likert, realizou pesquisas com objetivos similares. Eles queriam identificar que

caractersticas da liderana estariam ligadas com o desempenho eficaz. Dessa forma, chegaram,

tambm, as duas dimenses do comportamento da liderana: orientao para o funcionrio e

orientao para a produo.

O lder com comportamento centrado nas preocupaes com a tarefa, ou seja, orientado

para a tarefa, preocupa-se mais com essa (tarefa) do que com a equipe que a executa. Ele

classificado como sendo um lder autocrtico, direto e socialmente distante. , portanto, uma

liderana preocupada excessivamente com o trabalho, com as metas e com os recursos disponveis.

O lder que centrado nas relaes pessoais, ou seja, orientado para as pessoas/

relacionamentos, acredita que o processo administrativo deve proporcionar um ambiente de trabalho

em que as pessoas se sintam confortveis.

Classificados como democrtico, consultor, participativo e preocupado com o funcionrio, ele

procura compreender e ajudar os liderados.

Orientado para TAREFAS Orientado para PESSOAS

Planeja e define como o trabalho ser feito.

Atribui as responsabilidades pela tarefa.

Define claramente os padres de trabalho.

Busca meios de completar a tarefa.

Monitora os resultados de desempenho.

Focaliza a produtividade e a qualidade.

Preocupa-se com os mtodos de trabalho.

Atua como apoio e retaguarda para as pessoas.

Procura ensinar e desenvolver as pessoas.

Mostra os objetivos de trabalho para as pessoas.

Desenvolve relaes sociais com as pessoas.

Mostra confiana nas pessoas.

sensitivo quanto s necessidades das pessoas.

Respeita os sentimentos das pessoas.

As diferenas entre liderana centrada nas tarefas e liderana centrada nas pessoas (adaptada) Chiavenato

Administrao geral e pblica.


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Os quatros estilos de Likert

Likert ainda continuou a desenvolver seus estudos sobre liderana. Ele aprofundou conceito e

abordagem no entendimento desse tipo de comportamento. Era defensor da Gesto participativa, ou

seja, defendia que a gesto eficaz fortemente orientada para subordinados, apoiando-se na

comunicao para que exista uma maior concentrao de idias e de objetivos.

Ele props quatro tipos de liderana baseados no estilo de autoridade do lder. Essa

abordagem ficou conhecida como os quatros estilos de Likert, Sistemas Gerenciais de Likert, ou

Sistemas 4 de likert.

O Sistema 4 possui quatro variveis: processo decisorial, sistema de comunicaes,

relacionamento interpessoal e sistema de recompensas e punies. Os sistemas so:

- Autoritrio-coercitivo: o lder decide o que h para fazer, quem, como e quando devem ser feito.

encontrado em empresas com mo-de-obra intensiva e tecnologia rudimentar de pessoas com nvel

mais baixo e mo-de-obra sem qualificao superior. Ex: construo.

- Autoritrio-benevolente: o lder toma as decises, mas os subordinados tm alguma liberdade e

flexibilidade no desempenho das tarefas. Encontrado em empresas industriais com mo-de-obra e

tecnologia mais especializada e apurada, mas ainda com controle sobre o comportamento das

pessoas. Ex: indstria, linhas de montagem.

- Consultivo: o lder consulta os subordinados antes de estabelecer os objetivos e tomar as decises.

geralmente utilizado em empresas de servios, como bancos e financeiras, e reas administrativas

das empresas industriais mais organizadas.

- Participativo: existe um envolvimento total dos empregados na definio dos objetivos das

decises. o estilo recomendado por Likert, sendo, no entanto, ainda pouco encontrado na prtica.

encontrado em empresas de sofisticada tecnologia, de pessoal especializado e preparado

desenvolvendo atividades extremamente complexas. Ex: consultorias em administrao e

engenharia, propaganda.

Teoria do Grid Gerencial: nfase na produo versus nfase nas pessoas

Robert Blake e Mouton, em 1964, desenvolveram um modelo de anlise comportamental dos

lderes, conhecida por grelha gerencial e que, ainda hoje, o modelo mais utilizado na formao de

lderes. Segundo os autores, o gestor orienta a sua ao para dois aspectos fundamentais:

nfase na produo - preocupao com os resultados dos esforos dos subordinados, isto ,

com os resultados da tarefa.

nfase nas pessoas - preocupao com as pessoas, sejam subordinados, colegas ou chefes.

H uma grande ateno para com as pessoas, atendendo s suas necessidades e s suas expectativas.

Como instrumento de avaliao dos estilos de liderana, os autores apresentam a "managerial

grid", grelha gerencial, que uma tabela de dupla entrada, composta por dois eixos: o eixo vertical

representa a "nfase nas pessoas" e o eixo horizontal representa a "nfase na produo".

Blake e Mouton consideram que bastante importante que cada gestor aprenda a observar o

seu estilo de liderana atravs da grelha, a fim de melhorar o seu desempenho individual, sempre na

perspectiva de comparar o seu estilo com o estilo 9.9 que o estilo ideal, em que se d grande

importncia quer produo quer ao desenvolvimento profissional das pessoas.


19

Da Grelha Gerencial resulta

- POSIO 1,1 (Empobrecida): aqui o emprego do esforo o mnimo necessrio para que o trabalho seja executado e tambm o esforo suficiente para permanecer como membro da

organizao.

- POSIO 1,9 (Clube Campreste ou Clube Recreativo ou Contry club): a ateno concentrada nas necessidades das pessoas leva a uma atmosfera agradvel a um confortvel ritmo de

trabalho.

- POSIO 5,5 (Homem Organizacional ou Gerncia de meio de caminho): um adequado desempenho organizacional pode ser obtido por um equilbrio entre o atendimento das necessidades

das pessoas, a manuteno do moral satisfatrio e a necessidade de obteno de resultados.

- POSIO 9,1 (Autoridade, Gerenciamento de tarefas ou Autoridade-obedincia): a eficincia dos liderados decorrente da organizao das condies de trabalho, de tal forma que o

fator humano interfira em grau mnimo.

- POSIO 9,9 (Equipa ou Equipe ou Gerncia em equipe): os resultados do trabalho provm do empenho pessoal. O comprometimento de todos leva a uma interdependncia e criao

de um relacionamento confiante e respeitoso.

Teorias situacionais/ contingenciais

Essas teorias vieram suprir a lacuna que as teorias comportamentais no conseguiram

preencher. Alm de considerar o comportamento do lder, a situao deveria ser tambm

considerada. As teorias so as seguintes:

Teoria Caminho-meta ou Caminho-objetivo

Robert House desenvolveu essa teoria com base nos estudos de Universidade de Ohio e nas

ideias da teoria da expectativa. A principal ideia dessa teoria a de que o lder ser aceito pelos

liderados como lder, quando estes o virem como fonte de satisfao, imediata ou futura. Dessa


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forma, o lder deve auxiliar seus liderados a alcanarem seus objetivos, orientando-os e apoiando-os

para garantir que esses objetivos sejam compatveis com os objetivos organizacionais.

O comportamento do lder ser motivacional se:

- Fizer com que sejam contingentes: satisfao das necessidades do liderado e seu

desempenho eficaz.

- Proporcionar o apoio e a orientao necessrios aos liderados.

House detalhou quatro comportamentos de liderana:

Lder diretivo: semelhante estrutura de iniciao da Universidade de Ohio, este lder deixa claro o que espera dos seus liderados, organiza e proporciona diretrizes claras e objetivas sobre como as

tarefas devero ser realizadas.

Lder apoiador: semelhante considerao, o lder apoiador receptivo e sensvel s necessidades dos liderados.

Lder participativo: antes de tomar decises, consulta seus liderados. semelhante ao democrtico-

consultivo da liderana clssica.

Lder orientado para a conquista ou lder voltado para realizao: estabelece desafios que so

desafiadores e espera que os liderados demonstrem seus desempenhos mximos.

House afirma que os lideres so flexveis. Eles iro adequar o estilo de liderana de acordo com a

situao. So duas as classes ambientais propostas pelo autor: fatores contingenciais ambientais e

fatores contingenciais do subordinado. Observem a figura:

Robbins ressalta as seguintes colocaes para a teoria:

- A liderana diretiva leva a uma maior satisfao quando as tarefas so ambguas ou estressantes do

que quando so altamente estruturadas e planejadas.

- A liderana diretiva pode ser percebida como redundante por liderados com grande capacidade de

percepo ou com razovel experincia.

- A liderana apoiada leva a um melhor desempenho e satisfao quando os liderados realizam

tarefas estruturadas.

Comportamento do lder:

Diretivo

Apoiador

Participativo

Orientado para a

conquista

Resultados:

Desempenho

Satisfao

Fatores

contingenciais dos

liderados

Centro de controle

Experincia

Fatores contingenciais

Ambientais:

Estruturas de tarefas


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- Os liderados com centro de controle interno ficam mais satisfeitos com o estilo de liderana

participativa.

Continuum de liderana de Schmidt Tannenbaum e Schmid (1958).

Atravs de um grfico a que chamaram continuum de padres de liderana apresentaram uma

abordagem contingencial da liderana com bastante interesse. Os autores sugerem um conjunto

alargado de comportamentos de liderana que o gestor tem a possibilidade de escolher na relao

com os subordinados. Cada tipo de comportamento est relacionado com o grau de autoridade

utilizado pelo lder e o grau de liberdade disponvel para os subordinados na tomada de decises.

Teoria da Liderana Situacional Hersey e Blanchard

Segundo resenha de alguns autores, efetuada por Paul Hersey e Kenneth Blanchard,

"liderana o processo de exercer influncia sobre um indivduo ou um grupo, nos esforos para a

realizao de um objetivo, em determinada situao".

Necessita-se, ento, de um mtodo, pelo qual se consiga resultados predefinidos, com e

atravs de pessoas.

Hersey e Blanchard desenvolveram um modelo situacional de anlise da liderana com

nfase nos liderados, introduzindo uma varivel muito importante, a maturidade dos subordinados.

Segundo os autores a eficcia da liderana depende da adequao do estilo de liderana ao grau de

maturidade dos subordinados. Mas como se define maturidade?

Maturidade a capacidade e a vontade das pessoas assumirem a responsabilidade pela

orientao do seu prprio comportamento, e divide-se em duas componentes: a maturidade no

trabalho e a maturidade psicolgica.

Maturidade no trabalho refere-se capacidade em termos de conhecimento e treino

necessrios para desempenhar o trabalho, e avaliada numa escala de quatro intervalos: 1. pouca

maturidade; 2. alguma maturidade; 3.bastante maturidade; 4.muita maturidade.

Maturidade psicolgica refere-se ao querer ou vontade, o que pressupe autoconfiana e

dedicao, e tambm avaliada numa escala de quatro intervalos: 1. raramente; 2. s vezes; 3.

frequentemente; 4. geralmente.

O nvel de maturidade (no trabalho + psicolgica) dos indivduos pode assim assumir quatro

estdios:

M1 pessoas que demonstram incapacidade para realizar as tarefas e ao mesmo tempo falta de

vontade para assumir responsabilidades;


22

M2 pessoas ainda com insuficiente capacidade de realizao, mas algumas vezes demonstram

vontade; tm alguma motivao mas carecem de competncias necessrias para a realizao das

tarefas de um nvel maior de responsabilidade;

M3 pessoas com bastante capacidade de realizao mas com nveis de motivao por vezes instveis,

nem sempre respondendo favoravelmente s solicitaes do lder;

M4 pessoas com um elevado grau de capacidade de realizao e competncias e com muita vontade

de fazer o que lhe solicitado.

Tendo em ateno os estdios de maturidade dos subordinados possvel definir quatro estilos

especficos de liderana:

E1 dirigir/determinar (alta orientao para a tarefa e baixo relacionamento) O lder define os papis e informa os subordinados sobre as tarefas, quando e como execut-las, h, por isso, uma

grande nfase no comportamento diretivo.

E2 persuadir/vender ( alta orientao para as tarefas e alto relacionamento com as pessoas) - O

lder fornece comportamento diretivo e de apoio aos subordinados para que as tarefas possam ser

executadas conforme ele as definiu e estruturou.

E3 participar/compartilhar (baixa nfase na estruturao das tarefas e alto nvel de relacionamento

com as pessoas) - O processo de deciso partilhado, sendo o papel principal do lder, o de

facilitador e comunicador.

E4 delegar (baixa nfase na estruturao das tarefas e baixo nvel de relacionamento com as

pessoas) - O lder d escassa direo e apoio aos colaboradores. Este estilo s adequado quando os

colaboradores so realmente capazes de desenvolverem o trabalho e tm elevados nveis de

motivao para fazer o que lhes solicitado.


23

Abordagens emergentes da liderana (Teoria Neocarismticas)

Liderana carismtica

Essa teoria descreve o lder como sendo uma pessoa capaz de fazer com que os liderados lhe

atribuam capacidades hericas ou extraordinrias de liderana.

So muitos os estudos existentes que tentam identificar caractersticas pessoais em lideres

carismticos. O mais bem documentado identificou cinco. Nesse estudo, identificou-se que os lideres

carismticos:

- Tm uma viso;

- Esto dispostos a correr riscos por essa viso;

- So sensveis a limitaes ambientais;

- So sensveis as necessidades de seus liderados;

- Exibem comportamentos diferentes dos comuns.

Robbins descreve que os lideres carismticos influenciam seus liderados por meio de um processo de

quatro etapas:

- O lder articula uma viso atrativa;

- O lder comunica suas expectativas e expressa sua confiana nos liderados de que vo conseguir

alcan-la;

- O lder comunica, por meio de palavras e de aes, um novo sistema de valores. Oferece um

exemplo de comportamento aos liderados;

- Para demonstrar coragem e convico em relao a sua viso, o lder submete-se auto-sacrifcios e

se engaja em comportamentos no convencionais.

Liderana transacional

O lder transacional aquele que conduz ou motiva os liderados na direo das metas

preestabelecidas, esclarecendo papis e exigncias do trabalho. o tipo de lder que consegue de

seus liderados, o desempenho esperado.

Essa liderana baseada na troca. Por isso seu nome: transacional (de transaes, trocas). O

liderado apresenta seu desempenho, atinge os resultados, e em troca, o lder dispe de benefcios.

Liderana transformacional

Na liderana transformacional, os liderados so inspirados a transcenderem seus prprios

papis, causando um efeito profundo e um impacto maior na organizao. Nesse tipo de liderana, os

lderes proporcionam atendimento personalizado e estmulo intelectual a seus liderados, alm de

possurem carisma.

A liderana transformacional cria um vnculo bastante forte em termos de influncia

mtua, que se prope como uma ligao muito mais estvel, onde lder e liderados aprendem

juntos nas situaes dirias elevando um ao outro ao maior nvel de motivao e moralidade.

Observe o quadro comparativo de lderes transacionais e transformacionais:

LIDER TRANSACIONAL LIDER TRANSFORMACIONAL

Recompensa contingente: negocia a Carisma: oferece uma viso e o sentido da misso,


24

troca de recompensas por esforo,

promete recompensas pelo bom

desempenho, reconhece as conquistas.

estimula o orgulho, ganha o respeito e a confiana.

Administrao por exceo (ativa):

procura e observa desvios das regras e

padres, tomando as atitudes corretivas

necessrias.

Inspirao: comunica suas altas expectativas, utiliza

smbolos para focar os esforos e expressa propsito

importante de maneira simples.

Administrao por exceo (passiva): intervm apenas quando os padres no

so alcanados.

Estimulo intelectual: promove inteligncia, a

racionalidade e a cuidadosa resoluo dos problemas.

Laissez-faire: abdica das

responsabilidades, evita a tomada de

decises.

Considerao individualizada: d ateno

personalizada, trata cada funcionrio individualmente,

aconselha e orienta. Caractersticas dos lideres transacionais e transformacionais (adaptada) Robbins comportamento organizacional

QUESTO DE CONCURSO

(CESPE/STJ/ANALISTA JUDICIRIO/2012) A teoria da liderana transformacional baseia-se em

traos de personalidade.

Gabarito: Errado.A teoria transformacional no est relacionada com a abordagem de traos de

personalidade.

Cuidado!

As novas teorias da liderana (transacional e transformacional) no se encaixam nas abordagens da

liderana (traos de personalidade, estilos de liderana e situacional).

QUESTO DE CONCURSO

(CESPE/ANCINE/TCNICO ADMINISTRATIVO/2012) As lideranas transformacional e

transacional assemelham-se quanto ao estilo comportamental do lder, sendo elemento comum dessas

abordagens a capacidade de adequao do comportamento de liderana ao contexto.

Gabarito: errada. Alm de no se assemelharem, no se encaixam em nenhum dos estilos

apresentados.

CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL

CULTURA ORGANIZACIONAL UM CONJUNTO DE IDEIAS, CONHECIMENTOS,

FORMAS DE AGIR, PENSAR E SENTIR EXPRESSAS EM TERMOS MATERIAIS OU NO,

QUE SO PARTILHADOS POR UM GRUPO OU UMA ORGANIZAO, COM CERTA

REGULARIDADE NO TEMPO E NO ESPAO. CARACTERIZA-SE COMO UM FENMENO

ORGANIZACIONAL DE CARTER MAIS PROFUNDO E DE MAIOR PERMANNCIA QUE,

EM GERAL, REQUER MAIS TEMPO PARA MUDAR.


25

CLIMA ORGANIZACIONAL UM CONJUNTO DE PERCEPES, OPINIES E

SENTIMENTO QUE SE EXPRESSAM NO COMPORTAMENTO DE UM GRUPO OU UMA

ORGANIZAO, EM UM DETERMINADO MOMENTO OU SITUAO. CARACTERIZA-SE

COMO UM FENMENO GERALMENTE DE CARTER MENOS PROFUNDO E QUE PODE

MUDAR EM MENOR TEMPO.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Ao pesquisar a bibliografia relacionada cultura organizacional, verifica-se que, em geral, os

conceitos encontrados so muito parecidos ou se complementam. No entanto, destacou-se a

conceituao de Nassar (2000) que afirmou: ... cultura organizacional o conjunto de valores,

crenas e tecnologias que mantm unidos os mais diferentes membros, de todos os escales

hierrquicos, perante as dificuldades, operaes do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar

ainda que a cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes pblicos, diante da

sociedade e mercados o conjunto de percepes, cones, ndices e smbolos que chamamos de

imagem corporativa.

Alguns autores (CHIAVENATO, 1999; NASSAR, 2000; VERGASTA, 2001) afirmam que a

cultura organizacional pode sofrer mudanas ao longo do tempo, mesmo que a organizao resista a

elas. De acordo com VERGASTA (2001) A cultura organizacional no algo pronto e acabado,

mas est em constante transformao, de acordo com sua histria, os seus atores e com a

conjuntura.

Para SCHEIN cultura organizacional o modelo dos pressupostos bsicos que um dado

grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com os

problemas de adaptao e integrao dos membros. Uma vez que estes pressupostos tenham

funcionado bem o suficiente para serem considerados vlidos, so ensinados como a maneira certa

de se perceber, pensar, e sentir em relao aqueles problemas.

A cultura como a vida da organizao retratada na sua misso e em seus objetivos, nas suas

estratgias, nos estilos de gesto, no processo de comunicao, na tomada de deciso e delegao de

poderes, na sua histria.

Podemos dizer que cultura organizacional o conjunto de normas, valores, crenas, atitudes,

conhecimentos, costumes, aptides, smbolos, ritos que regem a vida dentro das organizaes. A

cultura influencia a forma de pensar, agir e sentir dos indivduos e dos grupos.


26

A cultura compe-se de trs dimenses interdependentes: A ideolgica, a material e a

psicossocial.

Ideolgica Conjunto de normas e valores, regulamentos, poltica administrativa,

tradies, padro de conduta esperado, estilo de gesto, que governam e controlam o

funcionamento organizacional. a funo reguladora, de autoridade dentro da organizao.

Engloba no s as leis formais, como os costumes, rituais, padres e cdigos informais, isto ,

no estabelecidos oficialmente, mas obedecidos tacitamente.

Material Conjunto de instrumentos, processos, "know-how", diviso de tarefas,

"layout", racionalizao de trabalho, recursos materiais, cronogramas, redes de comunicao,

metodologia de servios. Engloba o grau de maior ou menor estrutura da funes, grau maior ou

menor de certeza das tarefas e contato com o meio ambiente. Na verdade, a dimenso material

o conjunto de variveis objetivas da organizao, que trata das questes relativas a tarefa.

Psicossocial - Conjunto das manifestaes afetivas dos indivduos que compem a

organizao, manifestaes subjetivas de idiossincrasias, caractersticas dos comportamentos

grupais. Engloba as percepes, os sentimentos e as reaes positivas ou negativas. A dimenso

psicossocial, o conjunto de variveis subjetivas da organizao. Ou seja, so os aspectos

emocionais do trabalho, despertados pela tipo de tarefa e pela cultura organizacional.

As trs dimenses formadoras da cultura organizacional ideolgica, material e

psicossocial- no so necessariamente equivalentes. Uma ou outra pode predominar na vida

organizacional, pode ter maior expresso, atuar com mais fora. H organizaes eminentemente

voltada para as questes materiais, outras mais ideolgicas outras ainda em que mais intensa as

relaes psicossociais.

As dimenses da cultura so interdependentes, isto , cada uma tem efeitos sobre as outras

duas. Uma inovao na dimenso material, por exemplo, uma mudana tecnolgica, pode acarretar

mudana nas diretrizes organizacionais, com efeito conseqente na dimenso psicossocial. No

entanto, a interdependncia mais marcante, est entre a dimenso ideolgica e a dimenso

psicossocial. Sempre que um se acentua, o outra reage: exageros normativos despertam rebeldia, e

liberalidade no ambiente psicossocial provocam reforo das restries. O equilbrio entre essa duas

variveis resulta em coeso, moral elevado, segurana e satisfao. O desequilbrio gera insatisfao,

desmotivao, competio, em vez de coeso.

Aspectos formais e abertos X Aspectos informais e fechados


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Muitos aspectos da cultura organizacional so percebidos com facilidade e so denominados

formais e abertos, enquanto outros so de difcil percepo e so denominados aspectos informais e

ocultos. Tal como um iceberg, os aspectos formais ficam na parte visvel e envolvem as polticas e

diretrizes, mtodos e procedimentos, objetivos, estrutura e tecnologia adotada e comportamento. Os

aspectos informais envolvem as percepes, sentimentos, atitudes, valores e interaes grupais.

Os nveis fundamentais da cultura

- ARTEFATOS OBSERVVEIS: tecnologias, prdios e instalaes, produtos, servios, disposio

fsica, vestimentas, maneiras como as pessoas se tratam, marca, etc.

- VALORES: valores, normas, ideologias, filosofias adotadas e documentadas de uma cultura, etc.

- CONCEPES BSICAS / PRESSUPOSTOS: constitui o nvel mais profundo de entendimento

da cultura organizacional (crenas inconscientes), percepes e sentimentos.

Shein afirma que a cultura passa a existir quando no mais necessrio pensar sobre um

problema racionalmente. A cultura como um iceberg apresenta os aspectos formais mais visveis e

abertos (em cima), enquanto os aspectos informais mais ocultos (embaixo).

Iceberg da cultura organizacional

Tipologia cultura proposta por Shein:


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Elementos da cultura organizacional

VALORES: trata-se do que a empresa entende como atitudes primordiais para o sucesso. tida como a

essncia da filosofia da empresa e promove o direcionamento comum aos funcionrios.

Exemplos: credibilidade, satisfao do cliente, transparncia, etc.

CRENAS: referem-se ao que tido como verdadeiro pela empresa, as percepes de mundo, que so

validadas com o tempo.

AMBIENTE FSICO: elementos que rodeiam as pessoas fisicamente e lhes fornecem estimulao

sensorial imediata para executar atividades culturalmente expressivas.

ARTEFATOS: objetos materiais fabricados por pessoas para facilitar as atividades culturalmente

expressivas.

CERIMNIA: sistema de vrios ritos conectados com uma ocasio ou evento particular.

CONTO POPULAR: narrativa completamente fictcia.

ESTRIA: narrativa baseada em eventos verdadeiros. Frequentemente mistura o verdadeiro com a

fico.

GESTOS: movimentos de partes do corpo usados para expressar significados.

LENDA: transmisso de uma narrativa de algum evento maravilhoso que baseado numa estria, mas

tem incorporado alguns detalhes fictcios.

LINGUAGEM: forma ou maneira particular atravs da qual os membros de um grupo usam sons vocais

e sinais escritos para transmitir significados para os outros.

MITO: narrativa dramtica de eventos imaginados, usada para explicar origens ou transformaes das

coisas. Tambm crena inquestionvel a respeito de benefcios prticos de certas tcnicas e

comportamentos que no so sustentados pela demonstrao dos fatos.

RITO: relativamente elaborado, dramtico; conjunto de atividades planejadas que consolidam vrias

formas de expresses culturais num s evento, executado atravs das interaes sociais,

geralmente para o benefcio de uma audincia.


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RITUAL: conjunto detalhado e padronizado de tcnicas e comportamentos que lida com as ansiedades,

mas que frequentemente produz consequncias intencionais de importncia prtica.

SAGA: narrativa histrica que descreve as realizaes mpares de um grupo e seus lderes geralmente

em termos histricos.

SMBOLO: qualquer objeto, ato, evento, qualidade ou relao que serve de veculo de um significado,

geralmente representando outra coisa. Exemplo: bandeiras, hinos, logomarca, etc.

HERIS: tratam-se das pessoas que fizeram e/ou fazem histria dentro da organizao atravs de aes

que fortaleceram a mesma. So aqueles que mesmo ausentes deixaram uma marca, fixaram

uma forma de pensar, seja positiva ou negativa. So eles que personificam os valores

adotados pela empresa. Podemos citar diversos exemplos de heris: Antnio Ermnio de

Moraes, da Votorantin; Henry Ford e Bill Gates, etc.

TABUS: tudo o que tido como no permitido dentro da empresa. Existem organizaes, por exemplo,

que vetam a contratao de pessoas da mesma famlia, namoro entre colegas de trabalho, etc.

NORMAS: regras escritas que ditam o comportamento considerado correto pela empresa e que deve ser

seguido pelos seus funcionrios. Exemplos: Cdigo de tica, regulamento interno, etc.

Fonte: FREITAS, 1991 (adaptado)

Os seis ritos, segundo Beyer e Harrison1

Para Beyer e Harrison (1986) existem seis tipos de ritos nas organizaes modernas. So eles,

ritos: de passagem; de degradao; de confirmao; de reproduo; para reduo de conflitos; de

integrao. Os ritos so facilmente identificveis, porm dificilmente interpretveis.

Ritos de passagem funcionam para criar e manter a cultura: normas e valores afirmados e

comunicados de forma tangvel e como mecanismos de poder e de controle organizacional.

1. Ritos de passagem: facilitam a transio de uma pessoa para papis sociais e status que lhe so

novos o processo e introduo e treinamento bsico no Exrcito americano;

2. Ritos de degradao: esto associados dissoluo de identidades sociais e perda de poder de um

indivduo. Geralmente, este, alm de ter sua imagem denegrida e associada a algum fracasso,

excludo do cargo ou status que ocupa. o processo de despedir e substituir um alto executivo;

3. Ritos de confirmao ou reforo: ao contrrio dos ritos de degradao, tm como objetivo

divulgar e exteriorizar os resultados positivos e o sucesso, fortalecendo identidades sociais e seu

poder. Dessa forma, estes ritos estimulam a motivao dos membros da organizao. seminrios para

reforar a identidade social e seu poder de coeso;

4. Ritos de renovao ou reproduo: so os que se relacionam ao fortalecimento das atividades de

crescimento e desenvolvimento gerencial e organizacional. Devido instabilidade do contexto

organizacional, esses ritos vm sendo utilizados de forma intensa pelas empresas. Renovam a

estrutura, a estratgia e a gesto da empresa como um todo. So caracterizados por programas de

redesenho de trabalho, de grupos de trabalho, feedback das aes, atividades de desenvolvimento

organizacional; 1 J. Beyer & Harrison Trice. How an organizations rites reveals its culture. Organizational Dynamics, 1986. Apud:

Maria Tereza Leme Fleury, op., cit., p.27-6.


30

5. Ritos para reduo de conflito: so vistos como uma forma de criar meios para a convergncia

de opinies ou posies organizacionais com a finalidade de reduzir os conflitos e agresses.

Processos de negociao coletiva;

6. Ritos de integrao: sentimentos em comum que unem as pessoas e as mantm fiis a um

sistema social. Exemplos: festas de natal nas organizaes, comemorao dos aniversariantes,

almoo com o presidente da organizao.

ATENO: Segundo os autores, os ritos organizacionais so facilmente identificveis, porm

dificilmente interpretveis; Beyer e Harrison advogam a necessidade de os gerentes desenvolverem

suas habilidades compreensivas e interpretativas sobre ritos visando administrar a cultura

organizacional.

QUESTO DE CONCURSO

(CESGRANRIO ANALISTA DE PLANEJAMENTO IBGE RH 2013) A cultura organizacional transmitida aos colaboradores de diversas maneiras, entre as quais os rituais, que

expressam e reforam os valores fundamentais da organizao. Neste sentido, os ritos de

(A) integrao encorajam e revivem sentimentos em comum que unem as pessoas e as mantm fiis

a um sistema social. So eventos que reafirmam a correo moral das normas habituais, como por

exemplo, a Festa de Natal da empresa, aniversariantes do ms, caf da manh com o presidente.

(B) reduo de conflitos renovam a estrutura, a estratgia e a gesto da empresa como um todo. So

caracterizados por programas de redesenho de trabalho, de grupos de trabalho, feedback das aes,

negociao coletiva de sindicatos,entre outros.

(C) passagem enaltecem as qualidades das pessoas por meio de prmios, reconhecimento pblico de

seus feitos e facilitam a transio de uma pessoa para papis sociais e status que lhe so novos. Um

bom exemplo deste rito o Prmio Nobel e o Oscar.

(D) degradao esto relacionados com eventos inevitveis da vida cotidiana. So eventos que

marcam uma ruptura de um estado, como por exemplo, um empregado que se aposenta, um diretor

que vira presidente da companhia.

(E) reforos esto relacionados com eventos negativos, de humilhao. uma associao das

caractersticas e atitudes de uma determinada pessoa com algo negativo que prejudica a companhia.

Essa pessoa se torna to prejudicial para a empresa, que, aos poucos, ela vai perdendo suas

responsabilidades at ser removida da sua posio.

importante salientar que as organizaes, muitas vezes, esto inseridas em um mesmo

contexto scio-econmico-cultural, no entanto, apresentam caractersticas singulares. Isto se deve a

inmeras variveis, como o modelo de gesto que recebem o tipo de liderana predominante, o

comprometimento de seus colaboradores, a subcultura local com suas respectivas crenas e tabus,

enfim a uma diversidade de fatores que iro constituir uma cultura organizacional diferente em cada

organizao.

Como se percebe, para analisar e intervir em uma organizao se faz necessrio

englobar todos os componentes organizacionais e ter uma ateno especial aos chamados

culturais tais como: o perfil dos lderes e clientes internos, os ritos e smbolos presentes nas

relaes, os tipos de comunicao adotados, a filosofia que guia a poltica de gesto, o clima


31

organizacional, a coerncia entre a misso da organizao e as atitudes comportamentais de seus

componentes, enfim inmeros fatores significativos para a visualizao da cultura organizacional.

Para Chiavenato (1996), A cultura organizacional consiste em padres explcitos e implcitos de

comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo que constituem uma caracterstica

prpria de cada empresa. Para esse autor a cultura organizacional pode ser dividida em um nvel

visvel e outro invisvel. No nvel visvel, esto os padres e estilos de comportamento dos

empregados. No nvel como um iceberg, invisvel est os valores compartilhados e crenas que

permanecem durante um longo perodo de tempo. Este nvel mais difcil de mudar.

Existe ainda a definio da cultura organizacional holstica que apresenta uma concepo

diferente dos aspectos pragmticos encontrados na literatura da rea administrativa, no entanto

concorda com o fato de que a cultura organizacional mutvel. Como se observa na definio dada

por Weil (1995): ... uma cultura organizacional holstica um conjunto de valores, conhecimentos e

costumes ligados a uma viso no-fragmentada do mundo em que a organizao considerada um

organismo vivo em constante movimento, constituindo um sistema de eventos com uma constante

interao e interdependncia de sistemas maiores ou menores.

Torquato (1992) explica que em relao cultura organizacional, existem quatro tipos de

reforadores de culturas:

O primeiro o aspecto histrico, ou seja, a experincia de longos anos da empresa pesa sobre a

comunidade, os costumes e a ordem conservadora que de alguma maneira inibem o avano das

mudanas.

O segundo reforador da cultura a natureza tcnica da empresa, ou os produtos e servios que

ela produz.

O terceiro o modelo de gesto da organizao. Este modelo representado pelos tipos

autocrtico e democrtico. O autocrtico representa os autoritrios, estabelece a cultura

normativa, hermtica, em que a hierarquia levada as ltimas consequncias. O democrtico

pressupe a ideia de participao, desbloqueando canais formais, abrindo fluxos, incentivando a

criatividade e impulsionando a comunidade para as mudanas.

O quarto reforador chamado de osmose geogrfica, essa caracteriza por uma interpenetrao

de culturas, por conta da proximidade das empresas, por se localizarem na mesma regio, como,

por exemplo, o ABC paulista, em que as comunidades costumam incorporar comportamentos

semelhantes.


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Subcultura - Segundo Zanelli, Borges-Andrade e Bastos (2004) a subcultura pode ser definida como um

grupo de pessoas com padres especiais e peculiares e valores que no representam ameaa para os demais

valores dominantes da organizao. Ou seja, apesar de existir uma cultura dominante, dentro das organizaes

possvel encontrar culturas menores e com alguns aspectos diferenciados, porm, que mantm os valores

essenciais, dominantes da organizao.

Contracultura Refere-se a prticas e manifestaes, dentro da organizao, que vo de encontro cultura geral e dominante da organizao, em forma de manifestaes ou comportamentos contrrios ao costume.

CLIMA ORGANIZACIONAL

De acordo com EDELA (1978), o clima organizacional um fenmeno resultante da

interao dos elementos da cultura, como preceitos, carter e tecnologia. Decorre do peso dos efeitos

de cada um desses elementos culturais, valores, polticas, tradies, estilos gerenciais,

comportamentos, expresses dos indivduos envolvidos no processo e tambm resultante do conjunto

de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da organizao.

O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos comportamentos, na motivao,

na produtividade do trabalho e tambm na satisfao das pessoas envolvidas com a organizao.

Segundo LUZ (2001), O clima retrata o grau de satisfao material e emocional das pessoas no

trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a produtividade do indivduo e,

consequentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorvel e proporcionar

motivao e interesse nos colaboradores, alm de uma boa relao entre os funcionrios e a

empresa.

De acordo SHEIN apud EDELA (1978): O clima gerencial determinado primeiro pelos

pressupostos sobre a natureza do homem, prevalentes na organizao...

Clima Organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, que

percebida ou experimentada pelos membros da organizao e influencia o seu

comportamento. (GEORGE LITWIN)

O clima organizacional tambm reflete a histria dos tipos de pessoas que a organizao atrai,

dos seus processos de trabalho, das modalidades de comunicao e tambm reflete a histria de

quem exerce a autoridade dentro do sistema. DAVIS (EDELA, 1978), outro referencial, fixou-se

mais no clima organizacional e compreendeu que este resultado, em sua totalidade, da prpria

cultura, tradies e mtodos de ao de cada organizao. Para ele, cada novo empregado espera ter

o apoio da empresa e atender seus desejos econmicos, sociais e emocionais. Atravs da percepo

que tiver, este funcionrio produzir uma ou outra imagem do clima da organizao em sua mente.


33

As empresas atraem ou mantm pessoas que se ajustam ou no em seus padres de comportamento,

que por muitas vezes so perpetuados atravs da histria da organizao.

Pode-se concluir, ainda, que o clima organizacional o reflexo das motivaes

comportamentos e relaes estabelecidas entre os agentes organizacionais alm de ser um fator que

influencia estas mesmas variveis.

Cultura X clima organizacional

O clima organizacional de certa forma, o reflexo da cultura da organizao, ou melhor

dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organizao como um todo.

LUZ (1995) afirma que Clima resultante da cultura das organizaes; de seus aspectos

positivos e negativos (conflitos). Portanto, o clima organizacional influencia e influenciado pelo

comportamento dos indivduos na organizao, no seu desempenho, motivao e satisfao no

trabalho. Como afirma Soares (2002), O clima mapeia o ambiente interno que varia segundo a

motivao dos agentes. Aprende suas reaes imediatas, suas satisfaes e suas insatisfaes

pessoais...

Como mudanas na cultura organizacional so mais profundas, levam mais tempo para

acontecer. J o clima mais fcil de ser percebido e apresentando uma natureza mais transitria,

podendo ser administrado tanto a curto quanto em mdio prazo.

O quadro abaixo apresenta as diferenas entre Clima e Cultura Organizacional:

CLIMA CULTURA

Percepes/interpretaes Valores/Padres/Normas

Termo avaliativo e descritivo Termo descritivo/ Constatao

Mais superficial Mais enraizado

Classificado como favorvel /

no favorvel

Classificada como adaptativas ou no

adaptativas

Mecanicistas ou Orgnicas

Fortes ou Fracas

Mais fcil de mudar Mais difcil de mudar

Gesto de Clima Organizacional


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No tpico acima, vimos o conceito, a composio e a importncia do clima organizacional,

como tambm a diferena entre clima e cultura organizacional. Agora vamos analisar como pode ser

feita a gesto do clima organizacional.

Este ponto tambm costuma ser bastante cobrado em concursos. Para gerir o clima

organizacional, necessrio fazer primeiro um diagnstico, a partir de uma pesquisa de clima

organizacional, para saber qual a situao atual em relao s diversas dimenses do clima. O

diagnstico identificar os pontos fortes e fracos do clima organizacional, e, como conseqncia,

devemos ter um plano de ao para tentar elevar a qualidade do clima, especialmente em relao aos

pontos mais crticos. Aps a implementao dessas aes, teremos uma nova pesquisa para avaliar o

clima, reiniciando-se assim, o ciclo de gesto do clima organizacional.

A opo pela gesto do clima mostra que a empresa est preocupada com o lado pessoal dos

funcionrios. Esse tipo de postura da empresa tende a motivar os empregados.

Por outro lado, essas iniciativas criam expectativas nas pessoas, que esperam aes concretas

para sanar as insatisfaes levantadas. Caso a empresa faa o diagnstico, mas no promova aes de

melhoria, o resultado pode ser catastrfico, com uma piora no clima e uma sensao de frustrao

dos funcionrios.

Ao fazer a pesquisa, possvel situar trs dimenses bsicas para investigaes sobre clima

organizacional:

Dimenso psicolgica: inclui fatores como comprometimento, criatividade, recompensa,

sentimento de valorizao profissional e pessoal em relao a diferentes nveis hierrquicos,

personalismo, individualismo, status e sociabilidade;

Dimenso organizacional: natureza do trabalho realizado, grau de identificao com o

produto/servio e com os objetivos da organizao, grau de conhecimento das referncias

estratgicas (misso, viso de futuro, objetivos estratgicos) e organizacionais (processos de trabalho

e modelo de funcionamento), modelo de deciso, relacionamento entre diferentes reas funcionais,

modelo de comunicao, troca de experincias, estilo de liderana, poltica de recursos humanos

(salrio, benefcios, carreira e desenvolvimento profissional), condies de trabalho (condies

fsicas, instrumentos, equipamentos e suporte necessrio para realizar o trabalho);

Dimenso informal: grupos de interesse, formadores de opinio e focos de resistncia a

mudanas.

A dimenso organizacional onde as intervenes podem ocorrer mais facilmente, pois

incluem fatores mais administrveis pela organizao. Alteraes nas dimenses psicolgica e

informal j dependem de mudanas mais profundas e transformaes mais difceis.


35

O diagnstico realizado pela pesquisa de clima organizacional pode auxiliar a organizao a

efetuar diferentes aes, tais como:

Potencializar os Propulsores - com base na apurao dos pontos fortes da organizao,

poderemos ter uma ao especfica para sua valorizao e melhoria, tirando proveito de seus efeitos;

Balizar Programas de Treinamentos Especficos por meio da identificao de seus pontos

crticos, poderemos produzir resultados orientados s reais necessidades dos colaboradores;

Obter a Sinergia dos Colaboradores - esta atividade faz com que os colaboradores tenham a

oportunidade de refletir sobre suas realidades seu desenvolvimento profissional e pessoal. Uma

simples participao em pesquisas j promove entre os colaboradores uma considervel elevao dos

seus nveis e motivao.

Sinergia das Lideranas - A apresentao dos resultados uma tima oportunidade de

avaliao e reorientao das lideranas em torno dos mesmos objetivos - propicia um clima

adequado realizao de outros trabalhos no nvel de comando da organizao. Entre eles,

destacamos uma revitalizao do Planejamento Estratgico da organizao, especialmente no que

tange Reorientao e Redefinio das Diretrizes Estratgicas.

Podemos apontas os seguintes benefcios da Gesto do clima organizacional:

Impulsiona o desempenho pessoal e organizacional

Est interligado sistematicamente com outras aes de gesto de pessoas

Alimenta o sistema de planejamento e gesto

Cria e mantm um canal de comunicao com os funcionrios

Gera indicadores para diversas unidades

Oferece subsdios para tomada de deciso gerencial (alocao de recursos e planejamento de

aes) e apontar oportunidades de melhoria.

QUESTES DE PROVA DA FCC

1. Motivao.

1. (FCC - 2012 - MPE - PE - tcnico ministerial rea administrativa) A teoria da hierarquia das necessidades parte do princpio de que as pessoas so motivadas continuamente pela

satisfao de suas necessidades, que obedecem a uma hierarquia. As necessidades que

tm relao com as possibilidades de desenvolvimento das capacidades e talentos das

pessoas so conhecidas por:

(A) auto-realizao.

(B) estima e prestgio.

(C) sociais.

(D) segurana.

(E) fisiolgicas e de sobrevivncia.


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2. (FCC 2012 TRT 6 PE Analista judicirio servio social) O estilo tradicional de direo (Teoria X) est apoiado numa concepo da natureza humana que enfatiza

(A) o carter egocntrico dos homens e a oposio entre os objetivos pessoais e os objetivos da

organizao.

(B) o carter naturalmente empreendedor e ativo dos homens quando motivados por objetivos

organizacionais ambiciosos.

(C) a natureza independente, a predisposio ao autocontrole e facilidade ao comportamento

disciplinado.

(D) a capacidade de imaginao e de criatividade na soluo de problemas como atributo comum

maioria dos homens.

(E) a responsabilidade da administrao em proporcionar condies para que as pessoas reconheam

e desenvolvam suas potencialidades.

3. (FCC 2012 TRT 6 PE Analista judicirio servio social) Na teoria de motivao desenvolvida por David McClelland, a necessidade de poder definida como o desejo de

(A) assumir responsabilidade pessoal por seu trabalho.

(B) direcionar o desempenho para um padro de excelncia.

(C) influenciar pessoas e eventos.

(D) solucionar problemas complexos.

(E) ser elogiado constantemente.

4. (FCC - 2012 - TRF 2 - Analista judicirio rea administrativa) Dentre as teorias da motivao,

aquela que, numa primeira viso, sugere que os gerentes devem coagir, controlar e ameaar os

funcionrios a fim de motiv-los e, numa segunda viso, acredita que as pessoas so capazes de ser

responsveis, no precisam ser coagidas ou controladas para ter um bom desempenho, a teoria

(A) da motivao e higiene.

(B) da hierarquia das necessidades.

(C) X e Y.

(D) dos motivos humanos.

(E) do reforo positivo e de averso.

5. (FCC - 2012 - TRE CE - Analista judicirio) A Teoria ERG, desenvolvida por Clayton Alderfer,

sustenta que as pessoas so motivadas por trs tipos de necessidades hierarquicamente dispostas, que

so necessidades de

(A) segurana, de afiliao e sociais.

(B) existncia, de relacionamento e de crescimento.

(C) equidade, de realizao e de grandeza.

(D) pertencer, de poder e de autorrealizao.

(E) promoo, de valncia e de contrapartida.

6. (FCC - 2011 COPERGS Tcnico Administrativo) O gestor da Unidade da VivaGs entende que no processo de relaes humanas as pessoas tm necessidades. A categoria de necessidade que

inclui o desejo de realizao, prestgio, reconhecimento, apreo e ateno denomina-se

(A) social.

(B) autorrealizao.

(C) estima.

(D) segurana.

(E) fisiolgica.


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7. (FCC - 2010 TRT 8 - Analista Judicirio Administrativo) Indivduos cuja necessidade principal a de buscar a excelncia, de lutar pelo sucesso em suas atividades, e que buscam fazer as coisas

melhores e situaes onde possam assumir a responsabilidade de encontrar solues para os

problemas, so considerados, de acordo com a Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland,

como pessoas cujo motivo ou necessidade bsica a necessidade de

(A) poder

(B) afiliao.

(C) realizao.

(D) autoestima.

(E) segurana.

8. (FCC - 2010 - DNOCS1 - Administrador) Kurt Lewin, para explicar a motivao do

comportamento social, elaborou a teoria de campo, na qual supe-se que o comportamento humano

no depende somente do passado, ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente. A respeito

da teoria de Kurt Lewin, correto afirmar que

(A)

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