Empreendedorismo

José Roberto Barbosa de Oliveira Carlos Eduardo Munhoz

José Roberto Barbosa de Oliveira Carlos Eduardo Munhoz

EMPREENDEDORISMO Educação a Distância

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Papéis do empreendedor. .......................................................................26 

Figura 2 – Razões para alguém decidir ser um empreendedor................................27 

Figura 3 – Os papéis e modelos de líder. .................................................................35 

Figura 4 – Motivos do fechamento (na avaliação dos entrevistados). ......................44 

Figura 5 – Processo integrado do empreender. .......................................................64 

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Características descritas por vários autores............................................12 

Quadro 2 – Características dos empreendedores de sucesso...................................23 

Quadro 3 – Diferenças entre o líder e o gerente........................................................34 

Quadro 4 – Principais problemas que são as causas mais comuns para a

mortalidade das empresas......................................................................45 

Quadro 5 – Vantagens e desvantagens de ser um franqueador. ...............................50 

Quadro 6 – Vantagens e desvantagens de ser um franqueado. ................................51 

Quadro 7 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto ao produto

ou serviço. ..............................................................................................56 

Quadro 8 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto à

localização..............................................................................................56 

Quadro 9 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto ao

mercado..................................................................................................57 

Quadro 10 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto à

administração de pessoal. ......................................................................57 

Quadro 11 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto ao

suprimento/máquinas e equipamentos....................................................58 

Quadro 12 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto às

finanças. ...............................................................................................58 

Quadro 13 – Catálogo de estratégias genéricas........................................................66 

Quadro 14 – Matriz de Ansoff....................................................................................68 

Quadro 15 – Pontos a considerar na compra de um negócio existente. ....................87 

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Evolução das Micro e Pequenas Empresas (MPEs) e Médias e

Grandes Empresas em 2000 e 2004. .....................................................41 

Tabela 2 – MPEs por regiões do Brasil.....................................................................42 

SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO...........................................................................................................8 INTRODUÇÃO ................................................................................................................9 1 EMPREENDEDORISMO: FATOS E CARACTERÍSTICAS HISTÓRICAS ..............11 

1.1 IMPORTÂNCIA DOS EMPREENDEDORES PARA A SOCIEDADE .................13 1.1.1 Fatores Envolvidos..................................................................................13 

1.2 ATIVIDADES PROPOSTAS ................................................................................15 2 CARACTERÍSTICAS DOS EMPREENDEDORES ...................................................16 

2.1 COMPORTAMENTOS MAIS FREQUENTES.....................................................16 2.1.1 Criatividade .............................................................................................17 2.1.2 Capacidade de Implementação ...............................................................17 2.1.3 Disposição para Assumir Riscos .............................................................17 2.1.4 Otimismo.................................................................................................18 2.1.5 Perseverança ..........................................................................................18 2.1.6 Senso de Independência.........................................................................18 

2.2 CARACTERÍSTICAS DOS EMPREENDEDORES DE SUCESSO ....................19 2.2.1 “Visionários” ............................................................................................19 2.2.2 “Sabem Tomar Decisões”........................................................................19 2.2.3 “São Indivíduos que Fazem a Diferença”.................................................19 2.2.4 “Sabem Explorar ao Máximo as Oportunidades” .....................................19 2.2.5 “São Determinados e Dinâmicos” ............................................................20 2.2.6 “São Dedicados” .....................................................................................20 2.2.7 “São Otimistas e Apaixonados pelo que Fazem” .....................................20 2.2.8 “São Independentes e Constroem seu Próprio Destino” ..........................20 2.2.9 “Ficam Ricos” ..........................................................................................20 2.2.10 “São Líderes e Formadores de Equipes” ...............................................21 2.2.11 “São Bem Relacionados (Networking)”..................................................21 2.2.12 “São Organizados” ................................................................................21 2.2.13 “Planejam, Planejam, Planejam”............................................................21 2.2.14 “Possuem Conhecimento” .....................................................................22 2.2.15 “Assumem Riscos Calculados”..............................................................22 2.2.16 “Criam Valor para a Sociedade” ............................................................22 2.2.17 Segundo o SEBRAE .............................................................................22 

2.3 TIPOS DE EMPREENDEDORES .......................................................................23 2.4 PAPÉIS DO EMPREENDEDOR..........................................................................25 2.5 COMPENSAÇÕES DE UM EMPREENDIMENTO .............................................27 2.6 ATIVIDADES PROPOSTAS ................................................................................28 

3 LIDERANÇA EMPREENDEDORA............................................................................30 3.1 ELEMENTOS-CHAVE .........................................................................................31 3.2 ESTILO DE GESTÃO ..........................................................................................33 

3.3 OS PAPÉIS DOS LÍDERES ................................................................................34 3.4 ATIVIDADES PROPOSTAS ................................................................................38 

4 PEQUENA E MÉDIA EMPRESA (PME) ...................................................................40 4.1 A IMPORTÂNCIA DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NA ECONOMIA..40 4.2 CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS PELO PORTE ..........................................42 4.3 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

(MPES).................................................................................................................43 4.4 PRINCIPAIS CAUSAS DE FECHAMENTO DAS PME.......................................44 4.5 ATIVIDADES PROPOSTAS ................................................................................46 

5 FRANCHISING: TERMINOLOGIA E TIPOS.............................................................47 5.1 O QUE É FRANQUIA OU FRANCHISING..........................................................47 5.2 PRINCIPAIS TIPOS DE FRANQUIAS ................................................................47 

5.2.1 Relacionado à Modalidade de Negócio ...................................................47 5.2.2 Relacionado à Atuação Geográfica .........................................................48 5.2.3 Relacionado à Remuneração ..................................................................49 

5.3 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO MODELO DE FRANQUIA (FRANCHISING) ..................................................................................................50 5.3.1 Franqueador............................................................................................50 5.3.2 Franqueado.............................................................................................51 

5.4 TAXAS..................................................................................................................54 5.5 FRANQUIA X NEGÓCIO INDEPENDENTE .......................................................56 5.6 ATIVIDADE PROPOSTA.....................................................................................59 

6 EMPRESA FAMILIAR: UMA INSTITUIÇÃO SINGULAR.........................................60 6.1 ASPECTOS GERAIS DA EMPRESA FAMILIAR................................................60 6.2 SOBREPOSIÇÃO ENTRE FAMÍLIA E NEGÓCIOS ...........................................60 6.3 ASPECTOS DO ENVOLVIMENTO DA FAMÍLIA NOS NEGÓCIOS ..................61 6.4 A CULTURA DA EMPRESA FAMILIAR..............................................................62 6.5 MEMBROS QUE NÃO SÃO DA FAMÍLIA NA EMPRESA FAMILIAR................62 6.6 PAPÉIS E RELAÇÕES FAMILIARES .................................................................63 6.7 O PROBLEMA DA SUCESSÃO..........................................................................63 6.8 CRIANDO O PLANEJAMENTO NA PME ...........................................................64 6.9 ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS.....................................................................64 6.10 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DE PORTER ...............................................66 

6.10.1 Foco......................................................................................................66 6.10.2 Diferenciação........................................................................................67 6.10.3 Liderança do Custo ...............................................................................67 

6.11 ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO................................................................67 6.11.1 Matriz de Ansoff ....................................................................................68 

6.12 OUTRAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS ...........................................................69 6.12.1 Estratégia de Inovação..........................................................................69 6.12.2 Estratégia da Oportunidade...................................................................70 6.12.3 Estratégia da Estabilidade.....................................................................70 6.12.4 Estratégia de Redução de Despesas ....................................................70 6.12.5 Reação..................................................................................................70 

6.12.6 Cooperação...........................................................................................71 6.13 ATIVIDADE PROPOSTA...................................................................................71 

7 AMBIENTES DE NEGÓCIOS....................................................................................72 7.1 MACROAMBIENTE .............................................................................................73 

7.1.1 Variáveis Econômicas .............................................................................74 7.1.2 Variáveis Sociais .....................................................................................75 7.1.3 Variáveis Tecnológicas............................................................................76 7.1.4 Variáveis Culturais ..................................................................................77 7.1.5 Variáveis Político-Legais .........................................................................78 7.1.6 Variáveis Ecológicas ...............................................................................79 

7.2 MICROAMBIENTE...............................................................................................80 7.2.1 Fornecedores ..........................................................................................80 7.2.2 Clientes ou Consumidores ......................................................................81 7.2.3 Concorrentes...........................................................................................81 7.2.4 Agências Reguladoras ............................................................................81 

7.3 ATIVIDADE PROPOSTA.....................................................................................82 8 IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES.......................................................................83 

8.1 GERAR UM NOVO NEGÓCIO OU IDEIA...........................................................83 8.2 NOVO NEGÓCIO VERSUS NEGÓCIO EXISTENTE.........................................85 8.3 TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO DE NEGÓCIOS ....................................................86 8.4 PONTOS A CONSIDERAR NA COMPRA DE UM NEGÓCIO EXISTENTE......87 8.5 ATIVIDADE PROPOSTA.....................................................................................88 

9 DESENVOLVENDO O PLANO DE NEGÓCIOS.......................................................89 9.1 COMO SURGIU O PLANO DE NEGÓCIO .........................................................89 9.2 A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOS..................................................90 9.3 COMO MONTAR UM PLANO DE NEGÓCIOS (PN)..........................................93 9.4 QUAL É O TAMANHO IDEAL DE UM PLANO DE NEGÓCIOS? ......................95 9.5 ASPECTOS IMPORTANTES DO PLANO DE NEGÓCIOS................................97 9.6 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIOS ......................................................100 9.7 ATIVIDADE PROPOSTA...................................................................................106 

RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS............................107 REFERÊNCIAS ...........................................................................................................111 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA.............................................................................113 

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APRESENTAÇÃO

É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila

de Empreendedorismo, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa

voltados ao aprendizado dinâmico e autônomo que a educação a distância exige. O

principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) uma apresentação do

conteúdo básico da disciplina.

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e e-mail.

Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a

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bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, bem como acesso a

redes de informação e documentação.

Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no

seu estudo são o suplemento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado

eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formação completa, na qual o conteúdo

aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.

A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em

qualquer lugar!

Unisa Digital

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INTRODUÇÃO

Poucos termos são tão frequentes no universo social e organizacional atual

quanto ‘Empreendedorismo’. E, mais recentemente, o conceito de ‘Liderança

empreendedora’ tem se tornado um fator de grande relevância na competitividade

organizacional.

E há boas razões para isto, afinal a grande transformação que o atual

ambiente econômico causa, implica grandes reflexos para indivíduos e organizações.

Logo a necessidade de buscar incessantemente a adaptação às mudanças

do meio ambiente empresarial, que exige várias competências complexas, tais como:

flexibilidade, motivação, resistência às dificuldades etc. Ou seja, todas as

características que são justamente as descritas para os empreendedores. Na

verdade, embora o conceito de ‘Empreendedorismo’ tenha se tornado de extrema

relevância estratégica em nossos dias, este não é um conceito realmente novo, pois

há muito a inovação e o vanguardismo tem dependido dos empreendedores,

indivíduos que fazem a diferença em seu tempo.

Além disso, estudos recentes reconhecem que o conceito

‘Empreendedorismo’ não é apenas benéfico para novas empresas e negócios em

seus primeiros estágios, muitas delas de pequeno e médio porte, mas também é

benéfico para o gerenciamento de empresas já estabelecidas e mais complexas, pois

garante a intrepidez necessária para se obter vantagens realmente competitivas.

Embora haja muitas definições para empreendedorismo, há muitas

citações que denotam a sua importância em nossos tempos:

O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e materiais. (SCHUMPETER, 1949 apud DORNELAS, 2007, p. 37). O empreendedorismo é uma revolução silenciosa, que será para o século 21 mais do que a revolução industrial foi para o século 20. (TIMMONS, 1990 apud DORNELAS, 2007, p. 42). É o indivíduo que possui ou busca desenvolver uma atitude de inquietação, ousadia e pró-atividade na relação com o mundo, condicionada por características pessoais, pela cultura e pelo ambiente, que favorece a interferência criativa e realizadora, no meio, em busca de ganhos econômicos e sociais. (SEBRAE, 2005).

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O empreendedor é aquele que faz acontecer, se antecipa aos fatos e tem uma visão de futuro da organização. (DORNELAS, 2005 apud DORNELAS, 2007, p. 9).

Notem que muitos dos atributos acima citados são também comuns aos

princípios modernos de Liderança, o que mostra a convergência desses conceitos.

O fato é que mesmo empresas já maduras e conservadoras precisam do

que se pode definir como “liderança empreendedora”, para que possam fazer uma

renovação contínua, ou seja, estabelecer a inovação que se tornou necessária à

sobrevivência. Segundo Gupta, Macmillan e Surie (2004), uma empresa que funciona

de forma empreendedora pode:

Obter a vantagem de ser a primeira a tomar a iniciativa com relação a

novos produtos ou mercados;

Proporcionar um ambiente mais gratificante aos funcionários,

possibilitando a contratação, o desenvolvimento e a retenção de um

quadro de recursos humanos talentosos e motivados;

Obter sucesso, com a utilização de recursos flexíveis, na adaptação

desse potencial para enfrentar novos concorrentes;

Transformar, de fato, futuras opções em uma plataforma para criação

contínua de valor e constante transformação da empresa.

Portanto, o estudo do empreendedorismo, especialmente o que estabelece

uma conexão com a liderança empresarial, é imprescindível para fornecer a base para

o comportamento empresarial deste novo século.

José Roberto Barbosa de Oliveira

Carlos Eduardo Munhoz

11

1 EMPREENDEDORISMO: FATOS E CARACTERÍSTICAS HISTÓRICAS

A palavra ‘empreendedor’ tem como raiz o termo latim imprendere, e

chegou aos tempos modernos como uma derivação da palavra francesa entrepreneur,

que significa: aquele que assume riscos e inicia algo inovador.

Segundo os historiadores, foi no século XVII que surgiram as primeiras

evidências de se relacionar empreendedorismo com o ato de assumir riscos, sendo

que a criação do termo ‘empreendedorismo’ é creditada a um escritor e economista da

época, Richard Cantillon. Ele teria sido um dos primeiros a separar o conceito de

empreendedor (quem assume riscos) do capitalista (quem disponibilizava o capital).

Maximiano (2006) explica que Cantillon, no seu livro Ensaio sobre a

natureza do comércio em geral, de 1755, “identificou o empreendedor como alguém

que assume riscos ao comprar serviços ou componentes por preço certo com a

intenção de revendê-lo mais tarde a um preço incerto”, e, dessa forma, como tendo

um papel de grande relevância na economia.

Assim, os conceitos que embasam o modelo empreendedor não são

novos. Segundo Dornelas (2007), desde 1848 já se descrevia as qualidades e

características empreendedoras, sendo que, naquele ano, o autor Mill descreveu o

conceito “assumir riscos”.

Um pouco mais tarde, já no século XIX, um outro autor, o economista

francês Jean-Baptiste Say, reiniciou as pesquisas sobre o empreendedor e afirmou

que os empreendedores poderiam afetar a economia local, pois poderiam alterar os

recursos econômicos de uma determinada área, por criar valor, fazendo com que uma

região de baixa produtividade pudesse se tornar de alta produtividade e lucratividade.

Note como ele descreve o empreendedor, conforme exposto por

Maximiano (2006, p. 2):

O que fazem os empreendedores? Eles usam sua indústria (seu trabalho) para organizar e dirigir os fatores de produção, de forma a atender as necessidades humanas. No entanto, eles não são apenas dirigentes. São também planejadores, avaliadores de projetos e tomadores de riscos. Usando seu próprio capital, ou o que emprestam de outros, eles o transferem para os proprietários do trabalho, os recursos naturais (terra) e maquinário (ferramentas). Esses pagamentos, ou aluguéis, somente são recuperados se os

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empreendedores conseguem vender o produto para os consumidores. O sucesso empresarial não apenas é almejado pelo indivíduo, mas também é essencial para a sociedade. Um país com muitos comerciantes, fabricantes e agricultores inteligentes tem maiores possibilidades de alcançar a prosperidade do que um outro que se dedique principalmente à busca das artes e das ciências.

Dornelas (2007) lista ainda outras características descritas por vários

autores no decorrer do século passado, conforme demonstrado no Quadro 1.

Ano Autor Característica 1917 Weber Autoridade formal 1934 Schumpeter Inovação, iniciativa 1954 Sutton Desejo de responsabilidade

1961 McClelland Assumir riscos, necessidade de realização, otimismo, relacionamento, poder, autoconsciência

1963 Davids Ambição, desejo de independência, responsabilidade, autoconfiança

1964 Pickle Foco, relacionamento, habilidade de comunicação, conhecimento técnico

1970 Collins & Moore Satisfação e prazer pelo que faz

1970 Hornaday & Bunker

Necessidade de realização, inteligência, criatividade, iniciativa, liderança, desejo de ganhar dinheiro, desejo de reconhecimento, orientado à realização, poder, tolerância às incertezas

1971 Palmer Mensuração do risco

1978 Timmons Foco/centrado, autoconfiança, orientado pela meta, risco calculado, autocontrole, criatividade, inovação

1980 Sexton Energia/ambição, reação positiva ao fracasso (superação)

1981 Hisrich & O’Brien Autodisciplina, perseverança, desejo de sucesso, orientado pela ação.

Quadro 1 – Características descritas por vários autores.

Naturalmente, muitos outros autores continuam a escrever sobre as

principais características dos empreendedores, porém a maioria simplesmente repete

ou faz uma releitura dos conceitos acima citados. Esses autores ajudaram a prover

uma base teórica e estabeleceram os conceitos ainda vigentes no estudo do

empreendedorismo. Dessa forma, pode-se descrever o empreendedor como uma

pessoa que:

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Combina capital e trabalho;

Faz algo verdadeiramente inovador;

Concebe um novo produto e/ou serviço;

Introduz um novo método de produção;

Introduz uma nova maneira de fazer alguma coisa;

Cria um novo mercado;

Descobre uma nova fonte de matérias-primas;

Estabelece novas formas de organização entre outras ações

transformadoras de seu ambiente.

Um aspecto notável dos empreendedores é que há empreendedores em

todas as áreas de atividades, porém o termo ‘empreendedor’ é usualmente utilizado

para designar alguém que cria uma organização de negócios, ou seja, uma empresa.

Onde houver potencial para uma ação inovadora, uma nova ideia ou um

outro jeito de fazer o que já existe, então haverá um empreendedor.

1.1 IMPORTÂNCIA DOS EMPREENDEDORES PARA A SOCIEDADE

1.1.1 Fatores Envolvidos

Há uma relação direta entre o desenvolvimento de uma sociedade e o

número de empreendedores que são estimulados a surgir. Podemos listar os

seguintes fatores que atestam essa importância dos empreendedores para a

sociedade:

Hisrich, Peters e Shepherd (2009, p. 29) sintetizam esta visão econômica como:

Para o economista, um empreendedor é aquele que combina recursos, trabalho, materiais e outros ativos para tornar seu valor maior do que antes; também é aquele que introduz mudanças, inovações e uma nova ordem.

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1.1.1.1 Inovação

As pequenas e médias empresas são reconhecidas por estimularem a

inovação em uma sociedade. Fazem isso de forma mais eficiente do que as grandes

empresas porque estas normalmente são mais lentas e cautelosas em aplicar

inovações, enquanto o pequeno empresário tem mais agilidade e flexibilidade em

gerar, fomentar e aplicar as inovações. Os fatos históricos demonstram que a maioria

das inovações importantes e impactantes da atualidade foi criada no âmbito da

pequena empresa.

1.1.1.2 Geração de emprego e renda

Dados recentes, do SEBRAE, explicam que as Pequenas e Médias

Empresas representam 98% das empresas privadas no Brasil, conforme estudaremos

mais à frente. Está claro, portanto, a importância dos pequenos empresários em

fornecer a maioria da mão de obra que dá sustentação às economias das nações.

Empreendedores

Inovação

Geração de Emprego e

Renda

Padrão de Vida e Qualidade de Vida

15

1.1.1.3 Padrão de vida e qualidade de vida

A atividade dos empreendedores pode afetar de forma significativa a vários

aspectos sociais de uma sociedade, tais como:

Padrão de Vida – que é a quantidade de bens e serviços que as pessoas

podem comprar com o dinheiro de que dispõem. Os empreendedores podem afetar o

padrão de vida, pois permitem uma inserção social que outras atividades não

permitiriam.

Qualidade de Vida – que é o bem-estar geral da sociedade, medido em

termos de liberdade política, educação, saúde, segurança ou ausência de violência,

limpeza e proteção do ambiente, lazer e outros fatores que contribuem para o conforto

e a satisfação das pessoas. O incremento das atividades empreendedoras de uma

sociedade, com o aumento do padrão de vida, reflete de forma direta no bem-estar da

sociedade como um todo. Não é por acaso que as principais economias mundiais,

reconhecidas pela melhor qualidade de vida, são as mesmas que estimulam o espírito

empreendedor.

1.2 ATIVIDADES PROPOSTAS

1. Complete as informações faltantes no quadro sobre as Características do

empreendedor:

Característica Autor Ano Mensuração do risco Ambição, desejo de independência, responsabilidade, autoconfiança

Satisfação e prazer pelo que faz Inovação, iniciativa Autodisciplina, perseverança, desejo de sucesso, orientado pela ação.

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2 CARACTERÍSTICAS DOS EMPREENDEDORES

O Dicionário Aurélio, verte as seguintes definições para os conceitos de

empreendedorismo:

Empreender: [do latin imprendere] 1. Deliberar-se a praticar, propor-se,

tentar (empresa laboriosa e difícil). 2. Por em execução.

Empreendimento: 1. Ato de empreender. 2. Efeito de empreender;

aquilo que se empreendeu e levou a cabo; empresa; realização;

cometimento.

Empreendedor: 1. Que empreende; ativo; arrojado; cometedor.

Note que as descrições sempre definem aspectos relacionados com ação

ou realização, que exige um esforço sério para obtê-lo. É um aspecto dinâmico da

personalidade do empreendedor, em linha com a própria natureza do

empreendedorismo, que é constantemente adaptável ao ambiente em que se integra.

Outros autores ainda vão mais além e buscam descrever minuciosamente

o perfil do empreendedor de sucesso, o que pode ser útil como ferramenta de

comparação para os que buscam um caminho sólido a seguir.

Maximiano (2006) descreve o empreendedor como: “a pessoa que assume

o risco de começar uma empresa.”

Este é um dos comportamentos típicos atribuídos ao empreendedor, que

tem sido estudado amplamente e que relaciona os resultados do empreendedor com

o seu perfil comportamental.

2.1 COMPORTAMENTOS MAIS FREQUENTES

O mesmo autor também enumera os comportamentos que considera como

os mais importantes e frequentes no empreendedor:

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2.1.1 Criatividade

Este é um dos traços principais do empreendedor, pois sempre busca

soluções inovadoras para tudo que faz.

2.1.2 Capacidade de Implementação

Além de desenvolver coisas e processos novos, o empreendedor se

destaca por levar as ideias até a sua consecução, ou seja, finaliza o que imagina.

2.1.3 Disposição para Assumir Riscos

Este é um traço básico da personalidade do empreendedor, ou seja, a

capacidade de lidar com as incertezas, e é citado por todos os que estudam os

empreendedores, uma vez que desenvolver um novo negócio é uma atividade de

constante risco.

Criatividade

Capacidade de Implementação

Senso de Independência

Perseverança

Otimismo

Disposição para Assumir Riscos Empreendedor

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2.1.4 Otimismo

Uma das características do empreendedor é conseguir formar uma visão

de futuro, nem sequer considerando a possibilidade de fracasso. E mesmo que

fracasse, considera o fato como natural e uma chance de aprender algo para ter

sucesso na próxima tentativa.

2.1.5 Perseverança

Uma vez que criar um negócio pode envolver grande dispêndio de energia

e tempo, às vezes com sacrifícios pessoais e da família, ter perseverança, ou seja,

não desistir frente aos muitos obstáculos do caminho, é condição-chave para realizar

seus sonhos.

2.1.6 Senso de Independência

Os verdadeiros empreendedores têm um forte senso de independência, ou

seja, não dependem do suporte ou da opinião de outros, mas confiam na própria

capacidade para realizar o que muitos podem considerar irrealizável. Esse conjunto

de características e comportamentos varia bastante em intensidade e forma para cada

empreendedor, dependendo de inúmeros fatores, entretanto os citados acima quase

sempre estão presentes em todos os empreendedores que se destacam em suas

áreas de atuação. Naturalmente, há muitas outras características que também podem

estar presentes e são importantes para definir os vários perfis de empreendedores de

sucesso.

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2.2 CARACTERÍSTICAS DOS EMPREENDEDORES DE SUCESSO

Por exemplo, Dornelas (2007) descreve 16 características do que ele

classificou como sendo dos “Empreendedores de Sucesso”, assim listadas, que

podem reforçar a listagem anterior:

2.2.1 “Visionários”

Conseguem estabelecer uma visão de como será o futuro de seu negócio e

também conseguem transformar os sonhos em realidade.

2.2.2 “Sabem Tomar Decisões”

Tem como fator-chave de sucesso a capacidade de decidir, de forma

correta, mesmo sob circunstâncias adversas.

2.2.3 “São Indivíduos que Fazem a Diferença”

Descreve Dornelas (2007): “transformam algo de difícil definição, uma ideia

abstrata, em algo concreto, que funciona, transformando o que é possível em

realidade.” Em outras palavras, são transformadores de sonhos em realidades.

Também conseguem agregar valor ao que fazem.

2.2.4 “Sabem Explorar ao Máximo as Oportunidades”

Em primeiro lugar, os empreendedores são aqueles que conseguem

enxergar, ou seja, identificar, as oportunidades aonde ninguém mais vê, mesmo

coisas que estão sempre por perto. É a oportunidade identificada, de que Schumpeter

20

falava. De fato, muitos especialistas em empreendedorismo afirmam que “o

empreendedor é exímio identificador de oportunidades”.

2.2.5 “São Determinados e Dinâmicos”

São comprometidos com seus objetivos, não se abatendo frente às

adversidades. Como cita o autor: “cultivam certo inconformismo diante da rotina.”

2.2.6 “São Dedicados”

Dedicam-se integralmente ao seu negócio, com muita energia e sem

restrição de tempo, o que muitas vezes cria problemas de relacionamento com amigos

e família, e podendo até mesmo causar-lhes problemas de saúde.

2.2.7 “São Otimistas e Apaixonados pelo que Fazem”

São otimistas, pois não consideram o fracasso, só enxergando o sucesso.

E fazem isto de maneira apaixonada, pois adoram o que fazem. Segundo as palavras

do autor: “é esse amor ao que fazem o principal combustível que os mantêm cada vez

mais animados e autodeterminados.”

2.2.8 “São Independentes e Constroem seu Próprio Destino”

Não querem ficar presos ao modelo de emprego tradicional, mas, antes,

ser seu próprio patrão e assim determinar por si próprio seu caminho.

2.2.9 “Ficam Ricos”

A riqueza é uma mera consequência do sucesso nas suas atividades.

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2.2.10 “São Líderes e Formadores de Equipes”

O empreendedor de sucesso sabe que não pode fazer tudo sozinho e,

portanto, depende de outros para chegar ao sucesso. Por isso, conforme diz o autor,

“têm um senso de liderança incomum”. Dessa forma mantém seus colaboradores

motivados e valorizados, obtendo, em contrapartida, forte comprometimento e respeito

de todos.

2.2.11 “São Bem Relacionados (Networking)”

Valorizam sua rede de contatos externos à empresa, não só com clientes e

fornecedores, mas com todos que podem influenciar seus resultados, tais como

entidades de classe e autoridades.

2.2.12 “São Organizados”

Sabem racionalizar os esforços, buscando o melhor desempenho para o

empreendimento.

2.2.13 “Planejam, Planejam, Planejam”

Como afirma o autor, “os empreendedores de sucesso planejam cada

passo de seu negócio, desde o primeiro rascunho do seu plano de negócios.” Assim,

não negligenciam nenhum aspecto estratégico da sua atividade.

22

2.2.14 “Possuem Conhecimento”

Os empreendedores “são sedentos do saber”, buscando avidamente o

conhecimento e know how do seu negócio, aprendendo tanto da experiência pessoal

e de outros, quanto de fontes especializadas, como publicações e cursos.

2.2.15 “Assumem Riscos Calculados”

Assumir riscos é uma das características mais citadas para os

empreendedores, porém os empreendedores “assumem riscos calculados e sabem

gerenciar o risco, avaliando as reais chances de sucesso”, como afirma o autor. Em

outras palavras, não atiram no escuro, de forma aleatória, mas têm sempre o senso

das possibilidades, e se sentem estimulados com os desafios.

2.2.16 “Criam Valor para a Sociedade”

Uma vez que geram empregos, estimulam a economia e geram inovações,

que muitas vezes afetam a muitos, conseguem gerar valor para a sociedade, como

um todo. É claro que essa lista não é final, até porque as exigências para o perfil de

um empreendedor também dependem de fatores culturais e sociais do tempo em que

vivem, e assim estão em constante mutação.

2.2.17 Segundo o SEBRAE

Buscando simplificar esse grande volume de informações que podem servir

de parâmetros para identificar o empreendedor de sucesso, o Serviço Brasileiro de

Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) resumiu essas características no

Quadro 2, onde divide as características em três grupos: Realização, Planejamento e

Poder.

23

Grupo de características relativas à REALIZAÇÃO

• Busca oportunidades e iniciativa

• Corre riscos calculados

• Exige qualidade e eficiência

• Persistência

• Comprometimento

Grupo de características relativas ao PLANEJAMENTO

• Busca de informações

• Estabelecimento de metas

• Planejamento e monitoramento sistêmico

Grupo de características relativas ao PODER

• Persuasão e rede de contatos

• Independência e autoconfiança

Quadro 2 – Características dos empreendedores de sucesso.

Com base nessas análises, pode-se notar que não há um verdadeiro

padrão para definir um empreendedor, mas sim perfis diferenciados, que, por sua vez,

podem ser agrupados em diferentes tipos de empreendedores. Vários autores têm

tentado identificar alguns comportamentos comuns que podem ser agrupados.

2.3 TIPOS DE EMPREENDEDORES

A seguir, descrevem-se oito tipos principais de empreendedores, conforme

pesquisa desenvolvida por Dornelas (2007):

O Empreendedor Nato

São aqueles que reconhecemos na mídia. Quase sempre são de origem

humilde e muitas vezes começaram a trabalhar muito jovens, e “adquirem habilidades

em negociação e em vendas”, como afirma Dornelas (2007). Em sua maioria são

imigrantes (de outros países ou mesmo de outra região do país), que buscam

oportunidades em outros lugares, e se realizam por esforço próprio.

24

O Empreendedor que Aprende

É aquele que se torna empreendedor de forma inesperada, quando se

depara com uma oportunidade de negócio e larga tudo o que fazia para se envolver

em seu próprio negócio.

O Empreendedor Serial

São aqueles que estão sempre mudando de desafios, e que tem maior

satisfação em criar algo novo, um novo negócio, do que fazer com que um negócio

cresça. Assim estão sempre se envolvendo com novos negócios, às vezes vários

deles ao mesmo tempo. Tem grande habilidade em identificar oportunidades, acreditar

nelas e implementá-las. Mas não fica muito tempo em um mesmo negócio.

O Empreendedor Corporativo

São executivos em linha com as novas exigências das organizações, ou

seja, renovar, inovar e criar novos negócios. São profissionais que assumem riscos e

como geralmente não têm autonomia completa, “desenvolvem estratégias avançadas

de negociação”. São ambiciosos e muito motivados, com metas ousadas e

recompensas variáveis.

O Empreendedor Social

São verdadeiros empreendedores, porém voltados para causas

humanitárias, que trazem resultados para outros e não para si mesmos. São muito

engajados em causas e objetivos sociais.

Empreendedorismo corporativo abrangeria principalmente a criação de empresas (corporate venture), que corresponde à criação de novas atividades dentro ou fora da organização e a renovação estratégica, que se refere às mudanças significativas em termos de atitudes, comportamentos ou modos de funcionamento promovidos pela organização.

25

O Empreendedor por Necessidade

São aqueles que criam seus negócios por absoluta falta de opção, pois

muitas vezes não têm acesso ao mercado de trabalho ou foi demitido. Geralmente

estão envolvidos em atividades informais, o que acaba gerando problemas sociais,

pois vivem à margem do mercado e, por não terem um mínimo de embasamento

técnico e teórico, acabam vítimas das altas taxas de “mortalidade” empresarial

(fechamento de empresas), comuns nos mercados em desenvolvimento, onde cerca

de 60% das empresas não conseguem sobreviver mais que cinco anos.

O Empreendedor Herdeiro (Sucessão Familiar)

São aqueles que, muitas vezes, já se envolvem com o negócio da família

desde jovens, aprendendo os conceitos com exemplos da própria família, assumindo

responsabilidades na organização e se envolvendo na administração direta desde

cedo. Atualmente, com a maior profissionalização da gestão das empresas familiares,

também têm buscado melhor formação teórica, visando a perpetuar o legado da

família.

O Empreendedor “Normal” (Planejado)

São os empreendedores que se preparam para a atividade, fazendo um

planejamento minucioso e extenso tanto das fases que antecedem a abertura do

negócio quanto do próprio desenvolvimento do mesmo. Infelizmente é a minoria entre

os empreendedores, já que o conceito de planejamento não está enraizado em nossa

cultura.

2.4 PAPÉIS DO EMPREENDEDOR

Tudo o que foi considerado anteriormente ajuda-nos a compor o leque de

papéis de um empreendedor, que é sumarizado na Figura 1, de Maximiano (2006).

26

Figura 1 – Papéis do empreendedor.

Assim, “Lidar com informações”, ‘Tomar decisões” e “Trabalhar com

pessoas” compõem os principais papéis, ou seja, as ações e atitudes que o

empreendedor tem que desempenhar no dia a dia para atingir seus objetivos.

Tomardecisões

Trabalhar Com

pessoas

Lidar com Informações

Administraçãode recursos

Resoluçãode problemas

Futuro e objetivos

Busca e obtenção

Processar informações

Divulgação

Entendimentodas diferenças

individuais

Motivação,liderança,

negociação

Gestão deequipes

Para Nassif et al. (2009), “o empreendedor é o ator social que tem como características pessoais ser corajoso para assumir riscos, criativo, dinâmico, autoconfiante, dedicado, perseverante, ambicioso, inteligente, otimista, inquieto e pouco disciplinado. Suas ações pautam-se pela iniciativa, realização, autonomia, aposta no trabalho, diferenciação e transformação de idéias em oportunidades.” (p. 18).

27

2.5 COMPENSAÇÕES DE UM EMPREENDIMENTO

Conforme Longenecker et al. (1998), há várias razões para alguém decidir

ser um empreendedor, o que os autores chamam de “compensações”, ou seja, algo

que motiva o empreendedor, apesar das dificuldades inerentes ao modelo de ação,

como mostra a Figura 2.

Figura 2 – Razões para alguém decidir ser um empreendedor. Fonte: Adaptado de Longenecker et al. (1998).

Valor

Libertação dos limites de pagamento padronizado para trabalho

padronizado. Assim, o empreendedor entende que não há limite para o retorno de

seu empreendimento, exceto seu próprio esforço, ao contrário do trabalho

“remunerado”, que se autolimita, quanto às possibilidades de crescimento.

Independência

Libertação da supervisão e regras de organizações burocráticas. O

empreendedor pode ser o dono de seu próprio nariz.

Estilo de Vida Prazeroso

Libertação da rotina, monotonia e empregos não desafiadores. Muitas

vezes o empreendedor alia uma oportunidade de negócios com um prazer, ou uma

Compensações de um empreendimento

VALOR Libertação dos limites de pagamento padronizado

para trabalho padronizado

INDEPENDÊNCIA Libertação da supervisão e regras de organizações

burocráticas

ESTILO DE VIDA PRAZEROSO

Libertação da rotina, monotonia e empregos

não desafiadores

28

atividade de grande satisfação pessoal, intelectual e/ou física. É claro que há

inúmeras causas que justifiquem ao empreendedor deixar o modelo “padrão” de

atividade vinculada a um emprego, mas essas três sintetizam o comportamento

libertário do empreendedor, ou seja, a busca por ter seu destino nas próprias mãos.

2.6 ATIVIDADES PROPOSTAS

Segundo Dornelas (2007), é possível fazer uma autoavaliação do perfil

empreendedor, utilizando elementos que identificam esse perfil diante do ambiente,

atitudes e know-how do empreendedor. Então, antes de enveredarmos na geração

de ideias, faremos uma autoavaliação para traçarmos seu perfil empreendedor.

Para essa autoavaliação, siga as instruções a seguir e preencha o

questionário.

1) Atribua à sua pessoa uma nota de 1 a 5 para cada uma das

características a seguir e escreva a nota na última coluna.

2) Some as notas obtidas para todas as características.

3) Analise seu resultado global com base nas explicações ao final.

4) Destaque seus principais pontos fortes e pontos fracos.

5) Quais dos pontos fortes destacados são mais importantes para o seu

desempenho como empreendedor?

6) Quais dos pontos fracos destacados deveriam ser trabalhados para

que o seu desempenho seja melhorado? É possível melhorá-los?

29

Características Excelente 5

Bom 4

Regular 3

Fraco 2

Insuficiente 1 NOTA

Comprometimento e determinação 1. É proativo na tomada de decisão 2. É tenaz e obstinado 3. Tem disciplina e dedicação 4. É persistente ao resolver problemas 5. É disposto ao sacrifício para atingir metas 6. É capaz de imersão total nas atividades que desenvolve

Obsessão pelas oportunidades 7. Procura ter conhecimento profundo das necessidades dos clientes 8. É dirigido pelo mercado 9. É obcecado por criar valor e satisfazer os clientes

Tolerância ao risco, ambiguidade e incertezas 10. Corre risco calculado (analisa tudo antes de agir) 11. Procura minimizar os riscos 12. Tolera as incertezas e falta de estrutura 13. Tolera o estresse e conflitos 14. É hábil em resolver problemas e integrar soluções

Criatividade, autoconfiança e habilidade da adaptação 15. Não é convencional, tem cabeça aberta, pensa 16. Não se conforma com o status quo 17. É hábil em se adaptar a novas situações 18. Não tem medo de falhar 19. É hábil em definir conceitos e detalhar ideias

Motivação e superação 20. É orientado a metas e resultados 21. É dirigido pela necessidade de crescer e atingir melhores resultados 22. Não é preocupado com status e poder 23. Tem autoconfiança 24. É ciente de suas fraquezas e forças 25. Tem senso de humor e procura estar animado

Liderança 26. Tem iniciativa 27. Tem poder de autocontrole 28. Transmite integridade e confiabilidade 29. É paciente e sabe ouvir 30. Sabe construir times e trabalhar em equipe

TOTAL

30

3 LIDERANÇA EMPREENDEDORA

As instituições, sejam empresas públicas ou privadas, grandes ou pequenas, não podem

sobreviver em um ambiente de mudanças como o atual, a menos que sejam capazes de adquirir

características e comportamentos empreendedores. (DRUCKER, 1987).

O conceito de Liderança tem sido um tópico de grande interesse no

transcorrer da história, geralmente abordado por filósofos e historiadores. Mas foi

apenas no século XX que começaram a surgir estudos científicos sérios no assunto.

Calcula-se que existam mais de 350 diferentes definições para o termo ‘Liderança’ e

já se disse que a liderança é um dos aspectos mais estudados, mas menos

compreendido da gestão organizacional de nossos tempos. Essa dificuldade em

definir o conceito de liderança está na própria natureza complexa do tema.

Algumas definições de liderança, na literatura organizacional, pesquisadas

por Yukl e citadas por Bergamini, são apresentadas a seguir:

É influência pessoal, exercida em uma situação e dirigida através do processo de comunicação, no sentido do atingimento de um objetivo específico ou objetivos. (TANNENBAUM; WESCHLER; MASSARIK, 1961 apud BERGAMINI, 1994). É um tipo especial de relacionamento de poder. (JANDA, 1960 apud BERGAMINI, 1994). É o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direção da realização de um objetivo. (ROUCH; BEHLING, 1984 apud BERGAMINI, 1994).

Conforme observado por Bergamini (1994), há pelo menos dois elementos

que sempre aparecem nas definições de liderança: o fato de a liderança ser um

fenômeno grupal, ou seja, depender do envolvimento de mais de duas pessoas e de

se tratar de um processo de influenciação do líder sobre seus subordinados, de forma

intencional.

Rickards e Moger (2000) tratam a liderança como um processo onde é destacada a figura do líder como principal elemento de facilitação da formação e alcance dos resultados de equipes. Para eles, o processo de liderança é voltado para a busca do sucesso na inovação organizacional.

31

Assim sendo, liderança é um relacionamento de influência entre líderes

e liderados, objetivando mudanças significativas que reflitam os propósitos

compartilhados, ou seja, a liderança envolve a influência de pessoas para se atingir

resultados desejados, tornando a inovação real. É aqui que os conceitos de

Empreendedorismo, Inovação e Liderança se cruzam, pois um dos desafios

estratégicos das empresas, de qualquer porte, é conseguir uma capacidade

permanente de inovação, ou seja, mudanças, que possibilite a procura de novas

oportunidades e o desenvolvimento de novos modelos de negócio.

Nos últimos anos, as empresas têm descoberto as vantagens de motivar a

capacidade empreendedora dos empregados, o que exige que os administradores

exerçam um estilo de liderança empreendedora. Dessa forma, ao unir-se o

Empreendedor com o Líder, obtém-se o Líder Empreendedor, ou seja, aquele

profissional focado em resultados, que estimula seus colaboradores à ação,

atendendo aos objetivos de sua organização, qualquer que seja seu porte. Esse tipo

de profissional torna-se um verdadeiro agente de mudanças, um dos pilares do

empreendedorismo e, para isso, transforma seus colaboradores também em líderes

de seus próprios processos, o que estimula a inovação constante.

3.1 ELEMENTOS-CHAVE

Aqui estão alguns elementos-chave do conceito de liderança empresarial:

a. Influência;

b. Intenção e propósito compartilhados;

c. Mudança;

d. Responsabilidade pessoal.

A influência significa que o processo de liderar não é passivo, ou seja, é

um processo multidirecional, onde o líder influencia, mas também recebe influências

de seus liderados. O líder empreendedor não só faz, como motiva outros a segui-lo

nas suas atitudes, fazendo de maneira motivacional, não coercitiva (não imposta).

A intenção, ou seja, o desejo ou a vontade de realizar, significa que as

pessoas precisam estar ativamente envolvidas na inovação e na mudança, e isto só

32

acontece quando as pessoas estão realmente motivadas a fazê-lo. O líder

empreendedor precisa tornar sua visão e seus propósitos claros o bastante para que

todos possam entendê-los. Além disso, é importante que os propósitos reflitam os

interesses comuns entre líder e liderados.

O líder empreendedor precisa entender que as pessoas envolvidas em um

relacionamento, quando compartilham objetivos (propósitos) comuns, querem

mudanças substanciais, ou seja, querem que as coisas sempre evoluam de maneira

perceptível e que representem uma agregação de valores a todos os envolvidos –

empresa e colaboradores.

E os resultados somente serão atingidos, se cada pessoa envolvida

assumir a responsabilidade pessoal de atingir o futuro, ou seja, os objetivos, que se

deseja. A liderança empreendedora atinge seu auge quando é compartilhada entre os

líderes e colaboradores, com todos inteiramente envolvidos e aceitando maior

responsabilidade.

Portanto, a liderança empreendedora envolve a influência de pessoas, para

terem os mesmos propósitos, motivados pelas mesmas intenções, para fazer a

mudança ocorrer, em direção a um futuro desejável e compartilhado.

Nesse ponto, surge uma questão recorrente no estudo da liderança: esta

pode ser aprendida? Ou seja, pode-se ensinar a alguém ser um líder? Ocorre que há

muitas opiniões entre os pesquisadores e estudiosos da liderança, alguns defendendo

que é possível aprender a liderar e outros afirmando que não.

Polêmicas à parte, o fato é que algumas pessoas apresentam certas

características inatas que certamente facilitam a aplicação de um modelo de

liderança, assim como com o empreendedorismo, onde também alguns já nascem

com certas habilidades para criar inovações, maiores que outros. Entretanto, tanto a

liderança quanto o empreendedorismo, possui um conjunto de técnicas que permite a

todos os interessados desenvolvê-las apropriadamente.

Então, que atitudes práticas podem tomar os que querem desenvolver suas

habilidades como líderes empreendedores?

Um artigo publicado no site da Warton School da Universidade de

Pennsylvania, com o tema “Como se forma um bom líder empreendedor?”,

comentando um trabalho dos pesquisadores Gupta e MacMillan, ajuda a montar um

modelo de atuação:

33

Gupta e MacMillan afirmam que o líder empreendedor deve desempenhar duas funções: a primeira é ‘atuação transformacional’, ou a conjetura de possíveis resultados diante da incerteza. A segunda refere-se à ‘atuação diante do pessoal’, ou motivação de um grupo de pessoas para ajudar a criar novos modelos de negócio que reduzam a incerteza. Os autores dividem a atuação transformacional em três tarefas: 1. Absorver a incerteza: Assuma a responsabilidade pelo resultado incerto de um novo projeto. Como explica MacMillan, ‘É dizer ao seu pessoal, ‘se eu estiver errado, o problema é meu, não de vocês. Portanto, vocês podem atuar como se tudo fosse ocorrer como eu projetei’. 2. Projetar o desafio: Exponha um projeto que estimule os funcionários ao máximo, mas não além, de sua capacidade. 3. Buscar apoio/preparar o terreno: Crie um ambiente propício à transformação empreendedora, negociando o apoio das principais partes interessadas dentro e fora da empresa. Com relação à ‘atuação diante do pessoal’, o líder empreendedor deve atender a duas imposições: 1. Conseguir o compromisso dos funcionários: Promova entre os funcionários a disposição para trabalhar por um objetivo comum, no sentido da criação de uma equipe motivada tradicional. 2. ‘Definir o que é grave’: Derrubar as barreiras auto-impostas pelos membros da equipe e os estereótipos sobre o que pode e não pode ser feito, a fim de produzir ações integradoras e decisivas. Um líder empreendedor terá a noção de até que ponto os recursos das pessoas foram subestimados. (UNIVERSIA, 2002).

Conforme esse artigo, o desempenho do líder empreendedor, nesses cinco

papéis, é a chave para o tipo de liderança que as empresas de hoje precisam para

prosperar.

3.2 ESTILO DE GESTÃO

Outro aspecto importante que os líderes empreendedores precisam levar

em conta tem a ver com o estilo de gestão que desenvolvem. Para isso é importante

que percebam as nítidas diferenças entre o comportamento do “líder” e do “gerente”,

como mostra o Quadro 3, extraído de Bennis (1996 apud CAVALCANTE et al., 2006).

34

GERENTE LÍDER

Administra Inova

Prioriza sistemas e estruturas Prioriza as pessoas

Tem uma visão de curto prazo Tem perspectiva de futuro

Pergunta como e quando Pergunta o quê e por quê

Exerce o controle Inspira confiança

Aceita e mantém o status quo Desafia o status quo

É o clássico “bom soldado” É a sua própria pessoa

Faz certo as coisas (é eficiente) Faz a coisa certa (é eficaz)

Quadro 3 – Diferenças entre o líder e o gerente.

Esse quadro sintetiza os diferentes posicionamentos sobre o

comportamento de gerentes e líderes, conforme Cavalcante et al. (2006),

demonstrando claramente como o perfil do gerente está mais voltado às tarefas e o do

líder para as pessoas.

3.3 OS PAPÉIS DOS LÍDERES

Cavalcanti et al. (2006) também oferecem um modelo de desenvolvimento

das habilidades de liderança que pode ser muito útil ao empreendedor. Esse modelo

foi originalmente desenvolvido por Quinn et al. (2003) e contem a descrição dos oito

papéis dos líderes. Cavalcanti et al. (2006) explica que este é um modelo que integra

e explica as competências de um líder, indicando que esses papéis “significam

atuações que um líder deve estar preparado para exercer, de acordo com o contexto

da atuação”, ou seja, são as habilidades-chave que o empreendedor deve

desenvolver, para fazer frente aos muitos desafios da administração de grupos e

equipes.

Os papéis e modelos de líder são descritos como:

Mentor;

Facilitador;

Monitor;

Coordenador;

35

Diretor;

Produtor;

Negociador;

Inovador.

Para facilitar o entendimento, note a Figura 3.

Figura 3 – Os papéis e modelos de líder.

Note que os oito papéis estão distribuídos em quadrantes. Dessa forma, os

modelos Inovador e Negociador estão mais ligados às Mudanças, ou seja, à inovação

e à criatividade, assim como os modelos Produtor e Diretor se concentram mais nas

metas e objetivos, e assim por diante.

A Figura 3 também evidencia os contrastes, ou como mencionam

Cavalcanti et al. (2006), “com as polaridades com que os líderes têm de se deparar.”

Ou seja, uma certa característica tem o seu contraste com a que está do outro lado da

Figura. Por exemplo: “o papel Diretor, está preocupado com o estabelecimento de

metas e objetivos, enquanto o papel Mentor tem como primeiro objetivo conhecer e

desenvolver pessoas.” Essa situação de certo confronto vai exigir que o líder

empreendedor busque o seu equilíbrio. Como os autores completam: “Às vezes, o

líder compromete-se de tal forma com o comportamento de um dado papel que perde

o contato com seu oposto, o que pode tornar ineficiente uma pessoa normalmente

eficiente, acarretando reveses em sua carreira.” (CAVALCANTI et al., 2006).

36

Cavalcanti et al. (2006) descrevem cada um desses papéis, como segue:

O papel do MENTOR Dada a necessidade de empatia e solicitude, espera-se de um líder que escute, apóie as solicitações legítimas e expresse reconhecimento aos funcionários. Além disso, o líder deve ser autoconsciente e ajudar as pessoas em seus planos de desenvolvimento individual, bem como proporcionar-lhes treinamento e cultivo de competências. As competências necessárias são: compreensão de si mesmo e dos outros (autoconhecimento e autoconsciência), comunicação eficaz (por meio da escuta e da presença) e desenvolvimento dos funcionários (mentoring, coaching). O papel do FACILITADOR O facilitador fomenta o esforço coletivo, cria coesão e moral, e administra os atritos interpessoais (QUINN et al., 2003). As três competências centrais requeridas são: construção de equipes com meta e propósito comum; uso de decisões participativas e administração de conflitos, estimulando a solução integrada. O papel do MONITOR Refere-se à atenção do líder a questões de controle interno, como gestão de processos essenciais, consolidação e criação de continuidade. As principais competências são: administração de informações por meio do pensamento crítico (desenvolvimento de argumentações, utilização de fontes e bases de dados), administração da sobrecarga de informações (velocidade e agilidade na seleção das informações importantes) e gestão dos processos. O papel do COORDENADOR Enquanto o líder monitor foca o fluxo de informações, o líder coordenador é responsável pelo fluxo de trabalho. Sua responsabilidade é cuidar para que as pessoas certas estejam no lugar certo na hora certa, a fim de cumprir a função correta, proporcionando-lhes condições necessárias, inclusive ferramentas e espaço físico. No mundo atual, os coordenadores, com freqüência, têm de conjugar unidades de trabalho que operam de modo autônomo. As principais competências do líder coordenador são: gerenciamento de projetos (com foco em tarefas e flexibilidade para mudanças), planejamento do trabalho (com cargos que valorizem o potencial tácito, intrínseco, que cada pessoa traz para o ambiente profissional e como esse conhecimento pode ser disseminado na empresa) e gerenciamento multifuncional (promoção do trabalho em equipe, treinamento e aprendizagem contínua, e maior integração funcional e menos estratificação organizacional). O papel do DIRETOR Sob muitos aspectos, reflete a essência da definição que alguns autores dão para liderança. As competências como pontos de referência são: desenvolvimento e comunicação de uma visão (qual a razão de ser da organização), estabelecimento de metas e objetivos (o que a organização deve alcançar, realizar) e planejamento e organização (qual a melhor maneira de alcançar e realizar as metas e objetivos). O papel do PRODUTOR Criar um ambiente que deixe produtivos, motivados, autônomos e comprometidos tanto o líder quanto seus funciona rios e colegas. O líder produtor apresenta as seguintes competências: trabalho

37

produtivo (motivar a eficácia individual, grupal e organizacional), fomento a um ambiente de trabalho produtivo (por meio de eventos motivadores, como remuneração/benefícios, oportunidades, segurança no emprego, orgulho pelo trabalho/empresa, abertura/equidade e amizade) e administração do tempo e do estresse/equilíbrio de demandas concorrentes (tanto pessoal quanto de seus funcionários). O papel do NEGOCIADOR O líder negociador deve apresentar e negociar idéias com eficácia, ciente de que, nas organizações, as idéias só dão certo se as pessoas enxergarem benefícios em aplicá-las. Suas principais habilidades são: construção e manutenção de uma base de poder (escutando e observando as pessoas antes de agir, de falar, considerando que poder é a capacidade de produzir, mobilizar pessoas e recursos para conseguir que as coisas sejam feitas), negociação de acordos e compromissos (diálogo e compartilhamento de pontos de vista para resolução de divergências) e apresentação de idéias: apresentações orais eficazes. O papel do INOVADOR Envolve o uso da criatividade e o gerenciamento das transformações e transições organizacionais. As três competências centrais do líder inovador são: convivência da mudança (sair da normose - ou seja, o estado de normal, eliminar a resistência psicológica tanto dele quanto dos funcionários), pensamento criativo (geração de novas idéias e soluções) e gestão da mudança (administração da visão, comunicação e empowerment).

Enfatizamos que todos esses papéis são importantes para o

desenvolvimento do líder mais completo, assim os líderes mais capazes são os que

conseguem apresentar bom desempenho em todos os papéis. Este deve ser o maior

objetivo de um líder empreendedor.

Naturalmente, devido às individualidades e personalidades, cada líder terá

um conjunto de papéis que se sobreporá aos demais, sendo mais dominante do que

outros. O grande desafio será o líder empreendedor obter o equilíbrio correto para si

mesmo e para as circunstâncias de seu ambiente de trabalho.

38

3.4 ATIVIDADES PROPOSTAS

O quanto você é visto como líder?

Responda às questões a seguir, utilizando uma das 3 opções.

1. Quando você está andando com um grupo de 3 ou mais pessoas na rua, o quanto

você fica no meio do grupo e dá o ritmo da caminhada?

a) Sempre ando ao centro e as pessoas normalmente caminham à minha volta,

conversando. Usualmente eu dou a tônica do assunto e o pessoal me segue.

b) Às vezes ando ao centro do grupo, outras vezes não. Não consigo qualificar

melhor que isso.

c) Não costumo ser o centro das atenções em situações como essa.

2. Em um grupo de pessoas iguais a você (hierarquia ou grupo social), quando você

fala, o quanto as pessoas param para ouvi-lo?

a) Sempre. Normalmente eu sou a referência do grupo em qualquer assunto.

b) Tenho que pedir a palavra às vezes com alguma veemência, mas uma vez

capturada a atenção, sou ouvido cuidadosamente.

c) O grupo é disperso e difícil de manter a atenção focada em mim.

3. Nesse mesmo grupo, quando você está falando, o quanto você é interrompido, em

relação aos outros participantes?

a) Praticamente não sou interrompido. Sou o único do grupo nessa condição.

b) Sou interrompido tanto quanto os outros, até onde posso perceber.

c) É difícil falar para o grupo, sou um dos mais interrompidos.

4. E em grupos de subalternos?

a) Praticamente não sou interrompido.

b) Sou interrompido para discussões às vezes.

c) É difícil falar para o grupo, sou interrompido a toda hora.

39

5. Em grupos profissionais o quanto você é convidado para partilhar o horário de

almoço com os colegas?

a) Frequentemente, parecem procurar minha companhia.

b) Mais ou menos. Partilhamos o horário quando nos encontramos, é meio ao

acaso.

c) Raramente me chamam.

6. Com que frequência você é consultado em assuntos profissionais em relação a

outras pessoas do mesmo nível?

a) Frequentemente e em várias esferas de assuntos. O pessoal parece confiar mais

em mim do que no resto dos chefes para muitos assuntos.

b) Regularmente, tanto quanto os outros chefes.

c) Pouco. Alguns dos outros chefes são muito mais procurados do que eu.

7. Em termos de gerência ou chefia, como você acha que é visto?

a) Como um líder natural, forte, responsável e com autoridade.

b) Como um gerente com autoridade delegada e com alguma liderança natural.

c) Como um chefe. Eu mando, eles obedecem e é tudo.

40

4 PEQUENA E MÉDIA EMPRESA (PME)

4.1 A IMPORTÂNCIA DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NA ECONOMIA

A relevância do empreendedorismo em nosso país pode ser avaliada pela

seguinte notícia, publicada no Jornal O Estado de São Paulo de 18 de abril de 2007.

Brasil é o 10º no ranking dos mais empreendedores O Brasil é o décimo país mais empreendedor do mundo. Cerca de 11,65% da população economicamente ativa (ou seja, 13,7 milhões de brasileiros) está abrindo ou abriu um negócio próprio nos últimos 42 meses. Os números são da pesquisa do Global Entrepreneurship Monitor (GEM), divulgada ontem, que avalia os níveis de empreendedorismo em 42 países. No ano passado, o Brasil aparecia como o 7º colocado. ‘A queda ocorreu porque novos países entraram na avaliação, e tinham índices maiores que o brasileiro’, explica a coordenadora-técnica do GEM no Brasil, Simara Greco. ‘Mas o índice de empreendedorismo se mantém o mesmo do ano passado.’ O País ficou atrás de Peru, Colômbia, Filipinas, Jamaica, Indonésia, China, Tailândia, Uruguai e Austrália. (LACERDA, 2007).

Em harmonia com isto, e de acordo com o SEBRAE, as Micro e Pequenas

Empresas (MPEs) têm papel relevante na economia brasileira, pois os dados do

relatório “Onde Estão as Micro e Pequenas Empresas no Brasil” (2006), realizado pelo

Observatório das MPEs, do SEBRAE, revelaram o seguinte:

Representam 98% das empresas privadas no Brasil;1

Somam 67% das ocupações;

56% dos empregados com carteira assinada (CLT);

Atingem 20% do Produto Interno Bruto (PIB);

62% das empresas exportadoras;

2,3% do valor das exportações.

Além disso, ainda de acordo com o SEBRAE (2006), no ano de 2004, havia

no Brasil 5,1 milhões de estabelecimentos no setor privado, sendo que, desse total,

1 Nota: pessoas ocupadas no setor privado. Inclui todos os tipos de ocupações: sócios-proprietários, familiares e empregados com e sem carteira assinada.

41

5,02 milhões de estabelecimentos eram de Micro e Pequenas Empresas (ou seja, os

98% do total) e 81.967 estabelecimentos de médias e grandes empresas (2% dos

estabelecimentos) (Tabela 1).

Tabela 1 – Evolução das Micro e Pequenas Empresas (MPEs) e Médias e Grandes Empresas em 2000 e 2004.

2000 2004 Taxa de expansão 2000-2004

MPEs 4,117 milhões 5,028 milhões 22,1%

MGEs 68,5 mil 81,9 mil 19,5%

Total de estabelecimentos 4,186 milhões 5,110 milhões 22,1%

Fonte: SEBRAE (2006).

Aqui estão outros fatos relevantes sobre as MPEs, segundo pesquisas do

SEBRAE:

Entre 2000 e 2004, foram abertos 924 mil novos estabelecimentos, dos

quais 99% são de micro e pequeno porte.

Em 2004, cerca de 56% das MPEs estavam no comércio, 30% em

serviços e 14% na indústria.

Os pequenos negócios (formais e informais) respondem por mais de

dois terços das ocupações do setor privado.

Cerca de 85% das MPEs encontram-se nos dez estados com maior

número de empresas.

Porém, entre 2000 e 2004, verificou-se movimento de desconcentração

regional.

A Tabela 2 demonstra essa nova realidade brasileira.

42

Tabela 2 – MPEs por regiões do Brasil.

REGIÃO Taxa de Expansão das MPEs (2000/2004)

Participação Relativa 2000 => 2004 (Brasil 100%)

Norte 29,1% 3,2% => 3,3%

Centro-Oeste 27,2% 6,9% => 7,2%

Nordeste 24,9% 14,3% => 14,6%

Sul 21,6% 24,1% => 24,0%

Sudeste 20,5% 51,6% => 50,9%

Fonte: SEBRAE (2006).

4.2 CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS PELO PORTE

Há vários critérios para classificar as empresas. Listamos, abaixo, uma das

formas de fazê-lo, conforme Maximiano (2006), que, para fins fiscais, podem ser

classificadas em:

Microempresas

Empresas com faturamento igual ou inferior que R$ 433.755,14 (segundo o

Decreto nº 5.028 de 31 de março de 2004 – vide Anexo 3).

Pequenas Empresas

Empresas com faturamento superior a R$ 433.755,14 e igual ou inferior

que R$ 2.133.222,00 (segundo o Decreto nº 5.028 de 31 de março de 2004).

Empresas de Médio Porte

Empresas com faturamento superior a R$ 10.500.000,00 e igual ou inferior

que R$ 60.000.000,00, segundo o Banco Nacional do Desenvolvimento (BNDES); ou

conforme o SEBRAE: empresas que empregam entre 100 e 499 funcionários e as

empresas comerciais e prestadoras de serviço que empregam entre 50 e 99

43

funcionários (o SEBRAE não classifica empresa de médio porte por faturamento, mas

apenas pelo número de empregados).

Empresas de Grande Porte

Empresas com faturamento superior a R$ 60.000.000,00 (segundo o

BNDES); ou conforme o SEBRAE: empresas que empregam acima de 499

funcionários e as empresas comerciais e prestadoras de serviço que empregam mais

de 99 funcionários. Essa classificação, citada por Maximiano (2006), é apenas para

fins fiscais (definir as vantagens que certa faixa de empresas pode oferecer) e,

naturalmente, não cobre a totalidade das empresas existentes, mas fornece um

interessante parâmetro de comparação.

4.3 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (MPES)

Segundo o SEBRAE (2006), este é um retrato das MPEs atualmente, com

as suas principais características:

Fornecem produtos e serviços de baixo preço unitário;

Predominam as vendas ao consumidor final;

Atendem necessidades básicas da população;

o Alimentos e bebidas;

o Vestuário, calçados e móveis;

o Moradia (construção e reforma);

Suas escalas de produção são muito baixas;

O Simples Nacional é um regime tributário diferenciado, simplificado e favorecido previsto na Lei Complementar nº 123, de 14.12.2006, aplicável às Microempresas e às Empresas de Pequeno Porte, a partir de 01/07/2007.

44

Capital, insumos, materiais, mão de obra etc.;

Utilizam tecnologia de domínio público.

Entretanto, uma característica negativa das MPEs brasileiras é o seu alto

índice de “mortalidade”, ou seja, de empresas que encerram suas atividades

precocemente. Segundo a pesquisa da Junta Comercial de São Paulo, 56% das

empresas fecham antes de completar o 5º ano de atividade, sendo que 29% das

MPEs encerram suas atividades ainda no 1º ano.

4.4 PRINCIPAIS CAUSAS DE FECHAMENTO DAS PME

As principais causas do fechamento de empresas são:

Comportamento empreendedor pouco desenvolvido;

Falta de planejamento prévio;

Gestão deficiente do negócio;

Insuficiência de políticas de apoio;

Conjuntura econômica deprimida;

Problemas pessoais dos proprietários.

Figura 4 – Motivos do fechamento (na avaliação dos entrevistados). Fonte: Bedê (2005).

45

Notem que 31% dos motivos são ligados a questões “pessoais”, tais como:

“problemas de planejamento/administração” (ou seja, de falta de preparo técnico dos

sócios), “problemas particulares” e “problemas com sócios”. Os problemas que podem

ser caracterizados como “financeiros” chegam a somar 50% do total, ou seja, “falta de

capital”, “inadimplência” e “falta de lucro”. Em outras palavras, a maioria dos

problemas alistados, são os que poderiam ser evitados com um melhor preparo

técnico por parte dos empresários.

O SEBRAE resumiu os principais problemas que são as causas mais

comuns para a mortalidade das empresas (no caso das empresas no estado de São

Paulo, mas que podem ser projetadas para todo o Brasil, conforme mostrado no

Quadro 4).

ITENS PRINCIPAIS PROBLEMAS

1 - Comportamento Empreendedor Características (conhecimento, habilidades e atitudes) empreendedoras insuficientes. Precisam ser aprimoradas.

2 - Planejamento Prévio Falta de planejamento antes da abertura (quando ele existe é deficiente).

3 - Gestão Empresarial

Deficiências na gestão do negócio, após a abertura (ex. aperfeiçoamento de produtos, fluxo de caixa, propaganda e divulgação, gestão de custos e busca de apoio/auxílio).

4 - Políticas de Apoio Insuficiência de políticas de apoio (peso dos impostos, burocracia, falta de crédito e política de compras governamentais).

5 - Conjuntura Econômica Baixo crescimento da economia (demanda fraca e concorrência forte).

6 - Problemas “Pessoais” Problemas de saúde, particulares, com sócios, de sucessão e de criminalidade prejudicam o negócio.

Quadro 4 – Principais problemas que são as causas mais comuns para a mortalidade das

empresas. Fonte: SEBRAE (2006).

Alguns outros fatores comumente listados entre os problemas e causa de

mortalidade prematura de MPEs são:

Desconhecimento do mercado;

Falta de capital de giro;

46

Concorrência mais ágil e preços melhores;

Modismo (mudanças de interesse do mercado);

Saque de dinheiro para despesas pessoais;

Nível de dívidas bancárias insustentável;

Baixos investimentos em comunicação;

Descontroles contábeis e administrativos;

Baixa qualificação de mão de obra.

Naturalmente, a melhor maneira de solucionar a maioria desses problemas

é o empreendedor obter o adequado embasamento técnico e teórico, que permita

habilitá-lo a exercer as funções administrativas e estratégicas, através da obtenção de

conhecimento especializado. Como afirmou Peter Drucker (1987), “qualquer indivíduo

que tenha a frente uma decisão a tomar pode aprender a ser um empreendedor e se

comportar empreendedorialmente. O empreendimento é um comportamento, e não

um traço de personalidade. E suas bases são o conceito e teoria, e não a intuição.”

4.5 ATIVIDADES PROPOSTAS

As 10 maiores empresas do Brasil em ordem alfabética, segundo a Revista Forbes de

2010, são: Banco do Brasil, Bradesco, CSN, Eletrobras, Itaúsa, JBS, Petrobras, Tele

Norte Leste, Usiminas e Vale.

Você consegue colocá-las em um ranking por tamanho?

Posição Empresa 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10

47

5 FRANCHISING: TERMINOLOGIA E TIPOS

5.1 O QUE É FRANQUIA OU FRANCHISING

Conforme o SEBRAE:

Franquia ou franchising empresarial é o sistema pelo qual o franqueador cede ao franqueado o direito de uso da marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços. Eventualmente, o franqueador também cede ao franqueado o direito de uso de tecnologia de implantação e administração de negócio ou sistemas desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta ou indireta, sem ficar caracterizado vínculo empregatício. (SEBRAE, 1996).

No Brasil, as franquias são regulamentadas pela Lei nº 8.955, de

14/12/1994. Conforme o SEBRAE (1996) sugere: “antes de optar por uma franquia, é

fundamental que o empreendedor tenha uma visão geral dos aspectos que envolvem

o negócio, para tomar as decisões corretas, evitando futuras decepções.”

5.2 PRINCIPAIS TIPOS DE FRANQUIAS

5.2.1 Relacionado à Modalidade de Negócio

Franquia Individual É aquela exclusiva, que não divide espaços com outras franquias. É a mais

comum. Geralmente é montada num ponto comercial especificamente avaliado e

escolhido para o negócio, independente do ramo de atividade anteriormente existente

no local.

Franquia Combinada

É aquela que reúne franquias diferentes, com um mesmo franqueado, num

mesmo local (ponto comercial), mas com negócios similares (do mesmo ramo), onde

um complementa o outro, tanto com produtos quanto com serviços. O objetivo é

48

integrar as atividades, obtendo vantagens, porém é necessário que não haja restrição

por parte do contrato de franquia.

Franquia Shop in Shop É aquela que reúne franquias diferentes, com um mesmo franqueado, num

mesmo local (ponto comercial), mas com negócios de outro ramo. Geralmente

funciona num quiosque, carrinho, ponto de coleta de serviços, ou seja, com área

reduzida para operação do negócio. Ex.: quiosque de café, dentro de uma livraria.

Também é necessário que não haja restrição por parte do contrato de franquia.

5.2.2 Relacionado à Atuação Geográfica

Franquia Máster

É a franquia limitada à determinada região geográfica. Dá direito à

subfranquias por parte do franqueado, que poderá criar outras unidades individuais

como, por exemplo, franquias internacionais, que são sujeitas às legislações e

adaptações culturais do país onde se expande.

Franquia Unitária

É aquela onde o franqueador cede o direito de implantação e operação ao

franqueado, com exclusividade, ou seja, o franqueado não pode se envolver em

outras franquias, nem abrir outras unidades da mesma franquia. Exige uma unidade

específica em local determinado. Ex.: casas lotéricas e Correios e Telégrafos.

Franquia Múltipla

É aquele tipo de franquia que permite ao franqueado ter outras unidades da

mesma franquia e, assim, formar sua própria rede local ou regional, desde que

respeite o limite de mercado. Ou seja, o franqueador permite a expansão de outras

unidades, mas restringe seu número e/ou localização, visando não comprometer a

proximidade com o público consumidor.

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Franquia Regional É o tipo de franquia em que o franqueado obtém o controle de uma área

geográfica (região) determinada, muitas vezes sob certo limite de tempo. Envolve uma

taxa de franquia regional, geral, e taxas sucessivas a cada unidade de franquia aberta.

Franquia de Desenvolvimento de Área É um tipo de franquia que tem uma atuação geográfica definida, onde o

franqueado pode abrir suas unidades próprias, bem como unidades em parcerias, em

sua área de atuação. O objetivo é desenvolver a área designada, porém não se trata

de subfranquias, pois cada contrato com os parceiros do franqueado é assinado

individualmente pelo franqueador principal. O franqueado detentor da área recebe

taxas por cada franquia desenvolvida pelos parceiros.

Franquia de Representação É uma franquia em que o franqueador não cede os direitos geográficos de

atuação, mas apenas estabelece um contrato para que o franqueado se

responsabilize por certos serviços, tais como: treinamentos, inspeção, publicidade,

vendas de franquia etc.

5.2.3 Relacionado à Remuneração

Franquia de Distribuição É um tipo de franquia em que o franqueador é remunerado com base nos

produtos ou serviços. Portanto, o franqueado não arca com royalties ou taxa inicial da

franquia, embora muitas vezes esses custos já estejam embutidos na receita do

franqueado, o que pode gerar maiores taxas de impostos finais.

O faturamento total das franquias alcançou no ano de 2010 a marca de R$ 75.987 bilhões. O número de redes em operação no país cresceu 12,9% e o número de unidades (franqueadas e próprias) chegou a 86.365, que significa um incremento de 8% em relação ao ano de 2009.

50

Franquia Pura É um tipo de franquia em que o franqueado paga taxas de royalties e taxas

de franquia sobre a rentabilidade, mas recebe mais suporte e tecnologia. Mas, por

outro lado, o franqueado fica livre para obter fornecimento de terceiros.

Franquia Mista É o tipo mais comum, onde o franqueado paga pelas taxas de fornecimento

de produtos, royalties, taxas de franquia e outras (como as relacionadas a receitas de

administração da rede).

5.3 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO MODELO DE FRANQUIA (FRANCHISING)

O Franchising oferece algumas vantagens e desvantagens, tanto para o

franqueador quanto para o franqueado, como será mostrado a seguir.

5.3.1 Franqueador

Detentor da marca/método de trabalho repassado a terceiros.

Vantagens Desvantagens

Rapidez de expansão Perda parcial do controle Desenvolvimento de uma rede Maior custo de supervisão Redução de custos Perda de sigilo Motivação dos franqueados Risco de desistência

Maior participação no mercado Autonomia parcial Maior cobertura geográfica Planejamento para expansão Melhor publicidade Cuidados para seleção

Maior vantagem competitiva Perda de padronização Descentralização

Quadro 5 – Vantagens e desvantagens de ser um franqueador.

51

5.3.2 Franqueado

A pessoa jurídica que adquire o direito de uso da marca/método de

trabalho, através de pagamento inicial ou mensal.

Vantagens Desvantagens

Know-how adquirido Autonomia parcial

Maior chance de sucesso Maiores controles

Plano de negócio preparado Risco de desistência

Informações sobre instalação Taxas de franquia

Maior crédito Cuidados para seleção

Aumento de rentabilidade Localização forçada

Retorno mais rápido Risco associado ao desempenho

Pertencer a uma corporação Restrições na cessão do sistema

Independência jurídica

Quadro 6 – Vantagens e desvantagens de ser um franqueado.

Uma descrição mais ampla dessas vantagens e desvantagens é feita pelo

Instituto de Franchising (1997), como segue:

VANTAGENS PARA O FRANQUEADOR Expansão Veloz O franchising permite que o franqueador aumente sua base de atuação em ritmo muito mais veloz do que lhe seria possível se dependesse apenas de seus recursos próprios para instalar, operar e gerir novas unidades. Mais Eficiência A operação e a gestão de cada franquia costumam estar sob a supervisão direta de quem bancou os custos relacionados à sua instalação e depende do sucesso do negócio para reaver seu capital e para garantir seu lucro (e, muitas vezes, a própria subsistência). É evidente que o franqueado se mostre, na maioria das vezes, bem mais motivado a buscar a maximização dos resultados do negócio do que um gerente contratado, por melhor que ele seja. Estrutura Central Reduzida Uma estrutura pequena formada por uns poucos gerentes de bom nível, pode criar e coordenar uma rede razoável de unidades franquiadas e, dessa forma, gerar bons lucros para os acionistas ou sócios da empresa franqueadora, que não precisam de envolver no dia-a-dia de cada unidade, nem arriscar um grande volume de capital.

52

Feedback A partir de um certo ponto da operação de franchising, é comum que o know-how passe a transitar numa via de mão dupla como foi o que aconteceu com o McDonald’s, talvez a franquia mais conhecida do mundo. Jim Delligatti, um de seus franqueados, criou o Big Mac (o maior sucesso da rede), ao inspirar-se em um sanduíche de um concorrente: o Big Boy. Ingresso em Novos Mercados O franqueador pode, através do franchising, ingressar em mercados nos quais dificilmente entraria se dependesse de seus recursos próprios, sejam financeiros ou humanos. Para isso, conta com a presença física e o conhecimento de cada franqueado em cada um desses mercados. Canal Diferenciado Para Seus Produtos/Serviços Algum tempo atrás, o empresário Miguel Krigsner, fundador de O Boticário, afirmou que, se seus produtos fossem comercializados em supermercados e drogarias, sua marca teria acabado por ser apenas mais uma entre tantas outras. Temos ouvido colocações semelhantes de outros empresários que são fabricantes e/ou distribuidores de produtos. Fortalecimento da Marca Em uma operação de franchising bem estruturada, os produtos e/ou serviços comercializados na rede chegam ao consumidor (ou o consumidor chega a eles) envolvidos pelo ‘clima’ que o franqueador considera mais adequado para estimular seu consumo e realçar suas qualidades e, portanto, a imagem institucional da marca. Menos Riscos Trabalhistas Tendo em vista que cada franqueado é, em princípio, econômica e juridicamente autônomo e independente do franqueador, é a ele, franqueado, que cabe a responsabilidade pelo pagamento dos salários e encargos e pelo cumprimento de todas as demais obrigações concernentes aos funcionários que trabalham em uma franquia. VANTAGENS PARA O FRANQUEADO Maior Garantia de Sucesso Em uma operação de franchising estruturada corretamente, o franqueado entra em um negócio, cujo ‘modelo’ já foi testado e comprovado na prática. Marca Conhecida Muitas vezes, a marca do franqueador já é bastante conhecida do público consumidor. Ou, graças aos esforços cooperados de todos os integrantes da rede, tem melhores chances de se tornar mais conhecida do que uma marca nova que esteja na fachada de um único negócio que o empreendedor possa desenvolver do zero. Facilidade na Instalação Um bom franqueador, que esteja preparado de verdade para cumprir seu papel, preocupa-se em oferecer a seus franqueadores toda uma série de benefícios e serviços que facilitam, e muito, a implantação e o início da operação. Assessoria na Escolha do ‘Ponto’. Projeto para a instalação da unidade. Assessoria na aquisição dos materiais, instalações, estoques e insumos. Treinamento e orientação quanto a práticas administrativas e comerciais. Mais uma série de outros aspectos do negócio que podem ser, e muitas vezes são, determinantes para o sucesso do mesmo. Propaganda e Marketing Cooperados

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Muitos franqueadores organizam e coordenam Fundos Cooperativos de Propaganda e Marketing das respectivas redes, ou se utilizam de outros mecanismos semelhantes, que permitem utilizar englobadamente (e, portanto, de maneira muito mais eficaz) as quantias que os franqueados destinam à divulgação da marca e/ou dos seus produtos/serviços. Maior Poder de Barganha Os franqueadores mais bem-estruturados têm condições de coletar informações e sugestões de todos e de cada um dos integrantes da rede para, em seguida, processá-las e repassá-las aos demais, como os próprios franqueados costumam manter contato entre si para a troca de idéias e experiências com relação aos mais diversos aspectos do negócio. Desenvolvimento de Novos Métodos e Produtos Um bom franqueador se preocupa com a pesquisa e o desenvolvimento constante de novos serviços, produtos, métodos e sistemas para sua rede de franquias. DESVANTAGENS PARA O FRANQUEADOR Perda de Controle sobre os Pontos de Venda Um franqueado não é um empregado do franqueador. É um parceiro, um empreendedor, quase um sócio. Alguém que investiu seu tempo, seu dinheiro e seu esforço naquela franquia. Alguém que, pela própria natureza do franchising, costuma ter uma autonomia bem maior que a de um empregado. Divisão da Receita É muito comum que as unidades próprias do franqueador gerem, para ele, uma lucratividade bem superior àquela que resulta das franquias (das quais recebe apenas os royalties e não o lucro integral por elas gerado). Contudo, se levarmos em consideração o risco financeiro infinitamente menor que as franquias representam para o franqueador com relação às suas unidades próprias, verificaremos que, na maioria dos casos, o retorno que as franquias proporcionam ao franqueador, sobre o capital por ele investido para formatar sua operação, costuma ser bastante compensador a médio e longo prazos. Retorno a Prazos Mais Longos Um franqueador que seja ético, sério e profissional e que, portanto, quiser realizar um bom trabalho no planejamento e na formatação de sua operação de franchising, certamente há de contratar bons profissionais, tais como consultores e advogados, além de instalar uma ou mais unidades piloto.Tudo isso implica certo volume de investimentos que somente serão amortizados a partir do momento em que um determinado número de franquias estiver em funcionamento, gerando royalties e outras verbas. Contudo, a maior parte dos franqueadores bem-sucedidos costuma dizer que cada centavo corretamente investido antes de iniciar a concessão das franquias pode gerar uma economia de ‘milhões’ depois. Possibilidades de Disputas Com os Franqueados Com o passar do tempo, o franqueado, pode passar a se perguntar: mas para quê, afinal, eu preciso desse franqueador, já que sei mais do que ele? Os riscos de conflito se agravam na medida em que o franqueador não estiver adequadamente preparado para lidar com eles e para transformar a ‘energia’ que os mesmos envolvem em algo positivo, através de mecanismos especificamente desenvolvidos para tanto.

54

DESVANTAGENS PARA OS FRANQUEADOS Riscos Inerentes à má escolha do Franqueador Há inúmeros riscos em uma escolha malfeita, no que tange ao franqueador a quem o franqueado se vincula. Há franqueadores que nem chegam a se dar conta de que, ao iniciarem a concessão de franquias, estão, na verdade, ingressando em um novo ramo de negócios. Menos Liberdade de Ação No geral, pela sua própria essência, uma boa operação de franchising implica um mínimo de padronização. Assim, praticamente não há margem para grandes iniciativas individuais por parte dos franqueados isoladamente. Risco Vinculado à Performance do Franqueador Se o Franqueador falhar no desenvolvimento de um método, de um sistema, de um produto, de uma campanha publicitária, etc., o franqueado acabará sofrendo por conta disso. Risco Vinculado à Margem da Marca Qualquer fato (ou boato) que afete a imagem da marca pode afetar (e muitas vezes tem afetado) os negócios de cada uma das franquias. Limitações à Venda do Negócio É muito difícil que um Contrato de Franquia permita que o franqueado venda ou transfira, a qualquer título, sua franquia para quem bem entender, salvo autorização expressa e por escrito do franqueador, que geralmente se reserva o direito de aprovar, ou não, o pretendente à aquisição, exigindo que a franquia somente passa nas mãos de quem também tenha o perfil que ele, o franqueador, considera adequado para fazer do negócio um sucesso. Limitações na Escolha de Produtos e de Fornecedores É comum que os contratos de franquia estabeleçam, para o franqueado, a obrigação de apenas adquirir certos itens, equipamentos, insumos, estoques, etc. de fornecedores licenciados pelo franqueador, ou, ao menos, que observem determinados padrões e determinadas especificações ditados pelo franqueador. A remuneração da atividade franqueada é feita de diversas formas. Cada negócio ou franquia possui taxas distintas, com valores e bases de cálculo diferentes. Essa diferença muito grande acontece pela diversidade dos negócios em questão, ou seja, das próprias características específicas das franquias.

Nota-se que há um grande número de detalhes nesse tipo de modelo de

negócios, mas, que por isso mesmo, representa uma boa alternativa para os

empreendedores de perfil mais conservador.

5.4 TAXAS

As taxas normalmente cobradas dos franqueados são:

55

Taxa de Franquia ou Taxa Inicial

Conforme explica o SEBRAE (1996): “é a taxa cobrada pelo franqueador

do franqueado para que este tenha o direito de fazer parte da rede de franquias do

franqueador. É o preço estabelecido para o ingresso do franqueado em um

determinado sistema de franquia.”

Essa taxa de franquia, também é chamada de taxa de licença, taxa inicial

ou franchise fee, e envolve um valor único inicial, na ocasião da assinatura do contrato

de franquia.

O pagamento da taxa de franquia, geralmente, garante aos franqueados o

acesso a uma série de serviços, tais como (SEBRAE, 1996):

Programa completo de treinamento teórico e prático;

Assistência profissional na seleção e avaliação técnica do “ponto”;

Apoio na negociação e formalização do contrato de aluguel do “ponto”;

Assistência profissional no projeto arquitetônico e orientação da reforma

do imóvel para adequá-lo aos padrões de visualização e layout da

franquia;

Pacote especial de promoção local para a “grande inauguração” da

franquia;

Manuais de operação do negócio;

Direito inicial de uso da marca do franqueador;

Apoio da equipe de inauguração na abertura do negócio.

Taxa de Royalties

Os royalties envolvem um valor que o franqueado paga de forma periódica

ao franqueador para remunerar o suporte e tecnologia que este continua a lhe prestar

durante a duração do contrato. Geralmente é um percentual fixo, preestabelecido no

contrato, aplicado sobre o faturamento bruto da franquia.

Taxa de Propaganda e Promoção

É uma taxa paga periodicamente (mensal ou anualmente) pelo franqueado

para a formação de um fundo para divulgação (propaganda e publicidade) da marca,

produtos e conceitos, inclusive da própria rede de franquia.

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Taxa de Serviço

É uma taxa cobrada pelo franqueador para a realização de serviços extras

(uma vez que os serviços normais são pagos pelos royalties).

Taxa de Compras

É cobrada por alguns franqueadores pelo uso de sua estrutura de compras

e, às vezes, para desenvolvimento de produtos e/ou fornecedores, visando a manter a

competitividade frente aos concorrentes.

5.5 FRANQUIA X NEGÓCIO INDEPENDENTE

Algumas diferenças entre franquia e negócio independente, conforme o

SEBRAE (1996):

Franquia Negócio Independente – Oferece produtos ou serviços já desenvolvidos, testados e implantados no mercado, dependendo do tipo de franquia. – Oferece, de imediato, MARCA de produtos ou serviços, com boa aceitação de mercado, dependendo do tipo de franquia. – O franqueador tem liberdade limitada na escolha de produtos ou serviços, dependendo da modalidade de franquia, para evitar riscos de mercado.

– Requer know-how para criar produtos ou serviços, desenvolver, testar e implantar no mercado. – Requer tempo para conquistar a aceitação do mercado, de MARCA e de produtos ou serviços a serem comercializados. – O empreendedor tem plena liberdade para escolher produtos ou serviços, embora com riscos de mercado.

Quadro 7 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto ao produto ou serviço.

Franquia Negócio Independente – Fornece consultoria para escolha do local e arranjo físico da empresa, dependendo da modalidade de franquia. – A consultoria da franquia já é testada no mercado, dependendo do tipo de franquia e modalidade. – O custo da consultoria é menor que no negócio independente (economia de escala).

– Há a necessidade de contratação de consultoria externa, em caso de inexperiência do empreendedor. – É necessário testar a localização, de forma independente. – O custo da consultoria é maior que na franquia (custo unitário, independente).

Quadro 8 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto à localização.

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Franquia Negócio Independente – Oferece a MARCA testada, experimentada e com aceitação de mercado, dependendo do tipo de franquia. – Fornece consultoria para pesquisa e conhecimento do mercado específico, dependendo do tipo de franquia, nos seguintes aspectos: área de atuação do produto ou serviço, público potencial, concorrentes, fornecedores, preços e comercialização, propaganda, publicidade, promoções, planejamento de marketing. – O custo da consultoria é menor que no negócio independente (economia de escala).

– Há necessidade de pesquisar MARCAS já testadas, experimentadas e com aceitação de mercado. – Há necessidade de contratação de consultoria externa, em caso de inexperiência do empreendedor para realizar pesquisas e estudos de mercado, referentes aos seguintes aspectos: - área de atuação; - produto ou serviço; - público potencial; - concorrentes; - fornecedores; - preços e comercialização; - propaganda, publicidade, promoções; - planejamento de marketing. – o custo da consultoria externa é maior que

na franquia (custo unitário, independente).

Quadro 9 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto ao mercado.

Franquia Negócio Independente – Fornece consultoria em administração de pessoal (RH), incluindo aspectos legais e jurídicos, dependendo do tipo e da modalidade de franquia. – O custo da consultoria é menor que no negócio independente (economia de escala).

– Há a necessidade de contratação de consultoria externa, em administração de pessoal, incluindo aspectos legais e jurídicos, em caso de inexperiência do empreendedor. – É necessário testar métodos de administração de forma independente. – O custo da consultoria é maior que na franquia (custo unitário, independente).

Quadro 10 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto à administração de

pessoal.

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Franquia Negócio Independente – Fornece consultoria para especificar material, máquinas e equipamentos e administrar a relação comercial com fornecedores, incluindo jurídica, dependendo da modalidade de franquia. – Compra por volumes, com menor custo unitário para o franqueado. – A consultoria da franquia já é testada no mercado, dependendo do tipo de franquia e modalidade. – O custo da consultoria é menor que no negócio independente (economia de escala). – A liberdade do franqueado é limitada, porém com menores riscos no mercado de fornecedores.

– Há necessidade de contratação de consultoria externa ou de bastante pesquisa pelo empresário na aquisição de suprimentos, máquinas e equipamentos, com o objetivo de obter menores custos. - Na administração da relação comercial com fornecedores, em caso de problemas jurídicos, o empresário assume responsabilidade integral. – Os custos unitários são maiores para empresário independente, pelo pequeno volume de compras. – É necessário testar tecnologia e custos de suprimentos, máquinas e equipamentos, de forma independente. – O custo da consultoria externa é maior que na franquia (custo unitário, independente). - O empresário tem total liberdade para seleção e aquisição, podendo enfrentar maiores riscos no mercado de fornecedores.

Quadro 11 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto ao suprimento/máquinas e equipamentos.

Franquia Negócio Independente – Fornece consultoria em administração financeira, incluindo aspectos legais e jurídicos, dependendo do tipo e da modalidade de franquia. – A consultoria da franquia já é testada no mercado, dependendo do tipo de franquia e modalidade. – O custo da consultoria (taxas de franquia) é menor que no negócio independente (economia de escala). – Há liberdade limitada para o franqueado, com menores riscos.

– Há necessidade de contratação de consultoria externa, em administração financeira, incluindo aspectos legais e jurídicos, em caso de inexperiência do empreendedor. – É necessário testar métodos de administração de forma independente. – O custo da consultoria é maior que na franquia (custo unitário, independente). – Há liberdade total para o empresário, embora com grau de riscos.

Quadro 12 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto às finanças.

59

5.6 ATIVIDADE PROPOSTA

1. Qual é a maior rede de franquias do Brasil, segundo a Associação Brasileira de

Franchising?

60

6 EMPRESA FAMILIAR: UMA INSTITUIÇÃO SINGULAR

6.1 ASPECTOS GERAIS DA EMPRESA FAMILIAR

De acordo com Longenecker et al. (1998), “uma empresa familiar é aquela

em que a família tem um envolvimento especial. Tal negócio envolve uma

sobreposição dos interesses de negócios (produção e lucratividade) e dos interesses

da família (cuidados e educação).” O fato é que há vários aspectos que tornam a

empresa familiar diferente de outros tipos de pequena e média empresa. Por exemplo,

muitas vezes pode-se observar uma sobreposição de valores familiares e

empresariais em fatores, como: na sua cultura e na tomada de decisões.

Descrever uma empresa familiar é sempre levar em conta a propriedade ou

outro envolvimento de dois ou mais membros de uma família na vida e funcionamento

de uma organização. A natureza e a extensão desse envolvimento variam

enormemente, e podem significar que membros da família podem trabalhar em tempo

integral ou parcial. Longenecker et al. (1998) também nos dão um bom exemplo: “em

um pequeno restaurante, o empreendedor pode trabalhar como recepcionista e

gerente, a esposa pode fazer a contabilidade e os filhos podem trabalhar na cozinha

ou servindo aos clientes.”

Outro aspecto distintivo da empresa familiar é que um negócio pode passar

de uma geração para outra.

6.2 SOBREPOSIÇÃO ENTRE FAMÍLIA E NEGÓCIOS

A empresa familiar é composta por uma família e uma empresa. E, embora

sejam instituições separadas, acabam gerando uma superposição ou intersecção nos

negócios, ou seja, os interesses da família de um lado e os do negócio do outro, afinal

são diferentes no que diz respeito à composição de seus membros, de metas e

valores próprios.

É fácil perceber a diferença. Segundo Longenecker et al. (1998), as

diferenças entre elas são:

61

a função primária da família relaciona-se com o cuidado e o sustento dos membros familiares, enquanto os negócios voltam-se para a produção ou distribuição de bens e/ou serviços. O objetivo da família é o máximo desenvolvimento possível de cada membro, independentemente das limitações em habilidades e do oferecimento de oportunidades e recompensas iguais para cada membro. O objetivo dos negócios é a lucratividade e a sua sobrevivência.

Logicamente, estes são objetivos distintos e que podem ser fonte, tanto de

harmonia (por se complementarem) quanto de conflito (quando são antagônicos).

Essa sobreposição pode gerar tensões e conflitos potenciais que surgem entre a vida

empresarial e a familiar. A verdade é que “os relacionamentos entre os membros da

família em um negócio são mais sensíveis do que entre empregados sem

parentesco”, afirma Longenecker et al. (1998)

Fica claro que a saúde e a sobrevivência da empresa familiar só são

possíveis se houver um equilíbrio entre os negócios e os interesses próprios da

família.

6.3 ASPECTOS DO ENVOLVIMENTO DA FAMÍLIA NOS NEGÓCIOS

Há vantagens do envolvimento da família nos negócios, pois uma empresa

familiar muitas vezes pode se beneficiar do forte compromisso dos membros da

família para com o bem-estar dos negócios e da habilidade de gerenciamento para

enfocar o potencial humano, a qualidade e as decisões de longo prazo.

Outro aspecto positivo deriva da força das relações familiares, onde os

laços familiares dão suporte à defesa da empresa, mesmo em circunstâncias difíceis,

uma vez que os membros da família vão relutar em “abandonar o barco”, afinal o

nome da família está em jogo, bem como a sua reputação.

Por outro lado, também há desvantagens, tal como a tendência para

colocar os interesses da família antes dos interesses do negócio, e o pior, misturar os

dois interesses na operação do negócio, como, por exemplo, quando se fundem os

aspectos financeiros da empresa e da família. Conforme Peter Davis, diretor da

Wharton Applied Research Center na Wharton School, Filadélfia (apud

LONGENECKER et al., 1998), há três vantagens para a empresa familiar:

62

1. Preservar o clima do local de trabalho. Uma empresa familiar pode demonstrar facilmente níveis mais elevados de preocupação e interesse pelos indivíduos do que aqueles encontrados na corporação típica.

2. Enfocar o longo prazo. Uma empresa familiar pode deter-se na visão de longo prazo com mais facilidade que os gerentes corporativos que estão sendo julgados pelos resultados anuais.

3. Enfatizar a qualidade. ‘As empresas familiares há muito mantêm a tradição de oferecer qualidade e valor ao consumidor.’

6.4 A CULTURA DA EMPRESA FAMILIAR

É fato que qualquer negócio opera em linha com algum conjunto de

valores, entretanto nos negócios familiares destacam-se aqueles valores defendidos

pela família originadora do negócio, especialmente de seu(s) fundador(es). Muitas

vezes esses valores familiares são até utilizados como diferencial competitivo pela

empresa. Segundo certos autores, tal como W. Gibb Dyer Jr., professor em Brigham

Young University, a cultura de uma empresa familiar inclui três segmentos: a cultura

de negócio, a cultura de família e a cultura de condução da empresa ou do conselho

de diretoria. Assim o Padrão da Empresa pode ser: Paternalista, Laissez-faire

(descomprometido), Participativo e Profissional. Já o Padrão Familiar pode ser:

Patriarcal, Colaborador ou Conflitante. E o Padrão de Condução dos Negócios pode

ser: Burocrático, Consultivo, Supervisor, entre outros.

6.5 MEMBROS QUE NÃO SÃO DA FAMÍLIA NA EMPRESA FAMILIAR

Pode ser difícil manter a motivação de colaboradores que não são da

família, uma vez que as oportunidades de promoção quase sempre são muito

limitadas. Essa situação pode ser minimizada pela comunicação aberta a respeito da

extensão e/ou limites dessas oportunidades.

No Brasil, segundo pesquisa realizada pela Prosperare, 34%, das mil maiores empresas do ranking do jornal Valor Econômico, são controladas por famílias.

63

6.6 PAPÉIS E RELAÇÕES FAMILIARES

Conforme descreve Longenecker et al. (1998),

um relacionamento primário de família é aquele entre o fundador e o(a) filho(a) que pode sucedê-lo nos negócios. Os filhos, filhas, familiares não-consangüíneos e às vezes outros parentes têm a possibilidade de colaborar ou entrar em conflito com o fundador e entre si mesmos na operação dos negócios. O papel do cônjuge do fundador é especialmente importante, frequentemente como mediador entre o fundador e outros membros da família. Retiros e conselhos de família são usados por algumas famílias para aumentar a comunicação e lidar abertamente com papéis e interesses familiares relacionados ao negócio.

6.7 O PROBLEMA DA SUCESSÃO

Há muitos exemplos de empresas familiares que se tornaram verdadeiros

impérios nas mãos de seus fundadores, mas que foram totalmente aniquiladas na

geração sucessora. O fato é que há grande verdade no ditado popular que diz: “pai

rico, filho nobre, neto pobre.” Curiosamente, esse ditado pode ser encontrado em mais

de 40 idiomas, registrando a verdade universal que ele expõe, ou seja, muitas vezes o

fundador (“o pai”) faz o extraordinário esforço inovador e cria um império, mas seu

sucessor (“o filho”) apenas usufrui das vantagens financeiras da herança, muitas

vezes “torrando-a” rapidamente e sem dar a devida atenção aos negócios, portando-

se com um “nobre” (que não precisa trabalhar) e que leva a um final esperado: o

próximo sucessor (“o neto”) recebe a empresa arruinada e dilapidada.

Hoje em dia, especialmente entre os grandes grupos empresariais

familiares, já há uma grande preocupação com esse fato, resultando em que o

fundador busque envolver seu sucessor desde cedo na empresa, inclusive forçando a

um melhor preparo dos filhos para a gigantesca missão de preservar a organização

familiar para o futuro.

64

6.8 CRIANDO O PLANEJAMENTO NA PME

Conforme Hirish, Peters e Shepherd (apud DORNELAS, 2001),

empreender pode ser realizado como um processo integrado (Figura 5).

Figura 5 – Processo integrado do empreender.

Esse modelo inicia com a ação óbvia de identificar uma oportunidade de

mercado ainda não atendida ou atendida de maneira inadequada pelo mercado,

passa pelo uso da mais importante ferramenta do empreendedor, ou seja, o Plano de

Negócios, pela busca dos recursos adequados, e finaliza pela estrutura de gestão

necessária para assegurar o sucesso do empreendimento.

6.9 ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS

Um fator crítico de sucesso de uma PME é estabelecer suas estratégias

corretamente, e isto envolve definir o negócio escolhido, quais os objetivos, de curto e

médio prazo, quais as vantagens competitivas sustentadas que serão aproveitadas.

Naturalmente, a estratégia varia amplamente de uma empresa para outra e

há tantas estratégias quanto existem empresas.

Afinal há muitas variáveis envolvidas, tais como:

65

Se preferem dedicar-se a um único negócio ou se têm diferentes

unidades de negócios;

Se gostam de arriscar e explorar novos negócios;

Se preferem enfrentar agressivamente os concorrentes ou se são

cautelosas e preferem evitar o risco e o confronto;

Se procuram ter uma forte identidade própria ou se preferem trabalhar

com commodities, ou seja, produtos absolutamente iguais aos dos

concorrentes;

Se preferem ser pioneiras ou ser seguidoras.

De acordo do Maximiano (2006), felizmente, podemos nos beneficiar dos

diversos autores que estudaram e catalogaram as estratégias empresariais genéricas,

assim chamadas porque se aplicam a qualquer empresa. Entretanto esse autor

adverte: “as estratégias resultam de criatividade e não de procedimentos formais.”

Assim, apesar de ser muito valioso estudar as muitas alternativas

estratégias existentes, a grande diferença será a habilidade em identificar quais delas

podem ser realmente úteis ao negócio em avaliação (novo ou existente) e isto só será

possível se houver um profundo conhecimento dos pontos fortes e fracos, ameaças e

oportunidades, tanto do negócio em si quanto do(s) próprio(s) empreendedor(es).

No Quadro 13, é possível observar o que Maximiano (2006) chama de

Catálogo de Estratégias Genéricas, ou seja, que podem ser aplicadas a qualquer

modelo.

66

Produtos ou serviços

Grupo de clientes Foco = estratégia de nicho ou concentração

Mercados Geográficos

Diferenciação = projeção de forte identidade própria

Estratégias competitivas de Porter

Liderança do custo = produto ou serviço de menor preço Penetração no mercado = exploração de mercados existentes com produtos existentes Desenvolvimento de mercado = exploração de novos mercados com produtos existentes Desenvolvimento de produto = exploração de mercados existentes com novos produtos

Estratégias de crescimento de Ansoff

Diversificação = exploração de novos mercados com novos produtos

Inovação Liderança do processo de criação de novos produtos

Oportunidade Aproveitamento de determinadas situações ou períodos

Estabilidade Manutenção do nível de desempenho atual Redução de despesas Diminuição de custos e eliminação de desperdícios

Reação Ação dependente do comportamento dos concorrentes

Cooperação União de forças com os concorrentes

Quadro 13 – Catálogo de estratégias genéricas.

6.10 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DE PORTER

Michael Porter propõe três estratégias competitivas: foco, diferenciação e

liderança do custo.

6.10.1 Foco

Essa estratégia empresarial também é chamada de estratégia de nicho ou

de concentração, e tem como conceito escolher um tipo específico de cliente ou

segmento de mercado e concentrar-se nele, atendê-lo da melhor maneira possível.

Em outras palavras, essa estratégia do foco busca a especialização no atendimento

do nicho, que pode ser:

67

Produtos ou serviços em particular;

Grupos específicos de clientes;

Mercados geográficos específicos.

6.10.2 Diferenciação

Essa estratégia visa a destacar as diferenças competitivas de um produto

ou serviço, procurando projetar uma forte identidade própria para os mesmos de modo

a se distinguir claramente dos concorrentes.

Para tanto, diz Maximiano (2006) acerca de Porter: “é preciso criar e

divulgar uma ou mais vantagens competitivas, como qualidade, serviço, prestígio para

o consumidor, estilo do produto ou aspecto das instalações.”

6.10.3 Liderança do Custo

Nessa estratégia, ação busca oferecer um produto ou serviço mais barato

do que a concorrência. A questão central não é o preço em si, mas sim buscar reduzir

o custo o máximo possível, seja através de tecnologia e da eficiência dos processos

produtivos, seja por obter fontes de matéria-prima em melhores condições do que os

concorrentes. Normalmente se utilizam dessa estratégia as empresas que trabalham

com commodities, ou seja, produtos sem diferenciação perceptível.

6.11 ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO

A estratégia do crescimento, geralmente, é utilizada por empresas que

estão continuamente procurando novas oportunidades no mercado e enfrentam as

ameaças emergentes. O crescimento pode ocorrer quando a percepção da qualidade

dos produtos e serviços faz com que as pessoas continuem comprando da empresa, o

que pode aumentar a reputação da qualidade, que, por sua vez, amplia a base de

compradores e faz com que a empresa continue crescendo.

Outras estratégias de crescimento podem ser:

68

Compra de concorrentes, fornecedores ou distribuidores;

Ingresso em outros ramos de negócios (às vezes por meio da compra de

empresas);

Estabelecimento de parcerias com empresas de ramos de negócios

complementares.

6.11.1 Matriz de Ansoff

Uma importante ferramenta estratégica, a Matriz de Ansoff (Quadro 14),

analisa duas variáveis do crescimento: o produto e o mercado, classificando as

estratégias empresariais em quatro categorias: penetração no mercado,

desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e diversificação.

PRODUTOS Tradicionais Novos

Tradicionais Penetração de mercado Desenvolvimento de produto

MERCADOS

Novos Desenvolvimento de mercado Diversificação

Quadro 14 – Matriz de Ansoff.

6.11.1.1 Penetração no mercado

É a estratégia de explorar produtos tradicionais em um mercado tradicional,

vendendo cada vez mais para os mesmos clientes, sendo bastante usada pelas

empresas de produtos de consumo, da indústria da alimentação e dos cartões de

crédito. Uma forma de fazer a penetração no mercado é por meio de esquemas de

fidelização de clientes.

69

6.11.1.2 Desenvolvimento de mercado

É a estratégia de explorar um mercado novo com produtos tradicionais.

Esta é uma estratégia adequada quando o mercado tradicional está saturado ou

quando surge uma oportunidade em outro mercado.

6.11.1.3 Desenvolvimento de produto

É a estratégia de explorar mercados tradicionais com produtos novos. É

apropriado quando há necessidades não atendidas ou potencial de demanda (poder

de compra) no mercado tradicional.

6.11.1.4 Diversificação

É a estratégia de explorar novos mercados com novos produtos. É uma

estratégia apropriada quando o mercado tradicional de outras empresas é atrativo e a

empresa tem recursos para explorá-lo.

6.12 OUTRAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

6.12.1 Estratégia de Inovação

É a estratégia de liderar o processo de criar novos produtos e serviços.

Embora seja mais usada por empresas recém-criadas, que se baseiam em um

produto ou serviço inovador, até então inexistente, também pode ser vista em grandes

corporações que se reinventam continuamente.

70

6.12.2 Estratégia da Oportunidade

É a estratégia de aproveitar determinados períodos sazonais ou situações

especiais, como datas especiais.

6.12.3 Estratégia da Estabilidade

É uma estratégia defensiva, característica das empresas que não querem

mudar seu foco de ação, ou porque são altamente especializadas, ou não gostam de

mudanças, ou ainda porque estão em um segmento estagnado, que não oferece

novas oportunidades.

6.12.4 Estratégia de Redução de Despesas

É a estratégia das organizações que estão ameaçadas e com

comprometimento de sua eficiência. As medidas usadas para reduzir despesas

podem ser: eliminação de linhas de produtos, redução da força de trabalho,

desinvestimento, ou venda de negócios para empresas concorrentes, ou ainda

liquidação de negócios, com encerramento de operações e a venda dos ativos.

6.12.5 Reação

É a estratégia de agir em resposta ao comportamento dos concorrentes.

Essa reação pode ser proposital, quando a empresa espera primeiro a ação dos

concorrentes, para então agir. Mas também pode ser uma simples resposta a uma

inovação dos concorrentes e à perda de competitividade.

71

6.12.6 Cooperação

É a chamada aliança estratégica, ou seja, é uma associação em que duas

ou mais empresas buscam alguma vantagem ou sinergia, que seria muito difícil de ser

obtida isoladamente.

Estas e outras ações estratégicas implicam em um detalhado processo de

avaliação prévia do mercado e de um diagnóstico interno da empresa, visando a

encontrar a melhor ferramenta ou filosofia para estabelecer o curso de ação da

organização. Qualquer que seja a opção estratégica escolhida, ela deve ser precedida

de um minucioso planejamento e mecanismos de controle, visando a assegurar sua

aplicabilidade.

6.13 ATIVIDADE PROPOSTA

1. A estratégia de oportunidade visa a aproveitar determinados períodos sazonais ou

situações especiais, cite 3 datas que podemos utilizar a estratégia de

oportunidade?

72

7 AMBIENTES DE NEGÓCIOS

As empresas não se bastam por si só, não vivem isoladas. Elas operam no

ambiente vasto e complexo representando a sociedade, a nação, o cenário mundial.

Devido ao tamanho desse ambiente, separamos em dois estratos

diferentes. O maior é o ambiente geral ou macroambiente, o outro, mais imediato, é o

microambiente.

Muitas vezes o sucesso de um empreendimento está condicionado às

visões e entendimentos desses ambientes.

Reconhecer as tendências e necessidades não atendidas de um

determinado público-alvo pode gerar uma oportunidade de negócio e transformar

essas ações em lucros para as empresas.

Segundo Philip Kotler, as empresas poderiam ganhar uma fortuna se

encontrassem a cura do câncer, desenvolvessem curas químicas para doenças

mentais, dessalinizassem a água do mar, desenvolvessem alimentos nutritivos e

saborosos que não engordassem, criassem carros elétricos práticos e construíssem

moradias a preços mais acessíveis.

Para identificar uma oportunidade é necessário entender as tendências que

se formam no ambiente. Tendência é a sinalização de determinada direção à

sequencia de eventos que têm determinados impulsos e durações, é mais previsível e

duradoura e pode se manter por muito tempo.

Existem diferenças básicas entre modismos, tendências e as chamadas

megatendências. Modismo é fruto de algo de curta duração e não tem quase nenhum

significado social, político e econômico. Alguns empreendedores podem obter lucros

com modismos, mas isso é mais uma questão de sorte e senso de oportunidade.

Já as grandes mudanças sociais, econômicas, políticas e tecnológicas que

se formam lentamente e, uma vez estabelecidas, nos influenciam por cerca de sete a

dez anos, ou mais, são chamadas por John Naisbitt de megatendências. As dez

megatendências que Naisbitt identificou são:

1) A explosão da economia global;

2) O renascimento das artes;

3) O surgimento do socialismo de livre mercado;

73

4) Estilos de vida globais e nacionalismo cultural;

5) A privatização do sistema de seguridade social;

6) A ascensão dos países da orla asiática do Pacífico;

7) A década das mulheres na liderança;

8) A era da biologia;

9) A revitalização da religião no novo milênio;

10) O triunfo do indivíduo.

Um empreendedor tem que estudar as tendências e megatendências

cuidadosamente, pois possivelmente obterá maior sucesso quem estiver em sintonia

com essas tendências.

7.1 MACROAMBIENTE

É o ambiente geral, tudo aquilo que não depende da empresa, também

chamado de variáveis incontroláveis, quais sejam: variáveis econômicas, sociais,

tecnológicas, culturais, legais e ecológicas. Todas essas variáveis causam impactos, e

elas estão intimamente ligadas à empresa, por isso ambiente geral ou

macroambiente. As empresas, seus fornecedores, intermediários, clientes,

concorrentes e público-alvo orbitam em um macroambiente de forças e tendências

que dão as oportunidades e ameaças, conforme vimos anteriormente. Por

representarem fatores não controláveis, a empresa precisa monitorar e responder a

esses fatores. Hoje todas as empresas e seus clientes são afetados por forças

globais:

Quando analisamos o ambiente de negócios, podemos determinar os Pontos Fortes e Pontos Fracos e Ameaças e Oportunidades para nossa empresa, a chamada análise de SWOT.

74

Aceleração do transporte, das comunicações e transações financeiras

internacionais leva ao rápido crescimento do comércio mundial e dos

investimentos;

O crescimento econômico de diversos países asiáticos nos mercados

mundiais;

Formação e fortalecimentos de blocos econômicos, como União

Europeia e o Nafta;

Aumento do endividamento de vários países, juntamente com a

crescente fragilidade do sistema financeiro internacional;

Privatização de empresas estatais;

Disseminação dos estilos de vida globalizados;

Crescente número de alianças estratégicas entre corporações

(empresas);

Aumento de conflitos étnicos e religiosos em alguns países e regiões;

Internacionalização de diversas marcas.

7.1.1 Variáveis Econômicas

Estão relacionadas com os eventos econômicos, recessão, aquecimento e

desaquecimento, balança comercial, renda per capita, produto, população, PIB etc.

Essas variáveis afetam diretamente o negócio, independentemente do tamanho da

empresa.

Ter um produto que atenda às necessidades dos consumidores pode ser

de pouco valor se eles não forem capazes de comprá-lo. A capacidade de compra

está relacionada com a renda, que consiste em renda bruta, disponível e

discricionária.

Renda bruta é a quantia total de dinheiro que uma pessoa, um domicílio ou

unidade familiar, obtém durante um determinado período de tempo, como, por

exemplo, um ano ou mês.

O segundo componente da renda, a renda disponível, é o dinheiro que

sobra depois de pagar impostos, alimentação, moradia, roupas, transporte, educação.

75

Já renda discricionária é a sobra após o pagamento de impostos e itens de

necessidades básicas. A renda discricionária é utilizada para consumir produtos de

luxo.

Claro que temos um problema na definição de discricionário e disponível,

que tem como principal causa a definição do que é luxo e do que é necessidade

básica.

7.1.2 Variáveis Sociais

As variáveis sociais englobam as características demográficas da

população e seus valores. Mudanças nessas variáveis podem ter um impacto muito

forte nos negócios do empreendedor.

É importante destacar que demografia é a descrição de uma população de

acordo com características selecionadas, como idade, gênero, etnia, renda e

ocupação.

Para entendermos melhor as características demográficas e os impactos

que poderão surgir, veremos a visão de Roger A. Kerin sobre a população mundial.

Segundo Kerin, a maioria das recentes estimativas indica que atualmente

existem 6,3 bilhões de pessoas no mundo, e é provável que a população cresça para

9 bilhões em 2050. Embora esse crescimento tenha levado à explosão populacional, o

aumento não ocorreu em todo o mundo, ele se desenvolveu principalmente em países

da África, Ásia e América Latina. De fato, é previsto que a Índia possua a maior

população do mundo em 2050, com 1,6 bilhões de pessoas, e a China estará bem

próxima no segundo lugar com 1,3 bilhões de pessoas. Outra importante tendência

global é a mudança da estrutura etária da população mundial.

Espera-se que o número de pessoas acima de 64 anos suba nas próximas

décadas, enquanto o número de jovens cresça a uma taxa muito menor. Mas, a

magnitude dessa tendência varia para cada região, e em países desenvolvidos

espera-se enfrentar o maior crescimento das taxas do grupo da terceira idade. Os

níveis da renda global e de padrões de vida também estão aumentando, embora as

médias dos países sejam bem diferentes.

Assim como o perfil etário da população mudou, o mesmo ocorreu com a

estrutura dos lares. Um estudo sobre o lar norte-americano mostrou que, em 1960,

76

75% de todos os domicílios consistiam de casais casados. Atualmente, esse tipo de

lar corresponde a somente 50% da população. Apenas 25% dos lares são formados

por casais casados com filhos, e em somente 10% são lares formados com pais que

trabalham e mães que ficam em casa. Alguns dos lares em mais rápida expansão são

os formados por um único indivíduo, os de pais ou mães solteiros.

7.1.3 Variáveis Tecnológicas

Tem sido uma poderosa impulsionadora de novos negócios e uma

alavanca para novas necessidades de mercado. Nossa sociedade está em um

período de grandes mudanças tecnológicas. A tecnologia, a terceira variável

macroambiental, refere-se às invenções ou inovações da ciência aplicada ou da

pesquisa de engenharia. Cada nova onda de inovação tecnológica pode substituir

produtos existentes e até empresas inteiras.

As mudanças tecnológicas são resultados de pesquisas e, por isso, é difícil

de serem previstas. Contudo, algumas das mais dramáticas mudanças tecnológicas

que estão ocorrendo agora englobam:

Avanços na nanotecnologia, a ciência da eletrônica incrivelmente

pequena, levarão a microprocessadores menores, células de

combustível eficientes e sensores de detecção de câncer;

Televisores e programação de alta definição se tornarão o padrão para a

indústria;

Nos próximos anos, quase 50% de todas as chamadas telefônicas

poderão ser feitas pela internet.

O poder da tecnologia pode ser mais bem ilustrado pelo rápido crescimento

do mercado eletrônico, um ambiente de troca eletrônica fundamentado em informação

e em comunicação, ocupado principalmente por sofisticadas tecnologias de

telecomunicações e de computação e por ofertas digitais. Qualquer atividade que

utilize alguma forma de comunicação eletrônica no estoque, na troca, na propaganda,

na distribuição e no pagamento de bens e serviços é frequentemente chamada de

comércio eletrônico.

77

Atualmente, as tecnologias de rede são usadas para tudo, desde o

preenchimento de relatórios de despesas, para monitorar as vendas diárias, até o

compartilhamento de informação com empregados e a comunicação instantânea com

fornecedores.

7.1.4 Variáveis Culturais

Variáveis culturais incorporam o conjunto de valores, ideias e atitudes que

são aprendidas e compartilhadas entre os membros de um grupo. Uma das mais

notáveis mudanças culturais dos últimos trinta anos ocorreu nas atitudes e papéis

desempenhados por homens e mulheres no mercado. De fato, alguns especialistas

preveem que essa tendência continuará eventualmente exigindo pouquíssimas

diferenças entre os padrões de compras de homens e mulheres. Provavelmente suas

mães e avós se lembrem das propagandas voltadas para elas que se concentravam

nas características de produtos domésticos, como sabão que deixavam as roupas

mais brancas. Nos anos de 1970 e 1980, os anúncios começaram a criar uma ponte

entre os gêneros, com mensagens como: “forte suficiente para homem, mas feito para

mulher”. Nos anos de 1990 os esforços publicitários se concentravam no desafio de

equilibrar os interesses familiares e profissionais das mulheres.

Desde então, mulheres e homens têm encorajado o lento movimento em

direção à igualdade no mercado. Como resultado, a chamada Geração Y representa a

primeira geração de mulheres que não tem memória coletiva das dramáticas

mudanças pelas quais passaram.

A cultura também engloba valores que variam com a idade, mas tendem a

ser muito semelhante para homens e mulheres. Todas as faixas etárias, por exemplo,

elegem “proteção à família” e “honestidade” como os valores mais importantes. Os

consumidores abaixo de 20 anos colocam “amizade” em terceiro lugar, enquanto os

grupos de 20 a 29 e 30 e 39 posicionam “autoestima” e “saúde e atividades físicas”

em terceiro lugar, respectivamente. Esses valores estão refletidos no crescimento de

produtos e de serviços que os consumidores acreditam serem consistentes com eles.

78

7.1.5 Variáveis Político-Legais

Constituem o conjunto de leis, normas e grupos de pressão que

influenciam e regulam as atividades dos negócios, seja negócio local ou quando

envolve comércio exterior. A legislação pode ser municipal, estadual e federal, às

quais a empresa deve obedecer. Todas as empresas são fortemente afetadas por

mudanças nas variáveis político-legais. Recentemente com a queda da Contribuição

Provisória sobre Movimentação Financeira (CPMF), o governo federal lançou mão de

medida provisória aumentando a alíquota do Imposto sobre Operações Financeiras

(IOF) e da Contribuição Social sobre Lucro (CSSL) dos bancos. Essas medidas

impactaram nas mudanças de operações de financiamentos de veículos, motos, entre

outros. Assim, tanto empresas quanto consumidores sofreram com essas mudanças.

Às vezes algumas leis podem criar novas oportunidades e negócios. Por

exemplo, se fosse obrigatória a reciclagem do lixo doméstico, abririam novas

oportunidades de negócios, incitando a criação de dezenas ou centenas de empresas.

As leis também têm um papel importantíssimo no mundo dos negócios,

pois têm três propósitos centrais:

Proteger as empresas da concorrência desleal;

Proteger os consumidores de práticas de negócio desleais;

Proteger os interesses da sociedade do comportamento desleal das

empresas.

Os grupos de pressão ou interesses aumentaram nas últimas décadas. Os

chamados comitês de ação popular servem para pressionar governos, executivos e

empreendedores a prestar mais atenção aos direitos do consumidor, da mulher, do

idoso e das minorias.

Está claro que novas leis e o crescente número de grupos de pressão

impuseram mais restrições aos empreendedores. É necessário pensar nessas

influências quando da elaboração do plano de negócios.

79

7.1.6 Variáveis Ecológicas

Segundo Laudelino José Sarda, em sua dissertação de mestrado para a

Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), as variáveis ecológicas referem-se à

situação ecológica geral que cerca a organização (HALL, 1984), incluindo as

condições físicas e geográficas (tipo de terreno, clima, vegetação etc.) e sua utilização

pelo homem.

Oliveira (1988) e Vasconcellos Filho (1985) citam como componentes das

variáveis ecológicas o nível de desenvolvimento ecológico; o índice de poluição

(sonora, atmosférica, hidrológica, visual); e a legislação sobre uso do solo e meio

ambiente. Vasconcellos Filho (1985) lembra que existem outros componentes a serem

considerados de acordo com o âmbito de atuação de cada organização.

Podem-se considerar essas variáveis ecológicas sob dois aspectos:

ecologia natural e ecologia social (HALL, 1984).

A ecologia natural diz que as organizações operam dentro de ecossistemas

naturais e físicos que podem, em algum grau, serem modificados pelo homem; ou

seja, trata especificamente dos aspectos ecológicos relacionados ao efeito sobre os

seres vivos (STONER, 1985). As relações entre as organizações e a ecologia ficam

mais evidentes com a recente preocupação com o sistema ecológico total (HALL,

1984). Há alguns anos, a ecologia não era considerada um componente ambiental

importante, talvez em decorrência da industrialização brasileira ainda incipiente.

Hall (1984) comenta que um aspecto mais sutil das condições ecológicas é

que o ambiente afeta as organizações. O clima e a geografia, por exemplo,

estabelecem limites sobre a forma como as organizações distribuem seus recursos.

Quando uma organização está distante de seu mercado ou clientes, os custos de

transportes e comunicação se elevam. Devem-se considerar como limites de uma

organização até mesmo despesas de aquecimento e refrigeração.

Já a ecologia social trata das condições decorrentes da proximidade de

outras organizações. Hall (1984) explica que as organizações com quem uma

organização mantém contatos e relações e o ambiente em que se localiza constituem

elementos que compõem o sistema social ecológico da mesma. Observa, ainda, que

em uma área urbana a probabilidade de contatos de uma organização com outras é

maior do que em uma área rural.

80

A Revista Veja edição 2043, de 16 de janeiro de 2008, trouxe uma breve

análise da relação entre as forças naturais (ecologia) e o ser humano. Descreve que o

francês Victor Hugo (1802-1885) escreveu, em um célebre ensaio sobre William

Shakespeare, que “Deus se manifesta de duas maneiras – primeiro, pela natureza e,

segundo, pelo engenho humano.” Perfeito. Ocorre que nem sempre o encontro

dessas duas manifestações divinas é muito colaborativo. Ao contrário. A história da

vida civilizada nada mais é do que a sucessão de quedas de braço travadas entre o

homem e a natureza, com vitórias parciais de ambos os lados. Como resultados,

existem hoje amplos recursos tecnológicos para evitar que os humores naturais

atormentem a vida das pessoas e das nações. Mas temos cenários completamente

oposto, nos quais a natureza vem ganhando do homem; peguemos como exemplo a

dependência elétrica do Brasil em relação às chuvas. A falta de investimentos no setor

de geração de energia elétrica e a dependência de geração sobre as hidrelétricas

deixam o país refém do regime de chuvas, do qual a natureza é soberana.

7.2 MICROAMBIENTE

É o nicho onde a empresa se situa e procura estabelecer domínio. É onde

estão os mercados imediatos, nos quais a empresa se utiliza para obter recursos e

comercializar seus produtos/serviços. É onde ocorre entrada de recursos e saída de

produtos. O microambiente pode ser dividido em quatro setores distintos.

7.2.1 Fornecedores

São empresas e pessoas que fornecem recursos ou insumos para o

negócio, assim como recursos financeiros (capital, financeiro, investimentos,

empréstimos etc.). Existem os fornecedores de recursos materiais (semiacabados ou

semiprocessados etc.); os de recursos tecnológicos (máquinas, equipamentos,

tecnologias); e de recursos humanos (talentos e competências). Esses fornecedores

mudam cada vez que seus produtos mudarem.

81

7.2.2 Clientes ou Consumidores

São os usuários dos seus produtos/serviços e estes estarão em constante

mudança, pois cada vez que seu produto agregar um valor, tão mais diferenciados

serão os seus consumidores.

7.2.3 Concorrentes

São as empresas que disputam os mesmos consumidores e fornecedores.

Concorrem com as entradas e saídas. À medida que seus produtos/serviços tornam-

se mais elaborados, mais elaborados serão seus concorrentes.

7.2.4 Agências Reguladoras

As agências reguladoras são órgãos criados pelo governo para regular e

fiscalizar os serviços prestados por empresas privadas que atuam na prestação de

serviços, que em sua essência seriam públicos.

São os elementos que regulam, normatizam, monitoram, avaliam ou

fiscalizam as ações da organização. São os sindicatos, órgãos fiscalizadores do

governo, associações de proteção ao consumidor e associações de classe.

Logo, o microambiente compõe o cenário de operações específico, mais

próximo de cada empresa. É no microambiente que a empresa expõe seus

produtos/serviços, mas não está sozinha ou isolada. É no microambiente que a

empresa faz valer os seus recursos, bem como consumidores que lhe asseguram sua

existência, mas lhe é imposto concorrentes e vigilância das agências reguladoras que

controlam a empresa.

É nesse ambiente que as empresas disputam e conquistam.

Antigamente, um mercado era um espaço físico onde compradores e

vendedores se reuniam para trocar mercadorias. Atualmente, os economistas

descrevem um mercado como um conjunto de compradores e vendedores que

negociam determinado produto ou classe de produto. O espaço físico deu lugar a

82

redes de informação e distribuidores que tornaram o planeta uma aldeia global onde

transações são mundiais e não mais internacionais, regionais ou nacionais.

Em virtude desse ambiente de mudança constante, toda empresa deve

estar aberta para perceber e interpretar essas modificações intensas e complexas.

Esse fenômeno gera incertezas, que são os grandes desafios da administração

empresarial.

7.3 ATIVIDADE PROPOSTA

1. O que é análise de SWOT?

83

8 IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES

Tradicionalmente, podem-se agrupar as alternativas para iniciar um novo

negócio em quatro principais categorias:

a) Gerar um novo negócio (uma nova ideia);

b) Aquisição de um negócio existente;

c) Aquisição de uma franquia (modelo de negócios);

d) Juntar-se à empresa familiar.

8.1 GERAR UM NOVO NEGÓCIO OU IDEIA

Com referência à geração de novos negócios/ideias, podemos classificar

as oportunidades de novos negócios conforme Maximiano (2006), que as separa em

sete categorias:

Novo Conceito

Ou seja, criar um novo negócio a partir de ideias e/ou produtos ainda não

existentes. Este é o modelo básico do empreendedorismo, quando se cria um

conceito novo e revolucionário suficiente para criar um novo mercado. Por exemplo,

ideias derivadas da tecnologia, ou seja, inovações que a tecnologia cria e que muitas

vezes tornam obsoletos outros modelos, mas criam oportunidades nunca antes

possíveis.

Conceito Existente

Significa iniciar um empreendimento com base em ideias que já existam,

como, por exemplo, quando alguém abre um restaurante. Pode exercer a criatividade

em seu negócio por agregar diferenciais em relação aos concorrentes já existentes.

Assim, um tipo de negócio já existente pode ser redirecionado a novos mercados,

ainda não atingidos.

84

Necessidades dos Consumidores

Pode-se iniciar um novo negócio partindo das necessidades dos

consumidores ainda não atendidas, ou atendidas de forma inadequada, pelos

concorrentes atuais. Para tanto é necessário pesquisar os hábitos, atitudes, traços

culturais e outros elementos do comportamento do consumidor, a fim de desenvolver

produtos e serviços de que ele precise.

Aperfeiçoamento do Negócio

Um negócio existente pode ser aperfeiçoado, moldando os produtos e

serviços existentes às novas exigências de consumo, que podem envolver novos

padrões de qualidade, adequação de preços, novos meios de distribuição etc. Novas

ideias para desempenhar funções que já existam, mas que podem ser feitas de

maneira nova e aprimorada.

Exploração de Hobbies

Significa criar oportunidades comerciais a partir das atividades de lazer do

empreendedor.

Derivação da Ocupação

Significa iniciar um negócio tendo por base uma atividade profissional,

como, por exemplo, um professor que abre uma escola.

Observação de Tendências

Significa iniciar um negócio que atenda a novos mercados que são gerados

pelas rápidas transformações da sociedade. Por exemplo, o aumento da poluição e da

consciência ambiental pode gerar inúmeros negócios relacionados ao aproveitamento

dos resíduos recicláveis da sociedade.

É importante destacar que uma nova ideia nem sempre representa uma

boa oportunidade de negócios e de investimentos, caso não possa assegurar uma

vantagem competitiva sustentada (ou seja, que possa facilmente ser copiada pelos

concorrentes), e caso não possa assegurar o correto retorno sobre o investimento

feito.

85

Há muitas fontes de ideias para novos negócios e oportunidades, tais como

as baseadas em: experiências pessoais, hobbies, ou mesmo por descoberta acidental

e por uma busca deliberada (pesquisa) de algo novo.

A oportunidade quase sempre consiste em ocupar um segmento que

ninguém tenha pensado em ocupar dessa maneira antes.

8.2 NOVO NEGÓCIO VERSUS NEGÓCIO EXISTENTE

O que é melhor, criar um novo negócio ou comprar um negócio existente?

Esta não é uma resposta fácil, pois depende de inúmeros fatores, que variam

grandemente conforme a época, lugar e mercado a ser atingido.

Uma análise pode ser feita, com relação a comprar um negócio existente,

conforme a lista a seguir (LONGENECKER et al., 1998):

Prós Negócios já bem-sucedidos aumentam a chance de sucesso;

O local selecionado e usado já está testado;

Se o negócio já for lucrativo, ou ter potencial para tal, permite obter lucro

mais cedo do que iniciando um novo negócio;

O planejamento de um negócio existente é mais simples do que os de

uma nova empresa;

O negócio já tem uma clientela feita;

O negócio já terá fornecedores desenvolvidos;

Provavelmente já terá estoques para as vendas imediatas, ou seja, logo

após a compra do negócio (não se perde tempo);

Provavelmente já haverá equipamentos instalados e funcionando;

O SEBRAE disponibiliza um banco com ideias para abrir um novo negócio:

http://www.sebrae.com.br/momento/quero-abrir-um-negocio/que-negocio-abrir/ideias

86

Se for o caso, será preciso apenas um financiamento para comprar o

negócio e o custo poderá ser mais vantajoso do que iniciar do nada;

A curva de aprendizado do negócio já poderá estar madura, ou seja, se

pode beneficiar da experiência do proprietário anterior;

Os empregados já terão experiência no negócio;

O histórico do negócio (seus registros) pode ser uma boa orientação.

Contras Herança de qualquer deficiência existente;

A imagem do negócio já foi estabelecida e, se não for boa, será muito

difícil mudar;

Os empregados existentes podem não ser os melhores, além disso,

pode haver passivos trabalhistas não evidentes no momento da compra;

Pode ser necessário um grande investimento para modernização ou

adequação a novas exigências legais;

Uma avaliação inadequada pode resultar em um preço de compra muito

alto, comprometendo as margens futuras;

A localização pode ser uma desvantagem (difícil de mudar).

É claro que um novo negócio também traz sua lista de prós e contras, mas

normalmente estes podem ser mais bem avaliados no desenvolvimento de um Plano

de Negócios (vide capítulo 9), o que geralmente não estará disponível num negócio já

existente.

8.3 TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO DE NEGÓCIOS

Há várias técnicas de avaliação de um negócio, com base em seus

aspectos financeiros, tais como:

Avaliação com Base nos Ativos: o valor de um negócio é determinado

pela análise do valor de seus ativos;

Avaliação com Base no Mercado: o valor do negócio é feito pela

comparação dos preços de venda de empresas similares;

87

Avaliação com Base nos Lucros: o valor do negócio é feito com base

em seu potencial de renda futura;

Avaliação com Base no Fluxo de Caixa: o valor do negócio é feito pela

comparação das taxas esperadas e exigidas do retorno sobre o

investimento.

Todas essas ferramentas avaliativas são úteis, porém nada substitui a

observação racional do negócio a ser comprado ou mesmo iniciado do zero,

especialmente utilizando-se das técnicas de planejamento estratégico, mas também

daquelas mais humanistas, tal como a intuição.

É preciso ter percepção dos vários aspectos envolvidos, e isto é também

chamado de intuição. Entretanto, intuição exige entendimento, que, por sua vez,

requer um nível mínimo de conhecimento.

Um empreendedor terá a intuição de que algo é possível em um mercado

quando ele conhecer o mercado o suficiente para entender seu funcionamento e

detectar oportunidades. A experiência comprova que as mais altas taxas de sucesso

ocorrem entre os empreendedores que atuam em segmentos que conhecem bem.

8.4 PONTOS A CONSIDERAR NA COMPRA DE UM NEGÓCIO EXISTENTE

PONTOS A FAVOR E VANTAGENS PONTOS CONTRA E RISCOS Produto e mercado definidos Herança de problemas

Empresa em funcionamento Problemas futuros ocultos

Clientela formada Mão de obra qualificada

Fornecedores operando Imagem comprometida

Experiência do proprietário anterior Modernização necessária

Localização desvantajosa

Preço alto

Quadro 15 – Pontos a considerar na compra de um negócio existente.

88

8.5 ATIVIDADE PROPOSTA

1. Quais são as vantagens e desvantagens em vender uma empresa diretamente ou

através de uma consultoria?

89

9 DESENVOLVENDO O PLANO DE NEGÓCIOS

Um Plano de Negócios (PN) é um documento que explica uma

oportunidade de negócio, identifica o mercado a ser atendido e dá detalhes sobre

como a organização empreendedora planeja atingi-lo. O ideal é que ele descreva as

qualificações únicas que os principais executivos levam ao esforço, explique os

recursos necessários para o sucesso e forneça uma previsão dos resultados em um

horizonte razoável de tempo, conforme descreve Richard Luecke (2007).

9.1 COMO SURGIU O PLANO DE NEGÓCIO

Para Dolabela, o plano de negócios é uma linguagem para descrever o que

é, ou o que pretende ser uma empresa. Isso porque a mesma pergunta: “o que é uma

empresa?”, induzia a diferentes respostas, dependendo de para quem era dada:

banco, fornecedor, cliente, distribuidor, sócio potencial, investidor etc. O distribuidor

quer saber sobre a qualidade dos produtos e a capacidade de produção da empresa;

o fornecedor, sobre sua tradição e capacidade de honrar dívidas; o sócio potencial

quer saber sobre o futuro do negócio; já o investidor, seja banco, seja capitalista de

risco, quer saber sobre a empresa em seu conjunto: passado, presente, futuro, a

competência de quem a dirige, o potencial de mercado, a lucratividade etc. Surgiu

então um documento completo, o plano de negócios, que dá todas as respostas sobre

a empresa.

Mas o principal usuário do plano de negócios é o próprio empreendedor,

pois ele é uma ferramenta que o faz mergulhar profundamente na análise de seu

negócio, diminuindo sua taxa de risco e subsidiando suas decisões, que podem até

ser de não abrir uma empresa ou de não lançar um novo produto.

Em detalhes, um plano de negócio é:

Uma forma de pensar sobre o futuro do negócio: para onde ir, como ir

mais rapidamente, o que fazer durante o caminho de forma a diminuir

incertezas e riscos;

90

Descreve um negócio? Os motivos da existência da oportunidade de

negócio, como o empreendedor pretende agarrá-la e como irá buscar e

gerenciar os recursos para aproveitá-la;

É mais um processo do que um produto. É dinâmico, vivo e deve ser

sempre atualizado;

Não deve ser confundido com a empresa: o plano de negócios não é o

negócio, mas sua descrição. O plano de negócios pode indicar que o

empreendimento tem grande potencial de sucesso, mas também dar

evidências de que ele é irreal, que existem obstáculos jurídicos ou legais

intransponíveis, que os riscos são incontroláveis ou que a rentabilidade é

aleatória ou insuficiente para garantir a sobrevivência da empresa ou do

novo negócio. Pode surgir também que a ação de empreender deva ser

adiada;

É um instrumento de negociação interna e externa para administrar a

interdependência com sócios, empregados, financiadores, incubadoras,

clientes, fornecedores, bancos etc.;

É um instrumento para obtenção de financiamentos, empréstimos, peça

de persuasão de novos sócios, de controle interno, de integração da

equipe e envolvimento dos empregados e colaboradores.

9.2 A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOS

Segundo José Carlos Assis Dornelas, em seu livro Empreendedorismo:

Transformando Idéias em Negócios, a importância do plano de negócios de acordo

com Sahlman (1997), professor da Harvard Bussines School, é que poucas áreas têm

atraído tanta atenção dos homens de negócios nos Estados Unidos como os planos

de negócios.

Dezenas de livros e artigos têm sido escritos e publicados naquele país

sobre o assunto, propondo fórmulas milagrosas de como escrever um plano de

negócios que revolucionará a empresa. Isso tem ocorrido também no Brasil,

inicialmente devido ao fervor da nova economia (a internet) e às possibilidades de

enriquecer da noite para o dia. E mais recentemente devido a programas específicos

91

de capacitação de empreendedores em todo o país, em que o plano de negócios se

tornou o foco principal.

O cuidado a ser tomado é o de escrever um plano de negócios com todo o

conteúdo que se aplica a esse documento e que não tenha números recheados de

entusiasmo ou fora da realidade. Nesse caso, pior que não planejar é fazê-lo

erroneamente e, pior ainda, conscientemente.

Essa ferramenta de gestão pode e deve ser usada por todo e qualquer

empreendedor que queira transformar seu sonho em realidade, seguindo o caminho

lógico e racional que se espera de um bom administrador.

É evidente que apenas razões e raciocínio lógico não são suficientes para

determinar o sucesso do negócio. Se assim ocorresse, a arte de administrar não seria

mais arte, apenas uma atividade rotineira, onde o feeling do administrador nunca seria

utilizado.

Mas existem alguns passos, ou atividades rotineiras, que devem ser

seguidos por todo empreendedor. A arte estará no fato de como o empreendedor

traduzirá esses passos realizados racionalmente em um documento que sintetize e

explore as potencialidades de seu negócio, bem como os riscos inerentes a ele.

Isto é o que se espera de um plano de negócios. Que seja uma ferramenta

para o empreendedor expor suas ideias em uma linguagem que os leitores do plano

de negócios entendam e, principalmente, que mostre viabilidade e probabilidade de

sucesso em seu mercado.

O plano de negócios é uma ferramenta que se aplica tanto no lançamento

de novos empreendimentos quanto no planejamento de empresas maduras.

A maioria dos planos de negócios resume-se a textos editados sobre um

modelo predeterminado e que não convence ao próprio empreendedor; por isso,

falham, o que leva muitos a pensar que o plano de negócios não serve para nada ou

não é uma ferramenta eficiente.

Geralmente são escritos como parte dos requisitos de aprovação de um

empréstimo, ingresso de órgãos do governo. Costumam ser feitos apenas para esses

fins, às pressas, sem muita fundamentação ou, como já dito, recheados de números

mágicos.

É preciso ter em mente que o plano de negócios é uma ferramenta que

dever ser utilizada como o cartão de visita do empreendedor, mas também pode ser o

cartão de desqualificação.

92

Uma tradição a ser quebrada é achar que o plano de negócios, uma vez

concebido, pode ser esquecido. Este é um erro imperdoável e as consequências

serão mostradas pelo mercado que está em constante mutação. A concorrência

muda, o mercado muda, as pessoas mudam. E o plano de negócios, sendo uma

ferramenta de planejamento que trata essencialmente de pessoas, oportunidades,

contexto e mercado, riscos e retornos (SAHLMAN, 1997), também muda.

O plano de negócios é uma ferramenta dinâmica que deve ser atualizada

constantemente, pois o ato de planejar é dinâmico e corresponde a um processo

cíclico.

Todo plano de negócios deve ser elaborado e utilizado seguindo algumas

regras básicas, mas que não são estáticas e que permitem ao empreendedor utilizar

sua criatividade ou o bom senso, enfatizando um ou outro aspecto que mais interessa

ao público-alvo do plano de negócios em questão.

No caso das empresas que já se encontram em funcionamento, ele deve

mostrar não apenas onde a empresa quer chegar (situação futura – visão), mas

também onde a empresa está no momento, apresentando os valores dos seus atuais

indicadores de desempenho.

Outra característica importante é que ele não deve estar focado no aspecto

financeiro. Indicadores de mercado, de capacitação interna da empresa e

operacionais são igualmente importantes, pois esses fatores mostram a capacidade

da empresa em “alavancar” os seus resultados financeiros no futuro.

Resumindo, é importante que o plano de negócios possa demonstrar a

viabilidade de se atingir uma situação futura, mostrando como a empresa pretende

chegar lá. Então, o que o empresário precisa é de um plano de negócios que lhe sirva

de guia, que seja revisado periodicamente e que permita alterações visando a vender

a ideia ao leitor de seu plano de negócios.

Desenvolver o plano de negócio é um sinal de maturidade e planejamento – através dele quem quer iniciar uma empresa tem mais segurança para alcançar o êxito e também ampliar ou promover inovações.

93

9.3 COMO MONTAR UM PLANO DE NEGÓCIOS (PN)

O Plano de Negócios é composto por várias seções que se relacionam e

permitem um entendimento global do negócio de forma escrita e em poucas páginas.

A estrutura proposta é baseada no plano de negócios do SEBRAE-SP, no

livro O Segredo de Luísa de Fernando Dolabela, no livro Empreendedorismo:

Transformando Idéias em Negócios de José Carlos Assis Dornelas, no livro

Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor de Idalberto Chiavenato e

no livro Ferramentas para empreendedores: ferramentas e técnicas para desenvolver

e expandir seus negócios de Richard Luecke para Harvard Business Essentials.

Cada seção está explicada em detalhes visando a tornar a tarefa de

escrever o Plano de Negócios de sua empresa mais simples e organizada. A seguir,

encontra-se uma descrição sucinta de cada uma das seções do plano de negócios.

Capa

A capa, apesar de não parecer, é uma das partes mais importantes do

plano de negócios, pois é a primeira coisa que é visualizada por quem lê o seu plano

de negócios, devendo, portanto, ser feita de maneira limpa e com as informações

necessárias e pertinentes.

Sumário

O sumário deve conter o título de cada seção do plano de negócios e a

página respectiva onde se encontra.

Sumário Executivo

O sumário executivo é a principal seção do seu plano de negócios. Através

do sumário executivo é que o leitor decidirá se continua ou não a ler o seu plano de

negócios. Portanto, deve ser escrito com muita atenção, revisado várias vezes e

conter uma síntese das principais informações que constam em seu plano de

negócios. Deve ainda ser dirigido ao público-alvo do seu plano de negócios e explicitar

qual o objetivo do plano de negócios em relação ao leitor (ex.: requisição de

financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentação do empreendimento para

94

potenciais associados, parceiros ou clientes etc.). O sumário executivo deve ser a

última seção a ser escrita, pois depende de todas as outras seções do plano para ser

feita.

Planejamento Estratégico do Empreendimento

A seção de planejamento estratégico é onde você define os rumos de sua

empresa, sua situação atual, suas metas e objetivos de negócio, bem como a

descrição da visão e missão de sua empresa. É a base para o desenvolvimento e

implantação das demais ações de sua empresa.

Descrição do Empreendimento

Nesta seção, você deve descrever seu empreendimento, seu histórico,

perspectiva de crescimento/faturamento dos próximos anos, sua razão social,

impostos, estrutura organizacional, localização, parcerias, serviços terceirizados etc.

Produtos e Serviços

Nesta seção do seu plano de negócios, você deve descrever quais são

seus produtos e serviços, como são produzidos, ciclos de vida, fatores tecnológicos

envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais, se detém marca

e/ou patente de algum produto etc.

Análise de Mercado

Na seção de análise de mercado, deve-se mostrar que se conhece muito

bem o mercado consumidor do seu produto/serviço (através de pesquisas de

mercado): como está segmentado, as características do consumidor, análise da

concorrência, a sua participação de mercado e a dos principais concorrentes, os

riscos do negócio etc.

Plano de Marketing

O Plano de Marketing apresenta como se pretende vender os

produtos/serviços e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e

aumentar a demanda. Deve abordar seus métodos de comercialização, diferenciais do

95

produto/serviço para o cliente, política de preços, projeção de vendas, canais de

distribuição e estratégias de promoção/comunicação e publicidade.

Plano Financeiro

A seção de finanças deve apresentar em números todas as ações

planejadas de sua empresa e as comprovações, através de projeções futuras (quanto

precisa de capital, quando e com que propósito), de sucesso do negócio. Deve conter

itens como fluxo de caixa com horizonte de 3 anos, balanço, ponto de equilíbrio,

necessidades de investimento, lucratividade prevista, prazo de retorno sobre

investimentos etc.

Anexos

Esta seção deve conter todas as informações que você julgar relevantes

para o melhor entendimento de seu plano de negócios. Por isso, não tem um limite de

páginas ou exigências a serem seguidas. A única informação que você não pode

esquecer de incluir é a relação dos curriculum vitae dos associados do

empreendimento. Você poderá anexar ainda informações como fotos de produtos,

plantas da localização, roteiro e resultados completos das pesquisas de mercado que

você realizou, material de divulgação de seu negócio, folders, catálogos, estatutos,

documentos da constituição e registro do empreendimento, planilhas financeiras

detalhadas etc.

9.4 QUAL É O TAMANHO IDEAL DE UM PLANO DE NEGÓCIOS?

Não existe um tamanho ideal ou quantidade exata de páginas para o plano

de negócios. O que se recomenda é escrever o plano de negócios de acordo com as

necessidades do público-alvo que o lerá.

Se o leitor for um gerente de banco ou uma agência de desenvolvimento,

por exemplo, ele dará mais ênfase para a parte financeira do plano de negócios. Se o

leitor for uma instituição de fomento ou governamental, enfocará por que você está

requisitando a quantidade de recursos solicitada, onde aplicará e como a empresa

retornará o capital investido.

96

Se for um parceiro, este atentará mais para a sua análise de mercado e

oportunidades de grandes lucros. Se for um fornecedor, este atentará para a saúde

financeira de sua empresa, sua carteira de clientes, o crescimento do seu negócio.

Enfim, a estratégia e a quantidade de páginas dependerão do público que se quer

atingir.

O plano de negócios depende de qual será o seu público-alvo, mas para

auxiliá-lo nessa tarefa, a seguir encontra-se uma descrição dos possíveis tipos e

tamanhos de um plano de negócios.

Plano de Negócios Completo: é utilizado quando se pleiteia uma

grande quantidade de dinheiro, ou se necessita apresentar uma visão

completa do empreendimento. Pode variar de 15 a 40 páginas, mais os

materiais em anexo;

Plano de Negócios Resumido: é utilizado quando se necessita

apresentar algumas informações resumidas a um investidor, por

exemplo, com o objetivo de chamar a sua atenção para que ele lhe

requisite um plano de negócios completo. Deve mostrar os objetivos

macros do empreendimento, investimentos, mercado e retorno sobre o

investimento, e deverá focar as informações específicas requisitadas.

Geralmente varia de 10 a 15 páginas.

Plano de Negócios Operacional: é muito importante para ser utilizado

internamente na empresa pelos diretores, gerentes e funcionários. É

excelente para alinhar os esforços internos em direção aos objetivos

estratégicos da organização. Seu tamanho pode ser variável e depende

das necessidades específicas de cada empreendimento em termos de

divulgação junto aos associados e colaboradores. Independentemente

do tamanho e tipo do plano de negócios, sua estrutura deve conter as

seções anteriormente apresentadas.

Mais adiante cada seção do plano de negócios será explicada em detalhes.

97

9.5 ASPECTOS IMPORTANTES DO PLANO DE NEGÓCIOS

Alguns aspectos devem ser cuidadosamente considerados e analisados na

elaboração de um Plano de Negócios, são eles:

1. Identificar uma Necessidade;

2. Provar a Vantagem Competitiva;

3. Definir o Foco;

4. Ser Realista;

5. Mapear o Mercado;

6. Analisar as Conjecturas;

7. Expor todos os Riscos no Plano;

8. Ter um Plano B;

9. Apresentar o Negócio para as Pessoas Certas.

1. Identificar uma Necessidade

Só uma boa ideia não é suficiente para garantir o êxito do Plano de

negócios. Um dos maiores mitos de quem quer implementar um plano de negócios é

que basta uma boa ideia para abrir um empreendimento, bem como se constituir uma

cooperativa, e ganhar um monte de dinheiro. Engano. Você não vai ser o primeiro

nem o último a achar que a sua ideia é a melhor de todas, a mais inovadora,

revolucionária e inédita.

Ideias surgem aos montes todos os dias, mas boas oportunidades de

empreendimentos não. O importante é aproveitar uma ideia aparentemente sedutora e

saber como colocá-la em prática.

2. Provar a Vantagem Competitiva

É preciso provar por que o empreendimento é especial. Para chamar

atenção para o seu projeto, entre tantos que existem por aí, prove sua vantagem

competitiva, um jargão corporativo que significa: sua ideia é melhor que as outras ou

traz uma abordagem nova para algo que já existe. O que os patrocinadores ou

98

potenciais associados querem é visualizar o retorno social e econômico do

empreendimento. Mostre se a proposta vai atingir os diferentes objetivos.

3. Definir o Foco

Foco é fundamental. É preciso saber exatamente o que você quer fazer.

Um bom plano de negócios vai direto ao ponto e permite que até um leigo perceba o

valor daquilo que está sendo proposto.

4. Ser Realista

Dose o otimismo. Não adianta fazer um plano de negócios com números

recheados de entusiasmo, completamente fora da realidade. O planejamento deve ser

realista, com metas palpáveis, baseadas em dados confiáveis e conhecimento de

causa.

Não adianta escrever que o retorno será mirabolante e que virá da noite

para o dia. Assim até a melhor ideia do mundo perde a credibilidade. Não adianta

prometer o que não se pode fazer. As pessoas têm discernimento para perceber o

que é realizável ou não.

5. Mapear o Mercado

O mercado é anterior ao capitalismo e não perdoa deslizes. É preciso

sonhar acordado, com a cabeça nas nuvens e os pés no chão.

O mercado e a concorrência dão mais pistas do que se imagina. Os

concorrentes falam. E as informações que eles podem passar são preciosas. Faça um

mapeamento do mercado: como os competidores atuam, qual sua política de preços,

de distribuição, métodos gerenciais, estratégia de marketing, quem lidera, por quê, e,

principalmente, identifique os pontos fracos dessa turma. Assim você poderá enxergar

as brechas em que atuar e conquistar uma fatia do mercado. E como levantar essas

informações? Testar o serviço como cliente é o primeiro passo para conhecer as

falhas. Informações importantes também podem ser dadas por fornecedores e

distribuidores ou por relatórios setoriais de consultorias e entidades empresariais.

99

6. Analisar as Conjecturas

Não faça do seu plano um exercício de futurologia. O plano de negócios é

um exercício de conjecturas, mas não deve ser baseado em “achismo” e no

“opiniático”.

Todo mundo sabe que é impossível prever o futuro com 100% de acerto,

mas o ideal é que se aproxime o máximo possível da realidade. Antecipe os

problemas ainda na elaboração. Mostre o plano para pessoas do ramo e de sua

confiança para saber se você colocou no papel a ideia de uma empresa, como se ela

já funcionasse e estivesse sendo definida, e não apenas uma sequencia de ideias,

que mais lembram um trabalho acadêmico do que o plano de implantação de um

negócio.

7. Expor todos os Riscos no Plano

O risco é inerente ao mundo dos negócios. Uma série de dificuldades surge

inevitavelmente na trajetória de qualquer empresa. Estar preparado para enfrentar os

problemas já é uma grande coisa. Assim, é preciso expor todos os riscos no plano de

negócios.

Tente dimensionar onde o empreendimento poderá falhar, trabalhe com

vários cenários macroeconômicos e analise todos os pontos fortes e fracos antes de

qualquer decisão. Este é um importante sinal de que o empreendedor conhece o

terreno em que está pisando.

8. Ter um Plano B

Você pode precisar de mais dinheiro do que imagina. “A primeira coisa que

as pessoas percebem na hora que colocam o plano em prática é que irão precisar de

mais dinheiro do que previam”, diz o consultor britânico Paul Barrow em seu livro Best-

Laid Business Plans (Os melhores planos de negócios para leigos).

Um dos maiores erros dos pequenos empreendedores, segundo Barrow, é

não saber quantificar quanto vai custar o empreendimento. Por isso, ele recomenda

ter um plano B para o caso de as coisas não andarem tão bem quanto o previsto.

100

9. Apresentar o Negócio para as Pessoas Certas

Saiba apresentar o seu empreendimento para as pessoas certas. O plano

está pronto. Foi feito, refeito, revisado e avaliado por pessoas experientes, que

entendem do ramo. E agora, para quem apresentar seu cartão de visitas? Para

fornecedores, clientes, eventuais associados e também patrocinadores.

Nessa categoria, a lista é imensa: bancos, fundos governamentais,

incubadoras, programas do governo brasileiro e estrangeiro. Boas opções são os

programas de governo, como o Fundo de Amparo ao Trabalhador (FAT), SEBRAE,

Programa Brasil Empreendedor, Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) e

BNDES.

9.6 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIOS

Sumário Executivo: resumo do plano de negócio capaz de descrever

sinteticamente esse plano e, ao mesmo tempo, ser capaz de despertar o

interesse de leitores muito ocupados e que sejam importantes para esse

novo empreendimento.

- Histórico e Descrição do Empreendimento: onde, quando, por

quem e como a ideia começou? Qual a missão e o propósito do

empreendimento? Qual a estrutura legal, organizacional e de

participação acionária? Qual a localização do empreendimento?

Quais serviços/produtos são oferecidos? Quais são os pontos fortes

da empresa?

- Produtos & Serviços: descrição dos produtos e serviços. Qual(is)

produto(s) / serviço(s) será(ão) oferecido(s)? Qual o propósito/função

do(s) produto(s)/serviço(s)? Preenchem uma lacuna nas

necessidades atuais do(s) cliente(s)? O(s) produto(s)/serviço(s)

atendem a um nicho de mercado em particular? Qual? Quais suas

características ou atributos exclusivos (custo, design, qualidade,

desempenho etc.)? O que o(s) produto(s)/serviço(s) faz(em) melhor

que os dos concorrentes? Quais são os benefícios para a

comunidade do(s) produto(s)/serviço(s)? Quais são os benefícios para

101

os associados do(s) produto(s)/serviço(s)? Além dos benefícios

primários, quais são os benefícios secundários que o(s)

produto(s)/serviço(s) oferecerão para os associados, comunidade e

funcionários?

- Proteções Legais: o(s) produto(s)/serviço(s) podem ser protegidos

por patentes, direitos autorais, marcas registradas ou marcas de

serviços? Quais proteções serão providenciadas?

Planos de Expansão de Médio e Longo Prazo: qual(is) o(s) novo(s)

produto(s)/serviço(s) está(ao) planejado(s) de ser(em) lançado(s) para

atender(em) às mudanças das necessidades do mercado nesse setor e

em outros setores? Qual o cronograma para os futuros planos de

desenvolvimento?

Responsabilidades para com os colaboradores, clientes, consumidores, fornecedores e terceiros: quais as possíveis

responsabilidades oriundas deste(s) produto(s)/serviço(s)? São

necessárias apólices de seguro? Quais são as normas e regulamentos

governamentais e não governamentais que deverão ser atendidos?

Como estes serão satisfeitos?

Análise do Mercado: - Análise do Setor: em qual setor ou ramo de atividade econômica o

empreendimento se situa? Qual a situação atual deste setor ou ramo?

Tamanho e/ou potencial. Volume de vendas. Lucratividade do setor

ou ramo. Margens do setor ou ramo. Quais as principais

características do setor? Sazonalidade. Lucratividade.

Concentração/Pulverização. Quais são as principais tendências que

influenciam o setor? Qual o potencial de crescimento? Como será o

mercado daqui a dois, cinco e dez anos?

- Participação de Mercado, Tendências e Potencial de Crescimento: que participação de mercado o empreendimento

poderá obter? (A estimativa deverá ser baseada nas vantagens do(s)

produto(s)/ serviço(s); no tamanho do mercado e nas suas

tendências; nos clientes; nos concorrentes e em seus produtos).

Como se poderá manter e ganhar participação de mercado?

(Satisfazendo as atuais necessidades dos clientes? Atraindo novos

102

clientes? Oferecendo algo melhor, novo ou único?). Qual é o

crescimento histórico e potencial do mercado? Quais são as

tendências do mercado? O mercado é sazonal? Que fatos e fatores

irão afetar o mercado?

Estratégia de Marketing: - Objetivos e Filosofia de Marketing: qual a abordagem e estratégia

geral a serem utilizadas para lançar o(s) produto(s)/serviço(s) e

ganhar reconhecimento e aceitação do mercado? Quais são as

prioridades de marketing em relação aos segmentos e quais serão as

alocações nos esforços de marketing em cada um desses

segmentos? Como o mercado da cooperativa será expandido? Em

quanto tempo?

- Propaganda, Relações Públicas e Promoções: em quais mídias as

propagandas/promoções serão divulgadas? (Rádio, TV, Jornais,

Revistas, Feiras, Eventos Esportivos, Culturais, Artísticos etc.). Qual

estratégia de relações pública será utilizada? (Notícias para a

Imprensa, Entrevistas, Patrocínios etc.). Quais são as mídias e tipos

de comunicação mais eficientes e eficazes? (Qual a taxa de

conversão das diferentes mídias e tipos de comunicação?)

Precificação e Embalagem: como os preços serão estabelecidos? Qual

será o preço do(s) produto(s)/serviço(s) em relação à concorrência?

(Devido a fatores de demanda, oferta e concorrência). Como os preços

evoluirão ao longo do tempo? Como a embalagem e rotulagem

aumentarão a identificação, o fortalecimento e a lealdade à marca?

Como o consumidor comprará seu produto? Por vê-lo ou através de

comentários favoráveis de terceiros?

Serviços e Políticas de Garantias: que tipo de serviço, garantias e

atividades de pós-venda serão oferecidos? Como os clientes serão

informados disto? Como serão tratadas as reclamações e insatisfações

da clientela? Os preços, serviços e políticas de garantias são atrativos e

competitivos no mercado? Vendas e Distribuição: quais são as metas de vendas por

produto(s)/serviço(s)? Quais métodos de vendas e distribuição serão

utilizados? (Franquias, Licenças, Agentes, Representantes, Varejistas,

103

Atacadistas, Vendas Diretas, etc.). Qual o nível de esforço de venda

será empregado? (Quantos vendedores próprios ou representantes de

vendas serão utilizados?). Qual a área geográfica será coberta? Qual

área por distribuição própria? E qual área por distribuição de terceiros?

Qual será a venda média por pedido e por cliente?

Organização, Autogestão e Membros: - Estrutura Legal e Propriedade: qual a estrutura legal do

empreendimento? Quem são os sócios, acionistas etc.? Qual

investimento os sócios, acionistas irão fazer? E como serão

distribuídas as quotas? - Estrutura Organizacional: qual é a estrutura organizacional do

empreendimento? Anexar um organograma com os respectivos

cargos e funções de cada um deles.

- Suporte de Serviços Profissionais: onde a empresa obterá os

serviços profissionais necessários, tais como: advogados, médicos,

contadores, consultores, instrutores, engenheiros etc.? Existe na

região disponibilidade desses profissionais qualificados? Esses

profissionais liberais serão terceirizados, obtidos por convênios ou

terceirizados?

Plano de Operação: - Localização e Instalações: onde a empresa será localizada? Por

quê? Existe algum motivo especial para a empresa se situar nesse

local? (Por exemplo: acesso aos clientes, ao transporte, à produção,

aos fornecedores, aos distribuidores etc.). Quais as vantagens e

desvantagens dessa localização? Ocorrerá no local algum tipo de

melhoria ou benefício para a comunidade, membros, clientes com

essa localização? Será feita alguma reforma ou melhoria nas futuras

instalações? A Lei do Zoneamento e/ou o Plano Diretor permite a

utilização desse local para o funcionamento da cooperativa?

- Instalações e Equipamentos: as instalações básicas necessárias já

foram identificadas e localizadas? Se sim, descreva as instalações

que irão abrigar o empreendimento. Quais são suas vantagens e

desvantagens? Se não, descreva o critério que está sendo utilizado

para selecionar as instalações. Quais equipamentos são necessários

104

para o funcionamento do empreendimento? Os equipamentos serão

comprados, fabricados ou alugados? Quanto custará os

equipamentos?

Sistemas e Processos de Produção: - Produção e Controle da Produção: apresentar uma descrição das

operações (sistemas utilizados para produzir os produtos ou oferecer

os serviços). Descrever o planejamento dos sistemas de controle da

produção (quem faz e quais os procedimentos?).

- Controle de Qualidade: quais são as ferramentas de controle da

qualidade? Quais procedimentos o empreendimento utilizará para

minimizar a insatisfação dos clientes internos e externos com seus

produtos e/ou serviços? - Suprimentos e Materiais: quais são os principais suprimentos e

matérias-primas utilizadas? Quais são as disponibilidades? Quais são

os principais fornecedores? Quais são suas políticas de desconto,

crédito, entrega, preços etc.? Como os suprimentos e materiais serão

armazenados?

- Estoques e Controle de estoques: quais os índices de rotatividade

(giro) do estoque no ramo e para o setor como um todo? Quais

métodos de inventário serão utilizados? Como as faltas e o excesso

de estoque serão evitados?

- Distribuição: Como a produção será distribuída? Em quais áreas

geográficas? Necessidade de Pessoal: quais cargos precisam ser preenchidos e

quando? Quantas horas cada tarefa necessita? Em que ponto as

pessoas trabalharão em sua máxima capacidade? Os empreendedores

têm as competências necessárias para preencherem esses cargos? Se

não, o treinamento está disponível? Que tipo de treinamento? Como o

treinamento será oferecido? O empreendimento necessitará de recrutar

não membros, ou seja, empregados? Se sim, quantos e em que

funções? Quais salários e benefícios serão pagos aos membros e

empregados? Existe uma política de plano de cargos e salários? Existe

uma política e plano de promoção dos membros e funcionários com

melhores desempenhos? Como será desenvolvida essa política?

105

Seguros e Responsabilidade: quais as responsabilidades relacionadas

à produção, fabricação e operações de bens e serviços? Quais os tipos

de apólices estão disponíveis no mercado? (responsabilidade civil,

roubos, incêndio, indenizações de funcionário e membros, veículos

próprios ou alugados, lucros cessantes etc.). Plano de Desenvolvimento:

- Programação de Início de Funcionamento: o que precisa ser feito?

Quando e por quem?

- Programação de Operações - Planos Estratégicos

Impactos e Benefícios para a Comunidade: quais serão os impactos

sociais, ambientais, econômicos e financeiros do empreendimento, para

a comunidade, para a cidade, o estado e o país e para os membros?

Como os consumidores e os trabalhadores se beneficiarão desse

empreendimento? Quais os impactos ambientais positivos e negativos

resultantes desse empreendimento? Quais postos de trabalho e

oportunidades de treinamento o empreendimento gera? Qual a política

de inclusão social (gênero, racial, sexual, deficientes físicos e outras

minorias) adotada pelo empreendimento?

Dados e Projeções Financeiras: - Fontes e Necessidades de Recursos: Quanto de dinheiro é

necessário para iniciar o empreendimento? Quanto de dinheiro é

necessário (capital de giro) para manter a operação até atingir o ponto

de equilíbrio? Quais as fontes de recursos, incluindo os recursos

próprios? Quanto de recursos financeiros é necessário como

reservas? Como serão constituídos e utilizados os fundos de reserva?

- Projeção dos Demonstrativos de Resultados: anexar as projeções

dos demonstrativos de resultados, com os pressupostos e cenários,

para os próximos três anos, projetados mês a mês no primeiro ano, e

trimestralmente para o segundo e terceiro anos.

- Projeção do Fluxo de Caixa: anexar as projeções do fluxo de caixa,

com os pressupostos e cenários, para os próximos três anos,

projetados mês a mês no primeiro ano, e trimestralmente para o

segundo e terceiro anos.

106

- Projeção do Balanço: anexar as projeções dos Balanços no início

das operações e para os finais dos próximos três anos.

Riscos e Planos Contingenciais ou Alternativos: - Fatores Negativos: descrever as possíveis variações nas vendas

líquidas, lucros e fluxo de caixa comparando com suas projeções.

Como as variações nos lucros e fluxo de caixa afetam o

empreendimento? Como as variações nas vendas afetam o

empreendimento? Descrever os possíveis impactos negativos devido

a fatores organizacionais, inclusive o envelhecimento ou perda de

membros e empreendedores. Que outros fatores poderão impactar

negativamente o empreendimento?

- Planos Alternativos de Ação: como se deverá proceder com os

riscos considerados acima?

- Planos Futuros: anexar os possíveis planos futuros de médio e longo

prazo para o empreendimento.

9.7 ATIVIDADE PROPOSTA

1. Quais os primeiros itens que devem ser pensados na elaboração de um plano de

negócios?

107

RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS

Capítulo 1

1. Complete as informações faltantes no quadro sobre as Características do

empreendedor:

Característica Autor Ano

Mensuração do risco Palmer 1971

Ambição, desejo de independência, responsabilidade, autoconfiança

Davids 1963

Satisfação e prazer pelo que faz Collins & Moore 1970

Inovação, iniciativa Schumpeter 1934

Autodisciplina, perseverança, desejo de sucesso, orientado pela ação.

Hisrich & O’Brien 1981

Capítulo 2

Analise seu desempenho: 120 a 150 pontos: você provavelmente já é um empreendedor, possui as

características comuns aos empreendedores e tem tudo para se diferenciar

no mundo dos negócios.

90 a 119 pontos: você possui muitas características empreendedoras e às

vezes se comporta como um, porém você pode melhorar ainda mais, se

equilibrar os pontos ainda fracos com os pontos já fortes.

60 a 89 pontos: você ainda não é muito empreendedor e provavelmente

se comporta, na maior parte do tempo, como um administrador e não um

“fazedor”. Para se diferenciar e começar a praticar atitudes

empreendedoras procure analisar os seus principais pontos fracos e definir

estratégias pessoais para eliminá-los.

Menos de 59 pontos: você não é empreendedor e, se continuar a agir

como age, dificilmente será um. Isto não significa que você não tenha

qualidades, apenas que prefere seguir a ser seguido. Se você pretende ter

um negócio próprio, reavalie sua carreira e seus objetivos pessoais.

108

Capítulo 3

Resultado do teste2: Agora conte os pontos. 5 pontos para cada letra A, 3 pontos para cada letra B e 1

ponto para cada letra C. O máximo de pontos possíveis é de 35 pontos.

As graduações são: Atingindo os 35 pontos: todos os indicadores são de que você é visto

como o líder do grupo que usou como referência.

Entre 33 e 30 pontos: há sinais claros de que você já exerce alguma

liderança natural sobre as pessoas do grupo que usou como referência,

mesmo que você não se dê conta disso.

Entre 29 e 23 pontos: na maioria dos momentos você é percebido como

exercendo uma espécie de liderança frequente, mas circunstancial.

Entre 22 e 17 pontos: a liderança circunstancial ocorre, mas em escala

bem mais simples. Você não se destaca no grupo.

Entre 16 e 10 pontos: raramente você faz sua voz ser ouvida no grupo. É

algo a ser avaliado. Pergunte-se o quanto você gosta de pertencer a esse

grupo e o quanto a situação lhe é confortável.

Menos que 10 pontos: as pessoas mal percebem que você faz parte do

grupo. Você não participa, não expressa sua opinião e quando o faz,

provavelmente ninguém presta muita atenção. Como no item anterior,

pergunte-se o quanto essa rotina lhe é confortável ou não.

Você não se deve deixar abater se o escore obtido não o agradou. Considere isso

como um feedback precioso de você para você mesmo. Analise os resultados,

pondere e inclua tudo isso em seu plano de desenvolvimento, lembrando sempre que

agora você sabe mais sobre si próprio do que sabia antes.

2 Teste elaborado por Edson Rodriguez Reinaldo Polito, vice-presidente da Thomas International.

109

Capítulo 4

Ranking das Maiores Empresas Brasileiras (FORBES/2010)

Posição Empresa 01 Petrobras 02 Bradesco 03 Banco do Brasil 04 Vale 05 Itaúsa 06 Eletrobrás 07 CSN 08 Usiminas 09 Tele Norte Leste 10 JBS

Capítulo 5

1. A maior rede brasileira de franquias em 2010 é O Boticário com 3.134 lojas,

conforme informações o site www.portaldofranchising.com.br

Capítulo 6

1. Natal, Dia das Mães, Dia dos Pais, Dia dos Namorados, Dia das Crianças, Páscoa,

Ano Novo, entre outros.

Capítulo 7

1. A sigla SWOT vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (forças),

Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pois

estes são justamente os pontos a serem analisados. Ameaças e oportunidades –

uma das partes da análise SWOT é o estudo do ambiente externo à organização

em busca de ameaças e oportunidades. Forças e fraquezas – a outra parte da

análise SWOT trata dos pontos fortes e fracos da organização, ou seja, de seu

ambiente interno.

110

Capítulo 8

1. Vantagens da venda direta: o acionista terá mais controle sobre o processo, pois

ele estará em suas mãos. Poderá cuidar do sigilo com mais cuidado, envolvendo

menos pessoas. Se for bem-sucedido, economizará dinheiro.

Desvantagens da venda direta: possui chances baixas de sucesso porque o

acionista não é especialista na matéria; toma tempo do acionista, muitas vezes

ocupado em gerenciar a empresa; pode vazar internamente; poderá sair muito mais

caro o processo devido a erros; poderá não ter sucesso.

Vantagens da consultoria: oferece melhores chances de sucesso; evita o

vazamento interno; se bem-feita, poderá ser mais rápida; poderá indicar outros

caminhos além da venda.

Desvantagens da consultoria: se for mal escolhida poderá ser prejudicial ao

processo; poderá ser mais cara ou vista como tal; a comissão no sucesso pode

parecer coisa de corretor de imóveis.

Capítulo 9

1. O que é o negócio; quais os principais produtos e/ou serviços; quem serão seus

principais clientes; onde será localizada a empresa; o montante de capital a ser

investido; qual será o faturamento mensal; que lucro espera obter do negócio e em

quanto tempo espera que o capital retorne.

111

REFERÊNCIAS

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BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA

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