SMSI.21V - Apostila Gestão e Empreendedorismo - imp Frente

8/8/2019 SMSI.21V - Apostila Gesto e Empreendedorismo - imp Frente

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Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia do Amazonas IFAMDisciplina: Gesto e EmpreendedorismoInstrutora: Adm. Dheymia Arajo de Lima

Email / MSN / Orkut: [email protected]

Apostila disponvel em: http://acessecompartilhe.blogspot.com


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Curso: TCNICO SUBSEQUENCIAL EM MANUTENO E SUPORTE EM INFORMTICADisciplina / Componente Curricular: CMSI.006 - Gesto e Empreendedorismo

Professor (a): Adm. Dheymia Arajo de Lima

Titulao: Bacharel em Administrao

N de aulas por semana: 2 Carga Horria: 40h

Mdulo: II Ano: 2010 Turma: 20102.SMSI.21V Turno: VESPERTINO

O Tcnico em Manuteno e Suporte em Informtica o profissional que, atuando de

acordo com normas tcnicas e procedimentos de Qualidade, Segurana, Meio Ambiente e Sade,est habilitado para realizar manuteno preventiva e corretiva de equipamentos de informtica,identificando os principais componentes de um computador e suas funcionalidades, identificar asarquiteturas de rede e analisar meios fsicos, dispositivos e padres de comunicao avaliando anecessidade de substituio ou mesmo atualizao tecnolgica dos componentes de rede, instalar,desinstalar e configurar programas e softwares bsicos, utilitrios e aplicativos e realizarprocedimentos de backup e recuperao de dados.

1. Fornecer ao profissional um conhecimento sobre relacionamento interpessoal noambiente de trabalho;

2. Proporcionar aos educandos uma compreenso da realidade scio-potico-econmica

que permita a identificao de oportunidades de atuao no Terceiro Setor e/ouprogramas de Responsabilidade Social Corporativa;3. Capacitar os alunos com instrumentos e prticas de gesto adequadas ao

desenvolvimento de empreendimentos sociais e de organizaes da sociedade civil.

1. Gesto1.1.As quatro funes administrativas: Planejar, organizar, dirigir e controlar1.2.O Marketing no mundo moderno;1.3.O mix de marketing, os quatro Ps;1.4.Sistemas de gesto baseado em normas;1.5.O ciclo PDCA de melhoria;

1.6.Normas ISO 9000/14000;1.7.Tcnicas de comunicao interpessoal;1.8.Fundamentos de engenharia de segurana.

2. Empreendedorismo2.1.Perfil do empreendedor (talento, competncia, dedicao, motivos para ser

empresrio, definies de empreendedorismo, caractersticas do comportamentoempreendedor CCEs);

2.2.Identificando oportunidades de negcio (parceria com clientes, identificao edefinio da misso do negcio);

2.3.Anlise de mercado (os tipos de mercado, anlise de mercado, anlise dosconsumidores/clientes, anlise dos concorrentes, anlise dos fornecedores);

2.4.Concepo dos produtos e servios (produtos e servios que fazem a diferena, o

projeto do processo adequado, o projeto dos produtos e servios);2.5.Anlise financeira (anlise econmico-financeira, custos fixos e variveis, diferenaentre custo e preo de venda, o investimento e os retornos financeiros, oplanejamento financeiro).


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SUMRIO

GESTO ............................................................................................................................... 5

INTRODUO GESTO .................................................................................................................... 5Definio e conceito de Gesto........................................................................................................... 6

AS QUATRO FUNES ADMINISTRATIVAS...................................................................................... 7Planejamento, Organizao, Direo e Controle - PODC ................................................................. 9

O MARKETING NO MUNDO MODERNO............................................................................................ 13O marketing como filosofia................................................................................................................ 14O mix de marketing, os 4 Ps ............................................................................................................. 16

SISTEMAS DE GESTO BASEADO EM NORMAS ........................................................................... 17O ciclo PDCA de melhoria .................................................................................................................. 19Normas ISO 9000/14000...................................................................................................................... 20

TCNICAS DE COMUNICAO INTERPESSOAL............................................................................ 25Potencializando sua comunicao.................................................................................................... 26Princpios da comunicao interpessoal ......................................................................................... 28Barreiras comunicao eficaz......................................................................................................... 30Como melhorar a comunicao interpessoal .................................................................................. 30Comunicao e marketing pessoal ................................................................................................... 32

FUNDAMENTOS DA ENGENHARIA DE SEGURANA..................................................................... 32Segurana e sade no trabalho legislao ................................................................................... 34Riscos na segurana do trabalho...................................................................................................... 36As normas regulamentadoras NRs ............................................................................................... 40

EMPREENDEDORISMO.....................................................................................................47

INTRODUO AO EMPREENDEDORISMO ...................................................................................... 47Definies e conceitos de Empreendedorismo ............................................................................... 47

PERFIL DO EMPREENDEDOR ........................................................................................................... 49Talento, Competncia e Dedicao................................................................................................... 51Motivos para ser empresrio ............................................................................................................. 51Caractersticas do comportamento empreendedor (CCEs)........................................................... 53

IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES DE NEGCIO ......................................................................... 57Tendncias que geram oportunidades de negcios ....................................................................... 58Identificao e definio da misso do negcio.............................................................................. 61

ANLISE DE MERCADO..................................................................................................................... 63Os tipos de mercado........................................................................................................................... 64

Anlise dos consumidores/clientes .................................................................................................. 64Anlise dos concorrentes .................................................................................................................. 67Anlise dos fornecedores .................................................................................................................. 68

CONCEPO DOS PRODUTOS E SERVIOS.................................................................................. 68O projeto dos produtos e servios.................................................................................................... 69O projeto do processo adequado...................................................................................................... 72Produtos e servios que fazem a diferena ..................................................................................... 77

ANLISE FINANCEIRA ....................................................................................................................... 79Anlise econmico-financeira ........................................................................................................... 80Custos fixos e variveis ..................................................................................................................... 83Diferena entre custo e preo de venda ........................................................................................... 86O investimento e os retornos financeiros ........................................................................................ 88

O planejamento financeiro ................................................................................................................. 90REFERNCIAS................................................................................................................... 93


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A partir da dcada de 1990 o ambiente de negcios se tornou mais complexo.

Fenmenos econmicos e sociais de alcance mundial esto reestruturando o ambiente

empresarial.

A globalizao da economia, alavancada pela tecnologia da informao e da

comunicao, uma realidade inescapvel. As chamadas novas tecnologias, bem como as

novas formas de organizao do trabalho, tm colocado os mtodos tradicionais de gestodas empresas no banco dos rus.

A evoluo das organizaes em termos de modelos estruturais e tecnolgicos,

tendo as mudanas e o conhecimento como novos paradigmas, tem exigido uma nova

postura nos estilos pessoais e gerenciais voltados para uma realidade diferenciada e

emergente.

Alm disso, temos plena convico de que o grande desafio desta ltima dcada

vem sendo a capacidade e a competncia diria que as organizaes enfrentam para se

adaptarem e levarem a todos os seus nveis hierrquicos e funcionais, da alta gerncia aopiso de fbrica, a incorporao de novos modelos, mtodos, tcnicas, instrumentos, atitudes

e comportamentos necessrios a mudanas, inovaes e sobrevivncia sadia e

competitiva no mercado.

No ambiente de negcios, praticamente em qualquer lugar do mundo, as pessoas

esto sentindo o reflexo dessas transformaes.

Seja pelas mudanas introduzidas internamente pela re-engenharia, como a

descentralizao, o empowermentou a terceirizao, seja pelas transformaes no cenrio

externo, como o declnio de antigas empresas multinacionais e o surgimento de novoscompetidores, o administrador de empresas enfrenta desafios totalmente novos.

Essa realidade tem sido amplificada por inovaes tecnolgicas, transformaes

nas bases da concorrncia, surgimento de novos modelos de gesto e mudanas

significativas no perfil dos clientes e nas suas relaes com as empresas fornecedoras de

produtos e servios. Este enfoque tem gerado reflexos diretos sobre a gesto das

empresas.

necessrio desenvolver a sensibilidade para perceber que as mudanas na

gesto empresarial so um imperativo e no uma simples opo.


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Embora no seja possvel encontrar uma definio universalmente aceita para o

conceito de gesto e, por outro lado, apesar deste ter evoludo muito ao longo do ltimosculo, existe algum consenso relativamente a que este deva incluir obrigatoriamente um

conjunto de tarefas que procuram garantir a utilizao eficaz de todos os recursos

disponibilizados pela organizao, afim de serem atingidos os objetivos pr-determinados.

Por outras palavras, cabe gesto a otimizao do funcionamento das

organizaes atravs da tomada de decises racionais e fundamentadas na recolha e

tratamento de dados e informaes relevantes e, por essa via, contribuir para o seu

desenvolvimento e para a satisfao dos interesses de todos os seus colaboradores e

proprietrios e para a satisfao de necessidades da sociedade em geral ou de um grupoem particular.

Gerir hoje envolve uma gama muito mais abrangente e diversificada de atividades

do que no passado. Conseqentemente o gestor hoje precisa estar apto a perceber, refletir,

decidir e agir em condies totalmente diferentes das de antes.

O dia-a-dia de um gestor envolve atualmente diferentes entradas em uma realidade

complexa:

- Interdisciplinaridade - os processos de negcio envolvem equipes de diferentes

reas, perfis profissionais e linguagens;

- Complexidade - as situaes carregam cada vez um nmero maior de variveis;

- Exigidade - o processo decisrio est cada vez mais espremido em janelas

curtas de tempo, e os prazos de ao/reao so cada vez mais exguos;

- Multiculturalidade - o gestor est exposto a situaes de trabalho com

elementos externos ao seu ambiente nativo, e, por conseguinte com outras

culturas: clientes, fornecedores, parceiros, terceiros, equipes de outras unidades

organizacionais, inclusive do estrangeiro;- Inovao - tanto as formas de gesto, quanto a tecnologia da informao e da

comunicao, esto a oferecer constantemente novas oportunidades e ameaas;

- Competitividade - o ambiente de mercado cada vez mais competitivo, no s

em relao aos competidores tradicionais, mas principalmente pelos novos

entrantes e produtos substitutos.

Nesse ambiente, a diferena entre sucesso e fracasso, entre lucro e falncia, entre

o bom e o mau desempenho est no melhor uso dos recursos disponveis para atingir os

objetivos focados.

Sendo o gestor algum pertencente organizao e a quem compete a execuo


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das tarefas confiadas gesto, torna-se agora mais fcil encontrar um conceito que o

identifique.

Segundo o conceito clssico, desenvolvido por Henry Fayol, o gestor definido

pelas suas funes no interior da organizao: a pessoa a quem compete a interpretao

dos objetivos propostos pela organizao e atua afim de atingir os referidos objetivos.

Ento se conclui que o gestor algum que desenvolve os planos estratgicos e

operacionais que julga mais eficazes para atingir os objetivos propostos, concebe as

estruturas e estabelece as regras, polticas e procedimentos mais adequados aos planos

desenvolvidos e, por fim, implementa e coordena a execuo dos planos atravs de um

determinado tipo de comando (ou liderana) e de controle.

Gerir a aplicao dos recursos crucial, sejam recursos materiais, financeiros, de

informao, humanos, de comunicao ou tecnolgicos.

A nfase na gesto vem da necessidade de aperfeioar continuamente os

processos de negcio, pelo aprendizado e inovao permanentes.

Novos mtodos de gesto, novas ferramentas de apoio, novos sistemas de

informao, tudo isso representa o esforo por aperfeioar a gesto.

A Administrao de uma empresa baseada no pr suposto de que aquele que a

administra est apto a desenvolver uma srie de aes que a levem a atingir um objetivo e

para atingir esse objetivo, o administrador deve utilizar os recursos humanos, materiais e

financeiros numa ao ordenada das chamadas funes administrativas.

Fayol foi o primeiro a definir as funes bsicas do Administrador: planejar,organizar, controlar, coordenar e comandar - POCCC ou POC3. Atualmente, sobretudo com

as contribuies da Abordagem Neoclssica da Administrao, em que um dos maiores

nomes Peter Drucker, os princpios foram retrabalhados e so conhecidos como Planejar,

Organizar, Dirigir e Controlar (PODC). Ressalte-se, ento, que destas funes as que

sofreram transformaes na forma de abordar foram "comandar e coordenar" que

atualmente chama-se apenas Dirigir (Liderana).

Pode-se destacar ainda que quando consideradas em conjunto, as funes do

administrador planejamento, organizao, direo e controle formam o processoadministrativo (CHIAVENATO, 2001, p. 219).


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Chama-se por processo uma sequncia de atividades que formam um todo

integrado ou um conjunto de operaes contnuas e recorrentes necessrias para realizar

uma ao integrada (CHIAVENATO, 2001, p. 219). Dessa forma pode-se afirmar que o

processo administrativo acontece de forma cclica e recorrente.

Figura 1: As funes do administrador como um ciclo administrativoFonte: Chiaventao (2001, p. 220)

Considerando a afirmao anterior, podemos dizer que o processo administrativo

permite uma contnua correo e ajustamento por meio da retroao (CHIAVENATO, 2001,

p. 220), operando os mais diversos recursos necessrios atividade organizacional e sefazendo presente em toda essa mesma atividade.

Esse fato faz com que a tarefa da gesto seja a de interpretar os objetivos

propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional por meio do

planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as

reas e em todos os nveis da organizao a fim de alcanar tais objetivos da maneira mais

adequada situao.

Figura 2: As funes administrativasFonte: Chiavenato (2001, p. 220)

Pensar em processo administrativo no pensar em algo esttico, as funes que

o compem esto sempre agindo umas sobre as outras, afetando-se mutuamente e tornado


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esse processo sempre dinmico.

Como j dito anteriormente, planejar, organizar, dirigir e controlar (PODC) so as

quatro funes administrativas bsicas que compem o processo administrativo, estando

presente em todas as atividades do gestor.

Figura 3: O processo administrativo.Fonte: Chiavenato (2001, p. 221)

Cada uma dessas funes possui um papel primordial, conforme veremos a seguir.

Planejar decidir antecipadamente o que deve ser feito para alcanar determinado

objetivo ou meta, por isso o planejamento representa a primeira funo administrativa por

ser exatamente aquela que serve de base para as demais funes (CHIAVENATO, 2001, p.

221).

O planejamento um elemento extremamente importante da funo de cada

gerente, seja do ponto de vista organizacional ou do seu conjunto de responsabilidades

pessoais do dia-a-dia. O custo de um erro resultante do velho mtodo de tomada de deciso

empurrando com a barriga alto demais na economia complexa de hoje. O planejamento

fora os gerentes a sentar e refletir sobre os problemas e alternativas at chegarem a uma

soluo.

O planejamento parte da determinao de objetivos e da elaborao de planos para

alcan-los, deste modo planejar definir objetivos e escolher antecipadamente o melhor

curso de ao para alcan-los. O planejamento define onde se pretende chegar, o quedeve ser feito, quando, como e em que sequncia (CHIAVENATO, 2001, p. 221).

O planejamento envolve:


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1. Escolher um destino.

2. Avaliar os caminhos alternativos e

3. Decidir sobre o rumo especfico para alcanar o destino escolhido.

Figura 4: As premissas do planejamento.Fonte: Chiavenato (2001, p. 221)

Algumas caractersticas do Planejamento podem ser destacadas:

- O planejamento um processo permanente e contnuo, no se esgota em umnico plano de ao, mas realizado continuamente dentro da empresa.

- O planejamento sempre voltado para o futuro.

- O planejamento visa racionalidade da tomada de deciso, ao estabelecer

esquemas para o futuro, o planejamento funciona como um meio de orientar o

processo decisrio.

- O planejamento visa selecionar um curso de ao a ser escolhido dentre as vrias

alternativas de caminhos potenciais.

- O planejamento sistmico, deve abranger a organizao como um todo.- O planejamento interativo, envolve passos ou fases que se sucedem. Deve ser

suficientemente flexvel para aceitar ajustes e correes medida que for sendo

executado.

- O planejamento uma tcnica de alocao de recursos. De uma forma estudada

e decidida dimensionado a alocao dos recursos humanos e no humanos.

- O planejamento uma funo administrativa que interage com as demais funes

como organizao, direo e controle, influenciando e sendo influenciada por

todas elas.- O planejamento uma tcnica de mudana e de inovao dentro da empresa.


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Organizar o processo administrativo que visa estruturao da empresa,

reunindo pessoas e equipamentos, de acordo com o planejamento efetuado. De outro modo,a palavra organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os

rgos incumbidos de sua administrao, bem como estabelecer relaes entre eles e as

atribuies de cada um deles (CHIAVENATO, 2001, p. 246).

A organizao, como funo administrativa, uma atividade bsica da

administrao e, atravs dela, as pessoas so agrupadas para melhor realizar em tarefas

inter-relacionadas e para poderem trabalhar melhor em grupo.

Uma das tcnicas relacionadas com a organizao o organograma, o qual um

grfico que representa a estrutura formal da empresa, onde aparecem claramente:

- A estrutura hierrquica, definindo os diversos nveis da organizao.

- Os rgos componentes da estrutura;

- Os canais de comunicao que ligam os rgos

- Os nomes dos ocupantes dos cargos (opcional).

Figura 5: Organograma clssicoFonte: Chiavenato (2001, p. 253)

Dirigir o processo administrativo que conduz e coordena o pessoal na execuo

das tarefas antecipadamente planejadas. A direo constitui a terceira funo


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planejamento.

O controle um processo cclico composto de quatro fases:

1. Estabelecimento de padres ou critrios.

2. Observaes do desempenho.

3. Comparao do desempenho com o padro estabelecido.

4. Ao corretiva para corrigir o desvio entre o desempenho atual e o desempenho

esperado.

Figura 6: As quatro fases do controle.Fonte: Chiavenato (2001, p. 285)

Enfim, a finalidade do controle assegurar que os resultados daquilo que foi

planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente

estabelecidos.

No Brasil, o conceito de marketing encontra-se, ainda hoje, bastante desfocado.

Muitos o associam com a venda de produtos de qualquer modo, mesmo que as pessoas

no os desejem. Outros acreditam tratar-se de uma maneira de fazer com que as pessoas

comprem o que no precisam, com um dinheiro que no tm.

Muito dessa distoro se deve ao fato de a aplicao do marketing ter ocorrido no

Brasil quando ainda tnhamos uma economia composta por monoplios e oligoplios no

competitivos (dcada de 60), em que o governo tinha uma funo muito mais de gesto do

que de tutela da economia.


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Como passo seguinte, as organizaes passam a oferecer ao mercado os produtos

e servios de acordo com os desejos e necessidades dos clientes, tendo como retorno

recursos financeiros e clientes satisfeitos.

O marketing no cria necessidades, mas apenas as identifica, para que possam ser

satisfeitas, com solues adequadas.

Primeiramente, importante salientar a diferena que existe entre necessidade e

desejo. Enquanto necessidade um estado de privao de alguma satisfao bsica,

desejo algo que as pessoas buscam satisfazer embora o objeto de desejo no vise suprir

uma necessidade bsica. Por exemplo, temos necessidade de tomar gua e desejo de

tomar um suco de laranja de uma determinada marca ou um bom vinho.

Necessidade tudo aquilo que deve ser satisfeito, caso contrrio causar algum

tipo de indisposio naquele que a est sentindo. Se algum sente frio somente se satisfar

com um agasalho ou algo que o aquea. Nesse caso, tem-se algum com uma necessidade

bem definida.

Todos ns, enquanto consumidores, somos influenciados por uma srie de fatores

que nos levam deciso sobre o que comprar.

Segundo Kotler (2000), so quatro os principais fatores, comentados a seguir:

- Fatores culturais: exercem a mais ampla e profunda influncia sobre o

comportamento do consumidor. Os papis exercidos pela cultura, subcultura eclasse social do comprador so particularmente importantes. A cultura envolve

valores, percepes, preferncias e comportamentos familiares. As subculturas

envolvem as nacionalidades, religies, grupos raciais e regies geogrficas. As

classes sociais so divises relativamente homogneas e duradouras de uma

sociedade, e no refletem somente a renda, mas tambm outros indicadores

como ocupao, nvel educacional e rea residencial. Costuma-se dizer que o

homem produto do meio, ou seja, tudo o que acontece no lugar onde as

pessoas vivem influencia diretamente seu modo de agir e pensar.

- Fatores sociais: assim como os fatores culturais, os fatores sociais so

decorrentes do meio onde as pessoas vivem, porm com mais proximidade, como

grupos de referncia, famlia, incluindo-se a os papis e posies sociais. Os

grupos de referncia compreendem todos aqueles que tm influncia direta ou

indireta sobre as atitudes ou comportamentos da pessoa. Os grupos que tm

influncia direta sobre uma pessoa so denominados grupos de afinidade (famlia,

amigos, vizinhos e colegas de trabalho). A famlia a organizao de compra de

produtos de consumo mais importante da sociedade, e a posio da pessoa em

cada grupo pode ser definida em termos de papel e posio social. Um papel


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sugere atividades que se espera que uma pessoa desempenhe, a exemplo do

papel de filha, de me, entre outros. A posio social est relacionada com o

status do indivduo na sociedade.

- Fatores pessoais: estes fatores envolvem diretamente a pessoa: sua idade,

ocupao, condies econmicas e estilo de vida. Tais fatores influenciam muito

o consumidor. Os jovens executivos, por exemplo, compram ternos, enquanto

jovens atletas adquirem agasalhos esportivos.

- Fatores psicolgicos: as escolhas de compra de uma pessoa so tambm

influenciadas por quatro importantes fatores psicolgicos: motivao, percepo,

aprendizagem e crenas e atitudes. Muitas vezes as pessoas so motivadas a

comprar, ou no, por fatores que no so externos, e sim internos, ou seja, por

desejos vindos do seu subconsciente. So os chamados fatores psicolgicos. Os

homens mais velhos preferem carros com motores possantes, por estes

sugerirem masculinidade. Os adolescentes (teens) vestem-se diferentemente dos

adultos pelo simples fato de serem diferentes, pois esto em uma fase da vida em

que necessitam de auto-afirmao e preparao para a vida adulta.

Mix de marketing (ou composto de marketing) o conjunto de ferramentas de

marketing que a empresa utiliza para perseguir seus objetivos de marketing no mercado-

alvo.

Essas ferramentas so classificadas em quatro grupos amplos, denominados os 4

P's do marketing que traduzidos do ingls, os 4 P's so definidos como:

- Product (Produto): o produto deve, com obrigatoriedade, ser o produto desejado

pelo cliente, dentro das suas expectativas e que satisfaam s suas

necessidades.

- Price (Preo): o cliente procurar um preo justo, que no deve ser nem muito

elevado de modo que o cliente considere que no vale a pena compr-lo nem

to baixo que o leve a pensar que h algo de errado com o produto, a ponto de

recus-lo.

- Place (Praa, Ponto-de-venda ou Distribuio): o produto desejado com umpreo justo deve estar ao acesso do cliente, isto , num local em que ele possa


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compr-lo no momento que desejar.

- Promotion (Composto Promocional): h um provrbio popular que diz: A

propaganda a alma do negcio, e, realmente, ele tem toda a razo, pois se no

divulgarmos o produto aos clientes eles no sabero da sua existncia e no

podero adquiri-lo.

Figura 7: Os 4 Ps de marketing

A figura mostra a empresa preparando um mix de ofertas de produtos, servios e

preos, utilizando um mix de promoo, formado por promoo de vendas, publicidade,

fora de vendas, relaes pblicas, mala-direta, telemarketing e internet, para alcanar os

canais de distribuio e os clientes-alvo.

Pode-se encontrar a definio de sistema de gesto descrita de diversas formas por

diferentes autores, porm percebe-se que o conceito embutido nessas definies

convergente. Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que,

conjuntamente, forma um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada

funo produzindo um ou mais resultados.

As organizaes tm buscado integrar seus sistemas de gesto, baseado emnormas de gesto, pois estes apresentam vantagens tais como: reduo de custos por meio


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da economia de recursos naturais e minimizao de resduos, aumento de vendas para

mercados restritos, apelo de marketing e imagem, reduo de custos advindos de processos

de responsabilidade civil e facilidades com rgos de desenvolvimento. Outras vantagens,

dizem respeito s questes que podem estar relacionadas entre si, tais como: reduo de

custos por meio da diminuio de afastamentos e acidentes, aumento da produtividade,

melhora da qualidade de vida dos colaboradores, reduo de custos advindos de processos

trabalhistas, facilidades com rgos de desenvolvimento, imagem no mercado selos de

qualidade de vida no trabalho.

Os sistemas de gesto tm por objetivo prover as organizaes de elementos de

um modelo de gesto eficaz que possa ser integrado a outros requisitos da gesto. Esse

fator de integrao o ponto-chave na gesto da organizao. As estruturas das normas de

gesto so semelhantes e fundem-se num nico modelo de gesto.

Os sistemas de gesto integrados baseado em normas buscam realizar a

integrao dos processos de qualidade, meio ambiente, segurana, sade ocupacional e

responsabilidade social conforme caractersticas, atividades e necessidades de cada

organizao. Com a crescente presso nas empresas para se fazer mais com menos, vrias

delas esto vendo a integrao dos sistemas de gesto como uma excelente oportunidade

para reduzir custos com o desenvolvimento e manuteno de sistemas separados, ou de

inmeros programas e aes que, na maioria das vezes, se superpem e geram gastos

desnecessrios.

As normas de gesto seguem a estruturao do modelo baseado no ciclo P (Plan),

D (Do), C (Check) e A (Act), partindo da premissa de se estabelecer uma poltica de gesto,

realizar um planejamento desdobrando a poltica em objetivos e metas de desempenho,

definindo procedimentos e processos operacionais a fim de garantir e direcionar a

implantao efetiva das diretrizes da poltica da organizao. Como forma de anlise e

melhoria do sistema de gesto, destaca-se as atividades de verificao, monitoramento e as

aes corretivas/preventivas visando a melhoria do desempenho do sistema de gesto.

Em todos os sistemas de gesto percebe-se que a estrutura pode ser organizada

nas seguintes categorias:

- Poltica de Gesto;

- Planejamento;

- Implementao e Operao;

- Avaliao de Desempenho;

- Melhoria;

- Anlise Critica.


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As normas de sistemas de gesto possuem seus prprios requisitos especficos,

porm as seis categorias relacionadas acima esto presente nelas e podem ser adotadas

como eixo central para a integrao das normas.

Integrar esses sistemas um grande desafio para as organizaes. Dizer que um

sistema de gesto integrado no significa apenas que os requisitos das normas so

tratados de maneira agrupada, no mesmo documento ou que as auditorias so realizadas

no mesmo momento. A integrao vai alm do agrupamento de requisitos ela considera a

sinergia que cada assunto pode ocasionar. O foco no cliente, no ambiente, na sade, na

segurana, na responsabilidade social e na prpria organizao deve ser equilibrado,

visando o atendimento de todas as partes interessadas. Esse pensamento pode ser

considerado como o incio para a estruturao de um sistema de gesto integrado.

Assim, para estabelecer sistemas de gesto, as organizaes podem optar pela

adoo de normas internacionais, as quais fornecem diretrizes importantes para qualquer

empresa, tendo aplicao internacional e reconhecimento em diversos pases, alm de

serem exigidos cada vez mais pelas partes interessadas do negcio.

O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, um ciclo de

desenvolvimento que tem foco na melhoria contnua. Foi introduzido no Japo aps a

guerra, idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou.

Inicialmente deu-se o uso para estatstica e mtodos de amostragem.

O ciclo de Deming tem por princpio tornar mais claros e geis os processos

envolvidos na execuo da gesto, como por exemplo na gesto da qualidade, dividindo-a

em quatro principais passos.

PDCA uma metodologia de anlise e soluo de problemas aplicado para se

atingir resultados dentro de um sistema de gesto e pode ser utilizado em qualquer empresa

de forma a garantir o sucesso nos negcios, independentemente da rea de atuao daempresa,

A melhoria contnua baseada em um modelo japons denominado KAIZEN,

filosofia principal da qualidade total, isto , a idia de busca contnua de melhorias em tudo o

que feito em uma organizao. Significa melhoria gradual e contnua de todos os servios

e produtos tornando-os eficientes, mais econmicos e mais confiveis.

O PDCA o modelo de referncia para planos de melhoramento continuo adotados

em muitas organizaes. PDCA so as iniciais das palavras inglesas plan, do, check, e

action, que significam planejar, fazer, verificar e agir (corretivamente).O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes


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planejadas so executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado,

constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ao para eliminar ou ao

menos mitigar defeitos no produto ou na execuo.

Os passos so os seguintes:

- Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um

problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados,

ou seja, o alcance da meta); analisar o fenmeno (analisar os dados relacionados

ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos

problemas) e elaborar um plano de ao.

- Do (execuo): realizar, executar as atividades conforme o plano de ao.

- Check (verificao): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliarprocessos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos,

especificaes e estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente

confeccionando relatrios. Atualizar ou implantar a gesto vista.

- Action (ao): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios,

eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a

melhorar a qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo

eventuais falhas.

Figura 8: Representao do ciclo PDCA.Fonte: Pesquisa Google Imagens

A sigla ISO refere-se International Organization for Standardization(OrganizaoInternacional de Normalizao), organizao no-governamental fundada em 1947, em


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Genebra na Suia, e hoje presente em cerca de 157 pases. A sua funo a de promover ,

a nvel mundial, a normatizao ou normalizao de produtos e servios, para que a

qualidade dos mesmos seja permanentemente melhorada, ou seja, a ISO cria normas nos

mais diferentes segmentos, variando de normas e especificaes de produtos, matrias-

primas, em todas as reas (existem normas, por exemplo , para classificao de hotis,

caf, usinas nucleares, etc.).

Esta famlia de normas estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos

processos internos, a maior capacitao dos colaboradores, o monitoramento do ambiente

de trabalho, a verificao da satisfao dos clientes, colaboradores e fornecedores, num

processo contnuo de melhoria do sistema de gesto da qualidade. Aplicam-se a campos

to distintos quanto materiais, produtos, processos e servios.

A adoo das normas ISO vantajosa para as organizaes uma vez que lhes

confere maior organizao, produtividade e credibilidade elementos facilmente

identificveis pelos clientes aumentando a sua competitividade nos mercados nacional e

internacional. Os processos organizacionais necessitam ser verificados atravs de auditorias

externas independentes.

As normas de gerenciamento ISO so desenvolvidas por comits tcnicos,

formados por empresas e entidades de apoio. Nesses comits a Associao Brasileira de

Normas Tcnicas ABNT a representante oficial do Brasil, que acompanha as discusses

e avalia os impactos das proposies sobre a competitividade nacional, alm de propor

alternativas.

A aplicao dessas normas implica em trabalhar nos aspectos/impactos

perigos/conseqncias significativas, conforme definido nas mesmas, visando maximizar os

efeitos benficos e minimizar efeitos adversos. Deve-se buscar evoluir sempre e observar a

legislao em vigor. Para isso preciso identificar a legislao / regulamentao relevante e

satisfazer, no mnimo, esta regulamentao.

Depois que uma empresa, seja l porque motivo foi, decide implantar uma ISO, ao

final deste processo precisa contratar uma companhia certificadora que realizar uma

auditoria a fim de verificar se a empresa atende aos requisitos da norma. Esta companhia

certificadora uma entidade independente e autorizada para realizar as auditorias (Essas

autorizaes, normalmente so dadas por organismos ligados ao governo, como por

exemplo, o Instituto Nacional de Metrologia e Qualidade Industrial INMETRO). Cada pas

tem o seu rgo semelhante ao nosso INMETRO que autoriza as companhias certificadoras

a realizar as auditorias. Olhando o certificado de uma empresa, pode-se observar que nele

vem estampado um selo do rgo que autorizou. Estes so chamados rgos deacreditao.


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O custo de implantao de uma norma ISO depende muito do nvel de organizao

da empresa. Empresas bem estruturadas normalmente precisam de pouco investimento,

bastando formalizar (escrever os procedimentos e instrues) as atividades. Outras, com

pouca estrutura, acabam necessitando um maior investimento, muitas vezes, necessitando

investir muito em treinamento e at em aquisio de equipamentos. O que importante

considerar no clculo do investimento necessrio o quanto a empresa precisa mudar,

inclusive sobre aspectos culturais, para ter um bom sistema de gesto. Sendo assim, o

investimento pode ser mnimo (apenas horas de profissionais para redigir os

procedimentos), como gigantesco. S possvel avaliar, conhecendo a empresa.

O tempo que se leva tambm em funo das caractersticas anteriores. Mas na

mdia, com o apoio de consultores, de 8 meses a 1 ano para adequar toda a sistemtica de

trabalho aos requisitos da norma. Existem hoje no mercado centenas de empresas de

consultoria e que auxiliam neste importante projeto.

A ISO ficou popularizada pela srie 9000 e posteriormente pela srie 14000, as

quais tratam respectivamente de Sistemas para Gesto com Garantia da Qualidade e

Sistemas para Gesto com responsabilidade ambiental nas empresas.

Figura 9: Exemplos de logomarca da ISO 9000 e ISO 14000.Fonte: Pesquisa Google imagens (2010)

Editada em 1987 pela ISO, a srie ISO 9000 surgiu com o objetivo de estabelecer

critrios para implantao de Sistemas de Garantia da Qualidade. A primeira verso criou

uma estrutura de 3 normas sujeitas certificao, a ISO 9001, 9002 e 9003, alm da ISO

9000 que era uma espcie de guia para seleo da norma mais adequada ao tipo de

organizao. Com 3 anos de atraso, a ABNT emitiu a primeira verso (traduo) da srie no

Brasil. A mesma foi "batizada" com o nome de srie NBR 19000. Em 1994, a srie foi

revisada, porm sem grandes modificaes, apenas com uma pequena ampliao e alguns

esclarecimentos em seus requisitos, mantendo a mesma estrutura, ou seja, trs normas

sujeitas certificao; em paralelo, agora no mais com os trs anos de atraso, a ABNT

revisou as normas brasileiras, adotando o nome "srie NBR ISO 9000", alinhando-se com o

resto do mundo que j adotava nomenclatura similar para suas verses nacionais (exemplo:

na Alemanha: DIN ISO 9000). Em Dezembro de 2000 a srie foi totalmente revisada; alm


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das alteraes em sua estrutura, agora temos apenas uma norma sujeita certificao, a

ISO 9001, a norma trouxe o enfoque de gerenciamento de processos.

Ter um certificado ISO 9000 significa que uma empresa tem um Sistema gerencial

voltado para a qualidade e que atende aos requisitos de uma norma internacional. No h

obrigatoriedade para se ter a ISO 9000. As normas foram criadas para que as empresas as

adotem de forma voluntria. O que acontece que muitas empresas, passaram a exigir de

seus fornecedores a implantao da ISO, como forma de reduzir seus custos de inspeo

(teoricamente se o seu fornecedor tem um bom sistema que controla a qualidade, voc no

precisa ficar inspecionando os produtos que voc adquire dele). Este fato, no inicio

aconteceu, principalmente com as estatais (Petrobras, Eletrobrs, Telebrs, etc., e acabou

se extendendo s grandes empresas. Hoje, qualquer empresa que fornece a uma outra

grande empresa, solicitada a ter a ISO 9000. Outros segmentos de mercado, que no

fornecem diretamente s empresas tambm adotam a ISO como forma de marketing, ou

seja, ter um sistema com reconhecimento por uma entidade independente um grande

elemento de marketing. Outras implantam a ISO porque enxergam uma grande

possibilidade de reduzir seus custos internos (esse o grande objetivo!)

Em sua essncia, a ISO 9000 uma norma que visa estabelecer critrios para um

adequado gerenciamento do negcio tendo como foco principal a satisfao do cliente e

consumidor, atravs de uma srie de aes, dentre as quais podemos destacar:

- A empresa precisa estar totalmente comprometida com a qualidade

(considerando qualidade = satisfao do cliente), desde os nveis mais elevados,

at os operadores;

- Adequado gerenciamento dos recursos humanos e materiais necessrios para as

operaes do negcio

- Existncia de procedimentos, instrues e registros de trabalho formalizando

todas as atividades que afetam a qualidade;

- Monitoramento dos processos atravs de indicadores e tomada de aes quando

os objetivos pr-estabelecidos no so alcanados

Como comentamos acima, alm dos aspectos exigncia do cliente, diferencial de

marketing, a ISO 9000 uma excelente ferramenta gerencial.

Outra srie de normas importantes a ISO 14000, essas normas estabelecem

diretrizes sobre a rea de gesto ambiental dentro de empresas.

Os certificados de gesto ambiental da srie ISO 14000 atestam a responsabilidade


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ambiental no desenvolvimento das atividades de uma organizao e foram inicialmente

elaboradas visando o manejo ambiental, que significa o que a organizao faz para

minimizar os efeitos nocivos ao ambiente causados pelas suas atividades

Assim sendo, essas normas fomentam a preveno de processos de

contaminaes ambientais, uma vez que orientam a organizao quanto a sua estrutura,

forma de operao e de levantamento, armazenamento, recuperao e disponibilizao de

dados e resultados (sempre atentando para as necessidades futuras e imediatas de

mercado e, conseqentemente, a satisfao do cliente), entre outras orientaes, inserindo

a organizao no contexto ambiental.

Tal como as normas ISO 9000, as normas ISO 14000 tambm facultam a

implementao prtica de seus critrios. Entretanto, devem refletir o pretendido no contexto

de Planificao ambiental, que inclui planos dirigidos a tomadas de decises que favoream

a preveno ou mitigao de impactos ambientais de carter compartimental e inter-

compartimental, tais como, contaminaes de solo, gua, ar, flora e fauna, alm de

processos escolhidos como significativos no contexto ambiental.

A norma ISO 14001, por exemplo, estabelece o sistema de gesto ambiental da

organizao e, assim:

- Avalia as conseqncias ambientais das atividades, produtos e servios da

organizao;- Atende a demanda da sociedade;

- Define polticas e objetivos baseados em indicadores ambientais definidos pela

organizao que podem retratar necessidades desde a reduo de emisses de

poluentes at a utilizao racional dos recursos naturais;

- Implicam na reduo de custos, na prestao de servios e em preveno;

- aplicada s atividades com potencial de efeito no meio ambiente;

- aplicvel organizao como um todo.

Para a obteno e manuteno do certificado ISO 14000, a organizao tem que se

submeter a auditorias peridicas, realizadas por uma empresa certificadora, credenciada e

reconhecida pelos organismos nacionais e internacionais.

Nas auditorias verificado o cumprimento de requisitos como:

- Cumprimento da legislao ambiental;

- Diagnstico atualizado dos aspectos e impactos ambientais de cada atividade;

- Procedimentos padres e planos de ao para eliminar ou diminuir os impactos

ambientais sobre os aspectos ambientais;

- Pessoal devidamente treinado e qualificado.


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Ressalta-se, contudo, que nem as normas ISO 9000 nem aquelas relativas ISO

14000 so padres de produto. O padro de manejo do sistema nessas famlias de normas

estabelece requerimentos para direcionar a organizao para o que ela deva fazer para

manejar processos que influenciam a qualidade (ISO 9000) ou processos que influenciam o

impacto das atividades da organizao no meio ambiente (ISO 14000). A natureza do

trabalho desenvolvido na empresa e as suas especificidades em termos de demandas

determinam os padres relevantes do produto que devam ser considerados no contexto das

normas ISO.

Diz-se que comum o que pertence a todos ou a muitos igualmente. Vem do latimcume munus, que significa cargo, ofcio, funo, dever, propriedade. Assim, o centro de um

crculo comum a seus raios, pois todos os raios tm o mesmo centro. A atrao comum

a todos os corpos, porque todos dela sofrem.

J a palavra comunicao vem do latim communicatio de communis = comum e

significa a ao de tornar algo comum a muitos. o estabelecimento de uma corrente de

pensamento ou mensagem, dirigida de um indivduo a outro, com o fim de informar,

persuadir, ou divertir. Significa, tambm, a troca de informaes entre um transmissor e um

receptor, e a inferncia (percepo) do significado entre os indivduos envolvidos.Comunicao uma habilidade fundamental para tudo aquilo que fazemos. Seja

falando com uma pessoa ou com um grupo, fazendo uma apresentao formal,

recepcionando uma reunio, escrevendo e-mails, preparando relatrios ou divulgando uma

empresa na internet, precisamos colocar nossas habilidades de comunicao para

funcionar.

O fato que as idias tero maior impacto se forem bem apresentadas do que se

forem mal apresentadas. Provavelmente, devemos nos lembrar de alguns exemplos de

comunicao ineficaz, como uma apresentao confusa e mal conduzida; uma reuniochata e improdutiva onde todos falaram demais, mas nada foi solucionado; uma

mensagem de e-mail longa e pouco clara; ou um relatrio mal escrito, em que a ortografia e

a redao so to pobres que fica difcil prestar ateno s idias relatadas. Sem falar em

anncios malfeitos e confusos, que no trazem qualquer retorno e ainda podem denegrir a

imagem de uma empresa. Comunicar-se de forma ruim provoca um impacto negativo e lhe

impede de atingir as metas.

Portanto, qual o impacto que provocamos quando nos comunicamos? Somos

bons comunicadores? Como so as nossas habilidades de comunicao? No importa o

quanto somos bons ou pensamos que somos. Assim como um atleta deve manter um


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treinamento regular para estar sempre na ponta, o mesmo acontece conosco em relao

comunicao. Sempre possvel melhorar.

Quando estamos com nossas habilidades de comunicao em tima forma,

obtemos melhores resultados em quase tudo o que realizamos.

O homem no uma ilha e, sim, um ser social. Assim, ele precisa se relacionar

com pessoas. Essa uma necessidade bsica do ser humano. A Psicologia social nos

ensina isso. Alm disso, sem dvida, comunicar-se com plenitude um dos principais

ingredientes para o sucesso pessoal. Comunicar-se bem aproxima as pessoas, estreita as

relaes, esclarece os conflitos e sela os entendimentos. O contrrio tambm verdadeiro.

Dessa maneira, a comunicao reflete boas relaes pessoais. Quando nos comunicamos

mal, relacionamo-nos mal com nossos semelhantes, e vice-versa. Em sntese, desenvolver

habilidades de comunicao significa tornar as relaes mais saudveis.

Comunicar-se com maestria no somente dominar de forma expressiva um

significado e complexo vocabulrio. Falar de forma singular , sobretudo, fazer-se

compreender. desenvolver a habilidade de escolher um conjunto de palavras que melhor

possa ser entendido por um determinado pblico. Dito de outra forma, necessrio adequar

o universo vocabular ao receptor para que a decodificao da mensagem seja efetiva e a

comunicao alcance a sua eficcia.

H os que se equivocam e pensam que falar com desenvoltura repetir palavras

difceis e desconexas. Se isso ocorrer, o dilogo no se estabelece, a interao verbal fica

comprometida, a compreenso do contedo prejudicada e, consequentemente, a

comunicao no se efetiva. A fluncia verbal deve servir, especialmente, para desgnios de

uma comunicao construtiva e interativa. Tudo mais secundrio.

A comunicao interpessoal a troca de informaes entre dois ou mais indivduos.

Cada indivduo troca informaes baseadas em seu repertrio cultural, sua formao

educacional, suas experincias, e toda a bagagem pessoal que acumulou ao longo da

vida.

Uma mensagem pode ser transmitida de modo:

1. Verbal: comunicao verbal o modo de comunicao mais familiar e mais

freqentemente usado. Divide-se em:a) Verbal Oral: refere-se a esforos de comunicao tais como dar instrues

a um colega, entrevistar um candidato a um emprego, informar alguma coisa


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a algum, e assim por diante.

b) Verbal Escrita: Refere-se a memorandos, relatrios por escrito, normas e

procedimentos.

2. No Verbal: A comunicao no-verbal, que se refere transmisso de uma

mensagem por algum meio diverso da fala e da escrita, uma das facetas mais

interessantes da comunicao. Incorpora coisas como o modo com que usamos

o nosso corpo, os nossos gestos e nossa voz para transmitir certas mensagens.

3. Simblica: As pessoas cercam-se de vrios smbolos, os quais podem

comunicar muito a outras pessoas. O lugar que moramos, as roupas que

usamos, o carro que dirigimos, a decorao do escritrio e outras coisas mais

expressam parte da nossa personalidade.

Disso resulta que h maior ou menor exatidodaquilo que se quer transmitir.

A exatido na comunicao, por outro lado, se refere ao ponto at onde o sinal

bsico transmitido pelo emissor recebido, sem distores pelo receptor.

Figura 10: Elementos da ComunicaoFonte:

Do lado do emissor h um processo de codificao; do lado do receptor, a

decodificao. Entre a mensagem enviada e a recebida h um hiato, em que diversos rudos

podem aparecer, afetando a mensagem.

Assim, a comunicao no estar completa enquanto o receptor no tiver

interpretado (percebido) a mensagem. Se o rudo for demasiadamente forte em relao ao

sinal, a mensagem no chegar ao seu destino, ou chegar distorcida.

Por rudo, entende-se tudo o que interfere na comunicao, prejudicando-a. Pode

ser um som sem harmonia, um emissor ou receptor fora de sintonia, falta de empatia ou

habilidade para colocar-se no lugar de terceiros, falta de ateno do receptor etc.

Os recursos usados para anular rudos so:


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- Redundncia: todo o elemento da mensagem que no traz nenhuma

informao nova. um recurso utilizado para chamar ateno e eliminar

possveis rudos. Nesse sentido, deve-se repetir frases e informaes julgadas

essenciais compreenso do receptor;

- Feedback: conjunto de sinais perceptveis que permitem conhecer o resultado da

mensagem; o processo de se dizer a uma pessoa como voc se sente em

funo do que ela fez ou disse. Para isso, fazer perguntas e obter as respostas, a

fim de verificar se a mensagem foi recebida ou no.

Como o simples ato de receber a mensagem no garante que o receptor v

interpret-la corretamente (ou seja, como se pretendia), convm considerar:

1. Quem est comunicando a quem, em termos de papis que essas pessoas

desempenham (por exemplo, administrao e operariado, gerente e

subordinado).

2. A linguagem ou o(s) smbolo(s) usado para a comunicao, e a respectiva

capacidade de levar a informao e esta ser entendida por ambas as partes.

3. O canal de comunicao, ou o meio empregado e como as informaes so

recebidas atravs dos diversos canais (tais como comunicao falada ou

escrita).

4. O contedo da comunicao (boas ou ms notcias, relevantes ou irrelevantes,

familiares ou estranhas)

5. As caractersticas interpessoais do transmissor e as relaes interpessoais

entre transmissor e o receptor (em termos de confiana, influncia etc.).

6. O contexto no qual a comunicao ocorre, em termos de estrutura

organizacional (por exemplo, dentre de ou entre departamentos, nveis e assim

por diante).

Para comunicar bem uma determinada mensagem o emissor precisa saber que

pblicos desejar atingir e que reaes pretende gerar. Deve, portanto, codificar a mensagem

para que o pblico alvo a decodifique. Precisa tambm transmitir a mensagem por meios

que alcancem o pblico alvo e desenvolver canais de feedback para monitorar as respostas.

Existem alguns importantes princpios para uma boa comunicao interpessoal. Em

primeiro lugar, a interao pessoal no algo que fazemos para os outros, e sim uma


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atividade que realizamos comos outros. Uma pessoa com grandes habilidades na dana,

por exemplo, que no se adapta ao nvel de habilidade do seu parceiro, ter um resultado

final muito abaixo do esperado.

Em segundo lugar, a comunicao pode ser intencional ou no intencional. Apesar

de alguns autores classificarem como comunicao apenas as mensagens intencionais,

outros afirmam que comportamentos no intencionais tambm so formas de comunicao.

Sem se dar conta, uma pessoa pode transmitir uma mensagem por meio de suspiros,

olhares e movimentos impacientes.

Em terceiro lugar, a comunicao irreversvel. Infelizmente, no podemos voltar

no tempo e apagar o que dissemos ou fizemos. O mximo que podemos fazer amenizar a

situao com esclarecimentos adicionais e pedidos de desculpas.

Por fim, impossvel repetir a comunicao. Vivemos um fluxo contnuo de

mudanas que afeta todas as pessoas e situaes a nossa volta, alm de ns mesmos. Por

isso, palavras e comportamentos, mesmo quando repetidos, so diferentes dependendo do

momento, do contexto e dos interlocutores.

Existem conceitos sobre comunicao interpessoal que precisam ser

compreendidos para que possamos desenvolver melhores relacionamentos. Veja a seguir.

1. Os significados no esto nas palavras. Sua audincia pode interpretar a

mensagem de uma forma que voc no planejou nem desejou, em virtude defatores fora do seu controle, como ambiente, cultura, religio, memria,

percepes, entre outros.

2. Mais comunicao nem sempre melhor. Se falar pouco ruim, falar demais

tambm pode ser. Repassar e repetir por muitas vezes as mesmas coisas

improdutivo, alm de, em certas situaes, agravar o problema. H tambm

situaes em que nenhuma comunicao o melhor caminho: pessoas

zangadas devem deixar o tempo passar e as idias clarearem.

3. A comunicao no ocorre no vazio, ou seja, um conjunto de fatos e eventos

anteriores (por exemplo, a histria de um relacionamento) contribuir para que

uma palavra ou frase provoque determinado resultado.

4. A comunicao no soluciona todos os problemas. Mesmo conhecendo os

motivos pelos quais foi demitido, um indivduo continuar vivenciando aquele

problema. Em alguns casos, a objetividade excessiva pode ser a causa de

alguns problemas de relacionamento, j que nem sempre as pessoas esto

preparadas para ouvir crticas de forma direta, como: esta roupa no lhe caibem; voc engordou.


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5. A comunicao no uma habilidade natural. A maioria das pessoas precisa

desenvolver suas habilidades de comunicao por meio de observao, prtica

e treinamento.

Existem algumas coisas que podem impedir a comunicao, vejamos a seguir:

1. Sobrecarga de Informaes: quando temos mais informaes do que somos

capazes de ordenar e utilizar.

2. Tipos de informaes: as informaes que se encaixarem com o nosso

autoconceito tendem a ser recebidas e aceitas muito mais prontamente do que

dados que venham a contradizer o que j sabemos. Em muitos casos negamos

aquelas que contrariam nossas crenas e valores.

3. Fonte de informaes: como algumas pessoas contam com mais credibilidade

do que outras (status), temos tendncia a acreditar nessas pessoas e descontar

de informaes recebidas de outras.

4. Localizao fsica: a localizao fsica e a proximidade entre transmissor e

receptor tambm influenciam a eficcia da comunicao. Resultados de

pesquisas tm sugerido que a probabilidade de duas pessoas se comunicarem

decresce proporcionalmente ao quadrado da distncia entre elas.

5. Defensividade: uma das principais causas de muitas falhas de comunicao

ocorre quando um ou mais dos participantes assume a defensiva. Indivduos

que se sintam ameaados ou sob ataque tendero a reagir de maneiras que

diminuem a probabilidade de entendimento mtuo.

Existem algumas dicas para melhorar a comunicao interpessoal e essas dicas

podem ser agrupadas conforme o tipo de habilidade que se precisa desenvolver seja de

transmisso, auditiva e de feedback, essas dicas esto descritas a seguir.

1. Usar linguagem apropriada e direta (evitando o uso de jargo e termos eruditos

quando palavras simples forem suficientes).

2. Fornecer informaes to claras e completas quanto for possvel.


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3. Usar canais mltiplos para estimular vrios sentidos do receptor (audio, viso

etc.).

4. Usar comunicao face a face sempre que for possvel.

1. Escuta ativa. A chave para essa escuta ativa ou eficaz a vontade e a

capacidade de escutar a mensagem inteira (verbal, simblica e no-verbal), e

responder apropriadamente ao contedo e inteno (sentimentos, emoes

etc.) da mensagem. Como administrador, importante criar situaes que

ajudem as pessoas a falarem o que realmente querem dizer.

2. Empatia. A escuta ativa exige uma certa sensibilidade s pessoas com quemestamos tentando nos comunicar. Em sua essncia, empatia significa colocar-se

na posio ou situao da outra pessoa, num esforo para entend-la.

3. Reflexo. Uma das formas de se aplicar a escuta ativa reformular sempre a

mensagem que tenha recebido. A chave refletir sobre o que foi dito sem incluir

um julgamento, apenas para testar o seu entendimento da mensagem.

4. Feedback. Como a comunicao eficaz um processo de troca bidirecional, o

uso de feedback mais uma maneira de se reduzir falhas de comunicao edistores.

1. Assegurar-se de que quer ajudar (e no se mostrar superior).

2. No caso de feedback negativo, v direto ao assunto; comear uma discusso

com questes perifricas e rodeios geralmente cria ansiedades ao invs de

minimiz-las.

3. Descreva a situao de modo claro, evitando juzos de valor.

4. Concentre-se no problema (evite sobrecarregar o receptor com excesso de

informaes ou crticas).

5. Esteja preparado para receber feedback, visto que o seu comportamento pode

estar contribuindo para o comportamento do receptor.

6. Ao encerrar o feedback, faa um resumo e reflita sobre a sesso, para que tanto

voc como o receptor estejam deixando a reunio com o mesmo entendimentosobre o que foi decidido.


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Muitas pessoas pensam que marketing pessoal apenas fazer propaganda de si

mesmo. Jamais se pode confundir marketing pessoal com autopromoo.Realizar marketing pessoal desenvolver uma srie de caractersticas que so

requeridas pelo mercado, criando oportunidades de negcio para si mesmo.

Poderamos salientar os vrios adjetivos que so demandados pelas empresas de

uma forma geral, mas o intuito deste tpico enfatizar apenas um deles: a comunicao, a

habilidade de se expressar de forma clara e consistente, para se ter xito no novo ambiente

laboral.

A Engenharia de Segurana vem se tornando uma das principais preocupaes da

sociedade moderna, ao lado da gesto e do controle ambiental.

O engenheiro de segurana atua na gesto de segurana e sade ocupacional, em

empresas dos mais diversos segmentos, visando reduzir as perdas e danos (leses

humanas, danos materiais a mquinas, equipamentos, instalaes e ao meio ambiente)

A preveno de acidentes de todo tipo parmetro importante em qualquer projeto

ou empreendimento, envolvendo a reduo dos altos custos humanos e materiais, e

conseqente melhoria das condies sociais.

Conforme disposio legal, as empresas devem ter em seus quadros, profissionais

de engenharia, arquitetura, geologia ou agronomia, especializados em engenharia de

segurana e higiene do trabalho.

Definindo o Trabalho como o uso da fora fsica e/ou da capacidade intelectual

para produzir uma transformao, pode se dizer que sua evoluo crescente fez com que o

ser humano se tornasse cada vez mais dependente do trabalho para produzir as

transformaes requeridas. Isto ficou ainda mais evidente com a revoluo industrial. Com o

advento da produo em srie o ser humano atuante nas transformaes, cognominado

trabalhador, conhecedor dos processos de transformao, ou habilitado e capacitado para

realiz-los, passou a ser um patrimnio fundamental na indstria e cuidar do mesmo passou

a ser importante. Aprender a cuidar deste patrimnio se constituiu no embrio da Segurana

do Trabalho, entendida como a preveno a acidentes e a doenas ocupacionais.

A preveno a acidentes do trabalho, acredita-se, seja to antigo quanto s etapas

inicias da atividade humana.

Historicamente, sabe-se que Hipcrates, no sculo IV A.C., descreveu oenvenenamento de mineiros atravs do chumbo, o que parece caracterizar os primrdios


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do estudo das doenas relativas ao trabalho ou doenas ocupacionais, apesar de ser

recente a aplicao de normas de segurana em maior intensidade.

No sculo XVI j se encontravam cientistas estudiosos dos efeitos da minerao e

metalurgia na sade do ser humano, e indicando formas de preveno a estas doenas no

desempenho da atividade.

Em 1833, quando a atividade industrial tomou impulso, a Inglaterra, atravs do

documento Ato das Fbricas, regulamentou melhorias nas condies de trabalho, tratando

de itens como a durao da jornada de trabalho, a idade mnima para a realizao de

trabalhos e as condies mnimas de um local de trabalho, com o objetivo de evitar doenas

ocupacionais.

Alguns eventos que podem ser considerados marcantes no avano do estudo da

segurana do trabalho, culminando com o Ato das fbricas, esto listados na figura a

seguir:

Figura 11: Cronologia dos eventos marcantes para a sade e segurana no trabalho


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Aps o Ato das Fbricas o estudo no campo da segurana do trabalho tomou

impulso e vrias normas foram sendo introduzidas na regulamentao da atividade laboral.

No entanto, apenas quando o estado, na forma de poder constitudo, passou a se

preocupar com as condies de realizao da atividade de transformao que a

segurana do trabalho ganhou corpo. Assim, aps muito confronto de idias surge, em

1919, a Organizao Internacional do Trabalho, OIT e, com a criao da Organizao das

Naes Unidas, ONU, em 1945, surge a Organizao Mundial da Sade, OMS. Estas

organizaes, em conjunto, estabeleceram alguns princpios, entre eles um princpio no

campo da sade ocupacional que preconiza o seguinte:

Este princpio se constitui em um direito fundamental do ser humano, foi assinado

por um grande nmero de naes e a base da segurana do trabalho em termos mundiais.

O Brasil, como signatrio das convenes da OIT e, portanto, cumpridor das

normas por ela emanadas, criou o Conselho Nacional do Trabalho,em 1923, embrio daatual legislao sobre o assunto. Atualmente, como principal princpio na proteo ao

trabalhador, o pas apresenta, em sua Lei mxima, a Constituio Federal, a regra:


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Aqui pode se dizer que Risco a probabilidade da ocorrncia de um evento

causador de leses ou danos s pessoas e/ou ao meio ambiente. Suas conseqncias

podem ser classificadas em leves ou graves, temporrias ou permanentes, parciais ou

totais.

Este o texto da Constituio Federal (CF) de 1988, mas o assunto matria

constitucional desde o final da dcada de 30, sculo XX, quando o governo de Getlio

Vargas, atravs do Ministrio do Trabalho, passou a criar regras de proteo ao trabalhador.

Tendo por base o preceito constitucional, tambm existem alguns aspectos que a

legislao complementar brasileira dispe sobre o assunto, regulamentando o determinado

pela CF.

Assim sendo, a Lei 6514, de 1977, mantida em vigor aps a CF de 1988,

regulamenta os preceitos preconizados na CF para a Segurana e Medicina do Trabalho, e

as matrias definidas com base nos seus ditames, passam a ser, ento, o objeto de anlise

de seu contedo. Tais matrias compem as normas e portarias emanadas pela autoridade

competente definida em lei e so as chamadas Normas Regulamentadoras em segurana

do trabalho e tem por objetivo organizar e normatizar as atividades para a reduo dos

riscos de acidentes.

Alm da Lei 6514, temos anteriormente a Lei 6367 de 1976 que identifica acidente

do trabalho para efeitos da legislao brasileira e equipara, para fins legais, a doena

profissional ou do trabalho, ao acidente do trabalho.

Conforme definido na Lei 6514, em seu art. 4, uma parcela de segurana afeita a

engenheiros de segurana, conhecedores dos processos de transformao e capazes de

atuar sobre os mesmos para torn-los mais seguros, com o objetivo de minimizar acidentes

e doenas ocupacionais.

Em vista disto, A Lei 7410 de 1985 especifica e dispe sobre a especializao de

engenheiros para as atividades de segurana do trabalho.

Em resumo, a Constituio Federal, em seu Captulo II (Dos Direitos Sociais), artigo

6 e artigo 7, incisos XXII, XXIII, XXVIII e XXXIII, dispe, especificamente, sobre segurana

e sade dos trabalhadores.A Consolidao das Leis do Trabalho - CLT - dedica o seu Captulo V Segurana


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e Medicina do Trabalho, de acordo com a redao dada pela Lei 6.514, de 22 de dezembro

de 1977.

O Ministrio do Trabalho, por intermdio da Portaria n 3.214, de 8 de junho de

1978, aprovou as Normas Regulamentadoras - NR - previstas no Captulo V da CLT. Essa

mesma Portaria estabeleceu que as alteraes posteriores das NR fossem determinadas

pela Secretaria de Segurana e Sade do Trabalho, rgo do atual Ministrio do Trabalho e

Emprego.

A segurana do trabalho rural tem regulamentao especfica atravs da Lei n

5.889, de 5 de junho de 1973, cujas Normas Regulamentadoras Rurais - NRR - foram

aprovadas pela Portaria n 3.067, de 12 de abril de 1988.

Incorporam-se s leis brasileiras, as Convenes da OIT - Organizao

Internacional do Trabalho, quando promulgadas por Decretos Presidenciais. As Convenes

Internacionais so promulgadas depois de submetidas e aprovadas pelo Congresso

Nacional.

Alm dessa legislao bsica, h um conjunto de Leis, Decretos, Portarias e

Instrues Normativas que complementam o ordenamento jurdico dessa matria. Uma

excelente fonte de referncia o Volume 16 (Segurana e Medicina do Trabalho) dos

Manuais de Legislao Atlas, da Editora Atlas. Sempre com edies atualizadas, esse livro

contm a ntegra das Normas Regulamentadoras - NR - e da legislao complementar. Uma

opo mais completa o livro Normas Regulamentadoras Comentadas. Na Internet,

tambm se pode encontrar a ntegra das NR e da CLT a partir da pgina do Ministrio do

Trabalho e Emprego.

Alm disso, h a legislao acidentria, pertinente rea da Previdncia Social.

Aqui se estabelecem os critrios das aposentadorias especiais, do seguro de acidente do

trabalho, indenizaes e reparaes.

Completando essa extensa legislao, deve ser lembrado que a ocorrncia dos

acidentes (leses imediatas ou doenas do trabalho) pode dar origem a aes civis e

penais, concorrendo com as aes trabalhistas e previdencirias.

Observado o aspecto legal do exerccio da segurana do trabalho por profissional

habilitado, cabe, no entanto, aos demais profissionais da engenharia o conhecimento das

normas relativas segurana para um bom entrosamento com o profissional habilitado, na

busca de minimizar os riscos existentes na realizao da atividade laboral.

Observe, tambm, que a CF fala em reduo dos riscos inerentes ao trabalho, ouseja, a lei admite que ao trabalho esto associados riscos e que se deve trabalhar para


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minimiz-los. As normas fixadas na lei visam justamente atuar nas condies e no ambiente

de trabalho, bem como nos procedimentos necessrios para a realizao da atividade, para

que os riscos a sade do trabalhador no desempenho de suas funes sejam minimizados.

Da leitura das leis enunciadas pode se simplificar as ocorrncias relativas ao

trabalho em trs grandes grupos,:

1. Acidente tpico;

2. Doena do trabalho ou profissional;

a) Doena profissional: aquela desencadeada pelo exerccio do trabalho

caracterstico de uma atividade, como por exempla a tendinite em

digitadores;

b) Doena do trabalho: aquela adquirida em funo das condies em que o

trabalho realizado, como por exemplo a surdez em digitadores que

trabalham em local muito ruidoso.

3. Acidente de trajeto.

Cabe observar que aqui se entende por doena um processo de alterao biolgica

do estado de sade de um ser humano, manifestada por um conjunto de sintomas e efeitos,

de durao curta ou no, e que podem afetar a capacidade de desempenhar uma atividade

e para a qual se procura a cura e que por enfermidade entende-se uma debilidade, ou um

estado de fraqueza em que um ser humano de encontra. Observe que a incapacitao

mental um conjunto de efeitos que altera a capacidade de realizar uma atividade sendo,

tambm, uma doena, que pode ser originada de condies impostas na realizao do

trabalho.

De um modo geral, diz-se que normatizao visa assegurar o menor risco possvel

nas relaes:

Para poder conhecer e atuar sobre os riscos inerentes ao trabalho, ou a uma

funo, os chamados riscos ocupacionais, faz-se necessrio dividi-los em alguns campos,

que sero:

1. Riscos operacionais: so os riscos associados s condies adversas no

ambiente de trabalho, apresentadas pr aspectos administrativos ou

operacionais, que aumentam a probabilidade de ocorrer um acidente, Podemosexemplificar a execuo de uma tarefa com uma ferramenta ou equipamento

inadequado ou defeituoso, ausncia de procedimento de permisso para


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trabalho perigoso ou de treinamento.

2. Riscos Comportamentais: so os riscos que envolvem os aspectos individuais

do trabalhador, motivados pr um despreparo tcnico, desequilbrio psquico ou

de sade. Estes aspectos so fatores limitantes para o trabalhador no exerccio

de uma tarefa, independente da qualidade e da freqncia do treinamento.

3. Riscos Ambientais so os riscos que esto definidos pela NR9 (Programa de

Preveno de Riscos Ambientais PPRA), NR15 (Atividades e Operaes

Insalubres) e NR16 (Atividades e Operaes Perigosas), como sendo os

agentes potencializadores das atividades e operaes insalubres e perigosas.

So eles: agentes fsicos (rudo, calor, vibraes, frio, umidade, radiaes

ionizantes e no-ionizantes, presses anormais), agentes qumicos (substnciasqumicas na forma de gases, vapores, aerodispersides, combustveis,

explosivos e eletricidade) e agentes biolgicos.

4. Riscos Ergonmicos so os riscos que esto definidos pela NR17 como

aqueles decorrentes das condies de trabalho, envolvendo fatores

biomecnicos (postura, esforo e movimento), exigncias psicofsicas do

trabalho (esforo visual, ateno, raciocnio), deficincia do processo (ritmo de

produo, trabalho montono e repetitivo, trabalho noturno ou em turno) ou, at

mesmo, condies ambientais como ventilao, iluminao e rudo, que podemacarretar grande desconforto ou estresse ocupacional.

Como pode ser observado, na diviso anterior, parte do grupo 3 corresponde a

riscos de origem fsica, sendo que alguns originados por efeitos mecnicos associados a

fenmenos como calor, vibrao, rudo, ps, presso,...

Devido s caractersticas mecnicas destes fenmenos causadores de riscos que

Engenheiros da rea Mecnica, (mecnica e materiais) devem conhec-los e trat-los.

Aqui vale observar que, mesmo que a norma brasileira, Lei 6367, Art 2, trate

acidentes e doenas do trabalho da mesma forma, h distino entre eles como segue:

- Acidente fato que ocorre no exerccio do trabalho a servio da empresa, que

provoca leso corporal ou perturbao funcional, podendo causar morte, perda ou

reduo permanente ou temporria, da capacidade para o trabalho;

- Doenas do trabalho so aquelas doenas que podem ser adquiridas ou

desencadeadas pelas condies inadequadas em que o trabalho realizado,

expondo o trabalhador a agentes nocivos a sade;- Doenas ocupacionais so aquelas decorrentes de exposio a substncias


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ou condies perigosas inerentes a processos e atividades profissionais ou

ocupacionais.

Define-se, para entendimento da norma, que Acidente a ruptura do estado dequase equilbrio em que o processo realizado, ou seja, uma alterao repentina do

processo, uma descontinuidade ou sua interrupo causada por fator no previsto ou no

pertencente ao processo.

Sobre os acidentes o controle extremamente difcil. A preveno feita atravs

do treinamento, da instruo normativa adequada e da capacitao do pessoal.

No entanto, sobre os fatores que podem levar a doena do trabalho ou a

ocupacional, a partir do conhecimento

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