APOSTILA PARA O TREINAMENTO

MANUAL DE CONTROLES INTERNOS

O Manual de Controles Internos é uma ferramenta que auxilia na visão de processo para o

fluxo de atividades da empresa.

A visão de processo implica entender que as áreas não são partes independentes do processo.

Na verdade, elas participam da definição de seu produto final e compreendem a importância de

sua participação, assim como a de todas as demais áreas envolvidas no processo.

Estabelecendo uma visão gráfica, podemos dizer que, quando a empresa atua sem uma visão

de processo, o fluxo de operações e informações, entre as áreas envolvidas, apresenta-se

completamente vulnerável (Figura 1.1).

Como podemos observar, as informações e operações envolvidas no processo são passadas

entre as áreas de forma desordenada e repetitiva, possibilitando a ocorrência de retrabalho e

operações ineficazes.

Isso ocorre porque as áreas apenas estão interessadas em executar sua parte no processo,

atentando para que meramente o seu procedimento esteja correto. Não existe a preocupação com

o resultado final. As áreas ocupam uma posição de egoísmo, fechando-se em suas atri­buições e

esquecendo-se de que o importante é o resultado final do processo.

O desconhecimento da importância atribuída à participação de cada área envolvida e a

inexistência de uma gerência coletiva da obtenção dos resultados finais previstos são as principais

causas para inevitável ocorrência de retrabalho e operações ineficazes, quando as empresas não

disseminam, junto às suas áreas, uma visão de processo.

Podemos observar na Figura 1.2 uma visão gráfica do fluxo das operações e informações entre

as áreas envolvidas totalmente diferentes, quando a empresa atua com uma visão de processo.

Como vemos, as informações e operações fluem de uma forma contínua e uniforme, uma vez

que todas as áreas têm o total conhecimento da importância de sua participação no processo e

também conhecem o tipo de participação e resultado previsto para as demais áreas incluídas neste

processo.

Tal conhecimento facilita a identificação de possíveis falhas ou perdas de qualidade para a

obtenção do produto final do processo, demonstrando uma preo­cupação com a manutenção de

sua eficácia e com a constante avaliação do desempenho do processo.

O Manual de Controles Internos é o guia que ajuda a manter este conceito e alcançar a eficácia

do produto final de cada processo.

Esse documento apresenta os objetivos, políticas, procedimentos, documentos, sistemas

eletrônicos e demais anexos necessários a este atendimento.

A finalidade de se criar um Manual para os Procedimentos adotados nos Processos

Operacionais, Administrativos e Financeiros de uma Empresa é facilitar a utilização dos

documentos, formulários e anexos inerentes aos processos envolvidos.

Completar todos os passos aplicáveis contidos no manual é uma condição prioritária para o

atingimento de eficácia nos processos praticados para obtenção da atividade de negócio exercida

pela empresa.

Mesmo após a Manualização dos Procedimentos, devemos continuar a exercer julgamento em

cada processo para determinar se mais procedimentos gerais são necessários em quaisquer

circunstâncias.

Em função disso, devemos atualizar, conforme necessário, os procedimentos no manual para

termos certeza de que nossos procedimentos são compatíveis com as circunstâncias específicas.

A criação de um Manual de Controles Internos tem como finalidade tornar claro e público o

que a empresa entende por comportamento ético na execução de seus procedimentos

operacionais, administrativos, financeiros, apresentando parâmetros de atuação.

Deixar claro que é dever de todos os empregados, voluntários, parceiros proporcionar a

escolha de fornecedores que estejam comprometidos com a performance da empresa e ajam de

acordo com as regras e orientações de comportamento estabelecidas neste documento, criando

condições para a manutenção ou até aumento de sua rentabilidade.

Então, o cumprimento destas regras e orientações é obrigatório a todos os envolvidos: áreas

usuárias, áreas técnicas e até fornecedores escolhidos, estabelecendo condições tais como:

• Tratar empregados, parceiros e fornecedores com respeito e de forma imparcial, usando

uma comunicação clara e respeitosa no relacionamento.

• Responsabilizar o empregado/gestor por informar às áreas sobre dúvidas relativas à

utilização do manual.

• Estabelece a escolha e a contratação de fornecedores, tratamento de clientes,

recebimentos e registros da folha de pagamento, baseando-se em critérios técnicos,

profissionais e éticos.

• As rotinas adotadas devem ser conduzidas por meio dos procedimentos formalmente

definidos, que assegurem a melhor relação custo-benefício e onde não haja espaço para

decisões de interesse pessoal.

• Condicionar o empregado/gestor a contratar parceiros que respeitem, atuem e estejam

de acordo com todas as legislações e regulamentações aplicáveis.

• Prevalecer o profissionalismo e os interesses da empresa nas relações com os parceiros e

clientes.

• Não aceitar qualquer tipo de tratamento preferencial em função de sentimento de ordem

pessoal de qualquer empregado, independentemente da área e/ou nível hierárquico.

• Estabelecer que todo e qualquer desrespeito às regras e orientações do Comportamento

leva às rígidas ações disciplinares, podendo chegar até o desligamento do

empregado/gestor e abertura de processo judicial.

1.1 Necessidade de padronização das atividades empregadas

Antes de entendermos a importância da padronização dos procedimentos adotados, para o

controle dos processos de uma empresa, vamos entender o que chamamos de:

• Controle.

• Procedimentos.

• Processos.

Controle:

Segundo conceito de Fayol:

“O Controle consiste em verificar se tudo ocorre de conformidade com o plano adotado, com as

instruções emitidas e com os princípios estabelecidos. Tem por objetivo apontar falhas e erros,

para retificá-los e evitar sua reincidência; aplica-se a tudo: coisas, pessoas, processos etc.”

Segundo o AICPA = American Institute of Certified Public Accountants:

“O Controle Interno compreende o plano de organização e todos os métodos e medidas adotados

numa empresa para proteger seu ativo, verificar a exatidão e a fidedignidade de seus dados

contábeis, incrementar a eficiência operacional e promover a obediência às diretrizes

administrativas estabelecidas.”

Considerando as definições expostas, acrescentamos que o sistema de controles internos

adotado em uma organização representa o conjunto de procedimentos ou atos que possibilitem

segurança quanto aos aspectos lógicos e técnicos do processo, identificando, através de sua

adoção, o cumprimento das linhas hierárquicas de autoridade, limite de alçada estabelecida e

efetiva execução do fluxo de processamento das operações.

Alguns especialistas classificam os controles quanto aos níveis (lógicos e técnicos) e quanto à

distinção (verticais e horizontais).

Embora essa classificação tenha a finalidade de proporcionar melhor compreensão da forma

ideal de aplicação dos controles, este conceito corre o risco de limitar ou rotular a sua avaliação.

O entendimento do objetivo do controle, de forma ampla e irrestrita, é, de fato, o principal

elemento para a conclusão sobre a melhor forma de sua adoção. A identificação desse objetivo

possibilita a correspondente averiguação sobre seu alcance, o que assegura o controle sobre a

eficácia do processo.

No atual mundo globalizado e competitivo, já não é possível a ocorrência de controles que não

objetivem a eficácia das operações e que, por questões meramente conceituais, criem, ao invés de

segurança e agilidade, processos morosos e com acúmulo de trabalho aos colaboradores

envolvidos.

Quando é estabelecido um controle para qualquer processo produtivo, a finalidade

determinada para sua existência estabelecerá sua função, ou seja, qual o seu objetivo.

• Preventivo: atua como uma forma de prevenir a ocorrência dos problemas, exercendo o

papel de uma espécie de guia para a execução do processo ou na definição das atribuições

e responsabilidades inerentes.

• Detectivo: como o nome indica, detecta algum problema no processo, sem impedir que ele

ocorra.

• Corretivo: serve como base para a correção das causas de problemas no processo, mas

após os mesmos já terem ocorrido.

Considerando nossa análise da importância do controle interno dentro dos processos

produtivos, concluímos que, nos dias atuais, fica cada vez mais caracterizado que os controles

precisam atuar com uma finalidade preventiva. Não adianta somente identificar e corrigir um

problema após a sua ocorrência. O que os controles precisam proporcionar é segurança quanto à

inexistência de problemas ou desvios no processo.

Quando alguém já está morto, não adianta descarregar munição sobre o cadáver. Lógico que

é importante levantar as causas e consequências do fato ocorrido, mas o primordial seria ter

evitado o crime cometido.

Com o controle acontece a mesma coisa. Cada vez mais, os processos têm de se apresentar

ágeis e seguros, através de controles que identifiquem claramente os seus objetivos e assegurem

que os riscos de possíveis problemas sejam prevenidos. Ao mesmo tempo, nem todos os

problemas que atuam sobre os processos são previsíveis.

Existem falhas que ocorrem em virtude do próprio tipo de negócio praticado pela empresa e

que independem de controles ou do conhe­cimento prévio da execução dos processos produtivos.

Também, por mais que se controlem preventivamente os riscos inerentes aos processos e

sejam detectados os problemas envolvidos no tipo de negócio praticado pela empresa, ações ou

eventos externos podem influenciar a eficácia do processo, ocasionando erros só identificados

após sua ocorrência. Nesse caso, controles corretivos serão imprescindíveis ao auxílio à

investigação e à correção das causas apresentadas.

Concluímos que uma análise ideal da finalidade dos controles internos seria a atuação, em

conjunto, das três formas conceituadas, ou seja:

1o) Criar controles preventivos que proporcionem segurança quanto à inexistência das falhas

inerentes aos processos.

2o) Definir de que forma podem ser identificadas as ocorrências de erros possíveis ao tipo de

negócio praticado.

3o) Criar controles para identificação das causas de possíveis falhas ocorridas, para

embasamento da forma de sua correção.

Procedimentos:

Ações ou atos adotados pela Empresa, visando estabelecer eficácia e eficiência em suas operações, considerando a sua qualidade, rentabilidade e segurança quanto à atividade de negócio praticada.

Processo:

Fluxo de processamento de cada etapa envolvida nas operações desenvolvidas pela empresa visando à execução de sua atividade de negócio praticada.

É importante que a empresa tenha previamente documentados os seus processos,

atentando para atualizações constantes de seus procedimentos, e que estes sejam totalmente

divulgados aos funcionários da empresa.

Essa metodologia ajuda toda a empresa a ter uma visão processual de suas atividades de

negócio, facilitando o entendimento do valor agregado em cada fase e da participação de todos os

colaboradores nos processos existentes.

O conhecimento do processo é facilitado quando a empresa possui documentada a forma ideal

para adoção do processo.

É importante que, para a elaboração destas normas e de procedimentos ­ideais, a empresa

possua uma área específica, que fatalmente tenha grande afinidade com o setor de Auditoria

Interna da empresa.

A cada novo processo ou atualização dos procedimentos existentes, é imprescindível que a

Auditoria e a área de padronização dos processos avaliem a manutenção da segurança e a

agilidade das operações da empresa.

A verificação da execução dos procedimentos padronizados pela empresa dar-se-á através da

revisão, por amostragem, de cada passo ou fase do processo auditado.

É também função do auditor verificar se existe conformidade dos procedimentos

padronizados pela empresa, visando à avaliação de sua correta divulgação e eficaz treinamento

entre os colaboradores envolvidos.

Durante a execução dessa verificação, o auditor poderá deparar-se com alguma possível

correção ou atualização do procedimento padrão. Nesse caso, mais uma vez será primordial o

conhecimento do processo, para que, em comum acordo com a área auditada e com a área de

padronização dos processos, sejam sugeridas as ações corretivas cabíveis à sua eficácia.

A normatização dos procedimentos adotados pela empresa é uma ferramenta importante não

apenas para a execução de uma Auditoria de Processo, uma vez que se torna um fator

imprescindível a disseminação da filosofia de processo por seus colaboradores. A partir do

momento em que a empresa documente seus processos, divulgue e treine seus colaboradores na

execução dos procedimentos envolvidos, é também disseminada a importância de cada

participação em relação aos objetivos e resultados esperados.

Cada colaborador compreende que ele representa, no todo do processo, o grande objetivo

envolvido em sua execução, e tem total conhecimento dos resultados possíveis, considerando sua

performance neste contexto.

Com essa filosofia, a empresa obtém uma visão bem mais participativa de seus colaboradores,

que buscam, a partir daí, não só obter eficiência nas suas tarefas do “dia a dia”, mas também

acompanhar e lutar piamente pela manutenção da eficácia do processo, preservando seus

objetivos e visando ao alcance dos resultados previstos.

Em uma visão moderna de avaliação dos controles internos, na busca por sua padronização a

partir da definição do processo ideal a ser desenvolvido, diferentes tipos de profissionais podem

atuar junto às empresas, identificando o suporte dos riscos existentes e o alcance dos objetivos de

cada etapa existente nestes processos.

Essa atuação logicamente tem ligação direta com o conhecimento em matérias como:

auditoria de processos, riscos, avaliação de rotinas, identificação de estruturas organizacionais

ideais para a empresa, descrição das funções e responsabilidades de cada cargo existente.

Além disso, bom senso quanto às necessidade e pertinência de possíveis alterações nas

rotinas empregadas é fator primordial, pois não adianta supor um processo ideal com condições

financeiramente ou estruturalmente inatingíveis pela empresa.

Detendo as prerrogativas mencionadas acima: Auditores Internos, com uma visão de

processo, consultores externos, analistas da área de controles internos da empresa e ou analistas

de sua controladoria, podem desenvolver este trabalho dependendo da estrutura, condição

financeira, metas e políticas internas da instituição.

Em nosso estudo, visando facilitar o entendimento dessa função, sintetizaremos o autor desta

avaliação como o Profissional Avaliador do Processo.

Independentemente de sua área de atuação ou prestação de serviço junto à empresa, nosso

estudo abrangerá a finalidade, importância, metodologia e resultados previstos neste trabalho.

1.2 Estabelecimento de políticas e critérios

Em qualquer corporação, a contínua repetição e aplicação dos processos produtivos,

necessários ao desenvolvimento de sua atividade-fim, representa a linha de rotinas desenvolvidas

para o atingimento dos objetivos de cada etapa envolvida.

Essa sucessão de rotinas deve considerar, de forma focada, o alcance da maior rentabilidade

possível, dentro do mais alto grau de qualidade, segurança e agilidade que possa ser aplicada em

seu desenvolvimento.

Para isso, acabamos de discutir sobre a importância e necessidade da padronização dos

procedimentos adotados, porém não é possível imaginar qualquer padrão sem uma regra que seja

clara.

Aliás, como já declara o Sr. Arnaldo Cesar Coelho, em seus comentários sobre a atuação dos

árbitros esportivos nas transmissões de partidas de futebol:

“A REGRA É CLARA!”

Quando isso não ocorre, ou seja, não existe clareza sobre a regra adotada, ou pior, não existe

uma regulamentação para o desenvolvimento de algo, o resultado é que cada membro envolvido

na aplicação do processo atuará da forma que deseja, considerando que sua maneira de agir é a

mais correta.

Esse fato proporciona a falta de segurança quanto à obtenção de eficácia sobre a operação,

pois os interesses pessoais, visando a maior agilidade, entendimento, praticidade e outros

aspectos totalmente pessoais, são colocados em primeira instância.

Além disso, tal fato também propicia a ocorrência de fraudes ou atividades ilícitas, por não

assegurar que as atividades desenvolvidas visem ao alcance da maior rentabilidade possível

dentro do mais alto grau de qualidade, segurança e agilidade que possa ser aplicada em seu

desenvolvimento.

Na verdade, a falta de uma regra, em qualquer processo produtivo, impossibilita sua

transparência e adequada monitoria, colocando em risco sua idoneidade, eficácia e rentabilidade.

Quando se cria um padrão para os controles internos da empresa, são identificados, para cada

etapa dos processos adotados, as políticas e critérios adotados para sua execução de forma eficaz.

Isso significa dizer que todos devem ter conhecimento de políticas que abranjam aspectos tais

como:

• Solicitação e compra de matéria-prima.

• Inclusão/exclusão de funcionários e pagamentos da folha de pagamento.

• Condições e aplicações de descontos comerciais.

• Aplicação e cessão de crédito.

• Recebimento e conferência de itens para os estoques.

• Planejamento e fabricação de produtos.

• Solicitação e execução de pagamentos.

• Planejamento e distribuição de mercadorias junto aos clientes.

Lógico que, para essa adoção, é imprescindível que se detenha a cadeia de aprovação de todos

os aspectos ligados ao seu desenvolvimento.

Quando o processo detém, claramente, as pessoas autorizadas e responsáveis em seu

desenvolvimento, ficam evidentes as funções que têm direitos ou deveres relativos à sua execução,

propiciando a monitoria sobre a manutenção de sua eficácia, visando impedir gargalos, perdas

financeiras ou de qualidade nas operações da empresa.

Por isso, junto à política e critérios estabelecidos para o desenvolvimento dos processos, é

imprescindível definir o limite de alçada para as aprovações envolvidas.

Esse limite representa a documentação das funções que possuem condições de executar ou

aprovar alguma fase do processo, tanto envolvendo questões operacionais como fatores

financeiros.

A importância de dar destaque sobre essas aprovações repousa na forma de responsabilizar a

realização do processo dentro dos critérios e políticas definidos, e proporcionar agilidade e padrão

sem possibilidade de interrupções ou atrasos nas operações pela não aprovação ou sua demora

durante a execução do processo.

Isso ocorre, uma vez que, além do destaque das funções com as atribuições de aprovação,

também são destacados os limites envolvidos, que representam a quantificação representativa em

que esta função tem a atribuição de aprovar, tanto em valor monetário como em quantidades

físicas alocadas no processo.

Logicamente, essa definição do limite deve abranger o grau de decisão envolvido em cada

função. Atribuindo valores mais significativos aos postos da alta gestão e permitindo que funções

hierarquicamente inferiores também detenham aprovações sobre o processo.

Para isso, é considerada, proporcionalmente ao nível da função dentro da estrutura da

empresa, a manutenção da relação, agilidade de sua execução risco e segurança quanto a uma

possível perda no caso de uma aprovação indevida.

O limite de alçada representa a forma de se destacar a responsabilidade de cada função chave

no processo, propiciando sua atuação no momento correto, atribuindo limites de aprovações que

proporcionem segurança quanto à eficaz continuidade do processo, monitorando riscos e

responsabilidades sobre possíveis perdas financeiras atribuídas a aprovações indevidas.

Como exemplo de limites de alçadas, poderia destacar por função chave do processo quais os

valores e quantidades estabelecidos para:

• Autorização de solicitação e compra de matéria-prima.

• Aprovação da inclusão/exclusão de funcionários e pagamentos da folha de pagamento.

• Autorização da concessão e aplicações de descontos comerciais.

• Aprovação da aplicação e cessão de crédito.

• Autorização da fabricação de ordens de produção.

• Aprovação das solicitações e execuções de pagamentos.

• Autorização da distribuição de mercadorias junto aos clientes.

Em nosso estudo, estaremos demonstrando alguns exemplos de como apresentar as políticas,

critérios e limites de alçada, estabelecidos quando da elaboração de um Manual de Controles

Internos.

1.3 Necessidades de entendimento, por parte de todos, da importância dos procedimentos

A padronização dos procedimentos permite que a empresa transmita às suas áreas quais os

verdadeiros ganhos agregados com suas atribuições, principalmente por demonstrar que sua

participação na conclusão e definição destas será essencial ao sucesso do trabalho.

O empregado efetivamente percebe que, atuando como membro da engrenagem processual

das operações de sua empresa, seu trabalho demonstra como pode agregar valor.

O conhecimento padrão do processo possibilita que vícios e acomodações que estejam

tornando as rotinas morosas ou desqua­lificadas sejam eliminados, assim como soluções não

factíveis, ou que influenciem outros processos correlatos de forma negativa, não sejam propostas.

Uma vez que o processo esteja definido e com padrão, é muito importante mantê-lo

atualizado.

A sua atualização representa a continuidade das atividades desenvolvidas pela empresa, com

a preocupação da manutenção da qualidade, eficiência e eficácia dos procedimentos adotados.

Lembramos que para qualquer empresa e qualquer atividade de negócio praticado, com uma

filosofia que não seja filantrópica, a mínima manutenção ou a elevação da rentabilidade obtida

representam a melhor forma para medição da eficácia dos procedimentos adotados.

O conhecimento desses procedimentos por toda a direção da empresa e seu corpo funcional

possibilita que constantemente sejam realizadas atualizações nos fluxos, procedimentos e

controles adotados em seus processos, certificando-se quanto a sua aplicação dentro de um custo-

benefício que permita a citada manutenção ou aumento da rentabilidade da empresa.

Os controles não podem engessar a atividade de negócio da empresa, logo, seu organograma

funcional representa o grupo com melhores condições para avaliar, de forma tempestiva, o

momento ideal para sua atualização ou modernização, daí a importância do conhecimento

abrangente dos procedimentos aplicados pela empresa.

Os procedimentos adotados pela empresa não têm, e nem poderia ser de outra forma, os

mesmos objetivos.

Cada procedimento adotado deve deter um objetivo que represente o atendimento da

principal meta a que se destina o processo, ou objetivos parciais, que, embora não tenham

envolvimento direto com a meta principal do processo, se não atingidos de forma eficaz,

representarão a possibilidade de essa meta não ser alcançada.

Quando nos referimos às etapas do processo e a seus objetivos, estamos falando efetivamente

das fases cronológicas do processo.

Quando dividimos qualquer processo, considerando suas principais etapas de execução, fica

muito mais fácil o entendimento dos procedimentos adotados, assim como a avaliação de seus

objetivos e importância.

Analisando o processo como um todo, é possível obter-se um entendimento dos principais

objetivos envolvidos, identificar os controles que os suportam e concluir sobre os riscos inerentes

à sua execução.

Porém, imagine se, ao invés de esta avaliação corresponder ao processo como um todo, ela

tivesse como foco cada fase de sua execução.

Quando se analisam os objetivos e controles existentes em cada fase do processo, é possível a

identificação de riscos que, em uma visão global, poderiam ficar despercebidos.

O conjunto dos riscos atribuídos a cada fase do processo corresponde aos aspectos ou fatores

que devem ser considerados para que o produto ou resultado gerado pelo processo seja eficaz.

Analisando-se o todo, corre-se o perigo de não vislumbrar um risco que, embora não pareça

tão primordial ao processo, sendo ofensor a alguma fase do mesmo, possa afetar a qualidade ou

eficácia do produto final pretendido.

1.4 A individualização de procedimentos para cada empresa

Cada empresa deve possuir procedimentos individualizados. Mesmo processos que sejam

semelhantes e praticados por todas as organizações, tais como pagamentos, recebimentos,

vendas, controle de estoques, compras etc., têm suas peculiaridades e representam de forma

inerente ou indireta um risco para a atividade de negócio praticada.

O risco representa uma possibilidade, ou seja, trata-se de algo que existe e pode ocorrer, mas

não quer dizer com isso que sua ocorrência seja líquida e certa.

Quando falamos de riscos, temos de nos focar nas consequências causadas por sua ocorrência,

ou seja, o que acontece se o risco deixar de ser uma possibilidade para, de fato, exercer algum fator

negativo no processo da empresa.

A classificação dos riscos está ligada à importância que essas consequências exerçam sobre

os processos da empresa. Quando falamos em importância, estamos considerando todos os

aspectos ligados à eficácia da execução do negócio exercido pela empresa.

Dentre esses aspectos, podemos salientar sua representação para obtenção de qualidade no

produto ou serviço prestado, a exposição da imagem da empresa, a materialidade dos valores

envolvidos e sua participação na receita gerada.

A representatividade na obtenção de qualidade refere-se a riscos com potencial para a

diminuição ou a extinção de qualidade nos produtos ou serviços prestados.

A exposição da imagem da empresa diz respeito a riscos que possibilitem prejuízo à imagem

que a empresa tenha perante seu público de clientes e/ou o mercado em geral.

A materialidade dos valores envolvidos e sua participação na receita gerada correspondem a

riscos que poderão prejudicar finan­ceiramente as operações da empresa, afetando de forma

significativa o seu resultado.

Após a identificação do grau de risco envolvido em cada processo, é necessário estabelecer

alguns critérios para definição da classificação destes riscos, considerando sua abrangência em

relação aos macroprocessos desenvolvidos pela empresa.

Como em todo critério, não existe uma forma certa ou errada para sua aplicação. Mas, a

definição do controle ou procedimento eficaz deve certificar-se de que os riscos possíveis e

existentes foram identificados para seu devido suporte.

Mas os procedimentos, controles e fluxos adotados não podem mais uma vez ser engessados

em função de riscos que não comprometam, de forma material, a atividade de negócio da empresa.

Um forma interessante de analisar os ricos envolvidos em cada processo é a de classificá-los

por sua importância.

Classificando os riscos identificados como ALTO, MÉDIO e BAIXO, se restringe a possibilidade

da adoção de controles exagerados sobre riscos sem materialidade, gastando-se mais munição nos

processos que tenham um risco ALTO.

Os riscos classificados como MÉDIOS e BAIXOS também são importantes, mas logicamente

sem a mesma ênfase e intensidade.

É primordial que os controles cubram o maior volume de riscos ALTOS, onde se concentram

as possíveis melhorias nos processos, com oportunidades de ganhos significativos para a empresa.

Logo, voltando ao critério dessa classificação, os parâmetros de importância, citados

anteriormente, são primordiais, uma vez que, independentemente da forma como são utilizados,

os riscos considerados ALTOS terão que gerar como consequência:

• A diminuição ou a extinção de qualidade nos produtos ou serviços prestados.

• Prejuízo à imagem que a empresa tenha perante seus clientes e/ou o mercado em geral.

• Interferência financeira nas operações da empresa, afetando de forma significativa o seu

resultado.

Seguindo esse raciocínio, o que fará distinção entre os riscos classificados como ALTO, MÉDIO

e BAIXO será efetivamente a intensidade dada a estas consequências.

Logo, os riscos MÉDIOS e BAIXOS terão também consequências que afetarão os processos da

empresa, porém em menor intensidade.

Servindo como exemplo, segue uma forma de estabelecer esse critério no Quadro 1.1.

Quadro 1.1 Critério para classificação dos riscos.

Classificação Tipo de consequência

ALTO • diminuição ou extinção de qualidade nos produtos ou serviços prestados;

• prejuízo à imagem que a empresa tenha perante seus clientes e/ou o mercado

em geral;

• interferência financeira nas operações da empresa, gerando perdas

correspondentes a mais de 10% de seu resultado;

MÉDIO • diminuição parcial da qualidade dos produtos ou serviços prestados, porém

sem sua total extinção;

• interferência financeira nas operações da empresa, gerando perdas

correspondentes à faixa de 1 a 10% de seu resultado;

BAIXO • interferências pontuais no processo, que podem vir a afetar a qualidade dos

produtos ou serviços prestados;

• interferência financeira nas operações da empresa, gerando perdas inferiores a

1% de seu resultado.

Comentários. Reparem que a existência do prejuízo da imagem da empresa, perante seus

clientes e/ou o mercado em geral, aparece somente no ALTO RISCO.

Qualquer risco que tenha como consequência o prejuízo à imagem da empresa só pode ser

classificado como ALTO.

O maior valor conquistado por uma empresa é o reconhecimento de seu nome junto a seus

clientes e ao mercado em geral. Qualquer prejuízo a essa imagem sempre tem que ser considerado

como ALTO.

Lembre-se de que este é apenas um exemplo para adoção de um critério de avaliação dos riscos.

Não tenho a pretensão de dizer que seja o melhor ou o único.

Os principais fatores a serem considerados nesta classificação são a manutenção dos já

citados parâmetros de importância e a adoção de simplicidade e objetividade na hora da definição

do critério.

Qualquer critério muito rebuscado ou detalhado poderá não ser prático, interferindo

inclusive de forma negativa para o alcance de uma classificação eficaz dos riscos identificados nos

macroprocessos da empresa.

1.5 Evolução da avaliação dos controles internos

Considerando as avaliações dos controles internos, feitas por profissional que não tenha uma

visão de processo, via de regra é comum esta função ser vista, pela empresa, como alguém que vai

se intrometer no trabalho desenvolvido por sua área, dando sugestões e opiniões sobre assuntos

que ele desconhece e que, por muitas vezes, irão prejudicar ou tornar mais moroso o

procedimento exercido, sem qualquer razão aparente ou ganho compensatório.

Criticar o trabalho exercido por terceiros é uma tarefa extremamente árdua, uma vez que

ninguém gosta de ter sua função ou procedimento questionado, muito mais se este

questionamento partir de alguém completamente alheio ao processo.

As pessoas, por questões de autodefesa ou, mesmo, por incômodo, têm tendência a contestar

possíveis mudanças em seu trabalho, por considerarem que qualquer alteração no seu “dia a dia”

vai afetar diretamente a sua performance, exi­gindo uma nova adaptação, ou interação, de algo

que já está totalmente absor­vido e, pelo menos em sua opinião, vem se mostrando eficaz.

Por ser alguém totalmente independente do processo, este avaliador (que pode ser um

auditor interno, consultor externo ou profissional da área de controle interno da Empresa) é

obrigado a conhecer os procedimentos e controles adotados, o que, dependendo da forma e

abrangência aplicadas, poderá representar uma parceria junto às áreas ou uma relação

desgastante e nociva à conclusão da eficácia do processo.

Cabe a esse profissional tornar claro o objetivo de seu trabalho, mostrando a importância de

sua colaboração, para a obtenção de um resultado que agregue valor ao processo. A partir daí,

podemos observar claramente a evolução do trabalho desenvolvido na avaliação dos controles

internos.

Em um levantamento com enfoque meramente operacional, ao levantar os procedimentos

exercidos, a ideia é identificar possíveis pontos de controle no processo e a melhor forma de

avaliar a sua conformidade, através da confirmação de se o que foi informado pela área representa

efetivamente o que é feito no processo.

Logicamente, esse procedimento visa identificar quais as possíveis sugestões para sua melhoria.

Sob esse enfoque, essa avaliação concentra seus esforços na identificação de problemas e no

apontamento das sugestões para a sua correção.

Não queremos dizer que essa metodologia esteja errada, mas sua adoção está muito calcada

na avaliação feita pelo profissional envolvido, em sua capacidade técnica e sua expe­riência na

execução da função.

A necessidade de conhecer em detalhe deter­minado procedimento, de entender esse

procedimento dentro do contexto geral do processo e sua influência sobre todos os demais

processos adotados pela empresa vai depender das conclusões obtidas pelo profissional que

detenha este enfoque operacional, após sua avaliação dos controles internos.

Volto a dizer que esse procedimento não representa um erro, porém condicionar a

abrangência e a extensão da avaliação do controle interno ao julgamento do profissional

responsável pela execução do trabalho condiciona a eficácia desta avaliação ao julgamento

exercido pelo mesmo.

Muitas vezes, a metodologia utilizada para avaliação do controle interno não se apresenta

padronizada, existindo apenas a preocupação de documentar o processo avaliado, através de fluxo

dos procedimentos ou de descrição narrativa de sua execução, e evidenciar as conclusões da

avaliação do controle interno feita.

Logicamente, na maioria das vezes, essa avaliação será revisada por alguém superior

tecnicamente, mas, de qualquer forma, a falta de uma técnica ou metodologia específica para a

avaliação dos controles internos, independentemente de posterior revisão, representará o risco

de um julgamento inadequado do processo.

Considerando agora o enfoque de uma avaliação dos controles internos considerando a

importância dos Processos Organizacionais, é imprescindível, para mensuração da abrangência e

extensão do trabalho, a identificação de alguns parâmetros, tais como:

• Dimensionamento dos indicadores, dados e números envolvidos no processo (valores,

quantidades, pessoas envolvidas etc.).

• Interligação do processo avaliado com os demais processos da empresa.

• Riscos inerentes ao processo, independentemente da eficácia dos controles adotados.

• Importância do processo em relação ao negócio exercido pela empresa, considerando a sua

continuidade, a ocorrência de perdas financeiras, o prejuízo à sua imagem e a manutenção

da qualidade de seu produto final.

Após a identificação desses parâmetros, para a execução de um trabalho em parceria com a

área responsável pela execução do processo, é primordial a obtenção das impressões que a alta

gestão tem em relação:

• Aos objetivos do processo.

• Aos processos e sistemas correlacionados à sua execução.

• Às suas prioridades em relação à qualidade do serviço prestado e à eficácia do processo.

• Às principais atividades desenvolvidas e suas influências sobre o processo.

• Aos riscos e deficiências conhecidos e aos controles adotados para seu suporte.

• Às ações em andamento, entendendo seus objetivos e os resultados alcançados.

• Às políticas, às normas, aos procedimentos e à legislação vigentes.

• Às pessoas-chave envolvidas.

Municiado dessas informações, o avaliador estará apto a constatar se o objetivo de seu projeto

apresenta-se pertinente ao processo a ser avaliado, identificando, junto à alta gestão responsável:

• As necessidades e as expectativas dos controles empregados.

• O entendimento e o acordo do objetivo considerado ideal para o processo avaliado.

• A melhor forma para a execução do projeto, considerando o staff da área responsável pela

execução do processo, os documentos e as informações envolvidas, o prazo estabelecido

para sua análise e a forma de acompanhamento e divulgação dos resultados alcançados.

Essas etapas são primordiais para o sucesso do trabalho, uma vez que possibilitam que a área

efetivamente exerça uma parceria, auxiliando com a informação e divulgação de todos os dados

importantes ao entendimento do processo.

A forma para documentação dos procedimentos, avaliados com um enfoque de uma avaliação

dos controles internos considerando a importância dos processos organizacionais, representa

uma ferramenta que possibilita demonstrar, para cada fase do processo avaliado:

• O fluxo dos procedimentos exercidos.

• A descrição das informações e dados envolvidos nesses procedimentos.

• O objetivo da fase avaliada.

• Os riscos envolvidos pelo não atingimento desse objetivo.

• Os controles adotados para suportar esses riscos.

• A análise, se os controles efetivamente suportam ou não os riscos identificados.

Durante o nosso estudo, exemplificaremos as ferramentas utilizadas para a avaliação do

controle interno, com um enfoque de uma avaliação dos controles internos considerando a

importância dos processos organizacionais.

Como vemos, a existência de uma metodologia-padrão, com forma e cronologia definidas,

facilita a vida do avaliador do processo, proporcionando maior segurança quanto aos resultados

obtidos e credibilidade e participação deste na adoção das possíveis melhorias identificadas no

processo avaliado.

Essa forma de avaliar os processos organizacionais permite que o profissional avaliador

transmita à área envolvida os verdadeiros ganhos agregados com suas possíveis sugestões de

melhoria, principalmente por demonstrar que sua participação na conclusão e definição destas

sugestões foi essencial ao sucesso do trabalho.

O conhecimento mútuo do processo, considerando o seu executor e uma pessoa independente

à sua execução, possibilita que vícios e acomodações que estejam tornando as rotinas morosas ou

desqua­lificadas sejam eliminados, assim como soluções não factíveis, ou que influenciem outros

processos correlatos de forma negativa não sejam propostas.

Trabalhando como parceiros, consultor e áreas da empresa reconhecem sua importância e

potencializam o valor a ser agregado ao negócio exercido.

1.6 O que significa a existência de algum risco

São definidas as prioridades para a avaliação dos processos tendo como base a maior

relevância para a execução do negócio-fim da empresa. Cabe ao profissional avaliador definir o

grau de risco envolvido em cada processo, para determinação da amplitude exigida perante os

riscos.

O profissional terá de mapear os macroprocessos da empresa, identificando sua importância

dentro do negócio praticado e nas prioridades assumidas para o período em que ocorrer a

avaliação. Dependendo da situação mercadológica ou do momento que atravesse a empresa, as

prioridades podem ser alteradas, estabelecendo-se focos de trabalho imprescindíveis ao seu

sucesso.

É importante ter sempre em mente que o principal objetivo é proporcionar a melhor forma e

condição de praticar o negócio-fim da empresa. Por exemplo, em uma indústria, os processos

organizacionais devem proporcionar que suas vendas aumentem, a qualidade dos produtos

melhore e a rentabilidade de suas operações seja sempre crescente.

Daí a necessidade de identificar os riscos envolvidos em cada macroprocesso da empresa,

para que não seja perdido tempo nem munição em algo que não possa representar um ganho

prioritário para seu negócio-fim.

Não estamos, com isso, afirmando que os processos que não envolvam grandes riscos não

tenham que ser vistos, ou que, por isso, não representem problemas em potencial, porém, com

certeza, é preferível trabalhar pensando que os macroproblemas estão sendo mais bem

controlados do que aqueles pontuais que, de forma isolada ou em conjunto, possam representar

alguma perda menor para a empresa.

Partindo do princípio de que o mais importante está sendo preservado, o profissional aplica

uma teoria de risco prioritário, sabendo que perdas ou falhas podem ocorrer em processos menos

prioritários, mas sempre em uma proporção que não gere sérios danos à continuidade e eficácia do

negócio exercido pela empresa.

O mapeamento dos macroprocessos da empresa

Quando o profissional mapeia os macroprocessos da empresa, é primordial que, antes de

qualquer levantamento prévio ou entendimento do processo, seja ouvido o principal gestor ou

executivo envolvido.

É imprescindível conhecer quais são suas prioridades e metas para o período em curso, assim

como entender quais os pontos considerados críticos ou cruciais em seu processo. Esses dados

serão os fomentadores dos resultados esperados, pela área, perante a avaliação e padronização

do processo.

O enfoque de uma avaliação dos controles internos considerando a importância dos processos

organizacionais está calcado na parceria junto às áreas da empresa, que se torna inviável sem o

total conhecimento das metas, das prioridades e dos aspectos essenciais à sua execução eficaz e

obtenção dos resultados esperados.

O principal objetivo é proporcionar a melhor forma e condição de praticar o negócio-fim da

empresa. Logo, a melhor forma de alcançar esse objetivo é proporcionar essas melhorias aos

processos que formam os negócios da empresa.

Após a obtenção das prioridades e metas das áreas envolvidas, em relação ao processo

desenvolvido, são estabelecidos os pontos convergentes destes dados com os objetivos do

processo avaliado.

Como toda parceria, a eficácia do trabalho a ser feito está calcada no alcance de todas as

expectativas previstas por seus participantes.

O profissional avaliador, demonstrando que as prioridades e as metas da área também estão

incluídas no escopo de seu trabalho, facilita a sua cooperação e esclarece que, sem ela, será

impossível identificar as possíveis melhorias ao processo.

Estabelecidos os pontos de convergência, o avaliador identifica, através do levantamento

prévio dos dados envolvidos, do macrofluxo do processo e do entendimento sumarizado dos

procedimentos adotados, quais seriam os riscos inerentes envolvidos, classificando, como já

vimos, sua importância em:

ALTA, MÉDIA e BAIXA.

Levantamento Prévio

Basicamente, esta fase representa o dimensionamento do processo, na qual se levantam as

informações relativas a números e quantidades envolvidas nos controles exercidos.

Para um entendimento prático disso, no caso da avaliação de um processo de vendas, serão

questionados aspectos como:

• Qual o tamanho da carteira de clientes com que a empresa trabalha?

• As vendas apresentam-se pulverizadas ou centralizadas em alguns poucos clientes?

• Qual o volume de vendas ocorridas no período-base da auditoria?

• Qual a quantidade de cancelamentos e seu percentual sobre as vendas, neste mesmo

período?

• Quais os canais de vendas utilizados pela empresa?

• Qual é a estrutura do departamento de vendas, a importância e responsabilidade de cada

setor envolvido?

• Qual a receita obtida no período, confrontando seu total com os períodos anteriores?

Como vemos, trata-se de dados que são armazenados, visando a uma análise da importância

do processo em relação ao negócio exercido pela empresa.

Essa fase caracteriza-se pelo questionamento de todos os dados necessários ao melhor

entendimento possível da performance e resultados gerados pelo processo a ser auditado.

É muito importante que essa fase tenha o envolvimento da alta gestão do processo,

imprescindível ao entendimento da necessidade de ter dados confiáveis sobre o processo.

O envolvimento da alta gestão facilita a disponibilidade desses dados pelas áreas que dão

suporte ao processo, deixando clara a importância de sua integridade e exatidão.

Aliás, a participação da alta gestão é fator decisivo para o sucesso de uma avaliação dos

controles internos considerando a importância dos processos organizacionais.

Através da abertura das portas para a informação dos dados envolvidos e resultados obtidos,

a alta gestão é a principal responsável pela divulgação, junto aos seus subordinados, da grande

importância de suportar devidamente o trabalho desenvolvido.

Os demais membros do processo sentem-se mais seguros em transmitir esses dados e auxiliar

o trabalho do avaliador do processo, quando esta segurança é passada por sua diretoria imediata.

Como já discutimos anteriormente, colocar o seu trabalho em julgamento é uma tarefa

preocupante para as áreas. Elas se sentem vulneráveis à identificação de falhas em seu trabalho,

o que gera um bloqueio involuntário.

Quando se consegue vender à alta gestão do processo a importância e os resultados

possíveis com a realização de uma padronização dos processos organizacionais, através de real

parceria com a área envolvida, a alta gestão tem todas as condições de motivar seu pessoal de

suporte a não temer ou bloquear o trabalho.

Porém, no caso em que a alta gestão não compra ou, melhor, não entende a importância do

trabalho, é melhor nem começar o trabalho, pois o mesmo estará fadado ao fracasso.

Para que isso não ocorra, é necessário sempre demonstrar à alta gestão que sua atuação é de

um grande colaborador das áreas da empresa, disposto a auxiliar para que o negócio-fim seja

exercido da melhor forma possível e cada vez mais os resultados sejam atingidos, de preferência

superando as expectativas orçadas.

Mantendo-se essa visão de parceria, fica facilitada a obtenção de um macrofluxo do processo

e do entendimento sumarizado dos procedimentos adotados.

Trata-se do primeiro contato com os membros do processo, visando a uma visão macro dos

controles e de seus objetivos.

É obtida uma visão geral do processo através de uma entrevista junto aos principais

responsáveis pela gerência da performance do processo.

Não nos podemos prender a detalhes neste momento, uma vez que não se trata de um

levantamento do sistema, mas apenas do conheci­mento dos grandes objetivos envolvidos e dos

principais controles adotados para seu suporte.

Devemos ser práticos ao extremo, obtendo da área uma visão bem macro do processo. O

imprescindível, neste momento, é identificar quais as principais etapas do processo, o objetivo de

cada uma delas e quais os controles que suportam esses objetivos.

Lembre-se de que a pessoa que está sendo entrevistada precisa ter total conhe­cimento da

finalidade do trabalho. É vital que não se gere qualquer dúvida quanto à necessidade e finalidade

das informações solicitadas. Os funcionários envolvidos no processo avaliado não podem ter a

sensação de que, no futuro, este tipo de solicitação será refeito.

Também é primordial ao sucesso de uma parceria o entendimento da importância de cada

fase do trabalho proposto. Não haver dúvida sobre o grau de profundidade necessário, assim como

do resultado previsto, é aspecto essencial ao bom entendimento entre os envolvidos.

Quando nos referimos às etapas do processo e a seus objetivos, estamos falando efetivamente

das fases cronológicas do processo. Quando dividimos qualquer processo, considerando suas

principais etapas de execução, fica muito mais fácil o entendimento dos procedimentos adotados,

assim como a avaliação de seus objetivos e importância.

Analisando o processo como um todo, é possível obter um entendimento dos principais

objetivos envolvidos, identificar os controles que o suportam e concluir sobre os riscos inerentes

à sua execução. Porém, imagine se, ao invés de esta avaliação corresponder ao processo como um

todo, ela tivesse como foco cada fase de sua execução.

Quando se analisam os objetivos e os controles existentes em cada fase do processo, é possível

a identificação de riscos que, em uma visão global, poderiam ficar despercebidos. O conjunto dos

riscos atribuídos a cada fase do processo corresponde aos aspectos ou fatores que devem ser

considerados para que o produto ou resultado gerado pelo processo seja eficaz.

Analisando o todo, corre-se o perigo de não vislumbrar um risco que, embora não pareça tão

primordial ao processo, sendo ofensor a alguma fase do mesmo, possa afetar a qualidade ou

eficácia do produto final pretendido.

Sendo mais uma vez práticos, exemplificamos um processo desenvolvido por um lava-jato de

automóveis. Considerando o processo como um todo, sem a separação de suas etapas produtivas,

o desenho dos procedimentos adotados apresentar-se-ia como na Figura 1.3.

Avaliando o fluxo, podemos concluir que os principais objetivos são:

• A lavagem do carro com a maior qualidade possível.

• O término do processo de lavagem dentro do prazo acordado com o cliente.

• Liquidação financeira da operação.

O principal controle do processo seria:

• O relatório de produção que registra todo o histórico do processo.

E, a partir daí, podemos concluir que os principais riscos envolvidos seriam:

• Prejuízo à imagem da empresa pela execução de um trabalho com baixo padrão de

qualidade.

• Perda financeira por diminuição da clientela pela existência de serviço desqualificado.

• Perda financeira relativa à quitação indevida do processo.

Considerando o mesmo processo, mas dividindo-o nas etapas de recebimento do veículo,

lavagem do veículo e cobrança e entrega do serviço, o desenho dos procedimentos adotados

apresentar-se-ia assim:

Além da melhor clareza e interpretação do processo, analisando os objetivos, riscos e

controles, podemos fazer as seguintes observações:

Primeira etapa: recebimento do veículo

Objetivo Risco Controle

Registrar o início do processo,

estabelecendo o prazo para o

término em acordo com o

cliente.

Prejuízo à imagem da

empresa, pelo não

cumprimento dos prazos

acordados, e à qualidade

do processo, pela falta de

controle dos serviços

iniciados.

Relatório de controle de

produção, onde são

registrados todos os

veículos recebidos e o prazo

acordado para o término do

serviço.

Comentários. O prejuízo à imagem da empresa pelo não cumpri­mento dos prazos e por falta

de qualidade nos serviços prestados foi identificado em nossa primeira análise, mas a

identificação do registro inicial do processo, como um dos objetivos desta etapa, possibilitou o

conhecimento de um dos ofensores à obtenção de qualidade no processo.

Além do mais, essa etapa também tem uma importância quanto à quitação financeira do

processo, pois representa a definição dos parâmetros que serão seguidos para a execução do

serviço.

Segunda etapa: lavagem do veículo

Objetivo Risco Controle

Registrar todos os insumos

utilizados e serviços

executados para a lavagem

total do veículo.

Prejuízo à imagem da

empresa, pela falta de

qualidade dos serviços

executados, e perda

financeira pelo

desperdício de insumos

no processo.

Relatório de controle de

produção, onde são registrados

todos os insumos utilizados e

todos os serviços executados na

lavagem dos veículos.

Comentários. Como podemos ver, quando analisamos o processo por etapas, podemos,

mesmo de forma macro, aprofundar um pouco mais nosso conhecimento sobre ele, identificando

outros objetivos além daqueles percebidos, quando da visão total do processo.

O objetivo de controlar os insumos utilizados na lavagem não aparecia no primeiro processo,

mas, quando avalia por etapa, o auditor extrai do auditado a razão de existir desta etapa, o que

proporciona um conhecimento maior e mais profundo da operação.

Terceira etapa: cobrança e entrega do serviço

Objetivo Risco Controle

Garantir a qualidade do

serviço executado, assim

como estão sendo cobrados

do cliente todos os serviços

solicitados no prazo

acordado.

Prejuízo à imagem da

empresa, pelo não

cumprimento dos prazos

acordados, e à qualidade

do processo, pela falta de

controle dos serviços

executados e pela

cobrança indevida do

serviço prestado.

Relatório de controle de

produção, onde é registrada a

inspeção de qualidade do

serviço.

Comentários. A constatação de que a inspeção de qualidade é um controle primordial para a

verificação da qualidade e cobrança adequada do serviço prestado só foi possível com a

identificação do processo em etapas.

É importante salientar que a definição do início e do fim de cada etapa é pri­mordial para

uma avaliação correta do processo. Sempre temos que considerar, de forma cronológica, as etapas

em que podemos identificar objetivos distintos. Cada etapa deverá abranger quantos

procedimentos sejam necessários para a execução deste objetivo. Por isso, é essencial que o

auditado concorde com a divisão destas etapas, pois ninguém mais do que ele é conhecedor das

principais fases do processo e de seus correspondentes objetivos.

Lembre-se de que nós estamos falando sempre de macroprocessos. Logo, este estudo de risco

deve ser feito, considerando os grandes processos da empresa, que irão variar em relação a cada

tipo de negócio praticado ou mercado envolvido.

Uma forma de identificar os macroprocessos da empresa de forma clara é solicitar o

entendimento da sua presidência. Ninguém melhor do que o dono para constatar o que realmente

é importante.

Na avaliação do controle interno, modelos atuais de planejamento, análise dos riscos e das

atividades de controle são sempre importantes para pesquisa e adoção.

Exemplificamos e aproveitamos para um entendimento bem simplificado de alguns desses

modelos.

2.1 Coso

Em 1985, foi criada, nos Estados Unidos, a National Commission on Fraudulent Financial Reporting (Comissão Nacional sobre Fraudes em Relatórios Financeiros), uma iniciativa

independente, para estudar as causas da ocorrência de fraudes em relatórios

financeiros/contábeis. Essa comissão era composta por representantes das principais associações

de classe de profissionais ligados à área financeira. Seu primeiro objeto de estudo foram os

controles internos.

Em 1992, publicaram o trabalho Internal control: integrated framework (Controles internos: um modelo integrado). Essa publicação tornou-se referência mundial para o estudo e aplicação

dos controles internos e é a base que fundamenta o presente texto.

Posteriormente, a comissão transformou-se em comitê, que passou a ser conhecido como

COSO – The Committee of Sponsoring Organizations (Comitê das Organizações Patrocinadoras).

O Coso é uma entidade sem fins lucrativos, dedicada à melhoria dos relatórios financeiros

através da ética, efetividade dos controles internos e governança corporativa. É patrocinado por

cinco das principais associações de classe de profissionais ligados à área financeira nos Estados

Unidos, a saber:

AICP

A

American Institute of Certified Public

Accountants

Instituto Americano de Contadores Públicos

Certificados

AAA American Accounting Association Associação Americana de Contadores

FEI Financial Executives International Executivos Financeiros Internacional

IIA The Institute of Internal Auditors Instituto dos Auditores Internos

IMA Institute of Management Accountants Instituto dos Contadores Gerenciais

O comitê trabalha com independência em relação a suas entidades patrocinadoras. Seus

integrantes são representantes da indústria, dos contadores, das empresas de investimento e da

Bolsa de Valores de New York. O primeiro presidente foi James C. Treadway, de onde veio o nome

Treadway Commission. Atualmente, John Flaherty ocupa a presidência.

O Trabalho do Coso

Para os integrantes do Coso, o ponto de partida é a definição de controle interno. O grupo

chegou à seguinte definição: “controle interno é um processo, desenvolvido para garantir, com

razoável certeza, que sejam atingidos os objetivos da empresa”, nas seguintes categorias:

• Eficiência e efetividade operacional (objetivos de desempenho ou estratégia): esta

categoria está relacionada com os objetivos básicos da entidade, inclusive com os

objetivos e metas de desempenho e rentabilidade, bem como da segurança e qualidade

dos ativos.

• Confiança nos registros contábeis/financeiros (objetivos de informação): todas as

transações devem ser registradas, todos os registros devem refletir transações reais,

consignadas pelos valores e enquadramentos corretos.

• Conformidade (objetivos de conformidade) com leis e normativos aplicáveis à entidade e

sua área de atuação.

Segundo o Coso, o controle interno é um processo constituído de cinco elementos, que estão

inter-relacionados e presentes em todo o controle interno:

• Ambiente de controle.

• Avaliação e gerenciamento dos riscos.

• Atividade de controle.

• Informação e comunicação.

• Monitoramento.

Ambiente de controle

Ambiente de controle é a consciência de controle da entidade, sua cultura de controle.

O ambiente de controle é efetivo, quando as pessoas da entidade sabem quais são suas

responsabilidades, os limites de sua autoridade e se tem a consciência, a competência e o

comprometimento de fazerem o que é correto da maneira correta.

Ambiente de controle envolve competência técnica e compromisso ético; é um fator

intangível, essencial à efetividade dos controles internos.

A postura da alta administração desempenha papel determinante neste componente. Ela deve

deixar claro para seus comandados quais são as políticas, os procedimentos, o Código de Ética e o

Código de Conduta a serem adotados. Essas definições podem ser feitas de maneira formal ou

informal; o importante é que sejam claras aos funcionários da organização.

Avaliação e gerenciamento dos riscos

As funções principiais do controle interno estão relacionadas ao cumprimento dos objetivos

da entidade. Portanto, a existência de objetivos e metas é primordial para a existência dos

controles internos. Se a entidade não tem objetivos e metas claros, não há necessidade de

controles internos.

Uma vez estabelecidos e clarificados os objetivos, devem-se:

• Identificar os riscos que ameacem o seu cumprimento.

• Tomar as ações necessárias para o gerenciamento dos riscos identificados.

Avaliação de riscos é a identificação e análise dos riscos associados ao não cumprimento das

metas e dos objetivos operacionais, de informação e de conformidade. Esse conjunto forma a base

para definir como estes riscos serão gerenciados.

Os administradores devem definir os níveis de riscos operacionais, de informação e

conformidade que estão dispostos a assumir. A avaliação de riscos é uma responsabilidade da

administração, mas cabe à Auditoria Interna fazer uma avaliação própria dos riscos,

confrontando-a com a avaliação feita pelos administradores.

A identificação e o gerenciamento dos riscos é uma ação proativa, que permite evitar

surpresas desagradáveis.

Identificação dos riscos

Risco é a probabilidade de perda ou incerteza associada ao cumprimento de um objetivo.

Para cada objetivo proposto, deve ser feito um processo de identificação dos riscos.

Análise dos riscos

Uma vez identificados os riscos, devemos avaliá-los, levando em conta os seguintes aspectos:

• Qual a probabilidade (frequência) de os riscos ocorrerem?

• Em caso de ocorrerem, qual seria seu impacto nas operações, considerando os aspectos

quantitativos e qualitativos?

• Verifique, em sua opinião, quais ações seriam necessárias para administrar os riscos

identificados.

Atividades de controle

São aquelas atividades que, quando executadas a tempo e de maneira adequados, permitem

a redução ou administração dos riscos. Podem ser de duas naturezas: atividades de prevenção ou

de detecção. As principais atividades de controle, e suas respectivas naturezas, são relacionadas a

seguir.

Alçadas (prevenção). São os limites determinados a um funcionário, quanto à possibilidade

de este aprovar valores ou assumir posições em nome da instituição. Exemplos:

• Estabelecimento de valor máximo para um caixa pagar um cheque.

• Estabelecimento dos tetos assumidos por um operador de mercado para cada horizonte

de investimento.

• Estabelecimento de alçada operacional para o Comitê de Crédito de uma agência.

Autorizações (prevenção). A administração determina as atividades e transações que

necessitam de aprovação de um supervisor para que sejam efetivadas. A aprovação de um

supervisor, de forma manual ou eletrônica, implica que ele verificou e validou a atividade ou

transação, e assegurou que a mesma está em conformidade com as políticas e procedimentos

estabelecidos. Os responsáveis pela autorização devem verificar a documentação pertinente,

questionar itens pouco usuais e assegurar-se de que as informações necessárias à transação foram

checadas, antes de darem sua autorização. Jamais devem assinar em branco ou fornecer sua senha

eletrônica.

Conciliação (detecção). É a confrontação da mesma informação com dados vindos de bases

diferentes, adotando as ações corretivas, quando necessário.

Revisões de desempenho (detecção). Acompanhamento de uma atividade ou processo, para

avaliação de sua adequação e/ou desempenho, em relação às metas, aos objetivos traçados e aos

benchmarks, assim como acompanhamento contínuo do mercado financeiro (no caso de bancos),

de forma a antecipar mudanças que possam impactar negativamente a entidade. Exemplos:

• Monitoração do comportamento de usuários de cartões de crédito (lugares inusitados,

produtos diferentes etc.).

• Monitoração e questionamento de flutuações abruptas nos resultados de agências,

produtos, carteiras próprias e de terceiros.

• Monitoração de valores realizados e orçados em unidades, com o objetivo de identificar

dificuldades/problemas.

• Acompanhamento da concorrência, visando ao lançamento de novos produtos.

Segurança física (prevenção e detecção). Os valores de uma entidade devem ser protegidos

contra uso, compra ou venda não autorizados. Um dos melhores controles para proteger estes

ativos é a segurança física, que compreende controle de acessos, controle da entrada e saída de

funcionários e materiais, senhas para arquivos eletrônicos, call-back para acessos remotos,

criptografia e outros. Incluem-se, nesse controle, os processos de inventário dos itens mais

valiosos para a entidade (p. ex., conferência de numerário).

Segregação de funções (prevenção). A segregação é essencial para a efetividade dos controles

internos. Ela reduz tanto o risco de erros humanos quanto o risco de ações indesejadas.

Contabilidade e conciliação, informação e autorização, custódia e inventário, contratação e

pagamento, administração de recursos próprios e de terceiros, normatização (gerenciamento de

riscos) e fiscalização (auditoria) devem estar segregadas entre os funcionários.

Sistemas informatizados (prevenção e detecção). Controles feitos através de sistemas

informatizados dividem-se em dois tipos:

• Controles gerais: pressupõem-se controles nos centros de processamento de dados e

controles na aquisição, desenvolvimento e manutenção de programas e sistemas.

Exemplos: organização e manutenção dos arquivos de back-up, arquivo de log do sistema,

plano de contingência.

• Controles de aplicativos: são os controles existentes nos aplicativos corporativos, que têm

a finalidade de garantir a integridade e veracidade dos dados e transações. Exemplos:

validação de informações (checagem das informações com registros armazenados em

banco de dados).

Normatização interna (prevenção) é a definição, de maneira formal, das regras internas

necessárias ao funcionamento da entidade. As normas devem ser de fácil acesso para os

funcionários da organização e devem definir responsabilidades, políticas corporativas, fluxos

operacionais, funções e procedimentos.

As atividades de controle devem ser implementadas de maneira ponderada, consciente e

consistente. Nada adianta implementar um procedimento de controle, se este for executado de

maneira mecânica, sem foco nas condições e problemas que motivaram a sua implantação.

Também é essencial que as situações adversas identificadas pelas atividades de controles

sejam investigadas, adotando-se tempestivamente as ações corretivas apropriadas.

Informação e comunicação

A comunicação é o fluxo de informações dentro de uma organização, entendendo que este

fluxo ocorre em todas as direções – dos níveis hierárquicos superiores aos níveis hierárquicos

inferiores, dos níveis inferiores aos superiores, e comunicação horizontal, entre níveis

hierárquicos equivalentes.

A comunicação é essencial para o bom funcionamento dos controles. Informações sobre

planos, ambiente de controle, riscos, atividades de controle e desempenho devem ser transmitidas

a toda a entidade. Por outro lado, as informações recebidas, de maneira formal ou informal, de

fontes externas ou internas, devem ser identificadas, capturadas, verificadas quanto à sua

confiabilidade e relevância, processadas e comunicadas às pessoas que delas necessitam,

tempestivamente e de maneira adequada.

O processo de comunicação pode ser formal ou informal. O processo formal acontece através

dos sistemas internos de comunicação – que podem variar, desde complexos sistemas

computacionais a simples reuniões de equipes de trabalho – e são importantes para a obtenção

das informações necessárias ao acompanhamento dos objetivos operacionais, de informação e

de conformidade. O processo informal, que ocorre em conversas e encontros com clientes,

fornecedores, autoridades e empregados, é importante para a obtenção das informações

necessárias à identificação de riscos e oportunidades.

Monitoramento

O monitoramento é a avaliação dos controles internos ao longo do tempo. Ele é o melhor

indicador para saber se os controles internos estão sendo efetivos ou não.

O monitoramento é feito tanto através do acompanhamento contínuo das atividades quanto

por avaliações pontuais, tais como autoavaliação, revisões eventuais e auditoria interna.

A função do monitoramento é verificar se os controles internos são adequados e efetivos.

Controles adequados são aqueles em que os cinco elementos do controle (ambiente, avaliação de

riscos, atividade de controle, informação & comunicação e monitoramento) estão presentes e

funcionando conforme o planejado. Controles são eficientes quando a alta administração tem uma

razoável certeza:

• Do grau de atingimento dos objetivos operacionais propostos.

• De que as informações fornecidas pelos relatórios e sistemas corporativos são confiáveis.

• De que leis, regulamentos e normas pertinentes estão sendo cumpridos.

2.2 Interpretação e atendimento à Sarbanes-Oxley

Em 30 de julho de 2002, o presidente dos Estados Unidos sancionou em lei o Sarbanes-Oxley Act (o Ato). Algumas das determinações do Ato são de aplicação imediata pelas companhias

abertas com registro na Securities and Exchange Commission (SEC).

O Ato aplica-se a todas as companhias registradas na SEC, o que expande sua aplicação a

empresas que não são de origem norte-americana.

Dentre as principais disposições, destacamos:

• Certificação do CEO (Chief Executive Officer) e do CFO (Chief Financial Officer).

Nos recentes escândalos contábeis norte-americanos, executivos alegaram que não tinham

conhecimento das práticas contábeis indevidas (reconhecimento incorreto de receitas, por

exemplo). A Sarbanes-Oxley visa a desencorajar alegações desse tipo, por intermédio de medidas

como controles internos mais rigorosos.

1. Introdução

• A Seção 302 (a) do Ato passa a requerer que o CEO e o CFO certifiquem as informações

financeiras e não financeiras contidas nos relatórios anuais.

• Esta certificação também inclui controles internos, definidos em duas dimensões:

a) controles internos propriamente ditos;

b) controles e procedimentos de divulgação (disclosure controls and procedures).

• O modelo de certificação a ser assinado pelo CEO e CFO deve ser exatamente o mesmo

apresentado no Ato, não sendo permitidas modificações.

• Este ato introduziu responsabilidades criminais que, em certos casos, podem envolver

prisão de até 20 anos para CEOs e CFOs pelo fornecimento, proposital ou não, de

certificações incorretas ou não verdadeiras.

– O referido processo de certificação introduz os seguintes requerimentos às empresas

e a seus administradores:

– O CEO e o CFO devem certificar as informações financeiras e não financeiras contidas

nos relatórios anuais.

– As empresas devem manter controles internos, definidos em duas dimensões:

controles internos propriamente ditos e controles e procedimentos de divulgação

(disclosure controls and procedures).

– O CEO e o CFO estarão certificando que avaliaram a efetividade desses controles até,

no máximo, 90 dias da data de arquivamento das informações (Form 20-F). O Form 20-

F deve informar sobre o resultado dessa avaliação.

A SEC não estipulou procedimentos e controles de divulgação específicos que devam ser

adotados; ao contrário, espera que as empresas desenvolvam um processo que seja consistente

com o seu negócio e fundamentado em suas atividades de gerenciamento, supervisão e controles

internos.

2. Questões relacionadas a Sarbanes-Oxley Act

• Boas práticas de governança e ética corporativa, tais como:

– Código de ética corporativo.

– Restrição a empréstimos e concessão de crédito para diretores.

– Código de ética para executivos financeiros e insiders.

– Restrição à contratação de serviços dos auditores externos.

– Quarentena para a contratação de funcionários que já atuaram como auditores

externos (nível executivo para a área financeira).

– Comitê de auditoria (transferido para 2005).

– Combate a fraudes financeiras.

– Estruturação e monitoramento dos controles internos.

– Governança em tecnologia da informação.

– Gestão e gerenciamento de riscos.

Mais notadamente, a Sarbanes-Oxley é contundente quanto ao papel crítico dos controles

internos, definindo-o como um processo desempenhado pela alta gestão, diretores, gerentes e

demais funcionários, visando a alcançar o sucesso no negócio, em três categorias:

• Eficiência e eficácia das operações.

• Confiança nos reportes financeiros.

• Submissão às leis e regulamentos aplicáveis.

A Sarbanes-Oxley estabelece, explicitamente, a responsabilidade da alta gestão pelo

estabelecimento, avaliação e monitoramento da eficácia dos controles internos sobre os relatórios

financeiros.

A maior parte da discussão em torno da Sarbanes-Oxley está focada nas Seções 302 e 404.

Seção 302

A alta gestão deve assumir pessoalmente a responsabilidade pela divulgação dos controles e

procedimentos. Uma certificação de que os controles foram avaliados quanto à sua eficiência deve

ser emitida, trimestralmente. Essa certificação deve declarar que todas as deficiências de controle,

deficiências materiais e fraudes foram informadas para o comitê de auditoria e para os auditores

independentes.

Seção 404

Determina uma avaliação anual dos controles e procedimentos internos, para elaboração

dos reportes financeiros. Adicionalmente, os auditores independentes devem emitir um

relatório separado, atestando a aderência da administração em prover eficientes controles

internos e procedimentos, para os reportes financeiros.

Passos para o desenvolvimento do programa de controle interno.

1. Comprometimento e organização

Entender como a Sarbanes-Oxley aplica-se à empresa ajudará no desenvolvimento do

programa de controle interno.

2. Escolher uma estrutura adequada de controle interno

Para alcançar os objetivos de controle da Sarbanes-Oxley, muitas cias. desenvolverão sua

estrutura de controle interno seguindo as recomendações do Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, (Coso). Apesar de outras estruturas existirem,

acreditamos que o Coso será o modelo dominante, e recomendamos a sua adoção.

Como já vimos, a estrutura do Coso divide o controle interno em cinco componentes inter-

relacionados.

I. Ambiente de controle: base para todos os outros elementos do controle interno, que inclui

valores éticos, atitudes da administração e competência dos empregados.

II. Avaliação de risco: identificação e análise dos riscos relevantes, que podem impedir o

atingimento dos objetivos de negócio.

III. Atividades de controle: passos específicos (políticas e procedimentos) para mitigar os

riscos identificados na avaliação de risco.

IV. Informação e comunicação: captura das informações das atividades de controle, nos

diversos níveis da cia. e sua devida circulação.

3. Estabelecer um programa de controle interno

• Planejar o projeto: formação de uma equipe para estabelecer, ou reforçar, o programa

de controle interno.

• Avaliar o ambiente de trabalho: formando a base do controle interno, o ambiente de

controle inclui alguns elementos como integridade, valores éticos e competência,

filosofia de gerenciamento, estilo de operação, delegação de responsabilidade e

autoridade e o direcionamento provido pelo board de diretores. Uma avaliação da

cultura da organização pode auxiliar o entendimento e a documentação do ambiente

de controle.

• Definição do escopo: o direcionador para definição do escopo é a identificação dos

riscos de reporte financeiro e disclosure.

• Realização de testes iniciais e de continuidade: a eficiência da operação das atividades

de controle deve ser avaliada por várias partes, incluindo os indivíduos responsáveis

pelos controles e pelo time de gerenciamento do programa de controle interno.

• Monitoração: a Auditoria Interna deve monitorar a eficiência em todo o programa de

controle interno e infraestrutura.

2.3 Controles aderentes à governança corporativa

Em junho de 2002, a CVM (Comissão de Valores Mobiliários) emitiu uma cartilha contendo

recomendações relativas a boas práticas de governança corporativa. Em breve, a CVM exigirá a

inclusão, nas informações anuais das companhias abertas, do nível de adoção a estas práticas, na

forma de “pratique ou explique”, isto é, caso a companhia opte por não adotar essa cartilha, deverá

explicar os motivos da não adoção.

Governança Corporativa (GC) é o conjunto de práticas que tem por finalidade otimizar o

desempenho de uma companhia ao proteger todas as partes interessadas, ou seja, investidores

(minoritários inclusive), empregados e credores. A GC tem por objetivo principal dar maior

transparência, equidade de tratamento dos acionistas e prestação de contas. Caso sejam aplicadas,

em suma, teremos um aumento do valor da companhia, pois boas práticas de GC repercutem na

redução de custo de capital, o que aumenta a viabilidade do mercado de capitais como alternativa

de capitalização.

Quando um investidor aplica seus recursos em uma companhia, sujeita-se ao risco de

apropriação indevida, por parte de acionistas controladores ou de administradores. A adoção de

boas práticas de GC constitui, ainda, um conjunto de mecanismos através dos quais os investidores

se protegem contra desvios de ativos por indivíduos que têm poder de influenciar ou tomar

decisões em nome da companhia.

Quando confeccionada, essa cartilha adaptou alguns conceitos de GC internacional às

características próprias da realidade brasileira.

Essa cartilha é dividida em:

I. Transparência: Assembleias, estrutura acionária e grupo de controle;

II. Estrutura e responsabilidade do conselho de administração;

III. Proteção a acionistas minoritários;

IV. Auditoria e demonstrações financeiras.

I. Transparência: assembleias, estrutura acionária e grupo de controle

As assembleias devem ser realizadas em data e hora que não dificultem o acesso dos

acionistas e, ainda, o edital de convocação deve conter descrição precisa dos assuntos que serão

tratados. Adicionalmente, o conselho deve incluir na pauta matérias relevantes e oportunas,

sugeridas pelos acionistas minoritários, independentes do percentual exigido por lei para

convocação.

Recomenda-se que a Assembleia Geral seja realizada o mais próximo da final do exercício.

Esse item visa a inclusão do maior número de assuntos possíveis, evitando, desta forma, a

convocação de nova assembleia.

Quando da existência de assuntos considerados complexos, na pauta, a companhia deve

convocar a assembleia com antecedência mínima de 30 dias. Empresas com ADR (Certificados de

Depósitos de Valores Mobiliários no exterior) devem convocar a assembleia com pelo menos 40

dias de antecedência.

Isso se deve à quantidade de solicitações à CVM, para postergação das assembleias.

A companhia deve tornar públicos (acessível) todos os acordos realizados, bem como aqueles

em que ela seja interveniente.

Facilitar a obtenção da relação dos acionistas com suas respectivas quantidades de ações e,

no caso de acionistas detentores de menos do que 0,5% do capital, de seus endereços para

correspondência.

O estatuto deve regular com clareza as exigências necessárias para voto e representação de

acionistas em assembleias.

O item acima presume o princípio de boa-fé ou seja, presumindo verdadeiras as declarações

que lhe forem feitas. A apresentação de documentos sem reconhecimento de firma, por exemplo,

não pode ser impedimento do voto.

II. Estrutura e responsabilidade do conselho de administração

O conselho de administração deve ter de cinco a nove membros tecnicamente qualificados,

com pelo menos dois membros com conhecimento contábil/finanças. O conselho deve ter o maior

número possível de membros independentes da administração da companhia.

O conselho deve adotar um regimento com procedimentos sobre suas atribuições e

periodicidade mínima das reuniões. O conselho de administração deve fazer, anualmente, uma

avaliação formal do desempenho do executivo principal. Os conselheiros devem receber os

materiais com antecedência compatível com o grau de complexidade da matéria.

O estatuto deve prever que qualquer membro do conselho possa convocar reuniões em caso

de necessidade.

A companhia deve permitir que os acionistas detentores de ações preferenciais elejam um

membro do conselho de administração, por indicação e escolha próprios.

Os cargos de presidente do conselho de administração e presidente da diretoria (principal

executivo) devem ser exercidos por pessoas diferentes.

O conselho de administração fiscaliza a gestão dos diretores, por conseguinte, para evitar

conflitos de interesse, o presidente do conselho de administração não deve ser também da

diretoria.

III. Proteção a acionistas minoritários

As decisões de alta relevância devem ser deliberadas pela maioria do capital social, cabendo

a cada ação um voto, independente de classe ou espécie.

Em certas matérias, dentre as quais as citadas, a restrição de direito de voto que houver sido

imposta às ações preferenciais não deve subsistir.

A alienação de ações representativas do controle da companhia deve ser realizada somente

se o adquirente efetuar oferta pública de aquisição de todas as demais ações da companhia pelo

mesmo preço, independente de espécie ou classe.

O adquirente é obrigado a fazer oferta pública de aquisição das ações ordinárias não

integrantes do bloco de controle por, no mínimo, 80% do preço pago por cada ação de controle.

Para companhias constituídas após a entrada em vigor da Lei no 10.303/01, o adquirente deve

oferecer o mesmo preço pago pelas ações de controle a todas as classes ou espécies de ações.

O conselho de administração deve certificar-se de que as transações entre partes relacionadas

estão claramente refletidas nas DFs e foram feitas por escrito e em condições de mercado. O

estatuto deve proibir contratos cuja remuneração seja baseada em faturamento/receita.

Os contratos devem ser formalizados por escrito, detalhando-se as suas características

principais (direitos, responsabilidades, qualidade, preços, encargos, prazos etc.). Nas assembleias

para discutir tais contratos, os acionistas minoritários poderão pedir um parecer a uma entidade

independente, a ser pago pela companhia.

O estatuto da companhia deverá determinar que, se a assembleia geral não deliberar pelo

pagamento dos dividendos fixos ou mínimos às ações preferenciais ou a companhia não pagá-los

no prazo permitido por lei, tais ações adquirirão, imediatamente, direito a voto. Se a companhia

pagar dividendos por três anos, todas as ações preferenciais adquirirão direito de voto.

Divergências entre acionistas controladores e minoritários serão solucionados por

arbitragem.

A adoção de arbitragem visa acelerar a solução de impasses, sem prejuízo da qualidade do

julgamento.

As companhias abertas não constituídas antes da Lei no 10.303/01 não devem elevar a

proporção de ações preferenciais acima do limite de 50%. As companhias anteriores que já

tenham mais de 50% de seu capital representado por ações preferenciais não devem emitir novas

ações dessa espécie.

IV. Auditoria e demonstrações financeiras

Trimestralmente, em conjunto com as DFs, a companhia deve divulgar relatório preparado

pela administração com a discussão e análise dos fatores que influenciaram preponderantemente

o resultado, indicando os principais fatores de risco (interno e externo).

O conselho fiscal deve ser composto por, no mínimo, três e, no máximo, cinco membros. O

controlador deve renunciar ao direito de eleger sozinho o último membro, o qual deverá ser eleito

pela maioria do capital social.

Um comitê de auditoria deve supervisionar o relacionamento com o auditor. O conselho fiscal

e o comitê de auditoria devem se reunir regular e separadamente com os auditores sem a presença

da diretoria.

Isso foi definido para que as DFs sejam discutidas detalhadamente por agentes capazes de

analisá-las e propor ao conselho de administração as alterações que se façam necessárias.

O conselho de administração deve proibir ou restringir a contratação do auditor da

companhia para outros serviços que possam dar origem a conflitos de interesse.

A companhia deve disponibilizar informações a pedido de qualquer membro do conselho

fiscal, sem limitações relativas a exercícios anteriores, desde que tais informações tenham relação

com questões atuais em análise.

A companhia deve adotar, além dos princípios de contabilidade em vigor no Brasil, normas

internacionais de contabilidade.

Os principais mercados estão caminhando para um padrão internacional de contabilidade que

facilite aos investidores analisar o desempenho da companhia e compará-la com seus pares.

A carta de recomendações dos auditores internos deve ser revisada por todos os membros do

conselho de administração e fiscal.

3.1 Entendimento dos procedimentos desenvolvidos

O Manual de Controles Internos representa o direcionador de todos os processos

desenvolvidos pela empresa, logo, abrange a totalidade de procedimentos e rotinas necessários

para sua aplicação.

A empresa deter o conhecimento de seus procedimentos representa a preocupação com sua

eficácia e qualidade, pois a única forma de se obter este trabalho é padronizando as rotinas e se

estabelecendo as normas, políticas e critérios, peculiares ao escopo de um Manual de Controles

Internos.

Muitas organizações possuem funcionários que ainda pensam que o mais importante em sua

atuação na empresa é apenas exercer a sua função de uma forma eficaz. Não estamos dizendo que

isso não é importante. Lógico que todos os profissionais eficazes são bem vistos em qualquer

empresa, porém, para se divulgar uma organização, não basta mais se fazer bem o que foi proposto

pela chefia direta.

Vivemos em mundo em que o grau de competição é cada vez maior, e em todos os sentidos,

não só no caráter profissional, mas também no educacional, no cultural e até no pessoal.

Quando falamos de competição educacional, nos referimos a que apenas os melhores

colocados alcançam a vaga pretendida nos concursos públicos, somente os universitários com

melhor média têm a oportunidade de alcançar vagas disputadas acirradamente no mercado de

trabalho e até para obtenção de estágios, cursos profissionalizantes e de pós-graduação, é exigida

uma média de avaliação escolar que represente um status superior aos demais candidatos.

Ao citarmos competição cultural, estamos fazendo menção à constante necessidade de nos

atualizarmos culturalmente, demonstrando que estamos ligados nos assuntos do momento e

sabemos discutir qualquer tema atual sem omitirmos dados ou informações que possibilitem uma

oportunidade de emprego melhor, um crescimento de cargo na empresa em que atuamos, um

ascensão social hierárquica dentro de alguma instituição de classe em que participamos.

A competição pessoal acontece em nosso dia a dia, através da situação cotidiana que nos prova

a inteligência e capacidade de decisão, nos proporcionando a possibilidade de um ganho

financeiro em uma venda ou compra de um bem, na contratação de um serviço ou até mesmo na

definição do mercado onde iremos realizar nossas compras do mês. As pessoas têm a necessidade

de superar paradigmas e romper bloqueios pessoais, como uma espécie de prova de sua

superioridade ou de sua capacidade de superação, um problema médico, uma perda na família,

um rompimento de uma união, são aspectos que levam o ser humano a competir e provar que ele

pode e tem condições de sobreviver às diversidades que a vida lhe oferece.

Na profissão exercida, o funcionário que pensa que, fazendo muito bem sua função, será

notado, ou cogitado para alguma futura oportunidade, se encontra em uma situação de ledo

engano.

Além de conhecer muito bem suas funções e os resultados previstos de seu trabalho, o

profissional moderno tem que saber quais os desdobramentos que suas atribuições

proporcionam aos processos da empresa, visando avaliar quais oportunidades são factíveis para

o aumento da rentabilidade, melhora na qualidade dos produtos e a obtenção de eficácia sobre a

atividade-fim desenvolvida por sua empresa.

O Manual de Controles Internos é peça fundamental nesse conhecimento, por descrever e

proporcionar o conhecimento de todos os procedimentos desenvolvidos na empresa,

possibilitando ao funcionário moderno o acesso às informações necessárias ao alcance deste

“plus” capaz de torná-lo um profissional reconhecidamente atualizado e engajado com as

necessidades de sua instituição, possibilitando sua colaboração para transformá-la e manter como

uma corporação rentável e eficaz.

Para isso, quando da entrevista feita pelo profissional responsável pela avaliação do processo,

visando documentar o processo atualmente desenvolvido, os funcionários das áreas envolvidas

necessitam indicar as informações com riqueza de detalhes e principalmente apontando possíveis

melhorias ou gargalos que em sua opinião proporcionem falta de segurança quanto à

rentabilidade e eficácia das operações da empresa.

Lembre-se que esse funcionário conhece as rotinas como ninguém e suas observações são

fontes extremamente ricas para a elaboração de um manual que atinja as expectativas da alta

gestão da empresa.

A confirmação, na prática, das rotinas levantadas é ferramenta que facilita a constatação de

se os procedimentos levantados encontram-se efetivamente atualizados e representam a

realidade em termos do “dia a dia” da empresa.

A documentação dos procedimentos desenvolvidos ocorre tanto de forma descritiva como

através do fluxo horizontal do processo, demonstrando todas as áreas envolvidas em sua

execução.

Na descrição detalhada do fluxo do processo, é considerada a ordem cronológica de cada fase

do processo, mencionando todas as atribuições das funções atuantes, abrangendo aspectos tais

como:

• Ações desenvolvidas pelos funcionários.

• Dados registrados nos sistemas informatizados.

• Emissão de relatórios.

• Controles gerados de forma automatizada.

• Controles gerados através de planilhas eletrônicas.

• Controles gerados por recursos não incluídos nos sistemas informatizados.

• Controles exercidos de forma manual.

• Formulários e impressos gerados.

• Informações recebidas ou enviadas de áreas ou pessoas externas ao processo.

Esses procedimentos são descritos de forma detalhada mais direta, tendo como finalidade

possibilitar que, com uma redação simples, sem termos rebuscados e com um linguajar técnico

que permita uma rápida compreensão (o manual deve conter um glossário de termos técnicos),

qualquer pessoa, mesmo sem conhecer nada dos processos da empresa, entenda:

• A ordem de execução das atividades.

• Como são realizados os procedimentos.

• As informações registradas nos sistemas informatizados.

• As operações automatizadas.

• As operações que necessitam de intervenção humana.

• Os relatórios emitidos e seu destino e objetivo.

Logicamente, o manual descreve essas rotinas destacando as funções ou cargos que as têm

como atribuição, porém, como já mencionamos, o funcionário não deve se deter apenas a sua

função.

Ao mesmo tempo, cabe à empresa, após a implantação da filosofia da manua­lização dos

processos, desenvolver uma cultura de otimização máxima do manual por seus funcionários,

possibilitando que os mesmos se tornem os melhores fomentadores de sua periódica atualização,

fornecendo aos avaliadores dos processos as necessidades para adequar o documento às

novidades mercadológicas desenvolvidas na empresa ou aos aperfeiçoamentos organizacionais

desenvolvidos visando ao controle, gerenciamento e à apuração dos resultados apontados a partir

da implantação dessas novidades.

Os procedimentos desenvolvidos pela empresa representam o sistema de controle interno

que esta possui para gerir suas operações.

Esses sistemas, formados por controles preventivos, detectivos e corretivos, representam a

forma de a empresa garantir os objetivos estabelecidos em suas operações.

Para isso, seus processos representam as engrenagens desse sistema, através da adoção de

rotinas que, de forma individualizada ou em conjunto com os demais procedimentos adotados,

representam as atividades de controle que atuam sobre o acompanhamento e supervisão da

eficácia obtida.

Para o alcance dessa eficácia, além de conhecer a forma como esse sistema de controle é

exercido, a empresa precisa demandar a seus funcionários os objetivos de se realizar tal esforço.

O manual também detém esta informação.

3.2 Conhecimento dos objetivos envolvidos

Para que servem os processos? Essa pergunta muitas vezes não é respondida de forma rápida

e precisa pelos funcionários de empresas que não tenham uma cultura de processo e não

desenvolvam Manuais de Controles Internos.

O citado “plus” no tópico anterior representa deter, além do conhecimento dos procedimentos

executados, também o conhecimento dos objetivos de cada processo existente na empresa.

Primeiramente, o profissional capacitado a exercer sua função de forma eficaz deve, no

mínimo, conhecer os principais processos de sua empresa.

Ter o conhecimento dos processos que suportam os riscos mais significativos é um fator

básico para que o funcionário perceba as necessidades inerentes à eficaz realização das operações

da empresa de forma rentável e com qualidade.

Criar um cadastro dos macroprocessos da empresa, ao mesmo tempo estabelecendo os

subprocessos que, de forma seguimentada, compõem estes, é uma filosofia que possibilita a todos

os funcionários da empresa entender como estes processos se conduzem e formam a estrutura

para a execução das atividades de negócio de sua organização.

Ao mesmo tempo, a empresa, como corporação, tem a obrigação de informar a seu quadro

funcional os objetivos estabelecidos em cada um de seus processos, uma vez que para se cobrar

as responsabilidades e o devido cumprimento das funções exercidas, é imprescindível a definição

do que cada processo espera como produto final ao término de sua execução, estabelecendo desta

forma a meta básica para o monitoramento da performance alcançada.

Fica dificultada e se torna até injusta a avaliação de qualquer área, setor, grupo ou de

colaboradores individualmente sem o conhecimento dos resultados esperados em suas funções.

Ninguém pode responder sobre o resultado previsto não conhecido ou divulgado previamente

pela empresa.

Em compensação, existindo essa divulgação e o conhecimento prévio por toda a empresa, dos

resultados devidos de atingimento, não há como se contestar avaliações ou ações tomadas para a

retomada dos números esperados na operação.

Não se podem criar metas, indicadores e a forma de medição desses indicadores, sem a

definição básica dos objetivos estipulados para cada processo.

Lembramos mais uma vez que, quando falamos em objetivos, estamos nos referindo a todas

as etapas do processo (conforme nosso exemplo ilustrativo dos processos desenvolvidos em um

lava a jato de carros). Logo, para a empresa e seu corpo funcional, a identificação dos objetivos,

demonstrada no Manual de Controles Internos é muito importante, uma vez que caracteriza o que

se espera de cada fase dos processos da empresa, deslumbrando a maior rentabilidade possível e

a eficácia de suas atividades.

O funcionário não tem como alegar falta de conhecimento sobre as consequências da execução

de um procedimento de forma indevida ou do não atendimento de algum dos objetivos previstos

nas fases de execução dos processos de sua empresa, quando a corporação manualiza seus

processos e define de forma clara e direta os objetivos das fases dos processos, descrevendo

detalhamente as rotinas empregadas em sua execução.

Com um Manual de Controles Internos implantado e em desenvolvimento eficaz, a

organização, considerando as devidas consultas e análises jurídicas para tal, tem a possibilidade

de adotar um termo interno de conduta profissional, junto a seus funcionários, determinando

responsabilidades e sanções previstas por má conduta ou ineficácia quando na execução de suas

tarefas, mensurando possíveis reembolsos ou ressarcimentos nos casos do não atingimento dos

objetivos propostos.

Em última instância, os objetivos propostos aos processos da empresa e aqueles relativos ao

sucesso de cada uma de suas etapas representam a base para qualquer avaliação primária da

eficiência obtida, possibilitando a constatação de se as consequências emanadas do seu não

atingimento estão devidamente suportadas pelos controles atualmente adotados, ou se esses

riscos suplantam estas atividades e possibilitam perdas financeiras ou de qualidade, além de

prejuízos institucionais ou até de imagem para a empresa.

Para que esse risco não ocorra, o manual descreve, para cada fase dos processos avaliados,

quais os objetivos de sua existência, ou seja, para que esta fase existe e o que é esperado ao seu

término.

Considerando, por exemplo, nas fases de um processo de faturamento e cobrança, poderíamos

ter como objetivos:

• Assegurar a emissão da fatura.

• Garantir o recebimento do valor faturado.

• Assegurar a cobrança sobre os clientes inadimplentes.

• Garantir a inclusão, nos órgãos de proteção ao crédito, dos clientes inadimplentes em

período superior ao prazo de cobrança amigável.

• Garantir a constatação do crédito do valor na conta bancária.

• Assegurar a contabilização do recebimento.

• Garantir a execução de conciliação bancária periódica.

• Assegurar o ajuste de pendências ou erros identificados nas conciliações bancárias.

Como vimos em nosso exemplo, todos os objetivos estão iniciando com os verbos assegurar

ou garantir, uma vez que o objetivo de qualquer fase do processo terá sempre essa função,

assegurar ou garantir que algo aconteça para que o processo atinja seu objetivo principal, que, no

nosso exemplo, seria assegurar o eficaz recebimento e registro contábil dos faturamentos gerados

pela empresa.

3.3 Término de memórias individuais dos processos

É comum empresas deterem conhecimentos em seus funcionários, não se importando se este

armazenamento é perecível e inseguro para sua instituição.

Quando a empresa tem uma postura conservadora em relação às modernidades e

sofisticações organizacionais que despontam no mercado empresarial, é muito comum a

manutenção de funcionários por longo tempo de serviço, não apenas por sua capacidade técnica

e profissional, mas muitas vezes também ou tão somente por estes deterem informações

importantes e estratégicas que podem até representar condições vitais para a saúde

administrativa financeira, a representatividade institucional e ou mesmo a continuidade da

organização.

Em uma visão moderna e eficaz para o processo de armazenamento e conhecimento das

informações importantes ao desenvolvimento da atividade-fim da empresa, esses dados, fora

aqueles que representem dados estratégicos e sigilosos objetivando assegurar ações

mercadológicas que proporcionem impacto por sua originalidade e rentabilidade, devem ser do

conhecimento de toda a empresa, considerando logicamente as funções e atribuições inerentes a

sua aplicação e partilha.

Para isso, o Manual é uma ferramenta excelente, propiciando que cada função da empresa

tenha o total conhecimento de informações imprescindíveis à manutenção de sua eficácia e ao

atendimento de sua metas, tais como:

• Objetivo da sua existência.

• Atribuições de seu cargo.

• Procedimentos desenvolvidos nestas atribuições.

Objetivo da sua existência

O colaborador, de posse do Manual de Controles Internos, sabe exatamente o que é esperado

de sua função, proporcionando que suas ações sejam pertinentes ao referido resultado e que

possíveis metas sejam estabelecidas, de forma coerente, proporcionando a maior rentabilidade

possível para a empresa.

Atribuições de seu cargo

Para o alcance desses objetivos, o Manual demonstra quais são as atribuições da função, que,

de uma forma mais detalhada, representam o que se espera desta, especificando os resultados

previstos que, desdobrados perante as demais funções adotadas nos processos, representam sua

importância em relação a este e qual ou quais produtos serão gerados, delineando de forma clara

as diretrizes básicas de sua existência e sua importância para a eficácia do processo.

Procedimentos desenvolvidos nestas atribuições

Os procedimentos desenvolvidos em suas atribuições representam a forma com que o

trabalho deve ser adotado, visando à obtenção das atribuições do cargo e aos objetivos da

existência da função, atentando para um grau de detalhamento que proporcione o conhecimento

claro e eficaz do que deve ser realizado pelo colaborador.

Esse detalhamento deve permitir que, mesmo o funcionário nunca tendo trabalhado na

empresa ou na execução desta função, tenha totais condições de praticar suas atribuições, da

maneira mais eficaz, ágil e rentável para o momento atual da empresa.

Citamos a informação sobre o momento atual da empresa, uma vez que o Manual não pode

representar um livro engessado e imutável. Pelo contrário, ele deve estar sempre sendo

atualizado, visando mantê-lo com as melhores, rentáveis e ágeis condições para o

desenvolvimento dos procedimentos adotados.

3.4 Definição de políticas, critérios e limites de alçadas

Estabelecer normas e regulamentos para um funcionário que não tenha essa cultura é muito

difícil. Eu diria que quase uma tarefa hercúlea fazer que este profissional passe a desenvolver o

seu trabalho de forma padronizada e eficaz pensando no processo como um todo e não apenas

como algumas ações que giram em torno de seu próprio umbigo.

Na verdade, as pessoas têm a tendência de considerarem suas funções como propriedade

personalizada, ou seja, algo que apenas elas e, mais ninguém, conseguem desenvolver de forma

eficaz e correta.

Eu diria que isso faz parte de um sentimento de autodefesa que todos possuem em doses

diferenciadas, mas que, se demonstrando assoberbada, pode gerar sérios problemas, uma vez que

limita a visão de eficácia, assim como impossibilita a obtenção do conhecimento holístico do

processo, dificultando a certeza de que sua aplicação está proporcionando rentabilidade à

empresa.

Quando o colaborador atua dessa forma, as políticas, critérios assim como os limites e alçadas

atribuídas à sua função passam a ser aqueles que ele considera ideais ou práticos para o seu dia a

dia.

Não existe o cuidado de atentar para o processo como todo, mas sim considerar o que é mais

prático, ágil e menos trabalhoso para a execução de suas atribuições.

Como exemplo da existência dessa cultura, certa vez, avaliando o processo de compra de uma

determinada empresa, deparei com um gerente de suprimentos que considerava o tipo de

atividade dele como sendo impossível de manter formalizações, controles e suportes sobre as

compras realizadas.

Ele alegava que esse tipo de controle engessaria o processo provocando o atraso da tomada

de decisão assim como um acúmulo desnecessário de trabalho.

Além disso, todo o processo estava centralizado na gerência de suprimentos, não existindo a

automação das requisições de matéria-prima, assim como do consumo desses itens pela

produção. Quem resolvia a necessidade de compra era a gerência de suprimentos considerando,

para tal, uma planilha eletrônica alimentada pela área de produção.

Somado a isso tudo, não havia um limite de alçada para aprovação das compras, nem mesmo

sobre a decisão pela escolha de determinado fornecedor para a reposição do estoque.

Como vemos, este gerente não detinha o grau de risco que ele mesmo corria quando não

determinava para ele e todo o seu staff um limite de alçada, determinado a materialidade gradual

da aprovação das operações realizadas. Essa falta propiciava a sua responsabilização sobre perdas

financeiras ou a impossibilidade do cumprimento das expectativas ou estratégias financeiras

estabelecidas por sua empresa para o período.

Ao mesmo tempo, a falta de uma política e de um regulamento para a execução das compras

possibilitava que seu próprio trabalho não tivesse credibilidade ou, pior, não tivesse

transparência, colocando em dúvida a própria fidedignidade de suas decisões.

Muitas das vezes, os colaboradores que detêm essa cultura nem o fazem por má-fé, embora

isto seja possível e determinante. Eles, na verdade, se deixam envolver pela acomodação ou

assumem uma postura de segurança exacerbada de sua capacidade e importância no processo,

uma vez que consideram que apenas eles podem e têm condição de conduzir a empresa nesta

função.

Mais uma vez, estão caindo em um ledo engano! Pensando estar dominando ou se

apropriando por inteiro do processo, estes colaboradores, na verdade, estão tornando o processo

frágil e gerando dúvidas sobre sua eficácia, propiciando a falta de segurança quanto a sua

rentabilidade.

O manual pode e deve, neste caso, atuar como uma ferramenta que determina a política,

critérios e limites de alçadas pertinentes e necessários à rentabilidade dos processos.

Políticas

Essas representam as diretrizes básicas do processo, demonstrando, de forma clara e visível

a qualquer leitor, qual o parâmetro que deve ser utilizado para a execução do processo.

A política define a abordagem, roupagem e direcionamento devido para o processo,

esclarecendo a que os colaboradores envolvidos devem atentar ou o que eles não devem

concretizar na realização do processo.

Como exemplo, um processo de compras de mobiliário e computadores teria como possíveis

políticas:

• A periodicidade com que as necessidades de compras das áreas devem ser informadas à

área de compras – como exemplo: com antecedência mínima de 40 dias para mobiliário e 25 dias para computadores, em relação à data de recebimento do bem.

• Quem é o responsável pelo controle sobre o recebimento e pertinência do material

entregue.

• A descrição de que tipos de equipamentos e mobiliários devem ser negociados – exemplo:

todos os computadores e itens de mobiliário, homologados para utilização pela empresa, com seus preços atualizados, constam no tópico 3.3.9, Documentos e Arquivos Envolvidos, deste Manual.

• A relação dos estoques mínimos adotados, considerando os itens de mobiliários e

computadores, utilizados pela empresa.

• A forma para documentação da necessidade da compra – exemplos: nos casos da solicitação de computadores, devem ser identificadas as razões para suas necessidades, assim como os motivos para utilização de equipamentos do tipo desktop ou notebooks.

• A identificação da forma de responsabilizar os colaboradores pelos itens comprados –

exemplos: os responsáveis pelos computadores assinarão termo de responsabilidade se comprometendo a utilizar o equipamento e zelar por sua manutenção, de acordo com cartilha informativa sobre a forma de sua utilização e preservação, entregue, pela gerência administrativa, junto com o equipamento.

• O procedimento no caso do desligamento de funcionário responsável por computador

móvel – exemplo: no caso de computadores do tipo notebooks, os funcionários, ao se desligarem da empresa, deverão devolver o equipamento dando baixa em seu termo de responsabilidade.

Limites de Alçada

Esses representam o nivelamento gradual estabelecido para as aprovações envolvidas no

processo, considerando a importância e participação decisória de cada função em seu

desenvolvimento, assim como a materialidade envolvida nesta aprovação.

Como exemplo, o mesmo processo de compras de mobiliário e computadores teria como

possíveis limites de alçada:

• Periodicidade e responsabilidade pela atualização dos preços dos itens homologados pela

empresa – exemplo: semestralmente, os itens de computadores e de mobiliários, utilizados pela empresa, terão suas características e preços atualizados para sua homologação pela diretoria administrativa financeira.

• A responsabilidade e forma para aprovação das necessidades das compras solicitadas –

exemplo: as áreas informam, por e-mail, a necessidade de compra de mobiliário ou computadores para suas correspondentes diretorias.

• A responsabilidade e forma para avaliação das formatações e especificações técnicas dos

equipamentos de informática adquiridos – exemplo: as diretorias devem encaminhar para área de Tecnologia da Informação as necessidades para compra de novo equipamento de informática, para avaliação das formatações, capacidades e especificações técnicas compatíveis às atribuições das funções do empregado usuário do equipamento.

• A forma e responsabilidade final sobre a compra dos itens a serem comprados – exemplo:

após a aprovação da solicitação pelas diretorias e parecer técnico da área de TI, os referidos e-mails são enviados para a aprovação da diretoria administrativa financeira.

• A forma e responsabilidade pela realização da compra – exemplo: a ordem de compra junto ao fornecedor formalizando as compras de mobiliário e computadores são autorizadas pela gerência administrativa, até o valor de R$ 15.000,00 (quinze mil reais). Acima deste valor, a aprovação ocorre pela diretoria administrativa financeira.

• A forma e responsabilidade pelo recebimento e geração do pagamento da compra

realizada – exemplo: a gerência administrativa aprova a NF enviada pelo fornecedor no sistema, visando à geração da solicitação eletrônica de seu pagamento.

3.5 Atualização constante dos procedimentos

Cada vez mais, os processos precisam ser ágeis, dinâmicos e eficientes. Essa forma de

desenvolvimento está totalmente ligada a sua padronização, especificação e definição clara.

Essa forma é possível apenas quando o mesmo está manualizado e difundido por toda a

empresa.

Para fazer isso, a cultura do manual deve estar assumida por toda a empresa, compreendendo

sua importância e literalmente incorporada aos colaboradores como a fonte de consulta no caso

de se desejar conhecer algum procedimento desenvolvido nos processos da empresa.

Objetivando essa cultura, o analista responsável pela elaboração do manual tem de programar

sua atualização periódica, verificando se os processos atualmente desenvolvidos satisfazem os

colaboradores, e se, principalmente, correspondem à melhor forma para manutenção ou aumento

da rentabilidade da empresa.

Esse passo é crucial para a manutenção do sucesso da cultura implantada com o Manual. Não

adianta destacar o ganho proporcionado com a padronização e conhecimento amplo de todos os

procedimentos descritos nos processos, se este conhecimento permanece estagnado ou, pior,

errado, descrevendo algo já ultrapassado ou que na prática não seja desenvolvido por ineficácia

ou por simplesmente não ser mais adequado à estratégia da empresa.

O tempo necessário para uma reavaliação do manual gira em torno de um ano, ou com a

necessidade de rever os procedimentos por qualquer mudança tecnológica, desenvolvimento de

novo produto, absorção de novo mercado ou qualquer fato e ou evento que tenha influência direta

com as rotinas da empresa, ocasionando a necessidade de sua adequação ao mesmo.

Para esse procedimento, o analista de controle interno atualiza os processos documentados

no manual, através de sua confirmação, junto aos colaboradores envolvidos, de se os

procedimentos adotados estão sendo exercidos da mesma forma em que se apresentam

documentados nesse manual.

Por outro lado, mesmo que esses procedimentos ainda se confirmem, é importante que o

profissional responsável pela avaliação da eficácia do manual identifique, na opinião dos

colaboradores envolvidos, se estes ainda proporcionam eficácia no processo ou, devido a alguma

alteração mercadológica ou estratégica, os procedimentos estejam desatualizados ou

correspondam a uma rotina morosa, que, visando suportar os riscos existentes, se tornem

engessadores da operação sem eficácia.

Essa análise deve ser também concluída, não só através da entrevista junto aos colaboradores

envolvidos, mas através de nova análise dos objetivos, riscos e controles mapeados, por parte do

analista, considerando as possíveis alterações decorrentes desde o levantamento original do

processo ou de sua última atualização.

Não se trata de um retrabalho, mas sim de uma constatação se possíveis eventos

subsequentes ao último trabalho realizado afetaram as conclusões obtidas, tornando

ultrapassados ou ineficazes os controles considerados na época como ideais para a manutenção

ou até mesmo o aumento da rentabilidade da empresa.

É imprescindível manter o Manual como um eficaz guia para a obtenção dessa rentabilidade

contínua, representando um documento íntimo para os funcionários, que denote consultas

essenciais aos seus trabalhos, representando uma fonte na qual ele possa confiar

independentemente do tipo de informação que busque para o melhor conhecimento dos

processos da empresa, assim como da importância de cada fase desenvolvida em sua adoção.

Caso isso não ocorra, seu futuro tenderá ao desuso ou falta de credibilidade por parte dos

colaboradores, sentenciando-o como mais um produto guardado nas estantes da empresa, que só

tenha representado custo em diversas horas de trabalho sem retorno e praticidade esperados

para suas funções.

3.6 Sua utilização como uma cartilha de instruções do processo

As empresas precisam acelerar seus processos e para isso não podem investir tempo em ações

que não representem efetiva possibilidade de ganhos e aumento de rentabilidade.

A partir das atualizações realizadas, conforme descrito no item 3.5, o manual obtém uma

roupagem capaz de orientar qualquer funcionário sobre os procedimentos desenvolvidos,

independentemente de seu conhecimento prévio ou não das atividades exercidas pela empresa.

Quando o funcionário detém um documento com essas características, além de facilitar a

orientação e condução da execução de suas tarefas, cria um único banco de dados sobre a

descrição e objetivo das rotinas empregadas nos processos estabelecendo a cultura de cartilha

para este manual, possibilitando sua consulta por todos escolhidos.

Essa visão é desenvolvida tanto na orientação dos novos colaboradores, como por aqueles

que já atuem por um tempo maior na empresa, mas que tenham a necessidade ou curiosidade de

obter o conhecimento de como o processo funciona e quais as consequências no caso de os

objetivos envolvidos não serem atingidos.

Seguindo o exemplo do processo para compra de mobiliários e computadores, demonstramos

a seguir como o manual documenta os procedimentos desenvolvidos nas fases em que o processo

ocorre, destacando os objetivos e rotinas empregadas para sua execução:

Fases do processo

Solicitação de compras.

Compra do mobiliário ou computador junto aos fornecedores

Aprovação da compra

Recebimento do material.

Geração dos relatórios gerencias e de monitoria.

Conteúdo específico de cada fase do processo

Solicitação de compras

Objetivo

Assegurar que todas as necessidades de compras de mobiliário e computadores são

encaminhadas, em tempo, para a área de compras, considerando sua pertinência.

Descrição dos procedimentos

a) Cada área solicita à Gerência Administrativa as necessidades da compra de mobiliário e

computadores para suas atividades, através de e-mail padrão, respeitando os prazos e

critérios estabelecidos na política de compra.

b) O e-mail tem a evidência da aprovação da solicitação pela diretoria envolvida, TI e

Diretoria Administrativa Financeira.

Compra junto aos fornecedores

Objetivo

Garantir que o mobiliário ou computador seja adquirido junto aos fornecedores indicados

pela diretoria, considerando as condições de qualidade, prazo e necessidades da empresa.

Descrição dos procedimentos

a) O comprador cadastra no sistema Microsiga os fornecedores, vinculando os mesmos ao

tipo de produtos e as condições de mercado praticadas e historicamente conhecidas em

relação a seu atendimento.

b) Com base nos fornecedores cadastrados, o comprador envia um pedido de compra com os

mobiliários ou computadores necessários, solicitando o envio de orçamento.

Aprovação da compra

Objetivo

Garantir que as compras serão aprovadas, considerando as necessidades e condições

financeiras estabelecidas na operação.

Descrição dos procedimentos

a) Os fornecedores cotados respondem, enviando (por e-mail ou fax) os seus orçamentos

que são registrados no sistema Microsiga e arquivados no processo de compras.

b) Após o envio dos orçamentos pelos os fornecedores pesquisados, a área de compras

registra as cotações obtidas para sua aprovação eletrônica pela gerência administrativa.

c) O comprador providencia a geração da Ordem de Compra no sistema Microsiga, que é

enviada para o fornecedor.

Recebimento do material

Objetivo

Garantir que o mobiliário e computador sejam devidamente entregues às áreas solicitantes

conforme compra realizada.

Descrição de procedimentos

a) O controle sobre o acompanhamento e cobranças quanto a possíveis atrasos da entrega

das compras, junto aos fornecedores, é de responsabilidade da área de compras,

considerando os prazos e parâmetros registrados no sistema Microsiga, a partir da

geração do pedido de fornecimento.

b) Após o recebimento físico, a Gerência Administrativa registra a operação no sistema

Microsiga e realiza a correspondente contabilização da compra dos itens, evidenciando no

documento o rateio a ser aplicado entre os centros de custos das unidades e áreas

envolvidas, quando aplicável.

c) Após o lançamento da Nota Fiscal no sistema Microsiga, a área de compras emite

formulário Entrega de Mercadorias que é protocolado quando da entrega do item nas

áreas da empresa.

d) O documento Entrega de Mercadoria protocolado pela área recebedora fica arquivado na

Gerência Administrativa.

e) A Gerência Administrativa solicita o pagamento junto à área Financeira e lhe envia a Nota

Fiscal de compra para a sua quitação.

4.1 Identificação dos processos organizacionais e seu cadastro

Quando se tem a intenção de se manualizar os processos organizacionais de uma empresa, é

primordial a identificação de todos os processos que existem nesta instituição.

O principal motivo para este levantamento é conhecer quais os processos que serão

manualizados e apontar junto as seus gestores as informações quanto a:

• Suas etapas.

• Objetivos existentes.

• Riscos.

• Atividade de controle atualmente adotada.

Para isso, se faz necessária uma entrevista preliminar junto aos gestores do processo. Não se

trata ainda da entrevista para detalhamento dos procedimentos adotados, mas da constatação das

informações citadas acima, visando montar o cadastro de todos os processos existentes na

empresa.

Esse cadastro representa o acompanhamento dos processos existentes, e deve ser atualizado

a cada necessidade de futura alteração dos Manuais de Controles Internos.

Os referidos Manuais devem retratar os processos incluídos neste cadastro, logo qualquer

alteração, adição ou subtração de um processo cadastrado, deve ser atualizado, para manutenção

de seu controle pela empresa.

Nessa primeira fase de levantamento e cadastramento, é salutar que a classificação dos riscos

dos processos seja definida pela alta gestão.

Isso deve ocorrer, uma vez que estes são os mais qualificados, a partir do conhecimento do

critério e da finalidade dessa classificação, de apontar qual o grau de risco em que seu processo se

encontra.

Após o levantamento detalhado e das posteriores auditorias de verificação sobre a implantação

e desenvolvimento do Manual implantado (como veremos mais adiante em nosso estudo), o

profissional responsável pela avaliação do processo terá condições de constatar se o grau definido

pelo gestor é coerente ou não.

Isso só é possível neste momento, uma vez que já foram avaliados os objetivos, riscos e

controles adotados e o referido avaliador já detém sua opinião sobre sua interferência na

execução da atividade de negócio praticada pela empresa.

Sem ter feito essa análise e efetivamente conhecido os processos em detalhe, qualquer opinião

sobre o grau de risco classificado ao processo poderia ser errônea, logo a sugestão de se partir do

sentimento da gerência destes processos, e se corroborar a mesma com a avaliação detalhada do

profissional avaliador do processo.

Então, o cadastro fica sendo um grande consolidador dos processos, para qual sugiro codificar

e nomear por tipo de processo, considerando atividades-fim e meio, criando junto a todos

funcionários a cultura de conhecer e entender os objetivos e resultados previstos para cada

processo organizacional da empresa.

4.2 Planejamento do projeto de manualização dos processos

Por ser um projeto que visa à modernização dos processos organizacionais na empresa, sua

padronização, conhecimento e aplicação por todos os funcionários, para a certificação quanto ao

sucesso de sua implantação e a obtenção de todos os resultados previstos e ansiados pela alta

gestão da instituição, é necessária a elaboração de um planejamento que detenha todos os pontos

chaves e etapas prevista pela sua concreta realização.

Mas o ponto inicial é determinar qual o primeiro processo a ser manualizado e por quê?

Quando uma empresa começa um projeto com interesse de manualizar os seus processos, a

intenção inicial pode ser erroneamente a de iniciar a análise concomitantemente para mais de um

processo organizacional.

Esse tipo de projeto deve considerar que um processo organizacional, apesar de ter vida

própria, está ligado aos demais processos da empresa através da passagem ou recebimento das

informações, logo, caso seja realizada qualquer avaliação, devem ser identificadas as interligações

e como estas vão influenciar todos os processos envolvidos.

Logo, quando você avalia um processo, estão sendo vistas as interligações com todos os

processos da empresa, uma vez que algo que pode ser útil no processo avaliado não representa

que seja operacional em todos os demais processos, isto demonstra que quando se define um

processo por vez a ser manualizado, a chance de se obter sucesso é maior, uma vez que existe

tempo para o aculturamento da empresa à nova política de controle.

Ao mesmo tempo, é importante que o projeto, por ter uma longa duração, considerando-se a

necessidade de se manualizar todos os processos organizacionais da Empresa, precisa

demonstrar que atingiu os seus resultados, ou seja, é importante marcar os “gols” e divulgar o

placar do jogo ao longo desta partida.

Quando a empresa percebe que o processo foi implantado e que o manual teve resultado

prático na vida da empresa, sua aceitação e disseminação cultural ficam extremamente facilitadas,

proporcionando que o projeto tenha a sua finalização concretizada no tempo previsto.

Mas como esse projeto será realizado considerando-se um processo por vez, qual deve ser o

critério para a escolha daquele que será primeiro a ser manualizado?

Via de regra, é importante obter a intenção da alta gestão. Por serem o principal interessado

no projeto, estes representantes devem ter uma ideia formada quanto a necessidade. Porém, o

que deve ser feito é iniciar pelo processo que se apresente mais carente de normas e que

represente um envolvimento direto na atividade-fim da empresa.

Esse critério pode ser adotado, considerando-se também os riscos de cada processo, avaliados

e catalogados quando de seu cadastro.

Lembre-se que todos os processos deverão ser manualizados, mas, logicamente, devemos

primeiro trabalhar os processos mais carentes e que de forma proporcional também tenham um

risco mais significativo para a instituição.

Definida a ordem para a manualização dos processos, para cada um destes deverá ser

elaborado um planejamento para a execução do projeto, abrangendo a forma para sua execução e

prazos.

Esse planejamento deve conter um cronograma que abranja o período definido para:

• Documentação do fluxo dos procedimentos.

• Conclusão sobre os objetivos envolvidos.

• Conhecimento dos riscos inerentes.

• Identificação dos controles adotados.

• Avaliação se os controles adotados suportam os riscos existentes.

• Identificação das possíveis melhorias nos controles adotados.

• Definição dos procedimentos de verificação.

• Conclusão sobre os controles adotados.

• Controles que necessitem de possíveis melhorias.

• Apresentação do fluxo ideal a alta gestão.

• Acompanhamento do plano de ação.

• Avaliação da eficácia das ações corretivas.

• Redação de minuta do Manual para sua aprovação.

Com exceção dos fatos externos ou não previstos no planejamento inicial do projeto, é

importante que os períodos previstos sejam respeitados e seguidos na íntegra, demonstrando que

o responsável pela implantação de um projeto que visa organizar e padronizar os processos da

empresa sabe e detém condições de estabelecer um planejamento e cumprir os prazos dentro da

organização e padrão apregoados em seu trabalho.

Esse planejamento deve ser apresentado junto à alta gestão da empresa, visando a sua

aprovação e consenso junto ao profissional avaliador do processo quanto aos prazos

estabelecidos, considerando a quantidade de processos manua­lizados e as necessidades e

dificuldades encontradas durante o trabalho.

4.3 Documentação do fluxo e de seus procedimentos

Antes da documentação do fluxo dos procedimentos desenvolvidos no processo, são

necessárias fases preliminares, que, não realizadas, colocam em risco o sucesso do projeto,

possibilitando que o futuro manual escrito se torne apenas um livro descritivo de procedimentos

na estante da empresa.

Apresentação e Divulgação do Processo aos Funcionários envolvidos

A alta gestão da empresa, em conjunto com o profissional avaliador do processo, deve agendar

uma apresentação do projeto de manualização para todos os funcionários (de todos os níveis

hierárquicos da empresa) envolvidos no processo.

Nessa apresentação, a alta gestão demonstra seu interesse pelo sucesso do projeto e sua

importância em relação à obtenção de uma maior agilidade e qualidade nos procedimentos

desenvolvidos.

Explica a importância da colaboração de todos, considerando a passagem de todas as

informações envolvidas em suas atividades, deixando claro que todas as funções são

primordiais ao sucesso da empresa e que o grande interesse é proporcionar melhores condições

de trabalho e forma mais ágeis para sua atuação, gerando maior qualidade e proporcional

rentabilidade à atividade da empresa.

Elaboração de Cronograma para Entrevistas junto aos funcionários envolvidos no Processo

Também nessa apresentação, é importante agendar, com todos os funcionários envolvidos no

processo, as entrevistas para o levantamento detalhado do processo. É muito importante que seja

considerado o período ideal para a execução dessas entrevistas, uma vez que, caso o colaborador

não tenha o tempo suficiente e necessário a informar todos os detalhes envolvidos, a entrevista

pode perder sua praticidade, obrigando a desagradáveis novos encontros, prolongando e

tornando desagradável a fase de levantamento do processo.

Daí, por experiência própria, é mais eficiente identificar, no momento da apresentação, logo

após todos perceberem a importância e expectativas formadas pela alta gestão neste projeto, a

data e o horário para a execução das entrevistas, nunca esquecendo o período projetado para essa

etapa do projeto.

Entrevista junto aos funcionários envolvidos no Processo

Para a elaboração do Manual de Controles Internos, é imprescindível levantar e conhecer os

procedimentos adotados para sua execução. O avaliador do processo está neste momento

aprendendo sobre a execução destes procedimentos e detalhando toda a sua execução.

O avaliador do processo, a partir das informações obtidas junto aos funcionários envolvidos

no processo, documenta o processo avaliado, considerando algumas formas e técnicas existentes

para esta tarefa.

Quando o processo é documentado, através do desenho do fluxo exercido pelos

procedimentos adotados em seu desenvolvimento, o profissional avaliador obtém a visão geral

do processo, permitindo uma avaliação plena de sua execução.

Porém, essa avaliação torna-se mais eficaz à medida que o fluxo expresse, de forma clara e

objetiva, todas as atividades envolvidas, assim como os controles adotados em sua execução.

O formato do fluxo que documenta o processo a ser utilizado varia muito, havendo inúmeras

formas eficientes de documentar as rotinas e os controles desenvolvidos pelas áreas envolvidas.

O avaliador do processo tem o trabalho de obter constantemente dados e informações

necessários a seus projetos. Logo, como uma forma de agilizar e tornar prática a execução da

avaliação, fluxos, normas, políticas e regulamentos desenvolvidos pela empresa, mesmo que

informalmente, são constantemente utilizados pelo profissional com atribuição de desenvolver

um Manual de Controles Internos. Esse fato torna-se um facilitador para a documentação e

entendimento do processo.

As informações contidas nesses dados são confirmadas junto às pessoas envolvidas nos

procedimentos praticados.

Esse procedimento de confirmação dos fluxos, normas, políticas e regulamentos

desenvolvidos informalmente pela empresa tem como finalidade avaliar se os procedimentos e os

controles descritos encontram-se atualizados e são efetivamente praticados pelas áreas. Caso o

processo a ser manualizado não se apresente previamente documentado pela empresa, o desenho

de seu fluxo será uma das atividades básicas do profissional avaliador.

Como já mencionamos, existem várias maneiras de documentar o fluxo do processo, que

necessariamente não se demonstra através do desenho do fluxo do processo.

Documentação do processo de forma narrativa

O avaliador do processo, através de um texto explicativo detalhado, descreve o processo, seus

riscos e os controles que os suportam, respeitando a cronologia empregada para a execução das

rotinas envolvidas.

Essa forma não permite uma imediata visão holística do processo, obrigando à leitura total da

narrativa para o seu entendimento e compreensão.

Esse método tem como vantagem a redação prévia de textos que poderão estar contidos no

Manual a ser desenvolvido, quando da descrição detalhada dos procedimentos adotados. Porém,

lembre que este é o processo atualmente aplicado, logo, mudanças deverão ser sugeridas, visando

à melhoria dos procedimentos adotados.

Quando o avaliador documenta o processo, através do desenho de seu fluxo, fica claro o

trâmite de suas rotinas, o que facilita o entendimento dos objetivos, riscos e controles envolvidos.

Documentação do processo através do desenho do fluxo de procedimentos e controles desenvolvidos

Para desenho do fluxo, pode ser usada uma técnica de visão horizontal ou vertical do

processo. A diferença básica entre essas técnicas é a forma de leitura dos fluxos.

Fluxo com uma visão horizontal

O desenho do processo é exercido de forma que sua leitura considera o trâmite de

informações, formulários, documentos e rotinas envolvidos de forma horizontal.

A base do trâmite dessas informações são as áreas envolvidas, as quais são alocadas uma

ao lado da outra no fluxo do processo. Quando se lê o fluxo, é possível o entendimento de todas

as áreas envolvidas e qual sua participação no processo.

Essa forma permite uma visão holística do processo, porém o detalhamento do fluxo, assim

como qualquer informação adicional ou detalhamento de alguma fase do processo, torna

necessário o uso de uma folha à parte do fluxo.

O avaliador, para documentar a sua avaliação dos controles, riscos e objetivos envolvidos,

tem de desenvolver alguma ferramenta comple­mentar ao fluxo.

Essa ferramenta será muito utilizada pelo avaliador, mas quando do total conhecimento dos

objetivos riscos e controles dos processos, visando a sua apresentação à alta gestão, por ter seu

entendimento bem simplificado. Para o conhecimento e identificação dos objetivos, riscos e

controle, sugerimos o fluxo vertical.

Fluxo com uma visão vertical

O desenho do processo é exercido de forma que sua leitura considere a evolução de

informações, formulários, documentos e rotinas envolvidas de forma vertical.

O seu entendimento torna-se facilitado, uma vez que é respeitada a sequência cronológica dos

fatos, assim como a lógica atribuída à sua execução.

Analisando um fluxo vertical, o avaliador consegue visualizar de forma clara a origem e o

destino de cada documento, ação e informação contida no processo.

Pela forma como o desenho se apresenta, o detalhamento do fluxo, assim como qualquer

informação adicional a alguma fase do processo, pode ser apresentado junto ao desenho do

processo, dispensando o uso de uma folha à parte do fluxo.

Exatamente para facilitar o entendimento da sequência cronológica e da função dos

documentos e informações envolvidos, sugerimos que a documentação do processo seja realizada

através do fluxo vertical, onde é possível a descrição e a consolidação do entendimento do

processo em um único documento.

4.4 Conclusões sobre os objetivos envolvidos

Uma vez que, através do fluxo vertical, é possível o entendimento da se­quên­cia cronológica

e da função dos documentos e informações envolvidos, assim como da descrição e consolidação

do entendimento do processo em um único documento, podemos ir além e pensar: qual o objetivo

destes procedimentos?

Além de conhecer e entender o processo, é necessário que o avaliador busque, junto aos

gestores e funcionários ligados ao processo manualizado, identificar o objetivo dos

procedimentos e rotinas empregados.

Por atuar como um profissional independente das operações desenvolvidas pela área

avaliada, o profissional avaliador tem condições de apontar, junto com os técnicos e gestores

envolvidos, se os objetivos das rotinas empregadas estão claramente definidos. O conhecimento

desses objetivos, assim como de sua importância perante o negócio da empresa, é de vital

importância para a conscientização da necessidade da eficácia das rotinas empregadas.

Ao mesmo tempo, quanto maior for a empresa e a quantidade de empregados envolvidos em

seus processos, o risco do não atingimento dos objetivos envolvidos nas rotinas exercidas

possibilita perdas financeiras ou prejuízo à imagem da empresa.

Também avaliando os objetivos dos processos e de seus controles e rotinas, o avaliador deve

atentar para a sua real necessidade e valor agregado para o negócio exercido. É muito comum que

as áreas que atuam no processo a ser manualizado adotem procedimentos, considerando sua

necessidade em um determinado período ou momento da empresa e, por costume, hábito ou até

acomodação, continuem executando a rotina, mesmo sem a permanência de sua necessidade.

Casos da manutenção de levantamentos de dados, apuração de números e quantidades,

contabilidade de fatos, análise de flutuações e demais procedimentos, que, por qualquer razão, em

determinado período, foram necessários para a gerência do negócio, mas que agora se apresentam

desnecessários são comumente detectados pelo avaliador do processo.

Para determinar se o procedimento ou controle adotado possui um objetivo eficaz e prático

associado à sua execução, o avaliador de processo utiliza o fluxo vertical como uma espécie de

mapa que demonstra o fluxo desenvolvido, o detalhamento dos procedimentos adotados e o

objetivo de sua existência.

Utilizando o fluxo vertical como uma ferramenta estratégica para identificação e análise da

real importância e necessidade dos objetivos envolvidos, o avaliador do processo tem condições

de avaliar seu atingimento, ou seja, será possível verificar se a razão da existência do processo

está sendo alcançada, considerando:

• O valor agregado ao negócio da empresa.

• O tempo e o custo dispensados, em relação ao valor e à importância envolvidos.

• O envolvimento e a participação do procedimento no processo avaliado.

• Os índices e os indicadores possíveis para mensurar sua performance, quando aplicável.

4.5 Conhecimentos dos riscos inerentes

A partir do conhecimento dos objetivos existentes, assim como dos valores envolvidos,

importância dentro do processo avaliado da forma da mensuração de sua performance, uma outra

pergunta cabe nesta ocasião: o que acontece se o objetivo não é alcançado?

Uma vez que já é conhecida a razão do processo, quais as consequências se o mesmo não for

adotado ou for executado de forma indevida?

O avaliador precisa identificar os riscos quando o objetivo do processo não é alcançado. Isso

significa a identificação das possíveis perdas, considerando:

• Aspectos financeiros.

• Imagem da empresa.

• Continuidade do negócio exercido.

• Qualidade da operação.

• Integridade física de seu patrimônio.

Com base nos objetivos identificados, os processos desenvolvidos representam riscos para o

negócio da empresa, que, de acordo com os tipos de perdas citados, representarão o grau de sua

importância nas operações existentes. Essa análise será primordial ao trabalho do avaliador de

processo, uma vez que suportará a abrangência, tempo e custos dispensados em sua execução.

Como já vimos anteriormente, uma análise de processo deve considerar a importância e a

relevância envolvidas nos procedimentos avaliados. O avaliador deve buscar a apuração de

controles que representem e agreguem valores significativos ao negócio da empresa. É

importante que não sejam desperdiçados esforços em procedi­mentos sem representatividade ou

que não afetem significativamente o negócio exercido.

4.6 Identificação dos controles adotados

Conhecendo os objetivos existentes e os riscos, se os mesmos não forem alcan­çados, mais

uma pergunta vem à tona: o que é feito para garantir o alcance dos objetivos e a não ocorrência

dos consequentes riscos?

Uma vez que já são conhecidas as razões do processo e as conse­quências, se o mesmo não for

adotado de forma eficaz, o avaliador vai identificar os controles que garantam esta eficácia.

Como já vimos anteriormente, os controles possuem três finalidades – preventiva, detectiva

e corretiva. Cabe ao avaliador identificar se o tipo de controle adotado e a sua finalidade

apresentam-se pertinentes em relação ao processo desenvolvido, ao objetivo existente e aos

riscos envolvidos.

Avaliando os controles adotados, é imprescindível identificar especificamente

procedimentos, ações ou documentos que garantam o alcance dos objetivos do processo.

Essa especificação é importante, uma vez que sua não adoção pode acarretar que o

profissional responsável pela avaliação do processo o considere de forma genérica ou superficial,

o que representaria falta de segurança quanto à identificação do eficaz suporte e controle sobre o

risco envolvido no processo.

Nessa identificação, é importante o envolvimento direto da área com os processos

manualizados. Ninguém melhor do que o próprio executor do processo para identificar os

procedimentos e as rotinas adotados que garantam o alcance de seus objetivos.

Logicamente, nesse momento, o avaliador do processo estará confirmando o seu

entendimento quanto:

• Aos procedimentos desenvolvidos.

• Aos objetivos existentes.

• Aos riscos aplicados.

É muito importante que o avaliador deixe claro que os riscos representam a possibilidade da

perda relativa:

• A aspectos financeiros.

• À imagem da empresa.

• À continuidade do negócio exercido.

• À qualidade da operação.

• À integridade física de seu patrimônio.

Independentemente do processo, empresa ou negócio, o risco sempre irá existir. A

concretização desse risco em uma efetiva perda é que deve ser evitada, através da adoção de

controles eficazes.

A partir do entendimento deste conceito, os funcionários envolvidos no processo têm uma

participação decisiva na identificação, junto com o avaliador, dos controles adotados para

suportar os riscos envolvidos e garantir o alcance do objetivo do processo.

O acordo, na identificação desses controles, entre avaliador e colaboradores envolvidos é

imprescindível, uma vez que representarão efetivamente a base dos testes e avaliações adotados

para a manualização do processo.

É imprescindível aos funcionários do processo estarem cientes sobre controles, análises,

procedimentos e ações que serão levantadas pelo avaliador.

A participação desses funcionários, apoiando e assessorando testes e análises realizados, é

crucial, uma vez que possibilita seu total conhecimento e entendimento do trabalho feito, assim

como facilita o seu acordo sobre as conclusões e possíveis ações corretivas apuradas.

Mais uma vez, utilizando o processo documentado em seu fluxo vertical, o avaliador irá

demonstrar, com uma espécie de planilha de risco e controle, os controles que são adotados para

suportar o alcance dos objetivos e a não ocorrência dos riscos envolvidos.

Lembre-se de que não estamos afirmando que os controles efetivamente suportam esses

riscos. Esses são os controles que o processo adota para suportar os riscos envolvidos e garantir

o atingimento dos objetivos.

Exemplificando, demonstramos a Figura 4.3, parte da planilha de risco relativa ao fluxo

vertical exemplificado anteriormente em nosso estudo, onde já temos demonstrado os

procedimentos desenvolvidos, os objetivos a serem atingidos, os riscos identificados e os

controles adotados no processo para o suporte destes riscos.

Descrição da etapa Objetivos Risco Controle

Diariamente, o Almoxarifado

recebe de todos os departamentos

da unidade as várias requisições

de material em guia padrão

manuscrita.

1. Informe das

necessidades.

Informar as

necessidade de

suprimento de

cada setor, para a

sua compra pelo

setor de

contabilidade.

Perdas financeiras por

compras desnecessárias

ou não aprovadas e

prejuízo da imagem da

Associação, pela falta da

devida manutenção dos

equipamentos utilizados

por seus setores

operacionais.

Todas as requisições de compras

de materiais são entregues em

mão ao almoxarifado com duas

vias, o funcionário do almoxarifado

recolhe uma e assina a outra via,

que fica com o chefe do setor

solicitante. Todas as requisições e

processos de compra do dia são

arquivadas na mesma pasta,

organizadas por setores

solicitantes.

Almoxarifado consulta o estoque.

Se há estoque, atende ao pedido,

dando baixa numa ficha de

controle de estoque. (No estoque

existem materiais de expediente,

higiene, alguns materiais elétricos

básicos etc. Os estoques da

maioria dos materiais duram em

média 1 mês, variando conforme

volume de requisições. A filosofia

adotada hoje é reduzir ao máximo

a quantidades de produtos e

materiais em estoque).

2. Consulta ao

estoque.

Verificar

existência do

material em

estoque para

suprir as

necessidades do

setor solicitante.

Perdas financeiras por

compras desnecessárias

tendo em vista sua

existência em estoque,

ocasionando uma

demora maior para

atender a requisição do

setor solicitante.

Ficha manuscrita de controle de

estoque contendo datas de

compra, validade do produto

quantidade estocada, data de

retirada, setor solicitante e saldo

de quantidade em estoque.

Havendo necessidade de

reposição do material em estoque

ou não havendo estoque do

material solicitado, o

almoxarifado prepara o Mapa

comparativo de preços

consultando os fornecedores do

cadastro. Remete Mapa à Gerência

Administrativa para análise e

aprovação.

3. Orçamento.

Procurar as

melhores

condições de

mercado para a

compra do item

ou serviço

solicitado.

Não executar pesquisas

de preço junto ao

mercado possibilitando

perda financeira ou

efetuar a compra por

preço que represente

prejuízo para a

Associação.

O mapa de preços contém a

descrição detalhada do material e

seus valores cotados junto a 3

fornecedores, os contatos dos

respectivos fornecedores, os

prazos de entrega, as condições de

pagamento. O mapa de preços

também contém três colunas com

a data, a quantidade e o saldo

existente da última compra

realizada de cada material

solicitado.

Gerência Administrativa recebe os

Mapas de Compras, analisa-os e,

aprovados, assina os mesmos,

liberando as compras.

4. Escolha da

melhor cotação.

Escolha da melhor

cotação,

considerando

Perda financeira pela

escolha de cotação que

represente prejuízo à

Associação.

O diretor administrativo ilumina os

fornecedores e os itens mais

baratos a serem comprados

autorizando a compra com a

assinatura.

Descrição da etapa Objetivos Risco Controle

preço e qualidade

do item.

Após o visto, Gerência

Administrativa encaminha os

Mapas de Compras para análise e

autorização do Secretário

Executivo da unidade e em

seguida para o Diretor

Financeiro/Tesoureiro da unidade.

Junto com outras contas a pagar e

pedidos internos de solicitação de

verba, já analisados pelo gerente

administrativo.

5. Viabilidade de

realização da

compra.

Realizar um estudo

prévio de

disponibilidade

orçamentária para

realização da

compra.

Perdas financeiras e

prejuízo da imagem por

assumir compromissos

sem condições de

honrá-los no prazo

estabelecido.

Diretor tesoureiro toma

conhecimento, confronta os

compromissos a assumir com o

planejamento orçamentário e fluxo

de caixa e, em função da análise,

aprova a compra.

Diretor Financeiro devolve os

mapas de compras ao Gerente

Administrativo, que examina os

despachos do Diretor Financeiro,

e encaminha os mapas ao

Almoxarifado, que monta uma

ordem de compra e envia via fax

ao fornecedor.

6. Compra.

Concretizar a

compra aprovada.

Perda financeira pela

concretização de compra

com parâmetros

diferentes da operação

aprovada pela Diretoria

da Associação.

O Secretário Executivo Regional e o

diretor financeiro assinam o Mapa

autorizando a compra apenas dos

itens iluminados.

Aos poucos, começamos a conhecer, de forma mais abrangente e esclarecedora, o processo

que está sendo avaliado pelo avaliador de processo, possibilitando uma análise dos

procedimentos adotados, o que permite concluir sobre a sua eficácia. Trata-se do primeiro passo

para identificar possíveis ações corretivas necessárias, assim como mensurar as consequências

da possível falta de segurança quanto à não ocorrência dos riscos envolvidos.

O trabalho do avaliador começa a ter seus primeiros frutos revelados, os quais devem ser

repartidos com a área envolvida no processo, visando à constante participação integrada e

acordada.

4.7 Os controles adotados suportam os riscos existentes

Conhecendo os objetivos existentes, os riscos, se os mesmos não forem alcançados, e os

controles adotados para garantir o alcance dos objetivos e a não ocorrência dos riscos envolvidos,

uma nova pergunta torna-se necessária: os controles adota­dos garantem o alcance dos objetivos

e a não ocorrência dos riscos envolvidos?

Já sendo conhecidas as razões do processo, as consequências, se o mesmo não for adotado de

forma eficaz, e os controles adotados com o intuito de garantir sua eficácia, o avaliador tem de

perceber se, efetivamente, existe segurança quanto à não ocorrência dos riscos envolvidos. Trata-

se de uma avaliação dos controles adotados em relação ao objetivo do processo e aos riscos

envolvidos.

Quando o avaliador identifica algo que pode ser corrigido no processo, por não representar

segurança para a obtenção de seu objetivo e o suporte dos riscos inerentes, ele estará levantando

o denominado ponto de controle interno.

Na verdade, no momento em que o processo apresenta-se totalmente levantado, ou seja, com

seu fluxo desenhado, objetivos, riscos e controles identificados, o avaliador pode apurar alguns

aspectos.

Pontos de controle interno no processo

Seriam aqueles fatos, procedimentos ou controles que efetivamente representam uma falha

no processo, por não assegurarem que os riscos envolvidos não ocorrerão.

Nesse caso, as possíveis ações corretivas devem, de imediato, ser discutidas com a gestão e a

diretoria do processo manualizado, para definição das possíveis ações corretivas, considerando

responsável e prazo para implementação.

Possíveis pontos de controle interno no processo

Trata-se de controles, procedimentos, fatos ou qualquer outro aspecto do processo que

possam vir a representar uma falha, mas que, apenas avaliando os procedimentos e os controles

adotados para suportar os objetivos e os riscos envolvidos, o profissional responsável pela

manualização não teve condições técnicas de comprovar ou suportar suas conclusões.

Para esse suporte, será necessário o aprofundamento das análises, através da execução de

testes específicos ou levantamentos e apuração de dados. Nesse caso, os possíveis pontos de

controle interno também são discutidos com a área do processo manualizado, mas não com o

caráter de definição e acordo de ação corretiva, e sim para seu conhecimento e ajuda, no sentido

de identificar a melhor forma de avaliar sua procedência.

4.8 Possíveis melhorias nos controles adotados

Para manter o relacionamento de parceria, vital a um projeto de manualização de processos

organizacionais, o aviador discute de forma imediata as possíveis melhorias identificadas no

processo avaliado.

É imprescindível que as possíveis ações corretivas sejam definidas em conjunto com as áreas

usuárias do processo, para, quando possível, sua imediata adoção ou definição dos responsáveis

e prazos envolvidos. O usuário percebe que o trabalho está sendo produtivo e que o intuito do

projeto é auxiliá-lo e assessorá-lo, avaliando seus processos.

Essas melhorias devem ser apresentadas à alta gestão, visando a sua aprovação, mas é muito

importante que, antes desse fato, as gerências e usuários do processo comprem sua ideia para que,

de forma comum com o avaliador, tenham condição de demonstrar a importância e resultado

previsto caso as ações sejam implementadas.

4.9 Definição dos procedimentos de verificação

A partir do conhecimento dos objetivos existentes, dos riscos, se os mesmos não forem

alcançados, e da avaliação dos controles adotados para garantir o alcance dos objetivos e a não

ocorrência dos riscos envolvidos, uma outra pergunta é necessária: como verificar se os controles

adotados realmente garantem o alcance dos objetivos e a não ocorrência dos riscos envolvidos?

Como já mencionamos seguidamente em nosso trabalho, o avaliador necessita corroborar

suas conclusões em fatos evidenciados e documentados ao longo de seu trabalho. Mesmo que o

controle documentado em nosso fluxo demonstre assegurar a não ocorrência dos riscos

envolvidos, o avaliador precisa verificar se os procedimentos e controles levantados junto aos

funcionários do processo realmente ocorrem da forma e com a qualidade descritas.

Para execução desses testes, o avaliador vai ter de considerar não só o fluxo levantado e

documentado em seu trabalho, mas também todas as normas e políticas internas, mesmo que

informais já estabelecidas pela empresa. Esses procedimentos serão adotados por amostragem,

dentro da abrangência e do âmbito que o avaliador julgar necessários à obtenção de segurança do

trabalho, e estarão documentados em formulário denominado programa de testes.

Esse programa de teste consiste em um papel que consolida todos os procedimentos

executados pelo avaliador com os papéis e documentos que suportam suas conclusões.

É importante que o programa de trabalho detenha todos os parâmetros relativos à execução

dos testes, de modo que possíveis questionamentos quanto à base de dados utilizada, período de

teste, fonte de informações e responsáveis pela execução dos testes, por exemplo, sejam

prontamente identificados.

Normas e políticas internas estabelecidas pela empresa

No caso das políticas e normas internas estabelecidas pela empresa, é interessante a emissão

de programa de trabalho padrão que, no formato de um checklist, proporcione verificar a exatidão

de dados, tais como:

• Limites de alçada.

• Prazos de emissão e análise de relatórios.

• Responsáveis e procuradores da empresa.

• Aprovações das operações.

• Registros legais.

• Apuração e divulgação de indicadores.

• Condições de negociação comerciais.

Essa verificação tem como objetivo constatar se as normas e as políticas atual­mente

estabelecidas pela empresa vêm sendo seguidas de forma adequada pelas áreas. Ao mesmo tempo,

esse procedimento também serve para verificar se essas normas e políticas encontram-se

atualizadas. Podem existir processos que, apesar de praticados, não estejam incluídos nestas

regulamentações.

É comum que, devido a mudanças no enfoque de comercialização de algum produto ou

para atender a alguma demanda específica do mercado, por exemplo, sejam feitas alterações

nessas políticas, que, apesar de valerem na prática das operações, não se apresentam

atualizadas ou regulamentadas pela empresa.

4.10 Conclusão sobre os controles adotados

O resultado esperado da manualização de um processo recai na possibilidade de ganhos

financeiros ou na qualidade do processo avaliado, considerando:

• Recuperação, diminuição ou extinção das perdas financeiras existentes.

• Eliminação de prejuízos à imagem da empresa, perante seus clientes e o mercado utilizado

em suas operações.

• Melhora na qualidade dos processos, tornando-os mais precisos e rentáveis, propiciando

assim melhor performance.

• Identificação das mudanças ou adaptações necessárias aos procedimentos e rotinas

desenvolvidos, visando a agilidade, melhor controle e eficácia das operações envolvidas.

A avaliação feita sobre o processo a ser manualizado vai recair sobre possível identificação de

problemas ou falhas atualmente existentes, que podem ser:

Em relação às normas e rotinas determinadas pela empresa

Falhas na execução ou inexistência de normas e rotinas determinadas pela empresa,

propiciando a constatação de possíveis perdas financeiras ou prejuízo à imagem da empresa, pela

existência de fatos, tais como:

• Não cumprimento do limite de alçada.

• Não atingimento das metas estabelecidas por órgãos reguladores ou elevado volume de

reclamações junto aos órgãos contro­ladores dos direitos dos consumidores.

• Distorção ou não aplicação das tabelas e condições de negociação estabelecidas pela

empresa.

• Atraso no registro de suas obrigações legais/tributárias ou sua execução de forma

indevida.

Em relação ao fluxo documentado pelo avaliador

Falhas nos procedimentos levantados junto ao processo avaliado, considerando:

• A falta de segurança quanto a não ocorrência dos riscos envolvidos no processo.

• A confirmação, a mensuração e a documentação da implicação gerada pela existência de

procedimentos e controles que não asseguram a não ocorrência dos riscos envolvidos no

processo.

Essa avaliação propicia a constatação de possíveis perdas financeiras e prejuízos à imagem

da empresa, assim como possibilita a melhora na qualidade dos processos e a identificação das

mudanças ou adaptações necessárias aos procedimentos e rotinas desenvolvidos, visando à sua

agilidade, ao melhor controle e à eficácia das operações envolvidas.

Podemos exemplificar como conclusões comuns à execução da avaliação do fluxo

documentado para o processo:

• Identificação de perdas financeiras no processo, relativas a controles inexistentes ou

inadequados às operações realizadas.

• Constatação de indicadores apurados de forma inadequada, proporcionando uma

divulgação irreal da performance da empresa.

• Apuração de procedimento inapropriada para o atendimento e a divulgação dos serviços

e produtos da empresa, junto ao seu público-alvo e ao mercado utilizado na prática de

suas operações.

• Identificação das mudanças ou adaptações necessárias aos procedimentos e rotinas

desenvolvidos, visando à agilidade, ao melhor controle e à eficácia das operações

envolvidas.

4.11 Controles que necessitem de possíveis melhorias

Para documentar os controles onde foram identificadas as necessidades de alguma melhoria,

o avaliador do processo, visando à demonstração e à caracterização do valor agregado em seu

trabalho, deve ter a preocupação de mostrar, de forma clara e objetiva, os seguintes aspectos:

• Descrição objetiva do problema ou falha identificada.

• Causas apresentadas.

• Risco e implicação decorrentes.

• Mensuração, quando possível, dos efeitos destas implicações.

• Definição das possíveis ações corretivas.

Essa documentação se dá através do que comumente chamamos de pontos de controle

interno.

Trata-se de um documento que consolida todas as melhorias de processo identificadas

durante o trabalho do avaliador. Sua apresentação pode ser feita através de uma tabela com as

conclusões obtidas ou em forma de apresentação demonstrando o fluxo atualmente desenvolvido

e suas implicações.

Nas duas formas citadas para a sua documentação, o importante é que os aspectos

relacionados aos pontos sejam demonstrados.

Descrição objetiva do problema ou falha identificada

Uma descrição detalhada e objetiva dos problemas identificados torna-se quase redundância,

se considerada importante na documentação dos problemas levantados em nossa análise. Porém,

existem algumas regras importantes a serem consideradas, no momento da redação e divulgação

dos problemas ou falhas identificadas na auditoria:

a) Deixar claro se o fato descrito representa o resultado de um teste ou trabalho

desenvolvido pelo avaliador ou uma informação prestada pelos funcionários usuários do

processo, sem a possibilidade de sua confirmação durante o trabalho.

b) O nível de detalhamento empregado deve ser o suficiente para o entendimento do

problema por qualquer pessoa, independentemente de sua participação ou não no

processo. Ao mesmo tempo, é importante manter uma objetividade que permita a rápida

leitura e o esclarecimento dos fatos descritos.

Não existe a necessidade de o texto apresentar-se prolixo para que a diretoria ou

gerência responsável pelo processo dê a atenção devida ao problema identificado. A

velocidade exigida para a gestão dos processos é cada vez maior. Logo, o grau de

aproveitamento e geração de ganhos, a partir das reuniões e apresentações firmadas para

tal, torna-se fator crucial para seu sucesso.

c) O avaliador deve demonstrar sua opinião sobre os fatos levantados; sua função é

demonstrar, de forma clara e objetiva, os problemas identificados, as evidências e as

soluções sobre os fatos apresentados.

Causas apresentadas

A identificação das causas dos problemas é fato primordial ao sucesso do tra­ba­lho. Sem ela,

não teriam sentido toda a análise e o trabalho realizado.

Imaginemos se, ao levarmos o carro para um conserto, embora o problema existente no

veículo fosse identificado e detalhado da maneira mais eficaz possível, as razões que motivaram o

defeito não fossem apontadas ou conhecidas pelo mecânico. Como teríamos certeza de que a falha

não voltaria a ocorrer? Como poderíamos nos prevenir quanto à sua reincidência? No caso da

impossibilidade de sua prevenção, como proceder ao lidar mais uma vez com o defeito?

O gestor do processo que não é informado sobre as causas das falhas apontadas pelo avaliador

sente-se como o cliente da mecânica imaginada acima.

Mas, visando a uma demonstração eficaz das causas dos problemas identificados, o avaliador

também tem de seguir algumas outras regras.

a) Definir, junto com os usuários do processo, as causas existentes para as falhas apontadas,

fazendo um trabalho de efetiva redação a quatro mãos.

Não se trata de o avaliador simplesmente reportar as causas sugeridas pelo usuário, e

sim que sua conclusão seja obtida em conjunto. A participação do usuário do processo é

importante, uma vez que ninguém mais do que ele conhece o processo. Ao mesmo tempo,

o acordo prévio das causas dos problemas identificados com a gestão do processo

demonstra a efetiva parceria firmada no trabalho, caracterizando a oportunidade para o

primeiro contato em que valor agregado pelo mesmo seja apresentado.

b) Evitar concluir sobre causas que não representem fatos concretos e conhecidos por todos

os envolvidos no processo. A utilização de palavras como possivelmente, talvez ou

similares não se aplicam nesse texto. O avaliador tem que procurar detectar efetivamente

o apêndice do problema, objetivando sua remoção e cicatrização.

Risco e implicação decorrentes

Para demonstrar os riscos decorrentes, assim como as possíveis consequências da falta de

controle que suporte a sua inexistência, é imprescindível redigir um texto claro e objetivo.

Os riscos devem ser de simples entendimento e estabelecer situações que proporcionem

problemas, tais como:

• Perda financeira.

• Prejuízo da imagem da empresa.

• Diminuição da receita.

• Aumento da despesa.

• Falta de amparo legal para a operação.

• Inexistência de acordo contratual para a operação.

• Sanções trabalhistas, tributárias ou fiscais.

• Falta de segurança quanto à integridade dos dados e informações envolvidas.

• Falta de segurança quanto à integridade física dos ativos da empresa.

Da mesma forma, a implicação decorrente deve sempre estar associada ao risco identificado,

solidificando o seu entendimento e, se possível, exemplificando consequências da falta de seu

controle.

Mensuração, quando possível, dos efeitos destas implicações

Na demonstração dos riscos e consequências decorrentes, sempre que possível e pertinente,

o avaliador deve mensurar as possíveis perdas, considerando aspectos como:

• Valor em reais das perdas financeiras identificadas ou projetadas.

• Total de reclamações junto aos órgãos de proteção ao consumidor e reguladores públicos

responsáveis pela monitoria das operações do negócio exercido pela empresa (ex.:

empresas de telecomunicação, de fornecimento de energia etc.).

• Total projetado ou identificado que representou uma diminuição da receita.

• Volumes, percentuais e valores em reais do aumento identificado na despesa.

• Nos processos relativos ao controle dos ativos da empresa, informar os valores

envolvidos.

4.12 Apresentação do fluxo ideal a alta gestão

A partir da apresentação dos problemas identificados no processo avaliado, e das possíveis

melhorias identificadas, o profissional responsável pela avaliação do processo descreve o

processo considerado ideal, as ações corretivas e demandas necessárias para a adoção desse

processo, apresenta o fluxo horizontal do processo ideal e sugere os relatórios gerenciais

possíveis de geração a partir da implantação deste fluxo.

Considerando um fluxo de compra de material de papelaria, levantado e avaliado para sua

manualização já contemplando todas as melhorias possíveis para sua eficácia, exemplificamos

abaixo:

Processo considerado ideal

• Utilização do sistema informatizado integrado para o cadastro dos fornecedores,

vinculando os mesmos ao tipo de produtos comercializados e às condições de mercado

praticadas e historicamente conhecidas em relação a seu atendimento.

• Realizar escolha (cotação) junto às opções de fornecedores cadastrados, visando à

elaboração de contrato para o abastecimento das necessidades de materiais de consumo

– papelaria, junto às áreas da empresa.

• Considerando um prazo mínimo de seis meses, atualizar, através de nova cotação, a

contratação do fornecedor.

• O estoque ser controlado pelas áreas da empresa, a partir da elaboração e registro no

sistema informatizado integrado de um orçamento semestral do material utilizado,

considerando o consumo mensal previsto.

• Mensalmente, cada área solicita diretamente à papelaria as quantidades de itens

necessários para a reposição de seus estoques.

• A solicitação sofre aprovação eletrônica da gerência da área, que também tem acesso às

solicitações realizadas por sua área.

• O controle sobre o recebimento e pertinência do material entregue é de responsabilidade

das áreas solicitantes.

• Após o recebimento físico, a área registra a operação no sistema informatizado integrado,

e correspondente contabilização da compra dos itens.

• Após o lançamento da NF no sistema informatizado integrado, a documentação é

encaminhada para área de compras.

Ações corretivas e demandas necessárias à adoção do processo ideal

a) Cadastro de todos os fornecedores no sistema informatizado integrado.

b) Elaboração de contrato junto ao fornecedor escolhido para compra de material de

consumo – papelaria.

c) Estabelecer nova cotação a cada período de seis meses.

d) Representante das áreas da empresa, ter acesso ao sistema informatizado integrado

visando:

• À elaboração e registro no sistema integrado informatizado de orçamento semestral,

considerando o consumo mensal previsto.

• À aprovação eletrônica da gerência da área, e seu acesso a todas as solicitações de itens

de consumo – papelaria, realizadas por sua área.

• À solicitação mensal, diretamente à papelaria, das quantidades de itens necessários

para a reposição de seus estoques, considerando parâmetro registrado no sistema

integrado informatizado.

• Após o recebimento físico da compra, ao correspondente registro da operação.

e) Estabelecimento dos limites de alçada, por função, para a compra e aprovação da operação

no sistema informatizado integrado.

Relatórios gerenciais possíveis de geração a partir da implantação do processo ideal

• Orçamento anual e mensal de consumo por item.

• Consumo médio real orçado por unidade e área envolvida.

• Compras realizadas por período.

• Itens mais comprados por período.

• Preços negociados por período para cada tipo de item.

4.13 Redação de minuta do Manual para sua aprovação

Para a redação da minuta do Manual, alguns cuidados são importantes visando documentar

as informações da melhor forma possível, objetivando o entendimento e aproveitamento integral

do documento.

Cabeçalho do Manual

O analista de controle interno deve estabelecer um cabeçalho que proporcione a possibilidade

de documentar de forma clara e direta:

• O código do processo

De preferência, uma relação alfanumérica que caracterize o tipo de processo auditado, o

mês e ano de sua manualização, para tal deve ser estabelecida uma forma de indexação

que seja do conhecimento e entendimento por toda a empresa:

Ex. PGP COM 03 / 08

• Quantidade de revisões ocorridas

O total de revisões sofridas determina quantas vezes o processo já foi atualizado e se este

total está em linha com a política estabelecida para o processo de atualização do manual.

• Número de Páginas

O total de páginas documenta a extensão do documento comprovando que nenhuma folha

ou página do arquivo foi extraída do mesmo, além de informar previamente aos leitores

interessados o total de material a ser estudado para seu conhecimento pleno.

• Data da última revisão ocorrida

Quando foi ocorrida a última revisão do material e se esta data encontra-se em linha com

a política estabelecida para o processo de atualização do manual.

• Data para a próxima reavaliação do manual

Quando acontecerá a próxima revisão do material e se esta data encontra-se em linha com

a política estabelecida para o processo de atualização do manual.

• Descrição do processo que está sendo manualizado e do macroprocesso a que este

pertence.

Como já vimos anteriormente, o macroprocesso representa o processo principal que

abrange os processos ou subprocessos que correspondem ao conjunto de objetivos

necessários ao atendimento do objetivo principal ou do macroprocesso.

Podemos resumir que o processo é um seguimento, fase ou etapa do macroprocesso,

responsável pelo atingimento de alguns de seus objetivos parciais.

Objetivo do Processo

De forma clara e direta, começando sempre com um verbo no infinitivo, demonstrando a ação

desejada, informando a razão de existência do processo e o que o mesmo visa assegurar ou garantir

perante a atividade desenvolvida pela empresa.

Sua redação deve facilitar o entendimento rápido e eficaz da razão da existência do processo.

Campo de Aplicação

Define a quem se aplica este processo, destacando sua abrangência a totalidade da empresa

ou sua limitação a algumas áreas restritas. Identifica que está envolvido neste processo e tem

interesse ou participação em sua execução.

Sistemas envolvidos

Descreve o sistema informatizado que é utilizado para o desenvolvimento das rotinas e

controles aplicado no processo, visando a atingimento dos objetivos e suporte dos riscos

existentes.

Áreas envolvidas

Descreve o sistema as áreas que têm participação do processo, tanto como executoras como

clientes internos ou externos da empresa, apresentando as razões de sua participação.

Políticas

São as regras, diretrizes, premissas e regulamentos que ditam a execução do processo.

Nenhum objetivo é alcançado sem a padronização e o conhecimento geral, por toda a empresa,

das condições vitais para sua obtenção.

As políticas do processo representam as determinações emanadas pela alta gestão, visando

alcançar manter e até superar a rentabilidade esperada em sua atividade de negócio.

Limites de alçada adotados

Estabelece os autorizadores para a execução do processo, abrangendo o tipo de operação e os

valores envolvidos nesta operação de forma direta e específica.

Fases do processo

Descreve as etapas do processo, considerando os objetivos envolvidos, ou seja, cada etapa

representa um objetivo parcial alcançado no processo, quando este objetivo é alcançado, se inicia

uma nova fase, de forma sucessiva, até o encerramento do processo descrito.

Conteúdo específico de cada fase do processo

Descreve os objetivos de cada fase do processo e os procedimentos aplicados para o alcance

deste. É importante detalhar esses procedimentos de forma que mesmo que o leitor não tenha

conhecimento prévio do processo, ou da atividade desenvolvida pela empresa, seja possível a

compreensão das rotinas empregadas e da importância de sua aplicação de forma eficaz.

Essa descrição tem de considerar a sequência cronológica dos fatos com uma redação simples

e direta, sem muitos termos técnicos, procurando adotar um vocabulário ou termos que sejam de

entendimento da empresa, demonstrando, caso seja necessário, um glossário que descreva a

explicação de siglas ou abreviações adotadas nesta redação.

5.1

Definição de um cronograma para implantação

A partir da definição das ações necessárias ou de possíveis adaptações aos processos atuais,

visando à implementação dos processos considerados ideais, conforme descrito no manual

elaborado, o avaliador do processo estabelece um plano de ação com os prazos, responsáveis,

visando interagir com o gestor do processo objetivando sua solução no prazo mais rápido possível.

Isso tem como principal meta garantir a realização dessas ações, que representam a forma

para que o manual possa alcançar seus objetivos e determinar uma melhoria no processo.

No Quadro 5.1, exemplificamos um plano de ação para a manualização de processos de

suprimentos de uma empresa, já com sua descrição, prazos e responsáveis.

Como podemos observar, o avaliador do processo aparece como responsável também pelas

ações, uma vez que este é o total interessado em que as mesmas sejam concretizadas no prazo

previsto. Esses prazos devem ser acordados com os gestores do processo, pesando sempre na

conclusão final do projeto, mas na tempestividade para sua realização com qualidade e eficácia.

Quadro 5.1 Macroações a serem implementadas no projeto de desenvolvimento do manual de controle.

Descrição Prazo Responsável

Avaliar com o provedor do sistema integrado as

necessidades para a utilização plena dos módulos de

compras e estoques visando:

a cadastrar todos os fornecedores no sistema integrado,

vinculando aos tipos de produtos comprados;

à forma para aprovação eletrônica, pela gerência

administrativa, das cotações realizadas para compra;

à forma para controle físico a ser registrado pelo

sistema;

como seria implantado o recurso ponto de pedido, para

a reposição dos estoques;

à forma para a solicitação eletrônica do pa­gamento

junto à área financeira.

30

dias

Gerência

administrativa/gerência de TI

e avaliador do pro­cesso

Definir local para utilização de almoxarifado de produtos de

consumo, papelaria e conservação, informática, mobiliário

e demais itens.

20

dias

Diretoria Administrativa

Financeira, Gerência

Administrativa e Avaliador do

Processo

Estabelecer o modelo de contrato para fornecimento

exclusivo para o período de seis meses.

25

dias

Gerência

Administrativa/Avaliador do

Processo

Divulgar e implantar o procedimento de solicitação do

material por e-mail padrão.

10

dias

Gerência

Administrativa/Avaliador do

Processo

Arrumar e organizar o almoxarifado, estabelecendo

procedimentos para o controle físico dos itens.

20

dias

Gerência

Administrativa/Avaliador do

Processo

Relacionar itens de mobiliário e informática para

homologação junto à diretoria administrativa financeira.

10

dias

Gerência

Administrativa/Avaliador do

Processo

Definição dos estoques mínimos de computadores e

mobiliários.

20

dias

Gerência

Administrativa/Avaliador do

Processo

Definição do procedimento para controle físico e

responsabilidades sobre computadores e mobiliários e

demais ativos fixos.

20

dias

Gerência

Administrativa/Avaliador do

Processo

Criação do caixa da área de compras e definição dos

procedimentos para seu controle.

25

dias

Gerência Administrativa /

Avaliador do Processo

Desenvolvimento de todos os relatórios gerenciais

envolvidos, atentando para definição e identificação das

necessidades de seus clientes diretos.

30

dias

Gerência

Administrativa/Avaliador do

Processo

5.2 Apresentação do cronograma às áreas e funcionários

Após o acordo desses prazos junto à alta gestão da empresa, é de vital importância para o

sucesso do projeto de implantação do Manual a sua apresentação a todos os funcionários

envolvidos, sempre com a presença de um representante da alta gestão, proporcionando a

demonstração da importância que a empresa deposita no projeto.

Quando o funcionário conhece os prazos e a importância do cumprimento destes, uma vez

que a própria gestão da empresa está informando isto, ele percebe que o trabalho vai representar

um ganho para suas rotinas e no aumento da rentabilidade da instituição em qual atua.

Nessa apresentação, é importante colocar as atribuições de todos os envolvidos e como estes

vão estar cooperando para o sucesso da implantação do Manual.

É sempre bom lembrar que o projeto não pertence a uma única área, mas que todos têm parte

definitiva em sua implantação, uma vez que o Manual é fruto das informações, desejos e

prioridades estabelecidos e apontados junto a todos seus usuários.

A qualidade e forma da apresentação também são importantes, uma vez que vão definir o

correto entendimento das mudanças implantadas e ganhos obtidos, logo, considero como um

padrão ideal para esta apresentação um arquivo em PowerPoint contendo slides, que

representem:

• As mudanças adotadas no macrofluxo de cada processo manualizado.

• O desenho do fluxo adotado após sua implantação.

• As atribuições e importância de cada função, destacadas do organograma organizacional

da diretoria envolvida.

• O desenho do fluxo manualizado de forma macro.

5.3 Acompanhamento da execução do programa

Para a manualização ocorrer da forma mais eficaz possível, tendo como meta sua

concretização nos prazos devidos, é imprescindível que as ações estabelecidas sejam realizadas

de acordo com os prazos firmados junto aos seus responsáveis.

Logo, vai caber ao analista de processo acompanhar a execução deste plano de ação, cobrando

dos responsáveis as respostas, ações ou implementações definidas, comunicando aos seus

gestores e diretores possíveis distorções visando à manutenção dos prazos e à eficácia destas

ações.

Nesse trabalho, será imprescindível a aproximação das áreas, visando atentar para as

dificuldades e imprevistos gerados no momento da implantação.

Lembre-se que esses tipos de imprevistos são inteiramente aceitáveis, uma vez que se está

mudando toda uma rotina de trabalho, e, mais ainda, se implantando uma ordem de conceito, políticas

e limites de alçada, que, dependendo da empresa, pode estar representando um verdadeiro choque de

processo para seus funcionários.

Para esses empregados, é sempre bom estar relembrando os ganhos obtidos e principalmente

os frutos deste árduo trabalho de implantação.

Acrescentando que todos estão fazendo parte de um grande projeto que vai ficar marcado

na história da empresa como uma mudança significativa em seus processos organizacionais,

afetando diretamente em sua rentabilidade e qualidade.

Então, esta aproximação dos funcionários minimizará ou até extinguirá qualquer possível

desejo de considerar a implantação difícil de ocorrer ou até impossível por estes funcionários.

5.4 Ajuste fino dos controles implantados no Manual

Ao mesmo tempo, logicamente as ações corretivas identificadas foram desenvolvidas em

conjunto com os usuários do processo avaliado e aprovadas pela alta gestão e demais

envolvidos, e logo, detêm todas as condições de sucesso. Porém, ajustes finos e detalhes técnicos

não percebidos ao longo do projeto podem dificultar ou até mesmo impossibilitar a

complementação da ação de forma eficaz.

Mais uma vez, a aproximação dos usuários no momento da implantação facilitará que os

referidos ajustes sejam providenciados, impedindo que os mesmos representem qualquer

empecilho para a implantação do manual.

Não poderemos mudar de forma radical os processos já definidos, mas, com certeza,

mudanças estratégicas que correspondam a uma forma mais eficaz e ágil para a implantação do

Manual devem ser adotadas para que o objetivo seja atingido no prazo previsto.

5.5 Verificação da execução eficaz do manual na prática

Este momento é muito importante, uma vez que o analista de processo irá testar cada fase do

processo verificando se os objetivos estão sendo atingidos e se os riscos envolvidos estão

suportados.

Na verdade, trata-se de um teste de auditoria, no qual, através de uma amostra selecionada, o

analista constata se os procedimentos, controles e rotinas desenvolvidos de forma automática ou

manual estão seguindo na íntegra os descritivos no manual.

É a prova definitiva de que o manual é viável e pode ser implantado a contento, considerando

agilidade, qualidade e prazos envolvidos.

Esses testes devem suportar todos e quaisquer procedimentos desenvolvidos, para obtenção

de certeza quanto a viabilidade de sua totalidade, sem se deixar de verificar qualquer etapa do

processo.

5.6 Aprovação e assinatura da alta gestão e aprovadores envolvidos

Todo manual deve ser apresentado à alta gestão da empresa, considerando também um

arquivo em PowerPoint contendo slides, que representem:

• O fluxo anterior, demonstrando suas fragilidades e riscos não suportados.

• As ações tomadas para sanear estes pontos.

• O novo fluxo do processo e seus diferenciais em relação ao original.

• O novo organograma e as atribuições de cada função.

Após a aprovação da apresentação feita, a alta gestão deve proceder à leitura de todos os

manuais e assinar os mesmos como comprovação de sua autorização cabal junto a toda a empresa.

5.7 Publicação do Manual perante a empresa

O Manual assinado e aprovado pela alta gestão da empresa deve ser impresso e encadernado

para a distribuição aos funcionários chaves dos processos, assim como publicado na Intranet ou

rede interna da empresa, possibilitando seu acesso por todos.

Além do Manual descritivo, deve se permitir, dentro das atribuições de cada função da

empresa, o acesso aos:

• Macrofluxos dos processos manualizados.

• Fluxos detalhados, com sua representação de forma descritiva e vertical.

• Copias de formulários, arquivo e documentos envolvidos no processo.

• Visão de telas e módulos dos sistemas informatizados utilizados no ma­nual.

Após a sua publicação, deve ser divulgado o livre acesso do documento, possibilitando sua

pesquisa, análise, crítica e conhecimento por qualquer funcionário da empresa, recém-contratado

ou já atuando no seu quadro de empregados.