Aprenda a Influenciar as Pessoas

7/29/2019 Aprenda a Influenciar as Pessoas

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HSM Management Update n 47 - Agosto 2007

Este artigo foi escrito porTheodore Kinni, autor de No

Substitute for Victory: Lessons inStrategy and Leadership fromGeneral Douglas MacArthur(com Donna Kinni, ed.Financial Times Prentice Hall)e colaborador daHarvardManagement Update.

O

Melhore sua capacidade de persuaso com a ajuda de cinco livros.Artigo Harvard

s lderes de negcios formatam o futuro; eles definem metas estratgicas eguiam suas organizaes para alcan-las. Mas eles no conseguem fazer

nada se no obtiverem a cooperao dos outros. Isso explica por que acapacidade de persuadir uma habilidade to vital para a liderana. Aseguir so apresentados cinco livros que amplificaro sua capacidade de liderar pormeio da influncia.

I.Mentes que Mudam: A Arte e a Cincia de Mudar as Nossas Idias e as dos Outros,de Howard Gardner(ed. Artmed, 2005).

Quase por definio, lderes so pessoas que mudam a mente de outras pessoas,sejam lderes de um pas, de uma empresa, de uma organizao sem fins lucrativos,escreve Howard Gardner, professor da faculdade de educao de Harvard e agraciado

com o prmio MacArthur por sua teoria das mltiplas inteligncias.Ento, se voc quer melhorar sua capacidade de persuadir e influenciar, comecepelo livroMentes que Mudam, de Gardner. Ele fornece a fundao sobre a qual seapoiaro as lies dos outros livros apresentados neste artigo.

Gardner oferece umframeworksofisticado para entendermos como as cabeasmudam. Em seu modelo, h trs aspectos na mudana de idia:(1) as entidades so os conceitos, histrias, teorias e habilidades que mudam;(2) as alavancas que efetuam essas mudanas como razo, pesquisa e redescrio; e(3) as arenas da mudana de mentalidade desde a populao de um pas inteiro atuma mente isolada.

O valor doframeworkreside em oferecer um mtodo para analisar os esforos demudana de mentalidade e fornecer uma ferramenta queles que querem melhorar

sua capacidade de influenciar pessoas. O lanamento de uma nova iniciativacorporativa requer que os funcionrios pensem de modo diferente? Com a arenaconhecida, voc estar apto a escolher em que entidades se concentrar e que alavancasacionar para aumentar suas possibilidades de sucesso. [Gardner tambm teve lanadono Brasil, em 2007, o livro Cinco Mentes para o Futuro, pela editora Artmed, epublicou artigos na revistaHSM Management].

II. Idias que Colam: Por que Algumas Idias Pegam e Outras No, de Chip e DanHeath(ed. Campus/Elsevier)

A mudana de mentalidades depende das mensagens e, para aprender como


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fazer mensagens realmente sedutoras e memorveis, leia este livro. Os autores, que soirmos (Dan consultor da Duke Corporate Education e Chip professor decomportamento organizacional de Stanford), dizem que a maioria das mensagenseficazes cola (stick, em ingls), termo que eles creditam ao best-sellerO Ponto deDesequilbrio, de Malcolm Gladwell.

Ns queremos dizer, com 'colar', que as idias so compreendidas e lembradas etm impacto duradouro, ou seja, elas mudam o comportamento e as opinies daaudincia, escrevem os irmos Heath, que estudaram lendas urbanas para descobrir oque fazia com que durassem tanto.

Ao desconstrurem essas lendas e outras idias que colaram, eles descobriram seisprincpios que se repetiam.(1) Idias que colam so simples e profundas.(2) Elas so inesperadas e, com isso, capturam nossa ateno.(3) Elas so concretas: tm detalhes que nos fazem visualiz-las facilmente elembrar delas.

(4) Elas tm credibilidade. So apoiadas por fontes com autoridade e podem ser postas prova.(5) Elas so emocionais, fazem com que nos importemos com elas.(6) Elas so apoiadas por histrias. assim que fazemos as pessoas agir a partir denossas idias, escrevem os autores.

Herb Kelleher tornou sua idia simples quando resumiu a criao da SouthwestAirlines: Ns somos A companhia area de baixa tarifa. Quando Jerry Kaplaniniciou sua empresa de softwarede PDA Go Corporation, ele a fez concreta ao atirarsua pasta de couro no meio de uma mesa de reunio dizendo: Cavalheiros, aqui est omodelo para a prxima etapa da revoluo do computador. E recebeu oinvestimento necessrio.

Mas tome cuidado com as armadilhas do conhecimento, alertam os autores.Uma vez que sabemos algo, difcil lembrar como era antes de sab-lo. Assim, preciso grande esforo para nos colocarmos no lugar de quem receber a mensagem.Isso explica por que o discurso de presidentes de empresas convidando os funcionriosa maximizar o valor para o acionista no cola, no os motiva, porque esses ltimosno sabem o que isso significa.

III. Whoever Tells the Best Story Wins: How to Use Your Own Stories to Communicatewith Power and Impact, de Annette Simmons(ed. Amacom)

A nfase dos irmos Heath em histrias nos conduz a este livro. Se a idia decontar histrias lhe parece estranha, no deveria. Voc j conta histrias sobre quem

voc , por que est aqui, quais so sua viso e seus valores. assim que voc ensina eaprende. O problema que voc ainda no se deu conta da importncia de suashistrias, escreve Simmons, presidente da firma de consultoria Group ProcessConsulting, com sede em Greensboro, na Carolina do Norte.

Se lhe costuma dar um branco na hora de escolher uma histria para contar, vocpode treinar com os exerccios includos no livro, que o ajudam a construir suasprprias histrias. Simmons sugere peg-las de quatro fontes a seu alcance:(1) Alguma vez em que voc brilhou.(2) Alguma vez em que voc deu vexame.(3) Um mentor.(4) Um livro, um filme ou fato atual.


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Histrias so altamente subjetivas e emocionais. Isso bom; sua capacidade deconect-las com as pessoas o que as torna influentes. Mas, escreve Simmons, issotambm significa que cada ouvinte interpretar a seu modo a histria que voc contare no da maneira como voc planejou. Por isso, voc precisa aprimorar

constantemente suas habilidades nessa rea e aumentar seu acervo de histriassedutoras. Este livro nos ajuda a fazer exatamente isso.

IV.Micromessaging: Why Great Leadership Is Beyond Words, de Stephen Young(ed. McGraw-Hill)

Stephen Young, co-fundador da firma de consultoria Insight EducationSystems, de Montclair, Nova Jersey, ex-vice-presidente responsvel pela estratgia dediversidade global do J.P. Morgan Chase, revela neste livro como os lderes sabotamsuas prprias metas com micromensagens gestos, expresses, tons de voz que nocombinam com as palavras ditas. E essas micromensagens so muito maisdevastadoras pelo fato de o emissor no ter conscincia delas. Por exemplo, voc checa

seu BlackBerry ou celular quando algum est falando? A maioria de ns faz isso, semse dar conta da poderosa mensagem negativa que est transmitindo. Como elas sosutis, seus receptores no respondem a elas.

O principal recado de Young para quem quer mudar mentalidades o daautoconscincia. Se voc quer influenciar algum, no mande mensagenscontraditrias. Assegure-se de que quaisquer micromensagens que voc envia sejampositivas sorria para quem entra em seu escritrio, olhe em seus olhos, faa umapergunta ou um comentrio para que a pessoa saiba que voc est prestando ateno,apresente uns aos outros quando estiver num grupo. Essas aes, aparentementepequenas, tm enorme poder de persuaso.

V. Crucial Confrontations: Tools for Resolving Broken Promises, ViolatedExpectations, and Bad Behavior, de Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillane Al Switzler(ed. McGraw-Hill)

Este best-sellerda lista do The New York Timesfoi escrito pelos fundadores dafirma de consultoria VitalSmarts, de Provo, Utah. O livro trata do mais difcil de todosos esforos para influenciar pessoas: Lidar com promessas quebradas, expectativasvioladas, mau comportamento.

Pouqussimas pessoas gostam de confronto. Algumas evitam isso como fogem dapeste. Mas lderes que querem mudar mentes precisam aprender a lidar com oconfronto de modo construtivo, escrevem os autores. Em uma pesquisa queconduziram, eles descobriram que os lderes de opinio eram influentes porque eram

os primeiros a se levantar para defender colegas, subordinados e at chefes, e a assumirresponsabilidade pelo que dera errado.Em uma madeireira do nordeste dos Estados Unidos, os autores confirmaram

essa tese. O supervisor mais eficaz nesse ambiente difcil, onde os trabalhadoresdesagradados rotineiramente reagiam contra a gerncia quebrando tudo, era Melissa,uma engenheira de 50 quilos. Como ela teve sucesso onde outros falharam? Quandoera confrontada com incompetncia, insubordinao ou racismo, ela simplesmenteno fugia da raia. Falava com franqueza sobre o problema e ia at as ltimasconseqncias para resolv-lo, alm de tratar com respeito todos os envolvidos.

Estudando Melissa e outros lderes bem-sucedidos, os autores chegaram a umprocesso de seis passos para lidar com confrontos-chave:


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(1) Escolha o qu e se, ou seja, defina o objetivo e se vale o esforo para atingi-lo. Seum funcionrio perde o prazo final para a entrega de um projeto e tambm nocumpre a promessa de entregar no novo prazo, no trate os dois problemas como sefosse um s. Separe-os em dois assuntos distintos e ento decida se vale a pena lidar

com cada um.(2) Domine suas histrias certificando-se de que voc realmente entende todas asrazes por que o problema surgiu.(3) Defina o descompasso entre o que era esperado e o que foi observado.(4) Torne tudo motivador e fcil para a pessoa que voc quer influenciar.(5) Chegue a um acordo sobre um plano para resolver o problema e faa ofollow-uppara ter certeza de que est sendo resolvido.(6) Mantenha-se focado e flexvel para monitorar problemas emergentes e evitarser surpreendido.Um bnus: se quiser descobrir quo bom voc em situaes de confronto, h umteste, em ingls, no sitedos autores: www.vitalsmarts.com/styleunderstress.aspx.

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