Aprendizagem, Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas

Aprendizagem, Treinamento e Desenvolvimento

5.1 0 que e treinamento

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Ern virtude das constantes rnodifica

88 Pniticas de Recursos Humanos - PRH Limongi Fran~a

conseguem alcanc;ar todos os membros da area. As reclamac;6es e cobranc;as vao minando os pianos do gerente ate minguarem, serem adiados ou cancelados.

Esses fracassos trazem prejuizos as empresas ja que, alem do custo prove-niente desses cursos e treinamentos, a empresa perde longas semanas, quando nao meses, nessa empreitada fracassada e seus funcionarios perdem a chance de se desenvolver.

5.2 Treinamento e desenvolvimento

Ha diferenc;as entre treinamento e desenvolvimento. Essa diferenc;a e impor-tante na medida em que e necessaria considerar os diferentes niveis de aprendi-zado para capacitar o ser humano para trabalhar. Treinamento e urn processo sis-tematico para promover a aquisic;ao de habilidades, regras, conceitos e atitudes que busquem a melhoria da adequac;ao entre as caracteristicas dos empregados e as exigencias dos papeis funcionais, e desenvolvimento e 0 processo de longo prazo para aperfeic;oar as capacidades e motivac;6es dos empregados a fim de torna-los futuros membros valiosos da organizac;ao. 0 desenvolvimento inclui, alem do trei-namento, a carreira e outras experiencias (MILKOVICH e BOUDRAU, 2000).

Geralmente, o departamento responsavel pelo plano do treinamento nas em-presas e urn dos que ficam mais em evidencia quando estas trazem resultados positivos, chegando a ser indicado como a "soluc;ao de problemas". Porem, em periodos de crise, "e dos primeiros a sofrer cortes de recursos, quando nao ocorre a desativac;ao do setor" (GIL, 1994).

0 treinamento nao pode ser visto pela empresa como uma serie de cursos e eventos. A expectativa da empresa e que o treinamento possa, identificado com seus objetivos, contribuir para melhor capacitac;ao dos empregados, visando a urn aumento de moral, de eficiencia, de eficacia, de produtividade e melhoria do am-biente de trabalho e da propria empresa.

5.3 Processo de treinamento

Os processos e as atividades de treinamento devem atuar de forma integrada com os outros 6rgaos e atividades da area de Recursos Humanos, que se relacio-nam diretamente como treinamento, como se mostra na Figura 5.1:

Aprendizagem, Treinamento e Desenvolvimento 89

Recrutamento & Selec;ao: encaminha ao treinamento ..... informac;6es de capacitac;ao sobre os novos funcionarios. ...

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Acompanhamento e Avaliac;ao: fornece informac;6es 'Q) -sobre promoc;ao, previsao de vagas com as necessidades .... rc ..... -de capacitac;ao e informac;6es fornecidas por entrevistas ....

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Vl 0 QJ de desligamento e avaliac;ao de desempenho. 1- QJ 2-

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Administrac;ao de Cargos e de Remunerac;ao: canaliza .....

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90 Praticas de Recursos Humanos - PRH Limongi Fran~a

5.4 Planejando urn treinamento Urn dos primeiros procedimentos de treinamento e identificar quais compe-

tencias que cada cargo abrangido pelo plano exige, independentemente de quem atualmente ocupa ou entao vini a ocupar tal cargo. Competencias devem ser en-tendidas como o conjunto de tres tipos de qualifica

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tencias (conhecimentos, habilidades e comportamentos) para definir o perfil organizacional.

As empresas geralmente possuem urn extenso registro dos conhecimentos de seus colaboradores. Registros de formac:;ao escolar, cursos de especializac:;ao e ex-tensao etc. costumam dar boa base ao responsavel pelo treinamento. Aquilo que estiver faltando ou esteja com informac:;oes incompletas, urn simples questionario ou testes espedficos podem resolver esse topico.

Para a mensurac:;ao das habilidades pessoais de cada individuo (H), observa-mos o talento potencial presente em cada pessoa (T) aliado aos exerdcios e trei-namentos (E) que as pessoas realizam durante sua carreira.

Entretanto, nao existe uma "formula" perfeita para essa mensurac:;ao. A ha-bilidade de cada individuo pode ser medida satisfatoriamente: pela observac:;ao e comparac:;ao com estudos sobre a tarefa e cargo em processo de analise. 0 plano de treinamento devera observar e possuir uma metodologia para documentar a observac:;ao dessas habilidades.

Essa avaliac:;ao pode ser feita de tres formas:

Avaliafdo feita pelo superior: este registra as habilidades gerenciais que o subordinado demonstrou ter adquirido ou aperfeic:;oado durante o perio-do de avaliac:;ao. Uma entrevista de avaliac:;ao e os comentarios do pro-prio avaliado tambem e recomendado que sejam feitos.

Observafao multipla: pode variar de uma abordagem simplificada, envol-vendo entre seis e nove pessoas que avaliam urn colaborador que mes-mo se avalia, alem de ser avaliado pelo superior, subordinados e colegas do mesmo porte. Se possivel, recomenda-se que essa avaliac:;ao abranja urn sistema completo de avaliac:;ao (360).

Base de dados par profissional especializado: essa forma garante a isenc:;ao necessaria e produz laudos confiaveis. Entretanto, esse sistema gera re-sistencia interna, ja que os avaliados temerao que "suas fraquezas sejam descobertas".

Uma forma de avaliac:;ao cada vez mais utilizada e o emprego de softwares que trac:;am o perfil do avaliado por meio de urn questionario formatado para esse ob-jetivo. Entre os programas mais utilizados, podemos citar a metodologia DiSC (Hi-con), o MBTI (Saad-Felipeli) eo PI (Praendex). Cada urn desses instrumentos pas-sui suas especificidades, mas todos eles garantem a fidedignidade do resultado.

Com a determinac:;ao dos conhecimentos, habilidades e comportamentos das pessoas, resta identificar o talento, o potencial das pessoas para dominar os co-nhecimentos, as habilidades e os comportamentos identificados como criticos aos cargos.


5.7 ldentifica~ao e valida~ao de talentos

Em geral, a determinac:;ao do potencial de uma pessoa nao leva em conta 0 quanto ela ja realizou para aprender. 0 que se quer e identificar o potencial ain-da nao desenvolvido. Trata-se de medir o talento da pessoa e, para isso, existem formas de abordagens diferentes.

Pode-se recorrer, novamente, a urn sistema de dados integrado para identifi-car o potencial das pessoas. Podem-se utilizar outras formas de avaliac:;ao interna, como a avaliac:;ao em 360 ou a avaliac:;ao por parte de urn superior.

lmportante lembrar que, mesmo que uma pessoa tenha talento para deter-minada competencia, nao significa necessariamente que ela se desenvolvera. As-pectos como situac:;ao profissional, financeira, pessoal, familiar, satisfac:;ao com o trabalho, enfim, inumeras variaveis podem influenciar o desenvolvimento do ta-lento do avaliado.

Nenhuma ferramenta tern o poder de dizer se uma pessoa ira ou nao adotar certo comportamento ou desenvolver certa habilidade, como capacidade de de-legar tarefas, quando 0 cargo exige. 0 maximo que se pode prever e 0 grau de dificuldade que o individuo tera para adotar determinado comportamento. Ate agora nao ha instrumento diponivel que possa prever com seguranc:;a se adotara certa postura ou nao.

5.8 Elabora~ao do planejamento

Seguindo os passos levantados nas sec:;oes anteriores, o consultor ou analista de treinamento tera em maos todas as informac:;oes necessarias para criar e apli-car urn plano de planejamento consistente.

0 planejamento devera privilegiar diversas formas de estudo. Conhecimento se apreende estudando. As formas mais comuns de aprendizado sao:

Escolaridade formal: alem da formac:;ao primaria, secundaria e superior, existem os programas de extensao universitaria, como mestrados, dou-torados e programas de especializac:;ao, como o MBA.

Cursos: programas de urn dia ate duas semanas sao mais adequados quando se quer desenvolver urn conjunto restrito .e especifico de co-nhecimento.

Leitura dirigida: programas em que o instrutor apenas organiza e moni-tora as leituras de texto escolhidas, cabendo ao individuo estudar sozi-nho e sem 0 professor; este e urn metodo bastante flexivel, porem, exige muita dedicac:;ao do treinando.

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Em relac;iio as habilidades (que se .desenvolvem par i~termedio de exe~c.fcios), elas podem ser motoras ou intelectuars. As formas de tremamento de habthdades mais comuns sao:

Workshops (oficinas de trabalho): urn tipo especial de curso cuja enfase se encontra no exercfcio de alguma habilidade e nao na aquisic;ao de urn conhecimento, como, par exemplo, urn treinamento sobre "como con-duzir uma reuniao de discussao".

Simulac;oes: sao programas que simulam situac;6es da vida real em que as habilidades a serem aprendidas sao exercitadas, como os jogos de empresas.

Tarefas reais: podem ser estagios, rotac;ao de cargos, tarefas temporarias etc. Consistem em programas que exp6em o treinando a situac;oes reais de trabalho em que ele tera de exercitar as habilidades que o programa quer desenvolver.

Por ultimo, discutimos OS comportamentos, que sao desenvolvidos mediante decisao pessoal e avaliac;ao do desempenho. Entre os programas de treinamento em relac;ao ao comportamento, o planejador devera focar:

Grupos de avaliac;ao do desempenho: forma de treinamento eficiente que consiste em formar grupos de quatro a seis pessoas. Importante lembrar que, para urn grupo eficiente, nao se recomenda mistura de ni-veis hierarquicos, mas que o grupo tenha certa afinidade.

Orientac;ao por urn facilitador: tecnica sofisticada, que requer grande preparo do facilitador, alem de tempo disponivel para orientac;ao do pu-pilo. Quando essas condic;oes sao satisfeitas, e uma forma muito eficaz de treinamento comportamental. Os papeis a ele relacionados sao deno-minados tutor, coaching, entre outros.

Para finalizar esta sec;ao, e conveniente lembrar que, para o sucesso de urn treinamento, alguns aspectos devem ser considerados:

Resultados de treinamento: se existe urn treinamento, e porque existe uma necessidade a ser suprida. Logo, para cada treinamento deverao ser definidas quais as carencias de desempenho que serao resolvidas ou amenizadas com o programa de treinamento.

Custos: todo plano de treinamento devera, alem de especificar o investi-mento, trazer uma expectativa de retorno desse investimento.

Patrocinador: todo programa necessita de alguem que se responsabilize por ele, que esteja comprometido com o sucesso do mesmo. A figura do patrocinador tem-se mostrado fundamental para a continuidade do pro-grama e, conseqiientemente, para seu sucesso.


5.9 Validac;ao e avaliac;ao do planejamento

Para que urn treinamento possa ser considerado efetivo, devera impactar uma ac;ao (o treinamento em si) e uma reac;ao (os beneficios que o plano trouxe para os colaboradores e a organizac;ao). Todo treinamento devera sofrer uma avaliac;ao em relac;ao ao aprendizado obtido, quantificado por testes pre e p6s-treinamento. Uma analise em relac;ao aos impactos causados pelo treinamento, como a mudan-c;a do comportamento dos participantes, deve ser feita tambem pelo responsavel. Alem disso, segundo Donald Kirckpstrick, todo processo de treinamento deve tra-zer urn retorno de investimento (ROI) realizado que a organizac;ao obteve com o programa de treinamento. Essa revisao e importante porque pode demonstrar se o valor monetario dos resultados excedeu ou nao os custos do programa.

0 processo de avaliac;ao deve ser analisado ap6s o programa e tambem como urn mecanismo estrategico de decisao ao grupo responsavel sobre os investimen-tos a serem feitos que gerarao maior impacto no desempenho empresarial, ja que este fornece dados e informac;oes de grande relevancia para a organizac;ao.

0 processo de avaliac;ao do treinamento deve sempre comec;ar com a identifi-cac;ao e o diagn6stico das necessidades de aprimoramento de desempenho orga-nizacional e escolha dos metodos de levantamento de dados que serao aplicados antes, durante e depois do programa. 0 metodo que sera utilizado dependera do planejamento, mensurac;ao, objetivos e custo da coleta de dados para avaliac;ao.

Em func;ao das necessidades levantadas, a organizac;ao devera decidir qual sera o nivel de profundidade do processo de validac;ao e avaliac;ao.

5.1 0 Tipos ambientes de treinamento

Universidades corporativas As atividades de ensino dirigidas pelas empresas promovem urn programa de

capacitac;ao orientado aos objetivos da organizac;ao, garantindo uma mensagem unificada e uma linguagem comum. Alem da vinculac;ao aos objetivos organiza-cionais, Meister (1998) destaca o carater intensivo e permanente como carac-teristicas diferenciadoras do provimento educacional oferecido pelas empresas. Essas duas caracteristicas revelam os dois principais objetivos das universidades corporativas: ser urn agente de mudanc;as na organizac;ao e aumentar as qualifi-cac;oes, conhecimentos e competencias relacionados ao cargo.

0 treinando, por sua vez, interpreta isso como urn investimento em sua carei-ra e possibilidade de incremento de seu curricula, cuja validade nao se restringe aquele emprego.

Antes mais presentes nos setores industrial e de servic;os, o conceito de uni-versidades corporativas esta se alastrando e intensificando nos setores financeiro,

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de saude, telecomunicac;6es e servic;os publicos, que estao enfrentando competiti-vidade crescente ou alcanc;aram a maturidade gerencial.

Alem de estarem presentes em diferentes setores, as universidades corporati-vas sao tao variadas quanta as organizac;6es com as quais estao vinculadas, assu-mindo diferentes caracterfsticas. Peak (1997) discorre sabre alguns t6picos que pontuam diferentes arranjos organizacionais.

Objetivos dos treinamentos Entre OS objetivos mais importantes da area de treinamento, destacam-se OS

seguintes (CHIAVENATO, 1997, p. 508): Formarao profissional: tern como meta alcanc;ar urn grau ideal de capaci-

dade laboral para determinada profissao, repassando todos os conheci-mentos e prciticas necessarios ao born desempenho de uma func;ao.

Especializardo: oferece ao treinando urn campo de conhecimento ou pra-tica espedfica dentro de uma area de trabalho para a otimizac;ao dos re-sultados.

Reciclagem: tern como finalidade basica rever conceitos, conhecimentos ou praticas de trabalho, renovando-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades.

Educa~ao profissional e a educac;ao institucionalizada ou nao, que visa ao preparo do homem para a vida profissional. Compreende tres etapas interde-pendentes, mas perfeitamente distintas:

Forma~ao profissional: e a educac;ao profissional que prepara o ho-mem para uma profissao.

Aperfei~oamento ou desenvolvimento profissional: e a educa-c;ao profissional que aperfeic;oa o homem para uma carreira dentro de uma profissao.

Treinamento: e a educac;ao profissional que adapta 0 homem para urn cargo ou func;ao.

A orientac;ao e o treinamento suplementam as capacidades do novo trabalha-dor. 0 resultado que se espera e urn equilibria entre o que ele pode fazer e o que o cargo exige.


Orienta

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100 Pniticas de Recursos Humanos- PRH Limongi Fran~a

o avaliador que confia inteiramente em tecnicas sem estrutura nem quantifi-cac;ao esta colhendo informac;6es ao acaso em toda a volta do quadrado.

5.12.2 0 efeito de Hawthorne: a avaliat;ao como auxiliar de treinamento

A avaliac;ao transforma a coisa que esta sendo avaliada. N~s estud?s de Hawthorne, descobriu-se que as pesso~s se po~ta;a~ de modo d_Iferente JUSt~mente porque eram os sujeitos da pesqmsa; a ex1stencta de urn proJeto de pesqm-sa foi a causa da mudanc;a no seu comportamento.

5.12.3 Avaliando reat;6es durante o treinamento-5 respostas importantes

1. As escalas devem basear-se nos objetivos de reac;6es. As escalas deve~ ser adaptadas para atender as necessidades de cada programa de trei-namento espedfico.

DATA ____ _ NOME (facultativo) __________ _

Achei esta reuniao:

Confusa 2 3 4 5 6 7 Organizada

Sem estfmulo 2 3 4 5 6 7 Estimulante

Futil 2 3 4 5 6 7 lmportante

Lerda 2 3 4 5 6 7 Rapida

Nada aprendi 2 3 4 5 6 7 Aprendi muito

Comentarios:

Figura 5.5 Sugestao de avalia~ao e esca/a de rea~6es para conferencias.

2. Quao ruim e ruim? Os respondentes da pesquisa podem estar menos dispostos a usar o extrema desfavoravel da escala se os termos forem muito incisivos.

3. Quantos pontos na escala? A vantagem do numero impar e que os trei-nandos nao podem escolher o meio-termo.

4. Perguntas "ardilosas". As perguntas ardilosas sao uteis no senti do de

Aprendizagem, Treinamento e Desenvolvimento 10 1

obrigarem os treinandos a pensar individualmente sobre cada escala em vez de dar a mesma resposta em todas elas.

5. Os formularies devem ser assinados ou anonimos? Se o treinador julgar que nao irao distorcer suas respostas pelo fato de estarem identificados individualmente, vale a pena pedir que se identifiquem, podendo, as-sim, descobrir a opiniao real e tomar uma providencia terapeutica.

5.12.4 logo lla procura do namorado idea/ 11 - diagrama de causa e efeito, folha de verificat;ao e diagrama de Pareto

Linhas gerais do jogo: Aprende-se, na prcitica, dentro do processo de discussao do grupo do "namo-

rado ideal", o que sao as ferramentas basicas de controle da qualidade (CQ), que e a base do controle da qualidade. Ao desenvolver o jogo com varias equipes, se-parando homens e mulheres, expressam-se diversas particularidades, deixando a estratificac;ao mais interessante.

A fase 1 deste jogo, "confecc;ao do diagrama de causa e efeito", pode ser uti-lizada isoladamente como urn ''jogo breve".

Resultados esperados A. Assimilar o modo de utilizac;ao do diagrama de causa e efeito, da folha

de verificac;ao e do diagrama de Pareto. Para assimilar as ferramentas de CQ, e importante trabalhar diversas vezes

com elas. Entretanto, os exemplos normalmente fornecidos sao do tipo "as falhas durante 0 processo", coisas que estao por demais ligadas a realidade do trabalho e nao despertam muito interesse por parecerem "realmente urn treinamento". Assim, estudaremos essas ferramentas aqui, dentro de urn tema leve e intima, que desperta o interesse e a curiosidade de todos: "a procura de condic;6es para o namorado ideal".

B. Aprender a forma de realizar uma "tempestade de ideias"1 A "tempestade de ideias" e uma ferramenta muito utilizada nas equipes, mas

usa-lade forma correta e eficiente e uma tarefa urn tanto quanta dificil. Apren-deremos a tempestade de ideias dentro da fase 1 deste jogo: "confecc;ao do dia-grama de causa e efeito".

C. Aprender as bases do controle da qualidade Dentro da atividade com urn tema pessoal como a procura das condic;6es

para o namorado ideal, aprende-se nao s6 a utilizar as ferramentas de CQ, como 1 Tambem denominada brainstorming.

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f~.~ .. ! i I' I 102 Praticas de Recursos Humanos- PRH Limongi Fran~a tambem os pontos basicos do controle da qualidade: o poder de persuasao dos dados, o modo de se fazer a analise cientifica, a meta prioritaria etc.

3. Preparativos para o jogo Eles estao sintetizados na Tabela 5.1. Elementos do jogo.

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It_ens Conteudo ' .;;c ':

Publico-alva Tern por objetivo treinar os Hderes e membros da equipe. Alem de treinamento para Hderes reunidos pelos organizadores, pode ser usado como uma reuniao de estudo da equipe.

NQ de pessoas Quando se trata de uma atividade de uma equipe, todos os seus mem-bros devem participar. Quando se trata de treinamento para lideres, cada grupo deve ser composto por cinco ou seis pessoas.

Local Uma sala onde haja mesas em que todos os participantes possam se sentar em grupos.

Tempo de Repetem-se ciclos de explica

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2. Resultados esperados

a) Facilitar a comunica

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106 Praticas de Recursos Humanos- PRH Limongi Fran~a

Bern, por onde come

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4. 0 case V. T. (V. T.: por AVELLAR SILVA, A C., ABDULKADE.R, A. L., AMERICO, E, S., LA-;~ CHI, G., FARIA, J. A. S., 1997). ~

0 V. T. nasceu.em 1997 pensandoem atendtlr a urn mercadodeficiente de ] conhecimento naepoca, que era o d.os profissionai:s que trabalhavam eommeios j de pagamentos eletronicqs, .comp ,cartoe~ de ~redit,. debito e smart cards. . ~

0 rootivo para es~a fab:a. de profission.ai.& ~~pedalizados vern do fa to de .~ o mercado de . cartoes de, credjto ter>tido Uil)_ 9resch:nento aceleraqo e .pouco ;J espefago em um ... :

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ser conside;ado uma vantagem competitiva, ja gue seus collcorn~Iltes nao t~( servi

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