Apresentação do PowerPoint - static.eventials.com · O Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM) nos permite aplicar os princípios Lean aos processos, melhorando o fluxo de valor e reduzindo

Palestra de “Introdução ao Lean IT”

Conteúdo

Sobre a Solvix

Introdução ao Lean

O Cenário Atual da TI

O que é Lean IT

Algumas ferramentas Lean IT

Aplicação do Lean IT com outros frameworks de TI

Gestão e Liderança Lean

© 2012 - Propriedade da Solvix Consultoria 2

Sobre a SOLVIX

A Solvix é uma empresa focada. Trabalhamos com consultoria em gestão de TI

4

GESTÃO DE TI

Todos os projetos que nossos clientes tem contratado podem ser classificados em três grupos:

5

Identificação de soluções de TI

Otimização de TI

Estratégia e inovação em TI

Eles tem nos contratado devido a três diferenciais principais e competitivos

6

INOVAÇÃO

FLEXIBILIDADE ISENÇÃO

FAZEMOS O QUE TEM QUE SER FEITO para entregar os resultados esperados

BUSCAMOS SEMPRE AS MELHORES

SOLUÇÕES para o cliente.

Não somos presos a nenhuma marca ou fornecedor

VAMOS ALÉM DO BÁSICO

Estes consultores utilizam metodologias e ferramentas poderosas

7

Inovação

SISTEMÁTICA Lean IT

Teoria das Restrições

Gerenciamento da Rotina

Introdução ao LEAN


Precisamos navegar um pouco na história para entendermos o nascimento e a evolução do LEAN.


1900 1950

Produção artesanal

Customização

Alto custo

2000

Frederic Taylor

Gestão Científica

Gestão da Produtividade

Produção em Massa

Linha de Produção Ford T

Menor custo, Inflexível

Henry Ford

Processo em Fluxo

Taiichi Ono

Nascimento do Sistema Toyota de Produção

Deming visita o Japão

Feigenbaum publica “Princípios de Controle da Qualidade”

Foco na qualidade

Produção Just-in-time

Melhoria contínua

TQM - Gestão da Qualidade Total Juran visita o

Japão

ToC – Teoria das Restrições

1920 1980

Six Sigma

Publicação de “A Máquina que Mudou o Mundo”

Publicação de “O Pensamento Enxuto” (Lean Thinking)

Lean em Serviços Lean Office, Saúde, Supply Chain, Serviços

Era da Gestão Científica Era do Engajamento Era da Integração

© 2011 by Steven Bell & Michael Orzen - Lean IT

A filosofia LEAN baseia-se na aplicação de 5 princípios, que podem ser utilizados em qualquer área, inclusive na área de TI. Baseiam-se na busca e eliminação de desperdícios à partir de uma mudança de cultura e ações.


Valor ao

Cliente

Fluxo de Valor

Fluxo Contínuo

Produção Puxada

Perfeição

Valor ao Cliente

• O que o cliente valoriza e como é entregue

• Conhcer o Cliente e Entender a Voz do Cliente

Produção Puxada

• O cliente dispara o fluxo de valor

• Não produzir além do que foi especificado e solicitado pelo cliente

• Eliminar estoques e inventários

Fluxo de Valor

• Processos que geram o produto, serviço ou resultado desejado pelo cliente

• Mapeamento do processo e identificação dos gargalos e desperdícios

Fluxo Contínuo

• Criar um fluxo contínuo no processo

• Evitar as interrupções e tempos de espera desnecessários

• Fazer o trabalhos fluir no processo

Perfeição

• Melhoria contínua dos processos

• Buscar a qualidade na fonte

• Fazer certo desde o princípio

• PDCA – Kaizen – DMAIC

A essência do Lean está na Criação de Valor para o Cliente e na eliminação dos Desperdícios.


O que é VALOR?

Significa o quanto um produto ou serviço é “valioso” para alguém, que é o cliente.

Somente o CLIENTE determina o que ele considera valor de um produto ou serviço

A perspectiva de valor varia para cada cliente, ou seja, o que é considerado valor para um tipo de cliente pode não ser relevante para outros.

As Empresas cobram um preço que os clientes estejam dispostos a pagar pelo “VALOR” dos seus produtos ou serviços.

O que é DESPERDÍCIO?

Ao contrário do VALOR, consideramos desperdício qualquer coisa que fazemos que não agrega valor sob a perspectiva do cliente

A atividade feita pelo fornecedor é classificada como desperdício se o cliente não está disposto a pagar por aquela atividade (não enxerga valor).

Através da eliminação dos desperdícios, a qualidade melhora e o tempo e custo de produção diminuem.

O Cenário Atual de TI


Novas tecnologias, modelos e práticas, somadas a exigência de acompanhar a evolução do mercado, tem deixado a gestão da TI cada vez mais complexa!


ISO

RUP

Agile

BPO SOx

Shared Services

ITIL

PMBok

CobiT

Six Sigma

Multi Sourcing

BPO ITO

CMMi VMO

Apesar dos esforços da gestão de TI os resultados ainda não são satisfatórios.


Resultado Complexidade

Na busca de resultado inserimos complexidade excessiva e enorme quantidade de desperdício

As áreas de negócio usualmente têm uma percepção ruim da área de Tecnologia da Informação.


Reclamação Descrição

Complexidade Os sistemas são frequentemente difíceis de usar e modificar, além de custosos.

Velocidade A TI é percebida como lenta e demorada para atender as prioridades de negócio.

Falta de Direção A TI está focada nas questões técnicas, ou invés de resolver os problemas de negócio.

Linguagem Desconhecida O pessoal de TI fala uma língua que o pessoal de negócio não entende (e vice-versa).

Sobrecarga de Informações Excesso e abundância de dados e informações, muitas vezes inúteis.

Falha nos Projetos Projetos de TI excedem o orçamento, atrasam e nem sempre entregam os benefícios.

Fragmentação Muitos sistemas pontuais e desconexos, sem padronização, em cada negócio.

Qualidade de dados ruim Dados incorretos e inconsistentes entre os sistemas, não confiáveis e improdutivos.

Suporte à decisão inadequado Usuários são frustrados com excesso de dados e falta de informação para tomarem decisão.

Anarquia dos sistemas Usuários tentam controlar suas informações com planilhas e sistemas próprios.

Foco no custo A TI é percebida com Centro de Custo (despesa), e não como geradora de valor.

Falta de clareza no ROI Falta de apoio da TI nas decisões de Retorno de Investimento aos projetos de TI.


Por sua vez, a organização de TI está frequentemente sobrecarregada e comporta-se reagindo a cada crise que aparece.


Desafios de TI Descrição

Sempre apagando incêndios Trabalho não planejado normalmente excede o trabalho planejado. Torna-se insustentável.

Falta de clareza dos requisitos Nem sempre os usuários sabem pedir o que eles realmente querem e precisam.

Prioridades conflitantes As áreas de negócio nem sempre chegam num acordo sobre as prioridades.

Falta de engajamento A TI frequentemente é chamada para projetos estratégicos após as decisões já tomadas.

Desperdício de recursos Demandas não previstas e mudanças de prioridades geram desperdícios e problemas na TI.

Automação excessiva Ao invés de simplificar processos, eles são automatizados, aumentando a complexidade.

Qualidade de dados ruim Gera erros, retrabalhos e trabalho adicional, pela falta de treinamento e documentação.

Recursos compartilhados Recursos especializados (pessoas e ativos) compartilhados entre os projetos geram gargalos.

Requisitos regulatórios Gera tarefas de controle sem valor agregado, que consome tempo e recursos.

Outsourcing Uma camada de complexidade na gestão, pode reduzir a agilidade e competitividade.

Restrição de orçamento A TI enfrenta uma tendência de redução de custos, ao invés da redução de desperdício.


LEAN IT


Mas qual o significado de LEAN IT (TI Enxuta)?


“Lean IT é a aplicação dos princípios Lean no desenvolvimento e gerenciamento de produtos e

serviços de Tecnologia da Informação.” A preocupação principal é a eliminação de desperdício no contexto de TI, onde definimos desperdício como quaisquer atividades ou trabalho que não geram valor a um produto ou serviço.

Existe um contraste claro entre a TI Tradicional e uma TI Enxuta (Lean IT).


LEAN IT TI Tradicional

Gestão da Mudança Orgânica, incremental e contínua

Eventos de larga escala planejados detalhadamente

Organização Times cross-multifuncionais Silos, hierarquia e controle

Métricas Métricas de desempenho Top-down e bottom-up relacionando as iniciativas com as metas estratégicas

Métricas de custo e disponibilidade

Gestão do Conhecimento Generalização Especialização

Educação Foco no processo Foco na tarefa

Definição de Sucesso Velocidade e agilidade Estabilidade


É essencial numa jornada Lean balancear os três elementos essenciais envolvidas na transformação: Pessoas, Processos e Tecnologia.


PESSOAS

TECNOLOGIA PROCESSOS

Alienação

Caos Automatizado Frustração

IDEAL

Frustração e ineficiência; Alto custo operacional.

Caos Automatizado e Confusão; Baixo nível de atendimento ao cliente.

Alienação e Rotatividade; Sub-utilização dos Sistemas


Uma jornada de transformação Lean deve ser baseada nos princípios Lean, cultura e valores da organização. Pode usar diversas ferramentas e técnicas Lean, mas os princípios são bases fundamentais.


Cultura

Processo, Fluxo Contínuo, Produção

Puxada, Just-in-Time

Comportamento Pró-Ativo

Qualidade na Fonte Voz do

Cliente Pensamento

Sistêmico

Constância de Propósito

Respeito pelas Pessoas

Busca da Perfeição


Algumas FERRAMENTAS Lean IT que utilizamos


O Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM) nos permite aplicar os princípios Lean aos processos, melhorando o fluxo de valor e reduzindo os desperdícios e gargalos do processos.


O mapa do processo mostra a entrada, as etapas e a saída. Isso nos ajuda a entender e analisar o fluxo de valor.

Podemos calcular a capacidade e rendimento de cada etapa. Agora nós podemos identificar em que parte do processo existe falta ou excesso de capacidade.

O mapa do fluxo de valor mostra claramente onde existe “estoque” (inventário) no processo.

Podemos visualizar onde nós aplicamos push (empurrado) ou pull (puxado).

O mapa do fluxo de valor identifica desperdícios, gargalos e restrições no processo.

Sob a ótica de Valor e Desperdício, podemos classificar as atividades em três diferentes tipos. Devemos maximizar as tarefas que geram valor.


1. Atividades que geram valor (Value-Added) (VA)

– Engloba todas as tarefas que produzem valor sob a ótica do cliente

– O cliente está disposto a pagar por estas atividades

– Ela gera valor ao produto final ou ao serviço fornecido ao cliente

• Exemplos: Desenvolvimento, Produção, etc.

2. Atividades que não geram valor, mas são necessárias (NNVA)

– São aquelas tarefas que não geram valor ao produto ou serviço fornecido ao cliente, mas são necessárias para suporte ou controle

• Exemplos: Tarefas para Conformidade SOX, Atividades de Gestão Financeira, RH, etc.

3. Atividades que não geram valor (Non-Value-Added) (NVA)

– É todo trabalho realizado que não gera valor na perspectiva do cliente

– Esse trabalho é desnecessário e deve ser eliminado

• Exemplos: Retrabalho, Resolver defeitos, Trabalho redundante, etc.

Para a otimização da gestão e operação da TI devemos buscar a redução de 7 tipos de desperdícios (MUDA em Japonês). Os 7 tipos de desperdícios variam quando olhamos para manufatura, escritório e TI.


Desperdício Exemplos na área de TI

Inventário e Estoque

• Informação em excesso causando problemas de busca e versionamento; backlog em excesso e trabalho em progresso. Licenças de software e hardware que não são utilizadas. Capacidade de armazenamento e processamento sobrando.

Superprodução • Excesso de e-mails, relatórios, alertas, etc. que não são lidos. Aplicações e funcionalidades que não serão usadas, máquinas sobrecarregadas, hardware utilizado de forma incorreto

Tempo de Espera • Indisponibilidade dos sistemas; etapas de processo desnecessárias. Tempo de resposta lento, necessidade de recurso a processos manuais

Transporte • Deslocamentos para resolução de problemas. Estoques de equipamentos centralizados. Handover de trabalho entre múltiplas. Troca de informação entre múltiplos sistemas.

Excesso de processamento

• Dados redundantes, transações desnecessárias, relatórios não utilizados, funcionalidades que os clientes não usam. Processamento sem valor.

Movimentação • Busca por informação em diferentes lugares, inserção dos mesmos dados em diferentes telas de sistemas, prioridades que mudam a todo instante.

Defeitos e Retrabalho

• Alterações a sistemas e aplicações não autorizadas, não utilização de funções "standard" de pacotes. Dados incorretos. Correção de Incidentes e bus nos sistemas.


A Gestão da Rotina define os rituais de reuniões de gestão, diárias, semanais e mensais, para desdobramento das metas e acompanhamento das ações.


Mensais Estratégicas

Semanais Táticas

Diárias Operacionais

KAIZEN é uma abordagem para resolução de problemas, definindo um alicerce para o programa de melhoria contínua. Utilizamos PDCA ou DMAIC para estruturar a abordagem.


KAI = mudar

ZEN = para o melhor

改善

O Pensamento A3 é utilizado em conjunto com Métodos de Análise e Solução de Problemas (MASP).


Gestão à Vista é uma excelente ferramenta para melhorar a comunicação das equipes e tornar os resultados visíveis.


A Gestão à Vista compreende duas coisas: • Estar presente: o gerente está disponível no GEMBA (local

onde o valor é produzido)

• Ser visual: informação importante sobre o trabalho é compartilhada através de materiais colocados em local visível

A Gestão a Vista, é antes de tudo, um meio de comunicação que está disponível em uma linguagem acessível para todos aqueles que possam vê-la, trazendo uma nova luz e uma nova vida à cultura no local de trabalho, através do compartilhamento das informações.

17/03/2013 24/03/2013 31/03/2013 07/04/2013 14/04/2013 21/04/2013 28/04/2013

Prazo J J K L L K K

Ritual de Gestão J J K J J J J

Qualidade e Satisfação J J J J J J J

Alocação da Equipe J J J J J J J

Construção dos Entregáveis J J J L L J K

Uma das ferramentas mais utilizadas dentro da Gestão à Vista é o Kanban, palavra japonesa que em português significa: Placa Visível.


Dim

en

sio

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me

nto

da

Esc

ala

Ka

nb

an

Backlog de TI Operações

Projetos Melhorias

.....

Para os aspectos de fluxo contínuo e produção puxada, o processo de Gestão de Demandas deve ser um loop constante de feedback com os clientes, para alinhamento e priorização das entregas.


Ciclo de Gestão de Demanda

1. Planejamento Demandas

2. Planejamento da Capacidade

3. Balanceamento 4. Revisão Executiva

Fluxo de Valor de TI




Push Pull Pull

Compatibilização das demandas priorizadas

com a capacidade disponível

Prioridades claras alinhadas com

objetivos de negócio

Compromissos de entrega baseados na capacidade

disponível fluem em pequenos incrementos para o cliente

Clientes

Comunicação sobre as Solicitação

Solicitações de Serviço


Aplicação do Lean IT com outros frameworks de TI


Lean no Gerenciamento de Projetos: A Gestão Lean de Projetos aplica os princípios fundamentais do Lean no Gerenciamento de Projetos


Gestão Projetos Convencional

Gestão Lean de Projetos

Foco Execução tática

Alinhamento estratégico / Voz do Cliente

Diretiva Diária Conclusão de tarefas

Criação de Valor / Solução de Problemas

Definição de Benefícios

Fixa – Escopo fechado Evolutiva

Gestão de Risco e Mudanças

Análise inicial, e depois disso, reativa

PDCA, pró-ativa

Ênfase Estabilidade Agilidade e repetição

Existem alguns problemas crônicos e recorrentes na entrega de projetos. Os pilares de escopo, tempo e custo se tornam a prioridade dos GPs !!!


Lean no Gerenciamento de Projetos: Melhoria de qualidade, redução do tempo total do projeto e redução dos custos dos projetos são consequências dos métodos Lean.


Ênfase na iteração evolutiva

• Assim como no desenvolvimento ágil de software, a Gestão Lean de Projetos foco em ciclos de entrega mais curtos e rápidos

Resolução dos problemas do clientes e Entrega de Valor

• Todo projetos precisa endereçar as causas raiz dos problemas do cliente

• Ciclos PDCA constantes para realinhamento e realização de benefícios

• Descobrir o problema no cenário do cliente antes de definir um escopo

• Exemplo: Muitas vezes desenvolvemos um projeto para implantar um sistema, quando é o próprio processo do cliente que precisa ser corrigido.

Eliminação de tarefas desnecessárias (desperdício)

• Artefatos desnecessários, nunca utilizados

• Excesso de burocracia e complexidade para a gestão

Ex: PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)®

Lean e o i4 da Solvix: Qualquer semelhança dos métodos ágeis com a metodologia de gestão de projetos da Solvix NÃO é mera coincidência.


• Iteração

• Interação

• Intensidade

• Imputabilidade

A metodologia i4 para gestão de projetos na Solvix tem como base os princípios ágeis:

– Reuniões semanais de demonstração dos produtos do projeto

• Esses são os ciclos PDCA semanais para ajustes de rota

• Representa o desenvolvimento iterativo dos entregáveis

• O cliente também é parte integrante no desenvolvimento da solução

– Acompanhamento do status do projeto (visão de 3 gerações – Presente, Passado e Futuro).

Desenvolvimento de Software Lean: Em 2001 foi estruturado o Manifesto Ágil, que definiu uma série de princípios ágeis para o desenvolvimento de software.


Processos e Ferramentas

Seguir um Plano

Negociação de Contratos

Documentação Abrangente

Desenvolvimento de Software Lean: No Desenvolvimento de Software, as metodologias ágeis são um conjunto de ferramentas e métodos que alinham-se à filosofia Lean.


Desenvolvimento em Cascata - Tradicional

Desenvolvimento Ágil / Lean

Foco Atividades Entregas

Plano Projeto completo Releases

Milestones Fase Finalizada Meta de Negócio Atendida

Progresso Atividade Concluída Funcionalidades Entregues

Revisão Procura por Atividades Esquecidas

Features Esquecidas

Como o Plano é Seguido

Seguido à Risca Iterativo, evolutivo e revisado juntamente com o cliente

Quem Acompanha Gerente de Projeto A Equipe Inteira

Atualização Complexa Simples

Desenvolvimento de Software Lean: O desenvolvimento Lean então baseia-se em ciclos rápidos e iterativos (sprints), onde cada ciclo PDCA é alinhado entre os times e o cliente.


Requisitos

Análise

Desenho

Codificação

Testes

Implantação

PDCA Interação 1

PDCA Interação 2

PDCA Interação 3

PDCA Interação 4

PDCA Interação 5

PDCA Interação 6

Release Release

Ciclos de 1 a 4 semanas

Release

Exemplos: SCRUM Extreme Programming FDD


Melhoria Contínua de Serviço

Estratégia de Serviço

Desenho de Serviço

Transição de Serviço

Operação de Serviço

ITIL e Lean IT: O Ciclo de Vida do ITIL abrange os serviços desde sua concepção, desenho, construção, implantação, operação e melhoria contínua.


A utilização do ITIL juntamente com a filosofia Lean produz uma série de benefícios, e eles possuem abordagens complementares .

Gestão e Liderança LEAN


A Gestão LEAN inverte a pirâmide clássica de gestão, habilitando o pessoal da linha de frente a tomarem as decisões necessárias para a concretização dos objetivos e o atendimento ao cliente.


Liderança Sênior

Gerentes

Team Leads & Supervisores

Funcionários

Colaboradores

Team Leads & Supervisores

Gerentes

Liderança Sênior

Organização tradicional

CLIENTES, FORNECEDORES E PARCEIROS DE NEGÓCIO

Direção Estratégica

Ideias e Ações de Melhoria


Estilo de Liderança Lean: “Me acompanhe e vamos resolver isso juntos”. Os gestores devem gastar apenas 30% do seu tempo apagando incêndios e os outros 70% com coaching e trabalhando com sua equipe.


Vá Ver • “Gerência Sênior deve gastar tempo no chão de fábrica”

Pergunte Por que • Usa a técnica dos “por ques” diariamente

Demonstre respeito • “Respeite suas pessoas.”

Chairman Cho da Toyota

O Líder Lean vai ver com seus próprios olhos a situação onde o problema ocorre. Vá ao GEMBA!


“Dados são importantes, porém eu coloco maior ênfase nos fatos.” Taiichi Ohno

Liderança não é alguma coisa que somente os gestores fazem. É possível demonstrar liderança em todos os níveis dentro da organização. Antes de tudo, o LEAN necessita de uma mudança de COMPORTAMENTO!


Adote a Filosofia LEAN!

• “Vá ver” com seus próprios olhos para entender completamente a situação

• “Vá ao GEMBA” pois as discussões acontecem no “chão de fábrica”, na frente da situação real, com as pessoas realmente envolvidas.

• Considere que pequenos ajustes e pequenas mudanças concretas podem fazer uma grande diferença

• Torne o aprendizado torna parte da rotina de todos os dias.

Seja um agente de Mudanças!

• Tome atitudes! Faça as coisas acontecerem, não espere sempre pelos outros.

• Torne um hábito questionar as causas e motivos. Use sempre “Por que?”

• Questione o status quo e a razão pelas quais as coisas são feitas daquela maneira.

• Encare um problema como uma oportunidade de melhoria. Encontre oportunidades e instigue as melhorias!

Cada um de nós é um elemento essencial para a adoção de uma mentalidade LEAN. Você está pronto para começar a fazer a sua parte?


Como você vê o valor ao cliente?

Onde estão os desperdícios e como você pode ajudar a eliminá-los?

Como a melhoria contínua pode ser aplicada ao seu ambiente de trabalho?

Você está disposto a adotar um comportamento Lean?

Referências


Livros de Referência


Lean IT Steven Bell,

Michael Orzen

Caminhadas pelo Gemba James Womack

A Mentalidade Enxuta James Womack,

Daniel Jones

Innovatrix Adriano R. Lima,

Clemente Nóbrega

Lean Institute


www.lean.org.br

solvix.com.br

OBRIGADO!


Marcos Roberto Schiezaro

11 9 7256 9141

[email protected]

Adriano Roberto de Lima [email protected]

11 9 7325 8155

Documents

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