Área Temática: Estratégia em organizações

Como as microempresas desenvolvem suas estratégias empresariais: um estudo de caso em uma confecção

AUTORAS TAIZA RITA BERTOLDI BUZATTO UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA taizarita@reito.ufu.br MÁRCIA FREIRE DE OLIVEIRA Universidade Federal de Uberlândia marciafreire@fagen.ufu.br Resumo O objetivo deste trabalho é identificar e avaliar o processo de formação da estratégia verificando a relação entre as teorias acadêmicas e a prática em uma microempresa. Para tanto, foi feita uma revisão das diversas abordagens e conceitos sobre estratégia, bem como uma contextualização da estratégia na média e pequena empresa. Por meio desta pesquisa, pretendeu-se mostrar a importância da estratégia para o crescimento da organização. e evidenciar que o conhecimento teórico, mesmo em diferentes contextos, pode contribuir para a evolução da organização. A pesquisa desdobra-se por meio de um estudo de caso único, de natureza qualitativa, realizada em uma microempresa do ramo de confecções. Como fonte de dados utilizou-se documentos e entrevista episódica. Verificou-se, com a pesquisa, que o planejamento estratégico da microempresa estudada é, na maioria das vezes, reativo e informal. Algumas teorias são vistas na prática, mas muitas são realizadas de forma inconsciente pelo dirigente. Também, por meio da pesquisa, foi constatado que, quando se tem um profissional na gestão de uma microempresa com conhecimento da teoria e da importância da estratégia, resultados melhores podem ser alcançados pelas empresas. Como proposta, sugerimos que sejam feitas mais pesquisas em microempresas com a finalidade de contribuir para o melhor desempenho das mesmas. Palavras-chave: estratégia, microempresa, prática. Abstract The objective of this study is to identify and evaluate the process of strategy formation verifying the relationship between academic theories and practice in a microenterprise. In order to achieve this, a revision was made of the various approaches and concepts on strategy, as well as a contextualization of the strategy in medium and small enterprises. Through this research, we intended to show the importance of strategy for the organization's growth and to demonstrate that the theoretical knowledge, even in different contexts, can contribute to the evolution of the organization. The research unfolds through a single qualitative-nature case study, conducted in a small clothing firm. Documents and episodic interview were used as data source. It was observed, through this research, that the strategic planning of the studied microenterprise is, in most cases, reactive and informal. Some of these theories are seen in practice, but many are held unconsciously by the manager. Also, through research, we noticed

that when a business professional runs a small business with knowledge of the theory and importance of strategy, better results can be achieved by the companies. As a proposal, we suggest further research is carried out in small enterprises aiming at contributing to improve their performance. Key-words: strategy, microenterprise, practice.

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Introdução

As organizações estão cada vez mais inseridas em mercados altamente competitivos e complexos. Com isso, grandes, médias, pequenas e microempresas devem apresentar vantagens competitivas para permanecerem no mercado e alcançarem um retorno sustentável. É neste cenário que a estratégia destaca-se como fator fundamental para melhorar o desempenho da empresa.

No entanto, o termo estratégia possui várias definições, abordagens e práticas que, na maioria das vezes, são estudadas e desenvolvidas sobre o contexto das grandes organizações.

A preocupação com estudos em pequenas e microempresas justifica-se pelas suas especificidades na formação da estratégia, além disso, as pequenas e microempresas, em conjunto, proporcionam contribuições relevantes em termos econômicos e sociais para a sociedade.

O presente artigo tem como objetivo identificar e avaliar o processo de formação da estratégia em uma microempresa, verificando a relação entre as teorias acadêmicas e a formação da estratégia na prática.

O artigo está estruturado da seguinte forma: na primeira parte é apresentada a evolução e a diversidade de abordagens sobre estratégia, logo após, é feita uma breve análise do contexto da estratégia na pequena empresa. Em seguida, tem-se a metodologia adotada para a pesquisa e, posteriormente, seus resultados. Por fim, apresenta-se a conclusão.

Por meio desta pesquisa, pretende-se mostrar a importância da estratégia para o crescimento da organização. Não há intenção de encontrar um modelo ideal de planejamento estratégico para a microempresa, mas evidenciar que o conhecimento teórico, mesmo em diferentes contextos, pode contribuir para a evolução da organização.

Segundo Freitas (2007, p. VII), “o conhecimento transforma. A partir da leitura, vamos em certa direção com curiosidade intelectual, buscando descobrir mais sobre dado assunto. Pois, o que descobrimos em nosso caminho frequentemente abre horizontes, destrói preconceitos, cria alternativas que antes não vislumbrávamos. As pessoas à nossa volta permanecem as mesmas, mas a nossa percepção pode se modificar a partir da descoberta de novas perspectivas”. A Evolução e Diversidade de Abordagens sobre Estratégia

A existência e o uso da estratégia são antigos na história da sociedade. Nas antigas expedições militares, por exemplo, podemos destacar algumas características que podem ser definidas como estratégias. Isto fica claro no livro de Sun Tzu (2002), escrito por volta de 400 a.C, no qual pode-se observar a organização do exército, a análise do campo de batalha, os movimentos planejados, a avaliação dos recursos e da capacidade da tropa de ataque, além da liderança e outras variáveis.

Mas foi na década de 60 que os primeiros estudos sobre estratégia surgiram com os trabalhos do historiador Alfred Chandler (1962), o teórico Igor Ansoff(1965) e o executivo Alfred Sloan(1963). Suas pesquisas contribuíram para o desenvolvimento dos estudos de estratégia, principalmente para abordagem clássica que veremos posteriormente.

Com a finalidade de compreender mais profundamente a concepção e as contribuições da estratégia, diversas correntes teóricas foram desenvolvidas. Apesar dos múltiplos significados e conotações dessas abordagens, cada uma delas apresenta contribuições importantes, as quais podem ser vistas como complementares para melhor entender o processo de planejamento estratégico.

Para entender a diversidade de interpretações sobre o conceito de estratégia, vamos, de início revisar as dez escolas de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel(2000). Segundo os autores, a

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primeira escola, a Escola do Design, trata a formulação da estratégia como um processo de elaboração deliberado, em que a estratégia deve ser única e de responsabilidade do executivo principal. Esta escola tem como base a análise de SWOT, isto é, avaliação das ameaças e oportunidades do ambiente e dos pontos fortes e fracos da organização; nesta escola, a elaboração da estratégia ainda é considerada um processo informal.

Na Escola do Planejamento, a maioria das premissas vem da Escola do Design. Entretanto, a formação da estratégia é um processo formal, sendo que as estratégias são resultados de um processo controlado e consciente, elaborado em etapas distintas, delineadas por checklists e apoiada por técnicas.

A Escola do Posicionamento pode ser caracterizada pela busca por imperativos de consultoria. Machado e Vizeu (2007) demonstram que, apesar da distância entre o mundo empresarial e o mundo acadêmico, há sempre certo grau de aproveitamento do que se produz na esfera acadêmica pelas organizações, bem como é evidente certo nível de influência da esfera empresarial no meio acadêmico. No entanto, devido às características da sociedade moderna que valoriza mais a prática que a teoria, se dá o sucesso das empresas de consultoria em estratégia. Entretanto, este sucesso está relacionado mais à capacidade de simplificação dos novos conceitos e práticas revelados pelo meio acadêmico, do que pelo potencial das idéias em si mesmas. Assim, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel(2000) destacam algumas técnicas desta escola que se tornaram imperativos para alcançar a participação de mercado. São elas: a BCG (crescimento-participação estável), a BCG (explorando a experiência) e o PIMS (Profit Impacto of Market Strategies). O autor Michael Porter teve uma grande influência e importância nesta escola. Suas contribuições podem ser vistas em seus modelos como as 5 (cinco) forças do ambiente de uma organização, nas estratégias genéricas e na cadeia de valor. Fica evidente nesta escola que a liderança de mercado transformou-se, durante algum tempo, em obsessão nas empresas norte-americanas. Então, o foco da Escola de Posicionamento está na competição e na posição de mercado.

Na Escola Empreendedora, o processo de formação da estratégia está enraizado na experiência e na intuição do líder. A estratégia é deliberada e emergente, sendo deliberada na visão global e emergente com a visão dos desdobramentos. O estrategista é peça principal da estratégia, uma vez que, é por meio dele, que a estratégia é concebida.

As premissas da Escola Cognitiva, por sua vez enfocam a estratégia como um processo mental dos estrategistas. É a partir das interpretações de mundo dos estrategistas que as estratégias são formuladas.

Na sexta escola, conhecida como Escola do Aprendizado, a formação da estratégia é um processo emergente na qual as iniciativas de estratégia são realizadas por aquele que tem capacidade e recursos para aprender. As estratégias novas vão surgindo aleatoriamente dentro de um ambiente em constante mudança. Nesta escola, a implementação e a formulação tornam-se indistinguíveis, pois não só o executivo principal é o estrategista, mas todos os membros da organização envolvidos no negócio. O papel da liderança passa a ser de gerenciar o processo de aprendizado no qual as estratégias novas vão surgindo entre os membros da organização.

Na Escola do Poder, a formação da estratégia está inserida em um processo de negociação moldado por poder e política. Os jogos de interesses são determinantes na escolha da estratégia. Já na Escola Cultural, o processo de interação social, baseado nas crenças, valores e nas interpretações comuns do grupo, influencia na formação da estratégia. Como a cultura de uma organização é de difícil transformação, também são difíceis grandes mudanças estratégicas.

Na Escola Ambiental, as estratégias são respostas ao agente central que é o ambiente. Nesse sentindo, o papel da liderança restringe-se a identificar as pressões e influências do ambiente para adotar as medidas necessárias de adaptação.

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A última escola, conceituada como Escola da Configuração, enfatiza a necessidade de as organizações equilibrarem a estabilidade e a necessidade de transformações, sendo capaz de gerenciar o processo de mudança de forma eficaz. Nesta escola, pode-se ver o processo de geração da estratégia integrando as várias perspectivas desta estratégia e combinando diferentes características propostas nas escolas já apresentadas.

Whittington(2002) também contribuiu para os estudos de estratégias com quatro teorias, cada qual com o seu ponto de vista, as quais podem ser visualizadas sobre um eixo X e Y. Estes eixos se cruzam se cruzam e definem as diferentes abordagens, partindo da estratégia deliberada para a emergente e da maximização dos lucros para a busca por diversos resultados. A primeira abordagem, definida como Abordagem Clássica, tem como premissa a maximização do lucro, a formação da estratégia como um processo consciente e controlado do pensamento, a racionalidade e o controle. O controle e a consciência encontram-se no topo da hierarquia na qual o planejamento é separado da implementação.

Na Abordagem Evolucionária, a maximização do lucro é mantida, mas quem define as regras é o mercado. O planejamento formal não tem sustentabilidade e a formação da estratégia compreende um processo dinâmico baseado em escolhas de opções dispostas no mercado. Identificar as oportunidades e ameaças do ambiente e promover a adaptação são características desta abordagem.

Segundo Whittington (2002), na terceira abordagem denominada Processual, a estratégia forma-se pela dinâmica interna da organização e sua interação com o ambiente. Essa tenta encontrar o equilíbrio entre a Abordagem Clássica e a Evolucionária sendo que a busca por resultados sai da maximização do lucro indo em direção à diversidade de resultados. As estratégias são emergentes das imperfeições dos processos organizacionais e de mercado. O planejamento formal é visto como uma forma de segurança gerencial.

A quarta e última abordagem é a Sistêmica. Nesta abordagem, para a elaboração do planejamento são considerados os limites impostos pela cultura, cognição e variedade de sentido. Seidl(2007) mostra em seu artigo as perspectivas de Wittgenstein, Lytard e Luhmann que compartilham a idéia central de que a comunicação está diretamente ligada ao contexto social específico. Assim, não se pode traduzir o mesmo conceito de estratégia(conceito unificado) em diferentes contextos sociais. Para Whittington(2002), as estratégias refletem os sistemas sociais em que a estratégia está sendo elaborada.

A busca por novas interpretações sobre estratégias continuam, como podemos destacar nos trabalhos apresentados em Volberda (2004), nos quais surgem perspectivas concorrentes e suplementares ( Chaffee, 1985; Mintzberg et al.,1998, Volberda e Elfiring, 2001). São definidas três perspectivas em gestão estratégica denominadas: Clássica, Moderna e Pós-Moderna. A Perspectiva Clássica tem como base o planejamento deliberado, a racionalidade perfeita e a estratégia vinda do topo para a base. Nesta perspectiva também destaca-se a utilização de técnicas e ferramenta de análises como, por exemplo, a análise de SWOT, a matriz BCG, o cenário de negócios da GE, dentre outros.

Na Perspectiva Moderna destaca-se a experimentação para a elaboração da estratégia, isto é, as decisões são tomadas de acordo com o aprendizado. O incrementalismo e estratégias emergentes tendem a surgir diante dos processos da organização e do mercado. Nesta perspectiva não existe mais a racionalidade perfeita, isso devido às limitações cognitivas; neste caso, as estratégias surgem da base para o topo e do topo para a base. Já na Perspectiva Pós-Moderna, a organização e o ambiente são compreendidos pelos stakeholders, a racionalidade é relativa e as estratégias são delineadas por ricos mapas mentais.

Como observamos, existe um pluralismo de idéias, conceitos e abordagens no desenvolvimento e na evolução da gestão estratégica. Assim, (Volberda, 2004 apud Shoemaker, 2001) propõe uma síntese em estratégia que consiste em amenizar o conflito entre a diferenciação( pluralidade de conceitos, teorias e abordagens) e a integração (conceitos e

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leis universais). Essa síntese é definida com base em diversas disciplinas e baseada num conjunto de ferramentas de solução de problemas para solucionar um grupo específico de problemas estratégicos. São apresentadas três formas de síntese em estratégia: a Escola das Fronteiras, com questões referentes à forma de gerenciar a complexa linha que separa a empresa de seu ambiente; a Escola das Competências Dinâmicas com base no aprendizado coletivo, focado no desenvolvimento de capacitações distintas, difíceis de serem copiadas; e por fim, a Escola das Configurações, que considera a análise de contingências em que as configurações estratégicas sejam efetivas.

Entretanto, parece difícil definir a evolução do pensamento estratégico na síntese sugerida por (Volberda, 2004 apud Shoemaker, 2001), pois cada uma das abordagens apresentam contribuições relevantes para o todo. Algumas abordagens podem ser vistas como convergentes, isto é, possuem características semelhantes, como são os casos da Abordagem Clássica com a Escola do Design e de Planejamento, a Abordagem Evolucionária com a Escola do Posicionamento, a Abordagem Processual com a Escola de Aprendizado, a Abordagem Sistêmica com a Escola Poder, Escola Cultural, Escola Ambiental e Escola da Configuração. A Perspectiva Clássica pode ser associada com a Escola Design, Escola Planejamento e Escola Posicionamento. A Perspectiva Moderna com a Escola de Aprendizado e a Perspectiva Pós-Moderna com a Escola Ambiental e da Configuração.

Todavia, a maioria dos estudos desenvolvidos sobre estratégia tem como base as grandes empresas. Os estudos validados, sem dúvida, proporcionam conhecimento e abrem novos horizontes, mas nem sempre é possível aplicar exatamente alguns conceitos e ferramentas na realidade das pequenas empresas nem na realidade das microempresas. O Contexto da Estratégia nas Pequenas e Médias Empresas

Tomando como base teórica para a nossa pesquisa em uma microempresa, os estudos desenvolvidos na média e pequena empresa, devido à carência e às dificuldades em encontrar literatura específica destinada às microempresas. Observa-se uma tendência em estudar a estratégia na média e pequena empresa, uma vez que os estudos foram direcionados por muito tempo apenas para as grandes. Contudo, uma literatura específica e estudos voltados para as microempresas ainda são insuficientes.

A pesquisa de Barbosa(2008), realizada para identificar qual o conceito de estratégia disseminado no campo gerencial por meio dos livros mais vendidos, constatou que, apesar da grande influência das abordagens mais evoluídas e flexíveis, ainda existe uma maior valorização da abordagem da estratégia como planejamento e como resultado de táticas prontas ou ferramentas objetivas, isto é, as abordagens tradicionais continuam sendo as mais lidas.

Já a pesquisa de Mendes, Binder e Júnior (2006), tenta mostrar o porquê da continuidade da utilização do planejamento estratégico nas empresas brasileiras, apesar das diversas críticas sobre os conceitos, abordagens e práticas da estratégia feitas, tanto pelo acadêmicos, quanto pelos pesquisadores e praticantes. Observou-se nesse sentido que, apesar das críticas, a ferramenta continua sendo extensivamente utilizada pelo universo empresarial. Porém as razões para continuar a usar o planejamento são diferentes dentre as empresas, podendo ser relacionadas a três fatores apresentados pelos autores dos textos: o primeiro é que não há uma definição comum, devido às interpretações do planejamento estratégico por parte das empresas; segundo, o planejamento estratégico é visto como um importante momento de diálogo e articulação dentro da organização (estratégia como prática); e terceiro, o planejamento pode ser explicado pelo argumento neo-institucional no qual o planejamento é legitimador das ações dos executivos perante os stakeholders.

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Entretanto, Jarzabkowski, Balogun e Seidl (2007) contextualizam que, na estratégia como prática, deve ser considerada a transmissão dos conceitos institucionalizados de estratégia (nível macro), que são adotados e adaptados para micro-contextos diferentes por ações dos seres humanos individuais, enfatizando a estratégia como prática social. Regnér(2008) também ressalta que é importante estudar a estratégia como prática, envolvendo mais a execução e o modo como as pessoas executam essas atividades. Ele identifica algumas características fundamentais na abordagem prática que complementa o trabalho sobre capacidades dinâmicas e podem ter implicações para o desenvolvimento de uma visão geral da dinâmica da estratégia. Estas características podem ser definidas pelas configurações das atividades, questões sócio-culturais, co-evolução, interação social, papéis múltiplos da estratégia e a consciência da importância da estratégia. Interações estas que, dentre as várias características apresentadas, podem gerar um determinado tipo de comportamento e, no final, gerar um resultado particular da estratégia na prática.

Assim, estratégia, mesmo na abordagem mais tradicional e com as críticas em relação as suas limitações, ainda continua sendo uma ferramenta importante e muito utilizada no meio organizacional. No entanto, devemos considerar as diversas abordagens da estratégia para contextos específicos conforme Jarzabkowski, Balogun e Seidl (2007) e levar em consideração as interações de fatores determinantes mostrados por Regnér(2008). Deste modo, o interesse desta pesquisa é estudar a estratégia no contexto das microempresas, uma vez que elas possuem suas características particulares e, muitas vezes, bem distantes da realidade das grandes organizações.

Para Ansoff (1990), a estratégia está diretamente ligada à utilização de recursos humanos, técnicos e financeiros da organização. Entretanto, para adotar uma estratégia, o empresário precisa analisar a organização e ambiente a sua volta para definir qual a direção deverá ser seguida para alcançar os objetivos traçados pela empresa.

De acordo com (Takayassu, Brito, Escrivão e Carvalho, 2007 apud Leone,1999), as pequenas empresas não podem ser administradas como as grandes, devido as suas especificidades organizacionais e individuais. As especificidades organizacionais são classificadas em escassez de recursos, gestão centralizada e estrutura simples, enquanto as especificidades individuais são a ausência de limite entre patrimônio pessoal e social e a influência pessoal do proprietário.

Para Terence (2002), o planejamento estratégico é importante, todavia, o seu uso é raro na pequena empresa. Para ele, o pequeno empresário considera o processo de planejamento estratégico dispendioso de tempo, além de ser muito técnico e de poucos resultados práticos.

Com base nos trabalhos de (d’Amboise,1997; Marchesnay, 1991; Miller e Toulouse, 1986; Patterson, 1986; Wyner, 1997), Lima (2008) aponta algumas barreira à utilização da perspectiva tradicional no contexto das pequenas e médias empresas. Podem ser vistas como barreiras, a restrição de recursos acentuada pela complexidade e turbulência do ambiente externo, tornando os imprevistos mais ameaçadores em relação às grandes empresas, a capacidade limitada em utilizar seus recursos para produzir mudanças no ambiente externo, além do grande envolvimento dos dirigentes nas atividades operacionais, reduzindo o seu tempo para as atividades de pensar estrategicamente.

Segundo (Terence, 2002 apud Quezada et al., 1999), uma das principais razões para a pequena empresa não utilizar a metodologia de planejamento estratégico é a carência de informação. Mas a empresa pode amenizar essa situação por meio de informações retiradas dos balanços e, até mesmo, pelas relações com funcionários, clientes e fornecedores.

Todavia, (Lima, 2008 apud Robinson e Pearce,1984) constata que o planejamento estratégico é realizado nas pequenas e médias empresas. Todavia, ele descreve como incompleto, não estruturado, irregular, esporádico e, na maioria das vezes, reativo e informal.

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O planejamento estratégico é visto pelos dirigentes como um processo complexo e sofisticado que exige muito tempo.

As dificuldades encontradas pelas pequenas empresas em relação ao planejamento estratégico,muitas vezes, estão relacionadas as suas particularidades. Para Terence(2002), muito frequentemente o pequeno empresário é um empreendedor que possui habilidades pessoais, mas tem poucos conhecimentos sobre planejamento estratégico. Além disso, a pequena empresa possui características como estrutura organizacional informal e reduzida, falta de recursos e pessoal qualificado, informalidade das relações e falta de visão em relação ao planejamento estratégico. Além disso, o pequeno empresário não consegue acompanhar a evolução de seu mercado e de seus produtos.

Duarte(2004) diz que a estrutura centralizada no pequeno empresário caracteriza a dedicação maior às atividades internas em relação às externas, sendo que as informações do ambiente externo são importantes para traçar objetivos e metas

Ainda para Terence(2002), existe certa ausência de regras, normas escritas e de uma clara definição de cargos e tarefas que caracterizam o aspecto informal das empresas familiares colaborando para o surgimento de problemas administrativos.

De acordo com Oliveira (1994), o conhecimento de uma metodologia de planejamento estratégico é fundamental à medida que propicia ao executivo um embasamento teórico necessário para otimizar a sua aplicação. No entanto, muitos pequenos empresários desconhecem a técnica e o processo de planejamento em si.

O contexto da estratégia dentro de uma microempresa ainda pode ser mais específico que na pequena e média empresas uma vez que existem restrições maiores, entretanto o conhecimento de uma metodologia de planejamento estratégico, mesmo validada no contexto de uma grande organização, é fundamental por possibilitar dentro de suas limitações a definição e o acompanhamento de novos direcionamentos. Porém, reforçamos que ainda existe uma carência de estudos nesta perspectiva da microempresa.

Metodologia

Por meio do estudo de caso único, buscamos compreender o contexto específico do

processo de formação da estratégia na microempresa e sua relação com as diversas abordagens.Yin(2002), diz que o estudo de caso único tem por finalidade compreender uma situação em maior profundidade dentro de seu contexto na vida real.

Com o objetivo de garantir as diversas fontes de experiências dentro da organização, utilizamos como fontes de dados os documentos e a entrevista episódica.

De acordo com Cervo, Bervian e Silva (2007) por meio dos documentos e textos é possível descrever e comparar usos e costumes, tendências, diferenças e outras características, podendo compreender o desenvolvimento da organização do passado para a realidade presente da empresa. Foram analisados os seguintes documentos: site, catálogos, e-mails e relatórios.

A entrevista episódica consta de uma pergunta aberta que tem como objetivo estimular o proprietário do negócio relatar como se deu a evolução da empresa e qual o papel do planejamento estratégico para organização. Segundo Bauer e Gaskell(2002) a entrevista episódica procura compreender experiências e acontecimentos a partir do relato do entrevistado.

A pesquisa foi centrada no fundador da empresa familiar, já que a microempresa estudada possui uma estrutura gerencial enxuta, composta pelo proprietário fundador e por um gerente, este último possui pouco tempo de experiência dentro da organização.

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O método de pesquisa adotado foi o qualitativo uma vez que, de acordo com Zanella (2006), este método possibilita conhecer a realidade na visão dos sujeitos participantes da pesquisa, sem, contudo, utilizar elementos estatísticos para análise dos dados.

Para o tratamento dos dados foi utilizada a análise do conteúdo da entrevista e a análise documental. Na visão de Bardin (1988), a análise de conteúdo é uma técnica de investigação que tem por finalidade a descrição objetiva e sistemática do conteúdo. Uma Empresa Familiar: sua evolução histórica relacionada à estratégia

De acordo com o Sebrae(2010), os critérios que classificam o tamanho de uma empresa são a receita bruta anual e o número de funcionários. Para ser caraterizada como uma microempresa é necessário que o estabelecimento tenha uma receita bruta anual igual ou inferior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais) e até 19 (dezenove) funcionários na indústria ou construção. A empresa pesquisada é familiar e enquadrada como microempresa, uma vez que está dentro do limite de receita bruta anual e possui 14 (quatorze)funcionários atuando no ramo de confecções. A história dessa microempresa começou a desenhar-se em junho de 1989, quando o proprietário, na intenção de aumentar a sua renda, iniciou seus trabalhos em um pequeno cômodo em sua residência, contratou uma funcionária e começou sua pequena produção de chinelos de quarto e nécessaire.

Percebendo que havia mercado e que o produto foi bem aceito, a empresa logo saiu da residência da proprietária e passou a ocupar espaços alugados. Em 1991, o proprietário construiu o primeiro prédio próprio para desempenhar melhor as atividades, bem como aumentar o quadro de funcionários. Logo, em 1993, a empresa transfere-se para um segundo prédio próprio com melhores instalações e maior capacidade de produção.

O público alvo da microempresa compreende o pequeno e médio varejista e atende lojas de cama, lingerie, moda íntima e presentes. Em 1999, a microempresa decidiu fornecer para grandes varejistas, no entanto, não conseguiu manter as vendas para esse público devido aos altos custos de produção da microempresa e à imposição pelos grandes varejistas por preços mínimos. Assim, a microempresa forneceu para duas grandes empresas varejistas em tempos diferentes, não se mantendo em nenhuma das duas.

Os clientes estão localizados em todo o mercado nacional, principalmente na região Nordeste. A microempresa conta com representantes capacitados, os quais atuam em uma região específica e visitam os clientes existentes e procuram por novos clientes potenciais.

Muitos revendedores que procuram a microempresa estão em busca de produtos de qualidade e preço acessível. No entanto, de acordo com um e-mail de um dos representantes, apesar da empresa ter a qualidade e o preço acessível, alguns clientes reclamam do prazo de entrega e da necessidade de novidades de modelos no decorrer do ano, uma vez que a microempresa lança apenas uma coleção anual. As coleções inverno e verão são apresentadas aos representantes e clientes no início de cada ano.

Segundo depoimento do proprietário: “não é possível lançarmos duas coleções no ano, pois não possuímos uma área de desenvolvimento de produtos. Toda a coleção é planejada por mim e eu não disponho de tempo para lançar duas coleções ao ano”. Em relação aos grandes varejistas o proprietário diz: “precisamos ampliar os nossos pequenos e médios varejistas para aumentar a produção e conseguirmos baixar os nossos custos, podendo, assim, oferecer um preço mais competitivo para os grandes varejistas. Já tivemos algumas ações no sentido de aumentar a quantidade de representantes e clientes, mas devido à falta de estrutura e de mão-obra qualificada na parte administrativa para acompanhamento das ações não conseguimos dar continuidade, uma vez que tudo depende do meu acompanhamento”

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Em relação à gestão financeira, a empresa encontra-se bem estruturada na visão da proprietária. Por meio de cursos no Sebrae e consultorias, a microempresa conseguiu ter seus custos fixos bem definidos, a margem de contribuição de cada produto e o ponto de equilíbrio. A empresa também possui um controle de despesas e receitas. Um percentual do lucro advindo é utilizado para capital de giro e para investimentos. Portanto, de acordo com a fala do proprietário “nosso investimento está relacionado com as necessidades principais e com o volume de recursos financeiros que podemos gastar, mas depende de cada situação e do momento, assim, não temos um planejamento estratégico escrito de longo prazo para investimentos”.

Na perspectiva da produção, os primeiros produtos eram feitos manualmente. Percebendo a necessidade de profissionalização e de maior qualidade, a empresa começou a adotar novos equipamentos e práticas de qualidade.

Também de uma forma não planejada, dentro de suas capacidades, a empresa foi modernizando-se buscando a qualidade e inovação dos produtos. A microempresa também optou pela racionalização de processos e materiais e, nos últimos anos, tem investido intensivamente na modernização da produção industrial. O que se observa é que, na parte de produção, a microempresa possui um planejamento operacional formalizado perante toda a equipe, com metas diárias, semanais e mensais. No entanto, ela ainda carece de uma política de pós-venda visando garantir a satisfação do cliente.

Em 2003, com autonomia para tomar decisões, a segunda geração assume juntamente com o proprietário a gestão da microempresa. Este segundo membro, formado em administração de empresa, faz um planejamento estratégico formalizado de curto e longo prazo com o objetivo de crescimento e modernização. Alguns progressos foram conquistados, entretanto, por motivos particulares, este membro deixou a microempresa. O proprietário reassume, sozinho, o comando e alguns objetivos traçados não são alcançados.

No atual momento, a empresa conta com um profissional de nível superior na gestão e com a assessoria de dois membros da segunda geração recebendo atribuições conforme as competências de cada um. Sendo um formado na área de engenharia e outro na área de administração. Está sendo traçado um planejamento estratégico de reestruturação da microempresa, bem como está sendo analisada a viabilidade e as condições de se passar totalmente e efetivamente a gestão para um membro da segunda geração. Considerações Finais

Em relação às diversidades de conceitos apresentados a partir da evolução do pensamento estratégico, verificamos que algumas escolas e abordagens apareceram na realidade da microempresa, como exemplo as escolas de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel(2000): Empreendedora(a estratégia está muito ligada na experiência e na intuição do proprietário além de ser emergente); Cognitiva( a partir da interpretações de mundo do proprietário da microempresa que as estratégias surgem); Aprendizado(as estratégias novas da microempresa vão surgindo aleatoriamente dentro de um ambiente em constante mudança e a formulação e implementação são indistinguíveis) e Ambiental ( a maioria da estratégias são respostas ao agente central que é o ambiente). Também aparecem na realidade da microempresa a Abordagem Processual de Whittington(2002) em que as estratégias da microempresa são emergentes das imperfeições dos processos organizacionais e de mercado e a Perspectiva Moderna apresentada por Volberda (2004) onde o incrementalismo e as estratégias emergentes tendem a surgir diante dos processos da organização e do mercado.

Todavia, as abordagens aplicadas são utilizadas de forma inconsciente, sem uma prévia base teórica e isoladas das demais abordagens que se complementam entre si. A realidade da microempresa vai de encontro às afirmações de (Lima, 2008 apud Robinson e

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Pearce,1984) em que o planejamento estratégico é realizado nas pequenas e médias empresas, mas os mesmos são tidos como incompletos, não estruturados, irregulares, esporádicos e, na maioria das vezes, reativos e informais.

verificamos que esta microempresa não dispõe de um planejamento estratégico formal e estruturado. Nesse sentindo o direcionamento da microempresa acontece, conforme se vê na fala do proprietário: “Não temos um planejamento estratégico por escrito, tenho em minha mente um direcionamento pretendido, mas nem sempre compartilhado com os funcionários. Aqui na empresa as coisas foram acontecendo de uma forma lógica, pois à medida que fomos conquistando novos representantes foi surgindo a necessidade de aumentar o tamanho da firma, a quantidade de funcionários e a qualidade dos produtos”. Esta fala confirma, mais uma vez, as características das escolas empreendedora, cognitiva, aprendizado e ambiental. Além disso, ficou evidente o envolvimento do proprietário em todas as atividades, inclusive na parte operacional, o que torna limitado o tempo para planejar e elaborar estratégias. A própria fala do proprietário coincide com a de Lima (2008) no que diz respeito ao envolvimento dos dirigentes nas atividades operacionais, reduzindo o seu tempo para as atividades de pensar estrategicamente.

Além disso, o proprietário não tem formação na área de administração, apesar de ser uma pessoa com características empreendedoras. Como o proprietário é a única pessoa na parte gerencial da empresa, observamos que os conceitos e as práticas de planejamento estratégico não são claros e definidos, tudo isso corrobora com Oliveira (1994) que enfatiza que o conhecimento de uma metodologia de planejamento estratégico é fundamental para propiciar ao executivo um embasamento teórico necessário para possibilitar a sua aplicação

No entanto, percebemos uma evolução da empresa em relação à formação do planejamento estratégico quando houve o envolvimento da segundo geração e a contratação de um profissional de nível superior com formação e competências específicas na área administrativa. Tudo isso evidencia que evidência que o sucesso e o crescimento realmente estão alinhados à estratégia e que, por sua vez, a base teórica é imprescindível a medida que proporciona ao administrador vislumbrar novas perspectivas para alcançar a sustentabilidade econômica e social da empresa.

Os estudos direcionados à microempresa ainda são muito limitados. Como proposta, sugerimos que sejam feitas mais pesquisas em microempresas, pois, conforme colocam Jarzabkowski, Balogun e Seidl (2007), a estratégia possui uma relação direta com o contexto específico. Assim, as microempresas possuem suas particularidades em relação a uma grande empresa, que devem ser estudados e descritos para que, posteriormente, seja possível propor uma teoria/metodologia simples e aplicável para a realidade dessas microempresas, contribuindo para o melhor desempenho das mesmas.

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