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INNOVACIN, UNIVERSIDAD E INDUSTRIA
EN EL DESARROLLO REGIONAL
Leonel Corona Ricardo Hernndez
(Coordinadores)
FRIEDRiCH EBEO"
PLAZA VLV'AI.OES
Qoia
STIFTNG
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Agradecimi
Presentaci r>iseo de portada: Plaza y Valds, S. A. de C. V.
Miguel nge
Primera edicin: 2002 " ^ , Introduccii
Ricardo Martn Hernndez Ramrez Leonel Coro, Leonel Corona Trevio
2X)2. Instituto Politcnico Nacional/Centro de Investigaciones
Competitivic
Econmicas Administrativas y Sociales 1. Entre gi 2X)2. Fundacin
Friedrich Ebert Stiftung de inno^ 2002. Consejo de Ciencia y
Tecnologa del Estado de Quertaro global j- Hazay Valds, S.A. de
C.V. Ryszam
2. Liberali; Derechos exclusivos de edicin reservados para ^
Tech todos los pases de habla hispana. Prohibida la Mario (
Tqxoduccin total o parcial por cualquier medio sin autorizacin
escrita de los editores. " '^^^^^
de las n;; Bdilado en Mxico por Plaza y Valds, S. A. de C. V. RO
Mamel Mara Contieras nm. 73, CoL San Rafael 4. Reos y Mdco, DJ, C.
R 06470, Tel. 5097-20-70 Aprend; E-mail: [email protected]
Leonel <
5. Laintem BBN: 968-856-833-3 Jorge hh
6. Amrica Impreso en Mxico / Prnted in Mxico Germn
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14
Del paradigma fordista-taylorista al toyotista en la industria
automotriz terminal: los casos
de General Motors Distrito Federal y Silao, Guanajuato Alejandro
Garca*
En esencia, la administracin cientfica implica una revolucin
mental completa por parte de los trabajadores de cualquier
establecimiento o industria, una revolucin mental completa de parte
de esos hombres en cuanto a sus deberes respecto a su trabajo, a
sus compaeros y a sus patrones. Es una revolu-cin mental igualmente
completa por parte del sector directi-vo, el encargado, el
superintendente [...] en cuanto a sus obli-gaciones hacia sus
compaeros de trabajo en la administra-cin, hacia sus obreros [...]
Y sin esa revolucin mental, com-pleta en ambos lados, la
administracin cientfica no existe.
(FrederickW.Taylor, 1912)
La sociedad industrial debe afrontar el riesgo o, mejor dicho,
desarrollar el sentido comn, para proveerse slo de lo que necesita,
cuando lo necesita y en la cantidad que necesita. Esto requiere lo
que yo llamo una. revolucin de la concien-cia, un cambio de actitud
y criterio
(TaiichiOhno, 1991)
* Maestro en Economa y Gestin del Cambio Tecnolgico, Universidad
Autnoma Metropolita-na-Xochimilco.
323
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ALEJANDRO GARCA
Desde inicios de la dcada de los aos ochentas, la industria
automotriz mexi-cana atraviesa por importantes transformaciones,
las cuales estn ligadas a la conformacin de una nueva estmctura de
mercado, la relocalizacin de
las plantas norteamericanas hacia el norte del pas y a nuevas
formas empresariales de organizacin y produccin.
-l objetivo fundamental del presente trabajo es describir y
comparar el paradig-ma* organizativo y productivo basado en el
estudio de tiempos y movimientos, la divisin del trabajo, los bajos
niveles d^ capacitacin y una estrucmra laboral escala-fonaria,
fundamentada en la antigedad laboral, respecto al nuevo modelo
flexible.
En efecto, el continuo entrenamiento del personal, la movilidad
laboral, la realiza-cin de las tareas en equipo y la toma de
decisiones en el lugar de trabajo {empower-ment) han permitido
transitar hacia la mejora continua de los productos y procesos
(Kaizen) y al desarrollo de sistemas apoyados en el justo a tiempo
(just in time), actividades que, en conjunto, tienen como objetivo
elevar la competitividad de las empresas y responder a una demanda
de mercado poco estable.
Esta investigacin es resultado de las entrevistas realizadas a
algunos ingenieros que conforman el stajft la planta de la empresa
automotriz General Motors ubica-da en Silao, Guanajuato, las
visitas guiadas que se hicieron a esta ensambladora y la
recopilacin y el anlisis de la informacin realizada en este grupo
corporativo.
E! modelo fordista-taylorista en General Motors del Distrito
Federir instalt^^ evolucin y cierre (1935-1995)
Sistema de:5pr(>duccin-'na^^
La planta General Motors (GM) localizada en el Distrito Federal
(DF) inici su produc-cin'n 1935, introduciendo al mercado mexicano
10 unidades diarias con un tumo de trabaj. Entre las marcas ms
importantes que se llegaron a ensamblar en esta uni-
Chevrolet, Pontiac,
' Un paradigtna es un patrn de conocimientos, de tcnicas de
produccin y de formas de organi-zacin que se combinan para dar
respuesta a los problemas que, en im momento dado, no son
solucio-nados por los procedimientos y patrones que
tradicionalmente han seguido las organizaciones.
324
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DEL PARADIGMA FORDISTA-TAYLORISTA AL TOYOTISTA EN LA INDUSTRIA
AUTOMOTRIZ
Los modelos antes citados se produjeron en gran escala con la
intencin de satis-facer un mercado estable y ofrecer bajos costos.
La palanca principal en la que se
t| apoyaban las empresas ensambladoreis para competir en el
mercado consista en I elevar l productividad de los factores
productivos; la calidad y la preferencia de'los
^ consumidores no eran variables relevantes en este contexto. L
estandarizacin y l produccin en masa de automviles tenan como eje
tecnolgico la cadena de mnta-
"jj j^^if^lnMnistracin
cientfica^del'trabajofsistern'gerencial''^^^ plani*de GM del DF,
sin grandes cambios hasta principios'de los aos chri^^?*^'^ ^
' f La produccin de autos operaba sobre la banda de montaje o
"cadena sin fin", la cual se satisfaca continuamente a travs de un
programa de inventarios. La rapidez y la lentitud de la cadena
fordista era fijada por el Departamento de Ingeniera Indus-trial
inediante el estudio de los "aicromovimientos" ejercidos por los
ti^ajadores; ni
- -. Jut*>!SJi.. -. . . .
por jomada: las propias capacidades de la empresa (el nmero de
trabajadores que asistan a la empresa, los das y los tumos de
trabajo, etc.), las restricciones a la produccin que impuso el
gobierno a travs de normas decretadas para la industria automotriz
y el nivel de la demanda que tena cada modelo de auto en el mercado
intemo, entre otros.
El Departamento de Ingeniera Industrial determinaba el tiempo
estndar de pro-duccin de la siguiente manera: a) meda la velocidad
de la lnea para cada una de las distintas reas productivas, b)
registraba las caractersticas especficas de cada rea, c)
seleccionaba al operario ms diestro, d) cronometraba las
actividades y el tiempo promedio de las operaciones en las reas que
intentaba aumentar la productividad; y e) aada al tiempo promedio
un lapso "suplementario" con el fin de establecer los estndares
(Lozano ngeles, et al, 1985).
Las cuotas diarias de produccin excedan regularmente las
capacidades norma-les de los trabajadores, situacin que, si bien
elevaba la productividad laboral, ocasio-naba sobrecargas que
derivaban en un excesivo desgaste psquico y fsico en los obreros de
GM:
la empresa mantiene tiempos y movimientos previamente
calculados, bajo los cuales se asegura una determinada intensidad y
calidad de su produccin.. H sindicato, hasta el
j j , momento, no tiene injerencia en l'determinacin de esto
rQyimientM.-A^ ' falta un suplente en la lnea de produccin y otro
obrero ocupa su lugar, ste, despus de
trabajar ah por algn tiempo, explota, termina casi enloquecido
por no estar acostumbra-do a ese ritmo. En ocasiones la empresa, a
travs de sus ingenieros, los llamados capata-ces, altera el ritmo
para sacar ms unidades de las previstas; esto nos descontrola mucho
y nos perjudica fsica y mentalmente (Lpez Coral, 1982).
325
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ALEJANDRO GARCA
Desde el punto de vista de la administracin cientfica, las
cuotas de produccin fijadas por el Departamento de Ingeniera
Industrial no son excesivas por s mismas, dado el proceso de
racionalidad y la metodologa con que se eligen. Ms bien, el
problema fundamental es que los niveles de produccin del operario
ms hbil de la empresajio son reproducidos por el resto de los
trabajadores, convirtindose en so-brergfe^labofales? Este O sobre,
todo cundo la empresa^ffinwje estimulps salariales que eleven la
productividad laboral ms all de los estndares iionnales.^_-_. ^
.
Dentro de este esquema productivo y organizativo se concibe que
los obreros tienden a ser flojos por naturaleza:
No slo es factible sino relativamente fcil obtener, a travs de
un estudio del tiempo sistemtico y cientfico, informacin acerca de
qu cantidad de una clase dada de trabajo puede realizar en un da un
obrero destacado o un trabajador corriente; y con esta informa-cin
como base, se constata una y otra vez el hecho probado de que los
trabajadores de todas las clases no slo estn dispuestos, sino
contentos, a renunciar a toda idea de flojear y a dedicar todas sus
energas a producir el mximo provecho posible, siempre que tengan la
seguridad de una remuneracin adecuada permanentemente (Taylor R,
1903).
Divisin del trabajo y estructura laboral
Bn GM del DF, la organizacin se basa en ima estractura jerrquica
y concentradora en la toma de^^ el manejo de la informacin. Como ya
se mencion, el Departamento deJngeniera^ Industrial se e;iicargaba
de seleccionar al ^obrero^ms diestro-yde. estudiar, los
inoviinientos y el tiempo en los que deban hacer^asjcti-,
vidd^prbduetivai.^ais^cbmo tabular y definir la. mejor manera
parajT^foar, las tareasv-Por su parlos obrerosr'dban alcanzar los
estndares de producclafijados mediante los mtodos y las tcnicas
previamente exigidos. , . " ,,, Bajo este esquema existe ima clara
diferenciacin entre el trabajo intelectual y el manual.'Es di;
entre las operaciones productivas y la concepcin de lo
quectebe,
imfepi^iSIS sobre todo pSff KWlos obrero
qu* > d prdiiccin, miSii qu inicialiiinte era concreto y sin
embargo se vuelve
abstracto ldiyidiTjdetaUdan^^ y obligar al operario a
especializarse. Al respecto; Fl I%or'(903) enfaizaba:
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DEL PARADIGMA FORDISTA-TAYLORISTA AL TOYOTISTA EN LA
INDUSTRL\Z
En el momento en que la direccin ve que este hombre ha decado,
de que es algo insque^ un contratiempo, un instructor, no una
removedora sino un instructor, va hasta l para ver
..de qu se trata y estudia al obrero con el fin de corregir
suJalla:En nueve de di|:^i^^s^\ eseinstructor encontrar, quiz, que
el trabajador haba olvidado senclamept(^^lgGrsq--
. bre el arte de palear [...] Lo que trato de mostrarles es que
cuanto nas inteligent cesita el mecnico de primera clase la ayuda
del hombre con conocimiento te. necesita ms an que el pen
orcnsrip.;^^ po|,^ es por lo^gi^Mt^c^^rac'' '
.-.la (firmn hace una parte del trabaj y el obrara la otra,
tiene que reaar ^rui mlsf^^^jo en todos los casos, a diferencia del
viejo rifto(fe"de" dejar l' determinacin del cmo y la realizacin.
.
Adems de la divisin entre el trabajo intelectual y el operativo,
exista uim ^ra-tificaciii al interior de la clase obrera; la
experiencia, el desarrollo tcnico, y prqfj^o-:' nal,^fclMLlrioy la
antigedad en l trabajo fueron los eleinentos
diferenciadpie&,Los" tres'pMides segmentos dentro del sector
obrero de la empresa GM instalada n'la ciudad de Mxico eran:
Los obreros "viejos" con una antigedad de alrededor de 20 o 30
aos y una edad promedio de 40 aos. Este grupo tena estabilidad
laboral y poca movili-dad en el trabajo, situacin que permita un
conocimiento profundo de las he-rramientas, las mquinas, las
instalaciones y tareas. El personal era altamente especializado,
tenan tradicin de lucha, altos salarios y prestaciones. A travs de
los aos, este grupo abandonaba el trabajo de lnea y se refugiaban
en los almacenes, en el departamento de manejo de materiales o el
de empaque de refacciones.
El otro sector estaba integrado por obreros que tenan entre uno
y 15 aos de antigedad, los cuales se concentraban en el rea de
mantenimiento y repara-cin. Esta seccin obtena tambin altos
salarios y calificacin, aunque menos experiencia sindical. La
calidad profesional de este bloque permiti que, en lugar de
recurrir a empresas especializadas en reparacin de equipo,
laDirec-cin de GM aumentara las horas extras a estos obreros para
solucionar los problemas de mantenimiento, reparacin y soldado! "
f
Los obreros descalificados, eventuales y nial pagados.
EstTi^coTHStraBSfih . dores labora en reas como'servicios
generales^o^n la^.s^c^^^^^^^MS^
mezclas, vestiduras y lnea final (Quiroz Trejo, 1984^1985, y
l^pz Coia 1982)f
La composicin de la fuerza de trabajo de GM era mayoritariamente
masculina, de baja escolaridad, de origen urbano y con experiencia
en trabajos mecnicos. Existan 14 categoras y 150 especialidades
(Herrera Lima, 1992). Todos los derechos de los
327 - , .
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ALEJANDRO GARCA
trabajadores eran regulados a travs del Contrato Colectivo de
Trabajo. La categora laboral, el salario, las vacaciones, as como
las prestaciones sociales (aguinaldos, seguro social, etc.)
quedaban establecidas de acuerdo con lo que el sindicato y la
empresa acordaban en dicho contrato. Sin embargo, la antigedad era
el criterio bsico para el ascenso escalafonario.
" ^-*fel^1n6vflid^lborl^^^ nrriiaba con el Contrato Colectivo de
Trabajo de Gffi^De'cuH'c l artculo 18 de dicho contrato:
La empresa queda en libertad, en atencin a sus necesidades, de
remover libremente a su personal en forma transitoria de un
departamento a otro o de un trabajo a otro, siempre que los
trabajadores removidos no sufran prdidas en cuanto a su salud a
juicio del mdico, derechos basados en el Art. 9 del presente
Contrato, dignidad y salarios; cuando sea removido de departamento
por ms de cinco das, la empresa notificar al Sindicato, den-tro de
las cuarenta y ocho horas hbiles siguientes a dicho plazo, la causa
de la remocin. En caso de remociones definitivas. Empresa y
Sindicato se pondrn de acuerdo (Aneaga, A y Micheli, J., 1987).
No obstante la posibilidad legal y sindical de rotar al personal
de laempresa enue las distintas reas productivas o de un puesto a
otro, durante un lapso determinado, la movilidad laboral s daba de
manera fortuita dado el nive! de especializacin de las tareas.
Capacitacin laboral
Dada la precaria rotacin interna en. el trabajo, la
especializacin de las tareas y la .tcisamcorporacin de mejora
tecnolgicas-inaquinaria, equipo y modificaciones enJats'formas de
organizacin-, la empi^sacM adopt un patrn en el cual, ms que por la
difusin de talleres y cursos de capacitacin, los conocimientos y
las habilida-des tcnicas se adquinan a travs d prcticas basadas en
tres tipos de aprendizaje:
) ia^ecializacin y lrepetiqin cotidiana de las tareas (leaming
by.dojng),b) el '^^^^^lanlaeUos^lnstninM y c):ips"^ots y
^^^Sro^fifenidbs^ufante^l^c {leaming by'fclre)
.(Garca, A.; 1997). j^^ ^ '^- lfk'muy miada l posibilidad de
intercambiar ideas y conocimientos tcnicos de ;maEra ^continua
{leaming by interactji^g) &pax, los tres estratos que
integraban la estractmra obrera. La segmentacin en el trabajo
origin que los conocmnentos lem-eos solamente crecieran para un
sector muy pequeo de la poblacin trabajadora: el
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DEL PARADIGMA FORDISTA-TAYLORBTA AL TOYOUSTA EN LA INDUSTRIA
AUTOMOTIUZ
sector ms antiguo, de ms alto escalafn o aquellos que se
integraron a ios cambios tecnolgicos realizados. La capacitacin en
el trabajo no constituy, dentro de"este esquema de produccin, un
instrumento d mejoramiento^'t^nblgicot^n^^l^n'^^^^
r acceder al privilegio de recib
lefos inLara, A. y^Diazfr ' ^ ctura productiva jrorgnM s comblas
f
losl
'institucional en la ensambladora del DF rompieron con el
esquema de aprendizaje laboral que originalmente se plante
Taylor:
1*
obhgacin a cargo de la direccin es la de reunir gradualmente
todo elconocaimento mpinco que poseen los artesanosqueliabaian en
los'lO diferentes oficiosder ,Sivempmcq;que poseen
"^'miento^eonocimiento que nunca fia sidoliegisteado, que se
halla en las cabez^Isnos y los cuerpos, en la aptitud, la
habilidad, destreza de esos obreros. Clasificarlo y t^Jlai'-lo y,
en la mayora de los casos, redudrio a leyes y reglas, elaborando en
muchas de ellos frmulas matemticas que, al apcarse con la
cooperacin de la administracin al trabajo de los obreros, conducir
a un aumento enorme de la produccin de los trabajadores (;..]
Despus de estudiar al obrero y de conocer sus posibilidades,
procedemos [...] a tratar de hacer progresar a todo trabajador a
nuestro cargo, a descubrir sus facultades y adiestrarle para
realizar una clase de trabajo ms elevado [...] (F. Taylor,
1912).
El estudio de tiempos y movimientos de los trabajadores, el
anlisis y la normaliza-cin de las tareas, el consecuente
aprendizaje y retroalimentacin del saber-hacer que adquira el
Departamento de Ingeniera Industrial signific, en la mayor parte de
las empresas que adoptaron este paradigma, la obtencin de
monopolios de poder tanto para un segmento del staff como para los
trabajadores.
Cambio tecnolgico y sus efectos sobre los trabajadores
Sujetas a las polticas de la empresa matriz, las posibilidades
de mejorar tsjnxdw^ ylos procesos, as como de rntrodiicir
inaquinaria y eqm^^nu^o^f sas; incluso algunos equipos se
utilizaion ms all de su promSio de vidauUPEstodios realizados por
Coral Lpez (1982), Jorge Carrillo (1988) y Arteaga y Micheli (1987)
coinciden en sealar que la mayor parte de la maquinaria que se us
hasta antes de los ochentas, tena ms de 15 aos de antigedad y era
muy pesada fsicamente en rela-cin con el equipo y herramientas
utilizadas en las ensambladoras que operaron en el
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ALEJANDRO GARCA
norte ^ partir demediados de los sesentas. Esto se explica por
la base tecnolgi-ca d a-'' ensambladoras que surgieron en el opy
sus alrededores entre 1920 y 1930, resul-tado de la transferencia
de la tecnologa de "desecho" de los pases desarrollados.
Por otro lado, hasta antes de los ochentas, la productividad
alcanzada por GM del ^^^yoj^ocis^ a los incrementos en la
intensidad del trabajo, 'fjgjSjf^^^^ o melificacin tecnotjpcajLa
produccin por trabajador pa&
^^^S^^^^'^^^^^'W^''^^^^'^^* laps'o'durante el cual rio hubo una
trasfornia-'^j^Uj^j^olgica importante, a excepcin de un
transportador areo para ensamble de n^Otes (Quiroz Trejo y Lpez de
la Cerda, 1985).
>^ principios de los ochentas la du-eccin de la empresa
decidi introducir modifi-caciones en el proceso de produccin. Entre
1980y 1995, las innovaciones tecnolgi-cas que se hicieron fueron:
a) mejora en los productos, modificacin de los diseos y materi*^^
de constraccin de los automviles; b) introduccin de mquinas
autOttWtzadas; c) implantacin de sistemas de limpieza en el
laminado e instmmentos electrnicos para el control de calidad; d)
difusin de una filosofa de calidad; y e) el sisten manufactura
sincronizada. Se intent formar "grupos de trabajo", pero esta
propuesta fall ante la posibilidad de que el sindicato perdiera su
posicin de negociacin ante la empresa (Garca, Alejandro y Arturo
Lara, 1997).
l^^jambios tecnolgicos citados, ms que mejorar las condiciones
econmicas llibajadores, se acompaaron de: a) un incremento en la
productividad y en la
inteitri
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DEL PARADIGMA FORDISTA-TAm)RISTA AL TOYOTISTA EN LA INDUSTRIA
AUTOMOTRIZ
Lucha sindical
BDtr'1965 y i980, los trabajadores de ai del DF reazaroh siete
liueigsil^cu^^^^^ tuvirffcomo finalidad: i) recupei^ la clusula
quinta del Contrat Colectivo de "I^S^ofdnde se estipulaba que
l'empr^ poda cbnfratafpersonal en un sindicato distitb a la planta
del DF. ii) lograr un aumento salarial y e prestaciones sociales,
as comomejores condiaones detrabajOj-jf^ e^lM. Ea^derrota
de'la"luelgale'1980 d^aki^^^inovilmentesmd pues de expulsar a los
principales dirigoites del movimiento obrero, de mayo a no-vienabre
de 1982, la GM decidi reestructurar algunas de las actividades al
introducir un nuevo modelo automotriz, reducir la jomada laboral de
40 a 32 horas semanales, eliminar el servicio del comedor,
modificar la disciplina laboral e impartir algunos cursos de
capacitacin a un grupo de obresros (Lozano ngeles, 1985) (Herrera
Lima; 9m^^ ' , v__ - ; ' ' y-'.
En 1992 los representantes sindicales y la empresa acordaron los
trminos en los cuales poda cerrarse la planta del DF. En 1993, el
grapo corporativo de GM traslad ima parte de las instalaciones de
la planta de la ciudad de Mxico a la de Silao, Guanajuato. En marzo
de 1995, en la GM del DF se llevaron a cabo cinco paros tcni-cos,
fiieron despedidos ms de mil trabajadores, disminuyeron los tmnos
de trabajo de dos a slo uno y el nmero de umdades ensambladas se
redujo de 216 a 100. La planta de General Motors del DF cerr sus
instalaciones a fines de 1995.
General Motors de Silao, Guanajuato: hacia la implantacin de un
modelo toyotista
En la actualidad, el Gmpo Automotriz General Motors instalado en
la Repbca Mexicana est integrado por tres complejos
automotrices:
El de Toluca, Estado de Mxico, constmido en 1963. El complejo
manufacm-rero est integrado por cuatro plantas: 1. Fundicin, 2.
Maquinado y Ensamble de Motores, 3. Ensamble de Camiones y 4.
Centro de Ingeniera y Spare Jarts Operations (spo). En esta planta
se fabrican camones mejdianos'KdialC camiones pesados Volvo y
motores (serie 1, L-4, L-6 y V8).
El de Ramos Arizpe, Coahuila, inaugurado en mayo de 1981 en
Saltillo, CoahuUa Las instalaciones estn divididas en cuatro reas:
i. Planta de Motores, 2. Planta de Vehculos, 3. Planta de
Estafnpado y 4. Lnea de Pintura. Esta planta
331
-
ALEJANDRO GARCA
exporta vehculos a Japn, Canad y Centroamrica. El tipo de autos
que se fabrican son Chevrolet Cavalier, Pontiac Sunre, Chevrolet
Chevy Valu Leader, Chevrolet Chevy Joy, Chevrolet Chevy Swing,
Chevrolet Monza y Motores V6.
l^^^auta de Silao, Guanajuato,^ inaugurada el 18 de noviembre de
1994, se ^^^compfe^e^e'es^re^ Vehculos Utilitarios, 2. Carrocena
y
5. jPintura. En Sdao se ensamblan Chevrolet Suburban, Chevrolet
Sverado, ,Chevrolet C-3500, Chevrolet Tahoe y Chevrolet Yukon.
En los siguientes apartados describiremos el proceso productivo
y organizativo de la planta de Silao, as como su filosofa de
trabajo y la estructura de los cursos de , capacitacin.
Estructura productiva, tecnologa y organizacin de la planta de
Silao
Este complejo industrial ocupa 201 hectreas y tiene un total de
112 mil metros cua-drados de espacio de produccin, con tma inversin
de 400 millones de dlares. A jMincipios de 996, la planta empleaba
2 224 trabajadores; sin embargo se considera que posee el potencial
necesario para crear 3 500 empleos directos y 11 000 indirec-tos,
una vez que opere a su mxima capacidad y se instale la industria de
autopartes. La empresa tiene un potencial productivo de dos
imidades por minuto, capacidad sinlarala^insteL^^ .^V^
-- .^s-Uno dlos ejes del sistema de produccin es el Transfer
Areo Automatizado- La ^:4tiEiea.de eiisamble se caracteriza por ser
"muy suave, bien^jlaneda y los tiempos
estn bien estudiados", afirma un ingeniero de esta empresa. Este
sistema se basa en -el estudio de "tiempos ciclos", es decir,
movimientos programados para que cada i QpCTario realice una tarea
en el tiempo estimado. Esta emsambladora cuenta con
i" .maquinariay equipo electrnico en las reas de calidad, robots
soldadores y_ pintores.
^4 %r,-^^
-^.^? Guanajuato posee una de las ms completas n&aestmcturas
industriales, cuenta con unaextaisa jwi de carreteras, aeropu y vas
frreas qu le permiten comerciar rpidamente hada la zona centro
^ylttt de pai& los ltimos aSs de la dcada de 1990 se
invirtiraon en el estado cerca de dos billones f de dlares
americanos y las exportaciones fueron alrededor de cuatrocientos
cincuenta mil millones poc ' Q^O. Adeaas, este estado posee una de
las tasas ms bajas respecto al nmero de conflictos laborales.
332
-
DEL PARADIGMA POROISTA-TAnjORlSTA AL TOYOTISTA EN LA
INDUSTRL\Z
el Kanxm (procedimiento para manejar y asegurar la produccin
justo tiempo), sistemas logstico, de manufactura sincronizada y el
ANDN (tablero parecido a un semforo que indica, a travs del color
de sus luces, el estado en el que se encuentra l^j^i^jlie
produccin): La planta de Silcfppsee uri proces de pintura"abia^ de
aguWqpe*|jmite eliminan los solventes y proteger el ambiente, as
corrfo sistemas de trataimento y recirculaciii de agua residual.
Adems, esta empresa tiene una esta-
amtoreo ambiental para^ineditJosWelesMe ermsiones.^umediy^
ntales.^^^,|H^^^^fe^f^^j^1^^
Por otrpjado, la estructura organizativa se caracteriza, segn
un^ gerente de la errqwesa, por ser "delgada y flexible en el
sentido de que elimina muchos manlos medios". El puesto ms
importante lo ocupa el director de la planta. Los nive-les metoslos
ocupan los gerenta delas,(fetintas reas. H grupos y de
eqmfp^^brabajo, quienes, reali^jare%|d&.^ ^Cem^ljie Equipos de
Trabajo (MBT'S) son jos encargados de realizar las ^tareas
operatiyas y de inspeccionar que los insumos recibidos y enviados
al siguiente proce-so tengan la calidad adecuada. La estrategia en
el corto y mediano plazo es lograr que los equipos de trabajo se
autodirijan. De acuerdo con el rea de Recursos Huma-nos, la meta es
promover que: "ellos decidan quin es su lder y la rotacin que deben
tener, as como su autodisciplina; si hay ausencias, si hay vacantes
o sobrecarga de trabajo,.. Si un trabajador falta, la misma gente
del gmpo toma la decisin de repartirse esa parte del trabajo, esas
tareas, o si solicitan a otro trabajador".
La concepcin medular de estos equipos de trabajo es el
empowerment, sistema que implica delegar la autoridad en los
operarios para que stos tomen sus propias decisiones (Garca,
Alejandro, 1997).
Este sistema organizativo tambin es flexible dada la posibilidad
de rotacin inter-na que se puede dar dentro de un rea determinada;
existe la posibilidad de pasar del rea de ensamble a la de
carrocera, pero ello solamente se da en raras ocasiones. En caso de
solicitar un trabajador su cambio de rea, ste slo puede hacerlo a
travs de permutas y no sin antes tomar el curso de capacitacin
adecuado. La movilidad labo-ral sobre la lnea de produccin se
acuerda con el lder de equipo.
i Filosofa de la empresa
En esta empresa es medular el flujo de informacin, en palabras
del gerente de recur-sos humanos: "la poltica es de puertas
abiertas, la comunicacin va de arriba hacia abajo y de abajo hacia
arriba". La descentralizacin y la toma de decisiones son aspectos
capitales en la operacin y organizacin de este sistema de
trabajo.
333
-
ALEJANDRO GARCA
En esta estructura de organizacin se intenta crear un ambiente
de confianza, igualdad y comunicacin:
Para nosotros el trabajador es un miembro del grupo de trabajo,
no es un obrero. Es un : t. trabajador pprquejodos somos
trabajadores, peales d^nosiguald^^ -T de vestir.; Aqu todoel mundo
tiene una forma d^^jirinfo playera, pantaln vaque-
"ro y zapatos que nosottos proporcionamos., Y! sto lo trae desde
el director hasta el miembro de la empresa que realiza el puesto ms
sencillo. Aqu no hay diferencias; esto es parte de la filosofa.
Tenemos una filosofa de puertas abiertas, no hay privados. No hay
distincin, cualquiera puede hablar o tener acceso con el gerente o
el director.
Los principios filosficos aplicados en GM de Silao se derivan de
la estructura conceptual que, a principios de 1983, Toyota y el
grupo corporativo de GM difundieron durante la produccin de un auto
pequeo. Como resultado de esta asociacin surgi New United Motor
Manufacmring, Inc. (NUMMI), cuyos ejes centrales fueron: el
de-sarrollo del potencial humano, crear la confianza mutua, tratar
a los empleados como socios, Kaizen o la bsqueda permanente de la
perfeccin, y Kanban, la re-duccin de los costos a travs de la
apbcacin del just in time (Keller, Maryann, 1994).
El/iif it time y el Kaizen influyen sobre el trabajo al hacerlo
ms sensible a las exigencias del mercado, y "transparente" mediante
formas de gestin a la vista y la progresiva reduccin de
existencias. Al mismo tiempo que aumenta la responsabili-dad, se
disocia de la dimensin de la autonoma, que disminuye o se disuelve
en las xigracias del sistema; este conjunto de elementos conduce
fcilmente a unaintensi-
sus diversas partesA'Mas para tener xito esmecesano que todos
los recursos .em-pleados en el proceso productivo sean previsibles
y fiables; s necesitan trabajadores
-^iib,l flexibles y po ,i(iies xtraordinarisT---:d horario y
d'cmpefehcias--^ para" resolver loS proble-
^_^^.^^^|bdfc^^^^^:^^epfe.3g
Seleccin del personal y capacitacin durante el arranque ' " "
.ifSplitaSi9M.Sila^ * -^i-r^-^^'S^ Uno de los aspectos cruciales en
la puesta en marcha de esta planta fue el proceso de capacitacin^de
los ^abajadores, cuestin qu tambin fiie fundamental aun du-
334
-
DEL PARADIGMA FORDISTA-TAYLORISTA AL TOYOTISTA EN IA INDUSTRIA
AUTOMOTRIZ
Cuadro 1. Comparacin entre los prncpsdes elementos que integran
el paradigma fordista-taylorstayd toyotista T
F^iT^^l^^V^ OhnistaoToyotista Categora Sistemd'productvo
Estahdahlsadri^c^a prodc^^^
cia homogeneidad'en*el*pro-p^Adecucin de !a produccin a " -^os
cambios de la demanda; gran
yrapidez%ja.la
Estructura organizativa
Flujos de informacin
Sistema^ de produccin basa-dos laadminisU^incienl-fca y la
cadena fordista; la mqmn-hetramienta cspgdK-
"zaSS^Iinstitye^i^fin^Ml componente mgemerill:;''^*^ Se
produce'i grandes lotes.
Acumulacin de inventarios. Centralizacin en la toma de
decisiones.
La gerencia "es la que sabe".
Estabilidad en la organizacin.
Fuerte divisin entre la geren-cia y el personal operativo. La
acumulacin y flujo de in-formacin son lentos; ligados a estructuras
burocrticas.
La informacin fluye de "arriba hacia abajo" (vertcalmente).
Predominan los mtodos forma-les de informacin.
nuevos
- Estructuras productivas apoya-' ~ dasenlosprincipios del
ohnismo
{Kanban, just in time, etc.), la microelectrnica:;/5f m time^y
labrmtca.- rr :V/ . ^-
La'prqduccin se realiza en pe-queos lotes. Cero inventarios.
Descentralizacin de las tareas en lderes o gnipos de trabajo. El
j)ersonal de niveles inferiores siempre tiene algo que aportar. La
organizacin es ms din-mica y trata de ajustarse a las necesi-dades
del mercado. Integracin de los operarios y gerentes. La rapidez, la
puntuahdad, la ve-racidad y el almacenamiento de la informacin es
un aspecto fun-damental en la empresa. El flujo del conocimiento y
de los datos^va de arriba hacia abajo y d abaj" hacia arriba
(horizontal-menS)T**' v' Los nedios y mtodos de infor-macin pueden
ser formales o in-formales.
(Contina...)
335
-
ALEJANDRO GARCA
(...continuacin)
Cuadro 1. Comparacin entre los principales elementos que
integran el paradigma fordista-taylorista y el toyotista
Categora ;Forfita-T&5orsta:' OhnistaoToyotista
(^nimtpsypeifil, dei.personal
Estructura organizativa
Los trabajadores tienen nivel educativo bsico. El personal
contratado en nive-les medios se canaliza funda-mentalmente a la
supervisin o inspectores de las tareas.
La oferta de trabajo es bsica-mente masculina. Los contratos de
trabajo espe-cifican el puesto y las tareas por desarrollar.
El ingreso laboral depende del puesto o categora de trabajo y de
la antigedad. Ampha exhibicin de valores je-rrquicos a travs de
uniformes, bonos, acceso a ciertos luga-
Se buscan trabajadores con im ni-vel mnimo de educacin media. La
contratacin de ingenieros, de tcnicos en mantenimiento, diseadores
y mercadotecnia tien-de a aumentar en relacin con los supervisores.
La mujer se integra aceleradamen-te a las labores de produccin. Los
trabajadores pueden cam-biarse de puestos o realizar tareas
diferentes de las que se especi-fican en el contrato. Los ingresos
de los trabajadores estn en funcin de su producti-vidad laboral.
Eliminacin de smbolos de estatus entre los empleados, lo cual
contribuye a eminar las ba-
T's;yantigedad. - rreras de comunicacin. -iE^b)ijador:Cons^^ a
la
mente^un engrane de la mqm- - empresa e identificarse con ella,
na, el trabajo se compra como '"la inversin en capital humano
es
Sistema de valores e cualquier mercanca V. Para; el .trabajador
siis labores
fundamental. El trabajo es una fuente de creatividad y de
satisfaccin per-
^^^^
3s.incentiv
-
DEL PARADIGMA FORDISTA-TAYLORISTA AL TOYOTISTA EN LA INDUSTRU
AUTOMOTRIZ
(continuacin...)
Cuadro 1. Comparacin entre los principales elementos que
integran el paradigma fbidistflHbqr^ista y d toyotistl
Cat^ora Fordista-Taylorsta Ohnista o Toyotista Procesos de
I^^capacitacinjiO;se,cpnside- La. emi;^ ve en la capacitacin
en la empresa. La formalizaein de cursos de capacitacin no
adquiere un valor para la empiesa. Los conocimientos requeridos en
la elBooSin d las tariKS'en el piso de l planta se caracterizan por
ser muy simples, rqwttivas, especficas y parciales. Las tareas son
montonas, repetitivas, existe una profiin-da divisin del trabajo y
escasa interaccin entre el personal. La empresa no est interesada
en explotar y acumular la expe-riencia y los conocimientos que
surjan en los trabajadores.
El Departamento de Investiga-cin y Desarrollo constituye la
principal fuente de iimovacio-nes. El tipo de conocimiento
adqui-rido por los trabajadores y los bajos niveles de informacin
originan escasa capacidad de respuesta a los problemas
pro-ductivos.
El trabajador tiene que aprobar un examen durante su capacitacin
para certificarse. Las actividades operativas exigen mayores
niveles de^ abs-traccin y la amplitud de los co-nocimientos
(polivalencia).
Las tareas tienden a ser ms va-riables, ms creativas y con
ma-yor nivel de responsabilidad en el mbito de grupos de trabajo.
El aprendizaje se convierte en una ventaja competitiva, por ello se
diversifican los medios e instru-mentos para retener los
conoci-mientos que surgen al interior y durante la interaccin que
se rea-liza con otTEis empresas. Las innovaciones surgen del
aprendizaje acumulado por los distintos departamentos e indivi-duos
que integran a la empresa. El flujo d informacin, la capaci-tacin
continua y la polivalen-cia de los conocimientos permiten al
personal responder creativa y acer-tadamente a las contingencias de
los procesos productivos.
Fuente: Garca G., A., 1997.
337
-
ALEJANDRO GARCA
rante las pruebas piloto de las primeras unidades producidas.
Dado que ninguno de los operarios de la planta ubicada en la ciudad
de Mxico fue trasladado a la de Silao, la empresa tuvo que
seleccionar, contratar y capacitar a gente que, en su mayora,
careca de experiencia en la industria.
En los programas de entrenamiento laboral fue estratgica la
participacin del Grupo de Capacitacin Subsidiaria, organismo que
durante seis meses tuvo como misin apoyar a GM de Silao. Este grupo
tiene su sede en Ramos Arizpe y su objetivo es ayudar y asesorar a
cualquier planta del corporativo en el rea ingenieril y
admi-nistrativa. Como resultado del apoyo brindado por el Grupo de
Capacitacin Subsi-diaria, la planta de Silao logr entrenar a 257
personas en las reas de operacin, calidad y mantenimiento con la
intencin de empezar a producir en 1995.
En 1994, los Grupos de Capacitacin Subsidiaria organizaron al
personal de la siguiente manera: primero, crearon grupos de trabajo
en las especialidades de electri-cidad, electrnica, mecnica,
ensamble en general y calidad, entre otras. En segundo lugar, se
construyeron las Unidades Escuela, espacios donde los miembros de
los equipos de trabajo aplicaban los conocimientos tcnicos
obtenidos en los simuladores de ensamble de carroceras. En la
acmalidad, este sistema de simulacin constituye uno de los
instrumentos clave durante el periodo de entrenamiento.
Los MHT'S (equipos de trabajo) s han conservado cmo las
principales formas de organizacin laboral. Por ejemplo, a mediados
de 1995 se conformaron distintos gru-pos integrados por 20
personas, los cuales durante una semana recibieron cursos de
reforzamiento. Durante este tiempo los trabajadores participaron
activamente en ta-lleres de mantenimiento y produccin; la enseanza
se orient a las tareas prcticas y a la solucin de los problemas
cotidianos que se presentan en la produccin.
^ El proceso para sejeccipn^ al personal operativo antes del
arranque de la planta fue compiejo, dada la-escasez de trabajadores
calificados que existen en esa regin. La errqjresa solicit tcnicos
y trabajadores con secundaria. Al problema de la oferta laboral, se
aadi el de la escasa disciplina que muchos de los empleados mvieron
para adaptarse a la industria. La mayora del personal que se integr
a GM de Silao careca de experiencia en la industria, estaba ms
ligado a actividades agrcolas; sitfiei(Sttqe provoc!M)t^in del^pbt^
a difundir una cultaraindiistrial.-- st^-t?-i :T,-i.r:.^si^
r'^^--^^ , _
Efectivamente, la disciplina industrial choca con la cultura y
las formas de trabajar que muchos campesinos han mantenido
tradicionalmente. Las formas de control, los requisitos y las
gradaciones de autoridad que acompaan a la ratina industrial son
completamente diferentes de as que ios trabajadores agrcolas estn
acostumbrados y con ecuencia constituyen una causa de
intranquilidad. En las tareas del campo y la industria existe ima
brecha sobre la concepcin del tiempo, la cantidad y el espacio
de
338
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DEL PARADIGMA FORDISTA-TAYLORISTA AL TOYOTISTA EN LA INDUSTRIA
AUTOMOTRIZ
trabajo (Moree, W., 1951) (TTiompson, E., 1979). La escasa
adaptacin de los traba-jadores hacia la disciplina industrial gener
altas tasas de movilidad laboral estimadas en alrededor del 20%,
rotaan^qite sigiiific paa la empresa prdidas enormes en funcin del
tiempo que tomapafa los trabajadores adquirir el know-how y
recuperar sumas invertidas en capital hffih. "-^^^^^^
toin^jortaiciadelreif!^ ^
El programa de entrenamiento bsico aplicado en GM de Silao
comprende 280 horas. Las temticas incluidas en este programa
son:
a) Un curso de induccin'(98 horas). Se explican los objetivos,
la misin y l visin de la empresa; los priticipios bsicos de
seguridad (primeros auxilios, sistema de contraincendio yrnanejo de
materiales pehgrosos, entre otros), la filosofa y herramientas de
calidad, y los principios de la manufactura sincronizada.
b) El sistema de produccin Silao (86 horas). Se expone la
estructora de los equi-pos de trabajo, la flexibilidad y rotacin de
las tareas, certificacin de operacio-nes y el sistema ANDN.
c) Trabajo en equipos (80 horas). Algunos de los temas de esta
seccin son: Participando en reuniones. Logrando acuerdos en equipo.
Valorando diferen-cias. Comunicando y apoyando a otros.
d) Liderazgo (16 horas). Liderazgo y empowerment.
Una vez que los trabajadores terminan los cursos de capacitacin,
sus conoci-mientos tericos y prcticos son comprobados a travs de
exmenes por el rea de Entrenamiento. De contestar
satisfactoriamente las pmebas, posteriormente los ope-rarios toman
cursos de entrenamiento especfico, los cuales se integran por 70
horas de teora y 42 de prctica. Algunos de los temas del
entrenamiento especfico son: balanceo de lnea, taller Kaizen,
prcticas de cdigos, ergonoma, manejo de equipo, documentos de
ensamble, scrapp y bsicos de KCDS. -
Dentro de esta perspectiva, se busca prevenir los problemas
antes que remediar-los, a partir de valorar el mejoramiento gradual
de los procesos y de integrar a los trabajadores en la solucin de
los obstculos. Se enfatiza el desarrollo de los conoci-mientos
tcnicos a travs de la capacitacin en el trabajo y de formas de
aprendizaje interactivo; el entrenamiento, ms que constreirse a la
capacitacin tcnica y a los beneficios de corto plazo, abarca el
desarrollo de habilidades para trabajar en equipo.
339
-
ALEJANDRO GARCA
practicar el autoaprendizaje, promoyer la comunicacin efectiva y
aprender para ensear en el largo plazo (Lara, A. y Daz-Berrio, A.,
1997).
A diferencia de GM Silao, en laFord-Hermosillo todos los
trabajadores reciben por cuatro meses un curso intensivo en el saln
de prcticas antes de empezar a trabajar. Los temarios que se
enfatizan son: mecnica (100 horas), teora y prctica del solda-do
(36 horas), electrnica bsica (36 horas), grupos de trabajo (35
horas) y solucin de problemas de grupo (16 horas). Este
entrenamiento es el mismo si alguien final-
^ mente es canalizado a realizar complejas reparaciones, revisar
el estado de los robots o es colocado al final de la lnea de
ensamble (Shaiken, H., 1994).
La duracin de los cursos de entrenamiento bsico que se dan en GM
de Silao es superior a la de Ford-Hermosillo, 280 y 187 horas,
respectivamente. Esta brecha en el rea de capacitacin tambin se da
al nivel de las otras empresas ensambladoras que este gmpo
corporativo tiene en Mxico. Por ejemplo, en 1990, en la planta de
Ramos Arizpe los operarios recibieron en promedio nueve horas
durante el entrena-miento bsico, aunque se calculaba que para 1994
stas aumentaran a 40. Por su parte, los cursos especializados eran
de nueve horas en 1990 y se estimaba que stas
-, se elevaran a 20 en 1994 (Micheli, J., 1994). En el complejo
de Toluca, con la intro-duccin del proyecto Kodiak en 1994, se
llevaron a cabo programas de capacitacin que incluyeron
reclutamiento y seleccin del personal intemo, con una duracin de 57
cursos de 157 horas en total, proporcin absoluta que representa
solamente 56% del lapso de capacitacin bsica implementado en GM
Silao. Esta comparacin nos permite observar la importancia que
tiene la capacitacin laboral en la estrategia de GM Sao.
Conclusiones
1. La industria automotriz constituye tma de las ramas con mayor
desempeo econ-mico y tecnolgico y es pionera en la aplicacin
exitosa de los principios del fordismo-taylorismo y del sistema
toyotista. Ambos paradigmas integran un conjunto de
- cppoc3mMentosi?ienmep^g|^ respMider a probleriias productivos
y organiz^yos specfficos.Por.ello es necesario conocer y analizar;
a travs de estudios de caso, las principales iimovacinos, los
cambios cultiu^es y los obstcidos a los quese enfi^ntan las
empresas internaciona-les ms competitivas ubicadas en el pafe.
.Las. experiencias y conclusiones que de estos trabajos se deriven
permitirn anticipar iedidas y polticas tecnolgicas e in-dustriales
que coadyuven a impulsar a las empresas que integran esta rama
indus-trial, as como a sus principales proveedores de insumos.
340
-
DEL PARADIGMA FORDISTA-TAYLORISTA AL TOYOTISTA EN LA INDUSTRIA
AUTOMOTRIZ
2. Entre el paradigma fordista-taylorista y el toyotista existen
procesos de mptura y de continuidad. Ambos modelos estn integrados
por filosofas de produccin y de organizacin diferentes, que se
contr^n entre s: rigidez/flexibilidad labcaral^
esta-bilidad/vanabilidad de la demanda, organizacin jerrquica/
plana u horizontal, indivi-dualismArabajo en equipo,
conociinieritos y habilidades tcnicas especializadas/ multisaberes
y multihabilidades, existencia de inventarios/cero inventarios,
etc. (vsi-se (mfi*l);En steyfirabajo'fiife posible coniprai-'y
observar cmo los rasgos artes, iribffci^bFs^^^ll|)otMai^^ tembi^
advierte queefSTs^^^-* japons retoma y conserva aquellos principios
que de la administracin cientfica y de la tcnica fordista le son
funcionales: el estudio de tiempos y movimientos y la cadena de
montaje. Aunque en apariencia son ms las diferencias que las
conver-gencias, ambos paradigmas se han aplicado en General Motors
con la intencin de utilizar-en cada situacin histrica del mercado-
las tcnicas, mtodos, filosofa y tecnologa que le permiten a esta
empresa elevar la rentabilidad y sostener su ventaja
competitiva.
3. La capacitacin y los equipos de trabajo constituyen dos de
los elementos cen-trales del sistema toyotista de General Motors de
Silao, a diferencia de otras empre-sas automotrices que, como la de
Ford-Hermosillo, han optado por la continua introduccin de robots y
otro tipo de maquinaria electrnica. La formacin de los recursos
humanos a travs de extensivos e intensivos cursos y talleres
tcnicos cons-timyen un elemento que impulsa la ventaja competitiva
de GM Silao. Asimismo, la continua difusin de los saberes tcnicos,
a travs de la integracin de grupos de trabajo, de la informacin y
del aprendizaje tecnolgico permiten actuar y tomar, tanto
individual como colectivamente, las decisiones ms correctas dentro
del proce-so productivo.
4. El aprendizaje adquirido durante la jomada de trabajo y la
capacitacin consti-tuyen el "lubricante" del toyotismo, al permitir
que todas las piezas que conforman este sistema se articulen para
producir y organizarse flexiblemente. El Kanban, el just it time,
el sistema ANDN y el Transfer Automatizado solamente pueden
funcio-nar adecuadamente cuando se integra y desarrolla personal
tcnico y profesional que,'^dentro de un contexto cultural y
organizativo especfico, logra apropiar y disemi-nar el conocimiento
formal y tcito creado dentro de la empresa y en el ambiente que le
rodea.
5. Dos de los principales obstculos que han frenado el cambio
tecnolgico en General Motors son el movimiento sindical y la
cultura. En la General Motors del DF, las conquistas laborales
alcanzadas por el sindicato y plasmadas en el Contrato Co-lectivo
de Trabajo, obstaculizaron la introduccin de nuevas formas de
organizacin, de maquinaria y equipo. La experiencia obtenida por
los ejecutivos de la empresa.
341
-
ALEJANDRO GARCA
despus de los conflictos sindicales y la desarticulacin del
movimiento obrero que se dio a principios de los aos ochentas, los
orient a decidirse por cerrar la planta del DF y trasladar sus
instalaciones a Silao, Guanajuato, con el fin de producir bajo un
mode-lo flexible. Por otro lado, uno de los principales retos que
enfrent General Motors de Silao, desde el arranque de la planta,
fue la falta de personal con hbitos y mtinas laborales, y con
escasa aptitud y disciplina para trabajar en equipo, elementos que
son parte de una cultura industrial y que se contraponen a una
forma de vida campesina. Para resolver el conflicto anterior.
General Motors opt por la puesta en marcha de intensivos cursos de
entrenamiento.
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