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U�IVERSIDADE CA�DIDO ME�DES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SE�SU
I�STITUTO A VEZ DO MESTRE
APLICAÇÃO DO MODELO DA ORGA�IZAÇÃO DE
PRODUÇÃO JUST-I�-TIME: O SISTEMA P-ZERO EM UMA
FÁBRICA AUTOMOBILÍSTICA
Valquiria Barcellos de Araujo
Orientadora
Prof. Mary Sue Carvalho Pereira
Rio de Janeiro
2009
2
U�IVERSIDADE CA�DIDO ME�DES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SE�SU
I�STITUTO A VEZ DO MESTRE
APLICAÇÃO DO MODELO DA ORGA�IZAÇÃO DE
PRODUÇÃO JUST-I�-TIME: O SISTEMA P-ZERO EM UMA
FÁBRICA AUTOMOBILÍSTICA
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do Mestre –
Universidade Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Logística Empresarial
Por: Valquiria Barcellos de Araujo
3
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais que sempre me apoiaram em minha vida acadêmica.
Aos meus amigos que indiretamente me ajudaram quando não me convidavam para sair nos finais de semana.
4
DEDICATÓRIA
Aos meus pais que me deram a vida e acompanham sempre os meu passos.
A Deus que sempre está presente em minha vida.
A todos que direta ou indiretamente me ajudaram, em especial, a amiga Maria de Fatima de Oliveira.
5
RESUMO
Este trabalho aborda o tema just in time, que é um modelo de produção que visa a redução
do tempo de produção de uma fabrica, ajustando a linha de produção de modo a manter
uma qualidade superior à convencional e, sobretudo reduzir os estoques ao necessário a
atender a demanda de seus consumidores tornando os produtos mais baratos e de alta
qualidade, estabelecendo um equilíbrio entre oferta e demanda. Uma das grandes
dificuldades que as organizações encontram atualmente é fazer com que sua produção seja
escoada evitando os estoques desnecessários, que aumentam o custo do produto final. O
emprego das técnicas de just in time, tornou-se uma prática cada vez mais comum nas
fábricas que buscam alcançar seus objetivos e o lucro tão esperado, o just in time funciona
como um caminho para criar vantagem competitiva, ecológica e economicamente
sustentável. Neste trabalho foi utilizada a metodologia da pesquisa bibliográfica. No
primeiro capítulo foram referenciados, Taylor que desenvolveu o estudo de tempos e
movimento, Ford que estudava a linha de produção e produção em massa e por último o
sistema Toyotista que implementou o just in time e Kanban. No capítulo dois, foram
apresentados: a situação problema da pesquisa, os objetivos, justificativa e metodologia. No
capítulo três, são abordadas questões a respeito da filosofia do Just in Time, seus objetivos,
operacionalização, aplicação e implementação. Além da apresentação do método Kanban e
da Qualidade envolvendo seus ciclos. No capítulo quatro é apresentado um estudo de caso
a respeito do sistema em uma fábrica automobilística
PALAVRAS-CHAVE: Just in Time, Kanban, Toyotismo, Qualidade, zero estoque e,
Globalização.
6
METODOLOGIA
Será uma pesquisa bibliográfica, com o procedimento exploratório e contextual. O objetico
central consiste em fundamentar a discutir sobre a metodologia just in time aplicada as
empresas automobilísticas.
Será utilizado também estudo de caso a fim de explorar melhor o assunto.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Base teórica e Conceitual 10
CAPÍTULO II - A Filosofia just in time 20
CAPÍTULO III – Estudo de caso 41
CAPÍTULO IV – Caso de Sucesso: Toyota 50
CONCLUSÃO 54
BIBLIOGRAFIA 56
ÍNDICE 58
8
INTRODUÇÃO
Segundo López (1986), uma das perguntas mais óbvias e nem por isso
mais fácil de responder, é a que se refere aos motivos que levaram o homem a
trabalhar. A resposta de que o faz para satisfazer suas necessidades não resolve
a questão, pois encerra outra pergunta: Quais são estas necessidades?
Todo mundo concorda que os homens trabalham para satisfazer suas
necessidades. O desacordo começa a aparecer no momento em que se procura
concretizar quais são estas necessidades. É claro que os filósofos trataram ampla
e inteligentemente desse tema ao longo dos séculos, mas com freqüência suas
elaborações serviram unicamente de base para formular teorias, sem buscar com
elas um direcionamento da ação prática. Entretanto, ao denunciar situações reais
em que certas necessidades ficavam insatisfeitas, essas teorias se tornaram um
elemento influente para provocar mudanças na realidade. Nesse setor
essencialmente prático que é o ambiente econômico das empresas, tende-se a
dar como certo que já sabemos o suficiente sobre as necessidades humanas,
através daquilo que o senso comum nos diz a propósito do tema.
Na opinião de López, como as empresas dedicam-se à produção de bens
e serviços que satisfazem necessidades humanas, parece claro que, se uma
pessoa emprega seu esforço numa empresa, o faz para conseguir uma parte
9
destes bens e serviços, ou o seu equivalente em valor econômico. Se a empresa
funciona bem, será capaz de gerar suficiente valor econômico para satisfazer os
que contribuem com seu trabalho para gerá-lo.
10
CAPÍTULO I
BASE TEÓRICA E CONCEITUAL
Podemos iniciar esse capítulo com diversas definições, no entanto, os
tópicos abordados abaixo são os que melhores explicam o tema em
discurssão.
1.1 TAYLORISMO
Segundo Chiavenato (2003), Frederick Wislow Taylor formou-se em
Engenharia, e, entre outros assuntos, resolveu estudar também os problemas da
produção, para tentar encontrar uma solução para empregado e empregador.
Para Cattani (2002), o Taylorismo é um modelo organizacional do trabalho
e seus conceitos básicos são: divisão e especialização das tarefas onde Taylor
verificava o grau de habilidade na atividade exercida para melhor adequá-lo. Outro
conceito é o controle do tempo e movimento que visava o estudo minucioso do
tempo gasto por cada operário e em cada atividade, no “chão de fábrica”, visando
o aproveitamento adequado desse tempo e ainda na redução da ociosidade.
Benko (2002, P. 246) explica esquematicamente o Taylorismo da seguinte
forma:
11
O Taylorismo assenta em alguns procedimentos ou princípios para tornar o trabalho mais eficaz, aumentar o rendimento: a seleção dos operários; a aplicação, a única maneira de executar uma tarefa, que deve ser imposta ao operário; a especialização, isto é, a limitação da variabilidade das tarefas; a subdivisão do trabalho em elementos simples que se encadeiam; a aplicação de um método de observação rigoroso; as responsabilidades da direção na preparação do trabalho.
1.2 FORDISMO
O Fordismo, segundo Benko (2002), desenvolvido por Henry Ford1, visava
a produção em massa, utilizando-se materiais baratos, para atingir o consumo,
também em massa. Dessa forma, afirma Chiavenato (2003), a produção em
massa deverá ser padronizada, em todo o processo produtivo, barateando dessa
forma o produto final.
O processo produtivo dos operários no interior das fábricas que utilizam
esse modelo fordista, segundo Cattani (2002), torna-se repetitivo, monótono, e
executado no tempo determinado para cada atividade. A habilidade desses
operários, afirma ainda Cattani (2002), é irrelevante, já que o processo produtivo é
ditado pelas máquinas, tendo o operário apenas que seguir as atividades a ele
agregadas, que por sua vez, são simplificadas e fundamenta-se junto à esteira
rolante presente na produção.
1 Grande fabricante de automóveis norte-americano.Organizador da Ford Motor Company em 1903, aliado a um empresário e um pequeno grupo de investidores.
12
Dessa forma Benko (2002, p.236) define o Fordismo como sendo:
Uma forma organizacional distinta. Ele (Henry Ford) cria o princípio da cadeia contínua, que implica submissão à cadência do conjunto máquina. Por outro lado, introduz a idéia de que deve haver estandardização das peças e dos produtos para a fabricação de produtos baratos, únicos suscetíveis de se venderem em massa.
1.3 TOYOTISMO
Segundo Antunes (2005), o termo Toyotismo ou Ohnismo, refere-se a
Ohno, engenheiro que originou o modelo na Toyota2. Coriat (1992 apud Antunes
2005 p. 31) fala em quatro fases que levaram ao advento do toyotismo. A primeira
delas deve-se à experiência na indústria têxtil, aliando a visão empresarial à
inovação tecnológica, com melhor aproveitamento da força de trabalho humano. A
segunda fase, contudo, foi a necessidade da Toyota manter sua produção
elevada para atender à demanda, não disponibilizando de quantidade maior de
mão-de-obra, e enfrentando uma crise financeira. A terceira fase, ainda segundo
Antunes (2005), importava técnicas dos supermercados dos EUA, onde se
produzia apenas o necessário, conseqüentemente a quarta fase refere-se a
expansão do método Kanban.
Coriat (1992 apud Antunes 2005 p. 32) acrescenta ainda outros fatos
significativos, como a necessidade de suprir o mercado interno existente no Japão
2 Uma das maiores fabricantes de automóveis do mundo, presente em mais de 160 países.
13
do pós-guerra. Este mercado necessitava de produtos diferenciados, porém de
pedidos pequenos, já que suas condições eram limitadas.
1.4 GLOBALIZAÇÃO
O conceito de globalização confunde-se com a própria lógica do
desenvolvimento capitalista, nesse sentido alguns autores definem cientificamente
esse processo.
Segundo Santos (2002) e Ianni (1996) globalização é a fase máxima da
internacionalização do capital, neste sentido este fenômeno ultrapassa o senso
comum, que em geral, relaciona essa questão apenas à integração do comércio
mundial; assim o processo passa por uma etapa de construção histórica e
designa a evolução do sistema capitalista3, ao se incorporar as economias
mundiais. Globalização então determina como as economias dos países
periféricos4 subordinam-se às normatizações e à técnica dos países
hegemônicos5.
3 Sistema social fundado no predomínio do capital 4 Relativo à periferia. Região distante do centro urbano, com pouca ou nenhuma estrutura e serviços urbanos, onde vive a população de baixa renda.
14
Neste sentido Benko (2002, p. 237) assim define o conceito:
Essa palavra designa a tendência atual das grandes empresas a delegar parte de seu poder a filiais espalhadas pelos quatro cantos do mundo. Com efeito, para melhorar sua competitividade, as multinacionais confiam suas filiais a administradores autóctones6, mais aptos a perceber as especialidades locais nos métodos de gestão e de produção (globalização + localização).
O fenômeno da Globalização, assim, significa uma ruptura radical no antigo
paradigma econômico-espacial, onde as modificações refletem-se nos espaços
territoriais globais, e nesse sentido dimensionam-se no trato metodológico que as
empresas incorporam Camargo (2005).
É assim, que segundo Camargo (2005), o processo de Globalização causa
modificações nas técnicas empresariais, alterando dinâmicas produtivas com seus
novos métodos. Esses métodos devem adaptar o processo produtivo à velocidade
espaço-temporal da atual dinâmica empresarial. Nesse sentido, fatores como a
reengenharia, a flexibilização da economia, o just-in-time, dentre outros fatores,
surgem na virada dos anos 60, 70 ou 80 do último século.
Para Castells (1999), o processo de globalização relaciona-se com um
processo de competitividade mundial, onde, sejam empresas, estados ou países,
competem entre si, ligados à pesquisa e ao aprimoramento técnico. Nesse
sentido, as empresas ou territórios que mais se aproximam da dinâmica produtiva,
5 Que tem a hegemonia, ou seja, supremacia, preponderância de uma cidade ou povo entre outros povos ou cidades. 6 Nascido na própria terra em que vive; nativo.
15
são os mesmos que determinam uma nova velocidade espaço-temporal para o
processo produtivo.
Segundo Santos (1999), hoje a circulação preside a produção. Assim, a
velocidade é fator de grande relevância para os tempos modernos, onde a
extrema competitividade ligada à Globalização dos mercados, efetiva uma nova
ótica produtiva.
1.5 REENGENHARIA
A reengenharia, segundo Cattani (2002), é um sistema moderno, que
disponibiliza um processo menos burocrático e centralizador, como o utilizado nos
modelos Taylorista e Fordista, onde os operários apenas exerciam as tarefas que
lhes eram demandadas, não exigindo para tal, segundo Antunes (2005),
qualificações maiores para efetuar tais tarefas, uma vez que esta era facilmente
desenvolvida após uma pequena demonstração.
Definida então por Cattani (2002, p. 263), a reengenharia:
É racionalizadora porque intervém no processo produtivo (atividades produtivas, serviços, atividades administrativas) e nas decisões gerenciais a partir de critérios econômicos (maximização e otimização7 dos recursos). É uma perspectiva democrática porque compartilha, com toda a empresa, as metas que devem ser operacionalizadas por coletividades diferenciadas, segundo suas atribuições e funções na estrutura organizacional.
16
1.6 DEFINIÇÃO DA LOGÍSTICA
Muitas denominações são apresentadas para a palavra Logística. O dicionário
Aurélio (1999) a define na essência como a porção de um todo da guerra; o
planejamento, distribuição, organização, transporte, entre outras realizações
utilizadas em uma expedição militar.
O Moderno dicionário da Língua Portuguesa (2002, p.1.273) a define como:
Mil Ciência militar que trata do alojamento, equipamento e transporte de tropas, produção, distribuição, manutenção e transporte de material e de outras atividades não combatentes relacionadas.
Mas para os estudos da administração, diversos autores apresentam
definições com enfoques diferenciados. Para Bowersox (2001), a logística não
pára, está acontecendo em todo o mundo e a todo o momento. Já para Ballou
(1993) faz uso de todas as ações relacionadas a armazenagem e movimentação
do início da produção até o consumo final.
Para Ching (1999, p.32) o conceito de logística
Podemos entender logística como o gerenciamento do fluxo físico de material que começa com a fonte de fornecimento no ponto de consumo. É mais do que uma simples preocupação com produtos acabados, o que era a tradicional preocupação da distribuição física. Na realidade a logística está preocupada com a fábrica e os locais de estocagem, níveis de estoque e sistema de informação, bem como seu transporte e armazenagem.
7 Processo pelo qual se determinação valor ótimo de uma grandeza ou ato ou efeito de tornar ótimo.
17
Nessa definição, Ching (1999) demonstra a impregnação do entendimento
da cadeia de suprimento, mostrando a necessidade de uma visão geral de todo o
processo produtivo. O autor simplifica os níveis de responsabilidade pela gestão
da logística, tornando mais claras os conceitos de administração de material e
logística.
Já para Ballou (1993, p.24) a logística:
Trata de todas atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.
1.6.1 O surgimento da Logística
Afirma Ballou (1993) que antes de 1950, não existia uma filosofia
dominante que conduzisse as empresas, essas dividiam as tarefas destinadas à
logística em diversas áreas como produção, finanças e marketing. Essa carência
de uma área específica trazia conflitos entre os objetivos e responsabilidades das
áreas envolvidas no processo logístico, idem (1993), como se observa no
esquema abaixo.
18
Para Ballou (1993), nesse período o EUA, após a Segunda Guerra Mundial,
registrou um grande crescimento da sua economia, demandando uma alta
produção e venda, representado por um nível elevado de lucros, onde os
problemas com distribuição, por exemplo, eram indulgentes.
Entre 1950 e 1970, definido como o período de desenvolvimento para
Ballou (1993), a logística passou a ter um papel importante nas empresas e a
distribuição do material produzido, antes geralmente ignorada, após um estudo de
custo total, que visava segundo Bowersox (2001), todo o custo exigido para
manter a exigência logísticas, passou a ser seu desenvolvimento chave,
incentivando assim o estudo desse regime de ordem imposta.
Ballou (1993) afirma que a partir da década de 70 a logística passou ao
estágio de semimaturidade, uma vez que os princípios básicos estavam
proporcionando benefícios a algumas empresas. Ainda assim, afirma o autor, o
19
consentimento do mercado ainda era lento, já que as empresas aparentemente se
preocupavam mais com a geração dos lucros do que com o controle de custos.
Contudo, ainda segundo Ballou (1993) a logística empresarial foi influenciada pela
competição mundial, a escassez de matéria-prima, a súbita elevação dos preços
de petróleo e o aumento da inflação8 mundial. Atualmente, descreve Bowersox
(2001), a logística tem como real interesse descobrir como as empresas se
utilizam dela para ganhar vantagem competitiva.
De acordo com Lopes (1980), os primeiros fatores básicos da motivação
humana são o hedonismo e o idealismo. O primeiro explica que o homem não
ama a dor e o desconforto, mas o prazer e o conforto. Eis aí a razão dos
conselhos acerca de como tornar agradáveis as condições e o ambiente de
trabalho, a fim de que aquele fator seja satisfeito, resultando no aumento da
motivação.
8 Emissão excessiva de papel-moeda, provocando a redução do valor real de uma moeda em relação a determinado padrão monetário estável ou ao ouro.
20
CAPÍTULO II
A FILOSOFIA JUST IN TIME
Uma definição mais completa do just in time pode ser dado por Martins e
Laugeni (2002, p. 355)
O just in time (JIT) é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global e eliminar o desperdício. Ele possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade necessária de componentes, na qualidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos. O JIT é dependente do balanço entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usuário. Ele é alcançado através da aplicação de elementos que requerem um envolvimento total dos funcionários e trabalho em equipe. Uma filosofia chave do JIT é a simplificação.
2.1 INTRODUÇÃO DA FILOSOFIA JUST IN TIME
Segundo Corrêa e Gianesi (1993) o just in time originou-se no Japão, na
década de 70, desenvolvido na Toyota Motor Company., que visava coordenar
sua produção a partir da demanda específica dos tipos e modelos de veículos que
esta produzia com o menor tempo possível de entrega do mesmo. Cattani (2002)
afirma ainda que o JIT propagou-se por um dos vice-presidentes da Toyota,
Taichii Ohno, que conseguiu expandir, não só para as empresas japonesas, mas
para empresas de outros países, o que para alguns é uma filosofia e para outros
uma técnica.
21
O JIT é conhecido também, segundo o autor, como:
• Produção sem estoque;
• Eliminação de desperdícios;
• Manufatura9 de fluxo contínuo;
• Esforço contínuo na resolução de problemas;
• Melhoria contínua dos processos.
Ritzman e Krajewski (2004) dizem que o sistema just in time resume-se em
minimizar ineficiência e tempo improdutivo nos processos, a fim de polir
continuamente o processo e a qualidade dos materiais produzidos ou serviços
prestados. A participação dos funcionários e a redução das tarefas que
representam “tempo morto”, que conseqüentemente não agregam valor para a
produção, são fundamentais para as operações JIT.
2.2 OBJETIVOS DO JUST IN TIME
Segundo Corrêa e Gianesi (1993) o JIT deve-se à melhoria contínua do
processo produtivo, eliminando estoques, que por sua vez disfarçam as falhas
existentes. Com a redução dos estoques, essas falhas podem ser encontradas e
evitadas Já para Martins e Laugeni (2002), o objetivo é diminuir o desperdício de
tempo na produção, forçando os trabalhadores a realizarem várias operações,
9 Processo ou trabalho de fazer artigos ou quaisquer produtos a mão ou com maquinaria; especialmente quando prosseguido sistematicamente e com divisão do trabalho, fabricação.
22
sempre nos prazos fixados pelo setor de venda, ou seja, o que é demandado pelo
mercado, e produzi-los por sua vez com qualidade.
2.3 FILOSOFIA DE OPERAÇÃO DO JUST IN TIME
2.3.1 Suprimir desperdícios e melhoria contínua
O desperdício, segundo Martins e Laugeni (2002) “pode ser definido como
qualquer atividade que não agrega valor”. Eliminar desperdício, segundo Corrêa e
Gianesi (1993) representa analisar todo o processo produtivo, verificar tudo que
não agrega valor à produção e eliminar. Martins e Laugeni (2002). Descrevem
ainda que fossem estabelecidos sete tipos de desperdício na Empresa Toyota,
que os autores acreditam serem desenvolvidos em diversos tipos de operações
distintas. São também identificados no livro do Corrêa e Gianesi (1993)
• Superprodução – Produção além da que se havia previsto para as
exigências futuras. Aliás, considera-se a maior fonte de desperdício.
• Tempo de espera – Este tipo de desperdício refere-se ao material que
aguarda o momento de ser utilizado no processo produtivo. O ajustamento
do fluxo de trabalho e o movimento alternativo das linhas de produção
contribuem para a remoção desse tipo de desperdício.
• Transporte – Apesar do transporte não agregar valor ao produto, é
necessário para a movimentação deste, dependendo das restrições
impostas pelo processo, e das instalações, tornando-se parte de prática
23
padrão. A maneira como esta pode ser reduzida, deve-se à elaboração de
um arranjo físico adequado para cada estilo produtivo.
• Processo – No próprio processo produtivo pode haver fontes de
desperdício, uma vez que alguma função possa ter sido desenvolvida em
um processo ruim, mal estruturado. É importante, entretanto, fazer alguns
questionamentos como, por exemplo: “por que determinado item ou
componente deve ser feito?”, “Por que esta etapa do processo é
necessária?”. Deve-se investigar qualquer elemento que reine custo e não
valor ao produto.
• Estoque – Os estoques significam desperdício de espaço e investimento,
além de esconderem outros tipos de desperdício. Pode-se minimizar os
estoques através das causas que exigem a necessidade de mantê-lo.
• Movimentação – Deve-se à movimentação gasta, por exemplo, de um
operário até a gerência para questionar ou receber determinada tarefa. A
simplificação do trabalho, por sua vez, é uma valiosa forma de redução de
desperdício de movimento, já que no modelo just in time é um enfoque de
“baixa tecnologia”, firmando-se em baixos custos, além da utilização de
soluções simples.
• Produtos defeituosos – Significa imperfeição do produto, gerando
desperdício de matéria-prima, mão-de-obra, disponibilidade de maquinário,
inspeção de produto, movimentação do produto defeituoso, entre outros. É
freqüente haver nas fábricas que implementaram a filosofia just in time,
24
“dispositivos à prova de falha”, a fim de prevenir falhas no processo
produtivo.
2.3.2 Envolvimento de todos: Mudança de mentalidade
Corrêa e Gianesi (1993) descrevem que antes da utilização de ferramentas
técnicas, a implantação do JIT requer uma modificação de mentalidade daqueles
que irão utilizar e/ou desenvolver esta filosofia. É uma inovação, e, como toda e
qualquer mudança, independente do seu porte, deve-se começar pela mente.
Segundo Corrêa e Gianesi (1993), a educação e treinamento para a
utilização do just in time deve ser compreendida e desenvolvida por todos, direta
ou indiretamente engajados no sistema produtivo. A alta gerência, por sua vez,
deve ser a primeira a absorver essa filosofia, para que ela se torne mais
consciente. Será desenvolvido assim um senso mais apurado de algum possível
erro com o status quo. Este entendimento começa a cascatear para gerências
menores até chegar ao nível operacional.
Na visão de Martins e Laugeni (2002, p.362) “a filosofia JIT é normalmente
vista como um sistema “total” Esta por sua vez:
Visa fornecer diretrizes que incluem todos os funcionários e todos os processos na organização. Uma cultura organizacional adequada tem sido vista como importante fator para apoiar esses objetivos, através das ênfase no envolvimento de todos os funcionários da organização.
25
2.3.3 Aprimoramento contínuo
Segundo Martins e Laugeni (2002) a palavra em japonês que define o
aprimoramento contínuo é kaizen. O just in time estimula o desenvolvimento do
sistema interno que encoraja a melhoria contínua, do homem, no interior da
empresa, assim como dos processos e procedimentos existentes nela. A atitude
gerencial requerida pelo just in time é “nossa missão é a melhoria contínua”. Isto
representa o trabalho em grupo, a valorização da opinião do homem,
independente do nível deste dentro da organização. Martins e Laugeni (2002, p.
363) afirmam ainda que:
Ainda que o desempenho de qualquer organização possa estar bem
longe desses ideais, uma crença fundamental do JIT é a de que é
possível aprimorar-se deles ao longo do tempo. Sem tais crenças para
dirigir o progresso, os defensores do just in time afirmam que o
aprimoramento será muito mais transitório do que contínuo.
2.4 MÉTODO KANBAN
O método Kanban, inventado pelo diretor da Toyota, Ohno, segundo Benko
(2002) “é uma revolução nas técnicas de ordenamento e de otimização do
lançamento das fabricações”. Constitui-se, segundo Cattani (2002), de um cartão
que dispara para o processo produtivo a informação do produto demandado.
26
Martins e Laugeni (2002, p. 368) definen Kanban :
Uma palavra japonesa para cartão ou sinal. Ela é algumas vezes chamada de “correia invisível”, que controla a transferência de material de um estágio a outro da operação. Em sua forma mais simples é um cartão utilizado por um estágio cliente, para avisar seu estágio fornecedor que mais material deve ser enviado.
Segundo Corrêa e Gianesi (1993), a linha de montagem recebe o programa
de produção e, à medida que vai consumindo as peças necessárias, vai
autorizando aos centros de produção antecedentes, a fabricação de um novo lote
de determinadas peças. Esta autorização é realizada através do cartão kanban.
Para esta operação é dado o nome de pull system, ou seja, puxar a produção.
Cattani (2002) afirma que o kanban “diferencia-se do sistema de cartões de
informação que acompanham a produção nos moldes industriais”, pois nesses o
departamento de programação e controle da produção “explode” o produto final e
os entrega para as áreas produtivas devidas, empurrando-as do estoque ao setor
de vendas.
Segundo Corrêa e Gianesi (1993) há diferentes tipos de kanban e são
eles:
• Kanban de produção – dispara para um processo produtivo, a produção de
um determinado lote de peças, para que seja disponibilizada em um centro
de produção da fábrica. O cartão possui em geral os seguintes dados:
número do componente, descrição do componente, tamanho do lote a ser
produzido e colocado em container padronizado, centro de produção
responsável e local de armazenagem para o qual os componentes devem
27
ser enviados depois de produzidos. Abaixo um exemplo de kanban de
produção.
KT - Kanban TransporteNº da Peça: 1234Descr.: Rotor tipo BLote: 06 peçasCP. : Célula V-35
• Kanban de transporte – permite a movimentação do material do estágio
anterior para o estágio que irá consumir esse componente. Este tipo de
kanban terá normalmente detalhes como: número da peça, descrição da
peça, tamanho do lote de movimentação, o local de onde ele deve ser
retirado e a destinação para a qual ele deve ser enviado. Abaixo um
exemplo de kanban de transporte.
KT - Kanban TransporteNº da Peça: 1234Descr.: Rotor tipo BLote: 06 peçasC.P. de origem: célula V-35C.P. de destino: posto A-55 (linha)
28
2.5 IMPLEMENTAÇÃO DO JUST IN TIME
Corrêa e Gianesi (1993) afirmam que para que seja implementado o sistema just in
time na empresa, ela deve adaptar-se a esta filosofia, e não apenas interagi-la, sem que algo
seja feito para tal. Segundo os autores, são necessários alguns pré-requisitos para essa
implantação. Pode-se citar:
1 - Comprometimento da alta administração: o sucesso do just in time deve-se à
crença no seu êxito pela alta administração. Mudanças de comportamento, independente da
posição ocupada dentro da empresa tornam-se necessárias, e é a alta administração quem
deve suportar os treinamentos desenvolvidos para isso, sempre visando a resolução de
problemas. Os investimentos feitos para o aprimoramento de qualquer processo na empresa,
deve ser claramente estabelecidos e simplificados.
2 - Medidas de avaliação de desempenho: a forma de avaliação deve ser modificada,
de forma a se tornar clara, objetiva incentivando todos os funcionários de forma coerente.
3 - Estrutura organizacional: a estrutura organizacional deve ser arranjada de modo
que deixem de existir departamentos responsáveis por atividades que passam a ser
desenvolvidas pelos próprios funcionários, como por exemplo, garantir a qualidade e o
aprimoramento dos processos. Os especialistas por sua vez, devem atuar como
capacitadores desses funcionários e aplicar auditorias periódicas.
4 - Organização do trabalho: deve favorecer e enfatizar a flexibilidade dos
trabalhadores, a fácil comunicação entre as áreas de produção, e o trabalho em equipe.
29
5 - Conhecimento dos processos: a tradução de fluxogramas de materiais e
informações existentes na empresa para todas as atividades, seguidas da extinção das
tarefas que ora geram desperdício, ora não agregam valor para o processo produtivo, é
pré-requisito valioso.
6 - Ênfase nos fluxos: devem ser desenvolvidas estruturas celulares tanto no ato de
administrar os escritórios como na administração de manufatura, fundamentado nos
fluxos naturais de materiais e/ou informações. Estas estruturas devem tornar fáceis os
seguintes aspectos:
a) Assentamento de sistemas simples de controle da produção, firmados no
relacionamento cliente-fornecedor entre as células; alocação de responsabilidade da célula a
um grupo de pessoas;
b) Implementação do sistema kanban passo a passo, mantendo um estoque de segurança
temporário, até que esse seja eliminado gradativamente;
c) Definição clara da responsabilidade de cada funcionário quanto ao desenvolvimento
da qualidade, oferecendo-lhes técnicas para que esta atividade seja medida e também
avaliada;
a) Formação de uma estrutura organizacional branda, transferindo a
função de mão-de-obra indireta para a mão-de-obra direta;
b) Adequação dos controles financeiros e fiscais à nova existência real
da empresa;
30
c) Estabelecimento de medidas de avaliação de desempenho as células
como: lead time10 representativo da célula taxa diária de rotação de
estoque, entre outros.
Corrêa e Gianesi (1993) afirmam ainda que o just in time possui duas áreas de
operação: no interior da fábrica, onde tudo que é desenvolvido deve fluir de célula a célula,
independente de ser material ou informação; entre a fábrica e o seu ambiente externo, seja
ele com fornecedores ou com consumidores. Essas duas áreas devem desenvolver-se de
forma paralela ou seqüencial. A empresa que alegar o relacionamento externo como difícil
de ser desenvolvido e de longo prazo, jamais pode se utilizar disso como desculpa para que
a operação interna seja implementada, uma vez que esta é a responsável por um benefício
maior para a organização.
10 É o tempo decorrido entre a entrega de matéria-prima ao setor de fabricação e a saída do produto acabado na linha de montagem.
31
32
2.6 ASPECTOS IMPORTANTES DO CONTROLE DE QUALIDADE
Correa e Gianesi (1993) e Ritzman (2004) afirmam que o sistema just in
time procura suprimir o retrabalho no processo produtivo. Para que seja
implementado o controle de qualidade exigido pelas operações JIT, alguns
aspectos importantes devem ser citados:
1. Controle do Processo – cada funcionário deve ser o seu próprio
inspetor, e dessa forma toda a empresa controlará o processo que
esta possui;
2. Visibilidade da qualidade – exposição, no interior da fábrica, da
situação da empresa frente à qualidade, demonstrando seu padrão e
a situação da empresa com relação a esse padrão;
3. Disciplina da qualidade – exigindo que todos os funcionários tenham
o comprometimento devido com a qualidade, jamais a deixando para
segundo-plano. A alta direção, por sua vez, deve ter o total
comprometimento com esta;
4. Paralisação das linhas – sacrificar a velocidade ou até mesmo a
quantidade produzida uma vez que a qualidade esteja sendo
comprometida.
5. Correção dos próprios erros – os erros cometidos devem ser
eliminados imediatamente por quem os gerou, já que não exixte
departamento responsável pelo reparo desse dano.
33
6. Inspeção 100% - Deve haver um envolvimento de todos na
produção, para que todas as peças sejam verificadas, evitando a
verificação por amostragem.
7. Lotes Pequenos – ajudam a diminuir os tempos de espera,
permitindo que as peças cheguem rapidamente as posto de trabalho
posterior;
8. Organização e limpeza da fábrica – esse aspecto é fundamental
para que se torne fácil a visibilidade do local, percebendo-se logo
qualquer objeto que venha a cair no chão. Agrega ainda a
confiabilidade dos equipamentos e a diminuição de desperdício. A
sujeita no interior das fábricas ainda pode acarretar problemas
mecânicos nas máquinas do processo produtivo, além de desmotivar
os funcionários a exercerem a manutenção preventiva;
9. Excesso de capacidade – acarreta desgaste excessivo tanto do
maquinário quanto dos funcionários, possibilitando ainda uma
possível paralisação da produção caso estejam ocorrendo
problemas, sejam referentes à qualidade ou não;
10. Verificação diária dos equipamentos – devem ser exercidas
diariamente atividades como: lubrificação, regulagem, ajustes entre
outras, pois auxiliam na qualidade das peças produzidas, e ainda na
durabilidade do maquinário.
34
2.6.2 Qualidade Total
Bowersox (2001) afirma que “um dos mais importantes mecanismos
propulsores da transformação logística foi a ampla adoção do gerenciamento de
qualidade total (Total Quality Management)” Ainda segundo o autor, em
determinado momento após a Segunda Guerra Mundial, seguia-se um período de
prosperidade e crescimento; os países industrializados daquela época não deram
importância à seguinte frase: “fazer as coisas de maneira correta desde a primeira
vez”. Tendo em vista a difícil concorrência global da época, as empresas
industrializadas viram-se obrigadas a reconhecer as vantagens que a utilização da
qualidade lhes traria.
Idem (2001), afirma que a idéia de zero defeito, tanto na fabricação de
produtos, quanto na prestação de serviços, teve grande expansão para as
operações de logística. Megginson, Mosley e Pietri (1998) enfocam ainda que a
Ford é a líder nesse processo, onde os operários da fábrica são envolvidos de tal
forma, que assinam cartões se comprometendo a sua intenção de minimizar os
erros e colaborarem, dando sugestões que os façam diminuir.
Corrêa e Gianesi (1993), tratam a qualidade como um benefício concebido
pelo sistema just in time. De acordo com idem (1993), “o conjunto de conceitos
que traduzem a visão do JIT sobre a gestão da qualidade tem sido denominado
de Controle de Qualidade Total”. Este teve Joseph M. Juran, W. Eduwards
Deming e A. V. Feigenbaum como responsáveis por desenvolvê-lo através de
estudos realizados no Japão.
35
Megginson, Mosley e Pietri (1998, p. 554) definem o Controle de Qualidade
sendo:
O processo pelo qual uma organização se assegura de que os seus produtos acabados ou serviços atendam às expectativas de clientes
Já para Corrêa e Gianesi (1993, p.79) o Controle de Qualidade Total deve
ser definido da seguinte forma:
É a atribuição de responsabilidade pela qualidade à produção de forma mais ampla, isto quer dizer controle de qualidade na fonte, ou seja, garantir que os produtos sejam produzidos com qualidade e não apenas inspecioná-los após sua produção.
Megginson, Mosley e Pietri (1998) e Corrêa e Gianesi (1993), descrevem as
funções abaixo como sendo de responsabilidade do departamento de Controle de
Qualidade, são elas:
• Treinar os funcionários que trabalham na produção, de modo que
estes saibam como controlar a própria qualidade;
• Estabelecer padrões e especificações dos objetivos de qualidade a
serem medidos e avaliados
• Dirigir auditorias eventuais, tanto nos processos produtivos, quanto
nos fornecedores;
• Utilizar técnicas estatísticas para verificar se a qualidade está
adequadamente controlada;
• Acompanhar os testes finais de produtos acabados; e
36
• Dar ensejo à propagação e execução dos conceitos de controle de
qualidade por toda a empresa.
Corrêa e Gianesi (1993) enfatizam que é através do último ponto acima
citado que é desenvolvido o círculo de controle de qualidade, “uma técnica que
procura favorecer a participação dos trabalhadores na identificação e solução de
problemas de qualidade”.
2.6.3 Círculo de Controle de Qualidade (CCQ)
Segundo Cattani (2002, p.55) o Círculo de Controle de Qualidade
“representa um dos diversos programas desenvolvidos pelas empresas, com o
objetivo de integrar os funcionários no processo produtivo”. Esse programa,
segundo Antunes (2005), é acompanhado por grupos de trabalhadores, que na
Toyota, representam numericamente oito integrantes, onde Cattani (2005)
acrescenta a presença de um supervisor e de um animador, responsáveis pelo
treinamento e pela coordenação das atividades do círculo, e pela comunicação
entre os membros do grupo e da gerência.
Cattani (2005) descreve ainda que o CCQ é como uma estratégia de
distanciar ou inibir as organizações sindicais junto aos trabalhadores, uma vez que
esse círculo os beneficia intrinsecamente e, à indústria, representa aumento e
eficiência da produtividade e redução dos custos.
Hirata (1990 apud Cattani, 2002 p.58) reconhece que o CCQ:
37
Possibilitam a expressão dos trabalhadores e valoriza-lhes a capacidade de pensar e de propor idéias, capacidades totalmente ignorada pela gestão em moldes tayloristas, como também torna possível a mobilização do savoir-faire operário, e sua posterior utilização pela empresa.
2.7 VANTAGENS DO JUST IN TIME
Segundo Corrêa e Gianesi (1993) as vantagens do sistema de administração
da produção just in time podem ser mostradas através da análise de sua
contribuição aos principais critérios competitivos. São eles:
a) Custo – O custo dos produtos fabricados são reduzidos à medida que o
sistema just in time prega pela qualidade total da sua produção reduzindo
assim o desperdício de matéria-prima e componentes utilizados na
produção, assim como a redução do tempo gasto nesse produto já que
estando em perfeito estado não necessitando de mais tempo para corrigi-
lo. A redução do estoque implica na busca pela redução dos custos, uma
vez que os produtos acabados exibi o planejado na programação mensal
ou semanal, não sendo necessário gastos com espaço para suportar esse
material estocado, e pessoal por exemplo.
b) Qualidade – no sistema just in time o único nível aceitável de produtos com
defeito é zero, por esse motivo, qualquer índice diferente deste implica na
parada da produção. Os trabalhadores são devidamente treinados em
38
todas as tarefas que este necessita para desenvolver sua tarefa, incluindo
a qualidade que faz parte da sua responsabilidade.
c) Flexibilidade – Apesar do sistema just in time não ser muito flexível com
relação a variedade de produtos que são ofertados ao mercado, os
trabalhadores fazem com que a flexibilidade utilizadas por eles torne o
processo produtivo mais maleável em relação às modificações do mix de
produtos.
d) Velocidade – A velocidade no processo que utiliza o sistema just in time dá-
se pela flexibilidade da produção, baixo nível de estoque e a redução do
tempo utilizado na produção. O sistema diferencia seu mix de produtos na
fase final deste, utilizando-se de peças padronizadas permitindo um fluxo
mais ágil e reduzido, facilitando assim a rápida entrega.
e) Confiabilidade – A confiabilidade do sistema JIT é aumentada à medida em
que este preza pela manutenção preventiva, zero defeito da produção e
flexibilidade dos trabalhadores.
2.8 LIMITAÇÕES EXISTENTES NA FILOSOFIA JUST IN TIME
Corrêa e Gianesi (1993) tratam as limitações do sistema just in time de
maneira bem suave, em torno da flexibilidade de faixa do sistema produtivo. O JIT
tem a dificuldade de atender as variações de demanda de curo prazo, pois para
isso esta necessitaria de um estoque maior de produtos necessários para atender
39
estas variaçõs, uma vez que o sistema utiliza-se de um mix de produtos
diferenciados apenas na fase final do processo produtivo.
Idem (1993) trás como outro problema enfrentado pela variedade de
produtos , a dificuldade em manter roteiros de produção utilizados na linha de
produção. Os autores finalizam as limitações do sistema citando a redução do
estoque, que seguida de uma manifestação da mão-de-obra, por exemplo, faz
com que a fábrica deixe de atender ao mercado, já que não disponibiliza de
produtos em estoque para oferecer.
2.9 ASPECTOS DE DIFERENCIAÇÃO ENTRE A FILOSOFIA JUST
IN TIME E A ABORDAGEM TRADICIONAL DE ADMINISTRAR
Segundo Martins e Laugeni (2002) na abordagem tradicional, os estoques
são separados por estágios, de maneira que assim que cada etapa é
realizada, está é “isolada” do próximo estágio do processo. Assim, nos casos
em que ocorrer algum problema em algum desses estágios, este é o
responsável por corrigi-lo enquanto os próximos estágios a sua frente
continuam a produção ao menos por um tempo, mostrando que eles são
relativamente independentes.
Idem (2002) em contra partida descrevem que na abordagem just in time as
entregas de componentes são produzidas a medida em que essas são
solicitadas, ou seja, os componentes assim que demandados são produzidos
40
nos seus devidos estágios e passados diretamente para o próximo estágio no
momento em que esses são processados. Quando um desses estágios
esbarra em algum problema, interrompendo a produção, por exemplo,
diferentemente da abordagem tradicional, o estágio a seguir é imediatamente
afetado e assim por diante, afetando todo o processo produtivo. Na
abordagem JIT continua Martins e Laugeni (2002), a responsabilidade pela
resolução do problema inicial é de todo o processo, já que este implica nos
demais estágios e então de grande importância, maximizando dessa forma, as
chances de a eficiência inerente de a fábrica ser requintado.
Já para Corrêa e Gianesi (1993) a principal diferença entre o sistema just in
time e a abordagem tradicional deve-se que no primeiro, o sistema “puxa” a
produção, à medida que esta é demandada, diferentemente do segundo, onde
o sistema é de “empurrar” a produção assim que esta é produzida e
conseqüentemente deve ser disponibilizada no mercado.
41
CAPÍTULO III
ESTUDO DE CASO
O estudo de caso abaixo tem como referência as pesquisas realizadas nos
sites: http://geocities.yahoo.com.br/prcoliveira2000/just-in-time.html,
http://www.toyota.com.br/about/index.html em 20/10/2005, além dos autores
citados.
3.1 O SISTEMA P-ZERO EM UMA FÁBRICA AUTOMOBILÍSTICA
A Toyota é a empresa que primeiro implantou o sistema just in time/kanban
no Brasil. Sua base de produção é motores Diesel de pequena potência, motores
marítimos e microtratores. Está instalada no Brasil desde a década de 50, sendo
ela uma filial japonesa.
Em 1976 o Presidente da matriz visitou o Brasil e ordenou a implantação do
sistema P-Zero de produção, baseado nos princípios do just in time/kanban .
Meses após, mais precisamente em 1977, a implantação, sem que houvesse
aquisição de equipamentos. Utilizou-se os próprios existentes da época de
constituição da empresa, que era em boa parte japonês.
Numa segunda-feira, quando os trabalhadores entraram na fábrica, tudo
estava mudado. O estoque intermediário, que chegava a quatro meses, foi
42
“escondido” por uma equipe no fim de semana. Isto, aliado às novas exigências
sobre os trabalhadores, gerou uma série de problemas.
A taxa histórica de defeitos elevou-se de 0,6% para 9%, após três meses;
muitos trabalhadores, que antes operavam uma só máquina, dirigiram-se ao setor
de Relações Industriais (RI) pleiteando um salário tantas vezes maior quanto o
número de máquinas que seriam obrigados a tocar dali para a frente. Muitos
abandonaram a empresa.
Após cinco meses, a situação foi “normalizada” e a resistência dos
operários foi quebrada pela sua substituição, declarada fácil, pois o novo sistema
de produção quase não exige trabalhadores especializados. Em março de 1980, o
sistema como um todo foi considerado implantado, atingindo um desempenho-
padrão daí por diante.
No início da implantação não havia programa de CCQ (Círculo de Controle
de Qualidade) na empresa. Algum tempo depois foi implantado, e procurou-se
fazer com que os círculos efetuassem trabalhos para ajustar pequenos problemas
do sistema P-Zero.
3.2 REFLEXOS DO SISTEMA P-ZERO PARA A EMPRESA
Segundo Antunes (2005), o sistema P-Zero trouxe vários benefícios, onde
podemos destacar ao lado de uma redução global de custos, a flexibilidade, ou
43
seja, uma maior facilidade em termos de tempo e custo para mudar o produto em
produção
A produção pode agora aceitar sem prévio aviso uma variação de 15 a 20%
na composição do mix de produtos. Para tanto não é preciso alterar o plano de
produção, o próprio sistema Kanban administra as alterações.
Essa flexibilidade é particularmente importante num momento de retração
de mercado. Quando o marketing identificou um pouco tardiamente em relação a
outras empresas do subsetor o mercado ascendente de Serra Pelada, a produção
estava em condições de alterar, imediatamente, a composição do seu mix de
produtos.
É importante salientar que todo o esforço de racionalização simplificou o
trabalho, rotinizando-o. Nas ilhas de fabricação puderam ser admitidos
trabalhadores sem experiência (ou, em outras palavras, não qualificados), que,
em alguns dias, já estavam no ritmo exigido, pois o serviço a ser executado nas
ilhas era simples e padronizado. O nível de pessoal pôde, então, ser rapidamente
adequado às flutuações na demanda, uma vez que a demissão / admissão não
encontra maiores obstáculos, quer legais, quer organizativos.
Comenta Bowersox (2001) que os trabalhadores essenciais, visto pela
administração, estão localizados na produção, mas especificamente na
montagem. Eles são também considerados como os mais qualificados, pois
conhecem toda a estrutura: os produtos, os dispositivos e o funcionamento de
outros setores para detectarem os problemas.
44
A redução de estoque em processo foi brutal – de dois a quatro meses para
um a três dias. Com isso, o giro do capital é bem mais rápido. Uma peça que
começa a ser trabalhada deve sair o mais rapidamente da fábrica. Com estoques
intermediários, o giro torna-se mais lento; demora-se mais para ocorrer o
faturamento sobre o investimento em capital circulante, representado pelos
estoques.
Segundo Antunes (2005), com essa nova estrutura de funcionamento
houve uma economia de espaço. Antes da implantação o pensamento era outro,
ampliação das instalações. Hoje isso não é o objetivo, pois há espaços livres
sobrando. Outro importante fato que surgiu é a simplificação no fluxo das
informações na produção. Gera-se também uma maior velocidade na
contabilidade do produto em processo para 15/20 minutos. Papéis também se
reduzem com todo esse sistema adotado.
O sistema propicia um aprofundamento da racionalização da produção. A
redução do estoque em processo traz à tona gargalos (estrangulamentos) na
produção, processos com problemas, acelerando a percepção dos defeitos, pois
nada fica mascarado pelo estoque. Ou seja, além da redução do capital
circulante, ocorre uma vantagem adicional, pois os problemas ficam mais
evidentes, exigindo pronta solução. A taxa de refugo cai a 0,3%, identificam-se os
processos e máquinas prioritárias para análise do tempo de preparação; há a
possibilidade de um balanceamento mais apurado.
Sendo a coordenação da produção incorporada ao sistema – os
trabalhadores, devido à organização produtiva integrada, são forçados a auto
45
controlarem a produção e a se controlarem mutuamente –, não chegam à
administração problemas que podem ser efetivamente resolvidos em nível de
fábrica. Isso possibilita empregar o tempo disponível para analisar e racionalizar o
processo produtivo (estudo de tempos e métodos, programação e controle da
produção, redução do tempo de preparação de máquinas, etc.), ao invés de ficar
somente resolvendo probleminhas cotidianos.
Ballou (1993) comenta que esse processo novo de produção foi feito
racionalizado com um diferencial importante, o não investimento em novos
equipamentos. Isto tudo ocorreu sem máquinas interligadas a computadores até
mesmo robôs. O que houve na realidade foi a organização tanto do processo de
produção como o do trabalho.
3.3 REFLEXOS DO P-ZERO PARA OS TRABALHADORES
Segundo Correa e Gianesi (1993), o sistema P-Zero, que é racionalizado,
leva à intensificação do trabalho. No entanto, havendo uma retração do mercado
ocorrerá uma queda de volume de produção, dificultando a verificação da
intensidade de produção. Outro fato relevante é a eliminação do tempo ocioso,
que também era objetivo desse sistema. Eliminando a ociosidade faz com que o
empregado se torne mais ocupado na produção. Essa flexibilização vem de
encontro na produtividade.
46
Outro aspecto a ser considerado diz respeito à forma de realização do
trabalho. O seu conteúdo só foi alterado no sentido de rotinizá-lo e padronizá-lo –
a tecnologia de grupos é uma arma neste sentido. Portanto, qualquer noção de
trabalho menos monótono, participativo, em grupo, não encontra sustentação: o
operário faz durante sua jornada uma seqüência limitada de operações
padronizadas e repetitivas; a polivalência significa a capacidade de alimentar mais
de um tipo de máquina, antes de ser operário especializado em cada uma delas; o
grupismo se refere a um grupo de máquinas e não a um grupo de trabalhadores.
O fato de o sistema se autocontrolar, isto é, acusar onde e quem apresenta
desempenho fora do padrão, é mais uma forma de pressão. Se o montador tem
autonomia para parar a linha por causa de uma peça defeituosa, isto retorna
como pressão ao(s) operário(s) que a confeccionou. Com relação à iniciativa, as
próprias máquinas incorporam dispositivos que as desligam quando
procedimentos não padronizados são verificados. Apesar de não contar com
maquinário eletronicamente controlado, a administração tem um controle muito
estreito da produção e dos trabalhadores. O próprio Just-in-time, aliado ao
sistema de informações e ao “autocontrole”, encarrega-se disto. A participação
dos trabalhadores com sugestões, afora CCQ, é praticamente obrigatória. Todo
operário possui um quadro de trabalho, onde constam informações sobre sua
tarefa (fluxograma, tempo de ciclo e quantidade do lote). O quadro é datado de
acordo com a última modificação introduzida no processo por sugestão operária.
A data do quadro, então, é um critério de avaliação do funcionário: quanto mais
recente, melhor.
47
A participação com sugestões, assim, não é só obrigatória, como também
determinante da carreira do operário. Recuperando os acontecimentos da
implantação do sistema, observa-se que houve inicialmente uma resistência à sua
introdução, e vários trabalhadores deixaram a empresa. Quando se instala mais
fortemente a crise de emprego no país, a resistência operária a esses problemas
parece amainar. Uma outra empresa, por exemplo, só conseguiu fazer os
trabalhadores operarem três máquinas simultaneamente, quando do advento da
recessão e do aumento do desemprego. A questão que se coloca, com o aval de
um executivo da última empresa, é; estariam os trabalhadores aceitando este tipo
de sistema somente em função da crise no mercado de trabalho?
Após terem sido examinadas as principais características dos círculos de
controle de qualidade e do sistema Just-in-time/Kanban, será analisado um pouco
mais detalhadamente o alcance das modificações introduzidas. Estariam esses
dois sistemas trazendo mudanças nos padrões de trabalho e de produção
estabelecidos?
Segundo Bowersox (2001), em relação ao CCQ, nada se altera nas formas
de realização do trabalho e nos parâmetros de organização da produção. A
questão se dá em termos do sistema social quer formal/gerencial, quer informal.
Os círculos tornam-se um canal de informações para a administração, lastreado
no que há de mais concreto num sistema produtivo: a própria realização do
trabalho. Este canal propicia, inclusive, que a administração aprofunde o padrão
tradicional de trabalho (taylorismo/rotinização, teoria X etc.) à medida em que
aumenta sua interferência e disciplina sobre o conhecimento operário.
48
Idem (2001), já just-in-time/kanban propicia uma discussão mais
abrangente sobre as modificações no trabalho e na produção. A respeito dos
padrões de produção, há um claro aprofundamento da racionalização tradicional.
Procura-se eliminar porosidade ou tempos “improdutivos”; o método de trabalho é
estabelecido externalizadamente, e o operário pode apresentar sugestões que,
uma vez decididas pela administração, tornam-se novas normas.
A polivalência vai antes ao sentido de um operador sem muita experiência,
alimentar várias máquinas, do que ser um trabalhador de quem é exigido uma
série de múltiplas habilidades. Não há nenhum paralelo com os grupos semi-
autônomos escandinavos.
Segundo Antunes (2005), com just in time/kanban aplicado, ocorre um fato
significativo, a possibilidade da substituição dos trabalhadores. Isto faz gerar
outros problemas quando há a necessidade do aumento da produção, a
subcontratação de mão de obra. No Japão (Toyota) utilizam-se horas extras e
subcontratação para a solução. Já no Brasil esta atitude não é bem vista pelos
sindicatos, manifestando sua oposição.
Sistemas just-in-time estariam trazendo ao Brasil uma nova estratégia de
acumulação. Ao invés da maximização do uso das máquinas, do capital fixo,
quando a fábrica é organizada por funções (seção de tornos, seção de fresas,
seção de retíficas, etc.), passa-se à estratégia de redução do produto em
processo, caracterizada pela circulação rápida do capital e redução dos estoques.
Em termos de produção, isso se caracteriza tanto pela flexibilidade para
mudar rapidamente o tipo de modelo que está sendo produzido, visando atender
49
rapidamente ao mercado, quanto pela extensão da linearização Fordista para
setores como usinagem, antes não atingida caso fosse necessária alguma
flexibilidade.
Abandonou-se o princípio fordista de “carro de qualquer cor, desde que
preto”, pois não se adequou aos novos tempos de mercado restrito e
diferenciação produtiva. Em compensação, procura-se tornar a produção
metal/mecânica quase como em fluxo, linearizando-a.
Um fato que pode ser destacado é que a produção sem estoque, ou seja,
linealizada, está de acordo com a automação integrada do processo de
fabricação. Isto vem a ser um novo padrão internacional de produção fazendo
com que empresas já trabalhem por este caminho.
Finalmente, retomando a questão da participação, é possível concluir que,
se por um lado estes esquemas estão longe de trazer uma ideal democratização
aos locais de trabalho, por outro procuram introduzir uma participação tipicamente
gerencialista.
Curioso é observar como esta participação, por mais restrita, direcionada e
comprometida ideologicamente que seja, convive tanto com a perspectiva de
“democratização” da vida política formal do país, quanto com sistemas de trabalho
que reproduzem os critérios tradicionais de rotinização/racionalização da tarefa e
do cargo.
50
CAPÍTULO IV
CASO DE SUCESSO
Abaixo será descrito um caso de sucesso ocorrido com a Empresa
Toyota.
4.1 A EMPRESA TOYOTA
Segundo Ritzman e Krajewski (2004), a Toyota é hoje um exemplo de
excelência na indústria automobilística. Presente em todo o mundo, a empresa
possui um investimento total de 12 bilhões de dólares em dez fábricas que
empregam 30.500 funcionários somente na América do Norte. A Toyota esteve na
vanguarda das empresas que desenvolvem sistema de produção enxuta para a
produção e, atualmente, o Sistema Toyota de Produção (Toyota Production
System - TPS) é um dos sistemas de produção enxuta mais admirados.
Reproduzir o sistema, no entanto, envolve enormes dificuldades. O que faz o
sistema operar? Por que a Toyota consegue empregar o sistema em tantas
fábricas diferentes quando as demais empresas tem dificuldades?
Idem (2004), a maioria das pessoas de fora da Toyota encara o Sistema
Toyota de Produção como um conjunto de ferramentas e procedimentos
facilmente visíveis durante uma visita à fábrica. Embora sejam importantes para o
51
sucesso do TPS, eles não constituem a chave que dá acesso ao coração do
sistema. A maioria das pessoas não percebe que a Toyota criou uma organização
de aprendizagem ao longo de 50 anos. Sistema de produção enxuta exigem
aperfeiçoamento constante para aumentar a eficiência e reduzir as perdas. A
Toyota criou um sistema que estimula os funcionários a experimentarem em seu
ambiente, pesquisando métodos melhores sempre que as coisas dão errado. A
Toyota organiza todas as operações como experimentos e ensina aos
funcionários em todos os níveis como utilizar o método científico de solução de
problemas.
Segundo Ritzman e Krajewski (2004), existem quatro princípios
fundamentais no Sistema Toyota de Produção. Primeiro, todas as tarefas
precisam ser completamente especificadas em termos de conteúdo, seqüência,
aplicação no tempo e resultado. O detalhe é importante, caso contrário não há
base para melhorias. Segundo, toda relação cliente-fornecedor precisa ser direta.
Assim é necessário especificar, sem margem de dúvida, as pessoas envolvidas, a
forma e a quantidade dos bens a serem fornecidos e dos serviços a serem
prestados, o modo como as solicitações são feitas por cada cliente e o tempo
previsto para atender às solicitações. As relações cliente-fornecedor podem ser
internas (de funcionário para funcionário) ou externas (de empresa para
empresa).
Idem (2004), o terceiro, a trajetória para todo produto e serviço deve ser
simples e direta. Isto é, bens e serviços não fluem para a próxima pessoa ou
máquina disponível, mas para uma pessoa ou máquina específica. Com esse
52
princípio, os funcionário podem determinar, por exemplo, que existe um problema
de capacidade em certa estação de trabalho e, então, analisar como resolvê-lo.
Para Ritzman e Krajewski (2004), os primeiros três princípios definem o
sistema em detalhe, especificando como os funcionários trabalham, interagem e
projetam os fluxos de atividades. Essas especificações são, na realidade,
“hipóteses” a respeito do modo como o sistema deveria operar. Por exemplo, se
algo der errado em uma estação de trabalho várias vezes, a hipótese a respeito
dos métodos que o funcionário adota para trabalhar será rejeitada. O quarto
princípio, então, é que qualquer melhoria do sistema precisa ser feita de acordo
com o método científico, sob a orientação de um professor, no menor nível
organizacional possível. O método científico envolve a formulação clara de uma
hipótese verificável do tipo “Se fizermos as mudanças específicas seguintes,
esperamos obter este resultado específico”. A hipótese precisa ser testada, então,
sob uma variedade de condições. Trabalhar com um professor, que
frequentemente é o supervisor dos funcionários, é a chave para a empresa tornar-
se uma organização de aprendizagem. Os funcionários aprendem o método
científico e eventualmente passam a ser professores de outros. Finalmente,
empreender melhorias no menor nível da organização significa que os
funcionários que estão realmente realizando o trabalho estejam ativamente
envolvidos na realização delas.
Resume Ritzman e Krajewski (2004), que esses quatro princípios,
aparentemente simples, são difíceis de serem duplicados. Contudo, as
53
organizações que os implementaram de modo bem-sucedido têm obtido as
vantagens de um sistema de produção enxuta adaptável a mudança (...).
54
CONCLUSÃO
Atualmente, para que as empresas inseridas dentro de panorama de um
mundo globalizado, alcancem vantagens competitivas sobre a concorrência, uma
das alternativas é investir na implementação de um sistema de produção just in
time, pois através dele, aspectos produtivos e de estoque podem ser abordados e
tratados por todos os envolvidos nas etapas do processo produtivo, de forma a
conduzir a organização ao alcance das metas, gerando resultados positivos.
Exata evolução dos processos produtivos deve-se a grande concorrência mundial
e entre estados e países que competem entre si na busca pela qualidade,
aprimoramento técnico e pesquisa de desenvolvimento de métodos produtivos.
O sistema just in time de administração da manufatura surge numa fase de
transição entre a produção em massa e a produção personalizada. É um sistema
que se adapta às necessidades da indústria de atender ao mercado consumidor
atual, pois possibilita uma produção bastante flexível, de alta qualidade e custos
reais, além de uma maior participação do trabalhador no processo produtivo.
Dentro do atual cenário social e organizacional, a filosofia just in time
deverá ser largamente empregada por todas as fábricas, de forma a valorizar o
seu sistema produtivo. Isso pode ocorrer através da compreensão e
comprometimento com os objetivos e diretrizes dessa filosofia. Sendo assim, o
55
objetivo do just in time é atender a demanda instantaneamente com qualidade
perfeita e sem desperdícios.
Entretanto aspectos negativos também podem surgir. Nenhum sistema é
perfeito, e com isso a empresa precisa analisar todos os itens para sua
implementação. Os problemas que porventura possam vir a ocorrer, precisam ser
inferiores aos benefícios que poderiam surgir. Não podemos simplesmente
implementar um sistema apenas por sua intensificação na produção, mas analisar
produção x homem.
Essa relação vem de encontro à sociedade como um todo: sindicato e leis
trabalhistas. Esse aspecto é fundamental para o sucesso da empresa, pois a
obtenção de lucro na produção é seu objetivo. Uma empresa tem a meta de lucro
a ser alcançada e o ser humano em se sentir realizado, não sendo simplesmente
uma máquina e sim um ser satisfeito, pleno no seu trabalho tanto financeiramente
como pessoalmente.
Conclui-se, então, que para o sucesso do just in time o mesmo requer: um
padrão de qualidade de alto nível já que os erros por sua vez reduzem a
confiabilidade interna e dos fornecedores, o fluxo de materiais e ainda geram o
aparecimento de estoque, velocidade já que está ligada à demanda dos
consumidores e flexibilidade para que se consiga produzir em lotes pequenos
atingindo-se fluxo rápido e lead time.
56
BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração 7ª ed ver. E atual. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2003 – 2ª Reimpressão. 664p.
CORRÊA, Henrique L., Irineu G. N. Gianesi. Just in time, MRP II e OPT: um enfoque estratégico / 2ª Ed. São Paulo: Atlas, 1993. 186p.
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57
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58
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
(Base Teórica e Conceitual) 10
1.1 – Taylorismo 10
1.2 – Fordismo 11
1.3 – Toyotismo 12
1.4 – Globalização 13
1.5 – Reengenharia 15
1.6 – Definição da Logística 16
1.6.1 – O surgimento da Logística 17
CAPÍTULO II
(A Filosofia Just in time) 20
2.1 – Introdução da Filosofia Just in time 20
2.2 – Objetivos do Just in time 21
2.3 – Filosofia de Operação do Just in time 22
2.3.1 – Suprimir desperdício e melhoria contínua 22
2.3.2 – Envolvimento de todos: Mudança de Menalidade 24
2.3.3 – Aprimoramento contínuo 25
59
2.4 – Método Kanban 25
2.5 – Implementação do Just in time 28
2.6 – Implementação do Just in time 32
2.6.2 – Qualidade Total 34
2.6.3 – Círculo do Controle de Qualidade (CQC) 36
2.7 – Vantagens do Just in time 37
2.8 – Limitações existents na filosofia Just in time 38
2.9 – Aspectos de diferenciação entre a filosofia Just in time e a abordagem
tradicional de administrar 39
CAPÍTULO III
(Estudo de caso) 41
3.1 – O sistema P-Zero em uma fábrica automobilística 41
3.2 – Reflexos do sistema P-Zero para a empresa 42
3.3 – Reflexos do P-Zero para os trabalhadores 45
CAPÍTULO IV
(Caso de sucesso) 50
4.1 – A empresa Toyota 50
CONCLUSÃO 54
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 56
ÍNDICE 58
60
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES – PÓS
GRADUAÇÃO LATO SENSU – INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Título da Monografia: APLICAÇÃO DO MODELO DA ORGANIZAÇÃO DE PRODUÇÃO JUST-IN-TIME: O SISTEMA P-ZERO EM UMA FÁBRICA AUTOMOBILÍSTICA
Autor: VALQUIRIA BARCELLOS DE ARAUJO
Data da entrega: JULHO/2009
Avaliado por: PROF. MARY SUE CARVALHO PEREIRA Conceito: