Artigo Gestao de processos

7/23/2019 Artigo Gestao de processos

http://slidepdf.com/reader/full/artigo-gestao-de-processos 1/14

1

Como a gestão por processos afetam os resultados de uma empresa

Rodrigo Martins dos Santos – [email protected]

Executivo em liderança e gestão empresarialInstituto de !s"#raduação – I$#

#oi%nia – #$ &'()'(*)&+

Resumo

Os processos estão presentes em todas as empresas e vem sendo discutidos a bastante tempo

como fundamentais para aumentar a produtividade e lucro das empresas, nos últimos anos é

praticamente impossível evitar termos como redesenho de processos, organização por

processos e gestão por processos. Existem vrios estudos sobre processos, para mostrar !ue

realmente os processos geram esses benefícios, este artigo prop"e#se analisar os resultados

da empresa $atura antes e depois da implantação da gestão por processos, utilizando grfico

e mostrando um crescimento no lucro li!uido de %,&', comprovando !ue os processos podemmelhorar o resultado das empresas.

Palavras-chave: (estão por processos. )edesenho de processo. *rodutividade.

&. IntroduçãoA globalização gerou um aumento na competição entre as empresas no mercado tanto emtermos geográficos, como pela busca de oferecimento de novos produtos e serviços aosconsumidores. Isso gera uma pressão sobre a rentabilidade das empresas, onde elas têm que

buscar uma forma de oferecerem os melhores produtos e serviços e com menos custos, arazão desse estudo e analisar e mostrar que a gestão por processos pode melhorar o resultadodas empresas e torna-se um diferencial competitivo.

os !ltimos anos vem aparecendo varias abordagens para dar competividade as empresas,recuperando rentabilidade pressionada pelo novo ambiente de neg"cios.

#oda empresa $ uma reunião de atividades que são e%ecutadas para pro&etar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. '...( A cadeia de valores deuma empresa e o modo como ela e%ecuta atividades individuais são um refle%o desua hist"ria, de sua estrat$gia, de seu m$todo de implementação de sua estrat$gia, eda economia básica das pr"prias atividades )*+#, /0/1234.

5entro deste conte%to parece oportuno analisar os resultados obtidos pela implantação degestão por processos em uma empresa brasileira que esta entre as dez maiores empresas devenda direta do mundo, com um faturamento em 267 de 8,2 bilh9es, mostrando ganhossignificativos em qualidade e resultados.+ presente estudo baseou-se na analise dos resultados obtidos ap"s a implantação da gestão

por processos com as resultados anteriores : implantação.5ado o porte da empresa atura e a sua visibilidade no mundo, podendo ser consideradacomo um e%emplo a ser seguido, sup9e-se que ha&a grande interesse no estudo e noconhecimento de suas atividades, notadamente na forma como $ administrada.+ motivo pela escolha da atura foi a posição da empresa como um s;mbolo de venda diretano <rasil e no mundo e pelo fato dessa empresa contar com a gestão por processos como umafonte de vantagem competitiva.



2

*. $ ,ue são processos

#odo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. )=A>A? e@<A+, //71784. A empresa s" consegue entregar um produto ou serviço devido a um

processo empresarial.+ processo funciona quando inicia uma atividade adiciona valor a ele e fornece um resultado

a um cliente espec;fico. +s processos utilizam os recursos da organização para oferecer resultados ob&etivos aos seus clientes )>AI=#+, //12/4. ?ais formalmente um processo $ um grupo de atividades realizadas numa sequencia l"gica com o ob&etivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo espec;fico de clientes)>A?? e >A?*B, //71834.A ideia de processos como um flu%o de trabalho com entradas e sa;das claramente definidos etarefas discretas que seguem uma sequência e que dependem umas das outras numa sucessãoclara, vem da engenharia, as entradas podem ser materiais )equipamentos e outros benstang;veis4, mas tamb$m podem ser informaç9es de conhecimento. 5esta forma os processostamb$m têm in;cio e final bem determinado. ssa abordagem caracter;stica dos adeptos doaperfeiçoamento de processos )>AI=#+, //1804 baseia-se na engenharia industrial.

sse flu%o de trabalho e apenas um dos tipos de processo empresarial, aquele em que asatividades são mais interdependentes e realizadas em uma sequencia clara, isso dei%a de foraos processos que não tem inicio e fim claros ou que os flu%os não se&am bem definidos.Alguns processos podem ter impactos maiores do que os outros na viabilidade da empresa,como por e%emplo, aqueles ligados a sucessão na empresa, desenvolvimento e avaliação dedesempenho das pessoas. %istem cinco modelos básicos de processos empresariais queformam um espectro que abrange desde o mais concreto e ob&etivo modelo, baseado no flu%ode materiais, ate o modelo mais abstrato, que se fundamenta na mudança de estados de umsistema. Ce&a no quadro as principais caracter;sticas desses modelos e os e%emplos.Assim, nem sempre os processos empresariais são formados de atividades claramentedelineadas em termos de conte!do, duração e consumo de recursos definidos, nem precisamser consistentes ou realizados numa sequencia particular )?+ID e <A5+, //71284.As vezes e mais interessante organizar os processos por etapas. %emplos, processo demodernização empresarial ou de diversificação de neg"cios e de pro&etos de consultoriaempresarial. ?uitos autores, na verdade, entendem que as atividades de diversos processosempresariais são apenas inter-relacionadas e que a essência dos processos $ a coordenação dasatividades )=A>A? e @<A+, //71E34.Fualquer trabalho que se&a recorrente tamb$m pode ser definido como processo empresarial,afeta algum aspecto da capacitação da empresa e possa ser realizado de várias maneirasdistintas com resultados diferentes em termos da contribuição que pode gerar com relação acusto, valor, serviço ou qualidade e envolva a coordenação de esforços para a sua realização

)G, //H17H4. m função da interdisciplinaridade caracter;stica da administração deempresas, e importante reconhecer o emprego da palavra processo em outras áreas doconhecimento. ncontramos a palavra sendo empregada na sociologia, na psicologia, na

biologia, na arquitetura, na engenharia e na pol;tica, sempre com acepç9es semelhantes,embora tratando de assuntos muito diferentes.A intensa utilização do conceito de processo na modernização das empresas provavelmentetem origem na tentativa de aplicação no ambiente de escrit"rio das t$cnicas deaperfeiçoamento do trabalho que foram desenvolvidas para o ambiente industrial)=+A@CD, //1884. +s processos na área fabril são fáceis de observar, tanto nos

per;odos de bom funcionamento como na ocorrência de problemas. + desperd;cio e oretrabalho são claramente identificáveis, e o flu%o do material $ tão importante que os

equipamentos e equipes de trabalho são dispostos ao longo dele. #oda uma ciência deaperfeiçoamento dos processos industriais foi desenvolvida ao longo de d$cadas, chegando,



3

inclusive, a ser aplicada a situaç9es de trabalho nos escrit"rios. Atualmente, no entanto, otrabalho nos escrit"rios segue um flu%o conduzido pelos cabos da rede informatizada, e odeslocamento do trabalho não e tão facilmente observável. ?uitas vezes, o funcionamento dasempresas e%ige a organização de processos provis"rios, de duração limitada. =eralmente,esses processos provis"rios são horizontais, embora alguns times horizontais se&am bastante

duradouros, especialmente aqueles ligados a atendimento de pedidos, treinamento de pessoal-chave, geração de novos neg"cios e inovação )@I*AG e D#A?*D, //H1334. +lhando deoutra maneira, os processos empresariais são atividades coordenadas que envolvem pessoas,

procedimentos e tecnologia. a verdade, os processos em geral, e em particular, de neg"ciorepresentam uma nova abordagem á coordenação de atividades ao longo da empresa.

Fuadro 1 spectro dos principais modelos de processos

Jonte1 laboração pr"pria 263

*ensar nos processos em termos de coordenação em vez de flu%os de trabalho ou flu%osf;sicos de materiais ou produtos, como tem sido a abordagem predominante na reengenharia eno #F? )G, //H1304, $ importante para poder identificar e tratar processos nãoindustriais como importantes ativos de neg"cio e para poder analisar qualquer tipo de

processo. um sentido mais amplo, chamamos de processo de trabalho a maneira particular de realizar um determinado con&unto de tarefas, sob o ponto de vista dos especialistas emanálise do trabalho humano )A?+, //318H4. 5essa forma, a definição inclui nãoapenas as tarefas a serem e%ecutadas, mas tamb$m o n!mero de operadores, a distribuição dotrabalho entre eles, a tecnologia empregada, os indicadores de eficiência e os resultadosesperados. @iga-se tamb$m á noção de m$todo de trabalho )@+K#A@, //712E4. +s

processos podem ser entendidos popularmente como a forma pela qual as coisas são feitas na

aracter;sticas%emplo*rocesso como

Jlu%o de material *rocessos de fabricaçãoIndustrial

• Inputs e outputs claros• Atividades discretas

• Jlu%o observável• 5esenvolvimento linear

• Dequência de atividades

Jlu%o de trabalho 5esenvolvimento de produtoecrutamento e contrataçãode pessoal

• Inicio e final claros• Atividades discretas

• Dequência de atividades

• aminhos alternativos para o

resultado• enhum flu%o percept;vel

• one%ão entre atividades

D$rie de etapas ?odernização do parqueIndustrial da empresaedesenho de um processo

Aquisição de outra empresa

• Dem sequência obrigat"ria

• enhum flu%o percept;vel

5esenvolvimento gerencial egociação salarial

Atividades coordenadas

?udança de estados 5iversificação de neg"cios?udança cultural da empresa

• volução percept;vel por meio de

ind;cios• Jraca cone%ão entre atividades• 5uraç9es apenas previstas

• <ai%o n;vel de controle poss;vel



4

empresa )@I*AG e D#A?*D, //H1E24, e a maneira mais abrangente de definir processoempresarial e como produzir alguma coisa )?A@+, //H1874. *or outro lado, algumasvezes, as atividades essenciais )aquelas atividades que são cr;ticas para que se&am atingidos osob&etivos da empresa4 podem ser chamadas de processos. las envolvem um con&unto deatividades operacionais, diversos n;veis organizacionais e práticas gerenciais. Assim, elas são

os processos que precisam ser e%ecutados para que a empresa e%ista )<ID e ?ID>,//31E24. + quadro 2 mostra uma coleção abrangente de sistemas empresariais selecionadas.L notável a variedade de processos que podemos encontrar nas empresas.

Fuadro 21 %emplos de processos empresariais selecionados

Jam;lia de processos *rocessos selecionados

Administração =eral • 5efinição de visão• 5esenvolvimento de lideranças• =erência de contas• omunicaç9es internas• *ro&eç9es econMmicas e setoriais

?anufatura • =estão da qualidade• *lane&amento da capacidade• *lane&amento da produção• ontrole de estoques• Duprimentos

• 5istribuição

?arNeting • 5efinição de preços• =estão de canal• Introdução de produtos• *esquisa do marNeting

• *lane&amento de propaganda

ducacionais • 5esenvolvimento de habilidades• ducação do consumidor

• 5esenvolvimento gerencial

5esenvolvimento de tecnologia • *esquisa e desenho• Avaliação de tecnologia• Deleção de novos produtos• 5efinição de padr9es• =estão de pro&etos• #este de prot"tipos

Jinanceiros • =estão de orçamento empresarial• *lane&amento de investimentos• Acompanhamento do desempenho• =estão de cr$dito de clientes• =estão de cai%a

• 5esmobilização de ativos

•

*lane&amento de recursos humanos• *rograma de demissão voluntária• ecrutamento e seleção• Avaliação de desempenho

• *romoção

+rganizacionais



5

Jonte1 Adaptado de *eter Geen )//H4

A definição de processo pela descrição da transformação de inputs em outputs de valor não esuficiente para especificar o assunto que interessa. Om processo t;pico tamb$m envolveendpoints, transformaç9es, feedbac+ e repetibilidade. As transformaç9es ocorridas num

processo podem ser f;sicas, de localização e transacionais )transformação de itens nãotang;veis4. + emprego de todos esses atributos na definição do processo permite garantir condiç9es mais adequadas para a sua análise e gestão. As caracter;sticas básicas dos processos

a&udam a ilustrar as diferenças entre os processos de manufatura e os de serviços, conforme pode ser observado no quadro 8. A regularidade do padrão de interação entre os indiv;duos daorganização leva ao surgimento de um modelo razoavelmente definido de regras ecomportamentos, que $ essencial para a estabilização do funcionamento de determinadosindiv;duos e grupos nas organizacionais. Ps vezes $ interessante separar os processos de

produção dos bens de serviços oferecidos dos demais processos que ocorrem na empresa1 os processos relacionados com a gestão da empresa e os de apoio aos processos produtivos)>AI#+, //1784. %istem três categorias básicas de processos empresariais1 os

processos de neg"cio )ou de cliente4 são aqueles que caracterizam a atuação da empresa e quesão suportados por outros processos internos, resultando no produto ou serviço que $ recebido

por um cliente e%terno1 os processos organizacionais ou de integração organizacional sãocentralizados na organização e viabilizam o funcionamento coordenado dos váriossubsistemas da organização em busca de seu desempenho geral, garantindo o suporteadequado aos processos de neg"cio1 e os processos gerenciais são focalizados nos gerentes enas suas relaç9es e incluem as aç9es de medição e a&uste do desempenho da organização. Aclassificação geral dos processos empresariais, &untamente com as principais caracter;sticas ee%emplos, e apresentada no quadro 7. ada categoria se subdivide em tipos de processos, quese distinguem uns dos outros em função da sua capacidade de gerar valor, do flu%o básico, daatuação e da orientação básica com relação á estrutura organizacional. ssas caracter;sticassão discutidas a seguir. +s processos de neg"cio são ligados á essência do funcionamento daorganização )5BJODD, //E1224. les são t;picos da empresa em que operam e são muito

diferentes de uma organização para outra. les têm o suporte dos sistemas que têm sidodesenvolvidos ao longo de d$cadas de desafios e aperfeiçoamento.

@egais • egulamentação

• egistro e controle de patentes

5e aliança • =estão de parcerias

• Qoint ventures

omerciais • Incentivos e recompensas para força de vendas• ?arNeting direto

• =estão de filiais

• =estão de produto especifico• onsultoria

• +utsourcing

=erenciamento de linha de produto

5e suporte ao cliente • Duporte t$cnico• =estão de instalaç9es•

=arantia• eparo



6

Fuadro 81 aracter;sticas distintas dos processos de serviços e de manufatura

Jonte1 Adaptado de @oRenthal )//74

uma seguradora, por e%emplo, um importante processo de neg"cio $ o da emissão daap"lice, que se inicia com o preenchimento da proposta de seguro e termina com o

preenchimento da ap"lice e sua remessa ao segurado. +s processos organizacionaisgeralmente produzem resultados impercept;veis para os clientes e%ternos, mas são essenciais

para a gestão efetiva do neg"cio. + suprimento de material $ um processo organizacional nasempresas não fabris. +s processos gerenciais incluem as aç9es que os gerentes devem realizar

para dar suporte aos demais processos de neg"cio. A avalição da qualidade do atendimentoaos pedidos dos clientes $ um processo gerencial t;pico em diversas organizaç9es. +s processos organizacionais e gerenciais são processos de informação e decisão. les podem ser verticais e horizontais. +s processos verticais usualmente se referem ao plane&amento e aoorçamento empresarial e se relacionam com a alocação de recursos escassos )fundos etalentos4. +s processos horizontais são desenhados tendo como base o flu%o do trabalho. +trabalho nos processos horizontais pode ser realizado de diversas maneiras, gerando três tiposde processos horizontais )laterais4 )=A@<AI#>, //318E41 voluntários )ocorrem por meiodo contato voluntário entre os membros do grupo por iniciativa dos envolvidos4, formais)definidos previamente por meio de documentos formais4 e coordenados )que e%igem timesde organização mais comple%a e formal4.

Independentemente do tipo de estrutura organizacional escolhido pela empresa, algumasatividades importantes e%igirão coordenação entre os departamentos. +s processos horizontaissão processos de informação e decisão criados para a coordenação das atividades que seespalham por várias unidades organizacionais )=A@<AI#>, //31384. Dão essenciais para

prover a coordenação lateral necessária para a e%ecução adequada dessas atividades. omrelação á capacidade de geração de valor para o cliente, os processos podem ser primários,quando incluem as atividades que geram valor para o cliente, ou de suporte, que são oscon&untos de atividades que garantem o apoio necessário ao funcionamento adequado dos

processos primários )?A#I, //E1H4. L importante notar que os processos primários sãoos processos de neg"cio e que os processos organizacionais e os gerenciais, de acordo comessa definição, são processos de suporte.5e maneira geral, os processos nas empresas podem ser internos )quando têm inicio, sãoe%ecutados e terminam dentro da mesma empresa4 ou e%ternos. +s processos podem, tamb$m

?anufaturaDerviçoaracter;stica

5efinição geralmente clara#ende a ser amb;gua ou processo tem vários donos

*ropriedade )quem $ oresponsável4

laramente definidas*ouco n;tidas difusasJronteiras )pontos inicial efinal4

stabelecidos de forma clara e formalJrequentemente não e%istem*ontos de controle)regulam qualidade e dãofeedbacN4

Jáceis de definir e de gerenciar 5if;ceis de definir,geralmente não e%istem.

?ediç9es )base estat;sticado funcionamento4

?uito frequentes as aç9es preventivas=eralmente ocorrem de formareativaAç9es corretivas )correçãode variaç9es4



7

ser inter ou intra-organizacionais )quando envolvem diversas empresas diferentes para a suarealização4.

Fuadro 71 lassificação geral dos processos empresariais

Jonte1 Adaptado de ummler e <rache )//64

omo &á foi mencionado, os processos empresariais podem tamb$m ser horizontais everticais, dependendo da sua orientação básica com relação á estrutura organizacional daempresa. A primeira caracter;stica importante dos processos $ a interfuncionalidade. mboraalguns processos se&am inteiramente realizados dentro de uma unidade funcional, a maioriados processos importantes das empresas )especialmente os processos de neg"cio4 atravessa asfronteiras das áreas funcionais. *or isso mesmo, são conhecidos como processos transversais,trans-organizacionais, interfuncionais ou interdepartamentais. #amb$m são conhecidos como

*rocessos #ipo )a4 %emplo+rientação

)d4

Atuação SJlu%o

básico

apacidade

de geraçãode valor )b4

5e neg"cio)de cliente4

5e produçãof;sica

*rimários J;sico #ransfor-mação

>orizontal Jabrica-ção de<icicletas

5e serviço *rimários @"gico #ransfo-mação

>orizontal Atendi-mento de

pedidos declientes

+rganizacio-nais )apoioaos

processos produtivos

5e suporte<urocráticos ontas a pagar

>orizontalIntegraçãohorizontal

@"gico

Integraçãogerencial

ãodefinida

ão seaplica

@"gico5e suporteomporta-mentais

5e mudança 5e suporte @"gico ão seaplica

ãodefinida

strutura-ção deuma novagerência

=erenciais 5e

direciona-mento

5e suporte 5e

informação

Integração

horizontal

Certical 5efinição

de metasdaempresa

5enegociação

5e suporte 5einformação

Integraçãohorizontal

Certical 5efiniçãode preçoscomfornece-dor

5emonitoriza-ção

5e suporte 5einformação

?edição dedesempe-nho

Certical Acompa-nhamentodo

plane&a-mento deorçamento



8

processos ThorizontaisU, &á que se desenvolvem ortogonalmente. nquanto os times verticaiscorrespondem aos componentes funcionais, geográficos e de produto da empresa, como $ ocaso da equipe de vendas, os times horizontais correspondem ás pessoas que trabalham nos

processos trans-organizacionais, como, por e%emplo, o processo de atendimento de pedidosde clientes. A segunda caracter;stica importante dos processos de neg"cio $ o fato de que eles

têm clientes.+ conceito de processo empresarial associa-se á ideia de cadeia de valor, com a definição deflu%os de valor1 uma coleção de atividades que envolvem a empresa de ponta a ponta com o

prop"sito de entregar um resultado a um cliente ou usuário final. esses termos, as value

streams não correspondem ao conceito de cadeia de valor proposto por *orter, visto que ela serefere á empresa como um todo, &á que elas ocorrem dentro da organização. esse sentido, aempresa $ uma coleção dos flu%os de valor voltados á satisfação das e%pectativas de umdeterminado grupo de clientes. +s processos utilizam os recursos da organização paraoferecer resultados ob&etivos aos seus clientes )>AI=#+, //134. A definição dos

processos na empresa $ essencialmente dinVmica, mudando com o tempo. ovoscomponentes vão sendo adicionados e outros são adaptados á medida que o ambiente muda, a

empresa cresce e o conhecimento especializado se desenvolve. + funcionamento do processo precisa, então, ser adaptado, de modo que possa se adequar á nova situação.

-. Import%ncia dos processos+ futuro vai pertencer ás empresas que conseguirem e%plorar o potencial da centralização das

prioridades, as aç9es e os recursos nos seus processos. As empresas do futuro dei%arão deen%ergar processo apenas na área industrial, serão organizadas em torno de seus processos nãofabris essenciais, especialmente os de manufatura, sempre tiveram seu desempenhoacompanhado de perto pelas legi9es de engenheiros de produção e t$cnicos da área industrial.+s processos t;picos da área não fabril e das empresas que não têm área fabril, no entanto,

passaram despercebidos por d$cadas. *arte do sucesso que as empresas &aponesas tiveramcom relação ás suas concorrentes americanas nas d$cadas de 06 e /6 decorreu do fato deterem as empresas &aponesas descoberto )ou pelo menos implementado4 o gerenciamento de

processos muito antes de as empresas ocidentais entenderem a que o assunto se referia. + papel de destaque dado ao gerenciamento de processos na cultura coorporativa &aponesagarantiu que, em diversas ocasi9es, muitas empresas daquele pais tenham desenvolvido

processos rápidos e eficientes em áreas-chave como desenvolvimento de produtos, log;stica,vendas e comercialização. A utilização do conceito de processos nos fornece um convenienten;vel de análise, menos detalhado que o do estudo do trabalho, mas muito mais descritivo queo modelo da cai%a preta. Al$m disso, permite-nos ter uma visão melhor do comportamentogerencial, mais integrada e abrangente. L indispensável tamb$m para possibilitar a análise

adequada dos processos administrativos e gerenciais, tão importantes para o funcionamentodos processos essenciais da organização.A definição dos processos básicos $ essencial para algumas estrat$gias de aperfeiçoamento dofuncionamento das empresas, &á que grupos serão alocados a eles, tanto para e%ecução como

para gestão. +s times horizontais, por e%emplo, são criados a partir de unidades quenaturalmente se apro%imam para completar uma parte do trabalho a ser feito ou um processodentro da empresa )=A>A?, //71H4. Identificar o processo como a maneira t;pica derealizar o trabalho $ importante para definir a forma básica de organização das pessoas edemais recursos da empresa )5BJODD, //E1824 o processo $ um conceito fundamentalno pro&eto dos meios pelos quais uma empresa pretende produzir e entregar seus produtos eserviços aos seus clientes. Al$m disso, muitos dos processos nas empresas são repetitivos e

envolvem, no seu con&unto, a maioria das pessoas da organização. +s processos são a fontedas competências espec;ficas da empresa que fazem a diferença em termos de concorrência,



9

al$m da influência que podem ter a estrat$gia, os produtos, a estrutura e a ind!stria )G,//H1EE4. +s processos não criam apenas as eficiências de ho&e, mas tamb$m garantem ofuturo por meio de habilidades que se aplicam aos novos produtos. A rápida inovação dos

processos pode resultar em capacitaç9es organizacionais melhoradas )GA#, //H18H4que permitem, por e%emplo, que os novos produtos se&am desenvolvidos mais rapidamente. L

conhecido o caso das empresas industriais &aponesas, que investiram H6W dos seus fundos de*X5 em inovação de processos, ao contrário das americanas, que investiram essa mesma proporção, mas no desenvolvimento de produtos. +s resultados muito superiores da ind!stria &aponesa durante o per;odo considerado provavelmente refletem as consequências dessadecisão.

as empresas de serviços, por e%emplo, o conceito de processo $ de fundamental importVncia,uma vez que a sequência de atividades nem sempre $ vis;vel, nem pelo cliente, nem por quemrealiza essas atividades. *ara o pessoal de serviços, os processos são sequências de atividadesque são necessárias para realizar as transaç9es e prestar o serviço )A?ADKA?B, //E1704.A importVncia dos processos de trabalho aumenta : medida que as empresas ficam comconte!do cada vez mais intelectual ou nas empresas de conte!do puramente intelectual

)FOI, //21234, afastando-se do modelo fabril.Oma das mais importantes aplicaç9es da ideia de processos $ a simulação do funcionamentode novos formas operacionais de obtenção dos resultados da empresa, se&am eles produtos,se&am conquistas de qualquer outro tipo. m pro&etos de redesenho de processos, por e%emplo, uma das etapas de trabalho $ o teste do prot"tipo do processo que está sendoredesenhado )<ID ?ID>, //31324. +utra aplicação importante ocorre naimplementação das mudanças previstas para a operacionalização de um novo processo.+ sucesso do novo desenho para o processo depende fundamentalmente da suaoperacionalização, e o desenho do processo $ o blueprint , o mapa essencial do caminho a ser

percorrido.A organização orientada para processos está surgindo como a forma organizacional dominante

para o s$culo YYI )>A??, //E1/4. Abandonando a estrutura por funç9es, que foi aforma organizacional predominante nas empresas do s$culo YY, as empresas estãoorganizando seus recursos e flu%os ao longo de seus processos básicos de operaç9es. Dua

pr"pria l"gica de funcionamento está passando a acompanhar a l"gica desses processos, e nãomais o racioc;nio compartimentado da abordagem funcional.A centralização das empresas nos seus processos levará a desenhos organizacionais muitodiferentes dos que conhecemos atualmente. + primeiro estágio, não apenas previs;vel, masque &á está sendo adotado em muitas empresas, $ o de redistribuir os recursos humanos et$cnicos das empresas ao longo dos processos de neg"cios )=+A@CD,//H18H4. As

parcerias e as redes de empresas estão surgindo como um segundo estágio desse movimento

de reforma conceitualZ dessa forma, nem todos os recursos essenciais para a operação daempresa se encontram dentro da empresa ou pertencem a ela. L de se prever, no entanto, queessa renovação organizacional venha a prosseguir, inclusive por caminhos ainda mais radicais.+ fim das relaç9es duráveis entre empresa e empregados, o realinhamento constante dosrecursos para a adaptação aos desafios internos e e%ternos e a redefinição do modelo dedistribuição de responsabilidades e poderes nas organizaç9es levarão a modelosorganizacionais que, nesse momento, podemos apenas imaginar )>A5B, /0/124.

. /0veis 1ierar,ui2ados de processos+ entendimento do autor )=+A@CD, //18H4 A organização pode ser definida como umsistema de quatro n;veis hierarquizados e interdependentes de processos1 n;vel operacional,

n;vel processual, n;vel relacional e n;vel institucional, A figura a seguir mostra a hierarquia.



10

Jigura 1 ;veis hierárquicos

Jonte1 Adaptado de =onçalves )//4

;vel operacional1 aracteriza-se por flu%os e estoque de materiais, energia, equipamentos,dados e pessoas envolve esses recursos materiais, financeiros, humanos e informacionais, quesão ordenados pelo n;vel processual a fim de se produzir bens e serviços )=+A@CD,//18/4.

;vel processual1 aracteriza-se por flu%os de informação, sistemas de trabalho, acordos econtratos, e o processo de gestão operacional, responsável pelas ordens de compra e

produção, al$m de alocaç9es de recursos de n;vel operacional ao longo da estrutura devinculação tecnol"gica )=+A@CD, //18/4.

;vel relacional1 aracteriza-se por atitudes de maior ou menor agressividade, afetividade, bom humor, indiferença, participação, cooperação, comunicação, apoio, tolerVncia,recompensa e negociação, abrange os processos de relaç9es interpessoais e os processos dedesenvolvimento de capacitação tecnol"gica e de aprendizagem organizacional)=+A@CD, //18/4.

;vel institucional1 aracteriza-se por miss9es, ob&etivos, planos, programas e pro&etos,abrange valores culturais determinantes na formação e manutenção da identidade institucionale da coerência estrat$gica da organização )=+A@CD, //18/4.

A harmonia desses n;veis de processo resulta no sucesso ou fracasso das organizaç9es,

qualquer um deles que tenha algum desa&uste vai ter refle%o em um desequil;brio naorganização como um todo.

+. Modelagem de processos+ primeiro passo para fazer gestão por processos e fazer a modelagem dos processos, essamodelagem permite criar uma abstração de como funciona um neg"cio, pois fornece oentendimento de como são realizadas as diversas atividades contidas em cada processo,e%istem vários modelos de modelagem de processos, vamos mostrar apenas o <*?[, devidoa sua popularidade, ve&am os e%emplos nos diagramas abai%o1

Jigura 21 epresentação usual de um processo na forma de uma cadeia de valores

+peracional

*rocessual

elacional

Institucional



11

Jonte1 Adaptado de <*?[ )264

Jigura 81 epresentação usual de um processo na forma de um flu%o de atividades

Jonte1 Adaptado de <*?[ )264

As representaç9es tentam dar-nos uma visualização mais tang;vel da realidade e, em geral, $ a

partir de uma cadeia de valores ou de um flu%o como os aqui vistos que equipes gerenciais et$cnicas buscam eliminar sobreposiç9es de funç9es, preencher lacunas não previstas,simplificar procedimentos, racionalizar custos e, em !ltima análise, cumprir suas miss9esinstitucionais.

3. 4ist!ria da /aturaA hist"ria da atura começa em /E/, com a abertura de um laborat"rio e uma pequena lo&ana ua +scar Jreire, em Dão *aulo, por @uiz Deabra.m /H7, adotam o modelo da venda direta para a distribuição dos produtos. ssa decisão foideterminante para o crescimento da empresa.om o tempo, dois novos diretores e s"cios passaram a trabalhar ao lado de Deabra1

=uilherme *eirão @eal e *edro @uiz <arreiros *assos, que ingressaram na atura em /H/ e/08, respectivamente, a&udando a consolidar os processos de gestão e de produção daempresa.

m /08, foram um dos primeiros fabricantes brasileiros de cosm$ticos a introduzir o uso de produtos com refil, permitindo economia de custo para o consumidor, redução do desperd;cioe ampliação da consciência ecol"gica.m //7, iniciaram a e%pansão pela Am$rica @atina. #amb$m nessa $poca, começaram a

participar ativamente do movimento de ampliação da responsabilidade social corporativa no<rasil.m 266, inauguram um moderno comple%o industrial, de pesquisa e desenvolvimento e de

treinamento e log;stica em a&amar.

7. /atura antes e depois da #estão por processos

Om e%emplo de sucesso utilizando a gestão por processos e a atura, ela dei%ou para trazuma cultura centralizadora para uma visão sistêmica de gestão por processos. om essatransformação a atura continuou crescendo financeira e regionalmente. Dua estrutura eramuito centralizada em Dão *aulo então ela precisou se reestruturar para e%pandir os neg"cios

para outras regi9es do <rasil e at$ outros pa;ses.m 266H ela implantou as unidades regionais do orte e ordeste, começando a atender suasdemandas espec;ficas. a gestão por processo a natura passou a trabalhar tamb$m comunidades de neg"cios, dando autonomia e autoridade para as pontas da cadeia de produção.+ plane&amento estrat$gico passou a ser desdobrado por processos e o resultado sempre temum acompanhamento.



12

A gestão por processo tornou a administração mais leve, a estrutura envolve todos osintegrantes da companhia.

'. /0veis de processos na /atura ;vel 1 presidência, vice-presidência e conselho são os patrocinadores.

;vel 21 omitê de processos eles discutem as evoluç9es do novo modelo e guiam aimplantação da melhor forma poss;vel. ;vel 81 5onos de processos eles tem responsabilidade e autoridade sobre seus processos, sãoeles que garantem a e%ecução, o alcance e a superação dos resultados dos processos.

;vel 71 =uardi9es de processos são gerentes e coordenadores responsáveis pelo cumprimentodos processos pelos colaboradores e por reportar esses resultados aos donos de processos.

5. Resultado =ráfico 1 entabilidade atura

266/ 2666

66

266

866

766

366

E66

Jonte1 laboração pr"pria )2634onforme mostra gráfico acima a atura teve crescimento no seu lucro liquido de 327,Hmilh9es de reais no acumulado ap"s I nos nove primeiros meses de 266, apresentandocrescimento de 3,EW sobre o mesmo per;odo de 266/. +bteve tamb$m um aumento de 7/Wde 266/ para 266 no numero de consultoras e as entregas erradas diminu;ram 7E,2W no

mesmo per;odo.

&). Conclusão os dias de ho&e para se diferenciar da concorrência não basta oferecer um bom produto ouserviço, a empresa têm que ter uma eficiente gestão por processos, as pessoas, os sistemas eos processos devem estar integrados, todos tem que conhecer os processos da empresa e esses

processos devem estar bem alinhados com o neg"cio da empresa, apesar da dificuldade emobter as informaç9es necessárias para fazer o estudo devido serem informaç9es internas daempresa, foi poss;vel mostrar que no caso da natura, houve uma considerável melhoria nosresultados ap"s a implantação de modelo de gestão por processos, ela dei%ou uma estruturacentralizada em Dão *aulo e implantou unidades regionais para atender suas demandas

especificas, criou unidades de neg"cios dando autonomia e autoridade para as pontas dacadeia de produção, criou n;veis de processos com patrocinadores, comitê de processos, donos



13

de processos e guardi9es de processos, o resultado foi um crescimento de 3,EW no seu lucroliquido comparando 266 com o mesmo per;odo de 266/ e suas entregas erradas diminu;ram7E,2W no mesmo per;odo, o estudo conseguiu mostrar que a gestão por processos podemelhorar o resultado das empresas.spero que o presente trabalho, dentro de suas limitaç9es, tenha contribu;do para a discussão

sobre a importVncia da gestão por processos nas empresas.

&&. Refer6ncias<*?. $8ect Management #roup ( 9usiness rocess Management Iniciative.5ispon;vel em \http1]]RRR.bpmn.org^. Acesso em1 28 Qul. 263.

<ID, Karren, ?ID>, ?ichael. :1e *& organi2ation. Dan 5iego1 *feifer, //3.

A?+, Gim. ;o<nsi2ing and redesigning organi2ations. eR BorN1 +%ford, //3.

5BJODD, assio. =s redes e a gestão das organi2aç>es. io de Qaneiro1 =uide, //E.

=A@<AI#>, Qa_. ;esigning organi2ations. Dan Jrancisco1 Qosse_-<as, //3.

=+A@CD, ?arilson. Contriuição ao estudo dos processos de interdepend6ncia

organi2acional. Dão *aulo1 Osp, //.

=+A@CD, Qos$ rnesto @ima. $s novos desafios da empresa do futuro. Dão *aulo1Osp, //E.

=A>A?, ?orris, @<A+, ?elvin. :1e 1ori2aontal revolution. Dan Jrancisco1Qosse_-<ass, //7.

>A??, ?ichael, >A?*B, Qames. Reengineering t1e corporation. eR BorN1>arper<usiness, //7.

>A??, ?ichael. :o<ards t1e t<ent?"first centur? enterprise. <oston1 >ammer X o.//E.

>A5B, harles. :1e age of unreason. ambridge1 >arvard <usiness Dchool *ress, /0/.

>AI=#+, Qames. 9usiness process improvement. eR BorN1 ?c=raR >ill, //.

GA#, osebeth. rontiers of management. ambridge1 >arvard <usiness Dchool *ress,//H.

G, *eter. :1e process edge. ambridge1 >arvard <usiness Dchool *ress, //H.

@I*AG, Qessica, D#A?*D, Qeffre_. Airtual teams. eR BorN1 Kile_, //H.

@+K#>A@, Qeffre_. Reengineering t1e organi2ation. ?ilRaNee1 ADF Fualit_ *ress,//7.

?A@+, #homas. :ools for inventing organi2ations. <oston1 ?I#, //H.

http://www.bpmn.org/

http://www.bpmn.org/



14

?A#I, Qames. C?ercorp. eR BorN1 Amacom, //E.

?+ID, 5aniel, <A5+, Qoel. Reengen1ariaB reestruturando sua empresa. Dão*aulo1 ?aNron, //7.

*+#, ?ichael. Aantagem competitiva. io de Qaneiro1 ampus, /0/.

FOI, Qames <rian. Intelligent enterprises. eR BorN1 Jree *ress, //2.

A?ADKA?B, ohit. ;esign and management of service processes. eading1 Addison-Kesle_, //E.

Documents

Artigo Gestao de processos