Artigo gestao-em-projetos-aftermarket

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Anhanguera Educacional

Itamar Luís Rolisola

Artigo apresentado ao

Departamento de Pós-Graduação e

Extensão da Anhanguera

Educacional, como requisito parcial

à obtenção do grau de especialista

em Gestão de Projetos.

Orientadora: Profa. Dra. Simone

Cecília Pelegrini da Silva

Faculdade Anhanguera de Limeira

Limeira – SP

2012

GESTÃO DE PROJETO APLICADA EM

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS NO SETOR

DE AFTERMARKET AUTOMOTIVO

RESUMO

Este artigo apresenta a conceituação da aplicação da gestão de projetos no desenvolvimento de produtos automotivos, suas etapas e suas implicações nos departamentos de uma empresa. Enfoca o ciclo de desenvolvimento de produtos e suas características, os principais processos e ferramentas aplicadas no gerenciamento do projeto destes produtos e a influência e participação dos stakeholders, isto é, todos os envolvidos no processo: clientes, colaboradores, investidores, fornecedores, comunidade, organizações. A pesquisa realizada trata-se de um estudo de caso que apresenta a metodologia aplicada por uma empresa do segmento de reposição automotivo e as etapas para o desenvolvimento de produtos, e como a abordagem e a aplicação de ferramentas e metodologias da gestão de projetos são importantes para a competitividade neste segmento. A pesquisa também denota as principais características e valores da empresa para que possa se manter e se destacar, bem como a análise da não continuidade de inovação destes mecanismos podem interferir na performance de mercado. Palavras-Chave: Desenvolvimento de produtos; metodologia; gestão de

projetos; reposição automotiva.

ABSTRACT

This article introduces the concept of application of project management in the development of automotive products, its steps and its implications in the departments of a company. Focuses on the product development cycle and their characteristics, the key processes and tools applied in project management of these products and the influence and participation of stakeholders, that is, all those involved in the process: customers, employees, investors, suppliers, community organizations. The research carried out this case study presents the methodology applied by an undertaking in the segment automotive aftermarket and steps for the development of products, and how the approach and the application of tools and methodologies of project management are important to competitiveness in this segment. The survey also denotes the main features and values of the Organization so that it can maintain and stand, as well as the analysis of innovation continuity not of these mechanisms may interfere with the performance of the market.

Keywords: Product development; methodology; project management;

automotive aftermarket.

2 Gestão de Projeto Aplicada em Desenvolvimento de Produtos no Setor de Aftermarket Automotivo

Anhanguera Educacional Artigo – MBA em Gestão de Projetos p.2 - 17

1. INTRODUÇÃO

“Empresas – e qualquer outra organização de hoje – precisa ser projetada para mudança como padrão e criar a mudança ao invés de reagir a ela.”

Peter Drucker

A atuação no mercado de reposição automotiva é extremamente complexa e competitiva.

Disponibilizar a este mercado produtos de qualidade visando os interesses das empresas,

dos clientes e demais stakeholders é uma missão desafiadora. Diante de um cenário

altamente competitivo e livre mercado no setor automotivo, as empresas do segmento de

reposição precisam constantemente avaliar e renovar seus métodos de gestão de projetos

em desenvolvimento de produtos para sobreviverem.

O principal objetivo desse artigo é compreender como uma empresa que atua

neste segmento aplica a gestão de projetos no desenvolvimento de seus produtos e o que

isso lhe proporciona em diferencial competitivo para manter-se no mercado atendendo as

exigências dos clientes.

Este artigo tem como objetivos específicos os seguintes tópicos:

Identificar a metodologia aplicada pela empresa na gestão de projeto em desenvolvimento de seus produtos

Analisar os fatores ambientais da empresa que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto

Para alcançar esses objetivos foram determinadas as seguintes diretrizes:

Realizar pesquisas bibliográficas sobre gestão de projetos e desenvolvimento de produto em livros e revistas especializadas.

Realizar entrevistas para análise do tema abordado

A adoção de metodologias de gestão de projetos nas empresas brasileiras vem

aumentando nos últimos anos e evidenciam vantagens em sua aplicação. Neste artigo

foram analisadas e destacadas as principais atividades na gestão de projetos em

desenvolvimento de produtos de uma empresa do segmento de reposição automotiva e

como isso a leva a alcançar esse diferencial competitivo.

2. GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

2.1. O segmento de reposição automotivo

A empresa fabricante de veículos automotivos é também chamada de montadora porque

a maioria dos veículos são originalmente montados com peças produzidas por outras

empresas. As empresas que são fornecedores das montadoras atuam no mercado de

equipamentos originais, conhecido como OEM (Original Equipment Manufacturer), que tem

Itamar Luís Rolisola 3


como foco o fornecimento de produtos atendendo as necessidades e os requisitos das

montadoras. Já o mercado de reposição ou reparação automotiva também conhecida

como aftermarket ou simplesmente AM, é um mercado secundário da indústria

automotiva, não envolvendo diretamente a montadora. Este setor é voltado para a

fabricação, remanufatura, distribuição, varejo e instalação de peças e ou componentes que

fazem parte de veículos leves e pesados, após a venda do veículo pela montadora para o

consumidor.

Segundo o Sindicato Nacional da Indústria de Componentes para Veículos

Automotores - SINDIPEÇAS (2012) a reposição automotiva, é um dos segmentos de

mercado dos fabricantes de autopeças onde sua participação no faturamento total do

setor, que somou 90 bilhões de reais em 2011, foi de aproximadamente 14,6% ou seja,

pouco mais de 13 bilhões de reais. A organização contínua dos elos que compõem a cadeia

produtiva da reposição e os estudos de demanda são relevantes para que as indústrias

promovam continuamente a adequação do ambiente empresarial e aplicar a gestão de

projetos, com o objetivo de melhorar sua performance no abastecimento de autopeças

para a frota circulante de veículos automotores.

O aftermarket automotivo é formado pela cadeia fabricante, distribuidor, varejo e

oficina. Levantamento do SINDIPEÇAS indica que trafegam pelo País 32,5 milhões de

automóveis comerciais leves, caminhões e ônibus. De acordo com o Sindicato da Indústria

de Reparação de Veículos e Acessórios – SINDIREPA (2012), só sobrevive no aftermarket

automotivo o fabricante de autopeças que está focado nas necessidades do seu cliente e,

sobretudo, nas muitas exigências desse mercado.

2.2. Produtos e seu Ciclo de Vida

O termo “produto” aborda múltiplas definições dependendo do enfoque. Segundo Kotler

(2006, p. 366), um produto é tudo o que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer

uma necessidade ou um desejo.

Todo produto possui um ciclo de vida que varia conforme o mercado a que este

se destina. De acordo com Kotler (2006, p. 316), a estratégia de posicionamento e

diferenciação da empresa deve mudar, uma vez que o produto, o mercado e os

concorrentes mudam ao longo do ciclo de vida do produto. Um dos grandes motivadores

dessas mudanças é o avanço tecnológico que tem levado a uma redução contínua do ciclo

de vida dos produtos.

Segundo Kotler (2006, p. 316), o ciclo de vida de um produto pode ser destacado

através dos estágios:



Introdução: onde o crescimento das vendas é lento, os investimentos são altos e os lucros, em função disso, são basicamente inexistentes.

Crescimento: nessa fase, há uma rápida aceitação no mercado, levando a um crescimento das vendas e dos lucros.

Maturidade: neste estágio, o potencial de mercado já foi alcançado. Os lucros se estabilizam ou declinam em face do aumento da concorrência.

Declínio: fase em que lucros e vendas diminuem e muitas vezes de forma irremediável, levando ao desaparecimento do produto.

O tempo que um produto permanece em cada estágio é muito variável, alguns

podem ficar muito tempo em desenvolvimento, outros tem um período de maturidade

maior e para outros, o declínio é a fase mais duradoura. Por isso é muito difícil prever o

tempo que durará cada fase ou identificar precisamente o período em que o produto

mudou de fase, bem como determinar os fatores que identificam essa mudança. O estudo

do ciclo de vida do produto, como ferramenta de planejamento, auxilia a empresa a

analisar cada etapa onde se encontra o produto e se precaver, antecipadamente, às

mudanças do mercado para buscar a melhor ação possível. Por meio do ciclo de vida do

produto é possível fazer análise de posicionamento da oferta frente ao mercado (KOTLER,

2006).

Para o mercado de reposição automotivo existe uma característica especial, que é

a existência de um mercado potencial decorrente dos veículos que estão em circulação.

Por isso um plano de gestão de desenvolvimento de produtos junto com a análise do

mercado são fatores fundamentais para que a chance de sucesso no lançamento de

produtos para o segmento seja a maior possível.

Conforme Amaral (2006, p. 3) desenvolver produtos consiste em um conjunto de

atividades por meio das quais se chega às especificações de projeto de um produto e de

seu processo de produção, para que a manufatura seja capaz de produzi-lo. Em termos de

desenvolvimento de produtos o desempenho dessas atividades depende do modelo e das

práticas de gestão adotadas. De acordo com Amaral (2006, p. 33), é possível e necessário

gerenciar o processo de desenvolvimento de produtos, planejando, executando,

controlando e melhorando as atividades, em busca de melhores resultados de

desempenho e de aprendizagem.

O projeto de um produto automotivo geralmente faz parte de um programa

maior que contêm vários projetos. Segundo Leite (2007, p.44) um programa também

possui um ciclo de vida que é tudo aquilo que ocorre em seus produtos desde seu

“nascimento até a sua morte”.

Uma visão macro de um programa é apresentada no quadro a seguir:



Quadro 1 – Ciclo de Vida de um Programa Automotivo. Fonte: Leite, 2007 p. 45

Fases Etapas Atividade Focal Eventos principais

Co

ntr

ole

Inic

iaçã

o

Iniciação Decisória

Acordo sobre iniciação conforme

planejamento estratégico, planos de

produto.

Pla

nej

amen

to Prospecção do

mercado Mercadológica

Busca de oportunidades e dos pontos

fortes e fracos dos produtos atuais no

mercado.

Proposição do

produto Planejamento

Estabelecimento das características dos

novos produtos, preço e lucratividade do

programa conforme proposto.

Ex

ecu

ção

Concepção do

produto Design

Definição espacial do produto: forma,

volume, ergonomia e desempenho.

Projeto

Desenvolvimento do

Produto

Suprimento/Manufatura

Elaboração e certificação do projeto do

produto. Definição de fornecedores e

projeto industrial.

Fabricação Manufatura / Logística Produção seriada do produto.

Comercialização Vendas / Distribuição Propaganda, distribuição e venda dos

produtos.

Pós-venda Serviços Atendimento e necessidades de serviço

dos produtos vendidos

En

cerr

amen

to

Descontinuação Manufatura Término da produção seriada do produto.

2.3. Gestão de Projetos

Segundo Simões (2011, p. 2), a relevância de utilizar técnicas, metodologias e ferramentas

na gerência de projetos, em todas as áreas da atividade humana, é cada dia mais aceita e

reconhecida.

Segundo Amaral (2006, p. 151) a gestão de projetos é uma área do conhecimento

que estuda as ferramentas e as melhores práticas para o gerenciamento de qualquer tipo

de projeto. De acordo com o PMI (2008, p. 10), um projeto é um esforço temporário

empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.



De acordo com Amaral (2006, p. 151), um projeto pode ser entendido como em

empreendimento com começo, meio e fim bem definido, seguindo a orientação de plano

estratégico da empresa, e com o objetivo claro de criar um produto ou serviço bem

delimitado.

A gestão de projetos é, portanto a forma com que esse empreendimento é

conduzido dentro da empresa. Essa gestão deve estar preparada para mudanças que

podem ocorrer no contexto em que o projeto está inserido, e que atinja desempenho igual,

ou melhor, ao originalmente previsto (AMARAL, 2006).

Com essas características um projeto também possui um ciclo de vida, que

segundo o PMI (2008, p. 20), o ciclo de vida de um projeto consiste nas fases do mesmo

que geralmente são sequenciais e que às vezes se sobrepõem, cujo nome e número são

determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle da(s) organização(ões)

envolvidas, a natureza do projeto em si e sua área de aplicação. Um ciclo de vida pode ser

documentado com uma metodologia.

Durante esse ciclo é necessário estabelecer controles e avaliações periódicas para

o acompanhamento do projeto, para maximizar a equilíbrio entre os interesses dos

stakeholders e as necessidades do projeto (AMARAL, 2006).

Segundo Kerzner (2006, p. 17), dificilmente duas empresas irão gerenciar projetos

da mesma forma, a implantação da gerência de projetos deve ter por base a cultura da

organização.

2.4. Processos da Gestão de Projetos

De acordo com PMI (2008, p. 37), um processo é um conjunto de ações e atividades inter-

relacionadas, que são executadas para alcançar um produto, resultado ou serviço

predefinido. Cada processo é caracterizado por suas entradas, as ferramentas e as técnicas

que podem ser aplicadas e as saídas resultantes.

Idem PMI (2008, p. 38), os processos de gerenciamento de projetos são agrupados

em cinco categorias, conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos

(ou grupos de processos):

Grupo de processos de iniciação. São os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase;

Grupo de processos de planejamento. Os processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado;



Grupo de processos de execução. Os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do mesmo;

Grupo de processos de monitoramento e controle. Os processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes;

Grupo de processos de encerramento. Os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou a fase.

A Figura 1 mostra a interação dos grupos de processos no gerenciamento de

projetos:

Figura 1 - Grupos de processos de gerenciamento de projetos. Fonte: PMI, 2008 p. 39

Existe uma sobreposição no tempo entre os processos, boa parte das atividades

de planejamento se estende por todo ciclo do projeto assim como as atividades de

execução e controle. Entretanto, a intensidade de trabalho ou nível de esforço de cada

processo costuma variar como pode ser observado na Figura 2 a seguir.

Figura 2 - Os grupos de processos interagem em uma fase ou em um projeto. Fonte: PMI, 2008 p. 40



Segundo PMI (2008, p. 5-7) uma completa gestão de projetos deve gerenciar de

forma integrada vários conhecimentos, em que se destacam:

Gerenciamento do Escopo do Projeto - assegura que o projeto inclua todas as atividades para que se alcancem os resultados esperados.

Gerenciamento do Tempo do Projeto - assegura que o projeto que o projeto seja concluído no prazo previsto.

Gerenciamento do Custo do Projeto - assegura que o projeto seja concluído dentro do orçamento aprovado.

Gerenciamento da Qualidade do Projeto - assegura que o projeto satisfaça todas às necessidades para as quais ele foi criado.

Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto - assegura que todos os recursos humanos envolvidos no projeto sejam empregados de forma eficaz.

Gerenciamento da Comunicação do Projeto - assegura que seja feita a coleta, divulgação, armazenamento e disposição apropriada das informações do projeto para todos os envolvidos.

Gerenciamento dos Riscos do Projeto - assegura que os riscos do projeto sejam identificados, analisados e que planos de contingência sejam desenvolvidos.

Gerenciamento de Aquisições do Projeto - processos necessários para aquisição de produtos e serviços a fim de cumprir o escopo do projeto

Gerenciamento da Integração do Projeto - assegura que os vários aspectos do projeto estejam coordenados

2.5. Aplicação da Gestão de Projetos nas empresas

É importante identificar que cada empresa tem sua própria evolução até atingir uma

metodologia madura em gestão de projetos. Segundo Kerzner (2006, p. 45) quando as

empresas desenvolvem sistemas e processos maduros, surgem dois benefícios adicionais:

primeiro, o trabalho é executado com o mínimo de mudanças de escopo; segundo, os

processos são definidos de maneira a causarem o mínimo de problemas para o negócio

principal da empresa.

A visão da administração que identifica os benefícios da gestão de projetos é cada

vez maior. Para que isto ocorra é preciso que exista uma necessidade de melhorar o

sistema e à medida que a organização muda, seu sistema de gestão também é alterado.

Assim, segundo Kerzner (2006, p. 103), as metodologias de gestão de projetos precisam

mudar à medida que ocorrem mudanças nas organizações, em resposta à constante

evolução no ambiente empresarial.

De acordo com o PMI (2008, p. 30), a cultura, o estilo e a estrutura

organizacionais influenciam a maneira como os projetos são executados. Os projetos



também podem ser influenciados pelo grau de maturidade da organização em relação ao

gerenciamento de projetos e seus sistemas de gerenciamento dos mesmos.

Na Figura 3 é apresentada uma classificação das indústrias conforme a utilização

da gestão de projetos.

Figura 3 - Classificação das indústrias (pela utilização da gestão de projetos). Fonte: Kerzner, 2006 p. 219

O setor empresarial de reposição automotiva reconhece cada vez mais a

importância da gestão de projetos e identifica o que este traz de impacto no planejamento

estratégico da empresa.

Segundo Kerzner (2006, p. 161) o planejamento estratégico para a gestão de

projetos é o desenvolvimento de uma metodologia padrão que possa utilizar

repetidamente com alta probabilidade de atingir os objetivos do projeto.

Com a frequente evolução e a rapidez com que as mudanças acontecem no

ambiente empresarial tem levado as empresas a ter atenção cada vez maior para com os

seus projetos. Competitividade acirrada, margens de lucro estreitas, clientes exigentes e

avanços tecnológicos constantes, evidenciam um cenário onde uma boa gestão de projetos

pode caracterizar um diferencial competitivo para a organização e até mesmo uma

questão de sobrevivência (KERZNER, 2006).

Uma pesquisa do PMI (Project Management Institute) Chapters Brasileiros junto a

300 organizações no Brasil forneceu vários dados a respeito da aplicação da gestão de

projetos. Um desses dados é demonstrado na Figura 4 a respeito dos benefícios obtidos

por essas organizações quanto ao gerenciamento de projetos.



Figura 4 – Benefícios Obtidos com o Gerenciamento de Projetos. Fonte: Estudo de Benchmarking em

Gerenciamento de Projetos Brasil 2009, Project Management Institute – Chapters Brasileiros.

Muitas empresas vêm adotando a estrutura de gestão de projetos no seu dia-a-

dia. Nos mais diversos setores, a abordagem de gerenciamento de projetos está ganhando

terreno por permitir um melhor uso dos recursos para se atingir bem os objetivos

definidos pela organização. Mesmo assim a maioria das organizações entende que tem

muito a fazer para atender aos objetivos esperados em relação ao gerenciamento de

projetos como observado na Figura 5:

Figura 5 – Objetivos e Resultados em Gerenciamento de Projetos. Fonte: Estudo de Benchmarking em

Gerenciamento de Projetos Brasil 2009, Project Management Institute – Chapters Brasileiros.



2.6. O futuro da gestão de projetos

“A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo”. Peter Drucker

Sabemos que no transcorrer de um projeto muita coisa pode mudar como novos

fatores, riscos não previstos e todos os desafios que surgem a cada momento. Porém,

temos que estar atentos às tendências e as mudanças que estão ao nosso redor e preparar-

nos para o futuro. Mas qual será o futuro do próprio Gerenciamento de Projetos?

Os líderes do futuro deverão estar atentos à maneira como conduzem e

gerenciam suas equipes. Em um dos capítulos do livro “Project Management CIRCA 2025”

aponta quatro grandes mudanças:

1. Aumento da complexidade dos projetos e da dinâmica da equipe. O aumento das restrições de custo e prazo dos projetos forçam novas soluções e melhores tecnologias para aumento de desempenho da equipe responsável frente a essas demandas. O ambiente de projeto abrangerá um círculo maior de stakeholders além da equipe técnica ou da equipe de projeto e o gerente de projeto terá um papel mais amplo principalmente nas relações humanas como motivar as pessoas envolvidas e assim alcançar os objetivos do projeto.

2. Tecnologias em constante mudança. Novas soluções de TI (Tecnologia da Informação) permitirão ao gerente do projeto utilizar de maneira mais otimizada os recursos do projeto. Novos softwares para gerenciamento de portfólio permitirão melhor gestão da carteira de projetos.

3. A necessidade de alinhamento estratégico. Todos os projetos deverão sempre acrescentar valor à organização. Para isto, cada projeto terá que estar alinhado com o planejamento estratégico da empresa.

4. A necessidade de desenvolvimento profissional. O gerente de projeto tem a responsabilidade de identificar a necessidade de treinamentos e efetivamente treinar as pessoas nas disciplinas que possuem lacunas de conhecimento dentro do projeto. Estes treinamentos irão colaborar para que a equipe tenha um desempenho melhor e os membros da equipe treinados terão a oportunidade de crescimento profissional mediante estes treinamentos.

Alinhado a estes quatro tópicos essenciais, o gerente de projetos precisa estar

atento ao ambiente no qual seu projeto está inserido, pois num mundo totalmente

globalizado, questões relacionadas à economia, situações socioculturais, fatores macro-

ambientais, entre outros, com certeza afetarão seu projeto caso os riscos não sejam

adequadamente tratados (CLELAND, 2009).

Com esse cenário, os profissionais que atuam no ambiente de gestão de projetos

tem um futuro promissor, principalmente em mercados emergentes como o Brasil e a

profissão de gerente de projetos será gradualmente essencial para as organizações que

quiserem manter-se em posições competitivas no mercado.



3. ESTUDO DE CASO

O presente capítulo se destina à apresentação do estudo de caso da metodologia aplicada

à gestão de projetos em desenvolvimento de produtos de uma empresa que atua no

segmento de reposição automotiva, descrevendo seus aspectos gerais bem como as

informações mais relevantes que caracterizem os métodos aplicados pela empresa em

questão.

3.1. A empresa

A empresa em estudo é um fabricante de produtos e soluções de sinalização (lanternas e

sinaleiras) para linha automotiva pesada (caminhões, veículos agrícolas e ônibus)

destinada ao mercado de reposição. A empresa também é fornecedora de produtos de

sinalização e sistemas elétricos aos fabricantes e montadoras de implementos rodoviários

(reboques, semirreboques, furgões, tanques e carrocerias em geral).

A empresa atua no mercado desde 1960 e possui estrutura necessária para o

desenvolvimento e a fabricação de seus produtos, envolvendo ferramentaria, laboratórios,

injeção, estamparia, galvanoplastia e montagem. A empresa enfatiza como sua missão em

fornecer segurança e qualidade em sinalização automotiva em todo território brasileiro.

3.2. O desenvolvimento de produtos

O departamento de desenvolvimento de produtos da empresa trabalha com três classes

de projetos: novos produtos, releituras de produtos para o mercado de reposição e

reformas e/ou melhorias dos produtos em linha da empresa. As solicitações e propostas

de projetos geralmente são abertas pelos departamentos: comercial, desenvolvimento,

industrial, manufatura e/ou montagem.

Muitos desses produtos geram patentes para a empresa, pois um novo produto

para a empresa é entendido como algo novo para esta, novo para o mercado ou novo para

o mundo. Dependendo do cenário ou da aplicação este novo produto poderá estar em

diferentes classes como uma extensão da linha de produtos ou um produto inovador.

Os clientes do mercado de reposição geralmente buscam opções e alternativas de

produtos para a manutenção e ou reparação de seu veículo. Aí está a releitura de

produtos que é assim chamada por se tratar de uma análise em um produto que já exista

no mercado e é desenvolvido um produto semelhante que atenda as especificações do

produto original com alterações e possíveis melhorias. Isto se deve aos direitos de

propriedade industrial que o produto original carrega tais como registros de marca,



desenhos industriais e patentes. Essas características forçam a empresa a desenvolver

soluções que por muitas vezes resultam em produtos ou em componentes com ótimo

custo-benefício que trazem valor agregado e maior potencial de qualidade aos produtos

oferecidos. Isto se torna para os clientes que adquirem os produtos da empresa, o

principal atrativo.

Dando continuidade com o desenvolvimento de produtos estão as reformas e as

melhorias dos produtos pertencentes à linha da empresa sempre visando à redução de

custos, aumento da capacidade produtiva, melhor controle de produção, melhorias e

adequações para aplicação no mercado.

Com essas frentes de desenvolvimento e dependendo do cliente que atende, a

empresa pode atuar no mercado AM (aftermarket) ou OEM (original), porém seus projetos

sempre focam o atendimento do mercado de reposição, pois corresponde ao maior

percentual de seu faturamento.

A gestão de projetos em desenvolvimento de produtos da empresa tem como

principais etapas as atividades descritas a seguir:

1. Análises preliminares e estratégia de negócio: etapa onde uma equipe multidisciplinar faz uma triagem e levantamentos iniciais da proposta de desenvolvimento do produto.

2. Anteprojeto: nesta etapa é apresentado um esboço do produto com suas principais características, verifica possíveis fornecedores para as necessidades apresentadas ou de desenvolver produtos junto a fornecedores estabelecidos. Também são verificados os recursos de produção e se a infraestrutura está apta ao desenvolvimento e faz um custo prévio a ser investido no desenvolvimento como um todo e do produto que este gerar.

3. Projeto: etapa que detalha o projeto e faz a apresentação da composição final do produto. Apresenta um cronograma macro para a execução do projeto, levantamento de custos, aquisições necessárias e gerenciamento de riscos.

4. Ferramental: etapa onde são projetados e executados os ferramentais necessários para a produção do produto.

5. Testes de produto e produção: etapa onde são realizadas as análises laboratoriais do produto, do processo de manufatura, processo de montagem e produção piloto.

6. Análise final de produto: etapa onde é feita a apresentação de produto final. Também é realizada a definição, quantificação e análise de componentes e recursos e levantado os dados para cadastramento. Nesta etapa também é realizada a comparação entre o custo previsto e o custo real do produto.

7. Estratégia comercial e logística: Definição de como vender o produto. Procedimentos de armazenamento, estocagem e distribuição são analisados e definidos.

8. Revisão de documentação: Faz a verificação da conformidade de todo o



desenvolvimento e seus registros. Também é gerado um relatório com as lições aprendidas.

9. Registro de conclusão e arquivamento: registra a conclusão do projeto e informa os envolvidos de seu término.

Este fluxo de atividades pode ser visto na Figura 6:

Figura 6 – Fluxo de atividades de um projeto da empresa.



Os projetos de desenvolvimento de produtos na empresa possuem uma

abordagem multidisciplinar, que denota estreita relação entre a administração da

empresa, a equipe de desenvolvimento, e os setores: comercial, produção, compras,

controle de qualidade, vendas, fornecedores além da interação com os clientes.

Os principais conceitos da metodologia de gestão de projetos da empresa estão

baseados nas normas, métodos, processos e práticas estabelecidas no Guia do Conjunto de

Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK-Project Management Body of

Knowledge), documento elaborado pelo instituto PMI (Project Management Institute).

A empresa já praticava alguns desses procedimentos em suas atividades mesmo

sem saber da existência do guia. Devido às semelhanças entre as práticas reconhecidas, a

empresa usa como referencia básica os conceitos contidos nesse guia acreditando assim

poder aumentar as chances de sucesso em seus projetos. Para atender uma demanda

crescente de projetos a empresa vem aprimorando sua metodologia de gestão de projeto

visando obter melhores resultados e propiciando novas oportunidades de negócios.

4. ANÁLISE E DISCUSSÃO

Desenvolver produtos com rapidez, eficiência, menores custos e adequados às

necessidades de clientes permite à empresa vantagens competitivas importantes através

da aplicação de um conjunto de atividades que começa na percepção de uma necessidade

de mercado e termina com a produção e venda de um produto que satisfaça essa

necessidade.

Em entrevista com o diretor da empresa estudada, este relatou um histórico do

funcionamento para o desenvolvimento de produtos e de projetos e como estes foram

evoluindo no percorrer dos anos. A empresa sempre teve no decorrer de sua história um

modo de realizar seus projetos, e houve a necessidade de converter o seu conhecimento

do plano tácito (advindo da sua experiência) para o explícito (formal e sistemático) para

que a empresa como um todo possa compreendê-lo e utilizá-lo e, a partir dele, criar novos

conhecimentos.

Com um mercado em frequente expansão, os requerimentos para atendê-lo

tornam-se cada vez mais rígidos, pois a quantidade de projetos e a necessidade de rapidez

no desenvolvimento de produtos e respectivos processos de produção industrial faz com

que a empresa direcione grandes esforços para atender o portfólio de produtos que o

mercado solicita e os projetos e as demandas que estes geram.



Segundo esse diretor, o ritmo das mudanças nos negócios e o crescimento da

concorrência fazem com que a agilidade e a execução de negócios sejam críticas. Atrasos

no lançamento de novos produtos e outros serviços geralmente resultam em

oportunidades perdidas. Assim a aplicação de uma metodologia de gestão de projetos

madura, evoluída e que também seja capaz de se adequar rapidamente as mudanças do

mercado é busca constante da empresa. O aprimoramento dessa metodologia já trouxe

um aumento cerca de 30% na produtividade de projetos realizados pela empresa. Com

mais e melhores produtos em linha, isto também gerou um aumento da satisfação do

cliente externo e consequente aumento dos lucros.

A equipe de projetos da empresa apresenta como um dos principais benefícios

das ferramentas da metodologia de gestão de projetos é o aumento da sua confiança e

maior certeza de sucesso em seus empreendimentos. Isso proporcionou melhor tomada

de decisões, melhor controle dos projetos, redução de riscos e custos, melhor desempenho

na execução do projeto reduzindo seu tempo e melhor administração das alterações do

projeto.

A equipe comentou que ainda existem alguns problemas de comunicação e

integração dos envolvidos nos projetos e a necessidade de melhor controle e gestão de

seus documentos. Por isso a empresa e seus colaboradores investem na busca de

conhecimentos, formação e treinamentos que venham contribuir a sanar e aprimorar o

desempenho de seus trabalhos e suas atividades.

A empresa reconhece que faltam vários aspectos no âmbito do gerenciamento de

projetos a serem desenvolvidos e aplicados em sua metodologia tais como indicadores de

custos para projetos, implantação de ferramenta ou software para gerenciamento de

projetos, auditoria de qualidade e avaliação de maturidade da sua metodologia. Porém a

forte inclinação em procurar soluções inovadoras para o mercado faz com que a empresa

procure aperfeiçoar cada vez mais seus processos e se estruturar para uma visão mais

profissionalizada e atual da gestão de projetos.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A gestão de projetos aplicada pela empresa no desenvolvimento de produtos no principal

segmento em que esta atua que é o de reposição automotivo (aftermarket) e em seus

demais empreendimentos de negócios propiciou uma capacitação maior em entender e

melhorar o ciclo de desenvolvimento de seus projetos e produtos.



A gestão de projetos fornece dados mais pontuais e indicadores dando maior

visibilidade aos programas, confiabilidade, segurança nas tomadas de decisão e

implementa um aumento na lucratividade e aperfeiçoamento dos processos.

Em um ambiente de negócios, aplicar uma metodologia com ferramentas de

gestão de projetos permite a empresa permanecer competitiva no mercado suprindo as

necessidades de seus dos clientes e o constante aperfeiçoamento de suas práticas contribui

para a sua perpetuação no mercado.

AGRADECIMENTOS

A Fé em Deus que me ilumina e fortalece.

A minha amiga e companheira Mirtes Trevizan, que com carinho, paciência e motivação

tem me ensinado os valores da vida.

A minha família pela compreensão da falta dos momentos de convívio.

A empresa GF Autopeças Indústria e Comércio LTDA. e a todos os seus colaboradores

pela oportunidade da experiência profissional e a ajuda na elaboração deste trabalho.

A todos os professores e colegas da turma de MBA em Gestão de Projetos da Anhanguera

Educacional, campus de Limeira pela troca de experiências de vida.

REFERÊNCIAS

AMARAL, Daniel Capaldo et al., Gestão e desenvolvimento de produtos. 1a ed. São Paulo: Saraiva, 2006

CLELAND, David; BIDANDA, Bopaya, Project Management CIRCA 2025. PMI, USA: 2009

KERZNER, Harold, Gestão de projetos. As melhores práticas. 2a ed. Porto Alegre: Bookman. 2006

KOTLER P.; KELLER K., Administração de Marketing, 12a ed. São Paulo: Pearson Prentine Hall, 2006.

LEITE, Heymann A.R et al., Gestão de projeto do produto. A excelência da indústria automotiva 1a ed. São Paulo: Atlas. 2007

PMI Project Management Institute, Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento

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Automotive

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