Gestao de Gerenciamento de Projetos

8/3/2019 Gestao de Gerenciamento de Projetos

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Vol. 2, n1, Maio 2007 Gesto & Tecnologia de Projetos 124

PASSO A PASSO DO GERENCIAMENTO DEPROJETOS

Gisele S. B. CARVALHOArquiteta com especializao em Gerenciamento de

Projetos, Diretora da Myssior Gesto de [email protected]

RESUMO

As empresas tm vivenciado nesta ltima dcada, um forte enxugamento dos quadros depessoal e, em contra-partida, o aumento da necessidade de especializao tcnica. Estaequao tem obrigado empresrios a contratarem profissionais por perodo determinado,em muitos casos, por projetos especficos. Neste contexto, entender o processo de

gerenciamento de projeto tem sido vital para as organizaes, medida que os novosnegcios se constituem em regime de projetos, e passam a demandar uma srie de tcnicasgerenciais que nem sempre esto disponveis nas empresas.

A abordagem de gerenciamento de projetos vem conquistando espao e importncia nosmais diversos setores, potencializando o melhor uso dos recursos para a obteno deobjetivos cada vez mais bem definidos pela organizao.

De uma forma geral, j podemos verificar, hoje, um modelo onde os melhores quadrostcnicos e o maior know-how no mais integram os quadros fixos dos empreendedores,mas encontram-se dispersos e disponveis no mercado.

Palavras-chave:gerenciamento de projetos, compatibilizao, projetos simultneos.

ABSTRACTCompanies have experienced the reduction of their staff and the increase of the necessityfor technical experience. This equation forced entrepreneurs to hire professionals for aspecific period of time and in many cases for specifics purposes and specifics projects. Inthis context the understanding of the design management process has been vital to theorganizations as long as new business are constituted of projects and they start to demanda several management techniques that arent always available at the enterprises

The design management approaching has been taking space and becoming important atmany different areas, increasing the better use of sources in order to obtain more definedgoals for the organization.

In general, we can already verify that nowadays those who have the most important know-how do not belong to the staff body in companies, they are found available and usuallywork as free lancers.

Keywords:design management, compatibility, simultaneous project


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1 INTRODUO

A crescente racionalizao dos recursos humanos e programas de reduo doscustos fixos nas empresas vm produzindo um cenrio antagnico.

Ao mesmo tempo em que a rentabilidade est, cada vez mais, na capacidade de

planejar o projeto e precaver-se contra os riscos do negcio, os melhores quadrostcnicos e know-how no mais integram os quadros fixos dos empreendedores,mas encontram-se dispersos e disponveis no mercado.

No por acaso, o gerenciamento de projetos tem adquirido relevncias incontestes,reduzindo os riscos e o percurso para obteno dos melhores resultados, com omaior controle, e melhores mtodos, ampliando a capacidade das organizaes demultiplicar-se em mais projetos simultneos.

De acordo com o Guia PMBOK, um projeto um esforo temporrio, com data deincio e fim, empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.

Ainda de acordo com o PMBOK, Gerenciamento de projetos a aplicao de

conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades do projeto a fimde atender os requisitos do projeto. Ou seja, dadas as metas e as restries derecursos e tempo, cabe ao gerente de projetos garantir que ele atinja os objetivospropostos.

2 FORMATOS DE GERENCIAMENTO

Existem 03 formatos de Gerenciamento:

Gerenciamento Forte: Quando a Gerenciadora responsvel por todas asdisciplinas e o agente pagador. Neste formato, ela tem equipe alocada emtempo integral no projeto. Tem autonomia para atuar em todas as reas de

conhecimento, principalmente: ESCOPO, CUSTOS e PRAZOS; o quemaximiza seu potencial de sucesso.

Gerenciamento Moderado: Quando o empreendedor contrata todas asdisciplinas, mas a definio de Escopo, Prazo e Custo feita pelagerenciadora. Neste formato, a Gerenciadora ainda preserva sua autoridade,pois tem conhecimento prvio do caminho crtico e como ir control-lo.

Gerenciamento Fraco: Quando a equipe de projetistas contratada peloempreendedor, ou seja, escopo, custos e prazos j negociados previamente.Neste formato a Gerenciadora tem pouca ou nenhuma autoridade e osrecursos humanos no so alocados por projeto. A Gerenciadora tem mais

papel de coordenador do que gerenciamento.Veja na tabela abaixo os pontos fortes e fracos de cada modelo.


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Tabela 1: Caractersticas de projeto e modelos de gerenciamento

O gerenciamento pode ser bem explicado atravs dos processos que o compem,

que podem ser reunidos em cinco grandes grupos e em nove reas deconhecimento.

Processo de Iniciao,

Processo de Planejamento,

Processo de Execuo,

Processo de Controle,

Processo de Encerramento.

Embora os processos de gerenciamento de projetos sejam normalmente

apresentados como componentes distintos com interfaces bem definidas, naprtica, eles se sobrepem e se integram constantemente, num processo cclico.

Estes processos esto mais detalhados em: Metodologia Utilizada

As nove reas de conhecimento, ou as competncias necessrias ao gerente deprojetos esto detalhadas abaixo, de forma seqencial somente para facilitar aoleitor. No gerenciamento de um projeto estas competncias estaro presentes emtodo ciclo de vida do projeto e de forma simultnea.

1. Gerenciamento da Integrao do Projeto: No contexto do gerenciamento de

projetos, a integrao inclui caractersticas de unificao, consolidao,

negociao e articulao. Desta forma, faz-se necessrio a escolha de uma

metodologia de trabalho, com papeis bem definidos. Esta escolha deve ser feita

a partir de alguns fatores: as exigncias de cada mercado em que a empresa

atua, a disponibilidade de mo-de-obra e a cultura organizacional necessria

para adot-la. Uma metodologia um conjunto de regras de como conduzir um

Modelo deGerenciamento

Caractersticas

Do projeto

FORTE MODERADO FRACO

Autonomia do gerente de projeto Pouca ounehuma

Moderada oualta

Alta a quasetotal

Disponibilidade de recursos Pouca ounehuma

Moderada oualta

Alta a quasetotal

Disponibilidade de tempo do gerentede projetos Tempo Parcial Tempo Integral Tempo Integral

Equipe alocada no projeto Tempo Parcial Tempo Integral Tempo Integral


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projeto com sucesso. O uso de uma metodologia, conhecido por todos os

envolvidos dar maior controle sobre os recursos que sero adotados,

responsveis e etapas de aprovaes. Controlando melhor o processo a equipe

ser mais eficiente, pois entregar o projeto com maior grau de acertos quanto

as solues tcnicas, prazos e custos.2. Gerenciamento do Escopo do Projeto: o trabalho que dever ser feito com

todas suas atividades - para se obter o produto com determinadas

caractersticas. essencial mapear o que fazer ao mesmo tempo em que

salutar identificar o que no deve ser feito. Tem um ditado que diz: o timo

inimigo do bom, ou seja: enquanto perseguimos o timo nos distanciamos

de algo que est bem mais prximo, o bom, e que temos mais chance de obter

sucesso. A arte de se definir o escopo do projeto passa por saber o que

abandonar e o que reter do universo de necessidades do cliente. Definido o

escopo, necessrio detalhar as atividades ou tarefas. O objetivo chegar no

nvel de controle que ser implementado ao projeto, ou seja: a WBS (Work

Breakdown Structure).

3. Gerenciamento dos Prazos do Projeto: O cronograma do projeto foi iniciado no

momento de detalhamento do escopo, todavia, necessitar de refinamento para

se obter margens de erros reduzidas e admitidas. O caminho mais eficaz

chamar sua equipe de profissionais alocados no projeto para detalhar estecronograma conjuntamente, estimar a durao de cada uma das atividades e

estabelecer o vnculo entre elas. A colaborao da pessoa que executar a

atividade, na etapa de planejamento saudvel por duas razes: a primeira,

porque ela quem melhor sabe quanto tempo precisar e a segunda, que estar

se comprometendo com os prazos assumidos.

Entretanto eles devero partir de um cronograma macro, desenhado pelo gerentede projeto, a partir de experincias anteriores. Ao final, o gerente dever validar aproposta de sua equipe.


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Figura 1: Cronograma de projeto

Veja na figura acima, que alm de saber o que deve ser feito, necessrio conhecera durao das atividades, inter-dependncia e data de incio e fim. Opcionalmenteo nome do responsvel. A durao importante, mas se as atividades podem serrealizadas simultaneamente, como ilustrado nesta figura a durao total doprojeto, encurta. Esta anlise de interdependncia essencial, caso contrrio a visosimplista de que em projeto atrasado basta alocar mais recursos impera. Esteprocedimento raramente ajuda, uma vez que com mais gente, maior so as falhasde comunicao e o projeto que j estava atrasado, atrasa ainda mais.

Trazer mais gente positivo quando h necessidade de suporte tcnico, ou seja, aequipe est com dificuldade em dar resultados devido a falta de competnciatcnica, neste caso pode ser resolvido com a ajuda de um consultor.

Assim como elaborar o cronograma essencial, control-lo talvez mais ainda.Quando a durao da atividade grande, faz-se necessrio estabelecer pontos decontrole, que nada mais so, seno datas de medio do andamento do projeto,atravs de subprodutos ou relatrios de acompanhamento.

E ateno para no desatrelar evento fsico de financeiro e correr o risco de pagarmais do que j recebeu.

4.

Gerenciamento dos Custos do Projeto: Em paralelo dever ser elaborado umoramento, de acordo com nmero de horas de cada cargo necessrio ao bom

desenvolvimento dos trabalhos. Veja um modelo simples.


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HH POR PROFISSIONAL

NOME TOTAL DE HORAS CUSTO TOTAL

DIRETOR R$ 200,00 30 R$ 6.000,00

GERENTE R$ 150,00 96 R$ 14.400,00

COORDENADOR R$ 80,00 192 R$ 15.360,00

ANALISTA R$ 50,00 384 R$ 19.200,00

ANALISTA R$ 50,00 384 R$ 19.200,00

ANALISTA R$ 50,00 192 R$ 9.600,00

VALOR DE VENDA HH(*)

Tabela 2: Exemplo de Homens / Hora de profissionais de projetos

Para esta estimativa necessrio que o Gerente conhea o valor HH (homem/hora)de cada cargo e a quantidade de horas que sero necessrias para cada etapa. Paraestimativas iniciais, estima-se uma margem de erro de 25%. A medida que osprofissionais so alocados ao projeto, o detalhamento das atividades ser maior e ograu de assertividade do oramento tambm. Vale lembrar que a experincia destegerente em projetos anteriores far muita diferena. Por exemplo, projetos comnmero elevado de sub-etapas que demandem aprovao do cliente necessitar de

mais tempo, as vezes 50% a mais. A experincia do gerente do projeto conta muitonesta hora.

essencial que o gerente do projeto saiba manter o escopo, dentro do que foicontratado inicialmente. Projetos cujo escopo vai sendo ampliado medida que ocliente vai descobrindo suas reais necessidades e reformulando seus objetivos,tm srias dificuldades em cumprir o cronograma e o oramento.

Todavia, o gerente de projeto dever ter cautela ao rejeitar um pedido dopatrocinador do projeto, pois pode se indispor, mas se aceitar dever avaliar comcuidado os prazos e oramento que nem sempre tm tanta gordura. Comoeficincia palavra de ordem nos dias atuais, os compromissos assumidos pelogerente, no podem transformar em sacrifcio, muitas vezes desnecessrios, para

toda a equipe. Desta forma, controlar e documentar o escopo se faz necessrio.

5. Gerenciamento da Qualidade do Projeto: embora alguns persigam a idia de

surpreender o cliente, o gerente do projeto deve planejar e conduzir os

trabalhos de forma a atender os requisitos do cliente. Qualidade aquilo que

percebido pelo outro, embora nem sempre bem pago.

O time de projetistas dever ter conhecimento detalhado do que se espera dos

projetos, bem como, padres e normas que sero aplicados. Projetos fora dospadres de qualidade estabelecidos no devero ser aceitos, caso contrrio ogerente envia uma mensagem equipe de projetos, que embora sejam exigidosdeterminados padres, o nvel de tolerncia a erros grande demais.

O melhor caminho para melhoria da qualidade, o fornecedor perceber que voc,como contratante, no ficou satisfeito. Ele pode melhorar em uma prxima ou sereliminado da equipe, de acordo com os resultados obtidos.


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6. Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto: os "stakeholders" so todos

os envolvidos no projeto e o Sponsor o patrocinador do projeto, ele quem

cria condies para contratao do projeto e nem sempre ser usurio do

mesmo ou participar do desenvolvimento dos trabalhos. Neste cenrio,

importante que o gerente do projeto, conhea os interesses de todos osenvolvidos e determine com clareza premissas e restries do projeto.

Quando do detalhamento do escopo, as habilidades necessrias vo ficando maisclaras. importante se cercar de competncias diversificadas e com experincia nasreas de atuao do projeto. Alocar estes profissionais em cargos adequadostambm essencial para apurar os melhores resultados. Existe a figura doprofissional empreendedor, necessrio nas empresas e atualmente almejado pelagrande maioria dos profissionais que chegam ao mercado de trabalho, mas existemtambm, os mantenedores, fundamentais para disseminao da cultura da empresa

e formao de novos profissionais.O gerente de projetos dever ter capacidade para identificar seus aliados e aquelesque devero ser acompanhados mais de perto, para evitar que este ltimo grupomine o interesse dos demais.

7. Gerenciamento da Comunicao do Projeto:O gerente de projeto deve evitar a

"rdio-peo". Se h um problema, o gerente de projetos pode e deve no s falar

sobre ele, mas tambm informar que est trabalhando na soluo, e no apenas

comunicar que o problema existe. Problemas sem uma perspectiva de soluo

trazem desconforto equipe.

Todo projeto tem uma inrcia inicial. O gerente de projetos deve provocar asnegociaes preliminares. Quanto mais cedo os profissionais forem envolvidos nasnegociaes, mais cedo teremos solues, minimizando os retrabalhos. Para que aspropostas surjam, o gerente dever propiciar ambiente favorvel para que elassejam apresentadas. Quem identifica o problema normalmente tem a soluo, ou ocaminho dela, mas precisa ser provocado.

E para que a comunicao seja eficaz necessrio document-la e faz-la chegar aquem de interesse. comum mais de 30 itens serem negociados em reunies. essencial Ata de Reunio, para que todos se lembrem de todas as deliberaes e

respectivas responsabilidades.

A criao de relatrio gerencial ajuda muito no processo de comunicao,sobretudo por que torna o processo impessoal e mais objetivo. O efeito de um e-mail onde se critica um membro da equipe pelo atraso do projeto pode serindesejvel. Ao passo que a mesma informao vinda de um cronograma com adata de trmino em branco, que salta aos olhos, diz tudo.


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8. Gerenciamento dos Riscos do Projeto:Aps o planejamento de escopo, prazo,

custo e tendo alocado os recursos corretos, hora de desenvolver uma lista de

fatores de risco e um plano para mitig-los caso venham se tornar problemas

reais. Mas alm de identificar os riscos necessrio monitorar a probabilidade

de ocorrncia do mesmo, qual seu impacto no projeto e como enfrent-lo.O MS Project dispe de um recurso que deve ser utilizado para identificar algunsriscos. Atravs do diagrama de Gantt, poder ser visto o caminho crtico do projeto,ou seja, quais as atividades onde no existem margens para erros. Estas atividadesdevero ser acompanhadas mais de perto e de forma pr-ativa.

Para melhor gerenciamento dos riscos, o relatrio gerencial dever abordarpontualmente os problemas e aes corretivas e aes de monitoramento que estoimplementadas. Incluir tambm possveis mudanas nos plano de riscos eeventualmente nos planos do projeto.

Figura 2: PERT-CHART de projeto

A imagem acima ilustra em vermelho o caminho crtico do projeto. A data de incioda primeira atividade e trmino da ltima atividade resulta no tempo total do

projeto. Em azul as atividades no crticas. O perodo entre a data de trmino daprimeira e incio da segunda chamado folga livre. Ou seja, poder haver atrasosiguais ao tempo da folga livre sem comprometimento da data fim do projeto.

9. Gerenciamento dos Fornecimentos de Bens e Servios do Projeto, ou

simplesmente aquisies:Tendo em vista que o bem maior de um projeto so

os recursos humanos e que as aquisies que extrapolam as sub-contrataes de


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fornecedores tm pequeno impacto nos custos do projeto, o gerente dever

concentrar esforos na seleo de seus recursos humanos internos e externos.

Neste caso as experincias bem sucedidas de projetos anteriores so o caminhoideal para potencializar o sucesso das contrataes. Mas lembre-se, mantenhasempre um nmero maior de fornecedores a quem voc poder recorrer, afinal emprojetos vale o velho ditado: quem tem um, no tem nenhum.

3 METODOLOGIA UTILIZADA

A metodologia utilizada baseia-se, em essncia, no mtodo descrito no GuiaPMBOK, porm repaginado (se assim podemos dizer) segundo as experinciasvivenciadas em nosso escritrio, e as alteraes que melhor adequam ametodologia nossa viso, em particular, e aos objetivos desejados.

Importante ressaltar que a metodologia utilizada foi pensada para projetossimultneos e no se aplica ao modelo seqencial.

O formato adotado organizado, hierarquicamente, atravs de 07 (sete) Passos quecompe 05 (cinco) Processos e, transversalmente, ao longo de 06 (seis) Fases, assimdistribudos:

Figura 3: Passos, processos e fases de projeto

Fase F:Ps-entrega da obra

Fase E:Ps-entrega do projeto

Fase D:Projeto de detalhamento dasespecialidades

Fase C:

Identificao e soluo de interfaces

Fase B:Definio do produto

Fase A:Concepo do produto

FASES:

7PASSO: REUNIO DE AVALIAODOS ERROS E ACERTOS DA EQUIPE

6PASSO: ENTREGA DOS TRABALHOSE TERMO DE ENCERRAMENTO

PROCESSO 5 -ENCERRAMENTO

5PASSO: GARANTIRRASTREABILIDADE DAS INFORMAES

PROCESSO 4 -CONTROLE

4PASSO: PROMOVER NEGOCIAESTCNICAS

PROCESSO 3 -EXECUO

3PASSO: REUNIO DE INCIO COM OS"STAKEHOLDERS"

2PASSO CONCLUSO DO TERMO DEREFERNCIA

PROCESSO 2 -PLANEJAMENTO

1PASSO TERMO DE REFERNCIAPROCESSO 1 -

INCIO

PROCESSOS / PASSOS:


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Figura 4: Mapa Chave do gerenciamento

INCIO

1PASSO:INCIODOTERMODEREFERNCI

A

NOMEAOGERENTE PROJETO

DEFINIO DE RESPONSA-BILIDADES/AUTONOMIA

DOS PROFISSIONAIS

FASE A:CONCEPO DO PRODUT O

MATRI Z DEI NTERFERNCI AS

RELATRI OSGERENCIAIS

PLANEJAMENTO

2PASSO:CONCLUSODOTERMODEREFERNCIA

CONTROLE

5PASSO:

RASTREABILIDADE

DASINFORMAES

CH ECKLI ST DOSPROJETOS PARA ENTREGA

GARANTIR COM PATIBILIZAOSIMULTNEA DOS PROJETOS

ENCE

RRAMENTO

6PAS

SO:ENTREGA

DOST

RABALHOSE

T

ERMODE

ENCERRAMENTO

PLANEJ. FINANCEIRODO CONTRATO

IDENTIFICAOE DEFI NI O DOS RH

NEGOCIAES COMDISC. TERCEIRIZADAS

DEFIN IO DE RESPONSA-BILIDADES/AUTONOMIA

DOS PROFISSIONAIS

ELABORAO DO

CRONOGRAMA MACRO

DEFI NI O DA METODOLOGI ADE GER ENCI AMENTO A

SER ADOTADA

ESTUDO DETALH ADODO ESCOPO

MAPEAMENTO DEPREMI SSAS E RESTRI ES

IDENTIF ICAO DOSPRODUTOS E SUBPRODUTOS

DETALHAMENTO DOCRONOGRAMA COM EQUIPE

ELABORAO DA MATRIZDE RESPONSABILIDADES

PLANEJAMENTO

3PASSO:REUNIODEINCIOCOMSTAKEHOLDERS

PROPORCIONAR AMBIENTEFAVORVEL E IDENTIFICAR

ALIADOS

INCIO DO

PROJETO

INCIO DOCONTRATO

APRESENTAO DA METOD O-LOGI A G ERENCI AMENTO

APRESENTAO DASPREMI SSAS E RESTRI ES

APRESENTAO D OCRONOGRAMA

APRESENTAO DOS R ISCOSMAPEADOS E PLANO DE

CONTINGNCIAS

EXECUO

4PASSO:NEGOCIAESTCNICAS

FASE B:DEFI NI O DO PRODUTO

FASE C:IDENTIF ICAO E

SOLUO DE I NTERFACES

FASE D:PROJETO DE DETALH AMENTO

DAS ESPECIALIDADES

FASE E:PS ENTREGA DO PROJETO

FASE F:PS ENTREGA DA OBRA

REGI STRO DE ENTREGADOS PROJETOS

ACOMPANHAMENTO F INAL

ENCERRAMENTO

7PASSO

:AVALIAO

DEERRO

SEACERTOS

DA

EQUIPE

MELH ORES E PI ORESPRTICAS

INCORPORAO DOSPROCEDI MENTOS DE SUCESSOAO SISTEMA DE QU ALIDADE


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FASE A CONCEPO DO PRODUTO:

PROCESSO DE INCIO:

1 PASSO: INCIO DO TERMO DE REFERNCIA

Tudo comea com a nomeao do Gerente do Projeto. Em projetos maiores oTermo de Referncia deve ser um documento assinado pelos patrocinadorese pelo gerente do projeto. Para projetos menores, pode ser uma reunio comos interessados, onde o patrocinador ir apresentar o Gerente do projeto,para que naquele momento todos saibam do inicio dos trabalhos e estejamenvolvidos com a sua execuo. O termo ir abranger as nove reas doconhecimento, ou em casos de pequenos projetos ir eliminar aquelas ondegerenci-las ser mais trabalhoso e dispendioso do qu os riscos que aingerncia poder trazer ao projeto;

Planejamento financeiro do contrato identificao do valor disponvel paraRH e terceirizaes. Em algumas empresas, existe a figura do gerente decontratos, neste caso, esta responsabilidade atribuda a ele. O gerente deprojetos ser informado da verba que ter para contratar e promover asnegociaes financeiras necessrias com suporte do gerente de contratos.

Identificao e definio dos Recursos Humanos somar competncias xcustos. O gerente deve ter autonomia para escolher sua equipe direta e ofar de acordo com as experincias bem sucedidas de projetos anteriores.Avaliar no s as competncias tcnicas necessrias, como tambm, ashabilidades e atitudes fundamentais para o sucesso do projeto.

Definio de responsabilidades x autonomia dos profissionais; Elaborao de cronograma macro.

PROCESSO DE PLANEJAMENTO:

2 PASSO: CONCLUSO TERMO DE REFERNCIA.

Nesta etapa os membros da equipe interna participaro dos trabalhos iniciados

pelo gerente do projeto. As experincias vivenciadas por estes profissionais em

projetos anteriores, muito ajudar no planejamento do projeto atual.

Definio de metodologia de Gerenciamento que ser adotada;

Estudo detalhado do escopo;

Identificao dos produtos e subprodutos;

Mapeamento de premissas e restries;

Identificao dos riscos mapeamento dos planos para mitig-los;


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Detalhamento do cronograma, junto com a equipe que ir operacionalizar oprojeto;

Consolidao de padres de qualidade que sero utilizados no projeto;

Elaborao de uma Matriz de Responsabilidades.

3 PASSO: REUNIO DE INCIO COM OS "STAKEHOLDERS".

Aps o planejamento faz-se necessrio que todos os envolvidos equipe interna,

equipe externa e cliente tenham conhecimento e estejam de acordo com as

propostas ali apresentadas, caso contrrio, estas insatisfaes podero

comprometer os resultados dos trabalhos.

Proporcionar ambiente favorvel para que os profissionais se conheam eque voc como gerente possa identificar seus aliados;

Apresentao da metodologia do gerenciamento; Apresentao e validao das premissas e restries;

Apresentao do cronograma;

Apresentao dos riscos e plano de contingncias;

Apresentao dos padres de qualidade que devero ser respeitados;

Apresentao da lista de interfaces, nomes, e-mail e telefones de todos osenvolvidos, separados por disciplinas.

PROCESSO DE EXECUO:

4 PASSO: PROMOVER NEGOCIAES TCNICAS

Ao longo deste processo, sero desenvolvidas as 06 fases do projeto ilustradas nomapa chave abaixo. Vale ressaltar que ao longo deste processo o gerente de projeto,dever promover reunies tcnicas sempre que necessrio.

Figura 5: Negociaes Tcnicas

A Fase A: Concepo do produto, est representada em menor destaque, pois comum a gerenciadora ser contratada aps a concluso deste trabalho, o que no aexime de realizar uma anlise crtica dos resultados obtidos.

FASE C:IDENTIFICA

O ESOLUO DEINTERFACES

FASE A:CONCEPO

DOPRODUTO

FASE B:DEFINIO DO

PRODUTO

FASE D:PROJETO DE

DETALHAMENTODAS

ESPECIALIDADES

FASE E:PS ENTREGA

DOPROJETO

FASE F:PS ENTREGA

DA OBRA


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Da mesma forma, a Fase F: Ps entrega da obra, nem sempre faz parte do escopoda gerenciadora. Esta realidade se torna mais comum, quando a gerenciadora fazno s o gerenciamento dos projetos, como tambm da obra.

FASE B DEFINIO DE PRODUTO:

Figura 6: Definio do Produto

FASE C IDENTIFICAO E SOLUO DE INTERFACES

Figura 7: Definio do Produto

Levantamento do programa de necessidadesou validao de um programa apresentadopelo cliente:

1. Entrevistas para coleta de dados. essencial mapear corretamente quemsero os entrevistados;

2. Levantamento e conhecimento dosequipamentos. No caso denecessidades muito especficas, comoindstrias e laboratrios;

3. Conhecimento do fluxograma;4. Identificao de acessos/ controles/

restries;5. Identificao da populao de

usurios/ visitantes;6. Identificao da verba oramentria;7. Identificao dos sistemas e

subsistemas que o cliente pretendeutilizar. Neste caso, bom entender asrazes que o levaram a determinar ouso de um ou outro, para que ogerente tenha melhores condies denegociar, caso necessrio.

Identificao de normatizaes especficas;

Identificao de restries legais, na esferamunicipal, estadual e federal;

ENTRADAS DE PROJETO:

Levantamento do programa de necessidadesou validao de um programa apresentadopelo cliente:

1. Entrevistas para coleta de dados. essencial mapear corretamente quemsero os entrevistados;

2. Levantamento e conhecimento dosequipamentos. No caso denecessidades muito especficas, comoindstrias e laboratrios;

3. Conhecimento do fluxograma;4. Identificao de acessos/ controles/

restries;5. Identificao da populao de

usurios/ visitantes;6. Identificao da verba oramentria;7. Identificao dos sistemas e

subsistemas que o cliente pretendeutilizar. Neste caso, bom entender asrazes que o levaram a determinar ouso de um ou outro, para que ogerente tenha melhores condies denegociar, caso necessrio.

Identificao de normatizaes especficas;

Identificao de restries legais, na esferamunicipal, estadual e federal;


Oramento preliminar.

Memorial descritivo das solues de projetoscomplementares;

Fluxograma proposto e proposta deocupao;

SADAS DE PROJETO:

Oramento preliminar.

Memorial descritivo das solues de projetoscomplementares;

Fluxograma proposto e proposta deocupao;

SADAS DE PROJETO:

Reunies de negociaes;Recebimento delanamento de pilares, Croquis das salastcnicas, Altura de entreforro necessria,

Zonas de caminhamento de tubulaesprimrias, Lay-out dos shafts, traado delinha dos sistemas( gases, incndio, eltrica,climatizao, hidrulica, etc.).

Reunies de negociaes;Recebimento delanamento de pilares, Croquis das salastcnicas, Altura de entreforro necessria,Zonas de caminhamento de tubulaesprimrias, Lay-out dos shafts, traado delinha dos sistemas( gases, incndio, eltrica,climatizao, hidrulica, etc.).


Reunies de negociaes;Recebimento delanamento de pilares, Croquis das salastcnicas, Altura de entreforro necessria,

Zonas de caminhamento de tubulaesprimrias, Lay-out dos shafts, traado delinha dos sistemas( gases, incndio, eltrica,climatizao, hidrulica, etc.).

Reunies de negociaes;Recebimento delanamento de pilares, Croquis das salastcnicas, Altura de entreforro necessria,Zonas de caminhamento de tubulaesprimrias, Lay-out dos shafts, traado delinha dos sistemas( gases, incndio, eltrica,climatizao, hidrulica, etc.).


Soluo consolidada e global dos sistemas Projeto bsico.

SADAS DE PROJETO:

Soluo consolidada e global dos sistemas Projeto bsico.

SADAS DE PROJETO:


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FASE D - PROJETO DE DETALHAMENTO ESPECIALIDADES

Figura 8: Detalhamento de Especialidades

FASE E - PS-ENTREGA DO PROJETO

Figura 9: Ps-entrega do projeto

PROCESSO DE CONTROLE:

5 PASSO: GARANTIR RASTREABILIDADE DAS INFORMAES

Relatrios Gerenciais com o progresso do projeto ajuda no processo de

comunicao, sobretudo por que torna o processo impessoal e mais objetivo; Atualizar e acompanhar a matriz de interferncias, de forma a garantir que

os interessados saibam das no conformidades e solues que devem serdadas;

Garantir o recebimento e a distribuio de subprodutos, para que acompatibilizao seja feita simultaneamente com os projetos. Durante esta

compatibilizao, surgem novos itens a serem negociados.

PROCESSO DE ENCERRAMENTO:

6 PASSO: ENTREGA DOS TRABALHOS E TERMO DE ENCERRAMENTO

Checklist para conferncia de todos os projetos a serem entregues;

Registro de entrega dos projetos;

Acompanhamento at emisso do termo de encerramento do projeto. preciso formalizar o final para que fique claro para todos os envolvidos,especialmente para o cliente, que o projeto est concludo e que novas

Projetos individualizados por disciplina;


Projetos individualizados por disciplina;


Projetos executivoscompatibilizados;Detalhamentos, memoriais eespecificaes.


SADAS DE PROJETO:



SADAS DE PROJETO:

Apresentao dos projetos pordisciplina;Esclarecimento de dvidas.

Apresentao dos projetos por

disciplina;Esclarecimento de dvidas.


Apresentao dos projetos pordisciplina;Esclarecimento de dvidas.

Apresentao dos projetos por

disciplina;Esclarecimento de dvidas.


Projetos compatibilizados;Oramento eplanejamento executivo de obra.

Projetos compatibilizados;Oramento e

planejamento executivo de obra.

SADAS DE PROJETO:

Projetos compatibilizados;Oramento eplanejamento executivo de obra.

Projetos compatibilizados;Oramento e

planejamento executivo de obra.

SADAS DE PROJETO:


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necessidades sero atendidas em um novo projeto. Qualquer extenso oualterao dever ser orada e todo o ciclo se inicia novamente.

7 PASSO: REUNIO DE AVALIAO DOS ERROS E ACERTOS DA EQUIPE

No Brasil, no usual a prtica de registro de erros e acertos, nem to pouco

realizar um balano final do projeto com finalidade de avaliar a rentabilidadeobtida, qualidade do produto, nvel de retrabalho gerado, troca dos recursoshumanos alocados, enfim, documentamos pouco, temos uma base de informaespobre para subsidiar projetos futuros.

A reunio de encerramento do projeto o caminho mais curto para omelhoramento contnuo. Quanto mais prxima a data da reunio com a data detrmino efetivo, tanto melhor. A equipe ao final do projeto, quer manifestar suassatisfaes e insatisfaes. O gerente do projeto dever mediar a reunio, a fim deobter informaes no mbito profissional.

Lista das melhores e piores prticas;

Identificao de procedimentos especficos criados que sero incorporadosao sistema da qualidade.

4 CONCLUSO

Acima de tudo, gerenciar anteprever problemas. planejar e acompanhar a execuo com

"um olho no peixe e outro gato". O gerente do projeto deve se manter alerta e flexvel com os

acontecimentos do dia-a-dia, mas deve estar atento ao planejamento inicial para no perder o

controle. A principal qualidade do gerente de projeto saber se comunicar bem com todos. Ele

o ponto focal das informaes, nele convergem as informaes que ele depois dever

processar e divulgar para todo o restante da equipe.

O segredo envolver a equipe, cliente e fornecedores de tal forma que todos se sintam

diretamente responsveis pelo sucesso do projeto.

REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS

Associao Brasileira dos Escritrios de Arquitetura, ASBEA Manual de Escopode Projetos

Fabrcio, M. M. Projetos Simultneos na Construo de Edifcios. Tese(Doutorado) Escola Politcnica. Universidade de So Paulo, So Paulo, 2002

308p.Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento deProjetos(Guia PMBOK) Terceira edio 2004 - Project Management Institute.

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