LIDERANA NA GESTO PBLICA

Rita de Cassia Durgante Berni

LEADERSHIP IN PUBLIC MANAGEMENTResumo

A atuao de lderes no dia-a-dia tanto nas empresas privadas quanto na administrao pblica de grande relevncia, pois os mesmos operam diretamente na execuo de estratgias e planejamentos governamentais para garantir melhor qualidade dos produtos e servios prestados aos cidados. Especificamente no Brasil a forma como se lida com a administrao pblica teve um avano considervel em oposio s caractersticas de uma administrao patrimonialista, promovendo, desta forma, novas formas de gesto envolvendo princpios gerenciais e de liderana. O objetivo do artigo apresentar uma pesquisa documental sobre a modernizao sofrida pela gesto pblica no Brasil e discutir o papel da liderana na sincronia do desempenho das equipes de colaboradores.Palavras-chave: Gerenciamento. Lderes. Eficincia. Eficaz.

AbstractCurrently, the daily role of leadership both in private and in public administration has great importance, because they operate directly on the implementation of government strategies and plans to ensure better quality of products and services for the citizens. In particular in Brazil the way how to deal with the public administration had a considerable advance in opposition to the characteristics of patrimonialist administration, encouraging new forms of management involving management principles and leadership. The aim of this paper is to provide a documentary research about the modernization experienced by public administration in Brazil and discuss the role of leadership in synch of the performance of teams of employees.Key words: Management. Leadership. Efficiency. Effective.1. IntroduoNas ltimas dcadas do sculo XX, iniciou-se um movimento global para discutir o modelo de gesto adotado pelos governos, tendo como propsito mudanas no gerenciamento da administrao pblica, construindo gradativamente organizaes mais estruturadas e voltadas para resultados. Em face destas mudanas as organizaes tem buscado investir em capital intelectual, pois o mesmo visto como bem precioso que representar melhoria de servios prestados a sociedade.

Conforme Corbari (2004), na tentativa de acompanhar as transformaes ocorridas em nvel mundial nas ltimas dcadas, principalmente no tocante ao desenvolvimento tecnolgico e globalizao econmica, o poder pblico alterou substancialmente seu modelo de gesto de uma Administrao Pblica Burocrtica para Administrao Gerencial. Para a autora, o primeiro enfatiza os procedimentos e tem como foco o controle das atividades, o segundo prioriza a reduo de custos e a qualidade dos servios prestados ao cidado.

Neste processo de estruturao as organizaes passam a necessitar de gestores mais autnomos, com maior iniciativa e responsabilidade, com perfil bem diferente do exigido at ento, baseado na obedincia e na submisso. Ao se vincular este novo perfil, o Estado passa a requerer de novos sistemas de gesto, capazes de respostas mais efetivas s necessidades desta nova etapa da administrao pblica. Como implicao, registram-se duras crticas aos modelos prevalentes de administrao pblica, assim como intensa mobilizao poltica e ideolgica para a construo e legitimao de um novo modelo de gesto pblica, baseado em conceitos mais modernos, tais como inovao gerencial, autonomia administrativa, descentralizao, delegao de autoridade (BRESSER PEREIRA, 1997).

Neste contexto desenvolver a liderana surge como importante estratgia nas organizaes pblicas para que possa garantir melhor qualidade dos produtos e servios gerados. Com o aumento da complexidade e do nvel de mudanas no ambiente organizacional vm sendo requeridas lideranas experientes e hbeis para lidar com as oportunidades, ameaas e os conflitos organizacionais. Alm disso, naquelas organizaes cujos processos decisrios passaram a ocorrer desde os nveis mais baixos da hierarquia, lideranas so requeridas em todos os nveis da estrutura, devendo todas elas estar informadas sobre questes estratgicas do negcio (BERNTHAL & WELLINS, 2006).Diante disso, esse trabalho tem por objetivo apresentar a modernizao sofrida pela gesto pblica no Brasil e discutir o papel da liderana na sincronia do desempenho das equipes de colaboradores.Primeiramente, apresentado um breve histrico da evoluo da administrao pblica no Brasil desde o modelo patrimonialista, passando pelas particularidades da administrao burocrtica at chegar ao modelo gerencial. Logo aps, feito um embasamento em termos dos conceitos de liderana relacionados s definies de poder e chefia. Para finalizar ser abordada a temtica deste estudo: a liderana na gesto pblica.

2. Gesto Pblica no Brasil A Gesto Pblica no Brasil um assunto recente com origens histricas que remontam ao perodo da transferncia da famlia real de Portugal para o Brasil. Neste perodo, marcado pelo patrimonialismo caracterizado pela dificuldade de distino entre os interesses pblicos e privados, tiveram incio as primeiras formas de organizao governamental no pas (MARINI, 2004).

Nesta poca a administrao era simples, havia poucos rgos e muita abrangncia, cabendo ao Estado a responsabilidade na oferta de emprego. A insuficincia de critrios e mtodos cientficos de gesto e a centralizao marcaram a conduo dos negcios governamentais (MARINI, 2004).

O surgimento de um modelo que propusesse uma reforma neste tipo de regime teve a influncia de trs grandes nomes para a Administrao: Wodrow Wilson, presidente norte-americano e suas propostas de estruturao da administrao pblica e separao entre poltica e administrao; Frederick Taylor, engenheiro norte-americano e sua preocupao com a produtividade e eficincia na realizao das atividades; Max Weber, socilogo alemo estudioso dos tipos de sociedade e das formas de exerccio de autoridade que desenvolveu o modelo burocrtico com base nas caractersticas de formalidade, impessoalidade, legalidade, especializao, profissionalismo, dentre outras (MARINI, 2004).

De acordo com Lescura et al. (2010) possvel identificar trs momentos pelos quais passou a administrao pblica brasileira: a Administrao Patrimonialista, anterior a 1937; a Administrao Burocrtica, entre 1937 e 1995; e a Administrao Gerencial, ps 1995 at o presente momento. A evoluo destes modelos foi gradual e no excludente, percebendo-se ainda hoje as trs influncias na Administrao Pblica.

2.1. Administrao PatrimonialistaO patrimonialismo no Brasil teve incio durante o perodo colonial, momento em que o Estado brasileiro era marcado pela centralizao poltica na figura do rei e de seus conselheiros. Reproduziram-se no Brasil as prticas portuguesas de ocupao dos cargos administrativos por funcionrios escolhidos pelo rei, demonstrando a no diferenciao entre o pblico e o privado.

Criou-se uma prtica poltico-administrativa em que o pblico e o privado no se distinguiam perante as autoridades. Rede fiscal e apropriao de rendas se confundiam. A falta de profissionalizao nos cargos pblicos era marcante e as posies eram ocupadas pelos nobres e burgueses enriquecidos que tinham condies de adquiri-las (PAULA, 2005).

Este sistema estabeleceu o personalismo no servio pblico brasileiro, onde empregos e benefcios estavam ligados aos interesses pessoais e no aos interesses pblicos. A tica do homem cordial contrria impessoalidade e ao formalismo caractersticas inerentes burocracia (PAULA, 2005).

2.2. Administrao Burocrtica

Um dos expoentes da Teoria da Burocracia, o socilogo alemo Max Weber, contribuiu significativamente com seus estudos acerca da estrutura ideal para as organizaes. Weber identificou os tipos mais comuns de autoridade e props um modelo de estrutura ideal para as organizaes (COLTRO, 2006).

Weber (2000) afirma:O surgimento da burocracia foi motivado, ainda, pela busca da eficincia, alcanada por meio da racionalidade dos processos de trabalho. Desta forma, a burocracia pressupe autoridade e subordinao. O autor ressalta que a administrao burocrtica significa, fundamentalmente, o exerccio da dominao com base no saber. Neste caso, a burocracia pode ser aplicada a todas as atividades, por meio da especializao do trabalho.

No Brasil a administrao burocrtica teve incio a partir da segunda metade da dcada de 30, com a reforma administrativa do Estado Novo durante o governo do presidente Getlio Vargas, para tentar combater os problemas da dominao patrimonialista (MARINI, 2004).Essa reforma administrativa foi, portanto, o primeiro esforo sistemtico de superao do patrimonialismo, ou seja, uma ao deliberada e ambiciosa no sentido da burocratizao do Estado, que buscava introduzir no aparelho administrativo do pas a centralizao, a impessoalidade, a hierarquia, o sistema de mrito e a separao entre o pblico e o privado, visando constituir uma administrao pblica mais racional e eficiente, que pudesse assumir seu papel na conduo do processo de desenvolvimento, cujo modelo de crescimento, baseado na industrializao via substituio de importaes, supunha um forte intervencionismo estatal e controle sobre as relaes entre os grupos sociais ascendentes a nova burguesia industrial e o operariado urbano (MARCELINO, 1987).Segundo Bresser Pereira (1996), a adoo da administrao burocrtica em substituio administrao patrimonialista ocorreu porque se tornara necessrio desenvolver um tipo de administrao que alm de distinguir entre o pblico e o privado, pudesse tambm separar entre o poltico e o administrador pblico.

2.3. Administrao GerencialA Administrao Burocrtica entrou em crise durante o regime militar, pois, alm de no extinguir o patrimonialismo, permaneceu ligada a grupos sociais isolados, cujos objetivos centravam-se no poder e em interesses prprios, o chamado insulamento burocrtico.

De acordo com Bresser Pereira (1996) a administrao gerencial desenhou-se nos anos 30, durante a primeira reforma administrativa, perpassou a criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico -DASP e teve incio no final dos anos 60, na tentativa de superar a rigidez burocrtica.

O gerencialismo manifestou-se na administrao publica inicialmente na Gr-Bretanha e nos Estados Unidos e consiste na administrao direcionada para o alcance de resultados, para o atendimento s expectativas do cidado (BRESSER PEREIRA, 1996).

Segundo Moreira Neto (1998) a transio da administrao burocrtica para a administrao gerencial foi fortemente influenciada pela postura pragmtica das megaempresas e deslocou o foco do interesse administrativo do Estado para o cidado.

Santos (2003) complementa o entendimento sobre a necessidade de transio de um modelo para outro, pois a mudana de conscincia dos cidados exigia transformaes na administrao pblica. O reconhecimento de que a administrao burocrtica no correspondia s demandas que a sociedade civil apresentava aos governos impulsionou a busca por um novo modelo de administrao. Nesse sentido, Junquilho (2000) apresenta o desenvolvimento da administrao gerencial a partir do aperfeioamento do modelo burocrtico, considerado inadequado s demandas do momento. Este novo modelo baseia-se em um conjunto de novas iniciativas firmadas nos conceitos de eficincia, eficcia, produtividade, qualidade total, clientes, metas, resultados e parcerias.

Marini (1996) aponta, dentre os princpios norteadores do modelo gerencial, a valorizao do servidor como parte integrante do processo de construo do novo modelo, permitindo que atuem de forma participativa, empreendedora e criativa, visto que estes so como ncoras do processo de construo coletiva do novo paradigma, orientado para o cidado e realizado pelo conjunto dos servidores de forma participativa. Implantar o modelo de administrao pblica gerencial no significa mudar sistemas, organizaes e legislao; muito mais do que isso, significa criar as condies objetivas de desenvolvimento das pessoas que conduziro e realizaro as reformas.

3. Liderana e a sua relao com os conceitos de poder e chefiaNas ltimas dcadas vrios autores e pesquisadores se dedicaram em anlises aprofundadas do tema liderana, explicando a diversidade de abordagens e a riqueza de literatura produzida sobre o assunto.

Muitas so as definies atribudas para o termo liderana, pode-se citar as apresentadas por Cavalcanti et al. (2006) em sua publicao Liderana e Motivao:

Liderana o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado em direo a realizao de um objetivo (Rauch e Behling, segundo Yukl, 1998).Liderana o processo de dar propsito (direo significativa) ao esforo coletivo e provocar o desejo de desprender este esforo para se atingir o objetivo (Jacobs e Jaques, segundo Yukl, 1998).

Liderana o que d a uma organizao sua viso e capacidade de transformar essa viso em realidade (Bennis, 1988). O papel do lder fazer com que um grande nmero de pessoas persiga um mesmo sonho (Bennis, 1988).

Liderana influncia pessoal, exercida em uma situao e dirigida atravs do processo de comunicao, no sentido do atingimento de um objetivo especfico ou objetivos (Tannenbaum et al., segundo Yukl, 1998).Considerando suas especificidades esses conceitos, dentre vrios atribudos liderana, tem semelhanas que podem ser consideradas caractersticas principais contribuindo para a construo de uma definio comum, ou seja, a habilidade de influenciar e conduzir pessoas e a capacidade de realizar tendo em vista metas e objetivos.

Etzioni j em 1965 relacionava o termo liderana com poder. Contudo h que se fazer algumas diferenciaes. Enquanto poder a faculdade de forar ou coagir algum a fazer a sua vontade (por causa de sua posio ou fora) mesmo que a pessoa preferisse no o faz-lo, a autoridade de um lder a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que voc quer por causa de sua influncia pessoal (Hunter, 2006; Cunha e Silva, 2010). Liderana se distingue do conceito de poder por acarretar influncia, isto , induo de mudana de preferncias, ao passo que o poder implica somente que as preferncias dos subordinados no so consideradas.

A palavra poder dentro das organizaes vem sofrendo desgastes por carregar o peso de definies correlatas como autoritarismo, presso e coao. Por outro lado, a palavra liderana assume espao com grande aceitabilidade. Relacionada com poder, a palavra chefia tambm vista com certas reservas, sendo sempre associada com imposio e superioridade, ao passo que o lder tido como aquele que consegue entender a vontade e o desejo da maioria e traduzi-la numa linguagem aceitvel por todos, para, a partir da, conduzir o grupo a concretizao desses desejos independentemente de sua prpria vontade e interesse (Caetano, 2007).

De acordo com Ouimet (2002) a liderana pode inclusive estimular os colaboradores para uma aplicao mais eficiente dos conhecimentos recebidos em sua qualificao profissional, tornando o ambiente de trabalho mais produtivo e agradvel para todos na organizao.

Para Bergamini (1994), possvel distinguir variaes nos tipos de liderana:

Percebe-se que ela significa diferentes coisas para diferentes pessoas. Essas numerosas percepes entre os vrios pesquisadores levaram escolha dos vrios aspectos a serem observados, que, consequentemente, investigaram, por sua vez, novos ngulos do mesmo fenmeno, concluindo com interpretaes tambm prprias a respeito desse mesmo aspecto comportamental.

Conforme Stefano e Gomes Filho (2004) existem vrias teorias que buscam explicar as origens e a forma de atuao dos lderes em diferentes condies de trabalho. Os autores apresentam as abordagens dos traos de liderana (os lderes j nascem como tal), comportamental (pode ser aprendida por meio de tcnicas de desenvolvimento pessoal) e situacional (h lderes para cada situao). A teoria situacional a mais contempornea e tem sido vastamente discutida, pois analisa uma questo especfica e considera os vrios estilos de liderar, habilidades e necessidades de cada mbito de trabalho nas organizaes. Engloba no apenas o processo de liderana em si, mas tambm os colaboradores e o espao onde o processo ocorre.

Na atualidade, tanto em organizaes pblicas quanto nas privadas, evidente uma maior busca na aplicao dos princpios da liderana, para aprimorar o relacionamento interno e com os clientes. Hunter (2006) explica:

Algumas pessoas tem questionado por que o foco est concentrado nos aspectos da liderana orientados para o relacionamento, em vez de no trabalho em si ou em aspectos tcnicos. Na verdade, era exatamente o que costumvamos fazer, mas ao longo dos anos descobrimos que quase nunca encontrvamos gerentes com problemas na rea tcnica ou na realizao do trabalho. Ao contrrio, sua fora nessas reas era o motivo pelo qual haviam sido promovidos a posies de liderana. Diante disso, o conceito de liderana remete a um processo complexo e distinto de influncia, exercido por uma pessoa ou um grupo especialmente preparado para atuar na realizao de metas. A eficcia da liderana pode ser medida pela capacidade de adaptao e ajustes que apresenta para cada situao vivenciada. No existe um modelo de liderana completo, pois exercida por seres humanos sujeitos a erros e acertos, num processo contnuo de aprendizagem e acmulo de capital intelectual (STEFANO; GOMES FILHO, 2004).4. Liderana na Gesto Pblica Semelhante ao que se passou no setor privado diante das novas demandas do mundo globalizado, as organizaes pblicas se veem pressionadas a reverem suas estruturas e dinmicas de funcionamento, a fim de otimizarem seus processos e rotinas, assegurando melhor desempenho e resultados mais efetivos (PABLO et al., 2007). Nessa reviso de valores, o foco nos resultados, a valorizao do esprito empreendedor esto sendo incorporados ao vocabulrio dos lderes e gestores pblicos.

Ao passo que os lderes pblicos so envolvidos por inmeros objetivos, com diferentes racionalidades e interesses, os lderes do setor privado tendem a ter objetivos mais claros, afinal, encontram-se focados em um propsito central: o lucro, mais facilmente mensurvel por meio de indicadores econmico-financeiros (HOOIJEBERG e CHOI, 2001).

Alm disso, Hooijeberg e Choi (2001) citam vrios fatores burocrticos que acabam por resultar em comportamentos inibidos e limitados dos lderes na esfera pblica. So alguns desses fatores inibidores: os cargos com funes demasiadamente explcitas e documentadas; deveres, autoridade e prestao de contas codificadas e o reduzido controle e autonomia sobre os recursos. Sob a tica dos liderados, tais aspectos atuariam como substitutos da liderana. Em suma, para esses autores, diferentes nveis de discricionariedade atribudos aos gestores do setor pblico e privado resultariam em formas particulares de liderana.Em comparao com agentes privados, os gestores pblicos percebem menor associao entre liderana orientada a tarefas e eficcia. A eficcia apresentou-se mais associada a estilos de liderana de monitorao/facilitao, tais estilos, por sinal, mais orientados para o ambiente interno das organizaes. Merece destaque, ainda, a relao obtida entre eficcia e senioridade dos lderes, percebida de forma positiva em rgos pblicos e negativa em ambientes privados (HOOIJEBERG e CHOI, 2001). Pablo et al. (2007) tambm destacam o enfoque das organizaes do Estado como mais amplamente baseado em seu ambiente interno e normalmente o desempenho do servio pblico influenciado por mltiplas aes individuais, nem sempre formalmente coordenadas.

A atualizao dos processos da gesto pblica baseada em princpios advindos da iniciativa privada, como gerenciamento, liderana e foco em resultados ainda complicado e carece de adequaes. Estas adequaes dos princpios de liderana do setor privado para a gesto pblica vm para atender a necessidade cada vez mais evidente de cidados que cobram e exigem mais transparncia, eficincia e tica na gesto pblica. Estas mudanas gerenciais podem auxiliar as lideranas polticas a trabalharem com equipes que estejam de fato comprometidas e preparadas tecnicamente para fazer com que o Estado cresa de forma eficiente e sustentvel. No Brasil, tal fenmeno ganha espao a partir do processo de redemocratizao, nos anos 1980, alimentado pela difuso de discursos que enfatizam uma ampla crise da administrao pblica, a qual demandaria para seu equacionamento novos paradigmas de gesto, capazes de superarem as estruturas centralizadas, as hierarquias formais e os sistemas de controle tayloristas prevalentes (BRESSER PEREIRA, 1996).

Em outros termos, acentua-se a necessidade de superao dos modelos tradicionais de gesto pblica, burocrticos e autocrticos, por meio da difuso de novos sistemas, mais democrticos, participativos e meritocrticos (BRESSER PEREIRA, 1996, 1997; MARTINS, 1997).

Como resultante, a demanda por reformas passa a se constituir como importante elemento da agenda poltica nacional, inserindo-se de forma sistemtica nos discursos das lideranas e gestores pblicos, que cada vez mais deveriam assumir um perfil empresarial e gerencial (SARAIVA SILVA, 2002).

Nos anos 1990, tal debate se amplifica, ganhando espao o movimento em torno de uma nova administrao pblica, que acelerasse a ruptura de traos seculares do setor, fundamentados no tradicionalismo, personalismo e patrimonialismo (BRESSER PEREIRA, 1996; FAORO, 1964). Como resultado, downzing, privatizao, reengenharia de processos, desburocratizao se configuram em conceitos que marcariam diversas aes de governo, nesse perodo.

Buscando ampliar o debate sobre questes que emergem de iniciativas de modernizao do Estado e da gesto pblica, Oliveira et al. (2010) atravs de uma pesquisa por meio de entrevistas semiestruturadas com executivos ocupantes de posies estratgicas nos governos estaduais de Minas Gerais e do Rio de Janeiro conseguiram obter informaes inerentes a nova administrao pblica, conforme quadros abaixo:

Quadro 1 Competncias requeridas ao gestor pblico brasileiro contemporneo

Competnciasrequeridas aogestor pblicoRelatos

Conhecimento damquina pblicaAssim, conhecimento de como funciona a mquina importante. Ele no precisater trabalhado especificamente. Vamos supor, a pessoa no precisa ter trabalhadono estado, para desempenhar bem o papel de gestor no estado. Mas ela precisa teruma noo de como que o jogo funciona em organizaes pblicas do executivo.

ConhecimentojurdicoUm segundo aspecto: infelizmente, conhecer bem a parte legal. Porque o queacaba acontecendo? A gente percebe essa dissociao entre estado e sociedade,e a sociedade no cobra. Ento, outros meios comeam a querer cobrar. E agente tem uma judicializao imensa no estado, ningum se preocupa emsaber se importante comprar um calendrio ou no importante comprar umcalendrio. Est todo mundo preocupado se o processo de compra de calendrioest obedecendo lei, nas suas vrgulas e nos seus pontos e vrgulas.

Capacidade depromover oenvolvimento dasociedadeCom relao no sentido mais macro, eu vejo que seria conseguir o envolvimentoda sociedade, de forma estruturada. Eu acho que o maior desafio fazer esseprocesso bem feito, o que significaria ele ser irreversvel, mas ele ser organizado.

Capacidade delidar com o pblicoPor exemplo, na rea de RH, o maior problema que a gente teve foi dehabilidade, eles no tinham habilidades de lidar com o pblico, porque elesesto ali para atender as pessoas. Eles conheciam profundamente a matria, alegislao de recursos humanos, mas no tinham habilidade em lidar com aquilo,que era o pblico, que era o usurio dele.

ObjetividadeEle [o gestor pblico] deve ser extremamente objetivo. Eu acho que a pluralidadede assuntos pode levar a desvios. Ento, eu acho que ele precisa ser bastanteobjetivo, ter uma meta e buscar atingir aquilo que ele deseja.

Orientao pararesultadosEm outras palavras, o gestor que vai operar o estado, tem que ter em menteque ele precisa atingir um resultado final. Ele tem que entender que ele umprofissional que tem que apresentar um resultado, assim como um profissionaldo mercado. Ento, o que eu vejo hoje que precisaria no setor pblico so aspessoas mais preocupadas com o resultado e menos com os processos pelosquais voc alcana esse resultado.

Perspectiva globalE assim, ele [o gestor pblico] tem que ser um gestor globalizado, ele tem queestar sintonizado com as mudanas que esto ocorrendo, j que ele no pertencemais ao estado, digamos assim, isoladamente. Mas, um estado que conjunto deuma Federao e muito mais federalizado do que nunca.

RelacionamentointerpessoalE obviamente, em termos de habilidades assim, o interpessoal conta muito,porque a nossa sociedade muito relacionada. Ento, tem que lidar, gerenciar opessoal, porque o seu pessoal muito importante, at mesmo para traz-los paratrabalhar junto.

Viso sistmicaOu seja, um gerente, um lder, aqui na nossa administrao, tem que ter umaviso sistmica voltada, obviamente, para a situao do pas, do mundo, masfocado na rea pblica. Mas, eu no tenho dvida de que um lder e um gestorda iniciativa privada tambm tenham que ter uma viso sistmica, mas, com focoj no negcio dele, j na rea privada dele. Agora, eu acho que a gente est seassemelhando, cada vez mais, s competncias requeridas para a rea privada epara a rea pblica, em nvel de gerente, de gestor, de liderana.

Fonte: (OLIVEIRA et al. 2010)Quadro 2 Competncias requeridas ao lder pblico brasileiro contemporneo

Competnciasrequeridas aolder eficazEvidncias

Capacidade deComunicaoEu acho que o lder tem que formar uma boa equipe a partir de bonsprofissionais. E a comunicao fundamental para isso. A comunicao hoje,alm da oral, a eletrnica tambm, eu acho que fundamental.

Capacidade delidar com oslideradosEu acho que uma capacidade de leitura das pessoas... Mas eu digo, de experincia prpria, eu no estou tentando generalizar, mas no que funcionou comigo at hoje, ler, tentar ler as pessoas, conhec-las bem, para conseguir atuar de forma um pouco diferente com cada uma, para obter s vezes o mesmo resultado.

LegitimidadeEu acho que coerncia, legitimidade so os dois aspectos que eu destacaria.Legitimidade para conduzir esse processo e coerncia para envolver o grupo de servidores que esto ao redor, para que a gente trabalhe de forma nica.

Bom-sensoVoc tem que ser um lder que alm de ser carismtico, o carisma semprebem-vindo, voc vai ter que demonstrar bom-senso e competncia. Para qu?Para isso legitimar o carisma, porque o carisma s, no se sustenta ao longodo tempo, ele muito bom no approach, mas depois, se voc no tiver comosustentar isso, ele no vai se sustentar.

Capacidade deagregaoEnto, a liderana do estado mais agregadora. Ela precisa ser capaz de agregare chegar a seu fim, ter a sua persistncia.

DisciplinaEu acho que o mtodo e a disciplina nesse momento so muito importantespara que voc consiga. Claro que tem que ter qualidade, o que eu digo, noadianta ser um lder carismtico. Alm de voc ter capacidade, voc tem que termtodo. Eu acho que por a.

Viso sistmicaOu seja, um gerente, um lder, aqui na nossa administrao, tem que ter umaviso sistmica voltada, obviamente, para a situao do pas, do mundo, masfocado na rea pblica.

Esprito de corpoA liderana significa montar esse esprito de corpo, ter essa capacidade de moldar e manter esse esprito de corpo. Que pessoas sempre acabam entrando em conflito.

Fonte: (OLIVEIRA et al. 2010)

Constata-se pelos dados disponibilizados no Quadro 1 que as competncias requeridas atuao do novo gestor pblico, alm de atributos mais gerais, amplamente observados no setor privado, compreendem, tambm, especificidades do setor, como o conhecimento da dinmica e funcionamento da mquina governamental e o domnio de sua legislao. Ademais, revelam-se significativas as demandas por atributos de competncia como postura globalizada, orientao para resultados e capacidade de mobilizar e promover o envolvimento e a participao de diferentes atores sociais.Ainda que existam convergncias entre os perfis de gestores e lderes (Quadro 2), as caractersticas tidas como requeridas ao lder e aquelas demandadas ao gestor pblico indicam algumas diferenas. Uma delas parece ser que o lder, em comparao com o gestor, apresenta demandas por competncias que vo mais alm da dimenso tcnica, estando, mais amplamente, atreladas ao relacionamento com seus liderados e com os diversos stakeholders da instituio. Assim, como seria de se esperar, as competncias dos lderes esto mais vinculadas s habilidades e atitudes, enquanto conhecimentos tcnicos fazem parte, em maior grau, das competncias requeridas aos gestores (OLIVEIRA et al. 2010).

5. Consideraes Finais

O estado brasileiro, de origem patrimonialista, tem passado por mudanas expressivas em sua administrao, refletindo, desta forma, em todos os setores da gesto pblica, buscando atender demandas por melhores servios pblicos prestados a sociedade.Diante disso, vrios conceitos aplicados ao setor privado comearam a fazer parte da gesto pblica, onde as estruturas e dinmicas de funcionamento dessas instituies comearam a ser revisitadas, a fim de assegurarem melhores desempenhos e resultados.

Com todo esse processo de mudanas, diversas competncias passam a ser imprescindveis para um gestor pblico, ao mesmo tempo em que comea a emergir a figura do lder com diversos objetivos a serem alcanados.

Nesse contexto, pode-se concluir que a liderana um relacionamento de influncia entre lderes e liderados e que os resultados refletem seu propsito conjunto, portanto, a liderana uma atividade com foco em pessoas, distinta da burocracia administrativa ou atividades de planejamento. Em outras palavras, liderana envolve influncia e ocorre entre pessoas que desejam mudanas significativas, a liderana recproca. O que se conclui que a liderana uma atividade de pessoas, portanto distinta de burocracia administrativa ou atividade de planejamento.A liderana, tal qual acontece no setor privado, passou a ser vista como fonte de vantagens estratgicas dentro das organizaes. Tem-se que quando as lideranas so fortes e se desenvolvem, os liderados tendem a ter mais confiana, sentem-se mais engajados e executam suas atividades de forma mais eficiente. Desta forma, identificar/encontrar lideranas capazes de assumir esses papeis parece ser o desafio nos tempos atuais.

Com base nos estudos bibliogrficos, pode-se chegar a algumas caractersticas apontadas como importantes predicados de um bom lder pblico, a saber, os dirigentes devem ser bem selecionados, deve ser um bom planejador, ter conhecimento tcnico dos processos de trabalho de sua equipe, deve agir sempre com base na tica e na justia, deve saber orientar o seu grupo, incentivando-o para capacitao constante e levando-o ao crescimento pela possibilidade de participao constante em eventos de formao e tambm da interao e trocas de saberes entre os prprios integrantes desse processo. Acima disso, suas aes devem ser tomadas como exemplo a ser seguido.Sinteticamente pode se apontar que a liderana efetiva e compartilhada com os colaboradores um processo que propicia atingimento de objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz, possibilitando melhorias que podem ser implementadas no mbito das organizaes pblicas.

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Mestra em Gesto de Organizaes Pblicas pelo Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade Federal de Santa Maria - UFSM