Embed Size (px)
Citation preview
l
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS - GESTÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Kariny Naiara Müller
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
As dimensões da Qualidade de Vida no Trabalho no modelo de Westley: Um
estudo na empresa Perdigão Agroindustrial S/A
Administração de Recursos Humanos
Itajaí (SC)
2008 II
1
KARINY NAIARA MÜLLER
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
AS DIMENSÕES DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO NO MODELO DE
WESTLEY: UM ESTUDO NA EMPRESA PERDIGÃO AGROINDUSTRIAL S/A
Trabalho de conclusão de estágio para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Educação Superior de Ciências Sociais Aplicadas - Gestão da Universidade do Vale do Itajaí.
ITAJAÍ – SC, 2008
2
Agradeço primeiramente a Deus,
pela vida. Aos meus pais pela
educação que me foi dada.
Ao meu namorado Marcelo Brum
pelo seu constante apoio,
companheirismo e carinho.
A todos os meus amigos (as), em
especial à Célia Dalabrida, Francieli
Corrêa, Michel Gonçalves e Paula
Jaeger, os quais estiveram comigo
nesta caminhada.
Agradeço a todos os professores
pelos conhecimentos transmitidos
no decorrer deste curso, em
destaque a minha orientadora
Professora Justina Rodrigues, pela
competência, dedicação e amizade.
A todos os funcionários do setor de
RH, bem como ao supervisor de
campo, Lauredir Luiz Nottar, pelo
tempo despendido para as
avaliações.
A Perdigão Agroindustrial S/A, pela
oportunidade do desenvolvimento
do trabalho.
3
“Bom mesmo é ir à luta com
determinação, abraçar a vida com
paixão, perder com classe
e vencer com ousadia,
porque o mundo pertence a quem
se atreve e a vida é “muito” pra ser
insignificante”.
Charles Chaplin
4
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome da estagiária
Kariny Naiara Muller
b) Área de estágio
Recursos Humanos
c) Supervisor de campo
Lauredir Luiz Nottar
d) Orientadora de estágio
Profª. Justina da Costa Rodrigues
e) Responsável pelos Estágios em Administração
Prof. Eduardo Krieger da Silva, MSc
5
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão Social
Perdigão Agroindustrial S/A
b) Endereço
Rua Jorge Tzachel, 475, bairro: Fazenda, Itajaí – SC, CEP: 88307-090
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Recursos Humanos
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do orientador de campo
Lauredir Luiz Nottar – Coordenador Remuneração/Benefícios
a) Carimbo e visto da empresa
6
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
ITAJAÍ, 29 de outubro de 2008.
A Perdigão Agroindustrial S/A, pelo presente instrumento, autoriza a
Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho
de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, pela
acadêmica KARINY NAIARA MULLER.
__________________________________
Lauredir Luiz Nottar
Perdigão Agroindustrial S/A
7
RESUMO
Buscar a satisfação dos funcionários, por meio de práticas que favoreçam a Qualidade de Vida no Trabalho deve ser uma constante nas empresas, que a partir disto, podem melhorar sua produtividade e seus resultados. Nesse sentido, o presente trabalho teve como objetivo geral Diagnosticar quais as dimensões da QVT do modelo de Westley estão influenciando na satisfação dos funcionários da empresa Perdigão, alocados no setor de Recursos Humanos. Para o desenvolvimento da pesquisa utilizou-se a abordagem quantitativa com aporte qualitativo, tendo como a tipologia de estágio a pesquisa-diagnóstico. Os dados foram coletados por meio de questionários estruturado e não-estruturado, aplicados com os funcionários do setor mencionado e com o representante da empresa. A pesquisa apontou como pontos desfavoráveis: equidade salarial, condições de trabalho, carga horária, atuação sindical, retroinformação, políticas de cargos, salários e carreira, os quais devem ser atentados pela empresa para minimizar insatisfações por parte dos funcionários. Quanto aos pontos favoráveis, destacaram-se: benefícios, ambiente externo, segurança no emprego, liberdade de expressão, relacionamento com a chefia, auto-avaliação, variedade de habilidades, identidade com a tarefa, autonomia, relacionamento interpessoal, grau de responsabilidade e valores pessoais. A partir do resultado, a empresa pode obter o diagnóstico da Qualidade de Vida no Trabalho dos funcionários do setor de Recursos Humanos. Com base no resultado foram apresentadas sugestões para a melhoria da QVT na empresa. Os resultados apontados permitem uma visão maior das dimensões da Qualidade de Vida no Trabalho, bem como a percepção da empresa e dos funcionários. PALAVRAS-CHAVE: administração, recursos humanos, qualidade de vida no trabalho.
8
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 - Classificação das atividades de gestão de pessoas ............................... 29
Quadro 2 - Definições de salário ............................................................................... 31
Quadro 3 - Modelo de Sistemas de Treinamento ...................................................... 35
Quadro 4 - Evolução do Conceito de Qualidade de Vida no Trabalho ...................... 42
Quadro 5 - Esquema clássico de necessidades ........................................................ 44
Quadro 6 - Categorias conceituais de QVT ............................................................... 45
Quadro 7 - Indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho ...................................... 45
Quadro 8 - Elementos de QVT .................................................................................. 46
Quadro 9 - Modelo de Belanger ................................................................................ 46
Quadro 10 - Modelo das dimensões básicas da tarefa ............................................. 47
Figura 1 – Estrutura organizacional do Centro de Serviços Perdigão. ...................... 66
Figura 2 – Divisão de negócios ................................................................................. 67
Figura 3 – Produtos ................................................................................................... 69
Quadro 11 – Dimensão econômica: equidade salarial, remuneração e benefícios ... 72
Quadro 12 – Dimensão econômica: local de trabalho, carga horária e ambiente
externo....... ............................................................................................................... 73
Quadro 13 – Dimensão política: segurança no trabalho, atuação sindical e
retroinformação ......................................................................................................... 74
Quadro 14 – Dimensão política: liberdade de expressão, cargos e relacionamento
com a chefia .............................................................................................................. 75
Quadro 15 – Dimensão psicológica: desenvolvimento pessoal/profissional e
criatividade ................................................................................................................ 76
Quadro 16 – Dimensão psicológica: auto-avaliação, variedade de habilidades e
identidade com a tarefa ............................................................................................. 77
Quadro 17 – Dimensão sociológica: participação nas decisões e relacionamento
interpessoal ............................................................................................................... 78
Quadro 18 – Dimensão sociológica: grau de responsabilidade e valor pessoal........ 79
Quadro 19 – Correlação do perfil dos funcionários X equidade salarial .................... 96
Quadro 20 – Correlação do perfil dos funcionários X condições de trabalho ............ 96
Quadro 21 – Correlação do perfil dos funcionários X carga horária .......................... 97
9
Quadro 22 – Correlação do perfil dos funcionários X participação nas atuações
sindicais..... ................................................................................................................ 98
Quadro 23 – Correlação do perfil dos funcionários X incentivo da empresa para a
participação nas atuações sindicais .......................................................................... 98
Quadro 24 – Correlação do perfil dos funcionários X retroinformação ...................... 99
Quadro 25 – Correlação do perfil dos funcionários X política de cargos, salários e
carreira...... .............................................................................................................. 100
10
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Dados pessoais ....................................................................................... 80
Tabela 2 – Família ..................................................................................................... 81
Tabela 3 – Trabalho .................................................................................................. 82
Tabela 4 – Habitação ................................................................................................ 83
Tabela 5 – Educação ................................................................................................ 83
Tabela 6 – Transporte ............................................................................................... 84
Tabela 7 – Saúde ...................................................................................................... 85
Tabela 8 – Lazer/atividades sociais/culturais ............................................................ 85
Tabela 9 – Dimensão econômica: equidade salarial, remuneração e benefícios ...... 87
Tabela 10 - Dimensão econômica: local de trabalho, carga horária e ambiente
externo..... ................................................................................................................. 88
Tabela 11 – Dimensão política: segurança no trabalho, atuação sindical e
retroinformação ......................................................................................................... 89
Tabela 12 – Dimensão política: liberdade de expressão, cargos e relacionamento
com a chefia .............................................................................................................. 91
Tabela 13 – Dimensão psicológica: desenvolvimento pessoal/profissional e
criatividade ................................................................................................................ 92
Tabela 14 – Dimensão psicológica: auto-avaliação, variedade de habilidades e
identidade com a tarefa ............................................................................................. 93
Tabela 15 - Dimensão sociológica: participação nas decisões, autonomia e
relacionamento interpessoal ...................................................................................... 93
Tabela 16 – Dimensão sociológica: grau de responsabilidade e valor pessoal ........ 95
11
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................ 13
1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa ....................................... 14
1.2 Objetivos Geral e Específicos .................................................. 15
1.3 Aspectos Metodológicos .......................................................... 16
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio ........................................ 16
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa .......................................... 17
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados ..................... 18
1.3.4 Tratamento e análise de dados ................................................... 20
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ....................................................... 21
2.1 Administração geral .................................................................. 21
2.1.1 Áreas pertinentes à administração .............................................. 22
2.1.2 Administração de Recursos Humanos ......................................... 26
2.2 Fatores que impactam na Administração de Recursos
Humanos ............................................................................................. 37
2.3 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) ..................................... 41
2.3.1 Modelos de diagnóstico de QVT .................................................. 43
2.3.2 Dimensões da Qualidade de Vida no Trabalho segundo o modelo
de Westley 47
2.4 Conceitos relacionados com a Qualidade de vida no
trabalho..................................................................................................54
2.4.1 Liderança .................................................................................... 55
2.4.2 Cultura organizacional ................................................................. 56
2.4.3 Clima organizacional ................................................................... 57
2.4.4 Estresse no trabalho.................................................................... 58
2.4.5 Satisfação no trabalho ................................................................. 59
12
2.4.6 Estrutura organizacional .............................................................. 60
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO ................... 62
3.1 Caracterização da organização ................................................ 62
3.1.1 Ramo de Atividade ...................................................................... 67
3.1.2 Missão, Visão, Valores e Filosofia ............................................... 64
3.1.3 Estrutura organizacional .............................................................. 66
3.1.4 Produtos ...................................................................................... 68
3.1.5 Clientes, Concorrentes e Fornecedores ...................................... 69
3.1.6 Responsabilidade Social ............................................................. 70
3.2 Resultados da pesquisa ........................................................... 71
3.2.1 Percepção da empresa em relação às dimensões da QVT
segundo o modelo de Westley ............................................................. 71
3.2.2 Perfil socioeconômico dos funcionários ....................................... 80
3.2.3 Dimensões da QVT: econômica, política, psicológica e sociológica,
na percepção dos funcionários ............................................................. 86
3.2.4 Correlação das dimensões da QVT com o perfil dos funcionários 95
3.3 Apresentação de sugestões de melhorias ............................ 100
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................... 104
5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................... 106
APÊNDICES ...................................................................................... 110
DECLARAÇÃO .................................................................................. 118
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS .............................................. 119
13
1 INTRODUÇÃO
O cenário é de acirrada competitividade, as mudanças estão
constantemente presentes nas organizações, os clientes estão cada vez mais
exigentes e desta forma se faz necessário a busca de diferenciais competitivos.
Diante deste contexto, cabe ao administrador utilizar estratégias para
garantir um ambiente saudável para o desenvolvimento do trabalho. Na era do
conhecimento, as organizações de vanguarda precisam focar suas atenções nas
pessoas, gerenciar a cadeia produtiva, a qualidade dos produtos e serviços, bem
como mantê-las integradas para um bom andamento dos processos, a fim de atingir
os objetivos esperados, tanto em termos organizacionais quanto individuais.
O mercado de produtos alimentícios é caracterizado por uma intensa
concorrência e, conseqüentemente pela constante disputa para conquistar uma
parcela maior de clientes. Portanto especialmente neste ramo, é recomendável,
conhecer os consumidores e oferecer-lhes produtos ou serviços de qualidade, que
atendem as suas necessidades e que contribuam com a qualidade de vida e a
manutenção da saúde dos mesmos.
O diagnóstico da Qualidade de Vida dos Trabalhadores está se tornando um
assunto relevante para as organizações, considerando que ao falar em qualidade de
produtos e serviços deve-se também levar em conta a qualidade de vida daqueles
que estão diretamente ligados ao seu negócio.
Nesse sentido a Perdigão que é uma empresa que se destaca na gestão de
Recursos Humanos em todo o país, por ser pioneira na implantação de
procedimentos e programas que contemplam seus colaboradores, procurando
oferecer segurança, reconhecer competências, auxiliando e procurando oferecer
benefícios que vão desde plano de saúde a projetos habitacionais. Essas ações
visam melhorar as condições de trabalho e a motivação dos colaborados, aliadas ao
aumento do desempenho dos seus processos.
Considerando que a empresa busca novos mercados e está adquirindo
outras empresas e em razão disto aumenta também o volume de trabalho é que
sente a necessidade de conhecer os fatores que interferem nas condições do seu
ambiente organizacional. Razão pela qual o presente estudo buscou Diagnosticar a
14
Qualidade de Vida no Trabalho de seus profissionais, alocados no setor de
Recursos Humanos.
1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa
Este item aborda o problema de pesquisa e as justificativas para o estudo.
Em relação ao assunto Roesch (2007, p. 90) exclama que “no contexto de um
projeto de prática profissional, um problema é uma situação não resolvida, mas
também pode ser a identificação de oportunidades até então não percebidas pela
organização.”
Ressaltando a colocação da autora citada, Rudio (1978 apud MARCONI
E LAKATOS, 2007, p.129) colocam:
Formular o problema consiste em dizer, de maneira explícita, clara, compreensível e operacional, qual a dificuldade com a qual defrontamos e que pretendemos resolver, limitando o seu campo e apresentando suas características. Desta forma, o objetivo da formulação do problema da pesquisa é torná-lo individualizado, específico, inconfundível.
Diante do exposto, este estudo apresentou o seguinte problema: “Quais as
dimensões da QVT do modelo de Westley estão influenciando na satisfação dos
funcionários da empresa Perdigão?”
Para a autora Roesch (2007) justificar é apresentar razões para a própria
existência do projeto e para se construir uma justificativa relevante, é necessário que
se contemplem três aspectos fundamentais: importância, oportunidade e viabilidade.
O trabalho é relevante para a empresa, que conhecerá o nível de qualidade
de vida no trabalho, podendo por meio do diagnóstico reavaliar e melhorar práticas
e conseqüente aumentar o desempenho de seus processos. Como também
possibilitou à acadêmica melhorar seus conhecimentos na área em que atua
profissionalmente e que está relacionada com o tema de estudo. Quanto a
importância de um projeto na opinião de Roesch (2007, p. 100):
É sempre importante melhorar uma prática ou política, e este é evidentemente o propósito dos métodos e técnicas da administração. Neste sentido, um caminho para justificar a importância do projeto é recorrer aos objetivos fins do plano ou programa que se esta propondo implementar ou avaliar.
15
A originalidade do estudo caracterizou-se pelo fato da empresa ainda não
ter realizado estudos voltados às dimensões da QVT. Como a acadêmica atua na
área onde ocorreu o desenvolvimento do estudo, o acesso às informações foi
facilitado, o tempo pode ser ajustado mais facilmente a algumas necessidades de
realização do trabalho não havendo custos de deslocamento, portanto, viabilizando
o estudo. Em se tratando de viabilização Roesch (2007, p. 101) exclama que:
é essencial refletir sobre a viabilidade na fase do projeto para evitar desapontamentos futuros. Em geral, os mesmos fatores envolvidos na escolha do tema aplicam-se à questão de viabilidade do projeto.
A implantação de algumas sugestões poderá ser facilitada, em razão de a
acadêmica ter maior conhecimento em relação à realidade da empresa objeto do
estudo. Em relação ao assunto, ainda para a autora citada, quando as sugestões do
estudo são adequadas aos objetivos da empresa pode ocorrer maior possibilidade
de implantação.
O fato é que os objetivos-fins, como eficácia, eficiência, qualidade, motivação, desempenho, podem ser atingidos através de vários meios. Entretanto, alguns projetos selecionados, tornam-se mais ou menos apropriados para uma organização em determinado momento (ROESCH, 2007, p. 101).
Diante do exposto acima, buscou diagnosticar problemas que de alguma
forma estão afetando as organizações e a partir disto propor soluções eficazes,
pode tornar o estudo adequado e com possibilidades de implantação.
1.2 Objetivos Geral e Específicos
Os objetivos definem o que se pretende alcançar com a realização de um
estudo, sendo estes por sua vez, gerais e específicos. Como coloca Roesch (2007,
p.96) o “objetivo geral define o propósito do trabalho.”
Portanto, o presente estudo teve por objetivo geral Diagnosticar quais as
dimensões da QVT do modelo de Westley estão influenciando na satisfação dos
funcionários da empresa Perdigão, alocados no setor de Recursos Humanos.
Para Roesch (2007) o objetivo geral, por ser formulado de forma genérica e
ampla, não é suficiente para dar uma idéia de como o trabalho será desenvolvido, e,
16
desta forma dificilmente pode ser avaliado. Em razão disto se faz necessário a
formulação de objetivos específicos, os quais especificam o modo como se pretende
atingir um objetivo geral. Neste sentido, o presente trabalho abordou os seguintes
objetivos específicos:
• Verificar a percepção da empresa em relação às dimensões da QVT
segundo o modelo de Westley.
• Identificar o perfil socioeconômico dos funcionários;
• Identificar as dimensões da QVT: econômica, política, psicológica e
sociológica na percepção dos funcionários.
• Correlacionar as dimensões da QVT com o perfil dos funcionários.
• Avaliar o nível de QVT dos funcionários com base no modelo de Westley.
• Sugerir as ações necessárias conforme o resultado da pesquisa.
1.3 Aspectos Metodológicos
Os aspectos metodológicos servem para delinear a forma com que os
objetivos serão alcançados. Para a autora Roesch (2007) na metodologia é descrito
como o projeto foi realizado, onde, a partir dos objetivos se define o método mais
adequado para que os mesmos sejam alcançados.
Para a elaboração deste estudo, os seguintes itens foram considerados:
caracterização do trabalho de estágio, contexto e participantes da pesquisa,
procedimentos, instrumentos de coleta, tratamento e análise dos dados.
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio
Este item tem por objetivo definir o delineamento do método, a tipologia e a
estratégia de pesquisa. No presente estudo foram utilizados os métodos quantitativo
e qualitativo. Quanto ao método qualitativo para Roesch (2007, p.130):
Se o propósito do projeto implica medir relações entre variáveis (associação ou causa-efeito), ou avaliar o resultado de algum
17
sistema ou projeto, recomenda-se preferentemente o enfoque da pesquisa quantitativa [...].
Além da abordagem quantitativa, foi utilizado um aporte qualitativo para
extração de alguns dados da empresa em que se realizou o trabalho e informações
sobre as atuais práticas relacionadas à QVT, as quais foram obtidas mediante
entrevistas com coordenadores do setor de Recursos Humanos. Ainda para a autora
citada os métodos da pesquisa qualitativa são apropriados para uma fase
exploratória da pesquisa.
Com relação a tipologia foi utilizada a modalidade pesquisa-diagnóstico que
na opinião de Roesch (2007, p.72):
é uma possibilidade que atrai principalmente alunos interessados na área de análise administrativa (administração geral), já que esta apresenta um conjunto de técnicas e instrumentos de análise que permitem não só o diagnóstico, como também a racionalização dos sistemas.
Para auxiliar no alcance dos objetivos, foi utilizado o método de pesquisa de
natureza descritiva, a qual na opinião de Gil (2007) busca descrever as
características de determinada população, tais como idade, sexo, nível de saúde
física e mental, entre outros.
Também se utilizou o método de pesquisa de natureza exploratória, que
para o autor Gil (2007, p. 43):
As pesquisas exploratórias têm como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, tendo em vista, a formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores.
Quanto a estratégia da pesquisa, foi utilizado o levantamento, que como
enfatiza Roesch (2007) em levantamentos, o objetivo é obter informação sobre uma
população, o qual é apropriado para pesquisa-diagnóstico, ou seja, pesquisas que
procuram fatos descritivos, como a opinião pública, levantamentos de atitudes, etc.
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa
Os participantes do presente estudo foram os 47 funcionários e ainda o
coordenador de Remuneração e Benefícios e a coordenadora do setor de Seleção e
18
Treinamento da empresa Perdigão Agroindustrial S/A na unidade de Itajaí/SC,
distribuídos nas seguintes áreas:
• Administração de RH – 23 funcionários
• Benefícios e Remuneração – 13 funcionários
• Seleção e Treinamento – 11 funcionários
Considerando que a pesquisa foi realizada com todos os funcionários, a
mesma foi caracterizada como censo, que para Malhotra (2001) abrange toda a
população.
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
O presente trabalho utilizou como coleta dados primários e secundários,
obtidos mediante questionários, observação não participante e documentos da
empresa. Para Roesch (2007) dados primários são aqueles levantados pelo próprio
pesquisador, por meio de entrevistas, questionários, observações, dentre outras
formas. Já os dados secundários não são criados pelo pesquisador, mas sim obtidos
com dados existentes na forma de arquivo, banco de dados e relatórios.
Dentre os instrumentos de coletas de dados, pode-se destacar o
questionário, que na opinião Gil (2007, p. 128) pode ser definido como:
a técnica de investigação composta por um número mais ou menos elevado de questões apresentadas por escrito às pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de opiniões, crenças, sentimentos, interesses, expectativas, situações vivenciadas etc.
Neste estudo o questionário com perguntas fechadas e uma aberta foi
utilizado para identificar o perfil sócio-econômico dos funcionários, assim como
percepção dos mesmos quanto às dimensões da QVT.
O questionário foi enviado no dia 31/07/2008 por e-mail para o Supervisor de
Campo, o qual encaminhou para a Gerência e demais Coordenadores do setor de
Recursos Humanos para validação e autorização para a aplicação. Após a
autorização, que ocorreu em aproximadamente vinte dias após o envio do e-mail, foi
entregue a todos os funcionários presentes, os quais à medida que foram
19
concluindo, foram devolvendo. Para finalização deste processo foi despendido
aproximadamente sete dias. Do total de funcionários do setor, que na data eram 47,
foram aplicados 42 questionários, havendo cinco funcionários que não foram
pesquisados, o que se justifica pela ausência em razão de férias ou viagens a
trabalho para outras cidades.
Quanto à técnica de entrevista para Gil (2007), pode-se definir como a
formulação de perguntas que visam a obtenção de dados que lhe interessam. A
entrevista é bastante adequada para a obtenção de informações acerca do que as
pessoas esperam, sentem ou desejam, pretendem fazer, fazem ou fizeram, entre
outras (SELLTIZ et al., 1967 apud GIL, 2007).
O questionário com perguntas abertas foi utilizado para verificar a percepção
da empresa em relação às dimensões da QVT, considerando o modelo utilizado.
O questionário foi enviado no dia 31/07/2008 por e-mail ao Coordenador do
setor de Remuneração e Benefícios, neste ato representando a empresa,
posteriormente encaminhado pelo mesmo para a Gerência e os demais
Coordenadores avaliarem e/ou realizarem alterações, sendo devolvido por e-mail no
dia 31/08/2008 com complementos feitos pela Coordenadora do setor de Seleção e
Treinamento.
Quanto às observações, para Roesch (2007) estas se destinam aos
indivíduos na situação de trabalho ou em processos de trabalho e é utilizada para
entender como os mesmos usam seu tempo no trabalho, calcular a freqüência de
atrasos e analisar a alocação de recursos. Complementando, Marconi e Lakatos
(2007, p.195) definem que “na observação não-participante, o pesquisador toma
contato com a comunidade, grupo ou realidade estudada, mas sem integrar-se a ela:
permanece fora”.
A observação não participante serviu para complementação dos dados da
pesquisa, considerando que a acadêmica faz parte do quadro de funcionários da
empresa objeto da pesquisa.
Os documentos da empresa foram utilizados para obter informações acerca
do histórico da mesma, assim como sua missão, visão e valores servindo como
suporte para a sua caracterização.
Para elaboração dos instrumentos de pesquisa foi utilizado como referencial
teórico os autores Luz (2003) e Celinski (1995), considerando-se as categorias de
análise de Westley (1979 apud FERNANDES, 1996) relacionadas no quadro nº 07.
20
1.3.4 Tratamento e análise de dados
Na pesquisa de caráter quantitativo os dados foram tratados
estatisticamente, com o auxilio do programa Microsoft Excel, a partir daí, foram
apresentadas tabelas de freqüências, média aritmética, computação de
percentagens, desvio padrão, e posteriormente foi realizada uma análise descritiva.
De acordo com Barbetta (2006) com a contagem da freqüência de casos, é
construída a tabela de freqüência e a média aritmética é a soma dos valores dividida
pelo número de valores observados. Quanto a mediana para o mesmo autor, é a
avaliação do centro de um conjunto de valores, onde estes se dividem em duas
partes, ou seja, os 50% menores de um lado e os 50% maiores do outro lado. Já o
desvio padrão, na opinião de Crespo (2002) é um número que mede o quanto os
graus estão dispersos em relação à média.
Já a pesquisa de caráter qualitativo foi realizada com base nos conceitos da
análise do conteúdo. Na opinião de Richardson et al. (1999) a análise de conteúdo é
um conjunto de instrumentos metodológicos utilizados para estudar materiais
qualitativos, os quais não podem ser analisados por meio de técnicas aritméticas,
trata-se de compreender melhor um discurso.
Após a análise dos dados foram correlacionados, comparados com a
fundamentação teórica, e apresentados em quadros, tabelas e textos explicativos.
21
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Para o desenvolvimento deste trabalho, fez-se necessário um
aprofundamento teórico sobre assuntos pertinentes à temática estudada.
Para Marconi e Lakatos (2007, p.226) “todo projeto de pesquisa deve conter
as premissas ou pressupostos teóricos sobre os quais o pesquisador (o coordenador
e os principais elementos de sua equipe) fundamentará sua interpretação”.
2.1 Administração geral
Toda organização precisa ser dirigida, e para que seus objetivos possam se
alcançados se faz necessário a utilização de ferramentas da Administração. Quanto
aos Administradores, na opinião de Silva (2007, p. 12):
são pessoas importantes em qualquer empresa ou entidade. São encarregados de fazer planos, organizar, dirigir e controlar as operações, por meio do esforço conjunto de empregados.
Corroborando com o autor, Maximiano (2000) exclama que administrar é um
processo de aplicação de recursos visando o alcance dos objetivos, os quais são
obtidos por meio das seguintes etapas:
• Planejar é definir objetivos, atividades e recursos;
• Organizar é definir responsabilidades para a execução do que foi
planejado;
• Dirigir é mobilizar e acionar os recursos para a realização das atividades
que conduzirão aos objetivos;
• Controlar é o processo de assegurar a realização dos objetivos e de
identificar a necessidade de modificá-los;
Neste sentido Daft (2005) afirma que a função de controle é um processo de
monitoramento das atividades que mantêm a organização no trilho em direção às
suas metas, e a atividade de planejamento é própria definição das metas.
22
Já para Maximiano (2000) a administração busca, a partir da tomada de
decisão e utilização de recursos, garantir a eficiência e a eficácia da organização.
E quando se fala em organização, não se trata somente de empresas, mas
sim todos os tipos de atividades organizadas, ou seja, toda vez que duas ou mais
pessoas para alcançar determinado objetivo, enfim todos os tipos de organização
(MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998).
Já quanto às características da Organização, Maximiano (2000) destaca
que estas são compostas por:
• Propósito, onde os objetivos podem ser divididos em duas categorias:
produtos e serviços.
• Divisão do trabalho: as pessoas são designadas para determinadas
funções, as quais quando agrupadas resultam em produtos e serviços que ninguém
conseguiria fazer sozinho.
• Coordenação: têm por objetivo organizar e agrupar as tarefas que
inicialmente foram divididas para cada pessoa, afim de que se chegue ao produto
final e alcance os objetivos da organização.
Além de conhecer suas atribuições, o administrador precisa conhecer as
áreas pertinentes à administração, bem como seus processos e objetivos.
2.1.1 Áreas pertinentes à administração
A Qualidade de Vida no Trabalho sofre influências das mais diversas áreas
da administração, desde na comunicação interna, que também é uma das
responsabilidades do marketing, na liberação de recursos financeiros para o
desenvolvimento dos profissionais ou outros investimentos neste sentido, que cabe
à administração financeira, na distribuição dos departamentos e instalações, que é
uma das atribuições da administração da produção, entre outros, as quais direta ou
indiretamente impactam na QVT.
Para que a Administração de uma organização seja conduzida de maneira
eficaz, se faz necessário a criação de uma estrutura. Para algumas organizações se
faz necessário a divisão de sua estrutura em diversas áreas, tais como:
23
Administração de Marketing, Administração Financeira, Administração da Produção
e Administração de Recursos Humanos, destacadas a seguir:
Administração de marketing - Toda organização possui um propósito que
pode ser a prestação de um serviço ou produção de algo, além disso, quer que
estes cheguem aos seus clientes, e para tornar eficiente este processo a utilização
das técnicas de Administração de Marketing torna-se essencial. Neste sentido, para
Kotler (1998, p.27):
Marketing é um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros.
Ainda para o autor, os esforços conscientes a fim de atingir resultados de
mudança desejados em relação aos mercados alvos, por meio de atividades que
envolvem análise, planejamento, implementação e controle, podem ser definidos
com Administração de Marketing.
Corroborando com o autor, Benett (1995 apud KOTLER, 1998) exclama que
a Administração de Marketing têm por objetivo criar trocas que satisfaçam metas
individuais e organizacionais, as quais são alcançadas com o processo de
planejamento e execução da concepção, preço, promoção e distribuição de idéias,
bens e serviços. Para Silva (2007) as principais áreas do Marketing são:
• Pesquisa de mercado: conhecer a realidade de seus mercados.
• Planejamento do produto: acrescentar ao produto características
próprias e necessárias para satisfazer os desejos dos consumidores. Compreende a
modificação e diferenciação, embalagem, propaganda, promoção de vendas e
fixação de preços de venda.
• Vendas e distribuição: comercializar os produtos, colocando-os no
mercado consumidor, por meio de uma movimentação ou circulação chamada
distribuição.
Diante o exposto pelos autores, a Administração de Marketing busca por
meio de suas atividades, atender as necessidades de seus clientes, assim como
gerar lucro para a organização, através da venda de seus produtos e serviços.
Administração Financeira - A Administração Financeira é uma das áreas
mais imprescindíveis para a sobrevivência das organizações, considerando que a
mesma precisa administrar seu capital, captar e aplicar seus recursos e manter-se
rentável. Quanto a Administração financeira, para Assaf Neto (2003, p.28):
24
é um campo de estudo teórico e prático que objetiva, essencialmente, assegurar um melhor e mais eficiente processo empresarial de captação e alocação de recursos de capital.
Ainda para o autor, a Administração financeira envolve-se tanto com a
problemática da escassez de recursos quanto com a realidade operacional e prática
financeira e esta voltada basicamente para as seguintes funções:
• Planejamento financeiro: identificar tanto necessidades de expansão
quanto evidenciar possíveis desajustes que possam ocorrer.
• Controle financeiro: acompanhar e avaliar todo desempenho da
empresa.
• Administração de ativos: identificar os melhores investimentos
empresariais e gerenciar estes valores de maneira eficiente.
• Administração de passivos: gerir financiamentos, reduzir custos e riscos
financeiros.
Desta forma, pode-se afirmar que a Administração Financeira busca
gerenciar os recursos financeiros e criar alternativas para que estes sejam
representados por um bom desempenho econômico.
Administração da Produção - Toda organização produz algo, seja um
serviço ou um produto propriamente dito, e para que esteja à frente de seus
concorrentes é necessário que seu processo seja feito de forma eficaz desde o
início, para que possa por meio disto, reduzir custos e desperdícios, garantir a
qualidade e maximizar resultados. Neste sentido, para Silva (2007) “a Administração
da Produção é a especialização administrativa que trata do planejamento,
organização, direção e controle do setor de produção de uma empresa”.
Ainda para o autor, a Administração da Produção têm responsabilidade
sobre as seguintes atividades:
• Planejamento da produção: decidir o que deve ser feito para alcançar
determinado objetivo.
• Controle da produção: verificar se está sendo executado o que foi
planejado.
• Controle da qualidade: determinar as causas relevantes de variações de
qualidade.
• Movimento de materiais e peças: procurar os meios mais eficientes e
eficazes para a movimentação de materiais (insumos de produção) e peças (partes
25
ou componentes dos produtos finais), a fim de minimizar o processo de
movimentação.
• Layout: distribuir os departamentos e instalações de maneira adequada,
a fim de aumentar a produtividade e redução de custos.
• Controle de estoques: decidir qual a quantidade satisfatória e necessária
de insumos e produtos acabados e prontos para consumo final deve ser mantida e a
partir disto controlá-la, devendo levar em consideração alguns aspectos, como custo
de armazenagem, perda em função da deteriorização, descontos na compra em
razão de quantidades, etc.
• Estudo do trabalho
• Manutenção
Diante o que foi afirmado pelo autor, considerá-se que a Administração da
Produção visa gerenciar toda a cadeia produtiva, a fim de reduzir desperdícios e a
deteriorização dos produtos, assim como garantir a qualidade dos mesmos, reduzir
custos, entre outros.
Administração de Recursos Humanos - Entre as atividades
administrativas existentes, encontra-se a Administração de Recursos Humanos, a
qual busca por meio de suas atribuições atrair colaboradores e criar motivos para
que os mesmos permaneçam na organização desempenhando seus papéis de
forma eficiente, trazendo resultados para a empresa e ao mesmo tempo estando
satisfeitos com o seu trabalho.
Considerando que o estudo está focado na Administração de Recursos
Humanos a mesma foi abordada com maior profundidade, no item 2.1.2.
As pessoas que fazem parte das organizações são influenciadas direta e
indiretamente pela gestão das áreas da Administração, por exemplo, a
Administração Financeira pode conter recursos destinados à melhoria das condições
de trabalho, a Administração de Produção, por sua vez, em função de distribuições
inadequadas aumentarem o desgaste do funcionário, assim como áreas as demais
podem impactar na Administração de Recursos Humanos e na Qualidade de Vida
dos Trabalhadores.
26
2.1.2 Administração de Recursos Humanos
Desenvolver condições adequadas para que os funcionários possam ter
Qualidade de Vida no Trabalho é uma das atribuições da Administração de
Recursos Humanos, neste sentido, a contextualização desta área foi importante para
o desenvolvimento do estudo.
Atuar em ambientes de mudanças aceleradas exige da empresa uma
gestão de pessoas eficaz, a fim de que se possa atrair e manter profissionais
capacitados e preparados para as mudanças, os quais também se sintam motivados
a agregar valor a empresa e criar vantagens competitivas para a mesma. Neste
contexto surge a Administração de Recursos Humanos, que para de Ribeiro (2005,
p.4):
Tem como objetivo principal administrar as relações da organização com as pessoas que a compõe, consideradas, hoje em dia, parceiros do negócio, e não mais meros recursos empresariais.
Administração de Recursos Humanos, apesar de ser a expressão mais
comumente utilizada para designar os modos de se relacionar com as pessoas nas
organizações, vêm sendo substituída pela expressão Gestão de Pessoas, a qual se
define como sendo a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que
atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto
individuais (GIL, 2001). Já Ribeiro (2005) afirma que a tendência atual, está voltada
para muito mais além: fala-se, agora em administração com pessoas, que significa
administrar a organização juntamente com os colaboradores e os parceiros internos.
Uma visão nova no que diz respeito às pessoas que fazem parte da organização,
onde passam a ser vistos não somente como recursos, mas como agentes
proativos, empreendedores, inovadores, dotados de visão própria e inteligência.
A Administração de Recursos Humanos vivenciou diversas mudanças em
sua concepção e atribuições até chegar aos conceitos dos dias atuais, neste sentido
é importante conhecer o seu contexto histórico para entender a sua evolução.
27
2.1.2.1 Contexto histórico da área de Recursos humanos
A evolução histórica da Administração de Recursos Humanos passou por
grandes transformações, tanto em suas funções quanto na maneira em que eram
vistas, podendo ser dividido em cinco fases na opinião do autor Marras (2000):
• Fase contábil - antes de 1930 - A história da ARH tem seu início
com a necessidade de contabilizar os registros dos trabalhadores, a fim de se
controlar as horas trabalhadas, faltas e atrasos para o cálculo do valor a ser pago ou
descontado, onde caracteriza como sendo a fase “contábil”.
• Fase Legal - de 1930 a 1950 - Esta fase se caracteriza como “legal”
e exclama que o chefe de pessoal se preocupava com o acompanhamento e
manutenção das leis trabalhistas e, em razão do seu domínio das normas e regras
impostas pela CLT, o poder sobre os trabalhadores que até então estavam nas
mãos dos chefes de produção passam para o chefe de pessoal, o qual tinha como
principal característica a inflexibilidade, seguidor fiel das leis e dotado de muita frieza
na demissão, o que resultou em um mau sentimento que persiste até hoje em muitas
organizações quando se era chamado para ir ao depto. Pessoal.
• Fase Tecnicista - de 1950 a 1965 - Nesta época reforçando a
opinião do autor citado, Gil (2001) ressalta que ocorreram as expansões nas
indústrias, o que ocasionou na necessidade de aumento de empregados e
consequentemente em mudanças significativas no campo das relações de trabalho.
Essas mudanças requeriam um novo profissional para gerenciar os problemas de
pessoal, e com base na experiência americana, passaram a criar departamentos de
Relações Industriais, porém como o sistema de ensino na se mostrava adequado
para a preparação deste profissional, as empresas continuaram utilizando os chefes
de pessoal, portanto a única mudança foi a nomenclatura do órgão de pessoal.
• Fase Administrativa - de 1965 a 1985 - Esta fase é definida
“administrativa”, também conhecida como sindicalista, em razão de ter implantado o
movimento sindical. É nesta época que o cargo passa a se chamar de Gerente de
Recursos Humanos.
• Fase Estratégica - de 1985 a atualidade - Definida como
“estratégica”, nesta fase foram introduzidos os primeiros programas de planejamento
28
estratégico atrelados ao planejamento estratégico central da organização,
demonstrando assim as preocupações de longo prazo. De posição gerencial passou
a ser reconhecida como diretoria, em nível estratégico nas organizações.
2.1.2.2 Atividades pertinentes à área de Recursos Humanos
A Qualidade de Vida no Trabalho é composta por diversas dimensões,
como remuneração, benefícios, valorização do cargo, desenvolvimento pessoal e
profissional, condições adequadas de trabalho, retroinformação ou feedback, entre
outras, que estão diretamente ligadas com as atividades desenvolvidas pela área de
Recursos Humanos.
Na opinião de Gil (2001) a Gestão de Pessoas abrange um amplo leque de
atividades e para facilitar a classificação elas podem ser divididas em sistemas, os
quais se dividem em: Sistema de suprimentos ou agregação o qual compreende as
atividades que tem por finalidade incluir novas pessoas na empresa; Sistema de
aplicação abrange a distribuição das atividades a serem realizadas pelas pessoas;
Sistema de compensação ou manutenção tem por objetivo criar condições
ambientais e psicológicas satisfatórias; Sistema de desenvolvimento ou capacitação
envolve as atividades de capacitação e desenvolvimento profissional; Sistema de
controle ou monitoração compreende as atividades de controle, acompanhamento e
verificação de resultados obtidos pelo trabalho das pessoas, conforme ilustrado no
quadro nº. 1.
Sistemas de Recursos Humanos Atividades
Suprimentos ou Agregação
• Identificação das necessidades de pessoal • Pesquisa de mercado de recursos humanos • Recrutamento • Seleção
Aplicação • Análise e descrição de cargos • Planejamento e alocação interna de recursos humanos
Compensação ou Manutenção
• Salários • Benefícios • Carreiras • Higiene e segurança no trabalho • Relações com sindicatos
Desenvolvimento ou Capacitação • Treinamento e desenvolvimento de pessoal • Desenvolvimento e mudança organizacional
Controle ou Monitoração • Avaliação de desempenho
29
• Banco de dados • Sistema de informações gerenciais • Auditoria de recursos humanos
Quadro 1 - Classificação das atividades de gestão de pessoas Fonte: Gil (2001, p.25).
O quadro acima ilustrado faz referência às atividades da gestão de pessoas,
as quais, por sua vez, são dividas cinco sistemas, sendo eles: sistema de
suprimentos ou agregação, sistema de aplicação, sistemas de compensação ou
manutenção, sistema de desenvolvimento ou capacitação e o sistema de controle ou
monitoração A seguir serão abordadas as atividades que compõe estes sistemas.
Identificação das necessidades de pessoal - Para Pontes (2001, p. 61)
com a realização do planejamento de recursos humanos a empresa pode estimar as
necessidades futuras, detectar pessoas com potenciais e assim investir no seu
desenvolvimento, ou seja, agir antes do fato. Na opinião de Walther (1983 apud
PONTES, 2001, p.61):
Através do planejamento de recursos humanos, a administração se prepara, a fim de serem cumpridos os objetivos organizacionais como os individuais.
Para o mesmo autor a previsão de vagas é uma atividade que envolve a
elaboração de estimativas de vagas, levando em consideração fatos externos à
empresa, aspectos legais e aspectos de rotação de pessoal, como aposentadorias,
demissões, licenças, promoções e transferências.
Pesquisa de mercado de recursos humanos - O mercado de trabalho é
constituído pelas ofertas de trabalho ofertadas pela organização em determinado
local e época, já o mercado de recursos humanos é o conjunto de pessoas aptas ao
trabalho em determinado local e época, sendo um reflexo do outro, enquanto um
está em oferta o outro está em procura e vice-versa (CHIAVENATO, 2001).
Recrutamento - A partir de uma função previamente descrita, é definido o
perfil do indivíduo adequado a preenchê-lo, posteriormente são determinados
potenciais meios para encontrá-lo, e passando assim ao processo de recrutamento,
ou seja, atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes para ocupar o
cargo. Dentre os meios mais utilizados, pode-se destacar: cartazes, dentro da
empresa, recomendação, agências, anúncios, internet, headhunters, entre outros
(RIBEIRO, 2005).
30
Na opinião de Gil (2001, p.98) “de modo geral, o processo de recrutamento
possibilita à organização dispor de um número de candidatos superior à quantidade
de cargos a serem preenchidos”. Contribuindo com o autor, Ribeiro (2005, p.117)
afirma que “a função de Recrutamento é suprir a Seleção de Pessoal de matéria
básica, ou seja, os candidatos ao emprego”.
Seleção - Para Gil (2001) Selecionar consiste em escolher entre os
recrutados os mais adequados para os cargos, visando aumentar ou manter a
eficiência da organização. Para isto alguns procedimentos devem ser utilizados, tais
como: análise de currículos, testes escritos, testes práticos, testes psicológicos,
entrevista, dinâmica de grupo. E a partir dos dados obtidos mediante estes meios,
cabe ao selecionador a tarefa de avaliar e tomar a decisão. Neste sentido, Ribeiro
(2005, p. 52) exclama que:
Seleção de recursos Humanos é a escolha da pessoa certa para o cargo certo, ou seja, a escolha, entre os candidatos recrutados, dos mais adequados aos cargos existentes, com o objetivo de manter ou aumentar, tanto a produtividade quanto os resultados.
Face o exposto pelos autores, pode-se afirmar que recrutar é uma forma de
atrair pessoas qualificadas que se encaixam nas necessidades da empresa, e
selecionar é escolher o mais adequado, dentre os recrutados.
Análise e descrição de cargos - A descrição de um cargo é composta por
um conjunto de funções, que na maioria das vezes são relacionados entre si, assim
como são coerentes com o nível de escolaridade e responsabilidade do seu
ocupante (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2006).
Planejamento e alocação interna de recursos - O contexto organizacional
atualmente é caracterizado por constantes mudanças. Neste sentido, para Wood Jr.
(1992 apud WOOD JR. e PICARELLI FILHO, 2004, p.160) “mudança organizacional
é qualquer transformação de natureza estratégica, estrutural, cultural, tecnológica,
humana ou de qualquer outro fator capaz de gerar impacto na organização”.
Corroborando, Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) afirmam que este processo
de mudança pode ocorrer por meio de uma ação voluntária ou de uma reação a um
novo contexto no ambiente, e estes são processos complexos e prolongados.
Salários - Na opinião de Marras (2000), o salário pode ser definido por
diversas maneiras, dependendo de sua forma de aplicação, conforme ilustrado no
quadro n° 2.
31
Tipo de salário Definição
Salário nominal É aquele que consta na ficha de registro, na carteira profissional e em todos os documentos legais. Pode ser expresso em hora, dia, semana, mês etc.
Salário efetivo É o valor efetivamente recebido pelo empregado, já descontado as obrigações legais (INSS, IR etc.)
Salário complessivo É o que tem inserido no seu bojo toda e qualquer parcela adicional (hora extra etc.)
Salário profissional É aquele cujo valor está expresso na lei e se destina especificamente a algumas profissões (por exemple, médicos, engenheiros)
Salário relativo É a figura de comparação entre um salário e outro na mesma empresa.
Salário absoluto É o montante que o empregado recebe, líquido de todos os descontos, e que determina o seu orçamento.
Quadro 2 - Definições de salário Fonte: Marras (2000, p. 92).
O quadro com as definições de salário de Marras (2000) é divido em seis
tipos, sendo eles: salário nominal, salário efetivo, salário complessivo, salário
profissional, salário relativo e salário absoluto.
Ainda o mesmo autor afirma que além do salário, a remuneração é
composta pelos benefícios, assim como outras verbas de crédito, tais como:
componentes de remuneração variável, adicionais, horas extras, gratificações,
bônus, comissões, etc.
Portanto, a equação da remuneração é R= St + B. Onde:
R = remuneração
St = salário total (nominal + todas as verba de crédito)
B = benefícios
Com relação ao cargo para Gil (2001), pode ser definido como um conjunto
de funções que são definidas em determinada estrutura organizacional.
Benefícios - Num universo corporativo cada vez mais competitivo, captar e
reter talentos tornou-se um fator de sobrevivência para as organizações.
Atualmente, para formar equipes de profissionais qualificados e comprometidos é
preciso oferecer bem mais do que bons salários, se faz necessário investir em
políticas de benefícios, programas voltados para a qualidade de vida, entre outras
estratégias de gestão.
Neste sentido, para Marras (2000, p. 137) “denomina-se benefício o conjunto
de programas ou planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema
de salários. O somatório a remuneração do empregado”.
Na opinião de Bohlander, Snell e Sherman (2003) dentre os principais
benefícios oferecidos aos funcionários estão:
32
• Benefícios de assistência médica
• Benefícios suplementares ao desemprego
• Seguro de vida
• Seguro assistencial de longo prazo
• Planos de aposentadoria
Complementando, Marras (2000) afirma que o programa de benefícios tem
por objetivo atender os objetivos organizacionais e o dos indivíduos. Quanto aos
objetivos organizacionais, por sua vez, têm por objetivo garantir ao funcionário o
atendimento às necessidades básicas e, desta forma reduzir índices de absenteísmo
e rotatividade, dar qualidade de vida aos empregados, reduzir o estresse e
consequentemente tornar a empresa competitiva no mercado de trabalho. Já os
objetivos individuais partem do pressuposto que a empresa “sabe o que é melhor
para seus funcionários” e ao mesmo tempo em que fixa de forma unilateral o que o
trabalhador precisa para garantir um nível mínimo de qualidade de vida, oferecendo
como parte integrante da remuneração a alimentação e assistência médica.
Carreiras - Na opinião de Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006) pode-se
definir carreira como uma sucessão de posições ocupadas por um profissional ao
longo de sua trajetória, independente de empresa e compatibilidade de cargos
exercidos.
Quando se fala em plano de carreiras imagina-se algo absolutamente claro
e bem definido, no entanto quando se olha para a realidade das organizações
observa-se que a carreira é uma sucessão de acontecimentos inesperados (DUTRA,
2006). Na opinião de Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006, p.197) “a finalidade
desse plano é promover o desenvolvimento de seu patrimônio humano, ou seja,
dando a este condições de auto-realização”.
Corroborando com os autores, Dutra (2006) afirma que na estrutura de
carreira é definida a sucessão de posições, sua valorização e os requisitos para
acesso, e pode ser dividida em cinco tipos, sendo eles: em linha, em rede, dupla
paralela, paralela múltipla e paralela em Y.
Higiene e segurança no trabalho - Na opinião de Ribeiro (2005)
segurança do trabalho é um conjunto de medidas técnicas, administrativas,
educacionais, médicas e psicológicas adotadas, que tem como missão a
preservação da integridade física do funcionário e proteção dos equipamentos, das
33
instalações e do patrimônio da empresa, tendo em vista que os acidentes no
trabalho trazem diversos prejuízos, como danos ao trabalhador, paralisação da
produção, quebra de máquinas, clima de insegurança no ambiente de trabalho, entre
outros. Para Marras (2000, p. 199) Higiene e segurança no trabalho:
é a área que responde pela segurança industrial, pela higiene e medicina do trabalho reativamente aos empregados da empresa, atuando tanto na área de prevenção quanto na correção, em estudos e ações constantes que envolvam acidentes no trabalho e a saúde do trabalhador.
Dentre outras, algumas condições que mais provocam acidentes na opinião
de Ribeiro (2005) são:
• Falta de EPI
• Máquinas defeituosas
• Espaço físico desorganizado ou escasso
• Iluminação insuficiente
• Instalações elétricas defeituosas
Ratificando, Marras (2000, p.221) afirma que:
A higiene do trabalho é a área que se relaciona direta e indiretamente com a proteção à saúde do trabalhador no que diz respeito à aquisição de patologias tipicamente relacionadas ao trabalho ou a agentes resultante dele.
Já Bohlander; Snell e Sherman (2003) exclamam que a melhoria da saúde,
por meio de serviços de assistência médica e programas de melhoria dos hábitos de
saúde, além de beneficiar o próprio funcionário, pode trazer benefícios para a
empresa, reduzindo o absenteísmo, aumentando a eficiência e melhorando o
desempenho do funcionário.
Ainda para o autor acima citado, uma visão ampla da saúde inclui os
aspectos emocional e físico da vida de uma pessoa, onde as empresas por sua vez
oferecem programas de assistência ao funcionário para lidar com problemas
emocionais, crises pessoais, alcoolismo e o uso de drogas, e embora estes sejam
considerados problemas pessoais, eles se tornam da empresa quando afetam o
comportamento e interferem no desempenho do trabalho.
Muitos cargos exigem que os funcionários se ajustem a condições que lhes
impõem demandas não usuais, tais como pesadas cargas de trabalho, pressões
excessivas, entre outras, as quais com o tempo criam o estresse, ou seja, uma
exigência feita ao indivíduo que o obrigue a lidar com um comportamento no limite, o
34
que pode afetar a saúde dos funcionários, bem como sua produtividade e satisfação
funcionário (BOHLANDER; SNELL & SHERMAN, 2003).
Relações com sindicatos - Na opinião de Ribeiro (2005) a empresa
precisa buscar oferecer um tratamento digno ao funcionário, onde em troca da
produtividade e dedicação lhe recompensar com um salário justo, boas condições de
trabalho, benefícios, oportunidades e reconhecimento. Para Fidelis e Banov (2007,
p. l8) o setor de relações trabalhistas e sindicais é “responsável pelas negociações
trabalhistas sindicais, acordos e convenções coletivas de trabalho, paralisações e
outros reflexos da relação capital x trabalho”.
Diante o exposto pelos autores, cabe a organização criar condições
adequadas para os empregados, para que estes se sintam satisfeitos e não
busquem manobras a fim de prejudicar a organização.
Treinamento e desenvolvimento de pessoal - Para Gil (2001, p. 118) “o
ambiente dinâmico das organizações requer o desenvolvimento de ações voltadas à
constante capacitação das pessoas, com vista em torná-las cada vez mais eficazes
naquilo que fazem”.
E dentre as formas de capacitação existentes, pode-se citar o treinamento e
desenvolvimento, neste sentido, Bohlander, Snell e Sherman (2003) exclama que
treinamento refere-se aos esforços das empresas para estimular o aprendizado de
seus funcionários, e desenvolvimento busca ampliar as habilidades dos indivíduos
para futuras responsabilidades.
Na opinião de Gil (2001) devido o termo treinamento representar pouco,
considerando as potencialidades humanas, atualmente fala-se em desenvolvimento
de pessoas e educação no trabalho.
Para Bohlander, Snell e Sherman (2003) para garantir que os investimentos
em treinamento e desenvolvimento atinjam o máximo de desempenho individual e
organizacional, se faz necessário seguir as fases apresentadas no quadro nº 3:
35
Quadro 3 - Modelo de Sistemas de Treinamento Fonte: Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 36).
O modelo acima citado é dividido em quatro fases, sendo elas: Avaliação
das necessidades, Projeto, implementação e avaliação.
Desenvolvimento e mudança organizacional - Na opinião de Katz e Kahn
(1970 apud CHIAVENATO, 2001) para a organização funcionar e produzir seus
produtos e/ou serviços, se faz necessário que seus funcionários estejam em seus
postos e sejam capazes de desempenhar os papéis definidos. Para tanto, as
organizações definem sua estrutura formal, seus órgãos e cargos, assim como
preestabelecem requisitos e atribuições a serem impostas aos membros. Por meio
destas divisões de trabalho a organização buscará racionalizar os processos
estabelecer rotinas e centralizar funções e controles.
Avaliação de desempenho - Para Marras (2000) desempenho é o ato de
cumprir ou realizar uma determinada missão ou meta previamente determinada,
dependente de duas condições, que são “querer fazer”, que se trata da motivação
para a realização, e o “saber fazer”, sendo a última um fator determinante para a
eficiência e eficácia do que se pretende realizar. Já a avaliação de desempenho é
um instrumento que permite mensurar os resultados obtidos.
A avaliação de desempenho é o momento esperado pelo funcionário para que alguém fale de seu desempenho. Assim, o gerente deve citar as realizações s e pontos positivos, mas também precisa estabelecer desafios e identificar pontos a melhorar (RIBEIRO, 2005, p. 295).
Na opinião de Bohlander, Snell e Sherman (2003) os propósitos da
avaliação de desempenho são:
Fase 1 Avaliação das necessidades
- Análise da empresa - Análise da tarefa - Análise da
pessoa
Fase 2 Projeto
- Objetivos institucionais - Prontidão do treinee - Princípios de aprendizagem
Fase 3 Implementação
- Métodos no local de trabalho - Métodos fora do local de trabalho -Desenvolvimento gerencial
Fase 4 Avaliação
- Reações - Aprendizado -Comportamento - Resultados
36
• Dar aos funcionários oportunidades de discutir sobre seu desempenho e
quais os padrões de desempenho existentes.
• Permitir que o supervisor possa identificar pontos fortes e fracos do
funcionário e a partir disto recomendar um programa específico para melhorar seu
desempenho.
• Ser um indicador para o salário que deve ser pago ao funcionário.
Face ao exposto pelos autores, por meio da avaliação do desempenho é
possível avaliar como o funcionário esta executando suas tarefa.
Banco de dados - Com o aumento das atividades e por sua vez do volume
de informações ou dados a serem armazenados, é necessário o auxílio do banco de
dados, o qual na opinião de Chiavenato (2001) é um sistema de armazenamento e
acumulação de dados a respeito de informações pessoais dos empregados, dos
cargos ocupados, seus respectivos salários e benefícios e informações sobre
candidatos. Também pode ser definido como um conjunto de arquivos relacionados
logicamente, organizados de forma a facilitar o acesso aos dados, quando estes
dados são acumulados, agrupados e cruzados, ocorre o que é chamado de
processamento de dados, que têm como objetivo gerar informações a partir dos
dados disponíveis.
Sistemas de informações gerenciais - Ainda para o mesmo autor, as
informações podem provir do ambiente externo ou interno e quando estas
informações servem a toda organização constituem o sistema de informações
globais e as informações que auxiliam os gerentes nas tomadas de decisões são
definidos como sistema de informações gerenciais.
Quanto ao Sistema de Informações Gerenciais, na opinião de Rosini e Palmisano (2006, p.7) é um sistema que trabalha e existe em função do nível tático da organização e das decisões que devem ser tomadas, atendendo as funções de planejamento, controle e tomada de decisão.
Ainda para os autores, este sistema atende às necessidades dos diversos
níveis gerenciais, por meio de seus relatórios gerenciais, os quais servem como
base para as funções de planejamento, controle e tomada de decisão.
Auditoria de recursos humanos: As auditorias de RH examinam se as
políticas e práticas estão no lugar certo, com o intuito descobrir se os prazos para as
avaliações de desempenho estão sendo cumpridos, se as entrevistas de
37
desligamento estão sendo feitas, se as inscrições de planos de saúde estão sendo
processadas (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000).
Ainda para o mesmo autor, a auditoria pode fornecer indicadores da
qualidade de liderança, motivação, eficiência da supervisão, desenvolvimento dos
empregados e administradores, assim como permite avaliar e mensurar resultados
da Administração de Recursos Humanos nas suas atividades.
Além das atividades descritas anteriormente, a área de Recursos Humanos
precisa estar atenta a outros fatores que impactam em sua gestão, com o intuito de
assegurar estes processos não intervenham de forma negativa na vida de seus
colaboradores.
2.2 Fatores que impactam na Administração de Recursos
Humanos
Com intuito de se manterem competitivas no mercado, as empresas buscam
novas estratégias de gestão, as quais, por sua vez, acabam interferindo na gestão
de pessoas e na qualidade de vida no trabalho dos envolvidos, em decorrência
destes fazerem parte dos processos em questão. Dentre as tendências atuais da
administração na opinião de Lacombe e Heilborn (2003) pode-se destacar a
qualidade total, reengenharia, downsizing, gestão do conhecimento, alianças
estratégicas no mercado global, novas formas de vínculos empregatícios e
teletrabalho.
Qualidade total - Para os mesmos autores, qualidade total não é um
produto perfeito, mas sim um sistema que busca obter a qualidade em todas as
áreas de atuação, por meio de melhorias no processo produtivo, redução de perdas
e custos, fornecimento de assistência técnica aos consumidores, melhoraria nos
serviços prestados, com o objetivo de aumentar a satisfação do consumidor com o
produto ou serviço. Na opinião de Araújo (2006, p.233):
Qualidade, resumidamente, poderia ser definida como a busca pela perfeição a fim de encantar clientes cada vez mais conscientes das facilidades de consumo e variedade de empresas a lhes oferecer produtos.
38
Para Moura (apud LACOMBE E HEILBORN, 2003) os princípios da gestão
da qualidade são:
1. O cliente como prioridade absoluta;
2. Priorização da qualidade;
3. Ampliação do conceito de qualidade, a qual envolve todas as pessoas
para sua obtenção;
4. Todas as pessoas são responsáveis pela qualidade;
5. Melhoria contínua e sem fim;
6. Aplicação de técnicas estatísticas
7. Educação e capacitação das pessoas;
8. Mudança radical de mentalidade, onde é enfatizada a adoção de novos
hábitos e atitudes;
9. Liderança, onde o dirigente deve guiar as pessoas com o intuito de
alcançar os objetivos e metas desejadas.
E com intuito de assegurar que o princípio 7 seja alcançado a Administração
de Recursos atua por meio das estratégias de treinamento e desenvolvimento. Na
opinião de Lacombe e Heilborn (2003, p.465):
A educação e treinamento das pessoas é um dos pontos mais importantes da qualidade total. Deve existir uma cultura organizacional que pressupõe determinado nível de qualidade para os produtos, serviços e processos. As pessoas que trabalham na organização têm expectativas definidas em relação a ela e a seus resultados. É preciso ser realista e educar e treinar partindo do que existe para alcançar o que se deseja.
Além de influenciar na educação e capacitação das pessoas, a
Administração de Recursos Humanos atua na mudança de mentalidade, assim
como indiretamente nos demais princípios.
Reengenharia - Na opinião do mesmo autor reengenharia é iniciar todos os
processos empresariais novamente, é como iniciar uma nova empresa e objetiva
obter um melhoramento nos resultados relacionados a custos, qualidade,
atendimento e velocidade.
Para o mesmo autor as reengenharias acontecem principalmente pelo
aumento e aperfeiçoamento da concorrência que obriga as empresas a se
reestruturar e se adequar às novas necessidades. Estas readequações causam
inseguranças aos empregados, pois geralmente acorre redução de pessoal e de
39
níveis hierárquicos. Por isso as empresas buscam profissionais menos especialistas
e mais generalistas, isso facilita nos reposicionamento de funções dentro da
organização.
Downsizing - Para Gil (2001) as empresas precisam se reestruturar para se
tornarem mais rentáveis ou apenas para sobreviver, esta reestruturação muitas
vezes se caracteriza pela diminuição de tamanho, o downsizing. Quanto ao
downsizing Lacombe e Heilborn (2003) afirmam que é a redução de pessoal dentro
da empresa e geralmente é uma conseqüência da reengenharia. Este tipo de ações
pode trazer grandes resultados em relação à redução de custos, no entanto traz
desvantagens para os funcionários, onde pode gerar uma competição interna e
reduzir o espírito de equipe.
Corroborando com o autor, Gil (2001, p.41) afirma que o “corte de pessoal
constitui uma das ações mais dramáticas do setor de recursos humanos”.
Para o mesmo autor, cabe ao setor de Recursos Humanos buscar coordenar
estas ações de forma racional, evitando ferir princípios que a empresa deve manter.
Gestão do conhecimento - Na opinião de Ribeiro (2005) em função da
globalização e dos avanços tecnológicos exige-se um perfil de conhecimento mais
profundo, para tal, se faz necessário a gestão eficaz das capacidades existentes.
Neste sentido, Lacombe e Heilborn (2003) exclamam que atualmente a
maior riqueza que uma empresa possui é seu quadro de pessoas, as quais através
de seus conhecimentos criam diferencias e tornam uma empresa mais ou menos
competitiva. O desafio para as organizações é estimular e agregar cada vez mais
conhecimento para seus funcionários. Para isso, existem quatro processos de
gestão de conhecimentos: geração, organização, desenvolvimento e distribuição de
conteúdo onde cada processo deve ser considerado a organização, os novos papéis
e as unidades tecnológicas.
Alianças estratégicas no mercado global - A aliança é a união de duas ou
mais empresas e é considerada uma estratégia de negócios. Muitas empresas
optam por alianças para alcançar resultados, troca de informações de áreas
estratégias como tecnologia e produtos ou então para partilharem os benéficos e
controle sobre o desempenho das tarefas designadas. As alianças não são fusões
ou aquisições de empresas, para se considerar uma aliança é necessária que a
empresa mantenha sua identidade e autonomia (LACOMBE e HEILBORN, 2003).
40
Para o mesmo autor, para que uma aliança ocorra de forma segura é
importante que a empresa encontre o parceiro adequado e por final aprenda que
não basta ensinar regras burocráticas, mas sim canais que facilitam a transição de
conhecimento.
Novas formas de vínculos entre trabalhadores - Na opinião de Lacombe
e Heilborn (2003) a terceirização é um vínculo criado mediante um contrato que
objetiva transferir para outra empresa trabalhos que normalmente a empresa não
executa.
Corroborando com o auto, Gil (2001) argumenta que terceirizar atividades
que não pertencem ao foco dos negócios é uma solução eficiente e prática, no
entanto quando é feita de forma inadequada pode trazer ineficiências, em função da
contratação de prestadores que não exercem os serviços com a mesma qualidade
que um funcionário registrado.
Para o mesmo autor, a terceirização representa um grande desafio para a
Gestão de Pessoas porque além de resultar em demissões dos funcionários, pode
acarretar na própria terceirização do departamento de Recursos Humanos.
Teletrabalho - Para Lacombe e Heilborn (2003) o teletrabalho é uma forma
de levar o trabalho para a casa do trabalhador ou onde quer que ele esteja. Ele pode
ser realizado com ou sem vínculo empregatício através das tecnologias de
comunicação em especial a internet. O teletrabalho exige do funcionário disciplina e
incentivos com reuniões pessoais, metas e responsabilidades bem estabelecidas.
Por meio do teletrabalho, é possível minimizar a perda de tempo de locomoção entre
casa e empresa e vise versa, reduzir custos, além de abrir oportunidades para
deficientes físicos e reduzir a rotatividade de pessoal, no entanto tem como
desvantagens o isolamento de pessoas, falhas de comunicação e até problemas de
saúde para aquelas pessoas que não conseguem parar de trabalhar.
Para o mesmo autor, é importante analisar as atividades antes de implantar
o teletrabalho, porque existem funções como vendas que o vendedor pode
tranquilamente passar os relatórios de sua casa sem a necessidade de estar
presente na empresa, já operadores de equipamentos e recepcionistas, por
exemplo, precisam estar presentes na empresa para executar suas atividades.
Neste contexto, a Administração de Recursos Humanos têm papel
fundamental, a fim de garantir que estes fatores sejam considerados nos seus
41
processos de forma a causar o menor impacto possível na Qualidade de Vida dos
Trabalhadores.
2.3 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)
O termo Qualidade de Vida no Trabalho vem destacando-se nas
organizações em função da busca constante pela competitividade e produtividade
com o objetivo de melhorar o posicionamento frente a seus concorrentes, neste
contexto precisam garantir boas condições para o desenvolvimento do trabalho,
assim como o bem-estar daqueles que irão idealizar estas conquistas. Neste sentido
Fernandes (1996, p.13) afirma que “não se pode falar em qualidade de produtos e
serviços se aqueles que vão produzi-los não têm qualidade de vida no trabalho”.
Devido a sua influência direta e indireta na produtividade das pessoas, e
consequentemente nos resultados obtidos pelas organizações, a melhoria das
condições de vida e da saúde tem sido um tema de crescente importância, este por
sua vez vem sendo denominado de Qualidade de Vida no Trabalho (FERNANDES;
GUTIERREZ, 1998 apud OLIVEIRA; LIMONGI-FRANÇA, 2005).
Para Fernandes (1996) a tecnologia da Qualidade de Vida no Trabalho
(QVT) diz respeito às reformulações em nível de trabalho e é utilizada como forma
de renovação da organização no trabalho, que busca atender as necessidades
básicas dos empregados e o nível de satisfação dos mesmos, resultando maior
participação destes nos processos relacionados ao trabalho, e como conseqüência
elevando a produtividade e sua eficácia, assim como evitando maiores desperdícios
e reduzindo custos operacionais.
Corroborando, Albuquerque e Limongi-França (1998 apud OLIVEIRA E
LIMONGI-FRANÇA, 2005) definem a Qualidade de Vida no Trabalho como um
conjunto de ações que visam propiciar condições plenas de desenvolvimento
humano para e durante a realização do trabalho e são resultantes do diagnóstico e
implantação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais dentro e
fora do ambiente de trabalho.
42
Na opinião de Fernandes (1996) a QVT tem como principal barreira à
associação que é feita em torno do que diz respeito as suas atribuições, onde é
associada às melhorias nas condições físicas e de instalações, redução da jornada
de trabalho, onde o programa é tido como algo que acarreta despesas à empresa.
Contribuindo com o autor, Walton (1973 apud FERNANDES, 1996, p. 37)
exclama que:
O programa de QVT tem como meta gerar uma organização mais humanizada, na qual envolve, simultaneamente, relativo grau de responsabilidade e de autonomia a nível do cargo, recebimento de recursos de “feedback” sobre o desempenho, com tarefas adequadas, variedade, enriquecimento do trabalho e com ênfase no desenvolvimento pessoal do indivíduo.
Ao longo de sua história a QVT passou por diferentes concepções, onde foi
caracterizada desde como uma reação do indivíduo e até mesmo como um
modismo, conforme pode ser observado no quadro nº. 4 a seguir:
CONCEPÇÕES EVOLUTIVAS DA
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
CARACTERÍSTICAS OU VISÃO
QVT como uma variável (1959 a 1972)
Reação do indivíduo ao trabalho. Era investigado como melhorar a qualidade de vida no trabalho para o indivíduo.
QVT como uma abordagem (1969 a 1974)
O foco era o indivíduo ante do resultado organizacional; mas, ao mesmo tempo, tendia a trazer melhorias tanto ao empregado como à direção.
QVT como um método (1972 a 1975)
Um conjunto de abordagens, métodos ou técnicas para melhorar o ambiente de trabalho e tornar o trabalho mais produtivo e mais satisfatório. QVT era visto como sinônimo de grupos autônomos de trabalho, enriquecimento de cargo ou desenho de novas plantas com integração social e técnica.
QVT como um movimento (1975 a 1980)
Declaração ideológica sobre a natureza do trabalho e as relações com a organização. Os termos administração participativa e democracia industrial - eram frequentemente ditos como ideais do movimento de QVT.
QVT como tudo (1979 a 1982) Como panacéia contra a competição estrangeira, problemas de qualidade, baixas de produtividade, problemas de queixas e outros problemas organizacionais.
QVT como nada (futuro) No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no futuro, não passará de apenas um "modismo" passageiro.
Quadro 4 - Evolução do Conceito de Qualidade de Vida no Trabalho Fonte: Nadler e Lawler (1983 apud FERNANDES, 1996, p. 42).
Considerando o quadro nº 4 a QVT está dividida em seis dimensões onde
ao longo de sua evolução é vista de diferentes maneiras, dentre elas como uma
variável, uma abordagem, um método, um movimento, como tudo e como nada.
43
Para Oliveira e Limongi-França (2005), todas as ações desenvolvidas pela
empresa na busca da integração biopsicossocial e do controle dos fatores de riscos
ocupacionais estão ligadas à gestão da qualidade de vida no trabalho, dentre estas
podem ser destacadas as atividades associativas e esportivas, eventos de turismo e
cultura, atendimento à família, carreira, remuneração e programas participativos, que
exercem sem dúvida influência sobre a qualidade de vida dos funcionários.
A Qualidade de Vida no Trabalho pode ser avaliada sob o ponto de vista de
diversos autores e seus modelos de diagnóstico da QVT, os quais são descritos no
item a seguir.
2.3.1 Modelos de diagnóstico de QVT
Existem diversos métodos que foram desenvolvidos por estudiosos, visando
oferecer referenciais para a avaliação da QVT, destacando-se os modelos a seguir:
• Modelo de Maslow e Herzberg que enfatiza as necessidades humanas;
• Modelo de Walton que apresenta critérios e indicadores para medir a QVT;
• Modelo de Westley menciona quatro dimensões para avaliar a QVT;
• Modelo de Werther e Davis consideram os elementos organizacionais,
ambientais e comportamentais;
• Modelo de Belanger que tem como característica além do trabalho também o
crescimento dos funcionários aliado ao significado das tarefas, funções e
estruturas;
• Modelo de Hackman e Oldham apresentam as dimensões básicas da tarefa;
Com relação ao modelo de Maslow e Herzberg o autor Fernandes (1996)
destaca a importância pelo fato dos quais se ocuparam com os fatores motivacionais
ligados as necessidade humanas, conforme é ilustrado no quadro n° 5.
44
Quadro 5 - Esquema clássico de necessidades Fonte: Maslow (1954) e Herzerberg (1968) adaptado por Fernandes (1996, p. 47).
Observa-se no quadro acima que na base da pirâmide estão as
necessidades primárias e imediatas (social, segurança e fisiológicas), sendo estas
fatores de manutenção, e no topo as chamadas de necessidades secundárias (auto
realização e estima), sendo estas itens determinantes para a motivação.
O modelo de Walton sugere oito critérios e seus respectivos indicadores de
QVT, conforme quadro 6 apresentado a seguir.
CRITÉRIOS INDICADORES DE QVT
COMPENSAÇÃO JUSTA E ADEQUADA
Equidade interna e externa Justiça na compensação Partilha do ganhos de produtividade Proporcionalidade entre salários
CONDIÇÕES DE TRABALHO Jornada de trabalho razoável Ambiente físico seguro e saudável
USO E DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES
Autonomia Autocontrole relativo Qualidades múltiplas Informações sobre o processo total do trabalho
OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO E SEGURANÇA
Possibilidade de carreira Crescimento pessoal Perspectiva de avanço salarial Segurança de emprego
INTEGRAÇÃO SOCIAL NA ORGANIZAÇÃO
Ausência de preconceitos Igualdade Mobilidade
45
Relacionamento Senso comunitário
CONSTITUCIONALISMO
Direitos de proteção do trabalhador Privacidade pessoal Liberdade de expressão Tratamento imparcial Direitos trabalhistas
O TRABALHO E O ESPAÇO TOTAL DE VIDA
Papel balanceado no trabalho Estabilidade de horários Poucas mudanças geográficas Tempo para lazer da família
RELEVÂNCIA SOCIAL DO TRABALHO NA VIDA
Imagem da empresa Responsabilidade social da empresa Responsabilidade pelos produtos Práticas de emprego
Quadro 6 - Categorias conceituais de QVT Fonte: Walton (1973 apud FERNANDES, 1996, p.48).
Percebe-se que oito categorias conceituais são estabelecidas com base em
diversos critérios e indicadores, os quais dizem respeito à equidade interna e
externa, autonomia, possibilidade de carreira, igualdade, liberdade de expressão,
estabilidade de horários, imagem da empresa, entre outras.
As quatro dimensões para avaliar a QVT que fazem parte do modelo de
Westley são ilustradas no quadro n° 7.
ECONOMICO POLÍTICO PSICOLÓGICO SOCIOLÓGICO
• Equidade salarial • Remuneração adequada
• Benefícios • Local de trabalho • Carga horária • Ambiente externo
• Segurança no emprego
• Atuação sindical • Retroinformação • Liberdade de expressão
• Valorização do cargo • Relacionamento com a chefia
• Realização potencial • Nível de desafio • Desenvolvimento pessoal
• Desenvolvimento profissional
• Criatividade • Auto-avaliação • Variedade de habilidades
• Identidade com a tarefa
• Participação nas decisões
• Autonomia • Relacionamento interpessoal
• Grau de responsabilidade
• Valor pessoal
Quadro 7 - Indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho Fonte: Westley (1979) adaptado por Rushel (1993 apud FERNANDES, 1996, p.53).
Observando o quadro no modelo citado destacam-se as dimensões:
econômica, política, psicológica e sociológica. Na dimensão econômica considera-se
a equidade salarial, a remuneração, os benefícios, o local de trabalho, a carga
horária e o ambiente externo, os quais, se difusos, acarretam em uma percepção de
46
injustiça e insatisfação por parte do funcionário. Na dimensão política, dentre outros,
pode-se destacar a segurança no emprego, a retroinformação e a liberdade de
expressão, os quais se problemáticos, geram insegurança ao funcionário. A
dimensão psicológica, diz respeito ao desenvolvimento pessoal e profissional,
criatividade, identidade com a tarefa e outros itens que se não forem atentados
causam a alienação ao trabalhador. A última dimensão, a sociológica, aborda
questões como participação nas decisões, autonomia, grau de responsabilidade,
entre outros, que se desajustados, levam a falta de envolvimento para com o
trabalho, absenteísmo, etc.
Quanto ao modelo de Werther e Davis e seus três elementos podem ser
visualizados no quadro a seguir.
Elementos Organizacionais
Elementos Ambientais
Elementos Comportamentais
• Abordagem mecanicista
• Fluxo de trabalho • Práticas de trabalho
• Habilidade e disponibilidade de empregados
• Expectativas sociais
• Autonomia • Variedade • Identidade de tarefa • Retroinformação
Quadro 8 - Elementos de QVT Fonte: Werther e Davis (1983 apud FERNANDES, 1996, p. 54).
Este modelo faz referência aos elementos organizacionais, ambientais e
comportamentais que afetam o projeto de cargos em termos de QVT.
A ilustração do modelo de Belanger composto por quatro variáveis podem
ser observadas no quadro a seguir.
Quadro 9 - Modelo de Belanger Fonte: Belanger (1973 apud FERNANDES, 1996, p.55).
47
O modelo apontado inclui os seguintes aspectos para análise da QVT:
trabalho em si, crescimento pessoal e profissional, tarefas com significado e funções
e estruturas abertas.
As dimensões básicas da tarefa são enumeradas no modelo de Hackman e
Oldham, conforme quadro nº 10:
DIMENSÕES DA TAREFA ESTADOS PSICOLÓGICOS
CRÍTICOS RESULTADOS PESSOAIS E
DE TRABALHO
Variedade de habilidades (VH) Identidade da tarefa (IT) Significado da tarefa (ST)
Percepção da significância do trabalho (PST)
Satisfação geral com o trabalho (SG) Motivação interna para o trabalho (MIT) Produção de trabalho de alta qualidade (PTQ) Absenteísmo e rotatividade baixas
Inter-relacionamento (IR) Autonomia (AU)
Percepção da responsabilidade pelos resultados (PRT)
Feedback do próprio trabalho (FT) Feedback extrínseco (FE)
Conhecimento dos reais resultados do trabalho (CRT)
Quadro 10 - Modelo das dimensões básicas da tarefa Fonte: Hackman e Oldham (1975 apud FERNANDES, 1996, p.56).
Os autores citados consideram que para avaliar a QVT é necessário
considerar as dimensões da tarefa, estados psicológicos críticos e resultados
pessoais e de trabalho.
Considerando os autores pesquisados percebe-se que a Qualidade de Vida
no Trabalho busca, a partir de um conjunto de práticas, garantir condições
adequadas para a realização do trabalho, atrelada ao aumento na produtividade e
no resultado organizacional. Cada modelo apresenta características que poderão ser
implantadas de acordo com a realidade da organização que pretende implantar.
2.3.2 Dimensões da Qualidade de Vida no Trabalho segundo o
modelo de Westley
O modelo acima citado foi o referencial teórico do estudo, por apresentar
dimensões atuais e que são relacionadas à realidade da empresa, portanto serão
enfatizadas as suas dimensões de modo mais amplo, visando a compreensão dos
seus indicadores para possibilitar a elaboração dos instrumentos para o
48
levantamento dos dados necessários para a realização do trabalho. O modelo
aborda 04 dimensões relacionadas aos indicadores de qualidade de vida no trabalho
com enfoque nos aspectos econômicos, políticos, psicológicos e sociológicos.
2.3.2.1 Dimensão Econômica
A dimensão econômica diz respeito à equidade do salário e da remuneração
como um todo, assim como um tratamento justo e adequado, relacionando além dos
conceitos monetários, outros aspectos importantes voltados ao ambiente
organizacional.
Para Westley (apud Fernandes, 1996, p.53) “a insegurança e injustiça são
decorrentes da concentração do poder e da concentração dos lucros e conseqüente
exploração dos trabalhadores”.
Equidade salarial - É importante que o funcionário seja remunerado
levando em consideração a equidade interna e externa, para que não se sinta
injustiçado diante o salário de seus colegas e do mercado, e conseqüentemente
desmotivado, afetando desta forma sua QVT. Quanto à equidade salarial pode ser
interna ou externa, significando respectivamente, igualdade salarial em relação aos
outros membros da mesma organização e igualdade salarial em relação ao mercado
de trabalho (FERNANDES, 1996).
Corroborando com o autor, Lacombe (2005) afirma que é necessário que
haja coerências internas ao remunerar os funcionários, para que estes não se
sintam desmotivados e se considerem injustiçados, principalmente ao saberem a
remuneração de um colega que recebe uma remuneração superior a sua e sob seu
ponto de vista é profissionalmente inferior.
Neste sentido Enzo Ferrari (apud LACOMBE, 2005, p. 142) exclama que “O
profissional mais caro da empresa é o incompetente de qualquer cargo ou função”.
Para o mesmo autor a equidade interna afeta mais ao funcionário do que a
equidade externa, no entanto a externa afeta significativamente a competitividade da
empresa e é vital para sua sobrevivência, visto que se a mesma oferecer salários
abaixo do mercado de trabalho perderá os melhores profissionais e
49
consequentemente sua produtividade e qualidade de seus produtos e serviços
ficarão comprometidas.
Remuneração adequada - Para que o funcionário tenha qualidade de vida
se faz necessário uma remuneração adequada, a qual possa atender as suas
necessidades. Na opinião de Fernandes (1996, p.49) a remuneração adequada
pode ser definida como:
Remuneração necessária para o empregado viver dignamente dentro das necessidades pessoais e dos padrões culturais, sociais e econômicos da sociedade em que vive.
Corroborando com o autor, Dutra (2006) afirma que se a pessoa não tiver
uma remuneração adequada não poderá manter um padrão de vida digno, assim
como não poderá atender a todas as suas necessidades, desta forma, as mesmas
necessitam efetuar opções entre alimentar-se ou adquirir sua casa, roupas ou
educar-se. Neste sentido, é impreterível que as empresas busquem analisar além da
equidade interna e externa, as necessidades básicas dos empregados e buscar
soluções criativas para atendê-las.
Na opinião de Lacombe (2005) é difícil estabelecer uma remuneração justa,
tendo em vista que os funcionários na maioria das vezes acreditam merecerem mais
do que a empresa julga adequado.
Benefícios - Os benefícios têm papel fundamental para a QVT onde pode
proporcionar aos funcionários uma alimentação adequada, um período de férias
para descanso, atividades esportivas, entre outros que garantem um aumento na
satisfação. Para o mesmo autor, além do salário, as empresas concedem benefícios,
podendo estes ser monetários ou não, e ainda obrigatórios ou não obrigatórios. Os
obrigatórios, por sua vez, são determinados pela lei e incluem o décimo terceiro
salário, férias remuneradas, salário-família, vale-transporte, entre outros. Já os não
obrigatórios incluem assistência médica, bolsas de estudo, creches para os filhos,
locais esportivos ou de lazer, cesta básica, auxílio-moradia, entre outros, que são
oferecidos em virtude de acordos sindicais ou para ganhar competitividade no
mercado de trabalho.
Ainda para o autor os benefícios além de auxiliarem na atração e retenção
de bons profissionais, também são necessários para manter os empregados
satisfeitos com a organização.
50
Local de trabalho - O local de trabalho precisa ter condições salubres e
adequadas para que não prejudique a Qualidade de Vida dos Trabalhadores.
Refere-se ao ambiente físico com condições adequadas para o desempenho do
trabalho (FERNANDES, 1996).
Na opinião de Limongi-França et al. (2002, p.297) “os trabalhadores não
devem ser expostos a condições ambientais, jornada de trabalho nem a riscos que
possam ameaçar sua saúde”.
Corroborando com a autora, Lacombe (2005) exclama que o local de
trabalho das pessoas deve ser salubre, ou seja, como boas condições ambientais.
Carga horária - É necessário que o funcionário tenha uma carga horária
adequada para que não comprometa sua vida pessoal e em conseqüência sua
qualidade de vida. Na opinião de Lacombe (2005) jornada de trabalho é o número de
horas em que o empregado irá trabalhar ou estará à disposição do empregador.
Atualmente a jornada de trabalho é de 44 horas, com exceção de alguns casos.
Corroborando com o autor, Milkovich e Boudreau (2000, p.479) definem
como sendo:
O número de horas a serem dedicadas ao trabalho, a organização dessas horas (ou ausência dela) para determinar os horários afetam a vida pessoal dos empregados: determinam o tempo que terão para dedicar à família, ao lazer e ao autodesenvolvimento.
Diante ao exposto pelos autores, a carga horária refere-se ao tempo que o
empregado terá que cumprir para a empresa.
Ambiente externo - Para Milkovich e Boudreau (2000) as forças externas
como condições legais, econômicas e demográficas influenciam e moldam as leis e
as condições econômicas, e estas se influenciam mutuamente.
Para o mesmo autor, entre o empregado e o empregador existe o governo, o
qual por sua vez, por meio de suas ações afetam as decisões da administração de
Recursos Humanos.
2.3.2.2 Dimensão Política
A dimensão política é composta pela segurança no emprego, a atuação
sindical, a liberdade de expressão, o feedback do desempenho, o relacionamento
com os chefes e a valorização do cargo.
51
Segurança emprego - O funcionário precisa se sentir seguro no emprego
para que não se sinta diariamente pressionado e estressado, e desta forma,
afetando negativamente sua QVT. Para Fernandes (1996, p.50) é o “grau de
segurança dos empregados quanto à manutenção dos seus empregados”.
Na opinião de Gil (2001) as reestruturações e os cortes de pessoal servem
para a empresa assegurar sua competitividade, no entanto, por outro lado, para os
funcionários isto gera insegurança, uma das principais causadoras do stress e
comprometedoras do baixo desempenho dos funcionários. Desta forma, a empresa
deve encarar a estabilidade no empregado como uma estratégia para garantir a
produtividade e qualidade de vida no trabalho de seus funcionários.
Atuação sindical - Os sindicatos atuam para defender os interesses dos
trabalhadores, por meio de reivindicações por melhores salários, benefícios e
condições de trabalho. As empresas que procuram manter boas relações com os
representantes de seus empregados e atendendo a estas reivindicações, podem
obter benefícios, como a confiança por parte dos funcionários, reduzir a rotatividade
e obter maior produtividade (LACOMBE, 2005).
Retroinformação - É importante que o funcionário tenha uma avaliação do
seu desempenho, para saber onde precisa melhor ou até mesmo para ser elogiado
pelo seu desempenho, desta forma aumentando sua autoconfiança e sua QVT. Na
opinião de Fernandes (1996, p.50) a retroinformação refere-se à “informação ao
indivíduo acerca da avaliação do seu trabalho como um todo, e de suas ações”.
Corroborando com a autora, Milkovich e Boudreau (2000) afirmam que a
retroalimentação esta relacionada com as informações que o funcionário recebe
sobre a eficácia de seu desempenho.
Liberdade de expressão - Os funcionários precisam ter oportunidades para
expressarem seus sentimentos, opinar e participar para que se sintam mais
valorizadas. Para Fernandes (1996, p.50) é a “forma como o empregado pode
expressar seus pontos de vista aos superiores, sem medo de represálias”.
Valorização do cargo - É estabelecido o valor relativo a cada grupo
ocupacional e visando estabelecer uma hierarquia entre os cargos, estes são
analisados e comparados entre si de forma a colocá-los em ordem de importância,
permitindo além de uma ordenação dos cargos, determinará consistentemente os
salários a serem pagos (ARAUJO, 2006).
52
Relacionamento com a chefia – Ter um bom relacionamento com a chefia
torna o clima organizacional mais agradável e desta forma, influencia na QVT.
Para Brighenti, Silva e Fernandes (2002) o relacionamento com a chefia diz
respeito ao apoio sócio-emocional, orientação técnica, igualdade de tratamento e
gerenciamento pelo exemplo.
Corroborando Caproni (2002) exclama que o relacionamento entre chefe-
subordinado é uma parceria entre dois seres humanos que dependem um do outro
mutuamente. Ainda coloca que a melhor forma para criar relacionamentos eficazes é
desenvolvendo a compreensão e a valorização das relações de trabalho.
2.3.2.3 Dimensão Psicológica
A dimensão psicológica envolve a realização potencial, a identificação com a
tarefa, desenvolvimento profissional, entre outros que resultam na auto-realização.
Para Westley (apud FERNANDES, 1996) em função da complexidade das
organizações o trabalho ganhou características desumanas, onde surge a alienação
e a importância desta dimensão.
Realização potencial – Com relação ao potencial, na opinião de Resende
(2003) é o conjunto características congênitas, como caráter e outros desenvolvidos
nas pessoas ao longo de sua vida, como conhecimentos, habilidades, experiências,
interesses e outros, os quais estão disponíveis para aplicação em qualquer situação
de vida e de trabalho.
Desenvolvimento pessoal: Para Fernandes (1996) o desenvolvimento
pessoal é o processo que visa o desenvolvimento das potencialidades da pessoa,
assim como a aplicação destas.
Desenvolvimento profissional: Na opinião de Milkovich e Boudreau (2000)
desenvolvimento é o processo de treinamento, carreira e outras experiências, que
visa aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados com o intuito de
torná-los membros valiosos da organização.
Criatividade - O estimulo a criatividade vem se tornando fundamental
dentro das organizações principalmente para o tomador de decisão. A criatividade
abre um leque de soluções que facilitam na escolha do melhor caminho a percorrer
53
e que muitas vezes não são visualizadas por quem precisa decidir pela falta da
criatividade (ROBBINS, 2003).
Auto-avaliação – Para o autor Fidelis (2007), a auto-avaliação refere-se à
avaliação que o próprio funcionário faz de seu desempenho.
Corroborando com o autor, Limongi-França (2007, p.238) define como
sendo a “avaliação das próprias qualidades, interesses e potencial”.
Neste sentido Araújo (2006) afirma que ninguém melhor do que a própria
pessoa para saber onde estão suas virtude e carências, o que também
proporcionando um crescimento pessoal e da organização.
Variedade de habilidades - Na opinião de Bohlander, Snell e Sherman
(2003) algumas atividades envolvem uma grande quantidade de atividades, que
requerem do funcionário a utilização de inúmeras habilidades.
Identificação com a tarefa - Na opinião dos mesmos autores a identidade
da tarefa refere-se à exigência da função para realização de uma completa e
identificável parte do trabalho, ou seja, ser realizada do início ao fim com um
resultado visível. Esta característica determina se o funcionário acredita que seu
trabalho seja importante.
2.3.2.4 Dimensão Sociológica
Fazem parte da dimensão sociológica as questões relacionadas com a
participação nas decisões, autonomia e responsabilidade.
Para Fernandes (1996) a dimensão sociológica é representada pela
participação nas decisões atrelada com o processo de trabalho, com a forma de
executar as tarefas e com distribuição de responsabilidade dentro da equipe.
Participação nas decisões - Na opinião de Lacombe (2005) à medida que
as pessoas podem participar com maior envolvimento nas decisões e nas metas,
aumenta a motivação individual e os resultados melhoram.
Para Westley (1979 apud DOURADO e CARVALHO, 2005) os estados
psicológicos negativos podem prejudicar o desempenho do funcionário, sugerindo
que sejam tratados através de participação nos processos decisórios, formação de
conselhos e empowerment.
54
Autonomia - Na opinião de Milkovich e Boudreau (2000) afirmam que diz
respeito à liberdade e independência que o funcionário tem para realizar suas
tarefas, programar seu trabalho e os procedimentos que devem ser usados para sua
realização. Para Fernandes (1996, p.50) é “a medida permitida, ao indivíduo, de
liberdade substancial, independência e descrição na programação e execução de
seu trabalho”.
Relacionamento interpessoal - Os funcionários necessitam manter
relacionamentos interpessoais, levando em consideração que o fator social é uma
necessidade humana e influencia na QVT. Na opinião de Fernandes (1996, p.51)
refere-se ao “grau de relacionamento marcado por auxílio recíproco, apoio sócio-
emocional, abertura interpessoal e respeito às individualidades”.
Para Limongi-França et. al (2002) nas organizações o processo de
comunicação além de ter papel importante no sentido de perpetuar e disseminar a
cultura da empresa é uma forma de estabelecer e fazer cumprir objetivos e metas.
Grau de responsabilidade - Os funcionários com poder de decisão são
responsáveis pelo seu comportamento em relação aos outros, desta forma,
conseguindo credibilidade (BOHLANDER, SNELL e SHERNAN, 2003).
Valor pessoal - Os valores individuais respondem à pergunta “O que é
importante para mim?” (SCOTT, JAFFE, TOBE, 1998, p.19), neste sentido é
importante que exista uma cumplicidade de valores entre a empresa e o funcionário.
2.4 Conceitos relacionados com a Qualidade de vida no
trabalho
Para implantação de um programa de QVT é importante atentar-se aos
aspectos relacionados à liderança, cultura e clima organizacional, estresse e
satisfação no trabalho, assim como para a estrutura organizacional, considerando
que os mesmos podem intervir direta e indiretamente no ambiente organizacional e
conseqüentemente na QVT.
55
2.4.1 Liderança
A liderança está relacionada tanto com a dimensão política da QVT,
considerando que dependendo do tipo de liderança, os funcionários podem ou não
ter liberdade de expressão, feedback do seu desempenho, um bom relacionamento
com o chefe, assim como influencia na dimensão sociológica, no que diz respeito a
autonomia que o gestor dá ao funcionário e a possibilidade de participar nas
decisões.
Liderar significa conduzir um grupo e inspirar coragem a seus seguidores.
Os líderes são agentes de mudança e desta forma a importância de uma boa
liderança não pode ser subestimada, tendo em vista que uma empresa sem um bom
líder pode não sobreviver (LACOMBE, 2005).
Corroborando com o autor, Limongi-França et. al (2002, p.259) exclama que
“a liderança é um processo social no qual se estabelecem relações de influência
entre as pessoas”.
Na opinião de Faria (2003 apud ARAUJO, 2006) liderar é fazer com que os
outros tenham vontade de fazer algo, mobilizar os outros para batalharem por
interesses compartilhados e por meio de pessoas engajadas obter resultados
esperados.
Para Montana e Charnov (2001 apud LIMONGI-FRANÇA et. al, 2002) os
líderes influenciam as pessoas por meio do poder que possuem, sendo possível
distinguir estes alguns tipos, tais como: poder legítimo: ligado à estrutura
organizacional, como um cargo ou uma função predefinida; poder de recompensa:
recompensar as pessoas em função de metas atingidas ou comportamentos; poder
coercitivo: aplicar punições com o intuito de reduzir ou eliminar comportamentos ou
atitudes indesejadas; poder de especialização: influenciar as pessoas em função de
conhecimentos, experiências ou especialização no assunto; poder de referência:
atrelada ao carisma, caráter e legitimidade de conhecimento de uma pessoa; poder
de informação: influenciar os demais em razão da posse de informações e/ou dados
estratégicos que podem ser utilizados em situações críticas ou servem como base
para as decisões.
56
Na opinião de Araújo (2006) com base nas atitudes é possível identificar três
estilos de liderança, sendo eles: o autocrático ou autoritário, o qual não ouve seu
grupo; o democrático ou participativo, que ao contrário do autocrático procura ouvir
as pessoas e fazer com que estas participem do processo de decisão e por último o
laissez-faire, que dá toda liberdade ao grupo para fazer o que quer.
2.4.2 Cultura organizacional
A cultura organizacional relaciona-se em diversos aspectos com as
dimensões da QVT, podendo ser destacado a influencia nos valores pessoais, os
níveis de desafio e liberdade para expressão dada aos funcionários, em função dos
padrões de comportamento estabelecidos.
Quanto à cultura organizacional Lacombe (2005) define como sendo um
conjunto de crenças, atitudes, valores, políticas, costumes, normas de
comportamento, relações e hierarquia, expectativas sobre o comportamento dos
membros da organização que servem como premissa para as tomadas de decisões,
condução da equipe e ações a serem realizadas na busca de resultados.
Complementado a opinião do autor acima citado, Megginson, Mosley e Pietri
Jr. (1998 apud ARAUJO, 2006, p. 308) definem a cultura organizacional como “o
conjunto de valores, crenças e padrões de comportamento que formam o núcleo de
identidade de uma organização”.
Para Lacombe (2005) a cultura atua em três níveis: primeiro nível: artefatos
visíveis; segundo nível: valores visíveis e conscientes; terceiro nível: premissas
básicas, os quais serão expostos a seguir:
Primeiro nível - Artefatos visíveis - Para Limongi-França et. al (2002)
estes artefatos são fáceis de serem percebidos, no entanto difíceis de serem
interpretados.
Na opinião de Lacombe (2005) é representado pelos sintomas e as formas
pela qual a cultura se manifesta, sendo no modo de trajar das pessoas, na maneira
de falar, nos níveis de ruído tolerados, no layout dos escritórios, na formalidade ou
informalidade das pessoas, entre outros.
57
Segundo nível - valores visíveis e conscientes - Para o mesmo autor
corresponde às prioridades dadas ao desempenho na função, à capacidade de
inovação, à hierarquia, à maneira como os conflitos são resolvidos, entre outros.
Manifesta-se também na estrutura organizacional, nas políticas, nas normas e na
execução da autoridade.
Em relação a este nível, Schein (apud LIMONGI-FRANÇA et. al, 2002)
exclama que é difícil identificar estes valores por meio de observação direta, para
isto se faz necessário realizar entrevistas com os membros-chave ou análise de
conteúdo de documentos formais da organização.
Terceiro nível - são premissas básicas que para Lacombe (2005) não são
contestadas na organização, sendo em geral, inconscientes e dizem respeito ao que
se pensa sobre a natureza humana e suas relações, a intimidade entre as pessoas,
a ética, relações ambientais, entre outras.
Complementado a opinião do autor acima citado, Limongi-França (2002)
afirma que os pressupostos básicos determinam como os membros do grupo
percebem, pensam e sentem.
Neste contexto, para Lacombe (2005) a cultura organizacional é utilizada
pelos administradores para definir políticas, diretrizes, normas, estratégias, identificar
que perfis devem ter as pessoas a serem admitidas e quais os critérios para definir o
seu desempenho, que atitudes devem ser censuradas ou levar a demissão, quais os
tipos apropriados de relações interpessoais, entre outras, que podem ser utilizadas
como um recurso da administração a fim de alcançar os objetivos da empresa.
2.4.3 Clima organizacional
O clima organizacional, por sua vez, possui grande semelhança com a
Qualidade de Vida no Trabalho no que diz respeito ao local de trabalho, a carga
horária, aos relacionamentos interpessoais e com a chefia.
Para o autor citado o clima organizacional está vinculado à motivação, à
identificação dos colaboradores para com a empresa e seu o interesse no trabalho,
aos relacionamentos interpessoais, aos sentimentos. Reflete o grau de satisfação
58
pessoal com o ambiente interno da empresa e a qualidade do ambiente de trabalho
percebida pelas pessoas, assim como é influenciada pela cultura organizacional. Na
opinião de Limongi-França (2002, p.291):
O clima organizacional refere-se à percepção que as pessoas têm da organização em que trabalham percepção que pode ser influenciada por fatores conjunturais externos e internos à organização.
Para Lacombe (2005) se o clima organizacional for bom, as pessoas
tendem a ser mais proativas, confiam mais nos chefes, colegas e subordinados e se
dedicam mais ao trabalho.
2.4.4 Estresse no trabalho
O estresse no trabalho é um dos sintomas de que não há Qualidade de Vida
no Trabalho, causado pela sobrecarga de trabalho, condições inadequadas de
trabalho, injustiça no que diz respeito aos salários e falta de identificação com as
tarefas.
A pressão pela busca de resultados, o medo de não conseguir um bom
desempenho ou de fracassar e a falta de controle sobre as ferramentas importantes
para alcançar estes resultados tem sido fatores causadores do stress (LACOMBE,
2005).
Corroborando com o autor, Alvesson (1987 apud LIMONGI-FRANÇA, 2002)
argumenta que dentre os causadores do estresse estão os trabalhos com exaustivo
esforço físico, problemas salariais, atividades tediosas e desinteressantes. Na
opinião de Rodrigues (1992 apud LIMONGI-FRANÇA, 2002, grifo autor):
... não há qualidade de vida no trabalho se as condições em que se trabalha não permite viver em nível tolerável de estresse, de preferência tendo como meta o estresse (o lado bom do estresse), e não o distresse, tensão nociva que gera, entre outros, os distúrbios psicossomáticos.
Neste contexto, os profissionais de recursos humanos precisam buscar
meios alternativos para criar ambientes saudáveis e que propiciam o bem-estar do
trabalhador, a fim de garantir a qualidade de vida no trabalho do mesmo.
59
2.4.5 Satisfação no trabalho
A satisfação no trabalho está interligada com todo o conjunto das dimensões
da QVT, econômica, política, psicológica e sociológica, considerando que a
satisfação é dependente de diversos fatores, como equidade salarial, condições de
trabalho adequadas, um bom relacionamento, identidade com as atividades, grau de
responsabilidade, valorização do cargo, entre outros.
A satisfação e a insatisfação não se apresentam em pólos opostos, mas sim
em duas escalas diferentes, desta forma, o contrário de satisfação não pode ser
chamado de insatisfação, mas sim como uma situação na qual não há satisfação
(HERZBERG apud FIDELIS, 2007). Quanto à satisfação, na opinião de Lacombe
(2005, p.393, grifo autor):
Quem não está satisfeito não dá o melhor de si, não tem comprometimento com a empresa, faz o necessário para manter o emprego, mas não se esforça, não dá aquele ”algo mais” tão necessário para vencer a competição.
Na opinião de Herzberg (apud FIDELIS, 2007) a satisfação e a insatisfação
estão relacionadas com os fatores higiênicos e com os fatores motivacionais. Os
fatores higiênicos são referentes aos fatores externos que estão sob controle da
empresa e do ambiente de trabalho, aqueles que atendem às necessidades
fisiológicas e também as políticas administrativas, a equidade salarial, a segurança
pessoa, emocional e profissional, o clima e as condições de trabalho, entre outros.
Já os fatores motivacionais são internos e estão sob controle do indivíduo, pois
estão relacionados com aquilo que ele faz, com a natureza de suas tarefas,
envolvem a realização, o crescimento profissional, a responsabilidade, o progresso e
o trabalho em si.
Para o mesmo autor, os fatores higiênicos quando ausentes geram
insatisfação, no entanto não trazem satisfação quando presentes, da mesmo forma
os motivacionais, quando ausentes, são neutros, não trazem insatisfação e quando
presentes garantem a satisfação.
Corroborando com o autor, Nadler, Hackman e Lawler (1983 apud LIMONGI-
FRANÇA, 2007) afirmam o esforço feito pelo indivíduo em função de sua motivação,
capacidade e por restrições ambientais influenciam no desempenho, o qual resulta
60
em recompensas, e desta forma, na satisfação. Esta relação desempenho-
recompensa e a satisfação alimentam a motivação.
2.4.6 Estrutura organizacional
A estrutura organizacional influencia na QVT no que se refere à participação
nas decisões e autonomia dada ao funcionário para o desempenho de suas
atividades.
Para Milkovich e Boudreau (2000) a estrutura organizacional está
relacionada à hierarquia, aos papéis de cada colaborador, regras burocráticas e o
formato desta estrutura assemelha-se a um grupo de escadas, onde os degraus
referem-se os diferentes níveis de trabalho, ou seja, a hierarquia, e cada escada
representam um setor.
Ainda para o autor, as decisões são adequadas à estrutura organizacional,
onde se pode dividir em três modelos de estruturas:
Pirâmide - representada pelo comando e controle, onde as carreiras têm um
caminho específico e hierárquico, as tarefas são bem detalhadas e os treinamentos
são votados especificamente para a tarefa.
Pirâmide achatada - onde há uma redução de níveis, o foco é a equipe, as
responsabilidades são compartilhadas, a carreira é limitada e as promoções são
horizontais.
Redes/alianças - ênfase no cliente, para isto ocorre uma eliminação de
fronteiras para os clientes e fornecedores, as pessoas são recompensadas pelo seu
desempenho e a carreira é responsabilidade individual.
Considerando as argumentações apresentadas na revisão bibliográfica,
pode-se considerar que a qualidade de vida no trabalho caracteriza-se como uma
estratégia eficaz para que a empresa possa manter um ambiente saudável de
trabalho, desta forma sendo um fator importante na atração e retenção de
funcionários, bem como possibilitando o aumento de sua produtividade.
61
O referencial teórico auxiliou no alcance dos objetivos, servindo como base
para a formulação dos questionários que foi aplicado na empresa e com os
funcionários.
62
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
Este capítulo apresenta o resultado da pesquisa realizada na empresa
Perdigão Agroindustrial S/A com o objetivo de diagnosticar quais as dimensões da
QVT do modelo de Westley estão influenciando na satisfação dos funcionários
alocados no setor de Recursos Humanos, enfatizando o histórico, visão, missão,
valores, filosofia, estrutura organizacional, ramo de atividade, produtos, clientes,
fornecedores e concorrentes , bem como a responsabilidade social.
Apresentando ainda a resposta da pesquisa quantos aos objetivos
específicos do trabalho.
3.1 Caracterização da organização
Este item apresenta a caracterização da empresa com base em informações
extraídas do site da mesma (http://www.perdigao.com.br).
A Perdigão foi fundada em 1934 no município de Videira (antiga Vila das
Perdizes), meio-oeste de Santa Catarina, pelos imigrantes italianos Ponzoni e
Brandalise. Neste ano foi inaugurado o pequeno armazém de secos e molhados
Ponzoni, Brandalise & Cia, e em 1939 a empresa inicia suas atividades industriais
com um abatedouro de suínos.
No ano de 1941 é adotada a denominação social Perdigão Agroindustrial S/A
e criado um novo logotipo, que traz um casal de perdizes e, com algumas
modificações, é utilizado até hoje. Em 1955 é o início das atividades de abate de
aves.
Em setembro de 1994, o controle acionário da Perdigão Agroindustrial S/A foi
adquirido pelo Fundo de Previdência do Banco do Brasil, determinando importantes
mudanças na administração da empresa. A implantação de uma gestão profissional
levou a uma nova cultura empresarial e a um reposicionamento estratégico,
orientados para a busca de resultados.
Para tanto, a empresa passou por uma profunda reestruturação societária,
financeira e administrativa, que deu origem a uma única empresa de capital aberto -
Perdigão S/A - e a uma única empresa operacional - Perdigão Agroindustrial S/A.
63
No ano 2000 a Perdigão chegou ao estado do Paraná, quando adquiriu 51%
do capital da divisão de carnes da Batávia.
Foi a primeira empresa brasileira de alimentos a lançar ações na Bolsa de
Nova York, atualmente alcançando o nível II. Em 2001, fez parte do primeiro grupo
de empresas a aderir ao Nível I de Governança Corporativa da Bovespa.
O principal investimento da Perdigão em 2004, foi a construção do maior
complexo industrial da empresa na cidade de Rio Verde/GO, região centro-oeste do
Brasil, uma das grandes produtoras de grãos do país, estrategicamente próxima dos
mercados emergentes nacionais. A unidade é um dos maiores complexos
agroindustriais do mundo, gerou inicialmente 5.500 empregos, assumindo 25% da
capacidade total de produção da companhia.
Em 2005, a Perdigão amplia sua presença em Santa Catarina com a
instalação do Centro de Serviços Perdigão (CSP) na cidade de Itajaí. O novo centro
é um importante instrumento de modernização de gestão, que permite à empresa
racionalizar processos e diminuir custos, levando à velocidade das operações e a
ganhos de competitividade. O CSP concentrou as atividades das áreas de Finanças,
Controladoria, Recursos humanos, Tecnologia da Informação, Apoio a Vendas,
Suprimentos e Relacionamento com Clientes até então pulverizadas entre diversas
unidades. Os investimentos para a implantação do CSP foram de cerca de R$ 20
milhões.
Em 2007 a empresa inaugura em Mineiros – GO que o passa a ser sua 16ª
unidade industrial ocupando 135 hectares — o que corresponde a 175 campos
oficiais de futebol e adquire o controle da Eleva Alimentos S/A por R$ 1,7 bilhões,
tornando-se a maior empresa de alimentos do Brasil.
Em 2008 a empresa concluiu as negociações para a compra da Cotochés,
uma das mais tradicionais indústrias do segmento de lácteos de Minas Gerais. Com
a aquisição, a Perdigão firma-se como uma das maiores empresas do país em
captação de leite e consolida a liderança nacional em vendas de leite UHT.
A maior companhia de alimentos do Brasil e uma das maiores da América
Latina, a Perdigão esta entre as principais empregadoras do Brasil, com cerca de 55
mil funcionários. Destaca-se ainda, como uma das maiores processadoras de carne
do mundo, operando em 22 unidades de processamento de carnes, e ainda, com 17
incubatórios, 9 fábricas de rações animais, 13 unidades de processamento de
lácteos e sobremesas, uma fábrica de processamento de margarinas, além de 15
64
pontos de coleta de leite e uma unidade de processamento de soja, distribuídas em
seis regiões do Brasil: Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, Goiás, São Paulo
e Mato Grosso. No exterior, a empresa possui escritórios na Inglaterra, França,
Japão, Holanda, Rússia, Cingapura, Emirados Árabes Unidos, Hungria, Portugal,
Espanha, Itália e Áustria.
No exterior, onde está presente com a marca Perdix, mantém uma estrutura
para o atendimento a mais 100 países. Além disso, a empresa adquiriu
recentemente uma empresa holandesa de abate de aves (PlusFood) com unidades
industriais na Holanda e Reino Unido.
A internacionalização se tornou uma realidade e faz parte da visão da
empresa, sendo que atualmente, mais da metade das equipes de desenvolvimento
concentra esforços no lançamento de produtos para o Mercado Externo.
Nos últimos 10 anos, vem registrando crescimento médio anual de 22% em
receitas e 13% em volumes, pautada nos pilares econômicos, sociais e ambientais e
atendendo aproximadamente 73.000 clientes no mercado interno.
Não se limitando apenas no seu histórico da empresa, nos próximos itens é
apresentado sua missão, visão, valores e filosofia, sua estrutura organizacional, bem
como, algumas características do ramo de atividade, seus produtos, clientes,
concorrentes e fornecedores e ainda as ações de responsabilidade social
praticadas.
3.1.1 Missão, Visão, Valores e Filosofia
Toda empresa é constituída de determinados princípios interligados e
dependentes entre si que norteiam as suas estratégias e objetivos e que permitem a
concretização de seus negócios, sendo eles. A missão da empresa é o motivo de
sua existência e como ressalta Oliveira (2007) é a resposta de o porquê a empresa
existe referente ao mercado a ser atendido. A missão da empresa objeto do estudo
é: “participar da vida das pessoas, oferecendo alimentos saborosos, de alta
qualidade e a preços acessíveis, em qualquer lugar do mundo”.
65
Quanto à visão, é por meio da qual é definido seu objetivo de futuro, nesse
sentido para Oliveira (2007) a visão é onde a empresa almeja chegar a longo prazo,
tornado-se fundamental para o planejamento estratégico.
A empresa tem como visão crescer e expandir as operações de forma
globalizada. Ser a melhor escolha em qualquer lugar, tornando-se uma empresa de
classe mundial. Para a Perdigão o trabalho de hoje faz o mundo de amanhã melhor.
Já os valores são as competências que devem estar presentes. Neste
sentido, Oliveira (2007) conceitua valores como a forma de conduta de uma
empresa, de como ela irá se portar no mercado.
A Perdigão Agroindustrial S/A, ao longo dos anos, desenvolveu valores que
regem as relações entre seus funcionários e clientes.
a) Valorização do cliente: o cliente vem está sempre em primeiro lugar, seus
problemas são o de toda a empresa, precisamos atendê-lo acima de suas
expectativas.
b) Desenvolvimento individual: a empresa estimula o desenvolvimento dos
funcionários, criando oportunidades de crescimento pessoal e profissional.
c) Responsabilidade profissional: nossas ações profissionais têm elevados
padrões de desempenho e de dedicação.
d) Ética nos relacionamentos: conduzimos com ética e coerência todos os
relacionamentos internos e externos.
e) Agilidade nas mudanças: a empresa esta constantemente disposta a
aceitar o processo de mudanças e a aproveitar as oportunidades decorrentes com
agilidade.
f) Trabalho em equipe: os interesses coletivos prevalecem aos individuais e
todos contribuímos para o sucesso da equipe.
g) Satisfação do consumidor: nossos produtos sempre oferecem satisfação
aos consumidores e segurança à sua saúde.
h) Gestão eficaz: nosso lucro é resultante de uma gestão eficaz,
remunerando adequadamente nossos acionistas e respeitando os demais valores da
empresa.
A filosofia da Perdigão é sustentar os mercados conquistados e a excelência
nas relações entre consumidores/clientes, bem como às comunidades em torno das
66
unidades. A preocupação social e os investimentos permanentes na proteção do
meio ambiente.
3.1.2 Estrutura organizacional
Com relação à estrutura organizacional, Hall (1984 apud CURY, 2005)
enfatiza que esta é responsável por projetar produtos e metas organizacionais,
assegurar que os indivíduos se ajustem às exigências da organização e estabelecer
hierarquias.
Segue a figura 1 representando a estrutura organizacional do Centro de
Serviços Perdigão.
Figura 1 – Estrutura organizacional do Centro de Serviços Perdigão. Fonte: Dados secundários
Dentre os tipos de estruturas existentes, com base na figura ilustrada acima
e nas afirmações de Cury (2005), pode-se definir a estrutura organizacional do
Centro de Serviços Perdigão como linear ou militar, a qual é representada por uma
pirâmide que há a predominância de uma unidade de comando e o princípio de
escalonamento hierárquico, onde as ordens seguem por esta via hierárquica e cada
empregado recebe ordens de um só chefe.
Gerência Centro
Gerência Financeira
Gerência Controladoria
Gerência Relacionamento Com clientes
Gerência Tecnologia
Da Informação
Gerência de Recursos Humanos
Seleção e Treinamento
Remuneração E Benefícios
Administração De RH
67
3.1.3 Ramo de Atividade
A Perdigão Agroindustrial S/A é uma das maiores companhias de alimentos
da América Latina. Sua atuação está focada na criação, produção e abate de aves,
suínos e bovinos, industrialização e/ou comercialização de produtos processados,
massas, vegetais congelados e derivados de soja.
No mercado interno, a empresa opera, principalmente, com as marcas
Perdigão, Chester, Batavo e a expressão Turma da Mônica (licenciada). E no
mercado externo, principalmente com as marcas Perdix, Fazenda (Rússia), e Borella
(Arábia Saudita). Em 2007, através da aquisição do negócio de margarinas da
Unilever, passou a trabalhar com as marcas Doriana, Delicata, Claybom e Becel,
esta última através de sua joint-venture. Durante o ano, a empresa também cumpriu
etapas importantes estabelecidas em seu planejamento estratégico, destacando-se
a aquisição da Eleva Alimentos S/A, bem como assumiu o controle integral da
Batávia S/A, e realizou aquisições de unidades de bovinos no Mato Grosso. Em
2008 a adquiriu a empresa Maroca & Russo Indústria e Comércio Ltda. (Cotochés),
indústria do segmento de lácteos localizada em Minas Gerais.
Na figura 2 é apresentado a atual divisão de negócios da Perdigão.
Figura 2 – Divisão de negócios Fonte: www.perdigao.com.br
68
Conforme apresentado na figura anterior, a empresa possui sete divisões de
negócios: Perdigão, Perdix, Batavo, Elegê, Bovinos, Cotochés e Avipal, as quais
compõem o mix de produtos, conforme apresentado no item a seguir.
3.1.4 Produtos
A Perdigão Agroindustrial S/A produz uma grande variedade de produtos
comercializados no mercado interno e externo, para tanto, conta com um mix de
produtos com aproximadamente 2.500 itens divididos por categorias, conforme
apresentado a seguir:
• Frangos inteiros e cortes de frangos, suínos e bovinos congelados;
• Presuntos, mortadelas, salsichas, lingüiças, e outros produtos defumados;
• Hambúrgueres, empanados, kibes, almôndegas;
• Lasanhas, pizzas, vegetais, pão de queijo, tortas e folhados congelados;
• Sucos, iogurtes, leite de soja e sucos de soja;
• Margarinas;
• Leite; e
• Farelo de soja e farinha de soja refinada, bem como ração animal.
A seguir a figura 2 com alguns dos diversos produtos da empresa.
69
Figura 3 – Produtos Fonte: www.perdigao.com.br
Atenta ao potencial de crescimento do mercado de food service – que envolve
a alimentação fora de casa, a empresa mantém uma gerência específica para
atender os clientes desse mercado: lanchonetes, cozinhas industriais, hotéis,
restaurantes, etc., buscando, dessa forma, o desenvolvimento de um portfólio
específico de produtos, que atendam às necessidades do mercado institucional,
além de reforçar a prestação de serviços que é fator fundamental nesse segmento.
3.1.5 Clientes, Concorrentes e Fornecedores
A Perdigão possui inúmeros clientes, passando de 80.000 cadastrados,
sendo o principal o comércio varejista mais especificamente o segmento de
supermercados, além dos distribuidores regionais e o mercado externo.
70
No ramo de carnes e congelados, a empresa tem como sua principal
concorrente a Sadia, disputando com a mesma grande parte do mercado.
Destacam-se também como concorrentes a empresas Cooperativa Central do Oeste
Catarinense (Aurora), a Cargill (Seara), todas com origens também no estado de
Santa Catarina. Já no ramo de lácteos, tem como principais concorrentes a Nestlé e
a Danone. Estas disputam o mercado em uma proporção maior, além do mercado
local.
Há também inúmeras outras empresas que concorrem nos mercados locais,
ou seja, nas regiões onde se encontram instaladas.
Devido a sua grande capacidade produtiva, a empresa possui inúmeros
fornecedores espalhados por todas as regiões do Brasil e também no exterior, os
quais têm maior presença nas regiões onde a empresa tem suas instalações
industriais.
Dentre seus principais fornecedores encontram-se os integrados produtores,
fornecedoras de matérias-primas e empresas de transporte.
3.1.6 Responsabilidade Social
As empresas responsáveis socialmente não possuem somente objetivos
econômicos, mas também de ações com fins benéficos para a sociedade
(MONTANA e CHARNOV, 2003).
Na Perdigão, a Responsabilidade Social faz parte dos valores corporativos,
os quais foram formados e sedimentados ao longo dos seus 74 anos de existência.
É dessa forma que a mesma contribui para o desenvolvimento do país e para a
melhoria da qualidade de vida dos cidadãos brasileiros.
Pela quarta vez a empresa conquistou o Prêmio Expressão de Ecologia, na
categoria Gestão Ambiental, pela implantação do Sistema de Gestão Integrada em
sua unidade de Marau (RS). A Perdigão recebeu também em 2004, o Prêmio Fritz
Müller, concedido pela Fundação de Meio Ambiente do Estado de Santa Catarina
(FATMA) e o Governo do Estado às empresas e entidades públicas ou privadas, que
se destacaram por suas atitudes em defesa da natureza e da qualidade de vida dos
71
catarinenses. A Perdigão foi premiada pelas iniciativas em sua unidade de Herval
d´Oeste (SC). Em outubro 2004, a empresa foi também um dos destaques do
Prêmio Goiás de Gestão Ambiental, ficando em terceiro lugar na categoria "Atividade
Industrial" por seu programa de gerenciamento ambiental em sua unidade em Rio
Verde (GO).
Com cerca de 55 mil funcionários, a Perdigão é uma das maiores
empregadoras do país. Os programas e projetos de Responsabilidade Social nas
diversas unidades da empresa tornaram-se realidade graças ao envolvimento dos
funcionários, que não hesitam em arregaçar as mangas para trabalhar como
voluntários.
3.2 Resultados da pesquisa
Este item apresenta os resultados da pesquisa, considerando os objetivos
propostos no presente trabalho de conclusão de estágio.
3.2.1 Percepção da empresa em relação às dimensões da QVT
segundo o modelo de Westley
Visando atender o objetivo de verificar a percepção da empresa em relação
às dimensões da QVT, foi realizado um questionário com perguntas abertas com os
coordenadores do setor de Recursos Humanos na unidade de Itajaí/SC. O
questionário teve como referencial teórico de Westley (1979 apud FERNANDES,
1996) enfatizando as seguintes dimensões: econômica, política, psicológica e
sociológica.
No que diz respeito à dimensão econômica, o quadro a seguir apresenta a
resposta da empresa referente à equidade salarial, remuneração e benefícios.
72
QUESTÕES RESPOSTA DA EMPRESA
Os funcionários são remunerados levando em consideração a igualdade salarial interna? E em relação ao mercado de trabalho?
Os salários dos funcionários são divididos em cargos e para os cargos é considerado um equilíbrio. Com relação ao mercado a empresa realiza pesquisas salariais e as práticas estão sempre acima da média.
Quais são os benefícios oferecidos pela empresa voltados para a melhoria da qualidade de vida? Estes benefícios atendem as necessidades dos funcionários? Como a empresa identifica a satisfação dos funcionários em relação aos benefícios?
São várias as práticas nesta área, desde planos de saúde, atividades de clima organizacional como eventos em datas comemorativas, reconhecimentos formais pelo tempo de trabalho na empresa e também atividades esportivas e recreativas, como torneios, corridas, caminhadas, ginástica laboral em todos os setores. Estes benefícios auxiliam a oferecer segurança e tranqüilidade ao profissional quando o mesmo está trabalhando como contribuem na qualidade de vida. Antes da implementação de qualquer tipo de benefício, a empresa procura identificar quais as reais necessidades dos trabalhadores, pois o objetivo é que os benefícios implementados possam aumentar o nível de satisfação dos funcionários para com a empresa. Os benefícios recreativos auxiliam na qualidade de vida, motivação, além de realizar uma integração fora do ambiente de trabalho, ocasionando assim uma melhor integração. As necessidades dos funcionários são avaliadas pela participação dos mesmos, bem como um comparativo com o que é realizado no mercado. A satisfação dos funcionários é medida através das pesquisas de clima organizacional e das entrevistas de desligamento.
Quadro 11 – Dimensão econômica: equidade salarial, remuneração e benefícios Fonte: Dados primários
Observa-se no quadro 11 que a empresa remunera os funcionários a partir
do cargo exercido, buscando assim um equilíbrio interno.
Buscando a equidade salarial a empresa acaba evitando o sentimento de
injustiça por parte dos funcionários ao saberem que um colega é mais bem
remunerado e, no entanto, possui o mesmo cargo (LACOMBE, 2005).
Na opinião da empresa, em relação ao mercado de trabalho, a remuneração
oferecida é superior, sendo esta uma tática para atrair e reter bons profissionais.
Além do salário, a empresa concede aos seus funcionários vários benefícios,
os quais são oferecidos com base na identificação das necessidades dos mesmos, a
fim de aumentar o nível de satisfação, garantir a motivação e contribuir com a
Qualidade de Vida dos Trabalhadores.
A colocação da empresa coincide com a opinião dos funcionários,
considerando que a maioria respondeu que concorda total ou parcialmente com a
resposta dos entrevistados.
73
Ainda em relação à dimensão econômica, são apresentadas no quadro nº 12
as condições de trabalho, carga horária praticada e ainda questões relacionadas ao
seu ambiente externo.
QUESTÕES RESPOSTA DA EMPRESA
As condições de trabalho (ergonomia, ruídos, iluminação, etc.) oferecidas pela empresa levam em consideração a qualidade de vida de trabalho? De que forma?
Neste aspecto a legislação trabalhista também contribuí para que os ambientes de trabalho estejam adequados ao desempenho das suas atividades. No PPRA da empresa estão previstos as medições e inspeções com relação ao ambiente de trabalho. Além disso, a área de RH procura constantemente desenvolver ações que buscam a melhoria dos ambientes de trabalho, levando em consideração o bem estar dos funcionários.
A carga horária permite que o colaborador possa manter uma vida pessoal saudável e conseqüentemente ter qualidade de vida? Quais os indicadores?
Na unidade de Itajaí as atividades são realizadas em 44 horas semanais distribuídas de segunda à sexta-feira ou de segunda a sábado e neste sentido os funcionários que trabalham de segunda a sexta feira tem um dia a mais na semana para utilizar no seu programa de qualidade de vida e as pessoas que trabalham de segunda a sábado terão uma carga menor durante a semana, podendo assim distribuir sua programação em atividades de qualidade de vida. Como indicadores poderemos utilizar o percentual de absenteísmo, rotatividade, atestados da unidade.
Os funcionários têm conhecimento de que tipo de influências a empresa está sujeita no ambiente externo e que podem afetar a sua administração? De que maneira estas informações chegam aos funcionários?
A empresa por ser uma das maiores no seu ramo, possui uma estrutura para acompanhar todas as alterações em termos de legislação bem como para avaliar tendências mundiais que possam impactar nos resultados do seu negócio. São várias as formas que a empresa comunica seus funcionários de possíveis alterações, por reuniões, edição de normas e instruções, memorandos, intranet, jornal mensal interno e uma revista bimensal.
Quadro 12 – Dimensão econômica: local de trabalho, carga horária e ambiente externo Fonte: Dados primários
Conforme respostas dos entrevistados no quadro 12, em relação às
condições de trabalho seguem as normas estabelecidas pela legislação, além de
algumas ações serem desenvolvidas para a melhoria do ambiente.
Em relação à carga horária, a empresa afirma que com as 44 horas
semanais, os funcionários dispõem de tempo para programações pessoais, que
possam beneficiar a sua qualidade de vida, o que pode ser percebido através dos
baixos índices de absenteísmo, rotatividade, etc. Já os funcionários, em sua maioria,
concordam ou discordam parcialmente desta afirmação.
Com o constante crescimento da organização, muitos são os fatores que
podem influenciar em sua administração, estes por sua vez, são repassados aos
funcionários por meio de reuniões, jornais e revistas internas, intranet.
74
Conforme, pode-se observar a Intranet é uma fonte de fácil acesso aos
funcionários e é atualizada diariamente com notícias sobre a própria empresa,
concorrentes, legislação, entre outras.
Observa-se no quadro nº 13 a visão da empresa quanto a segurança no
trabalho, atuação sindical e retroinformação.
QUESTÕES RESPOSTA DA EMPRESA
As políticas da empresa permitem que os funcionários tenham segurança com relação aos seus empregos?
Sim, pois a empresa desde 1994 quando houve uma alteração no seu modelo de gestão, vem se consolidando como uma das maiores empresas do ramo da alimentação no país e no mundo. Neste cenário são muitas as oportunidades de emprego, pois a empresa vem crescendo. Em 1994 a empresa possuía 13.000 funcionários e atualmente a mesma conta com 55.000 funcionários ligados diretamente. Este crescimento demonstra a importância que as pessoas têm. Outras formas demonstradas são os programas de benefícios, as ações de clima, pesquisas de clima organizacional que visam cada vez mais buscar a percepção dos seus funcionários e também inseri-lo no contexto.
A empresa incentiva a participação dos funcionários nas questões relacionadas ao sindicato da categoria? Como?
Sim, inclusive pessoas da empresa fazem parte da diretoria do sindicato da categoria. Outra forma são as reuniões que o sindicato realiza na própria empresa com o intuito de que os funcionários possam participar.
A empresa informa os funcionários quanto ao desempenho que os mesmos vêm tendo no desenvolvimento de suas atividades? Quem informa? Como isto é feito?
Esta questão é uma responsabilidade dos gestores. A empresa possui avaliação de desempenho estruturada levando em consideração os cargos dos funcionários e uma das práticas mais utilizadas é o feedback, onde o objetivo principal e posicionar o funcionário e sua gerencia sobre o dia a dia na empresa. Neste sentido a empresa investe no desenvolvimento dos seus gestores para que empreguem as melhores práticas de gestão de pessoas a fim de que os funcionários se sintam parte integrante da empresa e conseqüentemente dos seus resultados.
Quadro 13 – Dimensão política: segurança no trabalho, atuação sindical e retroinformação Fonte: Dados primários
Como reflexo do seu crescimento, bem como o constante aumento do seu
quadro, que em 14 anos quadruplicou, transmite aos seus funcionários segurança
em relação aos seus empregos.
Nas questões relacionadas aos sindicatos, a empresa costuma incentivar a
participação dos funcionários, inclusive programando reuniões em sua própria
instalação a fim de despertar um maior interesse por parte dos mesmos, no entanto,
em sua maioria, os funcionários do setor nunca participam.
75
Quanto à avaliação do desempenho dos funcionários, os entrevistados
afirmam que esta é uma atribuição dos gestores, assim como é estruturada por
cargos, onde é fornecido um feedback aos mesmos.
Completando a dimensão política, no quadro a seguir é apresentado as
questões relacionadas à liberdade de expressão, cargos e relacionamento com a
chefia.
QUESTÕES RESPOSTA DA EMPRESA
Os funcionários têm liberdade para expressar seus sentimentos, opiniões e pontos de vista em relação às suas atividades? Como e para quem?
Conforme mencionado no item número 8 os gestores são preparados para serem receptivos aos pontos de vistas dos funcionários. Acreditamos que esta é a melhor forma de haver uma sintonia entre o que os colaboradores pensam e sentem, mais uma das formas da empresa implementar melhorias que surjam das percepções das pessoas que convivem a situação no dia a dia. Outra alternativa é a pesquisa de clima organizacional que é avaliada pela alta administração da empresa.
Existe na empresa um programa de cargos, salários e carreira? Os funcionários têm conhecimento deste? De que forma são informados?
A empresa possui um programa de cargos e salários e os funcionários tomam acesso durante o seu trabalho na empresa, pelas promoções dos funcionários que ocorrem nas unidades e também podem estar solicitando aos seus superiores.
O relacionamento entre chefe e subordinados contribui para um ambiente de trabalho saudável? De que forma a empresa percebe?
Sem dúvida nenhuma os relacionamentos na equipe de trabalho contribuem para uma melhora no ambiente de trabalho. As formas de percepção são pelas atitudes da equipe, os indicadores de rotatividade, absenteísmo, atestados, a entrega dos trabalhos e novamente a pesquisa de clima organizacional, onde a mesma é sigilosa, não necessitando que o respondente se identifique. Também há um forte investimento em treinamento tanto para os gestores como para as equipes com objetivo de fortalecer o relacionamento interpessoal e contribuir para um bom ambiente de trabalho.
Quadro 14 – Dimensão política: liberdade de expressão, cargos e relacionamento com a chefia Fonte: Dados primários
Pode ser observado no quadro 14 que a empresa, investe no
desenvolvimento dos gestores, para que dentre outras atribuições, estejam
preparados para a recepção das opiniões dos funcionários, em razão de os mesmos
conviverem com os processos diários, podem vir a contribuir com melhorias, esta
percepção da empresa é confirmada pelos funcionários, os quais, em sua maioria,
afirmam que sempre possuem liberdade para expressar seus sentimentos.
A receptividade dos gestores, bem como os treinamentos que envolvem
gestores e colaboradores, pode garantir que haja uma sintonia entre chefe e
76
subordinado, contribuindo assim para o ambiente de trabalho e para o
desenvolvimento das relações interpessoais entre os mesmos.
Conforme relatado pela empresa, existe um programa de cargos, salários e
carreira, do qual o funcionário tem conhecimento durante o seu trabalho na empresa
e também pode solicitar informações aos seus superiores.
No quadro nº. 15 são apresentadas as questões acerca do desenvolvimento
pessoal e profissional, bem como da criatividade.
QUESTÕES RESPOSTA DA EMPRESA
Os treinamentos oferecidos aos funcionários propiciam o desenvolvimento pessoal e profissional? Quais os tipos de treinamento oferecidos? Como seus resultados são avaliados?
Com toda certeza os treinamentos visam realizar um desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionários. Os treinamentos vão desde o aspecto comportamental a treinamentos técnicos para que o funcionário possa melhor desempenhar suas atividades. Todos os treinamentos são validados por uma equipe multidisciplinar na empresa antes de serem ministrados aos funcionários com o intuito de que realmente venham atingir seus objetivos, desde resultados comportamentais ou técnicos. .A avaliação é realizada pelo desempenho do profissional.
A empresa procura estimular a criatividade dos funcionários? De que forma?
Sim, a empresa possui um programa de qualidade total onde este programa incentiva e oferece ferramentas para a realização de comitês que visam avaliar processos. Estes comitês são formados pela própria equipe onde é necessário ter a composição de cliente, fornecedor, fazedor, levando-se em consideração todas as etapas do processo e assim implementar as melhorias. Outra forma é o espaço que os gestores são preparados para envolver sua equipe, onde os funcionários podem expor suas sugestões.
Quadro 15 – Dimensão psicológica: desenvolvimento pessoal/profissional e criatividade Fonte: Dados primários
Os resultados apresentados no quadro 15 demonstram que a empresa
acredita nos resultados que os treinamentos trazem aos funcionários e
consequentemente aos seus resultados, e com o intuito de garantir que os objetivos
sejam alcançados, os treinamentos são validados e posteriormente avaliados por
meio do desempenho dos funcionários. Os funcionários validam estes investimentos,
onde a maioria declara que concorda totalmente que os treinamentos propiciam o
seu desenvolvimento pessoal e profissional.
A criatividade é estimulada pela empresa, onde os funcionários têm
possibilidades de participar de comitês para avaliação de processos, além de que os
gestores são preparados para serem receptivos às sugestões. Neste sentido,
Robbins (2003) coloca que a criatividade abre um leque de soluções que facilitam na
77
escolha do melhor caminho a percorrer e que muitas vezes não são visualizadas por
quem precisa decidir pela falta da criatividade.
No quadro a seguir, as respostas da empresa em relação à auto-avaliação,
variedade de habilidade e identidade com a tarefa, os quais fazem parte da
dimensão psicológica.
QUESTÕES RESPOSTA DA EMPRESA
Os funcionários possuem métodos para avaliar o seu próprio trabalho? Quais métodos?
Nas áreas administrativas uma das possibilidades é a comparação com outros trabalhos realizados. Os indicadores de desempenho são ferramentas excelentes para medir o desempenho das áreas e unidades, pois através dos resultados é possível reavaliar as práticas e redirecionar os esforços para se atingir um melhor resultado.
A empresa incentiva o trabalho de equipes multidisciplinares? Com que finalidade?
Sim, pois as equipes multidisciplinares podem discutir o processo por inteiro e quando uma melhoria for implementada podemos estar avaliando este ganho na cadeia como um todo e não de forma isolada. Muitas ações são realizadas através da formação de equipes multidisciplinares, considerando que a empresa entende que a soma de vários conhecimentos possibilita um resultado muito mais abrangente e efetivo.
A empresa busca formas de avaliar se os funcionários se identificam com a tarefa? Na percepção da empresa, os funcionários se identificam com as atividades desempenhadas?
Sim, as pessoas se identificam com as atividades desempenhadas pelo volume de promoções internas que ocorrem, pelos resultados obtidos, pelo clima organizacional na empresa. A empresa possui a prática de sempre que surgir uma vaga de profissional mais especializado oportunizar para que os seus funcionários participem e somente caso não haja a pessoa com perfil para atender a mesma é buscada no mercado.
Quadro 16 – Dimensão psicológica: auto-avaliação, variedade de habilidades e identidade com a tarefa Fonte: Dados primários
Quanto à auto-avaliação por parte dos funcionários, na opinião da empresa,
esta pode ser efetuada através da comparação com outros trabalhos e indicadores
de desempenho.
A empresa incentiva a formação de equipes multidisciplinares, acreditando
que o resultado possa ser maior em função da soma dos mais diversos
conhecimentos. Isto pode ser percebido, nos projetos do sistema SAP, onde os
funcionários de diversos cargos e atividades são convidados a participar do
desenvolvimento deste.
78
Pelos resultados obtidos pelos funcionários no desenvolvimento de suas
atividades e pelo clima organizacional, a empresa avalia a identificação dos mesmos
para com as tarefas executas.
Quanto à percepção da empresa em relação à participação dos funcionários
nas decisões e o relacionamento interpessoal, pode ser visualizada no quadro nº.
17.
QUESTÕES RESPOSTA DA EMPRESA
Os funcionários têm oportunidades de participar nas decisões pertinentes as suas atividades? Como e em que momentos?
Esta é mais uma das atribuições do gestor, pois a empresa oferece as ferramentas e as necessidades. O caminho fica ao encargo da equipe definir. Os momentos são de maior intensidade quando da mudança de um processo ou sistema e menor intensidade quando os processos já estão estabilizados.
O clima interno propicia o desenvolvimento de relações interpessoais? São organizados eventos com este objetivo? Que tipo de eventos?
Com toda certeza o clima interno propicia o desenvolvimento de relações interpessoais. Os eventos mencionados no item 02 buscam atender estes objetivos. Entre várias outras ações realizadas para melhoria do clima organizacional que são decorrentes dos panos de ação das pesquisas de clima, a empresa tem um calendário de eventos, onde promove durante todo ano ações comemorativas em datas especiais, que promovem a integração e o fortalecimento das relações interpessoais
Quadro 17 – Dimensão sociológica: participação nas decisões e relacionamento interpessoal Fonte: Dados primários
Na opinião da empresa, os funcionários têm oportunidades para participar
das decisões, principalmente quando ocorrem mudanças de processos ou sistema,
onde a equipe junto com seu gestor ajuda a definir a melhor forma para condução
destes. Observa-se que os funcionários deste setor participam frequentemente de
reuniões para discussão destas questões.
No que diz respeito ao clima organizacional, entre outras ações, a empresa
possui um calendário de eventos, com festas comemorativas, que tem por objetivo a
integração dos funcionários e desenvolvimento das relações interpessoais.
Neste sentido, observa-se que dentre os treinamentos oferecidos, o “Gosto
por Servir”, um programa dividido em cinco módulos, também pode ser destacado
como uma ação que além de promover a integração dos funcionários, faz com que
tenham uma preocupação maior em relação a como tratar os colegas, entre outros
pontos positivos desta forma, podendo favorecer a melhoria do clima organizacional.
79
No quadro nº. 18 a opinião da empresa em relação ao grau de
responsabilidade e valor pessoal.
QUESTÕES RESPOSTA DA EMPRESA
A empresa percebe se os funcionários são responsáveis no desempenho de suas atividades? Como? Quem avalia?
Sim, percebe. O responsável por esta avaliação é o gestor. Uma das formas de avaliação é o comparativo entre o desempenho de um funcionário e outro. Cada funcionário tem a definição do seu papel e responsabilidade desde que inicia seus trabalhos em um determinado setor, a partir daí é avaliado pelo gestor em relação ao desempenho de sua atividade.
A empresa busca conhecer os valores pessoais dos funcionários, identificando o que é importante para os mesmos e verificando se estão coerentes com os valores da empresa? De que maneira?
Os valores da empresa estão alinhados aos valores da sociedade, sendo os valores da empresa amplamente difundidos entre os funcionários. A empresa também possui código de ética e conduta para seus colabores, normas e orientações. Outro ponto a ser considerado é a cultura das pessoas onde as unidades estão inseridas, pois conforme a cultura você pode definir determinados benefícios que poderão oferecer segurança para a família como um todo sem ser percebido pelos funcionários, um exemplo é o plano de saúde, outro a cesta básica in natura onde o funcionário que recebe leva alimentos para sua residência. Também quando um novo funcionário é contratado, a área de atração e seleção avalia esse ponto, pois no nosso entender as pessoas precisam ter seus valores combinando com os valores da empresa, e a adaptação e permanência a empresa serão mais efetivos e duradouros, se os valores de ambos forem convergentes.
Quadro 18 – Dimensão sociológica: grau de responsabilidade e valor pessoal Fonte: Dados primários
No quadro 18, a empresa coloca que percebe se os funcionários são
responsáveis ao desempenhar suas atividades, sendo estas avaliações feitas pelo
próprio gestor, por meio de comparativos com outros funcionários e com base na
definição das atividades atribuídas.
Quanto aos valores dos funcionários em relação aos valores da empresa,
no momento da seleção, é um ponto a ser observado, buscando assim funcionários
com valores semelhantes aos da empresa, a fim de otimizar o processo de
adaptação do mesmo ao meio, bem como sua permanência.
80
3.2.2 Perfil socioeconômico dos funcionários
Com o objetivo de identificar o perfil dos funcionários do setor de Recursos
Humanos da Perdigão Agroindustrial S/A na unidade de Itajaí, foi aplicado um
questionário aos mesmos, os quais responderam questões relacionadas a dados
pessoais, família, trabalho, habitação, educação, transporte, saúde e lazer
utilizando-se como referencial teórico para elaboração do instrumento de pesquisas
o autor Luz (2003).
Este levantamento foi realizado com o objetivo de correlacionar as
percepções dos funcionários com relação às dimensões da QVT a seu perfil
socioeconômico, disponibilizando dados analíticos a empresa.
Na tabela 1 constam os dados pessoais referentes aos participantes da
pesquisa.
Tabela 1 – Dados pessoais DADOS PESSOAIS
1.1 Sexo
Freqüência Percentual
Feminino 22 52,38%
Masculino 20 47,62%
1.2 Estado Civil
Solteiro 25 59,52%
Casado 11 26,19%
Divorciado 3 7,14%
Amasiado 3 7,14%
1.3 Idade
Até 23 anos 19 45,24%
De 24 a 29 anos 9 21,43%
De 30 a 35 anos 3 7,14%
De 36 a 45 anos 10 23,81%
Mais de 46 anos 1 2,38%
1.4 Religião
Católica 28 66,67%
Espírita 7 16,67%
Protestante 1 2,38%
Evangélica 2 4,76%
Outra 4 9,52%
1.5 Renda Mensal
81
Até 1.200,00 17 40,48%
De 1.200,01 até 2.000,00 6 14,29%
De 2.000,01 até 4.000,00 11 26,19%
De 4.000,01 até 6.000,00 7 16,67%
Mais de 6.000,00 1 2,38%
1.6 Cargo
Estagiário 4 9,52%
Auxiliar 19 45,24%
Técnico 11 26,19%
Analista 6 14,29%
Coordenador 2 4,76% Fonte: Dados primários
Com base na tabela 1, observa-se que no setor de Recursos Humanos da
Perdigão há uma predominância dos funcionários do sexo feminino (52,38%), no
entanto, com pouca diferença, onde se pode destacar que não há descriminações
neste sentido.
Em relação ao estado civil, a maioria é solteiro, o que se justifica pela idade,
onde a maior parte possui idade inferior a 23 anos, o que ocorre, dentre outros
motivos, pelo curto período que o CSP encontra-se na cidade de Itajaí, ou seja,
cerca de 3 anos e por seus processos de recrutamento se darem junto as
Universidades da região.
Quanto ao cargo, há uma maior concentração no cargo de auxiliar, sendo
estes 45,24% dos pesquisados, o que justifica a predominância (40,48%) da renda
de até R$ 1.200,00.
Na tabela 2 podem ser visualizadas as informações acerca da família dos
participantes da pesquisa.
Tabela 2 – Família FAMÍLIA
2.1 Possui filho (s)
Freqüência Percentual
Sim 11 26,19%
Não 31 73,81%
2.2 Quando você está trabalhando, com quem ficam seus filhos "menores"?
Na creche 4 44,44%
Sozinhos 3 33,33%
Com a empregada 1 11,11%
Outro 1 11,11%
82
2.3 Você mora:
Sozinho 4 9,52%
Com a sua família 32 76,19%
Outros 1 2,38%
Com parentes 2 4,76%
Com amigos 3 7,14% Fonte: Dados primários
Quanto aos filhos, quase que de forma totalitária (73,81%) sem filhos, o que
tem relação com o estado civil dos entrevistados. Em relação à minoria de
funcionários que possuem filhos, quando estão trabalhando 44,44% dos filhos
“menores” ficam na creche e 33,33% sozinhos.
Dos entrevistados, 76,19% moram com a família, considerando que a
maioria é do estado civil solteiro, acredita-se que se refere aos pais e irmãos.
A seguir, na tabela 3 consta informação em relação a trabalho.
Tabela 3 – Trabalho TRABALHO
3.1 Este é o seu primeiro emprego?
Freqüência Percentual
Sim 2 4,76%
Não 40 95,24%
3.2 Há quanto tempo você trabalha na empresa?
Menos de 1 ano 10 23,81%
Entre 1 e 3 anos 16 38,10%
Entre 3 e 5 anos 4 9,52%
Entre 5 e 10 anos 2 4,76%
Entre 15 e 20 anos 4 9,52%
Entre 20 e 25 anos 4 9,52%
Entre 25 e 30 anos 2 4,76% Fonte: Dados primários
Predominantemente (95,24%) já prestaram serviços à outra empresa,
portanto, observa-se que experiências anteriores são requeridas.
Em relação ao tempo que trabalha na empresa, a maior parte dos
funcionários possui menos de três anos de empresa. O que se justifica pelo tempo
(cerca de três anos) que a empresa está instalada na cidade e apesar de que na
época várias transferências de outras unidades foram feitas, a maior parte das
contratações foi realizada na região, além de outras posteriores, que ocorreram em
83
função do crescimento constante da empresa e aquisições de outras, que passaram
a fazer parte das atividades do CSP.
Quanto a habitação dos funcionários, seguem informação na tabela 4.
Tabela 4 – Habitação
HABITAÇÃO
4.1 Você mora em:
Freqüência Percentual
Casa 21 50,00%
Apartamento 21 50,00%
4.2 Sua residência é:
Própria 26 61,90%
Alugada 16 38,10% Fonte: Dados primários
Verifica-se na tabela 4, que metade dos funcionários mora em casa e a
outra metade em apartamento, sendo que destes, 61,90% possui residência própria.
Em relação à educação dos participantes da pesquisa, seguem
informações na tabela a seguir.
Tabela 5 – Educação EDUCAÇÃO
Freqüência Percentual
5.1 Qual a sua escolaridade?
Superior incompleto 18 42,86%
Superior completo 12 28,57%
Pós-graduação incompleta 3 7,14%
Pós-graduação completa 9 21,43%
5.2 Você ainda esta estudando?
Sim 22 52,38%
Não 20 47,62%
5.3 Por que você não está estudando?
Por causa do horário de trabalho 3 13,64%
Por causa do salário 5 22,73%
Não tenho interesse 3 13,64%
Outro motivo 11 50,00%
5.4 Gostaria de voltar a estudar?
Sim 20 95,24%
Não 1 4,76% Fonte: Dados primários
84
Em relação à educação, percebe-se na tabela 5, que não há funcionários
com ensino inferior ao superior incompleto, o que se justifica, por este ser um dos
requisitos para a contratação. Outra questão é que a maior parte (42,86%) possui
ensino superior incompleto, o que ocorre em função das contratações, em sua
maioria, serem efetuadas junto às Universidades.
Dos funcionários pesquisados, 52,38% está estudando, e dentre aqueles
que não estão estudando, a maior parte não declarou o motivo, porém não se
podem ignorar os funcionários que declararam não estar estudando em função da
carga horária ou salário, sendo estes fatores que podem ser revertidos pela
empresa, principalmente pelo fato de que, destes que não estudam, quase em sua
totalidade (95,24%) gostariam de voltar a estudar.
Na tabela 6, segue informação quanto ao meio de transporte utilizado pelos
funcionários.
Tabela 6 – Transporte TRANSPORTE
6.1 Meio de Transporte para o trabalho
Freqüência Percentual
Carro 16 38,10%
Ônibus 9 21,43%
Bicicleta 1 2,38%
Moto 12 28,57%
Carona 2 4,76%
A pé 2 4,76% Fonte: Dados primários
Considerando que os funcionários residem em Itajaí ou em cidades
próximas, dentre os meios de transportes utilizados para trabalhar, destaca-se o
carro (38,10%), a moto (28,57%) e o ônibus (21,43%), ressaltando que a empresa
tem como benefício o vale-transporte, o qual desconta uma percentual em folha de
pagamento.
Informações acerca da saúde dos funcionários podem ser visualizadas na
tabela 7.
85
Tabela 7 – Saúde SAÚDE
7.1 Você tem boas condições de saúde?
Freqüência Percentual
Sim 41 97,62%
Não 1 2,38%
7.2 Você utiliza o convênio médico-hospitalar da empresa?
Sim 38 90,48%
Não 4 9,52% Fonte: Dados primários
Com relação à saúde dos funcionários, um ponto em destaque é que quase
de forma totalitária (97,62%) têm boas condições de saúde e utilizam (90,48%) o
convênio médico-hospitalar da empresa, sendo que em função da primeira
afirmação. Acredita-se que a utilização seja de forma preventiva, o que evita faltas
ao trabalho em função de doenças.
A tabela 8 apresenta informações em relação ao lazer/atividade
sociais/culturais desenvolvidas pelos participantes da pesquisa.
Tabela 8 – Lazer/atividades sociais/culturais LAZER/ATIVIDADES SOCIAIS/CULTURAIS
Você pratica esportes?
Freqüência Percentual
Sim 19 45,24%
Não 23 54,76%
Qual o seu esporte favorito?
Futebol 16 40,00%
Voleibol 6 15,00%
Natação 4 10,00%
Tênis de mesa 3 7,50%
Caminhada 5 12,50%
Outro 6 15,00%
Em seu tempo livre, o que gosta de fazer?
Praticar atividades físicas 3 13,64%
Descansar 6 27,27%
Ir ao cinema/teatro 3 13,64%
Visitar amigos/parentes 2 9,09%
Sair com amigos 4 18,18%
Ouvir música 1 4,55%
Passear 3 13,64%
Ficar com a família 9 40,91% Fonte: Dados primários
86
Mesmo a empresa oferecendo benefícios como a SERP, organização de
campeonatos, entre outros, a maioria (54,76%) dos funcionários não praticam
atividades físicas, o que pode ser decorrente da falta de tempo disponível ou
simplesmente da falta de aptidão física, sendo que influencia diretamente na
Qualidade de Vida, precisa ser atentado.
Dentre os esportes favoritos, a predominância (40%) é pelo futebol e quanto
às preferências no tempo livre, a maior parte (40,91%) gosta de ficar com a família.
3.2.3 Dimensões da QVT: econômica, política, psicológica e
sociológica, na percepção dos funcionários
Este item apresenta a percepção dos funcionários em relação às dimensões
da QVT: econômica, política, psicológica e sociológica.
Para identificação da percepção dos funcionários em relação às dimensões
da QVT foi aplicado um questionário, o qual foi elaborado utilizando-se como
referencial teórico os autores Westley (1979 apud FERNANDES, 1996), Celinski
(1994) e Luz (2003).
Os funcionários foram questionados com temas relacionados à equidade
salarial, benefícios, local de trabalho, carga horária, segurança no emprego, atuação
sindical, retroinformação, liberdade de expressão, valorização do cargo,
relacionamento com a chefia, desenvolvimento pessoal e profissional, criatividade,
auto-avaliação, identidade com a tarefa, participação nas decisões, autonomia,
relacionamento interpessoal, entre outras questões relacionadas com as dimensões
de Westley.
Na tabela 9, pode ser visualizado a opinião dos funcionários em relação à
equidade salarial, remuneração e benefícios.
87
Tabela 9 – Dimensão econômica: equidade salarial, remuneração e benefícios DIMENSÃO ECONÔMICA
Fazendo uma comparação com seus colegas e com o mercado de Trabalho você acredita que sua remuneração é justa.
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Concordo totalmente 5 8 19,05%
3,62 1,05
Concordo parcialmente 4 18 42,86%
Discordo parcialmente 3 10 23,81%
Discordo totalmente 2 4 9,52%
Não tenho opinião 1 2 4,76%
Os benefícios oferecidos pela empresa favorecem a melhoria da sua qualidade de vida.
Concordo totalmente 5 21 50,00%
4,48 0,55
Concordo parcialmente 4 20 47,62%
Discordo parcialmente 3 1 2,38%
Discordo totalmente 2 0 0,00%
Não tenho opinião 1 0 0,00%
Os benefícios oferecidos pela empresa satisfazem as suas necessidades.
Concordo totalmente 5 19 45,24%
4,31 0,71
Concordo parcialmente 4 17 40,48%
Discordo parcialmente 3 6 14,29%
Discordo totalmente 2 0 0,00%
Não tenho opinião 1 0 0,00%
Fonte: Dados primários
Verifica-se na tabela acima, que quanto à equidade interna e externa a maior
parte dos funcionários concorda parcialmente que sua remuneração seja justa. Nota-
se ainda que ocorreu uma variação grande, ficando o restante dos funcionários
divididos entre a concordância total e a discordância parcial, totalizando em uma
média 3,62. Este resultado indica que as políticas de cargos e salários não
satisfazem todos os funcionários.
Já quanto aos benefícios, percebe-se uma satisfação e no que diz respeito
ao favorecimento da QVT por meio dos benefícios oferecidos, em sua maioria, os
funcionários concordam totalmente com esta afirmação. As médias foram altas,
sendo 4,48 e 4,31, respectivamente, bem como um baixo desvio padrão, o que
representa que as práticas da empresa, como a identificação das necessidades
antes da implantação de novos benefícios, trazem resultados positivos, bem como
garantem a satisfação dos funcionários.
A tabela 10 contém informações acerca do local de trabalho, carga horária e
ambiente externo.
88
Tabela 10 - Dimensão econômica: local de trabalho, carga horária e ambiente externo
DIMENSÃO ECONÔMICA
Qual a sua avaliação quanto às condições de trabalho (ergonomia, ruídos, iluminação, etc.)?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Ótima 4 6 14,29%
2,86 0,64 Bom 3 24 57,14%
Regular 2 12 28,57%
Ruim 1 0 0,00%
Com a carga horária realizada na empresa, considerando as horas extras, sobra um tempo adequado para realizar as suas atividades favoritas e manter uma vida pessoal saudável.
Concordo totalmente 5 5 11,90%
3,45 0,98 Concordo parcialmente 4 17 40,48%
Discordo parcialmente 3 14 33,33%
Discordo totalmente 2 4 9,52%
Não tenho opinião 1 2 4,76%
Você tem conhecimento das influências que a empresa está sujeita no ambiente externo e que podem afetá-la?
Sim 4 20 47,62%
3,33 0,78 Parcialmente 3 18 42,86%
Não 2 2 4,76%
Não tenho opinião 1 2 4,76%
Fonte: Dados primários
Quanto às condições de trabalho, a maior parte (57,14%) dos funcionários
avalia como boa. Mas não se pode deixar de considerar a avaliação regular por
parte de 28,57% dos questionados. Ao observar o ambiente, percebe-se um nível de
ruído considerável, em função de os departamentos não serem separados por salas,
o que acaba prejudicando a concentração dos funcionários. A temperatura do ar
condicionado também é um fator de descontentamento, apesar de algumas ações
serem tomadas pela empresa no que diz respeito à climatização, como a
determinação de uma temperatura padrão e uma pessoa responsável para este
controle.
Com relação à carga horária, a maioria (40,48%), dos pesquisados,
concorda parcialmente de que com a carga horária realizada na empresa, sobra um
tempo adequado para realizar as atividades favoritas e manter uma vida pessoal
saudável. Muito próximo a este percentual, 33,33% discorda parcialmente desta
colocação. Apesar de a carga horária semanal ser de 44 horas, os funcionários que
possuem atividades relacionadas direta ou indiretamente com o fechamento da folha
89
de pagamento precisam realizar horas extras neste período, comprometendo a
realização de suas atividades pessoais.
No que se refere ao conhecimento das influências que a empresa está
sujeita no ambiente externo e que podem afetá-la, 90,48% dos funcionários tem
conhecimento total ou parcial destas influências, resultando em uma média de 3,33.
A empresa possui vários meios para levar estas informações aos
funcionários, tais como a Intranet, jornal e revistas.
A tabela 11, a seguir, identifica a percepção dos funcionários no que diz
respeito a segurança no emprego, atuação sindical e retroinformação.
Tabela 11 – Dimensão política: segurança no trabalho, atuação sindical e retroinformação
DIMENSÃO POLÍTICA
Você se sente seguro em relação ao seu emprego?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sim 4 23 54,76%
3,50 0,59 Parcialmente 3 17 40,48%
Não 2 2 4,76%
Não tenho opinião 1 0 0,00%
Você participa de atuações sindicais da sua categoria?
Sempre 4 0 0,00%
1,38 0,58 Quase sempre 3 2 4,76%
Raramente 2 12 28,57%
Nunca 1 28 66,67%
A empresa incentiva a sua participação nestas atuações?
Sempre 4 9 21,43%
2,52 0,98 Quase sempre 3 10 23,81%
Raramente 2 17 40,48%
Nunca 1 6 14,29%
Você recebe avaliação sobre o resultado de seu trabalho?
Sempre 4 6 14,29%
2,43 0,88 Quase sempre 3 11 26,19%
Raramente 2 20 47,62%
Nunca 1 5 11,90%
Estas avaliações, em sua maioria, estão de acordo com o que você pensa sobre o seu desempenho?
Sempre 5 9 21,43%
3,81 1,10
Quase sempre 4 25 59,52%
Raramente 3 3 7,14%
Nunca 2 1 2,38%
Não responderam 1 4 9,52%
Fonte: Dados primários
90
Na tabela 11, referente à dimensão política, podem ser visualizados os
resultados acerca da segurança no trabalho, atuação sindical e retroinformação. No
que se refere à segurança verifica-se que ocorreu um percentual elevado de
respostas satisfatórias, reafirmadas pela média de 3,50.
Cabe destacar que um dos possíveis motivos para os funcionários sentirem-
se total ou parcialmente seguros em seus empregos ocorre em função do constante
crescimento da empresa, onde ao contrário de empresas que necessitam
frequentemente reduzir seus quadros, a Perdigão vem aumentando
significativamente o número de funcionários, desta forma, transmitindo segurança
aos mesmos.
Já em relação às participações em atuações sindicais, os resultados foram
em sua grande maioria insatisfatórios, apenas 4,76% dos funcionários afirmam
participar quase sempre destas atuações, resultando em uma média muito baixa de
1,38.
Este resultado pode ser justificado pelo fato de que na opinião de 40,48%
dos funcionários a empresa não incentiva sua participação. No entanto, na opinião
da empresa, esta participação é incentivada, inclusive algumas reuniões realizadas
pelo sindicado são realizadas nas dependências da empresa. Possivelmente este
incentivo não está sendo percebido pelos funcionários do setor de Recursos
Humanos, desta forma, uma reavaliação desta comunicação poderia ser feita.
Quanto à avaliação sobre os resultados do trabalho, a maioria (47,62%)
afirma não recebê-la, porém não se pode ignorar a parcela de funcionários, que
quase sempre (26,19%) obtém um feedback acerca do seu trabalho
A avaliação, em sua maioria (61,90%) é feita pelos superiores e para
19,05% dos funcionários são feitas pelos próprios colegas. Um fator positivo é que
para 80,95% dos questionados a avaliação sempre ou quase sempre coincide com o
que pensam sobre seu próprio desempenho.
Na tabela 12, pode ser visualizado as respostas dos funcionários em relação
a dimensão política da QVT.
91
Tabela 12 – Dimensão política: liberdade de expressão, cargos e relacionamento com a chefia
DIMENSÃO POLÍTICA Você tem liberdade para expressar seus sentimentos, opiniões e pontos de vista em relação às
suas atividades?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sempre 4 22 52,38%
3,33 0,84 Quase sempre 3 14 33,33%
Raramente 2 4 9,52%
Nunca 1 2 4,76%
Você possui acesso às informações sobre as políticas de cargos, salários e carreira?
Sim 4 12 28,57%
3,00 0,76 Parcialmente 3 18 42,86%
Não 2 12 28,57%
Não tenho opinião 1 0 0,00%
Na sua opinião, as políticas de cargos, salários e carreira são coerentes?
Sim 4 4 9,52%
2,60 0,79 Parcialmente 3 21 50,00%
Não 2 13 30,95%
Não tenho opinião 1 4 9,52%
Você possui um bom relacionamento com seu superior?
Sempre 4 33 78,57%
3,76 0,48 Quase sempre 3 8 19,05%
Raramente 2 1 2,38%
Nunca 1 0 0,00%
Fonte: Dados primários
Percebe-se na tabela acima, que 52,38% dos funcionários sempre possuem
liberdade de expressão e para outros 33,33% isto quase sempre ocorre, desta
forma, resultando em uma média de 3,33. Estes funcionários expressam seus
sentimentos, opiniões e pontos de vista para seus superiores (52,38%) e para
colegas de trabalho (40,48%).
Com relação ao acesso às informações sobre as políticas de cargos,
salários e carreira, as opiniões ficaram um pouco divididas, no entanto, predominou
a resposta “parcialmente”, com 42,86%. Ainda em relação ao assunto, para a maior
parte dos funcionários (50%) estas políticas são parcialmente coerentes e ainda
para 30,95% são incoerentes, o que representa uma insatisfação neste sentido,
resultando em uma média de 2,60. Diante disto, cabe a empresa, identificar uma
forma de disseminar estas políticas para os funcionários, com intuito de que estes
tenham conhecimento das possibilidades de carreira, dos critérios para promoção e
remuneração.
92
Já no que diz respeito ao relacionamento com os superiores, os resultados
são muito positivos, onde, para 78,57% sempre há um bom relacionamento, neste
ponto, apresentando uma média relativamente alta de 3,76, bem como um baixo
desvio padrão. Conforme colocado pela empresa, muitos investimentos em
treinamentos para os gestores são feitos no intuito de fortalecer o relacionamento
interpessoal.
Identifica-se na tabela 13, a percepção dos funcionários sobre o
desenvolvimento pessoal/profissional e a criatividade.
Tabela 13 – Dimensão psicológica: desenvolvimento pessoal/profissional e criatividade
DIMENSÃO PSICOLÓGICA
Os treinamentos oferecidos pela empresa propiciam o seu desenvolvimento pessoal e profissional.
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Concordo totalmente 5 22 52,38%
4,14 1,21
Concordo parcialmente 4 12 28,57%
Discordo parcialmente 3 4 9,52%
Discordo totalmente 2 0 0,00%
Não tenho opinião 1 4 9,52%
A empresa estimula a sua criatividade para o desenvolvimento das atividades?
Sempre 4 15 35,71%
3,07 0,80 Quase sempre 3 15 35,71%
Raramente 2 12 28,57%
Nunca 1 0 0,00%
Fonte: Dados primários
Por meio da visualização da tabela 13, percebe-se uma grande
concordância em relação a importância dos treinamentos oferecidos para o
desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários, reafirmada pela média de
4,14. Muitos investimentos em treinamento são feitos pela empresa, os quais
abordam desde aspectos comportamentais a técnicos.
Já no que diz respeito ao estímulo da criatividade dos funcionários para o
desenvolvimento das atividades, as opiniões são bem divididas entre sempre, quase
sempre e raramente, inclusive havendo a mesma freqüência nos duas primeiras
opções.
Verifica-se na tabela 14, informações relacionadas a auto-avaliação,
variedade de habilidades e identidade com a tarefa, dos participantes da pesquisa.
93
Tabela 14 – Dimensão psicológica: auto-avaliação, variedade de habilidades e identidade com a tarefa
DIMENSÃO PSICOLÓGICA
Você procura fazer auto-avaliação em relação ao seu trabalho?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sempre 4 19 45,24%
3,31 0,71 Quase sempre 3 17 40,48%
Raramente 2 6 14,29%
Nunca 1 0 0,00%
Na sua função, exige habilidades como intelectual, iniciativa, dinamismo, criatividade, liderança?
Sempre 4 24 57,14%
3,55 0,54 Quase sempre 3 17 40,48%
Raramente 2 1 2,38%
Nunca 1 0 0,00%
Você tem conhecimento da importância das suas atividades para o negócio da empresa?
Sempre 4 35 83,33%
3,83 0,37 Quase sempre 3 7 16,67%
Raramente 2 0 0,00%
Nunca 1 0 0,00%
Fonte: Dados primários
Observa-se na tabela 14 que os pesquisados na maioria sempre ou quase
sempre costuma fazer auto-avaliação. Neste sentido Araújo (2006) afirma que
ninguém melhor do que a própria pessoa para saber onde estão suas virtude e
carências, o que também proporcionando um crescimento pessoal e da organização.
Com relação às habilidades exigidas para o desempenho das atividades, na
opinião de 57,14% sempre são exigidas.
Quando os funcionários são questionados quanto ao conhecimento da
importância das suas atividades para o negócio da empresa, há um grande
percentual de respostas positivas, com destaque para a concentração de 83,33% na
opção sempre.
A tabela 15 demonstra as respostas dos funcionários no que se refere a
participação nas decisões, autonomia e relacionamento interpessoal.
Tabela 15 - Dimensão sociológica: participação nas decisões, autonomia e relacionamento interpessoal
DIMENSÃO SOCIOLÓGICA
A empresa lhe dá oportunidades para participar nas decisões pertinentes as suas atividades?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sempre 4 14 33,33% 3,17 0,72
94
Quase sempre 3 22 52,38%
Raramente 2 5 11,90%
Nunca 1 1 2,38%
Você tem liberdade e independência para realizar as suas atividades e programar o seu trabalho?
Sempre 4 17 40,48%
3,31 0,67 Quase sempre 3 22 52,38%
Raramente 2 2 4,76%
Nunca 1 1 2,38%
O clima interno da empresa propicia o desenvolvimento de relações interpessoais.
Concordo totalmente 5 14 33,33%
4,10 0,87 Concordo parcialmente 4 21 50,00%
Discordo parcialmente 3 5 11,90%
Discordo totalmente 2 1 2,38%
Não tenho opinião 1 1 2,38%
Fonte: Dados primários
Na tabela 31, com relação à participação nas decisões pertinentes às
atividades, verifica-se que as respostas concentraram-se entre as alternativas quase
sempre (52,38%) e sempre (33,33%). Ainda cabe ressaltar que não há uma relação
com o cargo, ou seja, dentre os funcionários que sempre participam há desde
auxiliares até coordenadores. No entanto, não se pode deixar de considerar os
funcionários que raramente ou nunca participam, os quais representam 14,29% dos
pesquisados. Considerando os ensinamentos de Lacombe (2003) a medida que as
pessoas podem participar com maior envolvimento nas decisões e nas metas,
aumenta a motivação individual e os resultados melhoram.
Com resultados muito próximos ao da pergunta anterior, quanto a liberdade
e independência para realizar as atividades e programar o trabalho, onde 52,38%
dos questionados afirmam quase sempre ter esta autonomia, o que pode
demonstrar um confiança da empresa para com os funcionários.
Observa-se quanto ao clima interno um resultado positivo em relação ao
favorecimento deste para com o desenvolvimento das relações interpessoais, onde
83,33% dos funcionários concordam totalmente ou parcialmente com esta
colocação. Porém, deve haver uma preocupação com os funcionários que
discordam ou não tem opinião, que representam 16,67% dos questionados,
considerando que a falta de um bom relacionamento entre os colegas, bem como
com os superiores pode ocasionar intrigas, desconfortos, prejudicando o andamento
do trabalho.
95
É apresentada na tabela 16 a percepção dos participantes da pesquisa
quanto ao grau de responsabilidade e valor pessoal.
Tabela 16 – Dimensão sociológica: grau de responsabilidade e valor pessoal
DIMENSÃO SOCIOLÓGICA
Você se acha responsável pela execução de suas atividades? Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sim 4 39 92,86%
3,90 0,37 Parcialmente 3 2 4,76%
Não 2 1 2,38%
Não tenho opinião 1 0 0,00%
Os seus valores pessoais vão de encontro com os valores da empresa.
Concordo totalmente 5 18 42,86%
4,24 0,95 Concordo parcialmente 4 21 50,00%
Discordo parcialmente 3 0 0,00%
Discordo totalmente 2 1 2,38%
Não tenho opinião 1 2 4,76% Fonte: Dados primários
Verifica-se na tabela acima, que quase de forma unânime, 92,86% dos
funcionários se consideram responsáveis pela execução de suas atividades,
resultando consequentemente em uma alta média e um baixo desvio padrão.
É visto também um resultado no que diz respeito aos valores pessoais
versus os valores da empresa, onde 92,86% afirmam concordar parcialmente ou
totalmente que seus valores pessoais vão de encontro com os valores da empresa.
3.2.4 Correlação das dimensões da QVT com o perfil dos
funcionários
O objetivo deste item é de correlacionar os resultados da pesquisa com o
perfil socioeconômico dos pesquisados, com o intuito de melhorar a análise.
No quadro 19 pode-se verificar a segmentação de perfil dos funcionários
que discordam total ou parcialmente ou simplesmente não tem opinião acerca da
equidade salarial interna e externa.
96
Questão Idade Cargo Salário Tempo de empresa
Escolaridade
Equidade salarial
37,50% 36 a 45 anos 31,25% Até 23 anos
37,50% auxiliar 37,50% técnico
31,25% até 1.200,00 31,25% 2.000,01 até 4.000,00
37,50% 1 a 3 anos 18,75% 20 a 25 anos
31,25% Superior completo 31,25% Pós-graduação completa
Quadro 19 – Correlação do perfil dos funcionários X equidade salarial Fonte: Dados primários
Nota-se no quadro acima, que dentre os funcionários que discordam total ou
parcialmente, ou ainda não tem opinião acerca da equidade salarial interna e
externa, é predominante a faixa etária de 36 a 45 anos, idade em que se busca uma
estabilidade financeira, além disto, pode-se observar um percentual igual no que se
refere a insatisfação dos funcionários com cargo de auxiliar e técnico, com salário de
até 1.200,00 e de 2.000,01 até 4.000,00.
Com relação à escolaridade, ocorre uma maior incidência de funcionários
com formação superior completa ou pós-graduação completa, caracterizando um
ponto de atenção a empresa, considerando que dentre as motivações para os
funcionários buscarem o estudo pode ser expectativa para conquistar posições e
salários maiores. A discordância encontrada existe principalmente nos funcionários
com pouco tempo de empresa, ou seja, de 1 a 3 anos, que se justifica
principalmente pelo tempo em que o CSP tem suas instalações na cidade, e ainda
pode representar que a empresa considera o tempo de empresa um dos fatores
ponderantes para a remuneração, devendo atentar a este, considerando
principalmente que o tempo pode ser percebido de diferentes formas pelas partes.
O quadro 20 fornece informações a respeito do perfil socioeconômico dos
pesquisados que consideraram regulares as condições de trabalho.
Questão Idade Sexo Tempo de empresa
Condições de saúde
Condições de trabalho
41,68% 36 a 45 anos 33,33% até 23 anos
66,67% feminino 33,33% masculino
33,33% 1 a 3 anos 16,67% 3 a 5 anos 16,67% 15 a 20 anos 16,67% 20 a 25 anos
100% boa
Quadro 20 – Correlação do perfil dos funcionários X condições de trabalho Fonte: Dados primários
97
Observa-se no quadro 20 que a maioria dos funcionários que consideram
como regular as condições de trabalho são do sexo feminino, que por sua vez, são
considerados mais sensíveis, com idade entre 36 e 45 anos e com 1 a 3 anos de
empresa. Vale ressaltar que os resultados não possuem relação nenhuma com a
falta de boas condições de saúde.
As condições de trabalho merecem muita atenção por parte da empresa,
considerando que o funcionário precisa se sentir bem em seu ambiente de trabalho
e caso isto não ocorra, pode vir a prejudicar inclusive sua saúde, aumentando
inclusive as faltas ao trabalho. Neste sentido, a empresa, deve estar atenta à
climatização do ambiente, aos ruídos, à iluminação, entre outros fatores que possam
vir a prejudicar o ambiente.
No quadro 21 pode-se visualizar o perfil dos pesquisados que discordaram
total ou parcialmente ou ficaram indiferentes quando questionados se com a carga
horária realizada na empresa, sobra um tempo adequado para realizar as atividades
favoritas e manter uma vida pessoal saudável.
Questão Idade Estado civil Possui filhos Tempo livre Pratica
esportes
Carga horária
35% até 23 anos 30% 36 a 45 anos
55% solteiro 25% casado
70% não 30% sim
25% ficar com a família 15% praticar atividades físicas 15% ir ao cinema/teatro 15% sair com amigos
60% sim 40% não
Quadro 21 – Correlação do perfil dos funcionários X carga horária Fonte: Dados primários
A maioria da insatisfação ou indiferença ocorreu nos pesquisados solteiros,
que não possuem filhos, praticam esportes e que gostam de ficar com a família em
seu tempo livre, e ainda, são jovens, com até 23 anos e possivelmente com poucas
experiências anteriores em razão da idade, o que pode justificar o resultado, pelo
fato de não estarem tão habituados com o cumprimento das horas praticadas pela
empresa e ainda, gostam de estarem livres para realizarem atividades que gostam.
Neste sentido, a empresa precisa ficar atenta ao volume de trabalho dos
funcionários, para que estes não tenham que cumprir muitas horas além de sua
98
jornada programada, desta forma, limitando o tempo que estes possuem para
dedicar-se à sua família, lazer, dentre outras atividades que são favoráveis a sua
qualidade de vida.
O quadro 22 fornece informações a respeito perfil socioeconômico dos
pesquisados que raramente ou nunca participam de atuações sindicais referentes à
sua categoria.
Questão Idade Cargo Tempo de empresa
Tempo livre
A empresa incentiva a
sua participação?
Participação nas
atuações sindicais
42,50% até 23 anos 25% 36 a 45 anos
45% auxiliar 25% técnico
35% de 1 a 3 anos 25% menos de 1 ano
22,50% ficar com a família 15% descansar 10% sair com amigos
40% raramente 22,50% quase sempre
Quadro 22 – Correlação do perfil dos funcionários X participação nas atuações sindicais Fonte: Dados primários
O percentual de funcionários que raramente ou nunca participam de
atuações sindicais chama a atenção, sendo estes em sua maioria, jovens, com
idade de até 23 anos, com cargo de auxiliar, com pouco tempo de empresa, ou seja,
de 1 a 3 anos e que gostam de ficar com a família em seu tempo livre. Este
resultado possui relação com a afirmação de que predominantemente não são
incentivados pela empresa, cabendo a empresa verificar sua forma de incentivo a
estas participações, buscando assim aumentar o número de participantes.
O quadro 23 evidencia o perfil dos pesquisados que raramente ou nunca
recebem incentivos da empresa para participar de atuações sindicais.
Questão Idade Cargo Tempo de empresa Participa de atuações sindicais
Incentivo da empresa para a
participação nas
atuações sindicais
31,82% até 23 anos 27,27% 24 a 29 anos
40,91% auxiliar 31,82% técnico
36,36% 1 a 3 anos 22,73% menos de 1 ano
68,18% nunca 31,82% raramente
Quadro 23 – Correlação do perfil dos funcionários X incentivo da empresa para a participação nas atuações sindicais Fonte: Dados primários
99
Percebe-se no quadro acima, um perfil semelhante ao apontado no quadro
22 referente às participações nas atuações sindicais, o que representa que estão
diretamente interligados.
Esta relação pode ser confirmada, pelo fato, de que dentre funcionários que
afirmam não serem incentivados pela empresa para participar de atuações sindicais,
em sua grande parte, não participam, possivelmente pelo fato de acreditarem que a
empresa não incentiva, o que reforça a importância da empresa incentivá-los.
No quadro 24 pode-se verificar a segmentação de perfil dos funcionários
que raramente ou nunca recebe, avaliação sobre o resultado de seu trabalho.
Questão Idade Cargo Tempo de empresa Escolaridade
Avaliação sobre o resultado do trabalho
44% até 23 anos 28% de 24 a 29 anos
48% auxiliar 32% técnico
36% 1 a 3 anos 24% menos de 1 ano
48% superior incompleto 28% superior completo
Quadro 24 – Correlação do perfil dos funcionários X retroinformação Fonte: Dados primários
Nota-se por meio dos resultados apontados no quadro 24 que a maioria dos
funcionários que raramente ou nunca recebem avaliação sobre os resultados do seu
trabalho são jovens, com idade inferior a 23 anos, possuem cargo de nível menos
estratégico, ou seja, de auxiliar, com pouco tempo de empresa, de 1 a 3 anos e
ensino superior incompleto. Em segundo lugar em freqüência, um perfil de
funcionário com cargo e escolaridade um pouco superior, o que pode demonstrar
que, na medida que o cargo, escolaridade e idade aumentam, a satisfação neste
sentido, também aumenta.
Diante dos resultados, cabe a empresa atentar a este fator, buscando
verificar se os funcionários correspondentes ao perfil apontado estão recebendo
avaliação sobre o seu trabalho, com o intuito de que não considere apenas os
funcionários com cargo, escolaridade e idade superior, considerando que as
atividades executadas pelos mesmos, são também importantes para os resultados
organizacionais.
100
Verifica-se no quadro 25 o perfil socioeconômico dos funcionários que não
tem opinião ou não concordam com as políticas de cargos, salários e remuneração
da empresa.
Questão Idade Cargo Tempo de empresa
Escolaridade Salário Sexo
Políticas de cargos, salários e carreira
41,41% até 23 anos 29,41% 24 a 29 anos
52,94% auxiliar 29,41% técnico
47,06% 1 a 3 anos 17,65% 3 a 5 anos
35,29% superior incompleto 35,29% superior completo
41,18% até 1.200,00 29,41% 2.000,01 a 4.000,00
64,71% feminino 35,29% masculino
Quadro 25 – Correlação do perfil dos funcionários X política de cargos, salários e carreira Fonte: Dados primários
Percebe-se, dentre os insatisfeitos ou indiferentes, que há uma
preponderância de funcionários jovens, com idade inferior a 23 anos, com cargo de
auxiliar, 1 a 3 anos de empresa, salário de até 1.200,00 e do sexo feminino. Quanto
a escolaridade, há uma igualdade em percentual entre ensino superior incompleto e
completo.
Diante dos resultados, chama a atenção para o sexo feminino ser o mais
insatisfeito com as políticas.
Outro ponto, é que a maioria dos funcionários insatisfeitos tem cargo de
auxiliar, o que deve ser observado atentamente pela empresa, considerando que
estes também se encontram, em sua maioria, insatisfeitos com a equidade salarial.
Neste sentido, cabe a empresa, investigar os anseios destes, considerando que
pode haver uma falta de igualdade entre o ponto de vista da empresa versus o do
funcionário.
3.3 Apresentação de sugestões de melhorias
O resultado da pesquisa aliado à observação da acadêmica possibilitou
apresentar sugestões de ações para a melhoria da QVT, a partir dos seguintes
pontos críticos: equidade salarial, condições de trabalho, carga horária, atuação
sindical, retroinformação, políticas de cargos, salários e carreira.
101
As apresentações de sugestões de melhoria tiveram como base as
necessidades observadas na pesquisa, visualizadas a seguir:
EQUIDADE SALARIAL
• Reavaliação dos critérios de remuneração – esta proposição tem
como objetivo aumentar a satisfação dos funcionários no que se refere à equidade
salarial interna e externa, tendo-se percebida a insatisfação por meio do resultado
da pesquisa.
• Divulgação dos resultados da pesquisa salarial externa –
considerando que a empresa realiza pesquisas salariais com o mercado e diante da
insatisfação apontada em relação à equidade salarial, sugere-se a divulgação dos
resultados desta pesquisa para os funcionários, considerando que esta insatisfação
pode ser decorrente da falta de conhecimento das práticas salariais do mercado.
CONDIÇÕES DE TRABALHO
• Adequação da climatização – considerando as sugestões feitas
pelos funcionários sugere-se a adequação da climatização do ambiente, e ainda
diante observação realizada, uma possível solução seria deixar o controle do ar-
condicionado sob responsabilidade das pessoas que são afetadas diretamente pelo
mesmo, ficando um responsável para cada ar-condicionado, mantendo as normas
quanto à temperatura mínima e máxima possível.
• Identificação de formas para redução dos ruídos – visando
reduzir os ruídos do ambiente e desta forma, atender as sugestões feitas pelos
funcionários e ainda melhorar as condições de trabalho, propõe-se à empresa
identificar formas para redução dos ruídos, onde, uma delas seria a redução do
volume da campainha dos telefones e também a conscientização dos funcionários
para que se comuniquem em um tom de voz que não prejudique o próximo.
• Implantação do programa 5’s – com base nas sugestões feitas
pelos funcionários, reforçada pela observação do ambiente, cabe a empresa avaliar
a possibilidade de implantação, levando em consideração que auxilia na
organização do local de trabalho, tornando-o mais agradável.
102
• Extensão do SENAPAT – uma vez ao ano, na semana do
SENAPAT, a empresa realiza a blitz da postura e do posicionamento dos monitores
dos funcionários, além da realização de massagens, o que é muito importante para
garantir a saúde dos funcionários, e ainda o último citado, auxiliar na redução do
estresse, desta forma, sugere-se que estas atividades sejam feitas com maior
freqüência, visando aumentar a satisfação dos funcionários em relação as condições
de trabalho.
CARGA HORÁRIA
• Revisão da carga horária - com base nos resultados obtidos,
percebe-se um descontentamento no que se refere ao tempo que sobra para os
funcionários, para que estes possam para realizar as suas atividades favoritas e
manter uma vida pessoal saudável. Diante deste contexto, sugere-se a empresa a
revisão da carga horária.
• Realização de pesquisa para identificar pontualmente as
insatisfações quanto à carga horária – por meio do resultado do estudo,
identificaram-se diversas sugestões dos funcionários no que diz respeito à carga
horária, podendo-se destacar as seguintes colocações feitas pelos mesmos: melhor
distribuição das atividades, maior prazo para realização dos trabalhos extras,
aumento do quadro de funcionários, maior intervalo para almoço, férias de 30 dias,
horários flexíveis e redução do trabalho aos finais de semana. Neste sentido,
sugere-se que a empresa, a realização de uma pesquisa complementar para
identificar a freqüência de insatisfação quantos aos pontos citados.
ATUAÇÕES SINDICAIS
• Reavaliação da forma de comunicação com os funcionários -
percebe-se por meio do resultado da pesquisa, um percentual elevado de
funcionários que nunca participam de atuações sindicais, e ainda que, na opinião da
maioria, raramente há um incentivo por parte da empresa neste sentido. Diante
deste cenário, sugere-se que a empresa verifique sua forma de comunicação com
103
os funcionários no que se refere ao incentivo aos funcionários, procurando identificar
se este incentivo esta sendo percebido pelos mesmos da maneira que pretendia.
RETROINFORMAÇÃO
• Reavaliação do método de retroinformação – quanto ao
recebimento de avaliação sobre o resultado do trabalho, diante o resultado obtido,
observa-se que em sua maioria, os funcionários não recebe avaliação, o que pode
gerar desmotivação, considerando que estes não são informados quanto ao
andamento do seu trabalho, bem como os seus pontos positivos e a melhorar, o que
também pode acabar influenciando nos resultados, que poderiam ser melhorados se
houvesse um feedback. Diante do exposto, a sugestão é direcionada para a
reavaliação do método utilizado pela empresa para realização do feedback aos
funcionários, os quais possivelmente não estão percebendo este contato da
empresa para com eles.
POLITICAS DE CARGOS, SALÁRIOS E CARREIRA
• Revisão das políticas de cargos, salários e carreira - quanto à
coerência das políticas de cargos, salários e carreira, em razão da insatisfação dos
funcionários neste sentido, conforme resultado apontado sugere-se a empresa
realizar uma revisão de suas políticas.
• Implantar um sistema de bonificações – considerando que os
funcionários, que em sua maioria estão descontentes com estas políticas, possuem
graduação ou pós-graduação completa sugere-se a empresa implantar um sistema
de bonificações, onde os funcionários que concluíssem a graduação, pós-graduação
e outros cursos relacionados às atividades desempenhadas ganhariam uma
bonificação, incentivando assim ao estudo e valorizando o interesse do funcionário
pela busca do conhecimento, o qual pode vir a agregar valor aos negócios da
empresa.
• Divulgação das políticas de cargos, salários e carreira – diante
da solicitação de diversos funcionários e com o objetivo de esclarecer aos mesmos
as políticas praticadas, tornando-os conhecedores dos critérios, sugere-se a
empresa a divulgação das políticas de cargos, salários e carreira.
104
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Novos cenários vêm se configurando, em razão das constantes
transformações no âmbito social, econômico, político e tecnológico, e o ser humano,
por sua vez, nunca esteve tão exposto a tantos estímulos e mudanças ao mesmo
tempo, sendo desafiado e exigido suas diversas habilidades num ambiente
organizacional.
Diante deste contexto, a Qualidade de Vida no Trabalho assume um papel
importante nas empresas, com o intuito de que os impactos negativos destas
transformações sejam os menores possíveis, e ainda atrelados a um bom
desempenho profissional, podendo garantir a empresa vantagens competitivas.
Neste sentido, o presente estudo objetivou, de maneira geral, diagnosticar
quais as dimensões da QVT do modelo de Westley estão influenciando na
satisfação dos funcionários da empresa Perdigão, alocados no setor de Recursos
Humanos.
O desenvolvimento da revisão bibliográfica possibilitou um maior
conhecimento, principalmente no que diz respeito à Administração de Recursos
Humanos, a Qualidade de Vida no Trabalho e ainda as dimensões de Westley,
sendo utilizado diversas citações de variados autores para a fundamentação do
estudo.
Quanto aos aspectos metodológicos, caracterizou-se como uma pesquisa-
diagnóstico, com abordagem qualitativa e quantitativa. Para a coleta de dados, foi
utilizado o questionário, utilizado para identificar a percepção dos funcionários e da
empresa quanto às dimensões da Qualidade de Vida no Trabalho.
Os funcionários demonstraram interesse em participar da pesquisa, por
meio da qual puderam responder acerca do assunto e, ainda, muitos sugeriram
ações para a melhoria da QVT na empresa, o que colaborou para a elaboração das
sugestões de melhoria.
A empresa foi muito receptiva ao estudo, não ocorreram barreiras e/ou
eliminação de perguntas, apesar de o trabalho ter sido avaliado por várias pessoas
do setor de Recursos Humanos, dentre eles Coordenadores e Gerentes, o que foi
positivo para o andamento do mesmo.
105
O resultado, em sua maioria, foi positivo, no entanto em razão de o tema
abordar diversos aspectos, como políticos, econômicos, psicológicos e sociológicos,
apresentou alguns pontos que podem ser revistos, principalmente no que diz
respeito à equidade salarial, condições de trabalho, carga horária, participação dos
funcionários nas atuações sindicais, retroinformação e políticas de cargos, salários e
carreira.
Ainda quanto aos resultados, em alguns pontos observou-se certa
incompatibilidade de pensamento da empresa em comparação com as respostas
dos funcionários, o que dentre outras razões pode ser resultante de algumas
limitações do processo de comunicação.
Por meio do resultado, a empresa pode verificar a percepção dos
funcionários em relação aos aspectos econômicos, políticos, psicológicos e
sociológicos, conhecer os fatores que apresentaram uma maior insatisfação, bem
como o perfil destes funcionários, e ainda possibilitou apresentações de sugestões
de melhoria para a qualidade de vida no trabalho dos funcionários.
Do ponto de vista acadêmico, foi possível verificar na prática o que colocam
os autores e ainda parte dos conhecimentos adquiridos durante o curso de
Administração, principalmente durante a disciplina de Recursos Humanos.
106
5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2006. ASSAF NETO, Alexandre. Finanças corporativas e valor. São Paulo: Atlas, 2003. BARBETTA, Pedro Alberto. Estatística: aplicada às ciências sociais. 6 ed. Editora UFSC: Florianópolis, 2006. BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. BRIGHENTI, Giovani Caciatori; SILVA, Anielson Barbosa da; FERNANDES, Caroline Brito. Qualidade de vida no trabalho: um estudo dos fatores e dimensões presentes e percebidas na central de relacionamento com os clientes da TIM celular de Santa Catarina. XXVI ENCONTRO DA ANPAD, 2002, Salvador. Anais... XXVI ENANPAD. CAPRONI, Paula J. Treinamento gerencial: como dar um salto significativo em sua carreira profissional. São Paulo: Makron Books, 2002. CELISNKI, Leszek. Guia para diagnóstico em administração de recursos humanos: roteiros e instrumentos. Rio de Janeiro: Vozes, 1995. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: edição compacta. 6 ed. São Paulo: Compacta, 2001. CRESPO, Antônio Arnot. Estatística Fácil. 17 Ed. São Paulo: Saraiva, 2002 CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 8 ed. São Paulo: Atlas, 2005. DAFT, Richard L. Administração. 6 ed. São Paulo: Pioneira Thoson Learning, 2005. DOURADO, Débora Paschoal; CARVALHO, Cristina Amélia. Controle do Homem no Trabalho ou Qualidade de Vida no Trabalho? REVISTA ELETRÔNICA DE ADMINISTRAÇÃO-Edição 35 Vol. 4 No. 1, 2005, São Paulo. Anais...São Paulo: REAd, 2005.
107
DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2006. FERNANDES, Eda. Qualidade de vida no trabalho: como medir para melhorar. 2 ed. Salvador: Casa da qualidade, 1996. FIDELIS, Gilson José. BANOV, Márcia Regina. Gestão de recursos humanos: tradicional e estratégica. 2 ed. São Paulo: Erica, 2007. . Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001. . Pesquisa social: métodos e técnicas. 5 ed. Atlas: São Paulo, 2007. KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5 ed. São Paulo: Atlas, 1998. LACOMBE, Francisco José Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz José. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003. LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005. LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina et. al. As pessoas na organização. 8 ed. São Paulo: Ed. Gente, 2002. .Práticas de recursos humanos – PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2007. LUZ, Ricardo. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos da metodologia científica. 6 ed. Atlas: São Paulo, 2007.
108
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3 ed. São Paulo: Futura, 2000. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2000. MEGGINSON, Leon C.; MORSLEY, Donald C.; PIETRI, Paul H. Administração: conceitos e aplicações. 4 ed. Harbra: São Paulo, 1998. MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000. MONTANA, Patrick J; CHARNOV, Bruce H. 2 ed. Administração. São Paulo: Saraiva, 2003. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 23 ed. São Paulo: Atlas, 2007. OLIVEIRA, Patrícia Morilha de; LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina. Avaliação da gestão de programas de qualidade de vida no trabalho. REVISTA ELETRÔNICA DE ADMINISTRAÇÃO-Edição 35 Vol. 4 No. 1, 2005, São Paulo. Anais...São Paulo: REAd, 2005. PONTES, Benedito, R. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. 3 ed. São Paulo: LTr, 2001. RESENDE. Enio. O livro das competências: desenvolvimento das competências: a melhor auto-ajuda pra pessoas, organizações e sociedade. 2 ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. RIBEIRO, Antonio De Lima. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva, 2005. RICHARDSON, Roberto Jarry et al. Pesquisa social: métodos e técnicas. São Paulo: Atlas, 1999. ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2003.
109
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projeto de estágio e pesquisa em administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2007. ROSINI, Alessandro; PALMISANO, Marco Ângelo. Administração de sistemas de informação e a gestão do conhecimento. São Paulo: Thomson, 2003. SCOTT, Cynthia; JAFFE, Dennis; TOBE, Glenn. Visão, Valores e Missão Organizacional: construindo a Organização do Futuro. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998. SILVA, Adelphino Teixeira. Administração básica. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2007. TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor C. P; FORTUNA, Antônio, A. M. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada à estratégias de negócios. 5 ed. FGV: Rio de Janeiro, 2006. WOOD JR. Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remuneração e carreira por habilidades e por competências : preparando a organização para a era das empresas de conhecimento intensivo. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
110
APÊNDICES
111
APÊNDICE A – ROTEIRO DA ENTREVISTA APLICADA COM O COORDENADOR DO SETOR DE RECURSOS HUMANOS DA ORGANIZAÇÃO PARA VERIFICAR A PERCEPÇÃO DA EMPRESA EM RELAÇÃO ÀS DIMENSÕES DA QVT.
1. Os funcionários são remunerados levando em consideração a igualdade salarial interna? E em relação ao mercado de trabalho? Quais são os indicadores que demonstram isto? 2. Quais são os benefícios oferecidos pela empresa voltados para a melhoria da qualidade de vida? Estes benefícios atendem as necessidades dos funcionários? Como a empresa identifica a satisfação dos funcionários em relação aos benefícios? 3. As condições de trabalho (ergonomia, ruídos, iluminação, etc.) oferecidas pela empresa levam em consideração a qualidade de vida de trabalho? De que forma? 4. A carga horária permite que o colaborador possa manter uma vida pessoal saudável e conseqüentemente ter qualidade de vida? Quais os indicadores? 5. Os funcionários têm conhecimento de que tipo de influências a empresa está sujeita no ambiente externo e que podem afetar a sua administração? De que maneira estas informações chegam aos funcionários? 6. As políticas da empresa permitem que os funcionários tenham segurança com relação aos seus empregos? 7. A empresa incentiva a participação dos funcionários nas questões relacionadas ao sindicato da categoria? Como? 8. A empresa informa os funcionários quanto ao desempenho que os mesmos vêm tendo no desenvolvimento de suas atividades? Quem informa? Como isto é feito? 9. Os funcionários têm liberdade para expressar seus sentimentos, opiniões e pontos de vista em relação às suas atividades? Como e para quem? 10. Existe na empresa um programa de cargos, salários e carreira? Os funcionários têm conhecimento deste? De que forma são informados? 11. O relacionamento entre chefe e subordinados contribui para um ambiente de trabalho saudável? De que forma a empresa percebe? 12. Os treinamentos oferecidos aos funcionários propiciam o desenvolvimento pessoal e profissional? Quais os tipos de treinamento oferecidos? Como seus resultados são avaliados? 13. A empresa procura estimular a criatividade dos funcionários? De que forma? 14. Os funcionários possuem métodos para avaliar o seu próprio trabalho? Quais métodos? 15. A empresa incentiva o trabalho de equipes multidisciplinares? Com que finalidade?
16. A empresa busca formas de avaliar se os funcionários se identificam com a tarefa? Na percepção da empresa, os funcionários se identificam com as atividades desempenhadas?
112
17. Os funcionários têm oportunidades de participar nas decisões pertinentes as suas atividades? Como e em que momentos? 18. Os funcionários têm liberdade e independência realizarem as suas atividades e programar o seu trabalho? De que forma? 19. O clima interno propicia o desenvolvimento de relações interpessoais? São organizados eventos com este objetivo? Que tipo de eventos? 20. A empresa percebe se os funcionários são responsáveis no desempenho de suas atividades? Como? Quem avalia? 21. A empresa busca conhecer os valores pessoais dos funcionários, identificando o que é importante para os mesmos e verificando se estão coerentes com os valores da empresa? De que maneira?
113
APÊNDICE B – QUSTIONÁRIO APLICADO COM OS FUNCIONÁRIOS DO SETOR DE RECURSOS HUMANOS DA ORGANIZAÇÃO PARA VERIFICAR A PERCEPÇÃO DOS MESMOS EM RELAÇÃO ÀS DIMENSÕES DA QVT. I – DADOS PESSOAIS 1. Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino 2. Estado civil: ( ) Solteiro ( ) Casado ( ) Viúvo ( ) Divorciado ( ) Amasiado 3. Idade: ( ) Até 23 anos ( ) De 24 a 29 anos ( ) De 30 a 35 anos ( ) De 36 a 45 anos ( ) Mais de 46 anos 4. Religião: ( ) Católica ( ) Espírita ( ) Protestante ( ) Evangélica ( ) Outra 5. Renda Mensal aproximada: ( ) Até 1.200,00 ( ) De 1.200,01 até 2.000,00 ( ) De 2.000,01 até 4.000,00 ( ) De 4.000,01 até 6.000,00 ( ) Mais de 6.000,00 6. Cargo atual: ( ) Estagiário ( ) Auxiliar ( ) Técnico ( ) Analista ( ) Coordenador ( ) Gerente II – FAMÍLIA 1. Você possui filhos? ( ) Sim Quantos? filhos, sendo maiores e menores. ( ) Não 2. Quando você está trabalhando, com quem ficam seus filhos “menores”? ( ) Com meus pais ( ) Na creche ( ) Sozinhos ( ) Com meus parentes ( ) Com a empregada ( ) Com meu filho mais velho ( ) Com vizinhos ( ) Outro 3. Você mora: ( ) Sozinho ( ) Com a sua família ( )Outros______________ ( ) Com parentes ( ) Com amigos III – TRABALHO 1. Este é o seu primeiro emprego? ( ) Sim ( ) Não 2. Há quanto tempo você trabalha na empresa? ( ) Menos de 1 ano ( ) Entre 1 e 3 anos ( ) Entre 3 e 5 anos ( ) Entre 5 e 10 anos ( ) Entre 10 e 15 anos ( ) Entre 15 e 20 anos ( ) Entre 20 e 25 anos ( ) Entre 25 e 30 anos ( ) Mais de 30 anos IV – HABITAÇÃO 1. Você mora em: ( ) Casa ( ) Apartamento ( ) Quarto ( ) Outro 2. Sua residência é: ( ) Própria ( ) Alugada ( ) Cedida/emprestada ( ) Outra V – EDUCAÇÃO
114
1. Qual é sua escolaridade? ( ) Segundo grau incompleto ( ) Segundo grau completo ( ) Superior incompleto ( ) Superior completo ( ) Pós-graduação incompleta ( ) Pós-graduação completa: ( ) especialização ( ) mestrado ( ) doutorado 2. Você ainda esta estudando? ( ) Sim ( ) Não 3. Por que você não esta estudando? ( ) Por causa do horário de trabalho ( ) Por causa da minha idade ( ) Por causa do meu salário ( ) Não tenho interesse ( ) Outro motivo 4. Você gostaria de voltar a estudar? ( ) Sim ( ) Não VI – TRANSPORTE 1. Qual é o meio de transporte que você utiliza para ir ao trabalho? ( ) carro ( ) ônibus ( ) bicicleta ( ) moto ( ) carona ( ) a pé VII – SAÚDE 1. Você tem boas condições de saúde? ( ) Sim ( ) Não Por quê? 2. Você utiliza o convênio médico-hospitalar da empresa? ( ) Sim ( ) Não Por quê? VIII – LAZER/ATIVIDADES SOCIAIS/CULTURAIS 1. Você pratica ou participa do seu esporte favorito? ( ) Sim ( ) Não 2. Qual é o seu esporte favorito? ( ) Futebol ( ) Voleibol ( ) Basquetebol ( ) Natação ( ) Tênis ( ) Tênis de mesa ( ) Caminhada ( ) Outro: 3. Em seu tempo livre, o que gosta de fazer? ( ) Praticar atividades físicas ( ) Descansar ( ) Ir ao cinema/teatro ( ) Ler ( ) Visitar amigos ou parentes ( ) Sair com amigos ( ) Pescar ( ) Ouvir música ( ) Passear ( ) Viajar ( ) Outros: ( ) Ficar com a família ( ) Participar de programas de sociais/voluntariado
IX – QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
1. Fazendo uma comparação com seus colegas e com o mercado de trabalho você acredita que sua remuneração é justa. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo parcialmente ( ) Não tenho opinião ( ) Discordo parcialmente ( ) Discordo totalmente
115
2. Os benefícios oferecidos pela empresa favorecem a melhoria da sua qualidade de vida. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo parcialmente ( ) Não tenho opinião ( ) Discordo parcialmente ( ) Discordo totalmente 3. Dentre os benefícios listados a seguir, assinale 3 que em sua opinião mais favorecem a melhoria da qualidade de vida: ( ) Assistência Médica ( ) Assistência Odontológica ( ) Seguro de vida ( ) Convênio Farmácia ( ) Cesta básica ( ) Vale Transporte ( ) Vale Refeição ( ) Seguro de vida ( ) Previdência privada ( ) Cooperativa de Crédito ( ) Participação nos lucros e resultados - PLR ( ) Compra de produtos ( )Festas Comemorativas ( ) Biblioteca ( )Convênio Academias ( ) Jogos Internos ( ) Ginástica Laboral ( ) Centro de Convivência ( ) SERP - Sociedade Esportiva e Recreativa Perdigão 4. Os benefícios oferecidos pela empresa satisfazem as suas necessidades. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo parcialmente ( ) Não tenho opinião ( ) Discordo parcialmente ( ) Discordo totalmente 5. Qual a sua avaliação quanto às condições de trabalho (ergonomia, ruídos, iluminação, etc.)? ( ) Ótima ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim 6. Com a carga horária realizada na empresa, considerando as horas extras, sobra um tempo adequado para realizar as suas atividades favoritas e manter uma vida pessoal saudável. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo parcialmente ( ) Não tenho opinião ( ) Discordo parcialmente ( ) Discordo totalmente 7. Você têm conhecimento das influências (legais, econômicas, políticas, etc) que a empresa está sujeita no ambiente externo e que podem afetá-la? ( ) Sim ( ) Parcialmente ( ) Não ( ) Não tenho opinião 8. De que maneira você obtêm estas informações? ( ) Por meio de canais de comunicação da empresa ( ) Jornais/revistas externas ( ) Televisão ( ) Internet ( ) Outros_____________ 9. Você se sente seguro em relação ao seu emprego? ( ) Sim ( ) Parcialmente ( ) Não ( ) Não tenho opinião 10. Você participa de atuações sindicais da sua categoria? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca 11. A empresa incentiva a sua participação nestas atuações? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca 12. Você recebe avaliações sobre o resultado de seu trabalho? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca 13. Na maioria das vezes, quem faz estas avaliações? ( ) Colegas ( )Superiores ( )Outros:______________ 14. Estas avaliações, em sua maioria, estão de acordo com o que você pensa sobre o seu desempenho? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca
116
15. Você tem liberdade para expressar seus sentimentos, opiniões e pontos de vista em relação às suas atividades? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca 16. Para quem você os expressa? ( ) Colegas ( )Superiores ( )Outros:______________ 17. Você possui acesso às informações sobre as políticas de cargos, salários e carreira? ( ) Sim ( ) Parcialmente ( ) Não ( ) Não tenho opinião 18. Na sua opinião, as políticas de cargos, salários e carreira são coerentes? ( ) Sim ( ) Parcialmente ( ) Não ( ) Não tenho opinião 19. Você possui um bom relacionamento com seu superior? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca 20. Os treinamentos oferecidos pela empresa propiciam o seu desenvolvimento pessoal e profissional. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo parcialmente ( ) Não tenho opinião ( ) Discordo parcialmente ( ) Discordo totalmente 21. A empresa estimula a sua criatividade para o desenvolvimento das atividades? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca 22. Você procura fazer auto-avaliação em relação ao seu trabalho? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca 23. Na sua função, exige habilidades como intelectual, iniciativa, dinamismo, criatividade, liderança? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca 24. Você tem conhecimento da importância das suas atividades para o negócio da empresa? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca 25. A empresa lhe dá oportunidades para participar nas decisões pertinentes as suas atividades? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca 26. Você tem liberdade e independência para realizar as suas atividades e programar o seu trabalho? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca 27. O clima interno da empresa propicia o desenvolvimento de relações interpessoais. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo parcialmente ( ) Não tenho opinião ( ) Discordo parcialmente ( ) Discordo totalmente 28. Dos eventos listados abaixo, quais favorecem o desenvolvimento de relações interpessoais? ( ) Confraternização de final de ano ( ) Festa Julina ( ) Festa do trabalhador ( ) Jogos internos ( ) Viagens ( ) Outras confraternizações 29. Você se acha responsável pela execução de suas atividades?
117
( ) Sim ( ) Parcialmente ( ) Não ( ) Não tenho opinião 30. Os seus valores pessoais vão de encontro com os valores da empresa. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo parcialmente ( ) Não tenho opinião ( ) Discordo parcialmente ( ) Discordo totalmente 31. Em sua opinião, o que seria necessário para melhorar a Qualidade de Vida no Trabalho na empresa? ___________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
118
DECLARAÇÃO
A empresa PERDIGÃO AGRONDUSTRIAL S/A declara, para os devidos
fins, que o estagiário KARINY NAIARA MULLER aluna do Curso de Administração
do Centro de Ciências Sociais Aplicadas - GESTÃO da Universidade do Vale do
Itajaí, cumpriu com a carga horária prevista para o período de 01/06/2008 a
27/10/2008, seguiu o cronograma estipulado no Projeto de Estágio e respeitou
nossas normas internas.
Itajaí, 27 de outubro de 2008
_____________________________________ Lauredir Luiz Nottar
Coordenador Remuneração e Benefícios
119
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Kariny Naiara Muller
Estagiária
Lauredir Luiz Nottar
Supervisor de campo
Profª. Justina da Costa Rodrigues
Orientadora de estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva, MSc
Responsável pelos Estágios em Administração
